Business Nationaal 6 2015 by peter stickr

Profiel

business

Profiel

Het vakmanschap van Piet Mosterd (AWL-Techniek)

Verbinden met visie

In een groot deel van de auto’s die Piet Mosterd onderweg tegenkomt, zit een onderdeel dat gemaakt is met machines van ‘zijn’ aWl-techniek. een constant vermogen om te innoveren vormt de rode draad bij het succes van het Harderwijkse hightechbedrijf. Dit wordt onderstreept door bekroningen als de DHl export trophy, best Managed Company en een FD Gouden Gazelle. Ook werd aWl overall winnaar van de High Growth awards. teKSt HaNS HaJÉe FOtOGRaFIe MaRNIX SCHMIDt

AWL-Techniek ontwerpt en realiseert geautomatiseerde lasmachines die over de hele wereld gebruikt worden in de automotive- en metaalverwerkende industrie. Het bedrijf ontstond in 1993 door een management buy-out. ‘Dat was aanleiding om onszelf opnieuw uit te vinden,’ vertelt Piet Mosterd, vanaf het begin directeur en inmiddels meerderheidsaandeelhouder van AWL. ‘Aanvankelijk lag de nadruk op weerstandlassen. Dit specialisme is uitgebreid met technieken als booglassen, laserlassen en koudeverbindingen. Door al deze processen aan te bieden, stellen wij klanten in staat om in één doorgang een compleet product te maken. Daarmee profileert AWL zich als generieke aanbieder van verbindingstechniek.’

Focus op nieuwe techniek

Er is een scherp oog voor opkomende technologie. ‘Toen laserlassen begin deze eeuw binnen AWL voor het eerst werd toegepast, hebben wij deze destijds innovatieve techniek verder uitgekristalliseerd. Jarenlang was het animo voor laserlassen bij afnemers beperkt. Dat veranderde toen autofabrikanten gedwongen door de crisis op zoek gingen naar actuele manieren om processen efficiënter in te richten. Door toepassing van lasertechniek kunnen volumes omhoog en daalt de kostprijs. Cruciaal in een markt waar elke cent telt.’ Vanaf 2009 nam laserlassen een enorme vlucht. AWL profiteerde maximaal. In 2011 was al 60% van de omzet gerelateerd aan laserlassen. Jaren achtereen groeide het bedrijf telkens met meer dan 15%. In 2014 kwam de omzet met het inmiddels naar 400 gegroeide medewerkersaantal binnen het internationale concern uit op 80 miljoen euro.

Groot compliment

Ook de komende jaren voorziet AWL verdere groei. Voor 2018 ligt de lat op 100 miljoen euro omzet. ‘Kwaliteit blijft daarbij het uitgangspunt, in alle opzichten,’ benadrukt Mosterd. ‘Die filosofie staat af en toe best onder druk in een competitieve markt waar collega’s mooie beloftes combineren met een scherpe prijs. Maar het gaat er uiteindelijk om deze beloftes waar te

‘In Nederland is amper oog voor onze technologie.’

nationaal. Voor een deel van de meer complexe functies waarvoor vacatures ontstaan, zijn we genoodzaakt expertise in het buitenland te zoeken. Dat kan niet anders, want in Nederland is amper oog voor onze technologie.’

Fieldlab maken. AWL levert al tientallen jaren betrouwbare techniek; afnemers weten dat. Zo was de topman van één van de grootste autofabrikanten bij een bezoek aan Harderwijk zeer onder de indruk van onze prestaties. Hij beschouwt AWL als hét competence center op verbindingsgebied in Europa en heeft inmiddels in de VS op basis van onze techniek geïnvesteerd. Een groter compliment kunnen wij niet krijgen.’

Geen keus

Meer dan 95% van AWL’s omzet komt uit het buitenland. Ook fysiek is het bedrijf buiten de landsgrenzen actief met eigen vestigingen in Tsjechië en sinds een aantal jaren ook in China. ‘We hebben lang geaarzeld om daar zelf te starten, als relatief bescheiden bedrijf. Maar steeds meer klanten openen productiefaciliteiten in China. Als we deze afnemers willen blijven bedienen, is er eigenlijk geen andere keus dan ook de stap te wagen.’ Na een gedegen voorbereiding werd een vestiging geopend vlakbij Shanghai. Twee jaar later werken er al 35 mensen. AWL heeft ook een strategisch partnership met JR Automation in Amerika, om zo haar klanten wereldwijd te kunnen bedienen.

Sterk verweven

AWL is een voorbeeld van een internationaal succesvol Nederlands maakbedrijf. Hoe beoordeelt Mosterd het vestigingsklimaat voor dit soort bedrijven? ‘Als systeemintegrator voor de automotive-industrie zijn we sterk verweven met technologie uit het buitenland, vooral uit Duitsland. Dat wij in Nederland gevestigd zijn, is in feite van minder belang. Alles draait om het team, om de mensen; die moeten het doen.’ Analoog aan haar afzetmarkten telt AWL veel verschillende nationaliteiten. ‘Wij werken en denken inter-

En dat gaat Mosterd zeer aan het hart. ‘Bestuurders, kennis- en onderwijsinstellingen geven hoog op over de Nederlandse ambities op het gebied van Smart Industry. Robotica is daarbij cruciaal maar krijgt in opleidingen nauwelijks aandacht. Onbegrijpelijk.’ Om hier verandering in te brengen, creëert de AWL-topman eigenhandig een fieldlab. ‘Zes robots die we inzetten bij proefopstellingen worden ondergebracht in een stichting. Studenten en werknemers van andere bedrijven kunnen ze gebruiken om zich het programmeren en bedienen van industriële robots eigen te maken. Wij faciliteren de techniek, de overheid hoeft alleen maar de docenten te bekostigen. Als dat rond is, kunnen we direct van start.’

Onverminderde drive

Na meer dan 22 jaar aan het roer van AWL kijkt Mosterd terug op een zeer succesvolle periode. ‘In al die jaren is veel van wat wij voor ogen hadden ook waargemaakt. Het is mooi om daaraan bij te dragen. AWL heeft een ijzersterk fundament en een krachtig directieteam. Voor mij een goed moment voor een andere rol binnen het bedrijf.’ Daarom doet Mosterd volgend jaar operationeel een stap terug. Technisch directeur Brand van ’t Hof volgt hem op. ‘Ik concentreer mij op strategie en ontwikkeling. Ook is meer tijd voor externe activiteiten.’ De 65-jarige directeur is kartrekker bij tal van initiatieven op het gebied van onderwijs en scholing. ‘Voor de toekomst van techniek is het cruciaal om vakmanschap te kweken, te borgen en verder te ontwikkelen. Om hier naar vermogen aan bij te dragen, was voor mij altijd een belangrijke drijfveer. Die drive is onverminderd aanwezig.’’ �

b u sin e ss n a t ion a a l

TreNDS

Nederland moet snelle groeiers stimuleren en faciliteren

Groeikapitaal gezocht teKSt HaNS HaJÉe FOtOGRaFIe SHutteRStOCK

Nederland scoort bovengemiddeld als het gaat om het percentage snelgroeiende bedrijven. Dit blijkt uit de ScaleUp Dashboard van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) en het Erasmus Centre for Entrepreneurship (ECE). Dit nieuwe jaarlijkse onderzoek wordt gehouden onder leiding van Justin Jansen, professor Corporate Entrepreneurship aan RSM. ‘5,4% van de Nederlandse ondernemingen met meer dan tien medewerkers is een snelgroeiend bedrijf,’ aldus Jansen. ‘Dit percentage ligt ruim boven dat in het Verenigd Koninkrijk, Duitsland of Frankrijk.’

Matchmakers

Uit het onderzoek blijkt ook dat financiering de belangrijkste belemmering vormt buSINeSS NatIONaal

voor bedrijven om echt door te groeien. ‘Banken zijn bij snelle groeiers zeer terughoudend. Zij beoordelen risico’s vaak als te hoog. Groeibedrijven zijn vooral aangewezen op venture capitalists. Daar is zeker kapitaal beschikbaar maar groeiers en investeerders vinden elkaar nog onvoldoende. Ook institutionele beleggers laten lokale groeibedrijven vaak links liggen.’ Om hier verandering in te brengen, organiseert het ECE bijeenkomsten waar snelle groeiers pitchen voor groepen investeerders. ‘Ook andere entrepreneurial hubs – Delft, Utrecht, Eindhoven – treden op als matchmaker. Banken zoals ING spelen een rol door vermogende klanten in contact te brengen met startups en groeibedrijven. Verder begreep ik dat

institutionele beleggers werken aan een fonds speciaal voor snelgroeiende bedrijven. Als dit er komt, betekent dat een forse impuls.’

Huiverig

Naast voldoende kapitaal zijn volgens Jansen ook aanvullende vaardigheden nodig om groeikansen optimaal te benutten. ‘Want daar komt nogal wat bij kijken; strategie, leidinggeven, hrm. Daarom ontwikkelen wij een Plusclass voor snelgroeiende bedrijven waar de benodigde skills aan bod komen. Ook financiering krijgt aandacht. Waar moet je op letten bij onderhandelingen met potentiële investeerders, hoe creëer je een optimale match met de eigen doelstellingen en ambities?’ Jansen merkt dat groeiers soms

NAGEM

MA UMA HInU ons land zijn snelgroeiende bedrijvenH relatief sterk verte-

U RCE

THEM

U RCE

ONAA

NANCIE I F

TREN

THEM

genwoordigd. Jaarlijks zorgen zij voor tienduizenden nieuwe arbeidsplaatsen. ‘Snelle groeiers vormen de ruggengraat van onze economie,’ aldus professor Justin Jansen. Om die rol te kunnen blijven vervullen, is toegang tot ﬁnanciering cruciaal.

N EME

GEZONDE GROEI huiverig zijn om een deel van het eigendom af te staan. ‘Maar met de juiste partner krijg je er veel voor terug. Investeerders zorgen niet alleen voor kapitaal maar bieden ook toegang tot kennis en een waardevol netwerk.’

Ruggengraat

Ondanks de sterke uitgangspositie is het aantal snelgroeiende bedrijven in Nederland drastisch gedaald. ‘Een gevaarlijke ontwikkeling. Waar de werkgelegenheid in het grootbedrijf vooral afneemt, creëerden snelgroeiende bedrijven in een periode van drie jaar juist 70.000 nieuwe banen. Ze zijn daarmee de ruggengraat van onze economie,’ stelt Jansen. ‘Om de voorsprong te behouden, zullen wij ons meer moeten richten op het stimuleren en faciliteren van snelgroeiende bedrijven. Financiering is daarbij een cruciale component.’

eerst verdienen

Een van Nederlands snelle groeiers is A-solar, leverancier van mobiele stroomoplossingen. Aanvankelijk vooral oplaadbaar via zonne-energie, inmiddels is het aanbod een stuk breder. ‘Denk bijvoorbeeld aan powerbanks en draadloze opladers,’ zegt Ralph Both die het bedrijf in 2008 oprichtte. ‘Onder de merknaam Xtorm ontwikkelen, ontwerpen en maken wij producten in eigen beheer. Die worden zowel online als via retailkanalen verkocht.’ A-solar koos van begin af aan voor een duidelijke focus door in een niche een breed aanbod op te bouwen. Met succes; er werken op dit moment 18 mensen en het bedrijf is marktleider in de Benelux.

Tot voor kort werd de groei geheel uit eigen middelen gefinancierd. ‘Eerst verdienen, dan pas uitgeven,’ zegt Both. ‘De eerste zes jaar heb ik niemand van een bank gesproken.’ Maar A-solar ziet veel kansen om verder te groeien. Daarom werd vorig jaar een investeringsmaatschappij aan boord gehaald. ‘Naast de financiële inbreng was vooral ook hun expertise reden om met deze investeerder in zee te gaan. Het geeft ons de mogelijkheid versneld verder te groeien, vooralsnog vooral in Europa. Overnames sluiten we daarbij zeker niet uit.’

Geen verrassingen

Ook Abovo Media bleef haar oorspronkelijke strategie trouw. ‘Al sinds de start in 1999 combineren wij de dienstverlening van een reclame- en mediabureau,’ verduidelijkt Marinus Zoutendijk, samen met Kees Verbeek oprichter en eigenaar van het Hoornse bedrijf. ‘Via één aanspreekpunt hebben klanten toegang tot strategie, creatie, media-advies en -inkoop. Aanvankelijk waren opdrachtgevers vooral afkomstig uit het mkb. ‘Gaandeweg kwamen daar grote landelijke en internationale klanten bij.’ Het medialandschap is veel diverser geworden. ‘Daarom investeren wij fors in onderzoek naar consumentengedrag. Dit maakt een gerichte media-inzet mogelijk.’Abovo heeft negentig mensen in dienst. ‘Er zijn geen externe financiers. Voor het benodigde werkkapitaal doen we een beroep op onze huisbank.’ Het bedrijf groeide de afgelopen jaren telkens met 25%. ‘Voor 2016 wordt opnieuw een significante groei voorzien. Om die ook financieel in goede banen te leiden, zijn we tijdig met de bank

Zowel A-solar als Abovo zijn genomineerd voor de High Growth Awards, een bekroning voor snelgroeiende bedrijven waarbij de kwaliteit van groei wordt beoordeeld. Accountant Grant Thornton maakte een financiële analyse van de 81 genomineerde ondernemingen. Hun geconsolideerde omzet over 2014 bedroeg € 1.396 miljoen. Dit betekent een gemiddelde jaarlijkse stijging van 34% vanaf 2012. Het aantal fte steeg jaarlijks met 20% en kwam uit op 6.418. De 74 snelle groeiers waarvan volledige gegevens beschikbaar ware n , re a l i s e e rd e n s a m e n e e n brutomarge van 36% over de omzet. De EBIT bedroeg 9%. Op twee na haalden alle ondernemingen een positief EBIT-resultaat; dertien realiseerden een EBIT van meer dan 15%. Solvabiliteitsratio (33%) en liquiditeitspositie van de snelle groeiers zijn over het algemeen prima. Meer informatie op www.port4growth.nl.

om tafel gegaan.’ Want regeren is vooruitzien, stelt Zoutendijk. ’Sommige bedrijven moeten van hun accountant horen hoe ze er financieel voorstaan. Onvoorstelbaar, en gevaarlijk. Wij volgen onze financiële processen realtime en tot achter de komma. Zo komen we nooit voor verrassingen te staan.’ �

buSINeSS NatIONaal

SAFARI IN AFRIKA? Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op 020-2012740 voor een reis op maat. De mogelijkheden zijn eindeloos, privé reizen geheel conform uw wensen! A DÈ AFRIK T! IS L IA C SPE

Tanzania . Kenia . Madagaskar Seychellen . Mauritius . Zuid-Afrika Oeganda . Zimbabwe . Namibië Mozambique . Zambia . Botswana

l i T e r AT U U r WIe KRIJGt Wat – eN WaaROM

De GROeteN Met MOeteN

OMDat IK Het ZeG

Alvin Roth won samen met Lloyd Shapley de Nobelprijs voor de Economie. Aanleiding was hun onderzoek naar de manier waarop allerlei zaken in de economie worden gematcht. Roth krijgt veel waardering voor de manier waarop hij theorie inzet bij het oplossen van echte problemen in de echte wereld. Wie krijgt wat - en waarom beschrijft markten waar het niet alleen – of zelfs helemaal niet – draait om prijs. Het gaat om koppeling; vraag en aanbod kiezen elkaar. Alleen bij een wederzijdse match volgt de transactie. Denk bijvoorbeeld aan de arbeidsmarkt of de keuze van een partner, maar ook aan Airbnb en Uber. Roth geeft inzicht in dergelijke gestructureerde koppelomgevingen die in toenemende mate een nieuwe economie vormen. Wat kunnen we hiervan leren, hoe kunnen we het onderliggende marktdesign optimaliseren zodat deze koppelomgevingen nog beter functioneren?

De titel van dit boek zal menig puber als muziek in de oren klinken. Toch is de doelgroep die Rick van Asperen met zijn oproep wil bereiken een stuk groter. Veel van wat wij dagelijks doen, zakelijk en privé, gebeurt omdat wij denken dat het moet. Het slaafs voldoen aan de verwachtingen van anderen is echter geen garantie voor een gelukkig leven of voortvarende carrière. Er moet juist helemaal niets, vindt Van Asperen. Het gaat niet om gehoorzaamheid maar om verantwoordelijkheid. Met wilskracht als uitgangspunt kan iedereen zijn eigen autonome keuzes maken. Los van wat anderen daarvan vinden – of wat je denkt dat zij ervan vinden. Met vier praktische stappen wijst de auteur lezers de weg naar een moetenvrij leven.

Waarschijnlijk onderwerp van het naar verhouding grootste aantal managementboeken: wat zijn de geheimen van succesvol leiderschap? Slecht nieuws voor al deze schrijvers en hun lezers: panklare managementrecepten voor optimaal leiderschap zijn er niet. Althans, niet volgens de auteurs van Omdat ik het zeg; alle vier trainer en consultant op het gebied van leiderschap. Omdat het vak van leider en manager zo complex is, geven zij in hun boek geen tip-top-tien of sleutels tot succes. Omdat ik het zeg prikkelt, verwart en wil leidinggevenden aan het denken zetten over hun rol. Doel: hun eigen waarheid ontdekken over leiderschap.

Door Alvin Roth

Door Rick van Asperen

Door Marianne Busard, Wim Geerts, Petra Sevinga en Jeroen van der Wouw

120 pag. ISBN 978-94-6272-019-0. € 19,95. Thema.

190 pag. ISBN 978-94-6126-152-6. € 19,95. Haystack.

304 pag. ISBN 978-90-0032-595-5. € 22,50. Spectrum.

KaPItalISMe & SlOWbalISeRING Door Adjiedj Bakas

Adjiedj Bakas is zonder twijfel de Nederlandse trendwatcher met de meeste exposure. Jaarlijks geeft hij honderden lezingen, vrijwel elk jaar verschijnen een of meer boeken van zijn hand. Bakas verkocht er al ruim 700.000. Recent publiceerde hij Kapitalisme & slowbalisering. Hierin omschrijft Bakas de toenemende stroom economische vluchtelingen als een product van succesvol kapitalisme. Arme mensen hebben toegang tot media en zien waar zij het beter kunnen krijgen. Er is geld om mensensmokkelaars te betalen, kennis over kansrijke routes wordt digitaal gedeeld. Deze volksverhuizing zorgt in de beoogde bestemmingen voor veel onrust. Ook gaat Bakas in op de interactie tussen markt en staat. Hij ziet daarbij de opkomst van een derde variabele; individuen die als crowd samen steeds meer invloed krijgen. Digitalisering en globalisering veranderen passieve consumenten volgens Bakas in actieve prosumenten en financiers. 164 pag. ISBN 978-94-9193-215-1. € 14,95. Scriptum.

buSINeSS NatIONaal

ViSie

Tĳdig betalen is part of the deal

‘Wees alert, nieuwsgierig en zorgzaam’ teKSt aNKa VaN VOORtHuIJSeN

‘Praten over betalingstermijnen hoort erbij.’

Frans van den Heuvel research & learning specialist bij Graydon. ‘We komen wat betalingstermijnen betreft uit een behoorlijk diep dal. Gelukkig laten de afgelopen jaren en zeker de afgelopen kwartalen een verbetering zien. In het derde kwartaal van 2015 was sprake van een stiptheidsrecord: gemiddeld 42,3 dagen. Q3 2010 lag de gemiddelde termijn nog op 46,4 dagen. Vier dagen sneller betalen, een verbetering van 10%, dat is enorm belangrijk. Stel dat een miljoen aan onbetaalde rekeningen openstaat, dan is dat nu teruggebracht tot € 900.000. Er is dus € 100.000 beschikbaar om andere buSINeSS NatIONaal

dingen mee te doen. Om personeel aan te nemen, te investeren. Al het geld dat in je debiteuren zit, is dood geld; je kunt er niets mee. Die 42,3 dagen betekenen wel dat nog steeds veel te laat wordt betaald. Wat is op tijd? Conform afspraak, meestal is dat 30 dagen. Het probleem is dat we dat niet hardop uitspreken. We zijn bang voor de relatie met de klant, bang dat die denkt: vertrouw je me niet? Zeker in het mkb is praten over betalingstermijnen geen part of the deal terwijl het dat wel moet zijn. Net zoals je met je puberende dochter afspreekt hoe laat ze thuis is. Als ik die afspraak alleen op papier zet en aan de achterkant van de deur hang, is de kans nul dat ze zich daaraan houdt. Dus je moet het openlijk bespreken én alert reageren als iemand de afspraak niet nakomt. Ook met de (semi-)overheid, want daar zien we dat het betaalgedrag juist verslechtert. Vooral nutsbedrijven betalen steeds later. Dat heeft te maken met interne procedures en omdat bedrijven die zaken met hen doen, denken: “dat geld dat komt toch wel”. Ze zitten er niet zo bovenop, omdat er nauwelijks kans is op een faillissement. Als bedrijf moet je je niet alleen richten op het laatste stukje in je klantcontact, de betaling. Je moet juist aan het begin vaststellen: wie is mijn ideale klant, wie kan er bijdragen aan mijn succes?’

Martin van der Hoek voorzitter Vereniging Voor Creditmanagement (VVCM). ‘Het faillissement van Imtech, de problemen bij Volkswagen: ze maken weer eens duidelijk dat behoedzaamheid altijd nodig is, ook al gaat het beter dan een paar jaar geleden. Nieuwsgierigheid is een eerste vereiste voor een goede creditmanager; wat gebeurt er in de wereld om je heen. En, als je een order hebt geaccepteerd, als je krediet hebt verleend; weet dan dat dingen mis kunnen gaan. Dat is geen doemdenken, maar realiteitszin. Denk na over welke voorzorgen je moet nemen voor het geval het mis gaat. Het is natuurlijk belangrijk om te verifiëren met wie je in zee gaat: hoe zit het met de kredietwaardigheid en

‘Wat gebeurt er in de wereld om je heen?’

OER

HUMA

NAGEM

HUMA

Rob Wolthuis secretaris ondernemerschap en ﬁnanciering bij MKb-Nederland. ‘Dat een aantal grote bedrijven zoals Unilever, Jumbo en Heineken onlangs bekend heeft gemaakt dat ze rekeningen

U RCE

betrouwbaarheid? Beveilig je voor risico’s: borgsommen, kredietverzekeringen, betalingen in tranches; daar zijn genoeg mogelijkheden voor. Als jij je aan de afspraken hebt gehouden, mag je ervan uitgaan dat een ander ook aan zijn verplichtingen voldoet. Maar als op de vervaldag niet is betaald, trek dan ook aan de bel! Denk na over welke consequenties dat moet hebben. Is het een relatie die je met ﬂuwelen handschoenen aan wilt pakken? Dat kan, maar hoe dan ook; er moet uiteindelijk betaald worden, anders doe je je bedrijf tekort. Je moet je als creditmanager alert, nieuwsgierig en zorgzaam manifesteren. Wat op 13 november in Parijs is gebeurd, los van het humanitaire drama, daarbij moet je je afvragen: wat betekent dit voor mij? Moet ik maatregelen nemen, voor de bedrijven waar ik in Parijs zaken mee doe bijvoorbeeld? Maar ook: wat is het uitstralingseffect van een premier die zegt: we zijn in oorlog? Als creditmanager moet je de economiepagina’s van de kranten volgen en je realiseren dat een gebeurtenis, zoals bijvoorbeeld de crisis in de kantoren- of huizenbouw, gevolgen kan hebben voor een lange keten van bedrijven die op één of andere manier met die sector te maken heeft.’

van mkb-leveranciers sneller gaan betalen (zie www.betaalme.nu) is heel positief en belangrijk voor het mkb. Als de grote jongens hun rekeningen sneller betalen dan verbetert de liquiditeit van die kleinere bedrijven. Zij kunnen gemakkelijker nieuwe opdrachten aannemen en dus meer ondernemen. Grote bedrijven zijn zich gelukkig steeds meer bewust van het belang van hun betaalgedrag voor de kleine toeleveranciers in de keten. Ook al lijken banken iets toeschietelijker te worden, dat zien we nog niet terug in de cijfers. De kredietverlening van banken aan het bedrijfsleven is de afgelopen drie jaar met 30 miljard gekrompen! Als banken moeilijker over de brug komen, kun je creditmanagement natuurlijk als ventiel gebruiken. Het bewustzijn dat de factuurafhandeling intern op orde moet zijn, is wel toegenomen. Maar als ondernemer ligt je focus nu eenmaal meer op je product en het ondernemen en minder op achter je betalingen aan gaan. Wat altijd helpt: duidelijk zijn bij de contractonderhandelingen, het aan de voorkant al goed regelen. Een betalingstermijn van 30 dagen is voor een zpp’er natuurlijk lang, kleine bedrijven gaan eerder op 14 dagen zitten. Maar dat is voor een groot bedrijf juist weer best snel. Ook al verschillen de exacte cijfers; uit álle onderzoeken blijkt dat de gemiddelde betalingstermijn al jaren daalt, dus dat is positief. Uit ons eigen onderzoek naar het betalingsgedrag van gemeenten blijkt dat we daar nog steeds kopzorgen over moeten hebben. Mkb’ers hebben vooral met gemeenten te maken. Het wordt wel

THEM

U RCE

TREN

THEM

NANCIE I F

als de bank niet zorgt voor de benodigde verruiming van de liquiditeit is het des te frustrerender als leveranciers hun betalingstermijn steeds verder oprekken. Want geld dat in debiteuren zit, is dood geld; je kunt er niets mee. Hoe zorg je als ondernemer dat facturen op tijd worden betaald?

ONAA

N EME

‘Grote jongens gaan sneller betalen.’

íets beter, maar we zijn nog lang niet waar we willen zijn. Terwijl de overheid toch het goede voorbeeld zou moeten geven. Er is gewoon te weinig aandacht voor in het ambtelijk apparaat. Het helpt als er vragen over worden gesteld en het aan de orde komt in de gemeenteraad; dat vergroot de bewustwording.’ �

buSINeSS NatIONaal

BeDriJfSProfiel

Ga ook je schijf te lijf! Slechts 11% van de informatie die een organisatie opslaat, heeft zakelijke waarde, zo werd onlangs becijferd in het Databerg Report 2015 van Veritas. u kunt dus behoorlijk besparen op uw databeheer: bijna 90% is overbodig! Maar hoe komen we er nu achter welke informatie essentieel is voor de bedrijfsvoering, en welke niet? Hoe signaleren we kopiebestanden, hoe krijgen we het informatiebeheer onder controle? Het lijkt zo veel gemakkelijker om nog een extra dataschijf te plaatsen dan stelselmatig schijven op te ruimen. Maar toch: hoe meer data, des te groter de kans om op het moment dat informatie nodig is, mis te grijpen. Wat is de juiste versie? In welke map is het document opgeborgen? Hebben we het dossier op papier, of digitaal? Hoe kunnen we een zaak reconstrueren, nu we voor de rechter staan?

‘Opslag van data is duurder dan je denkt. Je betaalt immers niet alleen voor de ruimte op een server, maar ook voor beheer, beveiliging en back-up. Nog veel belangrijker is dat overvolle en slecht gestructureerde afdelingsschijven het efficiënte werken in de weg staan.’ Teamleider informatiemanagement van een woningcorporatie

Door bestanden op te ruimen worden systemen sneller. Een afgesproken structuur van de informatie (bijvoorbeeld binnen de Verkenner) maakt dat zoektijden en administratieve handelingen verminderen. Hoe eenvoudiger de structuur, des te gemakkelijker deze is toe te passen. Blijft over: meer tijd om te besteden aan het eigenlijke werk, waar de organisatie goed in is. VHIC ontwikkelde een tool om snel een basisstructuur voor een schijf op te zetten en om schijven op te ruimen. Deze RecordsManagementTool kan organisaties duizenden euro’s per jaar besparen door opslagcapaciteit te beperken, onderhouds- en beheerkosten te verminderen en de tijd terug te dringen die besteed wordt aan het zoeken naar documenten en bestanden. Sluit ook aan bij de succesvolle campagne ‘Je schijf te lijf!’ Wij vertellen u graag hoe u dit kunt doen en hoe u uw informatiebeheer weer onder controle krijgt. VHIC kan u volledig ontzorgen op dit vlak.

Timo van Houdt, senior adviseur VHIC

Netwerkschijven staan vol met verouderde bestanden, concepten en kopieën. Niemand neemt de moeite om daar eens ﬂink de bezem door te halen! Maar data opruimen heeft veel voordelen. Wat weg mag en kan, hoeft niet te worden beheerd. Als organisatie loop je geen risico meer: is de wettelijke termijn om iets te bewaren verlopen, dan mag het weg en kunt u er niet meer op worden aangesproken.

Kijk op www.jeschijftelijf.nl  VHIC is een landelijk werkend, resultaatgericht adviesbureau voor informatiebeheer. VHIC zorgt ervoor dat processen, systemen, informatiebestanden en mensen in een organisatie op elkaar zijn afgestemd. Zo presteert de organisatie beter, sneller en met minder kosten. T 070 – 319 41 84 info@vhic.nl www.vhic.nl

buSINeSS NatIONaal