SoftExpert
Excellence Magazine Melhores práticas e casos de sucesso em Excelência na Gestão
Edição 5
Artigo especial
Execução: como fazer a estratégia funcionar Gestão de Riscos Estratégicos
A Gestão do Desempenho a serviço da excelência nos resultados da organização
Como implantar a automação de processos centrada em resultados
Casos de sucesso Dos Pinos aumenta controle das operações, centraliza a gestão e cria CSC
Unipago aprimora processos e reduz custos
Corsan aperfeiçoa Gestão de Riscos e governança
Pharmascience melhora gestão de documentos
Sumário
Execução: como fazer a estratégia funcionar pág.
07
Gestão de Riscos Estratégicos
03
Mensagem do CEO
04
Caso de Sucesso - Dos Pinos, da Costa Rica, aumenta controle das operações, centraliza a gestão e cria CSC
07
Execução: como fazer a estratégia funcionar
14
Unipago aprimora processos e reduz custos
16
Gestão de Riscos Estratégicos
22
Corsan aperfeiçoa Gestão de Riscos e Governança
25
Como implantar a automação de processos centrada em resultados
28
Pharmascience melhora Gestão de Documentos
30
A Gestão do Desempenho a serviço da excelência nos resultados da organização
33
Conhecimento
pág.
16
Como implantar a automação de processos centrada em resultados pág.
25
A Gestão do Desempenho a serviço da excelência nos resultados da organização
pág.
30
Expediente SoftExpert Excellence Magazine - Edição 5 Direção: Marco Hintz Edição/Revisão: Rodrigo Brum / Monique Maytê Machado da Silva Comunicação Visual: Pablo Tavares Fotos: Arquivo e divulgação Contato: marketing@softexpert.com Os textos, matérias ou artigos contidos nesta publicação não podem ser copiados ou reproduzidos, no todo ou em partes, sem a autorização prévia da SoftExpert.
Mensagem do CEO Prezado leitor, A pauta desta edição aborda diversas iniciativas críticas da gestão para a sustentação das organizações na atualidade, como gestão de processos, gestão de resultados (desempenho) e governança corporativa (com ênfase em riscos e controles).
entre si. De forma análoga ao financeiro e contabilidade, uma mudança ou introdução de um processo impacta diretamente nos riscos, controles e nos indicadores de
Nesse contexto, faço um alerta sobre um ponto capital da transformação organizacional, que vem provocando perdas financeiras significativas e descontinuidades na implementação das iniciativas acima, juntamente com diversas outras centradas na sobrevivência e manutenibilidade da gestão organizacional. É sabido que todas essas iniciativas são conduzidas por
eficiência e eficácia relacionados a operação executada por esse
Ricardo Lepper - CEO SoftExpert
processo. E o mesmo acontece na direção oposta. Riscos avaliados como não aceitáveis e controles como não eficazes, além de resultados não mais satisfatórios face às novas metas de desempenho
líderes e times independentes. Também, que cada uma delas
definidas, vão promover mudanças diretamente nos
acontece em um momento distinto do tempo, conforme o nível
processos impactados e suas respectivas atividades,
do benefício resultante da iniciativa e o nível de maturidade
modificando o seu fluxo de atividades, aprovações e
organizacional em institucionalizar a mesma.
informações. Em resumo, essas iniciativas possuem um
No entanto, ainda que independentes, essas iniciativas não
sólido elo entre si.
estão isoladas, e a não integração entre elas dentro da rotina
Sem a integração entre essas tecnologias, além da
organizacional provoca a inviabilidade na sua execução em
duplicidade de informações e retrabalho na digitação manual
nível operacional e de gestão. Consequentemente, inviabili-
nas distintas tecnologias, como por exemplo recadastrar os
zando a sua sustentabilidade e preservação em pouco tempo.
processos e suas atividades na avaliação de riscos e
Ao invés de solucionar o problema, a introdução de tecnologias endereçadas para a automação de cada uma dessas distintas iniciativas agrava mais rapidamente a situação. Assim, se essas tecnologias estiverem desintegradas e desconectadas entre si, sem que possam colaborar mutuamente em um único sistema integrado de gestão organizacional, a sua introdução será vitimada à extinção após a exaustão e abandono por parte das áreas e usuários insatisfeitos.
controles, não há como assegurar que mudanças em uma dessas iniciativas sejam “lembradas” em parte ou na sua totalidade nas outras iniciativas impactadas. Isso porque são equipes diferentes, e essa desintegração leva à necessidade de seguir procedimentos e comunicações manuais, que fatalmente causam perda de produtividade e erros na sua execução. Além disso, na gestão dos processos não estará visível seus riscos, controles e indicadores e vice-versa, impossibilitando a clara identificação dos desvios e pontos de atenção para uma tomada de decisão mais assertiva.
Tal entendimento já existe de forma natural com a tecnologia de ERP. É domínio público que não é factível manter dois ERPs distintos suportando o macroprocesso fim ou a cadeia de fornecimento de uma organização. Exemplos não faltam, como desconectar as operações de compras e de pagamentos, de produção e de estoques, do financeiro e da contabilidade, e assim por diante. Consequentemente, não é
Tal desintegração impossibilita uma gestão à vista das iniciativas em conjunto, requisito mandatório para a excelência na gestão, além da total perda de rastreabilidade dessas conexões ao longo do ciclo de vida desses elementos entre as distintas iniciativas. Na verdade, essas tecnologias introduzidas de forma
factível no médio prazo sustentar dois ERPs em uma única
“feudalizada” e desconectadas entre si, continuam
organização, mesmo que cada um apresente vantagens
provocando parte das mesmas mazelas existentes em realizar
importantes sobre o outro em partes dessas operações
a gestão de processos com aplicativos de desenho de fluxos
citadas acima. A falta da integração e consistência dessas
(por exemplo, Microsoft Visio) e planilhas de Excel para
operações suportadas por tecnologias diferentes impedirá a
controle de riscos/controles e indicadores de desempenho.
usabilidade, produtividade e economicidade na sua execução dentro da rotina organizacional. Esse mesmo paradigma acontece no contexto da gestão.
Por fim, minha mensagem para reflexão: preserve a benéfica independência entre as iniciativas e times da gestão, mas elimine as muralhas entre pessoas, métodos e tecnologias
Tomando as três iniciativas abordadas nesta edição, é
que impossibilitam o alcance de um modelo corporativo e
insustentável ao longo do tempo gerir processos, riscos &
colaborativo de gestão organizacional.
controles (governança) e desempenho desconectados
Caso de Sucesso
Dos Pinos, da Costa Rica, aumenta controle das operações, centraliza a gestão e cria CSC
A
costarriquenha Dos Pinos aumentou o controle e eficiência da gestão de seus processos com o SoftExpert Excellence Suite, da SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para automação e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa. Líder no setor, as vendas corporativas anuais da Dos Pinos ultrapassam US$ 700 milhões, sendo responsável por cerca de 85% do leite industrial do país, 4.500 empregos diretos e 50 mil indiretos. A cooperativa de produtos de leite Dos Pinos produz e comercializa cerca de 500 produtos lácteos, além de produzir e distribuir mais de 2.000 itens agro veterinários e para consumo animal. São, aproximadamente, 1.500 produtores associados na Costa Rica, 3 usinas de processamento, 11 centros de distribuição de produtos lácteos, 18 centros de distribuição de produtos agro veterinários, além de 4 subsidiárias no exterior (Guatemala, Nicarágua, República Dominicana, Panamá) e 1 fábrica no Panamá.
4
DESAFIO De acordo com o Gerente da Qualidade e Gestão de Clientes, Esteban Solís, a cooperativa não contava com uma ferramenta para consolidar processos, informações e serviços.
“A ferramenta está nos dando suporte para execução da estratégia corporativa 2015-2020, por meio da inclusão das melhores práticas de mercado. Com isso, alcançamos altos níveis de produtividade e otimização da organização, eliminando atividades redundantes que não agregavam valor. Os serviços prestados pelo CSC cresceram seis vezes desde que a solução foi
A SOLUÇÃO
implementada”, salienta Solís.
Para enfrentar este desafio, a companhia investiu no SoftExpert Excellence Suite, uma plataforma para a
Atualmente, existem 186 serviços gerenciados com a
excelência na gestão, aprimoramento de processos e
ferramenta. Foram 44.882 rotinas realizadas em um ano, o
conformidade regulamentar com 38 módulos nativamente
que permitiu a Dos Pinos controlar a conformidade, dar maior
integrados que compõem 12 soluções corporativas.
atenção às pendências, a coleta de evidências com maior
A solução atende toda a empresa, incluindo fornecedores, chegando a quase 12 mil usuários.
visibilidade e em tempo real. Após a implementação no CSC, o uso da ferramenta foi expandido para toda a empresa, incluindo fornecedores, chegando a 11.848 usuários.
OS RESULTADOS Com a solução da SoftExpert, a Dos Pinos centralizou
“O universo de informações geradas a partir dos diferentes componentes, como as ferramentas de Analytics e de
praticamente todas as suas funções administrativas de todas
portais, permite uma visão total para o negócio. O SoftExpert
as suas subsidiárias em sua matriz, além de criar um Centro
Excellence Suite possibilitou relacionar os indicadores de
de Serviços Compartilhados (CSC), implementando as
gestão com a atenção aos serviços, permitindo também o
melhores práticas do mercado no gerenciamento de
controle da gestão de fornecedores, agilizando a tomada de
processos da cooperativa. Com isso, a costarriquenha
decisões”, afirma Solís.
aumentou o controle e eficiência da gestão de seus processos.
Com a solução da SoftExpert alcançamos altos níveis de produtividade e otimização da organização, eliminando atividades redundantes que não agregavam valor. Esteban Solís Gerente da Qualidade e Gestão de Clientes
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Excelência e Conformidade na
Gestão dos Ativos Empresariais
O SoftExpert EAM é um software que otimiza a utilização e o desempenho dos ativos com custos operacionais mais baixos, eliminando tempo ocioso não planejado e maximizando o valor de todos os tipos de ativos - produção, instalações, transporte e TI . A solução permite que as organizações desenvolvam programas abrangentes para calibração e manutenção preventiva, corretiva e rotineira dos equipamentos, aprimorando a eficácia diária das operações. O software também faz uma melhor gestão dos equipamentos e instalações, aumentando a confiabilidade e garantindo conformidade regulatória com leis e requisitos específicos do setor, além de contribuir para a redução do uso de energia e apoiar iniciativas de sustentabilidade.
Calibração de Equipamentos de Medição
Gestão da Manutenção de Ativos
Gestão de Ativos
Business Intelligence
Gestão de Incidentes
Gestão de Documentos e Registros
Modelagem e Análise de Processos
Gestão de Almoxarifado
O SoftExpert Excellence Suite é uma solução de uso intuitivo que trouxe melhorias para mais de 2.300 processos anuais de calibração, como o controle de dados de desempenho dos instrumentos e mais facilidade na execução das tarefas. Leandro Neves - Engenheiro da Qualidade da Midea Carrier.
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Artigo especial
Execução: Como fazer a estratégia funcionar Alessandra Assad
"Fracasso ao planejar é o mesmo que planejar o fracasso.”
F
oi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução - Fazendo a Estratégia Funcionar - Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of Pennsylvania começou sua palestra em um evento da HSM, em São Paulo. Ele defendeu veementemente a ideia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio ainda maior do que criar o plano.
7
Hrebiniak explicou que a execução da estratégia não constitui uma parte comum do trabalho administrativo, ela define a essência desse trabalho. "A execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independentemente do nível da administração”. O professor enfatizou que ainda se sabe muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. E compara a execução da estratégia com uma expressão popular nos círculos de TI: "Lixo dentro, lixo fora”. Os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. "Os gerentes não podem executar um plano confuso, desfocado ou mal gerado.
A importância do planejamento Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. "Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”. Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a 'elite' planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bemsucedida está comprometida. "A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta. Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. "Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.
A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado”. Logo, estratégias fracas resultam em planos fracos de execução. "Uma estratégia ruim gera uma execução deficiente. Estratégias mal concebidas praticamente garantem resultados deficientes na execução”. E execução começa com uma boa estratégia. 8
Obstáculos Se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? "A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil. Há obstáculos e dificuldades que se atravessam no processo de execução e comprometem seriamente a implementação da estratégia”, explica Hrebiniak. Entre os obstáculos citados por ele, estão:
• A falta de integração entre o planejamento corporativo e o planejamento dos negócios. Sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação de estratégia do que sobre o seu funcionamento real. • Os administradores são treinados para planejar, não para executar. Aprende-se a execução na "escola da vida real”, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações. • Deixa-se que "serviçais” cuidem da execução. Todos os gestores são responsáveis por uma execução bem-sucedida, e não se trata de uma tarefa de nível inferior. • Interdependência entre planejamento e execução. Quanto maior for a interação entre os "fazedores” e os "planejadores” e de suas tarefas, maior será a probabilidade do sucesso da execução. • A execução demora mais que a formulação. A execução sempre leva tempo e impõe pressão sobre a gerência em busca de resultados. Este tempo aumenta a probabilidade de aparecer novos problemas. • A execução é um processo, e não uma ação ou uma etapa. Exige muita atenção para funcionar. Os gerentes que buscam uma solução rápida para os problemas de execução vão fracassar nas tentativas de fazer a estratégia funcionar. • A execução envolve mais pessoas que a formulação da estratégia. Quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será o desafio que a execução efetiva da estratégia apresentará.
Oportunidades É fundamental estabelecer que "as pessoas certas fiquem no ônibus, e as erradas desçam logo. Mas é igualmente importante saber para onde o ônibus está indo e por quê? Na opinião de Hrebiniak, conhecer os perigos ou oportunidades da execução é algo necessário, mas não suficiente. Para que uma execução bem-sucedida aconteça, os administradores precisam de um modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o processo e as relações entre as principais decisões ou ações, uma vez que sem diretrizes, a execução torna-se uma questão confusa e atropelada.
9
Segundo Hrebiniak, a estratégia define a arena (clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística)
Vantagem competitiva
na qual o jogo da execução será realizado. Já a execução constitui um esforço vazio sem a orientação da estratégia e dos objetivos de curto prazo relacionados a ela. Fazer a estratégia funcionar requer mais que uma série de qualidades sólidas de gestão, e os motivos pelos quais a execução é ou não bem-sucedida só podem ser entendidos caso se tenha um indicador com o qual comparar e analisar as decisões e ações de execução. Na avaliação do especialista, os ingredientes-chave que definem a execução da estratégia incluem decisões sobre estratégia, estrutura, coordenação, compartilhamento de informações, incentivos e controles. Essas decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional, no qual estão incluídos poder, cultura, liderança e a capacidade de administrar alterações. "É necessário compreender as interações entre as decisões de execução-chave e as forças contextuais para compreender como fazer funcionar a estratégia”, ressaltou. Entre os erros e problemas comuns de implementação, Hrebiniak destacou: não haver um modelo ou plano de implementação, estratégia falha ou planejamento estratégico inadequado, separação disfuncional entre planejamento e realização, não levar em conta a estrutura de poder na organização, não se chegar a um acordo nos processos de formulação e de implementação, falta de entendimento da estrutura organizacional e do papel desta na implementação da estratégia, má coordenação e integração, incentivos inapropriados: recompensar as coisas erradas e incapacidade de gerenciar mudanças.
10
É preciso criar e manter a vantagem competitiva”. Com esta afirmação, e acreditando que a execução não é resultado de uma decisão ou ação única, e que resulta de uma série de decisões ou ações integradas ao longo do tempo, Hrebiniak explicou o porquê de uma execução convincente conferir vantagem competitiva às empresas, citando o exemplo da Companhia Aérea Southwest, que faz muitas coisas diferentes da maioria das companhias aéreas de grande porte. A empresa não tem transferência de bagagem, não serve refeições, não emite cartões de embarque, usa um único tipo de aeronave (reduzindo os custos de treinamento e manutenção) e estimula uma rápida passagem pelo portão de embarque, desenvolvendo características próprias e criando uma série de atividades para apoiar sua estratégia de baixo custo. Outras companhias aéreas se sentiram pressionadas a copiar essa estratégia, já que estão fazendo tudo o que a Southwest não faz. Elas estão comprometidas com rotinas e métodos diferentes, e copiar as atividades de execução da Southwest envolveria compensações difíceis, tarefas diferentes e grandes mudanças, o que complica o problema de desenvolver e integrar novos processos ou atividades de execução. "Isso não significa dizer que os competidores não podem copiá-la, o que já vem acontecendo. Esse argumento só comprova que é extremamente complicado fazer imitações desse tipo”, ressalta. E os benefícios podem ser mensurados rapidamente: "O produto ou serviço deixa de ser facilmente imitável, fica caro fazer negócios com outra empresa, a empresa fica protegida: a intensidade da competição diminui, os lucros aumentam, a implementação ou execução torna-se mais fácil”, concluiu.
Fatos e equívocos É fato que: barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder organizacional, favorecem a execução da estratégia; é extremamente difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo com comoditização crescente; interpretar erroneamente as capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bemsucedida da nossa estratégia; o que for fácil imitar prejudica ou destrói os esforços para executar a estratégia. E chama atenção para alguns equívocos que são muito comuns nas organizações: • Pressupor equivocadamente uma competência essencial ao formular e implementar a estratégia pode provocar problemas graves. • Interpretar erroneamente os custos que o cliente teria para transferir seus negócios para outra empresa pode dificultar ou impedir a execução da estratégia. • Confiar numa estratégia de custos baixos e preços vantajosos será desastroso se os concorrentes tiverem uma posição de custos mais favorável. • A má monitoração das mudanças do setor e das forças competitivas e a má adaptação (inércia) podem complicar a execução da estratégia. • Para executar com sucesso uma estratégia, a empresa tem de dominar as tendências do setor, as ações dos concorrentes e as próprias capacitações num mercado em constante transformação. O professor lembrou do caso da Dell, quando lançou o seu "modelo” vendendo PC's diretamente para especialistas e clientes corporativos, evitando revendedores e varejistas. O pressuposto era que os clientes da IBM tinham altos custos de substituição. Os baixos custos de substituição permitiram que a Dell ampliasse a sua participação de mercado. A incapacidade da IBM, da HP e da Compaq de ir direto ao ponto e imitar a Dell devido ao comprometimento assumido com um modelo empresarial que envolvia varejista e revendedores facilitou a capacidade da Dell de por a sua estratégia em prática. Assim, a Dell foi a empresa que se beneficiou com os custos de substituição, o que a ajudou a facilitar a execução e obter resultados positivos de desempenho. Qualquer que seja a estratégia - baixo custo, diferenciação do produto, serviços inovadores -, ela só funcionará se for "perfeitamente definida, claramente transmitida e bem compreendida pelos funcionários, clientes, parceiros e investidores”. O professor afirma que é necessário "traduzir” a estratégia, e a melhor forma de fazer isso é levando em consideração que o trabalho das pessoas dos escalões mais baixos deve ser consistente com as metas estratégicas; o foco no curto prazo e as atitudes imediatistas têm de ser consistentes com as necessidades de longo prazo; é necessário determinar os objetivos e o desempenho de curto prazo certos. 11
Mudanças eficazes Uma execução bem-sucedida requer uma gestão de
mudanças ou componentes de mudança que
mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é
precisam ser considerados simultaneamente. Em
sempre uma questão potencialmente perturbadora,
geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a
apesar da aprendizagem e dos insights que
complexidade do processo de mudança, já que mais
aparentemente foram acumulados ao longo do
fatores críticos devem ser levados em consideração
tempo? indagou o palestrante. Primeiro, porque
ao mesmo tempo.
gerenciar mudanças estratégicas é algo terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores e obstáculos interdependentes que afetam a execução certamente aumentam a complexidade que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus esforços de mudança. Em segundo lugar, a ênfase em programas ou processos de execução da estratégia não tem se centrado o suficiente em certos aspectos da gestão de mudanças que afetam
Velocidade da mudança - quando muitos problemas de mudança devem ser levados em conta em um curto período de tempo, a "velocidade da mudança” é alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores os custos ou problemas associados com o processo. Uma alta velocidade, normalmente está associada com um baixo índice de sucesso na gestão de mudança.
diretamente os resultados da execução. Ele explicou que a relação entre o tamanho da mudança e o tempo disponível para a mudança determina como a mudança é executada, os custos e benefícios da mudança e o prognóstico de sucesso. "Saber como o tamanho e a velocidade da mudança afetam e execução da mudança e os custos e benefícios de diferentes abordagens à mudança é absolutamente essencial à gestão de mudanças e a uma execução eficaz”. Baseado nesses pontos, o professor construiu um modelo de mudança e execução que é útil para os gerentes que estão preocupados em fazer a estratégia funcionar. Os componentes do modelo são: O tamanho de um problema - o conteúdo da
O especialista ressaltou que até mesmo o sucesso estratégico pode criar e alimentar vários obstáculos relacionados à mudança. E finalizou apresentando sete medidas para reduzir a resistência às mudanças: 1. As pessoas envolvidas precisam sentir que a mudança é algo importante, que partiu delas não que foi imposta por outros. 2. A mudança tem de ter o apoio dos escalões superiores da organização. 3. As pessoas veem a mudança como algo que reduz as dificuldades no trabalho. 4. A mudança é consistente com os valores das pessoas.
mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando descreve problemas com os quais a gerência deve lidar ao gerenciar mudanças. Quanto maior o problema, mais complexo será o conteúdo necessário para confrontá-lo e mais difícil será gerenciar mudanças com eficácia. Tempo disponível para as mudanças - horizontes de prazo mais curto incluem aumentar o número de 12
5. As pessoas percebem que sua autonomia e segurança não estão ameaçadas. 6. As comunicações relativas à mudança são eficazes e apropriadas. 7. Os incentivos estão efetivamente vinculados à mudança.
Cultura administrativa Um sólido alinhamento da cultura com os métodos de
cultura, das metas, do comportamento e dos métodos
execução promove o sucesso da execução, enquanto
de reforço. A cultura e seus efeitos não constituem
o desalinhamento desencadeia sérios problemas. A
uma estrada de mão única. Para mudar a cultura, não
cultura é determinante e importante, afetando e
se foque na cultura, é praticamente impossível
refletindo os métodos de execução da estratégia. "A
convencer as pessoas a mudar suas crenças, valores
cultura é permanente e difícil de alterar. No entanto,
e atitudes. Foque-se primeiro no comportamento”.
de vez em quando, é necessário mudá-la”, declara Hrebiniak, enfatizando que os líderes que estão no comando de uma execução de estratégia precisam entender o que é cultura e como mudá-la. "Não há outra opção quando a meta é fazer a estratégia funcionar”. Na opinião do professor, o maior problema é que os gerentes geralmente não sabem como mudar a cultura com eficácia.
Ele explica que mudar o comportamento pode desafiar as normas culturais, e finalmente mudá-las. Quando se muda a cultura, é muito mais inteligente e eficaz se focar na mudança das pessoas, dos incentivos, dos controles e da estrutura organizacional. Essas alterações afetam o comportamento que, por sua vez, proporcionam mudanças na cultura.
A cultura compreende os principais valores da organização e afeta o comportamento individual e organizacional, bem como afeta o desempenho. Se o
"Trazer pessoas novas para a empresa, com ideias frescas e novas capacidades, estabelece as bases para a mudança cultural”.
desempenho for bom, há um alinhamento positivo da
Revisão da estratégia Hrebiniak salientou a necessidade de realizar uma
líderes testem e compreendam as pessoas com as
revisão de estratégia. Esse processo de revisão é
quais trabalham e facilite a aprendizagem e a
essencial para apoiar o planejamento e o processo de
mudança organizacionais.
controle, fazendo a estratégia funcionar. Ele destacou que a revisão da estratégia não é um luxo ou uma opção. "Cada organização deve formar sua própria revisão de estratégia para executar essa estratégia com eficácia”.
Hrebiniak destaca que é absolutamente importante depois disso que a organização comemore o sucesso. Os que realizam as coisas devem ser reconhecidos, e o seu comportamento e o resultado dele devem ser reforçados. "Os gerentes devem
Uma boa revisão promove a discussão, esclarece a
reconhecer e recompensar os realizadores, os
estratégia corporativa e empresarial, ajuda a definir
fazedores que contribuem para o processo de
os objetivos relacionados à execução, permite que os
execução”, concluiu.
Sobre a autora Alessandra Assad é Master of Science in Business Administration in Neuromarketing na instituição de ensino Florida Christian University, é jornalista especializada em management, com MBA em Direção Estratégica e Mestrado em Neuroliderança. Professora nos MBAs da Fundação Getulio Vargas em todo o Brasil e professora no Master of Sciense in Business Administration in Neuromarketing na Florida Christian University. Palestrante internacional e CEO da ASSIM ASSAD - Desenvolvimento Humano. Autora dos livros Atreva-se a Mudar!, Leve o Coração para o Trabalho, A Arte da Guerra para Gestão de Equipes e Liderança Tóxica.
Caso de Sucesso
Unipago aprimora processos e reduz custos
Empresa de processamento da base de dados do Sistema Dominicano de Segurança Social (SDSS) agilizou operações e reduziu custos com o SoftExpert Excellence Suite
14
Criada em 2002, a Unipago é a empresa responsável pelo
de incidentes, riscos, ativos, auditoria, processos,
processamento da base de dados do Sistema Dominicano
documentação e outros.
de Segurança Social (SDSS), e está localizada em Santo Domingo, capital da República Dominicana.
As áreas que automatizaram ou documentaram seus processos são: Recursos Humanos, Compras, Auditoria,
O DESAFIO A Unipago enfrentava a necessidade de aprimorar seus
Riscos e Qualidade de Processos, mas o SoftExpert Excellence Suite já está implantado e disponível para todos os departamentos da empresa.
processos para agilizar suas operações. Seus processos de incidentes, riscos e auditorias eram gerenciados de
“A solução nos proporcionou agilidade organizacional e
forma independente e em ferramentas segregadas.
melhorou o controle de registros e documentos. Notamos
Isso fazia com que a informação necessária em um sistema precisasse ser levada manualmente para as outras ferramentas, o que era muito dispendioso e pouco
uma nítida economia de tempo e de recursos. O consumo de papel praticamente inexiste para os processos relacionados, bem como a necessidade de espaço físico
produtivo. Além disso, haviam vários processos que eram
para armazenamento dos documentos impressos”, avalia
executados manualmente.
Quiñones. A gestora cita como exemplo os benefícios alcançados
A SOLUÇÃO
com a automação dos processos de solicitação de férias e de compras. “Com o SoftExpert Suite temos uma visão
A Unipago passou então a buscar uma forma de gerenciar
mais apurada da posição das demandas de férias ou
os processos organizacionais de forma integrada, e
ausências dos funcionários. Reduzimos de dez para quatro
encontrou na ferramenta da SoftExpert a solução para esses desafios. A empresa automatizou o gerenciamento de seus processos com o SoftExpert Excellence Suite, solução da SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para automatização e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa.
OS RESULTADOS Segundo Carmen Quiñones, líder de Qualidade e Processos da Unipago, a empresa agilizou operações e reduziu custos com o SoftExpert Excellence Suite.
horas o tempo investido pela área de Recursos Humanos nesse processo. Já na solicitação de compras, a ferramenta reduziu o tempo dedicado às reuniões presenciais do Comitê e facilitou o gerenciamento e a rastreabilidade de evidências antes de uma auditoria”, completa Quiñones.
PRÓXIMOS PASSOS Agora, a companhia planeja a aquisição do SoftExpert Treinamento, módulo do SoftExpert Suite que proporciona o planejamento, execução, gerenciamento e avaliação da
A solução permitiu a Unipago automatizar e parametrizar
eficácia de treinamentos, com uma plataforma de EAD
os processos operacionais da empresa de acordo com
(Ensino a Distância) integrada.
suas necessidades, além de integrar o gerenciamento
A solução nos proporcionou agilidade organizacional e melhorou o controle de registros e documentos. Notamos uma nítida economia de tempo e de recursos. O consumo de papel praticamente inexiste para os processos relacionados, bem como a necessidade de espaço físico para armazenamento dos documentos impressos. Carmen Quiñones - Líder de Qualidade e Processos
15
Artigo
Gestão de riscos estratégicos por Seung Hyun Lee
J
im Collins, autor de livros consagrados como “Feitas para Durar”, disse: “Vamos viver diante de mudanças imprevisíveis e instabilidade por um longo tempo — talvez para sempre. Em ambientes assim, tem mais resultado quem mantém uma disciplina extraordinária. As empresas que se preparam para o pior antecipadamente. ” É senso comum que o nível de incerteza e a velocidade das mudanças no ambiente que rodeiam as organizações vêm aumentando e, como consequência, a análise de cenários e gestão de riscos estratégicos torna-se uma etapa crítica dentro do processo de gestão da estratégia. É através da análise de cenários que definimos as premissas do ambiente externo que balizam as decisões
16
corporativas. Entretanto, muitas organizações têm falhado em antecipar os movimentos do ambiente externo que deveriam provocar ajustes no plano estratégico definido. O problema é que muitas delas acompanham os indicadores do plano, mas deixam de acompanhar as premissas que estavam por trás do plano. Este problema é acentuado pelo calendário corporativo, que costuma dedicar apenas uma reunião anual (quando há alguma) para a análise de cenários. Além disto, poucas organizações mapeiam e monitoram continuamente riscos que podem impactar sua estratégia.
Riscos estratégicos A importância de fazer gestão de riscos estratégicos
forma sistemática no nível da alta liderança. Isto faz com
fica mais clara quando se entende o impacto dos mesmos
que o foco se mantenha no nível operacional. ”
no valor de uma empresa. De acordo com uma pesquisa da
Outro ponto importante é que quando falamos de
PwC, riscos de estratégia tem um grande impacto na variação negativa em valor de mercado das empresas
estratégia, qualquer decisão tomada tem um nível de risco.
(65%) comparado a riscos financeiros (15%), operacionais
Não há negócio com risco zero, mas os acionistas
(13%) e de compliance e legal (7%).
normalmente têm um limite de apetite a risco. O grande desafio é chegar a um nível ideal de risco alinhado com o
Entretanto, o que vemos na maioria das empresas é um modelo de gestão de riscos focado nos riscos financeiros, operacionais e compliance e legal.
objetivo da gestão de risco não é mitigar riscos, mas
A grande dificuldade de fazer a gestão de riscos
garantir que tenhamos consciência dos riscos tomados e,
estratégicos é garantir que os riscos sejam discutidos de
principalmente, gestão sobre os mesmos.
apetite dos acionistas que maximize o valor ao acionista. O
15%
Drivers de variação negativa em valor de mercado (To20% - Fortune 1.000:1998-2002)
14% 13%
7% 6% 5% 4%
4%
4%
4%
2%
2%
4% 3%
3%
3%
2%
2%
Vi ol aç ão
Po uc a
De clí ni o
na
de m an da
de pr aq od ui siç ut do os ão co Co /in nc m t eg or pe re ra titi nt çã vid e Po o no ad ss e m ib ac er ilid ca irr ad ad do e a de do pa Vo s pr rc lu eç er m ia e os de di ve ge Pr r s re i e f i s c nc sã ad ia o a Fa m de en lh a m to Pe pa ar sê rd g ra ni a em or ex do pa de in nd ve Re n e i st rf es gó id on tru cio or te tu de s s ra de çã co o nf re ia de ce nç ita co a s nt al ra te te rn m at p i F Di va os ra m s ca op in ui er pr çã ac ev o io isã do n ai o s s de pr eç de os m an da da s co Po m m br od e itie in te s gr aç ão Co n d flit e Ad os TI ap no ta Fr çã rm au o a de t do ivo s/ s s irr di eg re ito ul ar s id c ivi ad Po s es br co e nt co áb be ei rtu s ra In co Ex fin ns an ce ist ce ss ên iva ira cia al av fin an an ca ce ge ira m fin an ce ira
1%
Estratégia de risco 65%
Risco operacional 13%
Risco legal e compliance 7%
Risco financeiro 15%
Figura 1: Impacto de grandes categorias de risco no valor de mercado
Gestão de riscos estratégicos O uso tradicional do BSC permite acompanhar a execução
De acordo com os professores Kaplan e Norton, criadores
da estratégia, mas não monitora os riscos e potenciais
do conceito de Balanced Scorecard, o ciclo de gestão da
mudanças de premissas que orientaram nossas hipóteses
estratégia segue os passos abaixo, com periodicidade que
estratégicas. A gestão de riscos estratégicos incorporada à
varia de mensal a trimestral:
gestão da estratégia utilizando BSC seria a melhor forma de gerir riscos estratégicos, o que garantiria maior robustez na execução.
17
Ciclo de gestão da estratégia 2
3
II. Traduzir a estratégia
II. Desenvolver a estratégia 1
1. Mapa estratégico/Temas 2. Indicadores/Metas 3. Iniciativas estratégicas 4. Patrocínio/Stratex
1. Missão, Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégica
III. Alinhar a organização 1. Unidades de negócio 2. Unidades de apoio 3. Empregados
Plano Estratégico • Mapa estratégico • Indicadores e metas • Book de projetos estratégicos • Plano mestre de projetos • Stratex
Indicadores de desempenho
VI. Testar e adaptar
6
1. Análise da lucratividade 2. Correlações estratégicas 3. Estratégias emergentes
Resultados
4
Plano Operacional
IV. Planejar operações
V. Monitorar & Aprender 5
• Dashboards • Previsão de vendas • Necessidades de recursos • Orçamentos
1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das vendas 3. Plano de alocação de recursos 4. Orçamentação
1. Avaliações da estratégia 2. Avaliações Operacionais Indicadores de desempenho
Resultados
Execução Processos Projetos
Figura 2
Normalmente discutimos cenários no passo 1, durante a análise estratégica e depois “o cenário base escolhido fica congelado” durante o ano até o próximo planejamento estratégico. Uma forma de minimizar o problema seria incorporar o acompanhamento das variáveis externas ao ciclo de gestão da estratégia no passo 6: TESTAR E ADAPTAR A ESTRATÉGIA.
As incertezas críticas delimitam os possíveis cenários. Por exemplo, considere um exemplo ilustrativo de uma companhia siderúrgica. Por meio da discussão de cenários eles chegaram a duas incertezas críticas: • O aço continuará sendo o material predominante em algumas indústrias (automobilística, aviação, ...) ou os clientes buscarão cada vez mais materiais alternativos (plástico, fibra, ...)?
Para identificarmos quais variáveis críticas tem de ser acompanhadas, podemos utilizar a matriz impacto x incerteza, muito utilizada na gestão de risco.
• Como se comportará a economia mundial? Teremos crescimento contínuo ou poderemos entrar em uma recessão global?
A ideia é escolher aquelas variáveis que tenham um nível de incerteza muito alto e um alto impacto para a organização. É uma forma de termos um número gerenciável de variáveis a serem acompanhadas.
Baseado nas incertezas críticas, podemos montar cenários com diferentes impactos para o negócio da empresa.
Matriz de impacto na estratégia x incerteza
F4
Alto
F3
Impacto
F6
F1
Mod
F5
F7
Baixo Baixa
Moderada
Incerteza Figura 3
18
F2
Alta F
Incertezas críticas
Possíveis cenários para empresa siderúrgica Predomínio Aço • Perda de mercado • Práticas protecionistas • Redução das margens • Busca por redução custos/eficiência • Megafusões / downstream • Aplicações alternativas do aço • Pressão por novas tecnologias de produção
• Aumento das pressões ambientais • Oportunidades de crescimento por receita • Necessidade de investimentos (expansão) • Surgimento de novas empresas • Foco em produtividade • Oportunidade de verticalização
Recessão
Crescimento
• Falências • Uso reservas alto teor • Pressão redução custos • Perda de mercado • Práticas de mercado • Redução das margens • Busca de novos negócios • Aplicações alternativas do aço • Ex.: negócio do carvão • Redução de produção / cartelização
• Uso reservas alto teor • Oportunidades de novos negócios • Redução das margens • Aplicações alternativas do aço • Processo de integração na cadeia produtiva
Uso Mat. Alternativos Figura 4
Apesar de conceitualmente todos os cenários serem
de que o cenário mudou e, por isto, deveríamos rever o
possíveis - já que há um nível de incerteza muito grande
plano estratégico.
em relação a estas duas variáveis – as empresas sempre
Esta revisão pode ser uma revisão da estratégia em si ou
escolhem um cenário base que norteia o plano estratégico.
apenas uma realocação de esforços, por exemplo, no
No nosso exemplo ilustrativo, foi escolhido o cenário verde:
cenário escolhido (verde), dedicaríamos recursos
predomínio do aço e crescimento do PIB global.
(humanos e financeiros) em projetos de crescimento,
Durante o ciclo de gestão, as reuniões de acompanha-
eficiência / excelência e novos negócios na proporção de
mento poderiam incorporar estas duas variáveis que
60%, 30% e 10% respectivamente. Supondo a mudança
teriam triggers (gatilhos) para mudança de cenário. Por
de cenário descrita acima, esta proporção poderia mudar
exemplo, acompanhar o uso de materiais alternativos no
para 50%, 20% e 30%, visto que neste cenário a
segmento automobilístico. Se houver muitos projetos de
necessidade de ter novos negócios urge para compensar a
novos carros que utilizam fibra ao invés de aço em
perda de parte do segmento automobilístico.
componentes do carro, isto poderia ser um indicativo
Alocação de esforços em diferentes cenários KPI (trigger): % material alternativo/mercado
Exemplo: empresa siderúrgica
KPI (trigger): crescimento PIB
Predomínio Aço
20%
60%
60%
30%
Crescimento
Eficiência / Excelência
Crescimento
Eficiência / Excelência
20%
10%
Novos negócios
Novos negócios
Recessão
Crescimento
20%
40%
50%
20%
Crescimento
Eficiência / Excelência
Crescimento
Eficiência / Excelência
30%
10%
30%
Novos negócios
Novo modelo
Novos negócios
Uso Mat. Alternativos Figura 5
19
Nós acreditamos que ter uma boa gestão da estratégia é tão importante (se não mais) do que ter uma boa estratégia. E gerir a estratégia passa por gerir os fatores externos que a norteiam. Este seria o passo básico para uma boa gestão de riscos estratégicos. O exemplo ilustra um modelo de gestão de cenários. Entretanto, é importante salientar que há outros modelos e devemos escolher aquele que melhor se adapta à realidade da organização. Além disto, outros riscos que impactam a estratégia devem ser mapeados e incorporados ao BSC. Por exemplo, imagine a situação atual do Porto de Santos, em que dois grandes portos iniciarão suas operações dobrando a capacidade de movimentação do porto. Um dos grandes
riscos para a estratégia de um porto já estabelecido é de ter uma ruptura de suas operações por falta de mão de obra capacitada, tanto em nível operacional quanto gerencial, uma vez que a procura será muito alta. Considerando que um dos objetivos estratégicos da empresa seja “Ter um quadro de pessoal qualificado para suportar as operações”, os principais indicadores de risco seriam: • Média de horas extras do quadro operacional, que poderia levar a desmotivação do quadro técnico. • Perda de atratividade do pacote de remuneração do quadro gerencial, que poderia levar à saída de diretores e gerentes para outras empresas.
Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE) Risco estratégico - Horas extras elevadas - Quadro técnico operacional KRI - Indicador de risco
2012
Análise do KRI
Recomendação
2013
KRI 1 - As horas extras do primeiro trimestre de 2013 excedem em 24% o mesmo período em 2012. Em parte, decorre do aumento do número de contratos fechados e nossa incapacidade de formar e ampliar o quadro técnico operacional.
KRI 1 - Avaliar o gap de profissionais necessário X o custo das horas extras que estamos incorrendo para ajustarmos o quadro. Certificar que as entrevistas atuais de desligamento estão captando esta informação.
Dezembro
Novembro
Outubro
Setembro
Julho
Agosto
Maio
Junho
Abril
Março
Fevereiro
30 25 20 15 10 5 0
Janeiro
KRI 1. Média de horas extras - quadro técnico operacional do porto
Risco estratégico - Perda de atratividade do pacote de renumeração - Diretores KRI - Indicador de risco
KRI 2. Pesquisa Hays - Pacote de renumeração diretores (posicionamento em quartis)
2012 Competidor 3
2011
Competidor 2 Competidor 1
2010 0
1
2
3
4
Análise do KRI
Recomendação
KRI 2 - Nos últimos dois anos os principais concorrentes posicionaram o pacote de remuneração a diretores no terceiro e quarto quartis, como decorrência do aquecimento da economia e dificuldade de reposição de profissionais para posições de diretoria.
KRI 2 - Elaborar estudo que mostre o impacto financeiro de nos posicionamos no terceiro quartil e delinear um plano para adequação.
Figura 6: análise de risco no objetivo "Ter um quadro de pessoal qualificado para suportar as operações"
20
Evolução da gestão integrada de riscos Um componente fundamental para ter uma adequada
Monitorar risco estratégico em uma ferramenta isolada da
gestão integrada de riscos é incorporar a gestão de riscos
gestão da estratégia faz com que a liderança veja somente
estratégicos aos modelos de gestão de riscos atuais,
parte do problema e não faça uma análise sistêmica da
utilizando a mesma ferramenta da gestão da estratégia.
situação. Com esta abordagem, as organizações evoluem
Nosso entendimento é que estratégia e risco não podem
da lógica de controle e mitigação para a lógica de geração
ser dissociados: onde há estratégia, há risco envolvido.
de valor na gestão de riscos.
Evolução da gestão de risco Visão sistêmica e abordagem proativa integrada à estratégia Compliance
Gestão de riscos
Gestão integrada de riscos
• CONTROLA: evitar ou mitigar
• GERIR: antecipar ameaças e oportunidades
• GERAR VALOR: agregar valor ao negócio
• Lista de riscos "sem contexto estratégico"
• Lista de riscos levantadas a partir da estratégia
• Risco inserido no processo de formulação da estratégia
• Análise extensiva dos riscos: cobrir todos os riscos
• Portfólio de riscos críticos: foco na gestão
• Visão integrada de riscos com a estratégia: relações de causa e efeito claras
• Definição de limites
• Definição de gatilhos para avaliação
• Definição de apetite a risco: risco X retorno
• Riscos na pauta das reuniões de compliande
• Riscos na pauta das reuniões de compliance + alta liderança
• Riscos na pauta das reuniões de toda a organização
• KRI mede se estamos incorrendo em riscos
• KRI mede se objetivos estratégicos estão sendo ameaçados
• KRI mede se a estratégia ainda é válida
Figura 7
Sobre o autor Seung Hyun Lee é sócio diretor da Symnetics, consultoria de gestão, estratégia e inovação (www.symnetics.com.br). Na Symnetics, Seung é responsável pelas células de planejamento estratégico, finanças e gestão de riscos. Graduado em engenharia pela Universidade de São Paulo e Mestre em Administração de Negócios pela Rotterdam School of Management na Holanda.
21
Caso de Sucesso
Corsan aperfeiçoa Gestão de Riscos e Governança DESAFIO Com a promulgação da Lei Federal 13.303/16, tornou-se
A Companhia Riograndense de Saneamento (Corsan) foi criada em 1965 para proporcionar ao Rio Grande
obrigatório perante o estatuto jurídico de empresas públicas, economia mista e de suas subsidiárias, a aplicação de conceitos e estruturas de governança corporativa, transparência, práticas de gestão de riscos, controles internos e compliance. Com isso, a Corsan precisou se adaptar, rapidamente, a uma série de mudanças.
do Sul e sua população uma melhor qualidade de vida.
A SOLUÇÃO
Hoje, a Corsan abastece
Para tanto, foi criada a Superintendência de Controles
cerca de 6 milhões de
Internos, Gestão de Riscos e Compliance (SUCIR), onde começaram a ser definidas metodologias baseadas nas
pessoas em 316 municípios,
melhores práticas de mercado para, então, atender aos
o que representa dois terços
requisitos da nova legislação.
da população do Estado.
De acordo com Allan Machado Kovalscki, superintendente de Controles Internos e Gestão de Riscos, a metodologia empregada foi baseada na ISO 31.000 e no COSO
22
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Enterprise Risk Management Framework 2004), que sofreu uma série de adaptações para que fosse adequada ao nosso negócio. “Para a matriz de riscos corporativos utilizamos Plano de Risco
identificação e tratamento dos riscos inerentes ao escopo do projeto. Hoje, a Corsan conta com processos de Gestão de Riscos e Controles Internos bem amadurecidos e já inicia a implementação dos processos de Compliance na ferramenta.
e Controle, por meio do qual foram identificados, listados e avaliados os riscos, passando a identificar controles com o intuito de modificar os riscos identificados, mitigando-os ou
PRÓXIMOS PASSOS
reduzindo seus impactos. Após a definição da matriz de riscos
Os próximos passos serão a gestão de leis e regulamentos para comprovar conformidade aos auditores internos e externos, além da definição e agendamento de planos de auditorias de governança e a automação dos processos de GRC para o monitoramento contínuo dos controles com as ferramentas de gestão de requisitos legais, tratamento de perdas e não-conformidades, controle de planos de ação e gestão dos processos de auditoria interna.
corporativa, passamos a identificar, avaliar e controlar os riscos operacionais da primeira linha de defesa”, ressalta Kovalscki. Após a estruturação de todos os processos, a companhia identificou a necessidade de uma ferramenta que apoiasse, tanto a operação, quanto a gestão da área, e viu no SoftExpert Excellence Suite um aliado que atenderia perfeitamente às suas necessidades.
OS RESULTADOS Com a solução da SoftExpert a Companhia Riograndense de Saneamento (Corsan) aprimorou a sua Gestão de Riscos e governança. “A adoção da ferramenta foi fundamental para que pudéssemos implementar os requisitos impostos. Hoje, temos quase todos os processos de governança apoiados pelo
Fechando o ciclo de gestão da área, será realizado o monitoramento e análise do progresso do programa de governança corporativa, por meio das ferramentas de gestão de projetos e cronogramas, e de metas e resultados com a publicação dos indicadores de desempenho para todas as áreas participantes. Além disso, está prevista a aplicação da solução na área de sustentabilidade, planejada para entrar em operação na Corsan. Com isso, na prática a ferramenta é aplicada de forma corporativa, amplificando os benefícios e resultados para a companhia como um todo.
SoftExpert Excellence Suite, com o módulo SoftExpert Riscos, facilitando também a disseminação dos resultados e as análises imediatas dos riscos que podem comprometer o negócio”, revela Kovalscki. Além disto, os processos mapeados estão disponíveis para todos os colaboradores, facilitando o entendimento das
Hoje,
atividades. Com isso, os custos em treinamentos mais
processos de governança apoiados
aprofundados são reduzidos, uma vez que os processos estão
pelo SoftExpert Suite, facilitando a
devidamente modelados e disponíveis a todos, bem como as
disseminação dos resultados e as
regras e normas internas da companhia. “Os principais diferenciais da ferramenta são a adaptabilidade
temos
quase
todos
os
análises imediatas dos riscos que podem comprometer o negócio.
aos critérios propostos e a possibilidade de ter vários módulos, todos eles integrados, dentro de uma única ferramenta, além de ser um sistema muito amigável e de fácil entendimento. A
Allan Machado Kovalscki - Superintendente de Controles Internos e Gestão de Riscos
equipe de consultores da ITSX (parceiro SoftExpert responsável pela implementação do projeto) também foi fundamental para este projeto, sempre atenciosos e com um conhecimento amplo da ferramenta, em todas as funcionalidades”, explica Kovalscki. A gestão de riscos também foi aplicada no escritório de Projetos da companhia, seguindo o que estabelece o PMBOK, guia referência mundial de melhores práticas em gestão de projetos. Além de automatizar o planejamento, controle e cronogramas e o monitoramento de prazos e responsabilidades, com a solução da SoftExpert também é realizada a 23
Excelência e
Conformidade na
Gestão de
Riscos O SoftExpert GRC é uma solução robusta e 100%
da gestão de riscos e garantindo conformidade com
web que oferece suporte aos processos de
as políticas corporativas, leis e regulamentações,
governança, gestão de riscos e conformidade na
como SOX, COSO, COBIT e ISO 31000. A solução
organização. Ela permite que as organizações
integra todos os principais elementos de GRC –
integrem efetivamente a execução da estratégia de
riscos, políticas, leis/regulamentos, eventos de
negócios com as práticas de conformidade e gestão
perda, indicadores de risco, indicadores de
de riscos. Como resultado, os gestores trabalham
desempenho, problemas, avaliações, planos de
para o atingimento de suas metas tendo o suporte
ação e auditorias.
Com o SoftExpert GRC foi possível integrar todos os processos, indicadores, tratamento de ocorrências, projetos e documentos acessados por cerca de 1,7 mil colaboradores da cooperativa. O produto aderiu aos sistemas de gestão e demais padrões atendidos pela Unimed. É um software flexível, que dá autonomia nas parametrizações do sistema e gestão de desempenho, do nível estratégico ao operacional. Antônio Pires - Superintendente de TI da Unimed Porto Alegre
Gestão de Riscos e Controles
Gestão de Incidentes
Gestão de Documentos e Registros
Gestão do Desempenho
Modelagem e Análise de Processos
Gestão de Testes
Gestão de Planos de Ação
Gestão de Projetos e Serviços
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Artigo
Como implantar a automação de processos centrada em resultados
B
uscando alavancar o desempenho e alcançar resultados melhores, muitas organizações se apoiam na prática de automatizar os processos de negócio. Por meio dos processos automatizados, atividades até então executadas de forma manual passam a ser executadas de forma eletrônica e assim os colaboradores podem dedicar mais tempo a tarefas estratégicas e de maior valor agregado.
Apesar dos benefícios, automatizar processos requer cuidados. Automatizar processos pode trazer muitos ganhos para a empresa. No entanto, nem sempre isso é viável e soluciona todos os problemas. Essa prática requer planejamento, definição de objetivos e prioridades. Negligenciar estas etapas e cair na tentação de simplesmente sair automatizando processos, pode levar a algumas frustrações. Processos extremamente simples ou com baixa frequência de execução, muitas vezes, não são bons candidatos para automatização. Apesar da possibilidade da conquista de melhorias, o esforço que precisa ser aplicado para automatizar
De modo geral, isso se traduz em custos menores e num melhor aproveitamento do tempo, resultado em maior eficiência e produtividade.
processos com essas características, pode não valer a pena. Geralmente é difícil demonstrar aos gestores o alcance de resultados significativos e isso pode acabar inviabilizando outros projetos semelhantes no futuro.
25
Também existem situações em que os custos para
Aliado a mecanismos de controle manuais, esse cenário pode
automatização excedem os benefícios. É preciso avaliar bem
ser uma grande fonte de atrasos, erros e de retrabalho,
os processos, pois nesses casos, se o retorno sobre o
gerando custos desnecessários para a empresa. A
investimento é muito baixo, a automatização se torna inviável.
automatização pode prevenir essas situações, dando mais
Em alguns casos, a automatização cria barreiras para os
qualidade ao processo.
clientes. Ao invés de facilitar, ela acaba deixando o cliente desapontando, fazendo com que sua experiência seja muito negativa. Nesses casos, também é necessário ponderar até que ponto é interessante automatizar um processo.
3. Processos que por natureza são lentos Existem alguns processos que esbarram em questões legais. Para avançar, dependem de ações externas que fogem ao
Separando o joio do trigo: Afinal, quais processos devem ser automatizados?
controle da empresa. A automatização evita que as informações se percam e tornem o processo ainda mais lento.
Agora que já abordamos os aspectos que sinalizam quando a automatização pode ser inviável, vamos abordar as
4. Processos dispersos
características de processos que são adequados a uma boa Alguns processos de negócio podem estar “espalhados”. Do
estratégia de automatização.
seu início até a sua finalização, as informações tramitam entre planilhas e diversos sistemas diferentes. Essas características dificultam o acompanhamento, o controle de
1. Processos repetitivos Processos mais “curtos” e com atividades repetitivas que precisam ser confiáveis são excelentes candidatos à automatização. Por mais que a automatização eleve a
prazos e de responsabilidades. Muitas vezes é possível dar agilidade a processos com essas características centralizando tudo num único workflow automatizado.
robustez de processos complexos, começar a transição pelos processos mais simples facilita muito. Eventuais desvios podem ser contornados mais rapidamente sem causar
5. Processos com workflow rígido no ERP
transtornos na empresa toda. Os resultados também podem
Por fim, existem processos que até estão implementados no
ser avaliados em pouco tempo. É mais fácil viabilizar junto aos
ERP, porém por meio de um workflow muito rígido.
gestores a aprovação de outras iniciativas semelhantes se há
Geralmente envolvem solicitações que, de acordo com as
um caso de sucesso para apresentar.
características, precisam ser encaminhados para diferentes alçadas de aprovação. É comum que os ERPs ofereçam
2. Processos com grande incidência de erros
pouca flexibilidade para definição dessas alçadas. Esses processos podem se tornar mais eficientes se forem
Os fluxos de trabalho normalmente permeiam várias áreas e
automatizados com o uso de um software de BPMS (Business
envolvem diversas pessoas até a produção de um resultado.
Processes Management System).
Sobre o autor Marcelo Becher é especialista em Gestão Estratégica pela PUC-PR. Analista de negócios e mercado na SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para automação e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa.
26
Excelência e
Conformidade na
Gestão de
Processos O SoftExpert BPM melhora a visibilidade e o controle dos processos de negócio por meio de uma solução amigável e focada nas pessoas (human-centric). A solução estimula a melhoria contínua dos processos por toda a organização. Ela gerencia todas as etapas do seu ciclo de vida, desde a modelagem e otimização até a automação, execução e monitoramento. Proporcionando um melhor entendimento do negócio, maior agilidade nos processos e um maior impacto dos negócios sobre o planejamento estratégico, a solução de gestão de processos da SoftExpert permite que as pessoas trabalhem de forma mais eficiente, melhora a orquestração de processos complexos e sustenta os objetivos de negócio com informação em tempo real.
Gestão de Documentos e Registros
Modelagem e Análise de Processos
Gestão de Riscos e Controles
Gestão de Formulários
Gestão de Incidentes
Gestão de Planos de Ação
Gerenciamento do Desempenho
Business Intelligence
A solução da SoftExpert é muito importante para o nosso negócio. Atualmente, a ferramenta está automatizando vários requisitos de gestão: controle de documentos, ação corretiva/preventiva, calibração, gestão estratégica e indicadores de performance. Isso levou a ferramenta a ser adotada por todas as plantas do grupo CSN. Rafael Carvalho Lara Especialista em Garantia da Qualidade - CSN PR
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Caso de Sucesso
Pharmascience melhora Gestão de Documentos Farmacêutica aumentou a rastreabilidade e o controle de informações, garantindo certificação RDC-17 da Anvisa
28
A Pharmascience atua no ramo de medicamentos, suplementos e cosméticos em todo Brasil. Sua planta fabril, localizada em Betim (MG), tem cerca de 6.500m² e capacidade produtiva anual de mais de 687 milhões de unidades farmacotécnicas ao ano.
eficácia. A implantação do sistema foi realizada pela TNX Brasil, parceiro da SoftExpert, no estado de Minas Gerais.
OS RESULTADOS DESAFIO De acordo com o gerente de Tecnologia, Gárgio Riveres, a companhia enfrentava problemas com a falta de rastreabilidade e vencimento dos documentos. “Tínhamos rotinas pouco eficientes, sem controle de distribuição e revisão de documentos, além de gestão de cópias, causando duplicidades e mau uso de recursos. Muitas vezes esta consulta era física, o que dificultava o gerenciamento de diversos procedimentos, inclusive de treinamentos”, relata Riveres.
A SOLUÇÃO A solução encontrada pela companhia foi a implementação dos módulos SoftExpert Document e SoftExpert Training, do SoftExpert Excellence Suite, uma plataforma corporativa para a automação e aprimoramento de processos, conformidade regulamentar e excelência na gestão. O SoftExpert Document é uma ferramenta para a gestão eletrônica de documentos que faz todo o gerenciamento do ciclo de vida do conteúdo, desde a criação até o seu arquivamento ou descarte. Já o SoftExpert Training atua na gestão de treinamentos e capacitações, do planejamento a avaliação de
Segundo o gerente de Tecnologia da Pharmascience, a ferramenta da SoftExpert melhorou a qualidade da rastreabilidade de seus processos, aumentando a produtividade da companhia e economizando tempo e recursos. “Trabalho na empresa há 12 anos e os documentos eram controlados em planilhas paralelas e descentralizadas. Com a implantação do SoftExpert Suite, obtivemos resultados relevantes como a agilidade nos processos, identificação de documentos rastreável e sem duplicidade, aumento da segurança do fluxo de revisão, controle cópias impressas, que passaram a ser tarjadas como cópias controladas, tudo centralizado em um único sistema”, afirma Riveres. Ainda segundo Riveres, a implantação do SoftExpert Training melhorou a gestão de treinamentos da companhia, facilitando o controle dos vínculos entre documentos, colaboradores e respectivos treinamentos. A ferramenta auxilia a companhia também na manutenção da certificação RDC-17 da Anvisa.
PRÓXIMOS PASSOS Para o futuro a empresa pretende implantar o módulo SoftExpert Portfólio, para melhorar o fluxo de novas demandas e controle de incidentes.
Com a solução aumentamos a rastreabilidade e o controle de informações, garantindo certificação RDC-17 da Anvisa. Gárgio Riveres - Gerente de Tecnologia
29
Artigo
A Gestão do Desempenho a serviço da excelência nos resultados da organização Tobias Schroeder
Da execução da estratégia a tomada
Rentabilidade (usando os princípios de cálculo de custos
rápida de decisões para melhores
baseados em atividades [ABC]), Valor de Vida Útil do
resultados, conheça 8 desafios
Cliente (CLV), Lean e Six Sigma, e planejamento de capacidade de recursos.
fundamentais que a Gestão do Desempenho Corporativo pode resolver.
Existe muita confusão a respeito do que essa sigla CPM realmente significa na prática. Independentemente de como ela pode ser definida ou descrita, o mais importante é
M
uitas organizações usam a intuição, ao invés de
dados baseados em fatos, para tomar decisões. Por
isso, estão bem distantes de onde querem e deveriam estar em relação ao desempenho corporativo. A Gestão do Desempenho Corporativo (CPM – Corporate Performance Management) pode ser vista como a
entender o que esses métodos fazem e quais são as motivações que despertam o interesse das organizações em aplicar esses métodos. Este artigo apresenta oito questões fundamentais enfrentadas pelas organizações que podem ser resolvidas pela Gestão de Desempenho Corporativo.
integração de métodos gerenciais para promover um melhor desempenho geral, entre eles podemos citar:
1. Falha na execução da estratégia
Balanced Scorecard (com indicadores chave de desempenho – KPIs), Gestão de Riscos Corporativos
Embora as equipes executivas possam formular uma boa
(ERM), Orçamentos e Previsões Financeiras, Análise de
estratégia, a grande frustração vem sempre do fracasso
30
em implementá-la. Uma das principais razões para esse
4. Necessidade de tomadas de decisão mais
fracasso é que a maioria dos gerentes e funcionários nem
rápidas
sabem explicar a estratégia de sua organização, então, eles realmente não sabem como o trabalho deles contribui para a intenção estratégica de seus executivos. Mapas estratégicos, Balanced Scorecards, KPIs e painéis são os elementos do conjunto de métodos do CPM que abordam isso.
Ao contrário do passado, onde as organizações podiam testar mais ou ter reuniões intermináveis de briefing com a alta administração, hoje um funcionário geralmente deve tomar uma decisão imediatamente. “Ir ou não?”. Isso significa que os gerentes e funcionários devem entender a estratégia da equipe executiva. Além disso, a tensão interna e os conflitos são naturais em todas as
2. Promessas não cumpridas de retorno de
organizações. A maioria dos gerentes sabe que as
investimento (ROI) de sistemas transacionais
decisões que eles tomam que ajudam sua própria função podem prejudicar os outros. Eles simplesmente não
Poucas organizações realmente perceberam o ROI
sabem quem é afetado negativamente e o quanto é
prometido por seu fornecedor de software que inicialmente
afetado. Um impacto preditivo dos resultados das
justificava seu enorme investimento de TI em sistemas
decisões usando a análise é essencial.
principais (CRM e ERP, por exemplo). O diretor de informação (CIO) tem sido cada vez mais criticado por investimentos caros em tecnologia que, embora provavelmente necessários para prosseguir, ficaram aquém dos resultados planejados. O CPM é um multiplicador de valor que desencadeia o poder e o retorno financeiro dos dados brutos produzidos por esses sistemas
Os métodos de CPM estão cada vez mais inseridos com ferramentas analíticas, desde a análise do custo marginal até as simulações de cenários que são capazes de suportar a análise e planejamento da capacidade de recursos e calcular estimativas da margem de lucro futura.
operacionais. As análises do CPM aumentam a alavancagem do CRM, ERP e outros sistemas transacionais principais.
5. Desconfiança do sistema de contabilidade
3. As consequências da gestão por resultados
Os gerentes e os funcionários estão cientes de que as práticas de “alocação de custos” dos contadores usando
Decisões rápidas em todos os níveis são necessárias e
fatores de média não-causais (por exemplo, horas de
isso está resultando em uma mudança de um estilo de
trabalho, volume de vendas) para alocar despesas
gerenciamento de comando e controle para um modelo em
indiretas relacionadas ao produto resultam em ganhos
que os gerentes e funcionários estão cada vez mais
errados e enganosos nos relatórios. Consequentemente,
capacitados.
eles não sabem onde o dinheiro é gerado ou perdido ou o que impulsiona seus custos.
Uma grande tendência é que os executivos comuniquem sua estratégia para sua força de trabalho, a capacite financeiramente para tomar ações e, então, responsabilize os gerentes e as equipes pelos resultados. Ao contrário das empresas dos nossos pais, onde eles se aposentaram depois de décadas com o mesmo empregador, hoje não há mais espaço para se esconder em uma organização. A responsabilidade para com os seus resultados está aumentando e suas consequências também. O CPM ajuda integrando os KPIs do Balanced Scorecard
O CPM engloba técnicas como cálculo de custos baseados em atividades (ABC) e contabilidade Lean (que podem ser métodos coexistentes) para aumentar a precisão dos custos e revelar e explicar os chamados custos ocultos das despesas gerais. Ele fornece a transparência e a visibilidade que as organizações desejam, mas muitas vezes não podem obter do sistema de contabilidade de gerenciamento interno tradicional dos contadores.
com o reconhecimento dos funcionários, inclusive com sistemas de recompensa.
31
muito melhor do comportamento e dos custos do canal e do
6. Orçamentação disfuncional
cliente. Esse tipo de compreensão é necessário para saber O orçamento anual é muitas vezes percebido como um
quais os tipos de clientes existentes e as novas
exercício fiscal que é: (1) desconectado da estratégia da
perspectivas de vendas para crescer, reter, recuperar ou
equipe executiva e (2) não reflete adequadamente o
adquirir usando níveis de serviço diferenciados.
volume de vendas futuro. Para complicar as questões, os orçamentos tradicionais geralmente são incrementados ou diminuídos por uma pequena porcentagem de mudança do nível de despesa de cada um dos centros de custo. Este comportamento de “uso ou perda” dos gerentes nos
O CPM inclui análises de vendas e marketing para entender melhor onde concentrar o orçamento de vendas e marketing para obter o rendimento máximo e o retorno financeiro. O retorno sobre o cliente (ROC) é um termo emergente.
últimos meses do ano fiscal impulsiona desnecessariamente os custos do ano anterior e, consequentemente, confunde a análise de quem realmente precisa do orçamento no próximo ano. Hoje, as organizações estão mudando para o desdobramento de previsões financeiras, mas essas projeções podem incluir pressupostos igualmente errados que produzem o mesmo sarcasmo sobre o processo orçamentário anual. O desafio é como resolver essas deficiências.
8. Gestão precária da cadeia de suprimento A maioria das organizações percebe que já não é suficiente ser ágil, enxuta e eficiente. Elas agora são codependentes de seus parceiros comerciais. Na medida em que seus parceiros não são tão ágeis quanto você, o desperdício e os custos desnecessários entram na cadeia de valor. Estes custos, em última instância, são cumulativamente passados ao longo da cadeia de valor, resultando em preços mais altos para o consumidor final, o que pode
7. Gestão fraca do valor do cliente
reduzir as vendas para todos os parceiros comerciais.
Todos sabem o quão crítico é satisfazer os clientes para
O CPM aborda esses problemas com poderosas
desenvolver uma empresa. No entanto, é mais caro
ferramentas de previsão, aumentando a tomada de
adquirir um novo cliente do que manter um existente. Além
decisões em tempo real e a transparência financeira em
disso, produtos e linhas de serviço padrão em todas as
toda a cadeia de valor. Ele permite que os parceiros
indústrias tornaram-se quase do tipo commodity. A venda
comerciais da cadeia de valor colaborem para se juntarem
em massa e a propaganda de pulverização são conceitos
a economias de custos de projetos mutuamente benéficos
obsoletos. Isso muda o foco para exigir uma compreensão
e melhorias em processos conjuntos.
Sobre o autor Tobias Schroeder, Especialista em Gestão Estratégica pela UFPR. Analista de negócios e mercado na SoftExpert, fornecedora de software para automação e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa.
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