Lean handboken by Smakprov Media AB

Värdeflödeskartläggning inom administration, service och tjänster

Lean-tänkande har länge använts i många av världens ledande tillverkningsföretag. Principerna och filosofin bakom Lean (ökat kundvärde genom medarbetarengagemang, standards, inbyggd kvalitet, kortare ledtider och kontinuerliga förbättringar), sprider sig till flera av samhällets sektorer och intresset för Lean inom administration, service och tjänster ökar markant. Lean har alltid kunden i fokus, och handlar om enkel logik och sunt förnuft. Men hur går man tillväga för att systematisera det? Och hur går det till i miljöer bo rtom verkstadsgolvet?

– Se över organisationen så att den blir flödesorienterad och visualisera förbättringsarbetet. Alltså, börja med att rita upp alla värdeflöden! Det är hög tid att se över även de administrativa processerna. Conny Svensson, Operations Manager, inom Parker Hannifin AB, och styrelsemedlem Lean Forum.

Beau Keyte Drew Locher

LEAN HANDBOKEN

Den här handboken är en utmärkt hjälp för att ta tag i de administrativa processerna inom ett företag eller en organisation; synliggöra dessa som värdeflöden och minimera slöseriet i form av flaskhalsar och tidstjuvar som finns ”gömda” i brevkorgar, datorer eller i tomrummen mellan olika avdelningar.

Beau Keyte Drew Locher

LEAN HANDBOKEN

Lean angår och berör alla funktioner och delar i en organisation – och alla typer av företag och verksamheter. Värdeflödeskartläggning enligt bokens beskrivning är en väl beprövad standard inom Lean såväl vid tillverkning som för administrativa processer. Författarna Beau Keyte och Drew Locker har mångårig erfarenhet av Lean från ett mycket brett register av företag och branscher. De verkar också som lärare och instruktörer på Lean Enterprise Institute samt flera universitet.

LEAN HANDBOKEN Best.nr 47-08894-2

Tryck.nr 47-08894-2-00

omslag.indd 1

Värdeflödeskartläggning inom administration, service och tjänster

08-05-28 15.25.52

Leanhandboken ISBN 978-91-47-08894-2 Original work copyright © 2004 Productivity Press, Kraus Productivity Organization Ltd All rights reserved. No part of this book may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Authorized translation from English language edition published by Productivity Press, part of Taylor & Francis Group LLC. Originalets titel: The Completet Lean Enterprise Svensk copyright © 2008 Liber AB Översättning: Peder Sjögreen, Lean Concepts AB Redaktör: Mats Karlsson Omslag: Fredrik Elvander Grafisk formgivning: Fredrik Elvander Layout: Mats Karlsson Upplaga 1:1 Tryckt på miljövänligt papper Sättning: Mats Karlsson Teckensnitt: Adobe Garamond Pro. Rubriker, Myriad. Printed in Slovenia by: Korotan, Ljubljana, Slovenien 2008

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Leanhandboken2.indd 2

08-05-27 12.47.58

Dedikation Till min pappa och Debi vilkas oavbrutna kärlek och stöd har burit mig genom dessa år och låtit mig jaga min dröm. Och tack till de storartade människor som har arbetat med oss för att skapa grundläggande förändring i sina organisationer. Beau Keyte

Till Eileen, utan din kärlek och ditt stöd hade jag aldrig kunna lyckas. Tack till alla de företag som jag arbetat med – Ni är de verkliga innovatörerna. Drew Locher 1

Tack! Tack till alla vid Lean Enterprise Institute och Lean Enterprise Academy för att de gett oss möjlighet, tid och stöd för att pröva dessa nya farvatten. Ett speciellt tack till John Shook och Mike Rothers för att de banat väg. Vi började vårt arbete med ett "bra" manuskript och fick under de många följande månaderna hjälp att skapa en "storartad" bok. Åtskilliga redaktörer, grafiska formgivare och granskare hjälpte oss dit, bland andra Gary Peurasaari, Nancy Heller, Bob Cooper, Mike Sinocchi, John Shook, Dan Jones, Jeff Durham och John Louchheim.

Leanhandboken2.indd 3

08-05-27 12.47.59

Leanhandboken2.indd 4

08-05-27 12.47.59

Innehåll Svensk presentation_ _____________________________________________________ 8 Förord_______________________________________________________________ 10 Introduktion___________________________________________________________ 12 Kapitel 1 Att använda värdeflödeskartläggning i hela företaget___________________15 Att använda värdeflödeskartläggning inom icke tillverkande enheter_ _____________ 17 Syfte med praktikfallet_________________________________________________ 18 Kapitel 2 Hur man börjar: Kartläggning av kontorets värdeflöden_ ________________19 Att förstå grunderna för värdeflödeskartläggning_____________________________ 21 Avgränsning av det valda värdeflödet samt val av kartläggningslag_ _______________ 23 Kapitel 3 Att identifiera kontorets slöseri______________________________________29 Att skilja värde från slöseri i administrativa processer__________________________ 30 Kapitel 4 ABC Design AB:s Leantransformation inom tillverkningen_ ______________32 Kundinformation_ ___________________________________________________ 33 Informationsflöde____________________________________________________ 35 Materialflöde________________________________________________________ 35 Leverantörsinformation________________________________________________ 36 Kapitel 5 Att fastställa kontorets nuvarande tillstånd____________________________37 Steg 1: Dokumentera kundinformation och kundbehov_ ______________________ 38 Steg 2: Identifiera huvudprocessteg (i ordningsföljd)__________________________ 38 Steg 3: Välj mått och mätetal____________________________________________ 38 Steg 4: Gå igenom värdeflödet___________________________________________ 47 Steg 5: Fastställ hur varje process prioriterar sitt arbete_________________________ 47 Steg 6: Beräkna samlade mått och mätetal för systemet_ _______________________ 48

Leanhandboken2.indd 5

08-05-30 14.15.54

innehåll

Kapitel 6 Att rita kartan över ABC Desgins nuvarande tillstånd____________________51 Steg 1: Dokumentera information och kundbehov_ __________________________ 52 Steg 2: Identifiera huvudprocessteg (i ordningsföljd)_ _________________________ 53 Steg 3 och 4: Välj mått och mätetal samt fyll i datarutorna______________________ 54 Steg 5: Fastställ hur varje process prioriterar sitt arbete_________________________ 60 Steg 6: Beräkna samlade mått och mätetal för systemet_ _______________________ 61 Reflektioner kring kartan över nuvarande tillstånd____________________________ 63 Kapitel 7 Att tänka Lean på funktionsivå_______________________________________68 Försäljning, marknad och tillverkning_____________________________________ 69 Orderbehandling_____________________________________________________ 71 Ny produktdesign____________________________________________________ 72 Lagerkontroll________________________________________________________ 74 Inköp och lagerstyrning________________________________________________ 75 Produktionsplanering och -kontroll_______________________________________ 76 Kvalitetsledning______________________________________________________ 77 Kostnadskontroll_____________________________________________________ 78 Redovisning________________________________________________________ 78 Human resources_____________________________________________________ 80 Kapitel 8 Design av ett framtida tillstånd_______________________________________81 Fråga 1: Vad behöver kunden egentligen?___________________________________ 82 Fråga 2: Hur ofta ska effektiviteten följas upp?_______________________________ 84 Fråga 3: Vilka steg skapar värde och vilka ger upphov till slöseri?_ ________________ 86 Fråga 4: Hur kan arbetet flyta fram med färre avbrott?_________________________ 87 Fråga 5: Hur ska arbetet kontrolleras mellan avbrotten?________________________ 90 Fråga 6: Hur ska arbetsbelastningen och/eller aktiviteter balanseras?_______________ 93 Fråga 7: Vilka processförbättringar kommer att bli nödvändiga för att uppnå det framtida tillståndet?_______________________________ 94

Leanhandboken2.indd 6

08-05-27 12.47.59

innehåll

Kapitel 9 Design av ABC:s framtida tillstånd___________________________________ 95 Att fastställa kundkrav________________________________________________ 95 Att bestämma ledningens tidsramar______________________________________ 97 Att ta bort slöseri____________________________________________________ 99 Ett fungerande flöde_ ________________________________________________ 102 Dragande arbete_ ___________________________________________________ 106 Utjämning av arbete_ ________________________________________________ 108 Att uppnå ABC:s framtida tillstånd______________________________________ 108 Summering - resultatet av ABC:s första framtida tillstånd_ ____________________ 110 Kapitel 10 Att uppnå ett framtida tillstånd_ ___________________________________ 111 Knyt ihop design av värdeflöden med företagets affärsmål_ ____________________ 111 Bryt ner arbetsplanen till slingor_ _______________________________________ 112 Prioritera införandet av slingor_ ________________________________________ 112 Gör en arbetsplan och tillsätt tvärfunktionella genomförandelag_ _______________ 117 Att möjliggöra ledning av värdeflödet_ ___________________________________ 119 Bilaga Praktikfall: ABC Ordermottagning/Ritning – tvärfunktionell kartläggningsnivå__________________________________ 121 Karta över nuvarande tillstånd för ordermottagning och ritningar_ ______________ 122 Diskussion om kartan över framtida tillstånd_______________________________ 126 ABC Designs nuvarande tillstånd (karta)__________________________________ 134 ABC Desgns framtida tillstånd (karta)____________________________________ 136 Register______________________________________________________________ 138 Om författarna________________________________________________________ 142

Leanhandboken2.indd 7

08-05-27 12.48.00

Svensk presentation Vi vill ge vår uppskattning och ett stort tack till våra kollegor Beau Keyte och Drew Locher som har skrivit denna arbetsbok i värdeflödeskartläggning. En viktig grundprincip inom Lean är att enas kring standards – ett just nu överenskommet bästa sätt att arbeta på – för lärande, reflektion och kontinuerliga förbättringar utifrån ett PDCA-perspektiv (Plan-Do-CheckAct). Denna arbetsboks beskrivning av hur en värdeflödeskartläggning går till och genomförs är den standard vi inom Lean Transformations Group/Lean Concepts har enats kring. Den har visat sig kraftfull och oslagbar utifrån hur ett uthålligt förbättringsarbete drivs med medarbetarengagemang och ett ledarskap som förstår att stödja, coacha och ställa rätt frågor. Conny Svensson, Operations Manager, Cylinder Division Europe - Parker Hannifin AB, och styrelsemedlem Lean Forum, säger så här: "Allt LEAN-arbete går ut på att eliminera eller reducera förluster i flödet. Utmaningen är att hitta dessa flöden! Under de år jag arbetat med Lean & Kvalitet har jag ofta fått frågan: Var börjar man? Mitt svar är alltid: – Se över organisationen så att den blir flödesorienterad och visualisera förbättringsarbetet. Alltså börja med att rita upp alla värdeflöden! Nu är det hög tid att se över även de administrativa processerna. Dessa är inte lika lätta att identifiera som de inom t ex produktionen eftersom en stor del av väntetider mm "göms" i datorer, brevkorgar, mellan avdelningar etc. Denna översättning av boken The Complete LEAN Enterprise kommer verkligen lägligt och är en utmärkt hjälp på vägen att ta tag i de administrativa värdeflödena!" Behovet av en arbetsbok på svenska för värdeflödeskartläggning över processer inom service/ tjänster, administration och andra processer utanför den rena tillverkningen ökar dramatiskt. Detta har skett i takt med att privata och offentliga företag och verksamheter har intresserat sig för tanke- och arbetssättet inom Lean som en intressant väg för ökad konkurrenskraft. Många är duktiga på att dokumentera sina processer och påvisa hur de bör eller borde fungera. Sällan finns det dock mått och mätetal som visar hur väl dessa fungerar i praktiken. Inte heller ger dessa processkartor någon hjälp till att förstå var flaskhalsar och tidstjuvar finns. Här kommer värdeflödeskartläggningen väl till pass. Vi hoppas att vi med denna bok, tillsammans med skriften Lean service/tjänster: Utmana dina processer! (2005), har lagt ytterligare en pusselbit för att hjälpa verksamheter i Sverige

Leanhandboken2.indd 8

08-05-27 12.48.00

s v e n s k p r e s e n tat i o n

till ökad konkurrenskraft. De som känner oss vet att vi även med denna översättning vill bidra till att få fler verksamheter att lyfta och bredda frågorna om och kring Lean från att ses som ett produktionssystem till att se Lean som ledningsfilosofi: Lean angår och berör alla funktioner/delar i en organisation och alla typer av företag och verksamheter! Dagligen träffar vi allt för många som säger sig börjat arbeta enligt Leanprinciper, men i realiteten endast använder sig av några av dess verktyg. Resultatet är att incitamenten för en positiv verksamhetsutveckling med medarbetarna i fokus går förlorade, och att insatserna snarast ses som ytterligare ett rationaliseringsinitiativ med all den brist på samverkan och organisatorisk dynamik som detta innebär. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår kollega och Senior Partner, Peder Sjögreen, som hjälpt till med översättningen och som kämpat med tidstjuvar och omarbetningar skapade av processer som karaktäriserats av allt annat än Leanprinciper inom internationell förlagsverksamhet. Men, problem är också möjligheter! Lean Concepts AB Robert Kessiakoff, Managing Partner & Paula Braun, Managing Partner

Leanhandboken2.indd 9

08-05-27 12.48.00

Förord En alternativ titel på den här boken skulle kunna vara Slöseri på kontoret: Den sista utposten för Lean. Beau Keyte och Drew Locher har klarat av en ambitiös uppgift som kan bli till nytta för var och en som är angelägen att skapa största möjliga kundvärde med så lite spill som möjligt. Hur mycket slöseri finns det i ett företag? Eller, annorlunda uttryckt, hur många procent av de aktiviteter som var och en av oss varje dag sysslar med, bidrar egentligen till att skapa ett värde för våra kunder? Att ta fram en siffra på det skulle utan tvekan bli en uppgift som i sig skulle vara slöseri, och dessutom väldigt mycket slöseri. För det är definitivt så att när vi ställer oss frågan om hur många av våra aktiviteter som direkt skapar värde för våra kunder, blir svaret klart och tydligt: Förfärande få. Sedan The Machine That Changed The World publicerades 1989 och Lean Thinking kom ut 1997, har hundratals för att inte säga tusentals företag världen över tagit olika initiativ för att eliminera slöseri i sina organisationer. Många av dessa ansträngningar har varit fantastiskt framgångsrika medan andra har visat sig bli frustrerande långsamma eller till och med verkningslösa. Hur som helst har merparten av dessa insatser varit riktade mot händelser på fabriksgolvet eller andra närliggande arbetsuppgifter. Ändå är det så att när företag går vidare med förbättringsaktiviteter på fabriksgolvet möter de den oundvikliga verklighet som säger att grundläggande förändring – även på fabriksgolvet – till slut kräver engagemang och stöd från hela verksamheten. Beau och Drew lär oss att 90 procent av slöseribekämpningen i tillverkningsföretag återfinns utanför de direkta tillverkningsprocesserna, långt ifrån fabriksgolvet. Storleken på detta slöseri är inte bara enorm, utan än mer alarmerande är det faktum att "kontorsspill" är extremt svårt att eliminera på grund av att det just är så extremt svårt att se. Det är där som Beau och Drew kommer in med denna bok. Precis som Learning To See introducerade en ny uppsättning linser att betrakta tillverkningens värld igenom, utvidgar Beau och Drew användningen av den numera väl beprövade metoden Värdeflödeskartläggning (VSM) till indirekta, stödjande processer där så mycket av organisationernas slöseri förekommer. Beau och Drew försöker beskriva VSM på ett sådant sätt att användarna ska se det administrativa slöseriet, identifiera dess källor och utveckla en framtida situation där det eliminerats, så att ändliga resurser i stället kan inriktas på de aktiviteter som är nödvändiga för att faktiskt skapa värde.

Leanhandboken2.indd 10

08-05-27 12.48.00

förord

Det går inte att hitta två mer erfarna guider till denna resa än de bägge vittberesta Beau och Drew. Tillsammans har de under många år genomfört workshops där de undervisat i dessa frågor på Lean Enterprise Institute, på NIST MEP, på universitet och i stora och små företag. Deras sammanlagda erfarenhet spänner över ett brett register av företag och branscher: bilindustrin med underleverantörer, flyg, elektronik, dagligvaror, IT, hälso- och sjukvård m fl. Greppa därför penna, papper och joggingskor. De möjligheter som här bjuds att lära och skala av det administrativa arbetet dess mörka hemligheter kommer att bli oerhört stora. Det är dags att sätta igång. Dan Jones Ross-on-Wye, England John Shook Ann Arbor, Michigan, USA

Leanhandboken2.indd 11

08-05-27 12.48.00

INTRODUKTION En före detta Toyotakonsult med mycket högt anseende sade nyligen att de flesta företagsledare verkar vara inriktade på en produktivitetsökning på 35 till 40 procent under de närmaste tre till fem åren som ett mått på sina försök att bli Lean. Han tillade att vad de egentligen borde rikta in sig på är en produktivitetsökning på 400 procent över tio år, för att nå vägen till att bli en Lean verksamhet. Varför finns det en så stor skillnad när det gäller att mäta framgång? En förklaring till den stora skillnaden i syn på vad som kan åstadkommas ligger i att förstå att de flesta Leanprojekt bara är inriktade på att tillämpa Leanprinciper på fabriksgolvet där möjligheten att öka produktiviteten faktiskt kan vara begränsad till 35 till 40 procent över att antal år. Vi har dock sett att mycket av den outnyttjade förbättringspotentialen i ett företags produktivitet finns inom andra områden än fabriksgolvet, utanför den direkta tillverkningen där företaget ännu inte förstått eller tillämpat Leantankar och -principer. När vi påpekar detta förhållande för företag, medger de direkt att de har en tendens att bortse från icke tillverkande enheter när det gäller att införa Lean. En av de större svårigheterna som företag har då de vill införa Leanprinciper där, är att icke tillverkande enheter har en oförmåga att använda ett systemtänkande när de ska identifiera värde, slöseri och flöde på kontoret. Företagen har med lätthet använt sig av en utmärkt bok Lära sig se (1999) av Mike Rother och John Shook, för att göra värdeflödeskartor och visualisera värdeflödet från råvara fram till kunden, men verktyget för att göra denna kartläggning och använda principerna verkar inte utan vidare kunna översättas till deras icke tillverkande order-till-kassa processer. Vi har framgångsrikt tillämpat Leanverktyg och -tekniker på kontor och i serviceföretag sedan 1992 och använde oss tidigt av Lära sig se som ett standardverk för värdeflödeskartläggning, alltsedan boken kom ut för åtskilliga år sedan. Däremot var det uppenbart att verktygen behövde anpassas till andra tillämpningar och frågeställningar som vi sett då vi infört Leanförändringar på kontor. Kontorets värld är annorlunda än fabriksgolvets i de flesta organisationer. Trots att många idéer, inklusive Lean, har förverkligats på fabriksgolvet, verkar nya idéer på kontoret begränsa sig till dyrbara informationssystem och omorganisationer. Ingen av dessa lösningar eller förändringar har åstadkommit någon större påverkan på företagets konkurrensförmåga. Denna insikt resulterade i att vi skrev denna bok vars syfte är att öka medvetenheten hos dem som är ansvariga för icke tillverkande processer och för att ifrågasätta hur de stöttar organisationen. Därutöver vill vi visa hur man kan se organisationen från ett systemperspektiv. För att åstadkomma detta har vi utökat utgångspunkterna för värdeflödeskartläggningen och teknikerna med:

Leanhandboken2.indd 12

08-05-27 12.48.01

introduktion

• En diskussion om slöseri på kontor (kapitel 3). • Definitioner och diskussioner om mått och mätetal för kontorets prestationer (kapitel 5). • Funktionella Leanperspektiv (kapitel 7). • Fallstudier som representerar två nivåer (höjd) på kartläggning. (Den första nivån är det huvudsakliga praktikfallet som används genomgående i texten. Det andra, som återfinns i bilagan, representerar den andra nivån.) • Exempel från företag som tillämpar Lean i sina tankar och arbetssätt på kontor. Det är vår förhoppning att denna handbok kan förse företag med den förtrogenhet som krävs för att förstå det värde som skapas i deras organisationer, och att ge dem kunskap för att införa Lean, i såväl tillverkningen som inom områden med icke tillverkning. Det kommer att ge dem möjlighet att nå sina affärsmål och envist sträva mot det ultimata målet för ett Leanföretag – det ideala Leantillståndet.

Leanhandboken2.indd 13

08-05-27 12.48.01

Leanhandboken2.indd 14

08-05-27 12.48.01

KAPITEL 1

Att använda värdeflödeskartläggning i hela företaget Det kan verka förvånande för en del människor, men samtliga de Leanmetoder som vanligtvis används inom tillverkningsprocesserna inom en verksamhet, kan också tillämpas på icke tillverkande och administrativa processer. Utmaningen ligger i att vara tillräckligt kreativ för att förstå hur man bäst kan tillämpa metoderna inom vissa områden för att få ett meningsfullt utbyte. I sin banbrytande bok Lean Thinking (1996) definierar James Womack och Daniel Jones ett värdeflöde så här: Den uppsättning specifika aktiviteter som krävs för att manövrera en specifik produkt genom de tre kritiska chefsuppgifterna som varje företag ställs inför: 1. Problemlösning (t ex design). 2. Informationsstyrning (t ex orderbehandling och andra icke tillverkningsaktiviteter). 3. Fysisk transformation (t ex omvandling av råmaterial till slutprodukt). Att leda dessa värdeflöden, värdeflödesledning, innefattar en process för att mäta, förstå och förbättra ett flöde och hur alla dess ingående arbetsmoment samverkar för att hålla företagets kostnad, service och kvalitet på en så konkurrenskraftig nivå som möjligt. Men än viktigare är det att värdeflödesledning är en förutsättning vid införandet av en Leantransformation tvärs genom hela verksamheten, för att hindra den från att falla in i det traditionella angreppssättet där man avdelningsvis suboptimerar effektiviteten. Ett grundläggande men kraftfullt tvådimensionellt verktyg inom värdeflödesledning är kartläggning av värdeflödet. Med hjälp av det kan man dokumentera och leda en Leanomvandling utifrån en helhetsbild – ett systemperspektiv.

Leanhandboken2.indd 15

08-05-27 12.48.01

at t a n vä n da vä r d e f lö d e s k a rt l äg g n i n g i h e l a f ö r e tag e t

Även om värdeflödeskartläggning kan identifiera många möjligheter att öka värde, eliminera slöseri och förbättra flödet är den inte slutet, utan början på den resa som kallas värdeflödesledning. I ”Deming-termer" är den "P" i PDCA-cykeln (Plan-Do-Check-Act, figur 1-1). Den ger ett företag möjlighet både att dokumentera, mäta och analysera en komplex uppsättning sammanhängande aktiviteter samt att lägga ut kursen mot en förbättrad operationell strategi och organisationsstruktur. När företaget väl enats om denna design, är det läge att tillämpa de lämpliga Leanverktygen och -teknikerna för att förbättra det totala värdeflödets prestationsförmåga. Företaget leder detta värdeflöde genom att fortsätta att ifrågasätta och ompröva kostnadsnivå, kvalitet och service utifrån hur det uppfattas av kunderna på den marknad där det verkar. Plan

Do Act

Check

Figur 1-1. PDCA-cykeln.

De sex steg en organisation kan använda sig av för att införa värdeflödesledning finns redovisade i rutan nedan. Den här handboken fokuserar på steg 3-5. Andra källor, t ex ”Lean Thinking" erbjuder värdefull kunskap om steg 1, 2 och 6.

Sex steg för att lyckas med värdeflödesledning 1. Identifiera organisationens behov av förändring från toppstyrning till att styras utifrån strategiska behov. 2. Förstå och stötta det grundläggande i en Leanstrategi på alla nivåer i organisationen. 3. Identifiera och utse en värdeflödesledare för varje större värdeflöde. 4. Skapa Leanmätetal som sätter igång och understödjer ett Leanbeteende, dvs ett beteende som skapar värde, eliminerar slöseri och följer upp de finansiella och operationella resultaten för strategisk framgång. 5. Genomför planerna för att uppnå önskad design av framtida värdeflöde. 6. Kommunicera företagsledningens intentioner att kontinuerligt fokusera på organisationens strävan mot en konkurrenskraftig strategi genom att använda Leanverktyg och -tekniker som genomsyrar företaget. 16

Leanhandboken2.indd 16

08-05-27 12.48.02

at t a n vä n da vä r d e f lö d e s k a rt l äg g n i n g i h e l a f ö r e tag e t

Att använda värdeflödeskartläggning inom icke tillverkande enheter Många företag har uppnått väsentliga framsteg inom Womacks och Jones tredje kritiska chefsuppgift – fysisk transformation – på fabriksgolvet. Men de har stött på oerhörda svårigheter i arbetet med problemlösning och informationsstyrning inom icke tillverkande områden. Företag som försöker använda Leanprinciper inom områden med icke tillverkning kommer ofta till oss med följande vanliga frågor: • Hur kan takttid och taktbild användas inom det administrativa området? • Går det att använda idéer om kontinuerligt flöde och dragande system egentligen? • Det här med blandat flöde och balanserat flöde: passar de idéerna inte bara för produktionsprocesser? • Vilka meningsfulla Leanmått och -mätetal kan man använda för att förstå vad värdeflödet åstadkommer? Uppenbarligen är det ett problem att många företag har liten erfarenhet av att tillämpa Leantänkande inom icke tillverkande områden. Dessutom är exemplen vilka man kan lära något av, väldigt få. Avsikten med den här handboken är både att ge en grundläggande förståelse och de nödvändiga verktygen som behövs för att få igång Womacks och Jones andra uppgift, informationsstyrning. Vårt främsta fokus är att lära ut kartläggningsteknik för ett värdeflöde från order till betalning, vilket innefattar alla de värdeflöden som är typiska för icke tillverkande områden, eller typiska för administrativa kontorsaktiviteter inom ett företag. Under våra resor har man för oss beskrivit icke tillverkande aktiviteter som värdeflöden från order till betalning, för administration och för kontor. För enkelhetens skull kallar vi dem värdeflöden för kontor (figur 1-2). Kortfattat kan man definiera ett värdeflöde för kontor som en serie aktiviteter eller processer som stödjer företagets behov inom den dagliga produktionen. Många, men inte alla, påverkar direkt informationsflödet till fabriksgolvet. Värdeflöde

Försäljning

Kundservice

Konstruktion

Inköp

Kund

Figur 1-2. Kontorets värdeflöde.

Leanhandboken2.indd 17

08-05-27 12.48.02

at t a n vä n da vä r d e f lö d e s k a rt l äg g n i n g i h e l a f ö r e tag e t

Dessa värdeflöden innefattar alla de aktiviteter, både de som skapar värde och de som inte gör det, vilka behövs för att den service som definierar värdeflödet ska bli fullständig. Exempel på värdeflöden för kontor varierar från anbud och offerter, till fakturering och erhållande av betalning från kunder. För läsare med intresse för problemlösning (från idé till lansering) kan sådana tekniker även överföras till många aktiviteter inom produktdesign och utveckling.

Syfte med praktikfallet I denna handbok använder vi praktikfallet ABC Design AB för att beskriva tekniker för värdeflödeskartläggning, välkända för dem som gått igenom processen på fabriksgolvet, men nya för alla när man tillämpar dem på informationsstyrning. Inledningsvis beskrivs Leankonceptet såsom det tillämpas inom tillverkningsområdet. Steg för steg använder vi sedan principerna för värdeflödeskartläggning för att ta fram kartor över beskrivning av nuvarande och framtida tillstånd för övriga delar av verksamheten. Övningen ger en överblick av hur ABC Design AB transformeras när företaget genomgår processen att först ta fram en nulägeskarta, därpå en framtida karta och sedan sin handlingsplan. I bilagan dyker vi slutligen ner i organisationen och kartlägger enbart de delar som har med orderingång och konstruktionsritningar att göra. Syftet med detta är att hjälpa organisationen utveckla förbättrade processer inom ramen för ett företags framtida tillstånd. Med andra ord, när organisationen väl vet vilken riktning den bör ta som helhet, är det dags att förstå hur dess olika delar bör omorganisera sitt arbete för att ligga i linje med helhetsbilden, dvs ett systemperspektiv.

Leanhandboken2.indd 18

08-05-27 12.48.02

KAPITEL 2

Hur man börjar: Kartläggning av kontorets värdeflöden Företag kan använda verktyget för kartläggning av värdeflöden på kontoret på samma sätt som när de använder det på fabriksgolvet. Det är utformat så att man kan följa hur arbetet är organiserat och hur det flyter fram genom en verksamhet (eller serier av verksamheter) för att ge ledningen möjlighet att: • Visualisera processen • Peka på problemen • Fokusera på hur man styr upp dess omvandling till en Lean verksamhet. Men det finns några avgörande skillnader mellan kontoret och fabriksgolvet. På kontoret utgörs materialflödet av den faktiska ström av uppgifter, antingen på papper eller elektroniskt, som behövs för att en tjänst ska bli komplett. Informationsflödet – den mekanism som avgör när i tid och i vilken ordningsföljd nästa arbetsuppgift ska inträffa – äger rum i tillverkningen såväl som på kontoret. Men informationsflöden i kontorssystemen är, till skillnad från flöden i tillverkningssystemet, löst strukturerade och använder sig av informell ordningsföljd, varför det kan vara svårt att identifiera och kartlägga deras värdeflöden. Administrativa avdelningar stöder dessutom ofta flera värdeflöden, vilket gör det än svårare att dokumentera arbetsgången inom varje enskilt värdeflöde. Kundservice kan t ex vara involverat i offerter, ordermottagning, fakturering och telemarketing. Därutöver förekommer dessa värdeflöden sällan inom en enskild avdelning.

Leanhandboken2.indd 19

08-05-27 12.48.03

hur man börjar: Kartläggning av kontorets värdeflöden

Faktum är att företag ofta betraktar administrativa avdelningar såsom personal, ekonomi, konstruktion och inköp som om de oberoende av varandra bidrar till företagets framgång. Man ser inte att samspelet och samordningen av arbetet omfattar ett flertal funktioner och avdelningar. Det är inte så konstigt att företag har svårt att förstå idéer om en ny värdeflödesdesign inom kontoret. Lean-kommentar: Leantermen informationsstyrning står för den kritiska ledningsuppgift som innebär styrning av det pappersflöde som används för att stödja verksamheten, t ex orderbehandling. Den ska inte förväxlas med informationsflödet, som tekniskt sett innebär sådant som triggar igång en signal till någon (eller till en process) att utföra ett visst arbete. Ett företag kan minska svårigheterna med värdeflödesledning på kontoret genom att till en början identifiera och göra om ett eller ett par värdeflöden och därefter lägga till fler, allteftersom man fortsätter sin Leantransformation. När man gör en värdeflödeskartläggning på fabriksgolvet följer ett arbetslag, representerande olika funktioner, en produkt genom flödet och ritar en bild som representerar vad de observerar. På kontoret är det ofta en tjänst, vilken ibland men ibland inte, resulterar i en konkret produkt, som är grunden för kartläggningsobservationerna. Arbetslagen kartlägger arbetsuppgifter, informationsflöde och prestationsförmåga i varje steg för den tjänst det gäller. Därefter ställer lagmedlemmarna en serie utmanande frågor för att ifrågasätta värdeflödets nuvarande utformning och sedan rita en ny, framtida, karta för ökat värdeskapande, bättre flöde och mindre slöseri. Allteftersom företaget fortsätter att bearbeta sina värdeflöden kommer det att bli lättare och lättare att urskilja värde och slöseri, så att man kan utforma mer effektiva värdeflöden och verksamheter. Längre fram kommer vi att se hur företag använder värdeflödeskartläggning i sin Leantransformation för att bearbeta strategiskt viktiga affärsutmaningar och organisatoriska problem. Det kan t ex röra sig om att förbättra pappers- och informationsflödet, byta till ett nytt IT-system för kontoret, omdefiniera roller och ansvar för stöd till nya produktionsstrategier, förbättra samordning mellan olika lokalkontor eller att flytta eller slå samman företag. Företag kan även använda värdeflödeskartläggning för att förlänga ett värdeflöde in i kundorganisationer för att få tillgång till statistik om försäljningstrender och nya kundbehov eller in i leverantörsorganisationer för att få produktionsstöd.

Leanhandboken2.indd 20

08-05-27 12.48.03

hur man börjar: kartläggning av kontorets värdeflöden

Att förstå grunderna för värdeflödeskartläggning Syftet med värdeflödeskartläggning är att hjälpa en ledningsgrupp att visualisera och kommunicera inte bara hur dess organisation fungerar idag, utan också hur man bör agera i framtiden för att påverka kostnader, service och kvaliteten på sina produkter och tjänster. Man kan säga att värdeflödeskartor är de viktiga verktyg som dels möjliggör och underlättar ledningen av värdeflöden, dels är grundverktyg för att fortsätta att införa och leda nya värdeflöden. Det är därför som värdeflödeskartläggning är det första och viktigaste medlet för att få styrning och fokus på en Leantransformation. I de följande avsnitten finns en översikt över hur kartläggningen går till. Tjänstefamilj Varje kartläggning innefattar en ny utformning och en arbetsplan för en specifik process eller serie processer som vi kallar tjänstefamilj. Denna tjänstefamilj representerar allt arbete och alla transaktioner som laget försöker förbättra genom att använda verktyget Värdeflödeskartläggning (figur 2-1). Värdeflödeskartläggningen börjar med att identifiera dessa tjänstefamiljer. Produkt-/servicefamilj

Karta över nuvarande tillstånd

Besluta om de praktiska begränsningar som ska gälla för kartläggningen.

Förstå hur det fungerar idag. Underlag för framtida tillstånd.

Karta över framtida tillstånd

Utformna ett Lean flöde.

Handlingsplan och genomförande

Målet för kartläggningen!

Figur 2-1. Steg för värdeflödeskartläggning och införandet av en förbättrad design (efter Lära sig se, del 1, sid 7).

Leanhandboken2.indd 21

08-05-27 12.48.04

hur man börjar: Kartläggning av kontorets värdeflöden

Nuvarande tillstånd När kartläggningsgruppen har fastställt produkt/tjänstefamilj, ritar de en karta över nuvarande tillstånd. Nulägeskartan är startpunkten för företagets transformation och visar hur arbetet i företaget är organiserat och fortskrider – dess utgångsläge. Kartan i sig löser inga problem. Dess uppgift är snarare att snabbt och åskådligt samla information om en process för att kunna peka på problem i företagets arbetsflöden. Den här insatsen tar ungefär en dag för laget att göra klar. Framtida tillstånd Kartan över framtida tillstånd riktar in sig på hur man leder förändringen mot en ny utformning av värdeflödet och dess avsedda prestationsförmåga vid ett visst tillfälle under en Leantransformation. Vanligtvis påverkar händelserna under teamets arbete med nuläges- och framtidskartorna varandra, dvs många av lagets idéer om det framtida värdeflödet börjar dyka upp medan man ritar nulägeskartan och laget ifrågasätter strukturen i det nuvarande värdeflödet. På liknande sätt upptäcker laget ofta ett behov av att samla in mer information medan de arbetar med utformning av framtidskartan. Även framtidskartan bör kartläggningsteamet kunna göra färdigt på ungefär en dag. Framtida tillståndet kan beskriva hur värdeflödet borde fungera över tid. Kartläggningslaget kan komma att vilja rita en bild av hur värdeflödet bör fungera efter tre månader eller vid årets slut. Tidsramen är ett viktigt beslut: ju längre tidsram, desto fler förändringar kan företaget införliva i det framtida tillståndet. Men om tidsramen är alltför lång kan organisationen bli frustrerad över att behöva vänta på dokumenterad förändring. Det är bäst att planera för införandet av det första framtida tillståndet inom 3–6 månader. Det ger företaget en möjlighet att genomföra några få, men betydelsefulla projekt inom en lämpligt avvägd tidsrymd. Karttips: Företag brukar sällan göra en plan för framtida tillstånd som överskrider 12 månader, eftersom affärsvillkoren kan förändras. Av det skälet måste företag betrakta framtidskartan som ett iterativt arbetsdokument att användas för att leda företagets kontinuerliga förbättringsarbete. Handlingsplan Det sista och viktigaste steget är att kartläggningsgruppen utvecklar en detaljerad handlingsplan för företaget. Kartläggningen är bara ett verktyg – att praktiskt införa handlingsplanen är det viktigaste. Handlingsplanen ska beskriva de nödvändiga förbättringsprojekt som behövs för att uppnå det framtida tillståndet, eller det som Leanpraktiker kallar kaizen. 22

Leanhandboken2.indd 22

08-05-27 12.48.04

hur man börjar: kartläggning av kontorets värdeflöden

Kaizen är ett japanskt ord som betonar vikten av stegvisa, kontinuerliga förbättringar som bygger vidare på varandra för att uppnå ett Leanmål där mera värde skapas i organisationen, samtidigt som man strävar efter perfektion. Kartläggningsgruppen identifierar dessa kaizenaktiviteter när de utvecklar kartan över framtida tillstånd. Denna detaljerade handlingsplan är en avgörande framgångsfaktor för styrning av värdeflödet, eftersom den ger ledningen tillräckligt mycket detaljer för att kunna upptäcka, leda och reagera på förbättringsarbetets framsteg. Sedan laget utvecklat en framtidskarta bör de kunna göra färdigt handlingsplanen på ungefär en dag.

Avgränsning av det valda värdeflödet samt val av kartläggningslag Innan laget börjar arbetet med värdeflödeskartläggningen är det nödvändigt att förbereda eller avgränsa aktiviteterna för att säkerställa framgång. Nedanstående aktiviteter hjälper ledningen att strukturera företagets aktiviteter för värdeflödeskartläggningar: • Välj en tjänstefamilj. • Besluta om lämplig gränsdragning/avgränsning. • Utse ett kartläggningslag för värdeflödeskartläggningen. Vart och ett av dessa steg beskrivs i de följande avsnitten.

Välj en tjänstefamilj Vare sig uppdraget i företaget är att omforma hela verksamheten eller en viss del av den, måste laget allra först definiera dess produkt- eller tjänstefamiljer. En familj är en grupp varor och/ eller tjänster som har liknande processteg – de behöver dock inte vara identiska. Även om det mesta arbetet på ett kontor har med tjänster att göra, existerar det i vissa fall verkliga produkter såsom produktionsdokument, reparationshandböcker och konstruktionsritningar. En av de första saker laget bör göra är att utveckla en produkt- eller tjänstematris samt processteg för att underlätta diskussionerna om produkt- eller tjänstefamiljerna (figur 2-2). Laget påbörjar denna diskussion med att identifiera företagets produkt- eller tjänstefamiljer utifrån ett kundperspektiv (intern eller extern kund) i värdeflödet. När det gäller orderbehandling kan laget t ex ställa sig frågan om olika kunders behov varierar beroende på den typ av produkt som kunden beställer – dvs skiljer sig de olika processtegen väsentligt från varandra beroende av vilken typ av order det rör sig om? Idag kanske företaget bearbetar alla 23

Leanhandboken2.indd 23

08-05-27 12.48.04

Värdeflödeskartläggning inom administration, service och tjänster

Beau Keyte Drew Locher

LEAN HANDBOKEN

Beau Keyte Drew Locher

LEAN HANDBOKEN

LEAN HANDBOKEN Best.nr 47-08894-2

Tryck.nr 47-08894-2-00

omslag.indd 1

Värdeflödeskartläggning inom administration, service och tjänster

08-05-28 15.25.52