Samspel och samarbete

100 gr bokpapper bulk 1,1 170 s = 13 mm rygg

Samspel och samarbete

Henrik Hammarström Robert Hemmingsson Niklas Rahm

Robert Hemmingsson har 20 års erfarenhet av chefs- och ledarskap inom statliga verk, landsting och högskolesektorn.

Han har stor erfarenhet från ledarskap på högsta koncernnivå då han arbetat både som sjukhusdirektör och universitetsdirektör.

Niklas Rahm har 10 års erfarenhet som chef och ledare från olika områden inom statsförvaltningen, både som processägare och linjechef. Han har varit ansvarig för att föra samman enheter och bygga upp väl fungerande funktioner.

Författarna är alla konsulter och delägare i Colegica AB.

Hammarström • Hemmingsson • Rahm

Henrik Hammarström har under drygt nio år arbetat som projektledare och verksamhetsutvecklare inom olika sektorer i statsförvaltningen. Han har drivit en mängd organisationsöversyner, processanalyser, projekt samt införande och förvaltning av projektkontor.

Samspel och samarbete

Har du också varit med om att det gnisslar mellan enheterna och medarbetarna på jobbet, att det pågår revirstrider där ingen hänsyn tas till att problemen påverkar både organisationens styrka och lönsamhet? Då arbetar du på en av många arbetsplatser där samarbete och samspel inte fungerar. Det finns en föreställning om att ett bra samspel uppstår av sig självt. Så är det inte. Alla på arbetsplatsen behöver lära sig att göra det på ett strukturerat sätt för att utveckla verksamheten och sig själva.

Boken visar hur man utvecklar människors förmåga att samarbeta och samspela med varandra i en organisation och hur det kan bidra till att förbättra resultaten och effektiviteten på ett ordnat sätt. I slutet av varje kapitel finns frågor som ger dig möjlighet att reflektera över hur du kan stödja denna utveckling.

Samspel och samarbete Vägledning för chefer och medarbetare att prestera bättre resultat

Best.nr 47-08893-5

Tryck.nr 47-08893-5-00

omslag.indd 1

08-07-08 15.52.51

Samspel och samarbete ISBN 978-91-47-08893-5 © 2008 Författarna och Liber AB Redaktör: Charlotte Rudenstam/Lars Abramson Formgivning och omslag: Fredrik Elvander Layout: Catharina Grahn/ProduGrafia Teckningar: Ranelids Reklambyrå Omslagsbild: BrandXPictures Upplaga 1:1 Teckensnitt: Brödtext: Sabon. Rubriker: Sabon Printed in Slovenia by Korotan Ljubljiana, Slovenien 2008

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

inlaga.indd 4

08-07-08 15.48.00

You can have everything in life you want, if you will just help other people get what they want!

Zig Ziglar (amerikansk fรถredragshรฅllare och fรถrfattare)

inlaga.indd 5

08-07-08 15.48.00

inlaga.indd 6

08-07-08 15.48.00

I nne h å ll

Förord...................................................................................................................................................... 9 Inledning............................................................................................................................................. 10 Del 1 – Varför behöver samspelet utvecklas?.............................................. 23 1. Nya sätt att se på verksamheten. ....................................................................... 24 Del 2 – Förutsättningar för framgångsrika samspel............................. 31 2. Funktionen står i centrum. ....................................................................................... 32 3. Vilken arketyp tillhör du?......................................................................................... 35 4. Samspel som grund för utveckling och framsteg.............................. 52 5. Vad kan du få ut av ett bra samspel?............................................................ 57 6. Vilka samspel ger bättre resultat?..................................................................... 62 7. Öka samspelsförmågan. .............................................................................................. 64 Del 3 – Effekter av framgångsrika samspel ................................................. 81 8. Ökad tillit mellan medarbetarna........................................................................ 82 9. Fördelarna är många...................................................................................................... 85 Del 4 – Så här införs framgångsrika samspel.............................................. 87 10. Se verksamheten med nya ögon....................................................................... 88 11. Sex steg för bättre samspel................................................................................ 109 Del 5 – Praktikfall: Ledaren som lär sig samspela............................. 115 12. Berättelsen om Anders Blom........................................................................... 116 Efterord. .......................................................................................................................................... 165 Om författarna........................................................................................................................ 166 Lästips............................................................................................................................................... 167

inlaga.indd 7

08-07-08 15.48.00

inlaga.indd 8

08-07-08 15.48.00

Förord Vi som har skrivit den här boken är glada över att att våra tankar och idéer har resulterat i en bok. Tillsammans har vi en gedigen erfarenhet av både chefskap och av projekt- och processledning. I vår dagliga gärning har vi förvånats över hur många problem som beror på bristande samspel mellan medarbetarna i verksamheten. Det finns lite skrivet om de möjligheter som finns i att utveckla samspelet i en organisation. Därför delar vi med oss av våra erfarenheter och våra förslag till lösningar.

En av de mest underskattade förmågorna i arbetslivet är förmågan att etablera ett konstruktivt samspel med sina kollegor.

Värdet av kompetenta medarbetare och chefer reduceras kraftigt om de inte kan samspela med varandra. Verksamhetens resultat, bra eller dåligt, är summan av de gemensamma ansträngningarna. Inte ens de mest briljanta planeringsverktygen kan kompensera de brister som uppstår när samarbetet inte fungerar mellan individer och organisatoriska enheter. Boken är tillägnad dig som ser möjligheter med att utveckla samspelet i din organisation.

Boken har blivit skriven för att vi tre har förenat våra ambitioner och vårt engagemang. Vi har tränats i samspelets svåra konst och lärt oss att använda varandras starka sidor och kompensera för våra brister. Resan har kantats av diverse utmaningar, som har lärt oss mycket. Att samarbeta är inte enkelt, men nödvändigt för att uppnå riktigt bra resultat.

E tt stort tack till våra vänner som med stort engagemang bi dragit med kloka synpunkter på bokens innehåll och inriktning.

Utan våra familjers stöd hade denna bok inte heller kunnat skrivas. Tack för ert tålamod med detta tidskrävande bokprojekt.

Henrik Hammarström

Robert Hemmingsson

Niklas Rahm

9

inlaga.indd 9

08-07-08 15.48.01

Inledning Vasaloppet 2 0 0 7

Det vi vill visa är att människors samspel vida överstiger summan av de individuella prestationerna. Låt oss beskriva essensen med ett exempel från idrottens värld: Vasaloppet 2007. Vasaloppet är en ovanlig skidtävling och distansen, 90 km, är en kraftsamling utöver det vanliga. Unikt är också att så många som 15 000 personer deltar i loppet. Starten är en mäktig upplevelse och den månghövdade skaran förenas i målsättningen att ta sig från Sälen till Mora. Elitåkarna har betydligt djärvare mål än att bara avverka sträckan. För dem är placeringen betydligt viktigare än för de åkare som startar i de bakre leden. Efter några mils åkning går det att skönja vissa mönster och det blir uppenbart att några åkare har kommit överens om att samspela för att öka möjligheten till en framskjuten placering. Särskilt i början av loppet brukar namnet på klubbdräkten vara den gemensamma nämnaren för allianserna. I takt med att de främre leden glesnar måste nya allianser skapas och då kan tävlande från samma land hålla ihop.

När en mil återstod av Vasaloppet 2007 hände något intressant. Tre åkare hade ett betryggande avstånd till klungan och utbrytarna var svenskarna Jerry Ahrlin, Oscar Svärd samt norrmannen Jörgen Aukland. Alla tre ville vinna Vasaloppet.

Svenskarna kom snabbt överens om att göra allt för att skaka av sig sin norske medtävlare. De ökade tempot och turades om att vara hare och snart uppstod en lucka till en allt mer ansträngd Aukland. Efter några kilometer av gemensam strävan passerade svenskarna en gemensam vätskekontroll och Ahrlin tappade sin vattenflaska medan Svärd kunde fylla på sina vätske­ depåer. Ahrlin hann förbanna sin otur i några sekunder. Sedan 10

inlaga.indd 10

08-07-08 15.48.01

inledning

överräckte Svärd sin halvfulla vattenflaska till Ahrlin. Detta var en ytterst sportslig handling, men handlingen kan också ses ur ett annat perspektiv. Svärd och Ahrlin hade insett att de var för sig inte kunde distansera Aukland. Då beslutade de sig för att samspela för att uppnå det gemensamma målet: Att lämna Aukland bakom sig.

När Ahrlin tappade vattenflaskan var Aukland dem fortfarande i hälarna. Därför var det en rationell handling av Svärd att dela vattnet med Ahrlin. Agerandet blev mycket lyckosamt.

När det var några kilometer kvar frågade Svärd om de skulle dela på segern. Han fick ett nekande svar. Därefter var de åter­ igen konkurrenter om att komma först till Mora. Händelsen är ett lysande exempel på två individer som tillsammans uppnår ett mål som de inte skulle ha klarat själva.

Konkurrens är en naturlig del av idrotten och en del av den spänning som åskådare vill uppleva på arenorna. Också klimatet och förhållningssättet på arbetsplatserna har större inslag av intern konkurrens än vad debatten gör gällande. Den interna konkurrensen har till skillnad mot i idrottsvärlden ofta en negativ påverkan på verksamheten. Konkurrens övergår ibland i revirtänkande. Fenomenet brukar leva sitt liv i det fördolda. Sällan finns det någon som har tillräckligt mycket civilkurage för att blottlägga och lösa problemen. De flesta organisationer har enheter, eller delar av enheter, som under långa tider fungerat bristfälligt och där man aldrig har gjort ärliga och uppriktiga försök att förbättra situationen.

Arbetsgivare som vill utveckla samspelet måste ta bort staketen mellan de organisatoriska enheterna och dess funktioner för att eliminera osund konkurrens. I grunden strävar alla mot samma mål. Ändå återspeglas det inte i de faktiska handlingarna. Bara en kan vinna Vasaloppet, men i en organisation kan alla vara vinnare. Ett beprövat grepp för att få alla att känna sig som vinnare är att skapa breda målformuleringar. Ändå har de flesta medarbetare svårt att relatera sina egna insatser till dem. Övergripande mål är självklart välkomna inslag och har i olika

11

inlaga.indd 11

08-07-08 15.48.01

inledning

omfattning dragningskraft på medarbetarna. Men de är inte tillräckliga för att utveckla samspelet.

Det räcker inte med att alla vet vad målet är. Frågan hur det ska gå att nå dit på snabbast möjliga sätt måste också ställas.

Om man använder en metafor från seglingens värld kan man säga att de som navigerar kan vara nöjda med att hålla kursen och bortse från att de som riggar seglen har svårt att samarbeta.

Det sker trots att betydelsen av att hålla rätt kurs reduceras kraftigt när fel segel är riggade. Om man får segelriggarna att samarbeta är chansen till en lyckad seglats mycket större.

De allra flesta förstår, på ett teoretiskt plan, att det är viktigt att utveckla samspelet. Men på det känslomässiga planet finns de starkaste bindningarna mellan de medarbetare som arbetar i samma organisatoriska enhet. Det svåraste är inte att ta till sig nya idéer utan att lämna det traditionella sättet att tänka.

N ya utmaningar

Dagens organisationer står inför gemensamma utmaningar oavsett om verksamheten är offentlig eller privat. Kundernas krav på service och kvalitet ökar snabbt, vilket ställer allt högre krav på effektivitet. Även ägarnas förväntningar ökar samtidigt som yngre medarbetare ställer större krav på att ha en utvecklande och inspirerande arbetsmiljö.

Varje företag har unika särdrag och utgångspunkter baserad på sin historia och sina bilder av framtiden men gemensamt är att de måste fortsätta att förbättra sina resultat. Toyota brukar lyftas fram som exempel på ett framgångsrikt företag. Detta beskrivs närmare i The Toyota Way – 14 ledarskapsprinciper för en Lean verksamhet av Jeffrey Liker. En stor del i framgången beror på deras företagskultur. Den inspirerar de anställda att fortsätta att utveckla verksamheten och sig själva. Vanligtvis brukar Toyotas kvalitetsutvecklingssystem vara föremål för det största intresset, men det är medarbetarna som gjort framgången

12

inlaga.indd 12

08-07-08 15.48.01

inledning

möjlig. Många företag har försökt plagiera Toyotas framgångskoncept, men få har lyckats. Det beror på att företagen inte haft en företagskultur som Toyotas och inte förstår hur viktig den är.

Det finns många som försökt hitta förklaringsmodeller till deras framgång, men ur ett ledarskapsperspektiv använder sig inte Toyota av några banbrytande principer. Tvärtom är konceptet mycket enkelt. The Toyota Way är inte en metod utan en företagskultur, där allt handlar om en attityd om hur de anställda förhåller sig till kunder, personal, företaget, partners och samhället. Det kan möjligen också förklara varför det inte räcker med att ta del av deras kvalitetsverktyg, då framgången finns i attityden och traditionen. Det är som att köpa ett par skridskor och sedan förvänta sig att man även kan åka skridskor.

Det blir allt mer komplext att öka effektiviteten med tanke på att bättre resultat ofta ska uppnås med färre anställda än tidigare. Vår uppfattning är att problemet sällan är bristen på människor, utan att det beror på oförmågan att skapa effektiva samarbetsformer mellan medarbetarna i organisationen. Förbättringspotentialen i samspelstermer är stor i de flesta företag.

Dagens kvalitetsbrister i samarbetet är resurskrävande och påverkar verksamhetens möjligheter att uppnå de resultat som eftersträvas. I detta sammanhang är Toyota ett gott föredöme.

Begreppet funktion är centralt i denna bok och avser medarbetaren och dennes arbetsuppgifter. Exempel på funktioner kan vara systemutveckling eller försäljning. Vår definition av samspel är: Den interaktion som krävs mellan funktioner för att utföra arbetsuppgifter med hög kvalitet. Samspel är en djupare dimension av samarbete och kräver mer av de inblandade i deras sätt att agera i förhållande till varandra.

Samspel och samarbete förväntas många gånger fungera utan att vi diskuterar och tydliggör förväntningarna på varandra. Ett bristande samspel är ett betydligt större problem än många tillstår. Vi vill uppmärksamma problemet och samtidigt peka på en rad möjligheter till förbättringar. Ambitionen är att stimulera dig till eftertanke och få dig att förstå betydelsen av att utveckla

13

inlaga.indd 13

08-07-08 15.48.01

inledning

samspelet inom din organisation. Förutsättningen för denna utveckling är att du ändrar synsättet på din roll som medarbetare och att du är övertygad om att individer både kan och vill ta ansvar. Den största förändringen sker när du ändrar ditt sätt att tänka och förhålla dig till andra. Men det måste ske systematiskt för att samspelet ska bli riktigt framgångsrikt.

E n del av problemet …

Inom organisationsforskningen poängteras betydelsen av både ett informellt och formellt samarbete över enhetsgränser. Optimala lösningar är oftast gränsöverskridande och kan inte begränsas till enskilda enheter eller till enstaka individer. Trots att alla förstår hur betydelsefullt det är att samarbeta på ett bra sätt med våra kollegor brister det ofta i den praktiska tillämpningen.

En av förklaringarna kan vara att det saknas en gemensam målbild och även om den finns saknas många gånger en ömsesidig bild av hur samspelet bör se ut i praktiken för att man ska lyckas med uppdraget. Du kanske har deltagit i ett antal teamaktiviteter ute i naturen där ni tillsammans ska lösa ett antal uppgifter.

Syftet är att förflytta hela gruppen förbi olika hinder och övningarna ställer krav på samspelsförmågan i gruppen. I övningarna är det sällan uppenbart hur gruppen måste hjälpas åt för att lyckas med uppgiften, men de får alltid veta vilket uppdrag som gruppen tillsammans ska lösa. Det som engagerar är att gruppen tillsammans ska lösa en tydlig uppgift. Om samspelet ska utvecklas i organisationen måste det finnas en förståelse för hur olika arbetsuppgifter relaterar till varandra och hur man tillsammans kan uppnå målet, det vill säga det önskade slut­re­sul­tatet.

Om vi återgår till teamaktiviteterna så har några av deltagarna kommit fram till sin första övning och får en kort information om att deras uppgift är att förflytta hela gruppen över ett högt träplank och till sin hjälp har de ett kraftigt rep som är fem meter långt. De kommer alla från Företaget AB och bak-

14

inlaga.indd 14

08-07-08 15.48.01

inledning

grunden till att deras regionchef har tagit initiativet till team­ akti­vi­te­ten är att det under en längre tid funnits samarbetsproblem mellan några enheter. Den grupp som nu fått i uppgift att ta sig över träplanket har sedan ett år tillbaka fått ett gemensamt uppdrag att göra en ny hemsida eftersom den befintliga fått mycket kritik av såväl kunder som medarbetare. I gruppen ingår två personer från it-enheten, två från informationsenheten samt två från produktionsenheten. Uppdraget har blivit kraftigt försenat då det har visat sig att de berörda haft olika uppfattningar om den nya hemsidans layout och innehåll. De första månaderna var relativt problemfria men sedan blev det uppenbart att gruppdeltagarna hade olika bilder av vilket slutresultat som skulle eftersträvas och uppdraget tappade snabbt styrfart.

Funktionerna har olika bilder av vilket resultat som eftersträvas.

Arbetsgruppens dilemma är detsamma som i bilden ovan, där tre av personerna har andra bilder av vilket slutresultatet ska bli.

Bilden beskriver ett arbetsflöde där sex personer är berörda.

15

inlaga.indd 15

08-07-08 15.48.02

inledning

Romberna visar det ideala tillståndet, det vill säga hur arbetsuppgifterna hänger samman och att de har en gemensam bild av resultatet. Fallet med den nya hemsidan är ett konkret exempel som visar vikten av en gemensam målbild. Det finns många situa­tioner i arbetslivet där funktioner tillsammans påverkar resultaten i verksamheten utan att vara medvetna om på vilket sätt detta sker. Det är ett betydligt större problem än i fallet med hemsidan. I företag som är dåliga på att göra ekonomiska prognoser är självklart alla medvetna om dessa brister men många gånger saknar berörda funktioner, vilket säkert är ett stort antal, en insikt om hur de tillsammans skapar korrekta prognoser.

Gemensam bild av önskat slutresultat men otydligt samspel.

Som framgår av bilden beror de dåliga prognoserna på att funktionerna inte förstår hur deras arbetsuppgifter relaterar till andras, det vill säga det är en mängd funktioners samspel som skapar kvaliteten, bra eller dålig, i prognosarbetet.

Vi fortsätter med exemplet hemsidan och förutsätter att berörda funktioner redan i början av sitt uppdrag har en tydlig och gemensam bild av hur hemsidan ska se ut vad gäller innehåll och layout. Efter några månader blir det uppenbart för de övriga funktionerna att Anders på informationsenheten och Magdalena på it-enheten inte har ett fungerande samspel.

16

inlaga.indd 16

08-07-08 15.48.03

Stina

Kalle

Anders

inledning

uppdrag

Karin

Stefan

Magdalena

resultat

Målet är tydligt men samspelet fungerar inte.

Magdalena och Anders har vid ett flertal tillfällen hamnat i låsta positioner och har inte kunnat kommunicera vilka förväntningar de har på varandra på ett bra sätt. De är medvetna om varandras roller i uppdraget men det finns stora brister i deras sätt att samverka. De klarar inte av att lösa problemen på ett bra sätt, trots att de är relativt enkla. Situationen blir allt värre och båda börjar söka stöd för sina egna åsikter hos andra kollegor vilket gör att problemen börjar växa till en konflikt. Om detta samspelsproblem inte uppmärksammas kommer det att få stora negativa konsekvenser för uppdraget: kvaliteten blir lägre och uppdraget tar längre tid att genomföra.

Det fyller inget syfte att se till ett enskilt samspel isolerat utan man måste också ta sikte på de resultat som eftersträvas. Verksamheten blir effektiv om funktionerna har en gemensam bild av hur de tillsammans kan uppnå önskat resultat. Det förutsätter att funktionerna är medvetna om hur de på ett handgripligt sätt tillsammans kan bidra till ett gemensamt slutresultat.

I figuren på nästa sida har alla funktionerna en gemensam bild av hemsidans layout och innehåll. Pilarna illustrerar att funktionernas roller är tydliga och att samspelet är framgångsrikt.

17

inlaga.indd 17

08-07-08 15.48.04

Stina

Kalle

Anders

inledning

uppdrag

Karin

Stefan

Magdalena

resultat

Målet är tydligt och samspelet framgångsrikt.

Generellt finns en stor utvecklingspotential i vår förmåga att samspela med varandra och är särskilt viktig med hänsyn till de ökade kraven på produktivitet och effektivitet.

När det uppstår problem inom verksamheten är den reflexmässiga reaktionen ofta att börja med felsökningen i den organ­ isatoriska strukturen. Risken är då att analysen blir bristfällig och inte besvarar den viktigaste frågan: Varför har problemen uppstått? Om vi bara letar efter lösningarna i de hierarkiska strukturerna blir svaret ofta en omorganisation. Problematiken kan jämföras med Abraham Maslow uttalande om att en hantverkare som bara har en hammare i verktygslådan kommer att definiera alla problem som spik.

I regel har verksamheter en hierarkisk struktur och organisation som syftar till att fördela ansvar och befogenheter. Det är allmänt accepterat att den hierarkiska organisationen har sina begränsningar, eftersom den inte tar hänsyn till de arbetsflöden och processer som löper horisontellt genom strukturen och berör flera enheter. Att ta utgångspunkten i ett av perspektiven, det vill säga att bekräfta antingen den hierarkiska strukturen eller det horisontella arbetsflödet, räcker inte. Organisationen behöver beakta både organisationsstrukturen och verksamhetens processer. Utifrån våra erfarenheter ställer dessa båda perspektiv ytterligare krav på samspel för att uppnå målen. Det viktiga är alltså själva samspelet och inte valet av organisation. Chefer

18

inlaga.indd 18

08-07-08 15.48.05

inledning

och medarbetare måste lära sig att prioritera de aktiviteter som tillför värde för hela organisationen och inte, som det ofta är idag, ta utgångspunkten i vad som är till glädje för den egna enheten. Vid en första anblick kan det tyckas som att det är lätt att hantera den sortens problem, men erfarenheten visar att det är svårt att ändra människors sätt att tänka. Vårt tankesätt försvåras av att chefer och medarbetare skolats in i att bara ta ansvar för den verksamhet som inryms inom den egna organisatoriska enheten. Förhållningssättet leder till att ingen känner ett uttalat ansvar för samspelet mellan enheterna och medarbetarna.

När du startar ett utvecklingsarbete är det viktigt att se verksamheten ur flera perspektiv. Om du betraktar staden från södra berget varje gång du ska berätta om hur den ser ut kommer du att beskriva samma sak varje gång. När du förflyttar dig till norra berget kommer du att se saker som du inte har sett tidigare. Vi hoppas att du ser på din verksamhet i nya perspektiv när du har läst den här boken.

… eller en del av lösningen ?

Vår utgångspunkt är funktionernas nya utmaning: Att utifrån ett resultatorienterat perspektiv samspela med andra och på så sätt gör varandra och organisationen framgångsrik. När samspelet är framgångsrikt riktas kraften och energin mot de aktiviteter som prioriterar helheten och inte bara delarna. En sådan organisation kännetecknas av enheter som samarbetar fullt ut och litar på varandra. Behovet av samspel avgörs av hur viktig den enskilda funktionen är för att andra kollegor ska kunna prestera goda resultat. Det faktiska samspelet visar sedan i vilken utsträckning som behovet tillgodoses.

19

inlaga.indd 19

08-07-08 15.48.05

inledning

Vi berör även de förmågor och förhållningssätt som vi anser kännetecknar funktionerna och hur de ska agera för att skapa framgångsrika samspel. Förmågorna delas in i fyra element: s

Kreativitet. Du måste vara kreativ. Begreppet förpliktigar på så sätt att du måste lyfta blicken utanför din enhet.

s

Attityd. Det är viktigt att du har en positiv attityd till din omgivning. Ditt sätt att tänka och förhålla dig till de problem du möter i vardagen är viktigare än storleken på problemen.

s

Energi. Det krävs att du har mycket energi för att skapa förändring och resultat. De flesta goda idéer kräver hårt arbete för att kunna förverkligas.

s

Kompetens. Du måste vara kompetent vilket innebär att du har kunskap och förmåga att genomföra dina arbetsuppgifter.

Sammantaget står förmågorna för egenskaper som bidrar till att stärka samspelet.

I diskussioner kring begreppet lärande organisationer brukar många nämna Chris Argyris som en förgrundsfigur. I boken On Organizational Learning utvecklar han sina teorier om lärande.

Enligt honom är det viktigt att uppmärksamma medarbetarna på att det finns ett glapp mellan värderingar de har och hur de agerar i praktisk handling. Vidare menar han att de som blir medvetna om agerandet kan ändra sitt beteende. För oss har det varit intressant att spegla den hierarkiska organisationens värderingar och hur de hämmar det nödvändiga samspelet mellan funktioner och över enhetsgränser.

Bilden på nästa sida sammanfattar förutsättningarna för och effekterna av att lyckas med samspelet.

20

inlaga.indd 20

08-07-08 15.48.05

inledning

För att uppnå framgångsrika sampel i organisationen krävs att: s

synen på verksamhetens samspel utgår från ett funktionsoch medarbetarfokus,

s

funktionerna är medvetna om de önskade resultaten och hur de tillsammans kan bidra till att uppnå dessa resultat,

s

funktionernas behov av samspel är tillgodosett, det vill säga att samspelet stödjer det önskade resultatet,

s

samspelsförmågan är god hos funktionerna.

21

inlaga.indd 21

08-07-08 15.48.06

inledning

Om förutsättningarna uppfylls skapar det tillit och förtroende mellan funktionerna vilket tillsammans leder till: s s s

att resultaten i verksamheten förbättras, att kvaliteten på produkter och tjänster blir högre, att miljön blir mer utvecklande och stimulerande för ­medarbetarna,

s

att verksamheten blir mer effektiv och prestationsorienterad.

Framgångsrika samspel är i de allra flesta fall frukten av ett målmedvetet och systematiskt förbättringsarbete.

I en verksamhet som lyckas med detta är organisatoriska strukturer av underordnad betydelse. Det är arbetsplatser där cheferna får möjlighet att ägna sig åt de strategiska och övergripande frågorna. Samtidigt får medarbetarna en möjlighet att ta ett större ansvar, istället för att ägna mycket tid åt att hantera organisationens brister. En bonus är att en sådan miljö också kommer att attrahera morgondagens arbetskraft, som både vill och förmår ta ett större ansvar än de flesta organisationer erbjuder idag.

22

inlaga.indd 22

08-07-08 15.48.06

Del 1

Varfรถr behรถver samspelet utvecklas?

23

inlaga.indd 23

08-07-08 15.48.06

1.

Nya sätt att se på verksamheten K uggar i maskineriet

I början av 1900-talet var Fredrick Winslow Taylors idéer, i The principles of Scientific Management, om att vetenskapligt organisera arbetet för att uppnå största möjliga effektivitet stilbildande. Det ledde till att kontrollen av arbetarna i industrierna ökade, samtidigt som tron på centralstyrningens fördelar dominerade när makten och tankeverksamheten flyttades från verkstadsgolvet till kontoret. Då uppfattades detaljstyrning som en säker väg till framgång och ansvaret för de egna arbetsuppgifterna minskade i takt med att styrningen ökade. Arbetskraften blev produktionsfaktorer istället för att vara självständiga och tänkande varelser.

Filmklassikern Moderna Tider från 1936 med Charlie Chaplin är en satir över löpande bandet-principen som lanserades av Henry Ford. Fabriksarbetaren, spelad av Chaplin själv, utför i filmens början monotont slit vid ett löpande band och utsätts för allt högre prestationskrav från arbetsledningen tills han slutligen löper amok och hamnar på mentalsjukhus. Han gestaltar en person som bokstavligt får känna hur det är att vara en kugge i maskineriet. Synsättet är föråldrat, men viktigt att minnas.

I början av 1900-talet var det viktigaste för en arbetare att kunna försörja sin familj.

Det var under den här perioden som de hierarkiska strukturerna, som fortfarande finns kvar i dagens arbetsliv, byggdes

24

inlaga.indd 24

08-07-08 15.48.06

kapitel 1 . N y a sätt att se p å verksam h eten

upp. Idag ses inte arbetet enbart som en försörjning utan medarbetarna ställer också krav på utveckling och stimulans i arbetsuppgifterna.

Frågan är om förra seklets syn på chefer och medarbetare ännu lever kvar i vårt medvetande? Hur påverkar det i så fall oss i dag? Chefsrollen har förändrats mycket sedan dess. Men fortfarande finns en tilltro till att chefen är den som alltid ska veta bäst. Trots det är förhållandet mellan dagens chefer och medarbetare mer jämlikt.

V älutbildad arbetskraft ställer h ögre krav

Medarbetarna har med tiden fått ta ett större ansvar för att utföra och planera sina arbetsuppgifter. Det är en naturlig utveckling, med tanke på att arbetskraften blivit alltmer välutbildad.

Statistiska centralbyrån (SCB) konstaterar i rapporten Befolkningens utbildning 2007, att fler svenskar i yrkesverksam ålder är högutbildade än lågutbildade. Mer än var tredje svensk i åldern 25–64 år, 35 procent, har en eftergymnasial utbildning.

Detta betyder att det i Sverige finns drygt en miljon högutbildade personer i yrkesverksam ålder. Samtidigt är det bara var sjätte som inte fortsatte skolan efter grund- eller folkskola. I början av 1990-talet var den gruppen dubbelt så stor.

Alla människor är en produkt av sina erfarenheter. Värderingsforskare är relativt överens om att värderingar formas tidigt i livet. Människor som växer upp under liknande uppväxtvillkor har ofta gemensamma erfarenheter. Generationer kan beskrivas som grupper som hålls samman av liknande uppväxtvillkor. De färgas av de händelser och det samhällsklimat som de växer upp under.

Forskare benämner generationerna på litet olika sätt. Det som förenar dem är att de delar in åldersgrupperna på liknande sätt. Vi har valt att använda namn som Ron Zemke, Claire Rai-

25

inlaga.indd 25

08-07-08 15.48.06

100 gr bokpapper bulk 1,1 170 s = 13 mm rygg

Samspel och samarbete

Henrik Hammarström Robert Hemmingsson Niklas Rahm

Robert Hemmingsson har 20 års erfarenhet av chefs- och ledarskap inom statliga verk, landsting och högskolesektorn.

Han har stor erfarenhet från ledarskap på högsta koncernnivå då han arbetat både som sjukhusdirektör och universitetsdirektör.

Niklas Rahm har 10 års erfarenhet som chef och ledare från olika områden inom statsförvaltningen, både som processägare och linjechef. Han har varit ansvarig för att föra samman enheter och bygga upp väl fungerande funktioner.

Författarna är alla konsulter och delägare i Colegica AB.

Hammarström • Hemmingsson • Rahm

Henrik Hammarström har under drygt nio år arbetat som projektledare och verksamhetsutvecklare inom olika sektorer i statsförvaltningen. Han har drivit en mängd organisationsöversyner, processanalyser, projekt samt införande och förvaltning av projektkontor.

Samspel och samarbete

Har du också varit med om att det gnisslar mellan enheterna och medarbetarna på jobbet, att det pågår revirstrider där ingen hänsyn tas till att problemen påverkar både organisationens styrka och lönsamhet? Då arbetar du på en av många arbetsplatser där samarbete och samspel inte fungerar. Det finns en föreställning om att ett bra samspel uppstår av sig självt. Så är det inte. Alla på arbetsplatsen behöver lära sig att göra det på ett strukturerat sätt för att utveckla verksamheten och sig själva.

Boken visar hur man utvecklar människors förmåga att samarbeta och samspela med varandra i en organisation och hur det kan bidra till att förbättra resultaten och effektiviteten på ett ordnat sätt. I slutet av varje kapitel finns frågor som ger dig möjlighet att reflektera över hur du kan stödja denna utveckling.

Samspel och samarbete Vägledning för chefer och medarbetare att prestera bättre resultat

Best.nr 47-08893-5

Tryck.nr 47-08893-5-00

omslag.indd 1

08-07-08 15.52.51