• Organisationspsykologisk konsultation ger en bakgrund till konsultarbetet, presenterar olika konsultroller och diskuterar relationen mellan klient och konsult. • Kartläggning och utredning behandlar olika former av diagnostik på såväl individ- som grupp- och organisationsnivå — från insamling och analys av data till den muntliga och skriftliga avrapporteringen.
• Rummet och andra hjälptekniker uppmärksammar dels den fysiska miljön som en underlättande faktor i konsultarbetet, dels konkreta verktyg och tekniker som stöd i olika interventioner. Ingela Thylefors (red.) är leg. psykolog och docent med en specialisering inom arbets- och organisationspsykologi, knuten till Göteborgs universitet och verksam i eget företag. Hon är författare till flera uppskattade verk inom sitt område.
Boken vänder sig först och främst till blivande och verksamma arbets- och organisationskonsulter, såväl extern- som internkonsulter, men också till deras kunder, vanligtvis chefer.
Medförfattarna Olle Persson, Frank Stenman, Birgitta Lönnebo, Maria Wramsten Wilmar, Filip Lindkvist och Fredrik Soljevik har alla mångårig e rfarenhet inom arbets- och organisationspsykologi.
-konsulten
• Interventioner beskriver olika insatser med fokus på individen, chefshandledning, facilitering av dialogmöten och konflikthantering.
Ingela Thylefors (red.)
Detta är en gedigen handbok för arbets- och organisationspsykologiska konsulter, upplagd i fyra delar:
Ingela Thylefors (red.)
Syftet med boken är dels att bidra till en gemensam yrkesidentitet för A/O-psykologiska konsulter, dels att hjälpa konsulten att hitta sin egenart, ett arbetsområde och ett arbetssätt som låter den egna personligheten, de egna intressena, komma till uttryck. Helt enkelt bli mer av sig själv utan att behöva ge avkall på den professionella identiteten.
konsulten En handbok i arbets- och organisationspsykologi
ISBN 978-91-27-82663-2
9 789127 826632
omslag: niklas lindblad, mystical garden design författarfoto: Nora Bencivenni
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 2
2020-03-05 15:09
Innehåll
Inledningsvis – några tankar bakom boken 9
Del I. Organisationspsykologisk konsultation 13 1. En bakgrund 15 Begreppet konsultation 16 Kunskapsområdet – arbets- och organisationspsykologin 17 Två centrala perspektiv 20 Det konkreta arbetet 24 2. Konsulten och klienten 32 Konsulten 32 Kompetenskrav 34 Klientsystemet 38 3. Den hjälpande relationen 43 Konsultroller 43 Att välja roll 50 Har kunden alltid rätt? 52 4. Den formella relationen 55 Konsultarbetets syfteshierarki 55 Konsultavtalet 57 Etiska riktlinjer 60 Etiska dilemman i praktiken 61 Internkonsulten – profet i eget land 64 Egenföretagare eller anställd 65
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 5
2020-03-05 15:09
Del II. Kartläggning och utredning 71 5. Vad är och var finns problemet? 73 Den preliminära diagnosen 74 »Tro inte på nånting, tro på allting« 75 Från varseblivning till handling 75 6. Personbedömning 79 Metoder – träffsäkerhet och tillförlitlighet 80 Några reflektioner 90 En diagnos åt var och en? 94 7. Undersökningar – grupp- och organisationsnivå 96 Kartläggningar 97 Utredningar – exemplet kränkande särbehandlingar 99 Utvärderingar 107 8. Insamling och analys av data 113 Enkäter 114 Intervjuer 118 Deltagare, informanter och respondenter 121 Databearbetning och -analys 123 Observationer och dokument 126 Syntesen 128 9. Rapporten 130 Rapporten är en intervention 131 Vem får del av resultat och rapporter? 132 Skriftliga rapporter 133 Muntliga rapporter 138 Minnesanteckningar – ett internt arbetsmaterial 139
Del III. Interventioner 141 10. Några hållpunkter 143 Organisationsutveckling – mer än en metod 145 Grupprörelsen 149 Förändringens kraftfält 152 Interventionskuber 155 Förändringens tre faser 159 Några kommentarer 161
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 6
2020-03-05 15:09
11. Individen i fokus 164 En snårskog av regelverk 164 Dagar av överraskningar, mening och förtvivlan 166 Vanliga stödkontakter 167 Samtalskonsultens reflektioner 176 12. Chefshandledning 177 Enskild handledning och grupphandledning av chefer 178 Chefshandledningens effektivitet 180 Handledningens process i praktiken 190 13. Facilitering av dialogmöten 197 Facilitering 197 Nya tider – igen 200 Dialogmöten för arbetsplatsutveckling 200 Dialogmötets arbetsformer 203 Ger faciliterade dialogmöten resultat? 209 14. Konflikthantering 211 Konflikten – neutral eller hotande 212 Konfliktområden 213 Konsulten som »tredje part« 215 Medling 217 Början 220 Problemlösningen 224 Överenskommelsen – målet 228
Del IV. Rummet och andra hjälptekniker 231 15. Rummet 233 Den fysiska miljön 233 Scenografin 235 Möblering 237 Det virtuella rummet 241 Publik 243 16. Hjälptekniker 244 Hjälpteknikernas plats 245 Att lära av erfarenheter 247 Förbereda – genomföra – följa upp 251
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 7
2020-03-05 15:09
17. Strukturerade upplevelser och instrument 254 Strukturerade upplevelser 254 Instrument 257 18. Korta och långa berättelser 263 Den korta berättelsen 263 Den längre berättelsen – fakta och fiktion 266 19. Lecturettes 270 Vad är en lecturette? 271 När passar en lecturette? 273 Hur utformar man en lecturette? 276 Avslutningsvis – några eftertankar 280 Referenser 283
bilagor 303 Bilaga 1. Interventionskategorier 304 Bilaga 2. Vinn så mycket ni kan! 306 Indikationer 306 Praktiska förutsättningar och tidsåtgång 306 Administration 307 Exempel på punkter att diskutera och belysa 308 Vinn så mycket ni kan! 309 Register 311
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 8
2020-03-05 15:09
Inledningsvis – några tankar bakom boken
Kan du inte berätta mer om din metod? Det är en fråga som jag fått några gånger av yngre kolleger. Mitt spontana svar har varit »jag har ingen särskild metod«. Och har då mötts av påståendet: »Det har du visst det, det har jag allt märkt.« Har jag någon metod? Enbart den frågan är inte motiv nog för att skriva en bok utan det huvudsakliga syftet är dels att ge en relativt bred introduktion till konsult arbete inom den arbets- och organisationspsykologiska domänen, dels att stimulera till nya infallsvinklar för redan praktiserande konsulter. Innehållet i boken bygger på flera källor: facklitteratur, egna erfarenheter från många års arbete med organisationspsykologiska frågor som konsult och forskare, från samarbete med kolleger och inte minst från handledning och utbildning av konsulter. Många av de teman som behandlas i boken är frågor som ofta kommit upp på dagordningen under åren just som handledare eller speaking partner till andra konsulter. I samband med planeringen av boken inviterade jag dessutom ett antal erfarna konsulter att medverka till ett innehåll. De som accepterade inviten är fem legitimerade psykologer och en legitimerad psykoterapeut, tillika socionom, som samtliga arbetar som konsulter: Olle Persson, en gammal kollega till mig från psykologiska institutionen i Göteborg. Vi har under åren jobbat ihop inom många olika forsknings- och konsultprojekt. Jämsides med sitt akademiska engagemang har han skaffat sig en bred konsulterfarenhet: under drygt 30 år har han arbetat med alltifrån utredningar och utvärderingar till arbetsmiljöfrågor. Under senare år har han
9
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 9
2020-03-05 15:09
ägnat en hel del tid åt chefsutveckling, framför allt via handledning. Det är också det temat han behandlar i ett kapitel. Frank Stenman är också en konsult som jag samarbetat en hel del med. Han arbetar sedan närmare 30 år tillbaka i egen verksamhet som organisationskonsult med en psykologisk och pedagogisk inriktning. Både i Sverige och internationellt anlitas han för att facilitera olika processer; huvudsakligen gäller det då utveckling av medarbetarskap, chef- och ledarskap samt team och grupper. Frank bidrar med ett kapitel om dialogbaserad arbetsplatsutveckling. Birgitta Lönnebo är socionom och leg. psykoterapeut och sedan många år tillbaka verksam inom Sankt Lukas som behandlare, organisationskonsult och chef; det senare både i Göteborg och som generalsekreterare vid förbundet i Stockholm. Hon är också initiativtagare till den konsultutbildning som sedan 2016 bedrivs vid Sankt Lukas i Göteborg. Birgitta bidrar till ett kapitel om olika former av individinriktade insatser. Maria Wramsten Wilmar är anställd vid psykologiska institutionen i Göteborg där hon forskar, undervisar och handleder studenter. Jämsides med detta arbete har hon en mångårig erfarenhet av konsultverksamhet – både som chef och som aktiv konsult. Bland annat har Maria en gedigen kompetens när det gäller utveckling av ledningsgrupper på såväl strategiska som operativa nivåer. Här medverkar hon i kapitlet om konflikthantering. Filip Lindkvist och Fredrik Soljevik är båda anställda som organisationspsykologer inom Sankt Lukas, i Göteborg respektive Falun. Båda har en handledarutbildning utöver specialistkurser med inriktning på arbets- och organisationspsykologisk konsultation. De arbetar med att stärka och utveckla enskilda medarbetare, arbetsgrupper och organisationer. Deras kunder hör framför allt hemma inom den offentliga sektorn och olika idéburna verk samheter. Filip och Fredrik har samarbetat kring ett kapitel om så kallade lecturettes.
Jag noterar att av oss författare har fem själva haft uppdrag som chefer eller motsvarande – ett faktum som underlättar samarbetet mellan konsult och kund, eftersom arbetsuppgifterna överlappar varandra i hög grad. Det är inte bara författarnas olika erfarenheter och kunskaper som kommer till uttryck i boken – mycket är alltså hämtat från den vetenskapliga litteraturen och, i någon mån, från texter skrivna av andra konsulter. Den uppmärksamma läsaren märker att referenserna är många och frågar sig kanske om det inte vore rimligt att 10
AO-konsulten
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 10
2020-03-05 15:09
gallra en smula i mängden. Inte är väl idéer från många decennier tillbaka aktuella idag? När det gäller kunskap inom det arbets- och organisationspsykologiska fältet handlar det emellertid inte om några sentida snilleblixtar utan om teorier, modeller och metoder som har sina rötter långt tillbaka i tiden. Dessa har sedan modifierats och utvecklats efterhand. Och ibland har man bara bytt benämningar på gamla företeelser – och marknadsför dem som nyheter. Det är ett fenomen som sannolikt bottnar i okunnighet, inte i ett medvetet lurendrejeri. À propos gamla insikter: Harvardprofessorerna Jeffrey Pfeffer och Robert Sutton granskar förhållandet till kunskap och dess utveckling i en artikel om evidens inom managementområdet (2006a, 2006b). Deras resonemang har emellertid en generell giltighet: bland annat anser de att konsulter och andra som förmedlar idéer bör erkänna källorna och gärna bygga vidare på dem – inte enbart för att det är intellektuellt hederligt och artigt utan för att det leder till bättre idéer. Sedan är det omöjligt att minnas alla källor till kloka idéer och synpunkter: Vad har jag kommit på, vad har jag hört eller läst? Flera gånger under skrivarbetet har jag nästan tyckt mig höra min forne mentors, professor Sigvard Rubenowitz, karaktäristiska röst med emfas hävda några viktiga synpunkter. Jag har till och med hittat citat i olika texter som fallit mig i smaken: »Det här var bra, mitt i prick och välformulerat. Vem är författaren?« Och några gånger funnit att det är jag själv som är citerad. Kort sagt, källorna är många. Vilka har vi tänkt oss som läsare? Vi förutsätter att läsaren har en grundläggande beteendevetenskaplig kunskap på högskolenivå, det vill säga kan en hel del om individ- och gruppsykologi, om pedagogik och sociologi men även om forskningsmetodik, arbetsmiljöfrågor, chef- och ledarskap samt organisationsteori. Det vill säga kunskaper som dels förmedlas på professionsutbildningar som personalvetar-, psykolog- och socionomprogrammen, dels på enstaka kurser vid olika institutioner, exempelvis på våra handelshögskolor. Boken uppmärksammar såväl externsom internkonsulter men också kunden. Eftersom konsultinsatser brukar innebära ett tätt samarbete mellan en konsult och kunden ifråga borde bokens innehåll ha ett visst intresse även för den senare. Boken omfattar fyra delar i en logisk ordning. Den första ger en bakgrund till konsultarbetet, presenterar olika konsultroller och diskuterar relationen mellan klient och konsult. Den andra delen behandlar olika former av diagnostik på såväl individ- som grupp- och organisationsnivå – exempelvis arbetsmiljökartläggningar, utvärderingar och utredningar samt olika metoder för datainsamling. Och efter en »diagnos« förväntas en ordination: den tredje delen handlar följaktligen om interInledningsvis – några tankar bakom boken
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 11
11
2020-03-05 15:09
ventioner. Den tar avstamp i några generella synpunkter på utveckling och förändring för att sedan presentera några specifika interventioner. Den fjärde delen presenterar olika så kallade hjälptekniker, det vill säga verktyg för att effektivisera konsultens interventioner. När det gäller de inbjudna författarnas bidrag så framgår det vid respektive kapitel vem eller vilka som är författare/medförfattare. Min förhoppning är att boken ska ge dig som läsare såväl en del ny kunskap som ett antal förnuftiga råd och rekommendationer. I minst lika hög grad önskar jag emellertid att den ska väcka frågor och funderingar som i sin tur leder till nya insikter. Ingela Thylefors Huvudförfattare och redaktör
12
AO-konsulten
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 12
2020-03-05 15:09
Del I Organisationspsykologisk  konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 13
2020-03-05 15:09
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 14
2020-03-05 15:09
Kapitel 1
En bakgrund
Konsultation är, liksom arbetsledning och kärlek, en allmän etikett på många variationer av en relation. RONALD LIPPITT
Dagens arbetsliv efterfrågar kompetens inom områden som ledarskap, förändrings- och utvecklingsarbete, samarbete, konflikthantering, kommunikation och hälsofrämjande insatser, det vill säga ett inflöde från beteendevetenskaperna. Följaktligen finns det också en efterfrågan på yrkesgrupper som psykologer, socionomer, personalvetare och sociologer och idag återfinns många av dem i någon form av konsultroll. Konsultrollen är emellertid inte ny. Det har alltid funnits människor som av välvilja eller för att förtjäna sitt uppehälle bistått med råd, information och hjälp för att lösa olika problem, med andra ord agerat som konsulter (lat. consul = rådgivare). En tidig dokumentation av en »konsultinsats« på organisationsnivå finns i Gamla Testamentet där Jethro ger råd till sin svärson Mose (Andra Mosebok, Exodus, 18:13–27). Mose, som ledare för det judiska folkets uttåg ut ur Egypten, var nära bristningsgränsen på grund av alla krav: han förväntades jämt och ständigt ta itu med alla tänkbara problem och fatta beslut i stort och i smått. Jethro insåg att Moses situation var ohållbar och reagerade (Svenska Folkbibeln, 2015): Ditt sätt att arbeta är inte bra. Både du själv och folket som är hos dig blir ju uttröttade. Den här uppgiften är alldeles för tung för dig, och du kan inte klara av den ensam. 19. Lyssna nu på mig! Jag vill råda dig /…/ Mose lyssnade till sin svärfars ord och gjorde allt som han sagt. 25. Han valde ut dugliga män ur hela Israel och gjorde dem till huvudmän för folket, till föreståndare, somliga över tusen, andra över hundra, andra över femtio och andra över tio. 26. Dessa skulle all-
15
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 15
2020-03-05 15:09
tid döma folket. Alla svårare ärenden skulle de hänskjuta till Mose, men alla enklare mål skulle de själva avgöra.
Orden konsult och konsultation har flera användningsområden. I vardagliga sammanhang betyder verbet konsultera att vi rådfrågar någon som har expertkunskaper i ett visst avseende. Denna någon kan vara en elektriker, en läkare, en trädgårdsmästare eller en säljare i klädbutiken. Inom sjukvården är den kliniska konsultationen vanlig; olika specialister konsulterar varandra eller samarbetar i tvärprofessionella team under ett ömsesidigt utbyte. På jobbet tillhör det också vanligheterna att man rådfrågar en mer erfaren kollega och att en chef konsulterar sina medarbetare inför vissa beslut. Utan att etiketteras som konsulter fyller alltså många en mer eller mindre formaliserad konsultativ funktion. Begreppet konsult används också för att klargöra relationen mellan den som behöver en tjänst och den som utför den – helt oberoende av yrke. En uppdragsgivare som anlitar en konsult gör det utifrån olika typer av avtal, från tillfälliga anställningar till enstaka köp av tjänster. I många branscher finns det idag en lösare krets av personer runt den fast anställda personalen. Dels korttids-/timanställd arbetskraft som kallas in vid arbetstoppar och vakanser, dels specialister som engageras för att fylla tillfälliga behov av kvalificerad kompetens. Det är de senare som både ser sig som och uppfattas som konsulter; det kan handla om hyrläkare, ventilationsspecialister, datatekniker eller revisorer men också om experter på de mänskliga resurserna i företag och organisationer: beteendevetarna. Det är de senare som vi brukar kalla organisationspsykologiska konsulter och som vi intresserar oss för i den här boken.
Begreppet konsultation Som ett fackuttryck används begreppet konsultation för en professionell tjänst, vars form och innehåll kan variera. Men det handlar om en kund eller klient som vänder sig till en specialist – konsulten – för att få hjälp att hantera en eller annan fråga. Ibland förväntas konsulten bara bidra med indirekta insatser, en förmedling av synpunkter, kunskaper och stöd som underlättar för kunden att själv lösa sitt problem. Ibland förväntas även konkreta insatser från konsultens sida. Det gemensamma för den organisationspsykologiska konsultationen är att det handlar om
16
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 16
2020-03-05 15:09
• en interaktiv, temporär process mellan konsult och klient, som initieras av klienten för att
• förebygga och lösa problem i samspelet mellan människor och arbetslivets organisationer,
• där klienten kan vara en individ, en grupp eller en hel organisation, och • där konsulten dels har en relativt oberoende roll i förhållande till klienten, dels • baserar sitt arbete på beteendevetenskaplig kunskap med ett systemteoretiskt perspektiv.
Punkterna ovan fångar den gemensamma substansen i flera bidrag (exv. Bellman, 1990; Bernler & Johnsson, 1985; Kubr, 2005; Lippitt & Lippitt, 1994; Lowman, 2002, 2016). Men flera nämner ytterligare tre punkter, inte lika självklara: att relationen är frivillig, att ansvaret för verksamheten och dess arbetsuppgifter alltid ligger kvar på klienten samt att konsulten är utomstående, det vill säga inte en del av det hierarkiska system där klienten finns. Dessa aspekter berörs längre fram.
Kunskapsområdet – arbetsoch organisationspsykologin De flesta professionella yrkesmänniskor har en teoretisk bas att stå på, så också organisationspsykologiska konsulter. De rör sig inom ett kunskapsområde som uppmärksammar människan i arbetslivet och söker således användbar kunskap om företeelser som motivation, prestationer, arbetstillfredsställelse, hälsa, gruppdynamik, förändring, arbetsorganisation och ledarskap. Vari består då den teoretiska basen? Vilka är de dominerande teorierna? Frågor som dessa är inte lätta att besvara. Vad som först dyker upp i huvudet är inte teorier utan en mängd namn: internationella storheter som Argyris, Jaques, Karasek, Maslow, McClelland, McGregor, Schein, Thorsrud, Bass och många, många fler. Och svenska forskare som Gardell, Rubenowitz, Lennerlöf, Aronsson, Theorell … Namn som snarare förknippas med modeller och så kallade miniteorier än med övergripande teorier. Inte heller moderdisciplinen, psykologin, utgör ett enhetligt ämnesområde utan består närmast av ett antal löst sammankopplade studieområden (Lundh & Nilsson, 2018; Saugstad, 1998). Det är frågeställningarna som utgör den förenande länken och dessa bottnar i högst vardagliga erfarenheter som mellanmänskliga konflikter, åldrande, barnuppfostran, stress och ohälsa. Arbetslivet är ett av psykologins En bakgrund
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 17
17
2020-03-05 15:09
äldsta tillämpningsområden; redan vid förra sekelskiftet och industrialiseringens genombrott vaknade intresset för psykologin som ett medel för att förstå och hantera olika praktiska problem. Och de allra flesta av psykologins subspecialiteter har kommit till användning, framför allt socialpsykologi men även psykobiologi, kognitiv psykologi, inlärningspsykologi samt olika psykoanalytiskt och psykodynamiskt färgade teorier. Psykologin räcker emellertid inte till för att förstå och förklara människors upplevelser och handlingar i arbetslivets organisationer, utan kunskap måste hämtas också från andra håll. Med det följer att gränsdragningen till områden som sociologi, pedagogik och medicinska specialiteter som yrkes- och socialmedicin är flytande. Dessutom finns det ett beroende av discipliner som teknik, juridik och statsvetenskap; kunskapen om människan i arbetslivet har alltså en klart tvärvetenskaplig karaktär. Många av de forskare som gjort avtryck såväl i den internationella som i den svenska arbets- och organisationspsykologin är heller inte psykologer utan har intresserat sig för den arbetande människan med fotfäste i andra kunskapsområden. De har både använt sig av psykologisk kunskap och skapat kunskap som införlivats med den psykologiska disciplinen. Det var, exempelvis, Ingenjörsvetenskapsakademin som 1924 gav ut skriften Svensk Arbetspsykologi. Då hade svenska ingenjörer hunnit besöka USA och studera scientific management1 och tagit sig an uppgiften som kunskapsförmedlare, rådgivare och problemlösare i det svenska arbetslivet.
Individen och arbetsmiljön Det lite krångliga dubbelnamnet arbets- och organisationspsykologi har en historisk förklaring. Begreppet arbetspsykologi var den tidigaste benämningen och brukar uppfattas som ett uttryck för ett management2- eller arbetsgivarperspektiv: den stora frågan var hur människor på bästa sätt skulle anpassas till industrins fragmentiserade och specialiserade produktionsförhållanden. Inriktningen brukar också gå under benämningen FPJ, fitting the person to the job – eller »rätt man på rätt plats«. Arbetspsykologin var, och är, intresserad av områden som arbetsanalyser, rekrytering och urval, motivation, belöningssystem och personalutbildning. Allt för att 1. En vetenskapligt baserad metodik för att förenkla och effektivisera arbetsprocesser med ingenjören och konsulten Frederick Taylor (1911) som främste företrädare. 2. Management – organisationsledning, verksamhetsstyrning.
18
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 18
2020-03-05 15:09
kunna designa effektiva former för arbetets organisering och metoder. Människan sågs, något hårdraget, som en maskin bland alla andra – en maskin som kunde justeras och förfinas. Även om synsättet FPJ sätter produktivitet och vinst i förgrunden utesluter det inte fördelar för de anställda. Ett kompletterande perspektiv, organisationspsykologin, började ta form redan några decennier in på 1900-talet. Industriforskaren Elton Mayos (1933) Haw thorne-experiment3 och human relations-rörelsen tillskrivs en avgörande betydelse i sammanhanget. Ett par decennier senare fick rörelsen ny kraft genom den humanistiskt färgade psykologins frammarsch. I motsats till sin föregångare sätter organisationspsykologin miljön i fokus: fitting the job to the person, FJP. Det gäller att skapa arbetsmiljöer som främjar såväl hälsa och arbetsglädje som utveckling och lärande. I Sverige fick intresset för arbetsmiljön ett rejält uppsving i slutet av 1960-talet. Detta berodde inte minst på att sambandet mellan, å ena sidan, ett bundet och rutiniserat arbete och, å den andra, en låg arbetstillfredsställelse och en hög sjukfrånvaro blev allt tydligare (Gardell, 1971, 1976). Den insikten kom efterhand att leda till ett ifrågasättande och en förändring av den tidens typiska arbetsorganisation, och också till den svenska arbetsmiljölagen. Psykologins tillämpning i arbetslivet idag omfattar både arbets- och organisationspsykologin och dubbelnamnet speglar de två mål som råder på den svenska arbetsmarknaden: effektivitet i produktionen av varor, tjänster och service samt hälsa, arbetstillfredsställelse och möjligheter till utveckling för den arbetande människan. Dubbelnamnet är emellertid klumpigt och i praktiken brukar arbetspsykologi och organisationspsykologi användas som synonymer. I boken används begreppet organisationspsykologi men även benämningen A/O-psykologi i analogi med engelskans I/O- respektive W/O-psychology4. 3. I Mayos forskningsprojekt vid fabriken Hawthorne Works utanför Chicago experimenterades med olika variabler i arbetsförhållandena. I stort sett förbättrades arbetarnas prestationer oavsett vilka förändringar som gjordes – den så kallade Hawthorneeffekten. Mayo såg förklaringen i de sociala relationernas betydelse för ansvarskänsla och prestationer. Projektet har under åren varit utsatt för en befogad granskning och alternativa förklaringar till resultaten har lanserats, exv. vetskapen om att vara observerad kan i sig höja prestationsnivån och likaså upplevelsen av delaktighet; forskarna såg de anställda som viktiga informanter och beaktade deras synpunkter. 4. I USA används ofta termen industrial and organizational psychology, I/O-psychology, medan work and organisational psychology, W/O-psychology, används i Europa. Den senare ersätter ofta den tidigare brittiska benämningen occupational psychology.
En bakgrund
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 19
19
2020-03-05 15:09
Två centrala perspektiv Även om psykologer, socionomer och andra beteendevetare skiljer sig åt i sin kärnkompetens så står de ändå på en relativt likartad grund. Och det finns två, ofrånkomliga perspektiv som genomsyrar den organisationspsykologiska praktiken: systemteori och humanistisk psykologi. Båda är snarare att betrakta som breda plattformar än som specifika teorier omsatta i distinkta begrepp, interventioner och verktyg. Gemensamt för dem är också att de ser människan som en interaktiv varelse som både påverkar och påverkas av sin omgivning, ett synsätt som harmonierar med de lagar, föreskrifter och etiska principer som reglerar arbetslivet.
Systemteori De flesta A/O-psykologiska konsulter bekänner sig till, om än inte alltid tillämpar, ett systemteoretiskt tänkande när det gäller arbetslivets organisationer. Det innebär att dessa betraktas som komplexa system uppbyggda av ett antal samspelande, ömsesidigt beroende element – subsystem (bl.a. von Bertalanffy, 2015; Fuqua & Newman, 2002; Senge, 1996; Öquist, 2018). Ett systemtänkande innebär att man försöker se hur skeenden i dessa hänger ihop och påverkar varandra. En förändring inom ett system rubbar alltså även andra system, och det kan ske så gott som omedelbart eller ta sin tid. Det finns flera användbara teoribildningar när det gäller arbetslivets organisationer som system. Den sociotekniska skolan som växte fram på 1950-talet vid Tavistockinstitutet i London under ledning av brittiska och norska forskare5 är ett av de tidigaste bidragen. I bakgrunden fanns både human relations-skolan och systemteorins utveckling under det tidiga 1900-talet. Sociotekniken identifierar två system, det tekniska och det sociala. Alla organisationer har sin teknologi, sitt tekniska system. Detta oavsett om de producerar varor, tjänster eller service i form av vård, omsorg och utbildning. Alla har också ett socialt system där människor arbetar och samarbetar i produktionen; de gör det i ett samspel såväl med varandra som med maskiner, utrustning, verktyg och metoder och arbetets organisering. Sociotekniken har ett budskap väsentligt för organisationskonsulter och verksamhetsledare: de sociala och de tekniska systemen bör utformas så att de stödjer 5. Till den sociotekniska skolans förgrundsfigurer hör Kenneth Bamforth (1919–1999), Fred Emery (1925–1997), Kenneth Rice (1908–1969), Eric Trist (1909–1993) och Einar Thorsrud (1923–1985).
20
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 20
2020-03-05 15:09
varandra med hänsyn både till produktionsbehov och till mänskliga behov. Alltså, ju bättre den sociotekniska relationen utformas, desto effektivare blir organisationen. Socioteknikens idéer omsattes i praktiken på flera håll i Sverige under 1970talet; Volvo genomförde exempelvis förändringar i sin produktionsorganisation som en följd av socioteknikens rekommendationer. Beroende på de frågor som är aktuella kan flera olika system urskiljas i en organisation. Är vi exempelvis intresserade av spänningar inom en organisation kan den så kallade domänteorin vara relevant; i den urskiljs ett politiskt, administrativt och ett operativt system (Kouzes & Mico, 1979). Om vi i stället vill uppmärksamma effektivitetsfrågor kan dessa nagelfaras utifrån samspelet mellan »input«, inre effektivitet och »output« (jmf s. 148). Och i konsultsammanhang uppmärksammas ofta individen, gruppen och organisationen som tre, ömsesidigt beroende system.
Allt hänger ihop Systemtänkandet orsakar lätt en viss uppgivenhet; det är på det hela taget omöjligt att ha kontroll över hela systeminteraktionen i en organisation. Än hopplösare ter det sig inför insikten om att organisationer är öppna system i samspel med sin omgivning. Och enskilda chefer och medarbetare har dessutom ett liv utanför sin arbetsplats och rör sig inom system helt bortom kontroll. Det komplexa blir emellertid inte enklare genom att bortse ifrån det. En realistisk konsult inser att även om en mer systemövergripande insats skulle vara önskvärd i många uppdrag så är den inte genomförbar. Det innebär inte att systemtänkandet ska överges; det kan öppna ögonen för alternativa och ibland enklare angreppssätt, något som framgår i socialpsykologen Albert Banduras (1977) »triad«. I den anlägger han ett systemteoretiskt synsätt på individers beteende, sannolikt inspirerad av föregångaren Kurt Lewin: beteendet formas i ett samspel mellan individens personliga karaktäristika, omgivningen och det egna beteendet där styrkan i de tre determinanterna varierar beroende på situationen (figur 1).
En bakgrund
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 21
21
2020-03-05 15:09
personen Personlighet samt kognitiva och emotionella resurser
beteendet
omgivningen
Verbalt och fysiskt
Organisatoriska och sociala förhållanden
Figur 1. Banduras triad (1977); samspelet mellan individuella kararaktäristika, beteende och omgivning.
Triaden kan exempelvis komma till nytta i uppdrag föranledda av en »besvärlig« individ eller grupp. Guidad av den kan man tänka sig att arbeta med egenskaper hos individen eller gruppen, med faktorer i arbetssituationen eller direkt med beteendet. Här kan en konsult i valet av strategi väga in sina egna styrkor och preferenser, individens/gruppens önskningar och kostnaderna i vid bemärkelse. En konsult som praktiserar ett systemtänkande löper mindre risk för att fastna för de mest uppenbara störningarna och lokalisera deras orsaker alltför enkelspårigt; ibland är manifesta symtom uttryck för problem på annat håll.
Humanistisk psykologi Den humanistiska psykologin, ibland kallad den tredje kraften inom psykologin, växte fram på 1950–60-talet, framför allt utifrån en tro på möjligheten att skapa en bättre värld men även som en reaktion på psykoanalysens och behaviorismens deterministiska syn på människan. Nu sågs människan i ett nytt ljus, nämligen som en social varelse med möjligheter till både ett rikt tanke- och känsloliv och ett aktivt och produktivt liv – om de yttre förutsättningarna är de rätta. Själva begreppet humanistisk psykologi myntades 1962 av en grupp psykologer i 22
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 22
2020-03-05 15:09
USA. Runt dess frontfigur, Abraham Maslow, fanns flera andra giganter, exempelvis Erich Fromm, Rollo May, Douglas McGregor och Carl Rogers. I bakgrunden anas också ett inflytande från existentialismen, företrädd av filosofer som Søren Kierkegaard och Jean-Paul Sartre. Den humanistiska psykologin är en hemvist både för de som intresserar sig för den enskilda människan och hennes potential och för de som främst uppmärksammar miljöns betydelse för förverkligandet av denna.
Teori X och Y En illustration av skillnaden mellan en deterministisk och en humanistisk männi skosyn ger organisationsteoretikern McGregor (1960) när han diskuterar arbetsmotivation och chef-/ledarskap. Han beskriver två typer av förhållningssätt, Teori X och Teori Y. Utgångspunkten i Teori X är att människor av naturen är ovilliga att ta ansvar, arbeta och anstränga sig. Konsekvensen blir att de måste tvingas, styras, kontrolleras och hotas med straff eller lockas med belöningar för att det ska bli något gjort. Ett chef-/ledarskap byggt på Teori X blir följaktligen auktoritärt. I Teori Y går i stället den humanistiska psykologin igen. Dess människor är aktiva och ansvarskännande med en förmåga till såväl självstyrning som målinriktad problemlösning. Teori Y-chefen utgår ifrån att medarbetarna vill göra bra ifrån sig och alltså kan arbeta med ett minimum av detaljstyrning; chefens roll blir att skapa en arbetssituation som frigör och tillvaratar medarbetarnas egna resurser.
Positiv organisationspykologi I mer modern tid har den positiva (organisations)psykologin gripit sig an många av de frågor som väcktes av den humanistiska psykologin. Positiv psykologi6 som begrepp började dyka upp runt det senaste sekelskiftet (Christensen, Saksvik & Karanika-Murray, 2017; Csíkszentmihályi, 2004; Donaldson & Ko, 2010; Seligman & Csíkszentmihályi, 2000). Dess företrädare uppmärksammar psykologins möjligheter att bidra till ett gott liv, ett gott samhälle. Detta i kontrast till att prioritera problem och reparera vad som gått fel. Tankarna är inte svåra att spåra tillbaka till mitten av 1900-talet och dess optimism, avspeglad i tron på att det går att skapa en 6. Positiv psykologi i ett teoretiskt och vetenskapligt perspektiv handlar vare sig om problemförnekande eller om käcka uppmaningar till positivt tänkande.
En bakgrund
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 23
23
2020-03-05 15:09
tillvaro där människor ges en chans att förverkliga sina inneboende resurser och leva ett socialt, aktivt och produktivt liv. För den vuxna människan utgör arbetslivet en väsentlig del av den tillvaron. Den humanistiska psykologin omsatt i praktiskt konsultarbete låter sig mycket väl kombineras med metoder och tekniker hämtade från inlärningspsykologin, exempelvis kognitiv beteendeterapi, KBT, och organizational behavior management, OBM. När det gäller svåra, »patologiska«, störningar kan även psykoanalytisk/dynamisk teori underlätta konsultens förståelse, om än sällan valet av interventioner.
Eklektikerns blandning I praktiken förlitar sig konsulter på ett brett register av teorier, modeller och erfarenheter – jag har ibland hört konsulten beskrivas som »en höna som pickar i teorierna och gödslar praktiken med den smälta födan«. Och Society for Consulting Psychology (American Psychological Association [APA], 2007, s. 980) ser organisationspsykologisk konsultation just som en praktik »rooted in multiple areas of substantive expertise«. Är då konsulter bara pickande hönor i teoriernas mylla? De flesta är nog det. De är eklektiker som tillämpar modeller och teorier på ett pragmatiskt sätt för att se, förstå och påverka vad som händer. Och många fenomen i arbetslivet förtjänar att granskas genom olika glasögon.
Det konkreta arbetet Det hävdas att bakom varje organisatoriskt problem finns alltid ett mänskligt problem men det kan lika väl vara tvärtom. Placeringen av »problemet« speglar två huvudinriktningar i organisationskonsulters arbete: å ena sidan den tekniska dimensionen med fokus på övergripande styrning och produktions- och affärsfrågor, och, å andra sidan, den mänskliga dimensionen med fokus på mellanmänskliga relationer och människors samspel med tekniska och organisatoriska förhållanden. En annan uppdelning av konsultarbete är i utredande/bedömande respektive intervenerande/påverkande uppgifter (figur 2). Det finns givetvis inga vattentäta skott dem emellan utan de är många gånger både integrerade och, i större uppdrag, återkommande. Både bedömningar och interventioner rör sig på en eller flera nivåer, alltifrån enskilda individer till stora organisationer och deras omvärld. 24
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 24
2020-03-05 15:09
UTREDNING/ ”DIAGNOS” Utredning av vårdkedjor Utvärdering av samarbetsprojekt
INTERVENTION/ ”HANDS ON”
Organisationsrelationer
Facilitering av sektoriell samverkan Implementering av nya regler
Arbetsmiljökartläggning Översyn av arbetsflöden
Organisationer
OU/organisationsutveckling Införande av teamorganisation
Kartläggning av arbetsfördelning mellan vårdgrannar Konsekvensanalys av en fusion
Mellangruppsrelationer
Implementering av sammanslagning Förändringsledning Konflikthantering
Utredning av kränkande särbehandling Utredning av oegentligheter
Arbetsgrupper Team
Grupputveckling Kommunikationsträning Avlastning Handledning
Bedömning av arbetsförmåga Rekrytering Psykologisk hälsoundersökning
Individer
Samtalsstöd Karriärplanering Chefshandledning/-coachning Trepartssamtal
Figur 2. A/O-psykologiska konsulters arbetsområden med exempel på konkreta arbetsuppgifter (eller insatser).
Figurens exempel på uppdrag för A/O-psykologiska konsulter visar ett arbete med en stor bredd. En del konsulter är generalister och har en hygglig kompetens när det gäller flertalet uppgifter, parat med förstånd att anlita specialister när de egna kunskaperna och erfarenheterna tryter. Andra jobbar just som specialister inom ett begränsat fält. Många chefer känner säkert igen arbetsuppgifterna: bland mycket annat hanterar de konflikter, tampas med »besvärliga individer«, håller ett öga på effektiviteten och så vidare. Men de gör det under andra förutsättningar än konsulter. en bakgrunD
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 25
25
2020-03-05 15:09
En evidensbaserad praktik? I-O psychology: We have the evidence; we just don’t use it (or care to) är en något provocerande artikelrubrik (Thayer, Wildman & Salas, 2011). Den väcker en del väsentliga frågor. Evidensbaserad praktik, EBP, är både ett aktuellt begrepp och en uttalad ambition inom stora delar av arbetslivet. Det handlar emellertid inte om ett nytt fenomen utan om något som alltid varit en ledstjärna för professionerna; deras arbete bygger på »vetenskap och beprövad praxis«. När den så kallade New Public Management7-rörelsen, NPM, gjorde sitt intåg under sent 1980-tal inom den samhällsfinansierade sektorn, skärptes kraven på bevis för att arbetsmetoder och organisationsformer var effektiva, att de gav valuta för skattepengarna. Inte minst nagelfors den kostnadskrävande hälso- och sjukvården men även områden som socialtjänst, skola, kriminalvård och arbetsförmedling. Ett antagande inom NPM är att om man får belägg för vad som fungerar så underlättas standardiseringen av arbetsmetoder och -former. Standardisering förespråkas som ett kostnadseffektivt sätt att organisera och koordinera olika arbetsinsatser, och detaljerade procedurer ses som pålitligare än individuella beslut när det gäller att leverera service och tjänster med bra kvalitet. Tanken har fått ett konkret uttryck i en mängd regler, program, manualer och nationella riktlinjer. Standardisering kan vara utmärkt men förutsätter att det med relativt stor säkerhet går att identifiera det bästa sättet att genomföra en specifik arbetsuppgift i en viss situation.
Den medicinska modellen En evidensbaserad praktik innebär att en yrkesutövare väger samman sin erfarenhet med bästa tillgängliga kunskap, klientens/patientens situation och önskemål vid beslut om insatser (Bergmark, Bergmark & Lundström, 2012; Sackett, m.fl., 1996; SOU 2008:18). I den definitionen känner vi igen professionalitetens två sidor (Clark, 2005; Schön, 1983). Den ena bygger på teori och rationalitet och utgör den synliga delen. Den andra, den professionella »konsten«, är erfarenhetsbaserad och svårare att artikulera. En sann professionalitet integrerar de båda sidorna. Det är den medicinska disciplinen som stått modell för evidensbaseringen och det bästa beviset för att en insats fungerar nås genom så kallade randomiserade 7. Efter några decenniers blandade erfarenheter av NPM diskuteras nu i stället Post New Public Management.
26
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 26
2020-03-05 15:09
kontrollerade studier vilket innebär att individer slumpmässigt delas in i grupper som utsätts för olika behandlingar. För att minimera effekterna såväl av patienternas som av behandlarnas/forskarnas förväntningar kan dessa hållas okunniga om vilken insats som är aktuell (blind- respektive dubbelblindstudier). Strikta utvärderingar avgör sedan om evidensen för en viss insats ska uppfattas som mer eller mindre god. I vissa sammanhang går det att genomföra studier som ger relativt klara besked om hur en viss teknik, en medicinering eller ett behandlingsprogram fungerar i förhållande till andra och utifrån det välja det bästa alternativet. Så enkelt är det emellertid sällan, inte ens när man kan luta sig mot välkontrollerade studier. När kunskaper från forskning och utvecklingsarbete omsätts i praktiken blir det inte alltid som tänkt utan det sker avsteg från förlagan. Den har kommit till under konstanta förhållanden – en nödvändighet för att utesluta alternativa förklaringar till observerade resultat. Dessa förhållanden brukar dessutom vara gynnsammare än praktikens när det gäller olika förutsättningar: nästan alltid tilldelas de speciella resurser i form av tid, kompetent och engagerad personal och materiella förutsättningar. I sin bok Användbar evidens (2017) diskuterar Henna Hasson och Ulrica von Thiele Schwarz förhållandet mellan forskning och praktik utifrån två begrepp: följsamhet respektive anpassning. Det handlar om »förbättringar av passformen«, en avvägning mellan en forskningsbaserad metod och verkligheten. För att värna om tillförlitlighet och en korrekt varudeklaration behövs en följsamhet både i förhållande till kärnkomponenterna, de aktiva ingredienserna i en metod och till dess teoretiska grundval. Samtidigt krävs övervägda och medvetna jämkningar, anpassningar, för att göra en bra metod användbar i praktiken – utan att de verksamma faktorerna förloras.
A/O-psykologisk praktik – »Not there yet« Historiskt sett har naturvetenskapens forskningsmetoder byggt upp en betydande del av den arbets- och organisationspsykologiska kunskapen. Trots det har området svårt att hävda sig gentemot det medicinska idealet när det gäller evidensbasering. Visst finns det både relevanta och välkontrollerade experiment i »laboratoriemiljö« men resultatens användbarhet begränsas av den komplexitet som utmärker företag och organisationer. I dessa går det helt enkelt inte att kontrollera alla väsentliga variabler och deras samspel, inte ens om man arbetar med ett isolerat problem. Och En bakgrund
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 27
27
2020-03-05 15:09
ingen intervention blir den andra exakt lik eftersom varje arbetsallians mellan klient och konsult är unik. Det saknas däremot inte välunderbyggda teorier och modeller inom A/O-psykologin; vi vet en hel del om, exempelvis, psykosocial arbetsmiljö, chef- och ledarskap, arbetsrelaterad hälsa, organisatorisk rättvisa och gruppdynamik. Det finns alltså en hel del goda och väl underbyggda målbilder när det gäller förhållanden i arbetslivet. Samtidigt visar både erfarenhet och forskning att det är en kunskap som bara i begränsad omfattning omsätts i handling. I rapporten Evidence-based management granskas exempelvis beslutsfattandet i företag och organisationer utifrån grundtanken inom EBP: »högkvalitativa beslut baseras på en kombination av kritiskt tänkande och den bästa tillgängliga evidensen« (Barends, Rousseau & Briner, 2014, s. 2, egen översättning). Granskningen visar att visst fattas det beslut med stöd av evidens men utan större hänsyn till dess kvalitet. Man förlitar sig mer på »goda« exempel, populariserade idéer, affärsdrivande akademiker och anekdotisk evidens än på tillförlitliga data från forskning och beprövad erfarenhet. I stort sett samma slutsatser når de båda Stanfordprofessorerna Jeffrey Pfeffer och Robert Sutton (2006a, b) när de skärskådar »the knowing-doing gap«. Och när Rob Briner och Denise Rousseau specifikt intresserar sig för den arbets- och organisationspsykologiska praktiken i förhållande till EBP blir deras svar »Not there yet« (2011a, b).
Klyftan mellan forskning och praktik De senaste decennierna har allt fler praktiker och forskare engagerat sig i förhållandet mellan forskningen och organisationspsykologins tillämpning (exv. Caetano & Santos, 2017; Lundby & Novrup Henriksen, 2014; Ramian, 2009, 2013; Rasmussen, 2013). Redan för ett par decennier sedan noterade några brittiska forskare en växande klyfta mellan den A/O-psykologiska praktiken och forskningen (Andersen, Harriot & Hodgkinson, 2001). De hävdar på ganska goda grunder att den så kallade pragmatiska forskningen får ett allt mindre utrymme (figur 3). Typiskt för den pragmatiska forskningen och kunskapsutvecklingen är att den utgår ifrån verkliga problem som undersöks på ett metodologiskt pålitligt sätt; förhållandet mellan god praktik och god vetenskap kan ses som symbiotiskt.
28
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 28
2020-03-05 15:09
Praktisk relevans
POPULÄR
PRAGMATISK
PUERIL
PEDANTISK
Figur 3. Forskningen och praktiken.
Metodologisk stringens
Enligt Neil Andersen och hans kolleger har den pragmatiska forskningen fått maka på sig till förmån för bland annat populärvetenskapliga8 frågeställningar. Deras syften är fortfarande nyttobetonade men motiverade av akuta behov som kräver snabba svar och som forceras fram för att ge legitimitet åt politiska åtgärder och marknadsintressen. Det är en typ av studier som tenderar att ge en bedräglig vägledning för praktiken. Det finns också en viss konkurrens från den så kallade omogna eller puerila forskningen. Den saknar såväl praktisk betydelse som en gedigen underbyggnad. Vad som framför allt expanderar är emellertid den pedantiska forskningen ledd av etablerade akademiker. Den beskrivs som närsynt och teknisk till sin natur; den uppfyller vetenskapens stringenta krav men dess praktiska betydelse är begränsad. För forskarna innebär den däremot fördelar – den underlättar publicering i välrenommerade tidskrifter och med det tempot i den akademiska karriären. Konsulter och andra praktiker upplever många gånger forskningen som ointressant och svårtillgänglig, något som försvårar etableringen av EBP bland A/O-psy8. Här används alltså inte ordet populärvetenskaplig i sin gängse betydelse, det vill säga en lättillgänglig presentation av seriös forskning.
en bakgrunD
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 29
29
2020-03-05 15:09
kologins praktiker (Briner & Rousseau, 2011a; Thayer, Wildman & Salas, 2011). Pfeffer och Sutton (2006b) betraktar situationen från ett lite annat håll när de konstaterar att den aktuella klyftan till stor del beror på att konsulter alltid belönas för att de gör ett jobb, bara ibland för att de gör ett bra jobb och knappast aldrig för att de faktiskt har förbättrat saker. Oförenliga belöningssystem för forskare och praktiker uppmuntrar knappast ett fruktbart samarbete. Förhållningssätt och process Evidensbaserad praktik står både för ett förhållningssätt och en process. Det är två aspekter som ligger inom en organisationskonsults egen kontroll (Briner & Rousseau, 2011a, s. 20): Evidence-based practice is not about perfection. Rather, it is about on-going pursuit of mindful improvement in our uptake and use of both scholarly research and practice-related facts and assessments.
En evidensbaserad praktik förutsätter att konsulten aktivt söker och kritiskt granskar data från olika håll. I första hand rör det sig om vetenskapliga källor men det kan också vara andra källor som säger något om nyttan med en viss insats, däribland uppföljningar av egna insatser. Genom ett evidensbaserat förhållningssätt kan konsulten alltså skärpa kvaliteten på sina insatser men sällan få de absolut säkra svaren. Lite säkrare blir de emellertid om klienterna ges en röst: Deras önskemål och kontextuella förutsättningar har också en plats i den evidensbaserade praktiken.
Praktikbaserad forskning En klyfta innebär att det finns två sidor. När det gäller EBP finns det en benägenhet att enbart kritisera praktikerna/konsulterna för deras tröghet när det gäller att ta del av forskningen. De förutsätts vara brukare av forskning som förmedlas uppifrån, och från forskarnas håll försöker man hitta effektivare sätt att nå fram. Sedan EBP blev ett »måste« har den enkelriktade kommunikationen börjat ifrågasättas: Om det finns en evidensbaserad praktik, var finns då den praktikbaserade evidensen? Den danske psykologen Kurt Ramian (2009, 2013) är en av många som påminner om att även praktiken kan producera kunskap. Som komplement till den akademiska forskningen förespråkar Ramian just en evidens på egna premisser – en praktikbaserad evidens, PBE. Den innebär att forsk30
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 30
2020-03-05 15:09
ningsinspirerade principer, modeller och metoder för datainsamling och -bearbetning används i praktiken för att besvara på frågor som väcks av praktiken. I likhet med sina släktningar, forskarcirkeln och aktionsforskning, undersöker PBE vad som faktiskt fungerar, bland annat genom systematiska utvärderingar och uppföljningar. Det bör kanske tilläggas att det finns hybrider mellan forskare och konsulter men de blir sällan vare sig de mest framstående forskarna eller de mest framgångsrika konsulterna. Inte så länge som kundernas intresse för evidensfrågorna är blygsamt.
En bakgrund
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 31
31
2020-03-05 15:09
Kapitel 2
Konsulten och klienten
Konsulter tillhör ett speciellt släkte. De flesta gör inget väsen av sig och tjänar ändå massor av pengar. Få vet vilka de är och ändå har de ett större inflytande än de flesta. DAN THEANDER
Huvudaktörerna i den organisationspsykologiska konsultationen är konsulten och kunden/klienten och det är relationen, samarbetet, dem emellan som avgör om en insats ska bli framgångsrik eller inte.
Konsulten Varför väljer någon att arbeta som konsult? Är det föreställningen om »guld och gröna skogar« som spökar? Vardagen för majoriteten av alla konsulter är emellertid inte speciellt glamorös. Den frihet som gärna förknippas med tillvaron som konsult är i stort sett imaginär. För konsulter med egna företag handlar det i stället om långa arbetsdagar kantade av försenade flyg och tåg och ensamma kvällar på ett hotellrum tillsammans med en påse från McDonald’s och förberedelser av nästa dags jobb. När sedan helgen kommer är den vanligen inbokad för fakturering, momsdeklarationer och anbudsformuleringar. Även anställda externkonsulter har en rätt tuff tillvaro med höga krav på debiterbar tid och merförsäljning. Inte heller internkonsulternas tillvaro är någon sinekur och det faktum att de ingår i en hierarkisk struktur skapar speciella svårigheter (s. 64). Trots arbetets baksidor väljer de flesta konsulter att fortsätta. Valet brukar motiveras med variationen och stimulansen i arbetsuppgifterna och det ständiga lärandet genom möten med nya problem, människor och arbetsplatser. Och egenföretagarna nämner möjligheten till en karriär och ett inflytande över det egna arbetet 32
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 32
2020-03-05 15:09
som de skulle ha svårt att förverkliga i ett anställningsförhållande. Så finns det också de som drivs av något som nästan liknar ett »kall«; de finner en mening och en tillfredsställelse i att kunna bidra till ett gott och effektivt arbetsliv. Är då alla beteendevetare som på konsultbasis utför arbetsuppgifter i en organisation organisationskonsulter? Knappast. Det finns många arbetsuppgifter som exempelvis psykologer utför åt organisationer: föreläsningar, testningar, krissamtal etcetera. Det räcker emellertid inte med att arvoderas av en organisation för att vi ska tala om organisationsarbete. För att göra det krävs dels ett systemtänkande, dels att insatserna på olika sätt ska underlätta för andra att göra ett gott jobb och skydda dem från skadliga arbetsmiljöer.
Makt och marginalitet Professorerna David Kolb och Richard Boyatzis (1970) utgår från att konsulter drivs av samma motiv9 som andra människor, det vill säga behov av makt, samhörighet och prestation. De konstaterar att effektiva hjälpare, konsulter och andra förändringsagenter, vanligen är genomsnittliga när det gäller dessa behov. Ineffektiva hjälpare, å andra sidan, är mer upptagna med makt och prestation än med samhörighet, och icke-hjälpare domineras av ett högt behov av samhörighet men låga behov av makt och prestation. Här liknar konsulter och chefer varandra med avseende på sambanden mellan behovsstruktur och effektivitet (McClelland & Burnham, 2003).
Utan makt, ingen effekt Det räcker inte med att en konsult har ett »lagom« behov av makt utan det krävs något att stå på för att få gehör och bidra till förändringar – eller för att stoppa dem. Detta något brukar benämnas maktbaser eller påverkansgrunder (French & Raven, 1959; Raven, 2008a, b; Thylefors, 2016). Konsulten måste förfoga över något som kunder och klienter är intresserade av att få. Jag har varit involverad i några mindre studier av relationen mellan konsulter och deras kunder och de visar, inte oväntat, att förtroendet för en konsult i första hand beror på att de vet eller tror att denna förfogar över användbara kunskaper och erfarenheter, alltså en så kallad expertmakt. Uppfattas dessutom konsulten som 9. Den uppmärksamma läsaren noterar att de bygger på David McClellands välkända behovsteori (1975).
Konsulten och klienten
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 33
33
2020-03-05 15:09
pålitlig, trovärdig och sympatisk, har en referens- eller identifikationsmakt, dess bättre. Ju mer makt en konsult tillskrivs, desto större sannolikhet för en följsamhet från klientens sida. Många gånger är emellertid maktförhållandet det omvända, kunden har ett övertag. Det är han eller hon som avgör om det ska bli en inkomst eller inte. Denna belönings- och bestraffningsmakt kan skapa ett läge där konsulten böjer sig för krav som innebär avsteg från en professionell bedömning.
Marginalitet Det socialpsykologiska begreppet marginalitet har förts in i diskussionen som ett försök att förstå konsultkaraktäristika (bl.a. Berthoin Antal & Krebsbach-Gnath, 2001; Cummings & Worley, 2009). Bland annat har man ställt konsulter inför ett enkelt marginalitetstest10: De har presenterats för några geometriska figurer, sociala fält, som symboliserar olika grupper, och sedan instruerats att rita en cirkel som representerar dem själva i förhållande till »gruppen«. Cirkeln kan placeras i, på gränsen till eller utanför det sociala fältet. Och ju längre bort från centrum, desto högre grad av marginalitet. En »marginalmänniska« klarar av att stå på gränsen mellan två eller fler grupper med skilda mål, värderingar och beteenden och beskrivs i allmänhet som mindre dogmatisk och mer neutral, öppen, objektiv och flexibel än människor i gemen. Marginalorienteringen förutsätts underlätta integrativa beslut och rollen som medlare och brobyggare – den är alltså funktionell i en yrkesroll som konsultens. Extern- och internkonsulter skiljer sig åt ifråga om marginalitet: de förra placerar sig oftare i utkanten eller utanför de fiktiva grupperna. Med en tilltagande ålder i yrket närmar sig emellertid internkonsulterna sina externa kolleger.
Kompetenskrav Enbart en teoretisk utbildning räcker inte. Teorier består av användbara generaliseringar men de måste anpassas till en mångfasetterad verklighet. Den behöver kompletteras med rejäla egna erfarenheter från arbetslivet, om inte annat för att förstå när teori och praktik inte stämmer överens.
10. Om testets validitet är föga känt.
34
Del I Organisationspsykologisk konsultation
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 34
2020-03-05 15:10
Kompetenspyramiden A/O-psykologiska konsulter rör sig över ett stort område, från expertmedverkan i strategiska frågor till stödinsatser för enskilda personer, från stora, internationella företag till små glesbygdsverksamheter, från vinstdrivande till skattefinansierad verksamhet, från vård och omsorg till varuproduktion och så vidare. Det säger sig självt att här är utvecklingen av subspecialiteter en nödvändighet. Det finns andra än akademiskt utbildade beteendevetare som erbjuder tjänster inom den A/O-psykologiska domänen. Utöver företagshälsovårdens olika yrkesgrupper kan också före detta idrottsstjärnor, artister, pensionerade chefer med flera agera konsulter. Ja, i princip kan vem som helst utge sig för att vara managementeller organisationskonsult. Många tycker sig vara bra på att bedöma människor, hjälpa till att hantera konflikter, administrera färdiga enkäter och manualbaserade övningar. Är då dessa andra, samtliga dilettanter? Nej, det finns de som byggt upp både en teoretisk och praktisk kompetens och har substantiella bidrag att komma med. Men i allmänhet borgar nog en adekvat specialistutbildning för en bättre kvalitet i arbetet. Det finns mer eller mindre välunderbyggda kravspecifikationer när det gäller konsulter, organisationskonsulter inkluderade (exv. Kubr, 2005; Lowman, 2002, 2016). Många av de krav som ställs på professionella konsulter kan sorteras in i en kompetenspyramid (figur 4). I grunden ligger en kunskap om och förståelse för människors samspel med alltifrån olika organisations- och gruppformer till chef- och ledarskap och anställningsvillkor. Det är en sakkunskap, en expertis, som byggs upp när en teoretisk kunskap förenas med en erfarenhet av de system som arbetsplatser och organisationer utgör. Sakkunskapen är nödvändig men inte tillräcklig. Det krävs också en personlig lämplighet. Till den hör konsultens kognitiva kapacitet men också en självständighet och integritet parad med social kompetens och självkännedom. Arbetsvillkoren varierar mellan olika sektorer och konsultarbetet underlättas av en kulturkompetens. Den innebär en djupare förtrogenhet med de delar av arbetsmarknaden där konsulten erbjuder sina tjänster. Det gäller givetvis inte enskilda arbetsplatser och deras yrkesgrupper utan arbetsområden i stort; exempelvis en förståelse för kommunal verksamhet i små respektive stora kommuner eller för näringslivets villkor i förhållande till den skattefinansierade sektorn. Konsulter bör också vara goda problemlösare, kunna hantera en tankeprocess som leder från ett tillstånd till ett annat. Problem kan stå för bekymmer, svårigheKonsulten och klienten
AO-konsulten_inlaga_korr 5.indd 35
35
2020-03-05 15:10
• Organisationspsykologisk konsultation ger en bakgrund till konsultarbetet, presenterar olika konsultroller och diskuterar relationen mellan klient och konsult. • Kartläggning och utredning behandlar olika former av diagnostik på såväl individ- som grupp- och organisationsnivå — från insamling och analys av data till den muntliga och skriftliga avrapporteringen.
• Rummet och andra hjälptekniker uppmärksammar dels den fysiska miljön som en underlättande faktor i konsultarbetet, dels konkreta verktyg och tekniker som stöd i olika interventioner. Ingela Thylefors (red.) är leg. psykolog och docent med en specialisering inom arbets- och organisationspsykologi, knuten till Göteborgs universitet och verksam i eget företag. Hon är författare till flera uppskattade verk inom sitt område.
Boken vänder sig först och främst till blivande och verksamma arbets- och organisationskonsulter, såväl extern- som internkonsulter, men också till deras kunder, vanligtvis chefer.
Medförfattarna Olle Persson, Frank Stenman, Birgitta Lönnebo, Maria Wramsten Wilmar, Filip Lindkvist och Fredrik Soljevik har alla mångårig e rfarenhet inom arbets- och organisationspsykologi.
-konsulten
• Interventioner beskriver olika insatser med fokus på individen, chefshandledning, facilitering av dialogmöten och konflikthantering.
Ingela Thylefors (red.)
Detta är en gedigen handbok för arbets- och organisationspsykologiska konsulter, upplagd i fyra delar:
Ingela Thylefors (red.)
Syftet med boken är dels att bidra till en gemensam yrkesidentitet för A/O-psykologiska konsulter, dels att hjälpa konsulten att hitta sin egenart, ett arbetsområde och ett arbetssätt som låter den egna personligheten, de egna intressena, komma till uttryck. Helt enkelt bli mer av sig själv utan att behöva ge avkall på den professionella identiteten.
konsulten En handbok i arbets- och organisationspsykologi
ISBN 978-91-27-82663-2
9 789127 826632
omslag: niklas lindblad, mystical garden design författarfoto: Nora Bencivenni