Samenwerken in het Onderwijs by sSprong

Samenwerken in het Onderwijs Anja Heikoop Tess Thijssen mr. drs. Jos van Kessel

Samenwerken in het Onderwijs

Inhoud

Inleiding

In gesprek met...

Individu & samenwerken Theoretische achtergrond Onderzoeksbevindingen In de praktijk

15 16 29 32

Team & samenwerken Theoretische achtergrond Onderzoeksbevindingen In de praktijk

45 46 59 62

Organisatie & samenwerken Theoretische achtergrond Onderzoeksbevindingen In de praktijk

83 84 98 102

Omgeving & samenwerken Theoretische achtergrond Onderzoeksbevindingen In de praktijk

123 124 142 146

Literatuur

164

Colofon

167

Contact

168

Inleiding In onze gesprekken met professionals in het onderwijs lopen we steeds vaker tegen vraagstukken aan waarbij het aspect ‘samenwerken’ centraal staat. De steeds weer veranderende omstandigheden, de snelle ontwikkelingen en het besef dat het effectiever is om samen te werken teneinde het optimale uit ieders competenties en talenten te halen, liggen mede aan deze toenemende behoefte aan samenwerken, in- en extern, ten grondslag. Over samenwerken wordt tegenwoordig veel gesproken en geschreven. Daardoor lijkt het steeds meer een doel op zich te worden en lopen veel initiatieven tot samenwerking op teleurstellingen uit. Maar waarom? Waarom zou je willen samenwerken? Mensen werken alleen met anderen samen als dat iets kan opleveren wat alleen niet bereikbaar is. Door de aandacht rondom het begrip noemen we iets tegenwoordig nogal snel ‘samenwerking’, zelfs wanneer het gaat om eenmalig, kort samen optrekken. Maar eigenlijk bedoelen we vrijwel altijd het langdurig en structureel samenwerken om bepaalde, samen vastgestelde doelen te bereiken. Bij zo’n samenwerking willen alle betrokken partijen een vergelijkbaar voordeel behalen. Het incidenteel en kort met een ander werken om bijvoorbeeld kennis op te doen of over bepaalde capaciteit te kunnen beschikken noemen we dan ook geen samenwerking. Daarvoor is een wederzijdse afhankelijkheid noodzakelijk.

Zijn we altijd in staat om invulling te geven aan deze behoefte aan samenwerken? Hoe goed onze intenties vooraf ook mogen zijn, in samenwerking kiezen we vaak voor onszelf. Bijvoorbeeld wanneer de gesprekken lastig worden, als de eerste tegenslagen zich aandienen of als het gewenste succes te lang uitblijft. Op zulke momenten stellen we ons eigen belang voorop en vergeten we de samenwerking. Zo komt een cultuur van samenwerking nooit van de grond. Het zal je daarom niet verbazen dat een gezamenlijke cultuur van samenwerking niet van de een op andere dag ontstaat. Het is hard werken om steeds beter te merken wat het potentieel is van de samenwerking, gedreven door het besef dat je tot veel meer in staat bent als je het samen doet. Welke randvoorwaarden dienen ingevuld te worden voor een effectieve en duurzame samenwerking en hoe kun je op een resultaatgerichte wijze invulling geven aan diverse vormen van samenwerking? We zullen deze vraagstelling vanuit vier perspectieven benaderen. Vanuit het perspectief van het individu, het team en de gehele organisatie en tevens zullen we aandacht besteden aan de randvoorwaarden voor samenwerkingsvormen van de organisatie met haar omgeving. Elk perspectief wordt ingeleid met een theoretische uiteenzetting. Daarnaast zult u de uitkomsten van een door sSprong uitgevoerd onderzoek naar de opvattingen van professionals in het onderwijs over samenwerken aantreffen. Voorts hebben we indringende gesprekken gevoerd met diverse professionals uit het onderwijs. Immers, onderzoeksresultaten en theorieĂŤn op zich zeggen nog niet zoveel, tenzij je deze afzet tegen de opvattingen en meningen vanuit de praktijk. 6

Door

combinatie

van

wetenschappelijke

achtergronden,

onderzoek en opvattingen vanuit de praktijk, zijn we ervan overtuigd dat we u een handzaam handboek bieden teneinde uw samenwerkingsinitiatieven tot een succes te maken. Zonder de medewerking van diverse professionals uit de praktijk waren we niet in staat geweest dit boek te realiseren. Onze dank gaat uit naar hen. Tevens willen we Jos van Kessel, lid van de Raad van Advies van sSprong, bedanken voor het verzorgen van de theoretische inleidingen bij de hoofdstukken. Wij wensen u veel inspiratie en leesgenot! Anja Heikoop Tess Thijssen Drunen, augustus 2017

In gesprek met...

MariĂŤlle Jansen Functie School Locatie Type Stichting Leerlingen Medewerkers

: Directeur : De Achtbaan : Tiel : Primair onderwijs : SKOR : 218 : 13 fte

Bart Waijers Functie School Locatie Type Stichting Leerlingen Medewerkers

: Directeur : De Groote Aard : Eersel : Primair onderwijs : KempenKind : 95 : 33 fte

Marcel Janssen Functie School Locatie Type Stichting Leerlingen Medewerkers

: Directeur : St. Pieter : Maastricht : Primair onderwijs : MosaLira : 270 : 13 fte

Robbert Roosen Functie School Locatie Type Stichting Leerlingen Medewerkers

: Leerkracht groep 8 : St. Pieter : Maastricht : Primair onderwijs : MosaLira : 270 : 13 fte

Peter Satijn Functie School

: Directeur : Openbare basisschool Wereldwijs Locatie : Landgraaf Type : Primair onderwijs Stichting : Onderwijsstichting Movare Leerlingen : 320 Medewerkers : 19 fte

Frans Brands Functie School Locatie Type Stichting Leerlingen Medewerkers

: Directeur : Korenaer Helmond : Helmond : Speciaal onderwijs : Aloysius Stichting : 85 : 16 fte

Jan Fasen Functie School Locatie

: Voorzitter centrale directie : Mundium College : 4 locaties; NiekĂŠe (en Agora), Lyceum SchĂśndeln, NT2 en Mavo Type : Voortgezet onderwijs Stichting : Stichting Onderwijs Midden-Limburg Leerlingen : 2.516 Medewerkers : 232 fte

Tim Slot Functie School Locatie Type Stichting

: Agora teamlid : Agora Roermond : Roermond : Voortgezet onderwijs : Stichting Onderwijs Midden-Limburg Leerlingen : 180 Medewerkers : 11 fte

Henk Mohnen Functie School

: Sectordirecteur : Beroepscollege Parkstad Limburg, locatie PPL Locatie : Heerlen Type : Voortgezet onderwijs Stichting : SVO/PL Leerlingen : 488 Medewerkers : 43 fte OP en 19 fte OOP

â&#x20AC;&#x153;Als je het plezier versterkt worden prestaties beter en als prestaties verbeteren wordt het plezier ook groter.â&#x20AC;? Peter Satijn | Openbare basisschool Wereldwijs

Individu & samenwerken In samenwerkingsverbanden is het tonen van persoonlijk leiderschap van de betrokkenen in de onderlinge relatie van groot belang voor het behalen van de beoogde doelstellingen. Persoonlijk leiderschap betekent dat we zelf de leiding nemen over ons leven en dus ook over onze bijdrage binnen het team. Als we zelf het heft in handen nemen, hebben we immers meer invloed op de doelen, afspraken, regels en procedures, koers en missie/visie van de school. Hierbij is aandacht voor ieders persoonlijke drijfveren cruciaal om verbondenheid te realiseren en een klimaat van bevlogenheid te creĂŤren. In dit hoofdstuk vindt u aanknopings- en aandachtspunten voor het verbeteren van het functioneren van â&#x20AC;&#x2DC;interneâ&#x20AC;&#x2122; samenwerkingsverbanden binnen onderwijsorganisaties. We zullen met name aandacht besteden aan de randvoorwaarden voor het versterken van de motivatie van de betrokken individuen, zodat ze zich betrokken voelen en daadwerkelijk bijdragen aan de onderlinge samenwerking.

Theoretische achtergrond ‘Een onderwijsorganisatie is zo goed als de kwaliteit van de onderlinge communicatie’ en ‘Beter werken gaat hand in hand met beter samenwerken.’ Twee stellingen die we zonder meer van toepassing vinden op organisaties in het onderwijs. Fricties tussen teams, geharrewar binnen teams, slechte communicatie tussen collega’s en discussies tussen afdelingen drijven de faalkosten omhoog en vertragen het primaire proces in het onderwijs. Simpeler en duidelijker geformuleerd: ‘Als mensen overstuur raken op het werk en er slecht van slapen, dan komt dat bijna altijd door gelazer met collega’s of leidinggevenden.’ Goede samenwerking is dus een belangrijke succesfactor voor goed onderwijs. Het maakt gewenste veranderingen gemakkelijker realiseerbaar en draagt bij aan de noodzakelijke betrokkenheid en motivatie van eenieder die in een team werkt. Model voor effectief samenwerken We beginnen bij de randvoorwaarden voor effectief samenwerken. Hierin zult u ‘harde’ (organisatorische en structuurgerichte) aspecten herkennen, maar ook zien dat er aandacht is voor ‘zachte’ (cultuur- en gedragsgerichte) aspecten. Samenwerken kun je vergelijken met een balsport die door een groep gespeeld wordt. Net als bij voetbal of volleybal, willen de teamleden iets ‘winnen’, ze willen iets bereiken. De basis voor goed samenwerken wordt gevormd door het doel van de organisatie en de teams daarbinnen. Als er geen doel is, ontbreekt de legitimiteit. Waarom zou je er dan energie in steken? Een andere basis is inspirerend leiderschap en goede onderlinge verhoudingen. Daardoor wordt met elkaar werken en samen praten 16

over allerlei aspecten die met de samenwerking samenhangen effectiever en plezieriger. Hierdoor ontstaat een koppeling tussen de individuele bevlogenheid (het plezier, de energie die je krijgt bij de uitoefening van je functie) en de betrokkenheid (de verbinding die je voelt bij de uitoefening van je functie bij het team en de organisatie).

Individu

Team

Organisatie

Figuur 1.1 | Betrokkenheid individu en organisatie

De visie op inrichting van het onderwijs is van grote invloed op de samenwerking, evenals de beschikbare middelen en de externe omstandigheden. Het expliciteren van de visie kan u helpen om het samenwerken in uw organisatie doelgerichter te analyseren en te beĂŻnvloeden. Er is sprake van effectief samenwerken als: 1 | Gestelde doelen worden behaald. 2 | Taken en rollen effectief en efficiĂŤnt zijn verdeeld. 3 | Open met elkaar wordt gecommuniceerd en conflicten constructief worden besproken. 4 | Gewerkt wordt met duidelijke werkafspraken en protocollen, als resultante van duidelijk en efficiĂŤnt overleg en besluitvorming. 5 | Individuele teamleden ieder hun eigen verantwoordelijkheid nemen voor de samenwerking. Hierbij zijn de individuele drijfveren (psychologische basisbehoeften) leidend. Deze aspecten hangen nauw met elkaar samen en vormen de basisvoorwaarden voor goed samenwerken in een onderwijs17

organisatie en binnen teams. Daarom staat in het modelschema (zie figuur 1.2) een pijl door alle aspecten getekend. In wat volgt worden bovengenoemde aspecten nader toegelicht en verduidelijkt met voorbeelden uit de praktijk. Wederom is de balans tussen (en aandacht voor) individu, team en organisatie hierbij van groot belang. Later zullen we nog meer aandacht besteden aan de koppeling en het belang van bevlogenheid en betrokkenheid. Bij elk aspect, zoals opgenomen in het modelschema, worden ook enkele adviezen gegeven. Checklist per samenwerkingsaspect van een aantal reflectievragen Doelen/resultaten Belangrijk is dat er inzicht is in de doelen die ieder bij de samenwerking voor ogen staan én dat daar overeenstemming over bestaat. In een organisatie blijven deze doelen vaak impliciet. Het expliciteren van doelen van de organisatie, teams en individuen werkt verhelderend en stimulerend. • • •

Wat wil je als team bereiken? Op lange termijn? Op korte termijn? Passen deze doelen in de regionale en landelijke ontwikkelingen? Zijn de doelen geformuleerd volgens de SMART-criteria? o Specifiek? Duidelijk genoeg voor iedereen? Voor één uitleg vatbaar? o Meetbaar? Is het waarneembaar als de doelen zijn gehaald? o Acceptabel? Is er voldoende draagvlak, rekening houdend met de individuele doelen van betrokkenen? o Realistisch? Zijn de doelen haalbaar? o Tijdsbepaald? Zijn er afspraken gemaakt over data voor bijvoorbeeld voortgangsbesprekingen, (tussen)evaluaties, het vaststellen of doelen zijn behaald?

Taak- en rolverdeling Ieder individu moet exact weten wat van hem/haar verwacht wordt. Onduidelijkheid hierover geeft verwarring en miscommunicatie, hetgeen niet bevorderlijk is voor een effectieve samenwerking. 18

• • • • • • • • • • • • •

Zijn er duidelijke taak- en functieomschrijvingen? Is de taakverdeling gebaseerd op aantoonbare bekwaamheden, bevoegdheden en persoonsgebonden kwaliteiten? Is er sprake van goede taakafbakening? Zijn de taken evenwichtig verdeeld? Wordt er rekening gehouden met onder meer inspanningen en tijdsinvestering? Is duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is? Voelen medewerkers zich onzeker of bedreigd over ‘verworvenheden’ in de functievervulling? Is duidelijk wie ‘opdrachten’ kan en/of mag geven? Wordt dat geaccepteerd? Is er sprake van een efficiënte benutting van ieders aanwezigheid? Welke taken zouden (beter) gedelegeerd kunnen worden? Is er sprake van duidelijk leiderschap? Wie is de eerste aanspreekpersoon en wordt hij door ieder geaccepteerd? Zijn er afspraken gemaakt over wie coacht en beoordeelt?

Onderlinge verhoudingen & organisatie- en teamcultuur Een heldere structuur is van belang, maar minstens zo belangrijk is een stimulerende cultuur. Wat is de gewenste cultuur, wie zijn de cultuurdragers en wat kun je doen om een op samenwerking gerichte cultuur te realiseren? • • • • • • • • • •

Heeft men ‘oog voor elkaar’? Helpt of steunt men elkaar indien dat nodig is? Is er sprake van waardering voor elkaar? Is er sprake van onderling vertrouwen? Is er een open feedbackcultuur? Wordt er feedback gegeven, ontvangen en gevraagd? Zowel bij complimenten als kritiek? Komt men afspraken na en spreekt men elkaar aan als dat niet gebeurt? Is men loyaal met het team of individuen binnen het team naar ‘buiten’? Worden meningsverschillen en conflicten constructief besproken? 19

• • • •

Is er in het team een ‘leergedrag’? Mogen er fouten gemaakt worden en worden die besproken? Bespreekt men eventuele gevoelens van ongelijke behandeling? Evalueert men regelmatig het teamfunctioneren en ieders bijdrage hieraan?

Werkafspraken, procedures & besluitvorming Kunnen we qua afspraken ergens op terugvallen? Weten we waaraan we ons moeten houden? Voor elke betrokkene is het erg ‘onveilig’ als er geen afdwingbare afspraken zijn waarop je kunt vertrouwen. Durf, zelfvertrouwen en individuele bijdrage worden bevorderd binnen een samenwerking waar iedereen kennis heeft van en zich verbonden voelt met objectieve afspraken, zonder willekeur. • • • • • • • • • • • • • •

Wordt iedereen goed en tijdig geïnformeerd over zaken die ieder aangaan? Is er sprake van goede overdracht van leerlingeninformatie? Is er (dagelijks) voldoende gelegenheid voor overleg over actuele zaken? Zijn er specifieke werkafspraken gemaakt ter uitvoering van regels en procedures? Zijn er afspraken gemaakt over de wijze waarop kwaliteit wordt bewaakt en beoordeeld? Zijn er duidelijke werkafspraken over bijvoorbeeld de planning van werk, aanvullende activiteiten, oudercontacten etc.? Wordt er efficiënt gewerkt? Vindt de meningsen besluitvorming goed plaats? Is er voldoende ruimte voor inbreng van iedereen? Is helder wie waarover besluiten neemt? Hoe gaat men om met ‘minderheidsstandpunten’? Vindt gestructureerd werkoverleg plaats? Wat is de kwaliteit ervan? Zijn er duidelijke afspraken over inwerken? Zijn zaken die met werknemerschap te maken hebben voldoende duidelijk? Wat is de gang van zaken bij ziekte? Wat zijn de mogelijkheden voor opleiding/deskundigheidsbevordering?

Motivatie individu We kunnen nog zoveel organiseren en structureren, maar uiteindelijk gaat het om gedrag. Denkpatronen zullen het gedrag van elk individu in sterke mate bepalen. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de denkkracht van elk individu in een team en organisatie veerkrachtig is en gericht op het realiseren van de doelen van de organisatie en de teams daarbinnen? • • • • • • • • • •

Is er inzicht in de belangen en motivatie van elkaar? Houdt men er rekening mee? Toont ieder individuele verantwoordelijkheid voor het behalen van de gemeenschappelijke doelen? Wordt iedereen ‘gehoord’? Is er oog voor de individuele psychologische basisbehoeften? Hoe gaat men om met ziekteverzuim? Wordt regelmatig de medewerkerstevredenheid geïnventariseerd? Is ieder bereid ook een deel van de individuele vrijheid in te leveren ten behoeve van de samenwerking? Ervaart men voldoende uitdaging in het werk? Hoe is de verhouding tussen de kosten van de inspanningen en de baten?

Een korte toelichting op elk aspect

Missie/visie Doelen/resultaten

Wat moet worden bereikt?

Taak- en rolverdeling

Wie doet wat en waarom?

Onderlinge verhoudingen/ teamcultuur

Hoe ga je met elkaar en anderen om?

Werkafspraken/ procedures/ besluitvorming

Welke afspraken, werkmethoden, besluitvorming?

Motivatie individu

Motivatie laag/ gemiddeld/hoog? Middelen Externe omstandigheden Figuur 1.2 | Individu en samenwerken

De doelen kunnen beter niet te hoogdravend zijn Er worden vaak abstracte doelen geformuleerd, bijvoorbeeld ‘laagdrempeligheid’, ‘goede kwaliteit’ enzovoort. Het is effectiever om de doelen te concretiseren volgens de SMART-criteria: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsbepaald. Een effectieve en efficiënte taak- en rolverdeling In een team is het zeer wenselijk dat er taakomschrijvingen zijn, dat duidelijk is welke medewerker wat doet en waarom en welke bevoegdheid bij die taak hoort. Onduidelijkheid over de taakomschrijving leidt tot onderlinge irritatie en inefficiënt werken. Ook kunnen door de komst van nieuwe medewerkers in het praktijkteam bestaande medewerkers onzeker worden of zich bedreigd voelen, bijvoorbeeld omdat ze vrezen leuke taken of autonomie in de functievervulling kwijt te zullen raken. Ook in 22

deze situaties is het van belang om duidelijkheid te creëren in de taakverdeling. Uiteraard is ook een evenwichtige, ‘als eerlijk ervaren’ rol- en inspanningsverdeling tussen teamleden van belang. De rollen vloeien voort uit de formele rolverdeling, bijvoorbeeld die tussen werkgever en werknemer, en daarnaast ook uit kwaliteiten en persoonskenmerken van medewerkers. Goede onderlinge verhoudingen en de teamcultuur Hoe men met elkaar omgaat en communiceert, beïnvloedt direct alle andere aspecten van de samenwerking. In een onderwijsorganisatie heeft de manier waarop men met elkaar zaken bespreekt en omgaat met meningsverschillen veel effect op het teamgevoel en op de kwaliteit van de meningsen besluitvorming. Als men kritiek op een van de collega’s niet met de betreffende collega bespreekt, maar wel met andere collega’s, verliest men het vertrouwen in elkaar. Het goede voorbeeld doet soms goed volgen: het is bekend dat het geven van vertrouwen de enige manier is om vertrouwen in elkaar te ontwikkelen. Duidelijke werkafspraken en protocollen Naarmate je met meer mensen in een team samenwerkt, is het belangrijker om werkafspraken te maken, bijvoorbeeld met het oog op goede overdracht van werk en bewaking van de kwaliteit. Gestructureerd werkoverleg is hiervoor een goede methode. Ook een praktijkhandboek, dat gemakkelijk toegankelijk is en waarin alle afspraken zijn op te zoeken, is een goed middel om alle afspraken systematisch op te slaan en in te zien. Het maken van zo’n praktijkhandboek is niet noodzakelijk zwaar of bureaucratisch werk. Er zijn voldoende tips en voorbeelden uit de praktijk hoe een praktijkhandboek handzaam kan worden samengesteld en gemakkelijk kan worden aangepast. 23

In dit hoofdstuk gaan we verder niet in op vergadertechniek, maar beperken we ons tot enkele zeer belangrijke aandachtspunten: •

•

Iedere vergadering moet iets opleveren. Als men veel tijd besteedt aan overleg met te weinig zichtbaar resultaat, vermindert de motivatie om aan deze vergaderingen deel te nemen. De besluitvormingsprocedure dient duidelijk en zorgvuldig te zijn. Er kan veel irritatie en demotivatie ontstaan als goede besluitvorming ontbreekt. Het is bijvoorbeeld erg vervelend wanneer na een discussie het besluit met meerderheid genomen wordt en iemand daarna een veto blijkt te mogen uitspreken. Er worden afspraken gemaakt over voortgangsbewaking. Tijdens werkoverleg en vergaderingen worden afspraken gemaakt. Niet zelden blijkt tijdens een vergadering dat de genomen besluiten niet of maar kortdurend zijn nageleefd. Daarom is het goed dat afspraken worden gemaakt over de bewaking van de voortgang en uitvoering van de afspraken. Er is een goede voorzitter die voortdurend de doelstelling van het overleg en vergaderonderwerpen voor ogen houdt, de regie heeft, structuur aanbrengt en goede onderlinge communicatie bevordert.

De motivatie van individuele teamleden De samenwerking wordt sterk beïnvloed door de individuele motivatie van de deelnemers. In een team is het belangrijk dat iedereen taken heeft waar hij zich betrokken bij voelt. Ook moet iedereen weten dat wat hij doet wezenlijk van invloed is op de kwaliteit van het onderwijs die de onderwijsorganisatie als geheel en de teams daarbinnen leveren. Bij veranderingen in het team (groei, krimp, wisselingen) wordt het belangrijker om te weten wat de verwachtingen en aspiraties zijn van individuele medewerkers. Men kan proberen daarop aan te sluiten met aanpassing van de taakverdeling en/of nieuwe uitdagingen. In het bijzonder is het van belang dat er aandacht is voor de psychologische basisbehoeften die randvoorwaardelijk zijn voor de effectieve samenwerking en daarmee het werkplezier. 24

Deze psychologische basisbehoeften zijn: • Autonomie; de mate waarin het individu zelf verantwoordelijk is voor een bepaald werkdomein. De grenzen van dit domein dienen zeer helder te zijn en het werkt erg demotiverend als deze grenzen niet worden gerespecteerd. • Meesterschap; de behoefte van eenieder om te groeien, zich te ontwikkelen en geïnspireerd te worden. Iedereen is bereid tot verandering, echter niet iedereen wil veranderd worden. Het prikkelen van de behoefte aan meesterschap zal de veranderbereidheid bevorderen. • Zingeving; iedereen wil een bijdrage leveren aan een groter geheel (team, organisatie, maatschappij etc.). Men wil hierin erkend en gewaardeerd worden. Het is daarom van belang om deze bijdrage zichtbaar te maken. • Verbondenheid; iedereen wil ergens bij horen. Wil verwantschap voelen. Een saamhorigheidsgevoel wat mede de basis vormt van trots en eenheid. Het stimuleren van deze verbondenheid versterkt de team- en organisatiebetrokkenheid en daarmee de effectiviteit van de samenwerking.

Meesterschap

Verbondenheid

Zingeving

Autonomie

Arbeidsvreugde

Figuur 1.3 | Psychologische basisbehoeften

Bevlogenheid en betrokkenheid Je kunt de lagen boven de onderste laag van het model (figuur 1.2; de laag ‘motivatie individu’) nog zo goed invullen, als deze niet logisch gekoppeld zijn aan de psychologische basisbehoeften van de individuele teamleden dan zal de samenwerking gebrekkig zijn en blijven. Echter, het werkt ook andersom. Als je veel aandacht besteedt aan de psychologische basisbehoeften en je weet deze niet structureel en consistent te organiseren, dan zal de eenmaal ingezette basis voor samenwerking onvoldoende duurzaam zijn, omdat deze niet organisatorisch is geborgd. Alleen dan zal elk individu ook daadwerkelijk een betrokkenheid voelen bij de organisatie (het team) en haar doelen. Onderzoek wijst immers uit dat professionals in het onderwijs in de basis erg bevlogen zijn (de verbinding die zij als individu voelen met hun rol), het ‘lekt’ echter vooral aan energie als het gaat om aspecten die gerelateerd zijn aan de organisatie (overleg, regels, administratie etc.). De betrokkenheid (de verbinding die het individu voelt met de organisatie) staat daarom vaak op gespannen voet met de bevlogenheid. Het invullen van de randvoorwaarden voor effectieve samenwerking dient daarom vooral gericht te zijn op het behouden van bevlogenheid (door aandacht te besteden aan de psychologische basisbehoeften) en het versterken van de betrokkenheid (door het succesvol organiseren van de samenwerking). Reflectie op het teamfunctioneren Voor een blijvend goed functioneren van een organisatie en de teams daarbinnen wordt aangeraden minstens één keer per jaar het teamfunctioneren te evalueren en met elkaar de tijd te nemen om te reflecteren op de samenwerking waarbij nadrukkelijk wordt stilgestaan bij ieders individuele rol en bijdrage! Conclusie Effectief samenwerken is afhankelijk van vijf aspecten: doelen, taken en rollen, onderlinge verhoudingen, werkafspraken en meningsen besluitvorming, en niet het minst, de individuele motivatie. 26

Deze aspecten worden bepaald door de visie op het onderwijs die men wil leveren in de (nabije) toekomst, de beschikbare middelen en de actuele omstandigheden. Geadviseerd wordt hierbij om het teamfunctioneren jaarlijks te evalueren. Voorkom hierbij dat je het individu uit het oog verliest. Nadrukkelijke aandacht voor de psychologische basisbehoeften is hierbij onontbeerlijk. Alleen als er een juiste balans is tussen de zachte factoren (aandacht voor het individu) en harde factoren (aandacht voor de organisatie) en een logische koppeling daartussen, zal een effectieve samenwerking gerealiseerd worden.

â&#x20AC;&#x153;Als je hier samen doelen wilt verwezenlijken dan vergt dat vanuit de leider dat hij een luisterend oor heeft, maar ook een stukje afstand weet te bewaren.â&#x20AC;? Marcel Janssen | St. Pieter

Onderzoeksbevindingen Ik kan goed samenwerken met mijn collegaâ&#x20AC;&#x2122;s

50% 3% 1%

46%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Van mij wordt verwacht dat ik gericht ben op de samenwerking met collegaâ&#x20AC;&#x2122;s 4%

53% 43%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Voor mijn werk is samenwerken met collega’s noodzakelijk

1% 3% 60%

36%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Ik kan mijn werk zelfstandig uitvoeren zonder afstemming met mijn collega’s 10% 41% 27%

19%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Ik werk in mijn werk veel samen met externe partijen 5%

12%

31%

52%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

De samenwerking met mijn collegaâ&#x20AC;&#x2122;s is voor verbetering vatbaar

3% 30%

35%

29%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

In de praktijk Jan Fasen Functie School

: Voorzitter centrale directie : Mundium College

Persoonsontwikkeling binnen Agora, hoe gaan jullie te werk? â&#x20AC;&#x153;De doelgroep zijn kinderen van 12 tot 18 jaar. Zij komen binnen en om te beginnen trekken we ons niets aan van de cito-score. Als je ervan uitgaat dat elk kind kan en wil leren, waarom zou je dan selecteren aan de poort? Dat is nergens voor nodig. We zetten kinderen dus ook niet in stromingen. Dat is overigens voor mij het belangrijkste antwoord op de kans op gelijkheid in het onderwijs. Als voortgezet onderwijs zijn wij hier aan zet. Als een leerling vanuit de basisschool een advies krijgt voor mavo en ik zet hem in die stroming, dan komt hij daar bijna nooit meer uit. Door die strakke indeling los te laten en kinderen de volle ruimte te geven kunnen ze zich alle kanten op ontwikkelen. We schrappen het curriculum. We gaan kinderen dus niet lastigvallen door te zeggen dat ze moeten gaan zitten, op gezette tijden een vak gaan doen en dat drie keer in de week zes jaar lang. Dat is niet erg bevorderlijk voor de intrinsieke motivatie van kinderen. Door ze in posities te brengen waarbij ze eerst om zich heen gaan kijken om vervolgens met een leerkracht te gaan zitten om dat gesprek aan te gaan om te kijken wat die leerling zo intrigeert, kun je ze veel beter begeleiden. Als je de leerling autonomie en een keuzevrijheid geeft, een keuze aan de start van zijn eigen leerproces, dan raak je de intrinsieke motivatie. Dan vindt een leerling het ook helemaal niet erg als hij op een punt komt waar de extrinsieke motivatie geraakt moet worden. In het traditionele onderwijs begin je andersom, maar hier pak je hem in zijn verwondering en in zijn verwondering pak je 32

hem als persoon. Op Agora is dit een belangrijk punt met betrekking tot de persoonsontwikkeling en socialisatie, hoe een leerling zichzelf ontdekt, nadenkt over zichzelf en hoe hij zich te verhouden heeft tot anderen en de wereld. Zo gaat een kind aan de slag, samen met anderen op ontdekkingstocht en onderzoek. Daarna komt pas de kennis, want ook die is heel belangrijk op Agora. In het traditionele onderwijs gaat dat dus andersom en vaak vergeten we de eerste twee ook nog gemakshalve, omdat we die niet kunnen organiseren. Je kunt persoonsvorming en socialisering in het traditionele systeem niet organiseren, er is geen plek voor. Daar moet je momenten voor creĂŤren waar volwassenen en kinderen in zoveel mogelijk situaties van het gewone leven, op een natuurlijke manier met elkaar in contact komen. Dat is maatwerk om ze zo gelijke kansen te bieden. Tegelijkertijd is dat absolute maatwerk en het niet kunnen terugvallen op het automatisme van lesboeken en een eenduidige, enkelvoudige aanpak het moeilijkst om als leraar op Agora te werken. Het klinkt allemaal heel vanzelfsprekend, want we doen het thuis immers wel op die manier. Als je thuis drie kinderen hebt, voer je ook niet met ieder kind exact hetzelfde gesprek en doe je ook niet met ieder kind exact hetzelfde. Thuis doen we dat allemaal, maar op school niet. Daar denken we in systemen. Dat is dan ook de uitdaging van de leerkracht, om de focus op het resultaat los te laten en vooral te investeren en onderzoeken wat het kind nodig heeft om het beste resultaat te bereiken.â&#x20AC;? Dat betekent samenwerking tussen de leerkracht en het kind. Wat zijn randvoorwaarden voor een goede samenwerking tussen leerkracht en kind? â&#x20AC;&#x153;De allerbelangrijkste randvoorwaarde is vertrouwen. Vertrouwen in het kind, dat het kind het kan. Dat vertrouwen niet alleen uitspreken, maar ook laten voelen. Dat geldt ook voor mij naar mijn leraren toe. Ik heb echt dat fundamentele vertrouwen dat zij dat kunnen. Ze laten dat ook zien. We noemen onze docenten Agoriaanse meesters. In de term meester zit iets van de wijze naast de zoekende. Beginnende Agoraleraren 33

mogen er vijf jaar over doen om naar dat meesterschap te groeien. Ouders zeggen ook tegen mij dat ze echt een verandering zien bij het kind. Dat heeft echt te maken met de focus in de eerste jaren hier op Agora. Je mag zijn wie je bent en dat is altijd goed. Ik zie kinderen hier dingen doen die ondenkbaar waren toen ze binnenkwamen.” De docenten die op Agora werken, groeien in het proces naar Agoriaans meester. Zijn hun basisvaardigheden anders? “De nadruk is anders. Een leerkracht moet bevoegd zijn, hoewel ik dat eigenlijk niet meer zo relevant vind. Als ze hier komen dan krijgen ze het eerste jaar vooral de ruimte en de opdracht om voor zichzelf aan het eind van het jaar een doel te stellen met betrekking tot één ding; leg contact met de kinderen. Ga met de kinderen in gesprek en probeer te achterhalen waar ze mee bezig zijn. Probeer daar een uitdagend doel aan te verbinden en laat de leerling ermee aan de slag aan. Die relatie leggen met kinderen, dat is een vaardigheid op zich. Als dat lukt, probeer dan stappen te zetten om het leerproces te begeleiden. Hoe gaat de leerling dat uitdagende doel bereiken? Daar zou een leraar dan in zijn tweede jaar indringend mee aan de slag kunnen. In het derde jaar komt er iets bij wat niet alleen gefocust is op de individuele leerling, maar op het verder ontwikkelen van het team. Zo bouwen we het langzaam op. Het lijkt allemaal heel simpel en onnozel, maar op die manier werken is wennen. We zijn gewend om in te vullen voor kinderen, dus het eerste jaar is vooral afleren. Vaardigheden als contact leggen met kinderen, een relatie aangaan en samen een proces uitzetten, zijn vaardigheden die eigenlijk fundamenteel zijn in het onderwijs en die zetten we hier dan ook stevig neer. De toelating van een nieuwe docent wordt uiteindelijk ook beslist op basis van een gesprek met een commissie waar leraren en leerlingen in zitten. Die leerlingen zijn de voorzitters van de benoemingsadviescommissie en leiden ook dat gesprek en stellen de vragen samen met de leraren. Dat doen we nu al twee jaar zo. Het is een totaal andere manier waarin je het leerproces overall een kans durft te geven.”

Tim Slot Functie School

: Agora teamlid : Agora Roermond

In het concept dat jullie wegzetten is het team waar je onderdeel van uitmaakt bepalend voor de uitwerking in de praktijk. Kun je die werkwijze schetsen? “Het komt erop neer dat wij een programma hebben genaamd ‘Target Proces’. Daarmee brengen wij visueel in kaart wat we aan taken hebben liggen. Het zijn taken die niet zijn opgelegd van bovenaf, maar ontwikkeld worden vanuit de missie en visie. Daar zijn we het grotendeels over eens. We geloven in hetzelfde. Hoe we dat bereiken, is waar we als team constant discussie over voeren. Aan het begin van het jaar hebben we al vastgesteld welke terugkerende elementen er zijn in een jaar (aan activiteiten) en waar we iets mee moeten. Dat hebben we in kaart gebracht en meteen gedefinieerd waarom we het doen, wat daarbij komt kijken en vervolgens wordt er iemand aan gekoppeld die het aanspreekpunt en eindverantwoordelijk is. Het is dan dus de verantwoordelijkheid van dat teamlid om de rest up-todate te houden. Dat doen we door twee keer in de week ‘stand-ups‘ te doen, dan maken we het programma open en lopen we alles door wat op dat moment ‘in progress’ staat. De teamleden kunnen dan aangeven wat zij hebben gedaan, met wie ze contact hebben gehad, feedback ophalen etc. Verder begint iedere dag voor ons om 8 uur; de leerlingen komen pas om 9 uur. We hebben dus van 8 tot 9 uur ochtendoverleg waar een veelvoud van zaken wordt besproken. Op dit moment wordt dat nog steeds veel geleid door de waan van de dag, dingen die opkomen. Dat is een reactieve manier van werken en dat willen we dan ook om gaan zetten naar proactief. We willen dat gaan doen op basis van taken en rollen. Mensen die een taak of rol toebedeeld hebben gekregen gaan daar het voortouw in 35

nemen en ervoor zorgen dat de rest van de club daarin meekan. Ook hebben we een vast intervisiemoment op de dinsdagmiddag. Dat wordt gebruikt om casuïstiek te behandelen, maar soms wordt het ook gebruikt om andere (persoonlijke) zaken te bespreken. Soms wordt het ook geschrapt omdat er een extra overlegmoment nodig is met het hele team. Dat is in grote lijnen hoe wij als team functioneren. Wij bieden geen dingen aan, want dan ben je docentgestuurd bezig en wij werken vraaggestuurd vanuit een leerling. Dat doen wij middels coaching. Iedere ochtend om 9 uur krijg ik mijn coachgroepje, de leerlingen die aan mij gekoppeld zijn, en dan doen we de ‘dagstart’ in een half uurtje. Dat heeft als doel dat je binding hebt met elkaar. Elke coach mag dit invullen zoals hij of zij wil, maar onderaan de streep moet de coach hebben bewerkstelligd dat iedere leerling weet wat hij of zij moet doen. Je moet dus weten of een leerling te maken heeft met bijvoorbeeld belemmeringen. Je hebt ook met iedere leerling elke week een coachgesprek. Hoe je dat doet en vormgeeft mag je zelf invullen. Vanuit dat coachgesprek weet je eigenlijk al wat de doelen zijn van de leerling voor die week en wat dat op langere termijn oplevert. Tijdens de dagstart hou ik slechts de vinger aan de pols. Andere coaches gebruiken dit moment meer om leerlingen zelfstandigheid bij te brengen, dus die hebben dagstarttaken weer gedelegeerd aan leerlingen. Iedere coach is dus vrij om dit op zijn manier in te vullen. Er zit wel uniformiteit in, want je hebt allemaal coachgesprekken met als doel dat een leerling zelfsturend of zelforganiserend zijn eigen leerweg vorm kan geven. Een leerling moet dus nadenken over wie hij of zij is en als je daar een beeld van begint te krijgen kun je nadenken over wat je dan wilt gaan doen, met als gevolg dat ze gaan nadenken over hoe ze dat aan moeten gaan pakken. Het loopt allemaal een beetje in elkaar over uiteraard, maar dat zijn de processen waar je dan op focust.” Hoe gaan ze zo’n dag door? “Na de dagstart gaan de leerlingen naar de werkruimte. Dat is eigenlijk een grote ruimte waar alle leerlingen bij elkaar zitten. Elke leerling zit in een soort van zone, die niet afgeschermd is, maar waar 36

alle coachleerlingen van een groepje ongeveer bij elkaar zitten. Daar heeft iedere leerling een persoonlijke werkplek die hij of zij helemaal heeft ingericht. Sommigen willen samen zitten, anderen juist apart. Dan gaan de leerlingen gewoon aan de slag, want ze weten wat ze moeten doen, dat is tijdens het coachgesprek besproken. Dat gaat dan zo tot aan de eerste pauze, vervolgens krijg je weer een blok en dat gaat exact hetzelfde. Ze zijn dus voor zichzelf bezig, hebben afspraken met coaches, maar ook met elkaar om samen te werken. Ze hebben ook afspraken met externen en gaan daarvoor soms buiten de deur, bijvoorbeeld op stage of een gesprek met een expert. Na de middagpauze hebben we nog een vast moment, waarin we een half uurtje gaan lezen. Elke leerling heeft een boek of een e-reader en gaat een boek lezen. Dat hebben we gedaan omdat een school in de Verenigde Staten dat ons als tip heeft meegegeven. Naast dat het supermakkelijk te implementeren is, zijn wij er heel tevreden over omdat leerlingen normaliter na de middag heel onrustig zijn. Het is een soort resetmoment.” Het is een aanpak die nieuw is. Wat is ervoor nodig om dit te kunnen? Wat had jij ervoor nodig? “Je moet een drang hebben naar onafhankelijkheid. De keerzijde van de medaille is dat er enorm veel verantwoordelijkheid bij komt kijken en bij verantwoordelijkheid komt ook heel veel inspanning kijken. 1% inspiratie en 99% perspiratie, het is gewoon hard werken. Die bereidheid moet je hebben. Je moet dat willen en ademen en je moet in hetzelfde geloven. Je moet de missie en visie dragen en delen. Je moet ook echt een teamspeler zijn. Ook in onze sollicitatieprocedure hameren we daarop. Teamwork zoals wij dat doen vereist een vele hogere mate van wederzijdse afhankelijkheid.” Zijn er ook frustraties te benoemen in het samenwerken? “Onze teamdag is voortgekomen uit een conflict. Iemand wilde graag betrokken zijn bij een taak, maar dat ging ten koste van tijd voor de kinderen. Daar werd die persoon op aangesproken en daar ontstond een conflict. Dat liep zo hoog op, dat het aan het eind van de rit ons 37

allemaal had geraakt. We hebben dat besproken en toen bleek dat het voor een deel voort is gekomen uit onduidelijkheid. Het was niet duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was en waar de prioriteiten lagen per teamlid. Zo zijn we gekomen tot een teamdag en het benoemen van taken en rollen. Ik ben zelf heel erg van het gestructureerd werken en afspraken maken. De kar moet snel blijven rollen, maar er zijn ook teamleden die juist veel meer sfeergevoelig zijn. Zij vinden dan ook dat het niet alleen gaat om de manier van werken, maar ook om interactie tussen elkaar. Dat zou wat mij betreft ook de follow-up moeten zijn. Eerst creëer je helderheid en dan ga je in gesprek over de ‘olie’ om alles vlekkeloos en goed te laten verlopen.”

Marcel Janssen Functie School

: Directeur : St. Pieter

Wat zijn de randvoorwaarden voor het samenwerken op verschillende niveaus? “Dat heeft sowieso te maken met transformationeel leiderschap. Op alle niveaus en levels op de volledige breedte kunnen communiceren. Dat vraagt van leerkrachten dat zij relationeel en communicatief sterk zijn, want je moet daar zelf ook proactief in staan. Mensen hebben hier een ruimte, een autonomie, waarin zij zelf ook aan kunnen geven wat ze fijn vinden voor henzelf, maar ook voor de kinderen. We werken hier met een duidelijk kader, dat hebben we gezamenlijk afgesproken, en dat noemen we het beleid ‘goed onderwijs’. Daarin vallen alle afspraken en daaromheen hebben we allemaal randvoorwaardelijke beleidsstukken. Het vraagt dus aan de ene kant beleid en aan de andere kant het continue gesprek, de dialoog met het team. Daar heeft iedereen zelf een hele belangrijke rol in. Pak je die rol niet, dan wordt dat heel moeilijk.” 38

Dat vraagt om bewustwording van de rol en positie in een team. Wat vraagt dat van de teamleden? “We hebben een half jaar geleden een HPO-analyse (High Performance Organisatie) laten uitvoeren. Dan zie je dat het vooral neerkomt op gehoord worden, goed luisteren naar elkaar en dingen samen kunnen doen met collega’s. Dat is ook je eigen specialisme, professionaliteit en autonomie laten gelden. Het is belangrijk dat je je eigen verhaal wilt delen. Het is ook nodig dat je continu aan je ontwikkeling werkt. Dat weet men hier ook. Het is vooral nodig dat je je proactief opstelt en dat verlangen wij hier ook van je als school die continu in ontwikkeling wil zijn. Een van de elementen van een High Performance Organisatie is dat je continu focus hebt op de toekomst en continu in ontwikkeling blijft. Dat vergt heel veel van de mensen, maar er wordt heel professioneel over gepraat. Het vergt van mij dat het van een sturend leiderschap gaat naar een meer begeleidend leiderschap. Als je hier samen doelen wilt verwezenlijken dan vergt dat vanuit de leider dat hij een luisterend oor heeft, maar ook een stukje afstand weet te bewaren. Wel de lijnen uitzetten en beslissingen nemen, maar ook dat stukje afstand wat mensen als prettig ervaren. In het team zitten veel leiders, in potentie goede leiders. Gedeeld leiderschap zie je hier wel terug. We hebben anderhalf jaar geleden een netwerkanalyse uitgevoerd en daaruit bleek dat wij hier een heel duidelijk professioneel netwerk hebben met sterk gedeeld leiderschap.”

Robbert Roosen Functie School

: Leerkracht groep 8 : St. Pieter

Wat is jouw invloed op samenwerking? “Binnen onze organisatie hebben wij een aanspreekcultuur. Dat wil zeggen dat de collega’s elkaar aanspreken wanneer zij het met elkaar eens en ook wanneer zij het met elkaar oneens zijn. Door actief te werken aan een veilig psychologisch klimaat geeft ons dit de moed om elkaar aan te spreken en scherp te houden. Hierin probeer ik collega’s ruimte te geven om hun eigen grenzen te stellen. Samenwerken wordt ook als een competentie gezien.” Wat vraagt samenwerking van jou/wat zijn de eisen aan jou? “Voor mij is open communicatie van belang binnen de samenwerking. Zelf denk ik dat dit bijdraagt aan een positief werkklimaat, goede en effectieve werksfeer en zelfvertrouwen binnen het team, maar ook voor mijzelf. Dit zal ook voor de teamleden gelden. Hierbij is het ook van belang dat teamleden verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen bijdragen binnen het samenwerken en respectvol met elkaar om kunnen gaan. Alle teamleden hebben hun eigen sterktes en zwaktes en wanneer je deze weet kan je ook gericht kijken naar de bijdrage die je kunt leveren binnen het samenwerken. Voor de schoolorganisatie is het belangrijk dat er randvoorwaarden zijn. Hiermee bedoel ik dat er voor alle teamleden duidelijke functieen taakomschrijvingen zijn, voldoende werkplekken (buiten het lokaal) en dat er de juiste/voldoende leermiddelen aanwezig zijn. Dit geldt ook binnen het werken met externen. Externen worden altijd binnen het team voorgesteld met een duidelijke omschrijving van hun taak en belang binnen de organisatie. Op deze manier probeer ik de externen bij het team te betrekken.” Wat is het effect van samenwerking op jou persoonlijk? “Inzicht krijgen in de leerlijnen van andere jaren en hoe andere leerkrachten de leerstof aanbieden. Inzicht krijgen in de verschillende lesgeefstijlen. Inzicht in de verschillende netwerken binnen een organisatie tussen leerkracht-leerling/leerkracht-ouder/leerkrachtteam/leerkracht-directie. Om dit van dichtbij mee te maken blijf ik 40

scherp en mijzelf steeds ontwikkelen om de samenwerking steeds te optimaliseren en effectiever te maken.”

Henk Mohnen Functie School

: Sectordirecteur : Beroepscollege Parkstad Limburg, locatie PPL

Wat vraagt samenwerken van de individuele leerkracht? “Wij zijn niet zo van de jaartaken. Bij jaartaken zijn alle werkzaamheden en taken tot op het uur vastgelegd en er wordt dan nagenoeg alleen vanuit de jaartaak gewerkt. Hier draaien we het juist om, we doen het en zien wel hoe het past. Op het moment dat het te veel wordt en we merken het op, dan spreken we de persoon daarop aan. Dan gaan we samen kijken naar de balans. Dat was wel wennen voor nieuwe collega’s, maar wat vooral wennen was en blijft zijn de leerlingen in het praktijkonderwijs. Het gedrag van de leerling, maar ook wat een leerling kan, kijken naar de mogelijkheden en juist niet naar de onmogelijkheden. Je moet soms de lat verlagen, maar daarbij niet ‘wat erin zit’ uit het oog te verliezen. Het is steeds weer maatwerk. Als leidinggevende initieer, stimuleer en luister ik vooral, om er uiteindelijk mede voor te zorgen dat alles en iedereen met een tevreden gevoel naar school komt.”

Mariëlle Jansen Functie School

: Directeur : De Achtbaan

Vanuit welke beginsituatie ben je bij De Achtbaan gestart? “Toen ik hier kwam, was ik de vierde directeur in zes jaar tijd en ben ik zonder sollicitatieprocedure door het bestuur geplaatst. Van meet af aan heb ik gevoeld dat het team mij oprecht welkom heette. Ik voelde dat er geen scepsis was en werd met een open houding ontvangen. Later heb ik nagevraagd hoe zij zo in staat zijn geweest om een nieuwe directeur, waar je niet voor gekozen hebt en na al de wisselingen, toch zo open te ontvangen. Dat kwam met name, zei men, doordat men wist dat ik jaren onderwijservaring had en daardoor voelde het als een van hen en als iemand die wel wist hoe het in de praktijk werkte. Dat gaf hen vertrouwen. De directeuren voor mij hadden minder onderwijservaring. In die zin stond het team heel open voor iemand die ook ‘met de voeten in de klei’ heeft gestaan. Dat gaf meteen een stukje vertrouwen.”

Peter Satijn Functie School

: Directeur : Openbare basisschool Wereldwijs

‘Presteren met plezier en met plezier presteren’ “Het zijn twee woorden die voortdurend met elkaar in wisselwerking staan. Ze versterken elkaar ook; als je het plezier versterkt worden prestaties beter en als prestaties verbeteren wordt het plezier ook groter.”

â&#x20AC;&#x153;Alles valt of staat met communicatie.â&#x20AC;? Frans Brands | Korenaer Helmond

Team & samenwerken “Alleen ga je sneller. Samen kom je verder.” In dit hoofdstuk krijgt u meer inzicht in wat samenwerkingsverbanden effectief maakt en wat juist niet. Waardoor leidt samenwerken vaak tot spanningen, frustraties en minder goede resultaten? De mens is een sociaal dier en toch valt samenwerking niet altijd mee. U krijgt naast inzicht in de achtergronden tevens tips en werkvormen aangereikt om zelf met uw team aan de slag te gaan. U zult kennismaken met een benadering om onder andere te achterhalen hoe ingesleten de denkpatronen zijn en welke aanpak ter verbetering effectief is. Een aanpak die stimuleert dat het gedrag van de betrokkenen zich ontwikkelt van ‘reactief’ naar ‘creatief’. De bewustwording van de verschillen tussen een ‘groep’ en een ‘team’ helpen u om vervolgens ook de verschillende fasen te (h)erkennen in het proces naar betere teamresultaten. We gaan voorts dieper in op de effectiviteit van een team, de verbinding tussen de leden onderling en de verbinding met de gemeenschappelijke doelen van het team en de organisatie.

Theoretische achtergrond Teams zijn een belangrijke motor van onderwijsorganisaties. De kwaliteit van samenwerken bepaalt voor een groot deel de effectiviteit van teams. Dat klinkt makkelijker dan het is. Samenwerking vraagt duidelijke doelen en vooral vertrouwen. Dat weet ook iedere trekvogel. Ieder najaar en voorjaar is het weer raak. Met ferme slagen vliegen vogels in V-formatie naar betere oorden. Alleen de tocht maken is te gevaarlijk en te vermoeiend. Door samen te vliegen sparen de dieren hun krachten. Op kop wisselen ze elkaar af. Wie moe is, sluit achteraan aan, net als een ‘treintje’ wielrenners in de Tour de France. En zo trekken ze elkaar mee.

Bij een succesvol team is er een goede match tussen het gezamenlijk doel en de individuele belangen. Zo werkt dat bij dieren, in de Tour en in onderwijsorganisaties. Als een team goed functioneert, stijgen de individuele teamleden boven zichzelf uit en wordt de uitkomst van één plus één vanzelf drie. Het is dus de moeite waard om na te gaan hoe de effectiviteit van teams kan worden vergroot. 46

Want deze flow ontstaat niet vanzelf. Althans, niet bij mensen. Het begint bij het antwoord op een vraag die nog vaak wordt overgeslagen: is er per se een team nodig om het werk te doen? Mensen op teamwerk aanspreken terwijl eenieder prima zijn werkzaamheden in zijn eentje kan doen, leidt vaak tot frustraties. Zodra er sprake is van onderlinge afhankelijkheid (‘ik kan mijn werk niet doen zonder dat jij je werk doet’) gaat het om teamwerk.

“Alleen ga je sneller. Samen kom je verder.” Afrikaans gezegde

De mens is een sociaal dier en toch valt samenwerking niet altijd mee. Binnen elk team bestaat een groepsdynamiek die geen deelnemer ongemoeid laat. De volgende praktische instrumenten geven snel inzicht in wat er speelt in een team: bouwstenen voor groepsontwikkeling in relatie tot effectiviteit en productiviteit. Bouwstenen voor teams Er is veel onderzoek gedaan naar wat samenwerkingsverbanden effectief maakt en juist niet. Ook sSprong heeft hier onderzoek naar gedaan in het onderwijs. De uitkomsten hiervan zijn in dit boek opgenomen. Waardoor leidt samenwerken vaak tot spanningen, frustraties en minder goede resultaten? Meestal komt het neer op botsende culturen en personen, maar ook ongeschreven regels, verwachtingen en behoeften die onder de oppervlakte blijven. Om tot goed teamwerk te komen, is het daarom in de eerste plaats voor deelnemers belangrijk van elkaar te weten wat er speelt. Onderstaand overzicht kan helpen de dialoog op gang 47

te brengen. Elk teamlid vinkt aan wat hem of haar opvalt aan het team en gaat vervolgens daarover met elkaar in gesprek.

Heldere prestatiedoelen

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Uitdagingen

Betrokkenheid

Open communicatie

Initiatief & flexibiliteit

Actie

Prestatieplan

Transparantie

Ontwikkeling

Kwaliteiten

Rolverdeling

Vertrouwen

Figuur 2.1 | Randvoorwaarden teamsamenwerking

De onvermijdelijk verschillende inzichten en aandachtspunten bieden aanknopingspunten voor de teamleden om te reflecteren op hun rol en zo worden de ongeschreven regels van de groepsdynamiek en ingesleten interactiepatronen (denkpatronen) zichtbaar en bespreekbaar. Door met enige regelmaat de teamsamenwerking aan deze randvoorwaarden te toetsen krijgt men inzicht in de status en bewustwording van de noodzaak om hier continu aan te blijven werken. Immers, er zal altijd dynamiek in het team zijn. Dat is ook goed, omdat alleen dan de veerkracht en de alertheid in het team aanwezig blijft. Hoe krijg ik nog meer inzicht in de wijze waarop de teamsamenwerking wordt ervaren? 48

Samenwerken is niet altijd eenvoudig en vanzelfsprekend. Soms gaat de samenwerking in het team moeizaam, waardoor mensen gedemotiveerd raken en er irritaties ontstaan. Wil je de onderlinge teamsamenwerking, de werksfeer bevorderen en als team op constructieve wijze resultaten behalen, stel jezelf dan de volgende 10 vragen over het team. 1 | In hoeverre zijn de teamleden bereid zorgvuldig met elkaar te communiceren? Soms wordt er in teamoverleggen niet effectief gecommuniceerd. Mensen praten door elkaar heen, anderen zeggen niets. Teamleden zijn meer bezig met hun eigen gedachtegang dan dat ze open staan voor de ideeĂŤn en meningen van anderen. Het kan ook anders. Teamleden luisteren actief naar elkaars mening en geven elkaar feedback. Er wordt constructief en zorgvuldig gecommuniceerd in het team. Hoe wordt er gecommuniceerd in jouw team? Is er voldoende veiligheid om je te durven uiten? 2 | Worden eventuele conflicten uitgesproken? Op het eerste gezicht lijkt het gemakkelijker om aan sluimerende conflicten geen aandacht te besteden, zeker als het onderdeel is van de teamcultuur. In teams waarin collegaâ&#x20AC;&#x2122;s zich echter veilig genoeg voelen om elkaar feedback te geven over de manier van samenwerken en over de inhoud van het werk, zullen conflicten minder snel ontstaan. Wanneer er dan toch sprake is van een conflict, wordt deze sneller opgelost. Hierdoor verloopt de samenwerking vaak beter en is de werksfeer prettiger. 3 | Nemen de teamleden de verantwoordelijkheid voor hun eigen bijdrage aan het team? Soms is in een team (nog) niet alles even duidelijk of goed geregeld; het is bijvoorbeeld lastig een overleg te plannen waarbij iedereen aanwezig kan zijn, de leidinggevende communiceert niet helder en doelstellingen moeten nog 49

geformuleerd of bijgesteld worden. Teamleden kunnen hierop reageren door van mening te zijn dat eerst alle randvoorwaarden maar eens goed geregeld moeten worden, voordat zij hun werk goed kunnen doen. Zij kijken alleen maar naar wat zij, gegeven de omstandigheden, niet kunnen doen in plaats van wat zij wel kunnen bijdragen. Werk je echter in een team waarin de teamleden vooral kijken naar wat zij zelf kunnen bijdragen aan het team, die bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen handelen, dan zal de samenwerking een stuk effectiever zijn. Dan voelen de teamleden zich continu uitgenodigd hun invloed aan te wenden. Immers, alleen als zij ervaren dat zij invloed hebben zullen ze zich ook betrokken voelen. 4 | Hoe zit het eigenlijk met de randvoorwaarden? In hoeverre heeft een team voldoende middelen en hulp tot zijn beschikking om goed te kunnen functioneren? Zijn er voldoende werkplekken en overlegruimtes? Zijn er duidelijke functieomschrijvingen? Zijn de bevoegdheden bekend? Hoe is de onderlinge informatievoorziening? Communiceert de leidinggevende helder en duidelijk? Met andere woorden, heeft het team voldoende middelen ter beschikking om de gemeenschappelijke doelen te behalen? 5 | Is er een gemeenschappelijk doel en is dit bij iedereen bekend? Weet iedere collega wat er van hem of haar verwacht wordt? Wat zijn of haar bijdrage is aan het teamresultaat? Is iedereen gemotiveerd genoeg om voor het behalen van het gemeenschappelijk doel samen te werken? Of zijn er collegaâ&#x20AC;&#x2122;s die gewoon aan de slag gaan en minder oog hebben voor het gemeenschappelijk resultaat? Of die het nut van samenwerken niet inzien? Die liever voor het eigen belang gaan dan het gemeenschappelijk belang? Is het misschien tijd om (opnieuw) duidelijke afspraken te maken over de teamdoelen en wat van de teamleden verwacht wordt? 6 | Hoe gaan de mensen onderling met elkaar om? 50

Hoort iedereen bij de groep en gaan de teamleden respectvol met elkaar om? Is er een gevoel van veiligheid en onderling vertrouwen? Of wordt er onderling lelijk geroddeld? Vallen teamleden elkaar regelmatig verbaal aan? Ontstaan er informele groepjes in het team die de machtsstrijd met elkaar aangaan? Of wordt kritiek al snel als een persoonlijke aanval gezien? Het is belangrijk dat teamleden in staat zijn regie te hebben over hun eigen gedrag en emoties, zodat ze deze constructief kunnen inzetten om de werksfeer en de samenwerking te bevorderen. 7 | Zijn de rollen en functies helder? Weet ieder teamlid wat zijn of haar taak is? Is bovendien voor iedereen duidelijk wie welke taak doet? Onduidelijkheid leidt vaak tot onnodige en vervelende discussies. Besteed daarom aandacht aan het verduidelijken van de rol- en functieverdeling en van de verantwoordelijkheden. 8 | Is er voldoende kennis en kunde bij de teamleden aanwezig? Om doelen te kunnen behalen hebben teamleden voldoende kennis en kunde nodig. Elk teamlid heeft zijn eigen kwaliteiten en hoeft niet over dezelfde kennis en kunde te beschikken, maar het is wel nodig dat ieder teamlid op zijn niveau voldoende expertise heeft. Is dat er niet, dan is het nodig dat mensen de tijd en ruimte krijgen om een opleiding of training te volgen. 9 | Past de leiderschapsstijl van de leidinggevende bij de groep? Er zijn meerdere leiderschapsstijlen, zoals een directieve, een coachende, een taakgerichte of een delegerende stijl. Een goed leidinggevende is in staat om zijn leiderschapsstijl aan te passen aan wat de individuele teamleden nodig hebben. Dit geldt ook voor de groep. Als een team nog niet goed weet wat nodig is om de gemeenschappelijke doelen te behalen, zal sturend leiderschap nodig zijn. Maar sturend leiderschap toepassen in een team waar mensen gewend zijn zelfstandig te werken, kan zorgen voor veel 51

irritatie en ten koste gaan van de samenwerking. In welke fase zit jouw team en welke leiderschapsstijl is nodig in jouw team? 10 | Nemen jullie als team regelmatig de tijd om stil te staan bij jullie manier van functioneren, communiceren en samenwerken? Is er ruimte voor teamontwikkeling? Is er aandacht voor de individuele ontwikkeling van de teamleden? Persoonlijke aandacht en ruimte voor persoonlijke groei zal de bevlogenheid van de individuele teamleden vergroten en daarmee de resultaatgerichtheid van het team. Door deze vragen te beantwoorden krijg je een helder beeld van de status van jouw team. Is het al een ‘team’ of is er nog sprake van een ‘groep’? Als de constatering is dat het nog een groep mensen betreft, dan is het belangrijk dat een aanvankelijke ‘groep’ mensen zich ontwikkelt tot een ‘team’. Wat zijn de kenmerken van een groep en een team en hoe ziet deze ontwikkeling er dan uit? De verschillen tussen een groep en een team: GROEP 0% team

TEAM 25% team

50% team

75% team

100% team

Kenmerken 1 persoon is baas -(-) of geen Zenden: ‘Begrepen willen worden’ Focus op individuele doelen Onbekend en onbenut

Leiderschap Feedback Communicatie Doel Individuele kwaliteiten leden

Gedeeld leiderschap ++ en Ontvangen: ‘Willen begrijpen’ Focus op gemeenschappelijk doel Bekend en benut

Figuur 2.2 | Verschillen groep en team

De ontwikkeling van een groep naar een team kent bepaalde fasen die een effect hebben op de productiviteit en de resultaten van het team. De volgende fasen zijn te onderscheiden: 1 | Oriëntatiefase 2 | Conflictfase 3 | Samenwerkingsfase 4 | Autonome fase Team

Teamresultaten

Groep

Oriëntatiefase Forming

Conflictfase Storming

Samenwerkingsfase Norming

Autonome fase Performing

Figuur 2.3 | Fasen teamontwikkeling

Hoe verloopt een dergelijke ontwikkeling? Fase 1 | Oriëntatiefase (Forming) Het team is aanvankelijk bezig met oriëntatie. Deze oriëntatie is nodig om de grenzen te identificeren van zowel interpersoonlijke als taakgedragingen. Dit leidt tot een totstandbrenging van afhankelijkheidsrelaties met de leidinggevende en met de teamleden. Teamleden gedragen zich onafhankelijk. Zij kunnen gemotiveerd zijn, maar ze zijn ook tamelijk slecht geïnformeerd over de doelstellingen van het team. Men is onzeker en bezorgd, maar zal dit niet altijd laten blijken. De teamleider moet het team bijeenbrengen, 53

zorgdragen voor het creĂŤren van vertrouwen en psychologische veiligheid. In deze fase is een dirigerende leiderschapsstijl gewenst. Teamleden verwachten richting en duidelijkheid van de teamleider. Fase 2 | Conflictfase (Storming) Het team wint aan vertrouwen, men durft zich langzaam maar zeker meer uit te spreken naar elkaar en naar de teamleider. Er ontstaan conflicten rond de manier van samenwerken, interpersoonlijke kwesties en de doelen van het team. De leden van het team laten hun eigen persoonlijkheden zien wanneer zij kennismaken met elkaars ideeĂŤn en perspectieven. Frustratie of onenigheden over doelstellingen, verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden worden beetje bij beetje meer openlijk geuit. In het uiten van hun eigen persoonlijkheden worden ze gehinderd door de angst om buiten de groep te vallen en gestimuleerd door de angst om zich teveel aan de groep aan te moeten passen. De teamleider dient het team te begeleiden in deze moeilijke overgangsfase. Stimuleer het team in het uiten van hun mening en beloon teamleden voor hun inbreng. Tolerantie voor elkaar en voor elkaars verschillen mag worden benadrukt. Stel je als teamleider neutraal op tijdens de conflicten die zich in deze fase voordoen. Het is van essentieel belang dat de teamleden deze onderlinge conflicten zelf leren oplossen. Dit is een essentieel onderdeel om door te gaan naar de volgende fase. Fase 3 | Samenwerkingsfase (Norming) Als het team de stormfase door is, kan er op een meer volwassen manier worden gepraat over de samenwerking. Men zal kritische punten niet meer ervaren als een persoonlijke aanval maar als een constructieve, taakgerichte discussie. De regels, waarden, normen en methoden van het team worden verder uitgewerkt. De doelmatigheid van het team stijgt en ze begint met het ontwikkelen van een eigen identiteit. Teamleden staan meer open voor elkaar en de samenwerking zal in deze fase steeds soepeler gaan verlopen. Men werkt constructief aan het oplossen van interpersoonlijke problemen en daarnaast stijgen de groepscohesie en de motivatieniveaus. 54

De teamleider geeft in deze fase het team meer autonomie. Een participatieve stijl is hierbij wenselijk. Fase 4 | Autonome fase (Performing) Met teamrollen wordt flexibel en functioneel omgegaan, de groepsenergie komt geheel ten goede van de taak. Het team functioneert nu als een echte eenheid. Het werken in het team is plezierig en gaat als vanzelf. Teamleden hebben een duidelijk inzicht in de doelen van het team en staan hier ook gezamenlijk achter. Ook de manier van samenwerking is duidelijk. Het team is nu bekwaam, autonoom en in staat het besluitvormingsproces zonder inmenging van de teamleider uit te voeren. De teamleider kan nu gaan delegeren en zich meer bezig gaan houden met de omgeving waarin het team actief is. Waarmee starten? Elk team heeft een gezamenlijke bestemming. Denk even terug aan de trekvogels en de wielrenners. Hoe beter individuele leden samenwerken, hoe groter de kans van slagen van hun gedeelde doel is. Om dit voor elkaar te krijgen ontstaat in het ideale geval een gemeenschappelijke taal. Dit helpt teamleden om elkaar scherp te houden in de dagelijkse praktijk. Vertrouwen ontstaat door ervaringen met elkaar te delen. De effectiviteit van een team zit hem namelijk in de verbinding tussen de leden onderling en de verbinding met de gemeenschappelijke doelen van het team en de organisatie. Die verbinding komt er niet zomaar, dat zagen we reeds in hoofdstuk 1 en zojuist in de beschrijving van de ontwikkelfasen van een team. De Amerikaanse teamexpert Patrick Lencioni stelt dat de oplossing onderaan begint, bij vertrouwen.

Een effectief en succesvol team: 5 | Men concentreert zich op het bereiken van collectieve resultaten.

Resultaten

4 | Men spreekt elkaar aan op het realiseren van de overeengekomen activiteiten.

Verantwoordelijkheid

3 | Men steunt besluiten en actieplannen.

Betrokkenheid

2 | Men gaat openlijk de strijd aan over ideeĂŤn.

1 | Men vertrouwt elkaar.

Productieve conflicten

Vertrouwen

Figuur 2.4 | Piramide van Lencioni

Vertrouwen ontstaat door ervaringen en informatie met elkaar te delen. Zo ontstaat er inzicht en begrip voor elkaars standpunten en gevoelens. Denk bijvoorbeeld aan het maken van een persoonlijkheidstest en het uitwisselen van de resultaten daarvan of het gezamenlijk vaststellen van teambijdragen. Hierdoor ontstaat meer inzicht in elkaars gedrag en drijfveren. Als het onderlinge vertrouwen binnen een team groot is, maakt het gezonde en productieve conflicten mogelijk, een stap hoger in de piramide van Lencioni. Conflicten zijn vaak nodig om te groeien. De verschillende perspectieven en standpunten van teamleden kunnen zo worden benut. Wrijving geeft immers glans. Voorwaarde voor constructieve conflicten is dat teamleden inzicht hebben in elkaars conflictstijlen. Om elkaar aan te spreken, moet ook duidelijk zijn wat van wie wordt verwacht. Onzekerheid en gebrek aan consensus over de te volgen koers zijn funest voor de effectiviteit van een team. Dit valt te voorkomen door met elkaar besluitenlijsten na te gaan en reĂŤle deadlines te hanteren. Zo krijgen teamleden de kans zich te committeren aan het doel van het team, de derde laag in het model van Lencioni. 56

Weinig vertrouwen, conflictmijdend gedrag en gebrekkige betrokkenheid zijn het recept voor een falend team. Als teamleden zich niet hoeven te verantwoorden, zullen zij geneigd zijn om zich op hun eigen behoeften en belangen te concentreren. Elkaar ter verantwoording roepen is dus van wezenlijk belang. Wat daarbij helpt zijn individuele KPIâ&#x20AC;&#x2122;s (kritieke prestatie-indicatoren), het afspreken van groepsbeloningen en regelmatige voortgangsgesprekken voeren. Voor succesvol teamwerk is een cultuur van verantwoording afleggen nodig, maar vooral ook vertrouwen in gedeelde belangen en doelen. Conclusie Een effectieve teamsamenwerking komt niet vanzelf. Het vereist van alle betrokkenen een bijdrage. Een reactieve houding zal het proces frustreren en daarom zal teamsamenwerking altijd het resultaat dienen te zijn van co-creatie waarbij van iedereen een proactieve inzet verwacht wordt. Door continu bewust aandacht te besteden aan de behandelde randvoorwaarden wordt een klimaat gecreĂŤerd van effectieve samenwerking. De basis voor deze effectieve samenwerking is altijd vertrouwen. Alleen dan kan gebouwd worden aan een resultaatgerichte teamsamenwerking.

Resultaten bereiken

Samenwerken

Vertrouwen

Informatie delen

Figuur 2.5 | Vertrouwen als sleutel voor samenwerking

â&#x20AC;&#x153;Je hebt leiders nodig die het verhaal kunnen vertellen en de moed hebben om de stap te zetten om het anders te gaan doen.â&#x20AC;? 58

Jan Fasen | Mundium College

Onderzoeksbevindingen Ik kan goed samenwerken met mijn collegaâ&#x20AC;&#x2122;s in het team

63% 2% 2% 33%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

De verhoudingen tussen mij en mijn collegaâ&#x20AC;&#x2122;s in het team zijn goed 1% 1% 31%

60%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Communicatie met mijn collegaâ&#x20AC;&#x2122;s in het team is essentieel voor de samenwerking 1% 1% 63%

35%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Ik heb invloed op de gang van zaken in mijn team

49%

38%

11%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Ik word gewaardeerd voor mijn bijdrage in het team 1% 8%

19%

72%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

De samenwerking in mijn team is voor verbetering vatbaar

20% 24%

45%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

In de praktijk Jan Fasen Functie School

: Voorzitter centrale directie : Mundium College

Wat is ervoor nodig om het reguliere systeem los te laten en in een systeem te komen waarin je recht doet aan verwondering? “Het eerste wat je nodig hebt is leiderschap. Heel sympathiek dat er ‘leraren aan de macht’ gezegd wordt, maar leraren kunnen uiteindelijk niks zonder een schoolleider die dat ook mogelijk maakt. Dat is de ene beweging. De andere beweging is dat wanneer je echt iets anders wilt, dat je mensen nodig hebt die het beeldend maken hoe het nieuwe eruit komt te zien, dus er een verhaal of taal aan kunnen geven. Maak het klein, maak het beeldend, eenvoudig, zodat iedereen het snapt en het herkent. Je hebt leiders nodig die dat kunnen en de moed en het lef hebben om het systeem los te kunnen laten. We leven gelukkig in een land waar dat kan. We hebben ontzettend veel mogelijkheden in het onderwijs. Vaak wordt gezegd dat veel niet mag, maar we zetten hier heel de tent op zijn kop en dat kunnen we binnen de weten regelgeving. Je moet het alleen wel dóen. Je hebt dus leiders nodig die het verhaal kunnen vertellen en de moed hebben om de stap te zetten om het anders te gaan doen. Je kunt heel veel praten, maar uiteindelijk moet het ook gebeuren. Ten tweede moet je je realiseren dat er niet zoiets bestaat als een werkelijkheid als basis waar je een systeem op kunt gaan bouwen. Die werkelijkheid creëren wij op dit moment op Agora. We zijn uitgegaan van de basis, de dynamiek tussen leerling, leerkracht en omgeving. Daarbinnen groeien de kinderen en worden ze iedere dag beter en 62

dat motiveert. Hoe we dat organiseren hebben we proefondervindelijk vastgesteld. We hebben een zelforganiserend team, ik noem het bewust geen zelfsturend team, omdat daar waar we naartoe gaan duidelijk is en de kaders qua ideeën en visie helder zijn en vast staan. De leden van het team hebben zich ook daaraan gecommitteerd. De manier waarop we het vorm en inhoud geven doen we samen. Dat doen we met leerkrachten en leerlingen, maar ook met ouders. Op die manier wordt het een community die betekenis begint te geven aan de opdracht die ze hebben om de kinderen te laten groeien en te laten komen tot de gewenste resultaten. Het is dezelfde route, op een andere manier. Het is een andere benadering dan een systeem neerzetten, want een systeem ga je bouwen, afspraken maken en er liggen procedures en protocollen onder. Dat doen we dus niet. Je vindt hier geen protocol of plan, maar een team dat gebouwd heeft aan een structuur, die vrijheid en onzekerheid organiseert. We zijn misschien wel de meest gestructureerde school van Nederland, maar je ondervindt er aan de voorkant geen hinder van, het mag je niet belemmeren. Als je vrijheid wilt organiseren aan de voorkant, dan moet je aan de achterkant wel een kader organiseren. Als alles mag, dan heeft de vrijheid geen betekenis meer. Dat doen we hier. Ik zit daar niet in als leider, we zijn allemaal leiders. Ieder teamlid is leider op een bepaalde kwaliteit, want er moet ontzettend veel gebeuren. Er zijn natuurlijk een aantal formele procedures en die moeten wel kloppen. Er moeten mensen aangenomen en ontwikkeld worden, ook dat moet kloppen. Het is serieuze en professionele kost, maar we doen het wel op basis van een zelforganiserend team waarin we verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen onder elkaar verdelen. Volgend jaar kan die verdeling weer anders zijn, omdat mensen zich bijvoorbeeld willen ontwikkelen op een bepaald gebied. Daarin neem ik als schoolleider natuurlijk de rol in die me het best past, omdat ik ook op die plek in de organisatie zit waarin ik bijvoorbeeld het best kan organiseren rondom personeelsbeleid, contact met inspectie etc. Zeker in de ontwikkelfase waarin we zitten, waarin we soms stomme dingen doen en waar we weer van leren, bewaak ik de visie. Ik wil een ‘ja-cultuur’ hebben, behalve wanneer de visie in het geding komt, dan zeg ik nee. Daarnaast wil ik voorkomen dat de zekerheid toeslaat. Als je denkt iets zeker te weten, dan schrijf je het meestal op, wordt het 63

een plan en dan ga je het de komende jaren zo doen. Als je dat doet, dan is elke flexibiliteit eruit. Dat is de ene kant van de medaille, de andere kant van de medaille is dat wij moeten oefenen om weg te komen van de zekerheid die wij hadden. We moeten naar een andere taal en dat brengt onzekerheid met zich mee, maar ook creativiteit en ruimte voor een stukje menselijkheid. Menselijke waarden als aandacht voor elkaar, respect en samenwerking komen dan ook weer terug. Eigenlijk is het een heel eenvoudig kadertje, meer is het niet.” Dat zijn twee belangrijke voorwaarden om dit te kunnen laten slagen, namelijk de visie en het loslaten van de zekerheden. Zijn er nog meer? “Als je het proces begint zijn er eigenlijk vier uitgangspunten voor een leider die een paradigmaverandering wil bewerkstelligen. Hij moet een visie hebben. Met andere woorden, hoe ziet dat nieuwe beeld er dan uit? Probeer dat beeldend en verhalend te vertellen zodat mensen zich daar zelf een beeld bij kunnen vormen. Ten tweede moet je als leider aangeven wat je niet meer wilt zien. Niet wat je wel wilt zien, maar wat je niet meer wilt zien. Als je aangeeft wat je wel wilt zien, dan gaan ze dat allemaal doen. Dan had ik het ook zelf kunnen doen. Ik wil bijvoorbeeld geen lessen of roosters meer zien. Als je je daaraan committeert, dan moet je wel met elkaar gaan zitten om te kijken hoe je dat dan wel gaat doen. Ten derde moet je ondersteunen, begeleiden, faciliteren en altijd ja zeggen. De mensen komen in een totaal nieuwe situatie en dat gaat niet vanzelf. De zorg en de aandacht voor je mensen is ontzettend belangrijk. Het vierde uitgangspunt is dat je een en ander pas gaat opschrijven als het werkt.” Binnen het zelforganiserende team zijn veel professionals met het kind begaan. Wat vraagt dat aan samenwerking tussen hen en wat zijn voorwaarden? “Dat vraagt veel van samenwerking, zelfs zo veel dat wij hebben vastgesteld dat je alleen in het team mag komen werken met een minimum van 0,75 of 0,8 fte. Je moet elkaar namelijk zien en dagelijks ontmoeten. De leraren starten hier om 8 uur, de kinderen om 9 uur. 64

In dat eerste uur gebeurt er van alles. Er kunnen kinderen voorbijkomen, de dag wordt voorbereid, de leraren bespreken een en ander met elkaar etc. Zo eindigen ze de dag ook. Dat kan niet als er voortdurend teamleden niet bij aanwezig zijn. Leerlingen vinden het ook heel plezierig als hun coach praktisch iedere dag aanwezig is. Dat is de organisatorische randvoorwaarde die we gesteld hebben. Ook daar begint het weer met vertrouwen. Dat is een heel belangrijke basis, want je bent met een dusdanige indringende manier van onderwijs bezig waarbij je geen houvast meer hebt aan allerlei afspraken die je normaal gesproken wel hebt. Die moet je nu met elkaar delen en bespreken en dat kan alleen als je elkaar vertrouwt. Het team kent elkaar en investeert in elkaar. Nieuwe mensen die komend schooljaar starten worden in mei al ingewerkt en werken dan al één dag in de week mee, zo leren ze elkaar ook nu al kennen. Binnen het team is er nu al een enorme arbeidsethos, maar niet opgelegd. Er zit een enorme drive en energie. Soms moet je dat ook wel doseren, anders raakt het op. Het lastige is dat we niet weten waar het eindigt. Je bent met iets bezig en de stip op de horizon kunnen we niet zetten. Het is immers mensenwerk waar wij mee bezig zijn. We weten nu dus nog niet wat het resultaat zal zijn. We hebben er vertrouwen in, maar we weten het nog niet zeker. Het team heeft dus iedere dag te dealen met een onzekerheid en daarin heb je elkaar nodig. Je hebt momenten nodig waarin je die onzekerheid laat gaan.”

Tim Slot Functie School

: Agora teamlid : Agora Roermond

Wat is jouw definitie van een team? “Een team is een groep mensen die elkaar vertrouwt. Wat is dan vertrouwen? Het houdt in dat je bereid bent afhankelijk te zijn van het 65

handelen van een ander. Dat is voor mij een team. Dat handelen kan op elk vlak; emotioneel, persoonlijk, werkgericht etc. Ik moet bereid zijn om te draaien als iemand zegt dat hij of zij iets oppakt en ervan uitgaan dat het goedkomt. Wanneer het niet goedkomt moet iemand ook aan de bel trekken en een hulpvraag stellen. Dat is voor mij teamwork.” Wat zijn randvoorwaarden voor het samenwerken in een team? “Diversiteit in je team. Dat is echter wel moeilijk te selecteren. Wij hebben onze eigen sollicitatieprocedure vormgegeven en daarbij is er niet één moment geweest dat we hebben gekeken naar de onderwijsbevoegdheid. Dat vinden we ook totaal niet interessant. We gaan op zoek naar persoonskenmerken. We kijken naar de persoon en of diegene past bij wat we doen en past bij de club. We zijn vooral op zoek naar degenen die wij niet zijn. Het gaat om diversiteit en complementariteit. Als je alleen maar denkers hebt die met goede ideeën komen dan komen ze niet van de grond en als je alleen maar doeners hebt dan heb je alleen maar ruzie. Je moet complementariteit hebben en grote verscheidenheid aan persoonskenmerken en kwaliteiten. Daarnaast moet je in staat zijn om als team die diversiteit te gebruiken. Je moet dus weten en een manier ontwikkelen dat je elkaars expertise op bepaalde momenten heel strategisch kunt inzetten.” Dat ‘weten’ is dan cruciaal. Hoe ontwikkel je dat? Je hebt de selectieprocedure doorlopen, je bent complementair in het team en dan moet je het nog gaan doen, voelen en ervaren. “Het begint met voelen. We hebben net twee nieuwe teamleden erbij en deze mensen krijgen een inwerkperiode. Ze zijn hier één dag in de week met als doel meteen duidelijk te maken dat ondanks het feit dat je nieuw bent jouw stem meteen even zwaar weegt als die van alle anderen. Je bent om goede redenen geselecteerd en we willen jou graag toevoegen aan het team. Sterker nog, we hebben je keihard nodig. Vanaf dag één dat je binnen bent, ben je onderdeel van de club. Er is geen hiërarchie, maar je bent ‘part of the team’. We hebben 66

eerst een aantal praktische zaken afgehandeld en nu gaan zij kijken wat we nu eigenlijk doen. We hebben de missie en visie doorgelopen en onze opvattingen die daarbij horen. Daar staan ze achter. Vervolgens hebben we ze gevraagd rond te lopen, op te schrijven wat opvalt en dat terug te koppelen aan het team. Wij kunnen direct leren van mensen die nog ‘vers’ zijn en een andere bril op hebben voordat ze hier in de waan van de dag meegezogen worden. Hetzelfde doen we met de coaching. Ze wonen van iedere collega een aantal coachingsgesprekken bij en komen weer bij ons terug met feedback. Daar worden we allemaal weer beter van. Zo hopen we ze ook mee te krijgen in de flow.” Het elkaar kennen in het team is belangrijk. Hoe zorg je hiervoor en blijf je dat ontwikkelen? “Veel bier drinken met elkaar ;-). Tijdens een recente teamdag hebben we gekeken naar wat ons als team nou sterk maakt. Eerst hebben we alles opgeschreven waarvan iedereen dacht dat het ons sterk maakt. Daar hebben we vervolgens een kern uit gehaald. Dat waren drie punten; we geloven in hetzelfde, we zijn divers en complementair en we kunnen elkaars expertise inzetten. Dat is wat wij doen. Daarna zijn we gaan kijken naar een filmpje over gespreid leiderschap ten opzichte van regulier leiderschap. Toen kwamen we erachter dat gespreid leiderschap ook echt is wat wij doen. Als we weten wat de kracht is van ons team, wat is dan de kracht per individu in dat team? Dus niet gekeken naar valkuilen, maar puur naar krachten. We hebben toen post-its op de ramen gehangen met de namen van de teamleden en heeft ieder teamlid voor elk ander teamlid minimaal twee positieve eigenschappen benoemd. Aan het eind moest ieder teamlid zijn opbrengst ophalen, dus eigenlijk kreeg ieder teamlid een hele bak complimenten. Ieder teamlid heeft toen drie eigenschappen uitgezocht waarmee hij of zij zich het meest kan identificeren. Zo heb je op die manier in kaart gebracht waar ieders kracht ligt binnen het team. Vervolgens hebben we alle taken op een hoop gegooid en daarna geclusterd. Nu zijn we met het team aan het besluiten welke persoon het meest geschikt is voor welke rol of taak. Deze persoon is dan (eind)verantwoordelijk hiervoor en op het moment dat er 67

vragen over zijn ga je dus ook naar die persoon. Andere personen die bij die taak of rol ook hebben aangegeven dat ze dat kunnen, ondersteunen de verantwoordelijke daarbij. Nu zijn we nog bezig met het bedenken van een werkstructuur waarmee we kunnen borgen dat alle eindverantwoordelijken in staat zijn feedback op te halen en terug te communiceren naar het team.”

Mariëlle Jansen Functie School

: Directeur : De Achtbaan

Hoe kweek je vertrouwen bij mensen? “Dat is voor een deel ook gevoel. Ik communiceer heel open en ben altijd heel transparant in wat ik doe. Ik heb geen geheimen, dus je kunt alles vragen en ik heb geen drempel, dus loop ook gerust binnen. Met andere woorden: zo laagdrempelig mogelijk met mensen in gesprek gaan. Ik ben ook meteen begonnen met kennismakingsgesprekken waardoor ik een beeld kreeg van de organisatie. Mijn eerste vragen zijn altijd: ‘Wat doet onderwijs met je en waarom ben je hier?’ en ‘Waar komt je passie vandaan?’” Je creëert een gevoel van vertrouwen en brengt jouw ervaring mee waardoor het voor het team ook voelt alsof je een van hen bent. De openheid is belangrijk en dat typeert jouw rol in de samenwerking. “Ik denk dat dit als start inderdaad heel belangrijk is. Om goed samen te kunnen werken moet er een basis van vertrouwen zijn. Mensen moeten jou leren kennen en gaan vertrouwen. Vanuit dat vertrouwen kun je gaan bouwen. Het onderwijskundig leiderschap was hier de laatste jaren een beetje in de ijskast gezet. Dat kwam mede door een 68

nieuw schoolgebouw, daardoor was er heel veel tijd en energie gaan zitten in facilitaire zaken. Er moest twee keer verhuisd worden en een nieuw gebouw gebouwd worden, daar moest over meegedacht worden en dat kost ontzettend veel tijd en energie. Onderwijskundig was er daardoor echt nog wel wat te doen en daar ligt ook mijn expertise. Dat maakte mij dan ook de juiste persoon, op de juiste plek, op het juiste moment. We zijn enorm gaan bouwen aan opbrengsten, handelingsgericht werken van leerkrachten en instructievaardigheden. Ook heb ik geprobeerd in dat geheel de verbinding weer te zoeken door leerkrachten met elkaar samen te laten werken en met elkaar in gesprek te gaan over de resultaten. Niet zozeer welke resultaten je behaalt, maar wat jouw rol als leerkracht daarin is. De resultaten moesten wel omhoog, maar het ging met name over de rol van de leerkracht. Hoe heb jij als leerkracht jouw onderwijs ingericht waardoor je die resultaten wel of niet gehaald hebt? Daar hebben we heel erg op ingestoken, zodat mensen meer gaan reflecteren op henzelf. Wat ik in de hele organisatie probeer te doen is ergens een zaadje planten en kijken hoe het zich verder ontwikkelt. Ik zie dan hele mooie dingen gebeuren en dat vind ik eigenlijk het mooist, want dan kan ik een stapje terugzetten. Ik plant dus dat zaadje, ga daarover in gesprek en laat het daarna even los. Ik ga daar dan niet meer bovenop zitten, dan wil ik eigenlijk dat ze zelf het plantje gaan laten groeien. Dan horen ze even niks meer. Dan zie ik dat sommige dingen zich ineens voltrekken, tot groei komen en ontwikkelen zonder dat ik daar zelf heel veel voor heb hoeven doen. Daar geniet ik het meest van in mijn rol als leider. Je hebt dingen niet sturend hoeven doen, maar wel dat zaadje geplant. Dat zie ik nu in allerlei processen gebeuren. Bijvoorbeeld bij het zelfverantwoordelijk leren van kinderen. Dat is in groep 8 gestart en dat heeft zich doorontwikkeld. Nu zijn we bezig met hoe we kinderen meer zelfbewust en zelfverantwoordelijk kunnen maken voor de onderwijsdoelen en de dingen die ze kunnen leren. We zijn dat in groep 8 begonnen vanuit de opbrengsten, die waren te laag en we moesten betere resultaten halen. Mijn inzicht was om dat vanuit de kinderen te doen. Deze kinderen kunnen gerust meedenken over wat ze willen leren en hoe ze willen leren; maak ze daar dan ook verantwoordelijk voor. In groep 8 is dat zaadje geplant en de 69

leerkracht ziet wat het met kinderen doet. Die heeft daar zelf ook heel veel voldoening van en ziet zijn rol veranderen, maar ook de rol van de kinderen. Vervolgens wordt dat gecommuniceerd aan de leerkracht van groep 7 en van groep 7 weer naar groep 6 enzovoort. Nu zijn we een jaar of twee verder en hebben we in de bovenbouw kindgesprekken. Dat betekent ook dat je iets moet met de ouders, want als je met kinderen in gesprek gaat over hun leerresultaten en doelen, dan voelt het een beetje raar om de rapportgesprekken met ouders te doen. Daar moeten de kinderen dan ook bij zitten. De leerkrachten zijn begonnen met het ontwikkelen van een ‘kindplan’ waarin kinderen aan kunnen geven waar ze staan in bepaalde processen (zowel cognitief als sociaal-emotioneel). Tijdens een studiedag hebben we het gehad over die gesprekken en hoe we dat moeten gaan doen. Vervolgens komen de andere groepen ook in beweging als ze de positieve geluiden van andere leerkrachten horen. In de lagere groepen zijn de kinderen wellicht nog te jong, maar dat rolt misschien zelfs nog wel uit. In ieder geval heb ik nu vanaf groep 5 leerkrachten die het zo doen. Eigenlijk ben ik daar toeschouwer van geweest, dat is wel mooi.” Wat zijn mogelijke frustraties of valkuilen waar je instapt in samenwerking? “Leerkrachten die excellent zijn kunnen kampen met frustratie. Dan heb ik het over leerkrachten die alles op orde hebben, het heel goed doen en ook een vraagbaak zijn voor anderen. Soms hebben zij het gevoel dat zij alleen maar geven. Ze steken heel veel tijd en energie in collega’s, dat vinden ze ook fijn, maar ze willen ook graag dat er af en toe iemand hen iets komt brengen. Dat gevoel hebben de excellente leerkrachten soms, dat ze alleen maar aan het brengen zijn en dat kost heel veel tijd en energie. Ze ontvangen daarentegen weinig. Soms is het voor mensen die vragen een drempel. Ze moeten aan een collega die eigenlijk op gelijke hoogte staat een hulpvraag stellen, dat vinden ze lastig. Ik zie het wel gebeuren, mensen maken stapjes en trekken elkaar mee. We hebben de eerste stappen nu wel gemaakt. In de afgelopen 3 maanden is een kleuterjuf bij een andere kleuterjuf gaan kijken en leerkrachten van groep 4 en 5 bij groep 3, dus het gebeurt wel. Het gebeurt nu ook vanuit eigen initiatief. Als we echt 70

“Wat ik in de hele organisatie probeer te doen is ergens een zaadje planten en kijken hoe het zich verder ontwikkelt.” Mariëlle Jansen | De Achtbaan

die samenwerking willen inbedden in de school, dan zullen we er ook met elkaar over moeten praten. Dat gebeurt nu nog te weinig.”

Peter Satijn Functie School

: Directeur : Openbare basisschool Wereldwijs

Wat zijn de voorwaarden in het teamproces om te komen tot gezamenlijke besluiten? “Een van de voorwaarden is goed voorwerk doen. Dingen neerleggen waarvan je eigenlijk al weet dat het in goede aarde valt. Hou die dingen zo open mogelijk, dus geen invullingen en details, alleen hoofdlijnen. Dat proces is bij ons nog steeds aan de gang. Men komt langzamerhand steeds dichter bij de details. In de voorbereidingsfase ga je bijvoorbeeld niet discussiëren over de kleur van de prullenbakken. Je praat dan met elkaar over de hoofdlijnen. De hoofdlijnen zijn geresulteerd in een ‘menukaart’ en die is weer omgezet in onze schoolgids. Een van de belangrijkste hoofdlijnen was het pedagogisch klimaat. We brengen twee leerlingpopulaties bij elkaar die elkaar totaal niet kennen, dat geldt ook voor de leerkrachten en ouders. Je krijgt groepen die gemixt zijn met leerlingen van beide scholen en ieder duo van leerkrachten is ook een duo van twee verschillende scholen. Als je dat al duidelijk hebt, kun je er steeds meer invulling aan gaan geven. Actie was vereist, want in het nieuwe schooljaar moet zoiets natuurlijk staan. Er zijn moeilijke en minder moeilijke beslissingen. Zo werd er met verschillende methoden gewerkt. Dan ga je kijken welke het best past, want je moet uiteindelijk toch allemaal bijvoorbeeld met één rekenmethode werken. Dat betekent ook dat er leerkrachten zijn die met veel verschillende nieuwe methoden moeten leren werken en dat ze elkaar op moeten zoeken en de hulpvraag moeten stellen. 72

Soms was het spannend en belangrijk om vasthoudend te zijn, want koersvastheid is heel belangrijk in het proces. Dat geldt ook voor prioriteiten stellen; is hetgeen je doet ook echt belangrijk op dit moment? Het is woekeren met de tijd, maar er was nul ziekteverzuim. Daarmee heb ik ontzettend veel geluk gehad. Er zijn geen mensen geweest die het in die fase niet meer op konden brengen. Men liep echt op hun tenen, maar ze konden het aan. Iedereen kon het aan, waardoor we het samen ook aankonden. We hebben het wel onderschat, we dachten als we dat jaar met verhuizen en dergelijke doorkomen, dan wordt de rest wel heel simpel. Het wordt echter pas echt spannend op het moment dat je met de kinderen begint en er echt vorm aan gaat geven. Je hebt veel tijd en energie nodig om met elkaar te praten over het ‘hoe’. Niks is meer vanzelfsprekend. Alles waar we het niet over gehad hebben is ook niks over vastgelegd. Dat betekent dat je moet doen wat je gezonde verstand je ingeeft. Op het moment dat je samen een beslissing neemt over de groep, waarvan jij denkt dat het de beste beslissing is, dan moet je het gewoon doen. Het moet dan echter geen consequenties hebben voor de parallellen. Als dat ook niet het geval is, dan moet je het gewoon doen. Mensen leren elkaar nog steeds beter kennen. Ook hoe ze als leerkracht in een groep werken, met alle facetten die daarbij horen. Sommige duo’s zijn daar natuurlijk verder in dan anderen. Mensen hebben de ruimte om het niet urgente ook even te laten liggen, zodat zij op die manier ook de tijd krijgen om met elkaar te leren werken. We focussen op de dingen die nu belangrijk zijn en het pedagogisch klimaat is daar een van. De rol van de ouders hoort daar ook bij. We hebben activiteiten georganiseerd waarbij de ouders ook kennis met elkaar kunnen maken. Daarnaast is het belangrijk om te weten wat de ouders van de school verwachten en wat de leerkrachten op hun beurt ook weer van de ouders verwachten. Door daarover te praten levert dat ook weer heel veel ingrediënten op.” Doelgerichtheid en daaraan vasthouden is van belang in samenwerking. “Als het bestuur iets wil doorduwen dan geven we aan dat ze dat niet moeten doen, omdat het ons van ons werk afhoudt. Doe dat niet. 73

Vaak wordt dat begrepen en krijg je de ruimte. Dat is ook weer op vertrouwen. Geef mensen de ruimte om te doen waar ze goed in zijn en waar hun hart ligt. Voer wel gesprekken over de bedoelingen die ze hebben om te kijken of die stroken met de bedoelingen die anderen hebben. Dat is wel belangrijk en daar gaan de gesprekken ook steeds meer over.”

Frans Brands Functie School

: Directeur : Korenaer Helmond

Wat heeft het team nodig om samen te kunnen werken? “Het team moet een eigen werkruimte hebben. Op het moment dat je daar te kort bovenop zit gaat het niet goed. Je moet de verantwoordelijkheid aan het team durven geven. Je hebt de visie, geeft de richting aan en vervolgens laat je ze aan de slag gaan. Je vraagt wel om een terugkoppeling, ook om draagvlak te behouden. Kijk hoe ver je bent en vertel er iets over, presenteer het eens in een teamvergadering of zet het in de nieuwsbrief. Het is belangrijk dat mensen het kunnen volgen en zien welke stappen er worden genomen en er vooruitgang is. Als je een half jaar niks laat horen dan is het weg. Dan kun je wel weer beginnen, maar dan moet je helemaal opnieuw beginnen. Als mensen de ontwikkeling zien, dan blijven ze betrokken. Dan komen ze ook met nieuwe ideeën en geven ze feedback. Van belang is dat een team daar zelfstandig mee aan de slag gaat. Het grootste werk heb ik gedaan als het eenmaal op de rit staat, dan hou je het alleen nog in de gaten. Je hebt een ‘helicopterview’ en laat dingen af en toe terugkomen.”

Hoe komt de dynamiek in een team tot stand? “Mensen geloven in expertise van de individuele teamleden. Ze weten en durven te accepteren dat er onderlinge verschillen zijn in kennis. Uiteindelijk weten ze dat al de expertise binnen het team ervoor zorgt dat je op dit niveau kunt werken en dit je ambitie is. Iedereen heeft daar een rol in en iedereen binnen het team moet zijn expertise ook open durven stellen. Dat kan alleen in een vertrouwde en veilige omgeving.” Wat zijn frustraties in samenwerking? “Alles valt of staat met communicatie. Er zijn veel communicatiekanalen, zoals e-mail of WhatsApp, waarbij de boodschap anders overkomt dan bedoeld. Die worden verkeerd opgepikt. Dat brengt veel frustratie met zich mee, want dan moet je wellicht weer een stap terug doen of om de tafel gaan zitten. Continuïteit is ook heel belangrijk, als je ergens aan begint moet er ook een doorgaande lijn zijn. Op het moment dat er door omstandigheden telkens iets tussenkomt, dan kun je er nog zo veel energie in steken, maar dan raak je ze kwijt. Bij nieuwe ontwikkelingen moet er in het reguliere werk een bepaalde rust zijn. Dat is op deze school heel moeilijk, omdat er natuurlijk elke dag wel iets is. Het reguliere werk moet ‘normaal’ zijn en dan heb je de energie om nieuwe dingen te doen. Als er heel veel energie gaat naar het primaire proces, dan blijft er natuurlijk heel weinig energie over om nieuwe dingen te ontwikkelen. Voor een leidinggevende is het heel belangrijk om die signalen in de gaten te houden. Je moet in de gaten houden dat er niemand uitvalt, want als er eentje uitvalt dan hebben we daar allemaal last van. We moeten dus allemaal alert zijn op wat er speelt. Iedereen moet eerlijk zijn. Dat kan ook, want die veilige omgeving is er, maar dan nog hebben mensen soms moeite om aan te geven dat iets even niet lukt of dat ze het even heel zwaar hebben. Het betekent écht in gesprek blijven en alles in de gaten houden. Het meeste werk zit in de ontwikkeling vooraf. Eerst wordt de akker gereedgemaakt en dan kunnen we gaan zaaien en oogsten, maar in het gereedmaken van die akker zit erg veel tijd.” 75

Wat zijn effecten van de samenwerking van het team? “Je ziet veel lol, kracht en passie. Ze zijn ambitieus, ook naar buiten toe. Sommige mensen zijn meer teruggetrokken dan anderen, maar iedereen vindt het mooi om te vertellen wat wij doen. Je moet ook trots zijn op wat we hier doen, ook naar leerlingen en ouders toe. De bevlogenheid is altijd een punt van aandacht. Als je vooruit wilt moet je de bevlogenheid blijven behouden. Als je kijkt wat we sinds 2010 in die paar jaar hier bereikt hebben, dat is echt fantastisch. Dat laat ik ook regelmatig terugkomen. Vier je successen, dat is belangrijk.”

Bart Waijers Functie School

: Directeur : De Groote Aard

Wat is het effect van samenwerking op de onderlinge verhoudingen in het team? “Er is veel meer gelijkwaardigheid waardoor er veel meer zelforganiserende teams ontstaan. Dat is iets heel anders dan teamsturend. Er moet een duidelijk beleid zijn, maar mensen mogen het zelf organiseren. Ik bepaal geen groepsindelingen. Ik bepaal hoeveel leerlingen er in een bepaalde afdeling komen en hoeveel personeel ze krijgen, maar hoe ze dat organiseren is aan hen. Ze mogen zelf bekijken wat voor hen het meest ideaal daarin is. Ik bepaal niet hoe een vergaderstructuur is, wanneer ze moeten vergaderen en hoe lang ze moeten vergaderen, dat mogen ze allemaal zelf weten. Als ze het niet goed doen, hebben ze er ook zelf last van, niet ik. Mensen kunnen zelf denken en handelen, dat gaat tot eigen budgetten en beheer toe. Ze krijgen van mij maar één opdracht; doe meer dan wat je afgelopen jaar hebt gedaan. Dat is het criterium. Dan blijkt ineens dat mensen heel creatief gaan worden. Ze krijgen het veelvoudige voor elkaar 76

en krijgen er ook lol in. Ze gaan zelf dat ondernemerschap vertonen. Niet allemaal, want een aantal heeft dat niet als competentie, maar ze weten wie daar goed in is en wie het kan. Er gaat zo automatisch allerlei uitwisseling ontstaan. Dat geeft veel energie, maar het heeft ook valkuilen. Als je eenmaal in die energiemodus komt te zitten, dan ga je soms te hard lopen. Dan komt de balans in het geding en daar kom ik dan weer om de hoek kijken. Je moet mensen dan ook een halt toeroepen en beschermen dat ze niet te veel hooi op hun vork nemen. Het is super dat mensen enthousiast zijn, maar het heeft ook grenzen. Wat ik nu zie binnen de teams is dat er allerlei differentiatie en groeperingsvormen binnen het onderwijs zijn ontstaan. Ze gaan daar waar ze nooit hebben samengewerkt ineens samenwerken en herverdelen. Je ziet ook dat ze veel meer naar buiten gaan om ook kennis en kunde op te gaan halen. Dat gebeurt nu allemaal redelijk automatisch. Je ziet ook dat ze meer behoefte krijgen aan professionalisering. Het belangrijkste wat ik zie ontstaan is dat mensen zichzelf leren kennen. Dat is het belangrijkste, want daar begint het mee.”

Henk Mohnen Functie School

: Sectordirecteur : Beroepscollege Parkstad Limburg, locatie PPL

Wat zijn randvoorwaarden voor een goede samenwerking in het team? “Als je met zo’n grote groep mensen samenwerkt dan is het, ongeacht je functie, belangrijk dat je een veilige omgeving hebt. Je moet dingen tegen elkaar mogen en kunnen zeggen. Je moet erkend worden in wie je bent en wat je doet, ongeacht de functie. Die veiligheid moet 77

met elkaar gedragen worden. Als iemand iets niet goed doet, loop dan niet meteen naar de leidinggevende, maar heb het er met de desbetreffende collega over. Dat is een erg belangrijk punt om als organisatie aan te werken. Je bespreekt dingen met elkaar, je spreekt dingen met elkaar af en vervolgens moet je in staat zijn om elkaar daarop aan te spreken. Stel je daarvoor ook open, laat zien dat mensen je feedback mogen en kunnen geven.” Hoe zou je de professionele cultuur op dit moment omschrijven in de organisatie? “Tuurlijk lukt het ons niet altijd om professioneel te reageren. Of dat nou naar elkaar is, naar ouders of naar leerlingen. Wat ik wel zie is dat we daarin groeiend zijn, omdat we allemaal bereidwillend zijn om die kant uit te gaan. We willen een excellente school zijn, niet omdat we die vlag uit willen hangen, maar omdat wij excellent onderwijs willen geven. Deze kinderen hebben dat ook nodig. Daarnaast zie ik dat zowel de kinderen als de medewerkers ontzettend taakvolwassen zijn. Men neemt het serieus. Dat heeft te maken met het feit dat wij dat in de beginfase geëxploreerd hebben. Dat stukje intrinsieke motivatie groeit dan vanzelf, ik hoef alleen nog af en toe een voorzetje te geven. Het is niet zo dat wij hier zelf het wiel aan het uitvinden zijn, wij vragen ook af en toe input, maar we gaan er zelf mee aan de slag. De mensen hier zijn bezig met hun eigen onderwijsontwikkeling, hun eigen persoonlijke ontwikkeling en de ontwikkeling van de kinderen. Niet alleen de kinderen leren in de praktijk, ook de mensen die hier werken leren in de praktijk.”

Marcel Janssen Functie School

: Directeur : St. Pieter

In welke cultuur werken jullie? “Wij spreken nog niet altijd van een professionele cultuur, maar wel al van een lerende cultuur. Wij komen uit een familiaire cultuur. Dat is het absoluut niet meer, maar we zijn op weg naar een professionele cultuur. We hebben het benoemd als een lerende cultuur. Er heerst hier ook wel echt een aanspreekcultuur en dat is een van de elementen van een professionele en lerende cultuur. Ook het feedback geven en reflecteren zie je terug. Dat komt vanuit een zekere veiligheid, een veilige basis en een open cultuur. Openheid is ook een van onze vier kernwaarden. Openheid is de eerste en de belangrijkste.” Is het ook een randvoorwaarde voor samenwerken? “Ja, ik denk dat veiligheid en autonomie wel de basis vormen voor samenwerken. Dat zie je hier ook terug en dat dan ook nog in openheid. Dat ervaar je ook bij kinderen en ouders, het gebeurt allemaal in een veilige en tegelijkertijd open setting. Dat werkt heel prettig, want alles kan gezegd worden. Natuurlijk wordt nog niet alles gezegd, dat hoeft ook niet, maar over zaken als bijvoorbeeld schoolontwikkeling is er een grote openheid.” Verandert jouw invloed op samenwerken daarmee? “Zowel het individu als de groep kan met alles komen. Dat vergt wel een professionele houding en voorwaarde dat je goed kunt samenwerken binnen het team, cluster of groep. Nu is bijvoorbeeld een aantal clusters uit zichzelf aan de slag gegaan. Ik monitor alleen. Dat wil ik meer gaan doen, meer aan de zijlijn en kijken hoe die processen lopen. Als je de HPO-analyse bekijkt dan komt duidelijkheid, ook transparantie, maar vooral duidelijkheid sterk naar voren. Het geeft meteen ook de veiligheid aan, want je brengt een heel duidelijk kader. Het is een platte organisatie waarin je met zijn allen de doelen verwezenlijkt. Dan heb je een leider nodig die de beslissingen neemt, maar de rest is plat. We hebben een redelijk klein team en daar heb je het mee te 79

doen. Die korte lijnen werken dan heel goed.”

Robbert Roosen Functie School

: Leerkracht groep 8 : St. Pieter

Wat is jouw rol/invloed in de samenwerking binnen het team? “Zelf zit ik tussen de rollen van ‘doen’ en ‘denker’ binnen onze organisatie. Hiermee bedoel ik dat ik een praktisch ingesteld persoon binnen het team ben. Andere eigenschappen zijn nuchter, ruimdenkend, altijd op zoek naar nieuwe ideeën en kan gemakkelijk plannen en ideeën omzetten in uitvoerbare taken. Kwaliteiten waaraan ik moet werken zijn ordelijkheid, taakgerichtheid en kom soms nonchalant over.” Wat zijn randvoorwaarden voor samenwerken in het team? “Het is voor de samenwerking belangrijk dat de randvoorwaarden er zijn. Hiermee bedoel ik dat er voor alle teamleden duidelijke functieen taakomschrijvingen zijn, voldoende werkplekken (buiten het lokaal) en dat er de juiste/voldoende leermiddelen aanwezig zijn.” Wat is het effect van samenwerking in het team? “Er zijn verschillende effecten: 1 | Door het taakformulier is er een juiste rol- en taakverdeling binnen het team (teamleden weten snel de juiste mensen te vinden voor hun vragen). 2 | Openheid naar elkaar en elkaar durven te confronteren. 3 | Het gevoel dat je bij iedereen terecht kunt voor vragen maar ook voor persoonlijke zaken (we kunnen op elkaar bouwen). 80

4 | Effectieve communicatie. 5 | We dagen elkaar steeds uit tot het onderzoeken van nieuwe werkvormen en lesgeefstijlen.â&#x20AC;?

â&#x20AC;&#x153;Ik vind het niet interessant wat mensen niet kunnen, ik wil weten waar mensen goed in zijn.â&#x20AC;? Bart Waijers | De Groote Aard

Organisatie & samenwerken Professionele ruimte is van groot belang voor onderwijsprofessionals. Die professionele ruimte verwijst naar de mogelijkheden van de professional om binnen de eigen organisatie invloed uit te oefenen op de inrichting en ontwikkeling van het onderwijs. Wereldwijd zien we een trend naar platte, wendbare en weerbare organisaties. Organisaties die ruimte maken voor zelforganisatie en die de randvoorwaarden creëren voor bevlogenheid, wendbaarheid en veerkracht. Een ‘vloeibare organisatie’. De ontwikkeling naar een dergelijke organisatie vraagt vanzelfsprekend om een daarop afgestemde vorm van (persoonlijk) leiderschap. In dit hoofdstuk gaan we op zoek naar hoe uw team samenwerkt en wat de gevolgen zijn van die samenwerking op de vereiste wendbaarheid en flexibiliteit van uw schoolorganisatie. Welke (leiderschaps)rol vervult u daar zelf in en wat zijn de effecten daarvan? Herkent u de verschillende cultuuraspecten in uw school en hoe zet u deze in de juiste beweging?

Theoretische achtergrond Onderwijsorganisaties moeten steeds flexibeler worden. De ontwikkelingen in de maatschappij volgen elkaar steeds sneller op en dit verplicht onderwijsorganisaties om de wijze van samenwerken flexibeler en wendbaarder te maken. Alleen dan is men in staat effectief in te kunnen spelen op de diverse veranderingen en ontwikkelingen die op hen afkomen. Toch staat ‘organiseren’ vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie, want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

Reorganisatie

Figuur 3.1 | Ontwikkeling naar een vloeibare organisatie

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of management hoe binnen de organisatie 84

wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen. Dit wordt ook wel ‘vloeibaar organiseren’ genoemd. Relaties worden steeds vluchtiger en we leven in een maatschappij waarin vrijwel alles beweegt en weigert consistent te worden. Dit vraagt om een ‘vloeibare organisatie’. Een goede metafoor voor vloeiend organiseren is de vogelzwerm. Wat is de kracht van een zwerm? • Het omvat een groot aantal gelijksoortige en vrijelijk bewegende eenheden, • die naar een gemeenschappelijk doel streven, • die geheel zelfstandig en snel op elkaar en op de omgeving kunnen reageren, • die zich bewust zijn van hun wederzijdse afhankelijkheid en daarom bij elkaar willen blijven.

De voordelen van een zwerm zijn dat deze zich voortdurend kan aanpassen aan nieuwe en onverwachte omstandigheden en een groot vermogen heeft tot zelforganisatie, innovatie en creativiteit dat ver boven de voordelen van centrale aansturing uitstijgt. Samenscholen in een zwerm geeft bovendien meer veiligheid voor de individuele vogel. Met ‘meer veiligheid’ hebben de vogels een gezamenlijk doel. Als we dan toch bij vogels blijven, dan is ‘de ganzenvlucht’ misschien een betere metafoor. Deze bespraken we reeds in hoofdstuk 1. Bij hun jaarlijkse trek vliegen de ganzen in V-vorm met een steeds wisselende voorman waarbij formaties uit elkaar vallen en zich opnieuw vormen afhankelijk van de situatie en de behoefte. 85

Welke aspecten zijn uit deze metafoor bij uitstek van toepassing op de vloeibare organisatie? Verbinding Als er in de directe omgeving van een zwerm iets gebeurt dan reageert een zwerm als één geheel. Dat is wat een vloeibare organisatie ook wil. Om verbinding in een organisatie te kunnen bewerkstelligen is het noodzakelijk dat men 100% op elkaar kan vertrouwen. Gedeeld leiderschap In een zwerm is er gedeeld leiderschap. Om de beurt vliegt een vogel op kop en ondanks dat blijven ze op koers. Het zorgt voor een vloeibare organisatie waar mensen eigen verantwoordelijkheid nemen en eigen initiatieven worden toegejuicht. Kernwaarden zijn hierin leidend en richtinggevend. Gemeenschappelijke ambitie Een zwerm bestaat uit vogels met hetzelfde doel voor ogen. In een vloeibare organisatie verwacht je ook dat elke medewerker zich verbonden voelt met de ambitie en waarden van de organisatie. Teamwork Het bundelen van de krachten van een zwerm vogels zorgt ervoor dat afstanden worden afgelegd die één vogel alleen nooit aflegt in een snelheid die gewenst is om te overleven. Het bundelen van de verschillende talenten van mensen zorgt voor creativiteit en innovatie waarmee de organisatie slagvaardiger wordt. Maar wat als verschillende teams binnen een organisatie niet effectief samenwerken? Hier komen we later op terug. Zelforganisatie Zelforganisatie is een andere manier om de vloeibare organisatie te beschrijven. Bij zelforganisatie zijn er geen opgelegde kaders en de inrichting van de organisatie is bottom-up. Er zijn dus geen organigrammen of procesbeschrijvingen, maar alleen eenvoudige principes. Voor de benodigde principes van zelforganisatie kunnen 86

we de ‘zwerm-principes’ aanpassen en uitbreiden. Bij zelforganisatie zijn of hebben de leden van de organisatie: • • • • • •

Een gezamenlijk doel waaraan iedereen wil bijdragen in plaats van moet bijdragen. Elkaar nodig (zijn afhankelijk van elkaar) om het doel te bereiken. Niet afhankelijk van een centrale leiding, maar steunen op eigen initiatief en individuele reactie op wijzigingen in de omgeving. De besturing en de uitvoering van de benodigde werkzaamheden in eigen hand. Overwegend horizontale samenwerking, inclusief onderlinge afstemming en onderhandeling. Een actieve houding en een herkenbare eigen bijdrage (toekijken of alleen kritiek uiten is niet acceptabel).

Om succesvol te blijven in snel veranderende omgevingen is het de uitdaging om van gestolde onderwijsorganisaties vloeibare onderwijsorganisaties te maken. Dat doe je door alle statische elementen, of in ieder geval zoveel mogelijk, weg te halen. Dus minder denken in organigrammen en functiebeschrijvingen en meer in gezamenlijke doelen en de kracht van horizontale afstemming tussen medewerkers onderling en met de omgeving (ofwel: zelfsturing en zelforganisatie). Hoe geef je leiding aan een vloeibare onderwijsorganisatie? Vloeibare onderwijsorganisaties opereren fundamenteel anders dan traditionele onderwijsorganisaties, met als gevolg dat er ook andere eisen worden gesteld aan de manier van leidinggeven. Om een goed beeld te krijgen van de kenmerken van leiderschap in vloeibare organisaties, maken we onderscheid tussen leiderschap in klassieke organisaties, unit-organisaties en vloeibare organisaties. Om wat voor soort leiderschap vragen deze verschillende organisatievormen, en welke functie heeft leiderschap in de drie organisatievormen? In een klassieke organisatie komen alle vraagstukken samen in de top. De leider is het bindende element. Dat geldt voor de strategie 87

en de richting van een organisatie, maar ook tegenstellingen tussen functionele eenheden worden op het niveau van de leider opgelost: de leider ‘hakt de knoop door’. Leiderschap richt zich op de organisatie en staat voor stabiliteit en ‘rust in de tent’. In de unit-organisatie stelt het leiderschap kaders waarbinnen medewerkers kunnen opereren. Dat vraagt om delegeren. De leider is er niet om onzekerheid weg te nemen, maar juist om onzekerheden beheersbaar te maken. De leider vervult hier meer de rol van manager. Het hoogste doel is hier niet ‘rust in de tent’, maar is vraaggestuurd en gericht op het beheersen van processen. Vloeibare organisaties vragen een andere oriëntatie. Dat komt voor een belangrijk deel omdat in vloeibare organisaties hiërarchie en macht ontberen. In de klassieke organisatie zit de macht in de top, terwijl in de unit-organisatie de beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie ligt en in een vloeibare organisatie is er geen sprake van hiërarchie of macht. Wat betekent dit voor leiderschap in vloeibare organisaties? Wij definiëren zeven kenmerken van leiderschap in vloeibare organisaties: 1 | Coördinatie & sturing Vloeibare organisaties vragen om een andere manier van sturen, zonder directe en geformaliseerde hiërarchische verbanden. Niet ‘hij is mijn baas’, maar ‘ik accepteer haar leiderschap’. Het gaat vooral om gedeeld leiderschap. In feite benoemt de vloeibare organisatie haar eigen leider. Voor een leider gaat het daarbij om het zoeken van evenwicht en harmonie. Macht en harmonie, of het streven daarnaar, is niet aan de orde. 2 | Onzekerheid en disharmonie als aangrijpingspunt voor verbetering Een van de belangrijke voordelen van vloeibare organisaties is de flexibiliteit en het vermogen zich aan te passen aan veranderingen. 88

Een vloeibare organisatie wordt sterker door turbulentie. Als we dat in perspectief zetten dan zijn klassieke, functionele organisaties goed in het op grote schaal efficiënt produceren. De zwarte T-Ford is het bijna spreekwoordelijke resultaat hiervan. De unit-organisatie is flexibel in het beantwoorden van de klantvraag. Een vloeibare organisatie is in staat zich op meer dimensies aan te passen. Het concurrentievoordeel ontstaat door flexibiliteit. Dat vraagt om het omarmen van onzekerheid. Vloeibare organisaties profiteren van onzekerheid. Leiders van vloeibare organisaties herkennen, erkennen en benutten disharmonie. 3 | Kaders Om verandering en disharmonie te benutten, moeten leiders van vloeibare organisaties anders denken over kaders. In de klassieke en unit-organisatie zijn kaders noodzakelijk: tijdseenheden en demarcaties staan centraal. Kaders bepalen de grenzen van het handelen. Die zijn minder of meer vrij: centraal staan een efficiënt proces, een tevreden leerling en ouder. In de vloeibare organisaties zijn dit soort kaders vaak een belemmering voor vernieuwing en verandering. Kaders mogen geen rem zijn op vernieuwing. Daar speelt een soort paradox: het ontbreken van kaders leidt tot briljante nieuwe inzichten en ook tot ongelukken. Dat laatste is vervelend voor de onderdelen van de vloeibare organisatie die getroffen worden, maar goed voor de gehele vloeibare organisatie: het wordt als geheel sterker. In die zin is een vloeibare organisatie net als de natuur: er vindt een soort natuurlijke selectie plaats. Leiders van vloeibare organisaties streven naar harmonie, maar erkennen ook dat een vloeibare organisatie zich steeds blijft vernieuwen. 4 | Meningsvorming: van opleggen naar dialoog en delen Vroeger was de baas gewoon de baas. Daarna was de baas nog steeds de baas, maar was er ruimte voor discussie, waarbij de baas om ‘feedback’ vroeg. Let maar eens op, in organisaties waar dit speelt, valt om te haverklap het woord discussie. Er wordt veel gesproken, maar ook hier is het speelveld beperkt. Nog een fenomeen om de discussiërende organisatie te herkennen: de opendeurpolitiek. ‘Mijn 89

deur staat altijd open, iedereen kan hier binnenlopen.’ Leiders van vloeibare organisaties doen dat anders. Zij hebben geen deur die openstaat maar zoeken mensen op. Niet om te discussiëren, maar om de dialoog te voeren. 5 | Mensbeeld: van arbeidskracht naar medewerkers en van medewerkers naar mensen In vloeibare organisaties gaat het om mensen. Mensen nemen het initiatief en zoeken elkaar op, los van bestaande organisatiegrenzen. Leiders van vloeibare organisaties kijken anders naar arbeidskrachten of medewerkers. Mensen hebben hun waarde als personen en zijn geen schakel aan een machine of een stapje in het proces. Dit betekent ook dat mensen zelf bepalen hoe zij hun werk vormgeven en hun talenten gebruiken en benutten. Daarmee benutten leiders van vloeibare organisaties ook de inventiviteit en motivatie van mensen. 6 | Denkraam: onderlinge verbanden en relaties In de klassieke organisatie denken leiders sterk vanuit oorzaak en gevolg en in unit-organisaties denken leiders vanuit processen. Leiders van vloeibare organisaties richten zich meer op onderlinge verbanden en relaties. We kunnen de wereld om ons heen alleen begrijpen en problemen alleen oplossen wanneer we meer oog hebben voor de dynamiek binnen vloeibare organisaties en voor relaties en interacties binnen die vloeibare organisaties. 7 | Oriëntatie: denken vanuit de gemeenschap In de Afrikaanse cultuur vormt de leef- en werkgemeenschap de kern en ontlenen de mensen hun bestaansrecht aan de groep of het netwerk. In de Afrikaanse cultuur zegt men: ‘ik ben omdat wij zijn’ en in de westerse cultuur: ‘ik denk dus ik besta’. In de praktijk blijkt dat leiders van vloeibare organisaties een flink aantal componenten van die Afrikaanse cultuur hanteren zoals: de kracht van verhalen en de kracht van dialoog en delen. 90

In onderstaande tabel zijn de verschillende kenmerken van leiderschap tussen een klassieke, unit- en vloeibare organisatie samengevat.

Kenmerk

Klassieke organisatie

Unit-organisatie

Vloeibare organisatie

1 | Coördinatie & sturing

Macht en controle

Evenwicht en delegeren

Harmonie en loslaten

2 | Onzekerheid

Vermijden

Accepteren

Benutten

3 | Kaders

Invullen

Stellen

Vermijden

4 | Meningsvorming

Opleggen

Discussie

Dialoog

5 | Mensbeeld

Arbeidskracht

Medewerkers

Mens

6 | Denkraam

Oorzaak/gevolg

Processen

Verbindingen/ relaties

7 | Oriëntatie

Bedrijf

Klant

Gemeenschap

Figuur 3.2 | Leiderschap bij verschillende organisatievormen

Een ander beeld van de leider: de kracht van introversie. Het traditionele denken over leiderschap heeft vaak nog een sterk extravert ideaalbeeld: de leider heeft overwicht, charisma, is assertief, staat stevig in zijn schoenen en kan tegen een stootje. Leiderschap in vloeibare organisaties vraagt echter vooral om een fors aantal introverte eigenschappen zoals luisteren, bescheidenheid, rust, wilskracht en sensitiviteit. Dat zet aan het denken. Hebben introverte leiders de toekomst? Huidige wijze van werken Wat is de huidige wijze van werken binnen uw onderwijsorganisatie? Wat is het vertrekpunt? Wat zijn de meest in het oog springende cultuuraspecten? Welke beweging moet de ‘zwerm’ mogelijk maken 91

om te komen tot een flexibele en wendbare organisatie, kortom een vloeibare organisatie? Voor de effectiviteit van de organisatie moeten leidinggevenden zich bezighouden met samenwerken, controleren, concurreren en creëren. Dit zijn de vier concurrerende waarden die in de realiteit naast elkaar binnen één systeem bestaan. Op basis van wetenschappelijk onderzoek is Robert Quinn gekomen tot het concurrerende-waardenkader. Quinn onderkent vier oriëntaties van managers, zoals blijkt uit figuur 3.3. De horizontale as gaat van interne focus naar externe focus. Op de verticale as staat op het ene uiterste flexibiliteit en op het andere uiterste beheersing. De leidinggevende wordt enerzijds verantwoordelijk gehouden voor toekomstige ontwikkelingen (externe gerichtheid), tegelijk moet hij ervoor zorgen dat er regels en procedures zijn die het huidig functioneren regelen (interne gerichtheid). De top verwacht dat de eenheid (groep, team, project etc.) waar de manager leiding aan geeft flexibel is (flexibiliteit). Maar tegelijk vinden ze het ook normaal dat hij controle heeft over het dagelijkse werkproces (beheersing). Het lijkt er meer op dat de manager vooral een evenwichtskunstenaar moet zijn die zijn best doet om niet te vallen (maar hij weet dat hij af en toe valt). Deze tegenstellingen in het werk zullen namelijk altijd bestaan. In eerste oogopslag lijken ze elkaar uit te sluiten, in werkelijkheid vullen ze elkaar aan. Elk kwadrant heeft specifieke cultuuraspecten. Op basis van de duiding van de assen komen we tot vier cultuurtypen: 1 | Familiecultuur 2 | Adhocratiecultuur 3 | Hiërarchische cultuur 4 | Marktcultuur

De familiecultuur

De adhocratiecultuur

•

Vriendelijke werkomgeving

•

Creatieve werkomgeving

•

Leiders zijn mentoren

•

Leiders zijn innovators

•

Loyaliteit & traditie

•

Experimenteren &

•

Grote betrokkenheid

•

Flexibiliteit

•

Toonaangevend

•

Zorg voor het personeel

•

Flexibel & individualistisch

•

Teamwork

innoveren

De hiërarchische cultuur

De marktcultuur

•

Formalistisch &

•

Resultaatgericht

gestructureerd

•

Competatief

•

Leiders zijn coördinatoren

•

Leiders zijn opjagers

•

Formele regels &

•

Reputatie & succes

beleidsstukken

•

Externe positionering

Behoefte aan stabiliteit &

•

Behoefte aan stabiliteit &

•

beheersbaarheid

Externe gerichtheid en differentiatie

Interne gerichtheid en integratie

Flexibiliteit en vrijheid van handelen

beheersbaarheid

Stabiliteit en beheersbaarheid Figuur 3.3 | Model Robert Quinn

De familiecultuur (samenwerken) De familiecultuur is intern gericht en legt de focus op vrijheid en flexibiliteit. Het is een vriendelijke werkomgeving met mentoren als leiders. Binnen een familiecultuur staat loyaliteit en traditie hoog in het vaandel. De zorg voor het personeel leidt tot een grote betrokkenheid. Het wordt gekenmerkt door de samenwerking. De adhocratiecultuur (creëren) De adhocratiecultuur is extern gericht en legt de focus op vrijheid en flexibiliteit. Het is een creatieve werkomgeving met innovators als leiders. Binnen een adhocratie worden experimenten en innovaties gestimuleerd.

De hiërarchische cultuur (controleren) De hiërarchische cultuur is intern gericht en legt de focus op stabiliteit en beheersbaarheid. Het is een formele en gestructureerde werkomgeving met coördinatoren als leiders. Binnen een hiërarchische cultuur houdt men zich aan regels en beleidsstukken. De marktcultuur (concurreren) De marktcultuur is extern gericht en legt de focus op stabiliteit en beheersbaarheid. Het is een resultaatgerichte en competitieve werkomgeving met opjagers als leiders. Binnen een marktcultuur is reputatie en succes van groot belang. Welke cultuuraspecten zijn op uw onderwijsorganisatie van toepassing? Waar dient u aandacht aan te besteden om te komen tot een cultuur die de basis vormt van een vloeibare organisatie? Samenwerking tussen teams ‘Ons eigen team is super! We kunnen lezen en schrijven met elkaar!’, een uitspraak die we vaak horen binnen teams. ‘Het probleem ligt bij dat andere team. Daar kunnen we niet goed mee samenwerken. Ze snappen niet waar we mee bezig zijn. Volgens mij snappen ze zelf ook niet waar ze mee bezig zijn. Hoe kunnen we de samenwerking tussen teams verbeteren?!’ In dit deel geven we u inzichten en adviezen om beter samen te werken met andere teams binnen een organisatie. U kunt deze inzichten toepassen op de huidige samenwerking of aanwenden om in gezamenlijkheid te komen tot een vloeibare organisatie. Immers, alleen door middel van een effectieve interne samenwerking kan een vloeibare organisatie gerealiseerd worden. Teams binnen een organisatie kunnen enorm van elkaar verschillen. Gelukkig maar, want ze hebben vaak ook allemaal een andere taak te vervullen. Die verschillen zijn soms echter dermate groot, dat teams elkaar meer in de haren vliegen dan elkaar versterken. Dat kost tijd en energie. De verschillen tussen teams zijn onder andere terug te zien 94

in de mate waarin ze een andere focus hebben, ze bijvoorbeeld andere (soms tegenstrijdige) belangen nastreven. Zo kunnen ze meer in- of extern gericht zijn. Een ander verschil dat je vaak terugziet tussen teams is de mate waarin ze taak- of juist meer relatiegericht zijn. In een overwegend relatiegericht team hecht men veel waarde aan de onderlinge relaties. Teamleden staan voor elkaar klaar, zijn attent en delen soms lief en leed. De sfeer in het team is een van de belangrijkste redenen om gemotiveerd naar het werk te komen. In meer taakgerichte teams staat de taak en de inhoud sterker centraal. Een team dat meer taakgericht is zal meteen ter zake komen, doorpakken en snel resultaat willen zien. Wanneer je een team gaat ‘scoren’ op de twee assen externinterngericht en relatie-taakgericht ontstaan er dus vier type teams. In figuur 3.4 is dat in beeld gebracht. We noemen het model het teamoriëntatiemodel. Op elke as kun je een team een score geven. Zo is het goed mogelijk dat een team zich in meerdere kwadranten beweegt. Elk team heeft een aantal kenmerken die (vooral door andere teams) onmiddellijk worden herkend! Extern

Relatie

Hart & ziel team

Cowboy team

Harmonie team

Doe maar gewoon team

Taak

Intern Figuur 3.4 | Teamoriëntatiemodel

Krijg je al een beeld? Herken je je eigen team? Met welke teams heb jij te maken? Is het een probleem dat er verschillende teams zijn in een organisatie? Nee, natuurlijk niet. In elke organisatie, ook een vloeibare organisatie, zal er altijd sprake dienen te zijn van diversiteit. Wanneer de verschillen tussen de teams tot grote irritaties of ongemak leiden dan is dat voor medewerkers vervelend. Het wordt nog vervelender wanneer bijvoorbeeld de leerlingen het gaan merken. Het blijkt dan vaak dat elk team de organisatiewaarden op geheel eigen wijze vorm heeft gegeven in de praktijk. Niet altijd in heldere afspraken, maar juist in ongeschreven regels. We noemen per team wat voorbeelden van ongeschreven regels die zoal kunnen leven. Extern

• • •

• • • • •

• •

De gezelligheid is bij ons minstens zo belangrijk als het werk zelf. Conflicten worden bij ons toegedekt. Roddelen mag hier best. Privézaken worden hier uitgebreid besproken. We staan hier altijd voor elkaar klaar.

• •

• • • • •

• • • •

Niet lullen maar poetsen. Vergaderen doen we kort en krachtig of we slaan het over. Als je niks hoort dan doe je je werk goed. Wij doen alles voor de resultaten. Zo nodig gaan de resultaten bij ons voor collegialiteit. Hier wordt niet gezeurd. Privé laat je thuis.

Bij ons geen uitspattingen. Wij doen ons werk zoals we dat altijd gewend zijn te doen. Bij veranderingen gaan we mopperen. Over emoties praten we niet. Eerst de taak, dan de relatie. Samenwerken doen we alleen als het echt nodig is.

Taak Doe maar gewoon team

Harmonie team

Relatie

•

Wij geven het klantbelang regelmatig voorrang boven het organisatiebelang. Wij weten wat onze klant wil dus suggesties van anderen nemen we niet zo serieus. We doen alles voor de klant. We staan het toe dat collega’s op verschillende manieren werken. Ons oordeel over elkaars professionele gedrag spreken we niet uit.

Cowboy team

Hart & ziel team

•

Intern Figuur 3.5 | Type teams en ongeschreven regels

Binnen de teams wordt, zonder dat men zich daarvan bewust is, op de teamleden sterke druk uitgeoefend om zich aan die ongeschreven regels te houden. Hoe bonter andere teams het in hun ogen maken, hoe sterker de cohesie in het eigen team. Met die versterkte cohesie neemt ook de groepsdruk binnen het team toe: de eigen normen worden steeds meer heilig verklaard. Daarmee worden de verschillen tussen de teams alleen maar groter en de bereidheid om begrip voor elkaar te hebben wordt kleiner. Aldus verslechtert de samenwerking tussen teams. Heb jij een team dat veel energie verliest aan de samenwerking met een of meer andere teams? Is er veel frustratie over die samenwerking? Kijk dan eerst eens in de spiegel. Welke ongeschreven regels leven er bij jullie in het team? Welk effect hebben die op jullie (samenwerkings) gedrag? Hoe denk je dat andere teams naar jullie kijken? Wat hebben ze van jullie nodig? Op basis van deze analyse kunnen de gewenste verbeterstappen gezet worden. Als hierbij bewust aandacht besteed wordt aan, en gehandeld wordt conform, de kenmerken van een vloeibare organisatie, dan wordt niet alleen de basis gelegd voor een verbeterde interne samenwerking maar zal tevens de basis gelegd worden voor het realiseren van een daadwerkelijk duurzame vloeibare organisatie. Conclusie De huidige snel veranderende omstandigheden in de maatschappij noodzaken onderwijsorganisaties om de interne samenwerking op een dusdanige wijze in te richten dat zij in staat gesteld worden in te kunnen spelen op de zich aandienende kansen en bedreigingen. Door het realiseren van een vloeibare organisatie wordt een omgeving gecreĂŤerd die de interne samenwerking stimuleert en de onderwijsorganisatie flexibel en wendbaar maakt. Een aanpak die de toekomstbestendigheid van de organisatie versterkt.

Onderzoeksbevindingen Voor mij zijn de doelen van de organisatie duidelijk

48%

9% 4% 1% 38%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Onze organisatiecultuur is gericht op samenwerking 1% 4% 14%

30%

51%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

De communicatie binnen de organisatie stimuleert de samenwerking

19%

1% 7%

53%

20%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Ik kan goed samenwerken met mijn leidinggevende

59%

24% 13%

1% Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Wij werken in onze organisatiewaarden

interne

samenwerking

conform

1% 6%

13%

26%

54%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

De samenwerking in de organisatie is voor verbetering vatbaar 1%

22%

8% 23%

46%

100

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

â&#x20AC;&#x153;Ik zet niet het kind centraal, ook niet de leerkracht, maar de interactie tussen de leerkracht en het kind.â&#x20AC;? 101 Jan Fasen | Mundium College

In de praktijk Peter Satijn Functie School

: Directeur : Openbare basisschool Wereldwijs

Wereldwijs is een fusieschool, kun je mij vertellen hoe je hier ooit begonnen bent? “Dan ga ik anderhalf jaar terug in de tijd. Er waren toen twee scholen in Landgraaf, Prins Willem-Alexanderschool en De Carrousel. Die scholen hadden van het schoolbestuur te horen gekregen dat zij het jaar erna zouden gaan fuseren tot een nieuwe school. Op dat moment zijn beide directeuren van de scholen vertrokken, de een ging met pensioen en de ander naar een andere school. Ik werkte destijds op het bestuursbureau als adviseur en kreeg de opdracht om de leiding van die twee scholen op mij te nemen en ervoor te zorgen dat het fusieproces op gang zou komen en de nieuwe school op tijd kon starten. Dat was de beginsituatie. Men stond toen nog niet in de ‘fusiestand’. Er had zich voorafgaand blijkbaar een en ander afgespeeld waardoor mensen nog niet allemaal achter deze keuze stonden. Dat was niet bij beide scholen even heftig aanwezig, maar het was er wel. In september ben ik begonnen en heb ik eerst de tijd nodig gehad om te kijken waar de onvrede zat en hoe we die zo snel mogelijk konden weghalen. De keuze was gemaakt, je kunt er van alles van vinden, maar de opdracht die lag er al. Je kunt daar loyaal in meegaan of ergens anders aan de slag gaan. Ik heb toen aangegeven dat ik deze opdracht heb gekregen, graag betekenisvol werk wil doen voor mezelf, het idee heb dat ik een bijdrage kan leveren en dat ik samen met hen, beide teams, iets fantastisch neer kan zetten. De 102

eerste twee maanden heb ik de tijd nodig gehad om de scholen te leren kennen, de mensen in de scholen, de werkwijze en schoolgeschiedenis. Dat is ook heel belangrijk, want mensen hebben van alles in hun rugzak en dat moet je niet kwijtraken. Die eerste fase is goed verlopen. Rond de herfst was al het achterstallig onderhoud weg en stonden mensen steeds meer in die fusiestand. De teamleden kenden elkaar eigenlijk helemaal niet, want het waren echt twee aparte scholen. Na de herfstvakantie zijn we gaan nadenken over hoe we de mensen meer met elkaar in verbinding konden brengen. We moesten immers ook in gesprek over de thematieken die van belang zijn zodat we op een goede manier van start konden als fusieschool. Dat was een intensieve fase. Tevens heb ik in die periode heel veel intensieve gesprekken gevoerd met iedereen individueel. Dat eindigde allemaal voor de kerstvakantie met de vraag of iedereen mee wilde gaan in de fusie. Uiteindelijk heeft iedereen heel nadrukkelijk aangegeven mee te willen gaan. Ze zijn gaan zien dat het wel de moeite waard zou gaan zijn. De urgentie was heel hoog, ook door de termijn die we hadden werd er nog meer druk op de ketel gezet. Het was goed dat we het op die manier gedaan hebben, want soms zie je hele lange fusietrajecten waarbij mensen heel enthousiast beginnen, maar gaandeweg hun energie verliezen. Door de hoge druk die er hier was moesten mensen ook snel gaan schakelen. De mensen wisten ook niet of ze eigenlijk allemaal wel mee konden gaan, dat was een enorme onzekerheid. Die onzekerheid heb ik uiteindelijk pas in april weg kunnen nemen. Dat zorgde voor veel opluchting bij mensen. Mensen begonnen ook al in de informele sfeer dingen te organiseren om elkaar beter te leren kennen, ik heb daar niets aan gedaan. Dat maakte wel dat de mensen alleen nog maar liever mee wilden naar de nieuwe situatie. Op die manier zag je de verbinding ontstaan. Ze stelden elkaar in de gelegenheid om elkaar beter te leren kennen en dat heb ik natuurlijk toegejuicht. Ik ben daar bewust buiten gebleven en was er ook niet bij. Vanaf het begin heb ik ook aangegeven dat ik samen met hen kom werken aan hetgeen we op het vizier hebben. Het wordt hun school, niet mijn school. Ik kom als laatste binnen en ben waarschijnlijk ook als eerste weer vertrokken. Mijn rol is om een goede startpositie te maken zodat de school daarna goed kan ontwikkelen. Eventuele belemmeringen moeten dan ook opgeruimd zijn. Daar focus ik ook 103

continu op, zodat de situatie zo open mogelijk wordt en alles denkbaar is.” Wat was nodig in die beginfase om de samenwerking op gang te krijgen? “Een van de leerkrachten formuleerde dat best wel aardig tijdens de eerste kennismaking. Ze hadden gezamenlijk een profiel opgesteld voor de directeur die ze nodig hadden in het proces, terwijl ze eigenlijk nog met de ruggen tegen elkaar stonden. Zij moesten constateren dat met die profielschets niets gedaan was, dus ze hadden geen enkele invloed gehad op wie de kar zou gaan trekken. Ik overigens ook niet, dus wat dat betreft zaten we op één lijn. We waren tot elkaar veroordeeld. Zij hadden niks met die keuze te maken gehad en ik ook niet, maar we hebben samen de kans om hier iets moois te gaan doen en daar gaan we ons voor inzetten. Een van de leerkrachten zei toen (ik was iets aan het vertellen over mijn rol binnen de school) dat de zorg voor de kinderen bij hen ligt en dat ik vooral voor de leerkrachten moest zorgen. Ik begreep die boodschap, maar ik was er op zijn minst gedeeltelijk mee oneens. Ik ben er uiteindelijk namelijk ook voor de kinderen. Mijn invloed moet ook een positief effect hebben op de ontwikkeling van de kinderen. Het zei feitelijk iets over de zorg die men had over de eigen positie. Het lag daarmee ook meteen op tafel. Duidelijkheid over de opdracht die we met elkaar hebben, mijn specifieke rol en taak daarin en wat er wederzijds van elkaar verwacht wordt moet worden uitgesproken. Dat gebeurde toen ook. Ik voelde me vanaf het eerste moment ook welkom, de deuren stonden bij iedereen open en ik kreeg de ruimte om mijn draai te vinden in de organisatie en iedereen te leren kennen. Echt de relatie aangaan. Mensen zijn gewend om in een bepaalde structuur te werken onder een bepaalde directeur. Op het moment dat de directeur weggaat werken mensen door in die structuur. In het eerste jaar heb ik gewoon iedereen laten werken zoals hij of zij dat gewend was. Mochten er vragen zijn, omdat je denkt dat iets wat je doet belemmerend is voor de gezamenlijke opdracht, dan kom je naar mij. Dat soort dingen hebben ook geholpen en door de open deuren heb ik ook makkelijk verbinding gemaakt met mensen. Dat gold ook voor de ouders. Ik heb me meteen voorgesteld 104

aan de ouders tijdens een ouderavond en duidelijk gemaakt dat ik benaderbaar en aanspreekbaar ben. Ze zijn het wellicht niet altijd met mij eens, maar ik neem verantwoordelijkheid en beslissingen. De scholen moeten immers functioneren.” Zijn jullie in het proces naar de fusie ook inhoudelijk gaan praten over het concept van de nieuwe fusieschool? “Ja, we hebben vrij vroeg in het proces al een paar ankerpunten neergezet. Met die ankerpunten werd al een beetje duidelijk wat het karakter van de school zou gaan zijn. De nieuwe school zou bijvoorbeeld een openbare school worden, terwijl we te maken hadden met een protestants-christelijke en een openbare school. Ook de locatie en openingstijden vormden ankerpunten. Die ankerpunten heb ik al in een vroeg stadium gepresenteerd aan de ouders, zodat zij konden nadenken of zij met de kinderen wel mee wilden in de fusie. Natuurlijk wilden we iedereen graag meenemen, maar je moet er een goed gevoel en vertrouwen bij hebben, anders werkt het niet. Die duidelijkheid hielp de ouders. Ook de MR van de scholen gingen al heel snel samen vergaderen en de ouderverenigingen begonnen elkaar op te zoeken. Dus wat er bij de teams gebeurde, gebeurde bij de rest ook. Het heeft alleen even tijd nodig. Dat geldt niet alleen voor leidinggevenden, maar ook voor de mensen die deelnemen aan het proces. De een wil bijvoorbeeld meteen van start en de ander is er nog niet klaar voor, dan moet je geduld hebben. De eerste keer dat we het gingen hebben over onderwijsinhoudelijke zaken was pas halverwege het schooljaar. We hebben toen ook een aantal dingen gedefinieerd. We zijn gaan kijken naar de belangrijkste thema’s waar een antwoord op moest komen voor de start van het nieuwe schooljaar. Ik ben daarbij altijd naar de grote lijnen blijven kijken. Je moet immers door, je kunt niet anders.” Als je kijkt naar de cultuur die je ontwikkelt, hoe zou je die nu omschrijven? “Cultuur heeft iets te maken met de verantwoordelijkheid nemen. Iedereen is voortdurend aan zet om zijn eigen verantwoordelijkheid 105

te nemen. Je kunt het niet bij iemand anders op het bordje leggen. Je bent een autonome professional, je doet het werk samen met anderen, maar je neemt op jouw eigen niveau zelfstandig beslissingen waarvan jij denkt dat ze moeten gebeuren. Je moet er tekst en uitleg bij kunnen geven en je moet je kunnen verantwoorden. Dat is belangrijk in de cultuur. Het heeft alles te maken met je veilig voelen in die omgeving. Je gaat doen wat jij denkt dat nodig is. Soms gaat het mis, maar van die fouten leer je weer. Er wordt nooit iemand afgestraft om iets wat hij of zij gedaan heeft en niet zo handig uitpakte. Je gaat dan kijken hoe het handiger kan. Ga dus dingen doen en reken erop dat dingen soms niet lopen zoals je had verwacht. Mensen voelen zich ook in toenemende mate veilig daarin en durven ook steeds vaker de hulpvraag te stellen. Er ontstaat dan een cultuur waarin mensen elkaar de kans geven om van elkaar te leren, met elkaar te leren en samen een stukje verantwoordelijkheid te dragen voor dingen. Daarmee creëer je ook het gevoel dat je er samen voor staat. Zowel succes als falen moet je een beetje aan jezelf toeschrijven, het zegt immers ook iets over jouw functioneren. Dat is ongelofelijk belangrijk. Het is de hefboom om weer wat verder te komen.”

Bart Waijers Functie School

: Directeur : De Groote Aard

Welke eisen stelde de (re)organisatie van jouw school aan samenwerking? “Ik startte met een voornamelijk naar binnen gericht team dat vooral bezig was met interne processen. Er waren irritaties onderling en er was matige communicatie met ziekteverzuim als gevolg. Dat constaterend, ben ik eerst gaan luisteren naar de mensen. Mensen moeten zich gehoord en serieus genomen voelen en ze moeten vertrouwen in je 106

krijgen. De volgende stap in dat proces is om de pijnpunten ter sprake te brengen. Problemen die ze hadden hebben we direct collectief aangepakt. Een probleem van iemand wordt daardoor het probleem van heel het team, zo is het geen individueel probleem meer. Daarmee creëer je begrip. Normaliter is het een ‘ver van mijn bed show’, daar heeft men dan geen last van totdat het in een keer een collectieve last wordt. Mensen snappen vaak niet waarom iets een probleem vormt voor iemand. Als het niet verteld wordt aan elkaar dan weet men dat ook niet. Als je weet wat de beweegredenen van mensen zijn dan snap je het en kan het ook jouw probleem worden. Mensen gaan elkaar dan helpen en dat schept een band. De eerste studiedag was letterlijk een kennismaking met de nieuwe directeur. Een van de eerste werkvormen die ik heb ingezet, was elkaar vragen wie je bent, met een naamplaatje op je rug. Je gaat dus achterhalen wie je bent door vragen te stellen. Toen was het verbazingwekkend hoe slecht mensen hun eigen collega’s eigenlijk kennen. Men denkt elkaar te kennen in oppervlakkigheid en een hoop zakelijke dingen, maar hoe iemand persoonlijk in elkaar zit en wat hun beweegredenen zijn weten we dus echt niet. Zelfs al zijn we tientallen jaren met elkaar aan het werk. Toch is het vaak wel de drijfveer om naar het werk te gaan. Je privésituatie en achtergronden hebben heel veel te maken met hoe jij in je werk staat. Dat resulteert in jouw gedrag op de werkvloer. Als we alleen maar met het gedrag op de werkvloer bezig zijn dan missen we zo’n 90%.” Wat is jouw rol als leidinggevende in dat proces? “Mijn rol is allereerst zorgen dat ik de mensen persoonlijk goed ken en dat ik weet wat ieders achtergrond is. Ik heb dus alle mensen persoonlijk gesproken. Op die manier weet ik wat hen beweegt. Vervolgens ben ik pas naar de school gaan kijken. Mijn primaire taak is het verbinden en binden van mensen. Daarbij zorg ik ook dat ze vertrouwen krijgen. Zonder vertrouwen is er geen ontwikkeling. Daarnaast is het belangrijk om te benadrukken dat je echt sámen aan het bouwen bent en hierin heel duidelijk benadrukken waar je goed in bent. Ik vind het niet interessant wat mensen niet kunnen, ik wil weten 107

waar mensen goed in zijn. Daar moeten mensen op bevraagd worden. We komen uit een situatie waarin mensen jarenlang inzoomden op de competenties die mensen juist niet in huis hadden. Daar werd dan ook scholing op ingezet, maar dat doe ik dus echt absoluut niet meer. Ik ga kijken waar de passie van de mensen zit en waar ze goed in zijn en daarin worden ze gefaciliteerd. Alles wat je niet goed kunt moet je met iemand anders regelen die daar wel goed in is. Die plicht heb je. Je hoeft het niet uit te voeren of te doen, maar je moet wel organiseren dat een ander het voor je doet of dat je je daarin ontwikkelt. Vervolgens zie je dat iedereen met heel veel plezier in zijn werk staat, want het is leuk om dingen te doen waar je goed in bent. Daarnaast ook dat je elkaar gaat opzoeken, want je bent dan ook afhankelijk van elkaar. Je komt in gesprek waardoor er een natuurlijke vorm van samenwerken en een teamgeest ontstaat omdat je het samen moet doen. Dat proces, daar zitten we nog steeds middenin. Het is natuurlijk ook een structureel proces. Wat ik ook heel bewust gedaan heb, is de mensen collectief uit hun comfortzone halen. Ik heb de organisatie zo ingericht dat de mensen op basis van waar ze goed in zijn op andere plekken zijn neergezet. Dat betekent dat iedereen zich in een wankelende situatie begaf. Iedereen moest een nieuw fundament zoeken. Dan moet je gaan experimenteren, ontwikkelen en zaken samen met elkaar ontdekken. Je moet dan ook weer opnieuw aan elkaar gaan wennen. Je doet op dat moment een heel groot beroep op samenwerken en het team. Je moet het met elkaar ontdekken. Als je zo gaat experimenteren dan gaan veel dingen automatisch in een keer goed, maar er gaan ook dingen niet goed. Dat laatste is het meest waardevol, want als er dingen echt niet goed gaan, dan betekent dat dat ze daarvan leren en weten ze dat ze dat de volgende keer op een andere manier moeten doen. Ze gaan dan heel bewust handelen. Als je eenmaal in een ritme zit omdat je de dingen al weet, dan ga je op de automatische piloot handelen en is het leren voorbij. Dat lukt nu dus niet.â&#x20AC;? Wat zijn naast veiligheid, luisteren en gezien worden voorwaarden om goed met elkaar te kunnen samenwerken? 108

“‘Management by walking around’ heet dat volgens mij tegenwoordig. Dat is wel van belang. Je deur moet openstaan en je moet de dialoog aangaan met mensen. Stimuleer dat en laat mensen zelf denken. Je hoeft niet voor de mensen te denken, ze kunnen prima de oplossingen zelf bedenken en misschien nog wel beter dan dat jij dat kunt. Neem hun rol niet over.” Kun je schetsen hoe de organisatie in elkaar zit? “Dit was van oudsher een ZMLK-school (Zeer Moeilijk Lerende Kinderen) en langzamerhand zijn we een SO/VSO-school aan het worden. Intussen zijn er meerdere samenwerkingspartijen in huis. Er is inpandig een kinderdagcentrum gerealiseerd en er zijn allerlei gezondheidspraktijken in huis zoals fysio, ergo en logopedie. Andere maatschappelijke organisaties zijn hier ook aan verbonden. Zo zijn we nu bijvoorbeeld bezig met culturele organisaties. Ons doel is een totale netwerkorganisatie voor het kind te zijn, met als belang ‘alle kinderen een ondersteuningsvraag’. Dat kent zo veel aspecten, dat kun je niet alleen. Samenwerking is een must. Ik kom uit het onderwijs, dus van alle andere sectoren heb ik geen verstand. Dat betekent dat ik de andere sectoren hieraan moet binden wil ik een compleet aanbod kunnen realiseren. Dat betekent dus dat ik specialisten hieraan moet verbinden.” Hoe omschrijf je de cultuur op school? “De cultuur is veel opener geworden. Mensen leren samenwerken, ze leren de klas ín komen. De deuren gaan letterlijk aan alle kanten open. Dat is een andere manier van werken. Er ontstaan allerlei samenwerkingsvormen, dat kun je niet geleid doen. Mijn manier van samenwerken is een andere dan jouw manier van samenwerken. Ik kan moeilijk mijn manier van samenwerken aan jou opleggen, dat werkt niet. Je moet de vrijheid krijgen om jouw vorm van samenwerking te vinden waar jij je prettig bij voelt. Wat je doet is goed, maak je eigen feestje. Begrijp me niet verkeerd, leiderschap doet ertoe. Het is heel bepalend 109

hoe jij zelf bent als persoon. Dan heb ik het over persoonlijk leiderschap. Ken je team goed. Je moet exact weten hoe je team in elkaar zit en wat de sterke en minder sterke kanten zijn. Maak daar gebruik van door de juiste mensen bij elkaar te zetten. Creëer tegenstellingen binnen je team, dat houdt ze scherp. Zo realiseren ze zich dat er ook meerdere oplossingen zijn. Je creëert er evenwicht mee.”

Jan Fasen Functie School

: Voorzitter centrale directie : Mundium College

Kun je mij de organisatie schetsen? “Mundium College is een onderdeel van Stichting Onderwijs MiddenLimburg, dat is een stichting waar 10 locaties onder vallen. Onder Mundium College vallen ook weer vier locaties, namelijk Niekée, Lyceum Schöndeln, NT2 (waar we nieuwkomers opvangen en voorbereiden op het regulier onderwijs) en Mavo. Sinds 2013 is daar een poot aan toegevoegd, namelijk Agora. Dat heb ik samen met een collega bedacht en is een vorm van onderwijs, waarbij we alles waar we bij het woord ‘school’ aan gewend zijn loslaten. We doen daar hele boeiende, interessante en goede dingen.” Een van jouw uitspraken is: “Als het systeem niet kan voorkomen dat het mensen benadeelt, dan deugt het systeem niet.”, zit daar ook de achtergrond van Agora? “Het systeem dat we onderwijs noemen, kennen we al heel lang. Het heeft ons veel gebracht en we zijn er allemaal groot mee geworden. Aan de andere kant, als je naar het onderwijsbouwwerk kijkt, dan is dat inmiddels een kakafonie van allerlei ruimten en interventies geworden. Denk aan passend onderwijs, maatschappelijke stages, toetscultuur 110

etc. Het is veel meer bedoeld om het systeem te behagen dan de groei en ontwikkeling van kinderen te stimuleren. Dat is een beetje de reflex waar we in zitten. Het gaat niet goed met kinderen. Kinderen vallen uit op basis van slechte resultaten en het eerste wat we doen is een ingreep in het systeem. Echter creëren we daarmee weer een nieuwe situatie, omdat we ons dan focussen op die ene zwakkere leerling en we vergeten de andere leerling. Dat systeem heeft dus zijn beste tijd gehad en dat moeten we loslaten, niet meer in investeren. Wanneer we vanuit de wetenschap weten dat elk kind met een zekere nieuwsgierigheid wordt geboren, elk kind al een bepaalde verbeeldingskracht heeft en ergens bij wil horen, zou je dat als uitgangspunten kunnen pakken. Elk kind wil en kan leren, het kan niet besluiten om niet meer te leren. Op het moment dat je dat probeert te besluiten dan realiseer je je al dat dat niet kan, dan heb je al weer iets geleerd. Als dat het uitgangspunt is dan wil en kan elk kind leren. Daarnaast hebben leraren immers op een bewust moment besloten om een bijdrage te leveren aan de groei en ontwikkeling van kinderen. Neem die relatie tussen leerling en leraar als uitgangpunt in de school en ga dat maximaal faciliteren. Dat is de start geweest van Agora, loskomen van het systeem. Het systeem kost bakken met geld. We weten bijvoorbeeld ook weer niet wat er allemaal met het geld van passend onderwijs gebeurt. We praten dan over miljoenen en we weten niet waar ze terechtgekomen zijn. Dan denk ik, geef het maar hier en we maken er iets moois van. Daar is Agora dus eigenlijk uit voortgekomen, plus nog een eigen stukje biografie. Ik heb zelf niet zo’n fijne tijd gehad op de middelbare school en toen ik na jarenlange afwezigheid terugkwam, zag ik dat er niets was veranderd. Er waren nog steeds kinderen die zich stierlijk verveelden en niet in de positie kwamen om zich maximaal te ontplooien. Als je dan als directeur op een plek komt waar je een aantal knoppen tot je beschikking hebt om een en ander te veranderen, dan heb je een ethische en professionele plicht om dat ook te gaan doen.” Je visie is daarbij je vertrekpunt, de ontwikkeling van het kind. “Ik zeg weleens, ik zet niet het kind centraal, ook niet de leerkracht, maar de interactie tussen de leerkracht en het kind. Een kind kan het 111

niet zonder volwassenen, ze kunnen het niet zelf. Dat neurologisch brein is niet zodanig volgroeid en volwassen dat een kind zelf zijn route kan uitstippelen naar volwassenheid, daar hebben zij volwassenen bij nodig. Dat kan een ouder zijn, maar ook een leerkracht. Die twee moeten dat met elkaar kunnen doen en samen vinden dat zij goed bezig zijn. Dat geldt zowel voor het kind als de leerkracht. De leerkracht lijdt onder dit systeem, want er is een enorme werkdruk door alle administratie en dat gaat ten koste van de kerntaken. Het kind is onderdeel van dat systeem. Breek het af en begin opnieuw, zet de interactie centraal. Dat gebeurt op Agora. Verder leren we van de wereld, de wereld is ons curriculum. 98% van het curriculum ligt op straat, terwijl we nu doen alsof 98% van het curriculum in de lesboeken zit. We hebben de lesboeken aan de kant gezet en houden ons bezig met de verwondering die kinderen overkomt in de wereld. Aan zo’n verwondering zit altijd een vraag gekoppeld. Die vraag willen kinderen onderzoeken en zo begint het leren.” Met dit concept sta je anders in de totale schoolorganisatie. Is dat nog van invloed op samenwerken met andere collega’s? “Agora heeft een onderwijsinhoudelijke component en die doen we echt anders, maar het andere deel van de missie is andere scholen laten zien dat het anders kan. Door de extremen op te zoeken binnen weten regelgeving, ontwikkelen wij op dit moment nieuwe kennis, inzichten en een andere taal die ons gaat helpen om de totale Mundium-ontwikkeling een impuls te geven. Als ik kijk naar het schoolplan van Mundium dan gaat dat richting Agora. Het wordt geen Agora, dat gaat niet lukken. Het is een school van 2.400 leerlingen en 250 medewerkers verdeeld over 4 locaties, maar nog tamelijk traditioneel georganiseerd. We hebben nu het besluit genomen dat we dat gaan kantelen. We gaan van systeem naar mensen, van structuur naar autonomie en van opleggen naar zelf keuzes maken. We houden het curriculum redelijk in stand, maar we hebben wel een ‘vlekkenplan’ gemaakt waar een diversiteit aan leerroutes en mogelijkheden zijn voor totaal Mundium. Een speelveld tussen Agora aan de ene zijde en het traditionele model aan de andere kant. Zo’n kanteling lukt niet per locatie, wat betekent dat we naar één plek toe 112

moeten en er verhuisd moet worden. Dat wordt een enorme operatie, maar we kunnen dat doen omdat we de ervaring hebben zoals we die bij Agora opdoen en omdat we leraren hebben die in toenemende mate voelen dat ze hierbij willen horen. Toen Agora een jaar bestond, schreef ik als columnist een column met als titel ‘Agorafobie’. Er leek bij de start een grote mate van Agorafobie onder leerkrachten, omdat ze daar niet bij wilden horen. Ze hadden geen vertrouwen in de formule van Agora. Inmiddels is het zo dat van alle vier de scholen leraren hebben aangegeven de schouders onder Agora te willen zetten en in het expertteam willen. Ze willen het ook kunnen zodat ze het kunnen toepassen op hun eigen plek. Dat is de ontwikkeling die je ingaat.”

Tim Slot Functie School

: Agora teamlid : Agora Roermond

Wat is de noodzaak die maakt dat je structuur nodig hebt? “Anders wordt het chaos. Je bent gewend aan traditioneel leiderschap en zit te wachten tot iemand je vertelt wat je moet doen. Dan heb je een aantal taken die je toebedeeld zijn en op het moment dat iets niet duidelijk is, ga je het navragen. Dat doen wij dus niet. Ik kan wel naar Jan gaan, onze directeur, maar hij weet echt niet beter hoe we het moeten doen dan wij. Sterker nog, het is eerder omgekeerd. Hij heeft een andere rol binnen het team dan de mensen op de werkvloer. Daarin is hij natuurlijk ook nog zoekende.” Hoe ga je ervoor zorgen dat je ieder jaar opnieuw inventariseert? “In principe zijn we het erover eens dat de dag dat Agora stilstaat, dat je denkt dat je er bent, het sowieso dood is. Al gaan we er wel vanuit dat we in rustiger vaarwater komen als we de dingen hebben ontdekt 113

waarvan we zeker weten dat we ze vast moeten houden, maar we gaan nooit op onze lauweren rusten. Dat staat voorop. We zitten in een nog hele rumoerige periode. We hebben ons nog niet bewezen, maar de mogelijkheid en verwachting is wel dat we gaan groeien. Dat is tot nu toe ook ieder jaar gebeurd. Dat heeft ook wel ingrijpende gevolgen gehad voor zowel het team als de leerlingen als de omgeving. Er is geen andere manier dan aan het eind van elk jaar erover nadenken hoe je het jaar daarop zaken gaat aanpakken. We hebben nog geen vast stramien. We hebben wel een aantal dingen ontdekt waarvan we weten dat het werkt kunnen vasthouden. De capaciteit wordt niet bepaald door het aantal leerlingen dat je in een gebouw kunt hebben of hoeveel plekken er beschikbaar zijn, maar hoe snel je team kan groeien. Als je met meer dan 10 mensen in een team gaat werken dan worden de communicatielijnen erg lang. Dat wordt lastig en moet je gaan nadenken over subteams, overkoepelende overleggen en dat soort zaken. Wat ik ook denk is dat je vooral zo veel mogelijk overleg moet voorkomen. Het heeft heel weinig rendement. We denken heel veel na over hoe we met elkaar in contact kunnen blijven, maar niet verzanden in eeuwig overleg. Dat is moeilijk, maar leuk om mee te experimenteren.â&#x20AC;? Wat zijn de successen die je als team nu bereikt in samenwerking en resultaten die je boekt? â&#x20AC;&#x153;Dat is lastig, want wij vieren onze successen onvoldoende. Als ik terugkijk op de afgelopen drie jaar dan zijn de sprongen enorm geweest. Van een club docenten die van de hak op de tak sprongen en werkten met allemaal parttimers (wat een drama was), naar werken in een team en dat uitbouwen tot een club die er voor elkaar staat en successen boekt. Successen die te benoemen zijn, is dat er een vaste werkstructuur voor leerlingen is ontwikkeld die echt hout snijdt. Een school in de Verenigde Staten doet dit al 14 jaar met succes en staat ook onder een nog veel strenger toezicht dan wij. Zij hebben daar echt wat mee te pakken en zij zeggen dat ook over ons. Dan zijn we dus goed bezig. We merken het ook aan de leerlingen. Laatst werd er gevraagd naar ons pestprotocol, maar dat komt bij ons helemaal niet voor. Ze hebben weleens een conflict, maar er wordt niet gepest. Dat 114

heeft te maken met de cultuur die we gekweekt hebben. Ondanks dat wij nog regelmatig in conflict zijn met de leerlingen, krijgen wij constant te horen dat de leerlingen zo respectvol met ons omgaan. Dat is echt een succes. De verbinding tussen mensen staat centraal. Niet alleen tussen docent en leerling, maar ook tussen leerlingen onderling. Een mooi voorbeeld is dat een externe mij erop wees dat een leerling mij aansprak bij de voornaam, ik heb daar eigenlijk nog nooit bij stilgestaan. Volgens mij kun je iemand tutoyeren en heel beleefd zijn, maar je kunt ook heel formeel zijn en een enorme hork zijn. Als de ondertoon maar respect is. Een ander succes dat ik kan benoemen is dat we geen huisregels hebben. We hebben wel een paar regels opgelegd gekregen van Niekée omdat we gebruikmaken van het gebouw, maar verder hebben we geen regels op hoeven stellen. Je hebt hier de vrijheid om te leren wat je wilt leren, maar dat vertaalt zich niet in de vrijblijvendheid om te doen waar je zin in hebt, want er zijn wel degelijk dingen die je moet doen. We hebben geen afspraken en regels waar je je aan moet houden. Je spreekt elkaar aan op het moment dat er iets niet zint en dan is het ook geen issue. Zo simpel is het.” Jullie maken deel uit van Niekée als onderwijsinstelling, wat zie je in vergelijking met de andere teams? “Agora heeft in dat opzicht een beetje een aparte status. We zijn ooit begonnen als broedplaats van Niekée. Elke school binnen de stichting had zo’n broedplaats, alleen die van ons is een beetje uit de klauwen gegroeid. Zelfs zo ver dat we komend jaar een derde van het gebouw vertegenwoordigen. Daarmee zijn we meer dan alleen een broedplaats of een vaksectie, maar het is nog niet helemaal duidelijk hoe dat in de organisatie weggezet moet worden. Dat is eigenlijk ook iets wat we nu aan het verkennen zijn. Niekée is van origine nog steeds gestructureerd en hiërarchisch zoals het onderwijs dat gewend is, dus met teamleiders en docenten met een eigen vakgebied. Wij zijn echter een zelfsturend team en dat komt op andere collega’s over alsof wij doen waar we zin in hebben. Wij zoeken alle regels en wetten op, maar dat was ook onze opdracht. We moeten dat doen om te ontwikkelen. Niekée is een van de meer progressievere scholen binnen 115

de stichting en ze gaan vanaf volgend jaar een vergaande verstaalslag maken waarbij ze heel veel elementen gaan overnemen van wat wij doen. Wij hebben dus een soort pioniersfunctie voor de rest van de organisatie. Wij hebben daar niks als pushfactor aan gedaan, wij zijn puur voor onszelf bezig. We presenteren eigenlijk niks aan de rest, maar iedereen mag komen kijken en een dag meelopen. Doe er ook vooral je voordeel mee.” Als je de cultuur zou moeten typeren, wat is dat dan? “Een open cultuur. De dialoog is het belangrijkste middel wat we hebben. Conflicten zijn daarbij ook nodig. We hebben regelmatig conflicten en meningsverschillen over het ‘hoe’. Niet het ‘wat’, want daar zijn we het allemaal over eens, maar in het ‘hoe’ zijn we allemaal verschillend. Dat is heel vruchtbaar, want door onze manier van werken goed onder de loep te nemen kunnen we ook het maximale uit die conflicten persen.”

Henk Mohnen Functie School

: Sectordirecteur : Beroepscollege Parkstad Limburg, locatie PPL

Kun je iets vertellen over de school? “Praktijkschool Parkstad Limburg verzorgt binnen deze regio het praktijkonderwijs aan de kinderen. We worden ongeveer 500 leerlingen groot. Landelijk schommelt het gemiddeld tussen de 180 en 220 leerlingen bij praktijkscholen. Omdat we praktijkonderwijs aanbieden hebben we een specifieke doelgroep. Het zijn leerlingen die vooral heel veel leerbelemmeringen ervaren, maar ook in communicatie en sociale omgang. Dat betekent dat onze leerlingen 116

niet in aanmerking komen voor een diploma. Een heel klein deel van de groep kan een stap maken richting niveau 1, maar dat is slechts 4 of 5%. Alle overige leerlingen leiden we naar arbeid. Dat doen we in 6 leerjaren waarbij we gesplitst zijn in 3 units, dus elke keer een unit van 2 leerjaren. In iedere unit veranderen we de aandachtspunten. Wij hebben het hier namelijk niet zozeer over theorie, maar werken onder andere aan zelfvertrouwen, zelfstandigheid, arbeidsvaardigheden, werknemersvaardigheden en sociale vaardigheden. Dat zijn in principe de belangrijkste componenten waar we mee aan de slag gaan. Dat bouwt zich in fasen op richting de externe stage waarbij ze bij een extern bedrijf werken. Uiteindelijk is het dan de bedoeling dat ze daar, of bij een verwant bedrijf, een arbeidsplek krijgen. Onze positieve uitstroom, zo noemen wij dat, is wanneer kinderen een arbeidsplek krijgen of mogelijk een vervolgopleiding gaan doen.” Leerlingen worden dus niet gediplomeerd, wel gecertificeerd? “Ja, we bieden certificeringstrajecten aan om de rugzak van het kind voller te maken op het moment dat het de stap gaat maken richting het bedrijfsleven. Leerlingen die bijvoorbeeld de keuze maken om verder te gaan in de techniek willen we certificeringen aanbieden die daarop aansluiten. We kunnen dat natuurlijk inhuren, maar het is een bewuste keuze om dat zelf te willen organiseren en in te richten. We zijn eigenlijk omgedraaid aan het redeneren. We kijken naar hetgeen de werkgever vraagt en passen daar ons onderwijsaanbod op aan. Wat heeft onze leerling nodig om een match te zijn met de vraag van de werkgever? We kijken ook kritisch naar wat de regio vraagt aan arbeidsplaatsen, zodat leerlingen ook gericht ergens naartoe kunnen werken.” Hoe ben je destijds hier op school gestart? “Toen ik hier 4 jaar geleden mocht beginnen, had ik in de eerste weken gelijk allerlei afspraken in mijn agenda staan van allemaal instellingen en bedrijven die iets met de school te maken hadden. Ik heb kritisch naar iedereen zitten luisteren en bij de meeste gesprekken dacht ik: dat kunnen we zelf ook. Als eerste zijn wij gaan kijken wat 117

het kapitaal was binnen de school. Samen met de teamleiders zijn we structureel het gesprek aangegaan met mensen. Wie ben je, wat wil je voor deze school betekenen, wat is je passie en ambitie? Op die manier hebben wij een beeld gekregen van het kapitaal binnen de school. Vervolgens hebben wij in gezamenlijkheid met elkaar gesproken over wat we willen met deze school. Dan zie je dat je uiteindelijk een match gaat krijgen. Je gaat kijken wat je wilt gaan doen en vervolgens wat je daarvoor nodig hebt. Dan komen de mensen vanzelf omdat ze ergens een bepaalde rol in willen spelen. Die match maak je en dan zie je ineens tevreden, gemotiveerde mensen binnen de school. Ze krijgen op die manier ook de mogelijkheid om zich verder te ontwikkelen in hun expertise. Dat zorgt ervoor dat we in gezamenlijkheid het onderwijsaanbod aan het creëren zijn, naar de relatie aan het kijken zijn en naar de omgang met de leerling. Mensen zijn betrokken, waardoor bijna alles natuurlijk gaat. Het is de cultuur geworden. We hebben een klein MT, maar zijn met veel mensen. Dat is omdat we de organisatie graag zo plat mogelijk willen hebben. Op papier is er sprake van hiërarchie, maar wij doen dit wel met elkaar en met wederzijds respect. Iedereen heeft zijn deelgebied, een stuk verantwoordelijkheid en een stuk mandaat. Het maakt niet uit wie je bent op deze school. Vanuit mijn rol en verantwoordelijkheid behoor ik weinig van veel te weten, daarnaast behoren wij in school medewerkers te hebben die veel van weinig weten, dat zijn dan onze experts!”

Marcel Janssen Functie School

118

: Directeur : St. Pieter

Hoe wordt het onderwijs nu vormgegeven en waar wil je naartoe? “Wij hebben een visie en die visie heeft een basis in ontwikkelingsgericht onderwijs. Wij hebben daar het ‘St.Pieter-verhaal’ overheen gezet. Wij hebben te maken met een hele typische populatie kinderen en ouders. Dit zijn kinderen van hoogopgeleide ouders die met een fikse bagage binnenkomen. Wij hebben de doorvertaling van het concept daarop afgestemd. Dat wil zeggen dat wij het concept hebben afgestemd op de bovenkant van de leerlingen, dus de snellere leerlingen die een hele divergente aanpak nodig hebben. Ik denk dat 40 tot 50% van onze leerlingen meer begaafd is. Dat is een ontwikkeling die we in gang hebben gezet. We zijn breed gaan ontwikkelen, dus niet smal en alleen in opbrengsten. Eigenlijk zoals de onderwijsinspectie dat graag ziet. Dat betekent dat wij vijf pijlers aan het ontwikkelen zijn; cognitie, meta-cognitie, sociaal-emotioneel, creatieve ontwikkeling en motorische ontwikkeling. Daarnaast zitten wij in een ontwikkeling van school naar kindcentrum. Dat is belangrijk als je je school ook naar buiten toe wilt profileren. Samen met de opvang zijn wij nu een plan aan het maken om de school meer te positioneren in de wijk. Er zijn op deze school heel veel mogelijkheden, dat gaat van de natuur- tot cultuur- en milieu-instellingen. Daar willen wij ook goed mee samenwerken. Je geeft het kind dan ook meer kansen. In Amerika en Engeland noemen ze het ‘blended learning’ (gemixt leren), dat betekent dat je leert binnen en buiten de school. Dat begint hier nu echt vorm te krijgen en gaan we de komende jaren verder ontwikkelen. Dat doen we samen met de opvang. We worden straks ook één kindcentrum. Ik denk dat je een hele sterke kruisbestuiving krijgt tussen opvang/onderwijs, het kindcentrum en de partners daarbuiten.” Hoe maak je gezamenlijk de vertaalslag naar de uitvoering? “Dat vraagt vooral veel gesprekken voeren, de dialoog aangaan. Geen discussie, maar een dialoog. Alles hang je op aan de koers die je hebt afgesproken. Daaronder ligt een missie/visie en daaronder liggen weer doelen. Je maakt afspraken over hoe je die doelen gaat bereiken. We hebben het dus niet alleen over structuur, maar ook over 119

inhoud. Daar moet je gesprekken over voeren. Dat doen we zowel plenair, als op clusterniveau en in projectgroepen. Dat werkt heel goed. Mensen werken dan als het ware in een soort kwaliteitskring of kwaliteitsnetwerk. Op die manier doe je ook meer recht aan de specialisten die je binnen je school hebt, want in de cluster- en projectgroepen hebben die een duidelijke plek. Clustergroepen gaan over de groepen en projectgroepen gaan over de inhoud. Dat werkt heel erg goed.” Moet je eerst intern orde op zaken stellen alvorens je extern gericht kunt worden? “Uit de analyse bleek dat inderdaad. Het was goed om deze stap te zetten, eerst intern en dan extern. Daarmee hebben we de ontwikkeling van het kindcentrum op een lager pitje gezet, omdat er eerst intern heel veel geregeld moest worden. Het was nodig om een goed fundament te leggen. Eerst moest er zekerheid en veiligheid zijn om überhaupt een goede school neer te zetten. Dat is gelukt. We hebben hier in de stad ook redelijk wat teweeggebracht. Nu kunnen we ons volledig richten op het vormen van een kindcentrum en de samenwerking met de buitenwacht. Het zijn twee sporen, zowel van binnen naar buiten als van buiten naar binnen. Wij willen meer naar buiten, maar je wilt ook het buiten naar binnen halen.”

Mariëlle Jansen Functie School

: Directeur : De Achtbaan

‘Zaadje planten’, ruimte geven om te groeien, in gesprek blijven… is dat een juiste samenvatting van de wijze waarop je organiseert? “Het is een proces waar we nog middenin zitten, we zijn er nog niet. 120

Dat is heel goed om te benadrukken. Als ik naar mijn hoogste doel kijk zou ik willen dat ze nog veel meer bij elkaar in de klassen zouden gaan kijken en samen lessen voorbereiden. Dus veel meer van elkaar en met elkaar leren. Ik zie ook dat dat nu nog veel vanuit het MT geïnitieerd wordt. Af en toe zijn er wel leerkrachten die bijvoorbeeld vanuit een opbrengst- of functioneringsgesprek een hulpvraag stellen aan een collega. Dat doen ze dan wel, maar het is vaak nog wel vanuit mij of het MT een noodzaak die ze dan voelen. Ik zou het fijn vinden als het van en met elkaar leren zou komen vanuit het eigen gevoel en intrinsieke motivatie. Doe niet alleen iets omdat je wat te leren hebt, maar breng ook kennis. Dat probeer ik te initiëren. We zijn bijvoorbeeld ook met coöperatief leren aan de slag gegaan. Ik zag dat een leerkracht dat heel goed in de vingers had en daarom heb ik haar gevraagd om dat tijdens een bouwvergadering te laten zien. Je wilt er eigenlijk naartoe dat leerkrachten zelf in een bouwvergadering komen en deze input brengen en delen. Dat is nog in ontwikkeling.” Als je een verbeterslag zou willen maken dan zou je beter zichtbaar maken waarom jullie het doen vanuit samenwerking. “Waarom we het doen, vanuit de gezamenlijke visie, dat mis ik dan nog wel een beetje. De dingen die we doen en die we uitrollen gaan eigenlijk best wel heel erg goed. We zijn een school waar we elkaar vanuit samenwerking echt wel gevonden hebben en dat vinden we belangrijk. Dan zullen we daar een visie op moeten hebben en met elkaar bepalen wat die visie dan moet zijn. Dan weten leerkrachten ook als ze hier komen werken of als ze hier al werken dat wij dit belangrijk vinden. Dat is nog door te ontwikkelen in de komende periode.”

121

â&#x20AC;&#x153;Alleen kun je niets meer, je hebt elkaar nodig.â&#x20AC;? Marcel Janssen | St. Pieter

122

Omgeving & samenwerken Samenwerking op bestuurlijk niveau is, mede door invoering van passend onderwijs, hoog op ieders agenda gekomen. Er is, ook vaak wettelijk, geen ontkomen meer aan. Daarnaast eisen maatschappelijke ontwikkelingen van schoolorganisaties dat ze in staat zijn via samenwerkingsvormen verbinding te maken met de omgeving. Maar hoe gemakkelijk gaat ons dat af? Veel schoolorganisaties hebben geen concreet beeld van wat een samenwerkingsvaardige organisatie inhoudt. De aanleiding (het ‘waarom’) en het veranderidee zijn vaak wel benoemd (‘beter leren samenwerken’), maar de bestemming van de verandering (het ‘doel’) en de wijze waarop (het ‘hoe’ en ‘wat’) de samenwerkingsvaardigheid vorm moet krijgen, zijn vaak onduidelijk. In dit hoofdstuk bieden we onderwijsorganisaties en hun leidinggevenden inzicht in het meer grip krijgen op de ontwikkeling naar een samenwerkingsvaardige organisatie. We sluiten dit hoofdstuk af met een door sSprong ontwikkelde praktische aanpak.

123

Theoretische achtergrond Samenwerkingsvraagstukken bepalen bij veel organisaties de bestuurlijke agenda. Hoe geeft een onderwijsorganisatie vorm en inhoud aan de samenwerking met alle relevante partijen in haar omgeving? Het besef dringt steeds meer door dat geen enkele onderwijsorganisatie nog ‘in haar eentje’ de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. De laatste tijd is er steeds meer aandacht voor het vermogen van organisaties om in samenwerkingsverbanden succesvol te acteren. Het aantal samenwerkingsverbanden groeit, maar dat wil nog niet zeggen dat het altijd goed gaat. Ongeveer de helft van het aantal allianties mislukt of opereert gebrekkig. Organisaties zijn daarom op zoek naar een vorm om ‘samenwerkingsvaardiger’ te worden en hun samenwerkingscompetentie te borgen.

Wat maakt een organisatie samenwerkingsvaardiger dan andere organisaties? Onderzoek laat zien dat organisaties succesvoller samenwerken naarmate ze beschikken over deskundiger en vaardiger personeel en een meer op samenwerking toegespitst management. Blijkbaar doet samenwerkingsvaardig organiseren ertoe. Maar wat is dan het verschil? We onderscheiden allereerst drie bouwstenen voor samenwerkings124

vaardig organiseren, vraagstukken:

elk

met

hun

bijbehorende

bestuurlijke

Bouwsteen 1 | Een heldere samenwerkingsstrategie Wat willen we bereiken, welke rol vervult samenwerking daarin, met welke partners werken we in welke prioriteitsvolgorde en onder welke condities samen? Bouwsteen 2 | Succesvol acteren in samenwerkingsprocessen Hoe ontwikkelen en onderhouden we betekenisvolle, duurzame en effectieve samenwerkingsrelaties? Bouwsteen 3 | Een organisatie die op samenwerking is ingesteld Hoe kunnen we de samenwerkingsrelaties die we echt noodzakelijk vinden realiseren en wat is er nodig om onze ervaring met samenwerken vast te houden en te delen? We beschrijven nu elk van deze bouwstenen en geven aan uit welke ingrediĂŤnten ze bestaan. Daarna staan we kort stil bij het proces om een samenwerkingsvaardige organisatie te ontwikkelen. Een heldere samenwerkingsstrategie Veel organisaties hebben hoge verwachtingen van de kansen van samenwerkingsrelaties, maar zij hebben dikwijls ook veel moeite om daarin weloverwogen en gefundeerde keuzes te maken. De context is vaak sterk in beweging, de dynamiek in netwerken is soms lastig te doorgronden en vaak ontbreekt het aan een grondslag voor een doordachte keuze. Met een heldere en gedragen samenwerkingsstrategie los je deze problemen op. De essentie van deze bouwsteen laat zich ontrafelen in vijf bestanddelen: 1 | Kennen van de eigen positie in de samenwerking Samenwerkingsvaardig organiseren begint met een realistisch zelfbeeld: wie ben ik als onderwijsorganisatie, waar sta ik en hoe zien anderen mij? Zonder een adequaat antwoord op deze vragen wordt 125

samenwerken lastig. Het is noodzakelijk om op zoek te gaan naar de eigen positie in relatie tot die van anderen in het onderwijsveld, de eigen identiteit en de eigen ambitie. Elke samenwerkingsstrategie impliceert dan ook een overzicht van de stakeholders van de onderwijsorganisatie. Een ‘netwerkkaart’ is daarbij zeer behulpzaam. De wijze waarop een organisatie haar netwerk visualiseert, zegt veel over hoe zij haar context definieert. De netwerkkaart draagt bij aan en is gebaseerd op een definitie van die context. Het doel van de netwerkkaart is vooral het creëren van overzicht en het bieden van inzicht in de samenhang. De kaart geeft ook de uitkomst van een contextanalyse weer. Welke stakeholders zijn essentieel voor het bereiken van de doelstellingen van de onderwijsorganisatie? Met welke stakeholders wordt op dit moment al samengewerkt? Hoe intensief is deze samenwerking en hoeveel geld is ermee gemoeid? Een netwerkkaart geeft antwoord op deze en andere vragen over de positie van de organisatie in het netwerk. 2 | Weten wat je met samenwerking wilt bereiken Een stevige verankering van de samenwerkingsstrategie in de organisatiestrategie is van groot belang. Samenwerking is een belangrijk instrument, maar ook niet meer dan dat, ze dient een doel. Verankering zorgt voor een samenwerkingsstrategie met draagvlak en opent de weg naar daadkracht bij besluitvorming over de deelname aan concrete samenwerkingsrelaties. Het is in dit verband belangrijk om onderscheid te maken tussen de algemene samenwerkingsstrategie en de strategie die gekozen wordt bij een concrete en specifieke samenwerkingsrelatie. De algemene samenwerkingsstrategie geeft richting aan de strategie van een specifieke samenwerking die wordt aangegaan. Vice versa geven de feitelijke, specifieke samenwerkingen en de daarbij gekozen strategieën handen en voeten aan de algemene samenwerkingsstrategie. Vanuit de ervaringen met feitelijke samenwerking kan de samenwerkingsstrategie worden aangepast of aangescherpt.

126

3 | Kiezen van de juiste partners ‘Kiezen is verliezen’, denken veel onderwijsorganisaties onwillekeurig wanneer ze moeten bepalen met wie ze willen samenwerken in een alliantie of netwerk. Echter, een samenwerking begint met weten wat je wilt en welke doelen je wilt bereiken. Maar dat krijgt pas betekenis als je ook écht een keuze maakt tussen verschillende opties. Bij samenwerking betekent dat ook: kiezen welke partner bij je past. Niet kiezen maakt kleurloos: het is dan niet duidelijk wat de toegevoegde waarde en betekenis van de organisatie is, waar ze voor gaat. Ook zijn de energie en middelen beperkt, met iedere potentiële partner samenwerken kan niet. Leidinggevenden die niet kiezen, lopen het risico dat ze veel gesprekken voeren en ‘alle ballen in de lucht houden’. In zo’n organisatie wordt ook vaak onvoldoende aandacht besteed aan de contacten met kandidaten voor samenwerkingsverbanden. Gesprekken over samenwerking blijven dan hangen in de verkenningsfase. De organisatie wekt verwachtingen, maar maakt die niet waar. De organisatie die niet kiest, krijgt het etiket onbetrouwbaar te zijn. 4 | Bieden van handelingskader in samenwerkingsverbanden Naarmate samenwerking breder is verankerd in de onderwijsorganisatie, groeit de behoefte aan onderlinge afstemming. Een belangrijk effect van een samenwerkingsstrategie is dat daarmee een handelingskader wordt geboden aan mensen die in samenwerkingsverbanden acteren en erover beslissen. Zij ontlenen aan de samenwerkingsstrategie een handelingsperspectief bij de uiteenlopende keuzes die zij moeten maken. Bijvoorbeeld: aan welke doelen moet de samenwerking bijdragen? Voor welke functies in de onderwijsorganisatie is de samenwerking bedoeld? Op grond van welke criteria dienen partijen te worden gekozen? Hoe gaan we om met andere partijen die willen participeren in de samenwerking en hoe gaan we om met de kennis en ervaringen die voortkomen uit de samenwerking? Met welke partijen gaan wij bij voorkeur in zee? Welke (tussentijdse) beslismomenten bouwen we in om te bepalen of we daadwerkelijk gaan investeren in samenwerkingsverbanden? 127

5 | Managen van het samenwerkingsdomein Een onderdeel van de samenwerkingsstrategie is het beheer en management van het samenwerkingsdomein: een inzichtelijk overzicht van de samenwerkingsrelaties die een organisatie aangaat. Periodiek zou iedere onderwijsorganisatie moeten nadenken over haar samenwerkingsdomein: wat is de betekenis en bijdrage van ieder samenwerkingsverband in relatie tot de samenwerkingsstrategie? Dit moet uiteindelijk leiden tot een strategische afweging voor het al dan niet continueren van een samenwerkingsverband. Het beheren van het samenwerkingsdomein kan meerdere inzichten bieden, waaronder inzicht in het aantal samenwerkingsverbanden dat een onderwijsorganisatie onderhoudt, de samenwerkingsverbanden die goed en respectievelijk minder goed functioneren, de bijdragen van samenwerkingsverbanden aan een organisatiedoel en het aantal mensen dat erbij betrokken is. Op basis van het overzicht kunnen strategische keuzes worden gemaakt: doorgaan, bijsturen, vernieuwen, stoppen, partners heroverwegen. Succesvol acteren in samenwerkingsprocessen De samenwerkingsstrategie moet haar beslag krijgen in effectieve samenwerkingsrelaties. Samenwerkingsvaardige onderwijsorganisaties zijn herkenbaar aan de manier waarop zij kijken naar het samenwerkingsproces: opportunisme is ingeruild voor een professionele en duurzame manier van aangaan en onderhouden van samenwerkingsrelaties. Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de wederzijdse belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen. Een samenhangende manier van kijken helpt de partners om samen de ambitie, belangen en context te analyseren en te bepalen wat er goed loopt in de samenwerking en waar de knelpunten zitten. De essentie van goede, succesvolle samenwerkingsverbanden kan worden samengevat in vijf aandachtspunten: 128

1 | Werken aan een gedeelde ambitie Een onderwijsorganisatie gaat niet zomaar samenwerken; de samenwerking moet iets opleveren. Wat ze moet opleveren, kan verschillen per samenwerkingsverband en per betrokken partij. Idealiter is er sprake van een ambitie die de partners bindt, een ambitie die van betekenis is voor de strategie van alle organisaties die deel uitmaken van het samenwerkingsverband. Vaak zien we dat deze gedeelde ambitie ook voor de betrokken bestuurders persoonlijk van betekenis is. Belangrijke vragen rond de ambitie zijn: kunnen we samen meer bereiken dan ieder afzonderlijk? Wat is dan voor ieder van de partners betekenisvol? Hoe voorkomen we dat we in de val van de spraakverwarring trappen? Hoe kan iedere partner door de samenwerking beter presteren? Is de doelstelling van ĂŠĂŠn partij bepalend of gaan we volgens de logica van het netwerk op zoek naar de gezamenlijke ambitie? 2 | Recht doen aan belangen Iedereen heeft belangen en in een samenwerking gaat het erom dat recht wordt gedaan aan die belangen. Als dat niet gebeurt, gaan partijen dwarsliggen, haken ze af of gaan ze elkaar tegenwerken. Het is de kunst om met respect voor elkaars belangen te komen tot oplossingen die in ieders belang zijn. Centraal staan hierbij vragen als: wat zijn de standpunten die ieder inneemt en welke belangen zitten daarachter? Als we gaan samenwerken, wat zijn dan de echt spannende onderwerpen waarop het weleens zou kunnen afketsen? Hoe kan ik komen tot overeenstemming die recht doet aan alle belangen? Hoe krijg ik een goede dialoog op gang, gericht op een gemeenschappelijke oplossing? En hoe organiseren we de onderhandelingen over de punten waarover we het aan het eind toch niet eens kunnen worden? Vanuit deze benadering zijn een duurzame relatie, oprechte interesse in elkaars belangen, transparantie en betrouwbaarheid onontbeerlijk.

129

Individuele belan gen

Beoogde vorm

Waardevolle kans

Duurzame oplossing

ela nge n

ieb sa t

ve ctie lle

belangen

Gepercipieerd vraagstuk

ni ga r O

Figuur 4.1 | Belangen bij samenwerking

3 | Constructieve relaties ontwikkelen Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke argumenten als om persoonlijke verhoudingen en relaties. Samenwerking is altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets samen willen. Sommige mensen kunnen genieten van het werken in een samenwerkingsverband, anderen vinden het heel onplezierig. Samenwerking overstijgt naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee. Als er meer mensen samenwerken aan een opgave, is er sprake van sociaalpsychologische processen en van groepsdynamiek. De persoonlijke relaties en verhoudingen spelen altijd een belangrijke rol. In- en uitsluiting: wie doet er mee en wie niet? Macht: wie heeft het voor het zeggen en hoe kun je invloed uitoefenen? Leiderschap: wat is rol van de formele en informele leiders in het proces? Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen en met 130

persoonlijke relaties die niet â&#x20AC;&#x2DC;klikkenâ&#x20AC;&#x2122;? En natuurlijk vertrouwen: wat wekt vertrouwen op en hoe houden we het vertrouwensreservoir op peil? 4 | Professioneel organiseren van de samenwerking Iedere samenwerking moet goed en professioneel worden georganiseerd. Aandachtspunten zijn in dit verband de volgende vragen: wat zijn de relevante cultuuraspecten die we willen behouden? Hoe geef je de besturing en structuur van het samenwerkingsverband het beste vorm? Welke juridische vorm kies je? Wat zijn de missie en de identiteit van de samenwerking? Hoe zorg je voor daadkracht in het samenwerkingsverband? Het is van belang om de ware aard van de samenwerking te onderkennen en de onderwijsorganisatie daarop af te stemmen. 5 | Vormgeven van een betekenisgevend proces Een belangrijke vraag voor de start van een samenwerkingsverband is: hoe pak je het aan? Er zijn verschillende mogelijkheden. Zo kan het samenwerkingsproces worden beschouwd als een politiekbestuurlijk proces waarin verschillende spelers met verschillende belangen tot overeenstemming moeten komen; dan beland je bij procesmanagement. Je kunt het ook beschouwen als een klus die geklaard moet worden; dan kom je in de wereld van project- en programmamanagement. We weten in ieder geval dat mensen uit verschillende organisaties met interesse voor elkaar serieus met elkaar in gesprek moeten komen en de principes van een goede dialoog moeten kunnen hanteren. Maar omdat er verschillende partijen bij betrokken zijn die iets met elkaar moeten of willen, spelen processen van beĂŻnvloeding en verbinding altijd een rol. Het gaat bij het ontwikkelen van een betekenisgevend proces dus om vraagstukken als: hoe kunnen we de goede dingen op het goede moment doen? Hoe komen we op een goede manier in gesprek en hoe komen we tot overeenstemming? Welke rol heeft eenieder daarbij en wie heeft de procesregie? Hoe brengen we de aandacht voor de inhoud in balans met de aandacht voor de processen die nodig zijn om te komen tot 131

overeenstemming? Hoe zorgen we voor voortgang in het proces, zonder al te veel door te duwen en partijen onderweg te verliezen? Hoe bewaken we met elkaar de kwaliteit van de interactie? Hoe komen we tot een goed resultaat? Een onderwijsorganisatie die op samenwerking is ingesteld Werken aan samenwerkingsvaardigheid raakt de fundamenten van een onderwijsorganisatie. We bevinden ons in een overgangsfase van traditioneel denken, vooral gericht op concurreren, naar denken in termen van rivaliteit ĂŠn samenwerking: je bent succesvol als je zelf een sterke positie opbouwt en tegelijkertijd succesvol en strategisch in ketens, netwerken en allianties participeert. Dat vraagt andere competenties en ook andere organisatiemodellen. We hebben het daar in hoofdstuk 3 over gehad. We staan nog aan het begin van ons denken over nieuwe organisatiemodellen waarin samenwerking een van de kerncompetenties vormt. De essentie is, dat in een onderwijsorganisatie die op samenwerking is ingesteld, mensen zowel intern als extern gemakkelijker samenwerken. Immers, naarmate je intern beter geĂŤquipeerd bent om samen te werken, kun je dat over het algemeen ook beter met andere partijen. Samenwerken wordt daarmee een essentieel bestanddeel voor het realiseren van een vloeibare onderwijsorganisatie die alert en wendbaar kan reageren op maatschappelijke ontwikkelingen. Ook hier weer vijf aandachtspunten. 1 | Investeren in de samenwerkingsvaardigheid van mensen Samenwerken is mensenwerk. Het succes van onderwijsorganisaties in samenwerkingsrelaties wordt voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de mensen die bij de samenwerking betrokken zijn. Er is dus alle aanleiding om te investeren in de persoonlijke samenwerkingsvaardigheden van de mensen in de onderwijsorganisatie. Vandaar dat in sommige organisaties de belangrijkste interventie op weg naar een samenwerkingsvaardige organisatie is: ervoor zorgen dat je samenwerkingsvaardige mensen selecteert, aanneemt, koestert en opleidt. 132

2 | Ervoor zorgen dat cultuur en identiteit bijdragen aan vertrouwen Samenwerken betekent dat iedere betrokken partij een deel van de eigen autonomie opgeeft, in het vertrouwen dat ze daar meer voor terugkrijgt. Een belangrijke collectieve eigenschap en een belangrijk cultuurkenmerk van samenwerkingsvaardige onderwijsorganisaties is vertrouwen kunnen opbouwen vanuit een sterke eigen identiteit. Vertrouwen opbouwen is de optelsom van zelfbewustzijn, oprechte interesse in belangen, transparantie en betrouwbaarheid. Naarmate samenwerken normaler wordt, kunnen er complexere relaties ontstaan tussen organisaties. Organisaties hebben op uiteenlopende manieren contact met elkaar. Een onderwijsorganisatie met een duidelijke identiteit die bij voortduring laat zien consistent te handelen, wordt door andere organisaties als betrouwbaar gepercipieerd. Men weet wat men aan deze organisatie heeft. Deze betrouwbaarheid leidt in samenwerkingsrelaties tot betere samenwerkingsprocessen en resultaten. In veel onderwijsorganisaties is de cultuur (nog) vooral gericht op concurreren. Er wordt gedacht en gehandeld in termen van winst en verlies en groei en krimp. Onderwijsorganisaties die sterk gericht zijn op korte termijnresultaten lijken een minder goede basis te hebben om samen te werken. In samenwerking moet je bereid zijn concessies te doen aan je eigen (organisatie)belang, althans tot op zekere hoogte, want de samenwerking moet ook wat opleveren. Dit leidt tot een delicaat evenwicht: enerzijds wordt van de medewerkers verwacht dat ze het belang van de onderwijsorganisatie kennen, uitdragen en beschermen, aan de andere kant is het belangrijk dat ze weloverwogen concessies kunnen doen. 3 | Samenwerking borgen in de structuur van de onderwijsorganisatie Ook structuur is een belangrijke factor voor de mate waarin onderwijsorganisaties succesvol zijn in samenwerken. Bij structuur gaat het om de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden: wie mag waarover beslissen? Hoe organiseren we het overleg? Dit klinkt wellicht als een open deur, maar de praktijk leert 133

dat het misgaat als verantwoordelijkheden op het snijvlak van de eigen organisatie en samenwerkingsverbanden niet expliciet worden verdeeld. Het gaat dan bijvoorbeeld over de vraag wie er om te beginnen mag beslissen of een bepaalde samenwerking wordt aangegaan. Wie bepaalt hoeveel mensen en middelen eraan worden toegekend? Wie zal er bovendien voor zorgen dat de onderwijsorganisatie zich houdt aan beslissingen die in het samenwerkingsverband worden genomen? Wie bepaalt waar in de eigen organisatie de lessen die in het samenwerkingsverband zijn opgedaan worden belegd? En hoe die opgedane lessen worden vertaald in acties? Het is daarbij belangrijk dat medewerkers en managers die in samenwerkingsverbanden actief zijn voldoende mandaat hebben om zelfstandig te opereren. Niets is zo frustrerend als partijen die voor alle mogelijke beslissingen weer ruggespraak moeten houden met de achterban. De samenwerkingsvaardigheid wordt groter naarmate een onderwijsorganisatie dat mandaat beter in haar eigen structuur verankerd heeft en daarbij ook expliciet vastlegt hoe breed het is. Als vertegenwoordiger van je onderwijsorganisatie in een samenwerkingsverband spreek je immers niet alleen voor jezelf en ook niet alleen voor jouw eigen afdeling of sectie. Als je participeert in een samenwerkingsverband moet je ook afspraken kunnen maken voor andere afdelingen uit je eigen organisatie. De mensen in het samenwerkingsverband doen immers zaken met jouw organisatie als totaal en verwachten mandaat daarvoor. De samenwerkingsvaardigheid moet dus ook tot uiting komen in structuur en vorm. Goed organiseren van interne samenwerking en goed organiseren van externe samenwerking gaan vaak hand in hand. Onderwijsorganisaties waar de samenwerking tussen eigen afdelingen en secties moeilijk tot stand komt, zijn vaak minder goed in samenwerken met andere organisaties. Het omgekeerde is ook waar. We zien dan ook dat organisaties die zich bekwaamd hebben in het aangaan, onderhouden en verbreken van externe samenwerkingsrelaties, ook intern voorzieningen hebben om goed samen te kunnen werken.

134

4 | Zorgdragen voor een goed gevulde samenwerkingsgereedschapskist Een onderwijsorganisatie kan beter samenwerken als zij instrumenten heeft geïmplementeerd die gericht zijn op samenwerken. Zoals bijvoorbeeld een periodieke intervisie met de mensen die veel actief zijn in samenwerkingsverbanden. In organisaties die regelmatig succes hebben met samenwerken zien we dat men die instrumenten in het dagelijkse ‘samenwerkingswerk’ toepast. Er is een praktijk waarin ervaringen en lessen op het gebied van samenwerken worden vastgelegd en gedeeld. Deze lessen worden vervolgens vertaald in praktische handvatten en instrumenten die anderen weer kunnen toepassen. Er wordt bewust gezocht naar verbetermogelijkheden. Samenwerken wordt gezien als een belangrijke competentie, waarin mensen ook worden opgeleid en getraind. Het leren kan intern worden georganiseerd, maar ook externe samenwerkingsprofessionals kunnen hier een belangrijke rol in spelen. Daarnaast heeft de onderwijsorganisatie doorgaans een intern netwerk van professionals die bereikbaar zijn voor ondersteuning en voor professionele toetsing van ideeën en initiatieven. 5 | Inhoud geven aan verbindend leiderschap In samenwerkingsvaardige onderwijsorganisaties is verbindend leiderschap essentieel. Met ‘verbindend leiderschap’ bedoelen we het vermogen om mensen uit verschillende organisaties voortgang te laten boeken en gemeenschappelijke resultaten te laten bereiken, ook wanneer zij tegengestelde belangen vertegenwoordigen. Let wel, in een samenwerkingsverband wordt dit verbindend leiderschap niet alleen gevraagd van die ene leider. Ook de teamleden zullen de persoonlijke kwaliteiten (persoonlijk verbindend leiderschap) aan de dag moeten leggen om organisatie-overstijgende samenwerking tot een succes te maken. Verbindende leiders zijn personen die partijen bijeenbrengen en hun interacties faciliteren, die neutraal kunnen zijn, de aanwezigheid van verschillende belangen kunnen hanteren, niet afhankelijk zijn van positioneel gezag, complexiteit en ambiguïteit kunnen tolereren, aandacht schenken aan vertrouwensontwikkeling, 135

zelf geen machtspositie wensen in te nemen en ook niet op de voorgrond willen treden. In modern leiderschap gaat het niet zozeer om het managen van processen en verandering, maar om het faciliteren ervan. Het gaat niet zozeer om het kennen van antwoorden en het geven van instructies, maar om het organiseren van het zoeken besluitvormingsproces. Het draait niet zozeer om de individuele kracht van de leider, maar om de kwaliteit van de interactie van de teamleden en het onderlinge vertrouwen. Dit alles leidt tot betere beslissingen. Overzicht van de drie bouwstenen: Kiezen van de juiste partners! Weten wat je met samenwerking wilt bereiken!

Bieden van handelingskader in samenwerkingsverbanden!

Kennen van de eigen positie in het netwerk!

Inhoud geven aan verbindend leiderschap! Zorg dragen voor een goed gevulde samenwerkingsgereedschapskist Samenwerking borgen in de structuur van de organisatie! Ervoor zorgen dat cultuur en identiteit bijdragen aan vertrouwen!

Een organisatie die op samenwerking is ingesteld!

Managen van het samenwerkingsportfolio!

Een heldere samenwerkingsstrategie!

Samenwerkingsvaardig organiseren

Investeren in de samenwerkingsvaardigheid van mensen!

Werken aan een gedeelde ambitie!

Succesvol acteren in samenwerkingsprocessen!

Recht doen aan belangen! Constructieve relaties ontwikkelen! Professioneel organiseren van de samenwerking!

Vormgeven van een betekenisgevend proces!

Figuur 4.2 | Bouwstenen samenwerkingsvaardig organiseren

Effectieve praktijkgerichte aanpak sSprong heeft jarenlange ervaring in het samenwerkingsvaardig maken van onderwijsorganisaties. De aanpak van sSprong wordt gekenmerkt door een stapsgewijze benadering waarbij expliciet rekening wordt gehouden met de hiervoor benoemde bouwstenen en wetenschappelijk onderbouwde principes van verandermanagement. De wetenschappelijk onderbouwde verandermanagementprincipes 136

zijn ontleend aan het gedachtengoed van veranderdeskundigen zoals onder andere John Kotter, Leon de Caluwé en Anton Cozijnsen. Allereerst is het van groot belang dat de communicatie rond de noodzaak (waarom?) en het proces (hoe en wat?) inzake het samenwerkingsvaardig maken helder, transparant en realistischpositief is. De noodzaak voor een gewijzigde aanpak dient evident te zijn. Draagvlak, betrokkenheid en bevlogenheid zijn hiervoor noodzakelijk en zeker te behouden en/of te versterken, echter bij een gebrekkige communicatie kan cynisme de kop opsteken. Het realiseren van een cultuur die gericht is op het realiseren van succesvolle samenwerkingsverbanden start met het overtuigend communiceren van de noodzaak om het plan te volgen, gedragen door een ‘leading coalition’. Leiderschap in het zichtbaar en consistent uitdragen van de richting, het stimuleren van het gewenste gedrag en het nemen van besluiten, is noodzakelijk voor het succes. De leidinggevenden dienen de inhoud en de richting ondubbelzinnig te onderschrijven. Daarom starten we het proces altijd met de leidinggevenden. Om het proces zorgvuldig, vlot en voorspoedig te laten verlopen wordt gestart met intakegesprekken met de leidinggevenden (bestuur, directie, MT-leden). Stap 1 Intakegesprekken. Tijdens deze gesprekken maken de betrokkenen kennis met de (in- of externe) procesbegeleider, worden nut en noodzaak besproken en zullen de meningen over het te volgen pad naar een samenwerkingsvaardige organisatie worden geïnventariseerd. Na de intakegesprekken wordt een schriftelijke terugkoppeling gegeven aan alle direct betrokkenen over de bevindingen. Stap 2 Na de intakegesprekken zal een sessie met de leidinggevenden plaatsvinden. Tijdens deze sessie komen met name de volgende aspecten aan de orde: • Doelstelling(en) • Visiebeelden worden gedeeld en expliciet gemaakt 137

• • • •

Bouwstenen (zoals hiervoor beschreven) worden concreet gemaakt Gewenste cultuur wordt benoemd (in termen van gedrag en competenties) Resultaatgebieden worden concreet gemaakt Vervolgstappen worden geformuleerd waarbij afspraken worden gemaakt over: o Planning o Communicatie o Rolverdeling o Werkafspraken

Stap 3 Na de sessie met de leidinggevenden zullen de uitkomsten met enkele afgevaardigden worden uitgewerkt. In deze uitwerking zullen de verschillende bouwstenen (zie voorgaande beschrijving van de bouwstenen) concreet worden gemaakt. Bij de uitwerking is het mogelijk gewenst om tussentijds de gehele groep leidinggevenden nogmaals bij elkaar te roepen om de tussentijdse resultaten terug te koppelen. Dit om het draagvlak voor de uiteindelijke aanpak te versterken. Stap 4 In deze fase zijn er reeds keuzes gemaakt teneinde tot een concreet plan te komen, zonder dat hierbij de mogelijkheid aan de directie ontnomen wordt om vanuit een integrale invalshoek (wellicht spelen er nog belangen die vanuit de desbetreffende onderwijsorganisatie niet direct zichtbaar zijn) nog wijzigingen en/of aanvullingen aan te geven. Na afstemming met de directie kan een concreet, in detail uitgewerkt plan worden opgesteld. Stap 5 Concrete detailuitwerking plan. De kaders zijn duidelijk, nu is het mogelijk om de details verder concreet te maken. Bij de uitwerking is het mogelijk gewenst om hier enkele (interne) deelgebieddeskundigen bij te betrekken. Naast het feit dat dit ten goede zal komen aan de kwaliteit van het plan, is dit ook bevorderlijk voor het draagvlak. Het is natuurlijk ook mogelijk om in deze fase vanuit een 138

medezeggenschapsoogpunt medewerkers bij het proces te betrekken. Stap 6 Na de concrete uitwerking is het plan nagenoeg definitief. Omdat het plan waarschijnlijk doorwerkt in alle haarvaten van de onderwijsorganisatie is het belangrijk dat iedereen hier indringend kennis van heeft genomen en ook nog voorafgaand aan de formele vaststelling een reactie op kan geven. In compacte ronde tafel sessies wordt men hiertoe in de gelegenheid gesteld. Het is de bedoeling dat zoveel mogelijk medewerkers deelnemen aan de afstemming over het plan en dat de mogelijkheid om invloed uit te oefenen als waardevol en toegevoegde waarde ervaren wordt. Het heeft de voorkeur dat bij de uitvoering van de ronde tafel sessies de leidinggevenden een (stimulerende, verhelderende) rol hebben. Stap 7 Mogelijk komen er uit de ronde tafel sessies nog suggesties ter verbetering van het plan. In ieder geval wordt het plan na de ronde tafel sessies definitief. Bij de presentatie worden de acties ter implementatie duidelijk en planmatig geformuleerd. Heldere en open communicatie hieromtrent is vanzelfsprekend essentieel. Schematisch zien de 7 stappen er als volgt uit. De centrale begeleider zal bij alle stappen betrokken zijn. Dit om de procesvoortgang te borgen en toe te zien op de invulling van de randvoorwaarden (waaronder communicatie).

Stap 1

Stap 2

IntakeSessies met gesprekken leidinggevenden

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

Stap 7

Uitwerking

Terugkoppeling en voorleggen aan directie/ bestuur

Concrete detailuitwerking

Ronde tafel sessies

Definitieve vaststelling plan, waarna implementatie

Figuur 4.3 | Stapsgewijze aanpak sSprong

139

Conclusie Onderwijsorganisaties dienen niet alleen intern goed te kunnen samenwerken, de huidige ontwikkelingen noodzaken onderwijsorganisaties ook om extern effectief te kunnen samenwerken. Hiervoor dient men als onderwijsorganisatie samenwerkingsvaardig te zijn. Te veel samenwerkingen mislukken omdat een zorgvuldige, planmatige benadering ontbreekt. Door zorg te dragen voor een planmatige aanpak, waarbij de drie beschreven bouwstenen in acht worden genomen, is het voor elke onderwijsorganisatie mogelijk succesvolle en duurzame externe samenwerkingen aan te gaan.

140

â&#x20AC;&#x153;Als het draagvlak er nog niet is of onvolledig is, dan gaat het mis.â&#x20AC;? Frans Brands | Korenaer Helmond

141

Onderzoeksbevindingen Om mijn werk goed te kunnen doen moet ik veel informatie uitwisselen met externen

12%

60%

3% 25%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

Voor mijn werk is het van belang om nauw samen te werken met externen 1%

32%

58%

142

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

De samenwerking met externen is voor verbetering vatbaar 3% 44% 18%

35%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

De samenwerking met externen neemt in mijn werk in belang toe

57%

22% 18%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

143

Ik kan mijn werk zelfstandig uitvoeren zonder veel overleg met externen 1%

14%

27%

31% 27%

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

In de samenwerking met externen word ik gewaardeerd 1%

22%

10%

67%

144

Sterk mee eens

Eens

Sterk mee oneens

Oneens

Neutraal

â&#x20AC;&#x153;Het heeft geen zin om mensen naar binnen te halen als je huis een chaos is.â&#x20AC;? Peter Satijn | Openbare basisschool Wereldwijs

145

In de praktijk Frans Brands Functie School

: Directeur : Korenaer Helmond

Wat is het belang van samenwerken met externen voor jullie school? â&#x20AC;&#x153;De Korenaer is een cluster 4 school die onderdeel uitmaakt van de Aloysiusstichting. De Aloysiusstichting is een landelijke stichting waar cluster 4 scholen, justitiescholen, SO- en VSO-scholen onder vallen. De Korenaer Helmond is een VSO-school die in 2010 gestart is in Helmond en bestaat uit 85 leerlingen. We bieden twee uitstroomprofielen aan, een richting arbeid en een richting vervolgonderwijs. Toen we hier begonnen hebben we met een klein team vooral ingezet op wat we in de omgeving hebben en wat we daarvan kunnen gebruiken en of we kunnen samenwerken. Voor de arbeidsgerichte leerweg was het heel snel duidelijk dat de leerlingen niet de hele dag in de klas kunnen zijn, ze willen bezig zijn. Wij hebben hier maar twee praktijklokalen, dus we moesten naar buiten toe. We werken daarin samen met Jobfactory. Jobfactory is een leerwerkcentrum waarbij cliĂŤnten van SMO (Stichting Maatschappelijke Opvang) in leerwerkplaatsen geactiveerd worden om richting werk te gaan. Die leerwerkplaatsen zijn natuurlijk een ideale oefensituatie voor onze leerlingen. De leerlingen in de vierde klas zitten dus niet meer op school, maar gaan werken buiten de school ter voorbereiding op arbeid. In de andere richting werken we samen met een reguliere school omdat ik vind dat onze leerlingen even grote kansen moeten hebben als reguliere leerlingen. Bij een vakcollege waarmee we samenwerken hebben we een traject lopen waarbij de leerlingen van het derde en vierde jaar alle praktijk daar 146

doen. Dus we zijn een kleine school met een breed uitstroomprofiel. Vroeger waren alle scholen erop gericht om alles binnen de school te halen. Als er iets niet in huis was, haalde je dat binnen. De expertise hoeft helemaal niet in de school te liggen, als de expertise maar rondom de school is. Dat is de basis om samen te werken. Wat heb je in je omgeving en wat kun je daarvan gebruiken? Mijn ervaring is dat je, juist door de expertise van een ander te gebruiken, zelf ook sterker wordt. Je leert van elkaar. Ik werd voor gek verklaard dat ik onze leerlingen, die heel beïnvloedbaar zijn, samen liet werken met bijvoorbeeld ex-verslaafden bij de Jobfactory, dat kon niemand begrijpen. Het is echter wel een stukje maatschappij waar onze leerlingen ook vaak mee omgaan. Het is een soort kruisbestuiving en door met elkaar om de tafel te zitten probeer je ook sneller nieuwe dingen.” Wat zijn voorwaarden voor samenwerken? “Je moet daar natuurlijk een visie op hebben en weten wat je wilt met de leerlingen. Ik vergelijk dan even met een praktijkschool; van vroeger uit beschermen die de leerlingen en creëren zij een veilige omgeving. Dit geldt overigens ook voor veel VSO-scholen. Het gaat erom dat je ook de leerlingen naar buiten durft te laten gaan. Die visie moet niet alleen in school zijn, maar ook buiten school. Het moet zo veel mogelijk ‘normaal’ zijn waar dat kan. Dat zijn uitgangspunten. Verder moet er ook vertrouwen zijn. Dat betekent vanuit en met de andere partij meedenken en fouten durven maken, evalueren en bijstellen. Als je dat gevoel hebt, dan gaat het goed. Uiteraard moet je dan nog scherp zijn op communicatie en signalen opvangen. Als dingen fout dreigen te gaan moet er een en ander aangepast worden. Vertrouwen is een grote voorwaarde in samenwerken.” Wat zijn de effecten van samenwerken met externen? “De belangrijkste effecten liggen bij de leerlingen. De leerlingen hebben het gevoel dat ze de aandacht krijgen die ze verdienen. Ze worden ook serieus genomen en ze hebben zelf de regie. Uiteraard 147

wel binnen de kaders die wij samen geschetst hebben. Ze zitten voor hun gevoel niet meer op school, maar gaan al richting arbeid. Ze zien dat het maatwerk is. De leerlingen zijn zoekende en uiteindelijk vinden ze hun eigen weg en dan kunnen ze vooruit en door. Het neveneffect is ook dat de leerkrachten en het team in de gaten krijgen dat ze iets moois in handen hebben hier. We hebben een ambitie en dat willen we uitdragen. Je krijgt daardoor ook een sterker team, want iedereen gelooft erin. Je weet dan leerlingen te motiveren, maar ook ouders en hulpverleners om zo’n traject in te gaan. In het begin wilden de ouders de leerlingen niet naar Jobfactory sturen, terwijl een ouder later (na twee jaar) zei dat dat het beste is wat de leerling ooit overkomen is. Inmiddels is het een vanzelfsprekendheid geworden.” Het samenwerken met externen brengt meerwaarde voor studenten, maar het levert ook voor de teamleden en de school veel op. “Door deze ‘good practice’ breng je het uiteindelijk via de Aloysiusstichting breder en probeer je te kijken hoe iedereen daar gebruik van kan maken. Ook in andere netwerken wordt de samenwerking gezocht, zoals de gemeente of het mbo. Op het moment dat blijkt dat wij een betrouwbare partner zijn, dan openen zich ook deuren bij andere organisaties.” Gelden daar dan dezelfde voorwaarden voor, ongeacht welke organisatie? “Voor mijn gevoel is dat altijd hetzelfde. Je moet op één lijn zitten, hetzelfde beeld en stipje op de horizon hebben. De weg daarnaartoe moet je op dezelfde manier willen doen en je moet fouten durven maken. De ene organisatie is wel makkelijker dan de ander. Bij sommige organisaties ben je jaren bezig om draagvlak te creëren om überhaupt om de tafel te zitten. Uiteindelijk gebruik je wel steeds dezelfde stappen.”

148

Wat vraagt het van jou als leidinggevende? “In ieder geval veel enthousiasme en overtuiging. Het begint allemaal met passie. Je moet de boodschap en visie die je hebt verkopen en concreet kunnen maken. Veel visies zijn heel mooi omschreven, maar daar kun je niks mee als je niet weet wat je ermee gaat doen. Dus de leidraad is de visie en dan moet je kijken hoe je het concreet gaat aanpakken. Daarnaast is geduld ook een belangrijke factor. Geduld moet je hebben, want als je te snel wilt haken ze af. Als het draagvlak er nog niet of onvolledig is, dan gaat het mis. Wellicht gaat het even goed, maar uiteindelijk gaat het dan ook fout. Er moet voor elke partij een duidelijke meerwaarde zijn.” Je bent het project ‘Peelportaal’ gestart. Wat houdt dat in? “Het project komt erop neer dat we risicojongeren tussen 15 en 27 jaar bij een bedrijf opleiden. Je krijgt dus een soort school binnen een bedrijf. Ze blijven een theoretisch aanbod krijgen, zodat ze het ook weer op niveau kunnen gaan gebruiken. Ze gaan dus afwisselend in een bedrijf werken. Als ze het bij het bedrijf goed doen, dan kunnen ze mogelijk bij dat bedrijf regulier werk gaan doen. Als het niet bij dat bedrijf kan, dan wellicht bij een ander aangesloten bedrijf. Die risicogroep heeft altijd op meerdere domeinen een probleem, daarom zit ook de gemeente erbij. Als er iemand komt dan gaan we kijken op welke domeinen hij of zij hulp nodig heeft. Sommige krijgen bijvoorbeeld eerst op persoonlijk domein hulp alvorens ze hulp krijgen op het domein arbeid. Dat is de ultieme samenwerking. Ik werk daarin samen met SMO, maar de uitdaging zit de laatste jaren om ook de gemeente erbij te betrekken. Onderwijs, arbeid en jeugdzorg zitten allemaal bij onze gemeente, ze hebben dus hele korte raakvlakken met de doelgroep. Vier jaar geleden was het nog echt ‘loket denken’ bij de gemeente en werd je van het kastje naar de muur gestuurd. Nu gaan we een nieuw project beginnen waarbij de overheid, onderwijs en ondernemers bij elkaar gaan zitten, dat is het ultieme plaatje van samenwerken; integrale samenwerking. Dat heeft veel voorbereidend werk nodig gehad en vorig jaar hebben we 149

de goedkeuring gekregen voor een project van vier jaar. Dat project moet ervoor zorgen dat we dat bij al die partijen structureel op de agenda hebben staan. Het duurt even voordat je alle partijen zo ver hebt en je over dezelfde doelgroep praat. Uiteindelijk gaat iedereen meedoen. Je moet volhouden om het te kunnen doen. Allereerst moet je gaan zoeken naar de gezamenlijkheid, dat is de doelgroep. Iedereen wil het beste voor die jongeren. Dan komt het financiële aspect, dat hebben we eigenlijk tot het laatst laten liggen, want als je over financiën gaat praten dan wordt het moeilijk. Je gaat eerst verder werken aan de kaders en rolverdeling zodat je een helder beeld krijgt van hoe het traject eruit moet komen te zien, daarna ga je kijken hoe dat gefinancierd moet gaan worden. Dat duurt ook weer een tijdje. Het belangrijkste is dat we commitment hebben over de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor die doelgroep. Als je dat hebt, dan kom je uiteindelijk overal uit. Langzaamaan begint ook iedereen te zien dat een hele hoop reguliere dingen die je doet ook in het project passen. Ze zien het dan niet meer los, maar integraal. We zitten dit jaar in het voorbereidend jaar. Begin juli is de kick-off van het Peelportaal, dan komt er een pilot en na de vakantie gaan we starten met drie richtingen: bouw, groen en logistiek. Die zitten gekoppeld aan een bedrijf en gaan dan starten. Uiteindelijk is het de bedoeling dat in heel de regio een aantal Peelportalen komt. Een van de motivaties van de jongeren is ook dat ze kunnen werken en ontwikkelen in een richting die bij hen past. We hebben nu natuurlijk nog maar drie richtingen, maar als iemand in de horeca of zorg wil dan moeten we daar ook iets voor hebben. Je hebt dan wel weer bedrijven en zorginstellingen nodig waar je je aan kunt verbinden. Dat zou top zijn.” Waar ben je in zo’n pilotproject tegenaan gelopen wat eventueel anders had gemoeten? “Je loopt constant tegen dingen aan en dat heeft vooral te maken met perceptie. Ik ben er al heel lang mee bezig en heb alle zijwegen 150

al bewandeld, maar als je dan bij een nieuwe organisatie komt moet er een hoop uitgelegd worden. We hebben nu dan ook een projectleider aangenomen die overal uitleg gaat geven en vragen kan beantwoorden, daar moet tijd voor gemaakt worden en doorzettingsvermogen is cruciaal. Bijvoorbeeld als je met mensen om de tafel zit die het grote plaatje snappen, maar nog niet doorzetten om het daadwerkelijk te gaan doen. In het onderwijs is er een enorme praatcultuur. Er liggen overal de mooiste plannen, maar daar blijft het dan vaak ook bij. Werkgevers denken juist andersom, zij gaan het gewoon doen en praten daarna wel weer verder. Die verschillende werelden komen zo dus heel mooi bij elkaar. Er mogen dingen fout gaan en er gaan ook dingen fout, maar je moet het benoemen en oplossen. Communicatie blijft daarin ook een punt van aandacht.”

Peter Satijn Functie School

: Directeur : Openbare basisschool Wereldwijs

Wat betekent verandering voor de samenwerking met externen, ouders bijvoorbeeld? “Eerlijk gezegd staat je vizier daar niet op gericht, dat staat intern gericht. Hetgeen er binnen die vier muren gebeurt moeten wij regelen en dat moeten we met elkaar doen. Het is een beetje een blinde vlek, want hoe opener je hem maakt, hoe beter je het voor elkaar krijgt. Daar is het eigenlijk steeds schipperen. Je hebt niet altijd goed in de gaten dat je daar opener in moet zijn, waardoor je kansen voorbij laat gaan om mensen aan tafel te krijgen voor hetgeen waar jij mee aan het puzzelen bent. We zouden nog beter na moeten denken over waar het over gaat en wie daar allemaal aan bij kan dragen. Dat is beter dan met zijn drieën iets bedenken en het vervolgens aan de 151

anderen verkopen. Als je het van het begin af aan breder maakt kan dat helpen. Je moet nadenken over hoe je ervoor zorgt dat je kansen benut om een goede relatie met ouders op te bouwen over de volledige breedte. We willen immers een gemeenschap zijn en dat betreft nou eenmaal niet alleen de leerkrachten en leerlingen. Wij realiseren ons dat je de gemeenschap en de verbinding in de gemeenschap nodig hebt om de kinderen optimaal te laten ontwikkelen. Dat betekent dat we meer energie moeten steken in derden. Als de betrokkenheid van ouders een belangrijke factor is in de leerresultaten van kinderen en wij tegelijkertijd constateren dat veel ouders niet goed in staat zijn dingen te doen waar kinderen profijt van hebben in hun leerproces, waarom stoppen wij dan 25 uur per week in de kinderen in plaats van de ouders? Eigenlijk zouden de ouders dan bij ons op school moeten leren wat ze het best thuis kunnen doen om dat leerproces te optimaliseren. Dat zijn dan van die gedachtegangen die je dan af en toe hebt. Wij zijn ons ervan bewust dat nog niet de hele omgeving in de gaten heeft dat hier een school en een peuterspeelzaal is. We willen dus graag dat de school wat bekendheid krijgt in de omgeving en betrokken worden in het keuzegesprek van ouders van kinderen die bijna 4 jaar worden. We zijn daarom het gesprek aangegaan met een communicatiebureau om te kijken hoe je een goede binding kunt krijgen met de wijk. We beginnen wat dat betreft de bakens nog iets te verzetten, maar dat kan ook omdat het allemaal nog heel open is. We gaan niet haaks staan op iets wat we eerder hebben gedaan. Het is allemaal nog in ontwikkeling en er is nog heel veel mogelijk. Dat is belangrijk. Het heeft overigens geen zin om mensen naar binnen te halen als je huis een chaos is. Je moet zorgen dat je iets te melden hebt en het verhaal hebt. Dat verhaal moet ook kloppen. Nu zijn we in de fase dat het in grote lijnen klopt en we met het verhaal naar buiten kunnen. We hebben een bepaalde bedoeling met onze leerlingen, dus laten we proberen iets te zeggen over wat die bedoeling is en vervolgens van daaruit het onderwijs en de leefwereld vormgeven. Als we daar hulpmiddelen uit het systeembeheer bij nodig hebben dan gaan we 152

die gebruiken, maar we gaan niet het systeembeheer laten bepalen wat wij te doen hebben terwijl het haaks op onze bedoeling staat. Dat ervaren de mensen nu namelijk vaak als je bijvoorbeeld kijkt naar administratie en werkdruk. Mensen hebben het idee dat ze van buiten worden geregeerd. Een aantal dingen moet er gebeuren, maar de meeste dingen bepalen we zelf en moeten iets te maken hebben met onze bedoelingen. Dat blijf ik ook iedere keer roepen. Als de kinderen het naar hun zin hebben, leren wat er geleerd moet worden en ouders vertrouwen hebben, wie gaat er dan zeggen dat wij iets niet goed doen? Leerkrachten zijn de afgelopen 10 jaar opgevoed in ‘valse verantwoording’, zoals ik het noem. Ze denken vaak dat wanneer het papierwerk in orde is, men hen niks kan maken. Maar zo zit het niet, want het papierwerk houdt je af van hetgeen je eigenlijk graag doet. Waar ben je dan mee bezig? We hebben de leerkrachten in die stand gezet en daar moeten we ze weer uit halen. Weg met de overtollige ballast. Wel goed nadenken, want sommige dingen kun je niet weg doen of zijn heel handig. Er is nu eenmaal weten regelgeving, maar vaak is die regelgeving zo ver doorgevoerd dat het afleidt van hetgeen we daadwerkelijk zouden moeten doen. Het moet terug naar de bedoeling.”

Marcel Janssen Functie School

: Directeur : St. Pieter

In de ontwikkeling naar het kindcentrum is samenwerking noodzakelijk met externe partijen. Wat is daarin het grote verschil in samenwerken? Wat zijn randvoorwaarden voor deze samenwerking? “Geduld. Er wordt mij weleens gevraagd wat het succes heeft gebracht in deze school en dan kom je op hele andere factoren uit dan men 153

â&#x20AC;&#x153;Vroeger zagen wij bedrijven echt als een stageplek, maar tegenwoordig zijn we meer op zoek naar partnerschap.â&#x20AC;? 154

Henk Mohnen | Beroepscollege Parkstad Limburg, locatie PPL

denkt. Hard werken is ook zo’n factor. Bij die externe partner ben je ook afhankelijk van hoe die organisatie eruitziet en hoe men bereid is om samen te werken. Het vraagt vooral proactiviteit van het team en van mij als leider. Het vraagt heel veel relationele en communicatieve eigenschappen, maar ook geduld en geluk. Je bent namelijk afhankelijk van zo veel partijen. Je bent nu ook samen met de kinderopvang heel duidelijke lijnen uit aan het zetten naar buiten toe. Het vergt heel veel communicatie en heel veel gesprekken. Daarnaast vergt het natuurlijk ook heel veel energie. Er komt niet altijd iets leuks uit, soms loop je bijvoorbeeld ook tegen muren aan.” Belangen spelen dan ook een rol? “Absoluut ja, maar in deze context minder, omdat we redelijk wat partijen vinden die allemaal wel willen. Op dit moment, dat is het geluk wat je hebt, ligt de buurtraad op zijn kont. Dan komt vanzelf het besef dat je weer iets moet in de wijk. Ieder nadeel heeft een voordeel. Er ontstaat noodzaak en die noodzaak heb je nodig om aan te geven dat er actie ondernomen moet worden. Het is dus handig dat die urgentie er is.” Is jouw rol in deze samenwerking anders? “Die is wel anders. Vanuit een sterke interne gerichtheid die hier ook nodig was omdat er heel veel moest gebeuren op deze school, kun je nu je eigen werk/agenda gaan verleggen. Dat gaat nu richting het kindcentrum waar veel tijd en energie in gaat zitten. Een stap verder is dan de omgeving. Dan zie je wel dat je aan het verleggen bent. Intern ga je meer loslaten, monitoren en begeleiden, zodat je je meer op het externe kunt richten.” Wat is het effect op de organisatie van die externe gerichtheid? “Dat is een wisselwerking. Alles wat er intern gebeurt en alles wat je gaat delen met ouders en partners, dat gaat zijn vruchten afwerpen in de wederkerigheid. Die partner gaat straks ook heel veel voor ons betekenen. Dan heb ik het niet alleen over ouderen, maar ook over 155

een speeltuin en de verenigingen op St. Pieter en de bedrijven. Als je ziet wat die kunnen betekenen voor ons, dan betekent dat voor leerkrachten en medewerkers dat dit ook voor hen heel veel kan opleveren. Die wisselwerking zie je al ontstaan. Ik hoop binnen twee à drie jaar het partnerschap met de andere partijen ook goed te hebben neergezet. Daar zijn we nu een plan voor op aan het stellen en dat doen we samen met de kinderopvang. Je praat dus steeds minder over ‘school’. Het interne verhaal breidt zich uit en je gaat steeds meer over het kindcentrum praten en het samenwerken met de buurt/wijk. Ik heb lang geleden een lezing bijgewoond van Peter Delahaye, een veranderdeskundige uit Amsterdam. Hij zei dat je niet alleen samenkomt om op een eiland te werken, maar dat de toekomst is om in netwerken te werken. Wat hij toen zei wordt eigenlijk nu pas echt belangrijk. Alleen kun je niets meer, je hebt elkaar nodig. Dat geldt hier ook. Het kindcentrum, de wijk, we hebben elkaar nodig. Als je daar samen in optrekt dan bereik je heel wat. Het ‘netwerkdenken’ zet door, evenals het zoeken van banden met partners. Het terugtrekken in de organisatie werkt niet meer.” Hoe zien ouders die samenwerking? “Wat vroeger een gesloten deur was (we hebben natuurlijk niet voor niets ‘openheid’ als kernwaarde benoemd), is nu open. Alles komt nu op een hele natuurlijke wijze binnen. Wij zijn ook heel erg uitnodigend, maar dat is andersom ook. Ouders nodigen ons ook uit om meer naar buiten te treden, maar ook om de ouder naar binnen te halen. Het is heel mooi dat die partnerschapgedachte vanzelf op gang is gekomen. Wij hebben daar de komende jaren nog wat interventies voor nodig en dan hebben we dat denk ik wel goed staan. ‘Partnerschap tweede lijn’ zijn we nu aan het ontwikkelen. Dan merk je ook dat de vraag van buiten steeds meer bij ons naar binnenkomt omdat ze willen samenwerken. Zo wil de buurtraad samenwerken in de verdere vormgeving van de wijk.”

156

Robbert Roosen Functie School

: Leerkracht groep 8 : St. Pieter

Wat is het belang van samenwerken met externen? â&#x20AC;&#x153;Basisscholen krijgen regelmatig te maken met leer-, gedrags-, ontwikkelings- en opvoedingsproblemen van kinderen waar we niet direct een antwoord op hebben. Wanneer onze intern begeleidster er ook geen raad mee weet, komen externe instellingen op het gebied van speciaal onderwijs, welzijn, gezondheidszorg en jeugdzorg in beeld. Het is voor ons belangrijk om hier korte lijntjes mee te hebben om zo de leerlingen zo snel mogelijk de juiste zorg te bieden. Naast de opgenoemde instanties werken wij ook nauw samen met organisaties in de buurt. Dit kan zijn van bejaardenhuis tot sportpark om ons onderwijs zo betekenisvol mogelijk te maken. Ook hierdoor ontstaan er mooie samenwerkingen waarbij de buurt een inkijkje krijgt in het onderwijs van onze organisatie en het team een inkijkje in de mensen die zich inspannen binnen andere organisaties.â&#x20AC;?

Henk Mohnen Functie School

: Sectordirecteur : Beroepscollege Parkstad Limburg, locatie PPL

157

Wat zijn voorwaarden voor een goede samenwerking met externe partners? “De stageplek moet in elk geval een erkend leerbedrijf zijn, dat is een absolute voorwaarde. Daarnaast moet het leerbedrijf met ons type leerlingen kunnen en willen samenwerken. Vroeger zagen wij bedrijven echt als een stageplek, maar tegenwoordig zijn we meer op zoek naar partnerschap. We betrekken hen bijvoorbeeld ook actief bij het onderwijsaanbod. Wij zijn stelselmatig op zoek naar nieuwe bedrijven om het netwerk te vergroten. We hebben nu ongeveer 900 tot 1.000 vooral kleine bedrijven waar we contact mee hebben. Wij brengen de school nu ook actief onder de aandacht bij de grotere bedrijven. Heel veel mensen buiten én binnen het onderwijs weten niet precies wat dit type onderwijs inhoudt. Wij kunnen echter veel betekenen voor onze partners. Hoe vaak gebeurt het wel niet dat andere (collega) scholen vastlopen met een leerling? Als je die bij ons in een setting zou zetten waarbij de nadruk minder gelegd wordt op de theorie, maar juist op de praktijk, dan kan die leerling een kanteling maken door de succeservaring. Ook dat is samenwerking; maak gebruik van onze expertise. Veel mensen hadden wel van ons als school gehoord, maar hadden hele andere verwachtingen. Als ze onze school eenmaal hebben ‘ervaren’ worden die verwachtingen steevast bijgesteld.” Waardoor komt dat? “We werken hier met 90 personeelsleden. We hebben geen secties, maar werken met coaches, vakcoaches, zorgfunctionarissen, overige ondersteunende diensten en het MT. We weten dat we afhankelijk zijn van elkaar, we hebben elkaar nodig. Dat heeft niet alleen te maken met aanspreken op de gang als we iets zien, maar ook de hulpvraag durven stellen aan een collega. Dat moet ook wel met deze leerlingen. Als een leerling bijvoorbeeld aangeeft aan zijn coach iets meer te willen leren over een bepaald vakgebied, dan moet er contact gelegd worden met de desbetreffende vakcoach. We moeten het echt samen doen. Wij praten dan ook vanaf dag één over relatie. We moeten namelijk met 158

deze leerlingen de relatie aangaan, daar ontkomen wij niet aan. Er moet een binding zijn met de coach, want die blijft minimaal twee jaar bij een leerling. Binding krijgen, de relatie aangaan en het vertrouwen krijgen met de coach is noodzakelijk om het traject af te leggen. Ook moeten we met de ouders en verzorgers een band hebben om in gezamenlijkheid op te trekken. Het gaat niet altijd even makkelijk, je hebt altijd beperkingen, maar ook daar zie je dat er enorm professioneel gewerkt wordt om het opgelost te krijgen. Een ander punt dat ik ook heel belangrijk vind, is de taakvolwassenheid van de kinderen. Ze weten wat ze moeten doen, dat is zo aangeleerd en zo is ook de cultuur. Het kind krijgt zelfstandigheid, maar verwacht wordt dat het daar goed mee omgaat. Als dat niet zo is, gaan we het gesprek aan en pakken we terug op de relatie. Dat is later in het bedrijfsleven ook zo, daar hoef je ook niet een uur na te blijven.” Wat zijn frustraties in samenwerken? “De samenwerking met bedrijven is onder invloed van wetgeving. Het verminderen van mogelijkheden frustreert weleens. Je loopt tegen regelgeving aan en dat maakt het af en toe lastig om deze kinderen een toekomst te bieden. Daarom gaan we regelmatig het gesprek aan met de wetgever. De eerste gesprekspartner is dan de gemeente. De gemeente ervaart dat ook weer, waardoor we daar een ‘partner in crime’ hebben. De aanscherping van de weten regelgeving maakt het in ieder geval niet makkelijker voor onze uitstroom. De frustratie van bijvoorbeeld een groepscoach is wanneer we alsnog afscheid moeten nemen van een leerling omdat het ons niet lukt. Hier lopen echt bijters rond en dan is het lastig om los te laten. Je haalt alles uit de kast om het kind te helpen en als het dan alsnog niet blijkt te werken en je het los moet laten dan is dat frustrerend. Soort van ‘mission not accomplished’.”

159

Jan Fasen Functie School

: Voorzitter centrale directie : Mundium College

Hoe is de samenwerking met de omgeving? â&#x20AC;&#x153;Ouders halen hun kind hier niet weg, maar sturen hun tweede en derde kind hier ook naartoe. Blijkbaar doen we de goede dingen voor kinderen. Het leidt blijkbaar tot iets in de ogen van de ouders. Toen we hiermee begonnen hebben we met ambtenaren en politici gesproken over het eindexamen, want dat bracht ons in een wurggeep en daar wilden we vanaf. Die vrijheid hebben we niet gekregen. Ze komen allemaal hier kijken, ze vinden het allemaal fantastisch, maar eigenlijk helpen ze mij niet. Achteraf denk ik dat het ook wel prima is zo. Volgend jaar hebben we de eerste echte gediplomeerde uitstroom en als dat allemaal lukt en ook nog eens op een hoger niveau dan het instroomniveau van de leerlingen, dan kunnen we wellicht meer invloed uitoefenen. Vooral bestuurlijk gezien is het interessant, want we zitten hier niet zomaar wat te doen. Soms is het in dat spanningsveld lastig bewegen. De omgeving speelt bij Agora een hele grote rol. Het beperkt zich niet tot leraren, ouders worden er ook actief bij betrokken en zijn ook echt aanwezig op Agora. Niet alleen om iets te organiseren, maar ook om leerlingen te ondersteunen. Ouders hebben ook inspraak in het beleid. We hebben om de zoveel tijd een community-avond waarbij ouders hiernaartoe komen en dan vertellen de leraren hoe het ervoor staat bij Agora. We spreken ook met ouders af dat wanneer zij hun kinderen hier aanmelden, zij minstens twee keer per jaar hun eigen wereld naar Agora brengen. Iedereen heeft immers zo zijn talenten en laat dat maar zien. Breng de wereld naar binnen. Daarnaast heb je ook het bedrijfsleven en dan zie je ook de beperkingen van een gebouw. We 160

zijn op dit moment bezig met het ontwikkelen van een virtuele ‘playground’, waar leerlingen met partners uit het bedrijfsleven samenkomen. Elk bedrijf heeft zo zijn eigen vragen en uitdagingen. Die droppen ze als challenges op die playground en vragen leerlingen om die op te pakken en uit te werken. Op die manier willen we die wereld dichter bij de leerlingen brengen, maar dat zit echt nog in een ontwikkelfase. De rol van de technologie is hierin enorm groot. We kunnen Agora nu doen vanwege de technologie. Dankzij de technologie kunnen we nu maatwerk organiseren en de verbinding met collectieve intelligentie van de hele wereld maken.”

Tim Slot Functie School

: Agora teamlid : Agora Roermond

Hoe zorg je voor verbinding met externen? “We hebben te maken met ouders, zowel intern als extern. Intern, omdat elke ouder betrokken is bij de ontwikkeling van de leerling. Wij hebben geen 10-minuten-gesprekken, daar doen we niet aan. We nodigen ze periodiek een keer uit als we elkaar even niet gezien hebben en wat te bespreken hebben. Dat kan ook andersom, dat de ouders graag een keer langskomen. Het gebeurt dagelijks dat ouders langskomen. Ouders zijn heel betrokken bij wat de kinderen doen, maar ook bij wat wij hier doen. Ze ondersteunen ons door met regelmaat inspiratiesessies te verzorgen. Ze hebben bijvoorbeeld een interesse of werkveld waar ze iets over kunnen delen met leerlingen. Dat is meer de externe kant van het verhaal. We hebben ook geen ouderavonden maar community-avonden. Daarbij komen alle ouders en leerlingen bij elkaar en organiseren we een soort centraal marktplein waar leerlingen delen waar ze mee bezig zijn, maar ook informatie ophalen. Al die ouders zijn immers ook expert op een bepaald vlak. 161

Iedereen heeft onderaan de streep wat met elkaar te delen. Het werkt ook, vaak is het echt een feestje. Op die manier komt die verbinding tot stand. Daarnaast zijn we ook veel op zoek naar externen in de vorm van bedrijven. Er zijn steeds meer bedrijven die begrijpen dat elk bedrijf een stakeholder in onderwijs is. Bedrijven komen nu dus ook weleens aan om te kijken of we iets voor elkaar kunnen betekenen. De leerlingen gaan ook veel naar bedrijven toe om eens te kijken hoe zaken daar werken en of het iets voor hem of haar zou kunnen zijn. Dat zouden we graag nog meer willen verankeren en dat is ook waar we naartoe gaan. Leren gebeurt wat ons betreft niet primair in een schoolgebouw. Het is goed dat wij bij elkaar zitten, wettelijk moet dat natuurlijk ook, maar durf ook de toko zo nu en dan eens te verlaten om de wereld te verkennen.â&#x20AC;?

Bart Waijers Functie School

: Directeur : De Groote Aard

Jullie werken in het speciaal onderwijs met veel externen. Hoe bouw je die samenwerking op? â&#x20AC;&#x153;Externen zitten in een andere cultuur en andere organisaties die misschien niet zo georganiseerd zijn als die van jou. Dat is afstemmen. Dat betekent dat als je met externen werkt dat je goed moet kijken of die passen in jouw visie en jouw cultuur. Je moet goede afspraken maken over hoe je wilt werken en daar moet op aangepast worden. Ook samenwerkingspartijen zijn op de hoogte van onze missie, visie en basisafspraken. Mijn filosofie is dan ook dat iedereen hier binnen kan komen, maar je krijgt niets. Je krijgt een kop koffie en een koekje, maar alles wat je hier voor de kinderen doet gebeurt gratis. Alles wat je aan het netwerk verdient ga je daar maar verhalen, maar intern kost het niks. Dat werkt ook vice versa. Het wederzijds belang komt dan 162

gelijk boven water en die win-winsituatie is van belang. Natuurlijk snappen we allemaal dat iedereen zijn boterham moet verdienen. Zeker als je bedrijfsmatig werkt moet je wat winst maken. Dat begrijpen we ook, maar het is de wijze waarop je die winst maakt. Mijn overtuiging is dat als je goed samenwerkt je misschien nog wel veel meer winst kunt maken. Dat zit in het immateriële maar ook in het materiële.”

163

Literatuur Bakker, A.B. (2013). Advances in positive organizational psychology. Emerald Group Publishing. Belbin, R.M. (1993). Team Roles at Work. Butterworth Heinemann. Belbin, R.M. (1998). Management teams. Over succes- en faalfactoren voor teams. Academic Service. Blanchard, K. & Bowles, K. (2003). High Five, the magic of working together. Harper Collins Publishers. Caluwé, L. de & Boonstra, J. (2006). Interveniëren en veranderen. Vakmedianet. Chrislip, A. & Larson, C.E. (1994). Collaborative leadership: how citizens and civic Leaders can make a difference. Jossey-Bass Publishers. Cozijnsen, A. (2013). De 7 v’s van verandermanagement. Pearson. Friedman, T. (2016). Thank you for being late. Allen Lane. Heikoop, A., Kessel, J. van & Thijssen, T. (2015). Groei & Ontwikkeling in het Onderwijs. sSprong. Heikoop, A., Kessel, J. van & Thijssen, T. (2016). Leiderschap in het Onderwijs. sSprong. Hinssen, P. (2015). The network always wins. LanooCampus. Kaats, E.A.P. & Opheij, W. (2008). Bestuurders zijn van betekenis – Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Reed Business.

164

Kotter, J. (2015). De kunst van overtuigen. Business Contact. Laloux, F. (2015). Reinventing organizations. Het Eerste Huis. Lencioni, P. (2009). De vijf frustraties van teamwork. Business Contact. Schruijer, S.G.L. & Vansina, L.S. (2005). Leadership & interorganizational collaboration as perceived by directors and managers. Short Run Press. Tuckman, B. & Jensen, M.A. (1977). Stages of small Group development revisited in groups & organization studies. Harper Collins Publishers. Quinn, R.E. (2015). The positive organization. Berrett-Koehler. Wingerden, J. van, Kessel, J. van, Bakker, A.B. & Derks, D. (2014). Bevlogen in het Onderwijs.

165

166

Colofon TEKST Anja Heikoop Jos van Kessel Tess Thijssen FOTO’S sSprong B.V. EINDREDACTIE Tess Thijssen

MET DANK AAN Frans Brands Jan Fasen Mariëlle Jansen Marcel Janssen Henk Mohnen Robbert Roosen Peter Satijn Tim Slot Bart Waijers

GRAFISCHE VORMGEVING Tess Thijssen DRUK ZieZo Grafische Oplossingen

Contact sSprong B.V. Albert Einsteinweg 13 5151 DK Drunen Telefoon E-mail Website

: 0416 38 38 48 : info@ssprong.nl : www.ssprong.nl

BTW-nummer : 854596197B01 KvK-nummer : 62015133

Eerder verschenen in deze reeks: Bevlogen in het Onderwijs ISBN: 978-90-822706-0-0 Groei & Ontwikkeling in het Onderwijs ISBN: 978-90-824162-0-6 Leiderschap in het Onderwijs ISBN: 978-90-824162-1-3

168