BPM Gestão de Processos de Negócio
CPM Gestão do Desempenho Corporativo
PPM
EQM Gestão da Qualidade Empresarial
ECM ITSM
Gestão de Projetos e Portfolios
Gestão de Serviços de TI
Gestão do Conteúdo Empresarial
GRC
EHSM Gestão do Meio Ambiente, Saúde e Segurança
Gestão de Governança, Riscos e Regulamentos
ERM
HDM
Gestão de Riscos Corporativos
Gestão do Desenvolvimento Humano
EAM
PLM
Gestão dos Ativos Empresariais
Gestão do Ciclo de Vida do Produto
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O SoftExpert Excellence Suite é a mais completa e inovadora solução corporativa para a gestão integrada da excelência e conformidade empresarial. A solução automatiza e integra a gestão em todos os níveis, aumenta a segurança e a produtividade, reduz custos operacionais e facilita o atendimento às principais normas e regulamentações do mercado, substituindo diversos sistemas de gestão isolados que endereçam apenas pontos específicos do negócio e provocam perdas por ineficiência e erro causadas por duplicidade de funções, falta de visibilidade e inconsistência das informações.
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Sumário
Processo prático: Medindo o Desempenho dos Processos Corporativos
Quando um Risco não é um Risco?
pag.
08
pag.
18
A Experiência do Usuário como Fator de Sucesso na Implantação de Softwares Empresariais
04
Mensagem do CEO
06
União Química integra sistemas de gestão, aprimora processos e gerencia mais de 3.000 documentos com apoio da tecnologia
08
Processo prático: Medindo o Desempenho dos Processos Corporativos
16
Tecon Suape aprimora processos e aumenta eficiência na gestão com SoftExpert
18
Quando um Risco não é um Risco?
22
Gestão integrada aumenta controle e conformidade na Unimed Porto Alegre
24
A Experiência do Usuário como Fator de Sucesso na Implantação de Softwares Empresariais
26
CASAALTA Construções economiza mais de R$ 4 milhões com solução da SoftExpert
28
Conhecimento
29
Institucional
pag.
24
Expediente SoftExpert Excellence Magazine - Ano II - Edição 1 Direção: Marco Hintz Redação: Rodrigo Brum Comunicação Visual: Pablo Tavares Fotos: Arquivo e divulgação Contato: marketing@softexpert.com Nenhum dos textos, matérias ou artigos contidos nesta publicação podem ser copiados ou reproduzidos, no todo ou em partes, sem a autorização prévia da SoftExpert.
Mensagem do CEO Especialmente nesta última década, a maioria dos setores da economia ao redor do mundo tem sido desafiado por um complexo e crescente conjunto de pressões, incluindo crises econômicas, consolidação de mercados, competição global, um ambiente regulamentar e legal cada vez mais exigente, uma significativa redução do tempo de ciclo de vida dos produtos, e no tempo de lançamento, e muitos outros. Em termos financeiros, essa combinação de fatores vem forçando as empresas a uma elevação sensível dos seus custos operacionais, juntamente com a redução dos seus níveis de lucratividade, e consequentemente, ameaçando a sua sustentabilidade financeira ao longo do tempo. Diante desse cenário cada vez mais severo, os líderes das organizações precisam solucionar questões complexas e, ao mesmo tempo, urgentes tais como:
Ricardo Lepper - CEO SoftExpert
Como maximizar os lucros da organização sem sacrificar um alto nível de atenção ao cliente? Como elevar a produtividade e eficiência em todas as operações, sem prejudicar, e ainda elevar, seus níveis de qualidade e conformidade? Como aprimorar as competências e a satisfação dos seus profissionais, sem elevar os custos significativamente? E finalmente, como assegurar que os objetivos e metas em todos os níveis da organização são cumpridos por cada uma de suas áreas e profissionais? Em resumo, como ultrapassar a seguinte encruzilhada, e transformá-la em seu maior diferencial: Excelência ou Extinção. Com esse objetivo, a SoftExpert qualifica as organizações de todos os ramos e portes a fortalecer suas operações e processos de gestão na criação e na entrega de valor aos seus clientes. Com a mais completa e inovadora solução existente no mercado, a SoftExpert reuniu as melhores práticas das duas principais metodologias de transformação organizacional empregadas mundialmente: Excelência no Desempenho Organizacional (Business Performance Excellence) e Excelência nos Processos Organizacionais (Business Process Excellence). Com esse foco, o software fornece um guia passo-a-passo para uma mudança eficaz de todas as iniciativas da gestão necessárias para se atingir um nível de excelência nos três alicerces fundamentais para o sucesso de qualquer organização: lucratividade sustentável, inovação centrada no cliente e melhoria contínua da cadeia de valor. Nesse sentido, centenas de clientes da SoftExpert ao redor do mundo estão construindo um roteiro sólido rumo a excelência operacional corporativa, através da automação conjunta dos processos de governança e gestão em um único ambiente integrado. Um ótimo exemplo é a empresa Tecon Suape, um operador de terminal de containers pertencente ao grupo ICTSI, um líder global em gestão de portos e terminais. Depois da entrada do software, a empresa alcançou uma significativa e contínua melhoria no desempenho das operações, tanto na qualidade dos serviços quanto na sua eficiência operacional. Com o SoftExpert Excellence Suite (SE Suite), eles padronizaram e gerenciaram operações críticas da empresa, introduzindo uma sistemática profissional de melhoria contínua de processos, assegurando o monitoramento dos seus indicadores de desempenho, a automação dos seus controles de qualidade e de riscos, e ainda, a aplicação eficaz das metodologias de gestão de mudanças e de planos de ação. Graças à atuação conjunta de profissionais talentosos e da tecnologia da informação, a empresa está operando agora com maior velocidade e melhores resultados com custos mais baixos, como evidenciado na sua última auditoria externa, onde eles conseguiram reduzir o número de não conformidades em todas as suas operações para zero. Entre em contato conosco. Juntos, vamos ajudar a sua organização a subir os degraus que faltam para atingir a excelência no desempenho em todas as suas áreas e operações. Ricardo Lepper CEO SoftExpert
04
SoftExpert
CPM Eficiência da Estratégia à Execução
O SoftExpert CPM Suite é uma solução completa de gestão corporativa do desempenho que suporta todos os estágios do ciclo de vida do CPM permitindo planejar a estratégia, definir os objetivos, gerenciar riscos e iniciativas, medir e monitorar os indicadores, tomar ações corretivas e preventivas, reportar e analisar seu desempenho através de toda a organização.
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Caso de Sucesso
União Química integra sistemas de gestão, aprimora processos e gerencia mais de 3.000 documentos com apoio da tecnologia
A União Química, uma das maiores indústrias
implantados nas demais unidades, mas que eram muito
farmacêuticas do Brasil, integrou seu ambiente de gestão
dispendiosos por não serem automatizados. A empresa
de negócios com o apoio de uma solução corporativa
buscou então uma solução para integrar seus sistemas
para a excelência na gestão, aprimoramento de
de gestão em conjunto com seu ERP. A ferramenta
processos e conformidade regulamentar. Hoje a
escolhida foi o SoftExpert Excellence Suite (SE Suite), da
ferramenta gerencia processos e mais de 3.000
SoftExpert.
documentos na organização. Com ganhos operacionais e aumento na produtividade, a empresa planeja implantar a plataforma em todas as suas operações até o fim de 2016. Com capital 100% nacional e contando com mais de 3.500 colaboradores, a União Química sentiu a necessidade de realizar o nivelamento de sua gestão de documentos, desvios, controle de mudanças e outros processos relacionados à qualidade após a aquisição da fábrica de Taboão da Serra (SP) da farmacêutica suíça Novartis.
De acordo com o responsável pela divisão de Governança Tecnológica da União Química, Leonardo Pereira Pedrozo, a ferramenta otimizou recursos e melhorou a gestão de processos da empresa. “O SE Suite nos ajuda a resolver necessidades ligadas a atual situação econômica do país, resolvendo questões de forte apelo financeiro, automatizando procedimentos e aumentando a eficiência da nossa operação, o que gera, além de ganhos operacionais, redução de custos. Além disso, uma das maiores vantagens é o controle e segurança dos documentos, rastreabilidade e com uma
A União Química não tinha um sistema de gestão de
incrível facilidade para busca de registros e documentos,
documentos instituído. Já a fábrica adquirida em Taboão
que era uma demanda de todas as áreas da empresa”,
da Serra possuía processos maduros que poderiam ser
avalia Pedrozo.
06
Segundo Pedrozo, a solução permitiu hospedar múltiplos
“O sistema nos suporta em toda cadeia de fluxo de
sistemas de gestão com 100% de aderência às
registros dos processos de Desvios, Controle de
necessidades especificas de áreas distintas e total
Mudanças, Investigação de Resultados Fora de
flexibilidade na modelagem dos processos de negócio.
Especificação (OOS), Reclamações de Mercado, e
“O SE Suite é o que chamamos de plataforma crossareas, que permite otimizar, automatizar e fortalecer os processos de negócio de diferentes setores
Eventos de Qualidade, assim como no acompanhamento das ações corretivas e preventivas relacionadas”, salienta Roberta.
e de forma integrada. Ou seja, todas as aprovações
Além dos módulos de gestão de documentos,
eletrônicas, indexação e rastreabilidade dos documentos
recentemente foi implementado o módulo de Business
são realizadas através da ferramenta”, afirma Pedrozo.
Intelligence, assim como os módulos de Gerenciamento de Treinamento, Auditoria e Workflow do DHO. O plano é
Hoje, a ferramenta já atende áreas como o Desenvolvimento Humano Organizacional e a Garantia
implantar estes processos em todas as unidades da União Química ao longo deste ano.
da Qualidade em diversas unidades da União Química. No, Desenvolvimento Humano a companhia customizou seu fluxo processual por completo, utilizando o SE Process, um módulo do SE Suite para a modelagem e análise de processos de negócio, e o SE Workflow, um módulo para a Automação de Processos de Negócio. Com isso foi possível controlar as atividades de treinamento de pessoal, as solicitações de desligamentos e o aumento de quadro funcional. Hoje,
Atualmente as principais áreas servidas pela solução da SoftExpert são a Qualidade (e suas subáreas), Recursos Humanos, Gestão de Treinamentos, TI e Auditoria. Para 2016, estão previstas expansões de uso do sistema também para o departamento jurídico, atendendo às necessidades específicas do setor com workflows modelados para o gerenciamento de contratos, com as aprovações nos momentos certos e acompanhamento de indicadores.
todas os processos operacionais de Recursos Humanos estão usando workflows via SE Suite.
“A ideia é ir avançando rapidamente na padronização dos processos da corporação para todos os setores. A
Segundo a coordenadora de Sistemas da Qualidade da
aplicação do SE Suite no suporte às operações do
União Química e key user da solução, Roberta da Silva
Sistema de Qualidade da União Química vem permitindo
Rodrigues, foram muitos os ganhos obtidos com a
a automatização das rotinas em todas as suas unidades
implementação da ferramenta.
industriais e empresas coligadas”, revela Pedrozo.
O SE Suite é o que chamamos de plataforma cross-areas, que permite otimizar, automatizar e fortalecer os processos de negócio de diferentes setores e de forma integrada. Todas as aprovações eletrônicas, indexação e rastreabilidade dos documentos e processos são realizadas através da ferramenta. Leonardo Pereira Pedrozo - Governança Tecnológica da União Química
07
Artigo
Processo prático: Medindo o Desempenho dos Processos Corporativos por Roger Tregear
Seja trabalhando com processos individuais ou em toda uma
tomada de decisões organizacionais ficará muito abaixo do nível
empresa, há uma quantidade muito grande de iniciativas de
esperado.
Gestão de Processos de Negócios (BPM) que não cumprem as promessas feitas. Algumas, quando cumprem, não deixam
O único motivo para realizar a análise, aperfeiçoamento e gestão dos processos é melhorar significativamente o desempenho da
indícios sólidos disso e, em um mundo agitado e cético, o trabalho é simplesmente descartado.
organização. Nenhuma organização possui um problema chamado “não possuímos um número suficiente de modelos de
Solicitamos que o pessoal se envolva com o aperfeiçoamento de processos. Encorajamos todos para que inovem. Seis meses depois, os “post-its” já caíram da parede e as lembranças
processos”. Sem medir, não sabemos se há aperfeiçoamento e não sabemos o que é significativo.
desvaneceram. Se as decisões estratégicas, operacionais e
Os processos corporativos são a maneira de uma organização
táticas não estão sendo feitas com base no desempenho medido
entregar valor para seus clientes. Só com base nisso, o
dos processos corporativos, por que a gestão e a melhoria dos
argumento para medir o desempenho dos processos já pode ser
processos seriam levadas a sério?
facilmente estabelecido. Estamos entregando valor para os
Mas isso não precisa ser assim. A descoberta e o uso de indicadores
clientes de uma maneira que os impressione e seja sustentável
eficazes do desempenho de processos podem entregar benefícios
para nós? A infinidade de indicadores internos, como
significativos para a gestão estratégica e operacional. Isso cria um
acompanhamento de orçamentos, observância de políticas,
“ciclo virtuoso” através do aperfeiçoamento dos processos, quer sejam pequenos ou grandes, integrados às operações diárias.
conclusão de projetos, gestão de pessoal, entre outros, diz pouco, se é que diz alguma coisa, sobre a entrega de valor. Já o
Por que medir o desempenho dos processos?
desempenho dos processos diz tudo.
Por que medir o desempenho dos processos? Porque, se você
Há muito a ganhar com uma gestão eficaz baseada em
não o fizer, todos os seus esforços de análise e gestão de
processos, mas toda organização tem o direito, na verdade a
processos serão um desperdício de tempo. Você não terá
obrigação, de exigir que as partes envolvidas demonstrem
controle sobre as coisas que realmente importam e o processo de
continuamente que os benefícios prometidos foram entregues.
08
O “processo de gestão de processos” também precisa ser
depois, a entrega do serviço se encontrava virtualmente num
constantemente aperfeiçoado. Para que isso seja possível, deve
impasse e o murmúrio se tornou uma cacofonia. Três meses depois,
haver uma avaliação regular da eficácia das mudanças
descobriram finalmente que um processo-chave para a entrega do
realizadas. Os atores de cada processo não trabalham no ramo
serviço apresentava falhas, causando uma quantidade significativa
de só fazer recomendações de mudanças. Seu objetivo é realizar
de retrabalho, gerando atrasos longos e desordenados. Uma
mudanças positivas e comprovar que elas entregam o prometido.
análise mais profunda revelou uma maneira de reduzir esses
Ao implementar um novo serviço, uma organização governamental
atrasos em 95%. A entrega normal do serviço foi retomada após
realizou um amplo trabalho de planejamento, criou uma porção de
solucionar os atrasos, mas as lembranças daquele fiasco por parte
modelos de processos e realizou muitas sessões com uma ampla
dos clientes e dos membros do pessoal nunca serão apagadas.
variedade de partes interessadas. Após receber todos os
Não precisava ser assim. Uma cuidadosa análise das expectativas
consentimentos, o serviço foi lançado com o devido “corte da fita
do desempenho dos processos antes do lançamento e a devida
inaugural”. Dois dias depois, todos se sentiram aliviados que o
medição do desempenho dos processos desde o lançamento
lançamento tinha dado certo. Duas semanas depois, começou a
teriam evitado ou detectado o problema precocemente, permitindo
surgir lentamente um murmúrio de reclamações. Dois meses
solucioná-lo antes que ele se tornasse grande.
Medir o desempenho dos processos corporativos traz vários benefícios: Evidências fatuais dos níveis de serviço oferecidos aos clientes. Melhor compreensão do desempenho interfuncional. Melhor alinhamento entre as operações e a estratégia. Melhor compreensão de onde, e como, os custos são incorridos. Determinação de prioridades baseadas em evidências para o aperfeiçoamento dos processos. Detecção de tendências em termos de desempenho. Melhor compreensão das potencialidades de um processo. Revelar os problemas efetivos e latentes. Modificar o comportamento com base em feedbacks fatuais. Maior controle sobre os riscos que realmente importam. Iniciativas de BPM que não incorporem medir o desempenho dos processos fracassarão. Nem sempre é fácil, mas sempre é possível medir o desempenho dos processos.
Processo, Melhoria de Processos e Gestão de Processos Antes de passarmos para o tópico substancial deste artigo (Medir
processo. A Gestão de Processos Corporativos (em inglês,
o Desempenho dos Processos Corporativos), é melhor definir
Business Process Management - BPM) não é um projeto pontual,
primeiro o que quero dizer com Processo Corporativo, Melhoria
nem um sistema de TI. Ela é uma filosofia administrativa.
de Processos e Gestão de Processos. Eles são conceitos fundamentais e diferentes definições, abordagens e entendimentos podem ser encontrados na literatura. Os processos corporativos são compilações de atividades interfuncionais que são a única maneira de qualquer organização intercambiar valor com seus clientes e outras partes
Valor é acumulado, não de forma vertical conforme representado em um organograma, mas por toda a organização conforme as várias partes colaboram para criar, agrupar e intercambiar valor. Uma descrição mais comum seria dizer que os processos entregam valor para os clientes. Porém, trata-se de uma visão
interessadas. Os processos corporativos são os canais através
unilateral demais. O fluxo contínuo de valor em uma única direção
dos quais o valor é intercambiado. Por si só, as áreas funcionais
não é realista nem sustentável. Prefiro conceituar os processos
separadas de qualquer organização não conseguem
corporativos como algo que facilita o intercâmbio de valor.
intercambiar valor com clientes externos ou outras partes
Segue-se a isso que uma organização executa seu objetivo
interessadas.
estratégico através dos seus processos corporativos. A intensa
A Definição, a Melhoria, e a Gestão dos Processos Corporativos
sequência, da estratégia à execução, é mostrada na caixa de
incluem todos os recursos envolvidos com a execução de cada
texto abaixo.
09
Da Estratégia à Execução As organizações existem para intercambiar valor com clientes e outras partes interessadas - isso é Estratégia. Elas fazem isso através de uma série de atividades coordenadas envolvendo um grande número de elementos funcionais da organização - isso é Processo. Faz sentido otimizar esses processos para que eles satisfaçam as exigências dos clientes e das outras partes interessadas - isso é Melhoria de Processos. Adotar uma visão coordenada do desempenho de todos os processos através dos quais uma organização intercambia valor - isso é Gestão de Processos. A gestão de processos permite que as organizações foquem sua atenção nas atividades que criam os resultados associados ao intercâmbio de valor descritos pela estratégia - isso é Execução.
Dado o contexto descrito acima, pode haver realmente algum bom motivo para não medir o desempenho dos processos corporativos? As organizações centradas em processos descobrem, documentam, analisam, gerem e melhoram continuamente os processos corporativos segundo um framework consistente e omnipresente. Ser centrado em processos torna mais fácil fazer as coisas certas acontecerem de forma consistente, no momento certo, para obter o resultado certo, para as pessoas certas. Para conseguir fazer isso, você deve medir continuamente seus processos.
Cultura amiga dos indicadores A ausência de uma cultura organizacional amiga dos indicadores
A maioria das pessoas e organizações concordará prontamente
é um dos maiores obstáculos para uma governança robusta do
que a melhoria contínua é um anseio nobre e um objetivo prático.
desempenho e a subsequente melhoria e gestão dos processos.
O outro lado dessa mesma moeda, porém, é estar continuamente
Em uma organização onde os indicadores são precursores da
descobrindo aspectos da organização que não estão
atribuição de culpa, o instinto é medir o menos possível e ocultar os indicadores considerados inevitáveis. Não podemos esperar encontrar nenhum entusiasmo para medir e reportar o desempenho em organizações onde indicadores de desempenho são coletados para facilitar o descrédito.
apresentando um desempenho tão bom quanto poderiam. Essa perspectiva “negativa” nem sempre é tão bem-vinda. Explicar para um gerente que você descobriu maneiras econômicas de obter melhorias significativas no desempenho de um dos seus processos talvez não seja algo recebido como a boa notícia que
Durante um projeto de melhoria de processos, me vi travando um estranho diálogo com um gerente sênior. Estávamos investigando um processo envolvendo um problema de nível de satisfação dos clientes. Tínhamos desenvolvido três ideias de
você achava que seria. Talvez, o gerente e a organização vejam tudo isso como um “fracasso passado” e não como um “sucesso contínuo”.
mudança que incrementariam significativamente a satisfação dos
De certo modo, isso acontece em todas as organizações. Quando
clientes a um custo consideravelmente baixo. Não deu outra, a
foi a última vez que descobrir um novo problema de desempenho
equipe ficou satisfeita com o seu trabalho. Porém, nosso gerente
gerou comemoração na sua organização?
sênior recuou e encontrou motivos para que as mudanças não fossem feitas. Essa situação perdurou por vários dias, com a equipe descartando cada nova objeção conforme elas surgiam.
A fobia aos indicadores, causada pela predisposição de uma organização em usar os dados sobre seu desempenho para censurar ao invés de melhorar seus processos, é inimiga da
Finalmente, o gerente me puxou de lado e explicou que sua verdadeira preocupação era que se elevássemos a satisfação dos clientes de 83% para 95%, ele seria demitido. Ele estava preparado para aceitar uma nova meta de 85% e que, ao longo do
melhoria e da gestão dos processos. A cultura do indivíduo, da equipe e da organização deve ser tal que todas as partes interessadas sempre estejam procurando, e encontrando de
tempo (talvez um ou dois anos), seria mais “seguro” alcançar a
forma aberta, coisas que precisem ser melhoradas. Uma cultura
marca de 95%. Ele falava sério. Aquela era uma cultura de
organizacional amiga dos indicadores é um pré-requisito para o
dissimulação contínua, e não de melhoria contínua.
sucesso da gestão baseada em processos.
10
Perspectivas do desempenho dos processos Baseado no trabalho de Roger Burlton e Paul Harmon, Consultor Chefe e Metodologista Chefe da BPTrends Associates, defino seis perspectivas (Figura) com base nas quais medir o desempenho: inputs/insumos, outputs/resultados, guias, facilitadores, fluxo e gestão. Essas perspectivas proporcionam
GESTÃO
• Inputs/Insumos: tudo o que é agregado a um processo e transformado em outputs/resultados.
Fluxo
• Outputs/Resultados: os resultados da execução do processo - o valor entregue pelo processo.
Outputs Resultados
Inputs Insumos
Guias o c es s o Pr
uma visão equilibrada de um processo, levando em conta tanto as necessidades dos clientes quanto de outras partes interessadas externas, e as necessidades não menos reais das partes interessadas internas. As seis perspectivas dos processos são definidas da seguinte forma:
• Guias: as coisas que guiam ou restringem a transformação de inputs/insumos em outputs/resultados. • Facilitadores: as pessoas, tecnologias e instalações usadas para transformar inputs/insumos em outputs/resultados. • Fluxo: as atividades detalhadas no processo que desenvolvem e entregam valor.
Facilitadores
• Gestão: a governança de todos os aspectos do processo. A supervisão das outras cinco perspectivas quanto ao desempenho dos processos.
Ao pensarmos em inputs/insumos, outputs/resultados, guias e facilitadores, tratamos o processo como uma caixa-preta. Não nos preocupamos com o que está acontecendo por “dentro”, mas focamos no contexto no qual ele está inserido. Depois transformamos o processo em uma caixa de vidro e olhamos para dentro para ver o que está acontecendo no fluxo detalhado. Finalmente, consideramos como todos os aspectos do processo estão sendo administrados.
Essas seis perspectivas dos processos são fundamentais para determinar os indicadores de desempenho dos processos mais apropriados, aqueles poucos indicadores críticos, e seus relativos métodos de medição. Talvez não concluamos ser necessário adotar indicadores para cada perspectiva, mas os indicadores finais surgirão a partir de uma ou mais dessas perspectivas.
ProMeasure A metodologia ProMeasure (Figura 2) é uma série de passos consistentes e coerentes: da identificação dos processos, passando por uma completa descrição dos indicadores importantes no desempenho dos processos, aos métodos de medição que satisfaçam as exigências das principais partes interessadas.
A atribuição de indicadores de desempenho corretos para um processo não deve ser fruto de um palpite casual. Ela deve ser o resultado de um processo de análise sistemático, eficiente e continuamente medido e melhorado.
12
01
Registrar as Medidas
Identificar o Processo
11
02
À Prova de Erros
Documentar a Visão
GESTÃO Guias
10
03
09
Identificar as Partes Interessadas
Outputs Resultados
o c es s o Pr
Inputs Insumos
Documentar os Métodos de Medição
Fluxo
04
Interromper os Vazamentos
Priorizar as Partes Interessadas
Facilitadores
08
05
Avaliar o Alinhamento
Determinar os Temas
07
06
Racionalizar os indicadores
Agrupar os indicadores
11
Qual processo? Pode parecer trivial dizer que o primeiro passo é identificar o processo. É claro, sabemos qual processo estamos analisando, não é mesmo? Às vezes, isso não é tão fácil. Em todo caso, devemos nos certificar de que todos os envolvidos possuam uma
Sempre que descobrirmos um processo que não esteja direta ou indiretamente contribuindo para a realização das metas estratégicas da organização, devemos deletá-lo ou, pelo menos, estudá-lo com maior atenção para compreender em que medida ele acrescentará valor, se é que isso ocorrerá.
compreensão comum dos limites do processo em questão, pois Devemos identificar o processo e o seu objetivo. Esses passos isso terá um impacto significativo sobre os indicadores de
não precisam levar muito tempo, especialmente para um
desempenho que estabelecermos. Obviamente, também
processo que já é bem compreendido. Deixar de assegurar esse
precisamos compreender o que o processo está tentando realizar
sólido fundamento, tornará impossível determinar o melhor
de forma geral.
conjunto de indicadores de desempenho.
Quem se importa? As partes interessadas são fundamentais para medir e melhorar
Nem todas as partes interessadas são iguais. Costuma ser difícil
os processos. São elas que determinam o bom desempenho e se
atender os anseios de desempenho de cada parte interessada.
ele está sendo entregue. Os processos “realizam alguma coisa”
Podem haver inclusive exigências diametralmente opostas.
para as partes interessadas e, por isso, os anseios de desempenho da parte interessada devem ser o ponto-de-partida. Devemos compreender claramente quais são as partes interessadas do processo e o que elas querem obter a partir dele. Não se trata apenas de uma lista simples e vaga de tipos de
Algumas partes interessadas poderão estar mais engajadas com o processo do que outras. Algumas poderão ter maior poder e influência sobre o design e a operação do processo do que outras. Ao discutir e determinar os indicadores de desempenho dos processos com as partes interessadas, é útil adotar uma
partes interessadas, mas de uma análise detalhada de todas as
abordagem de cima para baixo. Um resultado importante de tais
partes interessadas e da sua relação com o processo. Muitas
discussões será uma lista preliminar com os potenciais
delas estarão profundamente envolvidas com a definição dos
indicadores de desempenho do processo prioritários. Não
indicadores de desempenho dos processos.
podemos, e não queremos, medir todas as coisas.
Quais métricas? Começamos criando uma compreensão comum do processo e
Tendo criado anteriormente uma longa lista de indicadores
estabelecendo seus objetivos e limites. Depois, desenvolvemos
candidatos, precisamos agora racionalizá-los, para determinar os
uma profunda percepção do processo e das suas necessidades
poucos vitais. Não se trata de uma simples questão de clareza ou
de desempenho junto das partes interessadas. Depois,
simplificação por si só. Quanto mais indicadores atribuirmos ao
utilizamos esse sólido fundamento e elaboramos uma longa lista inicial de potenciais indicadores de desempenho. Os potenciais indicadores de desempenho do processo podem ser reunidos e ordenados pelas principais partes interessadas
nosso processo, mais dados deverão ser coletados e avaliados. A “teoria dos Cachinhos Dourados” (Goldilocks Theory) aplica-se a esse caso: não queremos pouco, não queremos muito, queremos apenas o número certo de indicadores. Podemos racionalizar nossa longa lista de indicadores
com relação às seis perspectivas de desempenho dos processos
candidatos testando-os quanto à sua redundância, importância,
identificadas anteriormente. Nesse estágio, é útil capturar o maior
praticidade, integridade, clareza e adequação para o objetivo
número possível de indicadores razoáveis. A lista poderá ser
estabelecido.
racionalizada mais tarde. Por ora, desejamos capturar todos os
Tenha em mente que os indicadores também podem mudar ao
indicadores que possam ser importantes para as partes
longo do tempo. O que é mais apropriado medir agora (por
interessadas que determinamos que deveriam ser satisfeitas.
exemplo, logo após uma mudança) pode não ser daqui a 12
Na tentativa de compreender o que há de realmente importante
meses.
em medir o desempenho, uma quantidade impressionante de
Em último caso, devemos nos perguntar se temos um conjunto
líderes de pensamento já percorreu esse caminho antes de nós:
mínimo viável de indicadores, aos quais chegamos a um acordo
Pareto, Juran, Deming, Ishikawa e muitos outros. A “regra” 80/20
com a principal parte interessada, e se temos um método que
de Pareto foi interpretada de forma mais ampla por Juran,
possa medi-los de forma econômica, precisa e suficiente em
fazendo surgir o conceito de “poucas vitais e muitas triviais”.
relação a uma meta bem-definida.
12
Cuidado com as lacunas Nenhum processo existe de forma isolada. Nenhum indicador de desempenho de processo existe de forma isolada. Todo processo pode ser decomposto em seus processos componentes. Por conseguinte, todo processo faz parte de outro processo em um nível superior. Pelo menos até o nível mais alto da arquitetura dos processos. Todos esses processos em todos os níveis podem ser medidos, embora talvez não façamos efetivamente isso. Portanto, paralelamente à hierarquia dos processos, teremos uma hierarquia dos indicadores de desempenho dos processos. Nesse ponto, a questão da análise envolve determinar se há algum desalinhamento importante entre os indicadores de desempenho dos processos encontrados no mesmo nível ou em níveis superiores. As principais questões a serem tratadas são: • O conjunto de indicadores está alinhado ao próximo nível mais alto dos processos? • Há lacunas no conjunto de indicadores se comparado ao próximo nível mais alto? Geralmente encontramos exemplos onde os indicadores de desempenho pessoal estão gravemente desalinhados. Um membro da equipe com um objetivo centrado nos processos para melhorar o serviço de atendimento ao cliente e reduzir o tempo do ciclo poderá encarar um inútil conflito com um supervisor cuja meta principal tenha sido definida como uma redução de custos puramente funcional.
Interromper os vazamentos Os Pontos de Vazamento do Desempenho (Performance Leakage Points - PLPs) são os lugares e circunstâncias do processo onde é mais provável que surjam problemas. Não há nenhuma certeza quanto a isso para um processo particular na
sua circunstância única e individual, mas a experiência mostra que todo processo pode enfrentar um problema em termos de: • Pontos de entrega • Pontos de enfileiramento • Lugares que geram retrabalho • Pontos de contato com os clientes • Pontos de complexidade • Atividades críticas em termos de tempo.
Tendo identificado PLPs comprovados ou potenciais tais como esses, será útil considerar se os indicadores candidatos do processo nos alertariam eficazmente para as questões de desempenho encontradas naqueles pontos. Se imaginarmos onde os problemas de desempenho poderão ocorrer, teremos em mãos indicadores que fornecerão uma advertência antecipada? Imagine uma lavanderia comercial onde os clientes trazem suas roupas para lavar ou limpar a seco e retirá-las no mesmo dia. Onde isso poderia dar errado? Há algum indicador que poderia funcionar como advertência antecipada de potenciais problemas? A gênese de muitos problemas pode ser encontrada no balcão de atendimento. O pessoal deveria simplesmente aceitar cada vez mais roupas, satisfeitos que os negócios estão indo muito bem ou talvez possa ser útil medir continuamente a capacidade, procurando prever o ponto no qual a promessa de entregar a roupa no mesmo dia não poderá ser cumprida? O processo “roupas limpas” tem uma capacidade finita. Se o cliente estiver pensando 'vou pegar as roupas às 5:15' e o pessoal do balcão de atendimento estiver pensando 'vamos nos esforçar ao máximo', essa história provavelmente não terminará nada bem.
Métodos para medir o desempenho Ao atribuir indicadores de desempenho para os processos, devemos prestar atenção para que cada indicador tenha um método de medição eficaz. É fácil demais pensar em indicadores para os quais seja muito difícil ou caro coletar dados ou que simplesmente não sejam práticos. De onde os dados serão obtidos? Eles já existem ou teremos de criar um novo processo para coletar, agrupar e analisar os dados? A nossa medição foi suficientemente quantificada para possibilitar uma coleta eficaz de dados? Ao afirmar que o nosso serviço de lavanderia seria
“o melhor da cidade”, o que quisemos realmente dizer com isso? Talvez quiséssemos dizer que “98% dos nossos clientes nos darão pelo menos uma nota 8,5 numa escala de 0 a 10”. De onde retiramos esses dados? Quantos dados coletamos? Com que frequência? A que custo? Para todo processo cujo desempenho desejamos medir ativamente, precisamos de um método prático, confiável, preciso (suficiente) e de baixo custo.
À prova de erros Um processo concebido “à prova de erros” não precisa ser medido. Se um processo não apresenta nenhuma falha ao cumprir suas metas de desempenho, não precisaremos medir absolutamente nada. Infelizmente, essa circunstância não é coisa do nosso mundo. Há coisas que podemos fazer para a maioria dos processos que reduzirão a probabilidade de encararmos um mau desempenho. A medida que possamos conceber um processo à prova de erros, mesmo em pequena escala, talvez possamos eliminar a necessidade de medir alguns aspectos do desempenho. Não conseguiremos medir o bom desempenho em/durante um processo. As medições por si só são um desperdício, e por isso
devemos fazer tudo o que pudermos para eliminar a necessidade de medições. Por exemplo, talvez possamos desenvolver uma melhor compreensão e capacidade de medir, prever e processar a utilização da capacidade disponível de modo a evitar sobrecarregar o processo. Talvez surjam respostas automáticas à medida que um processo se aproxime do limite da sua capacidade, para além do qual seria inevitável enfrentar problemas de desempenho. Outros controles digitais ou mecânicos, tais como programas de lembretes no calendário, limites para aprovação, listas de verificações, telas de contexto com informações, talvez ajudem a reduzir a possibilidade de erros. 13
Registrar os indicadores A importância do passo final costuma ser subestimada. É necessário coletar todas as análises de forma a disponibilizá-las para todos aqueles que estudam, administram e executam o processo. Alguma forma de registro permanente deve ser criada em um formulário padrão e estar acessível para todos. Esses
dados poderão ser armazenados na forma de tabelas simples, ou poderão fazer parte do depósito associado a uma ferramenta de modelagem apropriada. O requisito importante é que os dados sejam completos e estejam sempre disponíveis.
Falhas mais comuns A maioria das organizações não mede de forma eficaz o desempenho dos processos. Muitas delas sequer o fazem. Se você não estiver medindo o desempenho dos processos então não estará realizando a gestão dos processos e não conseguirá
saber se está melhorando os processos. Há muitas barreiras para medir o desempenho dos processos de maneira eficaz. Algumas são descritas abaixo juntamente com as contramedidas.
Barreiras
Contramedidas
Indicadores inadequados
• Use uma metodologia consistente para definir e gerir os indicadores do processo • Evite trabalhar com indicadores demais ou de menos • Controle a coleta, a análises de dados e os custos de publicação • Associe o desempenho dos processos à gestão estratégica e operacional • Evite adotar um foco restrito demais para medir os processos
Desconexão com o valor
• Conceba cuidadosamente indicadores que reflitam as necessidades reais dos principais acionistas • Revise regularmente os indicadores para garantir que eles continuem a refletir as necessidades das partes interessadas • Inclua os indicadores na tomada de decisões administrativas
Falta de responsabilização
• Garanta que os papéis/pessoas designados sejam responsáveis por responder pelos dados sobre desempenho (ex.: manter um sistema eficaz de propriedade dos processos) • Publique relatórios de desempenho dos processos (bom, ruim ou indiferente) em intervalos regulares
Falta de confiança nos Indicadores de Desempenho
• Certifique-se de que os indicadores, as metas e os métodos para medir o desempenho foram bem compreendidos • Defina claramente e publique os detalhes do “processo de medição de processos” • Teste regularmente a confiabilidade das fontes de dados • Continue a consultar as principais partes interessadas
Temor dos indicadores de desempenho
• Desenvolva uma cultura amiga dos indicadores de desempenho • Foque no desempenho do processo, não nas pessoas • Proporcione um reconhecimento positivo para a descoberta de problemas • Publique “histórias de sucesso” em torno das melhorias geradas através da medição do desempenho dos processos
Concluindo A melhoria do desempenho organizacional significa incrementar o valor intercambiado com os clientes e outras partes interessadas. A gestão baseada em processos oferece o potencial de obter uma melhora significativa, sustentável e controlado nas áreas que realmente importam. As organizações e as pessoas que trabalham nelas devem abraçar a busca pela melhoria que só poderá surgir a partir do fraco desempenho. A melhoria e a gestão dos processos
corporativos requerem determinar as metas de desempenho, coletar dados sobre o desempenho, e tomar decisões com base nos resultados do desempenho dos processos. Medir o desempenho dos processos é o calcanhar de Aquiles de muitas iniciativas para desenvolver um empreendimento centrado em processos. Isso deve ser a pedra angular de qualquer projeto. Para cumprir a promessa do BPM, devemos sempre medir o desempenho dos processos.
Sobre o autor Roger Tregear é Gerente de Educação e Gerente da Leonardo International como integrante da equipe da Leonardo Consulting. Roger iniciou seu envolvimento com projetos e gerenciamento de processos de negócios, informação, tecnologia e comunicação há 32 anos. Ele dedica sua vida profissional falando, pensando, escrevendo e prestando consultoria sobre análise, melhoria e gestão de processos. Frequentemente trabalha como "thinking partner" e mentor, ele fornece consultoria em análise de processos de negócio. Roger é um instrutor credenciado da rede global de associados da BPTrends e tem ministrado cursos na Arábia Saudita, Bahrain, Reino Unido, África, Austrália e Nova Zelândia. ão sobre BPM, Roger é um colunista periódico do BPTrends e contribuiu com um capítulo no livro The International Handbook of BPM (2010). Ele também é autor do livro Establishing the Office of Business Process Management.
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Da Gestão de Conteúdo para a Excelência na
Gestão Organizacional Workflows de automação
Captura de documentos e OCR
Trilha de auditoria
SoftExpert Excellence Suite
Visualização do documento
O SoftExpert ECM agiliza os processos e operações por disponibilizar acesso imediato aos documentos e registros, além de criar um ambiente único para captura, compartilhamento, segurança e reuso de quaisquer tipos de conteúdos por toda a organização. O software alavanca a colaboração e a produtividade das equipes, conectando conteúdos com pessoas e aplicações para maior eficiência das atividades diárias e melhor tomada de decisão, enquanto reduz drasticamente a circulação de documentos impressos. O SoftExpert ECM também compõe o SoftExpert Excellence Suite, a mais completa e inovadora solução corporativa para a gestão integrada da excelência e conformidade empresarial, e que permite atender de forma evolutiva diversas outras necessidades de aprimoramento de processos, conformidade regulamentar e governança corporativa, com uma única plataforma integrada e colaborativa.
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Caso de Sucesso
Tecon Suape aprimora processos e aumenta eficiência na gestão com SoftExpert Terminal de Contêineres do Porto de Suape utiliza soluções para gerir com excelência operações de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança cumprindo ISO 9001 e 14001.
O Tecon Suape é um dos principais terminais do Porto de Suape (Pernambuco) e um dos mais movimentados do Nordeste do Brasil. Fundado em 2001, a companhia faz parte do grupo filipino ICTSI - International Container Terminal Service Inc, que é um dos cinco maiores operadores de terminais marítimos do mundo e está presente em mais de 20 países. Para integrar a gestão da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança o Tecon Suape adquiriu a solução de EHSM da plataforma SoftExpert Excellence Suite (SE Suite), tendo como foco a utilização dos módulos de Ação, Auditoria, BI, Desempenho, Documento, Formulário, Incidente, Plano de Ação, Problema, Processo, Risco, Workflow e Competência. De acordo com o CFO da Tecon Suape, Roberto Miranda, com o pacote de soluções da SoftExpert - utilizada por cerca de 100 funcionários de todas as áreas -, em um sistema baseado no modelo que cumpre as normas ISO 9001 e 14001, a companhia tem uma gestão mais eficiente de riscos, iniciativas, ações corretivas e preventivas. 16
A solução de EHSM da plataforma SoftExpert Excellence Suite (SE Suite) contribuiu diretamente na redução do número de não conformidades em auditorias externas para zero, aumentou em 39% os registros de ações preventivas e 20% a automatização dos processos da organização.
“O SE Suite é uma importante ferramenta para fortalecer, de forma integrada, as iniciativas da gestão estratégica, da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança.
completa de recursos de sistema focados na gestão para resultados conforme as melhores práticas adotadas internacionalmente de forma simples, direta e funcional.
Através do uso sistemático da solução, pretendemos
Com a SE Suite é possível uma melhor visibilidade dos
elevar o desempenho em todas as áreas do negócio
processos, além do aprimoramento e interação no
fundamentado nos princípios da melhoria contínua,
gerenciamento do ciclo de vida dos documentos, desde a
gestão preventiva e foco nos resultados", avalia Miranda.
criação até o seu arquivamento/descarte. Com a
A ferramenta dispensa o controle de documentos com planilhas externas ou documentos físicos, o que dificultava a manutenção dos registros. Através da medição de indicadores, planejamento e execução de
condução das ações sendo realizada com a ferramenta, auditorias externas e internas são mais ágeis, otimizando o tempo dos colaboradores e a qualidade nas tomadas de decisões.
auditorias, monitoramento e análise dos dados através
“A gestão moderna se tornou um fator primordial para o
de BI são gerados relatórios gerenciais de forma simples,
sucesso das organizações, a Gestão por Resultados
atendendo às demandas dos clientes.
acabou se consolidando desde os micros até os macros
De acordo com o gerente de Engenharia e Manutenção do Tecon Suape, Júlio César Brasileiro - há 29 anos como profissional de manutenção e há mais de 10 anos em funções gerenciais - o SE Suite é uma poderosa e versátil ferramenta de controle e gestão de processos.
ambientes empresariais. A padronização dos processos, controles e monitoramentos devem ser realizados de forma constante e coesa, e para auxiliar o Gestor a concretizar suas atividades e resultados, nada melhor do que o sistema SE Suite da SoftExpert”, explica o coordenador Comercial da Tecon Suape, Ítalo Leão.
“Pela sua extrema flexibilidade, bem como o grande número de ferramentas gráficas de análise crítica, tenho centralizado neste sistema todo o planejamento estratégico da minha área com a participação integral dos gestores e técnicos, pois assim tenho garantido a
A Tecon Suape ainda tem planos para ampliar a parceria e continuar o processo de integração de sistemas. A empresa projeta atender reclamações/sugestões dos clientes com o portal Web, integrar todo o BI com os sistemas da organização, realizar a gestão de incidentes,
“
O SE Suite possibilita consolidar a gestão por metas e resultados de forma eficiente e eficaz, trazendo para a realidade atual os benefícios de uma gestão moderna através de indicadores de desempenho. Ítalo Leão - Coordenador Comercial da Tecon Suape
”
rastreabilidade dos meus processos junto ao Sistema de
controle SLA de TI e gerir ações preventivas e corretivas
Gestão Integrada sem perder tempo com rotinas inúteis.
de forma automatizada. Além disso, realizar um trabalho
Sem dúvida, é o melhor sistema de gestão corporativa
de avaliação de desempenho através do modulo de
com o qual já trabalhei”, afirma Brasileiro, ressaltando a
competência, SE Competence.
flexibilidade da plataforma, que oferece uma biblioteca
17
Artigo A
tecnologia da informação
como alicerce para a
excelência em gestão por resultados Quando um Risco não é um Risco? por Dr. David Hillson
Uma das falhas mais comuns do processo de gestão de riscos é a identificação equivocada de riscos que na verdade não o são. Claramente, se essa fase inicial do processo falhar, os passos subsequentes estarão condenados e a gestão de riscos não será eficaz. Portanto, é essencial garantir que a identificação de riscos classifique corretamente os riscos. Este artigo aborda dois requisitos fundamentais para a eficaz identificação de riscos. O primeiro é a compreensão clara do que se quer dizer com o termo "risco". E o segundo é a capacidade de se distinguir riscos de “não riscos” e, particularmente, de suas causas e de seus efeitos.
18
Definindo claramente o Risco Muitas pessoas confundem risco e incerteza ao tentarem
irrelevante. Quem se importará com isso? Mas se o nosso
identificar os riscos. Risco não é o mesmo que incerteza.
projeto envolver a modernização dos jardins da Rainha da
Então como os dois se relacionam? O importante é
Inglaterra no Palácio de Buckingham, a possibilidade de
perceber que o risco só pode ser definido com relação aos
chover em Londres não será apenas uma incerteza, ela
objetivos. A definição mais simples de risco é “a incerteza
importará para nós. Em um dos casos a chuva será uma
que importa”, e ela importa porque pode afetar um ou mais
mera incerteza irrelevante, mas no outro ela será um risco.
objetivos. Não pode haver risco no vácuo. Precisamos
Associar o risco aos objetivos deixa bem claro que cada
definir o que está “em risco”, isto é, quais objetivos seriam
faceta da vida representa algum risco. Tudo o que fazemos
afetados se o risco ocorresse.
procura alcançar objetivos de alguma espécie, incluindo os Uma definição mais completa de risco seria portanto “uma
objetivos pessoais (por exemplo, ser feliz e saudável), os
incerteza que, se ocorrer, poderá afetar um ou mais
objetivos do projeto (incluindo sua entrega pontual e dentro
objetivos”. Isso reconhece o fato de haver outras
do orçamento estabelecido) e os objetivos comerciais
incertezas que são irrelevantes em termos de objetivos e,
corporativos (tais como aumentar os lucros e a
portanto, deveriam ser excluídas do processo de identificação de riscos. Por exemplo, se estivermos
participação no mercado). Sempre que forem definidos
realizando um projeto de TI na Índia, a incerteza quanto à
objetivos, haverá riscos para a sua realização bem
possibilidade de chover amanhã em Londres será
sucedida. Isso é ilustrado na Figura 1.
Figura 1: Risco surge da incerteza sobre os objetivos Todo projeto contém riscos, oriundos da interação entre Objetivos... o que deve acontecer
Incerteza... o que pode acontecer Tempo
Incerteza
Incerteza Incerteza
Custo
Qualidade/Desempenho
Quando um Risco não é um Risco? A associação também nos ajuda a identificar os riscos em
também há eventos incertos que, se ocorrerem, nos
diferentes níveis, com base na hierarquia dos objetivos
ajudarão a alcançar nossos objetivos (ou seja,
existente em uma organização. Por exemplo, os riscos
oportunidades). Ao identificar os riscos, precisamos
estratégicos são incertezas que poderão afetar os
analisar as incertezas positivas, assim como as negativas.
objetivos estratégicos, os riscos técnicos poderão afetar os objetivos técnicos, e os riscos reputacionais afetariam a
Uma gestão eficaz dos riscos requer a identificação dos
reputação, e assim por diante.
riscos reais, que são “as incertezas que, se ocorrerem,
Surge outra questão a partir do conceito de risco como
terão um efeito positivo ou negativo sobre um ou mais
“incerteza que poderá afetar os objetivos”: que tipo de
objetivos”. Associar riscos a objetivos garantirá que o
efeito poderá ocorrer? Além daquelas incertezas que, se
processo de identificação de riscos foque aquelas
ocorrerem, tornarão mais difícil alcançar os objetivos
incertezas que realmente importam, ao invés do processo
(também conhecidas como ameaças),
ser distraído e desviado por incertezas irrelevantes. 19
Distinguindo Riscos de Não Riscos Outro desafio comum na identificação de riscos é evitar a
impactos”. No caso mais simples, uma causa levará a um
confusão entre as causas dos riscos, os riscos genuínos, e
único risco que por sua vez poderá ter um único efeito
os efeitos dos riscos. O Guia PMI PMBoK diz que “Um risco
(Figura 2), embora, é claro, a realidade seja
pode ter uma ou mais causas e, se ele ocorrer, um ou mais
consideravelmente mais complexa.
Figura 2: Causa, Risco e Efeito
CAUSA
Eventos definidos sobre o projeto ou seu ambiente
RISCO
Incerteza que pode afetar o projeto se ele ocorrer
EFEITO
Efeito contingente do risco nos objetivos do projeto
Em que eles diferem entre si? • As Causas são eventos definidos ou conjuntos de
• Os Efeitos são as variações não planejadas dos
circunstâncias existentes no projeto ou no seu ambiente, e
objetivos, sejam elas positivas ou negativas, que poderão
que geram incertezas. Os exemplos incluem a exigência
surgir em consequência da ocorrência de riscos. Os
de implementar um projeto em um país em
exemplos incluem alcançar precocemente um marco do
desenvolvimento, a necessidade de usar uma nova
projeto, superar o orçamento autorizado, ou deixar de
tecnologia ainda não comprovada, a falta de pessoal qualificado, ou o fato da organização nunca ter realizado um projeto similar antes. As causas em si não são incertas, pois elas são apenas fatos ou exigências, e, por isso, não devem ser geridas através do processo de gestão de
cumprir as metas de desempenho acordadas no contrato. Os efeitos são eventos contingentes, potenciais variações futuras não planejadas que não ocorrerão a menos que os riscos aconteçam. Como os efeitos ainda não existem, e de fato talvez jamais existam, eles não poderão ser geridos através do processo de gestão de riscos.
riscos. Incluir causas ou efeitos na lista de riscos identificados • Os Riscos são as incertezas que, se ocorrerem, terão um efeito positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças)
ocultará os riscos genuínos, que talvez não recebam o devido grau de atenção que eles merecem. Então, como
sobre um ou mais objetivos. Os exemplos incluem a
poderíamos separar claramente os riscos das suas causas
possibilidade de que as metas de produtividade planejadas
e efeitos? Uma maneira de fazer isso é usar a
talvez não sejam cumpridas, que os juros ou taxas
metalinguagem do risco (uma descrição formal com os
cambiais possam flutuar, a chance de que as expectativas
elementos necessários) para estabelecer uma “declaração
dos clientes possam ser mal compreendidas, ou a chance
de risco” estruturada em três partes, da seguinte forma:
de que um contratante possa entregar o resultado tangível antes do planejado. Essas incertezas deveriam ser geridas de forma proativa através do processo de gestão de riscos.
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“Em consequência de <causa definida>, o <evento incerto> poderá ocorrer, o que geraria um <efeito sobre o(s) objetivo(s)>.”
Os exemplos incluem os seguintes elementos: • “Devido ao fato de usarmos um novo hardware (uma exigência definida), erros inesperados de integração do sistema poderão ocorrer (um risco incerto), o que levará a um aumento excessivo das despesas do projeto (um efeito sobre o objetivo orçamentário).” • “Como a nossa organização nunca realizou um projeto como esse antes (fato = causa), poderemos ter uma má compreensão da exigência do cliente (incerteza = risco), e nossa solução não atenderá os critérios de desempenho (possibilidade contingente = efeito sobre o objetivo).”
• “Temos que terceirizar a produção (causa); talvez possamos aprender novas práticas com o nosso parceiro selecionado (risco), gerando uma maior produtividade e lucratividade (efeito).” O uso da metalinguagem do risco deve assegurar que a identificação de riscos identifique efetivamente os riscos, e distinga causas ou efeitos. Sem essa disciplina, a identificação de riscos poderá produzir uma lista mista contendo riscos e não riscos, gerando confusão e distração nos passos posteriores do processo de identificação de riscos.
Conclusão Os riscos devem ser identificados para que sejam
risco é “qualquer incerteza que, se ocorrer, terá um efeito
realmente geridos com sucesso. Mas risco não é o mesmo
positivo ou negativo sobre um ou mais objetivos”), e
que incerteza, e os riscos devem ser separados das suas causas e dos seus efeitos. Devemos ser bastante claros
descrevendo como a metalinguagem do risco pode distinguir entre causa, risco e efeito (“Por uma causa, um
quanto ao que estamos tentando identificar.
risco poderá ocorrer, o que geraria um certo efeito”). Aplicar A identificação eficaz dos riscos é um pré-requisito essencial para garantir um processo de identificação de
essas abordagens simples garantirá que a identificação de
riscos bem-sucedido, e isso requer uma clara
riscos identifique os riscos, permitindo que o resto do
compreensão tanto do que o “risco” significa quanto do que
processo de identificação de riscos prossiga sobre bases
ele não significa.
sólidas. Só então poderemos ter certeza que o processo de
Este artigo tratou de ambos os elementos, esclarecendo a
gestão de riscos estará lidando com aquelas incertezas
conexão fundamental que há entre risco e objetivos (um
que poderão afetar nossos projetos e negócios.
Dr. David Hillson Conhecido mundialmente como o Doutor Risco, Dr. David Hillson é um premiado estudioso e especialista que presta consultas e escreve sobre gestão de riscos. Seu trabalho inovador em gestão de riscos para projetos foi reconhecido pelos membros honorários da Association dor Project Management (APM) e da Project Management Institute(PMI®). Ele também foi nomeado “Risk Personality of the Year” em 2010-11. David é um membro ativo do Institute of Risk Management (IRM), e foi eleito membro da Royal Society of Arts (RSA) para contribuir com a Comissão de Risco. Ele também é Chartered Fellow na Chartered Management Institute (CMI). David pode ser contatado através do seu webiste www.risk-doctor.com
21
Caso de Sucesso
Gestão integrada aumenta controle e conformidade na Unimed Porto Alegre Cooperativa médica ganhou produtividade e assertividade automatizando e integrando a gestão de processos, projetos e atendimento às divulgações normativas da ANS.
A Unimed Porto Alegre, cooperativa médica da capital gaúcha, líder de mercado em assistência à saúde na sua área de atuação, automatizou e integrou a gestão de processos, projetos e atendimento às normas da ANS com o SoftExpert GRC, sistema para excelência na gestão da governança, riscos e regulamento. Com a solução a cooperativa já trabalha com a gestão de indicadores integrada à execução estratégica dos seus negócios. A cooperativa enfrentava dificuldades devido à falta de automação e integração da sua gestão. A gestão de indicadores era feita a partir de dois sistemas diferentes, o que acarretava em maior trabalho e gasto de tempo da área de negócio na verificação de informações e elaboração de planos de ação. Havia dificuldade no controle das atividades definidas nos planos de ação, pois os sistemas não geravam alertas e pendências. A gestão de projetos não ocorria de forma automatizada, a exceção da área de Tecnologia da Informação, que fazia o controle de seus projetos em sistema específico. A gestão de processos era feita de forma individualizada dentro das áreas de negócio, sem apoio do sistema para modelagem e publicação dos processos.
O produto aderiu aos sistemas de gestão e demais padrões atendidos pela Unimed. É um software flexível, que dá autonomia nas parametrizações do sistema e gestão de desempenho, do nível estratégico ao operacional. A implantação realizada pela ITSX, parceira da SoftExpert, foi rápida e atendeu a todos os quesitos de compatibilidade, preservando os dados migrados dos sistemas utilizados anteriormente”, avaliou Pires.
22 18
De acordo com o superintendente de TI da Unimed, Antônio Pires, com o SoftExpert GRC foi possível integrar todos os processos, indicadores, tratamento de ocorrências, projetos e documentos acessados por cerca de 1,7 mil colaboradores da cooperativa. Os diferenciais que determinaram a escolha das soluções da SoftExpert foram: processos mapeados, vinculados aos riscos, indicadores e documentos controlados no GED. A solução da SoftExpert automatizou a regulação de normativas da ANS, permitindo a correção de falhas de controle identificadas nos processos diretamente no módulo de tratamento ocorrências, mantendo o vínculo com a origem do problema. Denise Escobar, Analista Administrativo da cooperativa, destaca que o sistema possibilitou à Unimed Porto Alegre evoluir bastante em controles, ganhando maior confiabilidade nos processos. Ela ressalta que após sua implantação tornou-se possível a busca de dados em tempo real, o que era impossível realizar de forma manual. Denise destaca ainda que com o SoftExpert GRC foi possível apresentar indicadores categorizados dentro da área de negócio, além de elaborar planos de ação padronizados, acompanhar a implementação destes planos e avaliar sua eficácia. “Isso gera uma vantagem competitiva para a cooperativa, uma vez que estamos monitorando constantemente nossos processos”, completa Denise. Já Fernanda Carvalho da Silva, Especialista de Custo, conta que desde a implementação do sistema o acompanhamento dos indicadores da área ficou mais organizado e eficiente, podendo acompanhar as metas com a equipe. “Passamos a ter todos os indicadores desdobrados a partir do mapa estratégico, podendo identificar onde cada indicador contribui para atingirmos os resultados da cooperativa”, observa Fernanda.
Além disso, tornou-se possível acompanhar os indicadores e gerenciar as ações estruturadas para resolver as análises de desvios das metas. No mesmo sistema pode-se realizar a gestão dos documentos da área, como POPs (Procedimentos Operacionais Padrão) e conferir as atualizações realizadas pelas equipes de trabalho. “O SoftExpert GRC agregou muitos benefícios à Unimed POA, principalmente para as lideranças, que atualmente conseguem monitorar a performance dos seus times e processos da área, em um único local. Sem dúvidas foi um dos sistemas que mais agregou valor à Unimed Porto Alegre nos últimos tempos”, ressalta Paula Morel, líder de Relacionamento com o Cooperado. O SoftExpert GRC é composto pelos componentes: SE Action Plan (gestão de planos de ação), SE Audit (gestão de auditorias), SE BI (Business Inteligence), SE Document (gerenciamento de documentos corporativos), SE Form (gestão de formulários), SE Incident (gestão de incidentes), SE Performance (gerenciamento de desempenho), SE Problem Manager (gestão de problemas), SE Process (modelagem de análise e processode negócios), SE Project (gestão de processos e serviços), SE Risk (gestão de riscos e controles), SE Time Control (controle de atividades), SE Workflow (automação de processos e gestão). Atuando de maneira integrada, as ferramentas padronizam processos e melhoram a gestão da organização, facilitando a tomada de decisões e a adoção de estratégias mais adequadas às rotinas. Com os bons resultados alcançados na gestão da governança, Unimed Porto Alegre continuará aprimorando os processos da cooperativa, e para isso pretende implementar o uso do SoftExpert GRC também na gestão e identificação de riscos.
Para atingir a meta estabelecida no planejamento estratégico é necessário um sistema de gestão com informações precisas e seguras. Com o SoftExpert GRC conseguimos apresentar indicadores categorizados dentro da área de negócio, além de elaborar planos de ação padronizados, acompanhar a implementação destes planos e avaliar sua eficácia. Isso gera uma vantagem competitiva para a cooperativa, uma vez que estamos monitorando constantemente nossos processos. Denise Escobar - Analista Administrativo 23
Artigo
A Experiência do Usuário como Fator de Sucesso na Implantação de Softwares Empresariais por Giu Vicente
Softwares corporativos são ferramentas complexas e poderosas. Para os funcionários das empresas, que devem usar esses aplicativos, essa complexidade pode ser um desafio considerável. Assim como o mercado de tecnologia de massa está recebendo produtos mais 'utilizáveis', funcionários de empresas por todo o mundo anseiam cada vez mais por softwares intuitivos e mais fáceis de usar. Por isso, se você não está avaliando a usabilidade na escolha de um software corporativo, seu processo de seleção de tecnologia está incompleto e você pode estar incorrendo em custos ocultos.
Empresas que não se preocupam com a usabilidade de suas ferramentas de tecnologia, deixando em segundo plano a experiência de uso do funcionário, podem cair em uma armadilha com consequências como:
Queda de produtividade
Queda de produtividade de seus funcionários, porque os processos rotineiros ou críticos ficaram mais demorados com o uso da nova ferramenta.
Baixa aderência
Não conseguir perceber os benefícios da ferramenta, porque os usuários simplesmente não aderem ao novo sistema.
Queda na motivação
Queda na motivação e aumento na rotatividade decorrente da imposição do novo sistema. Principalmente entre as novas gerações (millenials) acostumadas a produtos de excelente usabilidade e que consideram a qualidade no ambiente de trabalho algo indispensável.
Além disso, o departamento do TI da empresa, normalmente responsável pelo suporte dos softwares empresariais, pode enfrentar um aumento inesperado na demanda por suporte e ficar sobrecarregado. É claro que sempre haverá alguns funcionários que resistem à mudança, sob qualquer forma. Entretanto, se uma empresa impuser o uso de um sistema que os usuários em geral entendam como algo difícil de aprender, de dominar e de integrar aos processos, os colaboradores irão vê-lo como uma mudança para pior e irão resistir. E por que isso acontece? Alguns desenvolvedores de software empresarial não prestam atenção suficiente para os desejos e necessidades dos usuários. Além disso, algumas empresas não impõem aos seus fornecedores a entrega de produtos com níveis suficientemente elevados de facilidade de aprendizagem, usabilidade e de eficiência.
24 18
Quando uma organização implanta um sistema corporativo, ela busca ganho de produtividade. Da perspectiva de um Diretor de Tecnologia ou TI, presume-se que os grupos de usuários internos podem e vão aprender a usar os novos sistemas, além de tornarem-se proficientes para permitir que a organização usufrua de seus benefícios. Mas quando a escolha de um sistema é feita de forma equivocada esse resultado pode estar longe de ser assegurado.
Nesses casos, os fornecedores acabam por construir aplicações que satisfazem as suas próprias percepções das necessidades dos usuários, produzidas por grupos de engenharia que possuem muita responsabilidade sobre os requisitos de interação do usuário e de interface. O resultado são produtos que refletem os modelos mentais dos engenheiros, que podem diferir drasticamente da visão dos usuários, tornando as aplicações desnecessariamente complexa e repleta de funcionalidades dispensáveis (Featuritis). Para não cair nessa armadilha é imprescindível identificar e selecionar desenvolvedores de softwares empresariais que atendam não somente aos requisitos técnicos, mas que entendam a experiência do usuário como um fator determinante para o sucesso de implantação e de uso da ferramenta nas organizações.
Estes fornecedores costumam incorporar no desenvolvimento de
Desenvolver softwares utilizando Métodos Ágeis e com o Design
seus produtos Métodos Ágeis e o Design Centrado no Usuário
Centrado no Usuário requer - além de identificar requisitos do
(User-Centered Design). Essas estratégias se diferenciam de
cliente e de prever como eles usarão o produto - construir
outros métodos mais tradicionais, nos quais os produtos são
protótipos testáveis, avalia-los com usuários reais, colher seu
desenvolvidos somente com foco na entrega de objetivos de
feedback baseado em métricas de padrões de comportamento e,
negócio e de funcionalidades, fazendo com que o consumidor
sempre que necessário, criar soluções alternativas para resolver
apenas se adapte à interface concebida.
problemas, retomando o ciclo para validar as soluções propostas.
Design Centrado no Usuário
Análise 1
Design
Implementação
Avaliação 3
2
4
É um processo contínuo e que não morre na concepção do
empresa e, consequentemente, proporcionar maior aumento nos
produto, pois é preciso responder com agilidade e eficiência aos
níveis de produtividade.
anseios do mercado e dos usuários à medida que falhas ou
É preciso humanizar a tecnologia para entregar soluções que ajudem o dia-a-dia das pessoas, pois assim elas poderão entregar melhores resultados às organizações. Antes de features, é preciso resolver problemas. Antes de software, é preciso entregar soluções. E antes de mais nada, é preciso pensar no usuário.
oportunidades de melhorias surjam com a utilização do produto. Produtos concebidos sob essa ótica costumam ter maior adesão dos usuários, proporcionar níveis mais elevados de satisfação no uso, ser mais rapidamente incorporados aos processos da
Metodologia Ágil
Sprint 1
Sprint 2
Lançamento
Sprint 3
Lançamento
Lançamento
Sobre o autor Giu Vicente é bacharel em Desenho industrial, com máster em Comunicação Empresarial e Arquiteto da Usabilidade (UX) na SoftExpert Software. Além de Arquitetura da Informação, Usabilidade e Tecnologia, sua trajetória inclui as áreas de Design Gráfico, Web Design, Publicidade, Fotografia. Realizou trabalhos na Ideup (Madri - Espanha) e participou de projetos para clientes como Tractebel, Gafisa e ALL - Logística na MZ Group, em São Paulo. Atua também como um dos líderes da Interaction Design Association – IxDA (em Joinville) e é colaborador do blog arquiteturadeinformacao.com.
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Caso de Sucesso CASAALTA Construções economiza mais de R$ 4 milhões com solução da SoftExpert
A CasaAlta Construções é atualmente uma das 5 maiores construtoras do segmento residencial do Brasil. Em 2014, a empresa que tem sede em Curitiba (Paraná) ultrapassou os 3 milhões de m² de área construída, em 108 obras por todo o país. Diante do atual cenário econômico nacional, a companhia viu a necessidade de reduzir custos
Resultados alcançados: • Integração dos sistemas de controle, documentos e projetos. • Implantação de um modelo de gestão dentro da operação dos canteiros de obras. • Automação no controle, registro, classificação e aprovação de verbas de etapas de obra.
e aumentar a eficiência do seu trabalho, então decidiu estabelecer um modelo de gestão dentro da operação dos canteiros de obras, integrando seus sistemas de controle, documentos e projetos. Com o apoio da tecnologia, a companhia automatizou 28 processos, com destaque para o processo de ocorrência de obras
26 18
• Eliminação de planilhas paralelas (feitas até mesmo em papel). • Redução nos custos e economia de mais de R$ 4,7 milhões para a companhia. • Informações e relatórios disponíveis em tempo real e atualizadas aos níveis gestores. • Aumento na eficiência do trabalho.
(Ajuste de Orçamento), no qual a falta de verbas em determinada etapa da obra passou a ser controlada, registrada, classificada e aprovada pelos módulos de Automação de Processos de Negócio e de Gestão de Formulários do SoftExpert Excellence Suite (SE Suite), uma plataforma de soluções corporativas para a excelência na gestão, aprimoramento de processos e conformidade regulamentar. Com a ferramenta a companhia processou mais de 1.260 ocorrências de obras, gerando um movimento de mais de R$ 12,5 milhões de forma integrada com seu ERP. Julio Cesar Debatin, Gerente de Processo da CasaAlta, conta que com o SE Suite foi possível eliminar planilhas paralelas que eram feitas até mesmo em papel, reduzindo consideravelmente os custos e aumentando a eficiência do trabalho. A automatização dos processos gerou uma economia de mais de R$ 4,7 milhões para a companhia.
“Antes da utilização da plataforma, a equipe de obra enviava os pedidosdeverbapore mail,semmuitasjustificativas,controles e maiores análises. Isto ocasionava um maior custo de obra, alémdedesperdíciosepossibilidadedefraudes.Hoje,comouso da solução, a equipe de obra registra a ocorrência no formulário do SE Suite e inclui os detalhes de orçamento nos quais devem
Com o SE Suite, foram eliminadas planilhas paralelas que eram feitas até mesmo em papel, reduzindo consideravelmente os custos e aumentando a eficiência do trabalho.
serinseridasasverbas”,salientaDebatin.
Com o uso da solução, o workflow segue para um setor de controle na engenharia, que analisa a ocorrência e valida a solicitação. “A área pode receber uma aprovação especial ou
Júlio Cesar Debatin Gerente de Processo da CASAALTA
ser homologada pela diretoria de Engenharia, nesse caso o processo encerra e a verba é automaticamente programada pelo SE Suite em nosso ERP através de webservice”, afirma Debatin. “O sistema nos permitiu também consultar mais facilmente as tarefas, documentos e demais processos e os portais de indicadores nos permitiu que muitas informações antes retiradas por relatórios estivessem disponíveis em tempo real e atualizadas aos níveis gestores. Hoje ganhamos em produtividade e adesão quanto ao uso da ferramenta em apoio aos demais sistemas”, avalia Debatin.
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Institucional Ação Social SoftExpert doa mochilas escolares para crianças do projeto Ecos de Esperança A Associação Ecos de Esperança é uma instituição não-governamental e sem fins lucrativos que atua em Joinville (SC) há mais de 20 anos pela proteção e garantia dos direitos de crianças e adolescentes. Dentre outras atividades, a instituição mantém o “Casa-Lar”, um programa que acolhe atualmente 27 crianças e adolescentes em situação de risco, as quais recebem toda a assistência necessária para o seu desenvolvimento, além de apoiar às famílias de origem em favor da reintegração. Motivada pelo engajamento das esposas dos colaboradores André Quintino e Gustavo Oliveira, que abraçaram esta causa e apoiam a associação de forma voluntária, a SoftExpert doou 24 mochilas para a campanha de volta às aulas do Projeto Casa-Lar, desejando que essas crianças possam ter uma volta às aulas digna e mais tranquila.
Os voluntários Josielly Benzak, Jamille Cobra, Gustavo Oliveira, Beatriz Quintino, Vanessa Quintino, André Quintino e a tutora Antônia, em frente ao Núcleo de Apoio Comunitário e uma das Casa-Lar. 29
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