REKTORN
EN SUPERSTRATEG
Ledarskap och medarbetarskap i förskolan
KriStina dellhOlm
REKTORN
EN SUPERSTRATEG
Ledarskap och medarbetarskap i förskolan
© 2025 Författaren och Gothia Kompetens AB
ISBN 978-91-7741-451-3
KOpieringSförbud! Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget, Gothia Kompetens AB, Stockholm. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande. Verket får inte användas för analys av text och data, till exempel för att utveckla AI-system och -tjänster eller för att skapa nytt material såsom texter, bilder, filmer, ljud.
Redaktör: Cecilia Lindvall
Omslag och grafisk form: Catharina Ekström Omslagsbild: Rawpixel.com
Första upplagan, första tryckningen
Tryck: ADverts, Lettland 2025
Gothia Kompetens
Box 22543, 104 22 Stockholm
Kundservice 08-462 26 70 info@gothiakompetens.se www.gothiakompetens.se
Gothia Kompetens – kompetensutveckling och kunskapsförmedling för och av oss som jobbar med förskola, skola, vård och omsorg. Tillsammans utvecklar vi både verksamheter och människorna i dem. Verksamhetsnära kompetensutveckling – för en bättre dag på jobbet.
Genom att återvinna denna bok bidrar du till papprets kretslopp. Lägg boken i pappersinsamlingen så blir det till nya böcker.
innehÅll
uPPdraG och ett rimliGt antal medarbetare
det hjälpsamt?
PersPektiv 1: att mÖta hinder och väXa som ledare
av Perspektiv 1
PersPektiv 2: mÖten och lärtillFällen
Förskolans pratkultur
Om vår kognitiva förmåga och motivation
Sammanfattning av Perspektiv 2
PersPektiv 3: rektorns utvecklinGsmaskin
Låt utvecklingsprocesserna kroka arm 73 Vem leder förskolans pedagogiska processer och utvecklingsarbeten?
Bygg din utvecklingsmaskin
Sammanfattning av Perspektiv 3
PersPektiv 4:ohälsa och dYsFunktionella beteenden 89
Rektorns behov av stöd
Sjukfrånvaro i förskolan
Vad betyder de olika begreppen?
Ohälsa, stress och andra hinder
ledarskap
inledning
Efter tio år som rektor inom förskolan står det mig väldigt klart. Om man ska överleva resan och ha roligt på vägen är det viktigt att arbeta strategiskt. Denna bok är skriven ur ett rektorsperspektiv med exempel direkt från verkligheten. Jag vill dela med mig av perspektiv, strategier och förhållningssätt som är hjälpsamma i de områden som förskolerektorer kämpar mest, men som lyfts minst – nämligen personalhantering och dess relation till hållbart ledarskap.
Min väg in i rektorsyrket är något ovanlig. Från företagssköterska och arbetsmiljöutvecklare till projektledare och sedermera som rektor inom förskolan. Hur gick det till att bli rektor utan att vara lärare, kanske du undrar? Året var 2012. Jag var projektledare i ett tvåårigt utvecklingsprojekt inom Höörs kommuns förskolor och skolor. Ett djupt intresse hade slagit rot inom mig gällande förskolan som arbetsplats och som arena för yngre barns utveckling. Jag kände både beundran och fascination för förskole- och skolrektorernas komplexa uppdrag och deras genuina drivkraft att hitta lösningar som främjade både barnen och personalen.
Försiktigt började jag drömma om att bli skolledare. En vakant tjänst som förskolerektor utlystes (jag använder begreppet förskolerektor även om titeln på den tiden var förskolechef). Jag fick frågan om jag var intresserad att söka. Min högskoleutbildning inom pedagogik och mina yrkeserfarenheter inom förskolan skulle då prövas mot Skolverkets krav (SFS 2010:800, 2 kap. 11 §) gällande pedagogisk insikt
och erfarenhet. Till min oerhörda glädje fastslogs behörigheten och jag kvalade in i rekryteringsprocessen.
Att arbeta som rektor men att inte vara lärare i botten hade sina nackdelar. Trots tidigare stort förtroendekapital som projektledare, med nära kontakt med personalen på förskolorna och de fackliga ombuden, fick jag arbeta hårt för att vinna personalens och fackförbundens förtroende som rektor. Många gånger var jag ändå tacksam över att ha en bakgrund inom arbetshälsa och HR eftersom en stor del av rektorns arbetstid används till just personalfrågor och personalärenden. Återkommande genom åren har jag upplevt att rektorer fastnar just där, i snårskogen av frågor relaterade till personalansvaret och i känslan av otillräcklighet gällande processer kring ohälsa, kommunikationssvårigheter, samarbetsproblem och andra psykosociala oroligheter på förskolorna. I möten med såväl rektorskollegor som HR-specialister och företagshälsovård har det känts roligt och viktigt att försöka bidra med verktyg och kunskap som underlättar processerna kring rektorers personalprocesser.
Genom den fina feedback som jag erhållit genom åren föddes idén att arbeta som fristående rektorscoach och förskoleutvecklare – och sedermera föddes idén till denna bok.
Perspektiv och hjälpsamma strategier
Boken är skriven till dig som arbetar som rektor, biträdande rektor och utvecklingsledare eller dylikt inom förskolan. Eftersom ledarskap och personalansvar ofta kan kännas ensamt behöver det finnas möjligheter för växande och lärande tillsammans med andra. Boken är därför tänkt att fungera som ett underlag för reflektion och fortbildning för dig och din rektorsgrupp eller rektorsnätverk. Min förhoppning är även att delar av innehållet kan vara hjälpsamt i din dialog med fackliga företrädare och med dina stödfunktioner inom exempelvis HR och ekonomiavdelning.
Enligt min uppfattning behöver förskolerektorers arbetssituation och ledarskap belysas och hanteras specifikt, eftersom den ofta skiljer sig från övriga rektorers arbetssituation. Jag syftar på personalkultur och antal medarbetare, antal verksamheter med geografiska avstånd, tillgång till biträdande rektor och administrativt stöd.
I boken lyfter jag kunskapsområden och perspektiv som brukar skapa en känsla av sammanhang, tröst, trygghet och handlingskraft hos skolledningen inom förskolan. Som du kommer att märka krokar bokens kärnämnen i varandra och återkommer i olika skepnader. Skolledarskapet berörs återkommande utifrån perspektivet att se vad som står i vägen, åtgärda det strategiskt och öka dina förutsättningar att leda – proaktivt och effektivt.
Bokens fem perspektiv
Bokens fakta, tips och strategier är paketerade i fem perspektiv som bildar var sitt kapitel. Samtliga perspektiv har flera gemensamma beröringspunkter och skapar tillsammans en kedja av hjälpsamma strategier.
Dessa perspektiv är:
1. Att möta hinder och växa som ledare
2. Möten och lärtillfällen
3. Rektorers utvecklingsmaskin
4. Ohälsa och dysfunktionella beteenden
5. Samtalet som hållplats och verkstad
I varje kapitel eller perspektiv har jag strävat efter tre saker:
• att rikta strålkastarljuset mot förväntade hinder i skolledarskapet relaterat till personalhantering
• att problematisera för att väcka reflektion kring sätt att betrakta verkligheten och därmed bidra till en djupare förståelse
• att förmedla tips och erbjuda hjälpsamma strategier inom respektive hinder.
När du läst boken tror jag att du kommer att känna en större tillförsikt i det viktiga och stundtals mödosamma arbetet med personalfrågor och hälsofrämjande ledarskap. Genom att förstå vuxna människors beteenden i förskolans miljö och öka din kunskap om verktyg som förändrar dessa kan du utveckla superstrategier som hjälper både dig själv, din personal och förskolans verksamhet att växa – och därmed barnen. Låt boken vara ett återkommande stöd på vägen! Välkommen att höra av dig under resans gång med frågor och reflektioner. Se kontaktuppgifter sist i boken.
Kristina Dellholm Höör, februari 2025
RektoRns uppdRag och ett Rimligt antal medaRbetaRe
År 2004 började jag arbeta som företagssköterska i Höörs kommun. Inledningsvis handlade uppdraget om sedvanliga arbetsuppgifter som exempelvis rehabkoordinering, rådgivning kring arbetsmiljöfrågor, nyanställningsundersökningar och friskvårdsprojekt. I allt större utsträckning arbetade jag med chefshandledning kring systematiskt a rbetsmiljöarbete och hälsofrämjande insatser. När den interna företagshälsovården avvecklades konverterades min tjänst till hälsoutvecklare på personalavdelningen (HR).
Även i denna roll hade jag förmånen att få stödja chefer och anställda vid kommunens olika verksamheter – från gatukontor och räddningstjänst till ekonomiavdelning och förskolor. Under denna tid tyckte jag att arbetsmiljölagen med dess brandgula föreskrifter och tillhörande checklistor var ett stort stöd för arbetsmiljöutvecklingen på alla arbetsplatser. Rutinerna var enkla och tydliga, lika för alla.
Men ju fler verksamheter jag besökte, desto klarare lyste orättvisan kring chefers olika förutsättningar att utföra ett systematiskt arbetsmiljöarbete beroende av vilken bransch de var i. Jag minns specifikt en hand ledning med en grupp grundskolerektorer. Under mötets första del resonerade de sakligt, men inte speciellt entusiastiskt. Jag minns min stigande irritation och hur jag inombords undrade hur en grupp så viktiga chefer kunde visa ett så lågt intresse för arbetsmiljöfrågor.
Men i takt med att diskussionen blev alltmer vardagsnära förstod jag deras utmaningar: med så många medarbetare verkade det ju omöjligt att arbeta systematiskt på ett effektivt sätt. Eller som en rektor uttryckte det:
När jag går till jobbet på morgonen brukar jag skämtsamt undra vilken lag jag ska bryta mot idag – skollagen eller arbetsmiljölagen. Det finns varken tid eller ekonomisk möjlighet att ta hänsyn till båda. Och om jag ska hålla budgeten behöver jag bryta mot båda lagarna.
Är det hjälpsamt?
Mötet med rektorerna väckte många frågor. Kan och hinner man överhuvudtaget göra rätt när man är ensam chef för 40 medarbetare fördelat över fem olika fastigheter med geografiska avstånd, undrade jag. Och hur behöver stödet från HR, företagshälsovården och administrationen egentligen utformas för att på bästa sätt stötta chefer med stora uppdrag inom människovårdande verksamheter? Hälsoprojekt, riskkartläggningar, psykosociala skyddsronder, checklistor … Allt oftare ställde jag mig själv frågan: Är det här verkligen hjälpsamt?
Kommunens utbildningschef Martin Persson gick i liknande funderingar. Vi var rörande överens om att en god arbetsmiljö utvecklas som en effekt av hälsosamma, nyttiga och hållbara arbetsflöden relaterat till verksamhetens uppdrag.
T illsammans med en grannkommun med liknande syn på saken ansökte vi om medel ur Europeiska socialfonden. Ansökan gick genom nålsögat och jag fick förmånen att vara projekt- och processledare för det utvecklingsprojekt som skulle fortgå i två år. På heltid fick jag nu möjlighet att arbeta med personal- och organisationsutveckling i nära samverkan med kommunens rektorer och medarbetare inom förskola och skola. I anslutning till projektets avslut tillträdde jag som rektor och fick ansvar för fem förskolor och drygt 40 medarbetare.
Att Bli rektor
Kaxigt nog trodde jag att rektorsrollen skulle vara enkel att komma in i. Jag var av naturen en driftig arbetsmyra som enkelt hanterade många bollar i luften. Jag var även van vid att leda förskolans personalgrupper i olika utvecklingsprocesser. Och personalfrågor kunde jag hantera med säker hand. Men jag var inte beredd på rektorns gigantiska att-göralista. De vardagliga arbetsuppgifterna kastades tvärt mellan vitt skilda områden, som ett söndrigt kylskåp med 30 liter sur mjölk, kattbajs i sandlådan, ovänskap inom personalgruppen, flugsvamp vid lekstugan och obligatorisk heldagsutbildning om EU för alla chefer. Jag var inte heller beredd på att stora delar av min arbetstid skulle gå åt till vikariebokning, schemaändringar och samordnande logistik på grund av personalfrånvaro. Minst av allt var jag beredd på den stress som orsakades av den stora mängden personalfrågor som behövde hanteras varje vecka. Hur mycket jag än arbetade kom jag aldrig i kapp. Det pedagogiska ledarskapet fick oftast stå åt sidan till förmån för andra frågor. Läroplanen låg underst i att-göra-högen och flämtade av andnöd.
Lyckligtvis bidrog utbildningschefen med tio handledningssamtal hos företagshälsovårdens psykolog under mitt första år som rektor.
Psykologen hjälpte mig att förstå känslan av övertryck och poängterade att chefskap är svårt, speciellt om man har många medarbetare fördelade på flera enheter. Psykologen skildrade att många människor kan tänka sig att bli ledare, men att det tyvärr finns många missförstånd kring ledarrollen och vad det innebär att vara chef. Många chefer blir snabbt trötta på personalansvaret eftersom det är komplext, känsligt och tidskrävande. Jämfört med en chef som har 20 medarbetare behöver en rektor med 40 medarbetare hantera dubbelt så många åsikter, dubbelt så mycket motstånd, dubbelt så många konflikter inom personalgruppen samt dubbelt så många rehabärenden. Tiden för operativt arbete och utvecklingsarbete blir av naturliga skäl mindre ju fler medarbetare en chef har.
Utöver antalet medarbetare lyfte psykologen ytterligare en aspekt. Hon poängterade att förskolerektorer behöver forma sitt ledarskap ut-
ifrån det faktum att de är chefer över verksamheter som är relationsstyrda och känslofyllda, där många medarbetare liksom vårdnadshavare har starka personliga behov och olika tolkningar av vad som är rätt och fel för barns utveckling.
Tio år senare skriver jag denna bok och ser tillbaka på dimman som jag famlade runt i som nybliven rektor. De första två åren gick i rasande fart. Jag försökte kroka arm med klokskapen från mina tidigare yrken, men det var svårt. För att landa i yrket sökte jag tjänst som rektor i förskoleförvaltningen i Malmö stad. Jag fick jobbet under förutsättning att jag ville gå rektorsprogrammet. Ja, man tackar! Självklart ville jag det.
Ju mer jag landande i yrket och ju mer jag förstod hur jag skulle hantera de stresstoppar som numera var en del av min vardag, desto mer kunde jag införliva mina tidigare kunskaper kring hälsofrämjande ledarskap. Att arbeta som rektor är något av det roligaste och svåraste jag gjort. Det är många medarbetare, mycket känslor, många åsikter och hinder, många processer och mycket administration. Om och om igen upplevde jag att uppdraget var för stort och för svårt. Om och om igen tog jag aktivt beslutet att fortsätta arbeta som rektor inom förskolan, eftersom uppdraget även var så roligt och givande.
Vad tror folk att en rektor gör?
När jag klev in i rektorsyrket drömde jag om att få bidra till härliga verksamheter där både barn och vuxna frodas. Det kändes fantastiskt att få möjligheten att möta barn varje dag och att följa deras utveckling. Att ha ett rejält mandat att arbeta med lednings- och utvecklingsprocesser kändes kittlande på alla plan. Jag såg också fram emot att få vara ett stöd till alla som arbetade nära barnen, alltså mina medarbetare. I boken Chefen som gör skillnad hittade jag definitioner som jag kände igen mig i och som jag ville bygga mitt ledarskap på:
Ett bra ledarskap kan göra skillnad, inte bara genom att det får prestationshöjande effekter på organisationen, men också genom att arbetsglädjen och medarbetarnas livskvalitet får ett lyft.
( m almst R öm & s koglund, 2013).
Under mitt första år som rektor låg boken i synfältet på rektorsexpeditionen – som en vänlig påminnelse om mitt varför, vilket kändes extra viktigt alla de stunder som mängden arbetsuppgifter översteg min tillgång på tid.
Jag har många gånger funderat över varför rektorsuppdraget är uppbyggt som det är. Jämfört med många andra chefsuppdrag har en förskolerektor orättvisa förutsättningar. Förskolerektorn har ett högt antal medarbetare, låg tillgång till arbetsledare/biträdande chefer samt låg tillgång till administrativt stöd. För att ta reda på vilka drivkrafter och uppfattningar som cirkulerar runt rektorers uppdrag har jag genom åren ställt frågan till lokalpolitiker, tjänstemän och enskilda huvudmän som korsat min väg: Vad arbetar en rektor med och varför är det vanligt att rektorer har fler medarbetare jämfört med andra chefer. Några personer svarade att rektorers stora personalansvar handlar om genusperspektiv; chefer inom kvinnliga branscher har som regel fler medarbetare. Andra menade att det handlar om missförstånd och okunskap kring rektorers faktiska uppdrag, alltså det nationella uppdraget kombinerat med ett omfattande chefsuppdrag. En del personer beskriver att rektorers ansenliga personalansvar handlar om pengar; vi har helt enkelt inte råd att tillsätta fler skolledare trots vissheten om att det skulle möjliggöra ett mer effektivt skolledarskap inklusive nära ledarskap.
Några citat tycker jag är värda att lyfta fram då det bekymrar mig att man på politisk och huvudmannanivå, där man kan göra förändringar i grunden, har denna syn på rektorers uppdrag.
Pensionerad teknisk chef och lokalpolitiker i kommunstyrelse:
Rektorer har inte operativa uppdrag så som många andra chefer har. Därmed finns det utrymme att hantera stora personalgrupper.
Pensionerad lärare och lokalpolitiker inom förskole- och skolförvaltning:
Rektorer är lärare i grunden och pedagogiska ledare och vana vid att hantera många människor. Problemet är att de inte arbetar hälsofrämjande och inte lyssnar på sin personal. Att anställa fler rektorer är inte lösningen. Lärare håller i kärnverksamheten. Hellre fler lärare än fler rektorer.
IT-chef och privat huvudman på föräldrakooperativ:
Vi är bara en liten förskola med 20 barn och fem personal. Här behövs ingen rektor. Vi klarar oss bra genom en kompetent förskollärare och en aktiv styrelse.
Chef på fastighetskontor och lokalpolitiker inom förskole- och skolförvaltning:
Det handlar om pengar, men även om synen på ledarskap. Det handlar tyvärr mest om självbevarelsedrift. Det finns ingen kommunal politiker som helhjärtat vågar driva frågan gällande tillsättning av fler rektorer så att de har lika många medarbetare som andra mellanchefer i kommunen, eftersom en sådan process skulle krascha ekonomin och därmed sänka trovärdigheten för den enskilda politikern som försöker driva frågan.
Inte konstigt att förskolerektorers förutsättningar ser ut som de gör. Även om sanningen svider tillför den insikter kring den oförståelse som förskolerektorer kan mötas av när de försöker få gehör för sina behov och utveckla sitt ledarskap. För min del bidrog förståelsen till att jag kunde inta en mer fredlig inställning till systemfelet. Det blev tydligt att Sveriges rektorer behöver arbeta tålmodigt och långsiktigt med att förklara sitt uppdrag och sin arbetssituation för makthavare som inte själva arbetar inom förskolans arena. Det är ju trots allt så att de flesta människor har störst förståelse för sin egen bransch. Många som bestämmer över förskolans förutsättningar har själva aldrig arbetat inom förskolan eller med förskolledarskap.
Förståelsen hjälpte mig också att lägga energin på mitt ”varför” – att få bidra till härliga verksamheter där både barn och vuxna kan få utvecklas, i stället för att störas av grubblerier över vad jag kunde göra för att påverka de orättvisa förutsättningarna.
reflektionsfrågor
• Varför har du valt detta yrke? Vilket är ditt varför?
• Innan du blev rektor eller biträdande rektor, vad trodde du att en rektor arbetar med? Vad har eventuellt förändrats i din bild sedan dess?
• Vilka frågor väcks i dig när du läser om hur huvudmannarepresentanter och ledande politiker kan se på rektorsuppdraget?
Antal medarbetare per chef
I en webbartikel poängterar föreningen Suntarbetsliv att forskning länge pekat på att stora personalgrupper gör det svårare för chefer att hinna med sitt uppdrag (Neij, 2022). Det finns däremot inget vedertaget optimalt antal medarbetare per chef, men samlad forskning visar tydligt att arbetsgruppens storlek påverkar både de anställdas arbetsmiljö och kvaliteten på verksamheten.
Forskarna Linda Corin och Maral Babapour Chafi (2022) vid Institutet för stressmedicin i Göteborg har dammsugit forskningsfältet och gått igenom de senaste fem årens föreskrifter, rapporter och utredningar på området. Ett stort antal studier har visat följande:
Ett ökat avstånd mellan chef och medarbetare kan neutralisera de positiva effekterna av en ledares beteende som därmed får mindre påverkan på till exempel medarbetarnas arbetstillfredsställelse och prestationer.
Detta betyder att en rektors positiva påverkan på medarbetarnas trivsel och prestation, exempelvis rektorns feedback eller arbetsledande direktiv, kan ha kortvarig effekt om rektorer och medarbetare sällan möts i det dagliga arbetet.
I rapporten Chefer i välfärden (Lindros & Lutz, 2022) från Sveriges Kommuner och Regioner (SKR) lyfts det att chefer behöver ha ett rimligt antal medarbetare för att kunna utöva ett framgångsrikt ledarskap och ha goda arbetsförhållanden. Även organisatoriska förutsätt-
ningar påverkar chefens möjligheter att utföra ett bra arbete och trivas i sin roll. Rapporten innehåller en intressant förteckning som visar när det är lämpligt med ett stort respektive litet antal medarbetare:
a. Större antal medarbetare är lämpligt exempelvi S när:
• chefen har få andra uppgifter vid sidan av att leda medarbetarna
• chefen har enkla arbetsuppgifter
• medarbetarna har rutinartade eller liknande arbetsuppgifter
• organisationen är stabil
• verksamheten är geografiskt samlad
• verksamheten sysslar med massproduktion
• chefen ansvarar för en homogen grupp av medarbetare.
b. m indre antal medarbetare är lämpligt exempelvi S när:
• chefen har många olika arbetsuppgifter vid sidan av att leda medarbetarna
• chefen har komplexa arbetsuppgifter
• medarbetarna har komplexa eller föränderliga arbetsuppgifter
• det finns behov av att noga följa, samordna eller övervaka arbetet
• verksamheten är geografiskt utspridd
• organisationen är föränderlig.
Enligt min erfarenhet har många rektorer och biträdande rektorer just de förutsättningar som beskrivs under punkt B, vilket innebär att ett mindre antal medarbetare är lämpligt. Nedanstående citat lyfter rektorers dilemma med stora personalgrupper och komplexa arbetsuppgifter i en föränderlig organisation där även medarbetarna har komplexa arbetsuppgifter.
Rektor på kommunal förskola:
Jag har under det senaste halvåret lagt extra stor vikt vid att vara närvarande på förskolorna. Jag har gett tydlig positiv feedback i vardagen och deltagit oftare på arbetslagsmöten. Ändå svarar 15 procent av personalen i medarbetarenkäten att de får lite feedback från sin chef och att de inte har en närvarande chef. Det motsvarar sju personer i min organisation. Jag vet inte vilka personerna är och kan inte bemöta personernas behov. I stället förväntas jag leverera en plan till samverkansmötet hur jag kan bli bättre på feedback och närvaro.
Så hur ser det ut rent statistiskt? Hur många medarbetare brukar förskolans rektorer ha?
• I rapporten Chefer i välfärden (Lindros & Lutz, 2022) beskrivs att första linjens chefer inom välfärden ansvarade för 28 medarbetare per chef under år 2021. Verksamheter med det högsta antalet medarbetare per första linjens kommunala chefer var skolan, med 38 medarbetare per chef. Inom skolan fungerar dock även de biträdande rektorerna som chefer, men utan att ha det yttersta ansvaret. I sådana lägen sjunker beräkningarna till 25 medarbetare per chef. Förskolerektorers medarbetarantal lyfts inte i redogörelsen från SKR.
• Enligt Skolverket (2024) fanns det drygt 4 440 rektorer i förskolan hösten 2023. Antalet förskolor per rektor var 2,6 i kommunal förskola jämfört med 1,2 i fristående. Av de drygt 4 440 tjänstgörande rektorerna arbetade knappt 1 600 även i barngrupp, utöver sin tjänst som rektor. Av rektorerna i kommunala förskolor arbetade 4,6 procent även i barngrupp, medan motsvarande siffra för fristående förskolor var 74 procent.
• Enligt Statistiska centralbyrån SCB hade Sverige exakt 4 443 rektorer år 2023 som tillsammans hade 98 916 medarbetare (inom olika yrkeskategorier). Detta ger ett snitt på drygt 22 anställda per rektor.
• Fackförbundet Sveriges Skolledare samlar årligen in uppgifter om skolledares löner och hur stora personalgrupper rektorerna ansvarar för relaterat till olika former av chefsanställningar. Resultatet visar att 50 procent av 1 762 rektorer inom förskolan hade minst 30 medarbetare. 9 procent av dessa hade över 50 medarbetare. 94 procent av de rektorer som hade 1–20 medarbetare arbetade deltid.
tillsvidAre
AntAl underställdA
tillsvidAre med tidsbegränsAt chefskAp
tillsvidAre med chefsuppdrAg
Figur 1. Antal medarbetare per förskolerektor samt grad av chefsuppdrag (Sveriges Skolledare, u.å.).
Det svåra med statistik över förskolerektorers personalansvar är att såväl organisationer som förutsättningar skiljer sig stort mellan olika förskoleområden och huvudmän. En del förskolerektorer har exempelvis personalansvar för 54 medarbetare fördelat på fem enheter med geografiska avstånd. Andra förskolerektorer ansvarar för fem medarbetare och arbetar deltid som förskollärare på samma enhet. Och i den nya trenden med storförskoleområden finns rektorer som ansvarar för 120 medarbetare, men där tre till fyra biträdande rektorer har första linjens personalansvar för 30 medarbetare vardera.
I den omfattande rapporten Betydelsen av antal medarbetare per chef (Corin & Babapour Chafi, 2022) lyfter forskarna hur stora personalgrupper påverkar chefens egen arbetssituation där till exempel naturligt förekommande arbetsuppgifter i chefsrollen ökar med ett ökat medarbetarantal, vilket leder till svårigheter att balansera chefsrollens olika krav. Studier visar också på minskad arbetstillfredsställelse, ökad stress och överbelastning bland chefer med stora personalgrupper.
Fackliga förbund har länge även larmat om Sveriges höga rektorsomsättning. I maj 2024 meddelade regeringen att de tillsätter en utredning som ska se över hur rektorerna i förskolan och skolan kan få bättre förutsättningar. I pressmeddelandet står det att rektorernas ledarskap spelar en central roll för förskolans och skolans kvalitet, men att rektorer idag inte alltid får goda förutsättningar att genomföra sitt uppdrag.
Utredaren ska bland annat lämna förslag för att minska omsättningen på rektorer och för att skickliga rektorer ska söka sig till och stanna kvar på förskolor och skolor med stora utmaningar.
Utredningen är mycket välkommen! Jag hoppas att den bedrivs med en tydlig nyfikenhet riktad mot förskolans arena eftersom förskolans ledarskap behöver belysas specifikt så att rätt förutsättningar kan byggas. Under tiden behöver du som förskolerektor och biträdande rektor arbeta medvetet och strategiskt med ditt ledarskap och din självomsorg – och sträva efter att hålla ett helt arbetsliv. Du är viktig!
reflektionsfrågor
• Vad tänker du kring förskolerektorers och biträdande förskolerektorers personalansvar?
• Vilket exempel känner du igen din förskoleorganisation i utifrån rapporten Chefer i välfärden, A eller B?
• Hur många medarbetare anser du att det är lämpligt att ansvara för?
• Vilka stödfunktioner behöver finnas när en rektor har många medarbetare? Gör en lista och fundera på hur den kan bli verklighet.
Att vara rektor i förskolan innebär att leda en verksamhet där pedagogik, personalansvar och organisationsutveckling ständigt behöver samspela. Ofta handlar arbetet om att hantera stora personalgrupper, driva förändringsprocesser och skapa hållbara arbetsmiljöer – samtidigt som det pedagogiska uppdraget ska stå i fokus. Det är en roll som kräver strategiskt tänkande, god kommunikationsförmåga och en förmåga att navigera i både dagliga utmaningar och långsiktiga utvecklingsfrågor.
I boken delar författaren med sig av konkreta verktyg och perspektiv som hjälper dig utveckla superstrategier för att stärka ditt ledarskap och göra vardagen mer hanterbar. Ur innehållet:
• Hur du skapar en lärandekultur i personalgruppen.
• Hur du bygger en stabil utvecklingsorganisation där alla processer samverkar.
• Hur du identifierar och förebygger ohälsa samt hanterar svåra personalfrågor.
• Hur samtal kan bli ett verktyg för förändring och samarbete.
Boken ger praktiska strategier för att prioritera, organisera och utveckla verksamheten på ett sätt som gör ditt uppdrag hållbart och meningsfullt. Dessa kommer att hjälpa dig själv, din personal och förskolans verksamhet att växa – och därmed barnen.
KRISTINA DELLHOLM arbetar som rektorscoach, utbildare och KBT-terapeut. Hon är examinerad rektor med 10 års erfarenhet som skolledare inom förskolan. I grunden är hon företagssköterska och har en kandidatexamen i pedagogik samt utbildning i grundläggande psykoterapi med inriktning KBT.
ISBN 9789177414513