Ledarskapsboken by Smakprov Media AB

Ledarskapsboken

Ledarskap1.indd 1

09-01-07 14.09.05

Utv채rderingsexemplar

Ledarskap1.indd 2

09-01-07 14.09.05

leD aR SKapS Utvärderingsexemplar BOK eN ST E N j ö N S SO N

Ledarskap1.indd 3

L A R S ST R AN N EGÅR D

( R E D)

09-01-07 14.09.05

Upplaga 1:1

Tryckt på miljövänligt papper Sättning: LundaText AB Teckensnitt: Brödtext, Adobe Garamond Pro. Rubriker: Formata Tryck: Sahara Printing, Egypten 2009

Utvärderingsexemplar KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Ledarskap1.indd 4

09-01-07 14.09.06

Innehåll Kapitel 1. Ledarskapets lockelse

Lars Strannegård och Sten Jönsson Att utöva inflytande Ledarskap över tid Ledarskapets vem, vad, var och hur Chefer och ledare En kalejdoskopisk forskningsfront Lästips Referenser

14 16 20 22 25 26 27

Del I. Ledarskap här och där

Kapitel 2. Ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter: Hjälteideal och vardagsmagi

Stefan Sveningsson, Mats Alvesson och Dan Kärreman Ledarskap – ett omtvistat fenomen Traditionella perspektiv – en kritik Ledare, chefer och efterföljare Ledarskap och chefskap Kunskapsintensiv verksamhet och ledarskap Strategiskt ledarskap – material för identitetsarbete Post-heroiskt ledarskap – magi och trivialiteter Ledarskap som integrativ process Ledarskap som handling och social relation Att studera och förstå ledarskap Sammanfattning Lästips Referenser

31 33 34 35 36 42 45 47 49 51 53 55 56

Kapitel 3. Ledarskap inom politiken

Bengt Jacobsson Vägledning från ledarskapslitteraturen? Särdrag för ledarskap i politiken

63 65

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 5

09-01-07 14.09.06

innehåll

Ledarskapets dimensioner Politiskt ledarskap i praktiken Sammanfattning Lästips Referenser Kapitel 4. Ledarskap i svåra situationer

67 74 80 82 83 84

Gerry Larsson Vad kännetecknar starkt påfrestande situationer? Ledarskap under påfrestande förhållanden Åtgärder för att förbättra ledarskap vid kriser Avslutning Lästips Referenser

85 89 114 116 117 118

Kapitel 5. Ledarskap och strategisk förändring

123

Maria Bengtsson, Jessica Eriksson och Nils Wåhlin Strategiska perspektiv och strategisk förändring Ledarskap och strategisk förändring i en vidare kontext Att hantera och definiera strukturer – den första utmaningen Att hantera spänningar – den andra utmaningen Slutsatser – utmaningar för ledarskapet Lästips Referenser

Utvärderingsexemplar 126 136 138 147 153 154 154

Kapitel 6. Ledarskap i projekt

158

Jesper Blomberg och Rolf A. Lundin Vad är projektledning? Det sunda förnuftets projektledning Vad forskningen säger om projektledning Slutsatser: Vad är ledning i projekt? Lästips Referenser

159 160 165 179 181 182

Ledarskap1.indd 6

09-01-07 14.09.06

innehåll

Del II. Ledarskapets väsen

185

Kapitel 7. Konstruktionen av ledare

186

Markus Kallifatides Ledarskap som konstruktion Fyra sagor om ledarskap Fyra sagor, en tolkning Konstruktion av pothos Fyra typer av ledarskap Ett antal konstruktioner av ledarskap Lästips Referenser

187 190 198 200 203 209 209 210

Kapitel 8. Konsten att vara chef

213

Nils Brunsson och Karin Holmblad Brunsson Chefer har två uppgifter: att styra och att representera Organisationer är beslutade ordningar Beslut ger ansvar Med ansvar följer förväntningar på representation Chefer har särskilda styrinstrument Chefer möter motstånd Chefer ändrar sig Chefer kan anpassa sig Representation kan räcka Bör chefer bli ledare? Lästips Referenser

215 216 218 220 221 223 234 234 236 238 241 242

Kapitel 9. Medledarskap: Ledarskap som kollektiv initiativförmåga

245

Thomas Andersson och Stefan Tengblad Ledarskap som individuella egenskaper och beteenden Särkoppling mellan chefskap och ledarskap Att flytta fokus från individ till relation Relationen mellan ledarskap och medarbetarskap Medarbetarskap som deskriptivt och normativt begrepp Medledarskap: ledarskap som kollektiv initiativförmåga

246 248 249 251 253 254

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 7

09-01-07 14.09.07

innehåll

Exempel på medledarskap som personalpolitik Slutsatser och implikationer Lästips Referenser

264 265 266 267

Kapitel 10. Ledarskap och underordning

269

Ulla Eriksson-Zetterquist Om makt och följarskap Underordnade och förförelse Underordnades reaktioner på sina chefer Underordning och andra kulturer Underordnas alla lika? Underordnade sedda ur intersektionellt perspektiv Slutsatser och implikationer Lästips Referenser

273 276 277 283 287 290 295 296 296

Utvärderingsexemplar Del III. Ledarskapets praktiker

299

Kapitel 11. Storytelling: Ledarnas nya verktyg

300

Barbara Czarniawska Det var en gång en idé som började resa … … samtidigt vände sig forskarsamhället åt det narrativa hållet … … medan man i Sverige inte är helt övertygad Ett verktyg eller tre? Omtumlade av berättelser? Lästips Referenser Kapitel 12. Karismatiskt ledarskap

Charlotta Levay Renodlat karismatiskt ledarskap Karismans blandformer och förvandlingar Karismatiskt ledarskap i företag och organisationer ”Mörk” karisma Det karismatiska ledarperspektivets problem och möjligheter

301 304 306 308 310 313 313 316

318 320 321 325 327

Ledarskap1.indd 8

09-01-07 14.09.07

innehåll

Lästips Referenser

329 330

Kapitel 13. Ledarskap som recept: ”Mycket av det jag lärde mig på Sandvik körde vi sedan in på ASEA”

332

Sten Jönsson Framgångsrika ledares ”stories” Svenskt management En framgångsrik ledare på toppen av sin karriär Ett situerat recept Teoretisering Lästips Referenser

333 334 338 345 348 349 350

Kapitel 14. Symboliskt ledarskap: Om kultur och meningsskapande

351

Miriam Salzer-Mörling En chef på besök Vad betyder det? Från maskin till kultur Om att skapa mening Symboler Ledarskap som symboliskt handlande Berättelser som skapar mening Makten över mening Kultur som kontroll Meningsmotstånd Ledarskap i en varumärkt värld Ledare som symboler Symboliska maktkamper Avslutning Lästips Referenser

351 354 355 358 359 362 364 366 367 369 372 375 376 378 378 379

Noter

382

384

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 9

09-01-07 14.09.07

Utv채rderingsexemplar

Ledarskap1.indd 10

09-01-07 14.09.07

Kapitel 1. Ledarskapets lockelse Lars Strannegård och Sten Jönsson

Västvärlden förefaller ha ett aldrig sinande behov av ledarskap. Det räcker ofta med att vistas på ett företag eller i något annat organiserat sammanhang i några timmar för att man ska komma i kontakt med begreppet ledarskap. Starka och tydliga ledare sätts på piedestaler och hyllas som samtidens hjältar, och ledarskap utmålas som något som brustit, framhålls som en konkurrensfördel eller presenteras som något som måste utövas bättre. Bristande ledarskap är problemet. Bättre ledarskap är lösningen. I USA står ledarskapsforskningen på egna ben, men i många europeiska länder är ledarskap ett slags delmängd inom organisationsläran. I Skandinavien är ledarskapsforskningens ställning svag i relation till företagsekonomins klassiska discipliner. Ett skäl till detta kan vara att ledarskap kan uppstå var som helst i samhället, medan ledarskap i organiserade sammanhang ofta benämns man agement eller chefskap. Ledarskap som utövas i organiserade sammanhang har därmed kommit att benämnas styrning eller man agement. Dessutom används begreppen ledning och ledarskap ofta synonymt. Ledning är ofta ett substantiv, det vill säga en grupp människor eller en individ som bestämmer vad som ska göras; ledarskap är i stället ett slags tolkning av ett agerande. Ledarskap kan således användas som ett slags samlingsnamn för principer för ledande, men det används också för att beskriva chefers arbete eller för att kategorisera vissa handlingar. Att särskilja och definiera ledarskap från ledning, styrning, management eller organisering har helt enkelt inte verkat intressera så många organisationsforskare. Ett annat skäl till att ledarskap betraktats med skepsis kan vara

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 11

09-01-07 14.09.07

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

att relationen mellan ledare och omvärld inte problematiserats och utretts tillfredsställande. Med ett nyinstitutionellt synsätt, vilket under många år dominerat den skandinaviska företagsekonomiska teoribildningen, tonas individens roll ner. Organisationer befinner sig enligt denna teoribildning i en omvärld som inte är given utan ett resultat av förväntningar, normer och mer eller mindre explicita sociala överenskommelser. Människor sägs agera enligt de normer och värderingar som de uppfattar råda, och organisationer styrs av olika former av normer och regleringssystem. Människor beter sig helt enkelt på ett sätt som de uppfattar vara passande. Dels för att de är tvingade av regler och lagar, dels för att de uppfattar att det finns kulturella förväntningar på dem att agera på ett visst sätt, samt för att de helt enkelt gör som andra gör. Ur ett nyinstitutionellt perspektiv är således människor i organisationer närapå ma rionetter som gör som de gör för att det är rationellt och självklart att göra såsom andra gör. Därmed blir synen på ledarskap att det nästan inte finns. Ledarskap, om begreppet skulle användas i teoribildningen, skulle ingenting annat innebära än att kanalisera omvärldens tryck, att kommunicera till andra att det är självklart att man ska agera enligt de samhälleliga förväntningar som råder. Det föreligger således en diskrepans mellan efterfrågan på och intresset för ledarskap å ena sidan, och den skandinaviska akademiska forskningen på området å den andra. Praktiker vill veta mer och lära sig mer om just ledarskap, medan akademikerna viftar bort påtryckningarna med motiveringen att ledarskap inte är väsensskilt från styrning, management eller chefskap. Därmed inte sagt att ledarskapsforskning inte skulle bedrivas i Skandinavien. På många ställen bedrivs forskning om ledare och ledarskap, men inte alltid under dessa etiketter. Vi tycker oss till och med se att det finns en mycket tydlig skandinavisk hållning till ledarskapsfrågor. I korthet innebär denna hållning ett starkt intresse för ledarskap i praktiken: hur vissa handlingar kommer att kategoriseras som ledarskap, hur ledarskap kan förstås som en social relation och hur ledarskap bedrivs i vardagen. I många sammanhang utanför den skandinaviska forskningstraditionen görs ledarskap till något stort, pampigt och svårgripbart. Ledarskap förefaller vara något grandiost som stora, kända män praktiserar, eller snarare har

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 12

09-01-07 14.09.07

K apitel 1 . ledarskapets lockelse

praktiserat. Föreställningar om ledarskap uppstår oftast retrospektivt; associationerna går till heroiska legender inom det militära eller till frihetskämpar som Mahatma Gandhi eller Martin Luther King. Ledarskap uppfattas ofta vara för stort för att passa i det lilla formatet, på alldagliga arbetsplatser, bland vanliga människor. De skandinaviska ledarskapsforskarna har visat sig framträda som en motpol till de storslagna berättelserna. I Sverige är detta särskilt tydligt. Ett flertal svenska forskare, från Sune Carlson på 1950-talet via Mats Tyrstrup på 1990-talet till Stefan Tengblad på 2000-talet, har intresserat sig för ledarskap här och nu eller, om man så vill, ledarskap i vardagen. Mycket av den svenska forskningen har velat komma de stora orden och de heroiska berättelserna närmare, helt enkelt särskåda de stora berättelserna om ledarskap. Samtidigt som ledarskapslitteraturen varit de stora ordens domän har praktikens rop efter råd och dåd, tips och tricks bara ökat i intensitet. Populärvetenskapliga författare och utbildningsföretag har svarat på efterfrågan, men från svenskt akademiskt håll har responsen varit kall, i vissa fall till och med nedlåtande. Den akademiska forskningen kan inte, och bör kanske inte heller, bidra med snabba lösningar på intrikata problem, och en forskares lista över goda råd är många gånger mindre värd än en reflekterande praktikers. Men den kunskap som svenska akademiker kan bidra med är likväl av mycket praktisk natur. I denna bok har vi ambitionen att slå en brygga mellan praktikens förväntningar och forskningsresultaten. Vi vill ta ett brett grepp på ledarskap och sätta forskningens landvinningar i ett såväl akademiskt som praktiskt ljus. Därför har vi bett ett antal framträdande svenska organisationsforskare, som alla är skolade i en forskningstradition som bygger på närstudier, på känslighet för interaktion mellan människor och på relationer som ständigt föränderliga hellre än statiska, att ta sig an ledarskapsfrågor utifrån olika synvinklar. Vi har bett dem utreda och analysera några begrepp som florerar i debatten: exempelvis situationsanpassat ledarskap, underordning och karismatiskt ledarskap. Vi har tagit fasta på ledarskap i olika sammanhang: i exempelvis projekt, kunskapsföretag och politik. Dessutom har vi försökt att ge en överblick över hur intresset för ledarskap kan ses som en samtidsspegel. Varje kapitel kan läsas fristående, men tillsammans ger de en mer

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 13

09-01-07 14.09.07

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

mångfacetterad bild av ledare och ledarskapsbegreppet. Det finns helt enkelt ett slags synergieffekt inbyggd i boken eftersom vi tror att ledarskap måste betraktas ur flera olika perspektiv.

Att utöva inflytande Den akademiska litteraturen är full med rapporter från studier om hur ledarskap utövas och hur det skiljer sig från andra aktiviteter. För två decennier sedan publicerades det fem akademiska artiklar om ledarskap om dagen, för ett decennium sedan hade siffran fördubblats, och mycket lite talar för att publikationstakten kommer att avta (Grint 1997, Jackson & Parry 2008). Men alla studier till trots finns ingen gemensam syn bland forskare om vad ledarskap är för någonting. Ett flertal forskare argumenterar för att det finns lika många definitioner av vad ledarskap är som det finns ledarskapsforskare. Alvesson och Sveningsson (2007) hävdar att vi dessutom, genom att använda felaktiga metoder, inte kommit åt kärnan i vad ledarskap innebär, alla tiotusentals studier till trots. Det finns ett antal översiktsverk över ledarskapsområdet som skulle kunna kallas områdets kanon, och dit hör Bass och Stogdills Handbook of leadership, Yukls Leadership in organizations och Northouses Leadership: Theory and practice. Författarna till dessa sammanställningar över området söker efter minsta gemensamma nämnare när de ska definiera ledarskapsbegreppet. Peter Northouse baserar sin definition på att ledarskap handlar om påverkan, om att ett mål måste finnas, om att en grupp är involverad och medverkande samt på att det inte handlar om en engångsföreteelse utan att det i ledarskap finns ett inslag av något pågående. Dessa observationer mynnar ut i en definition av ledarskap som lyder:

Utvärderingsexemplar

Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to acheive a common goal. (Northouse 2007, s. 3) När en annan av översiktsverkens potentater, Gary Yukl, formulerar sin definition är de individuella inslagen uppluckrade i konturerna, och hans sökande efter minsta gemensamma nämnare mynnar ut 14

Ledarskap1.indd 14

09-01-07 14.09.07

K apitel 1 . ledarskapets lockelse

i två iakttagelser, nämligen att ledarskap handlar om ojämlika relationer samt att det alltid berör påverkan av något slag. Hans definition av ledarskap lyder: Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. (Yukl 2006, s. 8) Utan att trötta ut läsaren med att återge olika ledarskapsdefinitioner vill vi med utgångspunkt från Yukls och Northouses definitioner peka på några av de trätoämnen som upptagit ledarskapsforskningen. Ett är individen kontra processen, eller annorlunda uttryckt: ledaren kontra ledarskapet. Vi kommer att återkomma till denna fråga senare, men vi vill redan nu peka på att en del av ledarskapslitteraturen handlar om vad som utgör en god ledare, hur en sådan kan identifieras och hur denne agerar i ord och handling. Anhängarna av processynen, den där ledarskapet snarare än ledaren fokuseras, tonar ner individen till förmån för de förhållanden som leder till att människor vidtar vissa handlingar. Detta leder oss in på ett andra trätoämne, nämligen påverkan kontra makt. Vissa forskare hävdar med emfas att ledarskap enbart handlar om ”mjuk” styrning, såtillvida att endast de handlingar som skapar eller utförs med lojalitet som bas kan räknas till ledarskapsområdet. Kort sagt: tvång och ledarskap ses som oförenliga. Andra hävdar att tvingande makt också måste tas med i studiet av ledarskap eftersom makt och lojalitet inte kan ses som isolerade från varandra (se Bass 1985). Ett tredje trätoämne berör frågan om vilken maktbas, eller snarare bas för påverkan, som ledarskap kan utövas från. Vissa forskare har fokuserat det som Barley och Kunda (1992) har kallat rationell kontroll, det vill säga vilka instrumentella, mekanistiska antaganden som ligger till grund för ledarskapet, medan andra intresserat sig för hur normativ kontroll uppstår, det vill säga vilka känslor, kulturer eller normer som ledarskapet kan baseras på (Yukl 2006). Det förefaller dock vara okontroversiellt att tala om ledarskap i mycket oprecisa termer. Definitionen att ledarskap innebär att ut-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 15

09-01-07 14.09.07

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

öva ett bestämmande inflytande över någon förefaller vara tämligen accepterad, men samtidigt är en sådan definition så suddig i konturerna att den knappast är användbar som teoretiskt verktyg. Czarniawska och Wolff (1991) visade övertygande att chefer, ledare och entreprenörer avlöser varandra som idealtyper eller arketyper under olika tidsperioder. Det finns helt enkelt vissa tider då det är mer modernt att vara ledare än andra, och därigenom framstår också tidsaspekten som central för förståelsen av vad ledarskap kan vara. En lätt cynisk idé som florerar kring definitionen av ledarskap är att det bara finns en definition som alla kan vara överens om, nämligen att ”leadership is business”. Utbildningsinstitut, konsulter och medieföretag drar in stora pengar med argumentet att individer kan bli bättre ledare och därmed ställa saker och ting till rätta. Vi nickar igenkännande till den cyniska definitionen men anser likväl att inflytande och påverkan är centrala sociala processer som är viktiga för samhällsvetenskapen. Och ledarskapsbegreppet är en bra ingång till att förstå sådana processer. Vi vill dock slå fast att vi med denna bok inte har någon ambition att mejsla fram en allomfattande definition av vad ledarskap är. Definitioner av vad som räknas som ledarskap är föremål för förhandling, och det är först i efterhand som ett visst handlande kan tillskrivas epitetet ”ledarskap”. När man, som vi i den här boken, är ute efter att förstå ledarskap som en företeelse i samhället, tycker vi oss inte vinna på att definiera vad som räknas som ledarskap och inte. I stället nöjer vi oss med att se ledarskap som en egen samhällelig och samhällsvetenskaplig genre. Det är ett slags fält inom vilket praktiker och akademiker producerar idéer, teorier, tolkningar och tips. Det är denna genre som vi vill ge en mångfacetterad bild av.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap över tid Grint (1997) slår fast att det står utom allt tvivel att ledare befinner sig framför dem de leder, men frågan är om de drar dem de har bakom sig eller om de trycker dem framåt. Frågan fångar både vad ledare gör och vad deras efterföljare gör. Grints retoriska fråga om det går att vara ledare utan efterföljare fångar relationen väl. Det 16

Ledarskap1.indd 16

09-01-07 14.09.08

K apitel 1 . ledarskapets lockelse

är inte klarlagt, hävdar Grint, huruvida ledare behövs för att organisationer ska lyckas nå uppställda mål, men ledare och ledarskap har blivit en så naturlig del av våra tankemodeller att det är i det närmaste omöjligt att tänka sig organiserade sammanhang utan ledarskap. Ledarskap är en del av den organiserade vardagen, det går helt enkelt inte att fly från denna tankemodell. Ett flertal forskare har kategoriserat ledarskapsstudiernas utveckling, och ett välkänt exempel vid sidan av Grint (1997) är Bryman (1996). Deras två kategoriseringar liknar varandra och båda skiljer mellan fyra olika tankemodeller som har utvecklats. Bryman skiljer mellan fyra stadier som tankemodellerna gått igenom: egenskap, stil, situation och ”det nya ledarskapet”. I den första modellen, karaktärsmodellen (the trait approach), läggs vikt vid ledarens karaktär och egenskaper. Här är ledaren ledare, oavsett vem det är som ska ledas eller vilken uppgift det är som ska utföras. Modellen underbyggs av en föreställning om att ledare finns och att de besitter eller behöver besitta ett antal specifika och generella egenskaper. Här spelar situationen eller sammanhanget praktiskt taget ingen roll. Ledarskapsegenskaper är något man antingen har eller inte. Om man har dem kan de utvecklas, men om de inte finns där från början är också möjligheterna att utveckla dem små. Ledarförsörjning i organisationer bör enligt detta synsätt främst ske genom att ”talanger” identifieras och utvecklas. Modellen hade sin storhetstid under 1920–1940-talen men är fortfarande en framträdande deldisciplin inom ledarskapsforskningen. Forskningen syftar till att precisera önskvärda ledarskapsegenskaper, men de många studierna till trots har det inte gått att hitta någon perfekt korrelation mellan vissa bestämda egenskaper och effektivt ledarskap. I den andra modellen, stilmodellen (the style approach), spelar sammanhang och beteende en viktig roll. Angreppssättet började användas under sent 1930-tal, och Bryman daterar dess storhetstid från omkring 1940 fram till 1960-talet. I denna modell, precis som i den första, besitter individen förvisso ett antal givna egenskaper, men fokus förflyttades i stället till olika typer av ledarskapsstilar. Ledarens orientering mot sina underlydande och de uppgifter som skulle genomföras blev studiernas fokus. Syftet var att hitta

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 17

09-01-07 14.09.08

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

framgångsrika stilar som ledare kunde använda. Två olika stilar, relationsorientering och uppgiftsorientering, mejslades fram som ett slags grundstilar. Ledare som var relationsorienterade var inriktade på att stödja, samarbeta, tillgodose den underlydandes tillfredsställelse med arbetet samt skapa en god stämning under arbetet. Den uppgiftsorienterade ledaren var mer inriktad på måluppfyllelse, tydlig arbetsbeskrivning och planering. I den tredje modellen, situationsmodellen (the contingency approach), som hade sin storhetstid från 1960-talet fram till 1980-talet, spelar sammanhanget eller situationen huvudrollen. Sammanhanget kräver olika ledaregenskaper, men skillnaden i denna modell jämfört med den förra är att enskilda ledare har en repertoar av stilar som de kan använda sig av. Ledare kan helt enkelt förändra sitt beteende för att passa olika sammanhang. Modellen underbyggs således av en mer flexibel syn på ledaregenskaper. En person besitter inte en uppsättning givna egenskaper, utan kan anpassa sig och leda olika under olika betingelser. Sådant som vilken typ av arbete som skulle bedrivas, vilken position ledaren har i organisationen samt hur relationen ser ut mellan ledaren och den underlydande kom att spela roll i den situationsorienterade forskningen. Inriktningen kunde helt enkelt sammanfattas i orden ”det beror på”. Den fjärde modellen, det nya ledarskapet (the new leadership), daterar Bryman från sent 1970-tal och framåt. Här florerar en mängd olika angreppssätt som alla har visioner som ett slags gemensam nämnare. Begrepp som karismatiskt ledarskap dammades av och ledarskap betraktades inom ledarskapsforskningen i ökande utsträckning som något väsensskilt från chefskap. Transformerande eller transformativt ledarskap, det vill säga ledarskap som stimulerar till utveckling och förändring snarare än återför till ordningen, blev ett nyckelord, och karisma var en egenskap som framhölls som garant för att ledaren skulle uppnå nyskapande och förändringsdrivet ledarskap. Det så kallade nya ledarskapet slog således återigen in på egenskapsspåret, men denna gång handlade det om karakteristika bakom det karismatiska, visionära och förändringsinriktade ledarskapet. Grint (1997) ser en mycket likartad utveckling som Bryman, men när han beskriver den yngre forskningen väljer han i sitt fjär-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 18

09-01-07 14.09.08

K apitel 1 . ledarskapets lockelse

de stadium att lägga fokus på vad han kallade för det konstitutiva angreppssättet (the constitutive approach). Detta synsätt har även på senare år ägnats mycket intresse men också kritiserats häftigt eftersom det kan framstå som radikalt. Modellen överger fullständigt tanken på att det är möjligt att ha en objektiv bild om vad en situation är eller vad en ledare är. En ledare är en språklig konstruktion, det vill säga något som vi formar i språket. En ledare är en person som beskrivs som en ledare, och ett sammanhang är något som beskrivs på ett visst sätt. Ledarskap är således det som benämns ledarskap. En ledare som hyllas i massmedierna för utövandet av gott ledarskap blir till en stor ledare just på grund av att denna bild sprids till många människor. Mycket få personer har haft direkt erfarenhet av de ledare som benämnts ”stora”, men likväl har dessa personligheter skrivits in i historieböckerna för väl utförda ledaruppgifter. Det är texterna, vittnena och språket som gjort dem till ledare. Ledarskap förefaller således formas, inte bara av situationen och ledaren, utan också i ett socialt sammanhang som ligger bortom den enskilda ledaren och en speciell situation. Vad som räknas som ledarskap och inte formas alltså av omgivande kommentatorer. Med ett slags cirkelresonemang blir ledarskap således de handlingar och uppträdanden som inflytelserika bedömare benämner ledarskap. Eller enkelt uttryckt: ledarskap är inget annat än det som omgivningen kallar ledarskap. Ledarskap kan på så sätt ses som olika former av övertygande. Antingen genom att enskilda ledare övertygar andra att vidta vissa åtgärder eller genom att inflytelserika röster övertygar omgivningen om vad som ska räknas som ledarskap och inte. Att hitta en enighet i forskningen kring vad ledarskap är och vilka handlingar som kvalar in under benämningen ledarskap låter sig således inte göras. Detta skulle kunna ses som ett stort problem och tas till intäkt för att ämnesområdet är fragmenterat (se Whitley 1984). Men ett alternativ är att se de många perspektiven som en tillgång och en möjlighet att betrakta ledarskapsfenomenet mer mångfacetterat och därmed utveckla en fördjupad förståelse.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 19

09-01-07 14.09.08

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

Ledarskapets vem, vad, var och hur Den i allt väsentligt kronologiskt uppdelade kategoriseringen av ledarskapsforskningen som vi beskrivit ovan kan kompletteras med en beskrivning som i stället kategoriserar forskningen med avseende på de grundfrågor som upptagit ledarskapsforskare. Grint (2005) sorterar dessa frågor elegant med hjälp av fyra frågor: vem, vad, var och hur? ”Vem?” handlar om ledarens person, och om det är vem ledaren är som gör denne till en ledare. Underfrågor som aktualiserats här rör frågor om vem som kan bli ledare och vad som utmärker en framgångsrik sådan. Den så kallade ”trait”-forskningen passar väl in under denna frågeställning. Vem-frågorna är framträdande i populärkulturella ledarskapsskildringar. Det svenska månadsmagasinet Chef har i snart sagt varje nummer beskrivningar av vilka karaktärsdrag som utmärker en framgångsrik ledare. Flit, empati, lyssnarförmåga, entusiasm, tydlighet, välkläddhet, professionalism … listan över positiva egenskaper förlängs gång efter annan. Personer som saknar dessa egenskaper blir därmed mindre lämpliga för ledaruppgifter. Att tillhandahålla svaren på frågor om vem som är ett ledarämne är en lönsam affär, och en mängd konsulter, föreläsare och författare har byggt en karriär med denna specialitet. Trots att forskningstraditionen har sina rötter i industrialismens tidigaste skede finns ingen samstämmighet kring vilka egenskaper som krävs: karisma var exempelvis 1980-talets viktigaste framgångsfaktor för framgångsrika ledare (Mintzberg 1998), medan 2000-talets början fick en annan inriktning i och med publiceringen av den sedermera extremt spridda Good to great, skriven av Jim Collins (2001). Ledaridealet var här nästan karismans motsats: en framgångsrik ledare skulle vara lågmäld, gnetig, komma från de egna leden och vara allt annat än färgstark. Snarare lite grå. Så frågan om vilka egenskaper som skiljer en ledare från andra dygdiga och goda människor är inte för alltid tydligt besvarad. Därför kan vi även i framtiden förmodas se en uppsjö av studier av vem som är eller kan bli ledare. Den andra frågan, ”Vad?”, berör vad som krävs i form av resultat för att ledarskap ska anses vara för handen. Här aktualiseras frå-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 20

09-01-07 14.09.08

K apitel 1 . ledarskapets lockelse

gan om ledare som ett statiskt tillstånd kontra handling. En person som ingenting gör, som inte förmår skapa efterföljare med hjälp av handling, förefaller svår att identifiera. En sådan idégestalt, pappersprodukt, ”teoretisk ledare” tas knappast på allvar av sin omgivning och förmår heller inte att göra sig förtjänt av epitetet ledare. Häri ligger idén om att en ledare, för att klassificeras som en sådan, måste uppvisa resultat av något slag. Utan handling, inget resultat, och utan resultat, inget ledarskap. Det är bara målen som räknas i detta perspektiv, medlen blir underordnade, och det är inom ramen för detta perspektiv som etikdiskussioner kan blossa upp (se Brülde & Strannegård 2007). En diktator som uppnår högt uppställda mål om exempelvis systematisk etnisk rensning blir ur ett resultatorienterat perspektiv hyllad som en framgångsrik ledare, men om medlen granskas och om ett etiskt raster läggs över resultaten blir utfallet ett annat. I det resultatorienterade ledarskapet blir benägenheten att förenkla övermäktig. Ledaren framställs som den som ligger bakom resultaten. Alla andra handlingar och alla andra personer som är inblandade tenderar att försvinna ur omgivningens granskning. De flesta inser nog det orimliga i att tillskriva en enskild person ett företags väl och ve när hundratusen anställda, många av dem med unik kompetens, bidrar. Likväl sker det dagligen, och den individualiserande tendensen har blivit än starkare (Petrelius Karlberg 2007). Ledare blir till symboler och åtnjuter all ära när resultaten bedöms som goda men får bära hundhuvudet när resultaten bedöms som dåliga. Att det resultatorienterade synsättet vunnit mark i det svenska näringslivet är tydligt, dels i argumentationen för chefernas bonus om det går bra för företaget och dels i det som populärt benämns ”VD-karusellen”, det vill säga att företagsledare stannar allt kortare tid på sina befattningar. Grints tredje fråga,”Var?”, berör vilken position i en organisation som krävs för att en person ska benämnas ledare. Det är kring positionsfrågor som man lyfter på locket till den debatt om ledare kontra chefer som vi återkommer till senare. Frågan är om den formella positionen avgör möjligheten att bedriva ledarskap. Självklart, svarar vissa, medan andra hävdar att ledarskap är något som ligger utanför chefsbegreppet, formell position och hierarkiska nivåer. Men likväl är sammankopplingen mellan position i en organi-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 21

09-01-07 14.09.08

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

sation och ledarskapets utövande ett vitt spritt perspektiv. Att ledarskapsutbildningar skräddarsys för mellanchefer, marknadschefer, verkställande direktörer eller ekonomichefer exemplifierar föreställningen om att en viss position kräver en viss typ av ledarskap. Den fjärde frågan i Grints typologi, ”Hur?”, handlar om hur ledarskapet bedrivs. Det Grint är ute efter att fånga är synen på ledarskap som en process. Detta synsätt innebär att ledarskap inte tillfredsställande kan förklaras med hjälp av person, resultat eller position. I stället förflyttas fokus till hur ledarskap blir till och utvecklas, hur relationer mellan inblandade personer ser ut och hur sammanhanget spelar in. Synsättet manar forskare att lyfta blicken och inte fastna i personberoende karakteristik utan nyansera och peka på olika typer av relationer och sammanhang. Ledarskap, när det betraktas som en process, blir då en social interaktion som syftar till att något ska bli av.

Chefer och ledare

Utvärderingsexemplar Ledarskapets innersta väsen diskuteras ofta genom att ledarskap särskiljs från chefskap eller management, och det har i många sammanhang utkristalliserats ett slags motsättning mellan de två. På kurser i ledarskap dröjer det inte länge förrän någon deltagare påpekar att ledarskap inte är detsamma som chefskap och att en ledare inte är detsamma som en chef. Denna tudelning har gamla rötter. I Bennis (1959) artikel i Administrative Science Quarterly beskrevs ledare och chefer som olika personlighetstyper som skulle ägna sig åt olika arbetsuppgifter. En chef skulle i princip syssla med de aktiviteter som Fayol (1916) i Administration industrielle et générale sammanfattade i fem principer för hur organisationer skulle administreras. Dessa fem centrala aktiviteter var planering, organisering, dirigering, koordinering och uppföljning. De fem principerna byggdes senare ut av Gulick och Urwick (1937) när de formulerade sin styrningsmodell POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Dessa författare ansåg således att aktiviteterna rekrytering/personalplanering samt budgetering skulle ses som egna kategorier. Chefer ska alltså ägna sig åt att administrera och sörja för ord-

Ledarskap1.indd 22

09-01-07 14.09.08

K apitel 1 . ledarskapets lockelse

ning och reda, och de kan tillgripa tvång eftersom chefskapet är kopplat till en position; det är en formell befattning som man antar eller blir tilldelad. En chef har ett formellt mandat, som får underlydande just genom det formella mandatet. En ledare, i Bennis (1959) mening, associeras i stället med något noblare. En ledare är någon som man väljer att följa av egen fri vilja, det är ingen man tvingas lyda. När Zaleznik (1977) i Harvard Business Review skilde mellan ledare och chefer blev distinktionen uppenbar. Ledare och chefer blev två olika kategorier av människor. Hughes m.fl. (2006) framhöll att chefer, å ena sidan, har inflytande över saker, de admi nistrerar, kontrollerar, är kortsiktiga och upprätthåller status quo. De mer åtråvärda ledarna, å andra sidan, utvecklar, inspirerar, är långsiktiga och mobiliserar andra människor till att gå mot nya mål. Ledarskap är således något fint och åtråvärt, medan chefskap är något gråare och mindre spektakulärt. Distinktionen mellan chefskap och ledarskap är dock ganska fruktlös, och frågan är om den inte gett upphov till mer skada än nytta när det gäller kunskapsbildningen kring hur organisering går till och hur människor koordinerar sina handlingar. Chefskap och ledarskap är aktiviteter som utövas integrerat, och att särskilja de två leder till en falsk dikotomi som delar upp två aktiviteter som är intimt sammankopplade. En ledare som inte har ordning på administrationen, som lämnar det jordnära till någon annan och bara ägnar sig åt visioner och storslagna, långsiktiga planer, får antagligen svårt att uppfattas som en stor ledare. Men ändå finns den här distinktionen kvar i dag, och man kan fråga sig hur den kan upprätthållas. Är det akademisk bekvämlighet som gör att man tänker i kategorier kring frågor om chefskap och ledarskap? Ett försök att reda ut rötterna till distinktionen mellan chef och ledare kan kanske kasta ljus över vårt ämne. Först kan man konstatera att chefen sitter i en position som är avsedd att ge möjligheter att utöva makt över de underordnade. Chefen kan alltid hänvisa till sin rätt att fatta beslut (även om det görs när alla andra argument är förbrukade). Detta, att inneha en chefsbefattning, innebär också att ett antal förväntningar riktas mot en i rollen som chef, både från huvudman och från underordnade. I just rollteori finns ovedersägligt en teoretisk rot till användningen av dis-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 23

09-01-07 14.09.09

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

tinktionen mellan chef och ledare. Här har sedan flera årtionden förekommit en strid mellan två skolor (se Turner 1985). Den ena skolan utgår från att en roll konstitueras av de förväntningar som ställs på innehavaren av rollen. Innehavaren kan leva upp till rollens krav mer eller mindre bra och/eller uppleva rollkonflikt eftersom rollens (förväntningarnas) krav står i strid med egna övertygelser/principer. De forskare som utgår från denna föreställning finner det naturligt att studera roller genom att mäta övriga medlemmars förväntningar på en viss person. Metoden följer av antagandet, och den bekräftar i sin tur antagandet att rollen konstitueras av förväntningarna. Det blir ett slags självuppfyllande forskningshypoteser. Den andra skolan hämtar sin inspiration från Chicagoskolan inom sociologin (social interaktionism) och föreställer sig att en roll utformas i samspel med omgivningen. Om den första skolan säger ”role taking” så säger den andra ”role making”. Om man är övertygad om att en roll utformas i samspel med aktörer i omgivningen blir det naturligt att studera roller som processer över tiden. Sådana fallstudier av chefer ”in action” kommer ofelbart att bekräfta att chefsrollen utvecklas över tiden. Detta är oroande; föreställningen om ledarskapets (eller chefskapets) natur bestämmer hur man studerar det, och det sätt man studerar det på bekräftar föreställningen. Det förefaller alltså som om forskningsframsteg avseende ledarskap (eller chefskap) och dess natur skulle förutsätta förnyelse även på metodsidan. Här kan man knyta förhoppningar till att de metodinnovationer varpå den svenske forskaren Sune Carlson byggde sin studie av hur svenska verkställande direktörer arbetar och använder sin tid (Carlson 1951) får ett allmänt erkännande och kan bli stilbildande. Mintzberg (1991) har deklarerat sin tacksamhetsskuld till Carlson, och Tengblad (2002, 2006) har gjort en omfattande uppföljningsstudie femtio år senare som visar på nya möjligheter att komma åt data om chefers arbete i och med sin roll. En besläktad aspekt på distinktionen mellan chefskap och ledarskap gäller vilken grund inflytandet vilar på. Det är rimligt att anta att de flesta resonemang kring ledarskapets speciella natur (och mystik) är inspirerade av Webers (1930) begrepp karisma som bäst illustreras av hur religiösa ledare (till exempel Luther och Calvin) övertygade församlingsmedlemmar om att överge den ”rätta” ka

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 24

09-01-07 14.09.09

K apitel 1 . ledarskapets lockelse

tolska ordningen (och därmed riskera att hamna i helvetet) för en mer ”biblisk” tillvaro i det som blev protestantiska kyrkan. Steget från en etablerad struktur till en osäker gemenskap kräver karismatiska ledare som kan hjälpa människor att bryta invanda mönster. Den där karisman framträder i situationer när ledaren i handling demonstrerar övertygelse och engagemang som inbjuder till delaktighet. Chefskap, å andra sidan, utövas inom en given struktur och från en position med klart angivna befogenheter. Chefskapets inflytande härleds ur den hierarkiska ordningen och underlydandes åläggande att låta chefen ”leda och fördela arbetet” och ur det praktiska, rationella handläggandet av de arbetsrutiner som planerats i den dagliga driften. Chefskapet förutsätter ett administrativt handlag som bekräftar strukturerna och den normala, produktiva verksamheten (även om det dyker upp unika problem som ska lösas även i vardagen). Det förefaller inte långsökt att anta att chefer sätter en ära i att undvika att använda sig av den formella makten som knyts till positionen. Den blir en sista utväg, och således blir det möjligt att betrakta distinktionen mellan chefskap och ledarskap som på väg att upplösas.

Utvärderingsexemplar En kalejdoskopisk forskningsfront

Vart vi än vänder oss i samhället hör vi alltså rop på ledarskap. Ropen förefaller heller inte vara nyheter: ledarskap har genom tiderna hyllats, mystifierats och efterlängtats. Det moderna samhället är följaktligen omättligt när det gäller ledarskap, och som vi nämnde tidigare riktas ett hopp mot akademikerna. Kanske kan det i den så kallade forskningsfronten äntligen bildas kunskap om vad ledarskap är, vem som kommer att bli en skicklig ledare och vilken roll som ledarskap spelar i företags- och samhällsutvecklingen. Som vi försökt peka på är ledarskapsbegreppet ett begrepp varom det kanske inte råder förvirring men väl stor oenighet avseende definitioner. Det finns således ingen forskningsfront där spjutspetskunskapen ligger samlad. Ledarskapets forskningsfront består av en mängd olika begreppsliga traditioner, teoretiska idékomplex och metodmässiga variationer. Forskningsfronten påminner mer om ett kalejdoskop än om en rak linje. Beroende på hur man vrider på 25

Ledarskap1.indd 25

09-01-07 14.09.09

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

frågorna framträder olika mönster som alla innehåller fragment av varandra men som ger långt ifrån samma bild. Det är vår förhoppning att de kommande kapitlen ger en mångfacetterad bild i ordets rätta bemärkelse. Går det då att bringa ordning i detta mångfacetterade fält, fullt av olika perspektiv? Vi tror att det är möjligt att få en rikare bild om man läser bokens olika kapitel i en viss ordning. Därför har vi delat in boken i tre olika block. Det första har vi kallat för Ledarskap här och där. I detta block har vi samlat kapitel som behandlar hur vi kan förstå ledarskap i olika typer av sammanhang och i olika former: i kunskapsföretag, i projekt, i strategisk förändring, i politiken. Efter detta inledande block bör läsaren ha fått ett antal kontextualiserade exempel och illustrationer som gör det andra blocket, som vi kallat Ledarskapets väsen, mer fylligt. Även om det första blocket inte på långa vägar är uttömmande för ledarskap i olika former och sammanhang ger det empirisk substans för att läsaren ska kunna bedöma ledarskap som företeelse. I det andra blocket tar vi således upp centrala begrepp som makt, inflytande, konstruktion av ledarskap och vilken roll chefskap spelar i förhållande till ledarskap. Mot bakgrund av de första två blocken utgör det sista blocket, Ledarskapets uttryck, en möjlighet för läsaren att betrakta ledarskap som en expressiv verksamhet. Där blir narrativ, karisma och symboler viktiga ingångar till förståelsen av samtida ledarskap. Om boken läses sekventiellt menar vi alltså att den blir mer heltäckande än om de olika kapitlen läses i en annan ordning.

Utvärderingsexemplar Lästips Bokhandeln svämmar över av böcker som ger praktikers syn på ledarskap. Det är viktigt att få en känsla för vad den litteraturen innehåller, och därför är det idé att läsa en del av de böcker som är på modet just för stunden, det vill säga de ledarskapsböcker som för närvarande ligger högst på bästsäljarlistorna. Utan att ha läst dem är det svårt att ha ett reflekterande förhållningssätt till samtida ledarskap. Det är med dem som bakgrundsmaterial som man får ut mest av forskningslitteraturen på området. En av den samtida europeiska ledarskapsforskningens förgrunds 26

Ledarskap1.indd 26

09-01-07 14.09.09

K apitel 1 . ledarskapets lockelse

figurer är Keith Grint. Han har en omfattande produktion bakom sig, och hans antologi från 1997 ger en bra översikt över hela ledarskapsområdets framväxt. I sin Leadership: Limits and possibilities från 2005 ger han en kritisk översikt av centrala begrepp och för intressanta diskussioner om ledarskap i olika typer av organisationer. För den som är intresserad av den svenska forskningen inom området är Sune Carlsons klassiska Executive behaviour från 1951 läsvärd. Han bildade skola genom att intressera sig för vad chefer faktiskt gör, och han studerade på nära håll hur chefer (sådana som ibland kallas ledare) tillbringar sin tid. Mycket av mytbildningen kring ledarskap började kritiseras redan då, och förutom internationella forskare som Henry Mintzberg och Rosemary Stewart (1973 resp. 1976) har också Mats Tyrstrup (1993) och Stefan Tengblad (2002, 2006) under de senaste decennierna bidragit till förståelsen av hur de som kallas chefer eller ledare använder sin tid.

Referenser

Utvärderingsexemplar Alvesson, M. & S. Sveningsson (red.) (2007), Organisationer, ledning och processer. Lund: Studentlitteratur. Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B. M & R. M. Stogdill (1990), Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and managerial applications. New York: Free Press. Barley, S. & G. Kunda (1992), Design and devotion: The ebb and flow of rational and normative ideologies of control in managerial discourse. Administrative Science Quarterly, 37, s. 1–30. Bennis, W. G. (1959), Leadership theory and administrative behavior: The problem of authority. Administrative Science Quarterly, 4, s. 259–260. Brülde, B. & L. Strannegård (2007), Affärsetik. Malmö: Liber. Bryman, A. (1996), Leadership in organizations. I: S. R. Clegg, C. Hardy & W. R. Nord (red.), Handbook of organization studies. London: Sage. Carlson, S. (1951), Executive behaviour: A study of the work load and the working methods of managing directors. Stockholm: Strömbergs. Collins, J. (2001), Good to great: Why some companies make the leap … and others don’t. New York: Harper Collins. Czarniawska, B. & R. Wolff (1991), Leaders, managers and entrepreneurs on and off the organizational scene. Organization Studies, 12(4), s. 529–546. Fayol, H. (1916), Administration industrielle et générale. Paris: Duno.

Ledarskap1.indd 27

09-01-07 14.09.09

kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

Grint, K. (red.) (1997), Leadership: Classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press. — (2005), Leadership: Limits and possibilities. London: Palgrave Macmillan. Gulick, L. & L. Urwick (red.) (1937), Papers on the science of administration. New York: Institute of Public Administration. Hughes, R. L., R. C. Ginnett & G. J. Curphy (2006), Leadership: Enhancing the lessons of experience. Boston: McGraw-Hill. Jackson, B. & K. Parry (2008), A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying leadership. London: Sage. Mintzberg, H (1973), The nature of managerial work. New York: Harper & Row. — (1991), Managerial work: Forty years later. I: S. Carlson (red.), Executive behaviour. (Reprinted with contributions by Henry Mintzberg and Rosemary Stewart.) Uppsala: Uppsala universitet, Studia oeconomiae negotiorum 32. — (1998), Covert leadership: Notes on management professionals. Harvard Business Review, nov–dec, s. 140–147. Northouse, P. G. (2007), Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks: Sage. Petrelius Karlberg, P. (2007), Den medialiserade direktören. Stockholm: EFI. Stewart, R. (1976), Contrasts in management. Maidenhead: McGraw-Hill. Tengblad, S. (2002), Time and space in managerial work. Scandinavian Journal of Management, 18(4), s. 543–565. — (2006), Is there a ’new managerial work’? A comparison with Henry Mintzberg’s classic study 30 years later. Journal of Management Studies, 43(7), s. 1437–1461. Turner, R. H. (1985), Unanswered questions in the convergence between structuralist and interactionist role theories. I: H. J. Helle & R. M. Seiler (red.), Perspectives on sociological theory. Vol. 2: Micro-sociological theory. Newbury Park: Sage. Tyrstrup, M. (1993), Företagsledares arbete: En longitudinell studie av arbetet i en företagsledning. Stockholm: EFI. Weber, M. (1930), The protestant ethic and the spirit of capitalism. London: Unwin. Whitley, R. (1984), The intellectual and social organization of the sciences. Oxford: Oxford University Press. Zaleznik, A. (1977), Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, maj–juni, s. 67–68. Yukl, G. A. (2006), Leadership in organizations. Upper Saddle River: Prentice Hall.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 28

09-01-07 14.09.09

Del I. Ledarskap h채r och d채r Utv채rderingsexemplar

Ledarskap1.indd 29

09-01-07 14.09.10

Kapitel 2. Ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter: Hjälteideal och v ardagsmagi Stefan Sveningsson, Mats Alvesson och Dan Kärreman

Ledarskap beskrivs allt oftare som helt avgörande för organisationers möjligheter till framgångar. Det är oftast ledarskap, eller frånvaro av det, som görs ansvarigt för det mesta som händer, eller inte händer, i moderna organisationer. Inte sällan pratar man i dessa sammanhang om hur formella chefer lyckas eller misslyckas med att utöva ett effektivt ledarskap, i företag men även i andra sammanhang som politik och idrott. Men innehavet av en hög position är i många fall inte en garant för möjligheten att utöva effektivt ledarskap. Många pekar på att man även måste ha de rätta egenskaperna, som driv och integritet, för att kunna utöva ledarskap. Andra framhåller att olika situationer, som exempelvis kunskapsintensiv verksamhet, kräver olika typer av egenskaper och kanske även skilda ledarskapsstilar. Det sägs att kunskapsintensiv verksamhet ställer krav på en mer indirekt och stödjande ledarskapsstil där förmåga att inspirera och skapa engagemang anses särskilt värdefullt. Men även dessa förhållanden får betraktas som alltför allmänna för att ge en närmare förståelse för ledarskap. Viktigt är att uppmärksamma hur den som utövar ledarskap agerar. Det är handlingarna som är avgörande. Dessutom menar många att man egentligen bara kan prata om le-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 30

09-01-07 14.09.10

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

darskap i den mån som man åstadkommer något resultat med sina ledarskapsansträngningar. Situationssammanhang, handlingar och möjliga effekter av dessa blir således centrala för förståelsen av ledarskap. I föreliggande kapitel fokuseras ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter. Litteratur om ledarskap i sådana verksamheter är i viss mån förankrad i etablerade föreställningar om ledarskap, varför vi kort inleder med att redogöra för några tvister om fenomenet. Vi pekar på distinktionen mellan ledarskap och chefskap och redogör därefter för ledarskap i kunskapsintensiv verksamhet och hur man ser på detta i praktiken genom att relatera till forskning på området. Det följs av en längre diskussion om ledarskap som en fråga om styrning av innebörder och mening. Vi fäster särskild uppmärksamhet på ledarskapets relationella och situationella karaktär, det vill säga att ledarskap kan förstås som specifika relationer. Vi skildrar även ledarskap med hjälp av ett fall från kunskapsintensivt arbete och avslutar med vad studier av ledarskap i praktiken kan innebära.

Utvärderingsexemplar Ledarskap – ett omtvistat fenomen

I litteraturen om ledarskap har frågan om vad ledarskap är getts stort utrymme. Frågan utgår ifrån att det finns något som skulle kunna kallas för ledarskapets ”innersta väsen”, och många är de som försökt komma åt detta och formulera en allmängiltig definition av fenomenet. Som framgick av kapitel 1 har man inte lyckats särskilt väl med detta, och det finns de som framhåller att ledarskap är ett essentiellt omtvistat begrepp (”essentially contested concept”; Grint 2005). Det är framför allt fyra områden inom ledarskap som är särskilt omstridda: person, resultat, position och process. Grint (2005, s. 18) redogör för dessa områden som fyra ”ledarskapstyper” (empiriska exempel av ledarskap förkroppsligar flera av dessa teoretiska typer): 1. Ledarskap som person: Är det vem ”ledaren” är som gör honom eller henne till ledare? Agerar riktiga ledare annorlunda än andra dödliga, och sammanhänger detta med deras personliga 31

Ledarskap1.indd 31

09-01-07 14.09.10

del I . ledarskap här o ch där

egenskaper (Stogdill 1974)? Åtskilliga studier har genomförts i syfte att finna dessa egenskaper, så kallad ”traitspotting”, men man har inte kommit fram till några entydiga svar eller kunnat visa någon konsistent korrelation mellan karaktärsdrag och framgångsrikt ledarskap (Wright 1996). 2. Ledarskap som resultat: Är det vad ”ledaren” åstadkommer som gör honom eller henne till ledare? Vi tittar på resultaten, och om dessa är positiva sluter vi oss till att de ansvariga utövat framgångsrikt ledarskap. Betoningen på resultat bidrar till att processerna bakom dessa tonas ner. Detta är inte okontroversiellt. Bortser man från hur man kommer fram till resultat finns risk för att man hänger sig åt oetiskt beteende (jfr Enron), och i en del fall kanske det är orimligt att tala om ledarskap även i situationer då kraftfulla resultat kan uppvisas, till exempel i de fall där människor känner sig tvingade att följa andras önskningar. 3. Ledarskap som position: Är det var ”ledaren” agerar som gör honom eller henne till ledare? Ett sätt att se på ledarskap är att utgå ifrån de formella positionerna i en organisation. Här syftas på chefer som befinner sig i toppen av pyramiden och utgör ”leadership-in-charge” (Grint 2005, s. 28). Ett problem med ledarskap utifrån vertikala strukturer är att vi får en begränsad bild av vem som kan utöva ledarskap. En alternativ riktning utgörs av ”leadership-in-front” (Grint 2005, s. 29) som i stället knyts till nätverksstrukturer och andra horisontellt orienterade och mer flexibla organisationsformer.

Utvärderingsexemplar 4. Ledarskap som process: Är det hur ”ledaren” får saker och ting gjorda som gör honom eller henne till ledare? Det kanske vanligaste sättet att tala om ledarskap i dag är att framhålla dess processuella karaktär. Det finns dock en tendens bland många ledarskapsförfattare att bekänna sig till processbaserat ledarskap men samtidigt ge uttryck för person- och positionsbaserat ledarskap genom att referera till kända människor i höga positioner som får illustrera bra eller dåligt ledarskap (se Hughes m.fl. 2006).

Ledarskap1.indd 32

09-01-07 14.09.10

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

Traditionella perspektiv – en kritik Ett problem med de traditionella perspektiven är den generella överbetoningen av den individuella chefen. Det blir särskilt problematiskt när vi har med kunskapsintensiv verksamhet att göra. Det processorienterade perspektivet utgör normalt ett undantag härvidlag, men som vi nämnde ovan faller man gärna in i person- och positionsbaserade orienteringar. Det är lätt att förstå populariteten i ledarcentreringen eftersom det erbjuder en lättbegriplig tolkningsschablon som ger en enkel förklaring till organisatoriska händelseförlopp och utfall. Men en ledarcentrerad orientering antar att ledaren har möjlighet att kontrollera de förlopp som hon eller han har satts att leda. En person kan förstås, under vissa perioder, ha ett stort inflytande på organisationsprocesser. Han eller hon är dock sällan ensam då det finns ett antal andra aktörer vars handlande har avgörande betydelse för utfallet av ansträngningarna (Meindl m.fl. 1985, Pfeffer 1977). Ett andra problem handlar om försummande av det sociala sammanhang i vilket ledarskap utövas. Ledarskap handlar inte om att utlösa beteenden utan snarare om gemensamma föreställningar och tolkningar. Detta är förhållanden som ofta framhålls i mer processorienterade ansatser. Men trots det finns inte särskilt många skildringar av hur ledarskapsprocesser och interpersonella relationer utvecklas och formas i organisationer. En överordnad kan till exempel uppfattas som en beundransvärd och kunnig yrkesperson, väl värd att lyssna till och fråga om råd. Men en överordnad kan också vara föremål för löje och uppfattas som okunnig och som en belastning – någon vars åsikt man inte efterfrågar. Man kan även anta att ledarskap utövas i extremt olika kontexter och med extremt olikartade relationer. Poliser efterlyser till exempel ett mer direkt, instrumentellt ledarskap (Bryman m.fl. 1996) med klara besked, medan ett mer indirekt, stödjande ledarskap önskas i kunskapsintensiv verksamhet (Trevelyan 2001). Kunskapsintensiv verksamhet präglas av mer bestående och delvis positiv osäkerhet och komplexi tet där medarbetarna bör ges ett tämligen stort handlingsutrymme. Ett tredje problem med de traditionella ansatserna är att man har förstärkt bilden av ledarskap som något gåtfullt och svårfångat.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 33

09-01-07 14.09.10

del I . ledarskap här o ch där

En viktig anledning till det är att frågan om ledarskapets substans – Vad är ledarskap? – har tillmätts alldeles för stor vikt, och innehåll har överbetonats. Det har medfört ett överdrivet intresse för frågor om egenskaper, stil och mönster, medan processaspekter normalt har fått mindre utrymme. Väl så viktigt att fråga sig är om, var, när och hur ledarskap är. Vi återkommer till dessa frågor.

Ledare, chefer och efterföljare I takt med populariseringen av ledarskap som relaterat till förändring, mening och relationer (Kotter 1990) är det vanligt att göra en distinktion mellan chefer som arbetar med administrativa processer som planering, budgetarbete, organiserande och kontroll, och ledare som arbetar med visioner, dagordningar och koalitionsbyggande som påverkar folks känslor och tänkande huvudsakligen med hjälp av icke-tvingande medel (Zaleznik 1977). Många pratar om att chefer leder saker, medan ledare leder människor; chefer administrerar och svarar på frågorna hur och när, medan ledare utvecklar och svarar på frågorna vad, varför etc. Hughes m.fl. (2006, s. 39) framhåller följande olikheter:

Utvärderingsexemplar Ledare Nyskapar Utvecklar Inspirerar Långsiktigt perspektiv Frågar vad och varför Uppfinner Utmanar status quo Gör rätt saker

Chefer Administrerar Vidmakthåller Kontrollerar Kortsiktigt perspektiv Frågar hur och när Påbörjar Accepterar status quo Gör saker rätt

Grint (2005, s. 15) menar att chefskap handlar om ”déjà vu”, det vill säga något man sett tidigare, medan ledarskap refererar till ”vu jade”, det vill säga förhållanden man inte tidigare erfarit. Utifrån denna distinktion är chefskap en fråga om att tillämpa befintliga verktyg på sedan tidigare kända problem, medan ledarskap krävs när vi står inför sedan tidigare okända problem. 34

Ledarskap1.indd 34

09-01-07 14.09.10

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

Ledarskap och chefskap I en del litteratur om ledarskap och chefskap framhålls att olika individer utför de olika rollerna som beskrivs ovan. En del är med andra ord chefer och andra är ledare, och mot bakgrund av det ovan sagda är det kanske inte så konstigt att de flesta vill vara ledare och utöva ledarskap. Andra menar emellertid att en och samma människa kan och bör vara både chef och ledare, beroende på vad man vill åstadkomma (Mintzberg 1998). Utifrån det senare kan man säga att en poäng med distinktionen mellan chef och ledare är att chefer kan vara ”endast” chefer, eller också är de även ledare. Zaleznik (1977) uppfattar ledarnas inflytande som ”att förändra stämningar, framkalla bilder och förväntningar och fastlägga särskilda önskemål och mål … Nettoresultatet av detta inflytande är att förändra hur folk tänker om vad som är önskvärt, möjligt och nödvändigt” (s. 71). I jämförelse är chefer långt mindre allsmäk tiga. Ledare har inflytande som går utöver de formella maktbefogenheter som ställningen ger. Ledarskap kan med andra ord vara tämligen frikopplat från chefskap. Många som inte är chefer kan påverka andra om vad som är önskvärt, möjligt och nödvändigt och därmed utöva ledarskap. Det är emellertid möjligt att de flesta chefer som har ett personligt och icke-tvingande inflytande utöver det rena ”chefskapet” blandar ihop element från chefskap och ledarskap. Ledarskap är allt annat än opåverkat av den formella positionen och de byråkratiska begränsningarna – det är snarare ofta sammantvinnat med chefskapet. Man kan utgå från följande definition av de båda begreppen: Chefskapet kan få saker och ting utförda av andra genom de traditionella aktiviteterna planering, organisering, övervakning och kontroll utan att bekymra sig alltför mycket om vad som försiggår i folks huvuden. Ledarskapet däremot är främst upptaget av vad folk tänker och känner och hur det kan kopplas till miljön, till avdelningen och till arbetet/uppgiften (se fall senare). I praktiken förlitar sig chefer ofta i viss utsträckning på planer; de samordnar och kontrollerar och använder byråkratiska medel. Men de försöker också skapa engagemang eller åtminstone acceptans för planerna, reglerna, målen och instruktionerna. Att få folk

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 35

09-01-07 14.09.10

del I . ledarskap här o ch där

att förstå syftet med det som man vill ha utfört och göra det meningsfullt kan tänkas överskrida gränserna mellan chefskap och ledarskap. Samtidigt är det, med undantag för anföranden där chefen/ledaren försöker elda upp massorna eller intresserar sig för deras känslomässiga problem, sällsynt med ledarskapshandlingar som uteslutande berör tankar och känslor. I stället påverkar cheferna tänkandet och känslorna i samband med planering, genomförande och uppföljning av specifika uppgifter samt uppnåendet av speci fika mål, vilket gör det svårt att skilja mellan ”ledarskap” och ”chefskap” i praktiken. Den här synen öppnar för en kombination av de båda elementen, vilket vi tror man kan hitta i de verksamheter som bedrivs av de flesta (nutida) chefer och organisationer. Ledarskap kräver alltså ett starkt inslag av styrning av innebörder (Smircich & Morgan 1982), vari ingår hur människors idéer, värderingar, uppfattningar och känslor formas. Vi återkommer till denna fråga, men först ska vi redogöra för hur ledarskap knyter an till normativ styrning och till företagskultur, som vanligen utgör en framträdande form för styrning i kunskapsintensiva verksamheter.

Utvärderingsexemplar Kunskapsintensiv verksamhet och ledarskap

Om styrning av innebörder är centralt i ledarskap måste man ta hänsyn till den sociala kontext där ledarskapsprocesserna äger rum. Ledarskap är inte bara en ledare som agerar och en grupp underordnade som reagerar på ett mekaniskt sätt utan en komplex, so cial process där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs och görs är avgörande. Ledarskap är sålunda nära förknippat med kultur, såväl på organisations- som på samhällsnivå. Om man vill förstå vad en forskningschef i Frankrike, ett kvinnligt polisbefäl i Botswana eller en talesman för Greenpeace i Ryssland försöker få sina förmodade medarbetare och anhängare att göra, så krävs det en omsorgsfull bedömning av dessa personers handlande och relationer i deras specifika kulturella kontext. Denna kontext omfattar såväl samhället som yrket/branschen och organisationen – förhållandet mellan ledare och underordnad skiljer sig inom alla dessa ramar. 36

Ledarskap1.indd 36

09-01-07 14.09.10

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

Kunskapsintensiva verksamheter

Inte minst framhålls just det sociala och kulturella sammanhanget som betydelsefullt vid ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter. Kunskapsintensiv verksamhet antas ofta ha en rad kvaliteter som skiljer det från andra verksamheter. Den kanske mest tydliga skillnaden är att kunskapsintensiv verksamhet främst är av intellektuell karaktär, till skillnad från andra typer av verksamheter som snarare baseras på fysiskt arbete eller kapital. Kunskapsarbete handlar ofta om att leverera mer eller mindre unika produkter eller tjänster där kvalificerad kunskap utnyttjas och ibland även utvecklas. Arbete som kan betecknas som kunskapsintensivt förekommer i många olika branscher och vitt skilda fält: i högteknologisk industri såsom IT och telekom, i olika former av professionella tjänsteindustrier såsom konsultativ verksamhet, revision och marknadsföring och i olika typer av forsknings- och utvecklingsintensiv verksamhet, till exempel inom bioteknik. Kunskapsintensiva verksamheter erbjuder således vanligen relativt sofistikerad kunskap eller kunskapsbaserade produkter och tjänster. Det kan vara frågan om planer, prototyper, ritningar eller massproducerade produkter där FoU står för merparten av kostnadsmassan. Kärnaktiviteter i dessa organisationer är baserade på intellektuella kunskaper och färdigheter hos större delen av medarbetarna, ibland formulerat som kärnkompetens. De flesta i sådana verksamheter är således huvudsakligen engagerade i olika former av utveckling av produkter och tjänster. En stor del av arbetskraften har typiskt en akademisk examen parallellt med relevant erfarenhet. Formell utbildning ses ofta som användbar eftersom den ligger till grund för analytiska förmågor som ofta anses avgörande som konkurrensfördel. Utbildning kan förvisso även signalera kompetens och legitimera expertstatus och exempelvis höga arvoden. Symboliskt arbete – förmåga att använda idéer och koncept – anses centralt. Alvesson (2004, s. 21) framhåller följande som typiska karakteristika för kunskapsintensiv verksamhet:

Utvärderingsexemplar

• Högt kvalificerade individer som utför kunskapsbaserat arbete, i vilket man använder intellektuella och symboliska färdigheter. • En relativt hög grad av autonomi och nedtoning av hierarki. 37

Ledarskap1.indd 37

09-01-07 14.09.11

del I . ledarskap här o ch där

• Tillämpning av flexibla, ad hoc-orienterade organisationsformer. • Behov av extensiv kommunikation för samordning och kontroll. • Individuellt baserad klientservice. • Informationssymmetri och maktsymmetri (ofta till kunskapsarbetarens fördel). • Subjektiva och osäkra kvalitetsutvärderingar. I litteraturen beskrivs kunskapsintensiva verksamheter ofta som ett alternativ till mer klassiska byråkratiska organisationer, vilket medverkar till att traditionella styrformer som beteende och resultatstyrning ses som mindre ändamålsenliga för styrning av kunskapsarbete. Man talar i stället om normativ styrning, varvid metoder som socialisation, rekrytering och identitetsreglering blir mer framträdande. Denna form av styrning riktar sig gentemot normer, tankar, värderingar och föreställningar om hur saker och ting ska vara och göras. Ibland säger man att kulturen ersätter strukturen som organiserande princip, då kulturen både förklarar och styr handling. Man kan säga att önskvärt beteende uppnås genom reglering och styrning av medarbetarnas erfarenheter och idéer snarare än genom direkt kontroll av beteende.

Utvärderingsexemplar Ledarskap i kunskapsintensiv verksamhet

Eftersom arbetet i kunskapsintensiva verksamheter är komplext är de högre cheferna ofta oförmögna att förstå vad som verkligen pågår och kan inte heller styra processen med hjälp av enkla kvantifierade prestationsindikatorer. De medarbetare som är involverade och insatta får därmed en hög grad av operativ auktoritet. Till detta kommer att professionella grupper ofta ser den egna professionen som en stark identifikations- och normkälla. Detta kan försvaga den egna organisationen och dess ledning som central auktoritet och någon som man i första hand låter sig vägledas av. Vidare gäller att professionella ofta förväntar sig förhållandevis jämlika sociala 38

Ledarskap1.indd 38

09-01-07 14.09.11

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

relationer. Utpräglade hierarkier ogillas och accepteras inte (Alvesson 2004). Allt detta gör ledarskap komplicerat och ofta jämförelsevis svagt i kunskapsintensiva organisationer. Det innebär att ledarskapet ofta fokuserar övergripande förhållanden som normer och mera allmänt företagskultur och identitet. Inte sällan talas det om att ledarskapet i kunskapsintensiv verksamhet framför allt måste vara riktat mot att stödja lärande, utveckling och förnyelse (Senge 1996). Högt kvalificerade medarbetare som arbetar tämligen självständigt i mer flexibla organisationsformer med höga krav på lärande innebär ett ledarskap som är inriktat på att stödja framväxten av strategier och övergripande orientering snarare än strikt traditionell och analytiskt orienterad strategisk planering (Løwendahl 1997). Strategier är typiskt mindre avsiktliga – mindre centralt styrda i termer av faserna formulering och implementering – och mer framväxande, det vill säga mer spontant framväxande och ett resultat av skilda människors handlingar på olika organisatoriska nivåer. Som nämndes ovan förekommer förstås styrning i kunskapsintensiva verksamheter, men den är då inriktad på exempelvis rekrytering och övergripande bedömningar av typer av projekt och klienter. Det kan även vara frågan om kompetensutveckling, utbildning och skilda former av belöningssystem. Under senare år har det dock blivit allt vanligare att man även talar om hur man styr genom att formulera övergripande riktlinjer och även visioner, credon, motton och allmänna prioriteringar för verksamheten i stort. Ledarskap (och organisationsledning i allmänhet) kan här röra sig om följande områden:

Utvärderingsexemplar • Skapa social sammanhållning inom företaget genom att markera gränser och väcka känslan av ett gemensamt mål och en delad identitet. • Arbeta med en indirekt, det vill säga normativ, kontroll genom att förstärka gemensamma föreställningar och värderingar, till exempel genom att försöka påverka och utveckla organisationskulturen. • Arbeta med klientorientering och framför allt med att utveck39

Ledarskap1.indd 39

09-01-07 14.09.11

del I . ledarskap här o ch där

la goda kontakter till och försöka tillfredsställa viktiga klienter (Detta gäller framför allt tjänsteverksamhet). • Arbeta med att utveckla och återskapa en företagsimage och en delad organisationsidentitet och ge stöd åt den imagestyrning som hela tiden pågår bland alla anställda. • Rekrytera, motivera, behålla och mobilisera anställda och utveckla kompetensen på lång sikt – frambringa kunskap och även stärka organisationens motivationsbas. • Förbättra användningen av kunskap genom att bygga på existerande kunskaper och stimulera uppfinningsrikedomen genom att kombinera olika kompetenser (knowledge management). Miles m.fl. (1997) framhåller att i ad hoc-organisationer, som typiskt karakteriserar kunskapsintensiv verksamhet, måste entreprenöriellt och självstyrande arbete stöttas av djärva visioner och allmänna idéer om betydelsen av investeringar i mänskliga resurser. Senge (1996) anför tre roller för en ledare vilka är av särskild betydelse vid krav på förnyelse och utveckling. För det första en roll som designer som handlar om att skapa den ”sociala arkitekturen” inklusive visioner, strategier, strukturer etc. För det andra en roll som handlar om att agera som pedagog i termer av att åstadkomma förståelse för syftet med exempelvis förändring; denna roll handlar om kommunikation och interaktion med medarbetare. För det tredje rollen som tjänare; här handlar det om egenskapen att vilja stötta och serva andra människor i deras lärande och utveckling. Dessa roller handlar om det vardagliga och subtila ledarskap som kommer till uttryck i relationer mellan chefer och underordnade. Andra talar om att ledningens uppgift är att skapa social integration inom företaget genom att stötta framväxten av en känsla av gemensamt syfte och att stärka gemensamma värderingar för att därigenom forma en gemensam organisationsidentitet. En sådan identitet handlar om svar på frågorna ”Vilka är vi?” och ”Vad är det som utmärker oss?” (Alvesson 2004). I denna utbredda variation i synen på vad ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter handlar om kan man skönja två teman som

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 40

09-01-07 14.09.11

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

vunnit terräng och blivit särskilt populära. Man pratar ofta om antingen hjälteidealet med fokus på övergripande strategier och visioner eller det post-heroiska idealet som lanserar betydelsen av mer vardagliga aktiviteter. Vi börjar med det heroiska – visioner och strategier. Att arbeta med visioner och övergripande strategier syftar till att inspirera medarbetare till förändring och förnyelse (Mintzberg 1998, Senge 1996). Uppmärksamhet och fokus på visioner och förändring sammanfaller med det allmänt ökade intresset för det som ofta kallas för transformativt ledarskap, och mycket av normativ styrning sammanfaller med element inom mer personbaserat och inte sällan karismatiskt ledarskap (se kapitel 8 i denna bok). Betydelsen av att kommunicera visioner anses centralt i förändringsorienterat ledarskap, men där finns också idéer om samarbete, teamwork, kreativitet och lärande. Detta är särskilt viktigt i kunskapsintensiva verksamheter där det framhålls att ledning av kunskapsarbetare bör vara inspirerande och stödjande (Mintzberg 1998, Trevelyan 2001). Men här finns även element av resultatorienterat ledarskap – att uppvisa förändring – och positionsorienterat ledarskap – att utveckla sitt ledarskap i syfte att korrigera den förmenta tendensen att ”överadministrera” och ”underleda” organisationer (Kotter 1990). Under senare år har detta fått stor uppmärksamhet i populärtidskrifter och massmedia i allmänhet. Inte helt överraskande har det även fått ett stort genomslag i ledarskapsutbildningar och bland yrkesverksamma chefer. Ledarskapsutbildningar utgör sedan några år tillbaka en enorm industri, och mycket stora resurser satsas i modernt näringsliv och offentlig sektor på olika program och aktiviteter som syftar till att utveckla och träna chefer i att formulera visioner, strategier och riktlinjer för verksamheter. Man pratar allt oftare hellre om behovet av ledare som strategiskt utvecklar verksamheter än om chefer som bara administrerar och vidmakthåller befintlig orientering. Det här låter bra, men en viktig fråga är förstås vad som händer med mycket av detta i praktiken, när visioner och annat ska omsättas i verkliga handlingar. Vi ska diskutera denna fråga något.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 41

09-01-07 14.09.11

del I . ledarskap här o ch där

Strategiskt ledarskap – material för identitetsarbete Visioner, strategier och övergripande riktlinjer för verksamheten är teman som många chefer i dag gärna betraktar som centrala element i utövande av ledarskap. I många kunskapsintensiva organisationer pratas det ofta om betydelsen av att chefer tillgodogör sig och praktiserar dessa förment moderna föreställningar om ledarskap. Inte sällan kompletteras detta prat om ledarskap med att man som chef ska undvika alltför mycket detaljstyrning av traditionellt administrativt och byråkratiskt slag. Även detta är huvudsakligen i linje med mycket av den samtida litteraturen om ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter – dessa går inte att detaljstyra och kunskapsarbetarna måste ges en stor grad frihet i arbetet (Trevelyan 2001). Dessa idéer om ledarskap i kunskapsintensiv verksamhet är attraktiva, och chefer vill gärna bejaka dem såtillvida att man betraktar dem som angelägna och identifierar sig med dem. Att identifiera sig med dem betyder här att man pratar om dem och betraktar sig själv som ledare som utövar ledarskap i enlighet med de populära ledarskapsidealen. Som vi kunde se i dikotomin ovan är det klart att detta att vara chef/ledare ses som mer attraktivt än att bara vara chef/administratör – vem vill inte hellre nyskapa, utveckla och inspirera snarare än att administrera, vidmakthålla och kontrollera? Även om denna form av ledarskap anses generellt gångbar, det vill säga som ett slags ”one best way”-ledarskap i organisationer generellt, anförs den ofta som särskilt ändamålsenlig i kunskapsinten siva verksamheter i vilka lärande, förnyelse och utveckling betraktas som speciellt angelägna. Alvesson och Sveningsson (2003a, b) framhåller dock att mycket av detta tankegods om modernt ledarskap verkar stanna vid mest prat och identifikation, det vill säga många pratar om ledarskap och identifierar sig med det men utövar det inte i praktiken, åtminstone inte på det sätt som man pratar om det, det vill säga ledarskap som en fråga om att arbeta med visioner, strategier och övergripande riktlinjer. Det har i stället visat sig att när chefer ska redogöra för och precisera vad det ledarskap som de gärna identifierar sig med i

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 42

09-01-07 14.09.11

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

praktiken handlar om, så åberopar de för det mesta traditionellt administrativa och byråkratiska aktiviteter. Inom forskningsverksamheten i ett större läkemedelsföretag framhöll chefer betydelsen av att man som chef agerade som ledare. En senior mellanchef identifierade sig starkt med ledarskap som en fråga om ”den större bilden, de strategiska frågorna snarare än detaljer”. När denne chef sedan konkretiserade det strategiska ledarskapet sa han dock att det var frågan om ”intäktsbudgeten och projektbudgeten, ledighet för studier och många sådana saker. Ofta är det operationella frågor, huruvida vi ska ha en webbsida, till exem pel. Jag upplever det som mycket frustrerande att prata om dessa frågor i den utsträckning som vi gör”. En annan chef framhöll att det var viktigt att man hade ”en gemensam förståelse, en gemensam vision och ett gemensamt syfte. Ledarskap är att skapa en gemensam vision, och vilka värden man arbetar gentemot och att man personligen lever den visionen”. När så denne chef specificerade vad det innebär att arbeta visionärt resonerade han tämligen operativt och sa: ”Jag involverar mig mycket i det tekniska arbetet.” Utifrån dessa exempel kan man säga att många chefer är bra på att uttrycka och identifiera sig med ledarskap – ”Jag är en ledare som utövar ledarskap” – men de verkar avsevärt sämre på att utöva det i praktiken, åtminstone om man ska tro på vad de säger att de sysslar med. Chefer tycks här fångade mellan å ena sidan ett populärt och attraktivt tal om ledarskap med krav på arbete med visioner och övergripande riktlinjer, och å andra sidan praktiska och vardagliga förhållanden med krav på traditionellt administrativt chefsarbete. Det senare verkar dock för det mesta ta överhanden och i praktiken marginalisera det strategiska ledarskapet. Parallellt med kraven på att man som chef ska utöva ledarskap pågår i många organisationer i dag en utveckling som innebär en ökad grad av standardisering och centralisering med kraftfullare byråkratisk kontroll som följd (Kärreman m.fl. 2002). Dessa krafter motverkar förstås möjligheten att i praktiken arbeta med ledarskap utifrån idéer om visioner, lärande och förnyelse. Många chefer försöker hålla isär dessa krafter i syfte att vidmakthålla sin identitet (bilden av sig själv) som ledare. Men det kan vara svårt att i längden

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 43

09-01-07 14.09.11

del I . ledarskap här o ch där

vidmakthålla en idé om sig själv som ledare mest sysselsatt med att utöva storslaget ledarskap när man huvudsakligen ägnar sin tid åt traditionellt administrativa aktiviteter, fjärran från arbete med visioner och strategier. I sämsta fall kan det leda till utbredd frustration och cynism och på sikt till urholkad självkänsla, bland centrala medarbetare (Sveningsson & Alvesson 2003). Som nämndes ovan utgör kunskapsintensiva verksamheter typiskt ändamålsenliga sammanhang för chefer att prata om ledarskap som visioner och strategier. Karaktären på arbetet gör att det är svårt för chefer att detaljstyra eller ha insyn i vad som faktiskt sker. Kunskapsarbetare är ju inte sällan specialister och arbetar därför med hög grad av autonomi. I sådana sammanhang kan chefer uppleva att de tappar en del av traditionell auktoritet och legitimitet, varför tal om visioner och strategier kan vara ett sätt att försöka återskapa förlorat anseende. Modernt ledarskap kan således kompensera chefer för förlust av traditionell chefsstatus – inte så kons tigt att dessa idéer är så populära! Utifrån detta kan man kanske se erbjudanden om ledarskap, till exempel i utbildningar, som en identitetspakt. Prat och skriverier om ledarskap handlar i mångt och mycket om att stärka män niskors självkänsla och känsla av välmående. Ingår man en sådan pakt, genom att till exempel låta sig enrolleras till en ledarskaputbildning, eller framhåller sig själv som Ledare med stort L, bör man dock vara uppmärksam eftersom det många gånger är en kuliss utan koppling till egentligt inflytande, vilket kan resultera i frustration och cynism hos både chefer och medarbetare. Man får visserligen kalla sig för ledare, men avigsidan i pakten som man kanske inte alltid tänker på är att med etiketten ledare följer inte något substantiellt inflytande i linje med mer muskulära ideal. Som vi också såg ovan domineras chefers arbete med att administrera organisationsbyråkratin. Ledarskapet framträder främst i mer ceremoniella sammanhang eller fantasier (Sveningsson & Larsson 2006).

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 44

09-01-07 14.09.11

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

Post-heroiskt ledarskap – magi och t rivialiteter Även om storslagna strategier dominerar i litteratur om ledarskap finns det i dag många som menar att ledarskap mer handlar om alldagliga och anspråkslösa aktiviteter. Detta beskrivs emellanåt som ett post-heroiskt ledarskap och ibland även som en feminisering av chefskap. Här sägs att goda utfall i kunskapsintensiva verksamheter är ett resultat inte så mycket av enskilda chefers heroiska handlingar utan snarare av de samlade ledaransträngningarna av åtskilliga medarbetare, många utan chefstitel (se kapitel 9 i denna bok). Man vill här framhålla mångfalden av potentiella ledare i organisationer och att i stort sett vem som helst, under rätt förutsättningar, kan ta initiativ och ansvar för ledarskapsprocesserna (Badaracco 2002). Vi kan här anknyta till vår tidigare diskussion om processorienterat ledarskap som vi beskrev som ett resultat av ömsesidig interaktion mellan människor. Post-heroiskt ledarskap framställs som processuellt, dynamiskt och kollektivt: positionerna mellan ledare och efterföljare skiftar, utvecklas och ändrar karaktär i takt med att många individer involveras. Det här mer kollektivt orienterade ledarskapsbegreppet sätter bland annat fokus på ömsesidigheten i inflytandeprocesserna och lärandet som anses så centralt i kunskapsintensiva arbeten. Som nämndes under processorienterat ledarskap är det emellertid inte ovanligt att ledarcentreringen, även vid fokus på processer och relationer, kvarstår. Post-heroiskt ledarskap knyts gärna till vad som krävs av chefer för att möjliggöra utveckling. Inte sällan sägs att dessa ska vara stödjande och hjälpande i syfte att uppmuntra medarbetare att bli mer autonoma och initiativrika. Vi får ofta höra att chefer ska utöva ledarskap genom att lyssna, småprata och generellt uppmärksamma medarbetare i deras vardagliga gärning (Badaracco 2002). Ledarskap knyts här till alldagliga gester och aktiviteter som kan verka anspråkslösa och triviala men som kan betyda mycket för medarbetares intresse och engagemang. I en forsknings- och utvecklingsverksamhet framhöll chefer att det mest betydelsefulla i bra ledarskap var att lyssna och småprata med sina medarbetare (Alvesson & Sveningsson 2003c). En senior

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 45

09-01-07 14.09.12

del I . ledarskap här o ch där

chef sa att ledarskap handlar om ”att alla kan komma med förslag och att alla som är medlemmar av gruppen har rätt att komma med kommentarer och att alla andra lyssnar på den personen. Detta för att alla ska känna att ’vi är med i detta’ och att de känner ömsesidigt ansvar för arbetet. Jag menar alltså att som chef måste du lyssna på alla, annars är du inte ett team”. En annan chef sa att ledarskap är en fråga om att ”lyssna på allas åsikter i alla situationer, ha respekt för allas åsikter och sedan fatta beslut”. Dessa chefer framhöll lyssnandet som en grund för bra sammanhållning och respekt för medarbetare, andra talade om att lyssnandet leder till att folk känner sig mer uppskattade, delaktiga och synliggjorda. Dessa post-heroiska uttryck låter bekräftande och bra, särskilt eftersom det är frågan om ledarskap i kunskapsintensiv verksamhet. Men detta är inte helt oproblematiskt. I fallet ovan var det ofta svårt att avgöra om lyssnandet hade någon reell betydelse eftersom cheferna inte pratade om resultaten av det. Cheferna verkade framhålla lyssnande och småprat som värdefullt i sig eftersom det är chefer som då utövar ledarskap. Cheferna gör här en poäng av att det är just de, inte vem som helst, som visar respekt och synliggör folk. Därmed tilldelas dessa vardagliga aktiviteter en särskild innebörd: de framställs som extraordinära eller särskilt märkvärdiga eftersom det är chefer som utför dem. Framställningen av dessa vardagsaktiviteter som märkvärdiga, bara för att chefer utför dem, gör dem smått mystiska eller magiska (Alvesson & Sveningsson 2003c). Det är nästan som om chefer har en särskild formel för hur man löser organisatoriska problem, okänd för dem som befinner sig utanför chefskapets begränsade krets. Chefen lyssnar och utför ledarskap, vilket i sin tur åstadkommer goda resultat. Det mystiska i allt detta avslöjas förstås om man ersätter chefen med exempelvis en sekreterare eller någon annan medarbetare. I en löneförhandling, till exempel, skulle man kanske inte rekommendera dessa andra medarbetare att berätta för sin chef att de betraktar lyssnande och småpratande som de mest betydelsefulla inslagen i deras arbete. Men när chefer själva berättar om det så uppfattas det annorlunda – åtminstone av dem själva. Det är som om det finns en förväntan om att chefer gör saker som är märkvärdiga. Dessa förväntningar sammanhänger förstås med all-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 46

09-01-07 14.09.12

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

männa föreställningar om ledares och ledarskapets betydelse. Alldagliga aktiviteter framställs som märkvärdiga när de utförs av chefer men förblir triviala när de utförs av andra. Man kan se framställningen av dessa alldagliga aktiviteter som symboliska knep i syfte att ge chefer lite ökad självkänsla. Genom att framhålla ledarskap som en fråga om att lyssna visar chefer på social kompetens och förmåga att känna av människor. Precis som i fallet ovan med visioner och strategier kan detta bidra till att chefer återskapar en del av den auktoritet som normalt går förlorad i kunskapsintensiva sammanhang. I detta fall kompenseras auktoritetsförlusten med prat om att visa sig socialt lyhörd och intresserad av medarbetarnas välmående. Eftersom man i dag lägger allt större vikt vid chefers ledarskap som lösning på allehanda problem i organisationer kanske denna utveckling inte är helt oproblematisk, särskilt när ledarskap sprider sig till organisationer där professionella dominerar eller där man av tradition arbetar mer självständigt som till exempel i skol- och universitetsvärlden. En överdriven syn på betydelsen av chefers ledarskap även i vardagsaktiviteter kan bidra till en överbetoning av chefers närvaro i olika sammanhang och riskerar att skapa improduktiva beroendeförhållanden såtillvida att förment självständiga medarbetare hänger upp sin självkänsla och sitt självförtroende på chefens lyssnande eller andra vardagsaktiviteter.

Utvärderingsexemplar Ledarskap som integrativ process Vi har uppehållit oss kring chefsaktiviteter och framför allt pekat på hur mycket av pratet och skriverierna om ledarskap i rätt så hög utsträckning begränsas av traditionella föreställningar om ledar skap, dels föreställningar som lyfter fram ledaren med stort L, dels post-heroiska orienteringar där man strävar efter att nedtona det klassiska hjälteidealet. Som framgått är det oftast ledarskapets innehåll, det vill säga vad chefen (eller den informelle ledaren) gör, som betonas. Men fokus på ledarskapsprocesser kan också innebära att man intresserar sig för andra aspekter, som exempelvis: • När utövas ledarskap? 47

Ledarskap1.indd 47

09-01-07 14.09.12

del I . ledarskap här o ch där

• Vem initierar ledarskap? • Hur skapas ledarskap? Vilka resurser eller procedurer används? • Hur ser graden av (a)symmetri och intensitet i ledarskapandet ut? I stället för att bara fokusera traditionellt statiska egenskaper eller stil och värderingar, innebär dessa frågor att man också fokuserar konkreta skeenden och interaktioner mellan människor. Vi ska knyta an till dessa frågor genom att studera ledarskap i praktiken. Alvesson och Kärreman (2003) följde i detalj en projektgrupp i en kunskapsintensiv verksamhet, ett större konsultbolag, under två dygn. Gruppen, en projektledare och fyra medarbetare, satt i samma rum och höll på att utveckla en ny IT-lösning. Författarna observerade och noterade varje gång som ledarskap uttrycktes och kom fram till tio sådana episoder, om än de flesta relativt anspråkslösa. Utifrån de tio episoderna i vilka ledarskap (eller kanske snarare arbetsledning) producerades, konstaterar författarna att ledarskapsbeteendet handlar om att projektledaren skaffar sig överblick, gör avstämning av läget, summerar ett problem och kommer med ett förslag, ger en instruktion, fattar ett beslut omgärdat med viss ironi, förhindrar att en person går i väg (kl 23.30!) och ger denna en mindre arbetsuppgift, erbjuder en person taxi hem, begär statusrapport, går hem sist och ber två medarbetare skriva utkast till formell feedback. Inget av detta framstår som särskilt konsekvensrikt, med något undantag: det tydliga markerandet av chefspositionen mot slutet av första arbetsdagen, där projektledaren vid en okristlig tid (den sista timmen före midnatt) under loppet av en kort stund producerar 40 procent av sitt ”ledarskapshandlande” under de två dagarna, är kanske ett viktigt inslag i formande av medarbetarnas syn på arbetet och innebörden i att vara konsult på detta företag. Genom understrykandet av asymmetrin i relationen klargörs för medarbetarna att företaget/chefen påverkar deras arbetstid. I övrigt är relationerna i huvudsak symmetriska. Endast under någon eller ett par procent av tiden kan man notera att projektledaren skiljer sig från medarbetarna i fråga om handlande.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 48

09-01-07 14.09.12

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

Varifrån initieras ledarskapet? I huvudsak är det projektledaren som själv intar en överordnad position vid de tillfällen då en sådan markeras. Endast någon enstaka gång anropar medarbetarna projektledaren direkt i denna position. Så sker dock när en av medarbetarna blir klar med en uppgift och anmäler sin intention att gå hem, snabbt modifierar sig och säger till projektledaren: ”Om du inte har något jag kan hjälpa dig med.” Här signaleras projektledaren som chef och som en person med rätt att kontrollera den andres arbetstid. Hur skapas ledarskapet? Vilka resurser används? I viss mån utnyttjar projektledaren sin tillgång till intressant information och anspelar på behov av genomgång av läget som medel för att fastslå sin position. Företagets rutin att kvartalsvis genomföra formell feedback från projektledaren kan ses som en resurs här. Rutiner innebär att projektledaren hamnar i en överlägsen position där han förväntas tala om för den underordnade hur denna fungerar och hur han eller hon eventuellt kan förbättra sig. Projektledaren påminner två av medarbetarna om detta precis innan han försvinner och helgen tar vid. Det är också relevant att ställa frågan om hur mycket och hur markerat ledarskapet är. Man kan här tala om intensiteten och graden av (a)symmetri. Intressant är att konstatera variationen i det här exemplet. I huvudsak får vi intrycket att projektledaren är en av flera medarbetare i projektet, dock med lite mer senioritet och ansvar samt mandat att bestämma över vissa saker och fullgöra vissa skyldigheter såsom givande av formell feedback. Denna i huvudsak lågintensiva (ledarskaps)praktik avlöses vid vissa tillfällen av närmast motsatta markeringar. Framför allt i slutet på första och andra dagen framstår projektledaren som Projektledaren med stort P. Han markerar då sin roll, men i stort sett verkar han hålla på med ungefär samma sak som de andra i gruppen.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap som handling och social relation Vi menar att ledarskapets kärna består av handlingar och konkreta aktiviteter i ett relationellt sammanhang. Som framgått ovan har merparten av forskningsinsatserna antingen fokuserat individer 49

Ledarskap1.indd 49

09-01-07 14.09.12

del I . ledarskap här o ch där

(personliga egenskaper, beteenden) eller strukturella förhållanden (chefskap, hierarkisk position), dolt handlingar under abstrakta beteenden eller schablonmässigt tillskrivit ledaren resultat och utfall (resultatorientering). Det betyder inte att man nödvändigtvis bortsett från att ledarskap består av handlingar, vilket särskilt beaktats i en mer processorienterad ansats. Problemet ligger snarare i att dessa handlingar har setts som sprungna ur det faktum att ledaren har en viss uppsättning egenskaper eller en specifik social position. Det relationella och situationella i ledarskapshandlingar har klart nedtonats, och ledarskapsfenomenet har därför plattats ut. En person kan till exempel ta intryck av olika personer beroende på sammanhang, och, över tiden i en grupp, inta positioner som såväl ”ledare” som ”följare”. I organisationer där man är medlem i flera arbetsgrupper är man kanske ibland projektledare, ibland medarbetare. Vidare förekommer det aktiviteter och situationer då ”ledarskap” knappast utgör en insiktsfull beskrivning av vad som sker i en grupp. Det kan till exempel handla om okomplicerade situationer där alla gör liknande tolkningar, eller situationer då man inte interagerar på någon djupare nivå, eller kanske inte interagerar över huvud taget, som vi delvis såg i fallet ovan. Om vi ser på ledarskap som en process där någon utövar ett starkt inflytande över andra och den gemensamma verklighetsuppfattningen (Smircich & Morgan 1982), alternerar rimligtvis ledarskapet beroende på dynamiken i interaktionen. Den person som är den drivande kraften bakom en viss verklighetsdefinition – ett ställningstagande och förslag till handlande – är i sammanhanget den som kan anses bedriva ledarskap. Det gäller även när det är en annan, en överordnad person till exempel, som formellt hålls ansvarig. I en situation där en underordnad har ett förslag, argumenterar för detta samt får uppbackning i gruppen, är det denne som ut övar ledarskap vid tillfället i fråga. Att en eventuell överordnad har nickat bifall i sammanhanget är kanske inte centralt för ledarskapets utövande. Man kan dock säga att den överordnade godkänner eller välsignar det utövade ledarskapet, vilket kan vara viktigt, särskilt om denna har auktoritet. Det ändrar emellertid inte att det är rimligare att se den underordnade som utövare av ledarskap vid tillfället i fråga.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 50

09-01-07 14.09.12

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

Ledarskap är ett genuint socialt fenomen. Att utöva ledarskap i splendid isolation är meningslöst. Ledarskap utövas nödvändigtvis mellan människor eller som Grint (2005, s. 2) uttrycker det: ”ledarskap är med nödvändighet relationellt, inte ett fenomen man äger, eftersom en individuell ’ledare’ utan efterföljare uppenbarligen inte alls är en ledare”. I så måtto är ledarskap ett uttryck för en relation och för något ömsesidigt. Ömsesidighetens centrala betydelse för ledarskap kan framstå som självklar, men tar man denna på allvar blir konsekvenserna för förståelsen stora (Alvesson & Ydén 2000). Deltagarna är medskapare av de ledarskapsrelationer som utvecklas. De involverade sammanflätas och definierar varandra ömse sidigt och relationellt. Ledarskapet utgår inte från en ”a priori-ledare”, utan en person blir ledare genom att en eller flera personer tillmäter det han eller hon säger stor vikt, och låter sig påverkas av detta. Genom att man, i någon fråga/under någon tid, låter sig påverkas av någon annan och håller tillbaka mer självständiga föreställningar och tolkningar, kan man sägas låta sig bli ledd – man blir en ”efterföljare”. Hur markant efterföljarskapet är, vad det omfattar och inte omfattar, klargörs i samspelet mellan ledaren och den ledda.

Utvärderingsexemplar Att studera och förstå ledarskap Genom fokus på det situationella i allmänhet och kunskapsintensiv verksamhet i synnerhet har vi i detta kapitel förflyttat intresset för ledarskap från en standardiserad uppfattning av ämnet – såsom den kommer till uttryck i de traditionella perspektiven där man söker presentera generellt giltiga framgångsformler – till en större uppmärksamhet på sociala och kulturella sammanhang. Samtidigt är det förstås viktigt att utveckla begrepp för hur man kan förstå fenomenet. Idealet kan vara en kombination av teoretiska idéer om ledarskap och ett sensitivt lyssnande på det man vill förstå. En sådan förståelse kan med fördel inrymma fyra inslag (Alvesson & Ydén 2000): • Ledarens handlande. • Sociala relationer mellan ledare och medarbetare. 51

Ledarskap1.indd 51

09-01-07 14.09.12

del I . ledarskap här o ch där

• Den organisationskulturella kontexten som utgör scenen för ledarskapsrelationen. • Hur medarbetarna tolkar och förhåller sig till ledarens handlande. Som framgår av fallet med konsultbolaget ovan är studiet av handlingar centralt för att förstå ledarskap. Men man kan inte bara ta hänsyn till beteendet – det som äger rum på ytan kan uppfattas som frånvaro av ledarskap – utan man måste även ta hänsyn till idéer och avsikter. Om vi förstår logiken bakom de uppenbara sociala processerna kan vi också förstå hur dessa kan ses som uttryck för ledarskap. Men vi måste också beakta hur de som utsätts för avsiktliga ledarskapshandlingar påverkas och reagerar. Varken avsikter eller beteenden är tillräckliga eller ens de viktigaste komponenterna. Det som verkligen betyder något är hur de underordnade tolkar ledarskapshandlingarna, vilket är grundläggande för reaktionerna på och verkningarna av dem. I det sammanhanget måste man också betänka att olika föreställningar – som hänger ihop med enskilda funktioner och yrkeskulturer – ibland spelar en större roll än de gemensamma hållningar och organisationsbaserade identiteter som ledare söker åstadkomma (Alvesson & Björkman 1992). Om man vill förstå ledarskap måste man ta hänsyn till sociala processer och den kulturella kontexten; det behövs med andra ord täta beskrivningar och tolkningar. Vad som ska förstås med ledarskap är ofta en öppen fråga. I informella, vardagliga ramar är det ofta osäkert vad som bör uppfattas som ledarskap. När höga chefer studeras kan den chefsmässiga ramen och höga positioner emellanåt motivera ledarskapsetiketten, men det är väl värt att fundera på om användandet av ”frånvaron” av ett högprofilerat ledarskap på samma gång kan uppfattas som anti-ledarskap och en särskild form av ledarskap. Ett och samma beteende kan ses som abdikation från ledarskapsutövande eller som uttryck för ett progressivt, delegerande sådant. Om man vill få grepp om vad som försiggår kan man ibland bäst få det genom att överskrida etablerat språkbruk, eller åtminstone genom att klart redovisa de oklarheter och spänningar som föreligger. Alltför ofta pratas det slentrianmässigt och opre-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 52

09-01-07 14.09.12

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

cist om ledarskap. Ibland kan man fundera på om det inte främst används som en tom förstärkare av chefsarbete, en positiv och tjusig omskrivning av administration och ett försök att få ett organisationsmaskineri att fungera. Ledarskap i mer specifik mening är kanske inte så vanligt. Men när det väl förekommer handlar ledarskap inte minst om att utöva inflytande på hur verkligheten byggs upp, utifrån en viss världsbild. Det handlar om att påverka innebörder, tolkningar och värderingar. För att förstå ledarskapsbegreppet krävs en nyanserad uttolkning av relationer och kontext i samspelet mellan överordnad och underordnade. Om ledare utövar inflytande genom män niskors huvuden, hjärtan och värderingar, bör man uppmärksamma specifika utslag av ledarskap, det vill säga handlingar där denna typ av inflytande utövas. Sådana handlingar kan vara relativt sällsynta och behöva en noggrann uttolkning för att kunna förstås. Alla chefer – vare sig omgivningen ser dem som ledare eller inte – påverkar emellertid, på det ena eller det andra sättet, kulturen på företaget, om än i mycket olika utsträckning. Även starkt byråkratiska och sifferräknande chefer förstärker regel- och mätningsfokuserade kulturer och påverkar på så sätt tänkandet, känslorna och värderingarna. Också organisationsmedlemmar som inte tillhör ledarskiktet bidrar till bildandet och reproduktionen av kulturmönstren, men vanligen från svagare positioner. Det kan således vara lämpligt att något mindre betona ledaren och det han eller hon gör och i stället fästa större vikt vid hur människor relaterar till och reagerar på chefens handlingar. Det som åstadkommer effekter i ledarskapet påverkas mindre av vad ledaren gör än av hur de underordnade uppfattar, uttolkar och reagerar på ledarens handlingar. Ett och samma chefsbeteende kan till exempel ses som ”kunnigt och beslutsamt” eller ”auktoritärt och föråldrat”, och de underordnades känslor av legitimitet, tillit och motivation blir då olika som följd av den innebörd de lägger i det.

Utvärderingsexemplar

Sammanfattning Utifrån skilda innebördsbestämningar kan vi konstatera att det råder en utbredd oenighet om fenomenet ledarskap. Liksom många 53

Ledarskap1.indd 53

09-01-07 14.09.13

del I . ledarskap här o ch där

andra samhällsvetenskapliga begrepp är ledarskap ett fundamentalt omtvistat fenomen och osäkerheten är påtaglig. Här finns det klassiska personbaserade ledarskapet med personlighet och beteendestil, ibland tillfogat med situation. Andra vill komplettera detta med fokus på resultat för att vi ska kunna prata om ledarskap. Hierarkisk position är en annan utgångspunkt – man pratar i dag om hur chefer måste utveckla sitt ledarskap. Många skribenter på området vill dessutom göra ett stort nummer av att ledarskap, mer än något annat, måste ses som en process. Här finns med andra ord en riklig tillgång på omtvistat tänkande och skrivande. Men trots denna oenighet och osäkerhet är de flesta ledarskapforskare och praktiker överens om att ledarskap är avgörande för organisationers möjligheter att nå framgång. Detta sammanhänger med den kraftfulla ledarcentrering som utmärker den mesta ledarskapsforskningen. Vi får ständigt höra att vi lever i tider av radikal förändring och turbulens. Budskapet till organisationer är att de måste förhålla sig till dessa förändringar, och ledarskap har i det sammanhanget lanserats som mer eller mindre saliggörande. I kunskapsintensiva verksamheter talas om behov av både övergripande ledarskap med fokus på visioner och strategier och mer post-heroiska aktiviteter – vardagliga aktiviteter som lyssnande och småprat. I båda fallen handlar det om att utveckla ett ledarskap som gynnar utveckling, förnyelse och lärande. Det talas om ledarskap som skapar förutsättning för lärande och utveckling. Båda dessa ledarskapsteman låter rimliga givet den komplexitet och tvetydighet som karakteriserar kunskapsintensivt arbete. Men alltför mycket av kunskapen om ledarskap även i kunskapsintensiva verksamheter är avhängigt hur chefer presenterar sig själva i enkäter, intervjuer och tal eller hur de presenteras av PR-avdelningar, journalister eller populärförfattare. Ledarskap är dock som vi visat komplext och undflyende – alltför ofta anknyter det dessvärre till önskningar och fantasier om hjälten (strategiskt ledarskap) eller människokännaren (magiska vardagligheter) som via sin kraft och godhet skapar ordning, reda, moral och förpliktelse ur ineffektivitet, osäkerhet och slöhet. Det som kan verka vara uttryck för inflytelserikt ledarskap kan vid närmare granskning te sig genuint mångtydigt och oskarpt,

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 54

09-01-07 14.09.13

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

och rent av huvudsakligen konstituerat av mytbildning och ideologiska föreställningar. Genom att försöka ta det processorienterade ledarskapet på allvar har vi i detta kapitel introducerat fler dimensioner i ledarskapsfenomenet. Dessa bryter mot huvudfårans syn på ledarskap som något som utgår från ledaren och utövas över de underlydande. Som vi nämnde i inledningen fokuserar de flesta studier hur en person som identifieras som ledare uppför sig eller samarbetar med en grupp underordnade, hur han eller hon i grova drag leder organisationen. Genom att fråga sig var, när och hur ledarskap utövas, beaktar man ledarskapets rumsliga, kroppsliga och temporala förankring – kort sagt, dess kontext. Ledarskap som företeelse inbegriper bruk av specifika praktiker samt utveckling och underhåll av specifika relationer i specifika kontexter. Chefer är många gånger viktiga, men de agerar oftast inte som kungen bland undersåtar. Att beakta ömsesidigheten i relationen och uppmärksamma även medarbetarnas del i det hela är nog så viktigt.

Utvärderingsexemplar Lästips

Bland alla tusentals publikationer om ledarskap i organisationer uppehåller sig merparten vid de klassiska frågorna som egenskaper, stilar och beteende. Det finns emellertid ett allt större intresse för att förstå ledarskap som en social process med fokus på handlingar, relationer och mellanmänskliga interaktioner. Att studera och publicera initierade skildringar av dessa förhållanden är dock inte alldeles enkelt. Ett försök i den riktningen görs emellertid av Mats Alvesson och André Spicer (redaktörer) i den kommande antologin Metaphors we lead by. Med utgångspunkt i omfattande fältarbete av ledarskapsprocesser (handlingar och social interaktion) lanseras idén att ledarskapsprocesser kan gestaltas med hjälp av olika metaforer (typ ledare som kommendörer, som trädgårdsmästare eller som helgon). Samtidigt som metaforerna bildar grund för insiktsfulla skildringar av ledarskap i praktiken möjliggör de en avmystifiering av fenomenet. Ett alternativ är Joseph Badaraccos bok Leading quietly från 2002. Där skildras hur chefer handskas med komplexa och svåra problem med hjälp av ledarskap. I stället för 55

Ledarskap1.indd 55

09-01-07 14.09.13

del I . ledarskap här o ch där

att innehålla enkla handlingstips för chefer ger boken en nyanserad bild av de problem och fallgropar som man som chef ofta ställs inför i moderna organisationer. När det gäller övergripande och kritiska genomgångar av kunskapsläget inom ledarskapsforskningen är det ett par verk som förtjänar extra uppmärksamhet. Dels är det Keith Grints Leadership: Limits and possibilities från 2005. Utöver en noggrann granskning av de viktigaste begreppen och skolbildningarna inom området diskuteras betydelsen av dessa i olika organisatoriska sammanhang. Sedan har vi en nyligen publicerad bok inom området, A very short, fairly interesting and reasonably cheap book about studying leadership av Brad Jackson och Ken Parry (Sage, 2008). Här finner vi en explicit, kritisk och jämförande granskning av skilda perspektiv på ledarskap. I övrigt stämmer titeln tämligen väl med bokens innehåll.

Referenser

Utvärderingsexemplar Alvesson, M. (2004), Kunskapsarbete och kunskapsföretag. Malmö: Liber ekonomi. Alvesson, M. & I. Björkman (1992), Organisationsidentitet och organisationsbyggande: En studie av ett industriföretag. Lund: Studentlitteratur. Alvesson, M. & D. Kärreman (2003), Att konstruera ledarskap: En studie av ”ledarskap” i praktiken. Nordiske Organisasjonsstudier 5(2), s. 62–60. Alvesson, M. & S. Sveningsson (2003a), The great disappearance act: Difficulties in doing ”leadership”. Leadership Quarterly, 14, s. 359–381. — (2003b), The good visions, the bad micro-management and the ugly ambiguity: Contradictions of (non-)leadership in a knowledge-intensive company. Organization Studies, 24(6), s. 961–988. — (2003c), Managers doing leadership: The extra-ordinarization of the mundane. Human Relations, 15, s. 1–25. Alvesson, M. & K. Ydén (2000), Ledarskap som verklighetsdefinition, relation och process. I: Alvesson, M & K. Ydén (red.), IT, organiserande och ledarskap. Stockholm: Försvarshögskolan. Badaracco, J. (2002), Leading quietly: An unorthodox guide to doing the right thing. Cambridge, MA: Harvard Business School Press. Bryman, A., M. Stephens & C. Campo (1996), The importance of context: Qualitative research and the study of leadership. Leadership Quarterly, 7(3), s. 353– 370. Grint, K. (2005), Leadership: Limits and possibilities. London: Palgrave Macmillan.

Ledarskap1.indd 56

09-01-07 14.09.13

kapitel 2 . ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter : h jä lteideal o c h …

Hughes, R. L., R. C. Ginnett & G. J. Curphy (2006), Leadership: Enhancing the lessons of experience. Boston: McGraw-Hill. Kotter, J. P. (1990), A force for change: How leadership differs from management. New York: Free Press. Kärreman, D., S. Sveningsson & M. Alvesson (2002), The return of the machine bureaucracy? Management control in the work settings of professionals. International Studies of Management and Organizations, 32(2), s. 70–92. Løwendahl, B. R. (1997), Strategic management of professional service firms. Köpenhamn: Handelshøjskolens forlag. Meindl, J. R., S. Ehrich & J. Dukerich (1985), The romance of leadership. Administrative Science Quarterly, 30, s. 78–102. Miles, R. m.fl. (1997), The cellular organization. Academy of Management Executive, 11(4), s. 7–20. Mintzberg, H. (1998), Covert leadership: Notes on managing professionals. Harvard Business Review, nov–dec, s. 140–147. Pfeffer, J. (1977), The ambiguity of leadership. Academy of Management Review, 2(1), s. 104–112. Senge, P. (1996), The leader’s new work: Building learning organizations. I: K. Starkey (red.), How organizations learn. London: Thomson Business Press. Smircich, L. & G. Morgan (1982), Leadership: The management of meaning. Journal of Applied Behavioural Science, 18, s. 257–273. Stogdill, R. M. (1974), Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press. Sveningsson, S. & M. Alvesson (2003), Managing managerial identities: Organizational fragmentation, discourse and identity struggle. Human Relations, 56(10), s. 1–31. Sveningsson, S. & M. Larsson (2006), Fantasies of leadership: Identity work. Leadership, 2(2), s. 203–224. Trevelyan, R. (2001), The paradox of autonomy: A case of academic research scientists. Human Relations, 54, s. 495–525. Wright, P. L. (1996), Managerial leadership. London: Routledge. Zaleznik, A. (1977), Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, maj–juni, s. 67–68.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 57

09-01-07 14.09.13

Kapitel 3. Ledarskap inom p olitiken Bengt Jacobsson

Det här kapitlet handlar om ledarskap som det utövas av politiker.1 En diskussion om politiskt ledarskap leder allt som oftast tillbaka till frågan om vad politik egentligen är. Jag ska inte ge mig in alltför djupt i den diskussionen (som skulle kunna bli ett helt eget kapitel), men en självklar utgångspunkt är att politik handlar om att utöva makt. Politikers maktutövning är speciell eftersom den rättfärdigas demokratiskt. Eftersom politiker har fått väljarnas förtroende har de en legitim rätt att styra och att försöka förverkliga sina idéer. Politik förutsätter också konflikt, det vill säga det finns för det mesta någon som vill förverkliga andra idéer än sina egna. Ifall alla tycker samma sak finns det knappast någon anledning att anstränga sig för att styra. Så här långt är de flesta överens, men sedan finns det många olika uppfattningar såväl om vilket utrymmet för ledning och styrning i praktiken är, det vill säga om det politiska ledarskapets gränser och möjligheter, som om vad politiskt ledarskap bör vara. Det finns i alla samhällen stora trögheter inbyggda i etablerade sätt att organisera, tänka och handla. Tillgången på resurser är (mer eller mindre) ojämnt fördelad, och de regler som finns i ett samhälle begränsar utrymmet för politik. En politiker kan sällan på egen hand, och utifrån vad han eller hon bedömer vara bäst vid en viss tidpunkt, rikta in politiken på något nytt. Politiskt ledarskap sker alltid i ett institutionellt sammanhang, det vill säga det finns organisationer, regler och idéer som i hög grad påverkar förutsättning-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 58

09-01-07 14.09.13

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

arna för vad som är möjligt att göra. Trots detta kan politiska ledare inte ses som några nickedockor som helt styrs av de etablerade institutionerna. Genom politik finns möjligheter att förändra. Politiskt ledarskap handlar om att på ett klokt sätt verka inom de institutioner som finns, men också om att förändra institutionerna i den riktning som man själv anser önskvärt. Det institutionella ram verket (det vill säga organiseringen, regleringen och de etablerade idéerna) styr handlandet, men detta ramverk är också möjligt att förändra.2 Många har åsikter om politiskt ledarskap, och det sägs ofta att politiken ska vara visionär, strategisk och långsiktig. Politiker ska inte lägga sig i allehanda småsaker utan se till de stora perspektiven. Politiker brukar anklagas och anklaga sig själva för att så lätt fastna i det som för dagen är på tapeten. Det anses ofta betydelsefullt att kunna skilja politiska och administrativa frågor från varandra. Eller, i en modern variant, att kunna skilja frågor om mål (som politikerna själva ska ägna sig åt) från frågor om medel (som de kan överlåta till andra). Jag menar dock att politiker måste behärska både det lilla och det stora; de måste i det detaljerade kunna visa upp sina långsiktiga ambitioner. Tudelningen mellan politik och administration är lätt att göra i princip, men är svårare att göra i praktiken. Vad som uppfattas som administrativa frågor vid en tidpunkt kan vid en senare tidpunkt hamna högt på den politiska dagordningen. Alla tudelningar av ovan nämnda slag är konstruerade vid en specifik tidpunkt och i ett specifikt sammanhang, och de kan annorstädes och annortides komma att se helt annorlunda ut. Politiker tenderar mycket riktigt – när vi ser vad de gör som politiker – att ägna sig åt både skogen och träden, att både formulera strategier och lägga sig i detaljer, att formulera mål men samtidigt inse att det är i valet av medel som det politiskt kontroversiella mestadels döljer sig. De ges sällan några möjligheter att bestämma sig för att inte svara an mot de krav som riktas mot dem. Tidningar och etermedier förutsätter att ministrar omedelbart ska kunna redovisa uppfattningar om exempelvis hur ett asylärende har hanterats, hur en EU-dom ska tolkas, eller hur en nyligen publicerad forskningsrapport ska omsättas i praktik. Min tes om det politiska ledarskapet är att dess viktigaste uppgift är att kontinuerligt försöka definiera

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 59

09-01-07 14.09.13

del I . ledarskap här o ch där

vad som är politik, just eftersom det inte finns några objektiva och för alla givna kriterier om detta. De enda som med en hög grad av legitimitet kan bestämma vad som är politik är politikerna själva. Att politiker själva ska ha förmågan att bestämma vad som är politik och vad de därför bör ägna sig åt kan låta självklart, men i praktiken handlar det om en ständig kamp. Det finns nämligen andra som vill hålla ärenden och arbetsuppgifter borta från politikerna (det är ju delvis byråkratins uppgift), samtidigt som det finns många (media, medborgare, intresseorganisationer, företag etc.) som vill att politikerna ska lämna besked och ägna mer tid och kraft åt just deras ärenden och ambitioner. I motsats till den ganska vanliga uppfattningen att politiker alltid vill lägga sig i, kan man konstatera att efterfrågan på politiskt agerande mestadels är betydligt större än utbudet av detsamma. Det viktiga, ifall ledarskap förutsätter en förmåga från politikernas sida att själva bestämma, är att politikerna har instrument att såväl ta frågor till sig som hålla frågor ifrån sig. Jag ska i avslutningen av det här kapitlet återkomma till politiskt ledarskap som förmågan att bestämma vad som är politik. Jag ska inledningsvis ge några exempel på vad några ledande politiker – fem av sex exempel handlar om statsråd i Fredrik Reinfeldts alliansregering – ägnade sig åt en ganska normal vecka i december 2007. Jag kommer senare i kapitlet att återknyta till dessa exempel.

Utvärderingsexemplar • Iförda gula skyddshjälmar besöker Fredrik Reinfeldt och hans partiledarkolleger i regeringen ett bygge och hävdar inför de inbjudna journalisterna att miljövänliga hus och ny teknik ska bidra till att rädda miljön och jobben. En delegation för hållbara stadsmiljöer har tidigare fått 340 miljoner kronor under två år för att förverkliga de ambitiösa planerna. • Justitieminister Beatrice Ask kommer – efter facklig kritik mot rikspolischefen Strömberg – fram till att denne Strömberg nog inte är mannen att leda den stora polisorganisationen. Och Strömberg får sparken, bland annat eftersom han, enligt justitieministern, inte klarar av att prata med medarbetarna.

Ledarskap1.indd 60

09-01-07 14.09.14

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

• Arbetsmarknadsminister Sven Otto Littorin är i Bryssel och försöker – utan framgång ska det visa sig – komma överens med sina ministerkolleger i EU om gemensamma arbetstidsregler och arbetsvillkor för bemanningsföretag. Lite senare i samma månad kommer EU-domstolens utslag i Laval-ärendet, vilket leder till en diskussion om de svenska kollektivavtalens ställning. • Miljöministern Andreas Carlgren besöker klimatkonferensen på Bali, det vill säga den konferens där man lyckas enas om en färdplan mot en ny förhandlingsprocess som ska göra det möjligt att få en överenskommelse om utsläpp som ska kunna gälla från 2012. Tolkningen av hur lyckosamt Bali-mötet egentligen var varierar. • Jämställdhetsminister Nyamko Sabuni meddelar att 100 miljoner kronor kommer att satsas på ett jämställdhetslyft i kommuner och landsting. Huvudsyftet är att kvalitetssäkra verksamhet och service till medborgarna utifrån ett jämställdhetsperspektiv.

Utvärderingsexemplar • Mona Sahlin – partiledare för socialdemokraterna och en möjlig framtida statsminister – väljer att avstå Nobelmiddagen för att i stället avnjuta Springsteens konsert i Globen. Där fick hon förutom en del mer kända låtar bland annat lyssna till ”The Boss” och E-Street Bands framförande av ”She’s the one”, ”The promised land” och ”Living in the future”.

Allt det som beskrivs kan ses som ledarskap hos politiker i Sveriges regering.3 På olika sätt försöker dessa politiker åstadkomma förändringar när det gäller både hur människor tänker och kanske på sikt också vad som händer i samhället. En del av det som görs tänks påverka direkt, medan det mesta tänks påverka indirekt. Också där det finns pengar inblandade – både i jämställdhetslyftet och när det gäller hållbara städer – är effekterna på jämställdhet, miljö och svenska företags lönsamhet något som enbart kan uppstå på längre sikt. Och en del av det som görs handlar ju om att indirekt (ny chef och ny organisation) omskapa verksamheten inom polisen och högskolevärlden. Den symboliska innebörden i Mona Sahlins val av ”The Boss” före ”The King” går knappast någon förbi. Allt detta 61

Ledarskap1.indd 61

09-01-07 14.09.14

del I . ledarskap här o ch där

är sannolikt inte särskilt välplanerat; exempelvis tvingades justitieministern att agera som en följd av en kritisk artikel mot rikspolischefen på DN Debatt. Ledarskap är ofta reaktivt. När det gäller EU-frågor kommer initiativen för det mesta från några andra än de nationella politikerna. Jag kommer att återkomma till den reaktiva politiken i kapitlets sista avsnitt när jag ska resonera om vad det är som kännetecknar politikers handlande i praktiken. Jag ska där skilja mellan tre betydelsefulla element i ledarskapet: reflekterandet, organiserandet och det dagliga handlandet. Skiljer sig då dessa politikers ledarskap från det som utövas av Ericssonchefen Svanberg eller Röda korsets generalsekreterare Zettergren? Att det finns ett särskilt kapitel om politiskt ledarskap i den här boken antyder förstås att politiskt ledarskap skiljer sig väsentligt från sådant ledarskap som utövas i företag, byråkratier och frivilligorganisationer. Och så kan det vara. En politiker är ju vald av medborgarna och ansvarar inför dessa (eller åtminstone inför medborgarnas företrädare i riksdagen), medan en företagsledare ansvarar inför sin styrelse och sina ägare. Ledning av en frivilligorganisation skiljer sig från båda dessa i och med att ansvaret finns inför medlemmarna och genom att det i huvudsak gäller att skapa mesta möjliga genomslag för den idé som bär organisationen. Samtidigt finns det mycket som förenar ledarskap i politiken med exempelvis ledarskap i ett företag. Också företag tvingas ju hantera en mängd olika krav och intressen, till exempel att balansera mellan att vara bra för aktieägarna, för de anställda och för miljön. Man skulle kunna säga att ledarskapet i stora företag ibland liknar det politiska ledarskapet.4 Också Ericssonchefen kan behöva visa att sådant som miljö och jämställdhet är viktiga värden (även om han på Nobeldagen valde ”The King” före ”The Boss”). Också frivilligorganisationerna drivs av idéer, och det är inte konstigt att ledarna för dessa både ser på sig själva och använder samma metoder som politiker. Att jag i det här kapitlet ska koncentrera mig på ledarskap inom politiken betyder således inte att jag menar att detta är helt väsensskilt från annat ledarskap. Det finns dock vissa särdrag som utmärker det politiska ledarskapet som gör det försvarbart att behandla det för sig. Jag ska återkomma till dessa särdrag

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 62

09-01-07 14.09.14

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

lite senare, men först ska vi se vad det finns för hjälp i ledarskapslitteraturen för den som vill begripa ledarskap i politiken.

Vägledning från ledarskapslitteraturen? Den som vill införskaffa böcker om ledarskap blir bönhörd över hövan. I en stor svensk Internetbokhandel finns nästan 700 böcker om ledarskap. Man kan få veta hur man leder i akademier, i butiker, i klassrum, i kaserner, i serviceorganisationer, i musikensemb ler, inom omsorgen, inom familjen och på många andra håll. Man kan tillgodogöra sig välmenande råd om hur ett ledarskap ska vara för att vara etiskt, humanistiskt, friskt, gränsöverskridande, gränslöst, klart, kommunikativt, hållbart, målbaserat, pedagogiskt, lönande, rollmedvetet, visionärt och mycket annat. Det finns böcker om ledarskap i kris och ledarskap i förändring, men det finns också böcker om ledarskap i vardagsarbete. Det finns böcker om ledarskapets fallgropar och ledarskapets framgångsringar, men också om det oavsedda och det osynliga ledarskapet. Boken Ledarskapets Tao kan kanske locka ledare som anser sig verka i en ny tid, och sådana new age-ledare kan också fördjupa sig i en bok som rymmer meditationer för bättre ledarskap. I nästan alla dessa böcker finns det verktyg för praktiskt ledarskap i form av ledarskapsdiamanter, balanserade styrkort och annat. Och den som tröttnar på allt detta kan – lämpligen iförd varma kläder och en rutig keps – tillgodogöra sig en volym om ledarskap på långfärdsskridsko. Eller – om man har andra preferenser inom sportvärlden – så kan man försöka skaffa sig ”grönt kort i ledarskap”. Långt mer än andra nyckelbegrepp inom organisationsvärlden tycks ledarskap ha tilldragit sig ett stort intresse. Staffan Furusten har i studier av vad han kallar ”den populära managementkulturen” pekat på att dessa böcker visserligen försöker tillhandahålla den sanna vägen till framgång, men att det som produceras och förmedlas så sällan verkar vara baserat på några mer systematiserade erfarenheter (Furusten 1996). Även om flera av författarna refererar till vetenskap, tycks det finnas en stor klyfta mellan å ena sidan det som forskningen om ledning säger och å andra sidan det som ledarskapsböckerna vill förmedla. När organisations-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 63

09-01-07 14.09.14

del I . ledarskap här o ch där

forskningen inom samhällsvetenskapen tog fart för ett halvt sekel sedan, med Herbert Simon, James March och andra, var argumentet att det mesta som då fanns och lärdes ut var anekdotiskt och föga systematiserat tänkande. Trots att vi numera har mer av systematiserat vetande kan man dra samma slutsats i dag, nämligen att det inte är mycket av de förmedlade insikterna om ledarskap som är förankrat i denna kunskap. Och när vi (i samma bokhandel) söker mer specifikt efter litteratur om ledarskap inom politiken finns det inte alls särskilt mycket att hämta. Man hittar tre böcker om politiskt ledarskap: den etnografiska Political leadership among Swat Pathans och böckerna Political leadership in a global age (som jämför Frankrike och Norge) och Political leadership in Jefferson’s Virginia. Inte särskilt mycket. Kanske antas politikernas ledarskap inte skilja sig från ledarskap i företag eller förvaltningar? Kanske finns det så få politiker att marknaden för ledarskapsböcker av förlagen bedöms vara för liten? Reinfeldt ber kanske sina barn att ladda ner böckerna från nätet? Kanske blir politiker i sin jakt på vägledning hänvisade till den ganska vildvuxna floran av memoarböcker och ögonvittnesskildringar? Eller kanske är det så att begreppen ledarskap och politik inte riktigt har funnit varandra och att det mesta av den vetenskapliga diskussionen om vad politiker säger och gör går under andra benämningar?5 Jag ska i det här kapitlet försöka sammanfatta vad forskningen har att säga om ledarskap i politiken. Det fortsatta kapitlet är tredelat. För det första diskuteras den fråga som jag redan har snuddat vid, nämligen vilka särdrag som finns när det gäller politiskt ledarskap. För det andra diskuteras vad det är som man kan påverka med ledarskap. Att leda kan ju syfta till att påverka i specifika processer, men det kan också handla om att sätta dagordningen och att påverka idéer och föreställningar. Därefter diskuteras vad det är för slags strategier som används i ledarskapet. Och precis som det antyddes inledningsvis är det politiker (statsråd) i en svensk regering på 2000-talet som kommer att användas som exempel. Ifall exemplen hade varit några andra, till exempel brittiska ministrar, västerbottniska riksdagsledamöter eller kommunpolitiker från Uppvidinge skulle kapitlet delvis ha sett annorlunda ut. Men jag hoppas att det

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 64

09-01-07 14.09.14

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

ändå inte är helt bortitok. Ambitionen är att lyfta fram det allmängiltiga i det politiska ledarskapet.

Särdrag för ledarskap i politiken Ledarskap i politiken skiljer sig i flera avseenden från ledarskap i andra slags organisationer, till exempel i företag. Därför är det inte alls självklart att råd och recept från den generella ledarskapslitteraturen också skulle vara passande för politiker (om vi nu ändå tror att dessa råd skulle kunna vara användbara för företagsledare och förvaltningschefer). Jag ska diskutera fyra olika faktorer som gör politiskt ledarskap speciellt och som är nödvändigt att ta i beaktande ifall man vill förstå politiker som ledare. Det första är att politikerna tjänar medborgarna. Politikerna har fått sin position eftersom medborgarna har önskat detta. Politikerna måste kunna svara mot de krav som medborgarna ställer, vilket har lett till ganska omfattande krav på öppenhet och tillgänglighet. En politiker som inte löpande är beredd att diskutera och försvara sin politik får mycket svårt att rättfärdiga sig. Politikerna är valda av medborgarna och de hämtar – direkt eller indirekt – sin legitimitet från medborgarnas val. När det gäller statsråd är kopplingen indirekt, eftersom statsministern utser dessa. Att politikerna representerar medborgarna betyder inte att de alltid måste göra det som medborgarna vid varje tidpunkt önskar, men det betyder att de vid vissa bestämda tillfällen ställer sin plats till förfogande. Det andra är att politiker har att hantera krav som är komplexa och motstridiga och göra olika former av avvägningar. Ska de offentliga utgifterna få växa eller ska skatterna sänkas? Ska de resurser som finns satsas på sjukvård, på forskning eller på att stimulera nyföretagande? Hur ska avvägningar mellan demokrati, rättssäkerhet och effektivitet göras i statens förvaltningar? Även om vardagen för ett statsråd inte inbegriper alla dessa avvägningar, finns de alltid i bakgrunden på ett annat sätt än hos VD:n i ett företag. Ett företag verkar i en specialiserad omgivning, till exempel i en viss bransch, och kan därför renodla sin verksamhet för att bli så lyckosamt som möjligt. Men en politisk organisation måste alltid på något sätt svara mot de komplexa och motstridiga krav som finns. Ibland försöker

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 65

09-01-07 14.09.14

del I . ledarskap här o ch där

offentliga organisationer att bli mer som företag genom att renodla och snäva in uppmärksamheten, men det går bara för vissa enheter och för korta tider. Det är ju i många fall komplexiteten i verksamheterna som har gjort att vissa verksamheter har blivit offentliga. Politikerna måste kunna svara för helheten, det vill säga hantera komplexiteten. Det tredje är att politikerna har att agera genom en offentlig byråkrati, det vill säga de måste hantera en stor tjänstemannaorganisation som ibland anser sig veta bättre än politikerna – både ”hur det är” och ”vad som bör göras”. Den offentliga byråkratin ska följa lagar och andra regler (det vill säga den ”frusna politiken”) och inte vad politikerna vid varje tillfälle vill. Eftersom politikerna kommer och går (beroende av hur väl de lyckas övertyga medborgarna om sin förträfflighet), är det byråkratin som står för kontinuitet och som har överlägsna kunskaper. Det här brukar ibland spelas upp som ett klassiskt drama mellan (å ena sidan) de få, de tillfälliga och de okunniga och (å andra sidan) de många, de permanenta och de kunniga. Byråkratin är alltid potentiellt mäktig, men helt handfallna står sällan politikerna. Vi ska senare se att det finns strategier som politikerna kan använda för att bemästra byråkratin, och vi ska se att många byråkrater stundom kan vara mycket lyhörda visavi politikerna. Men byråkratin finns alltid där och ser till att verk samheterna sköts (på något sätt), även om politikerna inte lägger sig i. För det fjärde bör man se att ledarskap i hög grad handlar om att styra mycket komplexa organisationer. Även en liten kommun är personalmässigt en stor organisation med en differentierad och komplex verksamhet, där det är omöjligt för en enskild politiker att greppa helheten. Statsrådet Littorin – för att återknyta till ett av de inledande exemplen – är minister över en arbetsmarknadsorganisation med en budget på 56 miljarder kronor, ett tiotal myndigheter där Arbetsmarknadsverket är störst med cirka 10 000 anställda och innefattande många varierade verksamheter. Enbart den tänkta styrande organisationen – Arbetsmarknadsdepartementet – har cirka 100 anställda, och alla som har arbetat i en sådan organisation vet att styr- och samordningsproblemen är legio. Politiskt ledarskap handlar i hög grad om att hantera komplexitet, och det kan i prin-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 66

09-01-07 14.09.14

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

cip göras på två sätt: antingen genom att man ökar förmågan att styra eller genom att man reducerar behovet av att styra. Även om det finns mycket som förenar ledningen av politiska organisationer med ledningen av ett stort företag, vill jag hävda att situationen också skiljer sig väsentligt just på dessa punkter.6 En politiker har att svara mot de krav som medborgarna ställer, det vill säga det finns ett demokratiskt element som mestadels saknas i företaget. Politiker har att hantera motstridiga intressen, det vill säga att balansera en massa olika krav mot varandra, och det är för det mesta just dessa svårförenliga krav som har gjort att verksamheterna en gång har blivit föremål för politik. Till sin hjälp har politikerna en byråkrati som kontinuerligt och koncentrerat följer sina frågor och som mestadels har tydliga uppfattningar om vad som är bäst att göra. Just verksamhetens komplexitet gör att byråkratin potentiellt kan få en stark position i processen när politik formas. Ledningsproblemen är genomgående mer komplexa i politiska organisationer.

Utvärderingsexemplar Ledarskapets dimensioner

Det talas ofta om politiker som beslutsfattare, och att vara en beslutsfattare är detsamma som att vara någon med makt. Beslutsfattare och makthavare ses ofta som synonymer. Det är dock uppenbart att ledarskap i de allra flesta fall inte handlar om att fatta beslut om att göra A i stället för att göra B eller C. Politiskt ledarskap handlar också om mycket annat, exempelvis om att bestämma vad som över huvud taget ska diskuteras, och vad som kan ses som ett problem. Vi brukar tala om detta som en förmåga att styra dagordningen eller att styra agendan. Slutligen kan ledarskap också handla om att påverka vad det är för idéer som ses som viktiga, det vill säga att påverka vad som är möjligt och rimligt att tänka och vilja. Jag ska diskutera dessa tre aspekter av ledarskapet: makten över beslutsprocesserna, makten över dagordningen och makten över idéerna.

Ledarskap1.indd 67

09-01-07 14.09.14

del I . ledarskap här o ch där

Makten över beslutsprocesserna

Vardagen är full av problem som måste om inte lösas så ändå hanteras. Makten över beslutsprocesserna är ett viktigt inslag i ledarskapet. Ibland påstås det att politiker styrs av högen av inkommande post (numera bör det nog förstås metaforiskt), eller av problembeskrivningar som andra har formulerat. Det var svårt för Beatrice Ask att låta bli att agera när DN Debatt publicerade en artikel skriven av företrädare för polischeferna i de största länen och där rikspolischefen beskrevs som olämplig för sin uppgift. Andra delar av media hakade på och statsrådet tvingades att reagera på något sätt. Reaktionen i det här fallet blev att rikspolischefen fick sparken, om än det inte riktigt presenterades så. Och statsrådets ledarskap blev föremål för granskning, det vill säga ifall hon hade hanterat situationen som uppstod på ett bra sätt. Den förre justitieministern menade exempelvis att Ask inte hade ägnat tillräcklig möda åt att styra den komplexa polisorganisationen och att det var just det som hade lett till den uppkomna situationen. Det blev i det här fallet en omfattande politisk diskussion om huruvida ministern hade visat ett tillräckligt klokt ledarskap. Eftersom regeringen tidigare hade haft en del problem med utnämningar av statsråd (som sedan av olika skäl tvingades att avgå eller självmant avgick), blev hanteringen av just denna fråga också något som i media kopplades till diskussionen om politiskt ledarskap i regeringen i stort. ”Alliansregeringens justitieminister framstår som händelsernas fånge”, skrev Dagens Nyheter på sin ledarsida, och pekade just på ett svagt ledarskap i regeringen. En annan tolkning (inne i samma tidning) var att Ask egentligen redan hade bestämt sig för att avsätta Strömberg och att det öppnades en möjlighet att sätta den planen i verket. Hur politiker agerar i processer av detta slag, det vill säga när ärenden dyker upp, är betydelsefullt. Det gäller att som minister kunna ge intryck av att det man gör är genomtänkt och ingår i en strategi för verksamheten. Och det gäller att som kritiker av ministern hävda att reaktionen dels är tvivelaktig, dels att hela situationen har uppkommit på grund av en svag och inkompetent politisk ledning. Ledarskap kan handla om hur man på detta sätt hanterar upp-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 68

09-01-07 14.09.15

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

komna kriser och (av andra) aktualiserade problem. Det gäller att ge intryck av att det man gör är genomtänkt och noga planerat, att man inte blir tagen på sängen och framstår som ”händelsernas fånge”. Man ska kunna ge intryck av att vara ”on top of things”. I vissa fall, exempelvis vid naturkatastrofer (tsunamier, stormar, militära anfall etc.), gäller det att det finns en i förväg genomtänkt organisation som kan hantera situationen. Man kan i sådana fall sällan bli anklagad för att inte ha kunnat förutse situationen, men man måste kunna ge intryck av att det finns en genomtänkt plan och organisering, också ifall det oväntade skulle hända. Lyckligtvis blir ju detta sällan prövat, till exempel när de gäller försvarsförmågan. Allt detta leder till att det skapas en stor efterfrågan på sådant som visioner, mål, planer och strategier, det vill säga sådant som ger intryck av att allt som man gör och som man skulle kunna tänkas göra är noga genomtänkt i förväg. Politik handlar i hög grad om förmågan att reagera på krav som dyker upp, det vill säga det handlar om att verka i processer som man själv enbart i begränsad utsträckning har satt i gång. Sådana krav kan komma från många olika håll (kommuner, företag, regioner, EU, frivilligorganisationer etc.), men ofta är de förmedlade via media. Ibland är de också helt initierade av media. Fallet ”Beatrice Ask och rikspolischefen” initierades genom att DN Debatt erbjöd en arena åt den länspolisbyråkrati som ville byta ut sin chef. Det är generellt sett svårt för politiker att inte reagera på krav av detta slag, eftersom det uppfattas ligga i uppdraget att vara lyhörd och responsiv. Det skulle uppfattas som illegitimt att hävda att man inte alls bryr sig om de frågor som diskuteras offentligt. Samtidigt är ett viktigt inslag i det reaktiva handlingsmönstret att hävda att man inte reagerar ad hoc, utan att allt som görs följer en i förväg utformad och noga genomtänkt strategi. En diskussion om politik som reaktion och om reaktiva strategier finns i Jacobsson (1989). Ovanstående illustrerar också att vad som utgör politik, och som därmed är något som politiker bör ägna sig åt, inte kan definieras en gång för alla utan varierar över tiden. Den genomgående tesen i detta kapitel är att politiskt ledarskap i hög grad handlar om förmågan att definiera vad som är politik och vad man därför som politiker bör ägna sig åt. Och för att kunna göra detta måste det finnas

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 69

09-01-07 14.09.15

del I . ledarskap här o ch där

en förmåga hos politiker både att kunna ta till sig sådant som man vill ägna sig åt, och att hålla ifrån sig sådant som man inte vill ägna sig åt (Jacobsson 1984). Politiker har att balansera mellan att bli alltför reaktiva, ta till sig för mycket och därigenom bli helt styrd av andra och att låta bli att reagera, att hålla ifrån sig för mycket, och att därigenom riskera att förlora legitimitet. För att hitta balansen mellan å ena sidan risken för överbelastning och å andra sidan illegitimitet är det nödvändigt för politiker att försöka kontrollera vilka frågor som de tvingas att reagera på. Makten över dagordningen

Ett annat inslag i ledarskapet handlar om makten över dagordningen. Vem är det som bestämmer vad det är som diskuteras? Vem har, som det lite otympligt brukar uttryckas, problemformuleringsprivilegiet? Om politiker tvingas att reagera på krav som initieras av andra, vilka är då dessa andra som har förmågan att bestämma över dagordningen? Ser vi till de inledande exemplen kan frågor initieras på flera olika sätt, till exempel via media/byråkratin (Ask och polischefen) eller via EU (Littorin och arbetstidsreglerna). Medialiseringen och europeiseringen brukar också ses som två viktiga faktorer i formandet av politik. Ingen skulle väl heller komma på tanken att hävda att dessa faktorer inte är viktiga, men samtidigt är det också viktigt att se att det finns ömsesidiga beroenden. Medierna är i hög grad beroende av det som politikerna säger och gör, och politiker har i allt högre utsträckning börjat använda sig av mediestrategier. EU är också beroende av staterna eftersom det ju är staterna som tillsammans utgör EU. De krav som man reagerar på är man, åtminstone i viss utsträckning, medansvarig för. Hur skapas då en dagordning? Hur bestäms det vad som ska diskuteras? I de inledande exemplen finns flera försök att visa att politikerna leder utvecklingen. Att de fyra partiledarna tog sig ut till ett bygge, bjöd in journalister och hävdade att miljövänliga hus och ny teknik ska bidra till att rädda miljön och jobben, var förstås ett sätt att skapa uppmärksamhet och att styra diskussionen i den riktning som regeringen ville. Det var ett sätt att visa politiskt ledarskap. Regeringen visade ju på detta sätt att den tog ansvar både för miljön och för företagandet. På samma sätt fungerade Nyamko Sabunis

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 70

09-01-07 14.09.15

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

initiativ som ett sätt att visa att regeringen tar jämställdhetsfrågorna på stort allvar. I alla politiska initiativ av detta slag görs i dag medie strategier. Regeringen är noga med att välja ut både vad som ska presenteras och hur det ska presenteras. På detta sätt försöker politiker se till att de uppmärksammas för sådant som de vill uppmärksammas för och undvika att hamna i situationen att de reagerar på initiativ från andra. Mycket av det som politiker ägnar sig åt handlar om att organisera samhället på ett sätt som gör att vissa frågor diskuteras och att andra frågor inte gör det (Bachrach & Baratz 1962). Det är i de politiska åtagandenas organisering som det i hög grad bestäms hur dagordningen kommer att se ut. Det politiker gör är att bygga in vissa intressen i statens organisering. Genom att skapa en djurskyddsmyndighet, ett glesbygdverk, en globaliseringsdelegation eller genom att tillsätta en utredning om länsindelningen ser man till att det finns aktörer (med resurser och legitimitet) som kommer att driva vissa frågor och komma med förslag. När sådana förslag sedan lanseras tvingas politikerna att reagera på dessa, men poängen är att de då reagerar på förslag som har vuxit fram ur en struktur (en organisering) som de själva har varit med om att skapa. Politiskt ledarskap handlar om att organisera på ett sätt som gör att man i hög grad själv kan bestämma dagordningen. Detta innebär inte någon styrning i detalj, men man ökar ändå sannolikheten för att vissa frågor hamnar på ens bord, och minskar samtidigt sannolikheten för att andra ska göra det. Politikens ökade invävdhet i europeiska och globala nätverk reducerar möjligheten för politikerna att styra sin egen dagordning. Arbetsmarknadsminister Littorin var förmodligen inte nöjd med allt som diskuterades vid det ministerrådsmöte där också arbetstidsreglerna avhandlades (hälso- och sjukvårdens tjänster, organdonation och transplantation, hur kommissionens vitbok om kost, övervikt och fetma skulle tas in i en mer operativ fas etc.), men initiativen i EU kan komma från många olika håll. Det räcker med att några stater tycker att en fråga är angelägen för att den ska komma upp på dagordningen. Formellt är det EU-kommissionen som ska initiera ärenden, men i praktiken handlar det om att både stater och andra organisationer (företag, intresseorganisationer etc.) för-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 71

09-01-07 14.09.15

del I . ledarskap här o ch där

söker driva sådant som de tycker är angeläget. Svårigheterna att utöva ledarskap genom att styra dagordningen har ökat för politikerna, bland annat som en följd av medialiseringen av politiken och den ökade invävdheten i det europeiska och det globala. Makten över idéerna

Ett tredje inslag i ledarskapet handlar om makten över idéerna. Här skulle vi till synes kunna ha mycket att hämta ur den tidigare apostroferade ledarskapslitteraturen, där det så ofta talas om det idébaserade och visionära ledarskapet. Detta låter också passande för politiken, som ju i grund och botten sägs handla om en förmåga att förverkliga idéer. Och det är självklart att den som har makten över vad som är möjligt att tänka och möjligt att vilja styr såväl dagordning som pågående processer. I vilken utsträckning kan man då säga att politikerna formar idéer som andra människor sedan gör till sina och agerar utifrån? I vilken utsträckning är idéskapandet och idéformandet en del av det politiska ledarskapet? Eller är det möjligen så att politikerna är lika styrda som de flesta av oss andra av de idéer som för tillfället är de förgivettagna i den politiska debatten. I den statsvetenskapliga diskussionen har man under senare år talat om att idéskapandet i mer begränsad utsträckning än tidigare sker hos de politiska partierna, bland annat som en följd av att såväl aktiviteten som medlemsantalen har sjunkit. Därigenom skulle ju politikerna inte ha så mycket idéer och viljor med sig i bagaget när de äntrar en ministerposition, och de skulle bli mer mottagliga för de idéer och viljor som produceras av andra. Det har till exempel hävdats att de statliga myndigheterna har övertagit partiernas opinionsbildande roll. Och det finns många organiserade aktörer som har tydliga uppfattningar om vad som behöver göras inom olika samhällsområden. Det kan vara internationella organisationer, professionella organisationer, NGO:s, standardiserare, vetenskapen, media och många andra. Det finns helt enkelt en hel mängd organisationer som fungerar som idébärare och idéspridare och som därigenom också tillhandahåller sådant som politikerna skulle kunna verka för. Lika gärna som att tala om makten över idéerna skulle vi kunna

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 72

09-01-07 14.09.15

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

tala om idéernas makt. Vissa av de idéer som vägledde politikerna i de inledande exemplen – Sabunis jämställdhetslyft, de miljövänliga husen, viljan att hjälpa företag att utvecklas, klimathotet och behovet av att begränsa utsläpp etc. – är ju sådana som i hög grad har kommit att tas för givna som betydelsefulla. I viss utsträckning kan man hävda att politikerna fungerar som ett slags agenter för sådana institutionaliserade idéer, det vill säga idéerna har bemäktigat sig politikerna. Det skulle vara utomordentligt svårt för ledande politiker att i sin dagliga gärning propagera för sådant som sägs försvåra för svenska företag, försämra miljön och försumma jämställdheten (att sådant som de gör i praktiken kan leda till detta är en annan sak). Kanske kan man säga att politikernas betydelse på detta sätt minskar. Ifall vissa idéer tas för givna inom vissa sektorer av samhället blir det oerhört svårt för politiker att driva något annat. Å andra sidan kan man hävda att det som politikerna vill är att komma till rätta med klimathotet, att förbättra miljön, att hjälpa svenska företag och att bidra till en ökad jämställdhet mellan könen. Så, varför bekymra sig? Man kan också hävda att politikerna visst har stora möjligheter att agera inom ramen för och genom att relatera till dessa ”förgivettagna” idéer (Blomquist & Jacobsson 2002). Som tidigare sades så är det ganska vanligt att man kan komma överens om mål och visioner, samtidigt som det kontroversiella ofta ligger i att mer exakt precisera hur man ska uppnå detta goda, det vill säga vilka medel som man ska använda sig av. Konflikterna mellan politiker handlar ju sällan om ifall jämställdhet, hållbar utveckling, en god miljö etc. är vettiga mål, utan om vilka medel som ska användas för att uppnå dessa önskvärda tillstånd. Få ifrågasätter klimathotet, men så fort diskussionen handlar om vad som mer precist ska göras för att komma till rätta med hotet (satsa på kärnkraft, begränsa bilåkandet, införa ökade skatter på flyg etc.) uppstår konflikter. Ledarskap inom politiken handlar således a) om hur skicklig man är att agera i de beslutsprocesser som pågår, b) om ens förmåga att påverka vad det är som egentligen blir föremål för uppmärksamhet och c) om ens förmåga att påverka aktörers strategier och viljor. Det här brukar i den vetenskapliga litteraturen diskuteras som maktens tre dimensioner (Lukes 1975), och i det politiska ledarska-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 73

09-01-07 14.09.15

del I . ledarskap här o ch där

pet ryms alla tre, om än inte så åtskilda som denna modell skulle kunna ge intryck av. Nu ger det här intryck av en väldig pro-aktivitet hos politikerna, det vill säga att de ständigt skulle vara ute efter att styra. Så är det inte riktigt, men de tre dimensionerna kan också vara vettiga för att begripa ett mer reaktivt handlande. Precis som Mona Sahlin, när hon väljer en rockkonsert före en Nobelfest, genom detta tydligt visar utåt vem hon är och vilka värderingar som vägleder henne. Jag kommer nedan tillbaka till politikens symboliska dimension.

Politiskt ledarskap i praktiken Tiden är viktig när det gäller det politiska ledarskapet i praktiken. Tid kan vara betydelsefullt på flera olika sätt. Det finns många berättelser som visar att politiker i hög grad styrs av det kortsiktiga och av det som man tvingas att reagera på. Det är andra som styr dagordningen. Av våra exempel var flera sådana där det hände saker som inte var regisserat av politikerna själva. Beatrice Ask tvingades att reagera på en artikel på DN Debatt. EU-domstolens hantering av Laval-ärendet följde en rytm som den svenska rege ringen inte kontrollerade. Att Springsteens konsert i Globen råkade sammanfalla med Nobelfesten tvingade fram ett ställningstagande från Mona Sahlins sida. Politikerna är således inte invävda enbart i ett idémässigt sammanhang som styr vad som är möjligt, utan också i ett tidsmässigt sammanhang som kan tvinga fram ett snabbt agerande. Tiden är också användbar som politisk resurs. Politikerna kan välja när de ska göra vissa utspel (till exempel Sabunis jämställdhetslyft och alliansministrarnas besök vid det hållbara bygget). När det gäller offentliga utredningar, propositioner etc. styr de i hög grad hur dagordningen kommer att se ut, det vill säga när de vill att förslag ska produceras och diskuteras. Det finns också en stark föreställning om att det är just den första tiden som regering som är den viktigaste, och det har blivit rutin bland de tilltänkta regeringsalternativen att inrätta så kallade äntringsgrupper som ska tänka ut vad som ska göras och vem som ska göra det efter ett nytt regeringstillträde. Göran Perssons uppfattning, återberättad av Lars Danielsson

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 74

09-01-07 14.09.15

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

i hans bok I skuggan av makten (2007), i hög grad baserad på den svenska krishanteringen i mitten av 1990-talet var att ”… vidta förändringar hårt och snabbt med de politiskt svåraste besluten först, låt alla vara med och betala, dölj ingenting”. Men mycket av det som politiker gör är inte – på kort sikt i varje fall – möjligt att styra efter eget huvud, utan det är rutiniserat och följer i förväg definierade cykler. Det viktigaste exemplet på detta är budgetprocessen med alla de återkommande inslag som finns i en sådan. En betydande del av den styrning som politiker tänks utföra förutsätts (i alla fall enligt läroboken) ske genom statens årliga budgetprocess. I regleringsbrev ska målen för alla verksamheter formuleras liksom ganska omfattande återrapporteringskrav på myndigheterna. Myndigheterna ska sedan redovisa hur man har levt upp till dessa krav, vilket tänks leda till att nya mål och nya krav formuleras. Man kan säga att politiken på detta sätt ”tvingas” in i en form, som framför allt är anpassad till byråkratins krav på förutsägbarhet. När politiker utövar sitt ledarskap väljer de mestadels att göra det på annat sätt än att agera i den återkommande budgetprocessen. Politiskt ledarskap handlar i hög grad om att gå utanför rutinerna och inte alltid göra det som förväntas av en. Och då kan det uppfattas som problematiskt av den byråkrati som finns nära politikerna. I Danielssons I skuggan av makten beskrivs hur mycket det skulle ha underlättat ifall statsministern hade tillmötesgått förslagen om mer av regelbundna möten och föredragningar. Samtidigt är det just genom att gå vid sidan av rutiner och hitta på egna saker som politiker kan frigöra sig från de mallar (och talepunkter) som byråkratin erbjuder. Ett sådant ledarskap förutsätter dock att politikerna har haft möjlighet att reflektera över och tänka igen om vilka ståndpunkter som skulle kunna vara möjliga att inta. Danielsson beskriver också statsminister Göran Perssons frustration när han märkte att kalendern var fulltecknad för lång tid framöver: ”Jag måste ju för f-n få tid att tänka någon gång” (Danielsson 2007, s. 192). Jag ska nu diskutera tre förmågor som alla är betydelsefulla i ett politiskt ledarskap: förmågan att reflektera, förmågan att organisera och förmågan att handla.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 75

09-01-07 14.09.16

del I . ledarskap här o ch där

Förmågan att reflektera

Statsministerns frustration i exemplet ovan var förståelig. Med ett sprängfyllt tidsschema och med media och andra organisationer som hela tiden försökte få statsministern att reagera, blev det för lite tid över till att tänka själv. Nu är förmågan att reflektera i första hand inte något som är kopplat till en enskild minister utan något som på olika sätt måste institutionaliseras. Politiskt ledarskap förutsätter att det skapas arenor för reflektion som kan förse politikerna med idéer och tankar om politik. Det egna departementet är förstås en resurs i det här sammanhanget, men samtidigt går det inte att göra sig helt beroende av tjänstemannaorganisationen. Samtliga memoarskrivande ministrar brukar visserligen (och med all rätt) framhålla lojaliteten hos den svenska centralbyråkratin, men politiker kan behöva andra idéer och tankar än sådana som kommer från den egna byråkratin. Att göra politik kan förutsätta en vidare horisont. En sådan vidare horisont kan politiker ha med sig i form av ideologier och uppfattningar som har diskuterats och debatterats inom det egna partiet; det är till exempel ofta fallet inför regeringsskiften. Ofta ger dock det som överenskommits vid partistämmor begränsad vägledning i det dagliga arbetet. Ledarskap förutsätter arenor där politiker har möjlighet att tänka nytt och fritt och där det ges möjlighet att pröva nya idéer. En sådan arena är utredningsväsendet, som kan användas på många olika sätt men som i ökad utsträckning skulle kunna användas som en resurs för att reflektera kring nya idéer.7 En annan kan vara så kallade think tanks; sådana som finns eller sådana som man kan tillskapa. Dessa kan knytas till det egna departementet eller ges en lite friare position. Expert gruppen för Studier i offentlig ekonomi (ESO) var en sådan, liksom Sekreteriatet för framtidsstudier hade varit det halvtannat decennium tidigare. Ofta sker denna reflektion (om den sker) i mer informella sammanhang, det vill säga bland kolleger och andra förtrogna. Det är också uppenbart att europeiseringen ökar möjligheterna för svenska ministrar att genom sina nya nätverk få intryck och idéer om hur det egna verksamhetsområdet skulle kunna organiseras.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 76

09-01-07 14.09.16

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

Politikers viktigaste styrinstrument och deras viktigaste sätt att utöva ledarskap är genom organisering av åtaganden, det vill säga de sätt varpå politikerna skapar förutsättningar för att det som de vill ska hända också händer. De kan göra det genom den formella organisationsutformningen (skapa en ny myndighet, lägga ner en gammal, slå ihop enheter, koppla ihop någon enhet i en myndighet med en enhet i en annan, tillsätta en utredning, skapa referens- och beredningsgrupper), genom regleringar (lagar, föreskrifter eller mer frivillig reglering), genom utnämningar (ny chef, ny styrelse), genom att fördela pengar etc. Ledarskap kan handla om att organisera sig in i olika fält, exempelvis genom att se till att lyfta in en verksamhet i departementet eller genom att ordna en konferens för att lyfta upp vissa frågor på dagordningen. Men ledarskap kan också handla om att organisera sig ut ur olika fält, exempelvis genom att bestämma att vissa frågor ska hanteras av en myndighet utan att regeringen ska kunna lägga sig i.8 En del av (den ovan nämnda) reflektionen handlar om åtagandet, det vill säga vad man ska vilja, medan en del handlar om organiseringen, det vill säga hur åtagandet ska organiseras. Det låter som om man här kan återskapa distinktionen mellan politik (åtagandet) och förvaltning (organiseringen) och att vi skulle kunna överlåta till tjänstemännen att bestämma hur man på bästa sätt ska organisera för att förverkliga ett politiskt åtagande. Men så enkelt är det inte eftersom också organiseringen kan vara sprängfylld av politik. Att organisera sig ut ur avgöranden om asyl, vapenexport och penningpolitik har varit frågor som har genomsyrats av politik, precis som man kan hävda att exempelvis organiseringen av polisen (exemplet med Beatrice Asks avskedande av rikspolischefen är illustrativt) blev en viktig politisk fråga. Ibland är organiseringen en aktivitet som få tillmäter någon stor betydelse, men ibland kan själva organiseringen rymma politiskt mycket laddade frågeställningar. Regeringsduglighet har i hög grad kopplats samman med förmågan att organisera på ett ändamålsenligt sätt. Förmågan att organisera förutsätter reflektion, det vill säga att det finns utrymme att tänka igenom alternativa sätt att organisera. Och det förutsätter att reflektionen ägnas åt det som är väsentligt för politikerna. Här kan man konstatera att de ministrar som vi har

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 77

09-01-07 14.09.16

del I . ledarskap här o ch där

i åtanke i mycket hög utsträckning är uppbundna av de rutiniserade styrsystem som finns (mål- och resultatstyrningen), det vill säga det arbete som har varit knutet till budgetarbetet. Än viktigare är att det mesta av reformtänkandet i den etablerade byråkratin i Finansdepartementet och dess myndigheter har handlat om att tänka till om och utveckla just dessa styrsystem. Reflektionen har alltså gällt instrument för att styra som politikerna själva har bedömt som begränsat relevanta. I sådana fall blir det förstås särskilt angeläget att politikerna har alternativa sätt att skaffa sig underlag för att fundera igenom hur det offentliga åtagandet bäst ska kunna organiseras. Förmågan att handla

Politik till vardags är i hög grad reaktiv: den handlar i hög grad om att kunna handla när tillfälle uppstår eller när man tvingas till det. Förutsättningarna för denna förmåga att handla skapas dock i hög grad av organiseringen och av den reflexivitet som finns. Här är det också nödvändigt att inse att det finns många andra aktörer, vid sidan av politikerna, som också försöker organisera inom olika verksamhetsfält. Invävdheten i det europeiska och i det globala har lett till att EU och andra aktörer organiserar om i det svenska, vilket gör att ministrarna tvingas att reagera på förslag som har vuxit fram ur en organisering som de själva inte har varit med om att skapa. Hela frågan om EU-domstolens hantering av det lettiska företaget Laval i Vaxholm illustrerar hur det kan dyka upp frågor som de nationella politikerna helst skulle önska bort från dagordningen. Förmågan att handla innebär i hög grad att reagera på sådant som man själv inte har ”beställt”, och bedömningen av huruvida en minister verkligen axlar sin uppgift bygger på hans eller hennes förmåga att handla. Det politiska ledarskapet vid dessa tillfällen handlar nästan alltid om att säga rätt saker, att genom det man säger (eller skriver) kunna visa upp vad man vill. Ofta är det så att dessa reaktioner är den bästa möjligheten att visa vad regeringen tycker och tänker om en fråga. Statsrådet måste kunna ge konkretion åt regeringens ofta ganska vaga uttalanden, och det görs genom det som sägs. Genom prat och presentationer visas det politiska ledarskapet. Självklart är det så att man ofta förväntar sig att pratet ska följas av handling (det vill säga att regler, organisationer eller resurs-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 78

09-01-07 14.09.16

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

tilldelning ska förändras), men det är inte alltid så. Inom utrikespolitiken sker nästan allt agerande genom prat och skrivna deklarationer, och där utvecklas förstås en särskild förmåga att utöva detta hantverk.9 Prat som förebådar handling är ett inslag i det politiska ledarskapet, och det är ett inslag som ibland analyseras utförligt. Mycket av det prat som ministrar ägnar sig åt handlar dock mer om att förklara och försvara en praktik som redan existerar än om att utlova en förändrad praktik. Att det politiska pratet är betydelsefullt visas förstås av den betydelse som numera ges i hur ministrar ”klarar sig i media”. Eftersom politikernas främsta kanal till medborgarna går via teve och tidningar blir det förstås nödvändigt att ha ministrar som inte vantrivs med att vara med i radio och teve. De memoarer som har blivit allt vanligare visar mycket tydligt vilken betydelse som politikerna själva tillmäter medias roll. Medialiseringen av politiken har ju också lett till att regeringskansliet har byggt upp en ganska omfattande organisering för att kunna föra ut sina budskap på det sätt som man själv vill. Murray Edelman har skrivit om politiskt ledarskap som symboliska aktiviteter där man visar upp både vad man vill och vem man är (Mona Sahlins preferens för Springsteen var förstås ett sätt att uttrycka en sådan identitet). En av Edelmans mer kända boktitlar i detta ämne, Political language: Words that succeed and policies that fail (1977), antyder att det inte alltid behöver finnas en överensstämmelse mellan pratet och handlingen. Det politiska ledarskapet handlar i hög grad om ett slags ”impression management”, det vill säga man försöker påverka medborgarnas uppfattning av politiken. Mestadels är det ju också så att det som egentligen händer inom ett område (inom exempelvis skolan, sjukvården, biståndet) är genuint oklart och mångtolkningsbart. Så kan dock inte en politiker presentera politiken. Politiskt ledarskap förutsätter i de allra flesta fall en förmåga att ge intryck av att det som pågår är genomtänkt och målinriktat och att man är på rätt väg. Om inte annat är det nödvändigt eftersom det finns en opposition som förmodligen kommer att ge intryck av det motsatta. Politik handlar i hög grad om att kunna ingjuta hopp.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 79

09-01-07 14.09.16

del I . ledarskap här o ch där

Sammanfattning Ledarskap i politiken förutsätter handling och där är de symboliska aspekterna viktiga. Det gäller att kunna visa vad man vill och vem man är. Ledarskapet förutsätter färdigheter i konsten att reagera på krav som kommer utifrån, till exempel från media men också från internationella organisationer, frivilligorganisationer och andra. Ledarskap i politiken förutsätter också organisering, det vill säga att man förmår utforma en organisation, utnämna personer, skapa ett regelverk etc. som på ett bra sätt kan se till att åtaganden kan förverkligas. Ibland kan det räcka med att prata, men oftast bör pratet kompletteras med att man ändrar regler, organiserar om och skjuter till extra resurser (eller tar bort sådana resurser som redan finns). Ledarskap i politiken förutsätter också reflektion, det vill säga det måste såväl finnas tid för eftertanke som arenor där man kan reflektera kring både vad man själv vill och hur organiseringen av åtagandet bör se ut. Allt detta kan vara svårt. Reflektion är ofta en bristvara. Organiseringen är problematisk, dels därför att det finns många andra som också vill organisera om, dels därför att reflekterandet brister. Reflektionen och organiseringen är också betydelsefulla för att det ska vara möjligt att handla på ett förnuftigt sätt. Det politiska ledarskapet handlar ju inte enbart om makten i pågående beslutsprocesser utan också om att försöka styra vad det är som diskuteras och på vilka villkor som detta sker. Man skulle kunna säga att det handlar om att påverka politikens ramverk: de institutionella förutsättningarna för politiken. När det gäller makten över dagordningen finns det dock många som vill ha ett ord med i laget, och tendensen är att de nationella politikerna har allt mindre inflytande över hur verksamhetsområden är reglerade och organiserade. I än mindre grad bestämmer de själva vilka idéer som kommer att dominera vid en viss tidpunkt. Deras makt över idéerna är begränsad, och det verkar ofta mer korrekt att tala om idéernas makt. Vad som vid ett visst tillfälle utgör dominerande idéer (vare sig nu detta är hållbarhet, jämställdhet eller tillväxt) märks i de ramverk som finns och i det som står på dagordningen. Och idéerna hittar ofta sina vägar in i såväl politikernas strategier som deras prat.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 80

09-01-07 14.09.16

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

Den genomgående tesen om politiskt ledarskap i detta kapitel är att politikernas viktigaste uppgift är att definiera vad som är politik. Politikerna är de enda som med en hög grad av legitimitet kan bestämma detta. Och detta just eftersom det inte finns några objektiva och för alla givna kriterier när det gäller att skilja politiska frågor från administrativa. Definierandet av vad som är politik förutsätter att politikerna både kan ta frågor till sig och hålla frågor ifrån sig. Att ta frågor till sig är ofta enklare än att hålla dem ifrån sig. Nyckelaktiviteter för politiker som vill ”göra politik” – utan att för den skull överbelastas av allehanda ärenden – är därför att se till att skapa ett ramverk som förmår definiera vilka frågor som kommer att aktualiseras, det vill säga att påverka idéer och forma dagordningar. Därutöver måste politiker se till att de i hög grad kan organisera sig ut ur det dagliga arbetet. Genom att bygga förtroenden och lita till professionaliteten i den egna byråkratin kan behovet av daglig styrning reduceras. Den tyske sociologen Max Weber hävdade i en välkänd artikel om ”politiken som ett kall” (1919/1948) att politik förutsätter både passion och perspektiv. I dag anklagas politikerna ofta för att sakna passion, och de framstår som gråa och teknokratiska. Jämför man med de ministrar som befolkade regeringen för några decennier sedan är det en orättvis betraktelse, även om alla kanske inte lever upp till det moderna samhällets krav på en charmerande yta. Jag tror att problemet mer finns i bristen på perspektiv och i att makten över dagordningen och idéerna så ofta finns någon annanstans. Det finns för lite tid och möjlighet att tänka efter. Det erbjuds för få arenor där politiker kan reflektera över hur åtaganden ska organiseras. Att det finns ett slags färdiga formar för politiker att ”kliva in i” i form av rutiner, strategier och förgivettagna idéer kan visserligen underlätta för politikerna, men det finns också en risk att de blir fångar i det institutionella ramverket. Politiskt ledarskap förutsätter politiker med passion, men också politiker som kan skaffa sig perspektiv på sin egen tillvaro. Det här kapitlet har handlat om det politiska ledarskapet. Jag har lyft fram hur svår politikernas uppgift ibland kan vara, men jag har också antytt att det finns likheter mellan politiskt ledarskap och ledarskapet i andra stora och komplexa organisationer. Det

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 81

09-01-07 14.09.16

del I . ledarskap här o ch där

finns dock en skillnad som är särskilt värd att notera och den har med politikens öppenhet att göra. Ledarskapet i företag framstår ibland som betydligt mer genomtänkt och konsekvent än det som äger rum i politiska organisationer. Men sådana jämförelser är oftast orättvisa: dels eftersom företag för det mesta inte alls behöver öppna sig för någon kritisk granskning, dels eftersom den granskning som ändå sker av företagen görs utifrån en idémässig samsyn. Jämför vi det politiska ledarskapets praktik med företagsledandets ideal framstår kanske inte politikerna som några förebilder. Men i sin genre är förmodligen statsråden lika goda ledare som de flesta verkställande direktörer.

Lästips Mestadels förutsätter litteraturen om ledarskap att det på ett relativt enkelt sätt går att styra och samordna verksamheter och att det tillhandahålls en del instrument för detta i form av smarta kvalitets- och styrsystem, certifierad coaching för personalen och innovativa organisationsformer. För en praktiker kan sådan litteratur ha ett värde, så länge man inte blint tror på recepten på framgång. Problemet är att den litteraturen tänker bort (eller önskar bort) det som kännetecknar de flesta organiserade verksamheter, nämligen att de är komplexa och konfliktfyllda. Jag har i den här korta artikeln, med stöd av forskning (som i sig utgör lästips), frågetecknat bilden av organisationer som rationella och sammanhållna. För den som vill tänka vidare om ledning och beslutsfattande rekommenderas boken A primer on decision making av nestorn inom fältet, James G. March (1994). En litteraturgenre som kan vara väl så givande om man vill förstå ledarskapets komplexitet är den skönlitterära, och de vanliga referenserna brukar här vara Cervantes, Machiavelli, Shakespeare, Tolstoj, Golding, Heller och några till. Jag skulle därutöver vilja rekommendera en genre som har ett lite annat förhållningssätt till det komplexa och oordnade: poesin. Den som vill begripa och skapa mening i det som händer i komplexa organisationer (ledare eller andra) kanske klarar sig lika bra med poesin som med något annat. Värt ett försök, eller hur? Gå till T. S. Eliot, Wislawa Szym-

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 82

09-01-07 14.09.17

kapitel 3 . ledarskap inom politiken

borska, Kristina Lugn, Bodil Malmsten, Kjell Espmark eller varför inte Werner Aspenström, vars varning tål att tänkas på i detta sammanhang: ”Vänta dig ingenting bättre av de bättre vetande. Livbojar av sand flyter inte.”

Referenser Bachrach, P. & M. S. Baratz (1962), Two faces of power. The American Political Science Review, 56, s. 947–952. Blomquist, C. & B. Jacobsson (2002), Drömmar om framtiden. Beslut om infra struktur. Lund: Studentlitteratur. Brunsson, N. (1989), The organization of hypocrisy: Talk, decisions and actions in organizations. Chichester: Wiley. — (2006), Mechanisms of hope: Maintaining the dream of the rational organization. Malmö: Liber. Butcher, D. & M. Clarke (2006), Political leadership in democracies: Some lessons for business? Management Decision, 44, s. 985–1001. Danielsson, L. (2007), I skuggan av makten. Stockholm: Bonnier. Edelman, M. (1977), Political language: Words that succeed and policies that fail. New York: Academic Press. Furusten, S. (1996), Den populära managementkulturen: Om produktion och sprid ning av populär ”kunskap” om företagsledning. Stockholm: Nerenius & Santé rus. Giddens, A. (1984), The constitution of society: Outline of the theory of structuration. Cambridge: Polity. Jacobsson, B. (1984), Hur styrs förvaltningen? Myt och verklighet kring departementens styrning av ämbetsverken. Lund: Studentlitteratur. — (1989), Konsten att reagera: Intressen, institutioner och näringspolitik. Stockholm: Carlsson. Lukes, S. (1975), Power: A radical view. London: MacMillan. March, J. G. (1994), A primer on decision making: How decisions happen. New York: The Free Press. Weber, M. (1919/1948), Politics as a vocation (Politik als Beruf ). I: H. H. Gerth & C. W. Mills, From Max Weber: Essays in sociology. London: Routledge and Kegan Paul.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 83

09-01-07 14.09.17

Kapitel 4. Ledarskap i svåra sGerryituationer Larsson

Detta kapitel handlar om ledarskap i svåra situationer. Utöver problematiken med vad som avses med ledarskap väcker detta frågan om vad som avses med svåra situationer. Att som idrottsledare motivera en spelare som tappat sugen kan vara svårt. Och ibland kan det vara lika svårt att få övermotiverade spelare att lägga band på sig själva. Exemplen på svåra ledarskapssituationer är oräkneliga. En avgränsning är nödvändig, och den innebär här att uppmärksamheten riktas mot situationer där det finns ett reellt hot mot människors liv och hälsa. Flertalet av oss hamnar sällan eller aldrig i ledarpositioner i sådana situationer. Sannolikt finns det dock mycket att lära även för mer vardagligt ledarskap genom en inblick i hur det är när allting ställs på sin spets. Det moderna samhället är sårbart. Vi möts dagligen i media av nyheter om allvarliga olyckor, kriser och krig. Dessa händelser måste hanteras, och det finns ett antal yrkesgrupper som har krisen som sin vardag. Ledarskap i dessa lägen är speciellt. Såväl mänskligt liv som stora materiella värden står på spel. Ledarskapet handlar bland annat om att ena stunden leda med befälsrätt inom den egna organisationen och att den andra stunden leda i samverkansform, utan befälsrätt, med andra organisationer. Stressnivån är stundtals extremt hög, och sammantaget är detta kanske det svåraste ledarskapet av alla. Under ett antal år har jag och mina kolleger vid Försvarshögskolan haft möjlighet att studera ledarskap i svåra situationer. Ofta har

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 84

09-01-07 14.09.17

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

det handlat om långa djupintervjuer med personer som haft ledarpositioner vid olika kriser. Innehållet i detta kapitel grundar sig till stor del på dessa studier. Texten består av tre delar. Först introduceras det yttre sammanhanget – vad som utmärker starkt stressfyllda situationer och de speciella villkor för ledarskap som dessa innebär. Den andra delen är göra-orienterad. Här redovisas erfarenheter av olika ledarskapshandlingar före, under och efter kriser och svåra påfrestningar. Detta är kapitlets mest centrala del. Den tredje och avslutande delen handlar om olika åtgärder avsedda att leda till bättre ledarskap vid kriser. Den internationella litteraturen på området är både rikhaltig och begränsad. Den är omfattande på två områden, dels studier inom den amerikanska krigsmakten, dels studier vid stora naturkatastrofer och olyckor. En svårighet med de förstnämnda är att de handlar om en påtagligt annorlunda kultur än den svenska och om väsentligt större organisationsenheter än vad som någonsin lär bli aktuellt hos oss. En brist i merparten av katastroflitteraturen är att den mestadels haft fokus på psykisk belastning hos drabbade och insatspersonal snarare än på ledarskap. Som en följd av detta bygger kapitlet i stor utsträckning på våra egna undersökningar inom området.

Utvärderingsexemplar Vad kännetecknar starkt påfrestande s ituationer? Personer som arbetar inom akutsjukvård, som brandmän, officerare, poliser, sjöräddare med flera insatsyrken, lever i en mening i en händelsestyrd värld. Faktiska yttre omständigheter, som inte låter sig förhandlas bort, måste bemästras. Uttrycket ”händelsestyrd” är intuitivt tilltalande när en given situation betraktas ur dessa yrkesgruppers ögon. Det kan till exempel vara en översvämning, en flygolycka eller ett terroristdåd. Byter man perspektiv och ser på händelsen ur ett samhälleligt systemperspektiv skulle det ofta vara mer relevant att tala om eskalerande processer som underminerar det sociala systemets förmåga att klara av störningar (Boin m.fl. 2005). 85

Ledarskap1.indd 85

09-01-07 14.09.17

del I . ledarskap här o ch där

På individnivå upplevs dock kriser ofta ha sin orsak i en plötslig händelse som vi är oförberedda på. Den slår till mot oss som en blixt från klar himmel. Evolutionspsykologin har visat att män niskor sedan urminnes tider tenderar att underordna sig en stark ledare i krissituationer. Allmänhet och underställd personal vänder sina ögon mot dessa ledare. Man vill att de ska leda oss ut ur krisen, förklara vad som gick fel och övertyga oss om att det inte kommer att hända igen (Buss 1999). Det finns olika typer av kriser eller starkt stressfyllda händelser. Ett exempel på en klassifikation har tagits fram av den svenska psykiatern Tom Lundin (1992). Han delar in dessa händelser i naturkatastrofer och sådana händelser som människan varit upphov till. De senare delas i sin tur upp i olyckshändelser och händelser som är avsiktligt framkallade. Våldsanvändning, terrorhandlingar och krig är exempel på de sistnämnda; dessa kallas ofta för antagonistiska stressorer. En annan indelningsgrund tar sin utgångspunkt i krisens varaktighet (Elliott & Eisdorfer 1982). I detta kapitel ligger fokus på akuta, tidsbegränsade stressorer, till exempel en stor trafikolycka, snarare än på mer kroniska stressorer. Att tala om ”typer av stressfyllda händelser” rymmer dock en motsägelse om man utgår från psykologisk stressteori. En kärna i denna teori är nämligen att man inte kan säga att en händelse i sig är stressfylld. Händelsen måste kopplas ihop med personens tolkning och upplevelse, för att det ska vara meningsfullt att tala om huruvida den är stressfylld eller inte (Lazarus 1991, 1999). Det som uppfattas som en stressor av den ena behöver inte göra det av den andra – sanningen bor i betraktarens öga. Yrkesgrupper som är speciellt utvalda och tränade att klara svåra situationer lyckas ofta bemästra sina stressreaktioner så att arbetsprestationen inte påverkas negativt. Chefer inom dessa verksamheter är dock självklart inte immuna mot dysfunktionella stressreaktioner. Det är vanligt att en ledare i denna typ av situationer:

Utvärderingsexemplar

• inte förmår ha översikt • blir operativ och därigenom mister överblicken 86

Ledarskap1.indd 86

09-01-07 14.09.17

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

• tänker på det som har hänt i stället för att tänka framåt • inte disponerar tiden rätt utan försöker göra många saker samtidigt • förlorar tidsuppfattningen – felprioriterar och fokuserar på annat än huvudmålet • inte delegerar och inte använder alla resurser • inte söker information aktivt utan endast passivt tar emot den information som omgivningen ger • ger för komplexa eller otydliga order till underordnade (Larsson m.fl. 2006b, s. 202). Episodspecifika stressorer – en fördjupning

I tabell 4.1 redovisas några av de vanligaste förhållanden som många operativa chefer uppfattar som stressande.

Utvärderingsexemplar Stora insatser där normala rutinåtgärder inte räcker till Inledande kunskapsbrist om olycksomfattningen Stark tidspress

Hantering av parallella tidsskalor Påträngande press och nyfikna Starka intryck Fara för liv och hälsa Ängslan att inte räcka till

Tabell 4.1. Stressorer för räddningsledare (intervjuundersökning med räddningschefer i 75 svenska kommuner; Ahlberg 1999).

Stressorerna i tabellen är redovisade utan inbördes rangordning. Samtliga är yttre förhållanden, utom den sista som står för en så kallad inre stressor. Med ”parallella tidsskalor” menas att man ska fatta beslut här och nu samtidigt som man tänker framåt, till exempel på att förstärkning kan behöva inkallas om några timmar. I globaliseringens spår följer att flera yrkesgrupper allt oftare blir inblandade i multinationella uppdrag. Som exempel kan nämnas biståndsarbetare, officerare, poliser och sjukvårdspersonal. Arbetsmiljömässigt kan dessa insatser präglas av ovana klimatförhållanden 87

Ledarskap1.indd 87

09-01-07 14.09.17

del I . ledarskap här o ch där

och trångboddhet, liksom av monotoni blandad med exponering för akut fara. Reglerad arbetstid finns inte – är man chef är man det tjugofyra timmar om dygnet (Bartone m.fl. 1998, Johansson & Larsson 1998). Internationella insatser i samband med kriser innefattar också ett stort inslag av samverkan med aktörer från andra länders myndigheter och frivilligorganisationer. Att leda en akut verksamhet med medarbetare med olika språk, kulturer och föreställningar om hur sådana insatser ska utföras kan vara en utmaning. Graham Sumners (1906) klassiska begrepp etnocentrism förefaller ha stor relevans. Med detta menas att man bedömer tillvaron och världen utifrån sin egen ställning och erfarenhet. Medvetna eller omedvetna värdebaserade bedömningar om ”de andra” blir lätt en källa till missförstånd och konflikter (Nilsson m.fl. 2007, Shamir & BenAri 1999). I samband med antagonistiska stressorer ställs poliser, liksom officerare på fredsbevarande uppdrag, inför kravet att inte vara partisk, att uppträda neutralt. Att bara få ta emot och inte få ”ge igen” kan skapa en frustration och successivt uppbyggd aggression. Andra uttryck för sådan så kallad kumulativ stress är oro, rastlöshet, irritation, sömnsvårigheter och överkonsumtion av alkohol. Sammantaget ställer detta stora krav på en professionell etik och på institutionellt acceptabla ”ventiler” såsom fysisk träning och avlastningssamtal (Johansson 2001, Michel 2005). Mer formaliserat har jag tidigare föreslagit ett antal episodspecifika omgivningskarakteristika som är av betydelse för ledarskap. Följande förhållanden beaktas (Larsson 2006a, s. 146):

Utvärderingsexemplar • Dynamiska stressorer (branden, översvämningen, terrorister, fiender etc.). • Geografiska och klimatmässiga förhållanden. • Legala förhållanden (myndighetsregler, internationella överenskommelser etc.). • Infrastrukturella förhållanden. • Miljömässiga hänsyn. 88

Ledarskap1.indd 88

09-01-07 14.09.17

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

• Tredje part (t.ex. drabbad/inblandad lokalbefolkning). • Mediekontakter. Två hänsyn ligger bakom valet av förhållanden som tas upp. Det ena är förekomst av empiriskt stöd: evidenskravet. Det andra är ett antagande om att förhållandena kan beskrivas i ”lägre grad–hög re grad-profiler”: användbarhetskravet. En illustration av det sistnämnda är att chefer ute på fältet ofta har ”höga värden” på dynamiska stressorer, geografiska, klimatmässiga och infrastrukturella förhållanden, medan chefer på höga, centrala positioner ofta har det på legala förhållanden och mediekontakter. Profilidén ger således möjlighet att identifiera en specificerad kravbild för olika chefsbefattningar.

Ledarskap under påfrestande förhållanden Ett återkommande tema i de undersökningar som genomförts av professionella yrkesgruppers ledarskap vid stora olyckor och kriser är tid. De ledarskapshandlingar som utförs ”i stridens hetta” tycks vara starkt relaterade till vad man gjort i förväg och hur man efterhanterat tidigare händelser. Tid blir därför den styrande faktorn för struktureringen av detta avsnitt.

Utvärderingsexemplar Före-fasen

Hur bra eller dåligt en organisation lyckas hantera en akut kris situation sammanhänger med vilka typer av resurser man har före händelsen. Detta innebär inte att alla befintliga resurser inom en organisation är lika viktiga, utan det är vissa som återkommande visat sig vara betydelsefulla. Dessa kan indelas i personrelaterade, organisationsrelaterade och samhällsrelaterade resurser.

Personrelaterade resurser Grundläggande förutsättningar för gott ledarskap under stark stress är god fysisk kapacitet liksom en tillitsfull personlighet och värdegrund. Flera studier visar att ledare som fungerar bra under starkt påfrestande förhållanden har god självkännedom och gott självförtroen89

Ledarskap1.indd 89

09-01-07 14.09.17

del I . ledarskap här o ch där

de. De ser inte bara svårigheter utan också möjligheter och vågar agera utifrån sin övertygelse. De har också en förmåga att bibehålla sitt lugn och kan ta till sig befogad kritik. De lever som de lär och är tydliga i sina värderingar. Motsatsen, det vill säga låg fysisk kapacitet, en otrygg personlighet och brist på moraliskt mod, innebär självfallet ogynnsamma betingelser (Larsson m.fl. 2001). Den typ av grundläggande förutsättningar som redovisats ovan påverkar utvecklingen av önskvärda kompetenser. Till de senare hör främst yrkeskunnande/fackkompetens, social kompetens och stresshanteringsförmåga. Ju bättre grundläggande förutsättningar den enskilda ledaren har, desto större potential finns för att utveckla de önskvärda kompetenserna (Larsson 2006b, Larsson m.fl. 2003). Till de personrelaterade förutsättningarna hör också att vara utbildad och övad. Jämför följande två utsagor från personer som varit insatschefer inom räddningstjänst vid stora olyckor (ur Sjöberg m.fl. 2006a, s. 579, min övers.): ”Vi har samma utbildning och tänker på samma sätt.”

Utvärderingsexemplar ”Befälen har olika utbildningar och är olika gamla.”

Det första fallet bidrog till en gynnsam hantering av olyckan, det andra till onödiga missförstånd. Egna tidigare erfarenheter av skarpa lägen är, tillsammans med personkännedom, de två faktorer som vid en statistisk analys av 431 olyckor visade sig samvariera starkast med bedömningar av insatsens effektivitet (Sjöberg m.fl. 2006b). Jämför ånyo intervjusvar från två insatschefer inom räddningstjänsten (ur Sjöberg m.fl. 2005, s. 11): ”Vi är vana att jobba med andra organisationer.” ”Ingen erfarenhet. Man hamnar kanske i en sån situation nån enstaka gång i sin karriär.” Personkännedom och personliga nätverk underlättar snabbt kontaktskapande inom den egna organisationen och med andra organisationer. Ett illustrerande citat, denna gång från en generalsperson inom Försvarsmaktens operativa insatsledning som kommenterade

Ledarskap1.indd 90

09-01-07 14.09.18

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

hur man leder våra internationella styrkor från Sverige (ur Larsson m.fl. 2005, s. 222, min övers.): ”När man har utvecklat ömsesidig tillit, det är bara då man kan ta genvägar och bara ringa ner till COM KFOR [bataljonschefen i Kosovo] och fråga ’Vad anser du om situationen just nu?’ och få ett sanningsenligt svar. Man kan inte göra detta om man inte känner personen.” Kontaktnät av mer formell karaktär kan också vara värdefulla. Det innebär att man har en sedan tidigare upparbetad strukturerad form, man vet hur kontakter ska tas och med vilka individer (Vrbanjac m.fl. 2006a). Jag återkommer senare i kapitlet till tidigare erfarenheters betydelse för beslutsfattande under stress.

Organisatoriska resurser Mycket av det som tagits upp ovan som personrelaterade resurser, till exempel välutbildade, övade och erfarna chefer och medarbetare, kan självfallet även betraktas som en organisatorisk resurs. I den tidigare citerade studien av Larsson m.fl. (2001) framkom även följande förhållanden som betydelsefulla. Organisationens fysisk-tekniska resurser, till exempel tillgång till kvalificerad teknisk utrustning, påverkar chefers ledarskap under stress. En annan aspekt skulle kunna benämnas organisationens administrativa förhållanden. En illustration:

Utvärderingsexemplar Här kan en kombination av två förhållanden spåras. Det ena är att ledarskap under akut stress underlättas om det finns en tydlig roll- och ansvarsfördelning mellan olika aktörer. Det kan t.ex. handla om en klar och entydig befälshierarki. Det andra förhållandet är att ledarskap under akut stress underlättas om det i vardagen vuxit fram ett kommunikationsmönster där olika aktörer fritt samverkar utan hänsyn till formell hierarki. Man skulle kunna likna detta vid att man lägger ut en fri nätverksstruktur över den formella hierarkin. Ju mer den informella nätverksstrukturen dominerar skeendet i 91

Ledarskap1.indd 91

09-01-07 14.09.18

del I . ledarskap här o ch där

vardagen, desto effektivare blir den formaliserade kommandostrukturen när nätverksstrukturen träder tillbaka under akut stress och vice versa. (Larsson m.fl. 1999, s. 21) Till de administrativa förhållandena kan även räknas arbetsmetoder, rutiner och regelverk. Det kan handla om att ha en utarbetad stabsmetodik, att ha planeringsmodeller för olika scenarier och att ha en formell organisation för kriser och katastrofer. Det har framhållits som viktigt att ha någon form av struktur för att inte tappa bort sig när stressnivån stiger (Vrbanjac m.fl. 2006a). Organisationsklimat är en annan faktor som visat sig ha betydelse. Jämför följande två intervjusvar; det första kommer från en insatschef inom svensk räddningstjänst (ur Sjöberg m.fl. 2005, s. 12) och det andra kommer från en högre svensk militär officer som kommenterar det strikta hierarkiska förhållningssätt som präglar många utländska försvarsorganisationer (ur Nilsson m.fl. 2006, s. 15):

Utvärderingsexemplar ”Bra klimat här. Vi är lojala mot varandra och lyssnar på varandra. Lite gnäll ibland, men när det händer så är det hundra procent som gäller.” ”En person med låg status kan sällan komma med förslag, lika lite som överstar från vissa länder tilltalar personal på lägre organisatoriska nivåer. Underställda som ifrågasätter upplevs ibland som jobbiga snarare än kreativa.” Ytterligare en aspekt är organisationens grundläggande värden. Det kan handla om vilka värden och mål organisationen lyfter fram, hur tydligt det görs och hur konsekvent det betonas av organisationens ledning. Ett antagande som bekräftas i ovan nämnda intervjustudie med svenska och norska officerare är att ledarskap under akut stress underlättas om organisationens grundläggande värden är tydliga och välkända och om de överensstämmer med flertalets personliga värderingar (Larsson m.fl. 2001). Mycket av det som redovisas i detta avsnitt ryms i det svårfånga 92

Ledarskap1.indd 92

09-01-07 14.09.18

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

de begreppet organisationskultur. Jag har dock valt att lyfta fram några förhoppningsvis mer tydliga och avgränsande aspekter.

Samhällsrelaterade resurser Om man i sann experimentell anda hade kunnat konstanthålla en krisorsak som exempelvis en jordbävning och hade samhällen med olika grad av utvecklad infrastruktur i vid mening som den variabla parametern, skulle man sannolikt finna att resursstarka samhällen klarar av kriser bättre än resurssvaga. Detta leder fram till den tämligen självklara slutsatsen att ledarskap vid kriser måste förstås i relation till mer eller mindre gynnsamma kontextuella betingelser. En annan samhällsrelaterad aspekt är hur operativt ledarskap på myndighetsnivå vid kriser påverkas av den politiska ledningsnivån. Frågan har studerats och resultaten visar att påverkan kan ske genom lagstöd, informationsspridning och beslutsfattande. Ett tydligt regelverk och en klar ansvarsfördelning ger ett positivt utfall på ledarskap hos myndighets- och kommunledningar, medan otydlig rollfördelning och brist på mandat under en kris kan verka förlamande (Alvinius m.fl. 2007a). Politikers sociala kompetens, deras tillit till tjänstemän, deras personliga erfarenhet av krishantering, deras agerande och delaktighet är andra faktorer som kan påverka det operativa ledarskapet under en kris. Exempel på positiva faktorer är politikers nätverkande roll och personkännedom, liksom deras symboliska handlingar som att vara synliga för allmänheten. Ett exempel på en negativ faktor är enligt våra informanter när politiker läcker osäker information till media (Alvinius m.fl. 2007a).

Utvärderingsexemplar

Under-fasen

I likhet med Lars Fredholms (1999) iakttagelser, framträder ofta olika faser under en pågående ledning av en krishanteringsinsats. En första del kan benämnas vad-är-detta?-fasen. Här försöker man bilda sig en uppfattning om händelsen/olyckan och vilken typ av insats det kommer att handla om – man ska kunna formulera en målinriktning. Den andra delfasen benämns kontrollövertagandefasen, och som namnet antyder handlar det om faktorer av bety93

Ledarskap1.indd 93

09-01-07 14.09.18

del I . ledarskap här o ch där

delse för att man ska börja få kontroll över insatsen. Det som sker i denna delfas är viktigt för att man ska kunna slutföra insatsarbetet. Lars Fredholm talar om att ”nå en avgörandesituation i enlighet med den målbild man har” (s. 43). Den tredje delfasen benämner Fredholm uppordningsfasen. Den utmärks av att man slutför och säkerställer insatsen. Den sistnämnda delfasen avhandlas inte mer i detta kapitel. Insatsen har då nått en punkt där verksamheten blir mer rutinartad till sin karaktär.

Professionellt yrkeskunnande och konst Ledarskap vid kriser innefattar ofta att man i den inledande vad-ärdetta?-fasen tvingas fatta snabba beslut på diffusa beslutsunderlag. Hur gör man detta? Två teman tycks återkomma i flertalet studier på området. Det ena handlar om professionell kompetens inom det egna fackområdet. Det andra handlar om chefers förmåga att hantera en balansakt mellan behov av struktur, tydliga mandat, rutiner och mallar å ena sidan och behov av frihet och handlingsutrymme å den andra. Det senare skildras i uttalanden som: Inga regler, kör! Fatta snabba beslut. Först informellt – göra rätt sen (Vrbanjac m.fl. 2006a). Vid en överbetoning av struktur, mandat och att följa inlärda rutiner – det säkra – uppstår lätt handlingsförlamning i nya och komplexa situationer. Vid en överbetoning av frihet och handlingsutrymme – det riskfyllda – uppstår lätt samordningsproblem och konflikter mellan aktörer som vill olika saker (Larsson m.fl. 2007a). Att kunna hantera denna balansakt under stark tidspress i lägen där mycket står på spel kräver sin kvinna eller man. Häri ligger ett betydande inslag av det som brukar kallas ledarskapets konst.

Utvärderingsexemplar

Tolkning och sensemaking I inledningen konstaterades att det är en persons tolkning och förståelse av en given situation som styr hans eller hennes agerande snarare än situationen i objektiv mening. Detta har bekräftats i flera av våra egna studier på området (se t.ex. Alvinius m.fl. 2007b, Larsson m.fl. 2007a, Sjöberg m.fl. 2006a). Operativa chefers inledande tolkning eller ”sensemaking” av krissituationer kan därför spela en avgörande roll för det fortsatta agerandet. 94

Ledarskap1.indd 94

09-01-07 14.09.18

K AP ITEL 4. L E DAR S K AP I S vÅR A S IT UAT ION E R

Hanteringen av en kris kräver ofta att ett flertal basorganisationer, såsom räddningstjänst, polis och ambulanssjukvård, samverkar. I själva insatsen samverkar ledningsnivå (staber) och fältnivå. Situationen kan vara präglad av såväl gynnsamma som ogynnsamma faktorer. De inblandade aktörerna på fältet och på ledningsnivån agerar utifrån de lägesbilder och den situationsförståelse som förmedlas. Medan gemensamma lägesbilder tycks bestå av en teknisk informativ uppfattning om olyckshändelsen, är situationsförståelsen funktionell och yrkesspecifik, det vill säga förknippad med yrkesrelaterade ansvarsområden. Såväl framväxt av lägesbilder som situationsförståelse förutsätter tolkningsprocesser (Alvinius m.fl. 2007b). Resonemanget illustreras i figur 4.1. BaSORGaNISatIONER B

SItUatIONSKaRaKtERIStIKa ogynnsam gynnsam

Utvärderingsexemplar INSatS

Ledningsnivå – stab(er)

chef(er) ur a

chef(er) ur c chef(er) ur B Gemensam lägesbild

Funktionell situationsförståelse Fältnivå

Personal ur a Personal ur c Personal ur B Figur 4.1. Samverkan på fältnivå och ledningsnivå mellan personal ur olika basorganisationer (från Alvinius m.fl. 2007b, s. 8).

Ledarskap1.indd 95

09-01-07 14.09.18

del I . ledarskap här o ch där

Lägesbilden byggs upp av information och beskriver en ”bild av problemet” som det varseblivits av individen. Situationsförståelse inrymmer tolkning och probleminramning som i sin tur ligger till grund för beslutsfattande. Situationsförståelsen är delvis yrkesspecifik, det vill säga avser uppgiften som ska utföras i respektive organisation och beslut om resursallokering etc. Den är även rollbaserad, det vill säga innefattar ansvarsfördelning mellan inblandade aktörer på organisations- och individnivå. Förståelsen baseras dels på hur man uppfattat ett givet läge, dels på hur man tolkar den egna organisationens och det omgivande samhällets kapacitet att bemästra situationen (Alvinius m.fl. 2007b, Larsson m.fl. 2007a). Det har visat sig svårt att uppnå en gemensam lägesbild hos personal ute på fältet och hos högre chefer som sitter på avstånd i en eller flera staber. Lägesbilderna är sällan i fas med varandra, särskilt inte under den inledande vad-är-detta?-fasen. Dynamiken på fältnivån gör att cheferna i staberna riskerar att fatta beslut på grundval av gammal och kanske inte längre giltig information (Danielsson m.fl. 2006). Ett annat exempel på svårigheter att nå en gemensam lägesbild är personalavlösningar. Detta kommenteras så här av en insatschef inom räddningstjänsten (Danielsson m.fl. 2006, s. 7):

Utvärderingsexemplar ”Och annat som jag kan känna lite frustration över, det är ju det här med att, att man tappade mycket i vissa avlösningar. Där började man diskutera om det skulle heta varm och het och kall zon, eller inre och yttre avspärrningar, så, och då sa jag kör du vad du tycker är bra.”

Resonemanget accentuerar behovet av att hålla isär begreppen lägesbild och situationsförståelse. Detta blir också tydligt vid konflikter mellan olika aktörer som ska samverka i en krissituation. En illustration: I de fall lägesbilden är klar kan konflikter ses som rationella utslag av skillnader i funktion och yrkesroll. Är lägesbilden däremot oklar har de olika aktörerna otillräcklig grund för att utveckla en god situations96

Ledarskap1.indd 96

09-01-07 14.09.18

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

förståelse. Konflikter har i detta fall i större utsträckning sin grund i oklarheter hur den egna kompetensen och erfarenheten ska användas. (Alvinius m.fl. 2007b, s. 23) En utmaning för ledarskapet vid en insats med flera samverkande parter är därför att eftersträva en gemensam lägesbild å ena sidan och en diversifierad situationsförståelse utifrån funktion och roll å den andra. Ett begrepp som väglett mycket forskning det senaste decenniet är situationsmedvetenhet (situation awareness). En av de ledande forskarna på området har föreslagit följande definition: ”situationsmedvetenhet är varseblivning av element i omgivningen i en given tids- och rumsavgränsning, förståelse av deras betydelse samt förutsägelse av deras status i en nära framtid” (Endsley 1988, s. 94, min övers.). Det handlar således om tre aspekter: varseblivning, förståelse och förutsägelse. Forskningen kring situationsmedvetenhet har emellertid kritiserats för att ha en kognitiv slagsida. Nödvändiga kopplingar till motivation och emotion saknas, liksom till aktörernas sociala sammanhang, kultur och historia (Larsson 2005a). I kapitlets inledning lyftes Richard Lazarus (1991, 1999) psykologiska stressteori fram. I resonemanget om tolkning och situationsmedvetenhet är det nu dags att återknyta till denna teori. Fyra förhållanden framstår som särskilt betydelsefulla. En första aspekt handlar om att omvandling av objektiva data till en inre representation av dessa inte kan ses som en process med ett objektivt förutsägbart resultat. Förmedvetna och medvetna tolkningsprocesser kan påverka hur en given stimuluskonfiguration upplevs. Att olika aktörer har tillgång till samma data utgör således ingen garanti för att de ska uppfatta situationen på samma sätt. En andra aspekt är att det psykologiska stressperspektivet tydliggör hur emotioner kan förstås i sammanhanget. Situationer som tolkas som hotfulla kommer att väcka negativa känslor (till exempel rädsla eller vrede). En kognitiv bemästringsprocess initieras (coping). Är känslorna starka krävs mycket ”processorkraft” för att bemästra dem, vilket kan reducera förmågan till tankemässig och beteendemässig hantering av situationen.

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 97

09-01-07 14.09.19

del I . ledarskap här o ch där

Ett tredje förhållande är att motivationens roll tydliggörs. Tolkningsprocessen påverkas på olika sätt av vår vilja och vår inre värdehierarki. Ett första sätt är att vår värdehierarki påverkar vilka sammanhang vi engagerar oss i och vilka vi struntar i. En person som är starkt motiverad att påverka sin organisations framtid kommer till exempel att engagera sig mer i målsättningsdiskussioner än en som mest går och inväntar en förestående pensionering. Vår värde hierarki påverkar också tolkningsprocessen genom att den inverkar på vår ”cue-sensitivity” inför olika stimuli. Vi tenderar att vara mycket mer lyhörda för sådant som kan tänkas påverka saker som är av stor betydelse för oss, än för sådant som kan tänkas påverka saker som vi är mer likgiltiga för. Vår inre värdehierarki gör oss således olika psykologiskt känsliga beroende på vad som står på spel i en given situation. Ju större värde vi upplever stå på spel, desto mer lyhörda och känsliga blir vi. En fjärde aspekt av det psykologiska stressperspektivet är att omgivningsfaktorers betydelse för tolkningsprocessen tydliggörs. En given tolkning är alltid en produkt av ett samspel mellan individ och omgivningsfaktorer. Exempel på omgivningsförhållanden är gruppnormer och organisationskultur. Medlemmar i en given profession, till exempel narkosläkare, kan genom sin yrkessocialisation bli benägna att uppfatta en given situation på ett annat sätt än personer med en annan bakgrund, till exempel ordningspoliser eller brandmän. Sammanfattningsvis: det psykologiska stressperspektivet pekar på följande: 1) en situation uppfattas objektivt men tolkas subjektivt, 2) emotioner och deras potentiella inverkan på beslutsfattande och agerande synliggörs, 3) betydelsen av vår inre värdehierarki och motivation för hur ett skeende tolkas tydliggörs samt 4) detsamma gäller för betydelsen av omgivningsförhållanden som till exempel yrkessocialisation och gruppnormer (Larsson 2005a). Det psykologiska stressperspektivet på tolknings- och förståelseprocesser har en tyngdpunkt på individnivå. Vid analyser av ledar skap vid kriser kan detta perspektiv med fördel kombineras med den tankeram kring sensemaking som utvecklas av Karl Weick och medarbetare. Begreppet har starka kopplingar till organisatoriska förhållanden. Sensemaking – att skapa mening av en händelse –

Utvärderingsexemplar

Ledarskap1.indd 98

09-01-07 14.09.19

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

innefattar att skapa förståelse för vad en situation eller händelse betyder och kräver. Meningsskapande är en pågående process som uttrycks i ord och handlingar av det som ofta tas för givet i en organisation, och det påverkar individens beteende. När något oväntat händer har våra referensramar, till exempel förväntningar, liksom mer strukturella ramar, som regelverk och organisationsplaner, stor betydelse för den mening som skapas (Danielsson m.fl. 2007, Weick 1995, Weick m.fl. 2005). Chefers tolkning, eller sensemaking, av en krissituation påverkar således deras stressnivå och fortsatta funktionella kapacitet. Detta tydliggjordes i den redan citerade studien av insatschefer inom räddningstjänst. För dessa framstod deras tolkning av det initiala läget på två områden som avgörande för det fortsatta agerandet. Således: 1) Är människor hotade? och 2) Kan jag/vi påverka utfallet? Vid en korstabulering av dessa finner man att den mest stressande betingelsen är när man gör tolkningen att människor är hotade samtidigt som möjligheterna att påverka situationen är begränsade (Sjöberg m.fl. 2006a).

Utvärderingsexemplar Planering

Den uppdelning som görs här i tolkning, planering och senare beslutsfattande ska ses som ett analytiskt hjälpmedel. I samband med verkliga högstressituationer glider dessa mentala processer obemärkt över i varandra. I termer av Richard Lazarus (1991, 1999) psykologiska stressmodell kan planeringsprocesser beskrivas som kognitiv probleminriktad hantering (cognitive problem-focused coping) av situationen. Om vi begränsar planering till att gälla det som görs i inledningsskedet av en akut krissituation är det främst två forskningsbaserade resultat som ska uppmärksammas. Det första handlar om behovet av att stanna upp och överblicka en stund inför viktiga beslut, om så bara för några få sekunder. Detta visade sig vid en jämförelse av hur erfarna och oerfarna ordningspoliser hanterade stressfyllda ingripanden vid lägenhetsbråk. De erfarna stannade upp och överblickade flyktvägar med mera, medan de oerfarna blev så påverkade av stressen att de omedelbart ingrep (Larsson m.fl. 1988). Det är även väsentligt att ha sådan överblick att man kan avgöra när 99

Ledarskap1.indd 99

09-01-07 14.09.19

del I . ledarskap här o ch där

det inte finns någon återvändo och vilka beslut som då måste fattas. Detta framkom tydligt i en studie av australiska och svenska flygförare som tvingats utlösa katapulten för att överleva (Larsson & Hayward 1990). Det andra forskningsbaserade resultatet kopplat till planering som jag vill lyfta fram är behovet av att tänka framåt (se även beskrivningen ovan om att kunna hantera parallella tidsskalor). Av alla misstag vi noterat att operativa chefer gör under hög stress är nog detta det vanligaste. Händelseutvecklingen i inledningsfasen av en insats är ofta så intensiv att cheferna har fullt upp med att reagera på skeendet – det proaktiva planeringstänkandet får stryka på foten (Larsson m.fl. 2001, Wallenius 2001).

Beslutsfattande Beslutsfattande utgör en viktig del av ledarskap. Det finns också en rikhaltig forskning på området. Typiskt för beslutsfattande vid kriser, katastrofer och krig är att det som regel inte finns något bra alternativ att välja – bara mer eller mindre dåliga och mer eller mindre riskfyllda. Det gäller att välja det minst dåliga. Texten om beslutsfattande begränsas här till att omfatta två modeller som regelbundet används för att analysera beslutsfattande under stress. Den ena bygger på att vi gör rationella överväganden och val. Man söker en rationell optimering utifrån givna förutsättningar. Upphovsmän till denna modell är Irving Janis och Leon Mann (1977). Den andra modellen är utvecklad av Gary Klein (1989, 1993) och lyfter fram igenkännande som det avgörande vid beslutsfattande. Rationell optimering innebär att man överblickar vilka mål man har i en given situation och vilka handlingsalternativ det finns. Därefter värderar man för- och nackdelar med varje alternativ, funderar över hur man ska offentliggöra och implementera beslutet och skrider så till verket (Janis & Mann 1977). Igenkänningsbaserat beslutsfattande innebär att man jämför den situation man nu befinner sig i med minnet man har av liknande situationer. Så funderar man över om det man gjorde då även skulle fungera nu (mental simulering), modifierar kanske planen något och skrider till verket. Erfarna beslutsfattare behöver därför

Utvärderingsexemplar

100

Ledarskap1.indd 100

09-01-07 14.09.19

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

inte pröva samtliga tänkbara handlingsalternativ. Igenkänningsstrategier förefaller användas i 50–80 procent av alla beslut som fattas av erfarna ledare (Klein 1989, 1993; se även dt ogilvie och Fabian 1999, för en kritik av rationella beslutsmodeller i militära sammanhang). Även de igenkänningsbaserade modellerna har kritiserats (se Redelmeier m.fl. 1993). Kritiken handlar bland annat om att minnen av tidigare händelser inte alltid är tillförlitliga. Vi har ibland en tendens att retrospektivt omtolka historien, glömma viktiga detaljer etc. Såväl rationell optimering som igenkännande tycks kunna användas framgångsrikt vid stressfyllda beslut. Vid beslut på lägre hierarkisk nivå, som gäller ett kort tidsperspektiv, har igenkänningsbaserade beslutsstrategier stor betydelse. Omvänt gäller att vid beslut på högre hierarkisk nivå, som avser ett längre tidsspann, ökar betydelsen av beslutsstrategin rationell optimering. Följande prelimi nära slutsats kan dras: ”Ju mer okänd en situation är i vilken jag skall utöva ledarskap, och ju mer detta okända bidrar till en ökad hotupplevelse, desto större betydelse har beslutsstrategin ’rationell optimering’. I motsvarande grad får beslutsstrategier som ’igenkännande’ och ’får duga’ en minskad betydelse” (Larsson & Lajksjö 2006, s. 275). Det finns även en omfattande litteratur kring gruppers, till exempel ledningsgruppers, beslutsfattande under stress. Ett exempel är studier av det så kallade groupthink-fenomenet (Janis 1972). Fenomenet uppträder i sammanhållna grupper, där medlemmarnas strävan efter enighet blivit viktigare än deras motivation att realistiskt bedöma olika handlingsalternativ. Begreppet har kritiserats, men såväl Irving Janis (1972) som Judith Orasanus och Eduardo Salas (1993) drar slutsatser i samma riktning: En stark enighet i en grupp kan inge falsk trygghet. Slutsatsen är naturligtvis inte att man ska eftersträva mindre sammanhållning. Däremot är det bra att i grupper uppmuntra åsiktsskillnader och skapa ett arbetsklimat som präglas av ”högt i tak” (Lajksjö & Wallenius 2006).

Utvärderingsexemplar

Kommunikation Kommunikation och informationshantering är, tillsammans med beslutsfattande, ledarskapets kanske mest centrala verktyg vid han101

Ledarskap1.indd 101

09-01-07 14.09.19

del I . ledarskap här o ch där

tering av akuta kriser. Två delvis olika aspekter av kommunikation framträder i gjorda studier. Den ena handlar om att vara tydlig och den andra om att samtidigt vara ödmjukt motiverande. Tydlighet. Tydlig kommunikation mellan två ledningsnivåer är centralt vid ledning av stressfyllda och komplexa insatser. I dessa lägen är den hierarkiska ledningskedjan kanske som mest funktionell, och det gäller att inte hoppa över något led. Kommandospråk av typen ”Gör X” är ofta nödvändigt snarare än ”Kan du tänka dig att göra X?” Repetition av en order kan också behövas (Hyllengren 2007). Ett par illustrerande citat ut Hyllengrens intervjustudie med insatschefer ur räddningstjänsten: ”Tydlighet. Du måste vara tydlig, du måste ha ett beslut i stort. Du måste vara med och strukturera upp ifrån början. Alla insatser har inte gått bra i Sverige, det har varit cirkus ibland. Och det är det här med tyd ligheten, att verkligen veta vem som är räddningsledare, utse en skadeplatschef, sektorschefer. Var övertydlig. Ordentliga stabsmöten, genomgångar”. (s. 27)

Utvärderingsexemplar ”Tydligheten är viktigast. Ibland kan vi repetera saker, det kan låta lite löjligt, men då vet man att alla uppfattat det på rätt sätt” (s. 28).

”’Jag vill att ni gör följande. Är det uppfattat?’ Eller till och med repetera. ’Jag vill, NN, att nu bränner du av vinden enligt kontrollerade former, lägg två begräns ningslinjer, lös uppgiften, jag fixar resurser, töm huset, begränsningslinjer, biljäveln får gå.’ Det var ungefär vokabulären vid den branden. Säger du till en brandman ’Kan du gå ned från taket?’ Det är helt förödande. ’Gå ned från taket!’ Punkt slut. ’Kan du?’, äh, då fortsätter man såga och så rasar man igenom”. (s. 35) Kravet på tydlighet gäller även vid kommunikation med högre chefer. Svenska soldater och officerare som tjänstgjort i BosnienHercegovina påpekar att en del chefer inte vågade ifrågasätta order 102

Ledarskap1.indd 102

09-01-07 14.09.19

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

de ansåg vara olämpliga. De vågade inte heller be om förtydliganden även om de uppfattade ordern som otydlig. Detta kunde leda till felaktigheter, vilket medförde att gruppen utsattes för onödiga risker (Larsson m.fl. 2001). En vanlig källa till missförstånd mellan samverkande organisationer vid skarpa insatser är av språklig karaktär; samma ord har olika innebörd för olika yrkesgrupper. Ett exempel på detta inträffade vid en stor kemolycka i Helsingborg 2005. Räddningstjänsten ville att polisen skulle se till att det inte rörde sig så mycket folk i närområdet. Man hade dock inget totalstopp i tankarna. För polisen däremot innebar avspärrning just totalstopp. Detta skapade irritation och oro när exempelvis personal ur kommunens äldreomsorg inte tilläts passera för att ge äldre personer vård (Danielsson m.fl. 2006). Tydlighet i chefers kommunikation kan handla om såväl önskade effekter (vad som ska uppnås) som medel (hur man ska nå effekterna). Båda typerna av intentioner kan vara mer eller mindre generella och abstrakta, eller mer eller mindre specifika och konkreta. Ju mer generellt ett meddelande eller en order är, desto större är de underställdas tolkningsutrymme. En aktuell studie visar att under extremt stressfyllda situationer så är det inte meningsfullt att separera ledning (vad-inriktat) från ledarskap (hur-inriktat). Detta beror inte på slarviga definitioner utan på att under sådana förhållanden är de två fenomenen tätt sammanflätade (Larsson m.fl. 2007a).

Utvärderingsexemplar Ödmjukt och motiverande ledarskap. Samtidigt som det är betydelsefullt att vara tydlig i sin kommunikation visar genomförda studier att det är viktigt att uppträda på ett ödmjukt sätt mot underställda. Ett illustrerande citat från en intervju med en insatschef inom räddningstjänsten (ur Hyllengren 2007, s. 36): ”Det handlar om att kunna peka och vara tydlig, på ett ödmjukt sätt. Du kan vara en jäkligt duktig taktiker men inte kunna föra fram ditt budskap, sen kan du vara en jäkligt duktig kommunikatör men ha mindre kunskap. Mycket av allting är ju det bästa.” 103

Ledarskap1.indd 103

09-01-07 14.09.19

del I . ledarskap här o ch där

Betydelsen av att informera sin personal inför uppgifter framhålls ofta. Chefer behöver mentalt förbereda sina underställda på vad de kan förvänta sig. Det handlar om att motivera en given uppgift och göra det på ett sätt som skapar en positiv stämning: ”Vi kommer att klara det här” (Larsson m.fl. 2001). Flera informanter har dock vittnat om att konflikter i traditionell bemärkelse sällan är det primära problemet vid större insatser. Det handlar oftare om att kunna bromsa övermotiverade enheter. Så här uttryckte sig en räddningsledare (ur Hyllengren 2007, s. 39): ”Det är väldigt sällan vi har konflikter. Vi har så få riktigt stora insatser, vi har så positiv kapacitet. Vi övar och övar och övar. Och det är väldigt få tillfällen så att alla är väldigt ”hungriga”. Så det största bekymret det är att bromsa folk. Vi vill så mycket så rent taktiskt kan det vara dumt att göra något innan man byggt upp tillräckligt med resurser.”

Utvärderingsexemplar Till det ödmjuka och motiverande ledarskapet hör också att ha förtroende för sina underställda chefer och visa att man litar på dem. Börjar man peta i deras uppgifter riskerar det att leda till konflikter. Så här uttryckte en räddningsledare detta (ur Hyllengren 2007, s. 36): ”Nu åker den där jädra NN ut här, varför litar han inte på mig?” Extern kommunikation. Vid flera typer av olyckor krävs att särskild kompetens tillkallas i form av specialister. Det kan exempelvis vara kemexperter eller elektriker. Det är ofta personer som den ordinarie insatspersonalen inte känner sedan tidigare eller bara har begränsad kännedom om. Samverkan med dessa beskrivs dock av flertalet som professionell och väl fungerande. En räddningsledare ger dock en annan bild av samverkan med externa experter (ur Hyllengren 2007, s. 42): ”Det är alltid lite lurigt. Det kan vara energiverket här eller någon industri och det finns flera aspekter på det. Det är lätt att kalla sig för expert men det är alltid svårt 104

Ledarskap1.indd 104

09-01-07 14.09.20

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

att värdera hur pass mycket expert de är. Även om man är expert på ett visst område så kanske man inte ser problemen runt omkring riktigt.” En annan extern aktör som kräver hantering är media. Deras uppgift att hålla allmänheten informerad kan ibland krocka med offentliga organisationers behov av att lösa en uppgift innan de kan gå ut i media. Att vara föremål för medial uppmärksamhet kan bidra till ökad stressnivå och påverka chefers förmåga att hantera en olycka. Så här uttryckte sig en räddningschef (ur Sjöberg m.fl. 2005, s. 19): ”Bilden som tidningen gav stämde inte med verkligheten. De intervjuade väl folk som ville prata. Man läste vissa saker som upprörde men man orkade inte gå i klinsch med det.” Enligt våra informanter kan media således skapa stress och frustra tion. I åtminstone en av studierna kunde dock en del av frustrationen också tillskrivas bristande intern informationshantering (Vrbanjac m.fl. 2006b). Även ett antal positiva uttalanden har erhållits. Samarbetet har beskrivits som gott, och den mediala uppmärksamheten har även bidragit till att insatsorganisationer fått utökade resurser.

Utvärderingsexemplar Hantering av egna känsloreaktioner Som redovisats i avsnittet om ledarskapsarenan vid kriser kan stressreaktioner innefatta en mångfald av negativa eller obehagliga känslor. Tar dessa överhanden tappar man snabbt operativ förmåga. I de studier vi genomfört är rapporter om att chefer totalt ”flippar ur” mycket sällsynta (se Wallenius 2001). Tre mer vanliga känsloreaktioner är däremot övermod, ensamhetskänslor och oro för underställd personal. Övermod kan leda till att ledare inte ser sina egna begränsningar och därigenom drar in gruppen i problem. Typiska yttringar är att man inte lyssnar på andra och inte litar på sin grupp. Även om dessa ledare har hög kompetens inom det aktuella området tar de 105

Ledarskap1.indd 105

09-01-07 14.09.20

del I . ledarskap här o ch där

på sig alltför stor arbetsbörda och riskerar att snabbt bli slutkörda (Larsson m.fl. 2001). Ett utmärkande drag för ledarskap vid kriser är chefers absoluta ansvar för konsekvenser av fattade beslut. Man kan delegera uppgifter men aldrig ansvar. Under skarpa situationer är det inte ovanligt att även de som normalt är självständiga förväntar sig riktlinjer och direktiv. Många högre chefer har rapporterat en stark känsla av ensamhet i dessa lägen. Som en högre officer uttryckte det: ”Några stiger fram, många bak, under hot” (Nilsson m.fl. 2006, s. 34). Ett flertal informanter har beskrivit ensamheten kring beslut som jobbig. Oro för anställda kan påverka ledarskap vid kriser. Särskilt medarbetare som uppvisar tydliga stressreaktioner kan vara stressande för chefer. Ett intervjuutdrag med en hög officer illustrerar detta (ur Nilsson m.fl. 2006, s. 38): ”Och där var det vissa som jag hade med mig som bara försvann kan man säga. Dom tar samma färg som väggen, dom är inte med: ’jag är inte med, jag finns inte’. Om en del av det här är otrevligt. Det tror jag är en väldigt vanlig reaktion. /…/ Försvinner. ’Rör inte mig, aldrig … Besvära mig inte, jag finns inte. Jag är inte med i det här, det här är otrevligt. Jag vill inte vara en del av det’. Det tror jag är den vanligaste reaktionen alltså.”

Utvärderingsexemplar Chefers hantering av egna känsloreaktioner blir därför betydelsefull vid krisledarskap. Studier visar att ledare bör visa sig vara ”lagom sårbara”. Visar de upp en fasad av fullständig oberördhet, eller en oförmåga att hantera sina känslor, tappar man lätt förtroendet för dem. Okontrollerade känsloreaktioner leder också ofta till en förlorad auktoritet. Röstläge och tonfall är viktiga instrument för att mildra stress. Om en ledare inte förmår behålla sitt lugn är det bättre att ha mognaden att erkänna svårigheterna. Det är i dessa situationer också önskvärt att högre chefer ger signaler om att man inte uppfattar en sådan chef som olämplig och misslyckad. Det kan

106

Ledarskap1.indd 106

09-01-07 14.09.20

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

snarare i vissa lägen betraktas som ett föredömligt förhållningssätt (Larsson m.fl. 2001, Wallenius 2001).

Underställdas tolkning och agerande Kapitlet har hittills lyft fram ett antal studier som visar att många underställda tenderar att ta ett steg tillbaka och önska sig en stark ledare i krislägen. Detta tycks dock inte vara en generellt giltig sanning. En studie av norska fredsbevarande officerare och soldater i en extrem stressituation vid ett upplopp i Kosovo visar på ett annat mönster (Larsson m.fl. 2007a). Inledningen på detta upplopp beskrevs som mycket snabb och oväntad. Det fanns inte tid för soldaterna och de lägsta officerarna ”längst ut på linan” att rapportera till högre chefer och invänta order. En gruppchef kommenterade sitt ledarskap så här: ”Om det är tidsbrist måste du leda direkt själv för att få saker gjorda. När det är brist på tid är det bättre att nå en 80-procentig lösning direkt i stället för en 100-procentig lösning när det är för sent” (Larsson m.fl. 2007a, s. 27, min övers.). Detta väcker frågor om individuella skillnader inom gruppen underställda avseende kompetens och förmåga att hantera balansen mellan det formellt förväntade och individuellt skapade handlingsalternativ. Med andra ord har vi här identifierat ett parallellfall till den ovan förda diskussionen om betydelsen av att som ledare kunna hantera en balansgång mellan behov av struktur och handlingsfrihet. Det funktionella med att temporärt ställa den formella befälskedjan åt sidan och ta egna initiativ på lägre nivå har också andra teoretiska konsekvenser. Enligt merparten av organisationsteoretikerna (se t.ex. Cameron m.fl. 1987) tenderar organisationsledningar att ta ett fastare tag om skeendet när det är kärva tider; beslut trycks uppåt, delaktigheten minskar och kontroll betonas. Lite krasst uttryckt falsifierar dessa resultat den gamla taylorianska bilden av att det är den högre ledningen som tänker och de lägre nivåerna som bara gör vad de blir tillsagda (Larsson m.fl. 2007a).

Utvärderingsexemplar

107

Ledarskap1.indd 107

09-01-07 14.09.20

del I . ledarskap här o ch där

Specialfallet med tillfälligt sammansatta grupper Inom akut insatsverksamhet, men även alltmer i arbetslivet generellt, är det vanligt med tillfälligt sammansatta enheter som ska lösa en given uppgift. Idén är man ”paketerar” olika kompetenser och förmågor för en aktuell behovsbild. En hörnsten är att alla delar ska kunna arbeta ihop, större enheter ska byggas ihop av mindre. Detta förutsätter att enheterna kan arbeta bra ihop – att de är interoperabla. Strukturell interoperabilitet handlar om att lagar, regler och policys måste vara harmoniserade, kulturell interoperabilitet inbegriper att gemensamma nämnare måste finnas inom både etniska kulturer och organisationskulturer (Berggren 2005, Hyllengren 2007). Betydelsen av tillit vid ledarskap i påfrestande förhållanden har framhållits flera gånger tidigare i kapitlet. Tillit utvecklas vanligtvis över lång tid i grupper som är relativt stabila avseende bemanning. Behovet av tillfälligt sammansatta grupper väcker frågan om man i dagens hastighetskultur även kan påskynda de psykologiska och socialpsykologiska processer som leder till hög tillit. Frågeställningen har börjat studeras, och jag har tidigare gett följande ingång i problematiken:

Utvärderingsexemplar Tillfälliga grupper i arbetslivet har ibland beskrivits som organisatoriska ”one-night stands”. De har en begränsad livslängd, de har ett tydligt mål och deras framgång beror på hur väl de lyckas koordinera ofta komplexa uppgifter under stark tidspress. Verksamheten förutsätter att det finns tillit mellan gruppmedlemmarna, men de villkor som traditionellt behövs för att bygga upp en sådan är ej uppfyllda. Detta specialfall av tillit benämner Meyerson, Weick och Kramer (1996) för snabb tillit (swift trust). Dessa författare listar följande betingelser som potentiellt betydelsefulla för att snabb tillit ska utvecklas: 1. Deltagare med olika kompetenser samlas av en uppdragsgivare.

108

Ledarskap1.indd 108

09-01-07 14.09.20

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

2. Deltagarna har ingen eller begränsad tidigare erfarenhet av att arbeta tillsammans. 3. Deltagarna kommer sannolikt inte att arbeta tillsammans igen i framtiden. 4. Uppgifterna är ofta komplexa och innebär hög grad av ömsesidiga beroenden – kontinuerligt samarbete krävs. 5. Uppgifterna har en tydlig tidsmässig slutpunkt. 6. Sättet att lösa uppgifterna får betydande konsekvenser. För att få personer som är främlingar för varandra att omedelbart samarbeta effektivt måste de reducera sin inre osäkerhet om de andra personerna genom något som liknar tillit. Man måste agera som om tillit finns, eftersom det inte föreligger tidsmässigt utrymme att låta tilliten långsamt växa fram. Man sätter därför igång att agera därför att det finns inget val – gör man inget misslyckas man med uppgiften. (Larsson 2005b, s. 63)

Utvärderingsexemplar Den kanske viktigaste källan till att tillit snabbt etableras är gruppens handlande. Tidspress och en uppgift som måste lösas leder ofta till hög aktivitet, entusiasm och en anda av ”vi fixar det här”. När samarbetet kommer i gång på detta positivt smittsamma sätt förstärks en självuppfyllande spiral av ytterligare samarbete. Det finns ingen plats för ”surdegar” och ”gnällpottor”. Tempot och det som står på spel frammanar en ”kom igen nu”-attityd (Larsson 2005b). Ytterligare två källor till snabb tillit har framhållits av Uzi BenShalom m.fl. (2003). En handlar om att man i en nyskapad enhet fritt och utan hänsyn till formell rang tillåts att uttrycka sitt professionella kunnande. En situation där ”kunskapens auktoritet” får råda bidrar med andra ord till snabb tillit. Ytterligare en faktor handlar om att man inom en tillfälligt sammansatt enhet skapar en kombination av formellt regelföljande och en egen ”lokal praxis”. Den sistnämnda kan utgöras av språk, koder, egna rutiner som snabbt utvecklas och så vidare (se Larsson 2005b 109

Ledarskap1.indd 109

09-01-07 14.09.20

del I . ledarskap här o ch där

för en fördjupning). Det sistnämnda känns igen från tidigare fört resonemang – en kärna i ledarskap under påfrestande förhållanden är att kunna hantera en balansakt mellan struktur och handlingsfrihet. Nu noterar vi att detta även tycks vara en central faktor när det gäller att snabbt bygga upp tillit i en nyskapad grupp. Forskningen på detta område är ännu ofullständig men snabbt växande.

Ledarskap i indirekt form Mycket forskning har ägnats åt olika aspekter av direkt ledarskap, det ledarskap där man ”kan se varann i ögonen”. Betydligt färre studier har gjorts av indirekt ledarskap, det ledarskap som handlar om en ledares påverkan på personer som inte lyder direkt under honom eller henne. Ledarskap på organisatorisk mellannivå och exekutiv nivå ut övas ofta i indirekt form. På dessa nivåer har ledaren direkt kontakt med sina närmaste underchefer och en stab. Kontakten med merparten av medarbetarna är dock indirekt, eftersom det självfallet är svårt att bygga upp och vidmakthålla personliga relationer med kanske tusentals personer. Kontakten sker i stället främst via de underställda cheferna. Ledarskapet innebär således främst att vara chef över chefer. På denna nivå är förmågan till överblick och abstraktion särskilt angelägen – ledaren måste kunna fungera i en modellvärld. Man kan inte rent fysiskt vara med överallt på det konkreta sätt som chefer på lägre nivåer kan. Till kravbilden för mellanchefer hör självfallet även att kunna bemästra ”korstrycket”, det vill säga att kunna balansera såväl direktiv uppifrån som krav nerifrån (Mintzberg 1980, Phillips & Hunt 1992, Watson 2001). Liten forskningsbaserad uppmärksamhet har ägnats åt hur indirekt ledarskap går till, det vill säga vad ledare faktiskt gör för att påverka personer som finns två eller flera hierarkiska nivåer under dem själva. Inspirerade av Francis Yammarinos (1994) preliminära ansats har vi – jag och mina kolleger – nyligen avslutat tre studier av indirekt ledarskap med en ”Hur gör man?”-ambition. Studierna är gjorda med främst norska och svenska officerare som undersökningsdeltagare (Larsson m.fl. 2005, 2007a, 2007b).

Utvärderingsexemplar

110

Ledarskap1.indd 110

09-01-07 14.09.20

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

I figur 4.2 presenteras den framtagna modellen över indirekt ledarskap. Högre organisatorisk nivå

Idéer/mentala modeller av VAD HUR att göra det gjort

Roll modell

Filter

Mellanliggande organisatorisk nivå

Handlingsinriktad påverkan Länk

Imageinriktad påverkan

Filter

Utvärderingsexemplar Lägre organisatorisk nivå

Tillit Engagemang för VAD Delaktighet

Brist på tillit Omdefinition av VAD Lydnad nödvändig

Figur 4.2. Modell över ledarskap i indirekt form (modifierad från Larsson m.fl. 2005, s. 219, och Larsson 2007, s. 4).

Modellen visar att indirekt ledarskap kan förstås som en process som börjar med idéer och mentala modeller hos chefer på högre organisationsnivå kring vad som ska göras (visioner och mål), liksom kring hur man ska få det gjort (implementering). Den påverkansprocess som sedan följer sker längs två spår samtidigt. Ett av dessa är mer handlingsinriktat och skulle kunna benämnas ”länken”. Denna utgörs vanligtvis av en enskild person eller av en mindre grupp direkt underställda chefer. Länken förmedlar budskapen vidare till de lägre organisatoriska nivåerna. Det andra spåret är mer imageinriktat och skulle kunna vara goda – eller mindre goda – rollmodeller. Båda formerna av påverkan är utsatta för ett filter mellan varje hierarkisk nivå. Detta innebär att information utelämnas eller för111

Ledarskap1.indd 111

09-01-07 14.09.20

del I . ledarskap här o ch där

vrängs. I gynnsamma fall kommer medarbetarna att lita på länken och det högre ledarskapet. Detta är nödvändiga betingelser för aktivt engagemang och delaktighet. I ogynnsamma fall saknas denna tillit. Detta bildar en grogrund för omdefinitioner av budskapen och kan medföra att straff och belöning är nödvändiga för att uppnå lydnad. Intresserade läsare hänvisas till modellens två originalarbeten för fördjupande beskrivningar (Larsson m.fl. 2005, 2007b). Svårigheter att leda indirekt i kris- och krigslägen beror många gånger på uppdragets flernationella karaktär. Chefer på högre respektive mellanliggande organisatorisk nivå kommer ibland från olika länder och har skilda kulturella värderingar och normsystem. Studier visar hur etnocentriska föreställningar ibland innebär att personal från olika länder förväntar sig olika ledarstilar. Detta kan underminera chefers ledarauktoritet och resultera i en ogynnsam relation till underställda. Känner man inte igen sättet att föra befäl finns nämligen risken att länken, men även underställda på lägre organisatoriska nivåer, ifrågasätter ledarskapet. Kulturella skillnader mellan förband, mellan civilt/militärt och mellan olika nationaliteter har de facto visat sig problematiska ur konfliktsynpunkt. Oförmåga att hantera denna typ av konflikter kan i sin tur leda till ett otryggt organisationsklimat där en god tillitsutveckling undergrävs (Nilsson m.fl. 2006). Det finns även en risk i att ta parti för egna landsmän vid konflikter. Också detta kan skada förtroendet hos personal från andra länder och underminera den egna ledarlegitimiteten och andras tillit till ledarskapet. De variationer i kompetens som framkommit hos mellanchefer från olika länder är inte heller oproblematiska. Informanterna beskriver vissa som duktiga, medan andra behöver ”buffas på”. Också här kan etnocentriska föreställningar komplicera ett gemensamt arbete. Hur motiverar man underställda som kanske behöver motiveras på skilda vis? (Se Nilsson m.fl. 2006 för en fördjupad diskussion av det indirekta ledarskapets problem i starkt påfrestande situationer.)

Utvärderingsexemplar

112

Ledarskap1.indd 112

09-01-07 14.09.21

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

Efter-fasen

Det som görs efter starkt påfrestande insatser kan få stor betydelse för såväl de inblandade personerna som de berörda insatsorganisationerna. Även här finns det anledning att se i både ett kort och ett långt tidsperspektiv. Det långa perspektivet med bland annat sena psykiska störningar hos insatspersonal behandlas dock inte vidare här (se Michel 2005).

Individnivå Flertalet av våra intervjuade informanter beskriver insatser vid komplexa och svåra krislägen som en stark upplevelse. De positiva upplevelserna tenderar att dominera. Ett par illustrerande uttalanden från räddningschefer (ur Sjöberg m.fl. 2005, s. 22): ”Roligt att ha varit med om det men vill inte göra om det.” ”Viktigt att komma tillbaka till jobbet, inte gömma sig. Känna stödet. Det var här man skulle vara.”

Utvärderingsexemplar Även negativa stressreaktioner är vanliga direkt efter en svår insats. Ett nytt citat ur ovan nämnda källa: ”Det jobbigaste var när jag ringde hem och min fru frågade mig hur jag mådde. Då kom alla känslorna upp.” Andra har beskrivit att de drabbats av starka reaktioner när de återvänt hem från internationella insatser. En svensk officer uttryckte det så här (ur Nilsson m.fl. 2006, s. 43): ”Behovet av yttre stimuli minskar, man blir mer inbunden, grubblande och svårpratad, mindre social och utåtriktad, mera introvert, sluten samt tystare.” I ett längre perspektiv framhöll samma person att han förändrats när det gällde vad som är viktigt och inte viktigt, och att han fått en större medvetenhet om grundläggande mänskliga värden liksom en mer realistisk självbild och en större grundtrygghet. Det faller 113

Ledarskap1.indd 113

09-01-07 14.09.21

del I . ledarskap här o ch där

dock utom ramen för denna framställning att mer detaljerat redovisa ledarskapsåtgärder för att förebygga/reducera psykotraumatologiska reaktioner hos medarbetarna (se Larsson m.fl. 2006b för en översikt av metoder som avlastningssamtal, debriefing, ”skriva av sig” etc.).

Organisationsnivå Uppdelningen i en individ- och en organisationsnivå blir, åtminstone delvis, lite konstruerad när man betraktar de resultat som framkommit i de genomförda studierna. En kritisk faktor på båda nivåerna är hur insatsen avlöpte, framför allt avseende mänskligt liv och hälsa. Jämför dessa två yttranden från räddningschefer (ur Sjöberg m.fl. 2006a, s. 582, min övers.): ”Utfallet blev bra eftersom inga människor blev skadade trots att händelsen var så snabb och så utdragen.” ”En brandman dog. Inga fler kommentarer.”

Utvärderingsexemplar Insatser med ett lyckat utfall har ofta följts av konstruktiva ”lessons learned”-diskussioner för att göra arbetet ännu bättre i framtiden. Vid lyckade insatser har även arbetsplatsen fungerat bättre som en stödjande miljö. Många har framhållit att lyckade insatser ”svetsat samman” personerna på arbetsplatsen. Mindre lyckade insatser innebär självklart inte att dessa gynnsamma lär- och stödprocesser inte skulle förekomma. Erhållna resultat visar dock att det är vanligare med splittring och syndabockstänkande efter insatser som inte slutat väl. Det sistnämnda gäller särskilt om insatsen granskas av media (Danielsson m.fl. 2006, Sjöberg m.fl. 2006a).

Åtgärder för att förbättra ledarskap vid kriser Kan man lära sig att bli en bättre ledare i starkt påfrestande situationer? Frågan kan knappast anses som besvarad forskningsmässigt. En tolkning som sannolikt är rimlig på den nuvarande kunskapsnivån är att genetiska faktorer, tidig utveckling, intellektuell kapacitet och personlighet har betydelse. Man måste helt enkelt ha ett 114

Ledarskap1.indd 114

09-01-07 14.09.21

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

minimum av potential i dessa avseenden. Sannolikt behövs också ett visst mått av motivation – man måste vilja vara ledare och utvecklas som ledare. Litteraturen kring ledarutveckling rent generellt är omfattande (se t.ex. Gardner m.fl. 2005). Forskningen kring ledarutveckling, fokuserad mot att fungera i högstressituationer, är begränsad (Graen & Hui 1999, Shamir & Ben-Ari 1999). Jag kommer därför endast att peka på några principiellt olika angreppssätt och ge ett antal exempel. Ett första angreppssätt handlar om urval. Frågan är om man med hjälp av urval kan förse organisationer med individer som är utvecklingsbara till att bli goda ledare under stress. Den omvända frågan är sannolikt minst lika intressant: Kan man sortera bort individer som inte har tillräckliga psykiska förutsättningar för att bli goda ledare? Den psykologiska urvalsforskningen har en lång tradition och svaren på båda frågorna är ”Ja, åtminstone delvis” (se Andersson m.fl. 2006 för en översikt). Det finns mycket som tyder på att dåligt ledarskap ger mer negativa effekter än vad gott ledarskap ger goda (Larsson m.fl. 2007c). Detta till trots ägnas merparten av ledarutveckling åt att göra sannolikt redan bra och välmotiverade ledare ännu bättre. Det är naturligtvis inget fel i detta. Men, inspirerad av den redan klassiska litteraturöversikten ”Bad is stronger than good” (Baumeister m.fl. 2001), ser jag ett nytt fält för ledarskapsutveckling som intressant. En del av detta handlar om urval, som kanske bör ägnas lika mycket åt att identifiera dem som inte bör bli ledare som att hitta de bästa. Ett andra angreppssätt handlar om utbildning. Denna kan självfallet utformas på en rad olika sätt. Som exempel kan nämnas konventionell kunskapshöjande utbildning, gruppdynamiska och reflektionsinriktade utbildningar liksom övningar med inslag av simulerad stress (för översikter, se Larsson m.fl. 2006b, 2006c). Utifrån det ovan förda resonemanget om att ”bad is stronger than good” handlar en särskilt utmanande utbildningsdel om möjligheten att utveckla mindre goda ledare, särskilt de som är piska-ochmorotsinriktade och har ett överdrivet kontrollbehov. Att på kort tid utveckla dem till goda ledare är sannolikt för mycket begärt. Men en intressant forskningsfråga är om man åtminstone kan få

Utvärderingsexemplar

115

Ledarskap1.indd 115

09-01-07 14.09.21

del I . ledarskap här o ch där

dem att upphöra med direkt olämpliga ledarbeteenden. Genomgången av Roy Baumeister m.fl. antyder att detta skulle kunna ge gynnsamma effekter avseende såväl produktivitet som arbetstillfredsställelse och hälsa. Ett tredje angreppssätt handlar om det lärande som sker genom vardagens dynamik när man socialiseras in i yrken som brandman, officer, polis, läkare, sjuksköterska, psykolog etc. Ett betydande lärande tycks ske genom positiva och negativa rollmodeller bland sidoordnade och äldre och mer erfarna chefer. Det är lättare att identifiera sig med en kamrat som är på samma nivå som man själv än med exempelvis en chef som befinner sig flera hierarkiska steg upp. Den jämställde upplevs naturligt nog som mer nära och vardaglig. Kamratpåverkan kan vara stark såväl socialt som attitydmässigt. Mod och entusiasm smittar lätt av sig. Förebilder kan visa på möjligheter för kamrater som själva inte har någon större tilltro till sin förmåga. Genom att observera hur andra gör kan man öka medvetenheten om det egna beteendet (Larsson m.fl. 2006a, Weibull 2003). Ett fjärde principiellt angreppssätt, slutligen, handlar om åtgärder på samhällsnivå. Exempel här utgörs av lagstiftning relaterad till samhällelig krishantering, liksom att ledningar inom myndigheter och kommuner vidtar nödvändiga krisförberedelseåtgärder (Alvinius m.fl. 2007a, Boin m.fl. 2005).

Utvärderingsexemplar Avslutning Som avslutning vill jag göra ett par sammanfattande reflektioner. Kapitlet har förhoppningsvis visat på den stora betydelse som chefers tolkningar och förståelseprocesser har för ledarskap vid kriser. Teoretiskt innebär detta att framför allt Richard Lazarus (1991, 1999) psykologiska stressmodell hamnat i förgrunden. Detta innebär i sin tur att dessa delar av forskning om ledarskap vid kriser vilar på en av psykologins mest erkända och väldokumenterade modeller över huvud taget. Studien av indirekt ledarskap under extrem stress (Larsson m.fl. 2007a) visade att när tidsförhållandena är knappa behöver underställda chefer agera självständigt och fatta egna beslut. I termer 116

Ledarskap1.indd 116

09-01-07 14.09.21

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

av den generella modellen över indirekt ledarskap som redovisats (Larsson m.fl. 2005, 2007b) innebär detta att den så kallade imageinriktade formen av påverkan betyder mycket i extrema situationer. Om den högre chefens image är gynnsam och tillitsskapande har de lägre nivåerna optimala betingelser för att bemästra balansakten mellan formell struktur och regelverk å ena sidan och självvald handlingsfrihet å den andra. För man resonemanget ovan ett steg vidare är det uppenbart att innehållet i imageinriktad påverkan till betydande del överlappar innehållet i Försvarsmaktens generella ledarskapsmodell Utvecklande ledarskap (Larsson 2006b, Larsson m.fl. 2003). Denna bygger i sin tur till betydande del på den amerikanska modellen ”Transformational leadership” (se t.ex. Bass 1998), vilken torde vara den modell som beforskats mest av alla under de senaste två decennierna. Detta kan ses som ytterligare stöd för att ledarbeteenden som präglas av gott föredöme, personlig omtänksamhet samt är inspirerande och motiverande är något av ledarskapets kontextöverskridande ”evergreens”.

Utvärderingsexemplar Lästips

Följande tre verk ger en god översikt över de ledarskapsmodeller som presenteras i kapitlet: Bernard M. Bass, Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact (1998), William Gardner, Bruce Avolio och Fred Walumbwa (red.), Authentic leadership theory and practice: Origins, effects and development (2005) och Gerry Larsson och Kjell Kallenberg (red.), Direkt ledar skap (2006). Inom stressområdet rekommenderas Kjell Kallenberg och Gerry Larsson, Människans hälsa: Livsåskådning och personlighet (Natur & Kultur, 2004) och Richard S. Lazarus, Emotion and adaptation (1991).

117

Ledarskap1.indd 117

09-01-07 14.09.21

del I . ledarskap här o ch där

Referenser Ahlberg, J. (1999), Strategier för stresshantering. PM från Räddningsverket 199902-02. Alvinius, A., E. Danielsson, C. Kylin & G. Larsson (2007a), Ledarskap vid komplexa olyckor och kriser: Operativa chefers upplevelser av politisk påverkan. (ILM Serie I:33.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Alvinius, A., E. Danielsson, C. Kylin & G. Larsson (2007b), Lika lägesbild – olika situationsförståelse. (ILM Serie I:34.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Andersson, J., B. Carlstedt, L. Carlstedt & H. Widén (2006), Ledarutveckling genom urval. I: G. Larsson & K. Kallenberg (red.), Direkt ledarskap. Stockholm: Försvarsmakten, s. 306–313. Bartone, P., A. Adler & M. Vaitkus (1998), Dimensions of psychological stress in peacekeeping operations. Military Medicine, 163(9), s. 587–593. Bass, B. M. (1998), Transformational leadership: Industrial, military, and educational impact. London: Lawrence Erlbaum Associates. Baumeister, R., E. Bratslavsky, C. Finkenauer & K. Vohs (2001), Bad is stronger than good. Review of General Psychology, 5(4), s. 323–370. Berggren, A. W. (red.) (2005), Människan i NBF: Med särskilt fokus på internationella insatser. Stockholm: Försvarshögskolan. Ben-Shalom, U., Z. Lehrer & E. Ben-Ari (2003), Is cohesion necessary during operations: ”instant units,” ”swift trust,” and the IDF in the Al-Aqsa intifada. IUS Conference, Chicago, oktober 2003. Boin, A., P. ’t Hart, E. Stern & B. Sundelius (2005), The politics of crisis management: Public leadership under pressure. Cambridge: Cambridge University Press. Buss, D. M. (1999), Evolutionary psychology: The new science of mind. Boston: Allyn and Bacon. Cameron, K., M. Kim & D. Whetten (1987), Organizational effects of deadline and turbulence. Administrative Science Quarterly, 32(2), s. 222–240. Danielsson, E., A. Vrbanjac & G. Larsson (2006), Att komma ikapp: En studie om samverkan och ledarskap vid en svavelsyreolycka i Helsingborg 2005. (ILM Serie I:17.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Danielsson, E., A. Alvinius, C. Kylin & G. Larsson (2007), Ledarskap och beslutsfattande vid komplexa olyckor: En sammanfattande rapport. (ILM Serie I:37.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. dt ogilvie & F. Hauge Fabian (1999), Decision-making requirements for future organizational leaders: A creative action-based approach. I: J. Hunt, G. Dodge & L. Wong (red.), Out-of-the-box leadership: Transforming the twenty-first-century army and other top-performing organizations. Stamford: Jai Press, s. 63– 89.

Utvärderingsexemplar

118

Ledarskap1.indd 118

09-01-07 14.09.21

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

Elliott, G. & C. Eisdorfer (1982), Stress and human health. New York: Springer. Endsley, M. (1988), Design and evaluation for situation awareness enhancement. Proceedings of the Human Factors 32nd Annual Meeting. Santa Monica: Human Factors Society, s. 97–101. Fredholm, L. (1999), Ledarskap i tidspressat och kritiskt läge. I: G. Larsson (red.), Ledarskap under stress. Karlstad: Försvarshögskolan, s. 35–48. Gardner, W., B. Avolio & F. Walumbwa (2005), Authentic leadership development: Emergent themes and future directions. I: W. Gardner, B. Avolio & F. Walumbwa (red.), Authentic leadership theory and practice: Origins, effects and development. Amsterdam: Elsevier Jai, s. 387–406. Graen, G. & C. Hui (1999), U.S. Army leadership in the twenty-first century: Challenges and implications for training. I: J. Hunt, G. Dodge & L. Wong (red.), Out-of-the-box leadership: Transforming the twenty-first-century army and other top-performing organizations. Stamford: Jai Press, s. 239–252. Hyllengren, P. (2007), Tillfälligt sammansatta enheter: Erfarenheter från svensk räddningstjänst. (PM ILM-K 3-2007.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Janis, I. L. (1972), Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. Janis, I. L. & L. Mann (1977), Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: The Free Press. Johansson, E. (2001), The unknown soldier: A portrait of the Swedish peacekeeper at the threshold of the 21st century. Karlstad: Karlstad University, Division for Educational Sciences. Johansson, E. & G. Larsson (1998), A model for understanding stress and daily experiences among soldiers in peacekeeping operations. International Peacekeeping, 5(3), s. 124–141. Klein, G. (1989), Strategies of decision making. Military Review, maj, s. 56–64. Klein, G. (1993), A recognition-primed decision (RPD) model of rapid decision making. I: G. Klein, J. Orasanu, R. Calderwood & C. Zsambok (red.), Decision making in action: Models and methods. Norwood: Ablex Publishing Corporation, s. 138–147. Lajksjö, Ö. & C. Wallenius (2006), Beslutsfattande i arbetslag under stress. I: G. Larsson & K. Kallenberg (red.), Direkt ledarskap. Stockholm: Försvarsmakten, s. 280–291. Larsson, G. (2005a), Gemensam lägesbild eller sanningen i betraktarens ögon? I: G. Larsson (red.), 9 noter om NBF. Stockholm: Försvarshögskolan, s. 5–25. Larsson, G. (2005b), Snabb tillit: den nya framgångsfaktorn? I: G. Larsson (red.), 9 noter om NBF. Stockholm: Försvarshögskolan, s. 61–74.

Utvärderingsexemplar

119

Ledarskap1.indd 119

09-01-07 14.09.22

del I . ledarskap här o ch där

Larsson, G. (2006a), Ledarskapsteoretiska reflektioner. I: L. Fredholm & A.-L. Göransson (red.) Ledning av räddningsinsatser i det komplexa samhället. Karlstad: Räddningsverket, s. 127–154. Larsson, G. (2006b), Ledarskapsteori. I: G. Larsson & K. Kallenberg (red.) Direkt ledarskap. Stockholm: Försvarsmakten, s. 30–55. Larsson, G. (2007), Indirekt ledarskap: Hur gör man? (PM ILM-K 11-2007.) För svarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Larsson, G. & B. Hayward (1990), Appraisal and coping processes immediately before ejection: A study of Australian and Swedish pilots. Military Psychology, 2(2), s. 63–78. Larsson, G. & Ö. Lajksjö (2006), Beslutsfattande under stress: En jämförelse av olika modeller. I: G. Larsson & K. Kallenberg (red.), Direkt ledarskap. Stockholm: Försvarsmakten, s. 266–278. Larsson, G., C. Kempe & B. Starrin (1988), Appraisal and coping processes in acute time-limited stressful situations: A study of police officers. European Journal of Personality, 2(4), s. 259–276. Larsson, G., A. Johansson, T. Jansson & G. Grönlund (1999), Ledarskap under akut stress: En kvalitativ svensk-norsk intervjustudie. I: G. Larsson (red.), Ledarskap under stress. Karlstad: Försvarshögskolan, s. 13–33. Larsson, G., A. Johansson, T. Jansson & G. Grönlund (2001), Leadership under severe stress: A grounded theory study. I: R. Lester & G. Morton (red.), Concepts for air force leadership. Maxwell: Air University, s. 441–447. Larsson, G., L. Carlstedt, J. Andersson, L. Andersson, E. Danielsson, A. Johansson, E. Johansson, P.-O. Michel & I. Robertsson (2003), A comprehensive system for leader evaluation and development. Leadership & Organization Development Journal, 24(1), s. 16–25. Larsson, G., M. Sjöberg, A. Vrbanjac & T. Björkman (2005), Indirect leadership in a military context: A qualitative study on how to do it. Leadership & Organization Development Journal, 26(3), s. 215–227. Larsson, G., P. Bartone, M. Bos-Bahx, E. Danielsson, J. Eid, L. Jelusic, E. Johansson, R. Moelher, M. Sjöberg, A. Vrbanjac, J. Bartone, B. Forsythe, A. Pruefert & M. Wackowitz (2006a), Leader development in natural context: A grounded theory approach to discovery how military leaders grow. Military Psychology, 18 (Supplement), s. 69–81. Larsson, G., E.-L. Tedfeldt & C. Wallenius (2006b), Stress. I: G. Larsson & K. Kallenberg (red.), Direkt ledarskap. Stockholm: Försvarsmakten, s. 186–225. Larsson, G., A. Zander & B. Eriksson (2006c), Att utvecklas som ledare: gruppnivå. I: G. Larsson & K. Kallenberg (red.), Direkt ledarskap. Stockholm: För svarsmakten, s. 314–323. Larsson, G., T. Haerem, M. Sjöberg, A. Alvinius & B. Bakken (2007a), Indirect leadership under severe stress: A qualitative inquiry into the 2004 Kosovo riots. International Journal of Organizational Analysis, 15(1), s. 23–34.

Utvärderingsexemplar

120

Ledarskap1.indd 120

09-01-07 14.09.22

kapitel 4. ledarskap i s våra situationer

Larsson, G., M. Sjöberg, S. Nilsson, A. Alvinius & B. Bakken (2007b), Indirect leadership: A quantitative test of a qualitatively developed model. Leadership & Organization Development Journal, 28(8), s. 771–778. Larsson, G., M. Fors, A.-L. Levin & A. Thuresson (2007c), Ledarskapets betydelse för värnpliktigas och unga officerares motivation att fortsätta inom försvarsmakten. (ILM Serie I:38.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Lazarus, R. S. (1991), Emotion and adaptation. New York: Oxford University Press. Lazarus, R. S. (1999), Stress and emotion: A new synthesis. London: Free Association Books. Lundin, T. (1992), Traumatisk stress och personlig förlust: Lärobok i katastrof psykologi och katastrofpsykiatri. Stockholm: Almqvist & Wiksell. Meyerson, D., K. Weick & R. Kramer (1996), Swift trust and temporary groups. I: R. Kramer & T. Tyler (red.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research. Thousand Oaks: Sage, s. 166–195. Michel, P.-O. (2005), The Swedish soldier and general mental health following service in peacekeeping operations. Uppsala: Acta Universitatis Upsaliensis. Mintzberg, H. (1980), The nature of managerial work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Nilsson, S., M. Fors & G. Larsson (2007), ”Varför vet vi att vi är bäst?” Ledarskap vid multinationella militära insatser: Etnocentriska föreställningar och samarbete. (ILM Serie I:35.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Nilsson, S., C. Wallenius & G. Larsson (2006), Att vara svensk officer på hög led ningsnivå vid påfrestande incidenter under internationella uppdrag: En intervju studie. (ILM Serie I:20.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Orasanu, J. & E. Salas (1993), Team decision making in complex environments. I: G. Klein, J. Orasanu, R. Calderwood & C. Zsambok (red.), Decision making in action: Models and methods. Norwood: Ablex Publishing Corporation, s. 327–345. Phillips, R. & J. Hunt (red.) (1992), Strategic leadership: A multiorganizationallevel perspective. Westport: Quorum Books. Redelmeier, R., P. Rozin & D. Kahneman (1993), Understanding patients’ decisions: Cognitive and emotional perspectives. Journal of the American Medical Association, 270(1), s. 72–76. Shamir, B. & E. Ben-Ari (1999), Leadership in an open army? Civilian connections, interorganizational frameworks, and changes in military leadership. I: J. Hunt, G. Dodge & L. Wong (red.), Out-of-the-box leadership: Transforming the twenty-first-century army and other top-performing organizations. Stamford: Jai Press, s. 15–40.

Utvärderingsexemplar

121

Ledarskap1.indd 121

09-01-07 14.09.22

del I . ledarskap här o ch där

Sjöberg, M., C. Wallenius, A. Vrbanjac & G. Larsson (2005), Ledarskap och be slutsfattande under stress vid komplexa olyckshändelser inom svensk räddnings tjänst: En kvalitativ intervjuundersökning. (ILM Serie T:31.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Sjöberg, M., C. Wallenius & G. Larsson (2006a), Leadership in complex, stressful rescue operation: A qualitative study. Disaster Prevention and Management, 15(4), s. 576–584. Sjöberg, M., C. Wallenius & G. Larsson (2006b), Ledarskap och beslutsfattande under stress vid komplexa räddningsinsatser: En kvantitativ enkätstudie. (ILM Serie I:22.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Sumner, G. (1906), Folkways: A study of the sociological importance of usages, manners, customs, mores and morals. Boston: Ginn. Wallenius, C. (2001), Human adaptation to danger. Lund: Lund University, Department och Psychology, The Work Science Division. Watson, T. J. (2001), In search of management: Culture, chaos and control in man agerial work. London: Thomson Learning. Weibull, A. (2003), Yrkeskunnande i beredskap: Om strukturella och kulturella inflytelser på arbete i det svenska flygvapnet. Linköpings universitet, Linköping Studies in Education and Psychology nr 87. Weick, K. E. (1995), Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: Sage. Weick, K. E., K. Sutcliffe & D. Obstfeldt (2005), Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), s. 409–421. Vrbanjac, A., E. Danielsson & G. Larsson (2006a), När Sverige överrumplades: En studie av ledarskap och myndigheters samverkan efter tsunamikatastrofen 2004. (ILM Serie I:18.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Vrbanjac, A., E. Danielsson & G. Larsson (2006b), Steget före: Samverkan och ledarskap vid hantering av ett gisslandrama vid en rymning från en fångvårds anstalt. (ILM Serie I:19.) Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap och management. Yammarino, F. (1994), Indirect leadership: Transformational leadership at a distance. I: B. Bass & B. Avolio (red.), Improving organizational effectiveness through transformational leadership. London: Sage, s. 26–47.

Utvärderingsexemplar

122

Ledarskap1.indd 122

09-01-07 14.09.22

Kapitel 5. Ledarskap och strategisk förändring Maria Bengtsson, Jessica Eriksson och Nils Wåhlin

När företagens strategiska förändring diskuteras hamnar ledarskapet och företagsledaren ofta i centrum. Strategisk förändring avser förändring av ett företags mission och långsiktiga mål, helt enkelt förändringar i vad som utgör själva fundamentet för företagets exi stens. Vad är företagets identitet och på vilket verksamhetsområde ska företaget nå framgång? I affärstidningarnas reportage om strategiska omorienteringar speglas ofta den enskilda ledarens avgörande betydelse för företagens framgångar och misslyckanden. Företagsledaren beskrivs som en strategisk domptör som styr agerandet i såväl upp- som nedgång. Ett aktuellt exempel är Ericssons strategiska omorientering med Carl-Henrik Svanberg vid rodret, vilken följdes av Ericssons vinstvarningar året därpå. I maj 2006 framkom det av en undersökning bland över tusen chefer i svenska företag, genomförd av Kompetensgalan 2006, att Carl-Henrik Svanberg ansågs vara den bästa förebilden för svenska chefer. Motiveringen löd: ”Det är ett ganska givet val. Genom ett mycket tydligt och karismatiskt ledarskap har Carl-Henrik Svanberg lyckats vända Ericsson och stärka företagets position som världens ledande telekomföretag. Till skillnad från sin företrädare är han väldigt synlig och det syns att han trivs med det” (Kompetensgalan 2006). Drygt ett år senare hade vinden vänt, vilket Carl-Henrik Svanberg fick klä skott för i oktober 2007: ”Förtroendet för Ericsson är kört i botten. Så lyder domen från de analytiker som i går helt

Utvärderingsexemplar

123

Ledarskap1.indd 123

09-01-07 14.09.22

del I . ledarskap här o ch där

togs på sängen av Ericssons vinstvarning. […] Under gårdagen florerade även åsikten att det blir svårt för Carl-Henrik Svanberg att sitta kvar” (Granström 2007, s. 9). Vinstvarningarna har därefter fortsatt, liksom medias spekulationer om Svanbergs framtid. I juli 2008 spådde dock analytiker att Svanbergs tid ännu inte var ute, även om detta förstås beror på hur marknaden utvecklas (Halleröd 2008). Såväl i strategilitteraturen som i dagstidningarna beskrivs ofta den strategiska inriktningen hos ett företag som något som ledaren och företaget är helt fria att välja. Färdriktningen ska styras av en vision grundad i företagets affärsidé och kärnvärden, och företagets strategi ska balansera styrkor och svagheter hos det egna företaget å ena sidan, och de möjligheter och hot som finns i omgivningen å den andra. En god ledare och strateg förväntas klara av att analysera denna omgivning och förutse hur den kommer att förändras för att på bästa sätt använda företagets styrkor och kärnvärden. En ledare som misslyckas med detta blir i stället ett rov för marknadens krafter och tappar kontrollen över företaget. Denna rationella syn på ledarskap och strategisk förändring går igen i det sätt på vilket resultaten på näringslivets arenor mäts med stor iver. Marknadsposition, marknadsandelar och resultat tas oftast som indikatorer på ledares och företags framgång och strategiska förmåga, och här fungerar börsen som resultattabell och kvartalsrapporter som odds eller deltidsresultat. Ovanstående sätt att beskriva ledare, ledarskap och strategisk förändring utgår ifrån en klassisk syn på företagens strategi som en väl formulerad och uttänkt plan som sedan följs och ger ett positivt eller negativt utfall och därefter modifieras. Företag arbetar med verktyg som strategiska planer, visioner och prognoser för att navigera i omvärlden, men den klassiska strategilitteraturens verktyg är endast en del i strategiarbetet. Andra, konkurrerande perspektiv har visat att strategier är ett resultat av ett ständigt experimenterande över tiden. När vi exempelvis besöker ett IKEA-varuhus slås vi över hur finurligt vi lotsas genom varuhusets labyrinter, och kanske reflekterar vi över hur innovativ grundaren Ingvar Kamprad måste ha varit när han tänkte ut konceptet. Men det vi ser i dag har utvecklats över en lång tid. Att lära av misstag och att anpassa agerandet

Utvärderingsexemplar

124

Ledarskap1.indd 124

09-01-07 14.09.22

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

därefter är alltså lika viktigt som att skapa ett bra koncept eller en bra plan från början. Förutom strategin som innehåll och process lyfter den brittiske strategiforskaren Andrew Pettigrew (1990, 1997) fram kontextens betydelse. Han menar att det är omöjligt att göra en tydlig uppdelning mellan strategins innehåll och de processer och sammanhang som strategin är en del av. Ledaren är enligt honom underkastad både yttre och inre omständigheter som avgör hur företagen lyckas med sina strategier, omständigheter som kan vara svåra att påverka. Exempelvis handlar strategisk förändring ofta om att lotsa företaget genom marknads- och teknikskiften, vilka kan vara vanskliga både att upptäcka och hantera (jfr Normann 2001). Dessutom är den enskilda ledaren i hög grad beroende av medarbetare och samarbetspartners samt av konkurrenternas agerande på marknaden. Således måste ett brett perspektiv på strategi anläggas som betonar det ömsesidiga samspelet mellan strategins innehåll och de inre och yttre förutsättningar som formar strategin. Givetvis spelar ledare och det ledarskap som utövas stor roll då det gäller att initiera strategiska förändringar, men bilden måste nyanseras bortom glorifiering av hjältar och stigmatisering av syndabockar och bortom en skarp uppdelning mellan ett företag och dess omvärld. Är då strategiska ledare skapare av villkor och förutsättningar för framgång eller är de fångar under omständigheterna? Båda delarna, menar vi, och i detta kapitel beskriver vi villkoren för ledarskap och strategisk förändring i gränslandet mellan dessa ytterligheter. Vi lyfter särskilt fram två utmaningar för det strategiska ledarskapet. För det första handlar strategisk förändring inte om att ändra sina strategier riktade till en extern omvärld, utan både omvärldens och företagets strategier ”blir till” i ett samspel. Företagen och ledarna är med och skapar denna omvärld, samtidigt som de är fångade i de strukturer och förutsättningar som råder vid en viss tidpunkt. En utmaning för ledarskapet blir därmed att både överbrygga och bygga de gränser eller strukturer som länkar samman företaget och dess omvärld. För det andra handlar strategisk förändring inte bara om ett företags förändring eller om en enda dominerande ledare, eftersom företag är beroende av olika relationer med andra företag. Strategi och strategisk förändring blir i stället en fråga om hur flera

Utvärderingsexemplar

125

Ledarskap1.indd 125

09-01-07 14.09.22

del I . ledarskap här o ch där

organisationer och grupper av ledare från olika företag agerar och reagerar i samarbete och konkurrens med varandra. En andra utmaning för ledarskapet blir därför att hantera dessa relationer och de spänningar som uppstår i samspelet med andra organisationer. Sammantaget ser vi alltså ledarskap och strategisk förändring som en integrerad del av det som traditionellt benämns omgivning.

Strategiska perspektiv och strategisk förändring Innan vi går närmare in på de utmaningar som dagens ledare möter ska vi kort diskutera olika perspektiv på strategi och strategisk förändring. Forskningen är omfattande och många försök har gjorts att klassificera de skolbildningar som finns, men i detta kapitel nö jer vi oss med att behandla några klassiska ansatser inom strategiområdet samt några exempel på studier som anlagt ett processperspektiv på strategi och strategisk förändring. Slutligen diskuterar vi ett perspektiv som växt sig starkare under senare år: strategi som praktik. Vi bör redan här påpeka att det kan vara något missvisande att tala om klassiska perspektiv eftersom det som dessa representerar i allra högsta grad är levande och under utveckling även i dag, men vi har ändå valt att använda uttrycket då det får anses vara vedertaget (se t.ex. Whittington 2002).

Utvärderingsexemplar Klassiska ansatser inom strategiområdet

Uppkomsten av begreppet strategi kan härledas till antikens Grekland där strategi var en del av krigskonsten och ledningen av krigsoperationer. Långt senare plockade handelshögskolor och företagsekonomiska forskare världen över upp strategibegreppet för att beskriva hur företagsledare kan angripa affärsproblem, företagsutveckling och marknadsoperationer. Även i det sammanhanget kan man prata om krigsoperationer eftersom företagen på konkurrensutsatta marknader måste ”vinna” över andra företag för att skapa så stora vinster som möjligt. Strategin blir sättet att agera på marknaden, både för att långsiktigt överleva och för att nå en hög vinst. Något förenklat kan man säga att forskare har utvecklat två grundläggande sätt att angripa strategiproblemet. Antingen har de 126

Ledarskap1.indd 126

09-01-07 14.09.23

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

sett strategi som ett ”utifrån-och-in-problem”, där det strategiska ledarskapets uppgift är att genomföra analyser av omvärlden som grund för beslutsfattande i det enskilda företaget, eller som ett ”inifrån-och-ut-problem”, där analyser av företagets kärnkompetens och tillgängliga resurser används som underlag för beslut om vilken del av omvärlden som företagets verksamhet ska riktas emot. Båda ansatserna är självklart relevanta och ledare kan, om de så vill, genomföra båda typerna av analyser, vilket förmodligen också är det vanliga i praktiskt strategiarbete. För att kort beskriva grunderna för strategiskt ledarskap väljer vi ändå att kortfattat redogöra för respektive ansats. Utifrån-och-in-perspektivet innebär att analysen utgår från företagets position på marknaden eller i branschen. Det finns mängder av modeller som utvecklats för att bestämma denna position. Ett av de tidigaste och även mest kända bidragen gavs av Igor Ansoff som under 1960-talet utvecklade en mycket enkel men fortfarande ofta använd matris för att bestämma ett företags tillväxtmöjligheter (Ansoff 1965). Den så kallade produkt/marknadsmatrisen är uppbyggd av två axlar, där den ena axeln består av en indelning i anting en befintliga eller nya produkter, och den andra axeln beskriver för företaget befintliga eller nya marknader. När de två axlarna kombineras bildas fyra rutor, eller fyra strategiska alternativ, och ledarskapets uppgift blir att finna företagets väg bland dessa alternativ.

Utvärderingsexemplar • Marknadspenetrering (kombinationen befintliga produkter och befintliga marknader). • Produktutveckling (kombinationen nya produkter och befintliga marknader). • Diversifiering (kombinationen nya produkter och nya marknader). • Marknadsutveckling (kombinationen befintliga produkter och nya marknader).

127

Ledarskap1.indd 127

09-01-07 14.09.23

del I . ledarskap här o ch där

Marknader

Befintliga

Produkter

Nya

Befintliga

Marknadspenetrering

Produktutveckling

Nya

Marknadsutveckling

Diversifiering

Figur 5.1. Strategiska alternativ i företagets produkt/marknadsmatris.

Michael Porter är en annan mycket inflytelserik författare som också menar att man bör analysera företagets position på marknaden för att välja en lämplig strategi. Porter lånade idéer från nationalekonomin och tog konkurrensen i en bransch som utgångspunkt. Därefter värderade han företagets position i relation till olika konkurrenskrafter (Porter 1980):

Utvärderingsexemplar • Rivaliteten på marknaden.

• Vilken styrka som leverantörer har i förhållande till företaget. • Vilken styrka som kunder har i förhållande till företaget.

• Förekomsten av entrébarriärer, det vill säga hinder för nyetableringar i branschen. • Hur troligt det är att nya företag eller nya konkurrerande innovationer kommer in på marknaden. Potentiella etablerare

Rivalitet Leverantörer

Köpare mellan konkurrenter

Substitut Figur 5.2. Den utvidgade konkurrensen och de olika konkurrenskrafterna.

128

Ledarskap1.indd 128

09-01-07 14.09.23

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

I Porters tappning blir uppgiften för det strategiska ledarskapet att forma företagets position relativt de olika konkurrenskrafterna och att söka skapa så gynnsamma förutsättningar som möjligt. Porter lyfter särskilt fram tre strategier: kostnadsöverlägsenhet, differenti ering och fokusering. I Porters modell står konfrontation och konkurrens i centrum, men det finns också strategilitteratur som handlar om att minska konkurrensen genom att skapa nya marknader eller nischer. Ett sådant exempel är ”Blue Ocean Strategy” (Kim & Mauborgne 2005). Dessa författares resonemang liknar Porters, men de analyserar konkurrensen för att hitta sätt att öka olikheterna i branschen. Där Porter vill vinna slaget om kunderna, vill Kim och Mauborgne skapa analytiska verktyg som hjälper företaget att tänka nytt och som tar företaget bort från konkurrensen till skyddade zoner där tillväxten och lönsamheten är god. Deras utifrån-och-in-modell föreskriver differentiering snarare än ”krigshandlingar”. Dessa modeller och teoretiker, som inom ramen för ett utifrånoch-in-perspektiv på strategi beskriver metoder och verktyg som anses viktiga för strategiskt ledarskap, har fått ett stort genomslag. Skolbildningar, som utgår ifrån den egna organisationen och alltså antar ett inifrån-och-ut-perspektiv på strategisk ledning, har också nått stor popularitet och har i sin tur bidragit med andra verktyg och modeller som också används i företagens strategiarbete. Inifrånoch-ut-perspektivets strategiska antaganden utgår från ett företags kärnkompetens, särskilda resurser och kunskapsbaser. Vikten av företagens interna resurser och kompetenser blev uppenbar under 1980-talet när den japanska industrin på ett närmast mirakulöst sätt tog över stora marknadsandelar på västerländska marknader, inte minst inom bilindustrin. Förklaringen var att den japanska industrins förmåga att utnyttja sina interna resurser var mer effektiv, produktiv och innovativ samt i slutänden också mer lönsam än hos motsvarande västerländska företag. Bland andra Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) och Barney (1991) utvecklade teorier om företags specifika kompetenser och resurser och hur dessa borde utnyttjas i det strategiska arbetet. Särskilt intressant är företagens kärnkompetens, en unik expertis som bygger på teknologi såväl som arbetsprocesser. Detta begrepp spreds via en klassisk

Utvärderingsexemplar

129

Ledarskap1.indd 129

09-01-07 14.09.23

del I . ledarskap här o ch där

artikel i Harvard Business Review (Prahalad & Hamel 1990). Oavsett om man talar om kärnkompetens, strategisk förmåga eller unika resurser, är andemeningen den att företag måste bygga sin strategiska position och sitt värdeskapande på de egenskaper som är unika för dem och som gör att de i något avseende är bättre än konkurrenterna. En grundläggande tanke är också att företagens kärnkompetenser är trögrörliga, det vill säga de är svåra att ändra. Exempelvis är IKEA:s konkurrensfördel – att erbjuda rationella och prisvärda produkter som bygger på en grundläggande och integrerad kompetens inom ramen för design och logistik – lika svår att kopiera som den är att ändra. Att vårda, bygga och utveckla kärnkompetenserna är viktiga ledaruppgifter, och förmågan att göra inträngande analyser av ett företags kärnkompetens är en viktig del av det strategiska ledarskapet. De båda synsätten på strategi (utifrån-och-in samt inifrån-ochut) bygger på antagandet att företagsledare alltid agerar analytiskt och rationellt samt fokuserar ekonomiska mål. Synsätten och modellerna pekar på vilka nödvändiga överväganden som krävs för strategisk utveckling och strategisk förändring. Dessa klassiska och beslutsorienterade perspektiv ger därigenom företagen en uppsättning analytiska verktyg som de kan använda i sitt strategiska ledarskap. En helt annan, och på många sätt djupare, förståelse för strategi får vi om vi i stället studerar de processer som leder fram till strategin. Detta är fokus i nästkommande avsnitt.

Utvärderingsexemplar Strategiska processer

Hur strategier formuleras och hur ledarskapet bakom det strategiska arbetet ser ut har under de senaste decennierna varit föremål för många forskares intresse. När frågor om ledarskapet läggs till strategin tydliggörs även samspelet mellan strategins innehåll, den process i vilken strategin formas samt den miljö eller bransch där detta sker. Ett tydligt exempel på att strategier inte bara följer en enkel ekonomisk logik utan utvecklas i symbios med omvärlden är att olika organisatoriska lösningar uppträder som moden eller trender inom industrin under vissa tider. Den så kallade M-formen (multi-divisional) var på modet under 1950-talet, i första hand eftersom det var 130

Ledarskap1.indd 130

09-01-07 14.09.23

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

en organisationsform som underlättade kraftig och relativt snabb expansion av företagen genom förvärv inom flera olika områden. Alfred Chandler har i en klassisk bok (1962) beskrivit hur den strategiska utvecklingen hänger samman med organisationsstrukturella frågor och hur de två faktorerna driver varandra. M-formen var nödvändig för att kunna organisera den kraftiga tillväxten hos stora amerikanska bolag såsom General Motors, Sears och DuPont under mellankrigstiden och fram till 1960-talet, samtidigt som formen i sig gjorde att strategierna blev inriktade mot diversifiering och tillväxt. M-formen passar bra i tider när stora företag har gott om likvida medel, när tillväxten inom flera olika sektorer är stark och när det finns möjlighet att finna många lönsamma strukturaffärer inom specifika geografiska områden. Däremot passar M-formen sämre i tider av knapp tillväxt, när de stora strukturaffärerna redan är gjorda och när konkurrensen är internationaliserad. I en sådan situation, som har varit mer vanlig under de senaste decennierna, vänder sig företagen från M-formen och söker sig till sin kärnkompetens. Det innebär att företagsledningen säljer av icke-relaterade verksamheter och koncentrerar företaget kring relativt snäva områden med tydlig teknologisk eller marknadsmässig kärna. ABB:s omstrukturering under 1990-talet är ett tydligt exempel liksom Volvos förändring från ett konglomerat av verksamheter under 1970-talet till dagens renodlade fordonstillverkare inom tydligt definierade globala segment. Det är självklart en viktig ledarskapsuppgift att lotsa organisationer genom de strategiska förändringar som följer på skiftande konjunkturer, branschförhållanden och marknadssituationer. På senare tid har forskare också ägnat ett ingående intresse åt sådana strategiska processer där frågan är hur strategierna växer fram. Det är en inte helt enkel uppgift. Människor styrs inte enbart av rationellt tänkande och ekonomiska mål, utan även så kallade mentala modeller och värderingar påverkar framväxten av strategier och människors strategiska agerande. En svensk forskningsgrupp visade tidigt på detta genom att beskriva hur myter och önsketänkande ledde till olika former av strategiska och långsiktiga ställningstaganden inom organisationer (Jönsson & Lundin 1977). Dessutom är stora organisationer svåra att hålla samman, och Weick (1976) öpp-

Utvärderingsexemplar

131

Ledarskap1.indd 131

09-01-07 14.09.23

del I . ledarskap här o ch där

nade mer eller mindre ett nytt spår inom forskningen genom att hävda att den tätt integrerade och sammanhållna stora organisationen egentligen är något ovanligt. I stället faller stora organisationer lätt sönder i olika delar som bara delvis och bara ibland är väl integrerade. Den strategiska ledningsnivån kan således leva närmast för sig själv, medan andra delar av företaget har en ganska oklar och till och med inkonsekvent koppling till den formella strategin. En diskussion av strategiska processer kan inte förbigå det arbete som Henry Mintzberg har bedrivit under flera decennier. Med utgångspunkt i Sune Carlsons klassiska studie (1951) har han följt ledares arbete mycket noggrant och på så sätt kunnat kategorisera dels vad de egentligen gör och dels vilka roller som de har i dessa processer (Mintzberg 1973). Många av dessa slutsatser äger sin giltighet än i dag även om Tengblads jämförande studier pekar på att företagsledare numera reser mycket mer och över längre distanser (Tengblad 2002). Mintzbergs bidrag när det gäller det strategiska ledarskapet är dock kanske mer markerat i hans analyser av hur strategier växer fram snarare än planeras. Han visar hur de strategiska intentionerna över tiden blandas med nya, tillkommande frågor samt hur vissa delar av den ursprungliga strategin lämnas därhän. Denna process leder till vad som kan kallas framväxande strategi. Processen är kontinuerlig och strategiskt ledarskap låter sig därför inte delas in i planering och implementering, utan det är snarare så att man ständigt arbetar och förändrar på många områden samtidigt inom verksamheten (Mintzberg 1978). Det strategiska ledarskapet innehåller alltså både de stora, långa och avgörande frågorna kring företagets framtid och det nära, omedelbara och konkreta kring det dagliga arbetet med att arbeta strategiskt. Ofta råder det en konflikt däremellan på så sätt att det dagliga och det långsiktiga ställer helt olika krav på ledarskapet. Det har konstaterats att de långsiktiga frågorna aktivt måste upprätthållas, medan de dagliga tycks ha sin egen kraft och kommer upp på agendan utan ansträngning. Ibland drivs emellertid det strategiska ledarskapet också av yttre händelser, rapportering, kriser eller andra hastigt uppdykande frågor. I dagens kvartalsekonomi är just den ekonomiska rapporteringen en sådan faktor. De tremånaderscykler

Utvärderingsexemplar

132

Ledarskap1.indd 132

09-01-07 14.09.23

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

som rapporterna till marknaden skapar får således en stor inverkan på de strategiska processerna, inte minst i börsnoterade företag. Vi har så här långt gett exempel på olika ingångar till att förstå strategi och strategiskt ledarskap. Först diskuterades de klassiska perspektiven som i första hand fokuserar analys och beslut, an tingen genom att bestämma den externa positionen eller genom att analysera de interna förutsättningarna. Därefter flyttades fokus till själva produktionen av strategier och de processansatser som dessa tanketraditionerna bygger på. I företagens strategiska processer har de klassiska perspektivens verktyg en självklar roll, och processperspektiven tillför kunskap om hur strategier utvecklas och hur det strategiska ledarskapet utövas. Processperspektiven har på så sätt gett de klassiska verktygen en ram som hjälper till att ge bättre förståelse för hur det strategiska arbetet drivs under inverkan av allehanda varierande och ibland konflikterande förutsättningar. Processerna pekar också tydligt på behovet av strategisk förändring, och just förändring har alltmer hamnat i förgrunden i litteraturen om strategi. Att etablera en strategiskt uthållig position bygger inte bara på att matcha yttre förutsättningar med inre resurser utan också på förmågan att ömsa skinn, vilket man inom den internationella strategiforskningen benämner ”dynamic capabilities” eller dynamiska förmågor (se t.ex. Eisenhardt & Martin 2000). Denna litteratur kan sägas förena lärdomar från det klassiska perspektivet med fokus på de interna resurserna och processperspektivet. Grundtanken bakom begreppet dynamiska förmågor är att framgångsrika företag över tiden utvecklar ett försprång som är svårt att imitera för konkurrenterna, men detta försprång ligger inte i en specifik resurs utan i en utvecklad kompetens att snabbt och med bravur ta till sig och utveckla nya innovationer samtidigt som företaget bygger vidare på sin befintliga kunskapsplattform. Denna förmåga har emellertid visat sig vara svår att relatera till tydliga analysverktyg, och möjligen ser vi här förklaringen till att ett nytt perspektiv börjar göra sig alltmer gällande, nämligen strategi som praktik.

Utvärderingsexemplar

133

Ledarskap1.indd 133

09-01-07 14.09.23

del I . ledarskap här o ch där

Strategi som praktik

Praktikperspektivet tar de tankegångar som Mintzberg och andra så kallade processforskare utvecklat ett steg längre. Strategi i praktiken handlar om hur det går till när strategier formeras på en mer detaljerad nivå och vilka de centrala förutsättningarna för detta arbete är. Även om praktikforskningen är ny inom strategifältet bygger ansatsen på en omfattande tradition inom samhälls- och beteendevetenskaperna med rötter långt tillbaka i tiden. Översättningen till företagande och strategiforskning har vägletts av ett antal brittiska och skandinaviska forskare (Johnson m.fl. 2003, 2007, Jarzabkowski 2005, Whittington 2006). Deras utgångspunkt är att strategi inte bara är en process och inte bara en uppsättning verktyg, även om båda dessa komponenter spelar en stor roll i strategiarbetet. Det är också ”verkliga” människor av kött och blod som samlas kring särskilda aktiviteter för att formulera strategier. Det finns åtminstone tre komponenter i detta:

Utvärderingsexemplar • Praktikerna, det vill säga de människor som är inblandade och deras erfarenheter, tidigare relationer och världsbild.

• Den praxis som de använder, det vill säga de olika metoder, rutiner och modeller som de använder sig av och som i sin tur bygger på vissa antaganden om företag, marknad, konkurrens eller kunder.

• Den praktik som de utövar i form av möten, seminarier, diskussioner och andra forum för interaktion. Allt detta omgärdas av den plats (på engelska används ordet site; se Schatzki 2005) där det strategiska arbetet utförs. Varje plats kan skapa särskilda förutsättningar, vilket gör att praktiken ofta blir starkt knuten till den specifika platsen. På så sätt förklarar praktikperspektivet också varför företags agerande ibland skiljer sig från vad andra teorier förutspår eller rekommenderar. Onekligen utgör Silicon Valley i USA en sådan plats där många strategiska innovationer vuxit fram. IT-kraschen i början på 2000-talet kullkastade emellertid förutsättningarna för många av 134

Ledarskap1.indd 134

09-01-07 14.09.24

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

de etablerade företagen i denna miljö. Nya utvecklingsvägar för digitaliseringen fick sökas, och affärsidéer fick omprövas. Företaget Google fortsatte dock att växa under denna kritiska period genom att ta vara på de bästa kunskapsresurserna och ta strategiska initiativ i denna utvecklingsmiljö. En alltmer avancerad dataplattform sjösattes, och Googles sökmotorer på Internet dominerar nu marknaden globalt. Företaget Yahoo, med rötter på samma plats och med liknande inriktning, är inte långt efter, och företaget blev under våren 2008 föremål för Microsofts intresse. Att Microsoft varit på jakt efter Google under en längre tid visste vi, men den potentiella jätteaffären mellan Microsoft och Yahoo var ändå ett vågat drag från Microsofts CEO Steve Ballmer. Microsofts fientliga bud på 285 miljarder kronor för Yahoo avstyrdes dock av företagets ledning i maj 2008. Det strategiska ledarskap som företag som Google och Yahoo utövar, och de tillvägagångssätt som de använder sig av verkar inte harmoniera med Microsofts normer och metoder som har sitt ursprung i ett annat sammanhang, nämligen Seattle. Praktikforskningen bygger på data om hur företag faktiskt gör och är på så sätt den mest relevanta delen i vår redogörelse så här långt när det gäller att förstå hur strategiskt ledarskap formas. Kritik finns förstås och är särskilt kopplad till praktikforskningens svårigheter att säga något tydligt om hur strategier faktiskt ser ut eller bör se ut eller på bästa sätt bör tas fram. Paradoxalt nog blir det allt svårare att ge entydiga och konkreta råd för hur ledare ska bedriva sitt strategiska arbete ju mer insiktsfull och nyanserad analysen blir. I nästkommande avsnitt presenterar vi en integrerad syn på strategi som tar upp flera av de styrkor som vart och ett av de tidigare presenterade perspektiven har. Det vi gör är att kombinera insikter från både de klassiska (strukturella) perspektiven och de processuella och praktikinriktade perspektiven som även tar hänsyn till människors mentala modeller och värderingar. Dessutom visar vi hur strategiarbetet finns på både en företagsnivå och en bransch nivå samt att vad ledare gör på dessa nivåer i hög grad hänger ihop.

Utvärderingsexemplar

135

Ledarskap1.indd 135

09-01-07 14.09.24

del I . ledarskap här o ch där

Ledarskap och strategisk förändring i en vidare kontext Vi kommer här att precisera det integrerande perspektiv som vi utgår ifrån för att därefter behandla de två utmaningar för strategiskt ledarskap som utgör kärnan i detta kapitel: att hantera och definiera strukturer samt att hantera spänningar som uppstår i relationer med andra företag. Självfallet är de utmaningar som den strategiska ledningen ställs inför många fler än dessa, men vi har valt att speciellt inrikta oss på dessa två vars betydelse vi ofta iakttagit i vår egen forskning. En viktig utgångspunkt för vår diskussion är att de strategier som formuleras inne i företaget påverkar förutsättningarna i den omgivande miljön, och omvänt formar ledare strategier för sitt företag som ett svar på hur andra företag och organisationer agerar på marknaden och på de möjligheter som ledarna upptäcker. Flera forskare har också på olika sätt försökt beskriva den komplexitet som strategisk förändring innebär och hur det interna strategiarbetet hänger samman med företeelser i omvärlden (se t.ex. Pettigrew m.fl. 1992, Melin 1998, Rindova & Fombrum 1999). En viktig dimension av denna komplexitet är att strategisk förändring förutsätter en förståelse för samspelet mellan det som händer på olika analysnivåer. De svenska forskarna Hellgren, Melin och Pettersson (1993) har föreslagit att vi, för att förstå strategisk förändring, måste studera åtminstone tre olika analysnivåer; individen, företaget samt branschen eller nätverket. Vi har till dessa även lagt samhällsnivån, såväl nationellt som globalt:

Utvärderingsexemplar • Regler och normer som utvecklas på samhällsnivån eller globalt (”de stora sammanhangen”) ger förutsättningar för det strate giska ledarskapet. Det kan till exempel röra sig om nya exporteller importförbud som innebär att ett företag måste ändra sina exportstrategier eller att hitta nya vägar för att få fram de råvaror man behöver till produktionen. Kulturella föreställningar kan också påverka vilka strategier som kan användas eller ses som acceptabla. • På branschnivå eller i ett nätverk utbyter företag resurser med varandra och konkurrerar om kunder. Samtidigt utvecklas ofta 136

Ledarskap1.indd 136

09-01-07 14.09.24

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

gemensamma föreställningar och normer, branschrecept, som påverkar och sätter ramarna för det strategiska agerandet. Exempelvis kan ett branschrecept utvecklas som gör att priskonkurrens ses som mindre önskvärt, vilket begränsar det strategiska handlingsutrymmet för de företag som vill vara legitima i sina kollegers ögon. • På företagsnivån finns företagsstrukturer som (kärn)kompetens, resurser, företagskulturer med olika värderingar och normer, policys, organisatoriska strukturer med mera. Detta påverkar naturligtvis också det strategiska ledarskapet. • Slutligen bär individen i organisationen med sig egna förmågor, kompetenser och erfarenheter, vilka påverkar tolkningen av vad som sker och hur det strategiska arbetet ska utformas. Hellgren, Melin och Pettersson (1993) menar att strategisk förändring är summan av de ”dynamiska krafter” som verkar på de olika nivåerna. Vi menar att detta ger ett perspektiv på ledarskap och strategisk förändring som inkluderar såväl olika typer av strukturer som interaktion på och mellan olika nivåer, vilket illustreras i figur 5.3 (vidareutveckling av modell i Bengtsson 1984). De resonemang som fördes i föregående avsnitt återfinns och har sammanförts i figuren. En rad olika förutsättningar påverkar företagens strategiarbete, men förutsättningarna på de olika nivåerna formas också av varandra. De strukturer och trögheter som finns i ”de stora sammanhangen” på den globala och samhälleliga nivån påverkar förutsättningarna och strukturen i en bransch: vilka konkurrensoch samarbetsrelationer som uppstår, vilken logik som styr företagens interaktioner och så vidare. Branschomgivningen påverkar i sin tur företagsnivån, de normer och värderingar samt praktiker som finns där, vilket i sin tur påverkar olika individers agerande och deras tolkningar av omvärlden. Samtidigt sker en omvänd påverkan, till exempel när företag på olika sätt samarbetar genom att utbyta resurser eller konkurrerar med varandra och på så sätt också påverkar branschens struktur och kanske till och med den samhälleliga nivån.

Utvärderingsexemplar

137

Ledarskap1.indd 137

09-01-07 14.09.24

del I . ledarskap här o ch där

Global och samhällelig nivå

Strukturer och trögheter i ”de stora sammanhangen”

Branschnivå eller nätverksnivå

Branschstrukturer, relationer och (bransch)recept

Företagsnivå

Individnivå

Företagsstrukturer, kärnkompetens, värderingar och normer i organisationen

Företagets strategiska ledarskapsarbete

Tolkningar av omvärlden och den egna förmågan, utarbetade i strategiska verktyg

Figur 5.3. Strukturernas påverkan på strategiskt ledarskapsarbete.

Figuren visar alltså hur företag och företagsledare både är skapare av och fångar i strukturerna. En sådan komplex situation kan tyckas vara omöjlig att hantera för den strategiska ledningen. Vi menar dock att ledare måste ha en viss medvetenhet om denna komplexitet för att undvika ett ensidigt fokus på till exempel företagens interna resurser och unika kompetens eller på företagets position i en bransch. Utifrån denna förståelse för det strategiska agerandets begränsningar och möjligheter i en vidare kontext kan man sedan utforma verktyg eller strategiska hjälpmedel som visioner, mål och strategiska planer. Ytterligare exempel på varför och hur strukturer och agerande på de olika nivåerna påverkar varandra ges när vi i det följande diskuterar utmaningar för det strategiska ledarskapet.

Utvärderingsexemplar

Att hantera och definiera strukturer – den första utmaningen Facit var under 1960-talet en internationell koncern med dotterbolag i hundratalet länder och som mest 14 000 anställda. Företaget var inriktat på utveckling och produktion av mekaniska kontorsmaskiner. De mekaniska räknemaskinerna hade närmast kulramen som förebild, om än i mycket mer sofistikerat utförande med kugg138

Ledarskap1.indd 138

09-01-07 14.09.24

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

hjul, drivverk och tangentbord. När de billigare, mer funktionella och användarvänliga elektroniska räknedosorna från Japan gjorde sitt intåg på marknaden, slogs mycket av verksamheten inom Facit i spillror på relativt kort tid. Facit kunde inte hävda sig i konkurrensen och insåg alltför sent att ett teknikskifte var på gång. När företaget väl satsade på elektronik fanns varken tid eller ekonomiska resurser att utveckla den kompetens som behövdes för att kunna utveckla en långsiktig konkurrenskraft på marknaden. Under några år i början av 1970-talet försämrades lönsamheten hastigt och företaget såldes till Electrolux och därefter till Ericsson. Uppenbarligen spelade faktorer från flera nivåer (se figur 5.3) in när det gällde att forma Facits öde under de omvälvande åren i skarven mellan 60- och 70-tal. Det rådde en global trend mot elektroniska apparater som påverkade samhället i dess helhet. Inte minst ledde det till att förutsättningarna på branschnivån fundamentalt förändrades för Facit när konkurrenter utvecklade ny teknik som i grunden förändrade produktegenskaperna och till på köpet visade sig vara billigare och bättre för kunderna. Därtill hade Facit internt inte de resurser, och kanske inte heller de kompetenser, som krävdes för att snabbt ställa om sin egen produktion, och det fanns dessutom hinder i form av värderingar och normer på både företagsnivå och individnivå som gjorde att man inom Facit alltför sent insåg vad som höll på att hända och att man, när detta stod klart, inte förmådde förändra företaget. Samtidigt fanns det innovativa företag i Japan som under 1960-talet såg hur en framväxande teknik kunde finna avsättning i många olika produkter som intill dess varit mekaniska eller baserade på äldre elektrisk teknik. Elektroniken i sig banade vägen för helt nya sätt att utveckla radioapparater, stereoanläggningar, teveapparater och skriv- och räknemaskiner, för att nämna några produktgrupper. Företagen som byggdes upp runt den nya elektroniken bröt mot de vid den tiden gängse normerna för hur produkter av denna typ skulle se ut och kunde på så sätt relativt snabbt ta stora marknadsandelar. De framstod därtill som innovativa och moderna internationella företag med prisvärda, eller till och med billiga, produkter som gjorde det de skulle betydligt bättre och snabbare än tidigare produkter gjort.

Utvärderingsexemplar

139

Ledarskap1.indd 139

09-01-07 14.09.24

del I . ledarskap här o ch där

I försöken att åstadkomma strategisk förändring är, vilket vi tidigare nämnt, företagsledare och andra individer både skapare av och fångar i strukturer. Medan Facits ledning var fångade i sedan femtio år etablerade strukturer, så bröt deras japanska motsvarigheter mot samma strukturer och vann stor framgång i och med detta. Exemplet visar vidare att strukturer finns både inom företagen och i de nätverk eller de industriella fält där de är verksamma, och strukturerna begränsar företagens strategiska handlingsutrymme, samtidigt som åtminstone vissa företag kan påverka och förändra dessa begränsningar. Begränsande strukturer på företags- och branschnivå

Ett sätt att förstå olika strukturella förutsättningar är att likt Tor Hernes (2004) dela upp dessa i fysiska, sociala och mentala (kognitiva) strukturer eller gränser. Fysiska strukturer är sådant som geografiska avstånd, men även formella, skrivna regler för interaktion. Porter (1980, 1985) tar i sina analyser upp bransch- och marknadsstrukturer och deras konsekvenser i form av till exempel företagens kostnadsstruktur och resurstillgång. Allt detta utgör det fysiska ”landskap” i vilket det strategiska ledarskapet ska utövas. I exemplet med Facit var strategin under en lång tid fokuserad på mekaniska produkter som man hela tiden förfinade. Man hade över åren köpt upp flera konkurrenter som tillverkat likartade produkter och – parat med egen tillväxt – skapat ett globalt nät av återförsäljare och tillverkare som alla byggde på samma tekniska kärna och likartade erfarenheter kring produktutveckling. Allt detta är exempel på fysiska strukturer. Sociala strukturer handlar om identitet och hur olika normer och sociala umgängesformer binder samman medlemmarna i en organisation eller ett nätverk. Dessa normer talar om vad man bör göra respektive vad som inte är legitimt att göra (se Baldwin & Bengtsson 2004). Även detta är förutsättningar för strategiskt ledarskap, om än av mer kulturell och social karaktär, som bidrar till att rikta uppmärksamhet mot vissa områden men inte mot andra och som innehåller en sorts ”lämplighetsbedömning” av vad som ska göras (se t.ex. Melin 1989, Wåhlin 1994, 1999, Rindova & Fombrun 1999, Burström 2006). I fallet med Facit och deras fysiska struktur av fö-

Utvärderingsexemplar

140

Ledarskap1.indd 140

09-01-07 14.09.24

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

retag, produkter och marknader hade också många sociala strukturer etablerats som konsekvent och systematiskt ”missgynnade” upptäckten av helt nya tekniska lösningar eller helt nya produktkombinationer för företaget. Exempelvis var verksamhetens kultur och värderingar inriktade på mekaniska produkter, och de sociala nätverk som olika medarbetare skapat med andra företag i branschen var i allt väsentligt knutna till mekaniska produkter. Kontakterna med omvärlden bekräftade på så sätt de interna normerna. Mentala strukturer, slutligen, är att likna vid kollektiva föreställningar eller recept för hur man bör agera för att lyckas. De hjälper oss att tolka händelserna i vår omvärld, och tolkningarna gör det möjligt att besluta om hur man ska göra i specifika situationer (detta har i forskningen ibland kallats för ”schema”; se Weick 1979). De sociala och de mentala strukturerna är något som vi som individer själva skapar i samspel med andra. Detta innebär att individer, om än omedvetet, konstruerar sin omgivning. Individuella tolkningsscheman gör, på samma sätt som de sociala strukturerna, att uppmärksamhet och förståelse inte är vare sig slumpmässiga eller rationella utan framför allt baserade på erfarenheter och värderingar. Eftersom man på Facit definierade sig själva som en del av branschen för mekaniska räknemaskiner så agerade man i enlighet med dessa mönster och de recept för hur man skulle vara en bra aktör på just den marknaden. Inledningsvis valde ledare i företaget omedvetet bort händelser i omvärlden som talade för att en förändring var på väg. Hernes (2004) menar att de tre typerna av strukturer samman taget sätter gränser för individers och företags handlande. Vissa handlingar kan till exempel vara möjliga om hänsyn endast tas till fysiska strukturer, men de kan förhindras av normer som säger att det inte är legitimt att göra på ett speciellt sätt eller av branschrecept som talar om att detta inte är ett effektivt sätt att göra saker på. Med ovanstående resonemang som grund vill vi hävda att strategiskt ledarskap är nära kopplat till förändringar av inte bara fysiska utan också mentala och sociala strukturer, bland annat genom specifika branschrecept (Spender 1989, Melander 1997). På branschnivån bildar mentala och sociala strukturer ofta ett paradigm, ett för branschen gemensamt mönster av vad ledare tror på, och det om-

Utvärderingsexemplar

141

Ledarskap1.indd 141

09-01-07 14.09.25

del I . ledarskap här o ch där

fattar både beteenden, normer och branschrecept (Spender 1989). Dessa mentala och sociala strukturer är inte alltid något som ledarna är medvetna om; snarare rör det sig om förgivettagna uppfattningar om hur saker och ting ser ut och hur det ska vara. Strukturerna kan påverka vad som görs i en bransch och hur det görs, men det kan också vara så att de påverkar vad det är som är viktigt, det vill säga vilka frågor som dominerar agendan. Det finns både risker och möjligheter med att sådana stabila och homogena strukturer utvecklas i en bransch. Om vi åter tar Facit som exempel framkommer en potentiellt negativ aspekt av branschparadigm fram. I detta fall låste de mentala och sociala strukturerna fast företaget och förhindrade nytänkande och förändring. Liknande exempel men på branschnivå har Abrahamson och Fombrun (1994) beskrivit i sin studie av den amerikanska stålindustrin. Branschen mötte omvälvande förändringar, både på hemmamarknaden och på den internationella marknaden, förändringar som öppnade för nya konkurrenter. De etablerade företagen förmådde emellertid inte förstå vikten av dessa nya konkurrenter och ignorerade dem, vilket ledde till förluster av marknadsandelar. I Abrahamsons och Fombruns exempel är det hela branschen som drabbas av att företagen sitter fast i sina mentala strukturer kring vad som är viktigt. Men det fanns några företag som, via innovationer eller genom att ifrågasätta det etablerade, skapade möjligheter för sig själva genom mönsterbrotten i sig. Deras framgång byggdes på så sätt upp kring andras konservativa och etablerade strukturer. Tryggheten och säkerheten blir vissa företags död, samtidigt som de innovativa och nydanande företagen förmår se potentialen i andras oförmåga till förändring. Det finns emellertid också fördelar med mentala och sociala strukturer som styr företags agerande. Exempelvis skapar paradigmet och recepten en viss trygghet och underlättar beslutsfattande, genom att ge riktlinjer för på vilka områden beslut ska fattas och vilka faktorer som behöver beaktas, och bidrar eventuellt också med konkreta tips för handling. De fysiska, sociala och mentala strukturerna och de gränser för handlingsutrymmet som de ger upphov till är ofta relativt stabila över tiden, även om detta skiftar mellan olika branscher. I Facits

Utvärderingsexemplar

142

Ledarskap1.indd 142

09-01-07 14.09.25

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

fall hade den grundläggande teknologin varit densamma i 40–50 år, och man hade under en lång tid etablerat och befäst de existerande strukturer som så småningom ifrågasattes och förändrades av de japanska konkurrenterna. Men spelreglerna kan också förändras genom till exempel politiska beslut. Ett mycket tydligt exem pel återfinns i den svenska mejeribranschen. Svenska mejeriföretag hade länge verkat under omfattande regleringar innan dessa avvecklades i början av 1990-talet. Under regleringstiden låg fokus på stordrift och prispress i produktionen samt på samarbete mellan mejeriföretagen. När branschen avreglerades insåg företagens ledare snabbt att förändringar mot mer marknadsorientering och konkurrenstänkande behövdes (Eriksson 2004). Detta påverkade både vilka frågor som ansågs vara viktiga (produktutveckling sattes alltmer i centrum) och hur olika aktiviteter skulle genomföras (branschen genomgick en förändring från att använda branschgemensamma samarbeten och karteller till att konkurrera och skapa strategiska allianser med både inhemska och internationella företag). Avregleringen satte också i gång en strukturomvandling i branschen med fusioner och internationalisering som följd. Däremot tog det tid innan detta var förankrat hos bönderna, det vill säga ägarna till mejeriföretagen. Mejeribranschens företrädare bedrev därför kampanjer för att övertyga sina medlemmar om behovet av förändring. Här genomfördes en stor del av arbetet i den branschgemensamma organisationen Svenska Mejeriernas Riksförening (SMR) som ungefär samtidigt bytte namn till Svensk Mjölk.

Utvärderingsexemplar Nya aktörer – inte lika fastlåsta i strukturerna?

Även om branschrecept och andra strukturer ofta är stabila kan företag genom sitt strategiska agerande avvika från etablerade branschrecept eller andra strukturer. Detta är ett exempel på hur företag är med och skapar sina strukturer och på så sätt även påverkar och förändrar gränserna för agerandet och de olika strukturerna för andra företag i branschen. Det är ofta de företag som är nya i en bransch som tenderar att utmana rådande branschrecept eftersom de inte på samma sätt är begränsade av de gemensamma föreställningarna i branschen, eller så vill de bryta mot de rådande makt strukturerna (Kondra & Hinings 1998). 143

Ledarskap1.indd 143

09-01-07 14.09.25

del I . ledarskap här o ch där

I en svensk kontext kan detta belysas med Citibank. I Citibanks tevereklam anspelar man på vänsterprassel, och reklamen illustrerar strategisk förändring i betydelsen nyetablering på en marknad. Reklamfilmerna visar på Citibanks nuvarande affärsidé och nischstrategi som går ut på att vara ett komplement till övriga banker. Detta går tvärtemot den logik som de dominerande bankaktörerna i Sverige byggt upp över lång tid och som i första hand inriktats mot att skapa helkunder som har alla sina bankaffärer hos ett och samma bolag. För Citibank är dock detta endast ett första steg i deras strategi att etablera sig i Sverige. De, liksom många andra nya etablerare på den svenska bankmarknaden, bedömer att det skulle vara mycket svårt att positionera sig som ett fullvärdigt alternativ till de gamla etablerade bankerna. Intressant nog kan vi redan i dag läsa på Citibanks hemsida att det är en strategi som man hoppas kunna överge om några år; de vill alltså kunna gå från att säga ”Skaffa en bank till” till att säga ”Byt bank” i enlighet med branschens nuvarande recept på framgång. Till viss del är Citibanks strategi ett klassiskt exempel på en inbrytningsstrategi som innebär att man undersöker hur marknaden ser ut och sedan skapar en strategi för etablering som bygger på denna kunskap. Samtidigt visar exemplet att om Citibank är lyckosamma i sin strategi så förändrar de logiken på marknaden och påverkar de rådande mentala strukturerna. Dessutom signalerar strategin en kontinuerlig strategisk förändring, från att positionera sig som uppstickare till att bli en bland flera etablerade banker. En viktig uppgift för ledningen kommer således att vara att positionera företaget på ett nytt sätt på marknaden och samtidigt ändra den interna kulturen och den interna identiteten för företaget i takt med förändringarna på marknaden. Även kunderna kan komma att spela en stor roll i den process som pågår. Vill de ha en bank som tar hand om allt eller vill de ha möjlighet att välja, få variation? I Citibanks och övriga nischbankers fall förefaller de övriga bankerna acceptera de nya etablerarna, kanske på grund av att de inte bryter så starkt mot de outtalade normer som är en del av branschparadigmet och därför att marknadsandelarna är små. Det finns dock exempel på att nya företag blir motarbetade och ”utfrysta” av befintliga företag eftersom de anses bryta mot normer och vara ose-

Utvärderingsexemplar

144

Ledarskap1.indd 144

09-01-07 14.09.25

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

riösa. Ett sådant exempel är den svenska branschen för alkoholimport, vilket kommer att beskrivas senare i detta kapitel. Skapandet av gränser i framväxande branscher

Om det kan vara ett problem att vara fånge i strukturerna, så är strukturerna också många gånger ett stöd och en förutsättning för strategiskt agerande och strategisk förändring. Vårt nästa exempel handlar om en strategisk satsning som innebar att skapa en ny bransch, nämligen etanol som biobränsle baserad på skogsråvara (cellulosa). I litteraturen läser vi allt oftare om hur företag som är särskilt framsynta kan skapa just nya branscher. Som vi beskrivit tidigare föreslår Kim och Mauborgne (2005) till och med att det går att skapa nya branscher ”utan konkurrens”, så kallade blå oceaner. Men vad kräver detta och vilka risker finns? Det är inte för inte som forskarna Aldrich och Fiol i sin artikel från 1994 ställde frågan om huruvida skapandet av nya företag i nya branscher kunde betecknas som ”fools rush in”. Exemplet baseras på satsningen i den så kallade biobränsleregionen i Västernorrland och Västerbotten, med fokus på verksamheten i Örnsköldsvik. Där har en pilotanläggning byggts upp och planer finns för en storskalig satsning som ska göra regionen självförsörjande på etanol. Inledningsvis fanns till exempel varken kunskap om produkten, efterfrågan eller ställen att tanka bilarna på. För att utveckla kunskapen och skapa intresse bland såväl allmänhet som politiker och andra viktiga intressenter har ledarna av initiativet genomfört omfattande satsningar på information och folkbildning, exempelvis i form av studiecirklar. Det har medfört att initiativet har liknats vid ”social movements” och på så sätt rönt viss uppmärksamhet. Ledarna har också varit aktiva på det nationella och internationella planet för att skapa goda förutsättningar för satsningen. Andra åtgärder har vidtagits för att hantera efterfrågan och distribution. För att få ägarna till bensinmackar att vilja investera i etanolpumpar krävs att det finns etanolbilar, och för att få bilföretagen att sälja etanolbilar krävs att det finns tankställen. Enskilda initiativ, som exempelvis en lokal bilåterförsäljare som vågade satsa på att köpa in ett antal hybridbilar och sedan jobbade hårt på att sälja

Utvärderingsexemplar

145

Ledarskap1.indd 145

09-01-07 14.09.25

del I . ledarskap här o ch där

in dem till kunderna, har därför varit viktiga i uppstartsfasen. När det finns bilar och användare har det också gått att successivt bygga ut distributionsnätet, och antalet tankställen har kunnat öka relativt snabbt. Den etanol som erbjuds genom en av de organisationer som deltar i initiativet är huvudsakligen importerad och producerad från jordbruksråvara, men parallellt med detta arbetar man med att utveckla teknologin för att utvinna etanol från skogsråvara. Detta är en produktionsoch processteknisk utmaning, och man har som tidigare nämndes finansierat och byggt en pilotanläggning för att testa och verifiera produktionsprocessen. Trots en stadigt ökande andel etanolbilar har initiativet stött på visst motstånd. Det är en utmaning att få tillgång till svensk skogsråvara för utökad produktion eftersom till exempel massa- och pappersindustrin inte välkomnar ytterligare en konkurrent om råvaran. En av de centrala aktörerna har gått med förlust, samtidigt som etanolproduktion bland annat i populärpressen har fått viss kritik för att potentiellt ge lika stora koldioxidutsläpp som bensin vid en jämförelse av livscykelanalyser. Dock varierar dessa siffror beroende på om det är säd- eller träråvara som används samt varifrån råmaterialet kommer och hur odlingen/produktionen skett. Avsaknaden av etablerad kunskap hos kunderna innebär emellertid att uppgiften att informera är fortsatt viktig och delvis får en annan karaktär när andra generationens biobränslen utvecklas. En viktig uppgift för ledarskapet blir således att hålla modet uppe bland anhängarna samtidigt som man måste arbeta med att utveckla produkten och marknaden. I en så ny bransch som biobränslen finns det inget etablerat branschparadigm eller etablerade mentala och sociala strukturer. Det finns också få standarder på området, det vill säga etablerade fysiska strukturer, vilket gör det svårt för kunderna att jämföra det totala värdet av olika bränslen. Sammanfattningsvis har vi med olika exempel visat att företags handlingsutrymme påverkas av att företag skapar strukturer och samtidigt är fångna i dem. Vissa företag kan vara mer proaktiva när det gäller att upptäcka trender eller att skapa förändringar i olika strukturer, medan andra företag är mer reaktiva och på så sätt mer fångade i strukturerna. Vi kan vidare sluta oss till att även om strukturer ofta begränsar företags strategiska handlande, så är strukturer-

Utvärderingsexemplar

146

Ledarskap1.indd 146

09-01-07 14.09.25

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

na också ofta en förutsättning, något som underlättar utvecklingen. Utan strukturer är möjligheterna oändliga, samtidigt som det blir svårt att marknadsföra och distribuera olika produkter och tjänster. En viktig uppgift för ledarskapet vid strategisk förändring är därför såväl att överbrygga eller till och med rasera etablerade strukturer som att bygga nya.

Att hantera spänningar – den andra utmaningen Nokia, Sony Ericsson, Samsung, Motorola, LG med flera är bittra konkurrenter om mobiltelefonkunderna. Striden står på varje marknad över hela världen, bolagen utvecklar nya telefoner i en rasande fart och analytikerna läser rapporter om marknadsandelarnas förändringar med stort intresse så snart dessa är tillgängliga. Samtidigt har Nokia och Sony Ericsson samarbetat intensivt med mjukvaruföretaget Symbian som levererar operativsystem till båda bolagen (Sony Ericsson äger också ett annat mjukvarubolag tillsammans med Motorola). Det har gjort det möjligt att, via Symbian, dela på utvecklingskostnaderna för operativsystemen. Troligen har det även varit av betydelse att Nokia och Sony Ericsson genom samarbetet försvårat för Microsoft att tränga sig in på marknaden. Ett sådant intrång skulle potentiellt kunna betyda att Microsoft tog över branschledarskapet på samma sätt som de dominerar mjukvaruområdet på PC-marknaden på bekostnad av hårdvaruleverantörerna. Sony Ericsson har utöver Nokia-samarbetet valt att inleda ett samarbete direkt med Microsoft för mjukvaran i deras nya mobiltelefonserie Xperia. Detta har fått Nokias marknadschef att ilsket uttala sig i pressen och hävda att samarbetet beror på Sony Ericssons stora problem med den egna mjukvaruutvecklingen. Sony Ericssons produktportföljchef har något försiktigt uttalat att samarbetet är ett sätt att dels stärka Sony Ericssons positioner i Nordamerika och dels ta upp kampen i det mest exklusiva segmentet för mobiltelefoner. Samma mönster av blandade konkurrensoch samarbetsrelationer finns även inom nät- och systemsidan inom Ericsson. Cisco,

Utvärderingsexemplar

147

Ledarskap1.indd 147

09-01-07 14.09.25

del I . ledarskap här o ch där

som är både konkurrent, kund och leverantör till Ericsson, kan förväntas bli en än större konkurrent när mobil teknologi och Internet så småningom smälter ihop alltmer. ”I något ögonblick är man konkurrent, i något partner och i något kund”, säger Svanberg om relationen till Cisco i tidningen Affärsvärlden 2007. Dessutom har Ericsson ett nära samarbete även med ett annat amerikanskt routerföretag, ett företag som man tidigare ägde. Det är komplexa mönster av samarbete och konkurrens som formas i affärsmiljön kring telekom, Internet och mobiltelefoni där samma företag möts i flera olika roller samtidigt eller vid olika tidpunkter. Den andra utmaningen som illustreras i exemplet ovan och som vi vill diskutera har att göra med relationer och interaktioner mellan företag och de spänningsfält som kan uppstå kring dessa rela tioner. I det följande behandlar vi hur denna typ av spänningar uppkommer och hanteras, dels inom ramen för företags strategiska utvecklingsaktiviteter, dels som en följd av omfattande förändringar på bransch- eller samhällsnivå (se figur 5.3, s. 138).

Utvärderingsexemplar Spänningar kopplade till företagens utvecklingsaktiviteter

Richard Normann (1975) har i en mycket spridd bok uppmärksammat spänningarnas betydelse och menar att spänningar och så kallade ”misfits” eller konflikter har stor betydelse för utveckling och strategisk förändring. Det är sådana spänningar som utlöser förändringsprocesser, och man kan därmed sluta sig till att sådana spänningar kan produceras, exploateras och så småningom reduceras. Normann menar vidare att det är i början av en utvecklingsprocess, till exempel i början av utvecklingen av ny teknik för kopplingen mellan Internet och mobil kommunikation, som spänningarna är viktiga. Med tiden förlorar spänningarna sin utvecklande kraft. Normann uppmärksammar framför allt spänningar mellan olika idésystem och maktsystem (det vill säga mellan olika former av sociala strukturer). Han fokuserar främst företagen och deras strategiska förändringsprocess och menar att det är viktigt för ledningen att se spänningarna som ett redskap i utvecklingen. I exemplet med mobiltelefonibranschen är potentiella spänningar mycket tydliga och förändringsdrivande i samband med kampen om opera-

148

Ledarskap1.indd 148

09-01-07 14.09.26

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

tivsystemen, men de spänningar som uppstår finns inte internt i företagen och är därför svårare att direkt påverka. De berör inte ledningen i bara ett företag utan i många olika företag och organisationer. Det kan konstateras att företags strategiska agerande, på samma sätt som i mobiltelefonibranschen allt oftare organiseras i en vidgad miljö utanför företagets fysiska gränser (Håkansson 1987, Normann & Ramírez 1994, Bengtsson m.fl. 2007). Detta kan till exempel ske inom ramen för strategiska allianser eller nätverk. De aktiviteter som företag deltar i är därigenom beroende av andra företags agerande. Företag kan exempelvis behöva samarbeta med andra för att a) få tillgång till kunskap eller resurser som de själva saknar, b) temporärt utöka produktionskapaciteten utan att själva bygga ut sin produktion eller c) distribuera sina produkter på ett effektivt sätt. Den vanliga bilden av olika allianser och nätverk är att de, ut över vissa inledande problem, oftast organiseras i harmoni och med överensstämmande mål (mellan till exempel kund och leverantör). Som en följd av teknologisk utveckling och snabbare produktlivscykler blir det dock allt vanligare att företag tvingas in i samarbeten eller strategiska allianser med direkta konkurrenter eller med företag som har mål som är i konflikt med det egna företagets mål (Lemmens 2004). Inte minst är företag i allt större utsträckning involverade i komplexa relationer där de i en aktivitet och en situation konkurrerar, medan de i andra aktiviteter och situationer samarbetar (Bengtsson & Kock 2000). De ”interorganisatoriska spänningsfält” som uppstår vid olikhet eller obalans i mål och makt eller vid komplexa intressekonflikter mellan samverkande företag innebär att det blir mer problematiskt att leda företagens strategiska agerande och förändring. Dessa spänningsfält är särskilt framträdande i så kallade co-opetitiva situa tioner10 då företag samarbetar med sina egna konkurrenter. Om spänningarna hanteras på rätt sätt kan de vara positiva för företagen. Ericsson och Nokia kan till exempel dela på kostnaderna för att utveckla operativsystem samtidigt som de genom att konkurrera med varandra skärper sig i sitt agerande mot kunderna och marknaden. De kan alltså tillvarata de fördelar som konkurrens ger genom

Utvärderingsexemplar

149

Ledarskap1.indd 149

09-01-07 14.09.26

del I . ledarskap här o ch där

att pressa företagen att bli bättre och effektivare samtidigt som de tillvaratar de fördelar som följer av samarbete. Samarbetet mellan Ericsson och Nokia berör som vi såg inte bara dessa två företag utan flera av deras partner och konkurrenter. I dessa sammanhang brukar man ofta tala om innovationsnätverk. Yoo m.fl. (2008) beskriver fyra typer av innovationsnätverk genom att kombinera två dimensioner: hur centraliserad eller decentraliserad kontrollen och koordineringen i nätverket är samt huruvida nätverken har homogena eller heterogena kompetenser. Olika typer av spänningar och konflikter kan antas uppkomma i sådana nätverk. I nätverk där kontrollen är relativt spridd kan det vara lättare för konkurrenter att samverka eftersom de då ingår i en situa tion med öppen innovation som ingen part riktigt kontrollerar. Om företagen dessutom har heterogena resurser kan det antas att detta ökar spänningarna på ett positivt sätt eftersom företagen möter den typ av olikhet som kan leda till kreativa processer och nya produkter. Om däremot kontrollen i nätverket är centraliserad till en dominerande aktör kan detta leda till negativa spänningar som gör att direkta konkurrenter har svårt att samverka. Ju mer heterogena resurserna i ett innovationsnätverk är, desto mer komplex blir utvecklingen. Detta sätt att kombinera heterogena kunskaper och kompetenser brukar betecknas som systemiska innovationsprocesser, och företaget Googles utveckling av sin kombination av sökmotorer kan sägas utgöra ett exempel på detta. Måhända ser vi här också förklaringen till att Google inte vill släppa in Microsoft på arenan. De anser sig ha byggt upp en dynamisk förmåga och ett försprång som de själva vill kontrollera. Att företag både konkurrerar och samarbetar med andra företag kan också vara påfrestande då individerna måste balansera många olika relationer och hantera de lojalitets- och intressekonflikter som kan uppstå för dem som befinner sig i dessa spänningsfält. Vi har bland annat iakttagit detta fenomen inom högteknologiska branscher. Dessa konflikter kan vara både positiva och negativa för såväl individerna som organisationen. De mer negativa effekterna handlar om att individen kan utsättas för påfrestningar som leder till utbrändhet eller liknande sjukdomstillstånd. För organisationen kan konflikterna leda till ineffektivitet och låsningar såväl som till att

Utvärderingsexemplar

150

Ledarskap1.indd 150

09-01-07 14.09.26

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

unik kompetens sprids i stället för att användas i syfte att utveckla den egna organisationens position på marknaden. Forskningen har emellertid också visat att olika spänningar – möten mellan olika former av kunskap och konflikter – kan ge upphov till kreativa och reflexiva processer som är positiva för både individen och organisationen (Lindgren & Wåhlin 2001, Wuyts m.fl. 2005, Bengtsson m.fl. 2007). Spänningar är alltså en del av den vardagliga verksamheten för många företag till följd av att de i allt större utsträckning både samarbetar och konkurrerar med varandra och att många uppgifter genomförs i temporära organisationer som spänner över företagens formella gränser. Spänningar och förändrade relationer till följd av omvärldsförändringar

Spänningar kan även utvecklas till följd av mer radikala förändringar som till exempel en teknisk innovation i branschen eller en avreglering som helt förändrar villkoren för företagens strategiska agerande. Fram till 1995 rådde exempelvis monopol på alkohol import, och den statliga monopolisten var Vin & Sprit AB. Emellertid fanns det flera svenska företag som verkade som agenter och förmedlade kontakter mellan alkoholtillverkare och Vin & Sprit AB. Agenterna var mellanhänder som inte bar någon finansiell risk men bidrog med kunskap om produkterna. De olika agenterna såg sig inte som konkurrenter utan snarare som kolleger och de betonade just djupgående kunskap om produkterna och kvalitet som basen för sin verksamhet. Agentverksamheten lydde under strikta regler, och tydliga normer hade utvecklats för hur man borde agera inom branschen. Aktörerna var ”gentlemän” som respekterade varandra i stället för att konkurrera. Kvalitet och tradition ansågs viktigt för vin- och spritframställning och -försäljning. Det ansågs vidare viktigt att ta det samhällsansvar som ålagts branschen, det vill säga att verka för ett nyktrare och hälsosammare samhälle (se Baldwin & Bengtsson 2004). Inför EU-medlemskapet 1995 upphörde det tidigare statliga monopolet att importera alkohol. Vin & Sprit AB fick därmed konkurrens som leverantör till Systembolaget och restauranger med fle-

Utvärderingsexemplar

151

Ledarskap1.indd 151

09-01-07 14.09.26

del I . ledarskap här o ch där

ra. Även om många företag fick licenser för import var det framför allt de tidigare agenterna som blev de största importörerna. Dessa blev nu tydliga konkurrenter med varandra, och vad värre var: deras tidigare kund Vin & Sprit AB blev också en konkurrent. Därutöver etablerades både nya svenska och ett antal internationella aktörer på den svenska marknaden. Leverantörernas strategier ändrades relativt radikalt så att en del företag miste sina internationella agenturer då internationella alkoholproducenter valde att själva sälja till Systembolaget. I många fall tvingades de gamla agenterna att inrikta sig på mer specifika sortiment, till exempel vin eller starksprit, medan strategierna tidigare byggde på goda relationer till vissa agenturer och kunskap om just deras produkter. Nu blev kunskapen mer nisch- och sortimentsbetonad. Spänningarna mellan olika aktörer ökade alltså under denna period. Till en följd av förändringarna utvecklades således nya branschrecept vid sidan om den gamla logiken. Detta är ett exempel på hur de interorganisatoriska spänningsfälten är relaterade till den institutionella nivån. Om exempelvis en bransch avreglerats (förändring i de fysiska strukturerna) kan ”gamla” branschrecept konkurrera med ”nya”, mer marknadsdrivna branschkoncept (förändringar i de mentala strukturerna). Företag kan välja att agera i enlighet med gamla branschrecept, medan de i andra aktiviteter legitimerat sitt agerande utifrån den nya branschlogiken. Det finns tydliga exempel på detta inom alkoholimporten, då företag i ena stunden legitimerade sitt agerande med att de värnar om kvalitet och goda relationer utifrån det gamla receptet, medan de i andra aktiviteter legitimerade till exempel att de säljer ”alkopop” och bag in box-vin utifrån den nya, mer marknadsorienterade logiken. Sammanfattningsvis menar vi att företagen är beroende av ett antal relationer med andra företag, och strategi och strategisk förändring handlar alltså inte bara om det enskilda företaget och dess strategier eller om en enda dominerande ledare i ett företag. Det handlar i stället om flera organisationer och grupper av ledare från olika företag som agerar och reagerar i samarbete och konkurrens med varandra. Därför blir ledarskap och strategisk förändring en integrerad del av det som traditionellt benämns omgivning. De komplexa beroenden och relationer som företag och andra orga-

Utvärderingsexemplar

152

Ledarskap1.indd 152

09-01-07 14.09.26

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

nisationer har till varandra leder till att det uppkommer olika typer av spänningar och konflikter, något som kan vara både positivt och negativt beroende på hur företagen väljer att hantera uppkomna konflikter. Vi kan konstatera att denna situation ställer tuffa krav på både ledarskap och organisering!

Slutsatser – utmaningar för ledarskapet I detta kapitel har vi diskuterat två centrala utmaningar för det strategiska ledarskapet när det gäller att hantera strategiska förändringar. De olika teoretiska perspektiv som vi inledningsvis skisserade har alla stora förtjänster, inte minst genom att de väldigt tydligt fokuserar en viss aspekt av strategi. På så vis är infallsvinklarna mycket användbara, så länge användaren är medveten om deras begränsningar. Ett viktigt syfte med detta kapitel har dock varit att problematisera möjligheterna till strategisk förändring genom att beskriva hur företagens strategiska ledarskapsarbete kan inplaceras i en vidare kontext. Strategiarbete sker på många olika nivåer samtidigt i olika former av strategiska relationer och konstellationer. Denna inramning leder till iakttagelsen att företag både kan ses som skapare av och som fångar i strukturer. Dessa strukturer bär inslag av fysiska, sociala och mentala beståndsdelar som hela tiden måste utmanas i den praktiska utövningen av strategiarbetet. Att hantera dessa strukturomvandlingar har vi lyft fram som den första utmaningen i det strategiska ledarskapsarbetet. En naturlig följd av att gränser och strukturer utmanas under perioder av strategisk förändring, samt av att företag är beroende av relationer med andra organisationer, är att spänningar uppstår. Att hantera dessa spänningar är den andra utmaningen för det strategiska ledarskapsarbetet. Kontrasterande infallsvinklar kan vara en källa till förnyelse som kan översättas i innovationer och nya strategiska utvecklingsvägar. Skilda infallsvinklar kan emellertid också uppfattas som hot. Mot denna bakgrund blir en viktig uppgift för den strategiska ledningen att nå en balans mellan de möjligheter och hot som spänningsfälten är ett uttryck för. Att sammantaget hantera dessa två utmaningar innebär således att utveckla en dynamisk förmåga i det sammanhang som företa-

Utvärderingsexemplar

153

Ledarskap1.indd 153

09-01-07 14.09.26

del I . ledarskap här o ch där

get är en del av. Här räcker det emellertid inte med att kombinera ett utifrån-och-in-perspektiv med ett inifrån-och-ut-perspektiv, utan till syvende och sist handlar det om att kunna omsätta idéerna i praktisk handling. Vi ser därför en stor potential i att en ”strategi som praktik”-ansats kan fylla några av de tomrum som vi menar att en alltför ensidig inriktning på enskilda perspektiv kan skapa. Detta kräver djupgående fallstudier av ledarskap och strategisk förändring som en integrerad del av en vidare kontext där inte minst spänningsförhållanden i interaktionsmönstren får komma till uttryck. På så sätt kan förhållanden som tenderar att utgöra en del av varje ledares vardag iscensättas.

Lästips Den som vill läsa vidare om skandinavisk strategiforskning kan med fördel ta del av boken Att förstå strategi: Process och kontext (Melander & Nordqvist 2008). En genomgång av den historiska utvecklingen inom strategiområdet görs i Vad är strategi – spelar den någon roll? (Whittington 2002). En ”strategi som praktik”-ansats beskrivs närmare i Strategy as practice: Research directions and resources (Johnson m.fl. 2007). A grammar of organizing (Bengtsson m.fl. 2007) erbjuder förståelse för vilket språk och vilka modeller som behövs i förändringsintensiva miljöer.

Utvärderingsexemplar Referenser Abrahamson, E. & C. J. Fombrun (1994), Macrocultures: Determinants and consequences. Academy of Management Review, 19(4), s. 728–755. Aldrich, H. E. & M. Fiol (1994), Fools rush in? The institutional context of industry creation. Academy of Management Review, 19(4), s. 645–670. Ansoff, H. I. (1965), Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. New York: McGraw-Hill. Baldwin, A. & M. Bengtsson (2004), The emotional base of interaction among competitors: An evaluative dimension of cognition. Scandinavian Journal of Management, 20(1–2), s. 75–102. Barney, J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), s. 99–120.

154

Ledarskap1.indd 154

09-01-07 14.09.26

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

Bengtsson, M. (1994), Konkurrensklimat och dynamik: En studie av interaktion mellan konkurrenter. Doktorsavhandling. Studier i företagsekonomi, Umeå universitet: FE-publikationer, serie B:33. Bengtsson, M. & S. Kock (2000), ”Coopetition” in business networks: To cooperate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management, 29(5), s. 397–412. Bengtsson, M., T. Müllern, A. Söderholm & N. Wåhlin (2007), A grammar of organizing. Cheltenham: Elgar. Burström, T. (2006), Organisering av utvecklingsprojekt: Praktik, dynamik och gränsiterationer. Licentiatuppsats. Handelshögskolan, Umeå universitet. FEpublikationer, 187. Carlson, S. (1951), Executive behaviour: A study of the work load and the working methods of managing directors. Stockholm. Chandler, A. D., Jr. (1962), Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise. Cambridge, MA: MIT University Press. Eisenhardt, K. M. & J. A. Martin (2000), Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal, 21(3), s. 1105–1121. Eriksson, J. (2004), Branschinteraktion och institutionell förändring: Omvandling i två livsmedelsbranscher. Doktorsavhandling. Studier i företagsekonomi, Umeå universitet: FE-publikationer, serie B:52. Granström, K. (2007), Stenhård kritik från analytiker. Dagens Industri, 17 okt, s. 9. Halleröd, M. (2008), Svanberg spås få sitta kvar. Dagens Nyheter, 21 juli, s. 5. Hellgren, B., L. Melin & A. Pettersson (1993), Structure and change: The industrial field approach. Advances in International Marketing, 5, s. 87–106. Hernes, T. (2004), Studying composite boundaries: A framework of analysis. Human Relations, 57(1), s. 9–29. Håkansson, H. (red.) (1987), Industrial technological development: A network approach. London: Croom Helm. Jarzabkowski, P. (2005), Strategy as practice: An activity-based approach. London: Sage. Johnson, G., L. Melin & R. Whittington (2003), Micro strategy and strategizing: Towards an activity-based view. Journal of Management Studies, 40(1), s. 3–22. Johnson, G., A. Langley, L. Melin & R. Whittington (2007), Strategy as practice: Research directions and resources. Cambridge: Cambridge University Press. Jönsson, S. & R. A. Lundin (1977), Myths and wishful thinking as management tools. I: P. C. Nystrom & W. H. Starbuck (red.), Prescriptive models of organizations. Amsterdam: North Holland, s. 157–170. Kim, W. C. & R. Mauborgne (2005), Blue ocean strategy: Skapa nya marknader utan konkurrens. Malmö: Liber. Kompetensgalan (2006), Carl-Henric Svanberg största förebilden – när cheferna själv får välja. Pressmeddelande 2006-03-01. Hämtat via http://www.kom-

Utvärderingsexemplar

155

Ledarskap1.indd 155

09-01-07 14.09.26

del I . ledarskap här o ch där

petensgalan.se/index.php?dispatchTo=Renderer&action=download&file=31, 2008-02-25. Kondra, A. Z. & C. R. Hinings (1998), Organizational diversity and change in institutional theory. Organizational Studies, 19(5), s. 743–767. Lemmens, C. E. A. V. (2004), Innovation in technology alliance networks. Cheltenham: Elgar. Lindgren, M. & N. Wåhlin (2001), Identity construction among boundary-crossing individuals. Scandinavian Journal of Management, 17(3), s. 357–377. Melander, A. (1997), Industrial wisdom and strategic change: The Swedish pulp and paper industry 1945–1990. Doktorsavhandling. Jönköping International Business School Dissertation Series 001. Melander, A. & M. Nordqvist (red.) (2008), Att förstå strategi: Process och kontext. Lund: Studentlitteratur. Melin, L. (1989), The field-of-force-metaphor. I: J. Johanson & L. Hallén (red.), Advances in international marketing, vol. 3, s. 161–179. — (1998), Strategisk förändring: Om dess drivkrafter och inneboende logik. I: B. Czarniawska (red.), Organisationsteori på svenska. Malmö: Liber ekonomi. Mintzberg, H. (1973), The nature of managerial work. New York: Harper & Row. — (1978), Patterns in strategy formation. Management Science, 24(9), s. 934– 948. Normann, R. (1975), Skapande företagsledning. Stockholm: Bonnier. — (2001), När kartan förändrar affärslandskapet. Malmö: Liber ekonomi. Normann, R. & R. Ramírez (1994), Designing interactive strategy: From value chain to value constellation. Chichester, UK: John Wiley. Pettigrew, A. (1990), Longitudinal field research on change: Theory and practice. Organization Science, 1(3), s. 267–292. — (1997), What is a processual analysis? Scandinavian Journal of Management, 13(4), s. 337–348. Pettigrew, A., E. Ferlie & L. McKee (1992), Shaping strategic change: Making change in large organizations: The case of the National Health Service. London: Sage. Porter, M. E. (1980), Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press. — (1985), Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. Prahalad, C. K. & G. Hamel (1990), The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3), s. 79–91. Rindova, V. P. & C. J. Fombrun (1999), Constructing competitive advantage: The role of firm-constituent interactions. Strategic Management Journal, 20, s. 691–710.

Utvärderingsexemplar

156

Ledarskap1.indd 156

09-01-07 14.09.27

kapitel 5 . ledarskap o ch strategisk f ör ändring

Rumelt, R. P. (1984), Towards a strategic theory of the firm. I: R. B. Lamb (red.), Competitive strategic management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, s. 556–570. Schatzki, T. R. (2005), The sites of organizations. Organization Studies, 26(3), s. 465–484. Spender, J.-C. (1989), Industry recipes: An enquiry into the nature and sources of managerial judgement. Oxford: Blackwell. Tengblad, S. (2002), Time and space in managerial work. Scandinavian Journal of Management, 18(4), s. 543–565. Weick, K. E. (1976), Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly, 21(1), s. 1–19. — (1979), The social psychology of organizing. New York: Random House. Wernerfelt, B. (1984), A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5 (mars), s. 171–180. Whittington, R. (2002), Vad är strategi – och spelar den någon roll? Malmö: Liber ekonomi. — (2006), Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, 27(5), s. 613–634. Wuyts, S., M. G. Colombo, S. Dutta & B. Nooteboom (2005), Empirical tests of optimal cognitive distance. Journal of Economic Behavior & Organization, 58, s. 277–302. Wåhlin, N. (1994), Näringslivsledares arbete i nätverk: Identitetsskapandets dynamik. Doktorsavhandling. Studier i företagsekonomi, Umeå universitet: FEpublikationer, serie B:34. — (1999), Reflexive identity creation through boundary spanning and boundary crossing. I: B. Johannisson & H. Landström (red.), Images of entrepreneurship and small business: Emergent Swedish contributions to academic research. Lund: Studentlitteratur. Yoo, Y., K. Lyytinen & R. J. Boland Jr. (2008), Distributed innovation in classes of networks. In proceedings of the 41st Hawaii International Conference on System Sciences.

Utvärderingsexemplar

157

Ledarskap1.indd 157

09-01-07 14.09.27

Kapitel 6. Ledarskap i projekt Jesper Blomberg och Rolf A. Lundin

Inom den nutida ledarskapsforskningen råder det en närmast total enighet om att ledare och ledares aktiviteter anpassas och måste anpassas till den situation inom vilken aktiviteterna sker. I detta kapitel har turen kommit till situationer och skeenden som benämns projekt. Det är således kunskapsläget om projektledning som ska behandlas i det följande. Ett budskap är att detta med ledarskap i projekt inte är så självklart enkelt som många tror. Tvärtom är det ytterligt mångfasetterat och svårgripbart. Därmed blir ledning i projekt ett bra sätt att ge sig i kast med begreppet ledning på ett övergripande plan. Vi söker skapa reda genom att analysera ledning i projektmiljö. Hantering av projekt har en lång tradition, speciellt inom ingenjörskretsar, men ledarskap och projekt är något som i dag främst studeras inom samhällsvetenskaperna. I likhet med de flesta ledarskapsteman är kunskapsläget föränderligt, bland annat på grund av utveckling och framsteg inom forskningen men naturligtvis även på grund av samhällsförändringar. Ibland åldras kunskap, blir obsolet och förpassas till historien eller glöms. Som kommer att framgå överlever ibland perspektiv och kunskapsområden, även om nya och delvis motsatta perspektiv tillkommer. I detta kapitel kommer flera olika perspektiv på projektledning att beskrivas. Dessa perspektiv kommer även att sättas in i ett kulturellt och historiskt sammanhang.

Utvärderingsexemplar

158

Ledarskap1.indd 158

09-01-07 14.09.27

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

Vad är projektledning? Projekt har genomförts sedan tidernas och mänsklighetens begynnelse, heter det. Pyramiderna, Colosseum, Vasaskeppet och Golden Gate-bron är några exempel på allmänt kända projekt med anor. Eller det är måhända mer riktigt att säga att dessa byggnationer snarare är resultatet av projektledningens och deltagarnas ansträngningar, det vill säga av ett arbete enligt en viss modell, projektformen, och styrning enligt en viss modell, projektledning. För visst är det så att byggnaden eller båten inte är projektet. Projektet står i stället för det arbete som ska ge ett resultat. Det finns dessutom projekt som aldrig resulterar i någon fysiskt påtaglig produkt – tänk bara på alla omorganisationsprojekt. Det är arbetet och ledningen av arbetet som är intressant här, snarare än arbetets resultat. Man bör därför fråga sig vad som skiljer projektarbete från annat arbete, innan man ger sig in i att besvara vad som är projektledning. I vår vardag finns det numera projekt överallt. Det är så vanligt att vi benämner allehanda aktiviteter projekt att vi över huvud taget inte reflekterar kring vad vi egentligen menar. Ordet projekt och tillhörande paket av projektbegrepp används flitigt. Man talar om ”deadline”, projektledning, projektplaner, projektmål och projektbudget utan att tveka. Projekt kan dock betyda allt ifrån aktiviteter som håller på i flera år, till och med i decennier, till något man klarar av på en förmiddag eller till och med på kortare tid än så. Projekt kan betyda allt från rutinmässiga – löpande – upprepningar av till exempel leveranser av likartade ritningar från en arkitektbyrå, till det för en människa unika att en gång i sitt liv bygga sig ett hus. Vissa projekt tycks aldrig ta slut (tågtunneln genom Hallandsåsen är ett sådant), andra projekt resulterar i en mängd dokument och i uppföljningsprojekt som är svåra att särskilja från resultat och effekter (omorganisationer är ofta av det slaget). Ytterligare andra projekt levererar långa rader av snarlika busshållplatser, vägsträckningar, bilmodeller eller byggnader. Finns det något gemensamt mellan dessa och andra till synes ganska olika sorter av projekt? Och finns det i så fall något ledarskap typiskt för dessa projekt? Går det över huvud taget att beskriva ledning i projekt som något generellt, som något allmängiltigt?

Utvärderingsexemplar

159

Ledarskap1.indd 159

09-01-07 14.09.27

del I . ledarskap här o ch där

Om man jämför ovanstående, mer moderna exempel på projekt med till exempel tillkomsten av pyramiderna inser man lätt att förutsättningarna har ändrats radikalt över den långa tidsrymden sedan dessa var under uppförande. Dokumentationen över tillkomsten av pyramiderna är av naturliga skäl mager. De uppfördes dock vad vi vet i huvudsak av slavar, och även om man än i dag ibland talar om ”kontorsslavar” åsyftar man då något ganska annorlunda än på faraonernas tid. Tillgänglig teknik för byggandet har ändrats radikalt och än i dag vet man väl inte med någon som helst säkerhet hur de stora stenblocken kunde transporteras i höjd- och sidled. Det vi vill framhålla med det här resonemanget är att det finns milsvida skillnader i den sociala miljön för pyramiderna jämfört med miljön för dagens projekt. Den tekniska, sociala och ekonomiska utvecklingen har lett till nya förutsättningar. Frågan om allmängiltig kunskap om projekt återkommer. Det finns med andra ord många exempel på omständigheter som kan påverka projektens ledning och de allmänna förutsättningarna för ledning. Någon kan dock tänkas invända att projektledning är något enkelt och i själva verket baseras på vanligt sunt förnuft. Kan det stämma?

Utvärderingsexemplar Det sunda förnuftets projektledning Om vi tittar närmare på de vardagsföreställningar som finns om projekt eller på beskrivningar av projekt och projektledning som grundas på sunt förnuft snarare än på forskningsresultat, framträder ganska snart två tydliga men i mångt och mycket motstridiga perspektiv – projektledning som planering respektive projektledning som kreativ problemlösning. Här ska vi kort beskriva dessa båda. Projektledning som planering

Ett projekt är en tidsbegränsad och från övrig verksamhet avgränsad arbetsuppgift som genom styrning av tilldelade resurser skall uppnå uppställda mål. (Selin 1990, från Engwall 1995, s. 16) 160

Ledarskap1.indd 160

09-01-07 14.09.27

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

Så enkelt kan det vara att definiera projektarbete. Definitionen är visserligen hämtad från en forskningsrapport, men den kan sägas spegla ganska väl hur vi i vardagen, med vårt sunda förnuft, formulerar oss när vi ska berätta vad ett projekt är. Projekt är ett i tid och rum avgränsat uppdrag att nå ett fastställt mål med tilldelade resurser. Om vi utgår från ovanstående definition av projektarbete blir det nästan lika givet vad projektledning är. Men drar vi ut de logiska konsekvenserna ur nämnda definition när det gäller hur projekt bör ledas, är det inte lika säkert att vi känner igen resonemanget i vår vardag. Eftersom det enligt definitionen handlar om ”styrning av tilldelade resurser” handlar projektledning inte om att skaffa, generera eller locka fram resurser. De tilldelade resurserna är tilldelade, bestämda, av någon, något, någonstans före och utanför själva projektet. De tilldelade resurserna är förhoppningsvis rätt tilldelade, det vill säga de är av rätt sort och mängd. Detta implicerar i sin tur att någon eller några bör känna till det mesta om projektarbetets behov av resurser. Hur vet man det? Jo, det bör man göra genom noggranna analyser av projektets förutsättningar. Ovanstående definition implicerar därmed en planeringslogik och en rationell beslutsmodell: Genom noggranna analyser av projektet och dess förutsättningar kan vi besluta om vilka resurser som krävs. Givet att vi planerar och beslutar rätt är projektledningen nära nog oproblematisk. Det handlar om att genomföra planerna på ett effektivt sätt med den tilldelade tiden, resurserna och specifikationerna för ögonen. Med ovanstående definition tas fokus alltså bort från ledningen av själva projektarbetet och förflyttas till ledarskap i planeringsfasen och till beslutsfattandet som leder till projektet. Än mer så blir det när man dessutom, som i definitionen ovan, fastställer att syftet med projektarbetet är att nå ”uppställda mål”. Projektarbete och projektledning handlar då inte om att undersöka, pröva sig fram, experimentera, vara kreativ, lära och utveckla – nej, det handlar om att med tilldelade resurser nå redan uppställda mål. Att formulera mål är precis som när det gäller de tilldelade resurserna inte en fråga för projektledningen, utan målen är uppställda av någon eller några instanser utanför projektet och det innan själva projektet sätter i gång. Är de fastställda målen formulerade

Utvärderingsexemplar

161

Ledarskap1.indd 161

09-01-07 14.09.27

del I . ledarskap här o ch där

realistiskt och de tilldelade resurserna korrekta, är själva ledningen av projektet i det närmaste trivial. Allt är givet och själva projektet markerar slutet av det föregående planerandet och beslutsfattandet. Har man planerat och beslutat rätt finns det knappast något utrymme för eller behov av projektledning över huvud taget. Om man i stället inkluderar planeringen och beslutsprocesserna i definitionen av projektledning blir det just en fråga om noggrann planering och rationellt beslutsfattande i det sammanhang i vilket projektet innefattas. Allt ifrån budget, tidsramar och kvalitativa mål till frågan om vilka och hur många personer som ska ingå i projektet kan och ska planeras omsorgsfullt. Görs detta kommer inga oväntade projektstörningar (såsom goda idéer eller lärdomar att ta till vara för projektet under projektarbetets gång) kunna störa projektplanens genomförande. Men så går inte riktigt projektarbete till. Alla som arbetat i eller med projekt vet att det sker oväntade saker på vägen som måste hanteras. Alla vet att man inte hinner, kan eller vill undersöka precis allt som har med projektet att göra. Alla vet att mål sällan är otvetydiga och att de därför måste ”fyllas” med innehåll under projektets gång. Den ovanstående definitionen är måhända planerarens önskedröm, och den förutsätter inte mycket av ledarskap i mer traditionell betydelse. Men det är knappast de projekt vi arbetar med till vardags. Det skulle för övrigt vara kreatörens mardröm att ha ansvar för ett sådant projekt om utrymmet för kreativiteten är något som ligger utanför själva projektet.

Utvärderingsexemplar Projekt som kreativ problemlösning

Everyone of us is a manager of projects! … Regardless of our occupation, discipline, or location in an organization, we all work on tasks that are unique and involve people who do not usually work together. (Randolph & Posner 1988, s. 9) Där har vi en annan definition. Kanske är den enklare att känna igen i våra erfarenheter från praktiskt projektarbete och projektledning? Är den också mer aktuell? I dag tycks som sagt det mesta ske i form av projekt. Denna definition kommer inte från en forsk162

Ledarskap1.indd 162

09-01-07 14.09.27

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

ningsrapport utan från en handbok i projektarbete skriven av två erfarna projektledare och konsulter. Enligt definitionen är projektledning något som vi alla håller på med, och det är svårt att säga emot. För tjugo år sedan var det enklare, men sedan 1990-talet har det mesta ”projektifierats”, det vill säga omorganiserats och gjorts om till projekt eller helt enkelt döpts om till projekt. Ledning av projekt enligt denna definition är allt annat än trivialt. Det handlar om att arbeta med unika uppgifter och med människor som inte brukar arbeta ihop. Denna definition implicerar också ett ledarskap som kan hantera en hög grad av osäkerhet. Ledarskapet handlar då om att ta hänsyn till och agera med utgångspunkt från projektets sammanhang med annat; både i fråga om vad projektet syftar till och i fråga om själva arbetet omfattande människor som är främmande inför varandra. I den första definitionen av projekt var det mesta givet, och människor var möjligen med såsom ”tilldelade” och förhoppningsvis välplanerade ”resurser”. I den här andra definitionen är de explicit omnämnda som människor och som främlingar. Främlingar kan sannolikt missförstå varandra i högre grad än välplanerade och ”tilldelade resurser”, men i mötet mellan främlingar finns även utrymme för det oväntade, det oplanerade, det vill säga det kreativa och innovativa. Dessa osäkra möten kräver ett ledarskap som inte bara kan hantera just osäkerhet utan kanske också dra nytta av det osäkra. Detsamma gäller de ”unika uppgifterna”. Något som är unikt är ju inte likt något annat, varken annat bredvid eller tidigare. Om projekt är helt unika uppgifter vet vi helt enkelt inte så mycket om vad som ska göras, varför ett projekt just måste starta med att ta reda på detta. Projektet kan i ett förstadium i bästa fall bestå av enbart vaga preliminära planer och förhoppningar, men knappast av sådant som noggrant fastställda och tydliga mål och färdiga resurser för arbetet. Med denna andra definition av projekt handlar projektledning snarare om att på ett kreativt sätt genomföra en resa i det okända, ett äventyr, och det tillsammans med främlingar. Projektledarens ansvar förändras från ansvar för något som är klart och entydigt avgränsat i tid och rum, resurs- och innehållsmässigt, till något mer vagt, föränderligt, rörigt och osäkert, men som

Utvärderingsexemplar

163

Ledarskap1.indd 163

09-01-07 14.09.28

del I . ledarskap här o ch där

trots allt ska göras. Om man ser det på det sättet är projektledares ansvar både obegränsat och gränslöst. Det blir därmed förståeligt att en del projektledare vill friskriva sig från den breda ansvarsdefinitionen och begränsa sitt ansvar till genomförandet. Men visst ter sig projekt ofta också röriga i genomförandet? Visst är det ibland en hel del som får lösas på plats och kräver ett stort mått av uppfinningsrikedom för att inte säga nytänkande och kreativitet för att hantera sådant som inte var helt färdigtänkt då projektet drogs i gång. Ofta leder vi dock projekt av mer alldaglig karaktär. I många fall betar vi av projekten på ren rutin, vilket varken kräver speciellt mycket planering eller kan betecknas som äventyr. Ofta är vi samma människor som upprepar samma typer av projekt om och om igen. Och att tala om projekt i termer av en resa i det okända, och det tillika med främlingar, är det knappast frågan om. I dag är projekt minst lika mycket vardag. Det finns också omständigheter som talar för att vi omformar potentiella projekt till något vardagligt. Det handlar då om att vi som projektledare letar bland tidigare erfarenheter för att se likheter mellan en ny projektsituation och en tidigare. Man gör det okända till något mer känt genom att ta fram gamla tumregler för hur man ska hantera det okända och komma fram till hur man ska göra i det föreliggande fallet. Är projekt både välplanerade och i sig omöjliga att planera väl? Är projektledning en fråga om att både tilldela resurser på rationella grunder och skapa samhörighet och mod att våga handla i genuint osäkra situationer? Eller är det något helt annat? De två ovanstående definitionerna pekar i varje fall i två motsatta riktningar. De framstår närmast såsom stående i konflikt med varandra. Men precis som våra vardagsspråk är flexibla och finurliga teknologier, är kanske projektspråket något som kan hantera just motstridigheter och logiker som står i konflikt med varandra? I praktiken, i vardagsspråket och i vårt sunda förnuft står inte logiskt sammanhängande system – logisk konsekvens – lika högt i kurs som i vetenskapens teorier. Det kan just därför finnas anledning att gå in i några teorivärldar och se vad dessa omfattar och kan lära ut om projekt och projektledarskapets väsen. Vad säger den existerande projektforskningen?

Utvärderingsexemplar

164

Ledarskap1.indd 164

09-01-07 14.09.28

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

Vad forskningen säger om projektledning Det finns flera skolbildningar inom projektforskningen. De mest framträdande, åtminstone om vi tillåter oss att vara lite närsynta, är PMI-skolan respektive den skandinaviska forskningen om tillfällig organisation. Olikheterna mellan dessa två mer forskningsbaserade perspektiv kan förstås utifrån var, när och hur de skapades. Det handlar om två kontinenter, två historiska faser och två vetenskapsteoretiska traditioner. Mer konkret handlar det om USA kontra Nordeuropa och Skandinavien, efterkrigstiden kontra 1990tal, ingenjörsvetenskap kontra samhällsvetenskap. Projektledning à la PMI

Utvecklingen på området projekt som arbetsform och uppfattningarna om vad projektledare gör och ska göra i praktiken har en mycket praktisk bakgrund. Såväl allmänna idéer om projektledning som instrument för att planera och styra projekt har vuxit fram ur praktisk verksamhet och ur ledares erfarenheter (Engwall 1995). En vanlig historieskrivning är att rötterna i den moderna projektledningen står att finna i 1950-talet och då främst i USA i samband med att man där drev ett antal stora utvecklingsprojekt samtidigt som instrument och verktyg för projekthanteringen togs fram. Andra framhåller att det var just från byggindustrin och de stora byggprojekten som utvecklingen ursprungligen hämtade sin näring. Oavsett vilket föddes de moderna projektstyrningssmodellerna ur den utvecklingsoptimism som rådde efter andra världskriget. Principer för ledning av projekt och olika verktyg för att hantera ledningsproblem utvecklades i snabb takt. Professionen projektledare – för man kan möjligtvis tala om ett slags profession – har därmed en annan bakgrund än de flesta professioner. Vad praktiker som kallas (eller kallar sig) projektledare i praktiken gör har kommit att dominera. Föreställningar om vad som är beprövad och praktiskt användbar kunskap har kommit att överflygla idéer om kunskap som vilar på mer ”vetenskaplig grund”, vilken kännetecknar till exempel läkarprofessionen. Det praktiska problemet att hålla i genomförandet av ett projekt som ofta är stort, med många människor inblandade och där stora resurser står

Utvärderingsexemplar

165

Ledarskap1.indd 165

09-01-07 14.09.28

del I . ledarskap här o ch där

på spel, fick en dellösning i utvecklingen av olika verktyg för att hantera sambandet mellan projektets olika delar, trånga sektorer, tidsplanering, otillräckliga resurser med mera.11 Huvudmodellen är dock att leveranstiden måste hållas, och man har utvecklat, liksom forsätter utveckla, verktyg för hur man kan räkna fram en kritisk tidslinje för projektet och därmed styra leveransdatum. De olika verktygen ska vara praktiskt användbara och har blivit en närmast integrerad del av projektledning i praktiken. En professionell projektledare är en sådan som demonstrerat tillräckliga kunskaper om verktygen och likaledes har praktisk erfarenhet av att leda projekt. Synen på ledning och ledarskap skiftar visserligen i olika kulturer och i olika delar av världen. Den skiftar också i olika sammanhang och i olika branscher. Uttryckt på ett lite annat sätt kan man säga att förväntningarna på hur ledare är eller bör vara och vad de faktiskt gör eller bör göra i konkreta situationer naturligt präglas av de sammanhang i vilka de uppträder. I praktikerkretsar har man dock varit angelägen om att betrakta projekt och projektledning som relativt generella företeelser som bör vara så allmängiltiga som möjligt. Denna inställning har varit mycket framgångsrik på olika sätt och har också blivit den dominerande för hur språkbruket utvecklats. PMI (Project Management Institute)12, som är den största professionella projektledarorganisationen i världen, företräder en mycket säregen syn på ledarskap och ledare som till stora delar har en annan karaktär än till exempel den traditionellt svenska. Större delen av de drygt 240 000 medlemmarna i PMI, närmare bestämt 70 procent, kommer från Nordamerika,13 varför det inte är förvånade att den nordamerikanska synen på projektledarskap14 dominerar denna organisation och de råd som den förmedlar till den stora gruppen av projektledare som är medlemmar. Vad karakteriserar då projektledning och vilka är projektledarens uppgifter enligt PMI? Granskar man de råd och anvisningar som förmedlas i PMI:s ”lärobok”, som nästan har karaktären av en bibel och som kan kallas ”Project Management Book of Knowledge” (PMBoK), och de resonemang som PMI-företrädare brukar ha då denna ”bibel” presenteras, kan tre beståndsdelar urskiljas:

Utvärderingsexemplar

166

Ledarskap1.indd 166

09-01-07 14.09.28

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

1. En projektledares huvuduppgifter är att arbeta fram projektplanen och att styra genomförandet under de givna förutsättningarna. 2. En projektledare har omfattande makt via sina befogenheter som projektledare. 3. En projektledare har alltid ansvaret för projektet inför projektets ägare. I förhållande till att driva projekt i Skandinavien är skillnaderna ganska stora. En projektledare är enligt PMI närmast enväldig och styr vanligen projekt med järnhand. Deltagande och delaktigt ledarskap med en ledningsgrupp eller ett ledarskap där den formelle ledaren ”lutar sig” mot projektmedarbetarna – något som är ganska vanligt i Skandinavien – förekommer inte i de recept för projektarbete som kommer från PMI. Detta innebär ett ensidigt fokus på projektledaren (the Project Manager) på bekostnad av frågor kring medarbetare, informella relationer och organisation. Det som sker eller inte sker i det enskilda projektet ses helt som projektledarens ansvar och bekymmer. Den formella projektmodellen och projektledarens formella ansvar betonas, och projektet blir något av en ”one man show”. Endast det ansvar som uttryckligen lagts på andra än projektledaren ligger någon annanstans än på just projektledaren. Och det är inte bara så att hanteringen av exempelvis kriser i projekt (som inträffar ofta i de flesta projekt) hamnar på projektledaren, utan det är också projektledarens ansvar att hålla sig underrättad om bekymmer och möjligheter. En projektledare kan aldrig klara sig från anklagelser om inaktivitet med att säga: ”Det hade jag ingen aning om.” Eller som en nordamerikan skulle uttrycka sig: ”The bucket always stops at the project manager!” Såväl krishantering som förmåga att upptäcka kriser innan de inträffar är viktiga egenskaper för en projektledare som ska fungera väl i en PMI-miljö. En annan sida av modellen är att den, genom betoningen av standardisering av projektarbete och genom att PMI ägnar sig åt certifiering av projektledare (som egentligen bara innebär att veder börande projektledare tillägnat sig PMI-modellen och de olika verk-

Utvärderingsexemplar

167

Ledarskap1.indd 167

09-01-07 14.09.28

del I . ledarskap här o ch där

tygen för att planera och driva projekt), gör att själva terminologin – projektledare – kan ifrågasättas och beteckningen ”project manager” blir förståelig i en annan dimension. Standardiseringen medför i praktiken en betoning, för att inte säga överbetoning, på de åtgärder och handgrepp som en projektledare bör ta. Uttryckt på ett annat sätt kan man säga att vederbörande blir instrumentets/planens fånge. Och då handlar det inte särskilt mycket om ledarskap! Om man granskar det som i PMBoK har framhållits som projektledarens ansvarsområden, som faktiskt beskrivs som processer, så skiljer man på olika sekventiella aktiviteter: initierande processer (hur projekt startas och allmänt formeras), planeringsprocesser (framtagande av en genomarbetad plan), genomförandeprocesser (fullföljande av planen), styrprocesser (uppföljning under projektets genomförande vad gäller tid, pengar och reella resurser) och avslutningsprocesser (garanterar att allt får ett ordentligt avslut). I enlighet med vårt resonemang ovan om var det kreativa ledarskapet krävs och var ”det räcker” med ”management” kan man säga att det i initieringsfasen och i avslutningen krävs ett stort mått av ett övergripande, kreativt ledarskap där gränssnittet mellan projektet och dess omgivning är viktigt. Det är betecknande att det sägs ganska lite om just dessa två i PMI-skrifter. Desto mer behandlas de mer instrumentella delarna: hur man tar fram en plan under givna förutsättningar, hur den genomförs och följs upp löpande. Där är ledarskapet mindre betydelsefullt om man undantar dels arbetet att på makronivå komma fram till en övergripande plan där intressenterna är med på noterna och dels själva genomförandet där ”konsten att ta folk” (varav många är sådana man inte känner) och att hantera oväntade störningar kan vara helt kritisk. I PMBoK görs dock inga sådana åtskillnader. En bra projektledare är och ska vara bra på allt! Mot den bakgrunden kan det vara intressant att notera att PMI-konferenserna som arrangeras för praktiker ur projektledarkåren (och som enkelt uttryckt framför allt behandlar projektledares erfarenheter av att driva projekt) ofta kretsar kring det som här har betecknats som ledarskap i projektledningen, det vill säga faser som har med starten eller med avslutningen att göra. Ofta handlar det också om ett stort succéprojekt och att en projektledare verkli-

Utvärderingsexemplar

168

Ledarskap1.indd 168

09-01-07 14.09.28

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

gen lyckats i sitt värv och genomfört ett helt igenom lyckat projekt. Men lika ofta handlar det om projektledare som inför publik gör avbön och redogör för katastrofala misstag som gjorts och talar om de lärdomar vederbörande tycker sig kunna dra av dessa dyrköpta misstag. Projektledaren framställer sig således klädsamt nog som något av en hjälte i båda fallen. Även i Sverige certifieras projektledare enligt samma (PMI-)modell som i andra delar av världen. Som forskare inom området är vi skeptiskt inställda av den anledningen att riktiga förutsättningar för att tala om en profession egentligen inte är för handen. På projektområdet råder det helt enkelt inte samma förutsättningar som till exempel inom medicin. Enligt vår mening räcker det inte med att praktiker med inriktning på projektledning sammanställer det man tycker sig ha lärt i den praktiska erfarenheten. Det betyder inte att projektledare inte behövs. Skickliga projektledare är kanske när det kommer omkring själva nyckeln till god utveckling. Och den praktiska erfarenheten är naturligtvis oerhört värdefull. Det finns också erfarna projektledare som hjälpt till att flytta fram positionerna inom sin verksamhet och närmat sig ett mer tydligt reflekterande och ”vetenskapligt” förhållningssätt till området. Men förutsättningarna för att bilda en profession föreligger inte i nuläget. Därtill är kunskapsläget alldeles för instabilt, samtidigt som samhället är föränderligt. Krav på certifiering kan också betyda slutet för experimenterandet och en konservering av inte helt lyckade hanteringar av projektproblem.

Utvärderingsexemplar Projektledning à la den skandinaviska forskningen

Den i föregående avsnitt beskrivna, till stora delar amerikanskt baserade och praktiskt inriktade, projektforskningen utgör dock långt ifrån all forskning om projekt och projektledning. Utifrån en mer organisationsteoretisk och även mer skandinavisk forskningstradition är projektledning och ledarskap i projekt någonting helt annat. Gränserna mellan fälten är dock inte helt tydliga. Således finns det självklart amerikansk och annan icke-skandinavisk forskning om projektledning som inte kan passas in i PMI-traditionen (utan som tillkommit som ett slags reaktion mot denna tradition), liksom det självklart finns forskning i Skandinavien (Norden) som kan göra 169

Ledarskap1.indd 169

09-01-07 14.09.28

del I . ledarskap här o ch där

det. Med viss risk för närsynthet vågar vi oss dock på att inte enbart kontrastera organisationsteoretisk projektforskning utan dessutom skandinavisk organisationsteoretisk projektforskning mot den ovan beskrivna och i huvudsak amerikanska forskningen. Man kan nämligen säga att det som kommit att kallas den skandinaviska skolan har uppstått som ett slags opposition mot den syn på projektledning som PMI förespråkar. Och oppositionslustan har tagit sig många olika uttryck. Även om den skandinaviska forskningen om ”temporära organisationer” omfattar flera och delvis olika perspektiv (Packendorff 1995) kan den ändå sägas ha ett gemensamt innehåll, vilket kommer till uttryck i form av tre kännetecken. Dessa särskiljer dess utom denna forskning ordentligt från det ovan beskrivna PMI-perspektivet (Sahlin-Andersson & Söderholm 2002): 1. Den skandinaviska forskningen fokuserar inte enbart det enskilda välavgränsade projektet. Tvärtom sätter den in projekt och projektledning i ett större organisatoriskt och samhälleligt sammanhang.

Utvärderingsexemplar 2. Den skandinaviska forskningen hämtar analytisk kraft från nutida organisationsteori, och bygger därmed på helt andra teoretiska antaganden och modeller än den typ av strukturfunktionalism som tas för given och som kännetecknar PMI-forskningen.

3. Den skandinaviska forskningen grundar sig på närgångna kvalitativa empiriska studier av hur projektledning utövas, snarare än utgår från normativa idéer om hur projektledning bör utövas. Den skandinaviska skolan kan därmed sägas både vara närmare teori och praktik, men samtidigt, och just därför, mindre lik de vardagsföreställningar om projektledning som man stöter på i kommersiell projektledningslitteratur, i kommersiella projektledningsutbildningar och i företags och organisationers egna projektledningsmodeller. Den skandinaviska projektledningsforskningen bryter i högre grad än den amerikanska PMI-traditionen med de föreställningar om projektledning som uttrycks i alla dessa sammanhang. Således ses inte projekt som något som finns eller är eller 170

Ledarskap1.indd 170

09-01-07 14.09.28

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

som något som kännetecknas av absoluta gränser mot annan verksamhet och med tydliga start- och slutdatum. Tvärtom ses projekt som något som görs och utvecklas i intimt nära relation med andra projekt och annan verksamhet. Projekt är inte slutna utan hanteras som öppna system. Detta medför att projektledning inte kan ses som en ”one man show” och inte heller som något som enbart sker inom ett specifikt projekt. Projektledning handlar om att iscensätta skeenden både inom, i gränslandet av och utom det som uppfattas som ett visst projekt. Projektledning handlar om att påverka skeenden som pågått långt innan ett enstaka projekt uppfattas starta och som sker i gränslandet till och utanför ett enskilt projekt. Projektledning handlar även om att påverka skeenden med konsekvenser långt bortom ett specifikt formulerat projektmål och uppsatta ”deadlines”. Därmed är projektledning enligt den skandinaviska projektforskningsskolan en i högsta grad komplex verksamhet. Det finns inte heller ett gemensamt ”bästa sätt” att leda projekt. Olika uppgifter och olika sammanhang innebär olika villkor för olika projektledare. Vidare ses processer och aktiviteter som viktigare än den (över)tro på formella och strukturella ledningsinstrument som man menar kännetecknar både den amerikanska PMI-forskningen och den kommersiellt inriktade projektledningslitteraturen. Projekt kan ses både som ett empiriskt fenomen och som ett perspektiv. Oavsett vilket anses företeelsen projekt ha ökat i omfattning de senaste decennierna (Lundin 1995, Sahlin-Andersson & Söderholm 2002, Blomberg 2003). Detta innebär att vi i praktiken alltmer bryter ner organisationers verksamhet i mindre och till synes mer avgränsade bitar, det vill säga projekt, samt att vi ser fler verksamheter som projekt, oavsett om de är mer eller mindre avgränsade eller omfattande än ”icke-projekt”. Det finns en rik mängd exempel på verksamheter som tidigare bedrivits i mer löpande form men som i dag är uppbrutna i projekt både formellt, redovisningsmässigt och vad gäller incitamentsstrukturer (till exempel akademisk forskning). Det finns likaledes en mängd exempel på verksamheter som inte förändrats nämnvärt men som blivit omdöpta till projekt (till exempel byggbranschens uppdrag och objekt

Utvärderingsexemplar

171

Ledarskap1.indd 171

09-01-07 14.09.29

del I . ledarskap här o ch där

som började benämnas projekt i slutet av 1960-talet och början av 1970-talet; se Blomberg 1998, 2003).

Projekt som ett sätt att leda Att bryta ner en verksamhet i ett antal projekt eller att benämna en verksamhet ”projekt” kan i sig betraktas som ledning. För att ta nedbrytningsexemplet först finns det åtminstone två olika och konflikterande motiv, eller logiker, till att organisationers aktiviteter bryts ner i projekt. Ett är att öka kontrollen av verksamheten genom att utnyttja de verktyg som finns för projekt i det avseendet. Uppdelning i delprojekt gör det möjligt att utnyttja verktygen på varje delprojekt och att styra på ett tydligt sätt, samtidigt som ansvaret för genomförandet kan spridas till fler. Ett annat motiv är att öka flexibiliteten genom den potential till flexibilitet som sägs finnas inbyggd i själva projektarbetsformen. Man kan lätt sätta upp vilka regler man vill för hur ett projekt ska drivas utan att vara bunden av hur den löpande verksamheten drivs. Det alternativet är särskilt användbart för sådant som kan sägas ligga vid sidan av den mer reguljära verksamheten i organisationen. Delprojektet blir genom sin blotta existens något som uppmanar till särskild uppmärksamhet. Och uppmärksamhetsvärdet blir större om regelverket är annorlunda. Att utnämna något till projekt innebär att det får en egen identitet. Projekt tilldelas vanligen ett tydligt namn som gör associationer enkla. I namnet finns med andra ord en symbolik och ett uppmärksamhetsvärde som kan utnyttjas i ledningsretoriken. På sitt sätt kan man säga att ledningsretoriken förkroppsligas och görs påtaglig genom att man från ledningshåll driver projekt. Det finns exempel på hur projekt blivit en del av den strategiska ledningen där strategin ges uttryck i projekten och där projekten också kan utvecklas till ett sätt att lära i syfte att styra (se Lundin & Söderholm 1997). Ledning via projekt är något annat än ledning av projekt. Projektledaren av det enskilda projektet måste på ett tydligt sätt underordna sig den övergripande plan som ledningen för en organisation kan ha. Projektens samband med varandra blir av den anledningen tydlig, och man kan tala om att ledningen söker åstadkomma en symbios mellan projekt. Effekterna på ett makroplan blir en fråga

Utvärderingsexemplar

172

Ledarskap1.indd 172

09-01-07 14.09.29

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

om att projekten på olika sätt samverkar med varandra med ömsesidigt stödjande resultat. En organisations projekt kan ses som en projektportfölj. Ett byggföretag har vanligtvis ett antal pågående byggprojekt samtidigt (en så kallad multiprojektsituation) och det gäller att styra de olika resurserna som företaget har så att totalresultatet blir bra. Tillgänglig arbetskraft och maskiner måste helt enkelt utnyttjas på ett sådant sätt att helheten blir bra ur byggföretagets synvinkel. För just den uppgiften finns det planeringsverktyg (à la PMI), men som Eskerod (1997) påvisat är ledarna för projekt som konkurrerar om resurserna inte alltid angelägna om att använda verktygen utan söker i stället använda sin makt i syfte att främja det egna projektet.

Interorganisatoriska projekt En hel del projektforskning fokuserar verksamhet som involverar flera organisatoriska enheter, ibland i form av olika avdelningar inom en formell organisation, ibland i form av projekt med delta gare från flera formella organisationer, så kallade interorganisatoriska projekt (t.ex. Blomberg 1995, Söderlund 2000). Merparten av denna projektforskning fokuserar utveckling, förändring, lärande och/eller innovation snarare än exploatering, rutinisering och produktion (Sahlin-Andersson & Söderholm 2002). Även mer kritiska studier återfinns inom den skandinaviska projektforskningen, och några forskare hävdar att flitigt användande av projektorganisering kan leda till minskat lärande och mindre utveckling (Christensen & Kreiner 1997, Wikström 2000, Blomberg 2003). I interorganisatoriska projekt kan identitet och organisatorisk hemvist göra projektledandet speciellt, jämfört med ledarskap där merparten av medarbetarna har samma organisatoriska hemvist. Den förstnämnda situationen kan ses som speciell på grund av de olika former för samordning som anställningskontrakt och marknadsrelationer ofta beskrivs som. Det vill säga, interorganisatoriska projektet handlar om samarbete, eller åtminstone samordning av aktiviteter som även kan ses som konkurrerande. Här finns således en inbyggd lojalitetskonflikt. Arbetar jag främst åt min moderorganisation eller åt projektet? Att hantera denna fråga kan ses som en viktig del av projektledning i interorganisatoriska projekt.

Utvärderingsexemplar

173

Ledarskap1.indd 173

09-01-07 14.09.29

del I . ledarskap här o ch där

Studier visar att projekt kan vara en metod att snabbt skapa ett fokus och en ny och kanske tillfällig identitet som kan underlätta tidsbegränsade samarbeten mellan organisationer (Kreiner 1999, Blomberg 2003). Baksidan av detta mynt är dock att det även kan bildas avstånd mellan projektmedlemmarna och deras kolleger i hemorganisationerna (ibid.). Den integration som skapar ett team, eller en vi-relation som överbryggar organisationsgränser, tenderar även att skapa avstånd och en ”vi och dom”-relation mellan projektmedlemmarna/projektteamet å ena sidan och deras moderorganisationer å den andra. En projektledare kan fungera som en symbol för både projektet och dess integration men – givet att projektet ska leverera tillbaka något till moderorganisationerna – även som en viktig aktör för denna leverans. Projektledning kan då ses som att hantera spänningen mellan att å ena sidan skapa ett avgränsat projekt och å den andra skapa kommunikation och integration mellan projektet och andra projekt och organisationer (Kreiner & Schultz 1995, Wikström 2000, Blomberg 2003).

Utvärderingsexemplar Projektledning som författande och förhandlande

Att benämna verksamhet ”projekt” och att därutöver ge specifika projekt ett namn som projektdeltagare och intressenter kan associera till, är en viktig del av projektledarskapet. De många projektmodeller som återfinns i projekthandledningsböcker, pro jektutbildningar, företag och organisationer samt inom ramen för PMI-forskningen, kan därmed ses som ett, eller flera liknande, projektspråk – språk som kan användas i syfte att påverka, eller leda, människors tankar och handlingar. Den skandinaviska projektforskningen kan sägas ha tagit intryck av den ”lingvistiska vändningen” inom samhällsvetenskapen och organisationsteorin (Alvesson & Kärreman 2000). Något förenklat innebär detta att verkligheten, inklusive projekt och projektledning, ses som texter som kan analyseras med olika typer av språkteorier, oftast av semio tisk eller litteraturkritisk karaktär. Ur detta perspektiv är projektledaren en författare, eller en av författarna, till den text som ett projektarbete kan sägas utgöra. Genom att använda det material som de många projektmodellerna erbjuder kan projektledare skriva tex-

174

Ledarskap1.indd 174

09-01-07 14.09.29

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

ter som påverkar vilken mening aktiviteter får för till exempel projektmedlemmar och projektintressenter. Kontrasten mellan detta organisationsteoretiska och lingvistiskt inspirerade perspektiv på projektledning och det mer ingenjörsmässiga och funktionalistiska perspektivet inom PMI-forskningen blir extra tydlig om vi till exempel ser på projektmål. Enligt PMI-litteraturen ska projektmål vara realistiska konsekvenser av noggranna undersökningar av projektets förutsättningar och miljö. De ska formuleras så entydigt som möjligt, vara stabila och skyddas mot störningar inom och utom projektet. Enligt den skandinaviska skolan är projektmål viktiga, men de bör snarare vara ”vackra”, flexibla och mångtydiga (Sahlin-Andersson 1989, Blomberg 1998). Det är viktigt att formulera olika mål som passar olika intressenter. Att bygga en ringled runt Stockholm kan i ett sammanhang beskrivas som ett sätt att förbättra miljön i innerstadens många parker och de i dessa parker lekande barnen. I ett annat sammanhang kan det beskrivas som främst ett sätt att öka lastbilstransporterna till den lokala industrin i stadens ytterområden. Det är dock inte smart projekt ledarskap att prata om både ökade lastbilstransporter och miljöproblematik med både lokala företagare och lokala miljöintressenter. En sådan projektbeskrivning kan komma att förstärka eller till och med skapa konflikter i och kring projektet (Blomberg 2003; se även Jacobsson 1987). Vad som är ett ”vackert” formulerat projektmål skiljer sig från projekt till projekt och intressent till intressent. Förutom att formulera olika mål för olika sammanhang kan även otydliga mål vara lämpliga. ”En skola i världsklass” benämnde en tidigare rektor på Handelshögskolan i Stockholm sitt stora projekt. Det var några mycket framgångsrika år i skolans historia då bland annat utbildning och forskning utvecklades, nya skolor på andra sidan Östersjön grundades, en lönsam vidareutbildning utvecklades och nya lokaler köptes och byggdes. Exakt vad som utgjorde ”en skola i världsklass” var det dock ingen som ifrågasatte. Målformuleringen skapade engagemang, men den styrde inte vad alla som bidrog i och till projektet gjorde – det var upp till var och en att läsa in vad som skulle göras och varför. Det vackra men otydliga målet ska-

Utvärderingsexemplar

175

Ledarskap1.indd 175

09-01-07 14.09.29

del I . ledarskap här o ch där

pade handlingskraft men styrde varken vad som skulle göras eller när. Att beskriva aktiviteter som projekt är således att ge dessa aktiviteter en viss mening eller innebörd för inblandade aktörer. Uppfattas något som verkligt får detta något även verkliga konsekvenser. Lyckas man definiera något som är möjligt att planera och som i tid och rum är avgränsat, kommer detta något att tendera att bli just så. Texter skrivs dock om kontinuerligt och med flera inblandade författare. Projektledning blir därför att kunna författa, att ge mening, men även att förhandla och författa tillsammans med andra. Den skandinaviska projektforskningens syn på projektledning omfattar således en så kallad intressentmodell och sätter därmed fokus på förhandlings- och inflytandeprocesser. En grupp av aktörer med intressen för aktiviteter som benämns projekt är till exempel högre chefer. För dessa erbjuder projektmodellerna, eller projektspråket, potentiella möjligheter att standardisera och till och med likrikta (information om) projekt. Detta är viktigt då det innebär att aktiviteter som annars hade varit svåra att jämföra blir jämförbara. Det är enklare att fatta beslut om till exem pel resursallokering – att vissa projekt ska få mer resurser, medan andra ska läggas ner – om det finns likvärdig, jämförbar information om projekten. Att använda en och samma projektmodell för aktiviteter som lika väl kan beskrivas som kvalitativt olika har således en tydlig maktfunktion: det möjliggör centraliserad kontroll. Ur en projektledares perspektiv kan snarare väl tilltagna frihetsgrader vara att föredra. Genom att en aktivitet är beskriven inte enbart som ett projekt, utan dessutom som ett extraordinärt, annorlunda och unikt projekt, kan aktiviteter och förväntningar på aktiviteter uppfattas som något som inte kan jämföras med annat och därmed inte kontrolleras på samma vis. Eftersom projektmodellerna, projektspråket, omfattar både begrepp som handlar om att bryta ut verksamhet ur det löpande (just på grund av att den är av icke-rutinkaraktär) och begrepp som kan användas på alla typer av projekt, är projektspråket lämpligt för att både standardisera och göra projekt unika. Projektspråket kan därför sägas vara osedvanligt flexibelt. En tredje grupp av aktörer kan vara kunder, eller beställare. För

Utvärderingsexemplar

176

Ledarskap1.indd 176

09-01-07 14.09.29

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

dessa handlar det kanske om att få något någorlunda väl definierat levererat i tid och till låga kostnader. Detta kan vara i konflikt både med projektledarens önskan om handlingsfrihet och med företagsledningars ambitioner att standardisera projektaktiviteter. Detta är endast några exempel på hur olika grupper ser och ger mening åt projektaktiviteter genom att använda delar av projektspråket på ett sätt som de uppfattar ligger i deras intressen. Dock är även dessa intressen något som förändras och kan påverkas och därmed ses som en intim del av projektledning. Den skandinaviska projektforskningen betonar således hur projektledare och andra intressenter kan leda projekt genom att med projektspråk och projektmodeller skapa en viss mening eller innebörd i de aktiviteter – det projekt – man vill påverka i en viss riktning. Detta kräver en medvetenhet om de aktörer man vill påverka och om hur dessa tolkar och uppfattar projektet och det språk man använder. Projektledning är alltid kontextuellt, det vill säga det finns inga generella modeller som fungerar likadant eller lika bra i alla projekt.

Utvärderingsexemplar Olika projekt – olika ledarskap

Det skandinaviska perspektivet på projektledning är, som framgår av ovanstående redogörelse, mångfasetterat och ingalunda dogmatiskt. Det innefattar exempelvis den typ av ledarskap som kan karakteriseras som entreprenörskap – där projektledning är något självpåtaget och omfattar såväl utmejsling av projektets ändamål som att skaffa finansiella medel för att ro projektet i hamn. Generellt kan det skandinaviska perspektivet sägas vara mer orienterat mot att förstå och problematisera projekt (det omfattar också inslag av ”kritisk teori”, se nedan) snarare än mot att producera normativa utsagor för hur man bör leda projekt. Detta innebär dock inte att den skandinaviska projektforskningen, forskningen om temporär organisation, saknar relevans för praktiker eller saknar normativa inslag. Det mer problematiserande grundperspektivet gör dock att de normativa inslagen får en annan karaktär. Projektledning ses som flera aktiviteter och därtill olika aktiviteter i skilda sammanhang. Ibland handlar det om att försöka attra hera entusiasm och resurser i syfte att maximera innovationshöjd, 177

Ledarskap1.indd 177

09-01-07 14.09.29

del I . ledarskap här o ch där

ibland handlar det om att så billigt som möjligt skapa legitimitet åt en organisation och skydda den mot krav på förändring, ibland handlar det om i hög grad repetitiv verksamhet som drivs på rutin, ibland handlar det om långsiktig affärsutveckling och så vidare. Och ibland handlar det om att samma aktiviteter ses på olika sätt utifrån olika intressenters perspektiv. Ett och samma projekt kan definieras både som ett förändringsprojekt och som ett legitimeringsprojekt vars främsta funktion är att motverka organisatorisk förändring (Blomberg 2003, s. 277–284). Ett projekt som av sina huvudsakliga ”ägare” beskrivs som ett strategiskt viktigt omorganisationsprojekt kanske inte nödvän digtvis kan eller bör implementeras ner i organisationens produk tionssystem. Kanske har detta projekt en mer symbolisk och legitimerande funktion. Kanske ”måste” man införa en plattare organisationsstruktur och identifiera kärnverksamheter, inte för att man måste göra något annorlunda utan för att framstå som en modern och progressiv organisation, värd att satsa sina pengar på (legitimitet hos nuvarande och potentiella ägare/investerare), eller som en bra arbetsgivare (legitimitet hos till exempel nyexaminerade ekonomer och ingenjörer). Som projektledare är det därmed viktigt att inte ta projektbeskrivningar och uppdrag för givna. Projekt blir vad de görs till, och olika aktörer vill måhända göra olika saker och har olika motiv för sitt projektengagemang. Att balansera olika krav, se till ett mer omfattande organisatoriskt landskap, skapa mening med hjälp av ett selektivt användande av projektmodeller och språk, formulera flera och entusiasmerande projektmål, inte förväxla planen med verklighet – det är några av de mer normativa budskap som återfinns inom den skandinaviska projektforskningen.

Utvärderingsexemplar

Kritiska perspektiv på projekt och projektledarskap Det skandinaviskt inspirerade perspektivet på projektledarskap har på sistone fått ytterligare en gren inympad. Det handlar om anpassningar eller tillämpningar av så kallad kritisk teori. Det skulle föra för långt utanför ramarna för det här sammanhanget att gå in i detalj på vad det handlar om. Det kan röra sådant som effekter på samhällsnivån av ett utvidgat bruk av projektorganisering. Det positiva med projektorganisation – att man får saker gjorda på 178

Ledarskap1.indd 178

09-01-07 14.09.30

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

ett effektivt sätt – innebär måhända även att man riskerar exploa tera mänskligt kapital extra snabbt och skoningslöst. Det pågår till exempel flera studier av sambandet mellan projektarbete, hets, kortsiktighet och utbrändhet. Arbetsmarknadens institutioner och funktionssätt tycks förändras i en starkt projektifierad miljö. Men den kritiska granskningen kan också handla om vilken roll projekt har i sitt praktiska sammanhang. Många projekt har empiriskt visat sig snarare handla om att hantera en korseld av krav på aktiviteter genom att begrava frågor i något slags projekt och därmed undvika att faktiskt göra saker. Även detta kan ses som att nå mål och lösa problem (slippa genomföra kostsamma förändringar), dock varken på det sätt som vi tänker oss effektiva projekt i arbets livet bedrivas eller på det sätt som PMI-forskningen tar för givet.

Slutsatser: Vad är ledning i projekt? I detta kapitel har vi grovt beskrivit två vardagsbilder av projektledning samt kunskap om projektledning utifrån två olikartade forskningstraditioner. Man kan säga att de två vardagsbilderna grovt motsvaras av huvudinnehållet i de två forskningstraditionerna: projektledning som planering och verkställande av ett uppdrag med tydliga mål kontra projektledning som löpande och mer kreativ problemlösning. Beroende på vilket av dessa perspektiv man befinner sig inom, eller utgår ifrån, blir beskrivningarna av projektledning i hög grad olika, i vissa avseenden närmast motsatta. Ser vi världen såsom i hög grad planerbar, det vill säga att man mer eller mindre kan mäta nuvärden och prognostisera troliga framtida skeenden, då är det vettigt att man gör noggranna analyser, fastställer planer och noggrant nedbrutna mål. Projektledningen handlar sedan om att skydda dessa mål och planer från det oväntade. Kanske får någon en mer eller mindre bra idé, kanske ändras förutsättningarna för projektet? I dessa fall har vi planerat fel, det vill säga vi borde ha kunnat ta fram de bästa idéerna innan vi påbörjade genomförandet, och vi borde ha kunnat bedöma troliga skeenden bättre. Att ändra planerna medan projektet genomförs är dock, med ett av synsätten, att misslyckas i att nå de rationellt framtagna målsättningarna. Eftersom projektledaren har formell makt

Utvärderingsexemplar

179

Ledarskap1.indd 179

09-01-07 14.09.30

del I . ledarskap här o ch där

och förhoppningsvis rätt kompetens, är följandet av planerna och uppfyllandet av projektmålen hennes eller hans ansvar. Projektledaren kan sägas ha vetorätt, det vill säga kräva ett genomanalyserat projekt innan hon eller han börjar genomföra det, men därefter är ansvaret projektledarens. Ser vi världen som genuint osäker och framtiden som något som formas, förhandlas och författas löpande snarare än något som ligger framför oss oberoende av våra handlingar och planer – ja, då är det bättre att lägga energin på att skapa verkligheten än på att förutspå den. Att kommunicera, skapa fokus med språk och symboler, skapa vi-känsla, lösa problem och undersöka möjligheter allteftersom de uppstår blir då projektledningens huvudfunktion. I detta fall är den sociala interaktionen mellan projektmedlemmarna, och mellan projektmedlemmarna och andra, en avgörande process. På vilket sätt och i vilken grad är det lämpligt att skapa en ”vi och dom”-relation mellan projektet och dess organisatoriska miljö? När och hur ska projektprocesserna separeras från andra skeenden, när och hur ska de integreras? Gränsproblematik, kommunikation och lärande kan sägas ersätta fokus på att genomföra projektplanen till varje pris. I vår iver att spegla något av det mångfasetterade och svårgripbara med ledning i projekt har vi även snuddat vid andra, måhända radikala eller kritiska, perspektiv på projekt. Vissa projekt har inte huvudfunktionen att få någonting annat gjort än att legitimera det rådande. Krav på förändringar – det må gälla personal, miljövård, produktutveckling eller annat – kan så att säga begravas med hjälp av projekt. Andra perspektiv ser på projekt som en snuttifiering av arbetslivet och en snabbare och måhända grymmare exploatering av både mänskliga och omänskliga resurser i det så kallade kunskapssamhället. Vi är dock själva fast förankrade i den skandinaviska forskningstraditionen. Således hävdar vi att forskningen inom den i hög grad amerikanska PMI-traditionen inte klarar av ordentliga empiriska prövningar. När vi empiriskt studerar händelseförlopp som benämns projekt ser vi att det inte i första hand handlar om att planera och följa planer. Tvärtom ser vi att om riktigt mycket energi läggs på att undersöka projekts förutsättningar, välja mellan noggrant be-

Utvärderingsexemplar

180

Ledarskap1.indd 180

09-01-07 14.09.30

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

skrivna olika handlingsalternativ och med alla medel genomföra de fastställda planerna – då går projektarbetet i stå (Blomberg 1998, 2003). Samma studier visar att det finns projekt som kanske inte syftar till att producera annat än planer och beslut, men vill man verkligen få något gjort anser vi att PMI-forskningens föreskrifter är kontraproduktiva. Att det trots detta kan sägas att PMI-forskningen frodas tror vi i stället beror på att vi i vardagsspråket och i vår dagliga praktik är fostrade att beskriva våra projekt ungefär just så som PMI-forskningen gör. Oberoende av vad vi faktiskt gör och har gjort i projekten presenterar vi dem som mer eller mindre rationella besluts- och genomförandeprocesser. Det finns en logik för att göra projekt, en annan för att prata om dem. Som ledare av projekt är det viktigt att förstå denna lösa koppling mellan projektarbete och projektprat. Genom att medvetet och selektivt använda projektterminologi kan vi påverka hur aktiviteter uppfattas och därmed hur de görs. För mer specifika detaljer angående kunskap om denna typ av projektledning vill vi avsluta med en inbjudan: Läs gärna mer om den spännande projektledningsforskningen – men ha då för er egen skull alltid en tanke i bakhuvudet: Hur och för vem är detta relevant?

Utvärderingsexemplar Lästips Om projektstyrningens historiska framväxt, läs Jakten på det effektiva projektet (Engwall 1995). För en genomgång av projektledningsforskning av mer amerikanskt snitt, se Projektledning och projektkompetens (Söderlund, 2005). För en översikt över den mer skandinaviska organisationsteoretiska projektforsningen, läs Beyond project management: New perspectives on the temporary-permanent dilemma (Sahlin-Andersson & Söderholm 2002). För ett betydligt mer kritiskt perspektiv på projektstyrning och projektorganisering, läs Projektorganisationen: Kritiska analyser av projektprat och praktik (Blomberg 2003).

181

Ledarskap1.indd 181

09-01-07 14.09.30

del I . ledarskap här o ch där

Referenser Alvesson, M. & D. Kärreman (2000), Taking the linguistic turn in organizational research: Challenges, responses, consequences. Journal of Applied Behavioral Science, 36, s. 136. Blomberg, J. (1995), Ordning och kaos i projektsamarbete: En socialfenomenologisk upplösning av en organisationsteoretisk paradox. Doktorsavhandling. Stockholm: HHS. — (1998), Myter om projekt. Stockholm: Nerenius & Santérus. — (2003), Projektorganisationen: Kritiska analyser av projektprat och praktik. Mal mö: Liber ekonomi. Christensen, S. & K. Kreiner (1997), Projektledning: Att leda och lära i en ofullkomlig värld. Lund: Academia Adacta. Engwall, M. (1995), Jakten på det effektiva projektet. Stockholm: Nerenius & Santérus. Eskerod, P. (1997), Nye perspektiver på fordeling af menneskelige ressourcer i et projektorganiseret multiprojekt-miljø. Danmark: Handelshøjskole Syd. Jacobsson, B. (1987), Kraftsamlingen: Politik och företagande i parallella processer. Lund: Doxa ekonomi. Kreiner, K. (1999) The knowledge project. Making hard facts of soft sounds in technology management. Copenhagen Business School, paper presented at the CISTEMA conference on Mobilizing Knowledge in Technology Management, October 1999. Kreiner, K. & M. Schultz (1995), Soft cultures: The symbolism of cross-border organizing. Studies in Cultures, Organizations and Societies, 1(1), s. 63–81. Lundin, R. A. (1995), Editorial: Temporary organizations and project management. Scandinavian Journal of Management, 11(4), s. 315–318. — (1998), Temporära organisationer: Några perspektivbyten. I: B. Czarniawska (red.), Organisationsteori på svenska. Malmö: Liber ekonomi, s. 194–214. Lundin, R. A. & A. Söderholm (1997), Ledning för förnyelse i landsting: Strategiska projekt i komplexa organisationer. Stockholm: Nerenius & Santérus. Packendorff, J. (1995), Inquiring into the temporary organization: New directions for project management research. Scandinavian Journal of Management, 11(4), s. 319–333. Randolph, W. A. & B. Z. Posner (1988), Effective project planning and management: Getting the job done. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Sahlin-Andersson, K. (1989), Oklarhetens strategi: Organisering av projektsam arbete. Lund: Studentlitteratur. Sahlin-Andersson, K. & A. Söderholm (red.) (2002), Beyond project management: New perspectives on the temporary-permanent dilemma. Malmö: Liber ekonomi. Selin, G. (1990), Att hantera projekt vid produktutveckling. Stockholm: Sveriges Mekanförbund.

Utvärderingsexemplar

182

Ledarskap1.indd 182

09-01-07 14.09.30

kapitel 6 . ledarskap i proj ekt

Söderlund, J (2000), Time-limited and complex interaction: Studies of industrial projects. IMIE Doctoral dissertation at Linköping University, Department of Management and Economics. Wikström, E. (2000), Projekt och produktiv kommunikation. Göteborg: BAS.

Utvärderingsexemplar

183

Ledarskap1.indd 183

09-01-07 14.09.30

Utv채rderingsexemplar

Ledarskap1.indd 184

09-01-07 14.09.30

Del II. Ledarskapets v채sen Utv채rderingsexemplar

Ledarskap2.indd 185

09-01-07 14.18.13

Kapitel 7. Konstruktionen av ledare Markus Kallifatides 15

Allt fler människor kallas ledare och allt fler kallar sig själva ledare. ”Ledarskap är ett populärt ord”, skriver Mats Alvesson (2006, s. 185). Tillsammans med Alvesson kan vi fråga oss om det till slut finns några ”följare” kvar som alla dessa ledare kan ”leda”? (Se särskilt s. 185–198.) För att kunna besvara den frågan kommer jag att gå vägen över en analys av konstruktionen av ledare, som alltid har varit och antagligen kommer att förbli sammanlänkad med samhällenas utveckling i stort. Vad innebär det att vara ledare? Den dominerande mängden forskning och undervisningslitteratur på området ledarskap berör tillvarons alla områden: tillverkande och tjänsteproducerande företag, politiska partier, myndigheter, religiösa samfund, släkter, klaner, ideella organisationer. Överallt finner denna forskning ledare och ledarskap att studera och teoretisera kring. Stora standardverk – engelskspråkiga textböcker avsedda att användas i universitetskurser i ämnet ”Leadership”– blandar exempel från alla dessa typer av sociala sammanhang (se t.ex. Daft 2005, Yukl 2006). Dessa läroböcker torde ha en del i att användandet av beteckningen ledarskap sprids. I det här kapitlet ska jag försöka ordna lite reda i det jag ser som en stor förvirring kring ledarskap. Nyckeln till minskad förvirring ligger i att betrakta ledarskap som en social eller kulturell konstruktion. Genom att anlägga ett sådant synsätt kan användningen av ordet ledarskap begripas och kritiskt granskas. Ledarskap är något som det berättas mycket om. I och genom berättandet skapas och återskapas ledarskap, något som vi alla har att förhålla oss till.

Utvärderingsexemplar

186

Ledarskap2.indd 186

09-01-07 14.18.13

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

Ledarskap som konstruktion Hur, när och var konstrueras ledare? Detta är frågor som ledarskapsforskning för det mesta inte har ställt. Mycket kraft har i stället gått åt till att beskriva vad människor som kallas ledare gör, vad deras ansträngningar eventuellt leder till och även vilka de är i termer av bakgrund och sociala karateristiska.16 Men hur, när och var blir man en ledare? I stället för att låtsas som om det skulle behövas väldigt mycket mer forskning för att ta reda på det, så hävdar jag att det finns gott om kunnande om detta utanför det som kallas ledarskapsforskning. Väldigt mycket av det som skulle kunna kallas ledarskapsforskning har inte kallats så, analogt med det förhållandet att många som utövar ledarskap inte kallas ledare (se även kapitel 8). Enligt ett synsätt som ser ledarskap som en social eller kulturell konstruktion är ledare något man blir på ungefär samma sätt som människor blir till över huvud taget. En händelse av vikt är befruktningen, efter vilken det inträder en gradvis övergång från mänsklig natur till mänsklig kultur som styrande kraft.17 Med utgångspunkt i vårt biologiska material formas vi till kulturvarelser. Några av oss formas till ledare. Det sker i och genom deltagande i konstruktionen av den sociala verkligheten, något som vi alla gör mest hela dagarna. Med Bergers och Luckmanns (1966) språkbruk kan vi säga att den sociala verkligheten konstrueras genom samtidiga processer av internalisering, externalisering och objektivering. Verkligheten blir till genom att föreställningar tas in i individuella medvetanden, age ras ut i individernas handlingar och blir föremål för analys, vilket leder till presentation av nya eller gamla föreställningar. Cirkeln, eller snarare spiralen, mellan det som är subjektivt – tillgängligt endast på insidan av ett medvetande – och det som är objektivt tillgängligt, är sluten. När vi applicerar denna tankemodell på ledarskap kommer konstruktionen av ledare att beteckna två samtidiga processer:

Utvärderingsexemplar

• Formandet, eller bekräftandet, av konkreta handlingslogiker och personliga känslo- och tankemönster hos blivande ledare. Ett

187

Ledarskap2.indd 187

09-01-07 14.18.13

del i I. l edar sk ap ets väsen

steg i den processen kan vara att använda vissa ord för sin självbeskrivning (t.ex. ”Jag är en ledare”). • Utmejslandet av ledarideologi för spridning och därmed legitimering av ledarens position (t.ex. ”Ledarskapet är avgörande för företagets framtid”). Konstruktionen av ledare sker alltså samtidigt i subjektiverande och objektiverande processer. Subjektiveringen handlar om internalisering av ”bilder av ledarskap” som individen kan möta omkring sig, däribland i sina egna handlingar. Objektivering handlar om skapandet och återskapandet av dessa ”bilder av ledarskap”. Här finns det många ”specialister”, det vill säga människor som inte gör annat än skapar och återskapar bilder av ledarskap. Akademiska ledarskapsforskare, ledarskapskonsulter och ledare skriver böcker, håller föreläsningar, bloggar, låter sig intervjuas i tidningar etc. I de objektiverande processerna utvecklas stereotyper, förmedlade genom berättelser. I de subjektiverande processerna handlar det om att förhålla stereotyperna till den egna levda erfarenheten, något som görs i egna berättelser. Den samlade effekten av allt detta blir mänsklig handling – ledarskap – som ofta uttrycker något annat än en renodlad stereotyp. Ledare försöker vara ledare på flera olika sätt samtidigt (se t.ex. Berger & Luckmann 1966, Reed 1989, Watson 1994, Watson & Harris 1999). Stereotyperna som specialister ständigt skapar och återskapar rör sig i de stora berättelsernas tid, den episka tiden. Vardagens ledare rör sig i samtiden, i de mindre berättelsernas tid. De två tiderna kan tyckas avlägsna från varandra och är det också ofta. Där finns dock beröringspunkter. Att bli ledare är att passa in i den definition på ledarskap som gäller i det sammanhang där personen verkar. Däri brukar det redan finnas ledare som ”lever” den rådande definitionen.18 Det handlar i grunden om att walk and talk som en ledare för att bli en. Passar inte definitionen finns förstås möjligheten att försöka ändra den så att den passar bättre. Det är ett svårt men inte omöjligt projekt. Hur ser definitionen ut? Det finns varianter, men en bild av några grunddrag som tycks återkomma i många sammanhang kan helt

Utvärderingsexemplar

188

Ledarskap2.indd 188

09-01-07 14.18.13

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

klart uppställas med hjälp av den omfångsrika forskningen på området. En ledare är en person som söker ansvarspositioner, drivs av en vilja att fullfölja uppgifter, är envis och uthållig i förhållande till sina målsättningar, är stresstålig, äventyrlig och originell i sitt tänkande och handlande, tar kommando i sociala sammanhang, har gott självförtroende och en tydlig uppfattning om vem hon eller han är. En ledare formar sin sociala omgivning så att den hjälper henne eller honom att förverkliga målsättningar (jfr Stogdill 1974). I mer sociologiska termer kan denna bild av ledaren översättas till att en ledare är en man i sina bästa år, frisk, obehindrad, ”normen för en borgerlig heterosexuell man och […] ett traditionellt manligt livssammanhang” (Holgersson 2003, s. 190). Trots dessa tämligen tydliga mönster har det visat sig svårt att definiera ledarskap på ett sätt så att ”alla” blir överens om definitionen (Yukl 2006, Bratton m.fl. 2005). Med ett konstruktionistiskt synsätt beror det bland annat på att ledarskap inte är vilket ord som helst, utan ett ord som ingår i många människors ”yttersta vokabulär” (Rorty 1989/1997). Denna vokabulär består av viktiga ord som används för att förklara och rättfärdiga människors liv och leverne. Denna typ av viktiga ord brukar för det mesta så att säga leta efter sitt giltighetsområde. Att slå fast en definition av ledarskap – liksom av rättvisa, frihet, kärlek eller sanning – är, vare sig man vill det eller inte, att göra anspråk på makt. Detta gäller i vetenskapliga likaväl som i politiska, ekonomiska eller religiösa sammanhang. Den definition av ledarskap som vinner bredare tilltro i ett givet sammanhang är betydelsefull. Definitionen ger bredare handlingsutrymme åt vissa och snävare åt andra. För den enskilda individen handlar det om möjligheten att leva upp till definitionen av ledarskap, för att kunna bli ledare och därmed vinna allsköns fördelar – det kan vara inflytande, pengar, kärlek, sex, uppmärksamhet. Värderas inte dessa som just fördelar kan ledarskap i stället ses som något mestadels negativt. Sådant som att ställas till ansvar, offentliga ifrågasättanden, braskande löpsedlar, plötsliga avskedanden etc. brukar också komma med statusen som ledare.

Utvärderingsexemplar

189

Ledarskap2.indd 189

09-01-07 14.18.14

del i I. l edar sk ap ets väsen

Fyra sagor om ledarskap Liksom de flesta definitioner (ideologier, diskurser) är definitioner av ledarskap skapade av någon eller några för olika publiker (praktiker, livsformer). Jag vill i det som följer försöka att gestalta betydelsefulla definitioner av ledarskap. Det kommer att handla om fyra sagor, och fyra typiska ledare: Alexander, Alador, Edward Lewis och Madeleine. Var och en av dessa hör hemma i en viss typ av praktik. Sagan om Alexander

Alexander var son till Filip II, kung av Makedonien. Hans mor var Olympias från Epirus. Alexander fick den yppersta fostran, såväl fysisk som intellektuell. I sin ungdom bedrev han studier för en av världshistoriens främsta vetenskapsmän, Aristoteles, inhyrd från Athen, en av de konkurrerande stadsstater som Filips förnäma makedonska armé var i full färd att lägga under sig i upprättandet av ett Stor-Makedonien. Den brådmogne och av kunglig stolthet uppfyllde Alexander gjorde redan som artonåring framgångsrik debut som befäl i strid i slaget vid Chaironeia, där makedonierna betvingade trupper från Athen och Thebe. Trots sina bedrifter fick han inte den av Filip faderliga bekräftelse han hett eftertraktade. Han skickades i stället tillbaka till moderns trygga härd i Epirus. När Filip mördades några år senare var frågan om tronföljare långt ifrån avgjord. Tillsammans med Olympias, som hade stora ambitioner för sin son, satte Alexander i verket en komplex plan för att inta den bortgångne faderns tron. Ett flertal andra legalt tänkbara kandidater lönnmördades på Olympias order, samtidigt som stöd från viktiga makedonska herremän framförhandlades. Planen lyckades. Konkurrerande stadsstater var inte sena att gripa tillfället i flykten att utmana Makedonien, upptaget som det var av de inre stridigheterna efter Filips bortgång. Alexander tvingades lämna frontlinjen i norr mot allsköns thrakier – krig han ärvt av sin far – när Thebe ledde ett uppror i söder. Makedonierna visade sig starkast. I avskräckande syften beordrade den ännu inte tjugo år fyllda Alexan der att Thebe skulle jämnas med marken. Så skedde också, och i alla

Utvärderingsexemplar

190

Ledarskap2.indd 190

09-01-07 14.18.14

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

städer i Grekland visste man nu att det kunde kosta ett folkmord att utmana Makedonien. Med Grekland under kontroll grep den tjugotvåårige Alexander den lockande möjligheten att genomföra det stora fälttåg mot Persien som fadern länge planerat men aldrig fick chansen att påbörja. Han gick över Hellesponten, och han skulle aldrig återvända och inte heller återse sin mor, som lämnades kvar att styra det etable rade riket genom trogna vasaller. I drygt ett decennium pågick sedan det största fälttåg som världen skådat. Den makedonska arméns organisation och soldaternas motivation visade sig tillräckligt starka också för att besegra den persiske kungen Dareios III:s numerärt överlägsna styrkor. Alexanders kapacitet som militär organisatör, strateg och taktiker lyste klar som aftonstjärnan efter segern vid Issos, där Dareios tvingades fly hals över huvud. Alexander kunde så bege sig söderut till Egypten – den gamla stolta nationen – och låta sig hälsas som en befriare. Alexander lät grunda en stad i sitt namn: Alexandria. Det blev med tiden fler städer som bar hans namn. I Siwaoasen sökte Alexander upp Egyptens motsvarighet till grekernas orakel i Delfi. Spådamen i Siwa lät Alexander förstå att det som hans mor låtit ingjuta i honom angående hans kanske mer gudomliga än jordiska börd var sant. Alexander var son till ingen mindre än Zeus, den högste guden. Den tron var nu stark hos honom. Framgent lät Alexander omge sig av och pryda sig med allsköns tecken på den gudomliga status som han kände. Det avgörande ögonblicket kan ha varit den andra magnifika segern över Dareios vid Gaugamela. Persien var kuvat och Asien låg öppet för den gudomlige och hans växande armé. Till viss förtret för de makedonska generalerna krävde nu Alexander att han skulle hälsas genom den persiska seden att kasta sig raklång på marken framför härskaren. Folk och städer besegrades, och förintades emellanåt i rask takt. Strategin var alltjämt att visa alldeles särskild grymhet vid några få tillfällen för att därigenom sprida skräck. Den visade sig fruktbar; fler än en asiatisk stam gav sig utan strid, till och med några av de okuvliga bergsfolken i Afghanistan.

Utvärderingsexemplar

191

Ledarskap2.indd 191

09-01-07 14.18.14

del i I. l edar sk ap ets väsen

Alexander nådde ända till Indien, men vid floden Hyfasis fick han vända; hans ärrade kämpar och de alltmer dominerande lego soldaterna kunde inte längre finna motivation ens i sin gudom lige härförares brandtal. Efter dagar av tjurig isolering bestämde sig Alexander för att ge generalerna rätt men presentera det som sitt eget beslut: det fick vara nog att ha upprättat det mäktigaste rike som världen skådat. Återtåget kom så långt som till Babylon. Men det hade kostat på. Asiens öknar hade kostat många liv som Alexander brydde sig om – fler än fienderna hade lyckats släcka. Och rapporterna om oro i de olika lydriken som han etablerade blev fler, liksom tecknen på instabilitet även i moderns närhet i själva Makedonien. Alexander slapp dock se upplösningen av sitt rike. Inte heller fick han uppleva den häxkittel av kulturellt utbyte som han medvetet igångsatt genom massgiften mellan sina makedonska herremän och Asiens förnämsta jungfrur. Administration och semester i stället för härtåg blev slutet för Alexander. Månader av festande ledde till hans död – Alexander söp ihjäl sig i Babylon.19

Utvärderingsexemplar Sagan om Alador

Han föddes i en katastrofernas tid. Han skildes från sin mor av ödets nycker, blev funnen och upptagen i en ny och främmande gemenskap. Den nya modern och den nye fadern lyckades med klokskap och kärlek att ge honom allt. Styrka, kunskap, vänner, humor. Allt utom kärlekens lust. Ty han var ensam i sitt slag. Det fanns ingen hon. De naturens krafter som en gång skilt honom från modern skulle dock komma att återknyta hans band till kvinnorna. Eld och storm drev honom tillbaka från den ö som varit hans fristad till det stora fasta landet. Väl där, i endast ett par gamla vänners lag, finner han sitt släkte – på flykt. Grymma tider, grymma fiender, svält. Hans folk lider svåra kval. De drivs hårt av sin ledare. Kron – den mäktige, ärrade, med sin löjtnant Bruton – tvingar folket till allt längre dagsmarscher på jakt efter föda och vatten. Alador, vår hjälte, får finna sig i att följa. Hans stora hjärta säger honom dock att något är fel. De gamla och de svaga kan inte följa i samma takt. De sackar efter. 192

Ledarskap2.indd 192

09-01-07 14.18.14

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

Alador konfronterar Kron. Den senare visar ingen nåd; om några förloras är det för det stora flertalets bästa. Så lyder lagen i en grym tid. Alador drivs undan. Inte bara för sin konfrontation, utan också för att han kommit i närheten av Krons syster, Neera. Hon är fager. Hon är lätt överlägset avvisande mot den unge hetsporren, men ändå inte. Kron anar säkert vad som kan hända och tar till lite mer än vad han hade behövt för att sätta Alador på plats. Landskapet är uttorkat. De har gått mil efter mil utan vatten. Döden är nära. Men så, just där bortom åsen, där ligger ju den stora sjön. De känner igen landskapets former, trots att det som en gång var grönt nu är torkat. Ordningen bryts, de rusar alla fram. Katastrof – sjön är borta. Där en gång vattenspegeln bredde ut sig är nu endast knastrande sand. Livsandarna tryter. Kron driver på. Vidare, vidare. Alador konfronterar honom åter. De gamla dör, de måste få vila. Kron är fast beslutsam, och så också hans syster, även om tvekan skymtar i hennes känsliga själs speglar. Man kan inte vänta, eljest går de alla under. Folket rör på sig. Alador blir kvar, med de gamla kvinnorna, de som inte kan följa. Och då: miraklet. Alador, den vaksamme, ser att något händer när den väldiga gamla damen trampar i den knastrande sanden. Lyssna, lukta. Där finns ju något. Där finns vatten. Massor av vatten. Alador rusar till det vandrande folket och får dem att vända åter med sitt bud om vatten. Ordningen bryts ännu en gång. Man rusar, och först fram är några av dem som var långt bak i karavanen. Alador försöker få dem att inte trampa på varandra i hetsen. Han manar till lugn. Neera hör honom och en slitning i hennes sinne är född. Kron anländer och forcerar massan av törstande kroppar. Med ett vrål som kommet ur jordens inre håller han de andra på avstånd. Folkets ledare ska dricka först. Den stora gruppen jagas av grymma fiender, och platsen där de ska finna grönskande landskap att slå sig ner i tycks avlägsen. Många går under, men de flesta når fram – bara för att mötas av naturens nyck: mellan folket och den grönskande dalen där de vet att överlevnaden kan säkras har berget rasat samman och stängt vägen. En livsfarlig klättring – döden för de flesta, det är säkert – krävs för att nå in. Alador är inte där, men han ska komma. Han har blivit

Utvärderingsexemplar

193

Ledarskap2.indd 193

09-01-07 14.18.14

del i I. l edar sk ap ets väsen

kvar med några ynglingar och de gamla damerna och har av slumpen funnit en annan väg in i dalen, genom de väldiga grottorna. Jagade av fiender har de tvingats in där och Bruton, som även han kommit från folket, har offrat sitt liv för att hålla fienden stången. Längst in i grottorna kan de skönja en strimma ljus, och med sina sista krafter lyckas de tränga igenom till den härligt frodiga dalen. De äldsta och tyngsta av de åldrade kvinnorna kan med en ansträngning, som kommen från underjorden, pressa undan det bärande klippblocket och bryta igenom. Aladors lycka blir dock kort. Han blir varse att den stora vägen in i dalen är blockerad. Han vänder och rusar tillbaka för att göra folket och Kron varse om att det finns en annan väg. Ensam ger han sig av. Han når fram och finner folket. Han försöker övertyga Kron om att leda folket till den nyfunna ingången. Kron vägrar. Han vet att den grymmaste fienden närmar sig. Alador ger sig inte. Han vet att inte många kommer att klara den klättring som de står inför om de väljer Krons väg. Kron ger sig på Alador som utmanat honom. Neera går emellan och förhindrar att brodern dräper sin utmanare. Överväldigad ger sig Kron på klättringen, medan folket följer Alador och Neera mot den nyfunna ingången. Men nu har fienden nått fram och står rakt i deras väg. Många tycks redo att fly tillbaka på Krons väg. Alador och Neera står fasta. Om alla bara står upp tillsammans kan fienden besegras, hävdar de. Och så blir det. Fienden viker undan, skrämd av motståndarnas antal och beslutsamhet. Fienden ger sig i stället efter den ensamme Kron på väg uppför. De kämpar och Kron hinner skadas innan Alador når fram. Alador lyckas skicka fienden i döden, men endast för att åse Kron där han ligger avliden av sina skador. Neera sörjer sin broder. I trygghet kan så folket ledas in i dalen. Alador är inte längre ensam. Han har Neera och sina vänner vid sin sida. Neera kommer att ge världen fler av hans sort.20

Utvärderingsexemplar

Sagan om Edward Lewis

Edward Lewis är en stilig, arrogant och mycket förmögen man på toppen av sin karriär. Tillsammans med ett team av rådgivare och handgångna män bedriver han en synnerligen framgångsrik rörelse som ”företagspirat”. Affärsidén är att med stora finansiella musk194

Ledarskap2.indd 194

09-01-07 14.18.14

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

ler – till stor del lånade pengar – köpa och stycka upp befintliga företag. Det kan handla om att sälja av delar av verksamheten eller olika tillgångar för att på så sätt plocka ut ”dolda värden” ur företaget. I en svit högst upp i ett snofsigt hotell i Los Angeles – där bor han ståndsmässigt trots att han är mycket höjdrädd – är hans team mitt uppe i en lovande affär. Man har fått vittring på ett anrikt, familjekontrollerat varv vars affärer gått knackigt. Planen är att köpa varvet, lägga ner tillverkningen av båtar och i stället använda det attraktiva strandområdet för byggande av bostäder, kontor och affärer. Det ser ut att kunna bli en jättesuccé. Men den gamle mannen, Båtbyggaren, som tillsammans med sin son driver varvet, vill inget annat än att bygga båtar. Han kan inte tänka sig att göra om sitt varv till andelslägenheter och annat. Räddningen, hoppas de, är ett kontrakt att bygga u-båtar till den amerikanska flottan. Edward Lewis och hans team använder sina kontakter i Washington D.C. för att förhala behandlingen av just detta kontrakt. Ärendet drar ut på tiden. Båtbyggarens kassa är på väg att sina och varje dags fördröjning innebär ökad press att ge upp och sälja varvet för att inte hamna på ekonomiskt obestånd. Affären har blivit personlig. Under tiden har Edward Lewis mött Vivian, en enkel landsortsflicka som hamnat i megastaden där hon försörjer sig som prostituerad. Hon kysser aldrig på munnen, men annars är det mesta till salu. De träffas lite av en slump och slår sig ihop under några intensiva dagar. Sakta men säkert förändras deras affärsuppgörelse till äkta attraktion och förälskelse. Hennes status som prostituerad hemsöker dock deras förhållande. Omvärldens dom är hård. Hon är en hora och en sådan passar inte för en man som Edward Lewis. De glider isär och det ser ut som om de ska förlora varandra. Lewis är på god väg att driva igenom sin cyniska affär och glömma Vivian. Ett par väl valda ord från en hotelldirektör, som ju sett de mesta av det mänskliga livet, blir dock tungan på vågen. Lewis kommer i kontakt med sina känslor. Han söker upp den gamle Båtbyggaren och de två enas om att driva varvet vidare. Här ska byggas båtar. Här ska skapas och inte rivas ner. Uppfylld av denna

Utvärderingsexemplar

195

Ledarskap2.indd 195

09-01-07 14.18.14

del i I. l edar sk ap ets väsen

vision och av relationen till Båtbyggaren, helt klart den gode far som Lewis aldrig hade (”Det tog mig femton år i terapi att säga att jag är arg på min far”, säger Lewis) kastar han ut sin närmaste man, fullblodscynikern som till råga på allt har kränkt och antastat Vivian. Han söker upp Vivian, ber om hennes kärlek och får den åter. De två försvinner in i framtiden till tonerna av Roy Orbisons sång ”Pretty Woman”.21 Sagan om Madeleine

Hon föddes i överflödets tid. Dotter till en familjeföretagare och styvdotter till en annan. Hennes mor fick inte göra det hon ville för sin far, Madeleines morfar. När Madeleine är vuxen nog att lämna hemmet har tiden ändrat på ordningen: även hon får flyta fritt ut i den stora världen av utbildning och arbete. Modern och fadern vill gärna styra sin dotter, men Madeleine väljer ett annat spår. Hon utbildar sig men hamnar på sätt och viss där föräldrarna önskat. Hon arbetar med service. Hon har alltid varit ”rookie” och hon har alltid varit kvinna. Ung, blond, oerfaren. Hennes värld domineras av männen. De är cheferna. En av dem tar Madeleine till sig – ”adopterar” henne – och karriären tar fart. Hon blir chef tidigt, ställs på hårda prov. Ung, oerfaren, kvinna och chef i främmande land med andra tungomål. Men hon klarar biffen och sedan avlöser chefsuppdragen varandra. Ständigt lika ung, ganska ”rookie”, helt och hållet kvinna i en värld och bransch där männen dominerar. Men hon har lyckats och lyckats väl. Varje steg hon har tagit har fört henne uppåt. Nu väntar nya utmaningar. Hon har efterträtt ärrade kämpar. Internationellt kringresande chefer i den stora koncernen har varit före henne. Management by disrespect, kallar hon den ledarstil som hon nu har att ersätta. Eller management by dåligt humör, som jag, hennes spökskrivare, skulle kalla det. Management som gillar unga, blonda kvinnor som inte säger emot. Många i personalen där Madeleine nu arbetar är sådana. Det vill hon ändra på. ”Jag vill att alla ska ta ett eget ansvar. Driva mot ett gemensamt mål. Hoppa på tåget, eller snarare hitta tåget. Vi alla är lite ’hej tjola hopp, vad händer nu då?’ … Jag har alltid skaffat mig ett tåg. Här finns inte den kulturen, och det förvånar mig faktiskt. Jag tror det

Utvärderingsexemplar

196

Ledarskap2.indd 196

09-01-07 14.18.15

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

är ostrukturerat uppifrån. Eller så är det så självklart för alla där uppe … Jag kom utifrån, fick tre timmars introduktion, men jag får ta reda på allting själv.” Hon arbetar med LOTS. Hon är en LOTS-människa. Hon gick en kurs för många år sedan nu. Det har alltid fungerat för henne, och hon kör det igen i sitt nya uppdrag. ”Var och en måste känna att de vet vad som förväntas av dem.” LOTS-modellen är ett verktyg för att sprida denna känsla. Ett annat är att vara en rättvis chef. Behandla alla anständigt och likvärdigt. Inte hålla sig med favoriter och ge särskilda fördelar. Ibland hålla inne med vad man tycker. Det mesta handlar om att hantera människor, medarbetare. Vissa funkar, andra inte. Någon kanske borde sluta, tycker hon. Men hon tar tid på sig. Hon är fortfarande sökande. Men hon får hjälp av den årliga arbetsklimatanalysen som just nu ligger på hennes skrivbord. Samtidigt finns relativt stora investeringsbehov att diskutera uppåt i koncernen. Och från huvudkontoret har det kommit en del initiativ kring hur produkten ska utvecklas. Hon är inte helt entusiastisk, men hon måste ”gilla läget” och pröva. Sedan är det den ständiga frågan med prissättning. Priset är en signal, och förhållandet till konkurrensen på marknaden handlar mycket om signaler om kvalitet, om status. Hon känner sig villrådig i denna fråga, men hennes magkänsla säger henne att det fortfarande borde vara ett relativt högt pris som säljer. Hon säljer nämligen en fin produkt. Det har just varit stormöte med chefer i hela koncernen. Hon lämnade det mötet med en känsla av att fortfarande sakna tåget. ”Jaha, ta marknadsandelar? Men hur? Med lägre pris? Med förändrade produkter? Förändrad marknadsföring? Eller? Hur ser ”tåget” egentligen ut? Osäkerheten kommer inte att stoppa henne. För hon är seg, och det har hon alltid varit. I grunden är hon en organisationsstrukturmänniska. System, administration. Hon gillar att få ordning på saker och ting, och när en verksamhet väl fungerar, då slutar hon. Kanske inte på direkten, men lite så är det nog? Seg var det. Hon väntar tålmodigt på möjligheten att sätta en organisation på plats. Hon har en bild uppritad på en whiteboard. Där finns en eller två tomma rutor. De ska fyllas med tjänstinnehavare.

Utvärderingsexemplar

197

Ledarskap2.indd 197

09-01-07 14.18.15

del i I. l edar sk ap ets väsen

En viktig kamp är att bryta ”tjejigheten” i det klart kvinnodominerade företaget. Hon skulle mycket gärna se åtminstone en man bland de närmaste cheferna under sig. Men en sådan är inte lätt att finna. Hon har haft en annons ute på en tjänst, men det är endast kvinnor som sökt. Lite deppigt, tycker hon. Madeleine står mitt i livet. I en virvelvind av kontakter med människor har en forskare från Handelshögskolan i Stockholm dykt upp. Han ställer många frågor, och hon svarar efter bästa förmåga. Artig, trevlig, seg. Frågan om vad hon ska bli när hon blir riktigt stor slår an strängar hos henne. Hon skulle ju kunna sluta i branschen. Bli dagisfröken. Eller bonde, som styvfar? Nej, det skulle nog inte gå. Det är en annan livsstil. Men det finns ingen han, och ingen hon heller, att leva med. ”Det kanske är min livsstil att jobba mycket.” Madeleine och forskaren enas om att hon inte är ett ”offer”. Kommer Madeleine att föda någons dotter eller son?22

Fyra sagor, en tolkning

Utvärderingsexemplar Alexander, Alador, Edward Lewis och Madeleine, vad har de gemensamt? Har de något samband, och hur uppstår det i så fall? Detta kapitel förmedlar grundtanken att de faktiskt har ett förhållande, men ett mycket speciellt sådant. De fyra figurerna ingår, då och då, ett imaginärt förhållande i det prat mellan människor som kretsar kring ordet ledarskap. Alla fyra kan kallas ledare. Sagan om Alador, berättad av Disney, är ett epos. Vi får följa hjälten från den tidiga början till dess att hans öde är fullbordat. Sagan är en av de oändliga variationerna på ett och samma tema i den västliga kultursfären: den realistiska, darwinistiska idétraditionen som står mot den liberala humanismens. Det gör den i statsvetenskap, sociologi, historia, företagsekonomi, nationalekonomi, litteraturteori etc. likaväl som i det skönlitterära berättandet. Jag tror inte att jag tar i för mycket om jag placerar övergången från Gamla till Nya testamentet i samma berättelsestruktur: ”Öga för öga” mot ”Vänd andra kinden till”. Beskrivningen av världen som evig kamp står mot berättelsen om en förbättrad värld, där medkänsla, samarbete och mod till slut ska överskrida vad som ser ut som tillvarons järnhårda lag: äta eller 198

Ledarskap2.indd 198

09-01-07 14.18.15

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

ätas. Tungan på vågen är Alador – den ljusbärande hjälten – som utmanar den traditionelle hårdföre ledaren Kron. I Bibeln intas Aladors plats av Jesus från Nasaret. Där är det han som säger att man, genom att förlåta och dela med sig, kan vinna. Kanske vågar man påstå att Bibeln är själva källan till mycket av detta berättande, även om den kanske inte var först? Ledaren har för det mesta varit en Han, ung, ensam, kommen underifrån, och hans slutliga seger har fört honom samman med Henne: klok, men tvekande. I Disneys moderna tappning: lite mindre, lite sötare, men när det kommer till kritan även hon beredd att ge ondskan ett avgörande mothugg. Tillsammans utmanar de de traditionella föreställningarna om hur världen ska vara och vad ledarskap kan vara. Och Ödet, det vill säga författaren och tittaren, lyssnaren eller läsaren, och Kvinnan står på hjältens sida men visar förståelse också för de bakåtsträvande. Den konservative Kron och den progressive Alador försonas ju på dödens bädd. Och försoningsgåvan är kärleken och kvinnans kropp. Ty det finns en yttre fiende: köttätarna. Edward Lewis, i Richard Geres gestalt, står också i valet. Till skillnad från i fallet med Dinosaurier, så handlar det inte om två alternativa vägar mot samma mål, att rädda det egna folket. I Pretty Woman handlar det om att rädda en själ: Lewis egen. Ska han förbli en ”företagspirat” som lever enligt devisen ”att köpa eller köpas upp” eller ska han växla spår in på det skapande samarbetets väg? Ska han bli en ”båtbyggare”? Edward Lewis står inför valet mellan Alexander – förstöraren/härskaren – och Alador som förebild. Den romantiska komedins slut känner vi alla till. Edward Lewis väljer den ljusa sidan och på det sättet blir han också värdig den främsta belöningen: Vivian. Madeleine skulle kunna ha problem med att identifiera sig med såväl Kron som Alador och Edward Lewis, men kanske inte bara på grund av kön utan just för att deras världar är så avlägsna? Madeleine tycks veta att Alador bara finns i fantasin, och det gör henne nog gott. Men även hon säger sig leva i en värld befolkad av sådana som Kron, företagspiraten Edward Lewis och till och med Alexander. Hårda, ärrade män dominerar i hennes helt verkliga värld (och däri finns inte heller så många lyckliga och friska prostituerade som

Utvärderingsexemplar

199

Ledarskap2.indd 199

09-01-07 14.18.15

del i I. l edar sk ap ets väsen

i filmen …). Det är detta herravälde som Madeleine måste utmana. Det är i själva verket också en del av hennes strategi. Hon har dock ingen Alador bredvid sig, och hon vet inte riktigt vad hon kämpar för. Vad ska hon vinna? Alexander den store, slutligen, är väl snarast att likställa med köttätarna? I Bibeln: Djävulen. Men så har man inte alltid sett det. Kanske ser många fortfarande inte Alexander för vad han var, en spritt språngande galen våldsverkare, tyrann och massmördare? Ledaren är en gestalt som historiskt sett helt enkelt inte kan skiljas från den bild av idealmannen som kulturen producerat (t.ex. Gustafsson 1994). De flesta kulturer (alla?) har byggt denna idealbild i relation till det som eftersträvas av de dominerande samhällsskikten, av dem som blir ledare och av dem som skriver böcker eller håller föreläsningar om ledarskap; i det antika Makedoniens fall var det (världs)herravälde som stod på agendan, och det var Alexander som levererade. För det har han blivit ombesjungen och älskad genom årtusenden, men mest av dem som njutit frukterna av hans segrar. På vissa håll har man varit skräckslagen inför hans gestalt. Fascinationen inför de stora ledarna är dock ett till synes universellt mönster. De stora ledarnas karaktärsdrag uppvisar inte heller särskilt stor variation.

Utvärderingsexemplar Konstruktion av pothos I specialfallet ”det moderna näringslivet” gäller en och samma dominerande bild: […] kostymernas, slipsarnas, de bullrande skrattens, ryggdunkningarnas och den strama kroppshållningens värld. […] militäriskt rakryggat, spänstigt, raskt och välfriserat. (Lindqvist 1996, s. 26–27) Pothos, kallades det på Alexanders tid. Mannakraft. Då och nu fungerar kroppen och de yttre symbolerna – kläder, väskor, hår, partner, barn, hus, fordon, tjänstefolk – som signaler på hängivelse, pålitlighet och begriplighet; individen visar upp tecken på sin beredskap att underkasta sig organisationens, eller folkets, målsättningar och 200

Ledarskap2.indd 200

09-01-07 14.18.15

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

lämna moraliska övertygelser av olika slag hemma (Kanter 1977, Jackall 1988, Connell 1995). Då som nu är det värsta som kan hända att människor tvivlar; tänk om några generaler i Alexanders armé fått för sig att det skulle vara något fel med att begå folkmord och börjat sprida det budskapet, kanske genom ingående litterära skildringar av slakten på oskyldiga, försvarslösa kvinnor och barn. Whistleblowers är farliga för arméer och för organisationer i allmänhet. Socialisering till ledarskap tar karaktären av att utsättas för successiva prövningar, där syftet med provet är att se om individen är av ”det rätta virket”, en ”team player” som underordnar sig det som organisationen eller nationen eftersträvar: herravälde. Var och hur individen skaffar sig kapacitet att passa in eller till och med påverka definitionen kan man sedan diskutera, i huvudsak längs den dimension som anges till exempel i en förbryllande fotnot i Robert Jackalls bok från 1988, Moral mazes: The world of cor porate managers (s. 214, not 4). Där kontrasterar han sin egen kartläggning av amerikansk corporate management-kultur mot Pierre Bourdieus (t.ex. 1980/1990, 1984) europeiska sociologi. Båda teoretikerna är helt på det klara med att ledarskap handlar om att kultivera den ”rätta stilen” för att passa in i definitionen. Jackall står för uppfattningen att den rätta stilen i högsta grad medvetet kan odlas av individen genom det som den tyske samhällsteoretikern Karl Mannheim kallade rationalisering av självet. Bourdieu menar att det mesta av kultiveringen snarare är en mer organisk, förmedveten, del av individens formande i den sociala miljö hon växer i. Lite tillspetsat kan vi säga att Bourdieu tillskrivs uppfattningen att ledare, det föds man till, medan Jackall ser det som något man blir. Båda är djupt kritiska till de ledare som de studerar. Väldigt mycket av den traditionella ledarskapsforskningen förmedlar stort stöd för tesen att vissa föds till ledare i högre grad än andra och att vissa formas till ledare tidigt i livsbanan i mycket hög re grad än andra (se Bratton m.fl. 2005, särskilt kap. 6 och 9). Varför Robert Jackall i den förbryllande fotnoten valde att uttrycka sig som om han bergfast trodde på det som de amerikanska cheferna han studerat sagt, att medveten rationalisering av självet kan leda till ledarskap, det vet jag inte. En tanke skulle kunna vara att

Utvärderingsexemplar

201

Ledarskap2.indd 201

09-01-07 14.18.15

del i I. l edar sk ap ets väsen

han drabbats av något slags demokratisk impuls av samma slag som ofta drabbar ledarskapsforskare: tanken att ledarskap kan läras ut av experter. Stöd för den tanken är svårare att finna; den brukar uttryckas mer som en trossats, ett postulat. För ett paradexempel, se inledningen till Daft (2005) där det till och med förklaras att alla kan vara ledare. Priset för att hävda den uppfattningen blir, så klart, att nästan vad som helst kommer att kallas för ledarskap (jfr med Alvesson 2006, som citerades i kapitlets inledning). Vad jag vet från Robert Jackall och många av de teoretiska källor som han arbetar med, är att han detaljerat visat vad det innebär att arbetsorganisationer för det mesta, tyckts det, har ett grundläggande drag av patrimoniell byråkrati (Weber 1910/1983, s. 157–162). Detta innebär att ledare väljer ut sina efterföljare i informella processer och på så sätt lämnar efter sig ett symboliskt arv. Allt som oftast har det varit till en symbolisk son, ibland till en äkta son. Det har dock helt klart blivit vanligare med såväl betydelsefulla symbo liska mödrar som dito döttrar. Relationerna mellan fäder/mödrar och söner/döttrar, eller mentor och adept, formar i allt väsentligt den informella organiseringen inom den formella, den patrimoniella auktoriteten i den byråkratiska organisationen. Den mest betydande konstruktionen av ledare sker sannolikt också just där, något som framträder i Ropers (1994) och Holgerssons (2003) beskrivningar av de starka banden mellan mentorer och adepter, ibland kanske bäst uttolkade som ersättningar för djupt saknade band till riktiga föräldrar och barn. Ledare konstrueras sannolikt inte på ledarskapskurser, genom läsning av populär eller impopulär managementlitteratur eller genom introspektion (Björkegren 1986, Sandberg 1999). De flesta av oss prat- och textmakare får sannolikt finna oss i att utgöra producenter av det ”stoff ” utifrån vilket världens ledare mejslar ut sina meningar, till att börja med tillsammans med signifikanta andra, exempelvis föräldrar, och sedan i den täta, känslomässigt laddade relationen mentor–adept. Successivt testas idéer i bredare praktik, till exempel inom ramen för en organisation, där underställda medarbetare eller kolleger blir andra avgörande medskapare av ledarskapet. Ledare blir alltså till som alla andra människor, i en praktik (Bratton m.fl. 2005, Daft 2005 eller Lefebvre 1966/1968).

Utvärderingsexemplar

202

Ledarskap2.indd 202

09-01-07 14.18.16

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

Om jag har fått med mig dig som läsare så här långt, så borde Figur 7.1 säga dig samma sak en gång till. I mitten av modellen finns det som ledaren kan vinna genom att vara just ledare. Urkampen (episk tid)

Vardagskampen (samtid)

Alexander (som jag ser honom) Företagspirat Kron

Alexander (som andra sett honom) Båtbyggaren Alador Herravälde Vivian Neera ? (Madeleines tvivel) Läsarens själ Edward Lewis Madeleine Markus Kallifatides

Utvärderingsexemplar Figur 7.1. Konstruktion av ledare.

Ledarskap kan alltså vara vad som helst. Ofta blir det inte vad som helst, utan ledarskap konstrueras i ljuset av dominerande konstruktioner – typer av ledarskap. Typerna skapas och återskapas i ”urkampen”, i den episka tiden, den tid som löper i sagorna och som handlar om kampen mellan ont och gott. I vardagskampen, i samtiden, har individer att förhålla sig till dessa objektiverade bilder av ledarskap, mellan det som omväxlande ses som ont och som gott. En av alla som lägger sig i allt detta är författaren till den här texten. Jag försöker också utöva ledarskap.

Fyra typer av ledarskap I det som följer kommer jag att måla upp ett antal typer, ett antal konstruktioner av ledarskap och av ledare, som jag hoppas att läsaren kan använda för att förstå sin egen och andras tillvaro. Varje typ står för ett visst – typiskt – sätt att hantera spänningen mellan vardagens samtid och urkampens episka tid. I alla kamper finns 203

Ledarskap2.indd 203

09-01-07 14.18.16

del i I. l edar sk ap ets väsen

något som kampen handlar om: det som står i mitten av modellen ovan. Typerna är: stort ledarskap, tjänstvillligt ledarskap, motvilligt ledarskap och utopiskt ledarskap. Stort ledarskap

All of the great leaders have had one characteristic in common: it was the willingness to confront unequivocally the major anxiety of their people in their time. This, and not much else, is the essence of leadership. (Galbraith 1977, citerad i Bratton m.fl. 2005) Det stora ledarskapet utövas inte sällan av personer med stora ambitioner för det egna självet. Det förklarar bland annat varför det är så vanligt att forskare hävdar att många ledare lider av vad som då kallas ”störningar” – ”psykologiska” fenomen som grandiositet eller narcissism, eller ”socialpsykologiska” fenomen såsom groupthink (Janis 1971, Ketz de Fries 1997, Grint 2000). I en obruten tradition finner vi gestalter som Alexander den store, Napoleon, Hitler, Lord Nelson, Vladimir Putin, George W. Bush, män med enorma skaror beundrare, men också minst lika många belackare, i sin samtid och senare. Gemensamt för dem alla är de stora ambitionerna, det stora projektet, som handlar om att fullfölja planer, övertrumfa tidigare bedrifter eller hämnas gamla oförrätter. Alexander skulle erövra världen genom att slutföra det som fadern endast planerat. Kort sagt: att vara huvudaktör i ett epos, att leva ett episkt liv. Napo leon, inspirerad av just Alexander, och Hitler ville kontrollera världen. I Hitlers fall var hämnden det grundläggande motivet. Putins dröm tycks vara ett mäktigt, återupprättat Ryssland. Bush ska ”demokratisera” Asien, om det nu inte mest handlar om att säkra oljan, i kamp med just Putin (Savić 2006). Även Bush fortsätter i sin fars fotspår. Lord Nelson nöjde sig med den något mer modesta ambitionen att vilja bli Storbritanniens störste sjökrigshjälte – och det lyckades han med, även om det också kostade honom livet (Grint 2000, kap. 7). Men Alador, eller Jesus eller Mahatma Gandhi, finns alltså där

Utvärderingsexemplar

204

Ledarskap2.indd 204

09-01-07 14.18.16

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

som ständigt närvarande kontrasterande figurer som står för möjligheten till stort – episkt – ledarskap utan dessa storvulna ambitioner för det egna självet. Jesus framställs ju som bekant så självutplånande som man kan bli. Det är kanske denna möjlighet som håller liv i själva idén om ledarskap? Men det är kanske också fascinationen för den andra varianten, den som ju allt som oftast slutar med en mycket hård dom; de flesta av historiens stora ledare – det kan sägas helt utan tvekan – döms av eftervärlden som tyranner och mördare, eller åtminstone som bedragare. Det stora ledarskapets diskurs fyller ut två basala dimensioner i det som kallas ledarskap: ett projekt och ett själv. Det goda ledarskapet bär ett gott projekt och ett gott själv. Det onda ledarskapet bär på motsatserna. Vad som är gott respektive ont bestäms av omgivningen, men det är projektet och självet tillsammans som skapar kraften i ledarskap. Tjänstvilligt ledarskap

Utvärderingsexemplar I moderna arbetsorganisationer, med deras patrimoniella auktoritetssystem, är projektet redan fastställt av andra; i ett normalt före tag är det avkastning på kapital som gäller. Ett byråkratiskt maskineri som tjänar detta syfte finns redan på plats, alltid redan redo, när ledaren träder fram. Det blir helt enkelt svårare att utforma ”stort” ledarskap inom ramen för arbetsorganisationer. Det kan i stället bli bisarra gester; högsta chefen kan inte längre hålla passionerade brandtal rakt från hjärtat om vikten av produktutveckling eller marknadsföring utan behöver anordna en kick-off, kanske med inhyrd dramaturg och talskrivare som iscensätter ett ”event”.23 Chefer och blivande chefer utsätts för alltmer systematiserade program för skapande av stort ledarskap. Men det biter inte riktigt som tänkt; de flesta som utpekas som ”ledda” av dessa ledare gör motstånd i sitt inre genom att upprätthålla en cyniskt distanserande hållning till de budskap som sänds ut samtidigt som de avstår från öppna ifrågasättanden (se t.ex. Deetz 1995, Porsfelt 2001, Fleming & Spicer 2003). Parallellt med detta står så en utveckling där allt det ”stora” ledarskapet blir mer och mer våldsamt inriktat på framhävandet av självet, en överkompensation för ihåligheten i 205

Ledarskap2.indd 205

09-01-07 14.18.16

del i I. l edar sk ap ets väsen

projektet. Ska vi tro författare som Sloterdijk (1981/1988), Berman (1982/1995) och Žižek (1989) är det ständigt bortträngd medvetenhet om allt detta som utgör kärnan i vår ”postmoderna” kultur. Moderna arbetsorganisationer sysslar kanske inte med något som är så angeläget att deras verksamheter skulle vara i behov av stort ledarskap? Organisationerna är dessutom så väloljade att de inte heller av den anledningen behöver stort ledarskap. Kan vi här vara en förklaring på spåren till den ständigt upprepade glidningen från företagsledares ledarskap till politiskt ledarskap, från militärt ledarskap till det ledarskap som utövas av figurer som Martin Luther King, Mahatma Gandhi eller Florence Nightingale? (Se t.ex. Daft 2005, kap. 1.) Som om allt detta handlade om samma ”sak”: ledarskap. Skillnaden mellan det stora och det vardagliga, tjänstvilliga ledarskapet är graden av ambition för det egna självet och det egna ledarskapets räckvidd. Det är här vi möter Madeleine, en mycket värdig representant för den västliga medelklassens barn, som har fått alla det goda livets förutsättningar serverade, i ett globalt och världshistoriskt perspektiv. Hon tycks också djupt fostrad att pres tera, och ett sätt att göra det är att bli en ledare. Men hon ställer sig på sätt och vis utanför urkampen. Madeleine lever fast förankrad i samtiden och inte i den episka tiden. Madeleines ledarskap handlar knappast om att leda sitt folk i kampen mot några dödsfiender. Det handlar inte om särskilt stora gester över huvud taget. Det handlar om LOTS, en strukturerad metodik för att ta sig an ett chefsuppdrag. Involvera ”medarbetare” i en diskussion om framtiden – formulera ”tåget” och förankra en handlingsplan för vägen framåt. Mycket viktigt är att handha medarbetare. Någon måste bort, passar inte in. Andra behöver vägledning för att knuffa tåget i rätt riktning. Allt detta gör Madeleine villigt, och hon gör det för att hon tycker att det är lite glassigt, ger bra inkomster och för att hon vinner erkänsla bland signifikanta andra. Någon Alexander den store är hon inte. Tidsperspektivet och räckvidden är inte i samma dimension. Alexander skulle erövra världen. Alador skulle rädda sitt folk. Edward Lewis skulle välja väg mellan det onda och det goda för att vinna sig själv och sin älskade. Madeleine tar mest hand om sig själv och sitt företag, ett år i taget.

Utvärderingsexemplar

206

Ledarskap2.indd 206

09-01-07 14.18.16

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

Men är Madeleine helt tjänstvillig? Hon har ju en fiende och principer, hon också. Det var ju det där med ”management by dåligt humör”. Gubbarna och deras välde. Det kan hon ju bekämpa, eller åtminstone hävda att hon bekämpar. Visst finns det väl en anstrykning av om inte stort ledarskap så åtminstone något uto piskt här, även om självklarheten från hennes sida är begränsad? Jag har väldigt svårt att se att hon uttrycker särskilt grandiosa föreställ ningar om sig själv eller om det företag hon arbetar i. Ty Madeleine tvivlar. Ska hon göra just detta hela livet? Hon har inget givet projekt. Därmed borde det finnas ett utrymme för att etablera ett sådant. Madeleine är månne inte helt bortom allt hopp? Kan det vara så att det är just ordet ledarskap som tvingar fram något litet drag av utopism hos henne, en liten strimma av drömmande om en annan värld? En dröm om just ledarskap? Alla är nu inte som Madeleine. Det finns de som arbetar, även som chefer, utan att vilja vara ledare, vilket för oss över till den tredje typen av ledarskap.

Utvärderingsexemplar Motvilligt ledarskap

Stora delar av det ledarskapsprat som pågår i närheten av akademin handlar om att försöka göra ledare av människor som inte vill vara det: motvilliga ledare. Lärare, läkare, psykologer, arkeologer, präster, snickare, ja, nästan vem som helst ska bli ledare, genom att gå kurs i ämnet. Motvilliga ledare finns det gott om, i och omkring den offentliga sektorn, vid sidan om alla de tjänstvilliga, de som med glatt mod deltar i den tilltagande spridningen av ledarskap i samhällslivet (jfr åter med Alvesson 2006 för en utmärkt översikt.) Att kalla dessa motvilliga för ledare är för det mesta ett mycket illa förklätt sätt att få dessa människor att jobba hårdare själva, jobba med andra saker, övertyga andra om att jobba hårdare och med andra saker. De ska inte alls bli ledare. De ska tvärtom utplåna ett gammalt projekt och ett gammalt själv, kopplade till den profession eller det yrke de tillhör (du Gay 2000, Parker 2002). Även bland näringslivets arbetsorganisationer tycks det finnas miljöer där ledar skap inte betraktas som något särskilt viktigt, men då handlar det om att projektet och självet redan är så starkt och självklart att det 207

Ledarskap2.indd 207

09-01-07 14.18.16

del i I. l edar sk ap ets väsen

inte behövs så mycket ledarskap; alla leder sig själva (se vidare kapitel 2). Ska vi finna en gestaltning av denna typ av ledarskap kan kanske hotelldirektören i Pretty Woman tjäna oss väl; han som med sina kloka ord förmådde Edward Lewis att välja den rätta vägen. Vad var väl det om inte ledarskap utan någon som helst ambition från hans sida att bli kallad en ledare? Utopiskt ledarskap

Ordet ledarskap hänför till det ”tunna”, utopiska sammanhang där det en gång fötts. Ingen borde väl få kallas ledare utan att vara bärare av ett verkligen angeläget projekt med begränsade ambitioner för det egna självet? Problemet med detta är att förebilderna i verkliga livet kan upplevas vara få, om ens några. Det finns liksom ingen Alador att ha som mentor, om man nu känner sig som adept. Det är kanske just därför vi går på bio? Det är ju där Alador eller Edward Lewis finns – i fantasin. Problemet med biografen är att vi där också så ofta möter Alexander – den store köttätaren, tyrannen, folkmördaren. Och att vi i vardagen mest möter Madeleine. En liten detalj, bara: Alador som figur står förebild även för några av världens mest sålda pop-managementböcker. Jim Collins Level 5 leadership definieras precis så som jag har definierat utopiskt ledarskap här ovanför. Om denna typ av ledarskap säger han:

Utvärderingsexemplar [It] builds enduring greatness through a paradoxical combination of personal humility and professional will; a level 5 is ambitious first and foremost for the cause, not himself or herself, and has the fierce resolve to make good on that ambition. (Collins 2002; se även 2001) Det är väl därför hans bok är populär, nästan lika populär som Disneys Dinosaurier eller Pretty Woman. Den uttrycker en mycket mänsklig dröm.

208

Ledarskap2.indd 208

09-01-07 14.18.16

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

Ett antal konstruktioner av ledarskap Kapitlet har hävdat att ledarskap kan ses som en social eller kulturell konstruktion. Detta innebär att enskilda människor kallar sig själva eller blir kallade ledare genom att förhålla sig till berättelser om ledarskap. Berättelserna, i alla fall de som får stor spridning, berör förhållandet mellan gott och ont: ledarskap är något laddat. Varje meningsfull form av ledarskap inbegriper ett projekt som ledarskapet syftar till och ett själv som utövar ledarskapet. Kapitlet utmynnade i en typologi över former av ledarskap som enskilda människor kan komma att iklä sig eller tillskrivas: • Stort ledarskap, med det stora projektet och det storvulna självet. • Tjänstvilligt ledarskap, med det lilla projektet och det egocent riska självet. • Motvilligt ledarskap, med ett annat projekt och ett annat själv än de som handlar om ledarskap.

Utvärderingsexemplar • Utopiskt ledarskap, med det stora projektet och det lågmält självuppoffrande självet.

Dessa typer kan användas för att analysera likaväl som för att utöva ledarskap.

Lästips Simon Westerns färska bok Leadership: A critical text (Sage, 2008) innehåller en uppdaterad genomgång av hur den breda debatten om ”ledarskap” sett ut och ser ut i framför allt den anglosaxiska världen, med särskild tonvikt på hur globala, ekologiska frågeställningar letat sig in även i ledarskapslitteratur. Keith Grint har skrivit en underbar bok om ledarskap, The arts of leadership (2000). Däri får du läsa om verkligt framstående ledargestalter, vars öden har högsta aktualitet. Du får också en räcka analysverktyg. Keith Grint redigerade också en antologi som blivit något av ett standardverk: Leadership: Classical, contemporary, and critical approaches (Oxford University Press, 1997). 209

Ledarskap2.indd 209

09-01-07 14.18.17

del i I. l edar sk ap ets väsen

För den som vill fördjupa sig i det som i min text kallas ett konstruktionistiskt synsätt rekommenderar jag Peter Bergers och Thomas Luckmanns pedagogiska framställning The social construction of reality (1966) som finns i många upplagor. Uppföljaren The home less mind, av Berger, Kellner och Berger (Vintage Books, 1973), är också den av högsta aktualitet. Ett antal konstruktionistiska tanketrådar om ledarskap finns samlade i Daniel Ericssons antologi Det oavsedda ledarskapet (Academia Adacta, 2003), och några till i antologin Samtalet fortsätter: Bortom ledarskapets gränser (Academia Adacta, 2005).

Referenser Alvesson, M. (2006), Tomhetens triumf: Om grandiositet, illusionsnummer & noll summespel. Stockholm: Atlas i samarbete med Liber. Berger, P. & T. Luckmann (1966), The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge. Harmondsworth, UK: Penguin. Berman, M. (1982/1995), Allt som är fast förflyktigas: Modernism och modernitet. Lund: Arkiv. Björkegren, D. (1986), Företagsledarutbildning. Stockholm: EFI. Bourdieu, P. (1980/1990), The logic of practice. Stanford: Stanford University Press. — (1984), Distinction: A social critique of the judgement of taste. Cambridge: Harvard University Press. Bratton, J., K. Grint, & D. L. Nelson (2005), Organizational leadership. Mason: Thomson/South-Western. Collins, J. (2001), Good to great: Hur vanliga företag tar språnget till mästarklass. Stockholm: Bookhouse. — (2002), Level 5 leadership. www.jimcollins.com/lab/level5/p.3.html. Connell, R. W. (1995), Masculinities. Cambridge: Polity. Daft, R. L. (2005), The leadership experience. Mason: Thomson/South-Western. Deetz, S. (1995), Transforming communication, transforming business: Building re sponsive and responsible workplaces. New Jersey: Hampton Press. Eriksson, U. (2000), Det mangranna sällskapet: Om konstruktion av kön i företag. Göteborg: BAS. Fleming, P. & A. Spicer (2003), Working at a cynical distance: Implications for power, subjectivity and resistance. Organization, 10(1), s. 157–179. du Gay, P. (2000), In praise of bureaucracy: Weber, organization and ethics. London: Sage. Grint, K. (2000), The arts of leadership. Oxford: Oxford University Press.

Utvärderingsexemplar

210

Ledarskap2.indd 210

09-01-07 14.18.17

k ap it e l 7. kon st r u kt ion e n av l e dar e

Gustafsson, C. (1994), Produktion av allvar: Om det ekonomiska förnuftets meta fysik. Stockholm: Nerenius & Santérus. Holgersson, C. (2003), Rekrytering av företagsledare: En studie i homosocialitet. Stockholm: EFI. Höök, P. (2001), Stridspiloter i vida kjolar: Om ledarutveckling och jämställdhet. Stockholm: EFI. Jackall, R. (1988), Moral mazes: The world of corporate managers. New York: Oxford University Press. Janis, I. L. (1971), Groupthink. Psychology Today, november, s. 270–280. Kallifatides, M. (2002), Modern företagsledning och omoderna företagsledare. Stockholm: EFI. Kanter, R. M. (1977/1993), Men and women of the corporation. New York: Basic Books. Ketz de Fries, M. (1997), The leadership mystique. I: K. Grint (red.), Leader ship: Classical, contemporary, and critical approaches. Oxford: Oxford University Press, s. 250–271. Lefebvre, H. (1966/1968), Marx’ sociologi. Stockholm: Rabén & Sjögren. Liljegren, B. (2007), Alexander den store. Lund: Historiska media. Lindqvist, M. (1996), Herrar i näringslivet: Om kapitalistisk kultur och mentalitet. Stockholm: Natur & Kultur. Parker, M. (2002), Against management: Organization in the age of managerialism. Cambridge: Polity. Porsfelt, D. (2001), Management trainee: Möten med förhinder. Luleå: LTU. Reed, M. I. (1989), The sociology of management. Hemel Hempstead: Harvester Wheatsheaf. Roper, M. (1994), Masculinity and the British organisation man since 1945. Oxford & New York: Oxford University Press. Rorty, R. (1989/1997), Kontingens, ironi och solidaritet. Lund: Studentlitteratur. Sandberg, J. (1999), Utbildningsretorik eller ledarskapspraktik? I: S.-E. Sjöstrand, J. Sandberg & M. Tyrstrup (red.), Osynlig företagsledning. Lund: EFI/Student litteratur, s. 173–194. Savić, V. (2006), Det tysta kriget: Olja, makt, kontroll. Stockholm: Natur & Kultur. Sloterdijk, P. (1981/1988), Kritik av det cyniska förnuftet. Stockholm: Alba. Stogdill, R.M. (1974), Handbook of leadership: A survey of of theory and research. New York: Free Press. Watson, T. J. (1994), In search of management: Culture, chaos and control in man agerial work. London: Thomson. Watson, T. J. & P. Harris (1999), The emergent manager. London: Sage. Weber, M. (1910/1983), Ekonomi och samhälle: Förståendesociologins grunder. Lund: Argos.

Utvärderingsexemplar

211

Ledarskap2.indd 211

09-01-07 14.18.17

del i I. l edar sk ap ets väsen

Yukl, G. (2006), Leadership in organizations. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Žižek, S. (1989), The sublime object of ideology. London/New York: Verso.

Utvärderingsexemplar

212

Ledarskap2.indd 212

09-01-07 14.18.17

Kapitel 8. Konsten att vara chef Nils Brunsson och Karin Holmblad Brunsson

Många tycker nog att ledare är ett mer suggestivt begrepp än chef. Ledare förknippas ofta med karismatiska personligheter, som får hundratusentals människor att lystra och lyda. Till skillnad från chefer, som har underordnade, har ledare efterföljare, som av fri vilja följer ledarnas intentioner – åtminstone verkar det så. De som får beteckningen ledare är personer som har sin ledargärning (eller en del av den) bakom sig och som många bedömer har varit framgångsrika. Att ledare definitionsmässigt har lyckats kan vara ett skäl till att många fascineras av ledare och ledarskap. I ledarskapslitteraturen beskrivs ledare påfallande ofta som exceptionella människor. Ledare har en förmåga att knyta människor till sig, motivera och engagera. De har en vision och tvekar aldrig att målmedvetet arbeta för att visionen ska förverkligas (t.ex. Kotter 1990). Därför kan ledare rekommenderas att bryta mot regler och bortse från existerande budgetar, strategier och hierarkier (Peters 2003, Krames 2004). Ledare framställs som fria, kreativa och initiativrika individer, medan chefer ter sig betydligt gråare (Zaleznik 1977/2004, Bennis 1989/2003, Kotter 1990, Blank 1995). Ledare framställs också som goda människor. När det gäller – som det visat sig – otrevliga personligheter, som Adolf Hitler eller Josef Stalin, räcker det sällan med att bara tala om ledare. Då krävs ett attribut; man talar om dåliga i betydelsen illvilliga ledare (Burns 1978, Kotter 1988), eller ifrågasätter om det i sådana fall över huvud taget är fråga om ledarskap (Bennis 1989/2003). I ledarskapslitteraturen används begreppen ledare och chef ofta som synonymer. Författarna utgår från att även ledarna befinner

Utvärderingsexemplar

213

Ledarskap2.indd 213

09-01-07 14.18.17

del i I. l edar sk ap ets väsen

sig i organisationer (Kanter 1997/2003, Forsberg & Olsson 2004, Mintzberg 2004). Kanske försöker dessa författare förgylla det förment trista chefskapet genom att hävda att även chefer kan vara entusiastiska och intresserade av människor. Men om det inte är någon skillnad mellan att vara ledare och chef är ett av begreppen onödigt. Vi skiljer på ledare och chefer. Medan ledare kan uppträda både i och utanför organisationer, finns chefer uteslutande i organisationer. Chefer definieras av sin position, inte av sin personlighet. De är chefer redan innan saker och ting har inträffat och kan utvärderas. Till skillnad från ledarskap kan chefskap både lyckas och misslyckas. Chefskap blir på så sätt ett riskabelt – och kanske just därför mindre lockande – åtagande. Vem har inte hört talas om misslycka de chefer? Nutida människor vill gärna uppfatta sig som individer, som själva bestämmer hurdana de ska vara och vad de ska göra (t.ex. Giddens 1991, Gergen 1991). Sådana självständiga individer passar inte som underordnade i organisationer, eftersom de inte vill låta andra bestämma vad de ska ta sig för. Tänker man sig i stället att organisationer innehåller ledare med efterföljare kan föreställningen om individer lättare jämkas ihop med fenomenet organisationer. De som följer ledare avsäger sig ju inte sin fria vilja, som underordnade kan tvingas göra. I stället bestämmer de själva att de vill lyda sina ledare. Det kan vara en förklaring till att det har blivit populärt att tala om ledare även i organisationssammanhang. I organisationer kan det finnas personer med ledaregenskaper lite varstans. Sådana personer kan få många efterföljare. Exempelvis uppträdde den polske varvsarbetaren Lech Walesa som en stark ledare på varvet där han var anställd. Men ledare som inte själva är chefer och har andra uppfattningar än cheferna ställer många gånger till med problem i organisationer. Cheferna får svårt att få gehör för sina beslut. Ledarens arbetskamrater får svårt att avgöra vilka direktiv de bör följa. Ibland blir ledare som verkar utanför organisationer senare chefer för stora organisationer. Adolf Hitler började som agitator, fick många efterföljare och slutade som statschef. Lech Walesa hade inte bara ambitionen att förändra varvet i Gdansk; han ville reformera

Utvärderingsexemplar

214

Ledarskap2.indd 214

09-01-07 14.18.18

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

hela den polska staten och blev så småningom president. Ledares möjligheter att påverka andra förändras när de får positionen som chef. De kan få det både lättare och svårare. I det här kapitlet beskriver vi organisationer och chefer. Vi kallar cheferna för chefer och bryr oss tills vidare inte om i vilken utsträckning dessa personer också har personliga egenskaper som gör att de även skulle kunna fungera som ledare.

Chefer har två uppgifter: att styra och att representera Så här säger kompositören Erland Jansson i Hjalmar Söderbergs pjäs Gertrud apropå att Gertruds man snart kommer att utses till statsråd: Och nu skall han ju bli statsråd också! Den grönskimrande idioten – som tror att han och hans medidioter kan regera oss andra därför att de är klokare än vi! De regerar, därför att vi andra – vi arbetare och konst närer – vi som frambringar och skapar – därför att vi helt enkelt inte har tid till det och inte bryr oss om det! Därför att det är ett dränggöra, som vi föraktar! Därför regerar de – oss! (1906/1977, s. 62)

Utvärderingsexemplar Även om chefskap inte är lika tjusigt som ledarskap kan det verka lockande även att vara chef. Höga chefer fattar viktiga beslut och styr organisationen. De syns och hörs: uttalar sig i medierna, blir inbjudna som föredragshållare och får gå på fina fester. Sådana chefer uttalar sig på hela organisationens vägnar och representerar på så sätt inte bara sig själva utan hela den organisation de arbetar för. Dessutom har chefer ofta höga löner – ibland väldigt höga! – och förutom lönen inte sällan representationskonton som gör att de kan äta flotta luncher och middagar utan att betala själva. Men inte ens höga chefer i stora organisationer får förstås bete sig hur som helst. De kringgärdas av regler och allmänna uppfattningar om vad som är rätt och riktigt. Efter att närgånget ha studerat verkställande direktörers almanackor konstaterade professor 215

Ledarskap2.indd 215

09-01-07 14.18.18

del i I. l edar sk ap ets väsen

Sune Carlson i början av 1950-talet att chefer knappast var så inflytelserika som man allmänt hade ansett (Carlson 1951/1991). Chefer hade framställts som dirigenter, som fick en hel symfoniorkester att harmoniskt spela komplicerade stycken. Men en hög chef borde i stället liknas vid en marionett (the puppet in a puppet-show, s. 46), som neg och bockade när någon ryckte i trådarna, menade Carlson. Det hindrar inte att uppfattningen att höga chefer styr upprätthålls – och måste upprätthållas – om organisationer ska accepteras som oproblematiska företeelser. Chefer kan inte framstå som mario netter, utan måste – alldeles oavsett hur det förhåller sig i praktiken – presentera sig som dirigenter. Först då blir de intressanta som representanter för sina organisationer. Det här kapitlet handlar om chefers möjligheter att styra och representera sina organisationer. Vi tänker främst på höga chefer i stora organisationer: stora företag, stater, stora statliga eller kommunala myndigheter och stora föreningar som Frälsningsarmén, Svenskt Näringsliv eller Europeiska unionen. Det är där chefernas speciella uppgifter framträder allra tydligast. Vi menar dock att mycket av vårt resonemang är tillämpligt även på mindre organisationer och på chefer som befinner sig längre ner i organisationshierarkierna.

Utvärderingsexemplar Organisationer är beslutade ordningar Organisationer är inga naturfenomen. De har inte tillkommit av en slump, utan människor har beslutat att bestämda organisationer ska bildas. Vad organisationer ska uträtta och hur de ska fungera är också beslutat av människor. Organisationer är därför beslu tade ordningar. Människor bildar organisationer därför att de förväntar sig att de som tillhör en bestämd organisation kan förmås att bete sig på ett annat sätt och uträtta andra saker än om denna organisation inte hade bildats. Det blir en annan ordning än vad som annars hade varit fallet. Organisationer kan därför beskrivas som speciella ordningar, som olika personer har beslutat ska råda i speciella fall. Organisationer förutsätts vara unika i något avseende. De har speciella uppgifter eller syften som de fullgör genom kontakter med 216

Ledarskap2.indd 216

09-01-07 14.18.18

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

sin omvärld (Parsons 1956). Det gäller även organisationer som bedriver snarlik eller närmast identisk verksamhet men som kan vara unika på sin ort, genom sin prissättning eller genom sitt sätt att ta hand om sina kunder. Organisationer förutsätts också vara självständiga. De ska kunna bestämma om sin egen verksamhet och kunna välja att agera på ett visst sätt – eller på något annat sätt. I många sammanhang verkar det som om själva organisationen agerar och har planer eller åsikter. I själva verket fattas besluten förstås av människor, men då av chefer som har fått rätt att representera organisationen och fatta beslut på organisationens vägnar. Så här skriver till exempel några stora organisationer i sina pressmeddelanden: Vattenfall och Stora Enso har tecknat ett avtal om elleveranser till och med 2019 (2008-03-19). ABB avser att förvärva Kuhlman Electric Corporation från The Carlyle Group (2008-07-16).

Utvärderingsexemplar UD avråder tills vidare från alla resor till Georgien (2008-08-09).

Den ekonomiska redovisningen bidrar till att definiera organisationers gränser. Härigenom blir det tydligt att många organisationer har ekonomiska tillgångar och skulder. Av anställningskontrakt och medlemsregister framgår också att vissa människor tillhör en bestämd organisation. Människor kan tillhöra många organisationer samtidigt och befinna sig ”inne i” organisationer och ”utanför” dem vid olika tillfällen. Men knappast någon klarar av att inte tillhöra någon organisation. I organisationer ska det finnas regler för hur beslut ska fattas. I de flesta organisationer finns särskilt utsedda beslutsfattare. De kan fatta beslut som gäller hela organisationen eller en del av den. I aktiebolagslagen (2005:551) finns till exempel bestämmelser om att publika aktiebolag ska ha styrelse och verkställande direktör (8 kap.). Där finns också särskilda regler för hur dessa ska utses. Stater har konstitutioner som reglerar hur parlament och regering ska utses. I Sverige framgår detta av regeringsformen (1974:152). 217

Ledarskap2.indd 217

09-01-07 14.18.18

del i I. l edar sk ap ets väsen

Ekonomiska föreningar ska ha en styrelse som normalt väljs av föreningsstämman. I vissa fall ska det även där finnas verkställande direktör (lag 1987:667 om ekonomiska föreningar). Vissa personer – cheferna – har fått i uppdrag att styra. Uppdraget kan komma från en bolagsstämma, ett parlament, en föreningsstyrelse eller från andra chefer som befinner sig högre upp i hierarkin. Styrningen kan avse en enhets eller avdelnings verksamhet eller till och med hela organisationen. Cheferna ska fatta beslut om vad andra i organisationen ska göra och se till att besluten genomförs. De som inte är chefer, de underordnade, förutsätts vara beredda att åtminstone i något avseende låta sig styras av de beslut deras överordnade, cheferna, fattar. Denna styrning brukar motiveras på två sätt: dels ska den garantera att de underordnades arbete och åtgärder samordnas så att organisationen arbetar effektivt, dels ska chefernas beslut avspegla uppdragsgivarnas önskemål (som inte behöver överensstämma med de underordnades). Chefer har också unika rättigheter: de kan ge order och utforma regler som deras underordnade måste följa. En sådan rätt att tvinga andra att göra saker som de annars inte skulle göra finns inte någon annanstans i samhället De som vill slippa denna hierarkiska auktoritet kan lämna organisationen. Personer som ogillar de order de får från chefen för en stat, ett företag eller en förening kan utvandra, säga upp sig eller utträda. I praktiken kan de också – som kommer att framgå av det här kapitlet – många gånger krångla sig ifrån chefernas försök att styra dem.

Utvärderingsexemplar Beslut ger ansvar Genom sina beslut beskriver chefer hur framtiden kan komma att te sig. De väljer en av flera möjliga framtider och försöker på så sätt minska den osäkerhet som framtiden alltid innebär. Men beslut skapar också osäkerhet, för genom att fatta beslut visar chefer att framtiden också hade kunnat te sig på något annat sätt (Luhmann 2000). Om det inte hade varit fallet hade det ju inte behövts några beslut. Men just förhållandet att en viss framtid inte är oundviklig kan inspirera de underordnade – och även personer i organisatio218

Ledarskap2.indd 218

09-01-07 14.18.18

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

nernas omvärld – att ifrågasätta besluten eller till och med motarbeta dem. Beslut uppfattas som val – de som fattar beslut antas välja vad de själva eller andra ska göra. Att med sin fria vilja påverka vad som händer ger ansvar. Chefers beslut ger dem därför ansvar för åtgärder som vidtas i deras organisationer. De som faktiskt vidtar åtgärderna får betydligt mindre ansvar – för de har ju inte bestämt själva. På så sätt koncentreras ansvaret. I organisationshierarkierna får några mycket och andra lite ansvar. Att det är just i sin egenskap av chef som chefer får beslutsbefogenheter och ansvar visas av att samma chefer har betydligt mindre ansvar när de agerar utanför sin organisation. Som privatpersoner har de bara ansvar för sina egna handlingar. För de underordnade är det tvärtom: utanför organisationen har de större handlingsfrihet och samma ansvar för sina handlingar som cheferna. Genom att ansvar koncentreras till chefer som har fattat beslut kan organisationer på ett tydligt sätt representeras av en eller ett fåtal personer. För dem som vill klaga på en organisation genom till exempel en rättslig process är detta praktiskt; det kan räcka med att stämma en eller ett fåtal chefer. Man behöver inte blanda in alla som finns i organisationen. Att ta ansvar är därför en del av chefernas representationsuppgift. Chefer har inte bara juridiskt ansvar; de brukar hållas ansvariga även i en rad andra avseenden. Kritik och klagomål riktas ofta mot chefer. Det kan gälla allt möjligt som underordnade i organisationen eller personer i dess omvärld ogillar, till exempel sättet att sprida information, den senaste omorganisationen eller någon speciell marknadsföringskampanj. Det kan även gälla vilka resultat organisationen uppnår. När ett företag går dåligt eller ett politiskt parti förlorar anhängare anser många att det beror på de ansvariga cheferna, och frågan om dessa chefer bör avgå kan aktualiseras. Men när det går bra för en organisation kan de högsta cheferna bli hjältar och få särskilt höga löner eller särskilda så kallade bonusar.

Utvärderingsexemplar

219

Ledarskap2.indd 219

09-01-07 14.18.18

del i I. l edar sk ap ets väsen

Med ansvar följer förväntningar på representation Eftersom chefer har ansvar för vad deras underordnade tar sig för blir det också cheferna som förväntas förklara och försvara sina organisationer utåt. Det är en annan del av deras representationsuppgift. Inte minst viktigt är det att cheferna kan göra troligt att deras organisationer fungerar som riktiga organisationer ska fungera: att det är fråga om organisationer som har bestämda uppgifter, är unika och självständiga, har tydliga gränser och styrs av beslut som har fattats av rätt personer. De ska också göra troligt att deras organisationer är moderna, rationella och effektiva, och att de planerar, samordnar och kontrollerar sin verksamhet som alla organisationer bör göra (Fayol 1916/2008). Chefer bör kunna presentera sina organisationer så att det framgår att dessa motsvarar alla krav som brukar ställas på moderna organisationer: man skapar arbetstillfällen, tillhandahåller goda arbetsplatser, verkar för effektivitet och god yttre miljö, bidrar till välstånd och följer i övrigt högt ställda etiska krav. Om det blir upp enbart att så inte är fallet blir det svårt att värva kunder, finansiärer eller medlemmar. Många krav kommer utifrån men handlar om hur organisationer ska fungera internt: hur de ska vara organiserade, vilka mål och planer de ska ha och hur deras redovisning ska se ut (Holmblad Brunsson 2005a). Statsmakterna kräver bland annat jämställdhetsplaner och arbetsmiljöplaner. Helst ska det finnas någon som arbetar särskilt med jämställdheten och arbetsmiljön. Liksom privatpersoner förutsätts organisationer kunna visa att de följer lagen och uppträder politiskt korrekt vad gäller dessa och andra aktuella frågor. Speciella rekommendationer för hur effektiviteten ska förbättras blir populära vid olika tidpunkter. Det kan till exempel handla om att långtgående delegering (”platta organisationer”), kvalitetsstyrning eller balanserade styrkort leder till effektivitet och framgångsrik verksamhet. När experter och många andra insisterar på att bestämda rekommendationer är riktiga bör cheferna kunna hävda att deras organisationer följer just dessa rekommendationer. De som

Utvärderingsexemplar

220

Ledarskap2.indd 220

09-01-07 14.18.18

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

väljer att inte följa dem måste lägga ännu större vikt vid att presentera och argumentera för sitt ställningstagande. I stora organisationer ägnar högsta chefen en betydande del av sin tid åt att presentera sin organisation. Stora organisationer behöver även presenteras för de underordnade, som kan ha begränsad överblick men som också har intresse av att organisationen framstår som laglydig, modern, effektiv och moraliskt högtstående. I sådana organisationer brukar cheferna ha särskilda informatörer, ibland hela informationsavdelningar, som stöd och hjälp. Åtskilliga presentationer handlar om vilka beslut chefer har fattat. Vissa förändringar kan bara genomföras om det tydligt framgår att berörda chefer är med på noterna. Besluten är ett sätt att ge bestämda åtgärder legitimitet. I ett företag kan till exempel inte vem som helst sätta i gång och upphandla ett stort byggprojekt; det går bara om rätt chef först har beslutat att ett bestämt projekt är aktuellt och ska upphandlas. Inte heller accepterar medborgarna att hus rivs och gator får nya sträckningar bara för att någon tjänsteman tycker att det blir bra. De förutsätter att politikerna i stadsbyggnadsnämnden eller någon annan nämnd – eller i kommunstyrelsen – fattar beslut om så viktiga åtgärder. Chefer har sammanfattningsvis två viktiga uppgifter: att styra och att representera sin organisation. Uppgiften att representera handlar inte i första hand om att bjuda på luncher och middagar, utan innebär ansvar och förväntningar på att cheferna också presenterar sina beslut och sin organisation. Att styra och att representera är två besvärliga uppgifter; hur besvärliga kommer att framgå senare i kapitlet. Men först ska vi gå igenom hur styrning är tänkt att fungera.

Utvärderingsexemplar

Chefer har särskilda styrinstrument Vid vissa tillfällen och på vissa områden kan det vara lätt att styra en organisations verksamhet. Cheferna och de underordnade är kanske överens om vad som bör göras. Eller så accepterar de underordnade chefernas beslut även om de inte tycker att besluten är speciellt kloka. De anställda har en ”likgiltighetszon” (zone of indif ference; Barnard 1938/1968), som innebär att de inte bråkar om 221

Ledarskap2.indd 221

09-01-07 14.18.19

del i I. l edar sk ap ets väsen

allting. När de befinner sig i organisationen tar de för givet att cheferna ska bestämma. Därför är de beredda att bortse från sina egna uppfattningar och göra som de blir tillsagda. Utan en viss sådan likgiltighet från de underordnades sida är det svårt att få till stånd någon samordning i en organisation. Men de underordnade är inte alltid särskilt villiga att följa chefernas beslut. De har egna intressen att bevaka och kanske också andra uppfattningar än cheferna om varför en organisation finns till och vilken verksamhet den bör bedriva. Även när chefer och underordnade har samma intresse av att lösa organisationens uppgifter på bästa sätt kan de göra olika bedömningar av vad som är det bästa sättet. De underordnade kan tycka att de också har ansvar för att se till att organisationens uppgifter eller överlevnad inte äventyras av vad de betraktar som olämpliga beslut. I sådana situationer kan de underordnade vilja ta över och själva fungera som chefer, vilket skapar en besvärlig situation för dem som har utsetts till chefer. För att göra det lättare för chefer att styra har dessa fått vissa särskilda befogenheter, framför allt rätten att tvinga andra att följa deras beslut. Besluten gäller både vilka som ska ha olika befattningar – vem som ska göra vad – och vad dessa personer ska göra. Chefer har också rätt att ta reda på vad deras underordnade gör när de arbetar i organisationen. Underordnade har skyldighet att informera sina chefer om de åtgärder de har vidtagit och att svara sanningsenligt på frågor. Chefer kan därtill ta initiativ till särskilda undersökningar av vad underordnade har haft för sig. De har rätt att bestraffa och belöna sina underordnade med utgångspunkt i denna information. Sådana sanktioner kan handla om beröm eller klander, större eller mindre löneökningar, nya arbetsuppgifter (som är roligare eller tråkigare än de tidigare), högre eller lägre befattningar. I värsta fall kan en underordnad tvingas lämna organisationen. Rätten att tvinga människor att göra saker som de annars inte skulle ha gjort, få information och vidta sanktioner är de styrinstru ment som följer av positionen som chef. Med hjälp av dessa styrinstrument förutsätts chefer åstadkomma förändringar som leder till att organisationen fyller sin uppgift på ett effektivt sätt. Vid sidan av dessa styrinstrument kan chefer försöka få sin vilja igenom med hjälp av metoder som alla kan använda sig av, både

Utvärderingsexemplar

222

Ledarskap2.indd 222

09-01-07 14.18.19

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

i och utanför organisationer. De kan försöka övertyga och de kan förhandla (March & Simon 1958). Den som övertygar någon förmår den personen att ändra sin uppfattning om vad som är bra eller dåligt. Då ökar sannolikheten för att även beteendet ändras. Förhandling innebär däremot att parterna inte låter sig övertygas, utan behåller sina uppfattningar. De kompromissar genom att göra något de ogillar mot att motparten gör motsvarande eftergifter. Resultatet kan bli att samtliga blir delvis nöjda, delvis missnöjda. Men förhandlingar kan även leda till kreativa lösningar, där parterna blir utomordentligt nöjda med slutresultatet (Follett 1921/1941). Även om alla i en organisation, oberoende av ställning, har tillgång till argument och förhandlingsknep har chefer en särskilt stark förhandlingsposition. Det finns alltid en möjlighet att chefer fattar beslut, trots att de inte har lyckats övertyga sina underordnade eller komma fram till någon lösning som alla är överens om. Det ligger nära till hands att underordnade som inser att så är fallet – och som vet att cheferna får ansvaret för vad som beslutas – vidgar sin likgiltighetszon när de möter motstånd. De intalar sig att de struntar i om beslutet blir bra eller dåligt. Cheferna förfogar dessutom över organisationens pengar. De bestämmer hur pengarna ska fördelas: om man ska omfördela jämfört med tidigare eller behålla den tidigare fördelningen. Detta förstärker chefernas förhandlingsposition i kontakten med underordnade, som inte vill äventyra investeringsmedel till sin egen enhet eller sin egen löneutveckling. Möjligheten av sanktioner innebär därtill ett osäkerhetsmoment för de underordnade, som kan ha svårt att förutse vilka sanktioner en chef är beredd att vidta. Tack vare sina styrinstrument – rätten att utöva tvång, rätten att bli informerad och rätten att vidta sanktioner – har chefer alltså en starkare förhandlingsposition än sina underordnade.

Utvärderingsexemplar

Chefer möter motstånd Av föregående avsnitt kan man få uppfattningen att chefers uppgift att styra inte är särskilt bevärlig. Styrinstrumenten tycks vara utformade så att målmedvetna chefer utan större svårigheter skul223

Ledarskap2.indd 223

09-01-07 14.18.19

del i I. l edar sk ap ets väsen

le kunna få sina intentioner genomförda. Men chefer bestämmer inte alltid vad deras beslut ska gå ut på. I det här avsnittet diskuterar vi detta förhållande. Vi framhåller också att det ofta är svårt för chefer att kontrollera vad som händer när besluten väl är fattade. Då blir det problematiskt att utnyttja styrinstrumentet sanktioner. Därtill kommer att alla chefer inte i alla situationer är så målmedvetna som man kan förledas att tro. Liksom andra är chefer människor som ändrar sig och anpassar sig till situationer som de inte kunnat förutse. Vem bestämmer vad som beslutas?

Chefer kan inte fatta vilka beslut som helst. Deras beslutsbefogenheter har både påtagliga och mindre påtagliga – men i praktiken väl så viktiga – begränsningar. Chefer får inte bestämma över allt vad de andra i organisationen tar sig för. Vad de underordnade gör ”utanför” organisationen, till exempel på sin lunchrast, får cheferna sällan lägga sig i, inte ens när lunchen intas på arbetsrummet. Vid sidan av lagar, avtal mellan arbetsgivare och fackliga organisationer och andra regler som personer utanför organisationerna har fattat beslut om, finns det ofta arbetsordningar med regler för vad cheferna får – och ibland inte får – bestämma. Andra chefer har begränsat friheten att fatta beslut. Friheten begränsas också av hur engagerade de underordnade kan antas vara i olika situationer. Deras ”likgiltighetszon” påverkas av sedvänjor – hur det brukar gå till – och av förhållandena vid ett speciellt tillfälle. Man kan inte utgå från att alla underordnade har likadana likgiltighetszoner, eller att zonerna är oförändrade från ett tillfälle till ett annat. En annan begränsning i chefers rätt att avgöra innehållet i sina beslut är att de förutsätts sätta sin organisations eller sina uppdragsgivares bästa framför sina egna intressen. Egenintresset ska underordnas organisationens intressen. Inte heller bör chefer gynna sina släktingar och vänner (Fayol 1916/2008). (Åtskilliga skandaler visar dock att dessa begränsningar inte alltid har beaktats. Numera anser många att organisationer behöver särskilda etiska koder. Chefer skickas på kurser i etik.) Vissa ytterligare begränsningar följer med organisationen och positionen. Som framgått förutsätts organisationer vara unika i nå-

Utvärderingsexemplar

224

Ledarskap2.indd 224

09-01-07 14.18.19

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

got avseende. De har fått – eller skaffat sig – bestämda uppgifter, och dessa uppgifter begränsar åtminstone på kort sikt chefernas frihet att fatta beslut. Men det finns också mindre tydliga begränsningar: det handlar om hur organisationerna har betett sig hittills, chefernas kompetens, deras bedömningar av vad som är realistiskt och deras ambitioner att själva vara delaktiga i verksamheten.

Gamla beslut begränsar friheten De spår tidigare chefer och underordnade i en organisation har lämnat efter sig begränsar chefernas frihet att fatta beslut. Tidigare beslut styr framtida beslut. Människor kan påverka vad som beslutas och görs i en befintlig organisation långt efter det att de själva har lämnat organisationen, förutsatt att det finns några som fortfarande uppmärksammar de spår som finns kvar. En arbetsordning kan till exempel innehålla föreskrifter om procedurer som reglerar när beslut med visst innehåll ska fattas eller hur cheferna ska uppträda i olika situationer, bland annat när de fattar beslut. Det kan handla om att budgeten ska vara fastställd vid ett visst datum och att bestämda organisationer eller personer ska ha deltagit i budgetarbetet på olika sätt. För dem som av någon anledning vill bjuda en chef motstånd kan den här sortens uttalanden vara effektiva:

Utvärderingsexemplar ”Så kan du inte göra. Så har vi aldrig gjort förut.” ”Den första planeringsomgången startar den 1 oktober; då måste du ta ställning.” ”Det där prövade den förra chefen. Men hon kom fram till att det inte funkade.” Cheferna kan också själva ha infört regler och procedurer som begränsar deras möjligheter att senare fatta vilka beslut som helst. Medvetet eller omedvetet har de begränsat sin egen frihet att besluta. De underordnade kräver att de beslut som fattas inte strider mot varandra, eller åtminstone att cheferna tydligt och omedelbart anger att bara ett av flera motstridiga beslut gäller i fortsättningen.

225

Ledarskap2.indd 225

09-01-07 14.18.19

del i I. l edar sk ap ets väsen

De underordnade kan bjuda motstånd genom att hänvisa till chefernas egna, tidigare beslut: ”Men det strider ju mot vad du bestämde i förrgår.” ”Det vore både ologiskt och inkonsekvent att nu besluta på det här sättet.” ”Vi kan väl inte bryta mot de principer vi var överens om förra året.” De underordnade utgår då från att chefer har stabila preferenser. Cheferna förutsätts ha samma uppfattning i dag som i förrgår och förra året, eller åtminstone vara obenägna att öppet deklarera att de har ändrat sig. På liknande sätt utgår de underordnade från att chefer inte fattar beslut som strider mot varandra, utan att de liksom sina underordnade anser att de (kloka) beslut man tidigare kommit överens om ska begränsa friheten att besluta. Chefer som vill fatta beslut som bryter mot etablerade regler eller tidigare beslut måste räkna med att möta motstånd. Enklast blir det om de håller sig till vad som gäller i organisationen sedan länge – men det kan samtidigt betyda att cheferna accepterar att deras möjligheter att styra är starkt kringskurna.

Utvärderingsexemplar Cheferna är inga experter En annan svårighet för chefer som vill styra är att de själva ofta har otillräckliga insikter i de frågor deras beslut gäller. Chefer är vanligen mer generalister än specialister. De som dagligen arbetar inom ett begränsat område vet i allmänhet mer om just den verksamheten än de som förväntas känna till ett större område (Fayol 1916/2008). För chefer utan egen specialistkompetens kan det vara svårt att värdera de invändningar deras underordnade kommer med beträffande exempelvis tekniska hinder. Cheferna blir då beroende av sina underordnade, som förväntas vara experter, var och en på sina frågor. De får svårt att fatta beslut som strider mot vad experterna bedömer vara riktigt, för på vilka grunder skulle sådana beslut fattas? Skulle de verkligen uppfattas som kloka beslut? Experterna kan ha starka argument för ett be226

Ledarskap2.indd 226

09-01-07 14.18.19

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

stämt beslut. Ibland är argumenten svårgenomträngliga för en person som inte är expert, och det kan vara pinsamt för cheferna att medge att de inte förstår sig på beslutsunderlaget. Det kan också hända att experterna lyckas övertyga sina chefer om att de har rätt. De som vet mer om en fråga har vanligen lätt att övertyga dem som vet mindre. En expert har bättre argument och kan lättare visa att de argument andra för fram är alldeles för enkla eller rentav felaktiga. Resultatet av diskussioner med experter kan därför bli att chefer låter sig övertygas. Då behövs vare sig förhandlingar eller styrinstrument; parterna är överens. Men samstämmigheten beror inte på att cheferna har styrt sina underordnade utan på att de underordnade har styrt cheferna (Brunsson & Jönsson 1977). I sådana fall blir chefernas beslut snarast en bekräftelse av någonting som deras underordnade kommer fram till eller redan har bestämt. De underordnade styr sig själva, och cheferna fungerar som en omväg i organisationshierarkin. Det kan verka som en onödig, rent byråkratisk omväg, men därigenom klargörs det viktiga förhållandet att det är chefer som fattar beslut och som därmed också har ansvar för beslutet. Och för dem som vill vidta eller fortsätta vidta en viss åtgärd underlättar det att hänvisa till att chefen har bestämt att så här ska det vara.

Utvärderingsexemplar Cheferna är realister En annan orsak till att underordnade kan få stort inflytande över chefernas beslut är att cheferna anpassar sina beslut till vad de tror de kan förmå sina underordnade att acceptera. I situationer där de underordnades inställning till olika tänkbara beslut är svår att förutse kan cheferna ta reda på hur underordnade och andra ställer sig till olika alternativ redan innan de fattar sina beslut (Barnard 1938/1968, Selznick 1957/1984). Skulle de få reda på att det finns en stor minoritet mot ett bestämt beslut kan cheferna kompromissa före beslutet, så att det blir acceptabelt för en större grupp underordnade. Så här säger en chef i försäkringsbranschen (Stein 1999, s. 225):

227

Ledarskap2.indd 227

09-01-07 14.18.19

del i I. l edar sk ap ets väsen

”Jag är beroende av deras [dvs. personalens] föreställ ningar och sätt att tänka. Från företagets sida är det svårt att förändra dessa. I stället måste vi ta hänsyn till deras föreställningar när vi ska genomföra en förändring. Detta gäller inte minst olika professionella grupper som det finns här liksom i andra branscher.”

Delegering ger nya chefer Genom att överlåta en del av sina formella befogenheter till sina underordnade – delegera – kan chefer fatta beslut om att inte styra. Kanske har cheferna insett att det behövs expertkunskap i vissa sammanhang och tycker att det är lika bra att låta experterna fatta även de formella besluten. Cheferna accepterar då att deras möjligheter att överblicka och kontrollera verksamheten i organisationen minskar. De litar på sina experter och utgår från att dessa också får ansvar för sina beslut. Delegering bygger på förtroende och kan återtas när en chef av någon anledning inte litar på sina underordnade. Ett vanligt sätt att delegera är att besluta om allmänna riktlinjer – mål, strategier, policies, visioner, principer – och ge de underordnade rätt att besluta om konkreta åtgärder enligt riktlinjerna. Många beslut som fattas av höga chefer avser just sådana allmänna riktlinjer, som kan gälla miljöpåverkan, etnisk mångfald, service eller personalens trivsel. Även procedurer, regler för i vilken ordning olika aktiviteter ska påbörjas, kan ses som en form av delegering, som minskar behovet av särskilda beslut (Selznick 1957/1984). Det är dock svårt att delegera uppgiften att representera organisationen till chefer längre ner i organisationen. Många gånger vill utomstående veta vad de högsta cheferna anser. De går inte utan vidare med på att chefer på lägre nivåer har ansvaret. Dessutom är det ju de högsta cheferna som har fattat beslut om delegering. De har ansvar för detta beslut – och därtill för hela organisationens resultat. När chefsbefogenheter delegeras tillkommer nya chefer. Organisationshierarkin byggs ut med chefer som har mer begränsade chefsbefogenheter och kanske strikt avgränsade verksamhetsområ-

Utvärderingsexemplar

228

Ledarskap2.indd 228

09-01-07 14.18.20

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

den. Dessa chefer ställs väsentligen inför samma svårigheter som de högsta cheferna. Skillnaden är att de har lättare att avsäga sig sina uppgifter. I besvärliga situationer kan de hänvisa till den chef som har delegerat uppgifterna till dem. De kan lämna tillbaka delegationen och slippa ett besvärligt beslut och det ansvar detta för med sig. Delegering kan underlätta för chefer så länge en organisation fungerar utan problem. Så snart problem uppstår måste cheferna gripa in. Då får de tillbaka ansvaret, liksom uppgiften att förklara för omvärlden vad det är fråga om. Vem bestämmer vad som genomförs?

Ibland får man uppfattningen att det mesta är klart när beslut väl är fattade. För att man ska kunna tala om styrning förutsätts dock att det också händer någonting efter det att beslut har fattats. Chefernas underordnade ska göra någonting. Inte nog med att chefers möjligheter att bestämma innehållet i sina beslut är begränsade; det finns också risk för att beslut som de anställda ogillar aldrig genomförs, åtminstone inte på det sätt cheferna har tänkt sig. Det visar sig att organisationers agerande kan skilja sig avsevärt från innehållet i olika beslut. En uppskattning gör till exempel gällande att bara 10 procent av alla de företagsstrategier företag beslutar om någonsin förverkligas (Mintzberg 1994).

Utvärderingsexemplar De underordnade måste kunna och vilja För chefer som vill se sina beslut genomförda tornar svårigheterna upp sig. Särskilt om innehållet i besluten inte överensstämmer med andra beslut, som tidigare anställda eller chefen själv har fattat måste någon avgöra vad som gäller. I praktiken kan det bli de underordnade, när de bestämmer sig för om de kan genomföra ett speciellt beslut och om de vill genomföra det. Några skäl för att underordnade inte kan genomföra ett beslut är att de har otillräcklig information eller möter praktiska svårigheter (Barnard 1938/1968, Pressman & Wildavsky 1973/1984). De underordnade kan hävda:

229

Ledarskap2.indd 229

09-01-07 14.18.20

del i I. l edar sk ap ets väsen

• att de inte har fått information om att ett beslut verkligen är fattat. Cheferna kan ha koncentrerat sig på att presentera beslutet utåt, men glömt bort att deras underordnade behöver mer utförlig information. • att de inte förstår vad cheferna menar, utan måste börja med att själva bestämma sig för vad ett beslut betyder. Beslutet kan till exempel vara så allmänt formulerat att det kan tolkas på flera sätt. Det blir ofta fallet när experter eller chefer varit oense och beslutet är resultatet av en kompromiss. De som nöjer sig med en ”bra skrivning” låter i praktiken sina underordnade avgöra vad beslutet ska betyda. • att det inte finns några i organisationen som har tillräckligt med kunskaper, erfarenheter eller engagemang för att just detta beslut ska kunna genomföras just nu. Ska personer utanför organisationen anlitas krävs både pengar och engagemang. • att de som ska genomföra beslutet har andra uppgifter, som tar deras tid och uppmärksamhet i anspråk och som de anser att de måste prioritera.

Utvärderingsexemplar • att pengarna är slut; att det skulle vara ekonomiskt vansinne att genomföra beslutet just nu; det är bättre att avvakta.

Underordnade kan använda argumentet att det inte går att genomföra ett beslut som svepskäl, när de i grund och botten inte vill vidta några åtgärder. Farhågor för att egna intressen åsidosätts kan ofta formuleras så att det verkar som om det är organisationens, inte sitt eget, bästa man tänker på. Underordnade som engagerar sig i organisationens väl och ve kan samtidigt ta egna initiativ som trots goda avsikter går stick i stäv med chefernas ambitioner. De underordnade gör då någonting annat än vad de borde göra om de följde chefernas beslut. De uppträder som om de var chefer själva och kan – speciellt om de har så kallade ledaregenskaper och lätt för att övertyga – få andra att följa deras initiativ i stället för chefernas. I novellen ”Man skall aldrig tänka” beskriver Selma Lagerlöf hur den egyptiske kocken Assad trots sin erkända skicklighet blir 230

Ledarskap2.indd 230

09-01-07 14.18.20

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

avskedad om och om igen. Anledningen visar sig vara att Assad tar itu med vad han uppfattar som problem på sina arbetsplatser. Men Assad missförstår den situation han befinner sig i och orsakar olyckor och bekymmer för sina arbetsgivare. Lagerlöf, som uppenbart tar chefernas parti, låter en död tillrättavisa Assad: Sköt din syssla, gör vad du har blivit ålagd och var viss om att till och med Muhammed, Allahs profet, föredrog en anhängare, som enkelt och fromt åtlydde hans befallningar, framför de många, som ville vara klokare än han själv! (1933, s. 139)

Behov av samordning skapar problem Även om de underordnade vill genomföra ett beslut är det inte säkert att beslut följs av de åtgärder cheferna har tänkt sig. I de allra flesta fall förutsätts att underordnade samarbetar, men ju fler personer som är inblandade, desto besvärligare blir genomförandet. I stora organisationer kan man vara oense om var genomförandet organisatoriskt hör hemma och vilka som bör ansvara för det. Ett beslut kan innebära att relationerna mellan olika avdelningar eller olika kategorier av underordnade förändras. Några tjänar på det, andra förlorar, eller tror att de förlorar. Man kan också vara oense om hur kostnaderna ska fördelas eller vem som ska bestämma över vem. När sådana diskussioner tar fart kan de ta så mycket tid i anspråk att de underordnade inte hinner med några åtgärder. De som ska genomföra beslutet blir upptagna av förhandlingar med sina kolleger. Även chefer kan dras in i sådana förhandlingar och tvingas fatta nya beslut, som handlar om hur det förra beslutet ska genomföras. När ett beslut ska genomföras i flera led där olika grupper av underordnade är engagerade ökar risken för avvikelser från beslutet. En enkel beräkning visar att om chefernas avsikter genomgående följs till 80 procent räcker det med fyra led för att genomförandet ska skilja sig mer än 50 procent från beslutet (Pressman & Wildavsky 1973/1984). Tongivande personers inställning till ett beslut har en tendens att sprida sig till andra, som kan bli mer eller mindre positivt in-

Utvärderingsexemplar

231

Ledarskap2.indd 231

09-01-09 08.18.17

del i I. l edar sk ap ets väsen

ställda. Om inflytelserika personer är upptagna av annat, eller inte tycker att just detta beslut är särskilt brådskande, kan andras intresse för att vidta åtgärder svalna. De som ser framför sig att genomförandet ändå kommer att försenas tycker att då kan de också – liksom sina kolleger – ta itu med andra saker. Allteftersom genomförandet drar ut på tiden blir de allt mindre entusiastiska. Hur lång tid det tar innan beslut leder till åtgärder beror alltså på hur många ytterligare beslut som krävs, hur många personer som ska blandas in och dessa personers inställning till besluten. Dock har chefer tillgång till sina styrinstrument även när det gäller genomförandet. De kan informera sig om hur det gick, belöna de lydiga och bestraffa de motsträviga. Detta gäller åtminstone i princip. I praktiken dyker nya styrproblem upp för de chefer som vill ta reda på vad som händer med deras beslut. Effekterna är förhandlingsbara

Chefer har visserligen rätt att informera sig om vad de underordnade gör, men ingen kan veta eller ta reda på allt som händer i en stor organisation, och det är inte alltid lätt att avgöra om speciella beslut har genomförts eller inte. Både chefer och andra måste acceptera ett stort mått av osäkerhet. Det gäller speciellt när många personer ska engageras, som vid organisationsförändringar, budgetering eller användandet av kvalitetssystem (Parsons 1956). Det är ofta svårt att veta om allmänna riktlinjer verkligen har följts. Har man verkligen tagit hänsyn till miljön på bästa möjliga sätt, eller beror de utsläpp verksamheten har gett upphov till på att de underordnade inte har brytt sig om organisationens miljömål? Om det fortfarande finns få kvinnor som är chefer – betyder det att man har struntat i jämställdhetsplanen? Eller har man verkligen ansträngt sig och nått så långt som det varit möjligt? Några kan tycka att uppföljningar eller utvärderingar av beslut görs för tidigt. Förändringar är processer, säger man, och processer tar tid. En uppföljning eller utvärdering som görs strax efter det att en chef har beslutat om en förändring kan störa själva förändringsprocessen. Förändringen har inte hunnit ”sätta sig”, och därför är det inte konstigt om en uppföljning eller utvärdering visar att beslutet inte genomfördes som cheferna tänkt sig. Ibland kan detta ge

Utvärderingsexemplar

232

Ledarskap2.indd 232

09-01-07 14.18.20

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

chefer anledning att fatta nya beslut: nu ska man verkligen satsa på att genomföra förändringarna! Samtidigt måste man vänta ytterligare innan förändringen blir mogen för uppföljning eller utvärdering. Ett annat skäl till att chefer får opålitlig information är att de gör uppföljningen eller utvärderingen – som några tycker – för sent. Under den långa tid som gått sedan beslutet fattades har mycket hunnit inträffa. Det är svårt eller omöjligt att avgöra vad som har påverkat vad. De effekter som utvärderare tycker sig se kan hän föras till vilket som helst av flera olika beslut. De kan också bero på omständigheter som cheferna inte haft några möjligheter att påverka (Holmblad Brunsson 2005b). Cheferna kan uppfatta den information de får om hur det har gått med deras beslut som långsökt eller till och med som ett rent påhitt, som grundar sig på vad de som har gjort uppföljningen eller utvärderingen själva tycker snarare än på fakta. När utvärderare hänvisar till den goda konjunkturen kan cheferna hävda att just deras beslut har orsakat de goda resultaten. Och tvärtom: om inga goda resultat står att finna behöver det inte bero på ett dåligt beslut, som utvärderarna kanske menar; det kan lika gärna förklaras av den svårbemästrade konjunkturen. Inför risken att kritiseras blir det frestande för chefer att avstå från formella uppföljningar och utvärderingar och i stället själva ge sin bild av vad som har hänt. Chefer som vill använda styrinstrumentet rätt till information för att få reda på vad deras beslut har lett till kan finna att de åter befinner sig i situationer som handlar om att övertyga och förhandla. Nu är det inte fråga om innehållet i ett beslut, utan nu gäller det att förhandla om vad som har hänt sedan beslutet fattades, alternativt försöka övertyga någon om att bestämda orsakssamband råder. Organisationers – och chefers – historia ska skrivas på ett sätt som passar både cheferna och olika kategorier av underordnade.

Utvärderingsexemplar

Sanktioner blir godtyckliga

Rätten att belöna och bestraffa sina underordnade är ett styrinstrument som chefer kan använda sig av för att minska de underordnades motstånd mot bestämda beslut och åtgärder. Styrningen förut233

Ledarskap2.indd 233

09-01-07 14.18.20

del i I. l edar sk ap ets väsen

sätts bli effektiv därför att de underordnade fäster avseende vid hur sådana belöningar och bestraffningar utformas och fördelas. Utgångspunkten är att arbetsamma och följsamma individer belönas, medan loja och motsträviga personer bestraffas. Men när det är oklart om eller hur ett beslut har genomförts, och frågan om vad som egentligen hände kan bli föremål för förhandlingar, blir även sanktionerna en fråga om förhandlingar – med osäkert resultat.

Chefer ändrar sig Chefer kan inte förutse allting. Det blir tydligt när framtiden blir nutid och det visar sig att nya omständigheter har tillkommit, som cheferna inte förutsåg – och kanske inte hade någon rimlig möjlighet att förutse – när de fattade sina beslut. ”Med facit i hand” önskar chefer då och då att de hade fattat annorlunda beslut. De vill något annat än de ville tidigare och har anledning att känna tacksamhet mot sina underordnade om dessa inte har genomfört beslutet. Om chefer ska bli nöjda med att de underordnade genomför deras beslut får de inte ändra sina preferenser innan beslutet har genomförts. De måste hålla fast vid vad de sa sig vilja uppnå när de fattade beslutet. Men ibland ändras preferenser fortare än åtgärder kan genomföras. Om ett beslut verkligen påverkar de åtgärder de underordnade vidtar kommer cheferna i sådana fall att bli missnöjda när de utvärderar resultatet. Detta missnöje kan undvikas om de underordnade på eget bevåg har lyckats anpassa genomförandet till vad som visar sig vara chefernas nya preferenser. Chefer kan också bli nöjda genom att anpassa sina preferenser till vad deras underordnade gör. De gillar läget och bortser från att beslutet genomfördes på ett annat sätt än vad de ursprungligen hade avsett.

Utvärderingsexemplar

Chefer kan anpassa sig Praktiska svårigheter att styra behöver inte alltid minska chefers ansvar eller förväntningarna på att de ska representera sina organisationer. Tvärtom kan det bli lättare för dessa chefer att ta ansvar och 234

Ledarskap2.indd 234

09-01-07 14.18.21

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

visa upp organisationen utåt, om deras underordnade i praktiken i hög grad styr sig själva. Chefer får ansvar när de uppfattas ha styrt. Som framgått kan det vara svårt att veta vem som har styrt vem. Särskilt svårt är det ofta att veta vem som har bestämt innehållet i ett beslut. Det är inte säkert att cheferna själva vet med bestämdhet hur ett beslut har kommit till. De som inte är direkt involverade i beslutet har förstås ännu svårare att avgöra den saken. Om innehållet i ett beslut stämmer överens med hur beslutet genomförs tycks det vara självklart att cheferna verkligen har styrt. Därmed får cheferna ansvar – oberoende av hur beslutet har tillkommit i praktiken. Detta ansvar leder till att cheferna också förväntas förklara och försvara organisationens åtgärder för utomstående. När det är viktigt att chefer i efterhand tar ansvar för och försvarar en bestämd åtgärd kan det till och med vara bättre att de underordnade avgör vad besluten ska gå ut på. Skulle cheferna bestämma ökar risken för att genomförandet blir problematiskt och att de åtgärder som vidtas kommer att avvika från vad som anges i beslutet. I sådana fall kan chefer med fördel arbeta i omvänd ordning jämfört med hur man i allmänhet tänker sig att styrning går till. Cheferna kan fatta sina beslut efter det att en åtgärd har vidtagits, eller när den håller på att genomföras (Weick 1969/1979). Då har de bättre information om vilken förändring det faktiskt är fråga om och kan anpassa beslutet så att det stämmer med genomförandet. Så agerade enligt författaren Leo Tolstoj den ryska arméns överbefälhavare Bagration under slagen mot Napoleons arméer:

Utvärderingsexemplar Furst Andrej hade uppmärksamt lyssnat till samtalen mellan furst Bagration och de olika cheferna och de order han utfärdade, och till sin förvåning fann han att Bagration egentligen inte gav några order alls utan helt enkelt försökte göra troligt att allt det som skedde på grund av omständigheternas makt utfördes på hans order, eller åtminstone stod i överensstämmelse med hans avsikter. Men trots att han sålunda föga aktivt ingrep i händelsernas gång, måste furst Andrej medge att själva hans närvaro var av stor betydelse tack vare det 235

Ledarskap2.indd 235

09-01-07 14.18.21

del i I. l edar sk ap ets väsen

lugn och den takt han visade. Regements- och bataljonscheferna som upprörda red fram till furst Bagration återvann plötsligt sitt lugn, soldaterna liksom officerarna hälsade honom muntert överallt där han uppenbarade sig och alla tävlade om att visa honom hur tappra de var. (Tolstoj 1873/1973, del 2, kap. 17) Men varken Bagration eller nutida chefer kan avslöja att det är så de beter sig. Det skulle innebära att de avsäger sig ansvar. De som lyssnar till hur chefer presenterar sina organisationer får också lätt intrycket att de inte har några styrproblem, eller att alla sådana problem har lösts. Chefer framstår som personer med utomordentligt stor makt. Sådana föreställningar förmedlas vidare och förstärks av medier och populärlitteratur om ledarskap och management. De bidrar till överdrivna föreställningar om chefers möjligheter att styra, deras faktiska styrning och behovet av styrning i organisationer.

Utvärderingsexemplar Representation kan räcka

Alla föreställningar om hur organisationer ska utformas och styras passar inte nödvändigtvis för alla organisationer. Att arbeta med budgetar, kvalitetssystem eller målstyrning kan passa vissa organisationer, medan man i andra organisationer bedömer att sådana procedurer snarast försvårar verksamheten och försämrar resultatet. När speciella procedurer är populära kan det vara svårt för chefer att övertyga olika intressenter i och utanför organisationen om att dessa procedurer inte passar för just deras organisation. Det kan vara lättare för dem att fatta beslut om att procedurerna ska tilläm pas och även presentera dessa beslut. Då framstår organisationen som modern och inte så avvikande från vad som betraktas som normalt. Men om vissa procedurer faktiskt inte passar för en spe ciell verksamhet blir det viktigt att de inte införs i praktiken. Tydliga presentationer av beslut – till exempel att en viss procedur ska införas – kan i sådana fall ersätta ett faktiskt genomförande. Det kan räcka med att organisationens omvärld blandar ihop presentationen av beslutet med det faktiska genomförandet och därför 236

Ledarskap2.indd 236

09-01-07 14.18.21

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

får uppfattningen att denna organisation är budgetstyrd eller kvalitetsstyrd eller målstyrd, eller vad man annars har efterfrågat. Organisationer ställs ofta inför motstridiga krav. Företag ska inte bara vara effektiva, de ska dessutom vara lönsamma, erbjuda goda arbetsplatser, bidra till sysselsättning och inte smutsa ner – samtidigt. Att i praktiken åstadkomma allt detta kan vara svårt eller omöjligt. Däremot är det ofta lättare att presentera en organisation som om alla sådana krav vore uppfyllda. Årsredovisningar från storföretag brukar också innehålla verkställande direktörens försäkringar om att man stödjer och arbetar för jämställdhet, god miljö och etik. Några exempel: • Sandvik anger att koncernen arbetar decentraliserat med kundorienterade, finansiella, sociala och miljömässiga mål. Koncernen verkar med utgångspunkt från enhetliga kärnvärderingar och en tydlig uppförandekod. (Sandvik 2007/2008, s. 10) • Lernia anger att företagets primära mål är lönsam tillväxt. Andra målsättningar är att vara marknadsledande, kunna erbjuda kunderna kompletta helhetslösningar, få nöjda kunder och nöjda medarbetare. (Lernia 2007, s. 6–7)

Utvärderingsexemplar • Apotekets vision är ”Ett liv i hälsa”. Målsättningen är att kunderna ska uppleva Apoteket som trovärdigt, omtänksamt, handlingskraftigt och nytänkande. Ett starkt varumärke betraktas som en värdefull tillgång. Man betraktar verksamheten ur fyra perspektiv: kund-, medarbetar-, process- och ekonomiperspektiv. (Apoteket 2007, s. 6–9)

I dessa och liknande sammanhang visar chefer att de har fattat beslut om nya ambitioner, inriktningar och planer som ska leda till att företaget kommer att uppfylla alla rättmätiga krav. I tal och text kan även motstridiga krav hanteras. De kan staplas upp bredvid varandra, och cheferna kan bortse från svårigheterna att uppfylla olika krav samtidigt. Att organisationer ställs inför motstridiga krav blir en anledning för dem att lägga stor vikt vid att presentera mål, planer och andra beslut, snarare än att beskriva vad deras organisationer har uträttat. 237

Ledarskap2.indd 237

09-01-07 14.18.21

del i I. l edar sk ap ets väsen

Men det kan också vara så att vissa handlingar bara kan genomföras om cheferna talar och beslutar om motsatsen (Brunsson 2007, kap. 7). Det är svårt att få någon som helst acceptans för att fortsätta smutsa ner, om man inte har beslutat om en miljöpolicy där man betonar sin positiva inställning till god miljö och ställer miljöförbättrande åtgärder i utsikt. Det är nästan omöjligt att representera en organisation där jämställdheten mellan könen är usel, om denna organisation inte har mål för jämställdhet. Chefernas presentationer – vad de talar om och beslutar om – kan fungera som ett slags kompensation för vad organisationen gör. Genom att cheferna presenterar beslut som handlar om miljövänlighet och jämställdhet kan deras organisationer fortsätta med verksamhet som i praktiken strider mot dessa beslut. Att besluten inte genomförs blir då inte något problem för organisationerna, utan snarare en lösning som gör det möjligt för dem att tillfredsställa motstridiga eller – som de tycker – omöjliga krav. Ibland vidtar man åtgärder, ibland nöjer man sig med att fatta beslut och presentera dessa beslut.

Utvärderingsexemplar Bör chefer bli ledare?

Att det är besvärligt att styra betyder inte att det alltid är omöjligt. Med hjälp av sina styrinstrument kan chefer påverka vad som händer i deras organisationer. Men chefer har det inte lätt. Det räcker inte med att de styr – som chefer måste de också representera: ta ansvar och presentera sina organisationer och de åtgärder dessa organisationer vidtar. Ansvaret finns kvar även när framgången uteblir och cheferna tycker sig ha haft begränsat inflytande på det som har hänt. Uppgiften att representera förutsätter förutom god kommunikationsförmåga goda insikter i hur människor för tillfället resonerar. Att styra är också problematiskt. Inte nog med att cheferna inte alltid bestämmer vad deras beslut ska gå ut på, det är också ofta oklart vilket inflytande de egentligen har haft över de förändringar deras underordnade genomför. I efterhand kan det vara svårt för dem att skapa sig någon entydig bild av vad som faktiskt har hänt. Därtill kommer att chefer inte alltid vet vad de vill, att experterna kanske vet bäst och att cheferna ändrar sig. 238

Ledarskap2.indd 238

09-01-07 14.18.21

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

Det är dock inte säkert att chefer behöver vara särskilt bekymrade över sina svårigheter att styra. Det är inte alltid bra för organisationen om deras beslut genomförs. En viktig del av konsten att vara chef är att urskilja och ta hänsyn till olika beslutssituationer: • Ibland är det viktigt att chefer fattar beslut, ibland bör de inte göra det. • Ibland bör chefers beslut överensstämma med vad deras underordnade tar sig för, ibland är det viktigt att beslut och åtgärder skiljer sig åt. • Ibland bör beslut föregå åtgärder, ibland kan besluten fattas efter det att åtgärderna, eller en del åtgärder, redan har vidtagits. I motsats till ledare beskrivs chefer ofta som tråkiga byråkrater med snarast mekaniska uppgifter. Det är en orättvis bild – att vara chef är verkligen en konst. Det kan till och med vara enklare att vara ledare utan att samtidigt vara chef. Ledare som befinner sig utanför organisationer eller är underordnade i en organisation får mindre ansvar. De kan koncentrera sig på bestämda frågor. Kraven på presentationer är inte lika hårt begränsade av speciella krav och förväntningar. Men kanske kan chefskap och ledarskap förenas? Chefer med ledaregenskaper – entusiastiska och envetna personer med utstrålning och gott självförtroende – bör ha särskilt lätt för att övertyga sina underordnade om att deras sätt att resonera och bete sig är värt att ta efter. Då borde en del av svårigheterna att styra också försvinna. De underordnade blir samtidigt efterföljare, som är förvissade om att deras chefer har rätt. Men frågan är om ledare – så som de beskrivs i populära böcker om ledarskap – verkligen passar i organisationer. I sin numera klassiska bok Leadership in administration menar Philip Selznick att ledare framför allt behövs i organisationer som är under uppbyggnad, där det saknas utvecklade regler, procedurer och traditioner. När allt sådant är på plats, och organisationerna verkligen har blivit organisationer, blir det mindre viktigt med ledarskap:

Utvärderingsexemplar

239

Ledarskap2.indd 239

09-01-07 14.18.21

del i I. l edar sk ap ets väsen

That is why, for the bare continuity of organizational existence, leadership is often dispensable. (Selznick 1957/1984, s. 60) Chefer som uppträder som ledare i organisationer utsätter också sina organisationer för vissa risker. I ledarskapslitteraturen framställs ledare ofta som särskilt skickliga på att övertyga (t.ex. Burns 1978). Karismatiska ledare har en så stark personlighet att det räcker för att andra ska ändra uppfattning. Livet i organisationer där cheferna också är karismatiska ledare blir därför idylliskt: motsättningarna försvinner och alla är nöjda. Då bortser man från att sådana ledare kan ha väl stark förmåga att övertyga. I praktiken är det svårt att skilja på övertygande och manipulation. Människor övertygas med hjälp av förnufts- och faktabaserade argument. Men godtrogna personer kan manipuleras till att tro på sina ledare, trots att argumenten egentligen inte är några argument utan bygger på fördomar eller vidskepelse. Risken finns att karismatiska personer har en särdeles stark förmåga att manipulera. Även karismatiska personer kan förstås ha fel. Om förmågan att övertyga blir alltför stark ökar risken för att alla i en organisation tänker på samma sätt – och att organisationen misslyckas. Då har grupptänkandet (groupthink) i organisationen gått till överdrift ( Janis 1972). Chefer har inte alltid rätt. De behöver ifrågasättas – och har ofta stor nytta av ”goda motarbetare” (Hedberg 1980). En annan risk är att sådana chefer överskattar sin egen förmåga. De tror att tidigare framgångar blir bestående och utsätter sina organisationer för alltför stora ekonomiska vågspel (Levinthal & March 1993). Ytterligare en risk är att chefer med ledaregenskaper själva blir svårstyrda. De har svårt att följa regler, föraktar hierarkier, är impulsiva och upptagna av en bestämd vision. Deras kolleger, chefer och uppdragsgivare får då svårt att få gehör för sina ståndpunkter och beslut, vilket i sin tur kan leda till att viktiga aspekter på verksamheten förbises. I många fall tycker underordnade om klara och entydiga besked. De vill veta vad som gäller – vilka uppgifter de förväntas utföra och

Utvärderingsexemplar

240

Ledarskap2.indd 240

09-01-07 14.18.21

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

vilken handlingsfrihet de har. De som är chefer över chefer vill på motsvarande sätt umgås med resonabla personer, som respekterar gällande ordningar och håller sig till de befogenheter de har fått. Det kan säkert kännas lockande för många chefer att tänka på sig själva som ledare, men det är inte självklart att ledaregenskaper bidrar till att man blir en bra chef.

Lästips Två oumbärliga klassiker när det gäller styrning är Frederick Winslow Taylors The principles of scientific management (1911/1998) och Henri Fayols Administration industrielle et générale (1916; på svenska senast 2008: Industriell och allmän administration). Taylor och Fayol var samtida men hade fundamentalt olika uppfattningar om vad styrning – management – betyder. Framför allt uppfattade de chefsrollen på olika sätt. Medan Taylor har blivit känd och hårt kritiserad, är Fayol mer okänd. Samtidigt är det Fayols uppfattningar som starkast har präglat den allmänna synen på hur organisationer bör styras. Fayol utövar fortfarande ett enormt inflytande på managementutbildningen och managementdiskussionerna i hela världen. Henri Fayols stora inflytande på föreställningar om management illustreras av Linda Hill i boken Becoming a manager (1992). Hill beskriver hur nyblivna mellanchefer förväntar sig att när de väl är chefer, då ska de planera, fatta beslut och över huvud taget skapa ordning. Det hjälper inte att de har arbetat länge i sina organisationer och sett hur trassligt deras egna chefer har haft det. Hill ställer ideal mot verklighet på ett tydligt och seriöst sätt. Chefskap i praktiken är även ett viktigt tema i Leo Tolstojs Krig och fred (1873/1973). Beskrivningarna av överbefälhavaren Bagrations sätt att styra den ryska armén ger inblickar i chefskapets komplikationer i situationer där oklarhet och osäkerhet råder. En bra bok om ledarskap – och om försök att undvika att bilda någon organisation – är P. O. Enquists Lewis resa (2001). Ledarna för den svenska pingströrelsen ville inte bli chefer: ”Vi behöver icke ha någon förening eller styrelse över församlingarna”, hävdade grundaren Lewi Pethrus. ”Mitt hopp är därför att den svens-

Utvärderingsexemplar

241

Ledarskap2.indd 241

09-01-07 14.18.22

del i I. l edar sk ap ets väsen

ka pingstväckelsen icke måtte åderförkalkas till ett ämbetsverk”, sa predikanten Sven Lidman (s. 343). Allteftersom pingströrelsen växte ökade dock trycket på ledarna att bilda en formell organisation. Senare blev Lewi Pethrus en av initiativtagarna till andra organisationer, bland annat partiet Kristen Demokratisk Samling, numera Kristdemokraterna.

Referenser Aktiebolagslagen, SFS 2005:551. Apoteket (2007), Årsredovisning. Barnard, C. I. (1938/1968), The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. Bennis, W. (1989/2003), On becoming a leader. New York: Basic Books. Blank, W. (1995), The nine natural laws of leadership. New York: Amacom. Brunsson, N. (2007), The consequences of decision-making. Oxford: Oxford University Press. Brunsson, N. & S. Jönsson (1977), Beslut och handling: Om politikers inflytande på politiken. Stockholm: Liber. Burns, J. MacGregor (1978), Leadership. New York: Harper & Row. Carlson, S. (1951/1991), Executive behaviour. (Reprinted with contributions by Henry Mintzberg and Rosemary Stewart.) Uppsala: Uppsala universitet, Studia oeconomiae negotiorum 32. Enquist, P. O. (2001), Lewis resa. Stockholm: Norstedts. Fayol, H. (1916/2008), Industriell och allmän administration. Stockholm: Santérus Förlag. Follett, M. P. (1921/1941), Dynamic administration: The collected papers of Mary Parker Follett. Red. H. C. Metcalf & L. Urwick. New York: Harper & Brothers. Forsberg, K. & Per-Olov Olsson (2004), Målbaserat ledarskap: Bli effektiv som le dare och chef. Malmö: Liber ekonomi. Gergen, K. J. (1991), The saturated self: Dilemmas of identity in contemporary life. New York: Basic Books. Giddens, A. (1991), Modernity and self-identity: Self and society in the late modern age. Stanford: Stanford University Press. Hedberg, B. (1980), Konsten att inflyta: Handbok för omäktiga. Malmö: Liber Läromedel. Hill, L. A. (1992), Becoming a manager: Mastery of a new identity. New York: Penguin Books.

Utvärderingsexemplar

242

Ledarskap2.indd 242

09-01-07 14.18.22

k ap it e l 8 . kon st e n at t var a ch e f

Holmblad Brunsson, K. (2005a), Procedur på procedur: Extern granskning av interna förhållanden i organisationer. Nordiske Organisasjonsstudier, 7(1), s. 56– 82. — (2005b), Ekonomistyrning: Om mått, makt och människor. Lund: Studentlitteratur. Janis, I. L. (1972), Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy deci sions and fiascoes. Boston: Houghton Mifflin. Kanter, R. M. (1997/2003), On the frontiers of management. Boston, MA: Harvard Business School Press. Krames, J. A. (2004), The Welch way: 24 lessons from the world’s greatest CEO. New York: McGraw-Hill. Kotter, J. P. (1988), The leadership factor. New York: The Free Press. — (1990), A force for change: How leadership differs from management. New York: The Free Press. Lag 1987:667 om ekonomiska föreningar. Lagerlöf, S. (1933), Man skall aldrig tänka. I: Höst: Berättelser och tal. Stockholm: Bonnier. Lernia (2007), Årsredovisning. Levinthal, D. A. & J. G. March (1993), The Myopia of Learning. Strategic Man agement Journal, 14, s. 95–112. Luhmann, Niklas (2000), Organisation und Entscheidung. Opladen: Westdeutscher Verlag. March, J. G. & H. A. Simon (1958), Organizations. New York: Wiley. Mintzberg, H. (1994), The rise and fall of strategic planning. New York: Prentice Hall. — (2004), Managers not MBA’s: A hard look at the soft practice of managing and management development. London: Prentice Hall. Parsons, T. (1956), Suggestions for a sociological approach to the theory of organizations. Administrative Science Quarterly, 1(1), s. 63–85. Peters, T. (2003), Re-imagine! Business excellence in a disruptive age. London: Dorling Kindersley. Pressman, J. L. & A. Wildavsky (1973/1984), Implementation: How great expec tations in Washington are dashed in Oakland. Berkley: University of California Press. Pressmeddelanden (2008), citaten är hämtade från respektive organisations webb plats det datum som anges i texten. Regeringsformen, SFS 1974:152. Sandvik (2007/2008), Sandviks värld. Selznick, P. (1957/1984), Leadership in administration: A sociological interpreta tion. Berkeley: University of California Press. Stein, J. (1999), Ledarskap och professionalisering. I: S.-E. Sjöstrand, J. Sandberg & M. Tyrstrup (red.), Osynlig företagsledning. Lund: Studentlitteratur.

Utvärderingsexemplar

243

Ledarskap2.indd 243

09-01-07 14.18.22

del i I. l edar sk ap ets väsen

Söderberg, H. (1906/1977), Gertrud. I serien Hjalmar Söderbergs skrifter. Stockholm: Liber. Taylor, F. W. (1911/1998), The principles of scientific management. Mineola, NY: Dover Publications. Tolstoj, L. (1873/1973), Krig och fred. Lund: Forum Pocket. Weick, K. E. (1969/1979) The social psychology of organizing. New York: Random House. Zaleznik, A. (1977/2004), Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 22(1), januari, s. 74–81.

Utvärderingsexemplar

244

Ledarskap2.indd 244

09-01-07 14.18.22

Kapitel 9. Medledarskap: Ledar skap som kollektiv initiativförmåga Thomas Andersson och Stefan Tengblad

I mångt och mycket har traditionell ledarskapsforskning hamnat i en återvändsgränd genom att ledarskap likställts med vad en chef tänker och gör. I detta kapitel argumenterar vi för att ledarskap består av samordnade aktiviteter som utförs av personer som befinner sig i en beroenderelation till varandra. Vårt synsätt innebär att vi lyfter fram att den formella ledaren är beroende av sina medarbetare likaväl som att medarbetarna är beroende av sin chef. Det innebär också att alla medarbetare bör ses som medproducenter av ledarskap, oavsett om de är aktiva eller passiva. Denna syn på ledarskap går även att tillämpa utanför arbetslivets domäner, såsom i föreningsliv och i socialt umgänge. Att vi vill bryta den starka kopplingen mellan den formella chefen och ledarskapet innebär inte att vi ser denne som onödig och överflödig. Tvärtom visar svårigheterna med att införa och vidmakthålla välfungerande chefslösa arbetsgrupper på att det finns behov av formella ledare. Även om det finns många exempel på organisationer som domineras av starka professioner som arbetar självständigt och oberoende, såsom advokater (Winroth 1999) veterinärer (Andersson 2005) och universitetslärare (Tengblad m.fl. 2007), så ser vi flera nackdelar med detta. En nackdel är ofta att organisationer förlorar det mesta av sin strategiska förmåga då starka professioner brukar vara ohörsamma gentemot försök till styr-

Utvärderingsexemplar

245

Ledarskap2.indd 245

09-01-07 14.18.22

del i I. l edar sk ap ets väsen

ning som inte går hand i hand med de professionella önskemålen. En annan nackdel är att starka professionsvärderingar kan innehålla mycket historisk barlast. Ett exempel är den nonchalans (ibland gränsande till pennalism) som ofta mindre erfarna yrkesutövare utsätts för och som fångas i begrepp som ”de första hundåren” eller ”att lära sig arbetet den hårda vägen”. Att professionskulturer i allmänhet är präglade av kollegial omtanke, rättvisa och solidaritet är en romantisk idé långt ifrån en mer krass och kallhamrad verklighet. För oss betyder att vara professionell att man besitter djupa yrkeskunskaper som man är beredd att använda och dela med sig av i syfte att uppnå goda utfall snarare än att man tillhör en grupp med en stark professionell identitet eller hög status. Kapitlet är disponerat på följande sätt. Inledningsvis görs en något fördjupad beskrivning av bristerna i traditionell ledarskapsforskning, följt av en presentation av de teorier och den forskning som används för att motivera synen på ledarskap som kollektiv ini tiativförmåga. I kapitlets andra hälft illustreras vårt synsätt med hjälp av pågående forskning kring medarbetarskap och relationen mellan formella ledare och medarbetare. Som ideal beskrivs en tät interaktion mellan chefer och medarbetare som upplöser gränserna mellan ledarskap och medarbetarskap. I det som vi kallar för med ledarskap kan medarbetare vara så delaktiga i beslutsfattandet och framdriften av en verksamhet att de kan ses som lika mycket med ledare som medarbetare.

Utvärderingsexemplar Ledarskap som individuella egenskaper och beteenden När vi som forskare är ute hos företag och organisationer och frågar vad de skulle vilja samarbeta kring, framförs ofta ledarskap som ett område de vill ha hjälp med. Ledarskap ses som något av en ”magisk formel” som kan lösa de flesta organisatoriska problem, bara det går att få tag på den rätta ledarpersonligheten. Likadant är det i flygplatsens bokställ där det finns gott om böcker som beskriver olika företagsledares, forskares eller ledarskapskonsulters framgångsrecept. Myten om den heroiska ledaren som ensam vänder utvecklingen i företag återges även i affärstidningar liksom i tongi246

Ledarskap2.indd 246

09-01-07 14.18.22

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

vande tidskrifter som Harvard Business Review. Vad som regelmässigt saknas i dessa hjältehistorier är emellertid i vilken utsträckning goda idéer har kommit från andra än toppchefen eller i vilken utsträckning framgången berott på initiativkraft och duglighet hos de anställda. I vår kultur kan toppchefer obehindrat ta åt sig äran av andras prestationer: ”Se här – tack vare mina ledaregenskaper har försäljningen ökat med 25 procent.” Ledaren i fråga har kanske inte sålt för en enda krona själv men kan ändå bli betraktad som ett försäljningsgeni. Chefers övertro på sin egen betydelse och förmåga kan också bli underblåsta av lismande smicker och allmän inställsamhet. I ledarens understundom behagliga kuvös – som bildas när chefen gör sig oemottaglig för kritik – utvecklas inte sällan fartblindhet och vårdslöshet som kan leda till allvarliga kriser. Det finns flera orsaker till att ledarskapsforskningen har hamnat så snett. En av anledningarna är det överdrivna psykologiserandet av ledarskap, det vill säga ett fokus på ledaren som individ med mer eller mindre goda mentala färdigheter och personliga egenskaper. En avsevärd del av konsultverksamhet inriktad på ledarskap driver också psykologiserandet av ledarskapet med testbatterier som kategoriserar chefer i olika ledartyper. Men alla som har varit i en ledarposition vet att det är ganska lite en chef kan göra på egen hand; det handlar om ett samspel med medarbetarna om någonting ska hända. Till och med brutala och maktfullkomliga diktatorer är beroende av omgivningens samtycke. Är det ingen som vill gå diktatorn till viljes, sopas dennes makt bort lika snabbt som ett löv i en höststorm. Det handlar inte heller om huruvida medarbetare är villiga att låta sig styras eller inte utan också ifall de är villiga att ta initiativ som går utöver formell ordergivning och instruktioner. En företagsledare kan kanske effektivt leda en organisation på max 100 anställda ifall denne är riktigt skicklig, men är organisationen större och utsatt för konkurrens krävs delegering av ansvar och initiativförmåga. I många fall fungerar företag, som leds av företagsledare med överdrivet kontrollbehov, dåligt redan när den första medarbetaren blir anställd. Effektivt ledarskap handlar om att åstadkomma en effektiv interaktion med andra människor där initiativ uppmuntras liksom kreativa och konstruktiva responser på sådana initiativ. Det ofruktbara med en psykologiserande syn på ledarskap kan

Utvärderingsexemplar

247

Ledarskap2.indd 247

09-01-07 14.18.22

del i I. l edar sk ap ets väsen

vidare understrykas med att flera decenniers forskning inte har kunnat identifiera vad som är de avgörande ”ledaregenskaperna” (t.ex. Fiedler 1996). Det som visat sig framgångsrikt i ett fall fun gerar inte under andra förutsättningar. Det enda forskarna egent ligen lyckats finna är att ”allmänt kompetenta” människor – de som är lite intelligentare, lite mer kommunikativa, lite mer sociala än snittet och så vidare – tycks bli mer framgångsrika ledare. Sådana personer blir emellertid också mer framgångsrika som exempelvis ekonomer eller ingenjörer, så detta handlar inte om några egenskaper som är specifika för ledarskap. Trots detta bygger många av de modeller som är populära i dag och som används i rekryterings- och utbildningssammanhang fortfarande på antagandet om specifika och personlighetsbundna ledaregenskaper.

Särkoppling mellan chefskap och ledarskap En annan orsak till att vi hamnar snett är den ofruktbara särkopplingen mellan chefskap och ledarskap (se kapitel 1). Det var den relativt okände Abraham Zaleznik (1977) som författade den artikel där särkopplingen först gjordes, och uppdelningen blev allmänt känd när Warren Bennis (Bennis & Nanus 1985) och John Kotter (1990) lovordade ledare och ledarskap framför chefer och management. Kotter menade till exempel att ledarskapet var det positiva som skulle leda organisationer framåt, men också det som saknades i organisationer. Att lyfta fram ledarskap som fenomen var säkert viktigt, men det borde ha lagts fram som ett komplement till eller en aspekt av något redan befintligt. I stället blev konsekvensen att begreppen drogs isär på ett radikalt sätt, och uppdelningen mellan chefer och ledare blev till en guldgruva för konsultindustrin som nu skulle ”transformera chefer till ledare”. Vad man missade var att ledarskap inte är några personliga egenskaper eller ens en roll – ledarskap är i stället en social process där chefen visserligen normalt har huvudrollen, men det är inte frågan om någon enmansteater. Genomslaget för ledarskapsdiskursen ledde till att helt vanliga chefer med administrativ läggning började framhålla i intervjuer: ”Jag vill inte se mig som chef utan som ledare” (Andersson 2005). Chefskap började ses som något fult, något som ingen chef egentli-

Utvärderingsexemplar

248

Ledarskap2.indd 248

09-01-07 14.18.23

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

gen borde syssla med. Men i själva verket är det svårt att bli accepterad som ledare ifall man missköter viktiga aspekter i chefskapet, såsom att företräda sin arbetsgivare eller att hålla ordning och reda på rutiner och administration. Medarbetare uppskattar i själva verket både gott chefskap och gott ledarskap och att detta förenas till något av en helhetlig praktik: En chef som bara är upptagen med administrativa ruti ner får problem med sviktande medarbetarmotivation och sammanhållning, medan en chef som bara coachar och motiverar utan att styra skapar en organisation där medarbetarna drar åt olika håll. I praktiken förväntar sig medarbetare att chefer både kan ge raka och tydliga besked och samtidigt kan lyssna och ta till sig av medarbetarnas synpunkter, liksom att chefen har ordning och reda på de administrativa rutinerna utan att för den sakens skull agera fyrkantigt. Medarbetare värdesätter också att beslut är såväl baserade i fakta och logik som känslomässigt motiverande. (Tengblad m.fl. 2007, s. 47–48)

Utvärderingsexemplar Det positiva som kan sägas om Bennis med fleras framhållande av ledarskapets betydelse är att det kan motverka den tendens till återbyråkratisering som pågår i många av dagens organisationer, såväl privata som offentliga, där de administrativa pålagorna växer samtidigt som nya IT-system med närmast oändlig aptit på information installeras. Men hyllmeter av policydokument och administrativa system kan näppeligen skapa engagemang eller stimulera till nytänkande eller arbetsglädje. Det kan ett väl fungerande ledarskap göra ifall det är tydligt relationsorienterat och med fokus på att involvera medarbetare i problemlösning och framdrift av en verksamhet.

Att flytta fokus från individ till relation Ledare och ledarskap har till följd av särkopplingen mellan chefskap och ledarskap blivit i huvudsak diskursiva begrepp. Ledarskap 249

Ledarskap2.indd 249

09-01-07 14.18.23

del i I. l edar sk ap ets väsen

blir något som chefer endast säger sig utöva och blir en viktig del av chefers identitetsarbete snarare än något som chefer faktiskt ”gör” (Alvesson 2006, Andersson 2005, Sveningsson & Larsson 2006). Vissa forskare, såsom Alvesson och Sveningsson (2003), hävdar därför att ledarskap som fenomen kanske inte ens existerar ”bortom diskursen”, åtminstone inte som vardagligt chefsbeteende (se även kapitel 2 i denna bok). Vi håller med Alvesson och Sveningsson (2003) om att ledarskap i huvudsak är ett diskursivt begrepp, men vi menar att det även finns som praktik och fenomen. Det som gör ledarskapet ”osynligt” är att det fortfarande kopplas till ledaren i stället för till relationen mellan ledare och medarbetare. Utan ett ledarskap och medarbetarskap i konstruktiv samverkan är det inte mycket en chef ensam kan göra. Det går att tänka sig två ytterligheter av relationen. Den ena extremen handlar om att verksamheten är helt kopplad till ledaren och dennes gärningar och att verksamheten blir förlamad och i det närmaste avstannar när ledaren inte är på plats. Den andra extre men handlar om att medarbetarna sköter sig själva och att ledaren inte har någon särskild inverkan på hur verksamheten bedrivs. Normalfallet ligger någonstans mellan dessa ytterligheter, men med slagsida åt någon av sidorna. Vi kommer i detta kapitel att illustrera olika situationer av medledarskap med olika tyngdpunkt på ledarskap och medarbetarskap samt olika förutsättningar för en konstruktiv samverkan i dessa relationer. I forskning kring skandinaviskt management (Jönsson 1995) har forskare visat att det svenska ledarskapet i hög grad bygger på delegerat ansvar och stort förtroende för medarbetarna. I stället för att detaljstyra medarbetares beteende har målstyrning och olika former av coaching blivit kännetecknande för många svenska chefers arbete. Det har också varit förhållandevis vanligt i Sverige (liksom i övriga skandinaviska länder) att man låter medarbetare vara med i beslutsfattandet. Detta för att säkerställa såväl god beslutskvalitet som engagemang i genomförandet av besluten. Det är därför kanske inte så förvånande att begreppet medarbetarskap är av skandinaviskt ursprung och att direkta engelskspråkiga motsvarigheter saknas. Medarbetarskapsbegreppet tar bort lite av det fokus som har funnits på ledarna och vad de gör och foku-

Utvärderingsexemplar

250

Ledarskap2.indd 250

09-01-07 14.18.23

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

serar i stället hur medarbetare förhåller sig till chefer, arbetsgivare och kolleger (Tengblad 2003, Hällsten & Tengblad 2006, Tengblad m.fl. 2007, Andersson m.fl. kommande). I den senare forskningen kring medarbetarskap ses chefen och ledarskapet som centrala, och författarna ovan menar att det är relativt meningslöst att studera dessa fenomen isolerade från varandra. Ledarskap och medarbetarskap utövar en ständig ömsesidig påverkan på varandra. Ledarskap och medarbetarskap kan utövas mer eller mindre konstruktivt, och medledarskap har skapats som begrepp för att beskriva när det finns en konstruktiv samverkan.

Relationen mellan ledarskap och m edarbetarskap För att flytta fokus från individ till relation behöver vi förändra vårt synsätt på vad som studeras när vi studerar ledarskap. Detta kan sammanfattas i tre huvudsakliga punkter. För det första måste vi fokusera vad chefer och medarbetare gör i sin vardag, det vill säga deras praktik och förhållningssätt till varandra. För det andra måste vi komplettera ett funktionellt/analytiskt förhållningssätt med en förståelse för symboliken i handlingar. Chefer är ofta duktiga på att analysera ett problem och komma med idéer till en lösning, men sedan när lösningen ska genomföras underskattar de den symboliska tolkningen av vad de gör, såsom vilka känslor det väcker hos medarbetarna och vilka signaler det ger angående förtroende, kompetens med mera. Chefer underskattar alltså ofta vad som händer i relationen när de genomför saker. Det skulle kunna uttryckas med att ”ledarskap är det som händer bakom ryggen på dig när du är upptagen med att prata om ledarskap” (jfr diskussionen om organisationskultur i Alvesson & Sveningsson 2008). Detta leder oss till den tredje punkten. Om ledarskap handlar om vad som händer i en relation går det att fråga sig vad för slags aktiviteter som ledarskapet konstitueras av. Som vi ser det utgörs kärnan i ledarskapet av en förmåga till initiativtagande, kopplad till en utvecklad ansvarskänsla. Det svenska ordet för ansvar går att dela upp i orden svara an, som visar på begreppets aktiva ursprung (Johansson 1998). Att svara an går ju också att koppla till det engelska

Utvärderingsexemplar

251

Ledarskap2.indd 251

09-01-07 14.18.23

del i I. l edar sk ap ets väsen

ordet answer. Även det vanliga engelska ordet för ansvar, responsibi lity, går att koppla till att svara an, vilket blir tydligt i de svenska orden respons och respondera. Att respondera, eller det än mer aktiva ”ta initiativ”, är det som skapar kreativitet och utvecklingskraft i organisationer. Responser eller initiativ kan handla om både att svara på en förfrågan och att komma med nya förslag i en lång kedja i en pågående interaktion mellan samverkande individer. Att lyfta fram medarbetarskapets betydelse innebär således inte att vi ser ledarskapet som mindre viktigt. Detta är något som går att lära sig av vad som hände i 1990-talets arbetsliv. Under detta decennium fick managementkoncept inriktade på att medarbetarna skulle ta ett större ansvar stort genomslag. Empowerment blev kanske det mest kända konceptet. Grundtanken i empowerment var att bemyndiga medarbetare genom att fördela ansvar som tidigare legat på chefer. Det ökade medarbetaransvaret skulle vara motiverande, och samtidigt kunde det ställas krav på att medarbetarna verkligen tog sitt ansvar. Det handlade alltså om ett ”givande och tagande/avkrävande” av ansvar. Tongivande för att utveckla och förmedla denna tanke i Sverige var Jan Carlzons bok Riv pyra miderna! (1985) genom de platta organisationer han förespråkade. En direkt följd av detta var att många chefsbefattningar togs bort i samband med att så kallade platta organisationer var på modet, inte minst under 1990-talet. Även om grundtanken med att bemyndiga människor är god, fick dessa idéer effekter som kanske inte fullt ut var avsedda. Fortfarande lever vi med något av en baksmälla från 1990-talet där satsningarna på platta organisationer gav chefsglesa organisationer. Det har inte varit ovanligt att chefer haft personalansvar för 50 till 100 medarbetare eller ännu fler. Inom äldreomsorgen, för att ta ett exempel, togs hela chefsled bort. Föreståndare ersattes med personalansvariga chefer med ansvar för flera föreståndarområden. Dessa chefer blev snabbt överbelastade med administrativt orienterade uppgifter såsom budgetering, fakturahantering, lönesättning och rekrytering. Fackförbundet Kommunal, som från början var positivt till självstyrande arbetsgrupper, bytte i början av 2000-talet ståndpunkt. I deras handlingsprogram från 2003 med titeln ”Heja chefen!” framhölls att Kommunals medlemmar inte klarade av att

Utvärderingsexemplar

252

Ledarskap2.indd 252

09-01-07 14.18.23

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

skaffa sig en god arbetsmiljö på egen hand. I stället ökade problemen med överbelastning, samarbetsproblem, frustration och uppgivenhet. I handlingsprogrammet betonades därför vikten av att chefen och medarbetarna tillsammans skulle verka för att skapa arbetsplatser som förenade hög effektivitet och bra arbetsmiljö. Ett problem med chefsglesa organisationer är att kontaktmöjligheterna mellan medarbetare och chef blir begränsade, och därmed blir också kommunikationen mellan chefer och medarbetare gles och formell. Ofta blir organisationen även handlingsförlamad genom att organisationsgemensamma beslut får liten påverkan liksom att medarbetares initiativ inte slår rot till följd av otillräcklig ekonomisk och organisatorisk uppbackning. Alltför chefsglesa organisationer ger därmed dåliga förutsättningar för såväl ett välfungerande ledarskap som ett gott medarbetarskap. Medledarskapstanken skiljer sig således från empowerment på en avgörande punkt. Den bygger på aktiva och närvarande chefer och på en stärkt relation och ett förbättrat samarbete mellan ledare och medarbetare, inte enbart på delegering av tidigare chefsansvar till icke-chefer (Andersson m.fl. kommande). Chefen är således en nyckelresurs i skapandet av ett konstruktivt medarbetarskap, och ett konstruktivt medarbetarskap är en förutsättning för ett framgångsrikt ledarskap. För att undvika att skapa ytterligare uppdelning likt chef/ledare vill vi därför framhålla att anledningen till att vi fokuserar medarbetarskap mer än ledarskap är att medarbetarskap är mindre känt, beforskat och etablerat. Medarbetarskap ersätter inte ledarskap – det är snarare en förutsättning för ett gott ledarskap, och begreppet förtydligar att det handlar om relationer snarare än individuella beteenden.

Utvärderingsexemplar

Medarbetarskap som deskriptivt och n ormativt begrepp Om vi utgår från definitionen av medarbetarskap som de praktiker och förhållningssätt som medarbetare utvecklar till sina chefer, arbetsgivaren i stort samt kolleger, så finns det alltid medarbetarskap. Medarbetarskap som deskriptivt begrepp handlar således om att beskriva det medarbetarskap som finns beroende på olika förutsätt253

Ledarskap2.indd 253

09-01-07 14.18.23

del i I. l edar sk ap ets väsen

ningar och traditioner – se till exempel ”medarbetarskapstrappan” i Tengblad (2003) samt en alternativ version, ”medarbetarskapskartan” (Tengblad m.fl. 2007). Medarbetarskap som normativt (föreskrivande) begrepp utgår i stället från de förutsättningar som krävs för att ett konstruktivt medarbetarskap ska uppstå. Med konstruktivt avses att det är positivt för både organisationen och medarbetarna. Ett konstruktivt medarbetarskap kan växa fram endast när båda parter (ledning och medarbetare) tar ansvar för relationen. Idealet är här en positiv relation mellan chefer och medarbetare och att medarbetarna blir medproducenter av ledarskapet medan chefen strävar efter att skapa goda förutsättningar för ett sådant medledarskap.

Medledarskap: ledarskap som kollektiv initiativförmåga Nu vill vi ge exempel på hur medledarskap utövas och kan utövas i det svenska arbetslivet. För att beskriva viktiga dimensioner av medledarskapet använder vi oss av modellen ”medarbetarskapshjulet” (Hällsten & Tengblad 2006) som består av fyra samverkande begreppspar (se figur 9.1).

Utvärderingsexemplar FÖRTROENDE & ÖPPENHET ANSVARSTAGANDE & INITIATIVFÖRMÅGA

GEMENSKAP & SAMARBETE

ENGAGEMANG & MENINGSFULLHET

Figur 9.1. Medarbetarskapshjulet.

254

Ledarskap2.indd 254

09-01-07 14.18.24

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

Innan vi går närmare in på de olika komponenterna för medledarskap kan det vara på sin plats att nämna tre förutsättningar som behöver vara uppfyllda för att ett medledarskap ska skapas. • Tålamod – det tar tid! I och med att medledarskap handlar om förhållningssätt och mänskliga relationer kan de vara svåra att ändra på, då de befintliga förhållningssätten kan vara omedvetna eller ses som självklara. Allt arbete med att skapa ett medledarskap kräver således ett uthålligt arbete. • Både ledare och medarbetare har ansvar för att relationen mellan dem fungerar, och båda har viktiga delar i framväxten av ett äkta medledarskap! Det kan inte nog understrykas att det handlar om att utveckla relationen och interaktionen mellan ledarskap och medarbetarskap. Detta ställer krav på både ledare och medarbetare. Förtroende handlar till exempel inte bara om att andra personer är att lita på utan också om vår vilja och förmåga att hysa förtroende för andra människor (Andersson 2006).

Utvärderingsexemplar • Det krävs i många fall en ganska rejäl dos av tankeutveckling på arbetsplatserna för att ett medledarskap ska kunna utvecklas. Det finns på många håll starka kulturella förhållningssätt som präglar både ledares och medarbetares beteenden. På många arbetsplatser är det därför mer lämpligt att börja med att utveckla medarbetares generella förmåga att utveckla ansvarstagande yrkesroller och att kunna kommunicera och samarbeta på ett effektivare sätt. Att försöka införa medledarskap bör därför endast tillämpas på arbetsplatser med välutvecklade yrkesroller och förmågor, där det finns mottaglighet för synsättet och en ambition att fortsätta att utvecklas.

Med dessa tre förutsättningar i bakhuvudet ska vi nu beskriva medledarskapets fyra begreppspar. Det finns en poäng med att modellen kallas medarbetarskapshjulet då begreppsparen i praktiken är nära integrerade och påverkar varandra. Med andra ord går det inte att koncentrera sig på endast något av begreppsparen, utan alla förutsättningar måste vara uppfyllda, annars blir det ”pyspunka” på utvecklingsarbetet. 255

Ledarskap2.indd 255

09-01-07 14.18.24

del i I. l edar sk ap ets väsen

Förtroende och öppenhet

Självklart är det viktigt att medarbetare känner förtroende för varandra samt för sina chefer och arbetsgivaren som helhet. Förtroende blir i många fall motsatsen till kontroll – om förtroende finns kan man gå in ”oskyddad” i en situation utan att behöva ha kontroll över den. Förtroendefulla relationer kan därför användas för att genomföra handlingar som går utöver efterlevande av konventioner, vilket följande citat kan illustrera: ”Jag har förtroende för honom … så jag har oftast en positiv grundinställning till det han säger och gör. Det är ju inte första gången vi gör något tillsammans, utan jag vet av erfarenhet att det han säger är välgrundat … och det fastnar aldrig i ’mycket snack och lite verkstad’ utan han har en förmåga att få saker ur händerna.” (Veterinär) Citatet är hämtat från en medarbetare i organisationen Alfa när hon ombads beskriva vad som var det bästa med hennes chef. Det visar att förtroende kan ses som en positiv resurs i och med att det tenderar att influera utfallet av en situation på ett positivt sätt (så länge det inte är blint och obefogat förtroende). Citatet visar också att förtroende är något som växer fram över tid när människor interagerar. Förtroende handlar i allmänhet om att lita på någon eller något som vi egentligen saknar kontroll över. Mayer m.fl. (1995) fångar detta i sin uppdelning av förtroende i personförtroende respektive systemförtroende. Personförtroende är kopplat till att ha förtroende för specifika personer och definieras som en övertygelse hos en person om att den andra personen kommer att agera välvilligt gent emot honom/henne. Systemförtroende å andra sidan handlar om förväntningar kring hur någon abstrakt aspekt (till exempel pengar) påverkar ett socialt sammanhang. I en organisation blir båda typerna av förtroende aktuella: personförtroende i de personliga relationer som finns på arbetsplatsen och systemförtroende mer kopplat till funktioner, såsom chefer och medarbetare i allmänhet, samt till formella regelsystem, till exempel arbetsrättsliga regler.

Utvärderingsexemplar

256

Ledarskap2.indd 256

09-01-07 14.18.24

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

Förtroende handlar inte nödvändigtvis om att tycka om var andra, utan snarare om att lita till varandras professionalitet. I följande exempel fick en medarbetare frågan om han hade förtroende för sin chef, och han svarade: ”Vi är väldigt olika och hamnar lätt på kollisionskurs, men … jag tycker ändå att han alltid levererar … och jag är aldrig orolig för att öppet säga till honom vad jag tycker. Jo, jag har nog förtroende för honom, men jag skulle knappast umgås med honom om vi inte jobbade ihop.” (IT-konsult) Som exemplet antyder är öppenhet viktigt för att förtroende ska kunna växa fram. Hur är det annars möjligt att förstå hur den andre agerar och tänker? Att förstå den andre är ofta en grund för förtroende, vilket leder oss fram till ytterligare en viktig förutsättning för att förtroende kan uppstå, nämligen empati. Det är svårt att känna förtroende för en person som saknar förmåga att ta hänsyn till egna handlingars konsekvenser för andra människor. Genom att bry sig om andra människor går det att bygga upp starka förtroendeband ifall ”ombryendet” eller omtanken är ömsesidig.

Utvärderingsexemplar Gemenskap och samarbete

Samarbete är ett annat av nyckelorden för framväxt av medledarskap. Det handlar om samarbete inom grupper, mellan grupper och mellan chefer och medarbetare. När det handlar om samarbete inom grupper är det viktigt att individerna samarbetar på ett prestigelöst sätt (Quinn m.fl. 2003). Med det menas att gruppmedlemmar hjälper varandra för att det är ”deras gemensamma uppgift”, inte för att ”ha något till godo” på någon annan. En baksida med starka och sammansvetsade grupper kan vara att ju bättre de tenderar att vara på samarbete internt i gruppen, desto svårare kan det vara att få dem att samarbeta med andra grupper eller att intressera sig för saker utanför gruppens ansvarsområde. Gränser mellan grupper skapas inte enbart av organisationens indelning i olika avdelningar och grupper, de kan också skapas av olika yrken och funktioner. På vårdinrättningar känner ofta läkare större ge257

Ledarskap2.indd 257

09-01-07 14.18.24

del i I. l edar sk ap ets väsen

menskap med läkare från andra avdelningar och till och med från andra sjukhus än med sjuksköterskor från den egna avdelningen. Det är därmed svårt att skapa ett gott samarbete i multiprofessionella grupper (Andersson & Liff 2007). Ofta kan dock ledningen skapa strukturer som gör att även multiprofessionella grupper fungerar väl tillsammans. Följande exempel kommer från den tvärvetenskapliga institutionen Industriell ekonomi vid Högskolan i Skövde: ”Det dagliga fikat var lösningen! Institutionen skapades genom att ett antal företagsekonomer, datavetare, ingenjörer, statistiker och beteendevetare samlades under samma tak. Jag hade inte ens vett att inse att det skulle kunna vara svårt. Ganska snart fungerade vi väldigt bra ihop. Vi etablerade tidigt gemensamt fika klockan tio och klockan tre varje dag, som i det närmaste blev obligatoriskt, och det ersatte nästan våra formella möten. I och med att vi lärde känna varandra som människor under fikarasterna försvann etiketterna med ingenjör och ekonom ganska snabbt.” (Prefekt)

Utvärderingsexemplar Prefekten illustrerar något som en chef och ledningsgrupp faktiskt kan göra för att undvika strider mellan olika professionella grupper: skapa arenor där personerna lär känna varandra. Det handlar nästan om att ”tvinga ihop” dessa grupper så att de börjar bygga personliga relationer. För faktum är att många professionskonflikter inte bygger på personliga erfarenheter utan snarare är en del av yrkesidentiteten. När personliga relationer tar över kommer konflikter, skapade av olika professioners historia snarare än personlig erfarenhet, inte längre att vara ett hinder för samarbete. Engagemang och meningsfullhet

Medarbetarskap är i huvudsak ett organisatoriskt begrepp, och det handlar med andra ord om vad det innebär att vara en bra medarbetare och inte bara en bra lärare, sjuksköterska eller maskinoperatör (Andersson m.fl. kommande). I själva professions-/yrkesidentiteten finns ofta relativt väl definierat vad som krävs av en 258

Ledarskap2.indd 258

09-01-07 14.18.24

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

duktig yrkesutövare inom respektive yrke. Medarbetarskap handlar även om att ta ansvar för vad som är bra för den organisation man tillhör, att ta en aktiv del i arbetsplatsens utveckling och att ha ett konstruktivt förhållningssätt till kolleger, chefer och andra. Om själva arbetsuppgiften upplevs som intressant är det naturligtvis lättare att känna engagemang och meningsfullhet i sitt arbete. Nu är det dock inte så väl att alla arbetsuppgifter per automatik känns stimulerande. I sådana lägen är det desto viktigare att ledningen tar sitt ansvar för att få arbetet att kännas meningsfullt. Det finns ett antal motivationsteorier som ger viktiga insikter om hur arbete kan organiseras för att i högre grad kännas meningsfullt. Exempel på motivationsforskning från 1960-talet som fortfarande är relevant är Herzberg (1966), Vroom (1964) och Adams (1965). Herzbergs tvåfaktorteori delar in faktorer i två grupper efter hur de påverkar oss. Hygienfaktorer handlar om hur medarbetare blir behandlade på arbetsplatsen och hur de uppfattar sina externa arbetsförhållanden såsom trivsel, säkerhet, arbetsmiljö och lön. Hygienfaktorer har egentligen främst en negativ potential. Om de inte är uppfyllda tenderar vi att bli mindre motiverade, men om de är uppfyllda blir vi inte mer motiverade om vi får ännu mer av den faktorn. Motivationsfaktorer har ett mer ”rakt förhållande”, där mer av faktorn tenderar att öka vår motivation. Hit räknas ansvar, självförverkligande och andra inre drivkrafter såsom att ha ett samhällsnyttigt arbete och att kunna hjälpa andra människor. Det är viktigt att vara medveten om att motivation är något mycket individuellt. Vi motiveras av olika saker, och vi motiveras också av olika saker under olika faser av vårt liv och till och med beroende av dagsform och situation. Vroom och Adams fokuserar situationens betydelse då de är inriktade på hur vi motiveras snarare än på vad som motiverar oss. De beskriver således själva motivationsprocessen. Vroom konstaterar att våra förväntningar i hög grad styr hur vi blir motiverade. Enkelt uttryckt handlar det om huruvida vi kan se ett samband mellan vår arbetsinsats och vilka resultat vi når, vidare om vi förväntar oss att våra resultat ger en belöning och till sist om vi förväntar oss att belöningen är något vi eftertraktar. Vroom visar med andra ord på vikten av att försöka skapa en helhet i arbetet, som gör det möj-

Utvärderingsexemplar

259

Ledarskap2.indd 259

09-01-07 14.18.25

del i I. l edar sk ap ets väsen

ligt för medarbetare att se resultatet av sin arbetsinsats. Adams lyfter fram rättviseaspektens påverkan på motivationen. Vi motiveras inte bara av vad vi själva blir belönade för, utan även av huruvida vår belöning känns rättvis i förhållande till exempelvis kollegers belöningar. Om jag ser att min kollega tar betydligt mindre ansvar i sitt arbete än jag men ändå har en likvärdig löneutveckling, likvärdiga förmåner, utvecklingsmöjligheter etc., så påverkar det min motivation negativt. Samtliga motivationsteorier visar hur viktigt det är att chefen arbetar i varje medarbetarrelation för att försöka förstå varje enskild medarbetare. Om chefen inte känner sina medarbetare finns en risk att han eller hon utgår från enkla samband såsom att mer ansvar alltid är motiverande. Snarare är ansvar motiverande för vissa och betungande för andra. Det är bara genom att förstå varje enskild medarbetare som chefen kan försöka påverka meningsfullhet och engagemang i arbetet. Ett vanligt chefsmisstag är att chefen på olika sätt försöker övertyga sina medarbetare om att dessa bör engagera sig i de frågor som chefen själv tycker är viktiga. Metoderna för detta – vare sig det rör sig om karisma, övertalningsförmåga, piska eller morot – är ofta ineffektiva. Vem låter sig egentligen förföras av sin närmaste chefs karisma och visionära tänkande eller några extra hundralappar i plånboken? Vad som kan vara effektivt, förutom att leda genom att ha goda personliga relationer, är först och främst att fånga upp det som medarbetarna tycker är engagerande och meningsfullt. En skol ledare för en skola där det bedrivits framgångsrikt utvecklingsarbete jämförde sin numera stödjande och medarbetarorienterade ledarstil med hur hon betedde som nybliven chef (Bennich-Björkman 2002, s. 135):

Utvärderingsexemplar

”[Det är] väldigt viktigt med delaktighet och att inte agera som jag gjorde tidigare, som ett lok som försöker dra igång en massa vagnar […]. Man trodde att man satte igång ett utvecklingsarbete. Sedan vände man sig om efter ett halvår och tittade. Det fanns inte en enda vagn kvar. Alla hade kopplat loss sig. Det var inte deras projekt … de var inte delaktiga.” 260

Ledarskap2.indd 260

09-01-07 14.18.25

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

Ansvar och initiativtagande

Ansvar är ett begrepp som är nära kopplat till handling (Johansson 1998). Den som känner sig ansvarig i en situation är ofta den som sätter i gång saker för att lösa problem med mera. Att ansvar och initiativförmåga här är placerade i ett begreppspar beror alltså på att de är så nära integrerade. Den aktiva hållningen till ansvar genom att ta ansvar/svara an är på ett sätt synonymt med initiativtagande, men eftersom initiativtagande inte behöver vara kopplat till ansvar finns det anledning att göra en distinktion mellan begreppen. Som vi har nämnt tidigare präglades 1990-talets arbetsliv av delegerande av ansvar till anställda, och det fanns en tro på en proportionalitet mellan ökat ansvar och effektivitet. Det fanns dock flera problem med detta. Ett var att insikten om att vi alla har ett individuellt förhållningssätt till ansvar saknades; många motiveras av ett ökat ansvar medan andra tycker att det är enbart betungande. Många företag och organisationer missade också att medarbetare vill ha ekonomisk kompensation för sitt ansvarstagande. Det är ju också så som höga chefer vill motivera sin högre lön, att de har ett sådant betungande och pressande ansvar att bära. Ett tredje problem är att många arbetare har svårt att säga nej till mer ansvar även när det börjar få negativa effekter för dem. De flesta av oss motiveras av ett ökat ansvar och blir mer effektiva, men det gäller bara till en viss gräns. I förlängningen riskerar vi stress och utbrändhet. Här finns det en viktig roll för chefer att fylla, nämligen att hjälpa medarbetarna att sätta gränser för sitt ansvarstagande genom att ha kännedom om hur de fungerar. Ansvar är socialt konstruerat (Johansson 1998) och ges därmed skilda innebörder av olika personer. När någon tar ett ansvar innebär det med andra ord att den personen har konstruerat sin syn på vad ansvaret innebär och bör leda till i form av förhållningssätt och handlingar. Ett exempel från Volvo i Floby:

Utvärderingsexemplar

”Jag kör inte bara maskinen, jag ansvarar för den … det innebär underhåll, städning, ja, en massa saker utöver att köra maskinen … De flesta här känner för sina maskiner, men självklart finns det folk som bara kör sin 261

Ledarskap2.indd 261

09-01-07 14.18.25

del i I. l edar sk ap ets väsen

maskin … Förr eller senare kommer den maskinen att krascha.” (Maskinoperatör) Det är lätt att se potentialen i maskinoperatörernas vilja att ta ett långsiktigt och brett ansvar för ”sina” maskiner. En förutsättning för att medarbetare ska kunna ta ansvar är att de har både vilja och förmåga att göra det. Det är ingen självklarhet att individer har förmågan att ta ansvar – det kan behövas stöd och upplärning. Om vi fortsätter att använda Volvo Floby som illustration blir det tydligt att ledningen har en viktig stödjande roll för att medarbetarna ska vilja ta ett stort ansvar: ”Vår ledstjärna har varit att aldrig bestraffa initiativ. Det är ovärderligt att ha en problemlösande organisation där individer tar ansvar och initiativ. Hellre då att det ibland tas ett initiativ som leder oss fel, för i slutändan har vi en så stor fördel av att ha operatörer som tar ansvar och försöker lösa ett problem i stället för att ta fika och hoppas att någon fixat maskinen tills de är tillbaka.” (Arbetsledare)

Utvärderingsexemplar Ledningen i Volvo Floby har insett den symboliska aspekten av ledarskapet och visar därigenom med sina handlingar att de har förtroende för sina medarbetare och att det är bättre att våga ta ansvar och initiativ än att avvakta och undvika risken att göra fel. Exemplet illustrerar även att förtroende och ansvar är nära integrerade. Precis som när det gäller engagemang och meningsfullhet är det viktigt att som chef inte alltid vara den som vet bäst för att inte kväva ansvarstagande och initiativförmåga. I samband med ett annat forskningsprojekt (Tengblad 2004) berättade en framgångsrik företagsledare följande episod från när ABB:s då närmast gudomliga chef Percy Barnevik besökte en lokal divisionsledning som företagsledaren då arbetade inom: ”Vi hade förberett oss väldigt noga och var glada över att få tillfälle att presentera vår strategi för Percy Barnevik. Men efter en stund reste sig Percy och gick fram till whiteboarden och sa: ’Ni borde göra så här i stället 262

Ledarskap2.indd 262

09-01-07 14.18.25

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

…’ På 20 minuter ritade han om hela vår strategi. Det var en mycket imponerande föreställning. Vi blev också övertygade om att han hade rätt. Men vi kände oss ganska molokna och tilltufsade efteråt. Vi hade trott att vi hade tagit fram en bra strategi.” (Berättat på en biltur Oslo–Stockholm år 2000) Att Percy Barnevik var en mycket visionär och övertygande företagsledare är allmänt omvittnat. I exemplet ovan lyckades han med att sälja in ”sin” strategi. Priset blev dock att medarbetarnas initiativ förmåga och självförtroende påverkades negativt. Ett mycket starkt ledarskap gjorde alltså i det här fallet att medarbetarskapet påverkades negativt. I stället för samspel blev det en ”one man show”. Nästa exempel på initiativförmågans betydelse kommer från polisen. De har inte individuell lönesättning, utan det som avgör lönen är befattningsnivån och antal år i tjänst. Hur väl poliserna utför sitt jobb påverkar inte lönen. Frånvaron av en incitamentsstruktur bidrar till en låg vilja till ansvarstagande:

Utvärderingsexemplar ”Egentligen är det bara ditt eget samvete som avgör hur mycket eller lite du gör. Så länge du undviker tjänstefel kan du vara lugn. Så om du aldrig gör något kommer ingenting att hända dig, men så fort du tar initiativ tar du en risk [skratt] … Det finns faktiskt poliser som tänker på det sättet.” (Polisman) ”Det är inga problem när det är utryckning. Jag kan garantera att det inte finns en enda polis som inte gör sitt jobb då. Problemet är mellan larmen … Egentligen skapar de sitt eget jobb då, men om du undersöker något misstänkt kan du riskera att skapa mer jobb för dig själv. Min känsla är att en tredjedel av våra poliser hellre stannar i sin bil än undersöker något som kan leda till mer arbete.” (Polischef )

263

Ledarskap2.indd 263

09-01-07 14.18.25

del i I. l edar sk ap ets väsen

Strukturen skapar varken krav eller incitament till ansvars- och initiativtagande. Indirekt skapar strukturen en passivitet, och det enda som kan bryta denna är medarbetarnas eget samvete och vilja att göra ett bra jobb. Att organisationsledningen helt överlämnar till medarbetarna att ta ansvar ifall de har lust skapar ringa förutsättningar för framväxten av ett medledarskap.

Exempel på medledarskap som personalpolitik En viktig aspekt för att skapa ett gott medledarskap är att lyckas gå från ord till handling. Det finns ofta många goda tankar samlade i ledarskapspolicys, personalvisioner och liknande dokument. Problemet är bara att de oftare är hyllvärmare än faktiska vägledare för ledarskapet och medarbetarskapet i organisationen. En vanlig fälla är att policyn ses som en produkt i sig, men det är handlingarna den leder till som är det viktiga. Särskilt problematiskt blir det ifall policyframtagandet endast involverar ett fåtal experter. Bättre resultat brukar organisationer nå när produkten (visionen) har blivit ett resultat av processen (att jobba fram visionen). Det är också viktigt att ledar- och medarbetarskapsvisioner inte ses som ”magiska dokument” som ska ”smitta” verksamheten med det rätta ledarskapet och medarbetarskapet, utan att de används som verktyg för att hålla en linje i utvecklingsarbetet kring ledarskap och medarbetarskap. Ett sådant arbetssätt har vi stött på hos Kristianstads kommun som har arbetat under flera år med att ta fram en ny medarbetarpolicy. Kristianstads kommun ligger i nordöstra Skåne och har cirka 75 000 invånare och 6 500 medarbetare. Den nya medarbetarpolicyn antogs i början av 2008 och ansluter tydligt till den form av samspelsmodell mellan chefer och medarbetare som har beskrivits i detta kapitel. Ett arbete har inletts för att chefer och medarbetare tillsammans ska ta ansvar för att utveckla sina respektive arbetsplatser.

Utvärderingsexemplar

264

Ledarskap2.indd 264

09-01-07 14.18.25

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

Ur Kristianstads kommuns sammanfattning av personalpolitiska riktlinjer och policydokument Samverkan och medbestämmande Lokalt kollektivavtal om medbestämmande Utgångspunkten för samverkan är att så många frågor som möjligt behandlas av dem som direkt berörs i sitt arbete. […] Den enskildes arbete påverkar och påverkas av arbetsgruppen och den närmaste arbetsledningen. Det finns ett beroende mellan medarbetaren, arbetsplatsen och organisationen i sin helhet. Kommunikationen mellan de olika nivåerna i samverkanssystemet har därför avgörande betydelse. Ledarpolicy Lyssna – Leda – Lära Ledare i Kristianstads kommun är eldsjälar som känner engagemang, glädje och stolthet. Att leda är att utöva ett kraftfullt och ödmjukt ledarskap med hög integritet. Lyhördhet, lyssnande och reflektion är grunden i en människonära verksamhet. […] Som ledare i Kristianstads kommun verkar du för att alla medarbetare känner ett personligt medarbetarskap. Medarbetarpolicy

Utvärderingsexemplar Lyssna – Lära – Påverka

Ett framgångsrikt medarbetarskap bygger på medarbetarens förståelse för den egna uppgiften, ansvaret för att ta egna initiativ, förmågan att se sig själv som en viktig del i och av helheten samt att ta ansvar för utveckling och kvalitet genom att LYSSNA, LÄRA och PÅVERKA. På varje arbetsplats är det betydelsefullt att dialogen mellan medarbetare och chef sker så att alla medarbetare har möjlighet att framföra sina åsikter. Det sker dels i det dagliga arbetet och dels genom regelbundet organiserade samtal mellan medarbetare och chef. Medarbetare ska medverka i förändringsarbete och verka för en god hälsa och arbetsmiljö – ”VI ÄR VARANDRAS ARBETSMILJÖ”.

Slutsatser och implikationer I kapitlet har en syn på ledarskap presenterats där chefen utövar sitt ledarskap tillsammans med medarbetarna. Ledarskapet består enligt detta synsätt av ett gemensamt ansvar och initiativtagande som utövas av både chefen och medarbetarna. Chefens roll blir att ha det övergripande ansvaret för arbetsplatsen, genom att involvera medarbetarna i väsentliga frågor som rör arbetsplatsen och dess utveckling och genom att skapa förutsättningar för att medarbetarna 265

Ledarskap2.indd 265

09-01-07 14.18.25

del i I. l edar sk ap ets väsen

ska ha viljan och förmågan att dela på ansvarstagandet. Detta arbete ska idealt vara präglat av förtroendefulla relationer, känsla av gemenskap och en upplevelse av meningsfullhet och engagemang. Att uppnå detta är inte enkelt, men det visar på ett mer genuint ledarskap jämfört med ett ledarskap som bygger på att chefen har överlägsna intellektuella förmågor att fatta beslut, övertala andra och genom belönings-/bestraffningssystem säkerställa medarbetarnas efterlevnad av besluten. Vårt perspektiv kan hjälpa chefer och blivande chefer att utveckla ett sundare förhållningssätt till chefskap och ledarskap. Det är ett vanligt misstag, särskilt av mindre erfarna chefer, att tro att det är chefens uppgift att tänka ut vad som behöver göras och fatta besluten själv och i bästa fall anstränga sig för att försöka motivera sina beslut. Genom att se ledarskap som en kollektiv initiativförmåga blir chefens roll att försöka stärka denna process genom att uppmuntra till nya initiativ, att stödja samarbetet mellan gruppens medlemmar och att skapa förutsättningar för ansvarstagande och individuell utveckling. Genom att verka för att det uppstår ett myndigt medarbetarskap (Johansson 2001, Tengblad 2003) skapas också förutsättningar för att ett aktivt medledarskap utvecklas genom att myndiga medarbetare blir engagerade i att finna konstruktiva lösningar på de problem som verksamheten ställs inför. I närvaro av myndiga medarbetare bör chefen koncentrera sitt ledarskap på att stärka medarbetarnas vilja att fortsätta att agera myndigt och inte genom att omyndigförklara dessa genom att agera som en självsvåldig beslutsfattare och egocentrisk ledargestalt.

Utvärderingsexemplar Lästips Detta kapitel bygger mycket på forskning om medarbetarskap som har bedrivits vid GRI, ett forskningsinstitut som tillhör Handelshögskolan, Göteborgs universitet. Om du vill veta mer om hur medarbetarskap utövas inom olika typer av organisationer kan boken Medarbetarskap i praktiken (Hällstén & Tengblad 2006) rekommenderas. I boken Den myndige medarbetaren (Tengblad 2003) beskrivs medarbetarskap utifrån ett ett historiskt och arbetsvetenskapligt perspektiv. Medarbetarskap: Från ord till handling (Teng266

Ledarskap2.indd 266

09-01-07 14.18.26

k ap itel 9 . m edl edar sk ap: l edar sk ap som kol l e kt iv i n it iat ivf ör m åg a

blad m.fl. 2007) är en tredje bok som skrivits med anknytning till forskningen om medarbetarskap, och här finns såsom titeln antyder ett fokus på utveckling av medarbetares och chefers roller. Vi vill även rekommendera boken Shared leadership (Pearce & Conger 2003) som från ett amerikanskt perspektiv på ett spännande sätt ser ledarskap som ett kollektivt samspel, något som har stora likheter med detta kapitel.

Referenser Adams, S. (1965), Inequity in social exchange. I: L. Berkowitz (red.), Advances in experimental social psychology, 2. New York: Academic Press. Alvesson, M. (2006), Tomhetens triumf. Stockholm: Atlas och Liber. Alvesson, M. & S. Sveningsson (2003), The great disappearing act: Difficulties in doing ”leadership”. The Leadership Quarterly, 14, s. 359–381. — (2008), Förändringsarbete i organisationer: Om att utveckla företagskulturer. Malmö: Liber. Andersson, T. (2005), Managers’ identity work: Experiences from introspective man agement training. Doktorsavhandling vid Göteborgs universitet. Göteborg: BAS. — (2006), Förtroende för sig själv: En studie av chefers självförtroende. I: I.-L. Johansson, S. Jönsson & R. Solli (red.), Värdet av förtroende. Lund: Studentlitteratur, s. 287–309. Andersson, T., F. Hällsten, A. Rovio-Johansson & S. Tengblad (kommande), Co workership and employability. Andersson, T. & R. Liff (2007), Constructing the patient as control strategy in psychiatry: Competing responsibilities and their consequences. Paper presenterat på 2nd Nordic Health Management Conference, Göteborg, 6–7 dec. Bennis, W. G. & B. Nanus (1985), Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row. Carlzon, J. (1985), Riv pyramiderna! En bok om den nya människan, chefen och le daren. Stockholm: Bonnier. Fiedler, F. (1996), Research on leadership selection and training: One view of the future. Administrative Science Quarterly, 41, s. 241–250. Herzberg, F. (1966), Work and the nature of man. Chicago: World Publishing Co. Hällsten, F. & S. Tengblad (red.) (2006), Medarbetarskap i praktiken. Lund: Studentlitteratur. Johansson, O. L. (2001), Organisationens rationalitet: Kärnpunkter, problem och utvecklingstendenser. Lund: Academia Adacta. Johansson, U. (1998), Om ansvar: Ansvarsföreställningar och deras betydelse för den organisatoriska verkligheten. Doktorsavhandling. Lund: Lund University Press.

Utvärderingsexemplar

267

Ledarskap2.indd 267

09-01-07 14.18.26

del i I. l edar sk ap ets väsen

Jönsson, S. (1995), Goda utsikter: Svenskt management i perspektiv. Stockholm: Nerenius & Santérus. Kotter, J. P. (1990), A force for change: How leadership differs from management. London: Collier Macmillian. Mayer, R. C., J. H. Davis & F. D. Schoorman (1995), An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), s. 709–734. Pearce, C. L. & J. A. Conger (2003), Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks: Sage. Quinn, R., S. Faerman, M. Thompson & M. McGrath (2003), Becoming a master manager: A competency framework. New York: Wiley. Sveningsson, S. & M. Larsson (2006), Fantasies of leadership: Identity work. Leadership 2(2), s. 203–224. Tengblad, S. (2003), Den myndige medarbetaren: Strategier för konstruktivt medar betarskap. Malmö: Liber ekonomi. — (2004), Expectations of alignment: Examining the link between financial markets and managerial work. Organization Studies, 25(4), s. 583–606. Tengblad, S., F. Hällsten, C. Ackerman & J. Veltén (2007), Medarbetarskap: Från ord till handling! Malmö: Liber. Winroth, K. (1999), När management kom till advokatbyrån: Om professioner, identitet och organisering. Göteborg: BAS. Vroom, V. H. (1964), Work and motivation. New York: Wiley. Zaleznik, A. (1977), Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review, 55(3), s. 67–78.

Utvärderingsexemplar

268

Ledarskap2.indd 268

09-01-07 14.18.26

Kapitel 10. Ledarskap och u nderordning Ulla Eriksson-Zetterquist Det ligger i sakens natur att fler är underordnade än chefer och/ eller ledare (Selznick 1949, Chaleff 1995, Corvellec & Holmberg 2004). De flesta av oss skulle därför genast kunna delge mängder med erfarenheter från ledarskap: gott, dåligt, rättvist, orättvist och så vidare. För att belysa situationen för den som blir ledd måste dock relationen mellan ledare och underordnad inledningsvis redas ut. Vid en första anblick verkar det självklart vem det är som är underordnad. Ledaren och chefen är överordnad, med inflytande över den underordnade medarbetaren som i sin tur endast har begränsat inflytande över sin situation i organisationen. Men är det verkligen så enkelt? Ett exempel får belysa: År 1999 köpte det amerikanska företaget Ford upp det svenska företaget Volvo Personvagnar. Ganska snart framkom att situationen förändrades för mellanchefer på Volvo. De var vana vid att snabbt kunna ta beslut tillsammans med sina chefer för att genomföra det akuta. I samband med uppköpet blev de dock underordnade två nya hierarkiska steg bestående av Fords chefer i USA och även Fords chefer i Europa. Mellanchefen Sten på Volvo berättar om ett tillfälle då det blev motsättningar när det gällde frågan om vem i de olika organisationerna som skulle bestämma och vem som var underordnad:

Utvärderingsexemplar

Det finns en tjej som heter Clara Scott som är chef för vårt delområde i Europa. Vid ett tillfälle var vi tvungna att göra en Internetbaserad förhandling samtidigt som 269

Ledarskap2.indd 269

09-01-07 14.18.26

del i I. l edar sk ap ets väsen

det globala systemet var otillgängligt då det hade problem med sin server. Tomas, som är chef för systemet här hemma, sa att vi måste köra för jag har en deadline. Jag kollade även med den strategiska chefen Björn om det var okej att köra på en annan sajt och det var det. Så ringde jag ansvariga för det globala systemet och sa att så här gör vi den här gången och så nyttjar vi er sajt nästa gång. Det blev ett jätterabalder i Europa. Först ringde en underordnad och sa: ”Jag hörde att du ska köra en Internetbaserad förhandling någon annanstans, men Clara sa att det kan du inte göra. Du måste ställa in.” Jag svarade: ”Det kan jag visst det, för jag måste välja leverantör. Det hjälper inte att ställa in, det gör jag inte. Vi ska göra det här. Nu har vi satsat på att få Internetbaserade förhandlingar som ett trovärdigt verktyg internt i företaget – ska jag nu ställa in den och skapa en massa problem för dem? När nu inte det globala systemet kan leverera så gör vi det någon annanstans och sedan går vi tillbaka till det globala systemet, inget snack om det.” Då sa han: ”Du måste”, och jag sa: ”Det gör jag inte”, och så slängde vi på luren. På mötet dagen efter ringer telefonen. Det är Clara Scott som sitter med ett par tre chefer. ”Jag har hört att du ska köra en förhandling, ja, den får du ställa in.” ”Nej, det ska jag inte”, sa jag. Då började jag känna mig lite obstinat, men jag jobbar ju inom Volvo Personvagnar, så jag sa: ”Om jag ska ställa in den, då är det inte du och jag som sitter och säger det, utan då pratar du med vår inköpschef eftersom det här får konsekvenser i vår organisation. Då ställer vi in den hur lätt som helst.” Men det ville hon inte göra. ”Nej, nej, nu ställer du in den här!” Så sa hon att hon kände en Fordkille som är ansvarig i det här projektet som det rörde. Så hon skulle ringa honom, och om han sa att det inte fick några konsekvenser så skulle hon komma tillbaka till mig. Då sa jag: ”Okej, ta bara ett snack med Björn” [den strategiska chefen på Volvo]. Då blev hon jätteir-

Utvärderingsexemplar

270

Ledarskap2.indd 270

09-01-07 14.18.26

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

riterad, och sa: ”Om Björn vill mig något så får han ringa mig själv!” Nu börjar vi verkligen snacka myteri, så här får man inte agera i den amerikanska organisationen, utan där är det de underordnade som bockar och bugar. Så småningom blev den Internetbaserade förhandlingen inställd. Jag hade tidigare berättat för min svenska inköpschef om alla turer, och till slut ringde han och sa: ”Jag håller med dig i princip, men jag har en massa andra grejer som jag måste fajtas med Ford om just nu så jag kan inte lägga ner energi på detta.” Han hade kollat upp det och vi fick ställa in förhandlingen. Det var ju okej, för han är ju ansvarig för vår organisation, men hon som tillhör Ford Europa, hon får ta det på rätt sätt. Exemplet visar hur Sten med hjälp av sina chefer på olika sätt agerar för att få igenom sina önskemål. Även om Clara är hierarkiskt överordnad honom, och även om hennes underordnade som framför hennes budskap indirekt också är det, så vill han ändå inte följa hennes order. Detta gäller trots hennes fördolda hot att hon ”känner en Fordkille som är ansvarig” när hon, understödd av två tre andra chefer, ringer upp honom. Som mellanchef på Volvo lyssnar Sten på sina överordnade chefer, men han har väldigt svårt att erkänna sig underordnad Europachefen. När Clara tar till kraftiga maktmedel – två tre kolleger och sin kontakt med Ford – visar hon samtidigt att hon förstår att hennes inflytande på Sten är synnerligen begränsat. Han uppför sig inte som de underordnade hon är van vid. I det här kapitlet diskuteras ledarskap och underordning. Redan här är det på sin plats med ett förtydligande. I vissa sammanhang särskiljs ”efterföljare” (follower) och underordnad (subordinate). En underordnad rapporterar till sin chef i hierarkin, medan en efterföljare delar ett gemensamt syfte med ledaren. Medan den underordnade kan vara en supporter, motståndare eller likgiltig (till chefen) så kommer efterföljaren att tro på vad organisationen försöker åstadkomma och ha som mål att både den egna organisatio-

Utvärderingsexemplar

271

Ledarskap2.indd 271

09-01-07 14.18.26

del i I. l edar sk ap ets väsen

nen och ledaren ska lyckas (Chaleff 1995). Inom studier av efterföljarskap studeras vad som får anställda att följa sina ledare (Barbuto 2000, Ehrhart & Klein 2001, Lipman-Blumen 2005, Spangenberg & Theron 2005). Fokus i dessa studier ligger snarast på hur ledaren ska agera på bästa sätt snarare än på hur ledarskap uppfattas av de ledda. Ett svar som kommer från studier av karismatiskt ledarskap är att när ledaren representerar något som anses värdefullt kommer efterföljarna att vilja identifiera sig med vederbörande (Sinha & Jackson 2006). Svaret säger dock föga om de underordnades bild av ledarskap. Som kommer att framgå av detta kapitel utgår andra delar av organisationsteorin från att den underordnade – åtminstone i den teoretiskt förenklade versionen – delar efterföljarens målsättning (se exempelvis Barnard 1938/1968). Här görs därför ingen skillnad mellan underordnad och efterföljare (jfr även Kanter 1977). Litteraturen inom fältet ledarskap är dock tämligen entydig i sin betoning av vad som är viktigt i relationen underordnad (efterföljare) och ledare. Vid besök på biblioteket framkommer följande om studier inom fältet ledarskap respektive efterföljarskap:

Utvärderingsexemplar If you scroll through the subject catalogue at the Library of Congress you will find the category ”leadership” and hundreds of books on the subject. You will not find a category ”followership” and you will only find a handful of articles and a book or two on the subject, tucked away under the leadership rubric. This is curious as there are many more followers in the world than leaders. (Chaleff 1995, s. xii)

Om det är så att ledarskapslitteraturen enbart studerar den ena delen av relationen, det vill säga ledarna, sätts då inte centrala frågor åt sidan? För att förstå hur en ledare fungerar förefaller det nog så viktigt att studera de underordnade/efterföljarna (tänk exempelvis på Anderssons och Tengblads exempel i kapitel 9: att till och med brutala diktatorer är beroende av att omgivningen ger sitt samtycke). I föreliggande kapitel fokuseras därför de underordnade i den sociala process som kallas ledarskap. Det handlar om relatio272

Ledarskap2.indd 272

09-01-07 14.18.26

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

nen underordnad kontra ledare, men även om underordnade som kategori, det vill säga om situationen är densamma för alla underordnade. Kapitlet är disponerat enligt följande: Inledningsvis följer en problematisering av hur makt fördelas mellan överordnad och underordnad. Därefter diskuteras hur de underordnade ser på sina ledare och vad som krävs av en ledare för att de underordnade ska vilja arbeta effektivt. Här finns även exempel på hur detta skiljer sig åt mellan olika länder, där några studier kring underordning i olika kulturer presenteras. Den underordnade är vidare inte en given person eller för den delen en given position, vilket diskuteras med hjälp av forskning från genusteori respektive intersektionellt perspektiv. Frågan om de underordnades syn på ledarskap sammanfattas i en avslutande reflektion.

Om makt och följarskap För att förstå ledarskap från den underordnades perspektiv är det på sin plats att inleda med en granskning av makt. Rosabeth Moss Kanter (1977) formulerade makt i termer av hur väl en person lyckas mobilisera resurser för att få saker och ting gjorda. Enligt henne sågs en nyutnämnd kvinnlig chef just som kvinna så länge som hon var ny i sin position och innan hon hade lyckats mobilisera sina resurser. När hon väl hade mobiliserat sina resurser och därmed skaffat sig makt sågs hon snarare som chef än som kvinna. Kanter fann att detsamma gällde för män som var nya i sin chefsposition. Det dröjde något innan de mobiliserat sin makt och skaffat sig tillbörligt inflytande på sina underordnade. En senare definition som mer kastar ljus över dem som leds har beskrivits av den franske sociologen Bruno Latour:

Utvärderingsexemplar

Makt är ingenting man kan äga och samla på hög. An tingen har man det i praktiken och då är det inte man själv som har det – utan andra – eller också har man det bara i teorin och då har man det inte heller. (Latour 1998, s. 41)

273

Ledarskap2.indd 273

09-01-07 14.18.27

del i I. l edar sk ap ets väsen

I sammanhanget ledarskap och underordning innebär Latours syn på makt att ledarna inte själva har makt, utan att den snarare ligger hos de underordnade om de praktiserar det ledaren förespråkat. Det förtydligar även varför Fords Clara Scott inte har något direkt inflytande på svenske Sten. I relationen dem emellan har hon inte makt i praktiken. Om hon ska få något genomfört är det Sten som har makten att göra det åt henne. Enligt Latour kan en person inte ta makten över andra, utan vederbörande får den snarare som en konsekvens av kollektivt handlande. En grupp bestämmer sig för att ge någon makt. När kollektivet i fråga handlar med framgång kan det uppstå makt som stabiliseras. När detta utspelades inom Ford/Volvo hade Volvos högre chefer gett sin makt till Ford eftersom företaget var erkänt för sitt mångåriga framgångsrika arbete inom bilproduktion. Volvos mellanchefer hade dock ännu inte gett sin makt till Ford, och i exemplet som Sten återgav framkommer hur vissa medlemmar i kollektivet Volvo bidrog till att Fords makt (ännu) inte stabiliserats. Ledarskap, sett ur de underordnades perspektiv, är därmed ett relativt skört fenomen. Förvisso stabiliseras makten när ett kollektiv handlar med framgång, men innan framgångarna är ett faktum eller när framgångarna börjar falna uppstår en situation där kollektivet kan välja att överge den ledare till vilken de gett inflytande över sin situation. Denna skörhet återfinns både i berättelser från ledare och inom organisationsteorin. Tanken att auktoriteten kommer underifrån formulerades till exempel av Niccolò Machiavelli i boken Fursten år 1513. Chester Barnard, som ibland kallas den förste organisationsteoretikern, publicerade 1938 managementklassikern The functions of the executive i vilken han formulerade en teori om hur organisering och ledarskap fungerar. Enligt honom var chefen i första hand en kommunikationskanal. Alla krafter och önskemål från de anställda i organisationen strömmade upp till chefen, och vederbörandes uppgift var att kommunicera dem tillbaka till organisationen för att det skulle fungera på bästa sätt. Här ska tilläggas att Barnard definierade en organisation som ”a system of consciously coordinated personal activities or forces” (1938/1968, s. 72). Chefens uppgift var att fånga upp alla dessa personliga handlingar och krafter, ta de rätta besluten och föra dem tillbaka till alla i

Utvärderingsexemplar

274

Ledarskap2.indd 274

09-01-07 14.18.27

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

organisationen. Organisationens mål handlade således inte om chefens egna mål, utan de var snarast opersonliga. I denna situation, där chefen snarast fungerar som en barnmorska vilken förlöser organiseringens mål (Perrow 1972/1986), får organisationens medlemmar en roll som inte alltid belyses i teorier om ledarskap. I Barnards förklaring är den högste chefen underordnad medlemmarnas mål, och han (Barnard skriver enbart om män) måste vara lojal eller dominerad av medlemmarnas mål för att fungera som ledare i organisationen. Auktoriteten i ledarskap blir då något som den underordnade erbjuder den person som leder. Givet detta är det inte överraskande att ledare inte upplever att de har inflytande över andra personer. Beroende på hur de tolkar sitt uppdrag – hur de uppfattar den auktoritet som erbjudits dem – är det således de underordnade som i praktiken erbjuder ledaren inflytande över deras situation. Sociologen Niklas Luhmann (1993/2005, s. 84) har bland annat diskuterat detta givande från de underordnade vad gäller beslutsfattande. Vanligen antas att ledarna fattar beslut därför att det är lättare att bedöma vad som ska göras från toppen av en organisation än från botten av densamma. (Här kan noteras att Luhmann i samma mening betonar att detta antagande givetvis strider mot vårt bättre vetande.) Luhmann skriver att ”vi låter våra överordnade ta besluten och vi låter dem även finna nöje i det”. I den förväntan som finns inskriven i deras roll – de är överordnade – underförstås att det enbart är ledarna, eller speciellt ledarna, som fattar beslut. Samtidigt vet alla, även de överordnade själva, att de i själva verket är kontrollerade av de underordnade genom det förberedande arbete som föregår ett beslutsfattande. Det är genom beslutsfattandet som ledarna blir vad de är eller, som Luhmann också formulerar det, vad de verkar vara. Under tiden kan de underordnade fortsätta lägga de beslut som de väl förberett i händerna på ledarna. Samtidigt finns det en osäkerhet i denna del av beslutsfattandet då de underordnade aldrig med säkerhet kan veta vilket beslut som ledaren kommer att fatta. Luhmann betonar, med referens till Nils Brunsson (1985), att detta för med sig problem som gör att beslutsfattande som praktik kan ifrågasättas. Speciellt gäller det med hänsyn till att processen som sådan leder till att människor inte blir särskilt intresserade av att ta

Utvärderingsexemplar

275

Ledarskap2.indd 275

09-01-07 14.18.27

del i I. l edar sk ap ets väsen

beslut, och när väl ett beslut är taget är det ingen som längre är vidare intresserad av att agera i enlighet med det (se vidare Brunsson 1985). En förlängning av detta är att ledande inte enbart innefattar rätten att fatta beslut, utan det inrymmer även handling. Det är främst den underordnade som, efter att ha gett ledaren inflytande över sin situation, genomför handlingen å ledarens vägnar.

Underordnade och förförelse Relationen mellan överordnad och underordnad genomsyrar själva tanken om ledarskap. Vid första anblicken kan det också verka som om ledarskap är gott – den överordnade förväntas leda den underordnade till att göra goda eller moraliskt riktiga handlingar. Den underordnade behöver en ledare som har bättre överblick och därför kan placera ut medarbetarna i rätt positioner. Men verkar den överordnade alltid för att den bästa handlingen ska genomföras? I en omläsning och dekonstruktion av klassiska ledarskapstexter visade organisationsforskarna Marta Calás och Linda Smircich (1991) hur ledarskap innefattar en mindre känd och definitivt undanhållen baksida. Genom att slå upp ordet ledarskap i Oxford English Dictionary och följa upp synonymer till ledarskap kunde de visa att begreppet är synonymt med guida, leda, styra, förföra. Det sistnämnda innefattar också att leda i väg, locka, förleda. Calás och Smircich skrev att ledarskap ses som både nödvändigt och gott med en intention att locka den underordnade åt rätt håll. Förförelse där emot innebär något ont och att missleda den underordnade. De sammanfattade denna analys:

Utvärderingsexemplar Seduction is leadership gone wrong. Notice also that leadership includes seduction. To lead is to attract and stimulate, to overcome. Thus, to seduce is to lead wrongly, and it seems that to lead is to seduce rightly. (1991, s. 573) Inom ramen för ledarskap är således förförelse en förutsättning eftersom den underordnade måste vara förförd av idén att göra något nödvändigt och gott, men ständigt finns risken att det blir 276

Ledarskap2.indd 276

09-01-07 14.18.27

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

fel. I relation till antaganden om att auktoriteten kommer nerifrån (Machiavelli 1513, Barnard 1938/1968) eller skapas av kollektivet (Latour 1998) blir ledaren således den som förför och den underordnade den som låter sig förföras. Eller är det inte så? Luhmann antyder att en underordnad som skickligt förbereder ledarens beslutsunderlag har visst utrymme att förföra ledaren att ta ett speciellt beslut. Problemet är att den underordnade inte kan påverka hela processen – i konkurrens med andra förförande underordnade måste hon eller han vara väldigt skicklig för att få igenom sitt eget underlag.

Underordnades reaktioner på sina chefer Hur uppfattar då de underordnade detta givande och förberedande av beslut? I den första och kanske mest omfattande studien av medarbetarnas situation i organisering, Hawthornestudien som pågick 1926–1932, gjordes bland annat en intervjustudie med de anställda. I första delen av studien, där sex kvinnors produktion i relation till olika arbetsfaktorer som vila, ackordsbetalning etc. närstuderades, fann man att de anställda producerade mer när de befann sig i en friare och trevligare arbetsmiljö (Roethlisberger & Dickson 1939). Om man skapade en situation med mycket förtroende och vänlighet behövdes knappast någon ledning, menade Mayo (1933). Infördes sådana förändringar i ledningssystemet skulle de anställdas arbete präglas av hög produktivitet. För att undersöka vad som påverkade de anställdas produktivitet i ett större sammanhang genomfördes ett utförligt intervjuprogram där 21 000 av de 60 000 anställda vid Hawthorneverken utfrågades om vad de tyckte om företagsledningen, om arbetsförhållandena och om själva arbetet. Vad som bland annat framkom i denna studie var förmännens syn på sin situation. Innan de blev förmän hade de varit en bland alla andra. När de blev erbjudna positionen som förman hamnade de i en grundläggande lojalitetskonflikt. Skulle de i sitt arbete ständigt försvara sina tidigare jämbördiga kolleger eller skulle de hårdhänt genomdriva ledningens krav? För deras del var ledarskapet inte bara skört utan något som praktiskt måste lösas. De som skulle ledas hade direkt inflytande på förmannens vardag och

Utvärderingsexemplar

277

Ledarskap2.indd 277

09-01-07 14.18.27

del i I. l edar sk ap ets väsen

kunde göra situationen mycket besvärlig för vederbörande, till exempel genom social utfrysning eller olika varianter av arbetsvägran. Om gruppen arbetsvägrade skulle förmannen också stå i dålig dager hos dem som ledde hans eller hennes arbete, och förmannen riskerade då att förlora sin tjänst. Det dröjde något innan ledarskapsforskningen kom att intressera sig ytterligare för de underordnade. Kanter (1977) beskriver hur man började betona ledarens egenskaper och karakteristika innan man övergick till ett mer socialt perspektiv där ledarskap ansågs bestå av relationen mellan ledare och efterföljare (followers). Inom forskningsvärlden innebar denna utveckling att forskarna inledningsvis sökte efter de individuella egenskaper som krävdes av en ledare för att en grupp skulle arbeta effektivt, därefter kom forskarna att söka efter handlingar och de serier av resurser som var användbara i ömsesidiga relationer mellan människor. Det sistnämnda innebar att det blev väldigt viktigt med sensitivitetsträning för chefer och ledare. Kanter beskriver det nya synsättet på ledaren i termer som påminner om Barnards (1938/1968) supermänniska:

Utvärderingsexemplar The leader was presented as a kind of ”super-follower”, serving through follower designation and follower consent, and able to inspire because first able to respond to the needs, concerns, wishes, and desires of the group. (1977, s. 167)

Även i detta perspektiv är det de underordnade som utnämner ledaren, och dennas uppgift är att kunna svara mot gruppens behov. Man har även antagit att olika ledarstilar ger olika förutsättningar för de underordnade, det vill säga olika ledare kommer att få de anställda att arbeta på olika sätt. En utgångspunkt i organisationsforskningen under 1950–1960-talet var att underordnade tillmötesgår ledarna i utbyte mot sådana fördelar som ledarna kontrollerar (Marcus & House 1973). Det antogs att det fanns två olika typer av ledare – nedan kallade den instrumentella respektive den omtänksamma – vilka i sin tur gav de underordnade olika fördelar. Med en instrumentellt orienterad ledare, en modell inspirerad av Weber, följer de underordnades samtycke automatiskt genom 278

Ledarskap2.indd 278

09-01-07 14.18.27

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

organisationsstrukturen. Eftersom den instrumentella bilden utgår från en person som utvalts till en viss position i organisationsstrukturen, handlar detta om en chef som förvisso kan vara en ledare men inte nödvändigtvis behöver vara det. Det vill säga, när en person är chef enligt Webers modell kommer de underordnade att tillmötesgå vederbörande. Den instrumentellt orienterade ledaren/ chefen har enligt denna modell auktoritet och en rad regler att agera utifrån. Skulle de underordnade inte följa auktoriteten eller reglerna har ledaren/chefen en uppsättning sanktioner att ta till. När de underordnade ger sitt samtycke i denna modell kan de i första hand få fördelar som information och (tekniska) råd om bra sätt att utföra arbetet. Dessa belöningar innebär i sin tur andra fördelar för de underordnade. Genom information och tekniska råd kan de underordnade utveckla större skicklighet, och därmed har de större möjlighet att få behålla arbetet. Vidare ger det dem möjlighet att göra en karriär som kan innebära ökande makt, prestige och även materiella fördelar av olika slag. Ju mer instrumentell ledaren/chefen lyckas vara i sitt ledarskap – det vill säga ju mer kunskaper och skickligheter ledaren/chefen har – desto mer lojala blir de underordnade, och desto mer uppskattar och respekterar de ledaren. Den omtänksamma ledaren är inspirerad av humanrelationsskolan. Denna ledare är vänlig men fast, aldrig fientlig eller hotande utan snarare stödjande, hjälpsam och genuint intresserad av sina underordnades välbefinnande. Vidare är hon eller han rättvis och strävar efter att behandla människor på ett känsligt och omtänksamt sätt. Om ledaren fungerar på detta sätt antas de underordnade ge sitt samtycke till denne. I gengäld kan de underordnade få stärkt självkänsla, socialt stöd och ledarens allmänna godkännande. Ledaren är också direkt påverkad av de underordnade då denne är direkt beroende av de underordnades förmågor och omdömen (jämför med Luhmanns diskussion om beslut tidigare i detta kapitel). Den underordnade belönar sin överordnade genom lojalitet, medhåll/samtycke och information om arbetet. Med en omtänksam ledare förväntas de underordnade internalisera de sätt som de skulle arbeta på, och ledaren behöver därmed inte berätta för de underordnade hur de ska göra. Därmed får den omtänksamma ledaren

Utvärderingsexemplar

279

Ledarskap2.indd 279

09-01-07 14.18.27

del i I. l edar sk ap ets väsen

tid över som hon eller han kan ägna åt att koordinera, planera och stödja dem som ännu inte presterar enligt plan. I början av 1970-talet testades skillnaderna mellan instrumentella och omtänksamma ledare av forskarna Philip M. Marcus och James S. House (1973). De använde enkäter för att få fram åsikter från 180 underordnade och 21 ledare. Tyvärr visade sig uppdelningen av ledare i instrumentella respektive omtänksamma inte speciellt användbar. De underordnade rapporterade att de fick ungefär lika mycket arbetsrelaterad information i båda fallen. Forskarna fann vidare föga koppling mellan ledarskapsstil (style of leadership behavior) och process i den underordnade gruppen. I en kommentar till studien menar Kanter (1977) att detta är en bland många studier som visar att ledarens val när det gäller hur de ska bemöta sina underordnade, om de väljer att lyssna på deras problem eller om de bara erbjuder beröm, föga påverkar hur effektivt ledarskapet blir. Enligt henne är ledarens uppgift snarare att skapa goda förutsättningar för sin grupp inom organisationen, något som är beroende av ledarens inflytande i övriga organisationen:

Utvärderingsexemplar What does make a difference is power – power outward and upward in the system: the ability to get for the group, for subordinates or followers, a favorable share of the resources, opportunities, and rewards possible through the organization. This has less to do with how leaders relate to followers than with how they relate to other parts of the organization. It has less to do with the quality of the manager-subordinate relationship than with the structure of power in the wider system. (s. 168)

Det är makt i meningen att mobilisera resurser för att få saker och ting gjorda som avgör vad de underordnade tycker om sin ledare, menar Kanter. Makt handlar dock inte om inflytande över de underordnades situation utan snarare om inflytande över gruppens omvärld och möjligheten att skapa goda förutsättningar för gruppen som sådan. Hon refererar till en rad studier för att stärka sin tes. Donald Pelz24 hade på 1950-talet till exempel en hypotes om 280

Ledarskap2.indd 280

09-01-07 14.18.28

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

att grupper med hög produktivitet särskildes från grupper med låg produktivitet genom att deras ledare kommunicerade bättre, uppmuntrade de underordnade bättre och var mer angelägna om att befordra sina underordnade. I hans studier visades snarare motsatsen: i grupper där ledaren rekommenderade att deras underordnade skulle bli befordrade och ärligt berömde goda arbetsinsatser, presterades också mindre. Det som i stället var avgörande för de underordnades produktivitet var omfattningen av det inflytande och den makt ledaren hade utanför och ovanför gruppen. Närmare bestämt handlade det om vilket inflytande de underordnade hade på sina egna överordnade och i vilken utsträckning de kunde påverka besluten som togs för avdelningen som helhet. För att de underordnade skulle arbeta bra krävdes en ledare som hade både insikt i mänskliga relationer och makt utanför och ovanför gruppen. En annan studie som Kanter återger visade att både kvinnor och män prioriterade en kompetent överordnad. Det var viktigare med någon som fick saker gjorda än någon som var trevlig. Ytterligare en annan – klassisk – studie av Whyte och Gardner, som refereras av Kanter, visade att de förmän som hade nära relationer uppåt i hierarkin – mest frekventa möten med överordnade – var också de mest säkra och effektiva. Med utgångspunkt från detta betonar Kanter att makt ger mer makt. Anses en person ha makt kommer vederbörande att ha större inflytande och större möjlighet att få människor omkring sig att göra saker och dessutom känna sig nöjda med sina insatser. Laboratorieexperiment har vidare visat att underordnade hellre samarbetar med chefer med högre status. Även om de inte tycker om vederbörande, så undertrycker de sina negativa och aggressiva känslor mot en chef med högre status. I en relation där de underordnade utgörs av professionella medarbetare – till exempel advokater eller läkare – och den överordnade har hög extern status, så tycker de underordnade mer om den överordnade, och kommunikationen flyter bättre. Kommer det in en överordnad i gruppen som inte är lika inflytelserik, och som inte pratar lika mycket, anser de underordnade ändå att vederbörande pratar för mycket. Kanter sammanfattar relationen mellan över- och underordnad på följande sätt:

Utvärderingsexemplar

281

Ledarskap2.indd 281

09-01-07 14.18.28

del i I. l edar sk ap ets väsen

Thus, people who look like they can command more of the organization’s resources, who look like they can bring something that is valued from the outside into the group, who seem to have access to the inner circles that make the decisions affecting the fate of individuals in organizations, may also be more effective as leaders of those around them – and better liked in the process. (1977, s. 169) För att underordnade skulle arbeta väl med sin överordnade fann Kanter själv att det var viktigt att den överordnade hade trovärdighet uppåt i organisationen. Först när de hade denna kunde de bli trovärdiga gentemot sina underordnade. De underordnade i sin tur bedömde sin ledares trovärdighet utifrån hur de bedömde chefens inflytande i organisationen, och detta bedömdes utifrån chefens politiska position. Anledningen till att det är viktigt för underordnade att den överordnade har makt är tämligen enkel. Ledare med inflytande kan förse sina underordnade med bättre resurser och bättre situation i organisationen. De får mer ut av både löften och hot, och de har större möjlighet att påverka de underordnades situation. Om en överordnad person med makt byter position och arbetsplats kan hon eller han lättare ta sina underordnade med sig. En karriärorienterad chef kan därmed bli ett medel för den underordnade i hennes eller hans egen arbetsutveckling. Även detta förhållande är ömse sidigt. Till exempel behöver överordnade liera sig med underordnade som är på väg uppåt. En överordnad som avancerar behöver också lojala underordnade omkring sig på nästa hierarkiska nivå (se även Grusky 1969). Som framkommer har frågan om inflytande nu förändrats. Vid en första anblick kan det antas att en överordnad har inflytande över en underordnad. Det inledande exemplet antyder att relationen överordnad–underordnad är mer komplicerad än så. I liknande anda som fallet på Volvo indikerar, menar teoretiker att det snarare är underordnade som på olika sätt har inflytande över den överordnade. Kanter nyanserar frågan om inflytande och makt ytterligare. I den mån överordnade behöver makt och inflytande gäller det sna-

Utvärderingsexemplar

282

Ledarskap2.indd 282

09-01-07 14.18.28

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

rast i relation till arbetsgruppens omgivning, då det är fördelaktigt för de underordnade om ledaren har solitt inflytande på den omkringliggande organisationen. Att vara underordnad är dock inte en given position som är lika för alla. I de följande delarna diskuteras först upplevelsen av att vara underordnad i relation till olika kulturer och därefter ur ett intersektionellt perspektiv, vilket kastar ljus över de processer som skapar underordnade och överordnade.

Underordning och andra kulturer Upplevelsen som underordnad rapporteras ibland skilja sig åt mellan olika kulturer. Det ska dock redan här betonas att enskilda uttalanden om olika länders ledarskapskulturer främst berättar något om situationen för personen som uttalade dem. Det är lätt att förenkla upplevelsen av kultur, och det är även lätt att starkt betona skillnader när man arbetar i olika länder (Styhre m.fl. 2006). Med reservation för dessa begränsningar beskrivs ofta skillnader mellan olika länders ledarskap både av forskare och av personer som arbetar i organisationer verksamma i olika länder. I en studie av en sammanslagning av ett holländskt och ett tyskt företag kom bland annat skillnaderna i chefsstil att bli påtagliga. Det tyska ledarskapet framstod som mer styrt efter planer, mer autokratiskt än det holländska. Medan de tyska cheferna använde möten som verktyg för att fatta beslut, anta klara mål och därefter fördela uppgifter och ansvarsområden för att genomföra besluten, så föredrog holländarna en mer konsensusinriktad stil och använde därmed möten som en plattform för att utbyta idéer och information som behövdes för nästa handling. För de tyska ledarna framstod den holländska ledarstilen som långsam och ineffektiv. Detta fick vidare konsekvenser för hur cheferna som deltagit vid mötena kom att genomföra besluten. De holländska cheferna tenderade att göra en egen tolkning av det beslut som var taget och sedan agera i enlighet med sin egen tolkning. De tyska cheferna å andra sidan ansåg att när ett beslut var taget så gällde det, även om förutsättningarna förändrades och även om det då skulle vara lämpligt att omtolka beslutet. I Tyskland sades vidare relationen mellan över- och under-

Utvärderingsexemplar

283

Ledarskap2.indd 283

09-01-07 14.18.28

del i I. l edar sk ap ets väsen

ordnad vara mycket formell, medan de holländska cheferna före drog en deltagande ledarskapsstil (Olie 1994). I samband med den här studien kan man även ställa frågan om vem som är över- respektive underordnad. De chefer som omnämns ovan är förvisso överordnade i relation till sina medarbetare, men när det kommer till frågan om sammanslagning av de båda företagen blir de alla underordnade ambitionen att skapa ett nytt gemensamt bolag. De är förvisso präglade av sin förståelse av ledarskap, medarbetarskap och beslutsfattande, och dessa skilda förståelser blir ett hinder i arbetet att få sammanslagningen att fungera. Således är de olika cheferna även underordnade det som forskaren René Olie beskriver som nationella skillnader i ledarskap. Vid den här typen av studier av jämförelser sägs svenskt arbetsliv vara jämlikt, informellt och icke-hierarkiskt när det jämförs med engelskt och amerikanskt, som beskrivs som konkurrensinriktat och hierarkiskt med formaliserade procedurer och positioner (Styhre m.fl. 2006). Ett exempel på skillnaderna mellan svenskt och amerikanskt ledarskap kommer från en studie som genomförts av Kajsa Lindberg och undertecknad där vi studerat konsekvenser vid införandet av ny teknik. En mellanchef verksam på Volvo Personvagnar som då nyligen blivit uppköpt av Ford gav följande exempel på skillnader i ledarskapskultur:

Utvärderingsexemplar ”Jag hade med mig en cd-skiva till en chef som jag lovat att bränna till vederbörande. Jag hade lämnat den till chefen när hon inte var där, så när jag senare hade vägarna förbi knackade jag på och sa: ’Hej, jag heter Lars och kommer från det svenska företaget. Jag hörde att du hade fått cd-skivan. Om du har tio minuter så kan jag visa dig hur systemet fungerar.’ Hon blev så här, ’Jaha’, och så gick det tio minuter och så gick jag ut, och hon sa: ’Ja, tack så mycket.’ Senare träffade jag andra kolleger från det amerikanska företaget som sa: ’Vad gjorde du? Henne bokar man tid med, man hoppar inte bara in så där.’”

284

Ledarskap2.indd 284

09-01-07 14.18.28

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

För Lars blev det här ett tydligt exempel på vad man skulle göra respektive inte göra. De amerikanska kollegerna upplyste honom om att han inte skulle gå på någon chef högre upp i hierarkin, utan att allt skulle förmedlas via Lars egen chef i Sverige som befann sig på motsvarande nivå i hierarkin. I Sverige däremot var Lars, i sin roll som expert av ett speciellt system, van vid att kunna göra som ovan: knacka på, fråga om det passade och ta det därifrån. Ett liknande exempel av kulturkrockar i rollen som underordnad har även beskrivits av Alexander Styhre, Sofia Börjesson och Jan Wickenberg (2006) i deras studie av sammanslagningar av Volvo Personvagnar (uppköpt av det amerikanska företaget Ford Motor Company) respektive Astra Zeneca (sammanslaget av svenska Astra och brittiska Zeneca). Medan de svenska organisationerna beskrevs som relativt flexibla, präglades de brittiska och amerikanska av den angloamerikanska stilen som omnämndes som toppstyrd, hierarkisk, stelbent, med tydliga målsättningar. En person som arbetade som designer på Volvo berättade:

Utvärderingsexemplar ”Amerikanarnas kultur och vår kultur, det är ju en kulturchock egentligen. De vill ju styra från toppen vad vi gör och tycker att kan man ha kontroll på någonting, då är det ju perfekt. Vi har aldrig tänkt i de banorna på Volvo. Jag menar, om jag skall till Düsseldorf eller Frankfurt eller Amerika, då åker jag ju inte Business Class för skojs skull, utan jag försöker ju också, innan, att beställa en vanlig resa … Medan det verkar som om … ger du en anställd fria händer [i USA], ja då åker han första klass. Det är det här misstroendet som man känner och som inte stämmer överrens med vår kultur.” (Designer, man, Volvo; refererad i Eriksson-Zetterquist & Styhre 2007, s. 92)

En skillnad som blev tydlig i studien av Styhre m.fl. (2006) var att svenskarna gärna arbetade kollektivt och tvärfunktionellt. Om de svenska medarbetarna fann att det var problem med att genomföra ett beslut som ledningen tagit så drog de sig inte för att ifrågasätta beslutet (jämför det inledande exemplet med Sten). I England, 285

Ledarskap2.indd 285

09-01-07 14.18.28

del i I. l edar sk ap ets väsen

till exempel, genomfördes i stället beslutet trots att medarbetarna tyckte att chefen beslutat fel. Vid motsvarande situation i Sverige hade de snarare påtalat felet för chefen, och om hon eller han inte lyssnade skulle de ta det vidare till dennes chef. Medan svenskarna var vana vid att få och ta ansvar, skulle en amerikansk medarbetare aldrig våga sig på detsamma eftersom det skulle innebära att hon eller han sågs som ett hot mot chefen. Även om medarbetaren hade rätt i sin iakttagelse skulle hon eller han riskera att bli uppsagd. Så här beskrevs det i en intervju: ”Vi svenskar är vana att få ansvar och ta ansvar, det är därför vi har en platt organisation. I USA vågar du aldrig göra någonting mer än vad chefen säger till dig. Gör du det så åker du ut, även om det är bra det du gör, för du är ju ett hot mot chefen. Du går ju aldrig förbi någon chef: du måste ju alltid gå till din chef som i sin tur går till sin chef. Du får inte glömma av någon där. Det är ju det samhället vi inte har här. Här kan ju en underställd i stort sätt gå till Hans-Olov [Volvo Personvagnars dåvarande VD] och klaga på mig eller någon annan. Det är fullt möjligt, men det går inte i USA … Det är positivt, det gör ju att alla människor känner ett eget engagemang.” (Designer, man, Volvo; refererad i Eriksson-Zetterquist & Styhre 2007, s. 94)

Utvärderingsexemplar Många av de anställda (underordnade) i de svenska företagen upplevde detta som gåtfullt och obegripligt. Det svenska sättet var för dem ett snabbt och säkert sätt att få saker och ting gjorda, och det angloamerikanska systemet framstod i den jämförelsen som trögt och svårarbetat (Styhre m.fl. 2006). Kulturskillnader i situationen som underordnad gäller inte bara mellan länder. Det kan också finnas stora skillnader i kultur och ledarskapsstil mellan dotterföretag verksamma i samma land. I en studie av ett kanadensiskt flygbolag fann Mills och Hatfield (1998) att de anställda som var verksamma i de dotterföretag som präglades av mer traditionell byråkrati såg sitt arbete som en livstidsanställning, medan de som var verksamma i dotterföretag med mer 286

Ledarskap2.indd 286

09-01-07 14.18.28

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

turbulent historia snarare präglades av en överlevarmentalitet. När ledningen aviserade att lönerna skulle sänkas med 5 procent för att klara företagets överlevnad, accepterades det av den grupp anställda i företaget som präglades av överlevarmentalitet. Den grupp anställda som såg på sitt arbete som en livstidsanställning blev i stället missnöjda och hotade med strejk.

Underordnas alla lika? I de studier som omnämnts så här långt har den underordnade (och även den överordnade) beskrivits som en tämligen könlös person. Rosabeth Moss Kanter nämner förvisso att kvinnor och män som underordnade har samma önskemål på chefen, men i övrigt har den underordnade som sådan inte presenterats närmare. Inom studier baserade på genusteori respektive studier med intersektionellt perspektiv problematiseras situationen som underordnad. Forskare med genusteoretiska utgångspunkter har sedan 1970-talet studerat kvinnors underordning inom studier av organisationer och ledarskap. Kvinnor hade till exempel fram till dess varit underordnade i sådan utsträckning att de sällan synliggjordes i organisationsstudier (Acker & Van Houten 1974). På 1970-talet uppmärksammades det faktum att organisationer består av både kvinnor och män och i förlängningen vilka konsekvenser detta kunde tänkas få (Acker & Van Houten 1974, Kanter 1977). I samband med detta behövdes även teorier som förklarade varför män dominerade chefspositionerna. En sådan förklaring kom att baseras på Yvonne Hirdmans (1988) teori om samhället som präglat av en könsmaktsordning. Denna teori tar sin utgångspunkt i det som Hirdman kallade genussystemet, det vill säga det faktum att (vissa) män är överordnade kvinnor som grupp, bland annat eftersom de har större inflytande än kvinnor över samhällets ekonomiska resurser. (Det ska understrykas att Hirdmans teori bygger på antagandet att kvinnors underordnade ställning i organisationer är ett resultat just av att de är kvinnor. Här antas relationen ledare–underordnad uppstå ex post könstillhörighet. Inom organisationsteori problematiseras relationen ledare–underordnad ur ett framåtriktat ex anteperspektiv. Det framåtriktade perspektivet innebär att det är ound-

Utvärderingsexemplar

287

Ledarskap2.indd 287

09-01-07 14.18.29

del i I. l edar sk ap ets väsen

vikligt att organisering resulterar i en kategori som är ledare och en kategori som är underordnade. Inom huvuddelen av organisationsteorin gäller det framåtriktade perspektivet, men där problematiseras inte eventuella konsekvenser av att den underordnade är en könsvarelse.) Det grundläggande för könsmaktsteorin är dels principen om isärhållande som innebär att manligt och kvinnligt inte bör blandas, dels principen om hierarki som innefattar att mannen är överordnad kvinnan eftersom det samtida samhället utgår från att mannen är norm, och eftersom män är människor kommer de att utgöra normen för det normala och allmängiltiga. En konsekvens av isärhållandet är att kvinnor och män förväntas arbeta med olika saker, och dessa saker bör inte blandas. Av detta följer att mäns arbete kommer att vara överordnat kvinnors arbete. Eftersom systemet är grundläggande för sociala, ekonomiska och politiska ordningar i samhället kommer det att innehålla uttryck för föreställningar om kvinnor och män samtidigt som det skapar kvinnor och män. Eftersom det ständigt återskapas kvarstår denna situation, och vissa män fortsätter att vara beslutsmässigt, befordringsmässigt och lönemässigt överordnade kvinnor och andra män i organisationer. Både kvinnor – de underordnade – och män – de överordnade – bidrar till att upprätthålla genussystemet, och som Gerd Lindgren (1999) framhåller bidrar därmed både kvinnor och män till att upprätthålla en situation där män ses som överordnade. Även om genussystemet vid en hastig anblick verkar oföränderligt har forskare från andra områden pekat på att det inte är givet att ”alla kvinnor” underordnas eller att kvinnor per se kommer att skapa förändring för andra kvinnor. Under 1980-talet var det till exempel populärt att säga att kvinnor som ledare skulle förändra byråkratin som organisationsform (Ferguson 1984). Ett annat antagande var att om bara organisationerna blev mer jämställda, med fler kvinnor i ledande positioner, så skulle organisationssystem som förtryckte vissa människor förändras till det bättre. Ganska snart visade det sig dock att en ökning av andelen kvinnor i organisationers ledning knappast löste det faktum att några var överordnade och de flesta underordnade i organisationer. Inte heller förändrades organiseringen av att kvinnor ”gjorde saker på kvinnligt sätt” (Cock-

Utvärderingsexemplar

288

Ledarskap2.indd 288

09-01-07 14.18.29

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

burn 1991, s. 73). Snarare kom kvinnor i positionen som chef och överordnad att överta arbetsuppgiften som innefattade att organisationer exploaterade kvinnor som arbetare och som konsumenter. Agerandet som överordnad är således inte beroende av personens könstillhörighet utan snarare avhängigt de krav och förutsättningar som följer med organiseringen (Kanter 1977, Cockburn 1991). Med referens till Fernandez Kelly och Garcia uttrycker Joan Acker (1992, s. 251) situationen som att den överordnade personen förvisso ofta är en ”rationell, aggressiv, kontrollerande vit man” men den överordnade kan även vara en kvinna ”som lärt sig hur man agerar inom klass-/genusstrukturen”. Kontrasten i situationen mellan den överordnade, som kan vara en vit man eller vit kvinna, och de som befinner sig i andra delen av hierarkin blir tydlig. I Ackers beskrivning av denna, som hon kallar, ”typiska högteknologiska firma i södra Kalifornien” är de underordnade kvinnor med annan hudfärg eller annan etnicitet. De befinner sig längst ner i hierarkin och har föga inflytande på sin arbetssituation. Motsvarande exempel finns i Sverige där sociologen Wuokko Knocke (1986) beskrev arbetssituationen för utlandsfödda kvinnor under 1970- och 1980-talet. Dessa kvinnor kom att underordnas på tre sätt. För de första blev de som kvinnor underordnade maken i den privata relationen. För det andra som utlandsfödda då de underordnades svenskar, bland annat för att de inte behärskade språket. För det tredje fick de de tyngsta arbetsuppdragen i industrin, som till exempel städare, med minst utvecklingsmöjligheter. Här blev kvinnorna underordnade av facket som inte informerade om utbildningsmöjligheter eller fackliga rättigheter och inte heller försvarade kvinnornas löneutveckling. Förvisso fanns det få kvinnor som var chefer vid denna tidpunkt, men som Kanter (1977), Cockburn (1991) och Acker (1992) konstaterar kan inte de underordnades situation förväntas vara annorlunda beroende på om chefen är kvinna eller man.

Utvärderingsexemplar

289

Ledarskap2.indd 289

09-01-07 14.18.29

del i I. l edar sk ap ets väsen

Underordnade sedda ur intersektionellt p erspektiv Under de senaste åren har frågor om hur makt skapas mellan människor kommit att belysas inom forskningen om intersektionalitet. Intersektionalitet kommer från engelskans intersection, det vill säga vägkorsning eller skilda vägplan, med bibetydelse skärning eller genomskärning. I studier av intersektionalitet avses främst linjer som korsar eller avskär varandra. Tanken är att det inte bara är kategorisering efter genus som påverkar huruvida en person kommer att ses som överordnad eller underordnad, utan även etnicitet, hudfärg, klass, sexualitet, ålder, religion och funktionsnormalitet (Eriksson-Zetterquist & Styhre 2007). Liksom i Ackers exempel ovan samverkar och påverkar de olika kategorierna varandra så att situationen för en kvinna med viss hudfärg, eller viss etnicitet, kan skilja sig radikalt från en annan kvinna med en annan uppsättning hudfärg, etnicitet och klasstillhörighet. I det sociala mötet mellan människor skapas makt. Beroende på hur en människa är kategoriserad som genusperson, klassperson, religionsperson etc. kommer personen dels att tillskrivas överordning eller underordning, dels att uppleva makt och förtryck på olika sätt. Juristprofessorn Kimberlé Williams Crenshaw (1989,1994), som myntade begreppet intersektionalitet, använde situationen för misshandlade kvinnor i Kalifornien som exempel. Socialtjänstens sätt att hjälpa kvinnorna i det mest akuta skedet var att råda dem att antingen ta in på hotell eller försöka bo hos någon bekant, för att på det sättet undkomma förövaren. Som Crenshaw visade fungerade detta relativt bra för kvinnor som kategoriserades som vit medelklass. Situationen var dock en annan för afroamerikanska kvinnor. Eftersom de inte hade pengar och inte heller ett socialt nätverk som sträckte sig utanför förövarens inflytande, hade de således inte heller möjligheter att undkomma misshandelssituationen. De blev således underordnade både situationen i den privata relationen och socialtjänstens begränsade förståelse för olikheter i de hjälpsökandes privata situation. (Som parallell kan man anta att vita amerikanska kvinnor som arbetar på de lägsta nivåerna i hierarkin i det kaliforniska högteknologiska företaget ovan har en annan situation

Utvärderingsexemplar

290

Ledarskap2.indd 290

09-01-07 14.18.29

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

och andra möjligheter än kollegerna som är kvinnor med annan hudfärg eller annan etnicitet. Huruvida någon har använt intersektionella perspektiv för att studera situationen för just dessa kvinnor är dock inte känt för mig i skrivande stund.) Mer eller mindre öppet innebär således perspektivet intersektionalitet en grundläggande kritik av genusperspektivet. Tidiga studier (så kallade första och andra vågens feminism) med feministiska utgångspunkter överordnade genus som kategori, och det skedde på bekostnad av andra sociala kategorier som till exempel etnicitet, klass och sexualitet. Här eftersträvar i stället senare studier av feminism att inkludera flera dimensioner. Hutchinson och Mann (2004) menar därmed att kvinnors underordning kommer att vara olika beroende på faktorer som etnicitet, hudfärg, klass, kultur, nationalitet, ålder, sexualitet, funktionsnormalitet och reproduktionsförmåga. Detsamma gäller underordnade män. Beroende på en persons tillhörighet i dessa olika kategorier kommer hon eller han att få olika möjligheter. På motsvarande sätt är således kvinnors och mäns överordning olika beroende på sammansättningen av ovan nämnda faktorer. Hur skapas då en underordnad? Den engelska sociologen Beverly Skeggs (1997) har genom studier av kvinnor från den engelska arbetarklassen visat hur de på olika sätt gjorde omgivningens kategorisering av dem till en egen del i sin identitet. Enligt Skeggs är feminititet förbehållet den vita medelklasskvinnan, vilket innebär att en kvinna ur arbetarklassen aldrig kan vara kvinna på ”rätt sätt”, eller åtminstone har svårt att vara det. Det är således inte heller en kategori som personerna själva tillskriver sig. Att vara kvinna och tillhöra arbetarklassen i England innebär dock att omgivningen kommer att bemöta och klassificera personen på ett visst sätt. Kvinnan i sin tur kan välja att svara genom att erkänna klassificeringen – ”Det stämmer att jag är kvinna”. Erkännandet innebär att kvinnan gör de olika klassificeringarna till delar av den egna identiteten. Kvinnans upplevelse av att tillhöra kategorin kvinna kommer därmed också att infogas i hennes upplevelse av klasstillhörighet. Fanny Ambjörnsson har funnit motsvarande i sin studie av kvinnors identitet i två olika gymnasieklasser, där det ena programmet var studieförberedande och det andra yrkesförberedande. Elever

Utvärderingsexemplar

291

Ledarskap2.indd 291

09-01-07 14.18.29

del i I. l edar sk ap ets väsen

na i det yrkesförberedande programmet kom i högre utsträckning ”från hem med lägre utbildning, inkomstnivå och boendestandard” (Ambjörnsson 2004, s. 33) jämfört med eleverna på det studieförberedande programmet. Här visar Ambjörnsson (s. 90) i linje med Skeggs (1997) hur eleverna i respektive program genom olika val av språk, klädsel, attityder och handlingar svarar ”på omvärldens förväntningar på dem som tjejer” och skapar därigenom sin egen identitet. Eleverna från det yrkesförberedande programmet bar mer utmanande klädsel, använde andra ord och agerade ”okvinnligt” genom att till exempel spotta offentligt. Eleverna från det studieförberedande programmet, å andra sidan, bar måttfulla, vardagliga kläder, strävade efter att vara välformulerade och agerade även med måttfullhet, det vill säga med små gester och miner. Ett resultat från Ambjörnssons studie är att det tydliggörs hur genus är klassbundet. Beroende på vilken klass de tillhör kommer eleverna att uttrycka kvinnlighet på olika sätt. I inledningen av detta kapitel diskuterades hur de underordnade på olika sätt har inflytande över sina överordnade. En del i detta är förförande. I Ambjörnssons studie tydliggörs just hur elever från både yrkesförberedande och studieförberedande program på olika sätt uttrycker sin sexualitet – gör sig förföriska – för att passa in som framtida arbetstagare i olika delar av arbetsmarknaden. Som utlandsfödd gäller det möjligen också att ”förföra” så att man blir en lämplig arbetstagare, till exempel genom att göra sig till en person som inte klagar på arbetsförhållanden, kräver vidareutbildning, löneförhöjning eller på annat sätt efterfrågar sina rättigheter. I den dubbla underordningen som utlandsfödd och som längst ner i organisationens hierarki blir det dessutom av ”förförande” skäl nödvändigt att vara följsam, formbar och anpasslig. Som både Skeggs och Ambjörnsson visar är uttrycken för genus och klass direkt relaterade till varandra. En kvinna förväntas till exempel uttrycka sin sexualitet och vara feministisk på ett visst sätt, och på motsvarande sätt förväntas en person ur arbetarklassen agera på ett visst sätt. Detta blir sådant som personen tar till sig och gör till delar av sig själv. Det centrala är dock att en persons situation är ett resultat av flera samverkande kategorier. För att analysera en underordnad persons situation krävs därför en medveten strategi:

Utvärderingsexemplar

292

Ledarskap2.indd 292

09-01-07 14.18.29

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

Således kan aldrig den underordning som exempelvis en svensk, heterosexuell arbetarklasskvinna utsätts för analyseras utan hänsyn till den specifika komplexitet som hennes position innebär. Inte heller kan vi säga något om uppkomsten, varaktigheten eller innebörden i positioner som kvinna, svensk, arbetarklass eller heterosexuell, utan en utvecklad insikt om dessas inbördes förhållande och ömsesidiga beroende. (Ambjörnsson 2004, s. 26) På liknande sätt menar Janssens och Zanoni (2005) att arbetsplatser gör att olika sociala kategoriseringar blir aktuella hos en person. Genom organisering av marknader, kunder och arbetssätt kommer ledningen att skapa olika förutsättningar för hur den underordnade ska vara. Vid ett möte med chefer från en stadsdel i en svensk kommun där jag deltog framkom det att inom svensk socialtjänst ingår hantering av olika sociala kategoriseringar som en del i de vardagliga mötena med vårdnadstagarna för både ledning och anställda. Ett av ärendena gällde en manlig vårdnadstagare som ville bli vårdad av kvinnor av svensk etnicitet, vilket han ansåg lite ”finare”. Detta kunde då socialtjänstens ledning, som här representerades av en kvinna av samma etnicitet som vårdnadstagaren, direkt påverka. I form av överordnad genom sin position som arbetsledare vidhöll hon beslutet att skicka den aktuelle anställde att sköta om vårdnadstagaren. Här skapade således kvinnans maktposition möjligheter för henne att påverka så att den anställde kunde utföra sitt arbete. Ett alternativ hade varit om hon inordnat sig i den könsordning som gällde för henne och vårdnadstagaren, vilket då inneburit att han som överordnad man, givet deras gemensamma kultur, getts utrymme att avgöra vilka som lämpligen borde vårda honom. Som Janssens och Zanoni uttrycker det: ”management, from its privileged position, is able to impose a specific discourse of diversity anchored in a productive logic” (2005, s. 315). Ur den underordnades perspektiv innebär detta att den överordnade ledningen bestämmer förutsättningarna för i vilken grad den underordnade kan arbeta och bidra till organisationens vinst. Som nämndes i inledningen av detta kapitel, och som även Janssens och Zanoni be-

Utvärderingsexemplar

293

Ledarskap2.indd 293

09-01-07 14.18.30

del i I. l edar sk ap ets väsen

tonar, har de underordnade också visst utrymme att protestera mot de beslut som direkt och indirekt fattas av ledningen. Inom perspektivet intersektionalitet är ofta människors underordning i fokus. Givetvis går det även att applicera på personer som rört sig från en underordnad position till en överordnad. Alldenstund den övervägande majoriteten inleder sitt arbetsliv på lägre nivåer eller en mellannivå i organisationen torde det finnas en stor grupp att studera för att undersöka hur kategorier samverkat under resan till högre hierarkiska nivåer. Ett sådant exempel ger Barbara Czarniawska och Guje Sevón (2005) i sin studie av de första kvinnliga professorerna i olika europeiska länder. Det visade sig att gemensamt för dessa kvinnor var att de kom att bli framgångsrika i ett annat land än där de var födda. Bland deras exempel finns matematikern Sofia Kovalevskaya som föddes i Moskva, ingick fiktivt äktenskap för att få resa utomlands, och därefter kunde studera i Tyskland. År 1889 blev hon professor i Sverige. Maria SklodowskaCurie föddes i Polen, flyttade till Frankrike och blev 1908 professor i kemi. Historikern Alma Söderhjelm föddes i en familj som tillhörde finska aristokratin och den svensktalande minoriteten i finska Viborg. Hon kom att tillbringa sitt yrkesliv i Finland och Sverige och blev professor i Åbo 1927. Ytterligare ett exempel är etnografen Cezaria Baudouin de Courtney, född i dåvarande ryska Estland, uppväxt i Polen, och som efter ett yrkesliv i Tyskland, Estland och Ryssland blev professor i Polen 1934. Som Czarniawska och Sevón diskuterar innebar möjligen det faktum att de hade en annan etnisk bakgrund att dessa personer fick möjlighet att agera på sätt som inte alltigenom sågs som kvinnliga. Genom att befinna sig i ett annat land kunde de avvika från den nationella konstruktionen av hur kvinnor – inom deras klass – förväntades agera. Därmed skapades i stället utrymme för dessa kvinnor att i arbetslivet förflytta sig till överordnade positioner. Det ska understrykas att de underordnade som berättar om hur ledarskap ser ut i perspektivet från den som leds inte nödvändigtvis behöver vara fasta i sina positioner. En anställd i början av sitt arbetsliv inleder vanligen som underordnad för att så småningom eventuellt kunna bli överordnad. Vid studier av de underordnade blir det även frågan om forskningsmetodik: rimligtvis kommer någ-

Utvärderingsexemplar

294

Ledarskap2.indd 294

09-01-07 14.18.30

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

ra av Skeggs kvinnor från arbetarklassen och några av Ambjörnssons elever i yrkesförberedande respektive studieförberedande program att under sitt arbetsliv så småningom hamna i positioner som överordnad. Det ska understrykas att det inte är lätt för den utlandsfödda kvinna som gör sig följsam och anpassningsbar för att bli attraktiv som arbetskraft och därmed underordnad, men teoretiskt, sett över ett helt arbetsliv, finns det möjligheter.

Slutsatser och implikationer Som belysts i detta kapitel är det den underordnade som avgör om en ledare får makt och inflytande eller inte. Beroende på i vilken utsträckning den underordnade bistår med allt från direkta arbetsprestationer till beslutsunderlag, så kommer den överordnade att kunna sköta sitt arbete. Den underordnade är därtill inte en enhetlig kategori konstant över tiden. Förutsättningar för denna person kommer att avgöras av vederbörandes kategorisering i genus, etnicitet, klass, religion, ålder, funktionsnormalitet, sexualitet etc. Inom perspektivet intersektionalitet belyses specifikt hur makt skapas i relationen mellan människor eller mellan människor och institutioner. Det blir därmed tydligt att makt inte är något som en person har utan något som skapas i en relation, där en person kommer att bli överordnad och en annan person underordnad. Men det blir även tydligt att en uppdelning i kategorier som kön, klass, etni citet etc. aldrig är färdig, utan kan ifrågasättas, omförhandlas och göras på andra sätt. När detta skrivs har Facebook just blivit fenomenet alla pratar om. I tidningen Chef lämnas följande varning till den överordnade angående detta:

Utvärderingsexemplar

Vad händer när dina medarbetare blir dina vänner på Facebook? Vill du verkligen att de ska se dina privata semesterbilder eller kunna bläddra bland dina personliga åsikter? Och vill du se bilder där medarbetare med bar bringa försöker dricka två öl samtidigt? På Wall Street Journal online diskuteras problemen. Att inte tacka ja till medarbetarens inbjudan kan sända en nega295

Ledarskap2.indd 295

09-01-07 14.18.30

del i I. l edar sk ap ets väsen

tiv signal, men att tacka ja kan sänka din auktoritet. Du vet ju inte vad dina andra ”vänner” skriver till dig i offentlighetens ljus. (10/2007, s. 6) Även samtida fenomen som Facebook är således en del i maktrelationen mellan under- och överordnad. Medan fenomenet fortfarande är nytt kommer nog Clara Scotts underordnade att skicka förfrågan om hon vill kopplas ihop som vän med dem. Hennes alternativ är att antingen vara otrevlig och behålla det sköra inflytande hon anser sig ha eller också lägga till dem som vänner och därmed rubba auktoritetssituationen. Bästa sättet att undkomma dessa otrevliga alternativ är möjligen att hennes underordnade snabbt lär sig välja vilka de bjuder in på Facebook, det vill säga att de bjuder in sina vänner och inte sina överordnade.

Lästips För den som vill veta mer om följarskap och hur följarna kan hjälpa sina ledare rekommenderas The courageous follower av Chaleff (1995). En genomgång av klassiska studier inom området ledarskap och underordning återfinns i Kanter (1977), Men and women of the corporation. Artikeln ”Voicing seduction to silence leader ship” (Calás & Smircich 1991) innehåller dels en dekonstruktion av innehållet i begreppet ledarskap, men ger även en inblick i hur teorier inom området ledarskap tenderar att säga samma sak över tiden, om än med skilda ord. Organisering och intersektionali tet (Eriksson-Zetterquist & Styhre 2007) erbjuder en introduktion och översikt för den som vill veta mer om intersektionalitet och underordning/överordning.

Utvärderingsexemplar

Referenser Acker, J. (1992) Gendering organizational theory. I: A. J. Mills & P. Tancred (red.), Gendering organizational analysis. Newbury Park, CA: Sage. Acker, J. & D. R. Van Houten (1974), Differential recruitment and control: The sex structuring of organizations. Administrative Science Quarterly, 19(2), s. 152–163.

296

Ledarskap2.indd 296

09-01-07 14.18.30

k ap itel 10 . l e dar s k ap och u n d e ror d n i n g

Ambjörnsson, F. (2004), I en klass för sig: Genus, klass och sexualitet bland gymnasie tjejer. Stockholm: Ordfront. Barbuto, J. E. Jr. (2000), Influence triggers: A framework for understanding follower compliance. Leadership Quarterly, 11(3), s. 365–387. Barnard, C. I. (1938/1968), The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. Brunsson, N. (1985), The Irrational Organization. Chichester: John Wiley & Sons. Calás, M. B. & L. Smircich (1991), Voicing seduction to silence leadership. Orga nization Studies, 12(4), s. 567–602. Chaleff, I. (1995), The courageous follower: Standing up to and for our leaders. San Fransisco: Berrett-Koehler. Cockburn, C. (1991), In the way of women: Men’s resistance to sex equality in orga nizations. London: Macmillan Education. Corvellec, H. & L. Holmberg (2004), Organisationers vardag – sett underifrån. Malmö: Liber ekonomi. Crenshaw, K. W. (1989), Demarginalizing the intersection of race and sex: A black feminist critique of antidiscrimination doctrine, feminist theory and antiracist politics. (University of Chicago Legal Forum.) Återgiven i D. Kairys (red.) (1990), The politics of law: A progressive critique. New York: Pantheon. — (1994), Mapping the margins: Intersectionality, identity politics, and violence against women of color. I: M. A. Fineman & R. Mykitiuk (red.), The public nature of private violence: The discovery of domestic abuse. New York: Routledge, s. 93–118. Czarniawska, B. & G. Sevón (2005), The thin end of the wedge: Foreign women professors as double strangers in academia. I: Organizing in action nets. GRIrapport. Göteborg: Göteborgs universitet. Ehrhart, M. G. & K. J. Klein (2001), Predicting followers preferences for charismatic leadership: The influence of follower values and personality. Leadership Quarterly, 12, s. 153–179. Eriksson-Zetterquist, U. & A. Styhre (2007), Organisering och intersektionalitet. Malmö: Liber. Ferguson, K. E. (1984), Feminist case against bureaucracy. Philadelphia: Temple University Press. Grusky, O. (1969), Succession with an ally. Administrative Science Quarterly. 14(2), s. 155–170. Hirdman, Y. (1988), Genussystemet: Reflexioner kring kvinnors sociala underordning. Kvinnovetenskaplig tidskrift, 3. Hutchinson, J. R. & H. S. Mann (2004), Feminist praxis: Administering for a multicultural, multigendered public. Administrative Theory & Praxis, 26(1), s. 79–95.

Utvärderingsexemplar

297

Ledarskap2.indd 297

09-01-07 14.18.30

del i I. l edar sk ap ets väsen

Janssens, M. & P. Zanoni (2005), Many diversities for many services: Theorizing diversity (management) in service companies. Human Relations, 58(3), s. 311–340. Kanter, R. M. (1977), Men and women of the corporation. New York: Basic Books. Knocke, W. (1986), Invandrade kvinnor i lönearbete och fack. Forskningsrapport nr 23. Stockholm: Arbetslivscentrum. Latour, B. (1998), Artefaktens återkomst: Ett möte mellan organisationsteori och tingens sociologi. Stockholm: Nerenius & Santérus. Lindgren, G. (1999), Klass, kön och kirurgi: Relationer bland vårdpersonal i organi sationsförändringarnas spår. Malmö: Liber. Lipman-Blumen, J. (2005), The allure of toxic leaders: Why followers rarely escape their clutches. Ivey Business Journal, jan–feb, 8 s. Luhmann, N. (1993/2005), The paradox of decision making. I: D. Seidl & K. H. Becker (red.), Niklas Luhmann and organization studies. Malmö: Liber, s. 83– 104. Machiavelli, N. (1513), Fursten. Stockholm: Natur & Kultur. Marcus, P. M. & J. S. House (1973), Exchange between superiors and subordinates in large organizations. Administrative Science Quarterly, 18(2), s. 209– 222. Mayo, E. (1933), The human problems of an industrial civilization. New York. Mills, A. J. & J. C. H. Hatfield (1998), Air Canada vs. Canadian: Competition and merger in the framing of airline culture. Studies in Culture, Organization and Society, 4, s. 93–124. Olie, R. (1994), Shades of culture and institutions in international mergers. Or ganization Studies, 1(3), s. 381–405. Perrow, C. (1972/1986), Complex organizations. New York: McGraw-Hill. Roethlisberger, F. J. & W. J. Dickson (1939), Management and the worker. Cambridge, MA: Harvard University Press. Selznick, P. (1949), TVA and the grass roots: A study in the sociology of formal organi zation. Berkeley & Los Angeles: University of California Press. Sinha, P. N. & B. Jackson (2006), A Burkean inquiry into leader-follower identification motives. Culture and Organization, 12(3), s. 233–247. Skeggs, B. (1997), Att bli respektabel: Konstruktioner av klass och kön. Göteborg: Daidalos. Spangenberg, H. & C. C. Theron (2005), Promoting ethical follower behavior through leadership of ethics: The development of the ethical leadership inventory (ELI). South African Journal of Business Management, 36(2), s. 1–18. Styhre, A., S. Börjesson & J. Wickenberg (2006), Managed by the other: Cultural anxieties in two Anglo-Americanized Swedish firms. The International Journal of Human Resource Management, 17(7), s. 1293–1306. Tidningen Chef, 10/2007.

Utvärderingsexemplar

298

Ledarskap2.indd 298

09-01-07 14.18.30

Del III. Ledarskapets praktiker Utv채rderingsexemplar

Ledarskap3.indd 299

09-01-07 14.23.11

Kapitel 11. Storytelling: Ledarnas nya verktyg Barbara Czarniawska Den hela handens ledarskap är förbi. Vi vill för den skull inte bli manipulerade, inte förförda. Men vi vill veta vad som pågår inom den organisation som vi tillhör. Gemensamma mål, gemensamma metaforer är delar av den berättelse som en organisation är. FABELREDAKTIONEN25

Utvärderingsexemplar Att ”den hela handens ledarskap är förbi”, det stämmer. Sedan Michel Foucault har det funnits även många andra (t.ex. Latour 2005) som har påpekat att Jeremy Benthams Panoptikon inte längre fungerar (även om det påstås att webben kanske blir ett sådant). Ledaren kan inte längre se sina underordnade eller efterföljare, och de ser henne eller honom snarare på skärmen än i verkligheten. Det som skulle behövas är teknologier som tillåter ledning på håll, och kanske just storytelling är en sådan teknologi. Men det finns några frågor som man behöver ställa till det som citeras ovan. Vad vill vi, egentligen? Och vilka är ”vi”? Innan jag mot slutet av detta kapitel försöker att svara på dessa frågor vill jag först följa upp de tidiga spåren av ”det berättande ledarskapet” som reste från USA till Australien och vidare till Storbritannien och Skandinavien, för att slutligen fråga om det faktiskt kommit till Sverige. I det som följer beskriver jag mer detaljerat de variationer på storytelling som förekommer i praktiken för att slutligen överväga dess möjliga konsekvenser. 300

Ledarskap3.indd 300

09-01-07 14.23.11

k ap itel 11 . stor y t e l l i n g : l e dar n as n ya ve r kt yg

Det var en gång en idé som började resa … Financial Times, 1998-04-20 The consultant’s tale: A new branch of management training uses the power of storytelling in an effort to improve communication (by Lucy Kellaway) Once upon a time there was a management consultant. He was a man of talent, with a genius for making companies part with their money. He had a friend, whom he loved dearly. Yet his friend was not happy. He wanted to be a famous writer, but so far had met with nothing but failure. ”Nobody will publish my stories. What shall I do?” he wailed. ”Don’t worry,” said the consultant. ”My clients will buy anything. I’m sure they’ll love your stories.” ”But your clients are big businesses. What will they want with my ramblings?” ”Leave it to me,” said the consultant. I have written this story to share some exciting news: a brand new branch of management training is born. Today and tomorrow a group of business people will gather in a hotel in Bedford (having each paid £600) for a conference called The Power of Story in Organisations. They will learn how to tell stories. They will find out how the Body Shop is using stories to make its communications more human. They will learn how stories can help them dream up great visions. /…/26

Utvärderingsexemplar

Kellaway var tydligt skeptisk mot denna nyhet; hon sa senare i artikeln att ”companies know more than enough about stories already” och påpekade att årsredovisningar allt oftare innehåller fler berättelser än rena fakta numera. Hennes berättelse om det nya verktygets ursprung är sannolik, även om den inte går att bekräfta. Det första spåret jag har lyckats finna leder till en bok skriven av 301

Ledarskap3.indd 301

09-01-07 14.23.11

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

VD:n på Armstrong International, David M. Armstrong (1992): Managing by storying around: A new method of leadership. I boken berättar Armstrong för läsaren hur han sitter i kyrkan och lyssnar på pastorns predikan. Pastorn berättar en historia som Armstrong inte helt förstår förrän pastorn till slut förklarar historiens sensmoral. När Armstrong tittar sig omkring för att se om de andra i församlingen håller med om sensmoralen i historien gör han följande upptäckt: The people who had been nodding off, or not paying much attention before the sermon began, were now wide awake. And suddenly I understood an amazing thing. This happened every Sunday. People who often attend church probably can recite some of these stories word for word, yet they still listen. People like to hear stories. What a great way of communicating, I thought. Why can’t we do this in our company, Armstrong International? /…/ Right there in the church, I decided we would tell stories in our company. We’d tell stories about our goals and objectives, stories that would explain our core values and our vision of the future, and stories that would celebrate our victories. We’d even share a few stories that would underscore what shouldn’t be done. I started telling stories at Armstrong five years ago, and as I hoped, storytelling has turned out to be an amazingly effective form of communication. Rules, either in policy manuals or on signs, can be inhibiting. Through storytelling, our people can know very clearly what the company believes in, and what needs to be done. (s. 2–3)

Utvärderingsexemplar

I resten av boken berättar Armstrong sina Armstrong Inc.-histo rier. År 1996 skrev ledarskapsstudiernas nestor, Warren Bennis, i Harvard Business Review en recension av boken Leading minds: An 302

Ledarskap3.indd 302

09-01-07 14.23.11

k ap itel 11 . stor y t e l l i n g : l e dar n as n ya ve r kt yg

anatomy of leadership av Howard Gardner, Harvardprofessor i pedagogik. Boken har inte blivit särskilt känd, men det som är viktigt för mitt resonemang är att titeln på Bennis recension var ”The leader as storyteller”. Sedan kom australiensaren och Världsbankschefen Stephen Dennings The springboard: How storytelling ignites action in knowledge-era organizations (2001). I sin senaste bok (2005) berättar han hur han 1998 besökte International Storytelling Center i Johannesburg, Tennesse, för att få professionell hjälp i berättandet av en historia om den möjliga framtiden för Världsbanken. Den professionella hjälpen fick Denning att förstå att business stories måste vara annorlunda än andra historier. Han lärde andra hur man ska gå till väga, och snart snurrade en hel industri kring detta. Denning har fortsatt att skriva böcker och ge seminarier (vilka är mycket dyra) – dock har dansken Rolf Jensen (The dream society: How the coming shift from information to imagination will transform your business, 2001) blivit nästan lika känd (och dessutom något billigare att anlita). Internet och intranät blev forum för berättelser. Julian Orrs (1996) studie om Xerox-tekniker visade att de använde berättelser som ett sätt att dela med sig av kunskap om maskinerna. John Seely Brown och Paul Duguid (2000) använde denna insikt för att skapa programmet Eureka som kan arkivera alla dessa berättelser. Våra norska kolleger från NTNU/SINTEF har i rollen som konsulter infört nyheten ”Scheherezade’s divan” på IT-företaget Computas, där alla anställda berättar historier om upplevelser som kan vara relevanta för deras kolleger (Gisvold 2005/2006). De senaste storytellingböckerna är Brown m.fl. (2004), Denning (2005) och Lori Silverman (2006). I Danmark och Norge har storytelling som ledarskapsmode slagit igenom stort (se t.ex. Carlsen m.fl. 2004). Bang & Olufsen hade på sin webbsida under en lång tid mottot ”We are a storytelling company”. Jag frågade mina svenska B&O-försäljare vad det betydde att B&O var ett storytellingföretag. ”Det betyder att de berättar samma historia [om de två ingenjörerna, Bang och Olufsen] om och om igen”, sa en av dem och skrattade. Den andre tittade tillrättavisande på sin kollega och sa: ”Ja, men den är aldrig precis

Utvärderingsexemplar

303

Ledarskap3.indd 303

09-01-07 14.23.11

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

likadan. Och utifrån de små skillnaderna i storytelling har vi lärt oss att känna åt vilket håll vinden kommer att blåsa.” Det sägs att storytelling börjar bli passé: B&O har fortfarande berättelsen om sitt ursprung på sin webbsida, men de har tagit bort mottot. Men har detta mode, storytelling som ledarskapsverktyg, över huvud taget nått fram till Sverige? Innan jag försöker svara på det vill jag göra en utflykt till forskarsamhället för att se om det faktiskt inte var forskarna som uppfann eller åtminstone populariserade verktyget.

… samtidigt vände sig forskarsamhället åt det narrativa hållet … Någon gång på 1970-talet upphörde berättelserna att vara intressanta bara för litteraturvetare, antropologer och etnologer. De två sociolingvisterna Labov och Waletzky (1967) lånade ryssen Vladimir Propps analys av ryska sagor för egna syften, och historikern Hayden White (1973) vågade påstå att historia som vetenskapligt ämne inte finns; snarare skulle man kunna kalla det historiografi: läran om hur människor skapar historier om olika platser och under olika tidsperioder. Sociologen Richard Harvey Brown (1977) föreslog en poetik för sociologin, utan att veta att den ryske formalisten Michail Bachtin redan fått samma idé. På 1980-talet var ”den narrativa vändningen” ett faktum: Walter Fisher (1984) introducerade den inom statskunskapen, Jerome Bruner (1986) och Donald E. Polkinghorne (1987) inom psykologin, medan Deirdre McCloskey (1990) bevisade att nationalekonomi faktiskt består av berättelser och metaforer. Inom organisationteorin brukar man åberopa Ian I. Mitroff och Ralph H. Killmans artikel: ”Stories managers tell: A new tool for organizational problem solving” (1975) och Alan L. Wilkins ”The creation of company cultures: The role of stories and human resource systems” (1984). Observera att Mitroff och Killman fortfarande pratade inom det gångna paradigmet (problem-solving), även om de så småningom kom att bli huvudpromotorer av företagskulturen, medan Wilkins redan var inne i det nya paradigmet. Så småningom började man prata om den narrativa ansatsen i or-

Utvärderingsexemplar

304

Ledarskap3.indd 304

09-01-07 14.23.12

k ap itel 11 . stor y t e l l i n g : l e dar n as n ya ve r kt yg

ganisationsstudier som populariserades av Boje (1991, 2001), Gabriel (1991, 2000) och Czarniawska (1992, 2004). Så här har den beskrivits i en svensk lärobok: [En narrativ ansats] är en teoretisk inriktning som utgår från att berättelser spelar en central roll för förståelse och kommunikation. Man ägnar stort intresse åt de berättelser som förekommer i organisationerna, exempelvis i form av myter, skrönor och skämt. /…/ Vissa konsulter ser t.ex. berättelser som verktyg för att påverka en arbetsplats och rekommenderar därför ledare att använda sig av berättelser och sedelärande historier för att styra sina organisationer. (Corvellec & Holmberg 2004, s. 9) Citatet inför en mycket tydlig skillnad mellan den teoretiska ansatsen och styrverktyget. I praktiken är dock skiljelinjen inte så tydlig. För det första kan man se att även läroböcker som innehåller berättelser tränar framtidens ledare i att använda historier (Corvellecs och Holmbergs modell var Finemans och Gabriels samling av organisationsberättelser i Experiencing organizations [1996], en lärobok som getts ut i ett flertal utgåvor). För det andra syftar många studier till att föreslå rekommendationer till praktiker, som till exempel Jeff Gold (1997) som försökte övertyga företag i Storbritannien om att storytelling är en viktig del i varje lärande organisation. För det tredje händer det ofta, som i exemplet ovan med de norska forskarna, att forskare agerar konsulter eller åtminstone aktionsforskare. Till exempel experimenterade Margareta Bjurklo och Gunnel Kardemark (2003) med narrative accounting, eller ”händelseredovisning” som det kallades på svenska. Även Corvellec (1997) påpekade tidigare att ”redovisning” och ”redogörelse” ligger nära varandra, vilket syns tydligt i den engelska termen för båda, account. Men det finns inte många tecken på att svenska forskare, som utan tvekan är intresserade av berättelser, försöker sprida sitt intresse till praktiken. Betyder det att svenska forskare inte agerar konsulter eller att storytelling inte nått fram på riktigt till svenska företag och myndigheter?

Utvärderingsexemplar

305

Ledarskap3.indd 305

09-01-07 14.23.12

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

… medan man i Sverige inte är helt övertygad 27 Åren 1953–1954 delade Volvo ut en bok till alla barn som fyllde åtta, Ville Volvo vinner världen och prinsessan. Det var en barnsaga som handlade om en Volvo PV. Inför julen 2003 kom NK ut med boken Herr Mollgrens sällsamma julresa, en saga från Nordiska Kompaniet. ”Snacka om corporate storytelling!” säger konsulten och författarinnan Louise Hamilton i en intervju. Betyder det att storytelling är ett gammalt verktyg i Sverige eller att – som Molières monsieur Jourdain som under hela sitt liv pratade prosa utan att veta om det – företagen använde sig av storytelling utan att varken ge det ett tydligt namn eller betrakta det som ett verktyg? Snarare det sistnämnda. Louise Hamilton och hennes kolleger upptäckte storytelling år 2000 och förberedde så ett evenemang om corporate storytelling. Från början var företagen inte intresserade: de ville presentera sig genom ekonomiska fakta och inte genom ”flummiga”, men även potentiellt avslöjande, berättelser från den egna praktiken. Men det fanns några på Volvo som tänkte att det kunde vara möjligt att använda storytelling i både sin interna och sin externa marknadsföring. Hamilton och hennes kolleger fick till uppgift att träna personer på Volvo att berätta historier om Volvo där kvalitet var kärnan. Före kursen genomförde de en omgång intervjuer på Volvo som resulterade i skriften Tell me … The Volvo Cars storytelling primer, som sedan användes som undervisningsmaterial på kursen. De personer som deltog i kursen var utvalda av Volvo att bli ”brand ambassadors”. De blev rekryterade både från högsta ledningsnivå och från målare på golvet, och de betraktades som formella och informella ledare. Deras uppgift var sedan att med sina egna historier berätta för besökare, eller nyanställda, om vad Volvo står för. Antagandet bakom denna uppgift var att officiella historier saknar trovärdighet. Enligt utvärderingen var deltagarna mycket nöjda med kursen, men den fick ändå ingen fortsättning. Volvo köptes av Ford som genast kom med beskedet att det numera var förbjudet att anlita externa konsulter.

Utvärderingsexemplar

306

Ledarskap3.indd 306

09-01-07 14.23.12

k ap itel 11 . stor y t e l l i n g : l e dar n as n ya ve r kt yg

Slump, eller var det mer än så? Mina norska och danska kolleger visar på två relevanta skillnader mellan de norska/danska och de svenska ledarna, två skillnader som faktiskt är kopplade till var andra. För det första uppfattas Sverige som ett land där modernismen – som har en tydlig preferens för den logisk-vetenskapliga kunskapen – har slagit igenom på ett sätt som inte går att jämföra med Danmark och Norge. För det andra pekar de på det traditionella kulturella värdet som ges sagor i Norge och Danmark. Den narrativa kunskapen uppfattas där som en viktig kunskapskälla. Men ”sagan om storytelling” kanske ännu inte har avslutats i Sverige. Inom Inter IKEA Systems B.V. (som har ensamrätt till IKEA-konceptet) startades år 2004 ett projekt som blev kallat för ”IKEA Stories”. Idén till projektet var grundad i övertygelsen att IKEA som arbetsorganisation rymde många berättelser som kunde illustrera utvecklingen av IKEA-konceptet och IKEA-kulturen. Hundratals IKEA-medarbetare intervjuades och videofilmades i Sverige och i andra länder. De ombads berätta om sina erfarenheter av att arbeta för IKEA – utmaningar, möjligheter, framgångar. Berättelserna skulle byggas kring någon självupplevd händelse – alltså inga åsikter eller andrahandshistorier. Projektet resulterade i 1 200 filmade historier, som nu finns tillgängliga på IKEA:s intranät, men även som DVD och böcker. Dessa används inom IKEA i inledningskurserna för nyanställda och som verktyg på kurser i lärande och kommunikation för övriga anställda. IKEA Stories-gruppen deltog 2007 i ett benchmarketingmöte i Göteborg och berättade om sitt projekt som en form av intern kommunikation.28 Intresset var stort. Det återstår att se hur detta intresse utvecklar sig. Andra försök finns. Liber har just gett ut en bok av Emma Dennisdotter och Emma Axenbrant, Storytelling: Ett effektivt marknadsföringsgrepp (2008). I beskrivningen av boken får man läsa att:

Utvärderingsexemplar

Med hjälp av storytelling kan ett företag bli unikt, trots att dess produkter eller tjänster inte är det. Företaget använder sig då av en historia som är enkel att komma ihåg, som ger förståelse för företagets värderingar och 307

Ledarskap3.indd 307

09-01-07 14.23.12

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

som gärna låter sig återberättas. Och det till en kostnad som är bråkdelen av den för traditionell marknadsföring. Detta är en ovanligt ärlig beskrivning av storytelling. Mottagandet kan bli mycket positivt (”Äntligen någon som berättar rakt på sak hur det fungerar ”) eller mycket negativt (”Ett nytt sätt att lura kunderna och investerarna i stället för att förbättra verksamheten”). Vanligtvis betraktas dock storytelling i praktiken antingen som ett ledarskapsverktyg eller som kunskapsarkiv.

Ett verktyg eller tre? I den senaste boken (2005) säger Denning att under tiden han skrev sin första bok tänkte han på storytelling som ett verktyg. När han skrev den andra boken tänkte kan på storytelling som en verktygslåda. Vid skrivandet av den tredje boken tänkte han att det ju är ett helt ämne, alltså en disciplin. På så sätt går han hela cirkeln runt, eftersom narratologi är och alltid har varit en disciplin. Det är nog bättre att fortfarande betrakta storytelling som åtminstone ett potentiellt ledarskapsverktyg. Som sagt, storytelling förekommer för det mesta i två variationer, som båda kom till företagen under täcket av ett annat ledningsmode. I det första fallet var det företagskultur (”corporate culture”), i det andra ”knowledge man agement”. Företagskultur-folket är mest intresserade av myter, eller stabilitetsskapande berättelser, medan knowledge management-folket är andra generationens ”lärande organisation” och mest intresserade av den narrativa kunskapen som redskap för att kunna genomföra (planerad) förändring. Begreppet företagskultur har nästan trettio år på nacken och verkar vara på väg ut. (Det måste dock sägas att Volvo AB:s VD Leif Johansson talade varmt om företagskultur i sitt tal som hedersdoktor på Göteborgs universitet den 20 oktober 2007.) Även de största entusiasterna verkar ha förstått att en kultur inte kan ordnas eller skapas på en vecka. I Gideon Kundas (1992) välkända bok, som berättar om händelser på ett företag som var modeledande inom företagskultur, svarade en av ingenjörerna på frågan ”Vad

Utvärderingsexemplar

308

Ledarskap3.indd 308

09-01-07 14.23.12

k ap itel 11 . stor y t e l l i n g : l e dar n as n ya ve r kt yg

är en kultur?” att det är en organism som växer, och lade därtill att han hade försökt odla en sådan kultur – mögel – men hans hund hade tyvärr ätit upp den. Kursledaren som ställde frågan blev rasande, men ingenjören hade helt rätt. Det tar lång tid och mycket arbete att odla en kultur, som sedan kan försvinna på ett ögonblick under dramatiska omständigheter. Därför förstår de flesta ledare att de möjligtvis kan skydda och propagera för en kultur, men inte skapa den. I detta syfte är storytelling ett kraftigt verktyg. Det kan kallas för kommunikationsverktyg, men ”kommunikation” är, liksom ”motivation”, en välkänd eufemism för styrning. Syftet är att förebygga spontana förändringar, att förena människor genom en känsla av tillhörighet till en gemenskap och en tradition, att skapa en enhet. Gemensamma berättelser inkluderar dem som kan och exkluderar dem som inte kan (än); storytelling förstärker historierna och gemenskapskänslan. Lyckas man med det kan företag ersätta familjen, vännerna och landet; storytelling är ett mycket gammalt verktyg för att skapa gemenskap i små samhällen, någonting som den moderna, vandrande kosmopoliten förkastade och vände sig mot. Däremot verkar berättelser fungera som ett arkiv för kunskap och kompetens på ett helt annat sätt. Även om inte alla människor föredrar den narrativa kunskapen (mer om det i Strawson 2004), kan man tänka sig att väldigt många gör det. Hur som helst har de narrativa människorna negativt diskriminerats av dem som föredrar den logisk-vetenskapliga kunskapen i så många decennier att det nu bara är rättvist om de skulle diskrimineras positivt. I princip är ett berättelsearkiv en mycket bra idé. Det enda problem som jag ser är att det behövs mer än bara spontan storytelling för att skapa sådana arkiv. För det första organiseras kurser för att förbättra kunskaperna kring storytelling, efter som inte alla är medfödda storytellers. Konsulternas, eller lärarnas, idéer om vilken storytelling som är bra sprids, och det är svårt att tänka sig att sådana kurser kommer att uppmuntra till motstånd mot ledningen. För det andra ställer mjukvaran egna krav: en viss standardisering är oundviklig om historierna ska kunna arkiveras digitalt. För det tredje är det självklart att inte alla berättelser kan göras offentliga: filtrering och ackreditering (Benkler 2006) är

Utvärderingsexemplar

309

Ledarskap3.indd 309

09-01-07 14.23.12

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

oundvikliga. Alla dessa tre orsaker verkar peka på att även berättelser som kunskapsarkivering lätt kan bli om inte ledarskapsverktyg så åtminstone ledningsverktyg. Denning (2005) berättar att han fick åka till International Storytelling Center eftersom Världsbanken bestämt sig för att satsa på knowledge management. Det tredje verktyget, storytelling som marknadsföringsinstrument, är kanske det mest uppenbara och det som är lättast att ta till sig. Spåren av denna idé finns i nästan alla beskrivningar av praktisk användning av storytelling. Det kan ändå bli så att svenska chefer kommer att tycka, som Lucy Kellaway, att det inte är lämpligt att dölja företagets faktiska resultat bakom vackra historier. Så tyckte åtminstone några polska chefer när jag föreslog att de skulle marknadsföra sitt bolag bättre (Czarniawska 2002). De hörde dock till den offentliga sfären och tyckte att det skulle vara ohederligt att lura skattebetalarna, som bör få veta ”hur det egentligen är”. En annan svårighet är att storytelling också kräver talang. Exem pelvis visar sig Kellaways historia om konsulten och den fattige författarvännen innehålla en djup insikt. En sådan situation förutspåddes redan tidigt av Göran Hägg i hans Doktor Elgcrantz eller Faust i Boteå (1983). Romanen slutar med att Elgcrantz erbjuder företagsledarna sina litterära talanger. Tjugofem år senare blev detta verklighet. Oberoende av på vilket sätt som storytelling kom in i bilden blir det ändå ledningens verktyg. Är det bra eller dåligt?

Utvärderingsexemplar Omtumlade av berättelser? Den danske litteraturteoretikern Svend Erik Larsen urskiljer tre grundformer av dagens berättelser. Alla tre går att finna i företagsvärlden. Bakom skärmen är en genre som forskare delar med journalister men som även kunskapsmanagers är bekanta med: det är berättelser om vardagliga detaljer i någons arbete, ”hur det egentligen går till”. Som Larsen (2005) påpekar kan de vara lika stiliserade som alla andra berättelser, men de gör anspråk på autenticitet. Den andra genren är anekdoter. Man kan tänka sig att detta är en genre som är särskilt ovälkommen i seriösa svenska företag, men konstigt nog visar de sig vara uppskattade i flertalet seriösa sam310

Ledarskap3.indd 310

09-01-07 14.23.12

k ap itel 11 . stor y t e l l i n g : l e dar n as n ya ve r kt yg

manhang. Holmes och Marcus (2006) hävdar att såväl medlemmar i Federal Open Market Committee som högre tjänstemän i Federal Reserve-banker har sina nätverk av informanter vilka dagligen berättar anekdoter som hjälper dem förstå vad som händer i den globala ekonomin. Jag misstänker att de inte skulle skicka sina informanter på kurser i storytelling, och inte heller skulle de tillåta samlandet av anekdoterna i ett webbarkiv eftersom de inte skulle vilja dela dem med andra. Sist men inte minst kommer genren biografier, en modern genre som blommar ut i hjältehistorier om Grundare, Ledare och liknande figurer. Denna genre används mest, och trots att själva genren är modern följer dessa texters emplotment gamla hjältehistorier (mer om detta i Czarniawska & Rhodes 2006). Ibland maskeras hjältehistorierna genom att låtsas vara bakom-skärmen-genren: här får vi veta hur hjältens vardag ser ut! Larsen säger att dagens berättelser är bra på att visa särskilda drag i vår kultur, men de är inte bra på att kritisera eller visa dess begränsningar för att inte tala om möjligheten att döma ut dåliga berättelser, vilka är åtskilliga. Han påpekar också att berättelserna om demokrati varken är många eller särskilt gripande: för mycket konsensus och för många kompromisser gör ingen spännande intrig. Larsens essä heter ”Min fortælling – eller vores?”, men jag skulle vilja anpassa den till denna text genom att ändra den till ”Vår berättelse – eller deras?” Vilka var ”vi” i det ursprungliga citatet, vi som skulle dela gemensamma mål och metaforer? ”En organisation”, förklaras det. Om det med detta menas en intresseorganisation är beskrivningen korrekt, nästan definitionsmässigt. Om man dock menar arbetsorganisationer blir situationen mycket mer komplex. De blir oftast till moderna Golemar, som liksom den legendariska lerfiguren i Prag skapas för att uppnå gemensamma mål men som förr eller senare gör sig fria från sina egna skapare och när det blir som sämst vänder sig mot dem, såsom Kunda (1992) visat i sin etnografi om high-tech företag. Om ”vi” dock är människor som vill göra något tillsammans blir kraven mycket blygsammare. Man behöver inte ha samma mål; ibland använder man samma medel för olika mål (som när man

Utvärderingsexemplar

311

Ledarskap3.indd 311

09-01-07 14.23.13

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

köper en dyr maskin tillsammans och använder den för olika syften), och ibland räcker det med att bara vara överens om vad som är höger och vänster. Inga gemensamma mål, värderingar, övertygelser – bara: ”Detta är ett bord, det här en dörr, och om vi går åt det här hållet kan vi bära bordet genom dörren. Det gör vi eftersom bordet stod på fel plats, eftersom jag inte är tillräckligt stark för att kunna bära möbler och eftersom vi kan använda bordet för att visa våra skrifter om det står utanför dörren …” Det totalitära samhället var åtminstone mindre hycklande genom att erkänna att de ville få folk att tänka likadant. Jag föredrar förstås det nödvändiga hyckleriet, och jag kan inte låta bli att påpeka att ett tillstånd av lika sätt att tänka inte kan uppnås utan starka sanktioner. Vidare, att vara överens behöver inte betyda att man tänker likadant; ett samhälle (oavsett hur stort eller litet) där alla använder samma metaforer och berättar samma historia är förskräckligt. Som tur är behöver inte ”vi” bekymra oss så mycket om det eftersom dagens problem är helt annorlunda: Hur ska vi kunna leva tillsammans, vi som skiljer oss så mycket åt? Utifrån detta perspektiv kan storytelling som ledarnas verktyg verka vara ett orwellskt skräckscenario. Den franske författaren Christian Salmon (2007) har analyserat hur storytelling använts av Bush och Sarkozy, och har dragit pessimistiska slutsatser om den politiska ”berättande maskinen” (une machine à raconter) som enligt honom hjälper till att sudda ut skillnaden mellan verklighet och fiktion. Han tycker att det pågår en rånkupp på den allmänna fantasin när samma manipulativa teknik används i såväl politiken och filmindustrin som näringslivet för att påverka uppfattningar, skapa samtycke och orientera beteenden. Man kan också hävda att ledarnas ökande monopol på storytelling är ett sätt att nå och tömma botten i motståndarens repertoar, vilken alltid har varit tillgänglig för vanliga människor. Jag tror dock på berättelsernas styrka: hur många workshops i storytelling som än organiseras så kommer motsägande berättelser att förekomma. Varje fri kultur producerar en kontrakultur, varje berättelse sin antiberättelse. Storytelling förblir ett folkligt verktyg, vad ledarna än önskar sig.

Utvärderingsexemplar

312

Ledarskap3.indd 312

09-01-07 14.23.13

k ap itel 11 . stor y t e l l i n g : l e dar n as n ya ve r kt yg

Lästips Läs inte storytellingböcker. Läs Anthony Sampson, Company man: The rise and fall of corporate life (HarperCollins, 2005).

Referenser Armstrong, D. M. (1992), Managing by storying around: A new method for leadership. New York: Doubleday. Benkler, Y. (2006), The wealth of networks: How social production transforms markets and freedom. New Haven, NJ: Yale University Press. Bennis, W. (1996), The leader as storyteller. Harvard Business Review, jan–feb, s. 154–160. Bjurklo, M. & G. Kardemark (2003), Händelseredovisning: En bok om redovisning av kompetens. Lund: Studentlitteratur. Boje, D. (1991), The storytelling organization: A study of storytelling performance in an office supply firm. Administrative Science Quarterly, mars, s. 106– 126. — (2001), Narrative methods for organizational and communicational research. London: Sage. Brown, J. S. & P. Duguid (2000), The social life of information. Cambridge, MA: Harvard Business School. Brown, J. S., S. Denning, K. Groh & L. Prusak (2004), Storytelling in organizations: Why storytelling is transforming 21st century organizations and management. Woburn, MA: Butterworth-Heinemann. Brown, R. H. (1977), A poetic for sociology: Toward a logic of discovery for the human sciences. New York: Cambridge University Press. Bruner, J. (1986), Actual minds, possible worlds. Cambridge, MA: Harvard University Press. Carlsen, A., R. Klev & G. von Krogh (red.) (2004), Living knowledge: The dynamics of professional service work. London: Palgrave Macmillan. Collison, C. & A. Mackenzie (1999), The power of story in organisations. Journal of Workplace Learning, 11(1), s. 38–40. Corvellec, H. (1997), Stories of achievement: Narrative features of organizational performance. New Brunswick, NJ: Transaction. Corvellec, H. & L. Holmberg (2004), Organisationers vardag – sett underifrån. Malmö: Liber ekonomi. Czarniawska-Joerges, B. (1992), Styrningens paradoxer: Scener ur den offentliga verksamheten. Stockholm: Norstedts juridik. Czarniawska, B. (2002), A tale of three cities, or the glocalization of city management. Oxford: Oxford University Press. — (2004), Narratives in social science research. London: Sage. Czarniawska, B. & C. Rhodes (2006), Strong plots: The relationship between popular culture and management theory and practice. I: P. Gagliardi & B.

Utvärderingsexemplar

313

Ledarskap3.indd 313

09-01-07 14.23.13

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

Czarniawska (red.), Management education and humanities. London: Elgar, s. 195–218. Denning, S. (2001), The springboard: How storytelling ignites action in knowledgeera organizations. Woburn, MA: Butterworth-Heinemann. — (2005), The leader’s guide to storytelling: Mastering the art and the discipline of business narrative. San Francisco: Jossey-Bass. Dennisdotter, E. & E. Axenbrant (2008), Storytelling: Ett effektivt marknads föringsgrepp. Malmö: Liber. Fineman, S. & Y. Gabriel (1996), Experiencing organizations. London: Sage. Fisher, W. R. (1987), Human communication as narration: Toward a philosophy of reason, value, and action. Columbia, SC: University of South Carolina Press. Gabriel, Y. (1991), Turning facts into stories and stories into facts: A hermeneutic exploration of organizational folklore. Human Relations, 44(8), s. 857–875. — (2000), Storytelling in organizations: Facts, fictions, and fantasies. Oxford: Oxford University Press. Gardner, H. (1995), Leading minds: An anatomy of leadership. New York: Basic Books. Gisvold, M. (2005/2006), From Scheherezade’s divan. Gemini, SINTEF/NTNU, Trondheim, Norge, http://www.ntnu.no/gemini/2002-06e/18-21.htm. Gold, J. (1997), Learning and story-telling: The next stage in the journey for the learning organization. Journal of Workplace Learning, 9(4), s. 133–141. Hägg, G. (1983), Doktor Elgcrantz eller Faust i Boteå. Stockholm: Wahlström & Widstrand. Holmes, D. R. & G. E. Marcus (2006), Fast capitalism: Para-ethnography and the rise of the symbolist analyst. I: M. S. Fisher & G. Downey (red.), Frontiers of capital: Ethnographic reflections on the new economy. Durham, NC: Duke University Press, s. 33–57. Jensen, R. (2001), The dream society: How the coming shift from information to imagination will transform your business. New York: McGraw-Hill. Kellaway, L. (1998), The consultant’s tale. Financial Times, 20 april. Kunda, G. (1992), Engineering culture: Control and commitment in a high-tech corporation. Philadelphia, PA: Temple University Press. Labov, W. & J. Waletzky (1967), Narrative analysis: Oral versions of personal experience. I: J. Helm (red.), Essays on the verbal and visual arts. Seattle, WA: University of Washington Press, s. 12–44. Larsen, S. E. (2005), Min fortælling – eller vores? Aarhus: VÆRK. http://www. asb.dk/groups/vaerk/aspx. Latour B. (2005), Reassembling the social: An introduction to actor-network theory. Oxford: Oxford University Press. McCloskey, D. N. (1990), Storytelling in economics. I: C. Nash (red.), Narrative in culture: The uses of storytelling in the sciences, philosophy and literature. London: Routledge, s. 5–22. Mitroff, I. I. & R. H. Killman (1975), Stories managers tell: A new tool for organizational problem-solving. Management Review, juli, s. 18–28.

Utvärderingsexemplar

314

Ledarskap3.indd 314

09-01-07 14.23.13

k ap itel 11 . stor y t e l l i n g : l e dar n as n ya ve r kt yg

Orr, J. E. (1996), Talking about machines: An ethnography of a modern job. Ithaca, NY: Cornell University Press. Polkinghorne, D. E. (1987), Narrative knowing and the human sciences. Albany, NY: State University of New York Press. Strawson, G. (2004), Against narrativity. Ratio, XVII, 4 dec. Salmon, C. (2007), Storytelling: La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits. Paris: La Découverte. Silverman, L. (2006), Wake me up when the data is over: How organizations use storytelling to drive results. San Francisco, CA: Jossey-Bass. White, H. (1973), Metahistory: The historical imagination in nineteenth-century Europe. Baltimore, MR: John Hopkins University Press. Wilkins, Alan L. (1984), The creation of company cultures: The role of stories and human resource systems. Human Resource Management, 23(1), s. 41–60.

Utvärderingsexemplar

315

Ledarskap3.indd 315

09-01-07 14.23.13

Kapitel 12. Karismatiskt lCharlotta edarskap Levay

När den indiske folkledaren Gandhi reste runt och agiterade mot den brittiska kolonialmakten hade han svårt att värja sig mot de entusiastiska folkmassorna. Folk kunde klättra upp på tåget där han satt eller störa honom på hotellet när han skulle sova. Han betraktades i vida kretsar som en helig man – därav tillnamnet Mahatma, en hedersbeteckning för anliga ledare – och blotta anblicken av honom ansågs lyckobringande. Gandhi fann anstormningen besvärande. En gång ska han ha gått ut och munhuggits på bred slang med anhängarskaran som väckt honom mitt i natten och krävt att han skulle visa upp sig. Ändå ansåg han inte att han kunde förvägra folket deras önskemål. Själv såg Gandhi sin person och livsföring som nära förbundna med Indiens öde; om den nationella befrielsekampen stötte på motgångar svarade han med att intensifiera sina asketiska ansträngningar med fasta och materiell enkelhet. Gandhis och hans anhängares offervilja och konsekventa icke våldsstrategi väckte respekt långt utanför landets gränser. Det underminerade legitimiteten hos det brittiska styret, som vilade på föreställningen att indierna inte var mogna nog att styra sig själva. Hans visioner för ett enat Indien kom till stora delar på skam, men han vördas än i dag som Indiens landsfader, och hans fredliga kampmetoder har inspirerat många senare rättsaktivister, inte minst Martin Luther King och andra inom den amerikanska medborgarrättsrörelsen.

Utvärderingsexemplar

316

Ledarskap3.indd 316

09-01-07 14.23.13

k ap it e l 12 . k ar i s m at i s kt l e dar s k ap

Gandhi är ett klassiskt exempel på en karismatisk ledare – en stark ledargestalt som är uppfylld av sin sak och som betraktas som enastående, benådad och utrustad med särskilda förmågor. En typisk karismatisk ledare uppträder i oroliga tider med en genomgripande lösning på människors problem och lockar dem att tänka om och anträda nya, oväntade banor. Det finns andra både mer triviala och mer oroande exempel på denna speciella kombination av radikalt budskap och hängivna efterföljare, såsom IT-entreprenören Jonas Birgersson, signifikativt nog kallad för ”Bredbandsjesus”, den ökända Knutbyförsamlingens ”Kristi brud” eller, för att ta det mest extrema fallet, Adolf Hitler. Ett exempel på en karismatisk ledare i affärssammanhang är den amerikanska livsstilsikonen Martha Stewart, som har byggt upp en mångmiljonindustri kring rådgivning om heminredning och matlagning (Glynn & Dowd 2008). Genom tidskrifter, teveprogram, böcker och heminredningsprylar förmedlar och förkroppsligar hon en vision av en smakfull, njutbar och sofistikerad livsstil. Enligt denna vision är omsorgen om hemmet och familjen en meningsfull och kreativ sysselsättning, väl värd att förkovra sig i. Stewarts framgångar som entreprenör bygger inte i första hand på efterfrågan på vissa produkter och tjänster, utan på att hon själv och det hon står för efterfrågas – att massor av människor tilltalas av hennes budskap, identifierar sig med henne och vill efterlikna henne. Termen karisma kommer av det grekiska ordet för nådegåva, och dess kärna består just i anhängarnas upphöjelse av ledaren – att de är övertygade om att det handlar om en särskilt benådad eller begåvad person med ett viktigt uppdrag, någon man bör lyssna till och följa. Begreppet karismatiskt ledarskap i denna mening formulerades av sociologen Max Weber, som räknade det som en av huvudtyperna av legitim maktutövning i samhället. Weber är fortfarande en inspirationskälla i studiet av karismatiskt ledarskap och ett viktigt korrektiv till alla tendenser att reducera ledarskap till ett rent individuellt eller gruppbaserat fenomen. I detta kapitel behandlas det karismatiska ledarskapets grundformer och innebörd med avstamp i Webers teori om karisma, som både har bekräftats och ifrågasatts av nyare forskning. Det rör sig om ett lockande, fruktbart och samtidigt svårhanterligt kunskaps-

Utvärderingsexemplar

317

Ledarskap3.indd 317

09-01-07 14.23.13

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

område. Ämnet leder tillbaka till klassisk sociologi, med dess skarpa iakttagelser och, som vi ska se, dess brister och behov av vidareutveckling. Det öppnar upp ett tvärvetenskapligt kunskapsområde som tillåter utbyte mellan psykologer, organisationsteoretiker, statsvetare, religionssociologer och historiker, och med aktivister som vill utveckla samhället i någon idealistisk riktning. Fokuseringen på personer som betraktas som starka ledare aktualiserar dessutom fundamentala frågor om vad ledarskap i allmänhet har för grund och betydelse.

Renodlat karismatiskt ledarskap Webers teori om karisma är egentligen inte en ledarskapsmodell utan ingår i en vidare begreppsapparat för hur legitim makt utövas i olika samhällen och sektorer (Weber 1922/1983, 1922/1987). Den utgår från att reguljär makt inte i första hand genomdrivs med våld eller hot om våld, utan genom att de som styrs uppfattar att de styrande är berättigade att fatta beslut och ge order, oavsett om det rör sig om ministrar, klanledare eller verkställande direktörer. I traditionella samhällen legitimeras maktförhållandena med hänvisning till urminnes hävd, vilket ofta innebär ärftlig makt som förs vidare enligt sedvaneregler. I moderna samhällen bygger makten snarare på lagar och rationellt motiverade regler som syftar till största möjliga effektivitet. Dessa två olika auktoritetsformer, den traditionella och den legal-rationella, kommer till uttryck i skilda karakteristiska organisationstyper. Å ena sidan finns den traditionella hövdingens utvidgade hushållsgemenskap, till exempel ett kungahus, en klan eller ett familjeföretag, med löst definierade ämbeten som binds samman av en personlig lojalitet gentemot härskaren. Å andra sidan finns den meritokratiska, opersonliga byråkratin som råder i hierarkiskt ordnade företag och ämbetsverk och som är tänkt att säkerställa opartisk förvaltning och maximal vinst. Mot dessa stabila och regelbundna former av legitim makt kan ställas karisman, som är av en mer oförutsägbar och revolutionär typ. Den uppstår när en anförare av något slag, till exempel en krigare, profet eller konstnärlig förgrundsgestalt, för fram ett nytt budskap och vinner stor anklang. Efterföljarna dras med, inte för

Utvärderingsexemplar

318

Ledarskap3.indd 318

09-01-07 14.23.13

k ap it e l 12 . k ar i s m at i s kt l e dar s k ap

att de är tvingade utan för att de blir inspirerade av den exceptionella ledargestalten och hans eller hennes uppdrag, som synes bekräftas av ledarens spektakulära gester, underverk eller förutsägelser som visar sig slå in. Det bildas ett karismatiskt följe, en sammansvetsad, löst strukturerad grupp som bryter med vardagens lunk och med full kraft går in för att förverkliga ledarens planer – ett krig, en religiös vision eller ett konstnärligt projekt. Efterföljarna låter sig inte bindas av vare sig förnuftsskäl eller traditionella föreskrifter, utan följer ledarens ingivelser, som uppfattas som personligen förpliktigande för alla som har insett ledarens särskilda nåd och mission. Sådana här rörelser uppstår framför allt i tider av fara, ekonomisk eller social oro eller på andra sätt ovanliga omständigheter. De är främmande för rent nyttoinriktade, rationella överväganden och försörjer sig inte på vanligt sätt, utan lever hellre på gåvor, personliga förmögenheter eller rent av plundring. Sammantaget är karismatiskt ledarskap enligt denna modell en omvälvande kraft, och enligt Weber är det den främsta källan till social förnyelse i traditionella samhällen. Mahatma Gandhi och hans ledning av den indiska befrielserörelsen illustrerar på många sätt en förhållandevis renodlad karisma. Gandhis speciella vision för fredlig kamp och försoning fick starkt gensvar i djupa folklager. Än i dag erkänns och vördas han som en profet. Han satte i gång protestmarscher, fastor och civila olydnadskampanjer som fick stöd av mängder med människor som var beredda att utsätta sig för misshandel och fängelsestraff för den goda sakens skull. Tillsammans med familjen och de närmaste anhängarna levde han i en klosterliknande gemenskap där man förde ett enkelt och utomvärldsligt orienterat liv. Den här typen av konstellation av ledare och anhängare har observerats gång på gång i skiftande sammanhang och tidsåldrar. De grundläggande dragen i Webers teori har bekräftats i empirisk forskning, både i fallstudier av sociala förlopp och i experimentella studier som undersökt specifika samband, såsom folks benägenhet att tillskriva en talare karisma beroende på vilka retoriska grepp han eller hon använder. På senare tid har exempelvis kopplingen mellan kris och karisma bekräftats när det visat sig att president Bushs retorik och mediernas sätt att porträttera honom blev mer karis-

Utvärderingsexemplar

319

Ledarskap3.indd 319

09-01-07 14.23.14

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

matiskt färgade efter terrorattacken den 11 september 2001 (Bligh m.fl. 2004).

Karismans blandformer och förvandlingar Detta är alltså den rena formen av karismatisk auktoritet. Det är en idealtyp, det vill säga ett begrepp som renodlats av analytiska skäl. I verkligheten kan karismatiskt ledarskap förekomma i olika kombinationer tillsammans med traditionellt eller legal-rationellt grundad makt, till exempel när ledaren för ett i övrigt byråkratiserat parti utses på karismatiska grunder. Till och med i Gandhis fall finns betydande inslag av tradition och rationellt präglad auktoritet. Gandhis andliga ledarroll vilade på traditionella indiska föreställningar om vad som utmärker profeter och heliga män, och hans ickevåldsmetoder var väl förankrade i indisk tradition. Han var relativt oberoende av formella organisationer, men han bidrog också till att utveckla den indiska Nationalkongressen till en vältrimmad kampanjorganisation, och han var faktiskt en anhängare av stabila, byråkratiska organisationsformer. Han gick särskilt in för korrekt bokföring och såg effektiv tidsanvändning som en viktig dygd; bland hans få personliga ägodelar fanns en klocka som han alltid bar med sig. Till saken hör att renodlad karisma är en instabil maktform. Ledaren måste hela tiden på nytt bevisa sin speciella förmåga och ingivelse. Om exempelvis en till synes gudabenådad härförare plötsligt börjar förlora slag eller en magiker inte längre tycks kunna utföra några under, så uppfattas det som att denne har tappat sin speciella kraft; ledaren har övergetts av gudarna, och man är inte längre förpliktigad till efterföljelse. Även rent praktiskt är det svårt att på sikt upprätthålla en karismatisk livsform. Ett tag går det att leva på allmosor, men i längden krävs någon form av organiserad försörjning, och så småningom tenderar det att bildas mer regelbundna strukturer. Karisman ”rutiniseras” och övergår i en fastare auktoritets- och organisationsform med byråkratiska eller traditionella drag: ”Ur en krigshjältes karismatiska följe kan uppstå en stat, ur en profets, konstnärs, filosofs, etisk eller vetenskaplig innovatörs församling kan uppstå en kyrka, sekt, akademi eller skola” (Weber 1922/1987,

Utvärderingsexemplar

320

Ledarskap3.indd 320

09-01-07 14.23.14

k ap it e l 12 . k ar i s m at i s kt l e dar s k ap

s. 203). Men även i sådana system kan ett stråk av karisma bevaras, framför allt genom att den högste ledaren även fortsättningsvis hålls för exceptionell eller helig och utses enligt vissa procedurer som garanterar att karisman förs vidare. Det kan exempelvis ske genom att en karismatiskt legitimerad församling, till exempel en grupp biskopar, väljer sitt nya överhuvud, eller genom att ledaren själv utser sin efterträdare, såsom Gandhi gjorde med Jawaharlal Nehru, Indiens förste premiärminister.

Karismatiskt ledarskap i företag och o rganisationer Länge användes karismatiskt ledarskap främst för att beteckna ledare inom politik, religion och kultur. På åttio- och nittiotalen väcktes en våg av intresse hos organisationsinriktade ledarskapsforskare, som började beskriva starka och kulturellt inflytelserika ledargestalter i vanliga företag och arbetsorganisationer. Denna inriktning har organisationsforskaren Alan Bryman kallat för ”New Leadership”. Uppmärksamheten riktades mot karismatiska ledare som vände företag i kris eller grundade nya organisationer, ofta genom att bygga upp eller transformera organisationskulturen, som vid den här tiden började lyftas fram som en nyckelfaktor för affärsmässig framgång. Karismatiskt ledarskap framstår i detta perspektiv som en lockande möjlighet att påverka medarbetarnas handlingsmönster och bevekelsegrunder på ett djupare plan än vad som vanligen förekommer i arbetsorganisationer. Man fortsatte att referera till framstående politiska och religiösa ledare, såsom Mahatma Gandhi och Martin Luther King, men deras typ av inspirerande ledar skap började nu betraktas som relevant även i organisationssammanhang. Förutom karismatiskt ledarskap användes termer som ”transformativt” eller ”visionärt” ledarskap, eller kort och gott ”ledarskap”, vilket kontrasterades mot mer prosaiskt chefskap. New Leadership-inriktningen revitaliserade ledarskapsforskningen, som tycktes ha fastnat i metodologiskt tvivelaktiga och måttligt spännande enkätundersökningar av chefer på låg nivå. Den nya orienteringen kan också kopplas till att många i USA:s näringsliv upplev-

Utvärderingsexemplar

321

Ledarskap3.indd 321

09-01-07 14.23.14

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

de ett starkt behov av förändring och ökat medarbetarengagemang för att möta den internationella konkurrensen. När den karismatiska ledarskapsmodellen ska tillämpas på vanliga företag behövs en bred ansats: en karismatisk ledare är någon som uppfattas ha exceptionella förmågor och ett viktigt uppdrag och som därför omfattas av en särskild respekt och lojalitet från efterföljarnas sida. Den definitionen används av Bryman, som också utvecklat en modell över hur karisman formeras socialt (1992). I regel har karismatiskt ledarskap en konstruerad karaktär – ledaren använder sig av retorik och expressiva gester för att bygga upp sitt inflytande, och de närmaste efterföljarna spelar en aktiv roll genom att förmedla bilder av ledarens extraordinära karaktär och dådkraft. Inte sällan finns många efterföljare på distans som saknar förstahandserfarenhet av ledaren, och ibland tar de karismatiska processerna till och med fart först efter ledarens död. Men det gör inte karisman mindre ”äkta”, utan visar tvärtom på hur karisma bildas i ett socialt samspel med flera aktiva och strategiskt agerande personer. Den sociala konstruktionen av karisma är tydlig i Mahatma Gandhis fall. Minsta detalj i Gandhis personliga uppenbarelse och vardagsliv förmedlade ett budskap, från det enkla höftskynket som symboliserade solidaritet med de kastlösa, till sländan (ett portabelt spinnredskap) som han ofta sågs arbeta med och som konkretiserade hans självförsörjningsideal. Gandhis offentliga gärning var full av symboliskt laddade handlingar som gav uttryck för centrala delar av hans förkunnelse. De sågs som tecken på hans enastående ödmjukhet, klokhet och liknande, och de blev till historier som berättades och återberättades, i ord och skrift, för såväl läskunniga som icke-läskunniga. En historia handlade exempelvis om att Gandhi avstått från dyrbara gåvor till familjen och omvandlat dem till en allmännyttig stiftelse – en föredömlig handling som skulle främja ett nytt offentligt etos med tydlig åtskillnad mellan privata och offentliga medel. I fallet med livsstilsgurun Martha Stewart går det också att följa hur det karismatiska inflytandet byggdes upp och upprätthölls genom skickligt utformade kommunikationsinsatser riktade till en masspublik (Glynn & Dowd 2008). I böcker, artiklar och teveframträdanden demonstrerade hon personligen hur man kan skapa

Utvärderingsexemplar

322

Ledarskap3.indd 322

09-01-07 14.23.14

k ap it e l 12 . k ar i s m at i s kt l e dar s k ap

sig ett bra liv med god mat, skönhet och omsorg om sina nära och kära. I stående spalter i den egna tidskriften berättade hon öppenhjärtigt om sin affärsverksamhet och om olika personliga erfarenheter. Det kanske mest anmärkningsvärda är att Stewart lyckades upprätthålla sin popularitet trots en enormt uppmärksammad ekonomisk skandal för några år sedan, då hon anklagades för insiderbrott och fick avtjäna fängelsestraff för att ha vilselett en brottsutredning. I känslosamt hållna brev och framträdanden deklarerade hon sin oskuld, berättade öppet om sina våndor och tackade sina trogna anhängare för deras stöd. Efter en svacka med sämre publiksiffror och sjunkande aktiekurs kunde hon så återkomma med nya populära teveprogram och lönsamma affärsprojekt. Trots att hela affären stod i stark kontrast till den bild av kvinnlig hemtrevnad som Martha Stewart byggde sitt inflytande på lyckades hon alltså genom retoriskt skicklig offentlig kommunikation bevara sin ställning som livsstilsförebild. Enligt Webers teori har en karismatisk ledare svårt att klara nederlag, eftersom det får omgivningen att tro att ledaren har förlorat sin speciella nådegåva. Men fallet med Martha Stewart visar att ledaren kan kompensera för yttre motgångar genom att förmedla en bild av sig själv där de unika förmågorna är intakta. Detta understryker karismans karaktär av social konstruktion. Inom New Leadership-forskningen finns många levande skildringar av betydelsefulla ledare inom organisationer. Viktiga impulser kom inledningsvis från statsvetaren James MacGregor Burns klassiska bok om transformativt ledarskap, det vill säga ledarskap som lyfter människors motivation till en högre nivå av etiskt grundade och samhälleligt relevanta målsättningar (1978). Burns bjöd på utförliga fallstudier av ledare inom politik, religion och samhälle. Hans idéer populariserades av Peters och Watermans bästsäljare In search of excellence (1982) där transformativa ledares kulturella påverkan pekades ut som en viktig faktor bakom ett antal högpresterande företags framgångar. Flera fallstudier av karismatiskt ledarskap kretsar kring ledare som grundar nya organisationer eller tar sig an organisationer i kris och leder in dem på nya, framgångsrika vägar. Ett vanligt exempel är den högprofilerade Lee Iacocca och hur han lyckades vända

Utvärderingsexemplar

323

Ledarskap3.indd 323

09-01-07 14.23.14

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

det krisdrabbade Chrysler genom att transformera organisationskulturen och genomdriva ett radikalt förändringsprogram (Iacocca 1984, Bryman 1992, s. 103–104, Trice & Beyer 1993). Genom att måla upp bilden av företaget som en hårt arbetande, amerikansk familj som kämpade med tillfälliga bekymmer vann han stöd hos politiker och långivare och säkrade en omfattande statlig stödinsats. För att övertyga använde han sig av personligt risktagande och okonventionellt beteende. Till exempel figurerade han själv i företagets annonser, och under det första året tog han endast ut en dollar i lön för egen del. Ett annat exempel är Nancy C. Roberts studie av en skolområdeschef som lyckades väcka entusiasm för en serie tuffa åtgärder i en akut budgetkris (1985). Chefen höll möten, workshops och arbetsgrupper med elever och andra intressenter och lyckades utarbeta ett brett förankrat förändringsprogram. I grunden fanns en vision av varje elev som en unik person med unika möjligheter, något hon ständigt återkom till i olika sammanhang. Hon åtnjöt också den typ av personliga beundran som utmärker karismatiskt ledarskap. En uppföljningsstudie visade dock att när hon började på en ny chefspost under mindre krisartade förhållanden var det ingen som uppfattade henne som karismatisk, vilket understryker att karisma är starkt knutet till vissa typer av sociala situationer (Roberts & Bradley 1988). Vid sidan av fallstudierna finns en mer organisationspsykologisk forskningsansats som företräds av forskare som Robert J. House och Boas Shamir och som försöker identifiera mätbara indikatorer och kvantitativa mätinstrument för karismatiskt ledarskap (t.ex. Shamir m.fl. 1993). Inom den inriktningen fokuseras typiska ledarbeteenden och egenskaper, såsom dominant personlighet och höga förväntningar på efterföljarna, men också gynnsamma situationsfaktorer, såsom stress och påfrestningar. Där finns också modeller av hur karismatiska ledare utövar påverkan genom att stödja efterföljarnas självuppfattning och få dem att identifiera sig med organisationens målsättningar. Den psykologiska ansatsen innebär vanligen att man delar ut enkäter och låter respondenterna svara på ett frågebatteri om hur de uppfattar sina chefer. Det mest använda är Bernard M. Bass ”Multi-

Utvärderingsexemplar

324

Ledarskap3.indd 324

09-01-07 14.23.14

k ap it e l 12 . k ar i s m at i s kt l e dar s k ap

factor Leadership Questionnaire”, som mäter transformativa, transaktionella respektive passiva/undvikande beteenden och egenskaper (Bass 1985, Avolio m.fl. 1999). I denna modell ingår karisma som en nödvändig men inte tillräcklig komponent i transformativt ledarskap. Karisman kommer till uttryck genom att ledaren utvecklar en vision, skapar förtroende och uppför sig som en förebild. Ett mer renodlat karismatiskt frågeinstrument är Jay A. Congers och Rabindra N. Kanungos karismatiska ledarskapsskala (1998). Under inflytande av Weber betonar de att karisma är någonting som tillskrivs ledaren, och de söker mäta ledarbeteenden som kan stimulera efterföljarna att börja betrakta ledaren som karismatisk. Det handlar om att uttrycka en tydlig vision, visa omsorg om organisationsmedlemmarna, ta personliga risker för organisationen bästa, bete sig okonventionellt och vara uppmärksam på möjligheter och hinder i omgivningen.

”Mörk” karisma

Utvärderingsexemplar Många ledarforskare undersöker alltså karismatiskt ledarskap för att finna vägar till organisatorisk förnyelse och positivt ledarinflytande. Men det finns ett uppenbart problem, nämligen de många karismatiska ledare som varit rent destruktiva och farliga för sin omgivning. Det kan röra sig om ledare för små mordiska sekter, såsom den amerikanske sektledaren Charles Manson, eller aggressiva ledare för hela nationer, såsom Hitler, för att ta det kanske tydligaste och mest skrämmande exemplet. Kopplingen mellan karisma och sekterism/extremism är i själva verket så stark att en del ser med misstänksamhet på karismatiskt/transformativt ledarskap över huvud taget, i synnerhet när det gäller tendensen hos vissa efterföljare att okritiskt sluta upp bakom ledarens lära. Weber var medveten om farorna med karismatiska demagoger men gjorde ingen grundläggande skillnad mellan godartade och elakartade karismatiker: ”Hur kvaliteten i fråga i sista hand skulle betraktas ur etisk, estetisk eller liknande synpunkt är naturligtvis helt ovidkommande för definitionen. Det enda som är av vikt är hur individen i själva verket betraktas av dem som är underställda karismatisk auktoritet, av sina ’anhängare’” (Weber 1922/1983, s. 166). 325

Ledarskap3.indd 325

09-01-07 14.23.14

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

Många ledarforskare hanterar problematiken genom att definitionsmässigt skilja ut det karismatiska eller transformativa ledarskapets så kallade ”mörka sida”. Enligt Burns vädjar den transformative ledaren per definition till anhängarnas högre ideal, vilket utesluter egoistiskt och narcissistiskt ledarskap. Jane M. Howell skiljer mellan å ena sidan ”personaliserad” karisma, med ledare som följer sina egna intressen och efterföljare som vill efterlikna ledaren, och å andra sidan ”socialiserad” karisma, med ledare som vill främja gemensamma intressen och självständiga efterföljare som snarare identifierar sig med ledarens budskap (Howell 1988, Howell & Shamir 2005). På liknande sätt skiljer Bass (1999) mellan ”autentiska” och ”pseudotransformativa” ledare. Att på det här viset definiera bort aggressiv karisma löser dock inte problemet. Vad som är ett högre mål eller inte kan det råda delade meningar om; destruktiva ledare och efterföljare som är fast övertygade om att de följer ett högre mål kan i själva verket vara de allra farligaste. Problematiken åskådliggörs av att Burns räknade den kinesiske kommunistledaren Mao Zedong som en äkta, transformativ ledare. Även om Burns tog upp problemet med den kinesiska revolutionens bristande respekt för mänskliga rättigheter skulle nog många nutida – och för all del även dåtida – betraktare snarare räkna Mao som en typisk destruktiv karismatisk ledare, som manipulerade idealistiska efterföljare för sina egna, maktpolitiska syften. Ytterst måste alltså bedömningen av ledarskapets moraliska halt handla om just den moraliska halten, och det finns inga garantier för att den märks i en viss sorts ledarbeteende. Dessutom finns det etnocentriska fallgropar, vilket Marta B. Calás har blottlagt med sin dekonstruktion av karismabegreppet. Det finns en olycklig tendens att kontrastera ”mörka” österländska ledare mot ”ljusa” västerländska (Calás 1993). Calás pekar också på risken att de återkommande varningarna för den mörka karisman underförstått tjänar till att legitimera byråkratiska organisationsformer, som i jämförelse framstår som det ofarliga alternativet.

Utvärderingsexemplar

326

Ledarskap3.indd 326

09-01-07 14.23.15

k ap it e l 12 . k ar i s m at i s kt l e dar s k ap

Det karismatiska ledarperspektivets problem och möjligheter Webers karismabegrepp har flera starka punkter som ibland tappas bort eller ”uppfinns” på nytt av nutida ledarskapsteoretiker. Inte minst den sociala definitionen av karismatiskt ledarskap – att karisma ligger i betraktarens ögon och inte är en egenskap hos ledaren – är värd att ta på allvar, även om det också är rimligt att undersöka vilka egenskaper och beteenden som kan leda till att någon tillskrivs karisma. Likaså är Webers osentimentala förhållningssätt till karismatiska ledare värdefullt. Han betonar särskilt att karisman inte hänger på om ledarens anspråk är riktiga eller inte, utan på om de uppfattas som sådana av anhängarna. Som det påpekats har också centrala delar av Webers modell bekräftats av senare empirisk forskning. Men det finns också punkter i Webers teori som behöver ifrågasättas. Framför allt är det problematiskt att betrakta karismatiskt ledarskap som den centrala källan till förändring i samhället. Visserligen har Weber i andra sammanhang lyft fram betydligt mer sammansatta förändringsförlopp, såsom kopplingen mellan den framväxande kapitalismen och protestantismen. Han var också misstänksam mot karismatiska ledare i sin samtid och deras demagogiska inflytande. Men hela typologin, där huvudalternativen till karisma utgörs av tradition eller byråkrati, innebär ju att karismatiska ledargestalter framstår som de stora kreativa kraftkällorna, vilket är en högst problematisk uppfattning om samhällelig utveckling. Detta har understrukits av bland andra sociologen Hans Joas, som i stället framhäver att all mänsklig handling, inte bara några enstaka ledares, är kreativ i grunden (Joas 1996). Enligt Joas kan den karismatiska förändringsmodellen svårligen förenas med den gradvisa innovation som utmärker både ideal och verklighet i demokratiska samhällen och vetenskaplig verksamhet. Där kan ledare ha rollen av katalysatorer som förespråkar nya lösningar, men de måste alltid söka övertyga människor som tänker och tar ställning på egen hand. Både den kvalitativa och den kvantitativa ansatsen inom New Leadership har sina problematiska punkter. Det finns en olycklig

Utvärderingsexemplar

327

Ledarskap3.indd 327

09-01-07 14.23.15

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

tendens i flera kvalitativa fallstudier att betona ledarens karisma och inflytande så mycket att det kommer farligt nära en okritisk reproduktion av de karismatiska processer som skulle analyseras. I sin bok om organisationskultur och ledning gör Mats Alvesson en kritisk närläsning av en skildring av hur Lee Iacocca transformerade Chryslers organisationskultur (Alvesson 2001, s. 150–153). Det visar sig att den granskade skildringen ger en ganska ytlig beskrivning som inte går närmare in på hur organisationsmedlemmarna egentligen uppfattade Iacoccas agerande eller hur innebörds- och idémönstren i organisationen faktiskt påverkades. Därför framgår det aldrig riktigt hur det gick till när ledaren utövade sitt påstått avgörande inflytande på organisationskulturen. De kvantitativa studierna av karismatiskt ledarskap dras med samma komplikationer som alla enkätundersökningar som mäter ledarskap genom att ställa enkätfrågor till chefers underlydande. Eftersom människors sätt att uppfatta ledarskap är präglat av implicita ledarskapsteorier, det vill säga outtalade föreställningar om vad som utmärker framgångsrika ledare, så riskerar resultaten att säga mer om de implicita teorierna än om ledarnas verkliga beteende. Dessutom är det svårt att veta vad som egentligen orsakar vad när ledarnas beteende och egenskaper sätts i relation till gruppens prestationsnivå – är gruppen framgångsrik därför att ledaren uppfattas som karismatisk, eller uppfattas ledaren som karismatisk därför att gruppen är framgångsrik? Inriktningen kan också kritiseras för att trivialisera och vardagliggöra karisman till den grad att det inte längre rör sig om karisma i egentlig mening. Ett annat problem med det karismatiska ledarskapsperspektivet är att det, liksom ledarskapsforskningen i allmänhet, nästan uteslutande är upptaget med ledarskap inom organisationer. Därmed står det märkligt frikopplat från den bredare organisationsforskningen, som undersöker organisationer som öppna system, vilkas framgångar bestäms av hur väl de lyckas säkerställa resurser och legitimitet i omgivningen. Detta är särskilt beklagligt med tanke på att Weber, den karismatiska ledarskapsteorins fader, också är en cent ral referens inom nyinstitutionell teori, en av de skolor inom organisationsforskningen som betonar att organisationer fungerar som öppna system. Det finns undantag, såsom Nicole Woolsey Biggarts

Utvärderingsexemplar

328

Ledarskap3.indd 328

09-01-07 14.23.15

k ap it e l 12 . k ar i s m at i s kt l e dar s k ap

och Gary G. Hamiltons nyinstitutionella ledarskapsteori. Den uppmärksammar att ledare måste förhålla sig till de kulturellt tillgängliga ledarstrategier som finns knutna till varje ledarroll och som kan rymma större eller mindre förväntningar på karismatiskt grundat inflytande (Biggart & Hamilton 1987). Ett annat undantag är Angelo Fanellis och Vilmos F. Misangyis modell av karismatiska verkställande direktörers betydelse i förhållande till organisationernas omgivning. Företag som lyckas förmedla en bild av att VD:n är karismatisk har större chans att uppfattas som legitima och få stöd från externa intressenter (Fanelli & Misangyi 2006). Biggarts och Hamiltons modell har dock inte fått någon egentlig uppföljning, och det återstår att se om Fanellis och Misangyis får det. På senare tid har det inträtt en viss desillusion inför den karismatiska ledarskapsansatsen, inte minst därför att den ofta innebär ett ledarcentrerat perspektiv. Det finns numera en utbredd skepsis mot upphöjda ledargestalter, deras påstått stora inflytande och alla heroiserande beskrivningar av deras insatser. Den karismatiska ledarskapstrenden tycks ha avlösts av en ”postheroisk” strömning, med större intresse för delat ledarskap, autentiskt ledarskap, ledarskap som konstruktion av manlighet etc. Men själva fenomenet karismatiskt ledarskap försvinner inte utan fortsätter att göra sig påmint på områden som svårligen låter sig ignoreras. Exempelvis har det utpekats som en viktig faktor i islamistisk terrorism och annan religiöst färgad extremism. Det är också viktigt att göra en rättvis bedömning av karismatisk ledarskapsteori. Vid första anblicken kan den synas förhärliga ”starka” ledare, men vid närmare bekantskap visar den sig vara ett skarpt analytiskt redskap för att förstå hur ”starka” ledare skapas och förhärligas.

Utvärderingsexemplar

Lästips En god introduktion till Max Webers karismabegrepp finns hos Adair-Toteff (2005). Det är också en bra idé att läsa vad Weber själv har skrivit om karisma, framför allt i Ekonomi och samhälle, del 1 och del 3 (1922/1983, 1922/1987). Alan Brymans Charisma and leadership in organizations (1992) är fortfarande en av de mer utförliga och nyanserade genomgångarna av karismatiskt 329

Ledarskap3.indd 329

09-01-07 14.23.15

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

ledarskap i företag och arbetsorganisationer. För en uppdatering och ett vidare sammanhang, se även Brymans och Ken W. Parrys översiktsartikel om ledarskap i organisationer (2006). Tidskriften Leadership Quarterly publicerar regelbundet artiklar om karismatiskt ledarskap – se till exempel specialnumren 2, 3 och 4 från 1999. Nummer 4 innehåller ett belysande meningsutbyte mellan företrädare för det dominerande psykologiska forskningsperspektivet och ett mer sociologiskt perspektiv. En konventionell behandling av karismans mörka sida finns exempelvis i Jay A. Congers och Rabindra N. Kanungos bok om karismatiskt ledarskap i organisationer (1998, kap. 7). Ett mer kritiskt resonemang återfinns i en tankeväckande artikel om den nära kopplingen mellan karisma och sekterism av Dennis Tourish och Ashly Pinnington (2002). För den som intresserar sig för Gandhis ledarskap rekommenderas en elegant liten bok om de traditionella rötterna till Gandhis karisma av Susanne Hoeber Rudolph och Lloyd I. Rudolph (1983). Martha Stewarts karisma och emotionellt färgade offentliga kommunikation finns analyserade i en nyutkommen artikel av Mary Ann Glynn och Timothy J. Dowd (2008).

Utvärderingsexemplar Referenser

Alvesson, M. (2001), Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber ekonomi. Avolio, B. J., B. M. Bass & D. I. Jung (1999), Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), s. 441–462. Adair-Toteff, C. (2005), Max Weber’s charisma. Journal of Classical Sociology, 5(2), s. 189–204. Bass, B. M. (1985), Leadership and performance beyond expectations. New York: New Press. — (1999), On the taming of charisma: A reply to Janice Beyer. The Leadership Quarterly, 10(4), s. 541–553. Biggart, N. W. & G. G. Hamilton (1987), An institutional theory of leadership. The Journal of Applied Behavioral Science, 23(4), s. 429–441. Bligh, M. C., J. C. Kohles & J. R. Meindl (2004), Charisma under crisis: Presidential leadership, rhetoric, and media responses before and after the September 11th terrorist attacks. The Leadership Quarterly, 15(2), s. 211–239. Bryman, A. (1992), Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Burns, J. M. (1978), Leadership. New York: Harper & Row.

330

Ledarskap3.indd 330

09-01-07 14.23.15

k ap it e l 12 . k ar i s m at i s kt l e dar s k ap

Calás, M. B. (1993), Deconstructing charismatic leadership: Re-reading Weber from the darker side. The Leadership Quarterly, 4(3–4), s. 305–328. Conger, J. A. & R. N. Kanungo (1998), Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Fanelli, A. & V. F. Misangyi (2006), Bringing out charisma: CEO charisma and external stakeholders. Academy of Management Review, 31(4), s. 1049–1061. Glynn, M. A. & T. J. Dowd (2008), Charisma (un)bound: Emotive leadership in Martha Stewart Living magazine, 1990–2004. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(1), s. 71–93. Howell, J. M. (1988), Two faces of charisma: Socialized and personalized leader ship in organizations. I: J. A. Conger & R. N. Kanungo (red.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass, s. 213–236. Howell, J. M. & B. Shamir (2005), The role of followers in the charismatic leader ship process: Relationships and their consequences. Academy of Management Review, 30(1), s. 96–112. Iacocca, L. (1984), Iacocca: An autobiography. New York: Bantam. Joas, H. (1996), The creativity of action. Chicago: University of Chicago Press. Parry, K. W. & A. Bryman (2006), Leadership in organisations. I: S. R. Clegg, C. Hardy, T. B. Lawrence & W. R. Nord (red.), The SAGE handbook of organization studies. London: Sage, s. 447–468. Peters, T. J. & R. H. Waterman (1982), In search of excellence: Lessons from Americas’s best-run companies. New York: Harper & Row. Roberts, N. C. (1985), Transforming leadership: A process of collective action. Human Relations, 38(11), s. 1023–1046. Roberts, N. C. & R. T. Bradley (1988), Limits of charisma. I: J. A. Conger & R. N. Kanungo (red.), Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass, s. 253–275. Rudolph, S. H. & L. I. Rudolph (1983), Gandhi: The traditional roots of charisma. Chicago: University of Chicago Press. Shamir, B., R. J. House & M. B. Arthur (1993), The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4(4), s. 577–594. Tourish, D. & A. Pinnington (2002), Transformational leadership, corporate cultism, and the spirituality paradigm: An unholy trinity in the workplace? Human Relations, 55(2), s. 147–172. Trice, H. M. & J. M. Beyer (1993), The cultures of work organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Weber, M. (1922/1983), Ekonomi och samhälle: Förståendesociologins grunder. Del 1: Sociologiska begrepp och definitioner. Ekonomi, samhällsordning och grupper. Lund: Argos. — (1922/1987), Ekonomi och samhälle: Förståendesociologins grunder. Del 3: Politisk sociologi. Lund: Argos.

Utvärderingsexemplar

331

Ledarskap3.indd 331

09-01-07 14.23.15

Kapitel 13. Ledarskap som recept: ”Mycket av det jag lärde mig på Sandvik körde vi sedan in på ASEA” Sten Jönsson

Utvärderingsexemplar Under de senaste årtiondena har samhällsvetenskaplig forskning, inklusive den som fokuserar management och ledarskap, visat en tendens till förnyat intresse för praktik som bärare av ”tillämpad” teori. Vilken teori tillämpar en duktig ledare? Hur åstadkommer skickliga praktiker resultat? Bourdieu (1998) går så långt att han uppmanar samhällsvetare att direktstudera praktiker (underförstått: enbart intervjuer kommer inte tillräckligt nära). Schatzki (t.ex. 2000) hävdar att varje socialt sammanhang är ett komplext nätverk (mesh) av praktiker och arrangemang. Varje praktik är en uppsättning möjliga/lämpliga handlingar som länkas samman av ”kompetenspooler” (kunskap relaterad till dessa handlingar), ”regeluppsättningar” (explicita regler om vad som gäller), och ”värderingsgrunder” (för hur man fäller omdömen om handlingarna), det vill säga varje praktik är ”situerad” – en praktik måste ses i sitt sammanhang. Ledare verkar inom en eller flera praktiker. Forskarna har i stort sett misslyckats med att komma tillräckligt nära för att direktstudera ledningspraktiker i deras sammanhang. Vi är i dag också långt 332

Ledarskap3.indd 332

09-01-07 14.23.15

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

från universellt giltiga teorier om ledarskap i komplexa organisationer. Bourdieu uppmanar oss alltså att studera praktiker direkt för att kunna utveckla teori om god praktik. Här väljer jag att utgå från en framstående ledares berättelse om viktiga erfarenheter i sin karriär och konstaterar att det verkar som om han fann ett recept (teori) ganska tidigt i sin karriär, som han sedan vidareutvecklade i alltmer komplexa sammanhang. Om detsamma gäller beträffande de flesta framgångsrika ledare, så måste det vara av största betydelse för rekryteringen av nya ledare i företag. Styrelsen kan undersöka den tilltänkta kandidatens ledarteori hittills och vara ganska säkra på att de får ungefär ”the same procedure” på det nya jobbet.

Framgångsrika ledares ”stories” Anta att man fick tillfälle att fråga de flesta av ett lands (till exempel Sveriges) mest respekterade företagsledare om vad de tycker är gott ledarskap och på vilka grunder deras uppfattning vilar. Hur skulle man då ställa frågorna? Ja, man skulle helst fråga efter exem pel eftersom godheten i ledarskapet självklart består i att det är väl anpassat till och fungerar i den situation där det utövas. Det skapar goda effekter ”on the ground”, och därför måste gott ledarskap rimligen få sin mening genom att det passar in väl i situationen. Man kan förvänta sig att framstående ledare är bra på att berätta uppbyggliga små historier om gott ledarskap. Historier vars komposition ger mening åt ”poängen” (på samma sätt som Bibelns liknelse om den barmhärtige samariern ”visar på” innebörden av barmhärtighet), snarare än genom definitioner och logiska konklusioner. Man kan också förvänta sig att de använder sådana historier som ett verktyg i sitt ledningsarbete. Ledare arbetar ju med ord. Alla de där historierna om gott ledarskap, berättade av de mest ansedda ledarna, skulle kanske kunna utgöra landets ledarskaps doktrin, under förutsättning att man kunde se ett mönster i de samlade historierna. Naturligtvis måste man ta utsagor i intervjuer med en nypa salt eftersom intervjupersonerna kan förväntas dels välja ut episoder där de själva framstår i fördelaktig dager, dels berätta om episoderna på ett tillrättalagt (förenklat) sätt. Goda ledare är som nämnts goda berättare – även den mest skeptiske forskare

Utvärderingsexemplar

333

Ledarskap3.indd 333

09-01-07 14.23.15

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

måste räkna med att påverkas – annars skulle de troligen inte bli befordrade till så höga positioner. Men å andra sidan kan man också förvänta sig att de företräder principer som står i samklang med företagets ”kultur” och traditioner. Det är därför dessa historier är intressanta, inte därför att de nödvändigtvis är sanna i sina detaljer. Vi valde alltså ut några uppenbart framstående företagsledare och stämde träff med dem, och vid slutet av intervjun frågade vi om det fanns någon annan ledare som vederbörande tyckte att vi borde intervjua för att få en välgrundad uppfattning av svensk före tagsledning när den är som bäst (Jönsson 1995, Källström 1995). På så sätt fick vi tjugofem personer på intervjulistan varav endast två avböjde att delta. Först ger jag en sammanfattande beskrivning av vilka mönster som framträder ur summan av intervjuerna, sedan fokuserar jag analysen på en person, Percy Barnevik, som vid tiden för intervjun var en av världens mest omtalade och beundrade före tagsledare (och som sedermera fallit i onåd på ett mycket dramatiskt sätt). Jag skriver detta från en positiv bedömning av vad Percy Barnevik har åstadkommit som ledare.

Utvärderingsexemplar Svenskt management

Lite reflektion kring vad ledarskap i ett svenskt sammanhang kan innebära leder snabbt till antagandet att det inte är rimligt att en framstående ledare är ”typiskt svensk”. Det som gör vederbörande framstående måste rimligen avvika något från det typiska samtidigt som det passar ihop med det typiska. Så vad är då det typiskt svenska i svenskt management – den scen på vilken framstående svenskt ledarskap utövas? En av våra sagesmän beskrev svenskt management som ”oprecist och otydligt” och betonade att det är en svaghet samtidigt som det är en styrka. Det är en svaghet därför att otydligheten kan skapa dröjsmål. Vad var det egentligen som blev beslutat? Vad ska jag göra nu? En italienare som var verksam inom Electrolux lär ha klagat över ledningsgruppens arbete: ”Mycket intressant diskussion, men vad gör vi nu?” Den där otydligheten blir en styrka genom att den skapar utrymme för individens eget initiativ. Samma sagesman sa: ”Vi utbildar ledare, tyskarna utbildar assistenter … Hur ska man 334

Ledarskap3.indd 334

09-01-07 14.23.16

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

lära sig ta ansvar för en verksamhet, hur liten den än är, om man alltid får tydliga, detaljerade order om vad som ska göras!” I Tyskland, berättade vår sagesman (som nyligen genomfört ett större företagsförvärv där), delegerar de anställda uppåt genom att kräva att chefen bestämmer allt. Då kan ingen utkräva ansvar av dem, och chefen måste fatta beslut och peka med hela handen. I Sverige däremot delegerar cheferna neråt, och det kräver då att man diskuterar igenom problemet så att man får en samordning genom en gemensam uppfattning av vad som är problemet. Ibland kallas det där ”förankring” – möten och diskussioner – som fördröjer genomförandet. Idealet är att alla ska vara med på vagnen när beslutet fattas. Ibland går det där för långt, tyckte intervjupersonen – man kan inte styra ett företag med ”Vad tycker du själv?” Delegering av ansvar bygger på förtroende. Har man förtroende för någon måste man visa det genom att inte kontrollera vederbörande hela tiden. Man nöjer sig med verbal uppföljning (”Hur är läget?”) och litar på att den underordnade säger till om det är prob lem. Detta upplevde vi väldigt starkt i vår studie av MitsubishiVolvoalliansen i Born, Holland (Jönsson 2004). Både holländare och japaner tyckte att de svenska kollegerna var slappa i sitt ledarskap. De hade visserligen hög tillgänglighet – de satt med öppen dörr och förlitade sig på att underordnade skulle höra av sig om det var något – men det duger inte att sitta passiv ”med öppen dörr”, ansåg kollegerna. Holländare och japaner gillar inte att förlora ansiktet inför sin chef genom att gå till honom och berätta om sina problem. De försöker (alltför) länge att lösa problemet på egen hand innan de går till sin chef – alltså måste chefen vara ute tidigt för att ha koll på om det blir problem. Det där, att vara känslig för visat förtroende, gäller på alla ni våer, tycks det. Jan Wallander, den legendariske ledaren för Handelsbanken, har ofta hävdat, och gjorde det också när jag intervjua de honom (Jönsson 1995), att är man chef (VD) för ett företag så har man ett förtroendeuppdrag. Visar styrelsen misstro ska man avgå på dagen. Man kan inte återvinna förtroende genom att argumentera om vidriga yttre omständigheter. Curt Nicolin, central gestalt i Wallenbergsfären, var inne på samma resonemang när han hävdade att det är en styrka att svenska chefer är hederliga – de tar

Utvärderingsexemplar

335

Ledarskap3.indd 335

09-01-07 14.23.16

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

ansvar utan en massa konstgjorda incitament (bonussystem). Idén tycks vara att har man tagit ansvar följer man upp sig själv (och håller chefen informerad om hur läget är). Det var ganska naturligt förr att man inte följde upp i detalj eftersom ekonomisystemen och rapporteringen var långsamma under tiden som dessa ledare gjorde sin karriär. Nu, när man har moderna, totala ”affärssystem” och ”koder” som lägger stor vikt vid intern kontroll och dokumentation, är det möjligt att följa upp i detalj. Detta går då på tvärs med den svenska traditionen, som aldrig varit särskilt sifferorienterad. Det kan uppstå svårigheter för många att anpassa sig till detta. Tillkommer dessutom bonussystem som belönar ”objektivt” uppmätta resultat, måste man räkna med att en del aktörer agerar på de ”objektiva” måtten snarare än på verkliga, hållbara resultat. Det tar tid att vänja sig vid tanken att man tar ansvar inte därför att man är en person med integritet utan därför att man blir belönad (av ”husse”) om man kan ordna höga värden på vissa målvariabler. Följden blir antagligen en minskad benägenhet att informera chefen om läget. Man skulle alltså kunna befara att den nya ägarstyrningen och generösa belöningssystem kommer att undergräva det traditionella sättet att leda svenska företag. En egenskap som ofta nämns i samband med jämförelser mellan länder är att svenska chefer är konflikträdda. Man drar sig för öppna konflikter. Här ligger det nära till hands att jämföra med den danska traditionen att ta en debatt om frågorna. Diskussionsglada danskar är jobbiga för svenskarna – flera företagsledare som representerat Sverige i SAS styrelse tog upp detta i intervjuer. Den danska teorin tycks vara att man prövar om en idé håller genom att utsätta den för kritik. Håller den så kör man. I Sverige verkar inställningen mer vara att har man inget konstruktivt att komma med är det bättre att hålla käft vid ett möte. Diskussionen syftar till att bygga upp en gemensam uppfattning – oenighet är en anomali – och har man inte sagt ifrån i ett tidigt skede (och mycket ska till för det) så ställer man lojalt upp på det som överenskommits. En dansk chef som vi intervjuade i samband med en svensk-dansk företagssammanslagning gick så långt som till att det inte är nog med att danskarna är mer debattglada, på vägen hem efter mötet kommer de kanske på ett bättre sätt att lösa problemet och då drar

Utvärderingsexemplar

336

Ledarskap3.indd 336

09-01-07 14.23.16

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

de sig inte för att ta upp saken igen nästa dag trots att beslut är fattat. En svensk skulle aldrig komma på tanken att ifrågasätta ett beslut redan dagen efter – eller? Sammanfattningsvis kan man då beskriva svensk managementtradition som • att den är byggd på delegering och förtroende • att man går långt (kanske till överdrift) med att förankra beslut • att man tenderar att undvika konflikter och hellre förhandlar • att man är bättre på att följa upp verbalt än att analysera siffror i rapporter. Det positiva med detta skulle vara att besluten blir väl förankrade och alla drar åt samma håll i genomförandet. Är det då inte så i alla länder? Jo, mer eller mindre. Det är svårt att göra jämförande studier av managementtraditioner eftersom frågorna som förefaller centrala i en tradition (till exempel amerikansk) kan uppfattas som närmast meningslösa i en annan tradition. Den första ordentliga jämförande studien av någon omfattning publicerades av Hofstede (1980) och redovisar arbetsrelaterade värden bland anställda i ett företag med verksamhet i många olika länder i slutet av 1960-talet. Den studien har blivit kritiserad av många. En felaktig kritik, som ofta hörs, går ut på att undersökningen gäller bara ett företag (IBM) och alltså inte kan generaliseras. Detta är i stället studiens styrka: företaget är detsamma, de anställdas befattningar är desamma, och därmed kan skillnader i värderingar förklaras av respektive lands traditioner. Problemet är vad de olika måtten egentligen betyder; Hofstede fick ”normalisera” skalorna kraftigt för att få fram tydliga skillnader. Hur som helst har de svenska anställda det lägsta värdet på ”maskulinitet” av alla länder. Vad betyder det? Att man föredrar team-work? Den intresserade kan ta del av skalornas konstruktion i Hofstedes bok, som har titeln Culture’s consequences. Senare studier i samma genre är Inglehart (1998) och House m.fl. (1999). Holmberg och Åkerblom (2006) analyserar den svenska delen av GLOBE-projektet (dvs. House m.fl.). Dessa massdataundersökningar ger i allmänhet resultat som inte är i di-

Utvärderingsexemplar

337

Ledarskap3.indd 337

09-01-07 14.23.16

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

rekt strid med hur folk som jobbat i olika länder beskriver sin uppfattning av respektive tradition. Ofta blir det ju så att när man beskriver hur management går till i ett annat land så beskriver man hur det skiljer sig från det som man är van vid hemifrån. Beskrivningarna blir med andra ord relativa, såsom antytts ovan. Danskarna är mer debattglada ”köpmän”, finnarna har chefer som är mer beslutskraftiga etc. Själv tror jag efter att ha studerat ”Scandinavian Management” på olika sätt sedan början av 1990-talet att ledare utvecklar en repertoar av ”recept” som de skickligt kan applicera på alltmer komplicerade situationer allteftersom karriären fortskrider. Man lär sig recepten i speciella miljöer och har framgång med sitt ledarskap i liknande miljöer. Ibland uppnår en ledargestalt särskilt stort anseende och blir därigenom stilbildande – varianter eller kopior av recepten får spridning. Percy Barnevik är en sådan ikonisk ledare. Han ledde ASEA/ ABB under en enastående framgångsperiod och blev omslagspojke och intervjuoffer i den globala affärspressen. Jag ska nu ge en redogörelse för Percy Barneviks karriär och erfarenheter som han själv pekat ut i intervjuer med mig och andra. Genom att titta lite närmare på vad han tog upp i intervjun som viktiga erfarenheter får man en bild av hans teori för ledning.

Utvärderingsexemplar En framgångsrik ledare på toppen av sin karriär Jag fick en första beskrivning av Barnevik genom att Curt Nicolin tog upp rekryteringen av honom till ASEA som en av höjdpunkterna i sin karriär. Hur bedömer man om en person (civilekonom dessutom – Nicolin var tekniker) är lämplig att leda ett tekniktungt företag med ett par tusen ingenjörer vid huvudkontoret? Han tog upp rekryteringen av Barnevik för att markera vad han ansåg vara det viktigaste hos en företagsledare, nämligen förmågan att förmedla en ”sense of urgency” . Han bjöd hem Barnevik och hans hustru på middag och fick klart för sig att denne hade den drivkraft som krävdes – och saken var klar, det skulle nog ord338

Ledarskap3.indd 338

09-01-07 14.23.16

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

na sig med övriga ledaregenskaper (men det var förstås ett problem att Barnevik hade skägg). Nåväl, efter det att Barnevik brevledes hade accepterat att låta sig intervjuas av mig gällde det att boka en tid. Jag ringde till ABB:s huvudkontor i Zürich i påskveckan. Växeltelefonisten växlade snabbt till svenska och meddelade beklagande att det inte gick att boka tid med Barnevik nu eftersom Gunborg (hans assistent) hade åkt hem till Sverige på påskferie och hon hade kalendern. När hon var tillbaka fick jag en tid i Västerås klockan 17.30 dagen före midsommarafton. Vi var förstås ensamma i ASEA:s huvudkontor (förutom vakten) den kvällen. Gunborg fanns i närheten under hela intervjun, och när den var över frågade Barnevik: ”Var ska jag vara i morgon?” (Gunborg talade om var han skulle vara – sedan skulle han hämtas klockan sex på midsommardagens morgon för färd till Arlanda och vidare ut i världen.) Jag tänkte: ”Herregud, han är svensk och vet inte vad han ska göra på midsommarafton!” Hade denna ”sense of urgency” tagit överhanden så totalt? Det visade sig också genom hela intervjun att han föreföll arbeta jämt. Senare forskning (Tengblad 2002) har visat att verkställande direktörer i svenska storföretag arbetar väldigt långa dagar (och veckor) och att ett genomgående problem för dem är hur de ska veta om de använder sin tid på rätt sätt. Vad tog då Barnevik upp i intervjun? Jag hade berättat att vårt projekt gick ut på att försöka komma åt vad som är gott svenskt management genom att låta framstående ledare berätta om viktiga erfarenheter i sin karriär – erfarenheter som färgat deras syn på management. Barnevik var skeptisk till den metoden men ställde upp på att berätta om kritiska erfarenheter i sin karriär. Han började med att betona uppväxtmiljöns betydelse och berättade hur han tidigt deltog i arbetet i familjens tryckeri i Uddevalla, att man kände alla och att alla ställde upp. Detta gav honom en känsla av besatthet i detta att det lilla företaget med närhet, delegering och ansvarstagande har en ”oändlig kraft”. Därför drevs ABB i början av 1990-talet med långtgående decentralisering i 1 300 dotterbolag och 5 000 resultatenheter. Barnevik beskrev målande hur han kom till ASEA i Västerås hösten 1979 och tittade upp på det tolvvåningshus där alla

Utvärderingsexemplar

339

Ledarskap3.indd 339

09-01-07 14.23.16

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

dessa ingenjörer satt funktionellt/teknokratiskt uppdelade – när träffade de någonsin en kund? När funderade de över kundanpassade lösningar? Ja, de där erfarenheterna från familjeföretaget har definitivt haft betydelse för fortsättningen. Detta har också tagit sig uttryck i en skepsis mot staber; enligt Barnevik är det entreprenörskapet hos linjecheferna som driver företaget framåt. Controller, det har jag varit själv, sa han. En annan sida hos Barnevik som han framhöll var hans strategiska/analytiska intresse. Detta intresse väcktes på allvar under studieåret på Stanford (operationsanalys stod högt i kurs vid den här tiden, mitten av sextiotalet) direkt efter civilekonomexamen i Göte borg. Förmågan att strukturera och analysera komplexa problem är grundläggande när man sitter i stora företag. Det där har Barnevik haft glädje av, även om många anser honom väldigt praktiskt lagd. Vistelsen vid Stanford gav kontakt med Stanford Research Institute (en kvalificerad konsultverksamhet) som hade uppdrag i Sverige (Johnsonkoncernen). Jobbet med Stanforduppdraget inom Johnsonkoncernen ledde till erbjudande om jobb som ansvarig för systemutveckling i Datema, ett dotterbolag i koncernen. Detta var på den tiden då datorer började slå igenom som hjälpmedel i företagsstyrning. Att vara internkonsult i en så diversifierad företagsgrupp gav erfarenheter av många slag – modeller för styrning av flöden av containrar (tomma såväl som fulla) över hela världen, terminalhantering av bananer inom Sandén, uppdrag för Lindholmens varv, Karlstads Mekaniska, byggföretagen – Barnevik blev alltmer engagerad i organisationsfrågor. Det fanns mycket utrymme för en drivande typ som han. Han fick en chefsposition, och ett av projekten han jobbade med gällde att utarbeta en gemensam databehandlingslösning för specialstålsbranschen (vilket innefattande Sandvik). Hans dragningar måste ha imponerat på Sandviksledningen för han fick snart erbjudande om ett vice VD-jobb med ansvar för bland annat data och rationalisering, ett slags controllerjobb. ”Ett sådant jobb blir ju väldigt mycket vad man gör det till”, sa Barnevik. Han fick ganska fria händer att jobba med matrisorganisation, serviceenheter och decentralisering. Han fick jobba mycket internationellt med omorganisationer, förvärv och strömlinjeformning i Sydafrika, Tyskland, England och Italien. Han var ett slags ”trouble

Utvärderingsexemplar

340

Ledarskap3.indd 340

09-01-07 14.23.16

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

shooter”. Han ordnade företagskonferenser där man tog hem bolagscheferna och gick igenom program för materialflöden, konjunkturcykelplanering etc. Men detta var ändå ett slags stabsroll, även om man som internkonsult på ledningens uppdrag kom ut tungt i bolagen. VD-ansvar fick han sedan under en period i Sandviks USA-verksamhet. ”Vi fick ingen penetrering av den marknaden.” Barnevik blev ombedd att åka över. Man fick göra en satsning (investering) i Pennsylvania för att komma runt tullar och stålkvoter. Det var järnhård konkurrens och snabba rörelser. Han träffade många kunder. Nu var Barnevik verkligt operativ. Under Barneviks tid i USA hade Sandvik diversifierat kraftigt, och det stod klart att en ordentlig städning stod för dörren, även om det inte gjordes något när Barnevik kom hem efter fyra år i USA. Han tyckte det kändes obehagligt att se saker som borde åtgärdas men inte ha befogenhet att ta tag i dem. I det skedet blev Barnevik kontaktad av Wallenberg och Curt Nicolin som ville att han skulle ”ta hand om” ASEA. Nicolin, som var en produktionsoch utvecklingsman, hade organiserat produktverkstäderna, tagit tag i logistik och delat upp i produktionsavsnitt och försäljningsavsnitt, men han var inte intresserad av kunder och marknadsföring. Sedan hade Nicolins efterträdare kört vidare på ingenjörssidan med standardisering och ännu större verkstäder. Barnevik framhöll att problemet ju var att världsmarknaden krympte och att försäljningskanalerna inte var i ordning. Detta var svåra år, och ASEA gick utför med all sin fina teknik inlåst i Sverige. Barnevik tvekade – hur skulle en civilekonom ta sig an all denna kvalificerade och svåra teknik, en härskara av ingenjörer och tre generationer av verkställande direktörer i styrelsen. Hopplöst?! Men utmaningen var spännande och stimulerande. Det blev en kulturrevolution – som omskrivits i mängder av fallstudier och artiklar – med decentralisering, matris och sammanförande av utlandsbolagen till en styrbar struktur samt ett tydligt styrcentrum vid huvudkontoret. Mycket av detta ”var Sandvik-inspirerat, naturligtvis”, berättade Barnevik. ”Vi försökte skapa en större hemmamarknad genom en nordisk strategi (förvärv i Finland, Danmark och Norge). Vi byggde upp produktområdet robo-

Utvärderingsexemplar

341

Ledarskap3.indd 341

09-01-07 14.23.17

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

tar. Problemet var att ta sig in på kontinenten utan stora förvärv. Vi försökte med AEG 1981, men det gick inte.” ”Mycket av det jag lärde mig på Sandvik körde vi sedan in på ASEA”, upprepade Barnevik, ”till exempel marknadsbokslut där vi tittade på resultaten ur alla vinklar, inte bara varje bolag utan uppdelat på produkter: Hur mycket gör vi på rör i Tyskland (rörchefens ansvar och landschefens)? etc. Hela decentraliseringen på divisioner först och sedan kompletta bolag, att föra ut personal för controlling, allt detta … Sandvik var ett slags förövning tio år innan den stora grejen kom på ASEA.” Barnevik gick vidare: vid mitten av åttiotalet försökte man återigen hitta en europeisk lösning; det låg ju i korten att ett nytt Europa skulle öppna sig i och med att EU blev en marknad. Det blev då Brown Boveri Company (BBC). Hur det förvärvet gick till vill Barnevik inte berätta om (”Det finns ett avtal med ägarfamiljen som förhindrar det”). Han åkte ner till Zürich och satte sig som chef – ”det är 80–90 procent svenskar som kör det hela” – och det gällde då att snabbt få ordning på de stora BBC-enheterna. Det var ett lösligt kört företag som låg illa till. ”Så då hade vi hela den här turbulensen och rationalisering, och jag körde igenom det här igen. Det är samma grej som görs igen även om det görs på olika sätt, va! Rensa staberna, decentralisera, införa matrisen, både global och lokal, och allt detta”, berättade Barnevik i sin snabba stil. Det nya nu var att det var så många hemländer. Det enda sättet att klara det var att få till något slags koordinationscentrum, för det fanns ju inget moderbolag i traditionell mening i 50/50-ägda ABB. Problemet blev nu att när konkurrenterna såg vad ASEA gjorde (sammanslagningen med BBC) bröt ”det stora företagskriget” ut – på bara några få år blev alla medelstora företag i branschen uppköpta. Därmed stod många företag inför frågan hur de skulle få ihop detta – att vara en global aktör samtidigt som man hade en lokal förankring: spanjorer i Spanien och så vidare (”att kunderna ser dig som en del av det lokala etablissemanget”), jättestor och pytteliten på en gång. Går det verkligen att driva ett företag på det viset i praktiken? Det var detta som Barnevik blev känd över hela världen för: att driva en matris med oräkneliga mindre enheter. Han fick berätta

Utvärderingsexemplar

342

Ledarskap3.indd 342

09-01-07 14.23.17

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

om det för ledningarna i IBM, Philips, Volkswagen med flera i slutet av åttiotalet. Många högskolor hörde av sig för att utarbeta undervisnings-case om ledningen av ABB. Svaret blev: ”Vi har inte tid (men det finns ett Harvard-case om kulturrevolutionen i ASEA från 1985).” Som ett exempel på arbetet med att få hela ABB-matrisen att fungera berättade Barnevik om arbetet med att rationalisera BBC:s dotterbolag i Tyskland, vilket var en verklig utmaning. Det gällde att reducera personalen kraftigt, och man fick börja med att avskeda sju av åtta i ledningen, placera in ”de egna” i Vorstand (direktion/intern styrelse) och sedan ge dem som var ansvariga för segmenten, till exempel Power Plants, särskilt uppdrag att sätta sig på plats i Tyskland för en tid och jobba mot den tyske chefen i det segmentet. ”Jag satte in mitt gäng i matrisen och gav dem mycket större operativa uppgifter under några år.” Några konsulter var knappast engagerade i detta skede, utan det kom till viss del senare, till exempel i samband med ”customer in focus”-satsningarna. ”Mitt stora jobb med det här vardagliga i ABB, det är att få koncernen att fungera utan alltför stort beroende av min person [intervjun gjordes då Barnevik stod på höjden av sin berömmelse]. I och med att jag är den jag är [dvs. har hög arbetskapacitet, förmåga att hålla ihop mycket information etc.] … och allt det här så blir det en fantastisk centrering inte bara i massmedia. /…/ Det gäller att få starka chefer som kör ut i segmenten och starka landschefer i framför allt Tyskland och Amerika, men det tar tid, man kan inte forcera fram chefer.” Det som gladde Barnevik vid den här tiden (1992) var att det gick så bra i Polen. Man jobbade på vid de åtta fabrikerna i landet och hade vunnit exportorder på turbiner. ”Det känns som om ens unge har fått bra betyg i skolan”, sa han. ”Nu sätter vi upp ett utbildningsinstitut i management i Lodz där vi ska utbilda tusen polacker.” Sedan var blicken riktad åt sydost, via Ukraina ner mot Indien … Vad gäller svenskt ledarskap instämde Barnevik i den tidigare citerade utsagan av en annan av mina sagesmän att svenskt management är ”oprecist och otydligt” och att detta är både en styrka och en svaghet. Den där vagheten är ofta ett problem när svenskar kommer utanför landets gränser. I USA är det bossen som gäl-

Utvärderingsexemplar

343

Ledarskap3.indd 343

09-01-07 14.23.17

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

ler: ”Så här ska det vara, detta är färdriktningen – så tar alla på sig den nya mössan och kör i gång, vare sig man tror på det eller ej. Det händer ju lätt i USA att man blir avskedad om man glömmer bort vem det är som bestämmer. Samma i Finland och Tyskland, det ska vara klara besked. Man ska inte sätta in svenskar i Tyskland annat än som nödlösning”, sa Barnevik. Han återgav en Tysklandsepisod från Sandvik-tiden där han försökte komma ut med idén att samla in förslag från avdelningarna, bottom-up. Det blev katastrof. ”Om en avdelningschef får förslag underifrån i ett tyskt företag är det som att få ett slag på käften. Då är ens kompetens verkligen ifrågasatt.” Men även om tillämpningen varierade med hänsyn till lokala traditioner fanns det förstås en gemensam bas inom ABB i boken med företagsfilosofin; där sägs till exempel att om man inte tror på decentralisering ska man inte jobba hos dem, företaget har ett starkt kontrollsystem etc. Barnevik kände sig ganska nöjd med boken. Intervjun kom in på kommunikation i ett så stort företag som ABB (220 000 anställda då). ”Detta är en öm punkt i ABB och i alla stora företag”, sa Barnevik. ”Faktum är att man når bara en och en halv nivå ner. Jag pratar med min koncernledning och sedan ska det då i princip gå ner hela vägen. Det blir kanske två nivåer och sedan spridda skurar.” Barnevik sa att en del av lösningen var att man fick folk med sig. ”Man måste ha proselyter som själva tror på det här och är besatta av tanken att tränga in och påverka folk. Och man måste ha tillräckligt många!” Sedan var det då de vanliga konferenserna, VD-brev (till 1 000 verkställande direktörer), videokonferenser etc. Dessutom träffade Barnevik 3 000–4 000 chefer varje år genom att han, vart han än kom, sammankallade ett par hundra chefer och gav en översikt av läget i koncernen samt drev den fråga som då var aktuell (standardisering, outsourcing eller något annat). När han sedan bad om frågor kunde det vara 30–40 stycken att klara av innan han stack i väg och medvetet ”glömde” sina overheads (som han hade med sig i den slitna portföljen). Han visste att dessa sedan skulle användas av lokala chefer i deras dragningar. Det gick åt tusentals overheads om året på det viset. Intervjun slutade med en diskussion om att ett framträdande drag i svenskt management är det informella arbetssättet och att

Utvärderingsexemplar

344

Ledarskap3.indd 344

09-01-07 14.23.17

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

medarbetare ges utrymme att göra saker. Barnevik betonade att han i ABB jobbat ”rätt mycket” med detta med ”global manager”-konceptet. Man behövde få folk som levde några år i olika länder och roterade lite så att de byggde upp en egen erfarenhetsbas. Svensk heten hade Barnevik fått tona ner i och med att ASEA kom in på det sätt man gjorde i ABB. ”Man blev ju anklagad för att vara imperiebyggare.” Vid den här tiden (början av nittiotalet) hade dess utom konjunkturen drabbat svenskarna mycket hårdare än tyskarna som fortfarande ”går på så det dånar”. Nu började de bli lite arroganta. ”Du vet hur det är”, avslutade Barnevik. Jag svarade: ”Det går upp och ner” – och intervjun var därmed avslutad.

Ett situerat recept Vad kan man nu läsa ut av denna redogörelse för viktiga episoder i Percy Barneviks managementliv? (Vi bortser från den tråkiga utvecklingen i ABB efter det att Barnevik övergått till att vara styrelseordförande, stökigheten med Martin Ebner i styrelsen och till slut ”skandalen” med det förmånliga pensionsavtalet och den därpå följande avgången.) Först är det rimligt att påpeka att erfarenheterna från tryckeriet i Bohuslän ges sin vikt i ljuset av erfarenheterna i Sandvik och senare ABB. Barneviks berömmelse grundar sig på hans recept för ABB – att via matrisen vara samtidigt lokal och global. Företaget lägger en ”grid” (matrisen) över sina domäner och skapar ett slags dubbelkommando (land och produktområde) som kan gå in från två håll för att driva igenom åtgärder om siffrorna pekar på att något är galet. Det krävs en väldig energi för att hålla alla dessa skärningspunkter på alerten. Den energin har Barnevik i sitt resande och predikande av budskapet – ”a sense of urgency”, som Nicolin sa. Familjeföretaget i Bohuslän passar in som ett slags rationalisering bakåt i tiden. Just det! De här drygt 5 000 resultatenheterna är som småföretag! Som tryckeriet. Där ställer man upp för varandra när det behövs. Just det! Om alla ställer upp när det behövs kan man skapa flexibilitet även i detta jätteföretag. Barnevik personifierar engagemanget och vitaliteten i en sådan organisationslösning, och hans ansträngningar ger en särskild mening åt erfarenheterna

Utvärderingsexemplar

345

Ledarskap3.indd 345

09-01-07 14.23.17

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

från familjeföretaget. Det blir en bra (meningsfull) historia att berätta för att stryka under poängen med att leda ABB på det här sättet. Barnevik skapar den scen på vilken hans ledarskap kommer till sin rätt. Han är unik på det viset. De flesta ledare får verka i den struktur de placeras i. Då gäller det att styrelsen väljer en person som passar till den uppgift som föreligger. Man ser också att Barnevik flera gånger under intervjun anmärker att detta har han lärt sig under Sandvik-tiden, eller detta är samma recept som i Sandvik, eller detta skiljer sig från Sandvik. Den tidigare erfarenheten blir referenspunkten för bedömningen av vad man gjort senare, gör nu eller borde göra. Avvikelserna är avvikelser just därför att de skiljer sig från den tidigare erfarenheten. Man lägger märke till dem och tolkar dem i relation till tidigare erfarenheter. Eftersom varje människa vill ha mening och kontinuitet i sitt liv tolkas nya erfarenheter i ljuset av de gamla, det nya ”makes sense” i relation till det gamla. Mycket av det Barnevik gör i ABB är alltså en ny tillämpning av hans erfarenheter från Sandvik. Barnevik har förstås, i sin chefsposition, stora möjligheter att skapa (”designa”) strukturer, och han kan då göra det med förebild i Sandvik (och med anpassning till ABB-omständigheterna). I en mer underordnad position är, av naturliga skäl, utrymmet för ”design” begränsat, och man får lära sig att ”gilla läget”, vilket betyder anpassa sig till situationen. I den här meningen är befordran till högre position förenat med en större frihet (ibland kallad makt), det vill säga större utrymme att utöva ”design”. Har man då ett recept att utgå från blir agerandet så mycket säkrare, tanken övergår lättare i handling och handlingskraften ökar chansen att man lyckas. Receptet utvecklas genom att tillämpas i allt större sammanhang och blir så att säga självbekräftande. Mönstren går igen. För att skapa den där handlingskraften som krävs för att bryta igenom vanemässigt vardagsarbete och få till något nytt, behövs mycket prat för att övertyga medarbetare på så många nivåer som möjligt. Barnevik leder ABB genom att prata om de ledande principerna i företagets affärsidé och de ”drives” som för tillfället är aktuella. Detta sker med stöd av en ständig ström av overheadbilder (kvarglömda för lokal användning). Rent föredragningstekniskt tyckte jag, de gånger jag själv hade tillfälle att höra honom, att Bar-

Utvärderingsexemplar

346

Ledarskap3.indd 346

09-01-07 14.23.17

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

nevik höll för högt tempo för att man skulle få tid att ta till sig det sagda. Men detta var antagligen poängen med föredragningarna: tempot, engagemanget och energin skulle överföras till åhörarna som skulle översätta det sagda till de lokala omständigheterna – ungefär: ”Sätt i gång! Här finns inte tid till alltför mycket utredning och planering! Lita på dig själv, ABB och våra principer.” Detta, att driva på med ord, vilket naturligtvis alla ledare gör – de arbetar ju med ord – är förstås en talang som utvecklas genom träning. Men i Barneviks fall tillkommer den tidiga erfarenheten av konsultarbete, som ju i stor utsträckning handlar om att ”sälja in” lösningar, och de senare erfarenheterna av att vara ett slags internkonsult och ”trouble shooter” i Sandvik. Ett analytiskt sinnelag, som Barnevik själv framhåller som en egenskap han har, är naturligtvis en förutsättning för att kunna hålla sig informerad om utvecklingen i den kraftigt decentrali serade organisationen (rapporter för mer än 5 000 resultatenheter) med en relativt begränsad central stab. Barnevik behöver plöja igenom stora mängder rapporter för att upptäcka anledningar till åtgärder och ha förmåga att upptäcka mönster via siffror. Han behöver också prioritera i denna mängd av data och fånga upp mönster som sedan åtgärdas i olika ”drives” (om internleveranser, ”customer in focus” etc.) där han talar och svarar på frågor. Genom att läsa många rapporter och ha en finmaskig matris kan han göra sig påmind – ”högste chefen ser allt” – via ett telefonsamtal till den resultatansvarige. Detta kräver energi och långa arbetsdagar. Receptet, ständigt under utveckling genom att nya erfarenheter tillförs, blir ett slags mall, både för problemidentifiering och för utformning av lösningar. Det används som förklaringsmodell som hjälper ansvariga förstå komplexa situationer och önskvärd utveckling. Receptet blir också ett slags ”fingeravtryck” – ett åtgärdsprogram inom till exempel ”Power Plants” får Barneviks prägel. Receptet blir därmed ett varumärke. Något som man står för. Om detta är riktigt, om ledare själva präglas av sina recept, bör en styrelse på jakt efter en ny VD med uppdrag att ta företaget ur dess nuvarande dilemma noga studera kandidaternas recept. De kommer troligen att arbeta på samma sätt i sin nya miljö. Det är alltså inte i första hand fråga om ”karaktär” eller att ”ta folk” (som i

Utvärderingsexemplar

347

Ledarskap3.indd 347

09-01-07 14.23.17

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

och för sig är förmågor som det är bra att ha) utan substansen, efter vilket recept den tilltänkta VD:n har jobbat tidigare. Receptet kan förstås vara att vara beslutskraftig och därmed den starke man som styrelsen tror sig behöva, men det innefattar också vilka organisatoriska lösningar (iscensättningen av receptet) som en tilltänkt ledare är van att arbeta med. På toppen av sin karriär kan en chefsperson lämna sitt recept i arv genom att de närmaste medarbetarna tar efter och genom att intressera sig för rekrytering och trainee-program. Receptet kan överleva dess skapare och ge kontinuitet, så som till exempel skett i Handelsbanken alltsedan 1970-talets början.

Teoretisering Ovan har en ganska konkret beskrivning av en mycket framgångsrik ledare getts. Är det då inte bara ett specialfall som har begränsat intresse? Percy Barnevik är ju en unik ledare i svenskt näringsliv. Jag menar att det finns anledning att relatera detta unika fall till senare års utveckling på området ”social teori” och då särskilt till Bour dieus diskussion om praktiskt förnuft. Två av hans böcker rekommenderas för den teoretiskt intresserade The logic of practice (1990) och Practical reason (1998). Bourdieu driver tesen att vi (akademiker) borde studera den praktiska kunskap som ligger i att behärska (agera skickligt i) en position och den situation inom vilken positionen befinner sig. Han beskriver ingående servitören (svarta byxor, vit jacka) på ett franskt café som i sina rutiner skapar en atmosfär: konverserar den som vill och lämnar andra i fred, hanterar situationer etc. Servitören lever och andas sitt uppdrag. Caféet innefattar honom och skapas av hans skickliga praktik. En del av servitörens identitet är situationerna där han utövar sitt yrke. Han kommer till sin rätt i den miljön. En skicklig social aktör utvecklar en logik av principer och ändamålsenlighet, men denna logik är inte något strikt logiskt sy stem för kalkylering av varje relevant faktor. I stället ligger den till grund för etablering av repertoarer för varseblivning, bedömning och handling som gör det möjligt att fungera dagligdags på ett meningsfullt sätt i den aktuella situationen. Bourdieu kallar den en-

Utvärderingsexemplar

348

Ledarskap3.indd 348

09-01-07 14.23.17

k ap i tel 13. l edar sk ap som r ecept: ”mycket av d et jag l är d e m ig på s an dvi k …

hetlighet i stil som repertoarerna medger för ”habitus”. Habitus befriar oss från behovet av att lägga energi på att bedöma en mängd ”otänkbara” praktiker och ger oss, inte ett mekaniserat tillvägagångssätt, utan en förmåga (fri vilja) att agera meningsfullt. Aktörens skicklighet (framgångar) möjliggör kommunikation mellan ”habitus” och ”habitat” (den position eller situation vederbörande agerar i), mellan aktörens personliga historia (erfarenhet) och den objektiverade historien som definierar situationen. Bourdieu kallar praktiker som underhållits och utvecklats genom sådan kommunikation för ”fält”. En aktör kan vinna anseende (distinction) som aktör i ett fält. Detta sker inte utan problem. Det förekommer kontroverser (struggles) där aktörer kan utnyttja ”kapital” av olika slag: ekonomiskt kapital (finansiella resurser), socialt kapital (relationer), kulturellt-/informationskapital (god smak och expertis) samt symboliskt kapital (ramar för att bedöma värden och legitimitet). Olika positioner i fältet ger olika tillgång till de olika formerna av kapital. Vi kan då se att när habitus och habitat kommunicerar väl, utvecklas såväl habitus (recept) som habitat (organisation). Habitus försvagas om det uppstår ett gap mellan aktörernas förväntningar och deras erfarenheter, men också genom förändringar i yttre omständigheter. En ledare och hans eller hennes recept kan komma i otakt med en situation som förändrats. Ledningen i Ford och GM, företag som har en historia med massproduktion av tunga, bensinslukande SUV:ar och pickups, måste säkert bytas ut för att en ny praktik som är anpassad till den nya situationen ska kunna skapas. Ett försvagat habitus ersätts av en ny kandidat som vidareutvecklas i det nya, framväxande fältet. ”Rätt man på rätt plats” kan översättas till ”Rätt recept i rätt fält”.

Utvärderingsexemplar

Lästips Jag har redan nämnt två av Bourdieus böcker för den som gillar det abstrakta resonemanget kring vad ledare/praktiker åstadkommer. Den som vill läsa mer om den dramatiska utvecklingen under tiden som Barnevik var ordförande i ABB:s styrelse rekommenderas Livsfarlig ledning skriven av Bengt Carlsson och Sophie Nachemson-Ekwall (Ekerlind, 2003). Jan Glete skrev en utmärkt 349

Ledarskap3.indd 349

09-01-07 14.23.18

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

företagsbiografi: ASEA under hundra år 1883–1983: En studie av ett storföretags organisatoriska, tekniska och ekonomiska utveckling (ASEA, 1983). Andra receptbaserade diskussioner om god företagsledning finns i Jan Carlzons Riv pyramiderna! En bok om den nya människan, chefen och ledaren (Bonnier, 1985) och i Jan Wallanders Med den mänskliga naturen – inte mot den: Att organisera och leda företag (SNS, 2002).

Referenser Bourdieu, P. (1990), The logic of practice. Cambridge: Polity. — (1998), Practical reason: On the theory of action. Cambridge: Polity. Hofstede, G. (1980), Culture’s consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills: Sage. Holmberg, I. & S. Åkerblom (2006), Modelling leadership: Implicit leadership theories in Sweden. Scandinavian Journal of Management, 22, s. 307–329. House, R. J., P. J. Hanges, A. Quantanilla, P. W. Dorfman, M. W. Dickson, M. Javidan m.fl. (1999), Cultural influences on leadership and organizations: Project GLOBE. I: W. H. Mobley & P. W. Dorfman (red.), Advances in global leadership, Vol. 1. Stamford: JAI Press, s. 171–233. Inglehart, R. (1998), Human values and beliefs: A cross-cultrural sourcebook: Political, religious, sexual, and economic norms in 43 societies. Ann Arbor: University of Michigan Press. Jönsson, S. (1995), Goda utsikter: Svenskt management i perspektiv. Stockholm: Nerenius & Santérus. — (2004), Product development: Work for premium values. Malmö: Liber. Källström, A. (1995), I spetsen för sin flock: Normer för svenskt management. Stockholm: Industrilitteratur. Schatzki, T. R. (2000), A new societist social ontology. Philosophy of Social Sciences, 33(2), s. 174–202. Tengblad, S. (2002), Time and space in managerial work. Scandinavian Journal of Management, 18(4), s. 543–566.

Utvärderingsexemplar

350

Ledarskap3.indd 350

09-01-07 14.23.18

Kapitel 14. Symboliskt ledarskap: Om kultur och meningsskapande Miriam Salzer-Mörling

En chef på besök

Utvärderingsexemplar ”Det är helt obegripligt”, suckar Mikael och sväljer ännu en klunk kaffe. ”Helt obegripligt. Jag menar, den där jäkla chefen, eller vad han nu är, som var här … Vad var det som hände? Att bara komma hit, bara så där, och inte säga hej till någon, och bara slita bort allt han inte gillade … Jag menar, man gör inte så här. Det är inte IKEA-mässigt.” Det är kaffepaus och vi befinner oss i personalrestaurangen på ett svenskt IKEA-varuhus. Mikael är mångårig medarbetare på Accenten-avdelningen. Han är upprörd och frustrerad över det som hänt i varuhuset på morgonen. Jag är där som forskare med etnografiska ambitioner på jakt efter IKEA:s själ. Iklädd uniformen med röd tröja och blå byxor tillbringar jag mina dagar i varuhuset (se Salzer 1994, Salzer-Mörling 1998a). Drar pall, fikar, lyssnar och försöker förstå hur ikeanerna skapar sin värld. Tidigare samma dag har varuhuset haft besök. En mindre grupp herrar, formellt klädda, några till och med iförda slips och kostym, går med varuhuschefen i spetsen ronden i varuhuset. Det visar sig vara en helt ny högt uppsatt IKEA-chef som är ute på ett slags inspektion av varuhuset tillsammans med några andra ”småchefer” 351

Ledarskap3.indd 351

09-01-07 14.23.18

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

från huvudkontoret. I ett flygande fläng far de igenom varuhuset, avdelning för avdelning. Då och då stannar de upp för att peka på någon detalj. En prislapp som sitter fel, en trasig produkt som ska tas bort. Som en ilsken tornado drar de fram. Alla vi som jobbar på golvet noterar deras närvaro och står häpna och undrar: Vad är det som händer? Gruppen av herrar stannar inte och hälsar på någon, säger inte ett ord till oss ”golvare”, och så småningom försvinner chefspatrullen tillsammans med varuhusets lokala chefer in i konferensrummet ”Spara”. Kvar står alla medarbetare och bara skakar. Alla är jätteupprörda. Och till min stora förvåning upptäcker jag att också jag är upprörd, fastän jag inte är ikean, och fastän jag än så länge bara varit på IKEA i ett par veckor. Men jag är i alla fall upprörd. Vi förstår ingenting av den nye chefen. Hans sätt att gå igenom varuhuset. Hans sätt att klä sig. Hans sätt att fara fram som en boss. Ganska snart under min vistelse i varuhuset lär jag mig ett nytt ord: IKEA-mässigt. I detta lilla ord sammanfattas allt det man får och inte får göra. Allt det som inte finns direkt nerskrivet någonstans, men som man efter ett tag lär sig när man insocialiseras i IKEA:s värld. Att vara IKEA-mässig är att vara en del av familjen. Att vara IKEA-mässig är att vara enkel och ödmjuk. Att vara snobbig, peka med hela handen, försöka sticka ut, komplicera saker och ting, eller vara slösaktig, är att inte vara IKEA-mässig. Och den nye chefen var verkligen inte IKEA-mässig. I flera dagar är den nye chefen det ständiga samtalsämnet på luncher och fikaraster:

Utvärderingsexemplar ”Dom som var här häromdan, var det den nya Europa chefen, eller? Ja, hur som helst, det idiotiska sättet som dom betedde sig på. Jag menar, dom bara kom ut på möbelavdelningen, berättade tjejerna där uppe för mig, och typ slet bort allt dom inte gillade. Dom presenterade sig inte och sa inte ett ljud. Vi gillar inte sånt. När Kamprad är här, då går han minsann runt och hälsar på alla, tar i hand, och säger hej. Han kommer i sin sjaviga kavaj och är sig själv. Människor som gör som dom gjorde häromdan de passar inte in på IKEA. Det är inte 352

Ledarskap3.indd 352

09-01-07 14.23.18

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

vår stil. Det ska vara enkelt, va.” (Margareta, IKEAmedarbetare i ett svenskt varuhus) Liknande reaktioner hörs överallt i varuhuset. Att den nye chefen inte sa hej och presenterade sig lämnade oss med en känsla av att allt det som vi visste plötsligt ifrågasattes. Hela ”IKEA-mässig heten” ställdes på ända. Vad var meningen med detta? En mängd olika förklaringar började florera i varuhuset: Per: ”Han kanske bara ville provocera – för att se hur vi skulle reagera?” Anna: ”Eller så kanske han inte vet hur man ska vara i det här företaget? Han är okunnig, helt enkelt.” Margareta: ”Åh, han kommer nog snart att lära sig. Den hårda vägen. ’If you don’t fit – you quit’!” Mikael: ”Jag slår vad om att han inte blir långvarig i det här företaget!”

Utvärderingsexemplar Till slut, på ett avdelningschefsmöte några dagar senare, fick dramat äntligen en upplösning. Under en livlig diskussion om den nye chefens uppseendeväckande agerande tog varuhuschefen ordet och gav sin förklaring till vad som hade hänt: ”Han är som jag ser det en lite annorlunda IKEA-chef. Jämfört med vad vi är vana vid. Den här killen är väldigt tydlig, om jag ska vara ärlig, och det … ja, jag tycker det är bra. Det är okej för mig. Men det betyder att det är lite ovant då, att han, när han ser någonting, säger: ’Vem i helvete har gjort det här, ta hit honom så jag kan …’ [skratt]. Men det är ju klart att han inte menar det. Det är bara hans sätt att vara, en jargong … Och han har jobbat i andra länder, va. Och om han inte hade arbetat med detaljer hade dom länderna inte varit vad dom är i dag …” Berättelsen spreds snabbt i varuhuset. Den blev på något sätt en accepterad förklaring av vad som skett. När den nye chefen kom 353

Ledarskap3.indd 353

09-01-07 14.23.18

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

på tal hädanefter kunde han ursäktas med kommentarer som: ”Ja, han var lite underlig när han var här, men du måste komma ihåg att han har arbetat i andra länder där en chef mer är en chef, du vet …” Frustrationen lade sig och vi kunde placera den nye chefen i en av våra mentala kategorier som bringar världen i ordning. Vi stoppade helt enkelt in honom i ”konstiga chefer som varit chefer utomlands”-kategorin. Så blev det ordning igen, och varuhuslivet kunde återgå till det normala. Men kanske inte helt. Kanske var detta ändå ett tecken på att allt inte var som förr, menade Mi kael: ”Du vet, om han hade kommit för en tio år sen, då är jag säker på att han hade åkt ut illa kvickt. Jag menar, vi har ju vår utstötningsmekanism. Men nu … jag antar att saker och ting har förändrats …”

Vad betyder det? Vår tillvaro är mättad med symboler. Vi lever i en värld av tecken, ting och handlingar som för att bli begripliga måste ges en innebörd. Det symboliska handlar om vad saker och ting betyder. Det som är viktigast med en händelse är utifrån ett symboliskt perspektiv inte vad som skett utan vilken betydelse som händelsen har. Verkligheten är inte given eller entydig. Händelser tolkas, tillskrivs mening och ges en symbolisk innebörd. Vad betydde besöket av den nye chefen i det lokala IKEA-varuhuset? Varför väckte nye chefen så starka känslor? Hur blev varuhuschefens förklaring meningsfull? Mannen som besökte IKEA-varuhuset är inte bara en händelse som skapar frustration. Situationen är också symboliskt laddad och kan på flera olika sätt sägas illustrera olika aspekter av vad som ryms inom idéerna kring symboliskt ledarskap. För det första framträder i händelsen ovan ledarskapets symboliska uttryck. Olika symboler, som den nye chefens formella sätt att klä sig, hans ”bossiga” sätt att agera och hans tydliga språk är de uttryck som fokuseras och kommenteras. I flera av medarbetarnas berättelser kring händelsen jämförs han med Ingvar Kamprad, grundaren av företaget, som skickligt använder symboliska uttryck för att gestalta vad som är ”IKEA-mässigt”. Kamprad anses med sin anspråkslösa klädstil,

Utvärderingsexemplar

354

Ledarskap3.indd 354

09-01-07 14.23.18

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

sitt ”folkliga” sätt att agera och sitt vardagliga språk stå för den enkelhet som utgör kärnan i det IKEA-mässiga, medan den nye chefen framstår som en utmanare av det som är IKEA-mässigt. För det andra kan vi i skildringen ovan också se hur händelsen satte i gång en hel rad försök att skapa mening kring vad som hänt. På olika sätt försökte vi alla i varuhuset göra den nye chefens besök begripligt. Olika förklaringar lanserades, men det var först i och med varuhuschefens berättelse som vi fick en accepterad och spridd tolkning av vad som hänt. Det handlar alltså om hur ledare som meningsskapare med hjälp av olika symboler skapar mening åt andra. För det tredje framstår den nye chefen som en symbol i sig. En symbol för förändring, nya tider och ett sätt att vara som inte anses IKEA-mässigt. Den nye chefen är inte bara en chef på besök, utan också en representant för IKEA:s centrala organisation, och därmed en symbolisk överförare av abstrakta strategier och en avlägsen ledning. Chefen som symbol står för något och representerar något, och i det här fallet förefaller det som om han representerar något som går stick i stäv med den etablerade kulturens föreställningar. Ledarskap kan således förstås som en symbolisk aktivitet som uttrycker och skapar mening. Syftet med detta kapitel är att beskriva olika aspekter av symboliskt ledarskap med fokus på ledarskapets symboliska uttryck och meningsskapande. Genom att beskriva hur symboler hamnat i fokus genom kulturstudier, ge en introduktion till vad symboler är samt diskutera hur det symboliska ledarskapet tar sig uttryck, är avsikten med kapitlet att bidra till förståelsen av hur vi formar och formas av den symboliska världen.

Utvärderingsexemplar

Från maskin till kultur Ledarskap i organisationer och företag har traditionellt framställts som en administrativ aktivitet där fokus legat på att styra, kontrollera och planera verksamheter. En stor del av teorierna kring organisering och ledarskap har alltsedan industrialismens genombrott dominerats av föreställningen att företag ska/bör fungera som rationella maskiner (Morgan 1986). Precis som maskinen konstrue 355

Ledarskap3.indd 355

09-01-07 14.23.18

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

rats för att rationellt och effektivt kunna producera varor, blev idealbilden för hur företag skulle organiseras en spegling av denna mekanik. Enligt Gergen (1992) utgör maskinen en förhärskande metafor i hela modernismens tankesätt. Det är en metafor som betonar de systematiska och kausala sambanden mellan olika element, där maskinen utgör det rationella system som omvandlar input till output. I maskinens mekaniska struktur delas arbetet in i olika moment i ett logiskt system av funktioner. Utifrån denna maskinmetafor har ledarskap kommit att framstå som en central funktion som syftar till att kontrollera och koordinera alla kuggar och komponenter så att verksamhetens mål nås på ett effektivt sätt. Ledarskap blir i detta perspektiv en fråga om att styra maskinen – en ingenjörskonst som handlar om att manövrera organisationen där ledaren i upphöjd position sitter i styrhytten och med allvetande blick övervakar att maskineriet fungerar som det ska. Alltsedan 1970-talet har emellertid den mekaniska bilden av ledning och organisation i ökande utsträckning kommit att ifråga sättas och kompletteras med alternativa perspektiv. I takt med att det industriella samhället sägs övergå i ett kunskapssamhälle, där fysiska råvaror förlorar i betydelse till förmån för mänsklig kunskap, är inte längre maskinen den enda idealbilden för hur företag ska fungera. I en ekonomi som i hög utsträckning handlar om att producera och konsumera upplevelser, bilder och idéer står i stället företags förmåga till kreativa uttryck i centrum. Idén om människan som ”economic man” har därmed kommit att ersättas av föreställningen om människan som en emotionell och meningsskapande varelse. När modernitetens universella förnuft också alltmer kommit att ifrågasättas framträder en värld där meningar och innebörder är lokala och fragmenterade. Meningsmångfalden till trots upplever många just en avsaknad av mening. Meningar har närmast blivit en handelsvara, där allt från religiösa upplevelser till nydanande livsstilar tillhandahålls på marknaden (Baudrillard 1983, Featherstone 1991, Lash & Urry 1994). I en social ordning som kännetecknas av immateriella, symboliska och imaginära egenskaper har just mening och meningsskapande kommit att bli av central betydelse för förståelsen av orga-

Utvärderingsexemplar

356

Ledarskap3.indd 356

09-01-07 14.23.18

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

nisationer och ledarskap. Kultur, som en social metafor, betonar föreställningars och symbolers roll. Även om kulturfrågor länge funnits med i teorin om organisationer och företag, där allt från ”human relations” till ”gruppdynamik” behandlats, var det först under 1980-talet som kultur på allvar kom att utmana maskinmetaforens dominans. Då kom flera böcker som började tala om de ”starka kulturer” som kännetecknade framgångsrika företag (se t.ex. Peters & Waterman 1982). Och samtidigt började ”det japanska undret” förklaras med den speciella företagskultur som präglade östlandets företag. Både företagsledare och organisationsteoretiker började alltmer intressera sig för de symboliska aspekterna av organiserande och för hur kultur och värderingar kan användas för att hålla samman komplexa organisationer. Kulturbegreppet hade tidigare främst använts av antropologerna som vanligen studerat avlägsna samhällen och stammar och på olika sätt försökt förstå hur dessa skapar och upprätthåller en värld av form och mening. När antropologernas begreppsapparat så infördes i den företagsekonomiska föreställningsvärlden blev företaget plötsligt ”en stam av vildar”. Ledaren beskrevs som ”hjälte”, julfesten som en ”ceremoni”, morgonmötet blev en ”ritual” och introduktionskursen kunde ses som en ”initiationsrit” (Salzer-Mörling 2003). Men kulturperspektivet innebar inte bara att den rationella organisationens mondäna aktiviteter kunde kläs i en symbolisk språkdräkt, utan även att fokus i studier av organisationer förflyttades från organiserandet av produktion till själva producerandet av organisation. Hur skapas en känsla av organisation? Hur kan vi förstå hur meningar i organisationer blir delade och gemensamma? Vad gör att vissa meningar blir mer dominerande, medan andra förkastas? Dessa och liknande frågor kan vi reflektera över utifrån ett kulturperspektiv. I kontrast till den förr dominerande bilden av företaget som en funktionell maskin, har kulturboomen lett till att företagets mänskliga och symboliska aspekter hamnat i fokus. Som ett alternativ till den strukturella och rationalistiska organisationsteorin innebär kultursynen att företagets processuella och emotionella sidor lyfts fram. Där tidigare tekniker och strukturer dominerat betonar kulturbilden sociala processer och symboliska uttryck (Smircich 1983,

Utvärderingsexemplar

357

Ledarskap3.indd 357

09-01-07 14.23.19

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

Turner 1992). Organisationen framträder här som en mänsklig konstruktion: en grupp av handlande och tänkande individer som skapar mening. Medan maskinbilden av organisationer betonar ledarskapets funktionella roll och verktyg, har kulturmetaforen således kommit att förflytta fokus till ledarskapets symboliska gestaltning och uttryck. Kulturperspektivet lyfter fram att företag kan förstås inte bara som mekaniska produktionsapparater utan också som sociala sammanhang som bygger på människors föreställningar och idéer. Le darskap inriktas därmed mot organisationens idémässiga värld. Det handlar om att söka påverka värderingar, innebörder och bilder snarare än att styra beteenden och produktionssystem.

Om att skapa mening En central del i tankarna kring symboliskt ledarskap är föreställningen om hur mening skapas. Kultur handlar just om hur människor skapar en värld av form och mening, det vill säga hur vi i social interaktion ger ting och handlingar innebörd (se t.ex. Geertz 1973). Världen i sig har ingen inneboende mening – vi som meningsskapare ger den mening. När vi ser verkligheten som något som skapas genom kultur snarare än som en objektivt given struktur, hamnar själva konstruktionen av verkligheten i centrum. Det handlar om hur vi bringar ordning i en värld av oordning – hur vi skapar mening. Genom att kalla fenomen för olika saker, dela in i kategorier, definiera lagar och så vidare, skapas en värld av mening. Det är i högsta grad en ”verklig” värld. Det är en värld som vi varken kan tänka eller önska bort, men likväl en värld som vi formar och som formar oss. Det handlar inte bara om sociala händelser som måste tolkas utan om hela den värld vi känner som ges form och mening. Även om en sten är en sten är en sten, är det inte givet vad stenen betyder. Beroende på sammanhang eller situation kan ett så ”naturligt” och konkret föremål som en sten ha en mängd olika betydelser. Meningsskapandet är en intersubjektiv process. Människor skapar mening, utbyter meningar med varandra, fastställer vissa meningar och förkastar andra i ett socialt samspel. Händelser och ting

Utvärderingsexemplar

358

Ledarskap3.indd 358

09-01-07 14.23.19

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

tillskrivs och uttrycker mening, och en del meningar accepteras, stabiliseras och framstår som sanna för en grupp. Delar vi inte bitar av verkligheten med andra kan vi knappast heller agera i denna verklighet. I det intersubjektiva samspelet upprättas våra gemensamma verkligheter – uppsättningar av meningar som mer eller mindre tas för givna. De institutionaliseras och objektiveras, och vi socialiseras in i en värld av fastslagna meningar (se Berger & Luckman 1967). Även vardagen i företag och organisationer kan ses som en sådan process av meningsskapande (se Weick 1979, 1995). Vi definierar vilka vi är, vad vi står för, vad vi håller på med etc. När vi jobbar i ett företag eller en organisation är mycket av meningarna som formar detta sammanhang mer eller mindre självklara. Vi springer inte runt hela dagarna och frågar oss ”Vad betyder det här?” En stor del av vår tillvaro är som Hannerz (1992) uttrycker det: ”business as usual”. Man brukar säga att kulturen sitter i väggarna; i väggarna inmuras alla de osynliga och förgivettagna föreställningar som vi sällan ens behöver reflektera över. Så snart en skapad innebörd har blivit accepterad och legitimerad som sann, blir den mer eller mindre självklar. Det dagliga livet formas av en mängd meningar som har satt sig och framstår som stabila, oföränderliga och enty diga. Samtidigt finns det andra situationer där innebörderna varken är självklara eller entydiga. Oftast blir det som mest uppenbart när vi kommer nya till ett företag eller när vi befinner oss i en situa tion av förändring – tillfällen då det vi trott var sant plötsligt ställs på ända.

Utvärderingsexemplar Symboler Till skillnad från den renodlat kognitiva organisationsteorin, där man framför allt intresserar sig för hur vi genom olika processer i våra hjärnor organiserar verkligheten i kategorier och mönster, så innebär kulturperspektivet att det är meningarnas symboliska uttryck som hamnar i fokus. Meningar har vi i våra huvuden, men det är genom att meningar uttrycks och görs publika som kulturskapandet blir en kollektiv process. Kultur är mellanmänskligt. För att meningar ska kunna bli gemensamma krävs olika former av ex359

Ledarskap3.indd 359

09-01-07 14.23.19

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

ternalisering: att det vi har i huvudet antar externa former som vi kan se och höra, röra och känna. Och det är, som Smircich argumenterar, endast dessa publika uttryck som vi kan uppleva och delta i: Kultur existerar inte separat från människor i samspel. Människor har kultur i sina huvuden, men vi kan inte riktigt veta vad som är i deras huvuden. Det enda som vi kan se eller få kunskap om är representationer eller symboler. (Smircich 1985, s. 66–67; min övers.) Ordet symbol kan härledas tillbaka till grekiskans ord för ”tecken” och ”kasta” eller ”föra samman”. Ursprungligen var symbolen ett igenkänningstecken i form av en tudelad medalj eller ett delat mynt som överlämnades som ett tecken på vänskapsförbund där givaren och mottagaren hade var sin del. Grekiskans sym-balein som betyder att kasta samman uttrycker att ”symbolen i sin helhet – som en återförening av sina bägge delar – uppstår bara då de båda delarna kastas tillsammans” (Trías 1994, s. 25). Genom att ”kasta samman” två delar uppstår något som står för något. Symbolen är därmed ett tecken som står för något vidare än sig själv. Ett tecken blir en symbol när det ges en innebörd utanför själva tecknet. Den nye IKEA-chefens flygande inspektion av varuhuset kan å ena sidan ses som ett besök på varuhuset för att lära känna verksamheten. Men å andra sidan kan denna instrumentella handling tolkas som ett tecken på någonting, det vill säga som en handling som representerar något mer än bara ett besök. Några tolkade händelsen som ett tecken på nya tider, andra såg den som en maktdemonstration eller som ett ifrågasättande av IKEA-kulturen. Själva handlingen, att gå igenom varuhuset, var inte så mycket det som kommenterades efteråt, utan snarare handlade reaktionerna om hur handlingen såg ut: hur chefen uppträdde, hans kroppsspråk, vilken klädsel han bar med mera. Den nye chefens kostym kan i sig ses som ett funktionellt klädesplagg, men den kan också i detta sammanhang läsas som en tydlig symbol som representerar ett visst formellt förhållningssätt. Ofta framstår just klädsel och klädkod som nyckelsymboler när olika kulturer ska beskrivas och kontrasteras (se

Utvärderingsexemplar

360

Ledarskap3.indd 360

09-01-07 14.23.19

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

t.ex. Rafaeli & Pratt 1993, Salzer 1994). Kläderna får i många sammanhang symbolisera grundläggande skillnader i värderingar och förhållningssätt. Kläder är dock inte den enda typen av symboler som genom syrar företagslivet. Symbolerna vi använder kan delas in i tre olika kategorier (Dandridge m.fl. 1980): • Verbala • Materiella • Handlingar Även om det kan vara svårt att dra gränser mellan olika typer av symboler (en verbal symbol kan ju till exempel samtidigt vara en handling), kan kategoriseringen användas för att exemplifiera olika typer av symboler. De verbala symbolerna kan vara historier, skämt, uttryck, slogans, strategier, handböcker, manualer, VD-tal etc. Det finns gott om ord och prat i det som utgör den organisatoriska verkligheten. I kulturstudier av företag har man framför allt intresserat sig för myter, metaforer och historier. De materiella symbolerna, eller artefakter som de kallas på kulturspråk, är allt från datorer, kontorsrum och fabriker, till kläder, bilar och brevpapper. Denna materiella värld både uttrycker och skapar mening. Det räcker med att gå in i en kontorsbyggnad så ser vi, till exempel, att några har fler fönster i sitt rum än andra. Vad betyder det? Kanske det säger någonting om hierarki och makt? Handlingar, slut ligen, är vad vi gör: hur vi håller möten, hur vi leder, vem vi belönar, vem vi bestraffar, hur vi firar, hur vi introducerar nyanställda etc. En stor del av våra handlingar är inte bara funktionella aktiviteter utan i hög grad också symboliska uttryck. Genom symbolerna upprättar vi en intersubjektiv verklighet – en värld av mening och form. Det är genom dessa externa former som kultur blir en kollektiv, mellanmänsklig process. Utan denna symboliska kommunikation skulle det inte finnas något organiserande eller någon delad verklighet. Det är i det symboliska uttryckssättet som vi på olika sätt kommunicerar med varandra och gör meningar publika. Oavsett form är symbolerna ständigt närva-

Utvärderingsexemplar

361

Ledarskap3.indd 361

09-01-07 14.23.19

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

rande och en omistlig del av den mänskliga tillvaron. Symbolernas innebörder är inte givna utan konstrueras i tolkningar och omtolkningar. Och det är det som det symboliska ledarskapet handlar om: att konstruera tolkningar och innebörder.

Ledarskap som symboliskt handlande Medan traditionella skildringar av ledarskap i huvudsak beskriver ledarskap som förmågan att administrera och planera en given verklighet, har idéströmningarna kring det symboliska ledarskapet kommit att fokusera själva konstruerandet och uttryckandet av en gemensam verklighet. När ledarskap förstås som symboliskt handlande förskjuts fokus från verksamhetens konkreta aktiviteter till de idémässiga. Amerikanen Jeffrey Pfeffer utvecklade i organisationsteorin under slutet av 1970-talet idén om att ledarskap i första hand är en symbolisk aktivitet (Pfeffer 1977, 1981). Pfeffer menar att ledarskap har liten eller ingen betydelse för organisationens substantiella resultat. I stället handlar ledarskap i företag, precis som i det politiska ledarskapet, om att hantera symboler för att påverka människors föreställningar (Edelman 1971). Enligt Pfeffer är ledningens uppgift att skapa mening kring före tagets aktiviteter. Aktiviteterna i sig, hävdar Pfeffer, är mer eller mindre förutbestämda och begränsade av omständigheter och resurser som ligger utanför ledningens kontroll. Så vad ledare kan göra är endast att skapa mening. Syftet med detta meningsskapande är att organisationens aktiviteter ska framstå som rationella och legitima för olika intressenter inom och utanför organisationens gränser. Ledarskap handlar i detta perspektiv om att genom symboliska uttryck rättfärdiga organisationens existens och värde och att legitimera organisationens handlingar så att de är i linje med samhällets sociala normer, förväntningar och värderingar (Pfeffer 1981). Utöver det som anses vara organisationers kärnverksamhet – att effektivt producera – ägnar sig således organisationer åt att förklara och legitimera sin verksamhet genom olika rituella och ceremoniella uttryck som är mer eller mindre särkopplade från verksamheten (Meyer & Rowan 1977). Syftet med dessa mer symboliska aktiviteter är, enligt Pfeffer (1981), inte bara att säkerställa att organisa-

Utvärderingsexemplar

362

Ledarskap3.indd 362

09-01-07 14.23.19

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

tionen får stöd externt utan också att skapa gemensamma föreställningar och värderingar inom organisationen så att medarbetarna känner delaktighet och entusiasm inför uppgiften. I takt med att teorierna om det symboliska ledarskapet fått en bredare spridning genom 1980-talets kulturboom, har en mängd olika varianter som handlar om symboliskt ledarskap lanserats. Tankar kring värderingsstyrt ledarskap – att leda med visioner, att bygga en gemensam värdegrund, att skapa en företagsreligion etc. – kan förstås som olika uttryck för idén om att ledarskap handlar om att påverka meningar och föreställningar (Salzer-Mörling 2002, 2008). I stället för att söka styra vad medarbetare faktiskt gör innebär det symboliska ledarskapet snarare att rikta fokus mot vad medarbetare tänker och tycker. I motsats till taylorismens eller det byråkratiska systemets inriktning mot att styra medarbetarnas beteenden blir ledarskap här en fråga om att styra föreställningar, värderingar och andra aspekter av den idémässiga världen (Hellgren & Löwstedt 1997). Det handlar om att upprätta en gemensam värdegrund där organisationens medlemmar når samsyn och integreras genom delade verklighetsbilder. I utövandet av det symboliska ledarskapet blir inte bara verklighetskonstruktionen central, utan här återfinner vi även en moralisk dimension där organisationens värderingar på olika sätt ska definieras och uttryckas. Värderingar handlar om föreställningar om vad som har värde och innefattar vad som är rätt och fel, gott och ont, viktigt och oviktigt (se Brytting 1998, Trollestad 2000). I en samordning av dessa föreställningar i ett integrerat system upprättas organisationens ideologi. Symboliskt ledarskap, som en del av upprättandet av den idémässiga världen, kan därmed förstås som ett sätt att både beskriva hur verkligheten är och föreskriva hur den bör vara. Grundtanken i det symboliska ledarskapet är att skapa gemensamma föreställningar: att skapa integration och kontroll genom delade värderingar. Genom att betona en gemensam värdegrund framställs organisationen som en särpräglad gestalt med tydliga gränser mot omvärlden. Organisationen konstrueras som ett kollektivt vi, det vill säga en distinkt och autonom karaktär med en egen, särskiljande personlighet. Att genom olika symboliska uttryck

Utvärderingsexemplar

363

Ledarskap3.indd 363

09-01-07 14.23.19

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

fastställa vad företaget står för handlar om att producera ett slags gemenskap: en plattform för kollektivt handlande. Det handlar om att identifiera och legitimera företagets roll för såväl anställda som externa intressenter. Myter, legender och stories producerar bilden av organisationen som en stabil enhet som erbjuder en form av legitimerad position – en plats och tillhörighet i ett sammanhang.

Berättelser som skapar mening I beskrivningarna av det symboliska ledarskapet förflyttas tonvikten från den formella styrningens system av strukturer, budgetar och regler till det som anses höra hemma i den symboliska världen. Stories, myter, metaforer, rumslig gestaltning, varumärken och andra verbala och materiella symboler används som ledningens främsta redskap i skapandet av gemensamma bilder. I denna symboliska ledningsprocess förstås ledarskap och ledning som en aktivitet som genom olika symboler uttrycker vad organisationen är och står för till organisationsmedlemmar och andra publiker (Berg 1986). I dag är storytelling en symbolisk aktivitet som fått allt större uppmärksamhet i företag (se t.ex. kapitel 11 i denna bok samt Salzer-Mörling 2008). Fokus ligger här på hur myter och historier definierar verkligheten i organisationer. Berättande utgör ett sätt att skapa mening. Berättelser är symboler som på en och samma gång kan skapa och uttrycka meningssammanhang. I berättandet länkas händelser till händelser, delar blir till helheter och därigenom skapas en känsla av mening och riktning. Att berätta historier, att konstruera logiska förlopp med början, mitt och slut, kan ses som ett sätt att skapa mening. När delar fogas samman och händelser knyts ihop blir det oordnade meningsfullt. Historier är, för att parafrasera Weick (1995) sättet vi talar för att se vad vi tänker. Genom att rekonstruera händelser och skeenden, genom själva akten att berätta, görs världen meningsfull (se t.ex. Boje 1995, Gabriel 2000, Martin & Powers 1983, Wilkins 1983). Att i det symboliska ledarskapet sprida övertygande historier är ett sätt att definiera verkligheten åt andra. Mycket av det symboliska ledarskapet framstår därmed som en retorisk aktivitet. Det handlar om konsten att övertyga (Müllern & Stein 1999, Watson 1995).

Utvärderingsexemplar

364

Ledarskap3.indd 364

09-01-07 14.23.20

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

Slagkraftiga metaforer definierar legitimerade bilder av hur organisationen ska fungera. Företagets framgångshistorier sprider föreställningar om vad som är rätt och önskvärt. Berättelsernas kraft ligger inte i hur sanna eller korrekta de är, utan i deras förmåga att attrahera, att skapa mening och producera en känsla av sammanhang. När en berättelse vinner anhängare eller en metafor blir så vedertagen att den framstår som självklar, upprättas en gemensam organisatorisk verklighet i berättandets rum. Efter den nye chefens besök på IKEA-varuhuset spreds en mängd olika historier i varuhuset, historier som på olika sätt sökte förklara och rationalisera den nye chefens agerande. Flera av IKEAhistorierna i varuhuset återberättade vad som hade hänt den dagen; det var livfulla skildringar av hur chefen hade farit fram och vad man kände på de olika avdelningarna. Många berättelser berörde också vad som händer i företaget med dem som inte passar in i kulturen. ”If you don’t fit you quit.” En tredje kategori av berättelser handlade om Kamprad som förebild för det IKEA-mäs siga. Gemensamt för de olika berättelserna var att de försökte skapa mening kring vad som hänt och att de alla landade i sensmoralen att den nye chefens agerande var fel och hotade det IKEA-mässiga. Upplösningen förblev dock oviss. För även om det i berättelserna tydligt framgick att den nye chefen inte passade in i det som upplevdes som IKEA-mässigt, så var det knappast troligt att han skulle stötas ut – han var ju ändå en ny hög chef som i denna position till och med måste vara sanktionerad från högsta ort. Så vad betydde hans agerande? Det var först när varuhuschefen lanserade sin berättelse som en ny riktning i meningsskapandet kunde ta form. Varuhuschefens berättelse innebar att den nye chefens agerande kunde förklaras och legitimeras utifrån hans bakgrund som chef i utlandet. I utlandet ”är en chef mer en chef ”, och någonstans i den förklaringen låg det också ett hopp om att ”kantigheten” snart skulle slipas bort. Varuhuschefens berättelse skapade mening. Den förklarade, förenklade och gav oss en begriplig beskrivning av det som länge tedde sig som en obegriplig händelse. Varuhuschefens berättelse framstod på så sätt som så övertygande att den snart blev den

Utvärderingsexemplar

365

Ledarskap3.indd 365

09-01-07 14.23.20

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

dominerande historien så snart den nye chefen kom på tal (SalzerMörling 1998a).

Makten över mening Vilka historier vinner? Vems berättelse lyssnar vi på? Hur kommer det sig att vissa tolkningar blir mer spridda och mer accepterade än andra? Kultur kan förstås som en process av att göra världen meningsfull. Men meningsskapandet är ingen fri och jämlik process där innebörder fritt formas och accepteras. Snarare kan meningsskapande beskrivas som en kamp om definitionerna – ett spel som handlar om makten över meningen. Även om maktaspekten ofta negligerats i litteraturen kring organisationskultur, så handlar meningsskapande i stor utsträckning om inflytande och påverkan. Att se organiserande som en process av meningsskapande innebär att ledarskap kan förstås som en aktivitet av att skapa och sprida mening. Det som med Smircichs och Morgans (1982) ord benämns the management of meaning handlar om hur ledare skapar mening åt andra. Det symboliska ledarskapet handlar därmed om att påverka organisationsmedlemmarnas verklighetsbild. Någon pekar ut vad som är viktigt, någon dirigerar åt vilket håll vi ska titta, någon guidar vår uppmärksamhet i en särskild riktning. Även om meningsskapande är en interaktiv process är den inte symmetrisk. Vissa har större möjlighet än andra att definiera verkligheten. Ledarskapets makt ligger i förmågan att definiera andras verklighet. Genom att uppmärksamma vissa situationer, framhålla särskilda händelser, rama in skeenden, lyfta fram speciella mål, mäta utvalda egenskaper etc. sysslar ledare med att definiera och ringa in vad som är organisationens verklighet. I en strid ström av händelser och i en kaskad av meningsflöden fungerar ledare som ett slags dammar som samlar in, fångar upp och avgränsar delar av floden. Det är en process av att konstruera verkligheten åt andra. Uppdelningen i ledare och ledd handlar om en symbolisk rollfördelning, och föreställningarna kring respektive roll är kulturellt formade. I varje samhälle och organisation leder arbetsspecialiseringen och fördelningen av uppgifter till ett tillstånd där alla inte längre behöver ”jaga och smida vapen” för att kunna överleva. I

Utvärderingsexemplar

366

Ledarskap3.indd 366

09-01-07 14.23.20

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

stället får vi en framväxt av grupper som helt kan ägna sig åt att tillverka myter och producera mening åt andra (Berger & Luckman 1967). Ledare och ledning blir därmed en grupp som, befriade från den dagliga produktionens vedermödor, kan skänka sin fulla uppmärksamhet till att göra världen meningsfull i en mer explicit form. Genom denna rollfördelning kan några fungera som ”meningsgivare” och andra som ”meningsmottagare” (Gioia & Chittipeddi 1991). Medan meningsgivare definierar verkligheten åt andra, blir dessa ”andra” mottagare av fördefinierade meningar. Personalavdelningen gör arbetsbeskrivningar och skickar ut ledstjärnor om företagets anda. Marknadsavdelningen laddar varumärket med värderingar och ideologier. Ekonomiavdelningen konstruerar redovisningssystem som sätter upp riktlinjer för vad som är viktigt och vad som är värt att mätas. De som sysslar med ledning är alla involverade i att definiera den organisatoriska verkligheten åt andra. Makt kan i detta perspektiv förstås som rätten att tala för någon annan (Linstead 1993). Utifrån denna syn på makt är ledarskap en relation: något som uppkommer när någon ger upp sin röst till en annan. Makt framstår därmed inte som någonting som någon äger eller kan skaffa, utan snarare är makten något som konstrueras i socialt samspel. Ledarskap handlar om vem som har rätt att tala för någon annan. Vem lyssnar vi på? Vems tolkningar av verkligheten vinner? Vems historier blir dominerande? Vissa berättelser anses inte vara viktiga, andra ignoreras, medan en del sprids och införlivas i den organisatoriska verkligheten.

Utvärderingsexemplar Kultur som kontroll Klassiska skildringar av makt och kontroll i organisationer fokuserar vanligen den direkta styrning där ledare övervakar arbete eller genom order och regler kontrollerar att arbetet blir rätt utfört. I det symboliska ledarskapet handlar kontroll i stället om att värderingar och meningar internaliseras i våra medvetanden – en form av osynlig kontroll där grundläggande antaganden förser oss med riktlinjer för handlande (Perrow 1986). När vi talar om det symboliska ledarskapet sker styrningen därmed inte så mycket genom ordergiv367

Ledarskap3.indd 367

09-01-07 14.23.20

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

ning eller tvång, utan snarare handlar det om tro och övertygelse (Czarniawska-Joerges 1993). Vad vi väljer att tro på eller bli övertygade om är emellertid på många sätt styrt av de föreställningar som dominerar i företaget eller samhället. I varje kulturellt sammanhang finns det vanligen meningar som är mer framträdande än andra. De meningar och värderingar som är sanktionerade och presenterade som en naturlig ordning utgör en kulturell hegemoni. Den kulturella hegemonin kan ses som företagets dominerande uppsättning meningar. Ofta definierar företag i dag sina publika, officiella förhållningssätt i en uppsättning budord eller trossatser som på olika sätt sprids i organisationen. Genom att den nyanställde till exempel får en välkomstpärm, en handbok och ett introduktionsprogram förser företaget den nyupptagne medlemmen med en uppsättning färdiga meningar – meningar som ramar in och definierar hur verkligheten ser ut. ”Så här gör vi på IKEA.” I det praktiska ledarskapet framstår integrationssträvanden som ett försök att fastställa vad företaget står för och framhålla företagets gemensamma världsbild. Inför den lovande idén att ha en stark företagskultur arbetar ledningen med att integrera nyanställda i den etablerade kulturen, överföra ett gemensamt perspektiv, definiera gemensamma värderingar och fastställa mål och strategier. Genom att dela sin verklighetsbild med nykomlingarna är organisationer inbegripna i att konstruera och distribuera mening – ett slags fabricering av kultur (Garsten 1994). I olika strategier söker den kulturella hegemonin på så sätt upprätta och vidmakthålla sin kontroll över meningar. Det kan gälla allt från selektiv rekrytering, där man genom att rekrytera människor som tänker ”rätt” förstärker den egna dominansen, till att genom att konstruera slagkraftiga histo rier sälja in den egna världsbilden som den mest attraktiva. Att på olika sätt lansera de officiella, vedertagna innebörderna kan, med Ehns och Löfgrens ord, förstås som ett sätt varigenom en grupp söker uppnå kulturell dominans:

Utvärderingsexemplar

Kanske handlar det inte så mycket om åsiktstvång, utan snarare om strategier för etablering av kulturellt och moraliskt ledarskap så att den dominerande klas368

Ledarskap3.indd 368

09-01-07 14.23.20

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

sens definition av verkligheten accepteras som naturlig. Genom att förvandla ideologi till en allomfattande världsbild kan tidigare motsättningar göras osynliga eller svårgripbara. En hegemonisk kulturell ordning försöker på detta sätt inkorporera alla konkurrerande synsätt inom sin egen aktionsram och tankehorisont. (1982, s. 76) Den kulturella hegemonin strävar på så sätt efter att definiera verkligheten åt andra. Men samtidigt är ledare själva kulturella varelser och lika fångade av dominerande tankemönster som någon annan. En stor del av organisationens meningar är förmodligen varken medvetna eller synliga ens för ledare. Ledare står därmed inte utan för kulturen som fritt svävande meningsdomptörer, utan snarare kan ledares meningsskapande och föreställningar om ledarskapet förstås som en del av kulturen (Alvesson 2001).

Utvärderingsexemplar Meningsmotstånd

På samma gång som det symboliska ledarskapet kan bidra till att skapa mening och ge en känsla av sammanhang, kan varje försök att uttrycka företagets meningar också förstås som något som tenderar att undertrycka andra uttryck. Till skillnad från den byråkratiska kontrollens regler och tungrodda strukturer utmålas det symboliska ledarskapet ofta som ett ledarskap som främjar flexibilitet och självständighet. Genom att skapa en gemensam värdegrund blir den övervakande kontrollen överflödig eftersom medarbetarna socialiseras in i en gemenskap där de formas till att göra rätt saker. Men icke desto mindre kan, som Thompson (1993) framhåller, den ”starka företagskulturen” jämställas med vilket byråkratiskt regelverk som helst. När meningsskapandet alltmer kommit att handla om att lansera en gemensam företagskultur, omvandlas meningar vanligen till slagkraftiga budord som enkelt kan förpackas och skickas ut till alla anställda. I stället för att skapa mening och sammanhang blir budordsprojekten ett nytt regelverk som förstärker och bevarar ledningens institutionaliserade föreställningar. Det symboliska ledarskapet förefaller därför vara långt ifrån den 369

Ledarskap3.indd 369

09-01-07 14.23.20

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

osynliga kontroll som den ibland framställts som. Tvärtom, ju intensivare ansträngningar som görs att trycka ut ledningens värderingar i olika symboler, desto mer påfallande blir tankens styrning. Där invanda rutiner, konventioner eller standardprocedurer mer oförmärkt formar det dagliga livet, blir kulturprojektens mer spektakulära evenemang snarare en fråga om väldigt tydliga försök att styra individens tankevärld. Den iögonfallande kulturfabriceringen inte bara synliggör den kulturella hegemonin utan förefaller också ofta väcka motstånd och leda till aktivt avståndstagande. I IKEA, där den officiella kulturen är synnerligen tydlig och allestädes närvarande i kurser, dokument och historier, pratade många jag mötte i det svenska varuhuset om ”indoktrinering” och ”hjärntvätt”. Jag var förvånad över att så många använde så starka ord, men de sa det nästan alltid med ett generat skratt, ofta med tillägget: ”Vi är ju inte religiösa, eller så.” Samtidigt som många på IKEA gärna berättade med stolthet om sin kultur – ”Det är den som gör oss unika!” – var man ofta snabb med att tillägga att man på inget sätt var fanatisk kring det hela. I uttryck som ”Jag har ju inte IKEA skrivet i pannan” var det vanligt att markera sin distans med en ironisk kommentar eller ett skämtsamt påstående. Kanske handlar det om olika överlevnadsstrategier för att förhålla sig till den sociala påverkan. Identifikation och assimilering blandas med ironi och avståndstagande (Kunda 1992). Just skrattet eller humorn förefaller vara en vanlig strategi för att markera ett avstånd till det mäktiga kulturprojektet. I skämtet skapas ett avståndstagande. Ironin och humorn fungerar som ett försvar mot den kulturella hegemonin då den markerar individens gränser gentemot den dominerande föreställningsramen. Kommentarer som ”Jag är ju inte religiös” läser jag som en form av markering av den egna världen. Någonstans här finns en medvetenhet om att man gett upp sin definition av verkligheten till förmån för någon annans, men att man samtidigt inte obehindrat köper det hela. Det är en fråga om att bevara och försvara den egna världen gentemot de andra – att vidmakthålla gränsen mellan ”jag” och ”vi”. Även om byråkratiska regler är minst lika styrande som slogans som uttrycker värderingar, hörs sällan någon referera till regelverket som en ”hjärntvätt”. Kanske beror det på att det sym-

Utvärderingsexemplar

370

Ledarskap3.indd 370

09-01-07 14.23.20

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

boliska ledarskapet är ett försök till integration som på ett mycket tydligt sätt lyfter fram spänningen mellan individens frihet och organisationens kontroll. Företagets ledning kan skicka ut symboler, definiera kulturer, lansera värderingar och så vidare, men det är inte självklart att företagets officiella meningar internaliseras. Snarare kanske sådana kulturprojekt ”från ovan” får motsatt effekt. I många fall kan dessa tydliga försök till värderingsstyrning leda till avståndstagande, skämt och raljans. Budskap från ledningen förkastas, förändras eller förlöjligas i meningsskapandets process. Även om det symboliska ledarskapet ter sig som ett kraftfullt instrument för att uppifrån skapa och sprida en gemensam kultur, handlar det inte om någon enkel överföring av meningar från en person till en annan. Meningar kan inte bara transporteras som färdiga paket. Inom ramen för den symboliska rollfördelningen mellan meningsgivare och meningsmottagare är vi ändå alla meningsskapare (Salzer-Mörling 1998b). Meningsskapandet kan inte enkelt kontrolleras eller styras. Hur starka och slagkraftiga ledningens definitioner än må vara kan de aldrig skapa en fulländad kontroll av sig själva. Så fort ”orden skickats ut” upphör ledarens kontroll över orden (Gergen 1992). Meningar från ledningen är ständigt utsatta för omtolkning, förhandling, anpassning eller avståndstagande. I företagsledningars dröm om att skapa en gemensam värdegrund finns vanligen en övertro på det symboliska ledarskapets förmåga att integrera meningar. Om det vore så att människors föreställningar enkelt låter sig styras och homogeniseras, skulle det räcka om ledningen skickade ut ett budord om till exempel ”kundorientering” och sedan blev alla ”kundorienterade”. Det är lätt att glömma bort att uttryckens avtryck inte alltid låter sig styras. Ledare kan i olika symboler designa och uttrycka värden, men de intryck man gör kan inte kontrolleras. Makten över meningen är således begränsad. I organiserandets process är vi inga passiva mottagare av färdiga meningar, utan organiserande är ett interaktivt meningsskapande. Vi inte bara tolkar hegemonins historier, utan vi kan också förkasta, förvanska eller förvandla de fördefinierade meningarna. Det finns över huvud

Utvärderingsexemplar

371

Ledarskap3.indd 371

09-01-07 14.23.20

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

t aget inget automatiskt i skapandet och spridandet av mening. För att meningar ska delas i en grupp krävs att gruppen enas om en gemensam betydelse. Och för att en viss betydelse ska bli gemensam krävs att vi ger upp våra egna, alternativa definitioner till förmån för någon annans.

Ledarskap i en varumärkt värld Det symboliska ledarskapet har ofta framställts som något som handlar om det imaginära särskiljt från det substantiella. Det symboliska beskrivs som rituella och ceremoniella aktiviteter som är frikopplade från den ”egentliga” verksamheten (Pfeffer 1981). Organisationer sägs därmed vara uppdelade i två strukturer: å ena sidan de symboliska strukturerna som handlar om legitimitet och image och å andra sidan de funktionella strukturerna som handlar om produktivitet och effektivitet (Meyer & Rowan 1977). Me dan den symboliska aktiviteten anses handla om yta, fasad och illusionsnummer, sägs det substantiella i organisationer snarare handla om ”riktiga” saker som resurser, produktion och resultat. Ibland kritiseras därför det symboliska ledarskapet för att vara endast en fråga om utanpåverk och tomhet: ledarskap som löst prat snarare än som substantiell praktik. Denna uppdelning av organisationer i två strukturer – en symbolisk och en substantiell – blir emellertid problematisk i en värld där gränserna mellan det symboliska och det substantiella inte enkelt låter sig definieras. Länge har fysisk produktion och produktionsapparaten setts som det som skapar värde i ett samhälle. De flesta av de stora samhällsteorierna har därför handlat om arbetets organisering och den materiella produktionens villkor. Produktionskulturens logik av arbete, plikt, kontroll och rationalitet har varit en dominerande och central del av moderniteten. I fabrikens effektiva maskineri handlar det om materiella värden – att skapa ting. I varje led i produktionskedjan förädlas råvaror till alltmer värdefulla former av varor. Konsumtion, å andra sidan, sägs handla om att förbruka. Konsumtionen innebär att förgöra värden. Efter att varan konsumerats finns ingenting av värde kvar. Men i takt med att konsumtion alltmer övergått från att vara en

Utvärderingsexemplar

372

Ledarskap3.indd 372

09-01-07 14.23.21

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

fråga om nödvändig proviantering till att bli ett samtidsfenomen av livsstilar och kulturer, har konsumtion snarare än produktion kommit att framstå som det senmoderna samhällets hjärta och det som skapar värde. Med framväxten av 1900-talets medielandskap kom bilder och tecken att kunna produceras och reproduceras i allt snabbare takt. Masskonsumtion blev ett begrepp, och i en västvärld där produktionen redan mättat alla upptänkliga fysiska behov möjliggjorde välståndet en eskalerande konsumtion av drömmar och upplevelser. Den franske sociologen Debord lanserade redan 1967 begreppet ”skådespelssamhället” för att beskriva den sociala ordning av bilder och tecken där skådespelet ersätter verkligheten – där allt paketeras till varor på en marknad för symboler. Det är en marknad där varornas innebörd snarare än funktion hamnar i fokus. I Baudrillards (1983) terminologi är produktion och konsumtion inget annat än en lek med tecken: ett symboliskt spel där tecknen inte refererar till något annat än andra tecken; en hyperreell värld där det som konsumeras och produceras är symboler och varumärken. När man saluför varumärken, stilar och idéer inriktas företagens produktion mot symboliska och emotionella värden. ”We don’t sell soap but hope” är ett klassiskt citat från kosmetikaindustrin. Företagen producerar upplevelser, livsstilar, drömmar och förhoppningar, vilket innebär att företagens kärnverksamhet ändras: från produktion av saker till produktion av symboler. Genom denna fokusförskjutning har också företagens organisering kommit att omgestaltas. Från att ha varit en stödfunktion i företagets struktur har marknadsföring och design alltmer kommit att framstå som företagets huvudstrategi (Salzer-Mörling 2008). Många företag har därför i ökande utsträckning valt att förlägga den fysiska produktionen av sina varor utanför företaget, ofta i fabriker i låglöneländer. Där igenom blir företagen mer fria att arbeta med det som skulle kunna kallas den viktigare produktionen, nämligen skapandet av en företagsmytologi som är stark nog att fylla förhållandevis generiska produkter med symboliskt innehåll (Klein 2000). Det som kallas resurser, produktion och resultat utgörs i dag därmed av symboler, mediering av tecken och image. I den varumärkta världen handlar affärsstrategier och organisering ofta om att producera och kontrollera immateriella värden. Genom att om-

Utvärderingsexemplar

373

Ledarskap3.indd 373

09-01-07 14.23.21

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

vandla produkter till livsstilar, upplevelser, varumärken etc. är symboliska uttryck inte längre bara en fråga om ledarskapsritualer eller marknadsföring utan blir för många företag själva kärnverksamheten. När företagande alltmer handlar om att producera symboler, bilder och idéer, utgör symbolerna i sig substansen i verksamheten. Att hantera symboliska uttryck genom riter och ceremonier är då inte bara en fråga om löst kopplade aktiviteter som handlar om att legitimera verksamheten, utan det utgör i sig alltmer det som företag ägnar sig åt. Även om ledarskap som en symbolisk aktivitet handlar om sådana ogripbara föreställningar som tecken och innebörder, kan det likväl förstås som en substantiell praktik där både prat om ledarskap och ledarskap som prat formar den organisatoriska verkligheten. Den varumärkta världen är en ekonomi där mode, design, populärkultur och livsstilar smälter samman i en kommersiell produktion av symboler. På så sätt har produktionen av varor kommit att sammanflätas med produktionen av mening i samhället. Det kan därför hävdas att makten i samhället successivt har förflyttats: från den fysiska sfären via den sociala till den symboliska (Jansson 2001). Det symboliska handlar inte bara om fasad och yta utan är snarare det substantiella i en medierad ekonomi. ”Att se bra ut” och skapa trovärdighet och förtroende är för många företag en kärnverksamhet och inte bara ett skyltfönsterarrangemang. Det handlar om att vara attraktiv. I det offentliga rummet konkurrerar mängder av symboler och tecken om uppmärksamheten, och mäktiga märken får en allt större roll i samhällsutvecklingen. Allt är potentiella varumärken. Artister och politiker, pensionsfonder och elbolag, semesterorter och glesbygdskommuner – alla slåss de om platsen i vårt medvetande med designade logotyper och säljande berättelser. Marknaden har kommit att bli ett slags krigsplats där varunamn, bilder, symboler och logotyper kämpar för att sticka ut och göra sig hörda. På denna marknad kan även ledare förstås som symboler. Genom att vara den som representerar företaget blir ledaren inte bara en person eller funktion utan också en symbol – en del av varumärket eller till och med ett eget varumärke.

Utvärderingsexemplar

374

Ledarskap3.indd 374

09-01-07 14.23.21

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

Ledare som symboler Samtidigt som ledarskap kan beskrivas som ett slags symbolisk aktivitet, kan det beskrivas i termer av att ledaren i sig är en symbol. Ledaren är en figur eller roll som vi tillskriver en viss innebörd. Inte minst i den varumärkta världen har ledarens funktion som symbol och varumärke hamnat i fokus. Det är ledaren som hyllas eller sågas, det är ledaren som ställs till svars, och det är ledaren som förväntas kunna förklara framgång och motgång. Den dominerande föreställningen är att ledaren är den som är satt att föra företagets talan inåt och utåt. Det är ledaren som ska visa vad företaget står för, vad det betyder och vart det är på väg. Eftersom organisationer är abstrakta företeelser utan eget ansikte och utan egen röst, måste de representeras i olika former. Ledaren som symbol blir den som representerar verksamheten, den som genom uttalanden och framträdanden gör att organisationen syns och hörs (Strannegård 2007). Att som ledare representera organisationen innebär därmed att personifiera organisationens mening och syfte. Ledaren som symbol är en kulturellt formad rollfigur. Länge genom historien har människan uttryckt sin fascination inför ledares helgade kvaliteter och heroiska förmågor. Inte minst i företagsvärlden är ledare ofta omhuldade symboler som i glorifierande beskrivningar framträder som vår tids superhjältar. I såväl ledarskapets teori som praktik är ledaren som symbol laddad med en mängd förväntningar och önskvärda egenskaper. Ledaren ska vara visionär, beslutsmässig, empatisk, lyhörd, tydlig, affärsorienterad, kommunikativ, inspirerande och så vidare. Men samtidigt som kravlistan är lång och precis, visar studier att det är få ledare som själva säger sig ha upplevt det som de beskriver som ”bra ledarskap” (Holmberg 2005). De excellenta ledare som vi drömmer om är ikoner – gudomliga ideal med mytiska krafter. Ledaren är därmed en symbol som ges innebörder bortom sin person eller funktion. Ledaren är en symbol som handlar om förväntningar och hopp. Kanske hänger kraften i ledaren som symbol samman med vår längtan efter mening. Enligt Geertz (1973) är behovet av mening lika grundläggande som människans biolo-

Utvärderingsexemplar

375

Ledarskap3.indd 375

09-01-07 14.23.21

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

giska behov. Vi kan inte leva utan mening. Lika mycket som organiserande kan förstås som skapande av mening, kan vi tänka oss att det samtidigt handlar om avsaknaden av mening. Där mening saknas, i tomrummet eller obegripligheten, skapas ett utrymme för meningsgivare: ett spelrum för ledare. När någon erbjuder oss mening är vi villiga att bli övertygade och förtrollade. Vi ger upp vår röst till någon som kan ge oss en ”bättre” definition av verkligheten, till någon som lovar oss ordning, till någon som lovar oss att världen kan kontrolleras. Idén om ledare och ledares kontroll reproduceras ständigt i ledarskapets symboliska uttryck. Om man sitter i ett storslaget kontor i en magnifik byggnad, omgiven av glansfulla statussymboler som limousiner, privata jetflygplan och stora staber och aktivt sysslar med aktiviteter som kallas beslutsfattande och ledning, då övertygar man inte bara andra om att man har makt, utan man reproducerar dessutom symboliskt idén om ledarens kontroll (Pfeffer 1981). Ledarskapet upprättas symboliskt genom ett ritualiserat manifesterande av ledarskap, där syftet synes vara att producera trygghet och en känsla av kontrollerbarhet i en alltmer svårkontrollerbar värld.

Utvärderingsexemplar Symboliska maktkamper Ett knappt halvår efter min vistelse i det svenska IKEA-varuhuset reser jag i väg till det centrala kontor där den nye chefen, som besökte oss i inledningen, arbetar. Här träffar jag den nye chefen, och innan jag ens hinner ta upp hans framfart i varuhuset och vilka känslor det väckte, deklarerar han stolt: ”Du vet, jag är lite annorlunda [skratt]. Jag vet att folk säger det. Om du frågar någon här kommer du få höra att jag pekar med hela handen. Men, det är viktigt att man får vara det. Vi är olika …” Jag är lite förvånad över att han, trots alla spekulationer och frågetecken, är kvar i företaget; att han inte slutat eller åtminstone blivit lite mer IKEA-mässig. Under min tid på varuhuset hand376

Ledarskap3.indd 376

09-01-07 14.23.21

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

lade många diskussioner om vad som var det ”riktiga” IKEA och det ”rätta” IKEA-mässiga. Den dominerande föreställningen om det IKEA-mässiga som det ursprungliga, den genuina enkelheten och det kampradska kynnet, hölls ständigt upp som en norm och måttstock för att tolka och värdera nya företeelser. Den kulturella hegemonin i företaget har länge formats av Kamprads pojkar och stengärdsgården i Älmhult. Det är de som har definierat det IKEAmässiga. Inte bara för ikeanerna, utan även för mig, framstod därför den nye chefen som en avvikelse från ”den rätta kulturen”. Jag trodde nog att hegemonin hade kontroll – att man åter skulle bringa världen i ordning. Men under resan i IKEA blev det snart uppenbart att det som jag i början viftat bort som ”avvikelser” från det sanna IKEA snarare var tecken på att företaget inte bara var en berättelse, en kultur. Snarare blev det tydligt att det överallt i IKEAvärlden pågår ett ständigt definierande av vad IKEA är och vad det inte är. När nya produkter, som till exempel gustavianska möbler, lanseras i sortimentet ifrågasätts för många hela identiteten som ett lågprisföretag med enkla möbler. Och när nya reklamkampanjer mer och mer lämnar den typiska IKEA-tonen av att vara ungdomlig och lite halvtokig för att i stället presentera företaget som seriöst och vuxet, handlar det om nya sätt att positionera IKEA som utmanar den traditionella bilden. Och någonstans i denna omvandling från ett småländskt nischföretag till en global jätte kan den nye chefen förstås som ett tecken och ett uttryck för hur den älmhultska hegemonin utmanas av nya föreställningar. Även om det symboliska ledarskapet bygger på vissa meningars dominans över andras är det inte ett statiskt tillstånd. I kampen om att definiera verkligheten uppkommer olika dominerande definitioner där en sfär av mening försöker inkorporera en annan. Eriksen (1994) skriver om de symboliska maktkamperna att det yttersta slag av makt, som det här är fråga om, är övertalningens makt. Varje berättelse möts av en motberättelse. Varje symbol kan ges många innebörder. På så sätt är upprätthållandet av idéerna om ledarskap och styrning beroende av att det ständigt skapas nya symboler som accepteras som attraktiva och legitima. Vilken berättelse är den som får flest anhängare?

Utvärderingsexemplar

377

Ledarskap3.indd 377

09-01-07 14.23.21

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

Avslutning Sammanfattningsvis har jag i detta kapitel sökt beskriva hur det symboliska ledarskapet handlar dels om symboliska uttryck och meningsskapande, dels om ledarens roll som symbol. Det symboliska perspektivet lyfter fram att företag inte bara har ett värde som produktionsapparater utan också som sociala sammanhang och meningsproducenter. Organisationer och företag är kulturella uttryck där människor interagerar för att skapa mening. Ledarskap blir därmed en fråga om att skapa gemensamma föreställningar och en känsla av sammanhang. Från att ha framställts som en admi nistrativ aktivitet har ledarskap alltmer kommit att beskrivas som en symbolisk konst: konsten att skapa mening, värde och sammanhang i en komplex och fragmenterad värld. När ledarskap förstås som en kulturell eller symbolisk aktivitet hamnar fokus på hur ledare på olika sätt söker styra organisationens idémässiga värld. Det handlar om att påverka värderingar, innebörder och idéer snarare än om att styra beteenden och produktionssystem. Genom berättelser och andra symboler kan ledare söka styra och forma organisationens gemensamma föreställningar. Samtidigt vill jag betona att det symboliska ledarskapet inte är en enkel överföring av meningar. Snarare finns vanligen ett meningsmotstånd och en maktkamp mellan olika föreställningar, där olika berättelser konkurrerar om att bli den mest attraktiva.

Utvärderingsexemplar Lästips Om du vill läsa mer om ledarskap och kultur finns en hel del litteratur på området. En klassisk artikel som handlar om ledarskap som meningsskapande skrevs av Linda Smircich och Gareth Morgan 1982: ”Leadership: The management of meaning”. Även Jeffrey Pfeffers artikel ”Management as symbolic action” (1981) är en tidig klassiker inom området. På svenska finns bland annat Organisationskultur och ledning av Mats Alvesson (2001) och min bok Företag som kulturella uttryck (1998a). Om du vill läsa mer om symboler som storytelling och berättelsers roll i organisationer rekommenderar jag Yannis Gabriels bok Storytelling in organizations (2000). 378

Ledarskap3.indd 378

09-01-07 14.23.21

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

Referenser Alvesson, M. (2001), Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber ekonomi. Baudrillard, J. (1983), Simulations. New York: Semiotext(e). Berg, P.-O. (1986), Symbolic management of human resources. Human Resource Management, 25(4), s. 557–579. Berger, P. L. & T. Luckman (1967), The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge. New York: Anchor. Boje, D. (1995), Stories of the storytelling organization: A postmodern analysis of Disney as Tamara-land. Academy of Management Journal, 38, s. 997–1035. Brytting, T. (1998), Företagsetik. Malmö: Liber ekonomi. Czarniawska-Joerges, B. (1993), The three-dimensional organization: A constructionist view. Lund: Studentlitteratur. Dandridge, T. C., I. I. Mitroff & W. F. Joyce (1980), Organizational symbolism: A topic to expand organizational analysis. Academy of Management Review, 5(1), s. 77–82. Debord. G. (1967), The society of the spectacle. Paris: Buchet/Chastel. Edelman, M. (1971), Politics as symbolic action: Mass arousal and quiescence. Chicago: Markham. Ehn, B. & O. Löfgren (1982), Kulturanalys: Ett etnologiskt perspektiv. Stockholm: Liber. Eriksen, T. H. (1994), Symbolisk maktkamp i det interkulturella rummet. I: O. Hemer (red.), Kulturen i den globala byn. Lund: Ægis. Featherstone, M. (1991), Consumer culture and postmodernism. London: Sage. Gabriel, Y. (2000), Storytelling in organizations: Facts, fictions, and fantasies. Oxford: Oxford University Press. Garsten, C. (1994), Apple world: Core and periphery in a transnational culture. Akademisk avhandling. Stockholm Studies in Social Anthropology, 33. Geertz, C. (1973), The interpretation of cultures: Selected essays. New York: Basic Books. Gergen, K. J. (1992), Organization theory in the postmodern era. I: M. Reed & M. Hughes (red.), Rethinking organization: New directions in organization theory and analysis. London: Sage. Gioia, D. H. & K. Chittipeddi (1991), Sense-making and sense-giving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12, s. 433–448. Hannerz, U. (1992), Cultural complexity: Studies in the social organization of meaning. New York: Columbia University Press. Hellgren, B. & J. Löwstedt (1997), Tankens företag: Kognitiva kartor och menings skapande processer i organisationer. Stockholm: Nerenius & Santérus. Holmberg, I. (2005), Förebilderna: Om ledare och ledarskap i samtiden. I: H. De Geer, I. Holmberg & S. Karlsson (red.) Att välja ledare. Stockholm: Natur & Kultur. Jansson, A. (2001), Image culture: Media, consumption and everyday life in reflexive modernity. Göteborg: Göteborg University JMG.

Utvärderingsexemplar

379

Ledarskap3.indd 379

09-01-07 14.23.22

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

Klein, N. (2000), No logo: No space, no choice, no jobs, taking aim at the brand bullies. New York: Picador. Kunda, G. (1992), Engineering culture: Control and commitment in a high tech corporation. Philadelphia, PA: Temple University Press. Lash, S. & J. Urry (1994), Economies of signs and space. London: Sage. Linstead, S. (1993), Deconstruction in the study of organizations. I: J. Hassard & M. Parker (red.), Postmodernism and organizations. London: Sage. Martin, J. & L. Powers (1983), Truth or corporate propaganda: The value of a good war story. I: L. R. Pondy m.fl. (red.), Organizational symbolism. Greenwich, CT: JAI Press. Meyer, J. & B. Rowan (1977), Institutionalised organisations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83, s. 340–363. Morgan, G. (1986), Images of organization. London: Sage. Müllern, T. & J. Stein (1999), Övertygandets ledarskap: Om retorik vid strategiska förändringar. Lund: Studentlitteratur. Perrow, C. (1986), Complex organizations: A critical essay. New York: McGrawHill. Peters, T. J. & R. H. Waterman (1982), In search of excellence: Lessons from America’s best-run companies. New York: Warner Books. Pfeffer, J. (1977), The ambiguity of leadership. Academy of Management Review, 2(1), s. 104–112. — (1981), Management as symbolic action. I: L. L. Cummings & B. M. Staw (red.), Research in organizational behavior. Vol. 3. Greenwich, CT: JAI Press, s. 1–52. Rafaeli, A. & M. G. Pratt (1993), Tailored meanings: On the meaning and impact of organizational dress. Academy of Management Review, 18(1), s. 32–55. Salzer, M. (1994), Identity across borders: A study in the ”Ikea-world”. Linköping: Department of Management and Economics, Linköping University. Salzer-Mörling, M. (1998a), Företag som kulturella uttryck. Bjärred: Academia Adacta. — (1998b), As God created the earth: A saga that makes sense? I: D. Grant, T. Keenoy & C. Oswick (red.), Discourse and organization. London: Sage. — (2002), Expressivt ledarskap. I: R. Lind (red.), Ledning av företag och förvaltningar. Stockholm: SNS. — (2003), Cultivating culture. Scandinavian Journal of Management, 19, s. 385– 401. — (2008), Expressiva strategier. I: A. Melander & M. Nordqvist (red.), Att förstå strategi: Process och kontext. Lund: Studentlitteratur. Smircich, L. (1983), Organizations as shared meanings. I: L. R. Pondy m.fl. (red.), Organizational symbolism. Greenwhich, CT: JAI Press. — (1985), Is the concept of culture a paradigm? I: P. J. Frost m.fl. (red.), Organizational culture. Beverly Hills, CA: Sage. Smircich, L. & G. Morgan (1982), Leadership: The management of meaning. The Journal of Applied Behavioural Science, 18(3), s. 257–273.

Utvärderingsexemplar

380

Ledarskap3.indd 380

09-01-07 14.23.22

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

Strannegård, L. (2007), Det omänskliga ledarskapet. LOOP – Tidskriften om ledarskap organisation och personal, 3(3), s. 48–51. Thompson, P. (1993), Postmodernism: Fatal attraction. I: J. Hassard & M. Parker (red.), Postmodernism and organizations. London: Sage. Trías, E. (1994), Gränsens vara och det symboliska förnuftet. Framtider, 3, s. 21– 25. Trollestad, C. (2000), Etik och organisationskulturer: Att skapa en gemensam värdegrund. Stockholm: Svenska Förlaget. Turner, B. A. (1992), The symbolic understanding of organizations. I: M. Reed & M. Hughes (red.), Rethinking organization: New directions in organization theory and analysis. London: Sage. Watson, T. J. (1995), Rhetoric, discourse and argument in organizational sensemaking: A reflexive tale. Organizational Studies, 16(5), s. 805–821. Weick, K. E. (1979), The social psychology of organizing. Reading, MA: AddisonWesley. — (1995), Sensemaking in organizations. London: Sage. Wilkins, A. L. (1983), Organization stories as symbols which control the organization. I: L. R. Pondy m.fl. (red.), Organizational symbolism. Greenwich, CT: JAI Press.

Utvärderingsexemplar

381

Ledarskap3.indd 381

09-01-07 14.23.22

del i I i . l edar sk ap ets p r akti ker

Noter 1. Jag vill tacka för synpunkter på texten från Anders Ivarsson-Westerberg, Göran Sundström och Åsa Vifell och från de andra författarna i boken. 2. En vanlig argumentation är att den sociala strukturen (regler och resurser av olika slag) möjliggör människors handlande, samtidigt som det är handlande människor som skapar den sociala strukturen (Giddens 1984). Tillämpat på det vi diskuterar i det här kapitlet kan man säga att politiker kan arbeta innanför och därigenom reproducera de existerande strukturerna, men att de också kan utveckla och förändra strukturerna. 3. Eller i fallet Mona Sahlin någon som skulle kunna hamna i en framtida regering. 4. Länge har det förts diskussioner om att det i ett företag finns många fler intressenter än aktieägarna och att dessa grupper kan rikta krav mot företagsledningarna. Sådana stakeholder-ansatser betonar att företagsledningar har att hantera krav som kan vara motstridiga. Ifall företag blir mer och mer öppna för olika typer av krav blir de också mer politiska, och man skulle kanske t.o.m. kunna argumentera för att politikers ledarskap skulle kunna vara en förebild för företagens (Butcher & Clarke 2006). 5. Exempelvis som makt, styrning, ledning eller kanske helt enkelt som politik. Att begreppet ledarskap ibland förknippas med idéer om att omskapa de offentliga organisationerna i riktning mot att de ska bli mer som företag kan ju i sig förklara oviljan att resonera om ledarskap i politiken. 6. De likheter som finns beror nog huvudsakligen på att företagen har blivit mer politiska, i den meningen att också företagsledare numera har att svara mot många och delvis motstridiga krav. Också de stora företagen har byggt upp omfattande byråkratier som kan stå starka, särskilt i de fall där ägandet har blivit alltmer anonymt. 7. Att ge ett uppdrag till en offentlig utredning kan vara ett sätt att reflektera och ta fram förslag på hur problem ska hanteras, men det kan också vara ett sätt att se till att en fråga lämnar dagordningen. Att placera vissa avgöranden i en offentlig utredning gör det ju rimligt att hävda att man ska invänta utredningens betänkande innan man diskuterar åtgärder. 8. Styrning som organisering finns relativt utförligt analyserat i boken Hur styrs förvaltningen? (Jacobsson 1984), men där med en empiri som framför allt är hämtad från 1970-talet och det tidiga 1980-talet. 9. Nils Brunsson har i ett antal böcker utvecklat idéerna om hur och när och varför det ibland finns en skillnad mellan vad organisationer säger och vad organisationer gör. Detta kan ibland tolkas som att organisationen hycklar (Brunsson 1989), men det kan också ses som ett uttryck för att organisationen vill bättra sig och verkligen bli det som den skulle vilja vara (Brunsson 2006). 10. Co-opetition = cooperation + competition.

Utvärderingsexemplar

382

Ledarskap3.indd 382

09-01-07 14.23.22

k ap itel 14 . sym b ol i skt l edar sk ap: om ku lt u r och m e n i n g s s k apan d e

11. En kortfattad översikt över verktyg som utvecklades av framför allt ingenjörer finns i Lundin (1998). 12. PMI sysslar bland annat med certifiering av projektledare, ger kurser och anordnar stora konferenser. Såsom den största internationella projektledarorganisationen är den mycket betydelsefull i avseende att påverka synen på projektorganisation inom både forskning och praktik. 13. Sifferuppgifterna kommer från PMI i maj 2007. 14. Uttrycket ”den nordamerikanska synen på projektledarskap” är naturligtvis till delar missvisande. Synen är inte helt enhetlig, bland annat av det skälet att Amerikas innevånare kommer från ett stort antal divergerande kulturer. Och det finns naturligtvis också forskare och intellektuella som driver alternativa perspektiv på ledarskap. I praktisk ledarutbildning – speciellt i projektsammanhang – är dock den syn på ledarskap som presenteras ganska enhetlig. 15. Författaren vill tacka Pernilla Petrelius Karlberg, Lena Andersson, Åsa Sterner samt flertalet medverkade i denna antologi för värdefulla kommentarer. 16. Yukl (2006) och Bratton m.fl. (2005) innehåller fullödiga översikter av de forskningstraditioner som utvecklats under rubriken ”ledarskapsforskning”. Sent omsider kommer båda arbetena också fram till att viktiga insikter står att finna i annan forskning som inte kallas ledarskapsforskning, utan kanske sociologi eller något annat. 17. Jfr gärna med Gustafsson (1994) för en översiktlig genomgång. 18. Se t.ex. Eriksson (2000), Höök (2001), Kallifatides (2002), Holgersson (2003) för exempel ur näringslivet, men allra helst Lindqvist (1996). 19. Framställningen bygger på Liljegren (2007). 20. Ofritt efter filmen Dinosaurier. Walt Disney Pictures, 2000. 21. Ofritt efter filmen Pretty Woman med Richard Gere och Julia Roberts i huvudrollerna. Silver Screen Partners IV, 1990. 22. Sammanställt från två tvåtimmarsintervjuer i Sverige 2006. 23. Se Kallifatides (2002, kap. 10) för en beskrivning och uttolkning av ett sådant. 24. Referenserna som Kanter använder här har inte gått att få fram. Detta stycke bygger således på Kanters läsning av de omnämnda forskarna. 25. BerättarBoxen, Göteborg: Fabel 2005. 26. Läs mer om storytelling på The Body Shop i Collison & Mackenzie (1999). 27. Detta avsnitt är baserat på material samlat av Peter Zackariasson. Jag är mycket tacksam för hans hjälp. 28. Det är kanske intressant att notera att händelsen först var beskriven i en narrativ form med en hjälte och en serie äventyr, men den har ändrats till en opersonlig faktaform efter önskemål från den intervjuade personen. På så sätt bekräftas ännu en gång att svenska företag föredrar en annan avrapporteringsstil.

Utvärderingsexemplar

383

Ledarskap3.indd 383

09-01-07 14.23.22

Register A Acker, Joan 289, 290 Alador 192, 194 Alexander den store 190, 192, 204 Alvesson, Mats Se kap. 2 Ambjörnsson, Fanny 291–293, 295 Andersson, Thomas Se kap. 9 Ansoff, H. Igor 127 ansvar 106, 163, 167, 219–221, 228, 229, 234–236, 251, 252, 259–261, 264, 286 Avolio, Bruce 117 B Bagration, furst 235, 236 Ballmer, Steve 135 Barnard, Chester I. 221, 272, 274, 275, 278 Barnevik, Percy 262, 263, 334, 338–349 Bass, Bernard M. 14, 117, 324 Baudrillard, Jean 356, 373 Baumeister, Roy 115, 116 Bengtsson, Maria Se kap. 5 Bennis, Warren 22, 23, 248, 249, 302 berättelser 188, 209, 303–305, 307–312, 364, 365, 377, 378 beslut 100, 101, 161, 162, 217–222, 250, 275, 276, 283, 284, 337 genomförande 229–233 innehåll 224–229 i politik 67, 68, 73 Blomberg, Jesper Se kap. 6 Bourdieu, Pierre 201, 332, 333, 348, 349 branschrecept 137, 141, 143, 152 Brunsson, Nils Se kap. 8 Bryman, Alan 17, 18, 33, 321, 322, 329 Burns, James MacGregor 323, 326 Bush, George W. 204, 312, 319 byråkrati, patrimoniell 202

Carlzon, Jan 252, 350 Chandler, Alfred D. 131 chefskap kontra ledarskap 18, 22–25, 213–215, 239, 241, 248, 321 Collins, Jim 20, 208 co-opetitiva situationer 149 Czarniawska, Barbara Se kap. 11 D delegering 228, 229, 335 dynamisk förmåga 133, 150, 153 E Edelman, Murray 79 efterföljarskap 271, 272 egenskaper, ledares 17, 18, 20 emotion 97, 98 empowerment 252 engagemang 230, 258–260 episk tid 188, 203 Eriksson, Jessica Se kap. 5 Eriksson-Zetterquist, Ulla Se kap. 10 etnicitet 289–291

Utvärderingsexemplar

C Calás, Marta 276 Carlson, Sune 13, 24, 27, 132, 216

F Fayol, Henri 22, 220, 224, 226, 241 forskningsfront, ledarskapets 25 Furusten, Staffan 63 följarskap 273, 296 förhandling 223, 232, 233 förtroende 256, 257, 335, 337

G Gandhi, Mahatma 13, 204, 206, 316, 317, 319–322, 330 Geertz, Clifford 358, 375 genus 287–292 Gergen, Kenneth J. 356, 371 Grint, Keith 16–18, 20–22, 27, 31, 32, 34, 51, 56, 209 grupptänkande (groupthink) 101, 204, 240 H habitat och habitus 349 handling i politik 78, 80

384

Ledarskap3.indd 384

09-01-07 14.23.23

r eg i st e r

Hawthornestudien 277 Hernes, Tor 140, 141 Hitler, Adolf 204, 213, 214, 317, 325 Holmblad Brunsson, Karin Se kap. 8 hudfärg 289–291 händelseredovisning 305 I Iacocca, Lee 323, 328 identitet 39, 40, 42–44, 291, 292 indirekt ledarskap 110–112, 116 inflytande 14, 16, 24, 25, 35, 44, 45, 53, 238, 275, 280–283, 327–329 inifrån-och-ut-perspektiv 129, 130, 154 initiativtagande 261, 262, 264 innovationsnätverk 150 insatsyrken 85 instrumentellt orienterad ledare 278, 280 intern kontroll 336 interorganisatoriska projekt 173 interorganisatoriska spänningsfält 149, 152 intersektionalitet 290, 291, 294–296

mätinstrument 324 personaliserad/socialiserad karisma 326 socialt konstruerat 322, 323 kategorisering 290, 291, 293, 295, 361 King, Martin Luther 13, 206, 316, 321 klass 289–292 Klein, Gary 100, 101 kommunikation 101–104, 309, 344 konflikträdsla 336 konkurrenskrafter 128, 129 konstruktion av ledare 202, 203, 322, 323 ledarskap som 186–189, 209, 322, 323 kontroll 15, 93, 150, 256, 367, 368, 370, 371, 376 Kotter, John 248 kreativ problemlösning 162–164 kris 86, 116 Kristianstads kommun 264, 265 kritisk teori 178 kultur 355, 357–360, 367–371, 377, 378 kulturell hegemoni 368–370, 377 Kunda, Gideon 15, 308, 311, 370 kunskapsintensiv verksamhet 30, 31, 33, 37–40, 42, 46, 48, 51 kärnkompetens 37, 127, 129–131 Kärreman, Dan Se kap. 2

Utvärderingsexemplar J Jackall, Robert 201, 202 Jacobsson, Bengt Se kap. 3 Janis, Irving 100, 101 Jesus 199, 204 Jönsson, Sten Se kap. 1 och 13 Joas, Hans 327

K Kallifatides, Markus Se kap. 7 Kamprad, Ingvar 124, 352, 354, 365, 377 Kanter, Rosabeth Moss 273, 278, 280–282, 287, 289, 296 karaktärsmodellen 17 karisma 213, 240 karismatiskt ledarskap definition 317, 322 etiska aspekter 325 idealtypen 318, 320 karismans rutinisering 320

L Larsson, Gerry Se kap. 4 Lazarus, Richard 86, 97, 99, 116 ledarskap definition 14–16, 25, 190 kontra chefskap Se chefskap … som kollektiv initiativförmåga 266 Levay, Charlotta Se kap. 12 Lewis, Edward 194, 196 Lindqvist, Mats 200 Luhmann, Niklas 275, 277, 279 Lukes, Steven 73 Lundin, Rolf A. Se kap. 6

385

Ledarskap3.indd 385

09-01-07 14.23.24

r egi st er

M Madeleine 196, 198 magi 45, 46 makt 273, 274, 366, 367, 376, 377 legitim 318 över beslutsprocesser 68, 80 över dagordning 70, 80, 81 över dagordningen 71, 72 över idéer 72, 80, 81 Mann, Leon 100 March, James 64, 82 matris 127, 128, 340, 342, 345, 347 medarbetarskap 250, 253 och ledarskap 251–253 medarbetarskapshjulet 254 medledarskap Se kap. 9 Meindl, James R. 33 Melin, Leif 136, 137 meningsfullhet 258–260 meningsskapande 355, 356, 358, 359, 362, 366, 378 Meyer, John W. 362, 372 Mintzberg, Henry 24, 27, 132, 134 Morgan, Gareth 355, 366, 378 motarbetare 240 motivation 259 motstånd 223, 225, 226, 233, 369, 370 mål i projekt 160–162, 175

P patrimoniell byråkrati 202 Perrow, Charles 275 personalansvar 252 personalpolitik 264, 265 personkännedom 90, 93 personlighet 89, 114 Pethrus, Lewi 241 Pettigrew, Andrew 125 Pfeffer, Jeffrey 33, 362, 372, 376, 378 planering 99, 100 av projekt 160–162 PMBoK 166, 168 PMI, Project Management Institute 165–170, 175, 180, 181 politik, definition 58–60, 81 politiskt ledarskap 58, 59, 62, 65–67, 69, 71, 74–76, 78, 79 Porter, Michael E. 128, 129, 140 POSDCORB 22 postheroisk ledarskapsforskning 329 pothos 200 praktik 332, 349 presentation 221, 236, 238 processyn på ledarskap 15, 22 produkt/marknadsmatris 127, 128 professioner 245 projekt interorganisatoriska 173 kritiska perspektiv på 178, 179 mål 175 planering 160–162 skandinavisk forskning 165, 169–171, 173–178, 180, 181 språk 174, 176, 177 team 174 projektifiering 163, 179

Utvärderingsexemplar N Napoleon 204 narrativa vändningen 304 Nelson, Lord 204 New Leadership 18, 321, 323, 327 Nightingale, Florence 206 Normann, Richard 125, 148 Northouse, Peter 14, 15 nyinstitutionell teori 12, 329 O objektivering 187, 188, 203 organisation 91–93, 110, 114 som beslutad ordning 216 organisering i politik 71, 77, 80

R recept 137, 141–143, 152, 332, 333, 338, 345–350 reflektion i politik 76, 80 reflexiva processer 151 religion 290 representation 215–217, 219–221, 236, 238 Rowan, Brian 362, 372

386

Ledarskap3.indd 386

09-01-07 14.23.24

r eg i st e r

S Salzer-Mörling, Miriam Se kap. 14 samarbete 257, 258 sanktioner 222, 233, 234 Selznick, Philip 239 sensemaking 94, 98, 99 sexualitet 290, 291 situationsmodellen 18 självet 201, 204–209 skandinavisk projektforskning 165, 169–171, 173–178, 180, 181 skandinaviskt management 250 Skeggs, Beverly 291, 292, 295 Smircich, Linda 276, 357, 360, 366, 378 spänningar 126, 136, 147–153 språk 174, 176, 177 Stewart, Martha 317, 322, 323, 330 stilmodellen 17 Stogdill, Ralph M. 14, 32 storytelling 300–312, 364, 378 corporate 306 Strannegård, Lars Se kap. 1 strategiska perspektiv 125–133 strategisk förändring Se kap. 5 strategi som praktik 126, 134, 135, 154 stress 86, 97, 115, 116 strukturer 125, 136–138, 140–147, 152, 153 strukturomvandling 143, 153 styrbar struktur 341 styrinstrument 221–223 styrning 215, 218, 220–223, 226–229, 232–235, 241 i politik 66, 71, 75, 77, 78, 81 och ledarskap 11, 12 styrningsmodellen POSDCORB 22 subjektivering 188 Svanberg, Carl-Henric 123, 148 Sveningsson, Stefan Se kap. 2 svensk managementtradition 334–337 symboler 354, 355, 359–362, 364, 373, 374 ledare som 375, 376 symboliskt ledarskap Se kap. 14 systemiska innovationsprocesser 150

T Taylor, Frederick W. 241 team 174 temporär organisation 170 Tengblad, Stefan Se kap. 9 terrorism 320, 329 tillit 89, 108–110, 112 tolkning 94, 96–99, 107, 116 Tyrstrup, Mats 13, 27 U underordnad 213, 221, 222 begreppet 271 underordning Se kap. 10 urkampen 203 utifrån-och-in-perspektiv 127, 129, 130, 154 Utvecklande ledarskap, modellen 117 V varumärken 373–375 vokabulär, yttersta 189 värdegrund 89, 363, 369, 371 värderingar 358, 362, 363, 367, 368, 370, 371 W Weber, Max 24, 81, 278, 317–320, 323, 325, 327–329 Weick, Karl E. 98, 108, 131, 141, 359, 364 Wåhlin, Nils Se kap. 5 Y Yukl, Gary 14, 15 Z Zaleznik, Abraham 23, 35, 248 Å ålder 290, 291 Ö övertygande 223, 227, 240

387

Ledarskap3.indd 387

09-01-07 14.23.25