9789144127736 by Smakprov Media AB

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Användning av detta verk för text- och datautvinningsändamål medges ej.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän

åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37812

ISBN 978-91-44-12773-6 Upplaga 2:1

Studentlitteratur AB, Lund

Formgivning inlaga: Henrik Hast Ombrytning inlaga: Catharina Grahn/ProduGrafia Formgivning omslag: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Jens Martin

Printed by Latgales Druka, Latvia 2025

I NN ehåll

Förord 11

1. INtroduktIoN 13

Bakgrund 15

Att förstå organisationsförändring 18

Skilda kunskapsintressen 21

Tre perspektiv på organisationsförändring 24

Bokens syfte 25

Bokens struktur 27

2. PerSPektIv På föräNdrINg 33

Olika typer av organisationsförändring 34

Radikal vs inkrementell förändring 36

Revolutionär vs evolutionär förändring 40

Hur uppfattas förändringen? 41

Förändringsmetaforer 42

Metaforer för att förstå organisationer 42

Fyra förändringsmetaforer 43

Metaforerna som verktyg för förståelse 46

Kritisk reflektion 47

Planerad vs framväxande förändring 48

Deskriptiv och förståelseorienterad ansats 49

Normativ och verktygsorienterad ansats 51

Verktygsperspektiv, processperspektiv och kritiskt perspektiv 54

Verktygsperspektivet 54

Processperspektivet 57

Kritiska perspektivet 58

Sammanfattning 59

3. varför orgaNISatIoNSföräNdrINg? 63

Drivkrafter till organisationsförändring 64

En utvidgad förståelse för vad som driver förändring 69

Evolutionär förändringsteori 70

Livscykelteori 72

Teleologisk förändringsteori 73

Dialektisk förändringsteori 74

Drivkrafternas komplexitet – tolkningar och imitationer 76

Tolkning av förändringsbehov 76

Mode och trendföljande 77

Centralisering och standardisering som trend 79

Intrycksstyrning 82

Sammanfattning 87

4. verktygSPerSPektIv – PlaNerad föräNdrINg och orgaNISatIoNSutvecklINg 89

Verktygsperspektivets ursprung och framväxt 90

Taylorismen 90

Human relations 92

Lewin och planerad förändring 95

Kraftfält och gruppdynamik 96

Isbitsmetaforen 97

Organisationsutveckling 102

Bakgrund och grundläggande idéer 102

Utmärkande för OD i dag 104

Förändringsprocessen utifrån OD 106

OD och konsultutvecklingen 107

Dialogisk organisationsutveckling 110

Utgångspunkter 111

Dialogisk OD i praktiken 111

Appreciative Inquiry som ett konkret arbetssätt 114

Kritik mot OD 116

Sammanfattning 117

5. verktygSPerSPektIv – INtegrerade orgaNISatIoNSmodeller 119

Organisationer som öppna system 120

Bakgrund och grundläggande idéer 120

Organisationens omvärldsrelationer 122

Överensstämmelse mellan delarna 125

Integrerade modeller 128

Tichys tre dimensioner 130

Med kritisk blick 133

Situationsanalys med kultur i fokus 134

Det kulturella nätet 134

Att leda förändring med kultur i fokus 137

Med kritisk blick 140

Implementering av förändring som en sekventiellt styrd process 141

Kotters modell i 8 steg 141

Steg och acceleratorer 144

Med kritisk blick på n-stegsmodeller 145

Bortom kultur som verktyg 147

Sammanfattning 150

6. ProceSSPerSPektIv – tolkNINg och förStåelSeorIeNterINg 153

Processperspektivets ursprung och framväxt 155

Ett klassiskt bidrag till processperspektivet 155

Fokus på innehåll, process och kontext 157

Processperspektivet som en reaktion mot verktygsperspektivet 158

Processperspektivet – utmärkande drag 160

Organisationer i ständig tillblivelse 161

Fokus på tolkning 162

Fokus på politik 163

Förändring och meningsskapande 166

Med aktörernas tolkningar i fokus 167

Meningsskiljaktigheter mellan hierarkiska nivåer 168

Informella processer 174

Sammanfattning 179

7. ProceSSPerSPektIv – SPråketS BetydelSe 181

Kommunikation, konversation och organisationsförändring 182

Språk som förmedlare vs meningsskapare 182

Konversationer som drivkraft till förändring 183

Monolog och dialog 186

Berättelser och organisationsförändring 188

Berättelser 188

Berättande som meningsskapande 190

Berättande och identitetsarbete 191

Berättande och politik 195

Berättelser som en ingång till ökad förståelse 196

Berättelser som ett sätt att påverka ställningstaganden 198

Berättelser som får genomslag 199

Diskurser och organisationsförändring 201

Diskurs 201

Diskurser på flera nivåer 202

Diskursers inflytande 204

Diskurser och politik 205

Ett diskursanalytiskt ramverk 206

Sammanfattning 214

8. krItISkt PerSPektIv På föräNdrINg 217

Det kritiska perspektivets ursprung och framväxt 218

Fokus på ifrågasättande 218

Kritiskt perspektiv – utmärkande drag 220

Etablerade antaganden om organisationsförändring 222

”Förändring är ofrånkomligt” 222

”Organisationsförändring är i allas intresse” 226

”Förändringsprocesser är politiskt neutrala och moraliskt försvarbara” 231

Hjältarna och bråkstakarna 232

Dominerande och marginaliserade röster 234

Bortom den enda berättelsen 234

Bortom ”vad som egentligen hände” 236

Praktisk relevans av att beakta multipla berättelser 238

Politik och makt – en mer realistisk syn på förändring 239

Sammanfattning 241

9. motStåNd och deSS komPlexItet 243

Motstånd ur ett verktygsperspektiv 244

Motstånd som ett störande element 245

Psykologiskt motstånd 247

Politiskt motstånd 251

Kulturellt motstånd 253

Ett flerdimensionellt perspektiv 255

Motstånd som värdefullt bidrag 257

Motstånd ur ett processperspektiv 259

Motstånd som ett naturligt inslag vid översättning 260

Från motståndare till medskapare 263

Motstånd som omedvetet eldas på 265

Motstånd som identitetsarbete 267

Motstånd ur ett kritiskt perspektiv 272

Motståndsbegreppet som ett maktmedel 273

Suddig gräns mellan motstånd och medgörlighet 276

Sammanfattning 279

10. PraktISka INSIkter och lärdomar 281

Realism och identitet 283

Är organisationsförändring alltid bra? 285

Skepticism – gammalt vin i nya flaskor? 287

Delarna och sammanhanget 289

Tolkning och meningsskapande 291

Övertygande och engagerande berättelser 293

Reflektion och eftertanke 295

Motstånd som produktiv dialog 297

Avslutning – centrala punkter att beakta i förändringsarbete 299

Referenser 301

varför orgaNISatIoNSföräNdrINg?

I detta kapitel ägnar vi uppmärksamheten åt frågan om varför förändringar uppstår. Vad är det som gör att organisationer påbörjar organisationsförändringar över huvud taget? Vad är det som är så lockande med förändring, även när man vet att det är komplext och att många misslyckas? Vi tangerade frågan något redan i förra kapitlet men ska här fördjupa diskussionen med hjälp av några typiska modeller och klassiska resonemang. Vi inleder kapitlet med en diskussion om vad som ofta kallas för triggers – drivkrafter – och som refererar till externa och interna förhållanden som anses föranleda förändring. Därefter diskuterar vi olika sätt att förhålla sig till dessa drivkrafter. Är de att betrakta som ofrånkomligt styrande, såsom krafter som ovillkorligt kommer att förändra organisationen i en tämligen förutbestämd process (en reglerande, deterministisk syn), eller kan organisationsförändring snarare förklaras som ett resultat av en genomtänkt plan? Förstås organisationsförändring primärt som en evolution (som till och med följer ett visst mönster) eller som något som sker i avgränsade perioder, drivet av företagsledningen? Studeras organisationsförändring främst inom avgränsade enheter (som på organisationsnivå) eller ligger fokus på populationer av organisationer?

I kapitlets sista del lyfter vi explicit fram tankegångar från det processuella och kritiska perspektivet. Det innebär bland annat att framhålla betydelsen av att se organisationsförändring som

ett resultat av individers tolkning och förståelse av organisationen samt dess relation till omgivningen. Utifrån det perspektivet frångås tanken att det objektivt sett finns externa eller interna krafter som manar på behovet av förändring. Det är snarare frågan om tolkningar och förståelse som utgår från människors intressen, syften, önskningar, bakgrund och identitet. Man kan exempelvis ibland se hur nya chefer retoriskt hänvisar till så kallade drivkrafter i omgivningen för att motivera en viss förändring, trots att den i själva verket primärt bottnar i en önskan att påvisa handlingskraft och markera sin särart och maktposition.

Drivkrafter till organisationsförändring

Det finns skilda anledningar till att organisationer förändras. Utifrån en syn på förändringar som episodiska är det vanligt att prata om att organisationer förändras på grund av förekomsten av externa och interna drivkrafter.

Några betydelsefulla externa drivkrafter som brukar återges är (Child, 2015)

ŕ teknologiska

ŕ politiska

ŕ demografiska

ŕ ekonomiska

ŕ sociokulturella

ŕ framväxten av nya kunskapsformer

ŕ förändrade konkurrens- och branschförhållanden (ofta som resultat av de ovan nämnda drivkrafterna).

Det är väl närmast en självklarhet att teknologisk utveckling kan påverka organisationer på många olika sätt. Det man kanske framför allt tänker på är utvecklingen av ny informations- och kommunikationsteknologi som driver på och möjliggör nya

arbetsformer, vilket i sin tur kan driva på globaliseringen. Här kan man ju notera hur pandemin 2020–22 drev på den teknologiska utvecklingen av digital kommunikation genom framväxten av kommunikationsverktyg som exempelvis Zoom, Microsoft Teams eller Google Meet. En utveckling som också bidrog till utbredningen av den hybrida arbetsplatsen där människor ges möjlighet att växla mellan att arbeta på kontoret (eller motsvarande) och på distans, i regel i hemmet, något som ger ökad flexibilitet men som också bidrar till framväxten av nya krav på styrning och kontroll (Choudbury m.fl., 2024). Till exempel hamnar här frågan om möjligheterna till normativ styrning med hjälp av värderingar och organisationskultur i ett helt nytt ljus (Spicer, 2020; Trewor & Holweg, 2023).

När man talar om politiska drivkrafter avses ofta förändringar i nationella och internationella regleringar och handelsavtal. Bland annat kan lättnader i internationella handelsrestriktioner – inom konsumentprodukter eller tjänster och annan service –påskynda utvecklingen av nya internationella marknader. Förändrade regleringar kan göra det möjligt för organisationer att ingå i allianser eller etablera sig internationellt genom förvärv eller nära samarbete. Handelsavtal, exempelvis inom Världshandelsorganisationen (WTO), har betydelsefulla konsekvenser i termer av möjligheter till expansion och utveckling. Radikala politiska förändringar som exempelvis Brexit skapade turbulens i många organisationer som tvingades ställa om sina handelsrelationer till Storbritannien eftersom tidigare handelsavtal om fri rörlighet i vissa avseenden – exempelvis tjänster – upphört att gälla.

Demografiska faktorer påverkar möjligheter till rekrytering och arbetsstyrkans sammansättning samt andra interna förhållanden som berör karriär, utbildning, befordran, motivation och belöningssystem. Höjda utbildningsnivåer bidrar till att höja förväntningarna på arbetssätt och arbetsformer i termer av inflytande och delaktighet, vilket kan påverka beslutsprocesser och maktfördelning i organisationer.

3. varför orga NIS at I o NS förä N dr IN g? � 65

Ekonomiska faktorer påverkar organisationer på åtskilliga sätt. Exempelvis påverkar konjunktursvängningar efterfrågan och kostnader för personal. De senaste årens oförutsedda räntejusteringar har skapat oro när det gäller investeringar inom exempelvis byggsektorn.

Det är också viktigt att framhålla hur förändrade kulturella förhållanden utgör en alltmer betydelsefull drivkraft till organisationsförändring. Organisationer har krav på sig att vara inte bara ekonomiskt effektiva, utan även socialt legitima eller socialt berättigade. Det betyder att man också måste beakta och förhålla sig till bredare samhällstrender och normbildning inom uppmärksammade teman som exempelvis miljö, etik, rättvisa och genusfrågor. Många av dessa bredare sociala frågor sammanfattas ibland under det breda paraplybegreppet samhällsansvar, eller corporate social responsibility (CSR). För att handskas med dessa frågor – och därmed försöka undvika att utsättas för negativ opinionsbildning och dåligt rykte – syns i dag ett allt påtagligare socialt engagemang i många företag. I vilken utsträckning detta har någon substantiell effekt på verksamheter är dock mer osäkert. En del framhåller att företag skapar administrativa rutiner och arbetssätt som inte har några substantiella effekter på organisationens kärnverksamheter, utan primärt fungerar som legitimerande utifrån rådande samhälleliga normer och föreställningar (Meyer & Rowan, 1977). Här kan man även nämna att moderna organisationer också ägnar sig åt mycket imagearbete och andra impression management-aktiviteter som ska bidra till att man kan uppvisa en tjusig fasad. En del av dessa aktiviteter är resultat av att man tar till sig framväxten av nya kunskapsformer om ledning och styrning av organisationer, exempelvis kvalitetssäkringssystem som kaizen, TQM , lean, eller styr- och affärssystem som kvantitativa styrkort och olika ackrediterings- eller kvalitetsledningssystem samt miljösäkringssystem utifrån olika ISO-standarder. Dessa kan ge upphov till radikala förändringar som berör kärnverksamheterna, men ibland är de

svåra att tillämpa och i en del fall kanske de bara leder till ytliga förändringar.

Många av de ovanstående förhållandena förändrar också konkurrensdynamiken i de flesta branscher, särskilt traditionellt nationella branscher som konsumentelektronik- och byggbranschen i Sverige. Åtskilliga internationella aktörer har de senaste åren etablerat sig i Sverige med avsevärda konsekvenser för många traditionella svenska organisationer i form av konkurrenstryck samt krav på kostnadseffektivitet och aggressiv marknadsföring. Här ser vi exempel på hur radikal utveckling och nya komplexa konkurrensförhållanden ger upphov till nya spelregler och förändrade affärsmodeller.

Till detta kan man också föra betydelsen av mer eller mindre radikala entreprenörer som ständigt söker nya möjligheter och som ofta utmanar traditionella branschdynamiker med nya affärsmodeller och affärslogiker. Vi ser till exempel hur Elon Musk i drygt tjugo år har utmanat konkurrensförhållandena i åtskilliga branscher som exempelvis sociala media genom X, bilbranschen genom Tesla, bankvärlden genom X.com (senare PayPal), branschen för artificiell intelligens genom OpenAI och konstruktions- och byggbranschen genom Boring Company och många fler områden inklusive försöka möjliggöra för avancerade rymdfärder genom SpaceX. Elon Musk har därmed visat att det är möjligt att utmana och omdefiniera branscher med avseende på inträdesbarriärer och konkurrensfördelar, vilket i många fall har tvingat fram och bidragit till organisationsförändringar hos befintliga branschaktörer.

Man pratar ibland även om interna drivkrafter till förändring. Det kan handla om att organisationen har vuxit ur sin kostym och således behöver förändra sin organisationsstruktur, eller att organisationens verksamhet har differentierats till den grad att det krävs någon form av integration och nyttjande av skalfördelar för att säkerställa effektiviteten. Det kan också handla om en förändring som bottnar i enskilda aktörers intressen. Om vi

återknyter till Elon Musk kan vi se hur hans personliga intressen och fallenhet för äventyr, risk och utmaningar verkar ha kommit till uttryck i hans sätt att engagera sig i skilda branscher.

Många av dessa drivkrafter – såväl externa som interna –påverkar varandra på ett mer eller mindre komplext sätt, och det kan ibland vara en poäng med att försöka förstå hur relationerna ser ut mellan dem i syfte att bilda sig en uppfattning om systemlogiken i lite vidare omfattning. Det är viktigt att också kunna se skogen för alla träd. Bland annat så bidrar globalisering av marknader (ekonomi) till att konkurrensen intensifieras och ställer högre krav på effektivitet och förnyelse (ekonomi och teknologisk utveckling). Detta effektivitetskrav driver på standardisering och ambitioner att fjärrstyra organisationer med hjälp av moderna ekonomistyrsystem (nya kunskapsformer). Ett exempel är läkemedelsindustrin, som i takt med globalisering och konsolidering i allt större utsträckning försöker standardisera och styra kunskapsdelning och kunskapsutveckling genom kodifiering – med hjälp av informations- och kommunikationssystem – av människors kompetenser och färdigheter.

I det här sammanhanget ska man dock komma ihåg att det inte alltid är självklart huruvida en drivkraft bör klassificeras som extern eller intern, då organisationer förhåller sig på olika sätt till den närmaste omgivningen och externa krafter. En del företag väljer att vara drivande och innovativa, andra väljer i stället att göra som andra företag och följa rådande trender och moden. Det senare är självklart en mer defensiv linje i fråga om utveckling. Huruvida denna typ av krafter betraktas som något som ofrånkomligt leder till att organisationer måste förändras eller som något som chefer kan hantera och förhålla sig till kan förstås som en vattendelare inom litteraturen. Vidare har vi så här långt primärt förhållit oss till förändring som något som sker i en organisation, men det finns även teorier som intresserar sig för förändring i populationer av organisationer.

En utvidgad förståelse för vad som driver förändring

För att förstå organisationsförändring behövs mer än ett perspektiv. Risken är annars att man får en rätt så begränsad förståelse för detta komplexa fenomen. I en traditionell men fortfarande aktuell och betydelsefull ansats att klassificera förändringsteorier och att uppmana till flerdimensionell analys introducerade Van de Ven och Poole (1995) ett ramverk där två dimensioner –fokus och ursprung – kombineras och bildar en matris med fyra områden som representerar fyra olika sätt att närma sig frågan vad som driver organisationsförändring.

Den första dimensionen, fokus, handlar om vilken enhet som avses. I en del fall har man ett rätt så begränsat fokus som innebär att man studerar förändringen hos en specifik enhet, exempelvis en enskild organisation eller utvecklingen av en produkt. Fokus ligger då på den enskilda organisationen eller produkten och dess utveckling, exempelvis hur en organisation utvecklas efter hand som den växer i olika faser i ett slags livscykel. Ibland har man ett bredare fokus och beskriver förändringsförlopp för en grupp av organisationer – exempelvis inom en bransch eller på en marknad – eller för hur en typ av produkter inom ett företag utvecklas över tiden.

Den andra dimensionen, ursprung, handlar som namnet antyder om var upprinnelsen till förändringen huvudsakligen står att finna och vad som styr dess riktning. Här görs en distinktion mellan teorier som betraktar förändringar som förutbestämda och i någon bemärkelse ofrånkomliga, då de primärt drivs av krafter som inte kan kontrolleras och styras (reglerande synsätt) och förändringsteorier som lyfter fram inblandade aktörers agerande som det som initierar förändringsprocesser (konstruerande synsätt).

När vi kombinerar dessa två dimensioner får vi således en matris (se figur 3.1) som bildar fyra sätt att förstå organisationsförändring:

1. evolutionär förändringsteori

2. livscykelteori

3. teleologisk förändringsteori

4. dialektisk förändringsteori.

Evolutionär förändringsteori

Utifrån den evolutionära teorin styrs förändringar i organisationer av förhållanden och krav i omgivningen, exempelvis konkurrenstryck och krav på lönsamhet och utveckling. Fokus ligger inte på utvecklingen av enskilda enheter – organisationer eller produkter – utan på hur grupper av organisationer – populationer – uppstår, utvecklas och försvinner. Med inspiration från biologin beskrivs denna syn på förändring som ett slags populationsekologi där bara de organisationer som är bäst matchade till sin omgivning – som uppnått bäst anpassning till sin miljö – överlever. Man talar här ofta om anpassning till miljön som en naturnödvändighet, liksom levande organismer anpassar sig till miljön för att överleva. Det handlar om ett slags ”survival of the fittest” i linje med darwinistisk överlevnadsteori (Hannan & Freeman, 1977). Grundaren av Boston Consulting Group, Bruce Henderson (1989), har framhållit: ”Människorna ingår

Brett fokus – ﬂera organisationer /pro duk ter

Evolutionär Dialek tisk

ande s ynsät t

Livsc ykel Tele olo gisk Ursprung – re

– kons truerande s ynsät t

Snäv t fokus – en organisation /pro duk t

figur 3.1 Perspektiv på förändring. Källa: Van de Ven & Poole (1995).

� 3. varför orga NIS at I o NS förä N dr IN g?

fortfarande i det ekologiska systemet. Därför är Darwin en bättre vägvisare i företagskonkurrensen än ekonomer är.”

Organisationer kan förvisso utveckla olika konkurrensstrategier med hjälp av bland annat produktutveckling och konkurrenskraftiga priser, men det är omgivningen som i slutändan ändå dikterar villkoren. Omgivningen determinerar och selekterar, som det heter, vilka som överlever och vilka som inte gör det genom det naturliga urvalet av de organisationer som är bäst anpassade till miljön (normalt marknaden eller branschen). Inom populationsekologin har man följaktligen en rätt så pessimistisk syn på möjligheter för förändringsaktörer att själva styra eller kraftfullt påverka förändringsinriktning. Det är marknaden och andra reglerande krafter – institutionella och politiska, normerande – i omgivningen som huvudsakligen dikterar tillvaron och skapar förutsättningarna för att endast de mest anpassade, ibland de som är mest kostnadseffektiva, på sikt selekteras och överlever. Det anses generellt att chefer och beslutsfattare, trots omfattande analyser och kartläggning, har svårt att någorlunda otvetydigt bedöma utvecklingen i omgivningen och att en framgångsrik anpassning oftare är resultat av tur och tillfälligheter.

Den något mer optimistiskt lagda skulle säga att populationsekologin hjälper oss att inse betydelsen av att analysera och kartlägga omgivningen (som rådande konkurrensförhållanden och utvecklingskrafter) för att ha en möjlighet att anpassa den egna organisationen efter dessa yttre förhållanden. Dessutom, om överlevnad hänger på förmåga till anpassning kan det vara viktigt att åstadkomma flexibla organisationer med en förändringskultur som reducerar förändringsfriktion och motstånd. Här kan organisationssymboler och historier om organisationers utveckling som betonar snabb förändring och anpassning vara särskilt betydelsefulla. Det är inte ovanligt att man skapar historier och myter i organisationer som kan fungera som uppmuntrande exempel på hur man anpassat sig till svåra förhållanden och därmed undvikit nedläggning. Många förändringsaktörer talar ofta i termer av

3. varför orga NIS at I o NS förä N dr IN g? � 71

utveckling eller avveckling och att man måste förändras för att överleva eller så riskerar man att dö (”change or die”).

Livscykelteori

Liksom i evolutionsteorin betraktas organisationer i livscykelteorin som levande organismer som följer ett specifikt livscykelmönster med födsel, utveckling, mognad, nedgång och död och organisationsförändring ges en biologisk förklaring (Greiner, 1972). I livscykelteorin står dock den enskilda enhetens – organisationens eller produktens – livscykelmönster i fokus. Liksom i evolutionsteorin ses förändring som ofrånkomlig, och riktningen på organisationsförändringen bestäms av det externa tryck som följer på vilken utvecklingsfas som organisationen eller produkterna befinner sig i.

Om man utgår från denna syn på organisationsförändring och tillämpar den på produktutveckling kan man dra slutsatsen att det är viktigt att åstadkomma utvecklingsaktiviteter i organisationer som gör att man löpande kan lansera nya produkter som kan påbörja sin livscykel. Alternativet är att hamna i ett läge där man bara har produkter som befinner sig i mognads- och nedgångsfaserna. Vidare kan ett livscykelresonemang hjälpa till med att förstå vilka särskilda problem och utmaningar som enskilda organisationer kan ställas inför i olika faser av sin livscykel. När en organisation befinner sig i tillväxtfaser, på växande marknader, är det viktigt att uppmuntra kreativitet och experimentlust i organisationen för att bevara dess förmåga till utveckling och förnyelse. När en organisation mognar blir det viktigare med kontroll för att säkerställa kontinuitet och varaktig effektivitet. Samtidigt måste man ha viss beredskap för den nedgångsfas som oundvikligen följer på mognadsfasen, vilket innebär att man måste uppmuntra ett visst mått av kreativitet även under mognadsfasen så att man åstadkommer förnyelse och därmed hamnar i nya livscykler som kan förlänga organisationens liv.

� 3. varför orga NIS at I o NS förä N dr IN g?

En kritik som har lyfts fram mot livscykelteori är att organisationers utvecklingsstadier inte kan jämföras med organismers. ”Plötslig spädbarnsdöd” förekommer alldeles för frekvent för att liknelsen ska kunna göras, för att inte tala om förekomsten av ”hjärtstillestånd” i alla åldrar. Även fastänkandet har kritiserats; det är inte givet att organisationer är stabila i långa faser för att sedan förändras under en kort period, utan förändring kan ske kontinuerligt. Vidare kan den deterministiska inställningen problematiseras, det vill säga tanken att en organisation går igenom en rad förutbestämda stadier, och att dessa är desamma för alla organisationer, oavsett verksamhet, kontext och andra förutsättningar.

Teleologisk förändringsteori

Även inom området teleologisk förändring är fokus på en enskild enhet som en organisation, en produkt eller en process. Till skillnad från livscykelteorin ses dock förändringar som resultat av en internt driven förändringsprocess snarare än av externt tryck som ofrånkomligt leder till att förändring sker. Teleologi kommer av grekiska telos, som betyder ”mål”. Förändringar betraktas ur denna synvinkel som ett resultat av ändamålsenliga planer och handlingar av förändringsaktörer och andra med ambition att förändra. Det handlar här om att se förändring som resultat av genomtänkta och målstyrda strategiska aktiviteter av bland annat ledningen i syfte att åstadkomma förbättring och utveckling av organisationer, ibland utifrån någon övergripande vision eller idé om ett framtida tillstånd. Förändringar betraktas således som resultat av formulerade mål och avsikter – konstruktiv påverkan – snarare än av extern och föreskriven eller reglerande påverkan. Man talar inom detta område bland annat om strategiska förändringar, som planeras och drivs aktivt (från ledningen) som en repetitiv sekvens av målformulering, implementering, utvärdering och modifiering av mål.

3. varför orga NIS at I o NS förä N dr IN g? � 73