BUSINESS
Thema Human Resources
Ben Woldring speurt al vijftien jaar naar de beste deal
Profiel
De weloverwogen groei van Ben Woldring
‘Niet alles verandert automatisch in goud’ TEKST MART RIENSTRA FOTOGRAFIE NADINE VAN DEN BERG
In deze weken voor 30 april maakt Ben Woldring meer uren dan ooit. Als lid van het Nationaal Comité Inhuldiging rent hij van overleg naar overleg. Maar wie denkt dat deze tropenperiode hem tot een gestreste ondernemer maakt, komt bedrogen uit. De 28-jarige is ontspannen, zit goed in zijn vel en geniet van alles wat op hem afkomt. ‘Kort nadat de Koningin haar troonsafstand bekend had gemaakt, verscheen een gemiste oproep van Hans Wijers op mijn telefoon. Ja, dan is één plus één gauw twee.’
Geweldige ervaring Over de vraag of hij zitting wilde nemen in het comité hoefde Woldring niet lang na te denken. ‘Dit is een kans die zich maar eens in je leven voordoet; zo’n verzoek kun je eenvoudigweg niet weigeren.’ En dus pendelt hij sindsdien tussen het rustieke Groningen en het Ministerie van Binnenlandse Zaken, de Hilversumse tv-studio’s en tal van hotels, omdat hij toch af en toe moet slapen. ‘Ik vind het een geweldige ervaring en een perfecte leerschool. De dynamiek, de diversiteit in ontmoetingen maar ook het tempo van werken en besluitvorming. Als je maar twee maanden hebt om van de inhuldiging een onvergetelijke dag te maken, moet je vooral keuzes maken, de juiste partijen erbij zoeken en doorpakken.’
Pessimisten Al deze facetten gaan opmerkelijk soepel. Niet in de laatste plaats omdat veel bedrijven, instellingen en burgers zelf met ideeën en ondersteuning komen. Zoals Google dat op eigen initiatief een interactieve map ontwierp met een
II
BUSINESS NATIONAAL
overzicht van alle activiteiten op 30 april. ‘Dat is maar één voorbeeld; er zijn er tientallen, zo niet honderden.’ Het is de kracht en de vaart die deelname aan dit proces voor Woldring zo bijzonder maakt. ‘Eigenlijk zouden hier meer mensen bij betrokken moeten zijn. Al was het maar om te ervaren wat allemaal mogelijk is in Nederland. Vooral de pessimisten onder ons zouden in één klap het licht weer zien.’ Woldring zegt het tussen de regels door, maar zijn statement is helder. De jonge ondernemer stoort zich aan het negatieve sentiment dat sinds de crisis hoogtij viert in Nederland. ‘Omdat het deels onterecht is. Natuurlijk hebben
Kans uit duizenden Juist dit aspect is Woldring al jaren een doorn in het oog. Zelf had hij de mazzel om op 13-jarige leeftijd vanuit school de ruimte te krijgen om een studieopdracht over websites bouwen uit te werken. Het bleek het begin van een vergelijkingssite en van zijn eigen bedrijf. ‘In die tijd kreeg ik een tip dat het tv-programma Kassa een item wilde maken over telefoontarieven. Dus stuurde ik een mail dat ik bezig was om deze tarieven te vergelijken op mijn website. Prompt werd ik gebeld en mocht in de uitzending tekst en uitleg geven; een kans uit duizenden.’
Juist deze tijd vraagt om oplossingen, daadkracht en creativiteit
we het wat minder en is het heel vervelend om werkloos te zijn. Maar als je kijkt hoe ons land erbij ligt in vergelijking tot het buitenland, dan ben je blij dat je hier woont. Neem onze infrastructuur, gezondheidszorg, sociale zekerheid en veiligheid: op al deze punten scoort Nederland extreem hoog. Zelfs ons onderwijs staat er vooralsnog behoorlijk op, hoewel ‘ondernemerschap’ in dit verband een ondergeschoven kindje blijft.’
‘Als je nu bij de pakken neer gaat zitten en doet wat je al jaren doet, komt het einde snel in zicht.’
Als jochie van 13 vergeleek Ben Woldring telefoontarieven van verschillende aanbieders. Nieuwsgierige consumenten bezochten massaal zijn website en gaven hem het zetje dat hij als aspirant-entrepreneur nodig had. Inmiddels is het vijftien jaar later en is Woldring directeur van de Bencom Group, een internetbedrijf met drie vestigingen en een tiental vergelijkingssites. ‘Speuren naar de beste deal’ noemt hij de business die hem succesvol en rijk maakte. Maar niet alles verandert zomaar in goud, aldus de nuchtere Groninger. ‘Het is vooral een kwestie van creatief zijn, een visie hebben en keihard werken.’
Het verhaal bevestigt Woldring in zijn overtuiging dat je als ondernemer initiatief moet nemen. ‘Veel mensen vinden dat ik toen geluk had met dat tv-programma. Maar is dat zo? Als je logisch nadenkt, kan ik mij de overwegingen van de VARA goed voorstellen; een jongen van 13 die iets nieuws doet…’ Hij wil er maar mee zeggen dat je als ondernemer buiten de gebaande paden moet denken en handelen. ‘Juist deze tijd vraagt om oplossingen, daadkracht en creativiteit. Als je nu bij de pakken neer gaat zitten en doet wat je al jaren doet, komt het einde snel in zicht. En misschien wel terecht.’
Simpel maar doeltreffend Ondernemen is volgens de Europees Ondernemer van het jaar 2006 (aldus Business Week) vooral een kwestie van keuzes maken, verantwoordelijkheid nemen en werken volgens een visie. Die van Bencom is simpel maar doeltreffend. ‘Wij geven consumenten, instellingen en bedrijven gratis informatie over diensten en tarieven op diverse gebieden. Dit varieert van telecom tot digitale televisie, energie en hotelovernachtingen. Als je onze websites raadpleegt, levert dat dus eenvoudigweg geld op.’ Daarbij hecht Woldring aan onafhankelijkheid en
objectiviteit. ‘Voor onze business zijn deze twee begrippen zelfs cruciaal, dus zijn we aan geen enkele partij gelieerd.’ Het maakt zijn websites geliefd. Elke dag opnieuw speuren 30.000 unieke bezoekers op onder meer Bellen.com, internetten.nl en Looking-for-Booking. com naar de meest voordelige deal.
90 miljoen Oosterburen Woldring verdient goed aan de advertenties op zijn sites. Ondanks de vele aanbiedingen die hij krijgt, denkt hij echter nog niet aan het verkopen van zijn imperium. ‘Ik ben nu bezig dit concept uit te rollen in het buitenland.’ In Duitsland is hij inmiddels hard op weg om het Nederlandse succes te herhalen. Met de energievergelijkingssite WechselJetzt.de trekt Woldring al duizenden bezoekers per dag. ‘Duitsland is kolossaal, in meerdere opzichten. Het afzetgebied, maar ook de innovatiekracht is onvoorstelbaar. Bovendien draait de economie daar behoorlijk goed. De kansen liggen voor het oprapen, ook voor Nederlandse ondernemers.’ Als het aan de jonge miljonair ligt, verrijkt hij straks het leven van 90 miljoen Oosterburen met betrouwbare en onafhankelijke vergelijkingen. ‘Als ons dat lukt – en daar twijfel ik niet aan – doen we het weloverwogen en stap voor stap. Groeien is belangrijk en een uitstekende manier om ergens te komen, maar het is geen doel op zich. Groei mag nooit ten koste gaan van het vertrouwen van klanten en de verantwoordelijkheid die je hebt voor je medewerkers. Dat vergeten ondernemers nog wel eens.’ BUSINESS NATIONAAL
III
Your global translation partner www.companytranslations.nl halve_pag _adv.indd 1
17-02-2010 13:37:01
UW AMBITIES HELPEN WAARMAKEN MET ICT-OPLOSSINGEN Elke organisatie heeft kleine en grote ambities. Meer omzet. Meer rendement. Lagere kosten. Marktleiderschap. Als ICT Solution Provider helpen wij uiteenlopende klanten in diverse branches bij het waarmaken van die ambities. Dat doen we enerzijds door onze opdrachtgevers toegang te geven tot diepgaande branchekennis. En dat doen we anderzijds door innovatieve concepten en Composed Solutions te ontwikkelen waarmee ze het verschil kunnen maken, vandaag, morgen ĂŠn overmorgen. Daarom is Enabling your Ambition ons motto. Wat is Ăşw ambitie?
www.ctac.nl
bedrijfsprofiel
Hagero document en IT oplossingen
Uw printkosten drastisch omlaag Het is de core business van Hagero: het verzorgen van documentoplossingen met printers en programma’s en het ontzorgen van uw organisatie. Kwaliteit, continuïteit en effectiviteit in de documentenstroom leveren. Een continu proces van documenten verwerken zonder dat u daar omkijken naar heeft. Een niet onbelangrijk bijkomend voordeel van Hagero is dat juist door de beheersing van dat proces ook de printkosten optimaal worden beheerd, zodanig dat u bij Hagero de laagste prijs per afdruk betaalt.
All in en vooral flexibele contracten Naast de aanschaf van de machine werkt Hagero met all in contracten waarmee de prijs per print/afdruk wordt bepaald. In die prijs worden essentiële zaken als onderhoud en tonerverbruik verrekend. De moderne techniek helpt door printers te maken die veel minder storingsgevoelig zijn. Dus is minder onderhoud nodig. Daarnaast gaan toners steeds langer mee. Die kostenbesparing rekent Hagero door in de prijs per afdruk die daarmee dus lager is. Zodra schommelingen in het gebruik (ook bij minder gebruik!) van invloed zijn op de prijs per afdruk, wordt dit verrekend en wordt het contract aangepast naar de werkelijk gemaakte kosten.
Wilt u ook de laagste prijs voor uw afdrukken?
Hans de Zeeuw, directeur en eigenaar van Hagero
Hoe Hagero ook voor u de laagste prijs per afdruk realiseert Dat heeft alles te maken met realistisch omgaan met mogelijkheden en het inzichtelijk maken van wat de klant werkelijk afneemt. Nieuwe technieken maken printers betrouwbaarder, minder onderhoudsgevoelig en Hagero heeft zelf een systeem ontwikkeld waarbij het gebruik van elke printer nauwgezet in kaart wordt gebracht: HMS, Hagero Managed Service. Minder storingen, minder tonergebruik, precies weten wat de klant afneemt en alleen daar op afrekenen. Een optelsom die bij Hagero lagere kosten oplevert.
Dan hoeft u bij Hagero slechts te voldoen aan drie voorwaarden: het gaat om nieuwere printers met moderne technieken (bouwjaar niet ouder dan 2010) die tenminste drie maanden worden gemonitord (GRATIS) met het Hagero HMS-systeem en die worden onderhouden door de eigen onderhoudsspecialisten van Hagero. In dat geval garandeert Hagero u de laagste prijs per afdruk.
Hagero document en IT oplossingen Vestigingen in Barendrecht - Lelystad - Lemelerveld Zeemanstraat 79, 2991 XR Barendrecht T 088-9007300 E info@hagero.nl I www.hagero.nl
BUSINESS NATIONAAL
V
Trends
Kanttekeningen bij verdere flexibilisering arbeidsmarkt
Kennisontwikkeling cruciaal voor Nederlandse economie TEKST HANS HAJÉE FOTOGRAFIE RONALD VAN DEN HEERIK
THEMA
Een verregaande flexibilisering van de arbeidsmarkt is volgens sommigen cruciaal om bedrijven in de huidige omstandigheden mee te laten ademen met de economische ontwikkeling. Maar de grenzen komen in zicht, vindt hoogleraar Henk Volberda. ‘De Nederlandse arbeidsmarkt is al erg flexibel. Slaan we daarin door dan is het gevaar levensgroot dat steeds minder geïnvesteerd wordt in de kennisontwikkeling van medewerkers. Dat tast het fundament onder onze concurrentiepositie aan.’
Door alle aandacht voor flexibiliteit lijkt het alsof Nederland een starre arbeidsmarkt heeft. ‘Dat is zeker niet het geval,’ stelt Henk Volberda. Hij is hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. Ook is Volberda wetenschappelijk directeur van INSCOPE: Research for Innovation, een consortium van TNO en drie universiteiten (Erasmus, Maastricht en Twente) dat zich vooral bezighoudt met de sociale aspecten van innovatie. ‘De Nederlandse arbeidsmarkt beschikt over een grote flexibele schil die de afgelopen jaren steeds verder gegroeid is. Niet alleen voor lager geschoold productiewerk, ook voor hoogwaardige arbeid; denk aan het toenemende aantal zzp’ers. Verder kunnen bedrijven al relatief eenvoudig afscheid nemen van hun vaste medewerkers. De laatste tijd vinden veel grootschalige reorganisaties plaats, vaak in samenspraak met ondernemingsraden en vakbonden. Kortom: onze arbeidsmarkt is allesbehalve rigide. Zeker als je het vergelijkt met een land als Frankrijk.’
VI
BUSINESS NATIONAAL
Blessing in disguise Toch zingt vooral in de Haagse politiek de mantra van nog meer flexibiliteit hardnekkig rond. ‘Tot mijn verbazing, want dat is al lang achterhaald door de realiteit. Anderzijds is de huidige mate van bescherming van medewerkers ook een blessing in disguise.’ Op grond waarvan? ‘De Verenigde Staten kennen vrijwel geen ontslagbescherming. Daarom is er amper een prikkel voor ondernemers om te investeren in mensen door opleidingen en training. Als iemand niet voldoende rendeert, wordt deze immers simpelweg vervangen door een nieuwe externe kracht. Nog meer flexibiliteit kan leiden tot een negatieve spiraal met steeds minder aandacht voor de ontwikkeling van medewerkers. Dat staat haaks op de Nederlandse ambitie om vooral een kenniseconomie te willen zijn.’
Steunkousen Ontwikkelingen zoals bij TNT Post ziet Volberda dan ook met lede ogen aan. ‘Het inzetten van medewerkers met minder opleiding omdat zij goedkoper zijn, wordt wel deskilling genoemd. Ik vrees dat bij een nog flexi-
beler arbeidsmarkt met minder ontslagbescherming meer bedrijven hiervoor zullen kiezen.’ Dat het ook anders kan, laat het Belgische postbedrijf zien. ‘Daar wordt geëxperimenteerd met postbodes die na een aanvullende opleiding ook eenvoudige zorgtaken verrichten. Zij lopen dagelijks een vaste route en kunnen naast het bezorgen van post – bijvoorbeeld – prima iemand helpen met het aantrekken van steunkousen. Door in plaats van te bezuinigen juist te investeren in medewerkers, stijgt hun toegevoegde waarde. Zo’n benadering waarbij niet de kosten op korte termijn maar de opbrengsten op langere termijn centraal staan, zorgt voor nieuw perspectief. En verdient navolging.’
Spectaculair Door gerichte investeringen in kennis en vaardigheden van flexkrachten neemt hun productiviteit toe. Dat bleek onder meer uit een onderzoek bij de voormalige semiconductordivisie van Philips, onder auspiciën van Volberda. ‘Dit is een zeer volatiele markt waar veel tijdelijke krachten worden ingezet. Aanvankelijk werkten zij meestal korte
PIEKMOMENTEN OPVANGEN Naast numerieke flexibiliteit – de inzet van externe tijdelijke krachten – is er ook functionele flexibiliteit. ‘Als medewerkers meerdere functies kunnen vervullen, wordt het mogelijk om taken van elkaar over te nemen,’ zegt Henk Volberda. ‘Door in een supermarkt iemand van de broodafdeling bij te laten springen in de slagerij, kunnen piekmomenten en ziekte intern worden opgevangen. Dit is een hoogwaardige vorm van flexibiliteit die voor veel bedrijven meewaarde heeft. Het loont zich dus om te investeren in een brede inzetbaarheid van medewerkers.’
Henk Volberda: ‘Door nu te investeren in kennis, kunnen we onze productiviteit verhogen en de economie structureel versterken.’
periodes, waren onvoldoende opgeleid en identificeerden zich amper met de organisatie. Gevolg: veel uitval en een lage kwaliteit. Philips koos er daarom voor de flexwerkers met langere arbeidscontracten aan zich te binden, te investeren in hun opleiding en zelforganiserende teams in te zetten. De productiekwaliteit en productiviteit stegen spectaculair.’
Vlucht vooruit Een ander voorbeeld betreft een fabriek van DSM in Delft. ‘Die stond op de nominatie om gesloten te worden. Door de lagere arbeidskosten was productie in China veel aantrekkelijker.’ Als laatste alternatief werd gekozen voor een vlucht vooruit. ‘Er is geïnvesteerd in zowel technologische innovatie als extra opleidingen. Het aantal managementlagen werd sterk teruggebracht en
er kwamen zelforganiserende teams met weekdoelstellingen. De productiviteit nam jaarlijks met 12% toe en de fabriek wordt nu gezien als voorbeeld binnen het DSM-concern.’ In China is geprobeerd deze aanpak te kopiëren. ‘Zonder succes. De technische aspecten bleken geen probleem, maar de andere manier van werken in een flexibele organisatie kregen ze in China niet voor elkaar.’ En juist dat maakt het verschil bij innovatie, weet de hoogleraar. ‘Technologie draagt slechts voor 25% bij aan succesvolle vernieuwing. Sociale aspecten – leiderschap, flexibel organiseren, slimmer werken – zijn verreweg het belangrijkst.’
Wederzijds belang Bovenstaande voorbeelden maken duidelijk dat kennisontwikkeling cruciaal is voor het behoud van onze concurren-
tiepositie. ‘Als het gaat om kosten zal Nederland het altijd afleggen tegen de opkomende economieën. Daarom moeten we ons onderscheiden door toegevoegde waarde. De sleutel daartoe ligt bij sociale innovatie en de ontwikkeling van medewerkers – vast en flexibel.’ In plaats van te focussen op loonontwikkeling zouden de sociale partners volgens Volberda prioriteit moeten geven aan ontwikkeling en opleiding. ‘Door nu te investeren in kennis, kunnen we onze productiviteit verhogen en de economie structureel sterker maken. Met het oog op de toekomst is dat de enig juiste keuze.’ Daarbij is nadrukkelijk sprake van een wederzijds belang. ‘Werknemers moeten zich realiseren dat het niet langer gaat om baanzekerheid maar om werkzekerheid. Kennis veroudert steeds sneller en mensen moeten in zichzelf blijven investeren.’ BUSINESS NATIONAAL
VII
LI T E R A T U U R BLOGGEN ALS EEN PRO
NIKS DOEN
GRIP OP JE E-MAIL
Door Elja Daae
Door J. Keith Murnighan
Door Annemiek Tigchelaar
Nederland telt tienduizenden bloggers en dat worden er elke dag meer. Velen van hen komen – met alle respect – niet verder dan huis-, tuin- en keukenonderwerpen en bereiken een beperkt publiek. Maar er zijn ook bloggers met tienduizenden volgers en veel invloed. Die impact biedt zakelijke kansen. Zo maakt een grote, trouwe schare fans modebloggers interessant voor adverteerders. Maar ook consultants met een veel kleiner maar specifiek bereik kunnen hun blog gebruiken om nieuwe opdrachten binnen te halen. Elja Daae laat zien dat met nieuwe verdienmodellen aanzienlijke inkomsten mogelijk zijn. Ook beschrijft zij de do’s en don’ts van succesvol zakelijk bloggen. Een tip van de sluier: zorg voor focus, wees authentiek en vooral: toegewijd. Want een goede blogger blogt elke dag.
Less is more, vindt Keith Murnighan. Dat staat haaks op de neiging van de meeste mensen om naarmate hun verantwoordelijkheid toeneemt, steeds meer te gaan doen. Leiders voelen zich verantwoordelijk voor hun medewerkers en streven naar continue controle. Begrijpelijk, maar lang niet altijd verstandig. Volgens Murnighan moeten werknemers het werk doen, niet de manager. Daarom formuleert een echte leider doelen, schat zijn medewerkers naar waarde in, faciliteert en organiseert waar nodig en neemt vervolgens afstand. Voor leiders betekent dit minder overwerk en stress. Ook zorgen zij er met deze aanpak voor dat iedereen die met hun samenwerkt beter functioneert. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid plus de vrijheid om naar eigen inzicht de beste aanpak te kiezen. Dat stimuleert en motiveert.
Gemiddeld ontvangt iemand ruim 100 e-mailberichten per dag. Dat zijn er maar liefst 20.000 per jaar. Veel mensen hebben hierbij moeite om het overzicht te bewaren. De mailtsunami zorgt voor een onrustig gevoel en een stijgende werkdruk. Annemiek Tigchelaar geeft inzicht in de vaardigheden die nodig zijn om e-mail efficiënt te verwerken. Belangrijke les: door een reactieve benadering om te buigen in een meer proactieve aanpak, lukt het vaak om weer controle te krijgen over taken en tijd. De impact daarvan is groot, want bedenk dat veel informatie over iemands taken zich in de inbox bevindt. Daarom is orde aanbrengen in de e-mail een belangrijke eerste stap naar meer controle over de werkzaamheden.
143 pag. ISBN 978-94-6126-048-2. € 12,50. Haystack.
51 pag. ISBN 978-90-5871-619-4. € 14,95. Thema.
238 pag. ISBN 978-90-0031-933-6. € 24,99. Spectrum.
GEDOE OP TAFEL Door Joop Swieringa en Jacqueline Jansen Organisatieveranderingen zorgen altijd voor gedoe, beschreven Jansen en Swieringa in hun eerdere boek Gedoe komt er toch. Ontkenning hiervan – vaak de eerste reflex – zorgt ervoor dat negatieve zaken kunnen blijven doorzieken. Met mogelijk grote gevolgen; van een toenemende bureaucratie tot zelfs vertrek van medewerkers en klanten. Het is dus zaak, niets onder het tapijt te vegen maar de problemen bespreekbaar te maken. Gedoe ligt zelden aan één persoon, maar heeft te maken met de keuzes die alle betrokkenen maken. Daarom moet gezamenlijk inzichtelijk worden gemaakt bij wie welke negatieve gevoelens leven, hoe die veroorzaakt zijn en welke gevolgen ze hebben. Vervolgens is het zaak, het gedoe uit de weg te ruimen. Voor dit proces hanteren de auteurs acht basisregels. Bijvoorbeeld wie gedoe veroorzaakt, moet het ook oplossen, de schuldvraag is niet relevant en door deelname aan het proces committeer je je aan de uitkomst. 93 pag. ISBN 978-90-5594-363-0. € 16,-. Scriptum.
VIII
BUSINESS NATIONAAL
HighGrowthForum
HighGrowthForum 10 juni 2013 Fort Voordorp, Groenekan
Groeiondernemers in beweging Bepaal je koers in een veranderende omgeving Initiatiefnemer
Preferred Partners
Port4Growth Platform voor Groeiondernemers De kleur van P4G is aangepast naar een meer contrasterende kleur donkerrood.
Port4Growth
ook de pay-off is aangepast in twee varianten. De bovenste onder het hele logo omdat ook de het woord ‘voor’ is behouden. Versie 2 is met een pay-off zonder ‘voor’ Het geheel is door het iets grotere beeldmerk een krachtiger geheel.
Platform voor Groeiondernemers
Mediapartner
Kennispartners
Port4Growth
Technisch Partner
Platform Groeiondernemers
HighGrowthAwards
Ook voor HGA en HGF zijn voorstellen gemaakt die een duidelijke binding hebben met het P4G logo. Kleurstelling en fontkeuze is identiek om zo een duidelijke communicatie naar buiten te hebben Het beeldmerk van de trap is wat verder gestileerd om een binding te krijgen met de vuurtoren
Ga naar www.port4growth.nl en meld je aan
Business Nationaal: Landelijk bereik via dĂŠ 22 regionale BUSINESS-magazines De totale oplage van BUSINESS Nationaal, het landelijk katern van de 22 Business-uitgaven, bedraagt ruim 100.000 exemplaren. Door een meeleesfactor van drie personen bereikt elke editie van BUSINESS Nationaal meer dan 300.000 zakelijke beslissers. Adverteren in BUSINESS Nationaal is werken aan zakelijk succes. Want zaken doe je met elkaar in de regio!
Facts & figures: - Toonaangevend sinds 1984 - Oplage 100.000+ - Bereik 300.000+ - Verschijning 6x per jaar - Sterke regionale binding
BUSINESS
Amsterdam Business Amsterdam Amstelveen Schiphol Diemen e.o.
Noord-Nederland Business Assen Groningen Leeuwarden e.o.
Utrecht Business Utrecht Nieuwegein Houten Zeist e.o.
Arnhem Business Arnhem Duiven Oosterbeek e.o.
Noordoost-Brabant Business ‘s-Hertogenbosch Oss Veghel Eindhoven e.o.
Vallei Business Ede Wageningen Veenendaal e.o.
Drechtsteden Business Dordrecht Sliedrecht Gorinchem e.o. Driesteden Business Apeldoorn Deventer Zutphen e.o. Flevoland Business Almere Lelystad Emmeloord e.o. Gooi en Eemland Business Hilversum Amersfoort Nijkerk e.o. Haaglanden Business Den Haag Zoetermeer Leidschendam Wassenaar e.o. Midden-Brabant Business Tilburg Waalwijk Oisterwijk e.o.
Thema Human Resources
Ben Woldring speurt al vijftien jaar naar de beste deal
Oost-Gelderland Business Doetinchem Winterswijk Zevenaar e.o.
Zeeland Business Vlissingen Goes Terneuzen Zierikzee e.o.
Rijnmond Business Rotterdam Spijkenisse Schiedam Vlaardingen e.o.
Zwolle Business Zwolle Kampen Hardenberg Steenwijk e.o.
Rijnstreek Business Leiden Alphen aan den Rijn Bodegraven Lisse e.o. Rivierenland Business Tiel Zaltbommel Leerdam e.o. Twente Business Enschede Hengelo Almelo e.o.
Leeuwarden
Alkmaar Zwolle Almere Enschede
Rotterdam Dordrecht
Ede Tiel
Arnhem
Nijmegen
's Hertogenbosch
Breda
www.business-nationaal.nl voor zakelijk succes!
Apeldoorn
Amersfoort
Utrecht
's Gravenhage
Middelburg
Groningen Assen
Haarlem Amsterdam Leiden
Nijmegen Business Nijmegen Malden Boxmeer e.o. Noord-Limburg Business Gennep Venlo Roermond e.o.
West-Brabant Business Breda Roosendaal Oosterhout Bergen op Zoom e.o.
Tilburg
Venlo
Maastricht
Winterswijk
Case
Aandacht voor welbevinden medewerkers betaalt zich terug
Gezond reorganiseren, kan dat?
THEMA
TEKST CEES LOUWERS
Veel bedrijven en hun medewerkers hebben of krijgen te maken met reorganisaties. Als gevolg van fusies en overnames of – steeds vaker – om de omvang van de organisatie aan te passen aan de veranderde omgeving. In een Europees project met TNO als Nederlandse partner zijn de gevolgen van reorganisaties op de werkvloer in kaart gebracht. Centraal stond daarbij het welzijn van medewerkers. Vaak blijkt sprake van een verhoogde werkdruk, meer baanonzekerheid en een negatieve sfeer op de werkvloer. Gezond reorganiseren, kan dat? Voor het tweejarige Psyres-onderzoek (een samentrekking van Psychological health and well-being in Restructuring) werkte TNO samen met instituten uit Finland, Denemarken en Polen. Verschillende vormen van reorganisaties zijn onderzocht. Er was zowel aandacht voor de gevolgen voor het welbevinden van medewerkers als voor de onderliggende mechanismen. Daartoe werden vragenlijsten geanalyseerd en spraken de onderzoekers met medewerkers en leidinggevenden die recent een reorganisatie hadden meegemaakt. Samen met deze direct betrokkenen en deskundigen zoals hr-adviseurs ging het onderzoeksteam op zoek naar antwoorden op de vraag, hoe de negatieve effecten op het welzijn van medewerkers beperkt kunnen worden. Want het gaat immers niet alleen om het realiseren van bedrijfseconomische doelen. Voor een maximaal positief resultaat van een reorganisatie is het cruciaal dat medewerkers na het traject nog steeds gemotiveerd zijn en zich goed voelen.
Verhoudingen op scherp Niet onverwacht blijkt dat reorganisaties veel vergen van medewerkers. De baantevredenheid en de toewijding dalen. Cynisme, emotionele uitputting,
stress, baanonzekerheid en ziekteverzuim nemen toe. Naast deze directe gevolgen verhogen reorganisaties de taakeisen, emotionele eisen en de tijdsdruk voor medewerkers. Want tijdens alle veranderingen gaan de dagelijkse werkzaamheden natuurlijk gewoon door. Een reorganisatie heeft dus ook gevolgen voor het welbevinden van de gelukkigen die hun baan behouden.
Leidinggevenden bevinden zich in een complexe spagaat
Verder blijkt dat de sociale verhoudingen binnen een organisatie vaak op scherp komen te staan. De steun voor leidinggevenden daalt en er zijn meer collegiale conflicten.
Oog voor verschillen Een toename van de baanonzekerheid heeft veel impact op het welbevinden
van medewerkers. Niet alleen bij een reorganisatie maar ook na een overname. Soms blijft dit gevoel zelfs jarenlang bestaan. Het verminderen van de baanonzekerheid verdient dus zeer zeker aandacht. Steun van collega’s kan helpen. Een hoge taakautonomie heeft eveneens een positief effect, net als een goede balans tussen de mate van inspanning en de beloning. Ook vertrouwen in de eigen vaardigheden speelt een rol. De onderzoekers wijzen er verder op dat een reorganisatie niet voor alle mensen die hun baan houden hetzelfde uitpakt. Vaak wordt de organisatiestructuur ingrijpend aangepast; er komen nieuwe teams, takenpakketten krijgen een andere samenstelling. Deze wijzigingen kunnen voor de één positieve gevolgen hebben maar voor een ander juist achteruitgang betekenen. Na een reorganisatie moet er oog zijn voor de gevolgen van deze verschillen voor het welbevinden van de medewerkers.
Vooruitzien Op basis van de onderzoeksresultaten komt het Psyres-team met een aantal aanbevelingen om medewerkers tijdens en na een reorganisatie gemotiveerd en BUSINESS NATIONAAL
XI
Image Source
Reorganisaties vergen veel van medewerkers. De baantevredenheid en de toewijding dalen. Cynisme, emotionele uitputting, stress, baanonzekerheid en ziekteverzuim nemen toe.
gezond te houden. Allereerst is regeren vooruitzien. Een organisatie kan zich wel degelijk voorbereiden op de komende veranderingen. Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat medewerkers beter kunnen omgaan met de druk en de stress die een reorganisatie met zich meebrengt. Dat kan onder meer door het mobiliseren van steun op organisatie-, management- en medewerkerniveau en door aandacht te besteden aan de competentieontwikkeling van medewerkers. En wellicht een open deur, maar toch: als mensen voorafgaand aan een reorganisatie mentaal gezond zijn, is de kans groter dat zij goed kunnen omgaan met de veranderingen.
Dialoog Bij een reorganisatie met oog voor het welbevinden van medewerkers blijken drie elementen van belang: communicatie, participatie en ondersteuning. Adequate communicatie maakt het
XII
BUSINESS NATIONAAL
begrijpen van de veranderingen gemakkelijker en vergroot het draagvlak. Er kan nooit teveel informatie zijn, benadrukken de onderzoekers. Die informatie moet duidelijk en toegankelijk te zijn en dient via meerdere kanalen te worden aangeboden. Ook moet sprake zijn van een dialoog. Interactie moet gestimuleerd worden en het is essentieel dat medewerkers snel en adequaat antwoord krijgen op hun vragen. Leidinggevenden moeten geen informatie achterhouden en open zijn over wat ze simpelweg (nog) niet weten.
top, management en medewerkers. Een reorganisatie gaat immers iedereen aan. Twee groepen verdienen bijzondere aandacht. Zo bevinden direct leidinggevenden zich vaak in een complexe spagaat. Zij worden geacht het reorganisatieproces aan te sturen en de medewerkers gemotiveerd te houden. Tegelijkertijd is hun eigen positie na het veranderingsproces vaak nog niet duidelijk. Ook or-leden vervullen een specifieke rol en dragen twee petten. Ze ondersteunen bij het reorganisatieproces maar zijn tegelijkertijd ‘gewone’ medewerkers. Dat kan wringen.
Twee petten
Het went nooit
Bij participatie gaat het zowel om de mogelijkheid het reorganisatieproces an sich te beïnvloeden als om inspraak over de manier waarop de organisatie na de veranderingen vorm krijgt. Ondersteuning bij het aanpassen aan de nieuwe situatie bestaat bijvoorbeeld uit trainingen. Ook sociale en emotionele support van collega’s helpt. Bij het bepalen van de gewenste ondersteuning moeten de wensen van de betrokkenen leidend zijn. Het is van belang dat de hele organisatie geraadpleegd wordt:
Er zijn bedrijven waar de ene reorganisatie vrijwel naadloos over lijkt te gaan in een volgende. Verandering als vaste waarde, onzekerheid de enige zekerheid. Uit het Psyres-onderzoek blijkt echter niet dat de impact afneemt als mensen langere tijd te maken hebben met reorganisaties. Daarom moet deze telkens opnieuw op een verantwoorde manier gemanaged worden, met oog voor de mentale gezondheid en het welbevinden van de medewerkers. Want reorganiseren went nooit.
AANBEVELINGEN Bepalend voor medewerkers is volgens het Psyres-onderzoek een goede gezondheid bij de start van een reorganisatie, een brede inzetbaarheid alsmede vertrouwen in eigen kunnen en vaardigheden. Organisaties moeten helder en frequent communiceren, ruimte bieden voor participatie en zorgen voor een goede ondersteuning door leidinggevenden en collega’s. Succesvolle initiatieven om het welbevinden van medewerkers bij reorganisaties te waarborgen: • Kweken begrip voor de reden van de reorganisatie en doelstellingen ervan; • Verminderen baanonzekerheid en houden taakeisen op een aanvaardbaar niveau; • Hebben een positief effect op de sfeer voor, tijdens en na een reorganisatie; • Verhogen persoonlijke hulpbronnen en maken medewerkers minder kwetsbaar voor de negatieve effecten, bijvoorbeeld door employability en competenties te versterken. De resultaten van het Psyres-onderzoek zijn vastgelegd in een aantal publicaties en factsheets. Meer informatie op www.tno.nl/psyres.
Almere | Amsterdam | Arnhem-Nijmegen | Eindhoven Heerlen-Aachen | Leeuwarden | Rotterdam Schiphol | The Hague | Twente
Met een focus op het versterken van internationale business heeft het World Trade Centers concept zich wereldwijd bewezen. Er zijn internationaal inmiddels ruim 300 WTC’s. Ook in Nederland zijn er in diverse steden World Trade Centers gevestigd, waar u terecht kunt voor diverse faciliteiten: kantoor en winkelruim ten, flexibele werkplekken, congresruimten, vergader zalen, business clubs, secretariële ondersteuning, handelsbevordering en meer.
www.wtcnl.com Your partner for international business
Visie
Aan drastische verhoging kennisinvesteringen valt niet te ontkomen
Borstgeroffel Nederland innovatieland voorbarig TEKST Paul de Gram
Sylvester Eijffinger, hoogleraar financiële economie Universiteit Tilburg en visiting scholar economics department Harvard University
Vrije toetreding in het onderwijs en outputfinanciering in het onderzoek zijn belangrijke voorwaarden om te kunnen concurreren met kennisinstellingen in Noord-Amerika en in toenemende mate Azië. Door de huidige belemmeringen vindt een braindrain en afname in productie plaats. Nederland, als middenmoter, moet de koplopers inhalen door drastische verhoging van publieke én private investeringen in onderwijs, onderzoek en ontwikkeling. De middelen kunnen worden vrijgemaakt door de huidige subsidieregelingen te herzien. Verder moet terughoudender worden omgesprongen met publieke
XIV
BUSINESS NATIONAAL
investeringen in grootschalige infrastructuur (Betuwelijn, Noord-Zuidlijn, HSL). Aangezien de drie o’s (ondernemerschap, onderwijs en onderzoek) verwaarloosd zijn en vergrijzing en globalisering de concurrentiekracht beperken, valt niet te ontkomen aan drastische verhoging van kennisinvesteringen. Innovatiebeleid kan bovendien niet los worden gezien van mededingingsbeleid. De overheid moet meer ruimte en mogelijkheden creëren voor de uitdagers; zij vormen de toekomst van ons land. Hoewel onze productiviteit de afgelopen jaren is gestegen, ligt deze nog steeds beneden het niveau van Duitsland, het VK en zeker de VS. Willen wij koploper in kennis en technologie worden, dan moet dit verbeteren. Verder speelt (nieuw) ondernemerschap een belangrijke rol. Beperkende regelgeving, bureaucratie en onvoldoende innovatiecapaciteit zijn nu nog struikelblokken. Ondernemers vinden de regeldruk hoog, de deelname aan hoger onderwijs (en de kwaliteit ervan) tegenvallen, de belastingdruk aanzienlijk en de arbeidsmarkt inefficiënt. Dit maakt ons vestigingsklimaat minder aantrekkelijk voor ondernemers, ondanks de goede infrastructuur en andere voorzieningen.’
Hans Kokx
‘Technische vooruitgang draagt te weinig bij aan economische groei. Dat probleem wordt versterkt door vergrijzing en krimp van de beroepsbevolking. Ook toenemende globale concurrentie noopt kennisintensieve economieën om te investeren in kennis en innovatie. In alle markten moet concurrentie mogelijk zijn. Om een open ondernemerscultuur te creëren, moet het verschil tussen inen outsiders worden weggenomen. De bureaucratie op zowel arbeidsmarkt, kapitaalmarkt, onderwijsmarkt als technologiemarkt moet worden teruggedrongen.
‘De overheid moet meer ruimte creëren voor de uitdagers; zij vormen de toekomst van ons land.’
Voor economische groei is het innovatief vermogen van een land doorslaggevend, met kennis als cruciale component. Nederland heeft op dat terrein grote ambities, maar kan ons land die ook waarmaken? Het borstgeroffel over Nederland Innovatieland lijkt vooralsnog enigszins misplaatst. Welke keuzes en investeringen zijn nodig?
THEMA
Martijn Arnoldus, auteur periodieke Kenniseconomie Monitor van Stichting Kennisland en secretaris Topteam Creatieve Industrie
Bram Belloni, 31pictures
‘Nederland zit als innovatieland internationaal in de subtop. In toonaangevende ranglijsten zoals de Global Innovation Index (INSEAD), Global Competitiveness Index (World Economic Forum) en Innovation Union Scoreboard (EU) stijgt ons land de laatste jaren weer. Dat is koren op de molen van het kabinet, dat als ambitie heeft om Nederland terug te brengen in de mondiale top vijf van kenniseconomieën. Het topsectorenbeleid krijgt er een steun mee in de rug – zelfs als de gebruikte indicatoren een meetjaar hebben van (ruim) voor Rutte-1.
‘Op sommige vlakken hapert het innovatiesysteem al jaren.’
Toch is ook een stevige rochel te horen als Nederland zichzelf op de borst klopt over zijn innovatieve prestaties. Op sommige vlakken hapert het innovatiesysteem al jaren. Het Nederlandse mkb innoveert bijvoorbeeld een stuk minder dan dat in referentielanden. En ondanks dat het aantal startende bedrijven toeneemt, leidt dat niet tot meer groeiers. Dat zijn voorbeelden van knelpunten die uit de ranglijsten nog wel zijn af te leiden. De belangrijkste uitdagingen zijn echter veel minder zichtbaar omdat die lastiger te kwantificeren
zijn. Innovatie vindt steeds vaker plaats in snel veranderende crosssectorale netwerken en partnerships van bedrijven, kennisinstellingen en publieke partijen die zich gemakkelijk door waardeketens heen organiseren. In een van de negen topsectoren, de creatieve industrie, zijn de implicaties daarvan duidelijk zichtbaar. Met disciplines als design, mode, media en gaming neemt de gemiddelde bedrijfsgrootte hier gestaag af en is het aandeel innoverend mkb juist bovengemiddeld. Maar op die kleine, netwerkende bedrijven zijn veel beleidskaders niet afgestemd. Financiering is lastig te verkrijgen door de kleine bedrijven, (Europese) aanbestedingsregels maken het meedingen bij grote aanbestedingen lastig en fiscale voordelen bij R&D-activiteiten zijn in Nederland hoofdzakelijk op technologische innovatie gericht en niet op systeemof diensteninnovaties. Nederland innovatieland doet er goed aan om niet alleen naar de ranglijstjes te kijken. De ironie is dat de indexen zelf zeer resistent zijn tegen innovatie. Maar een vernieuwende economie ontgroeit de traditionele indicatoren als vanzelf.’ BUSINESS NATIONAAL
XV
WIJ REALISEREN EEN LAGERE AFDRUKPRIJS DAN U VERWACHT
HAGERO ONTZORGT EN BESPAART
DE JUISTE PRINTER OP DE JUISTE PLEK
LAAGSTE AFDRUKPRIJS DANKZIJ BEHEER MET
HAGERO MANAGED SERVICE EERLIJKE AFSPRAKEN
EN FLEXIBELE CONTRACTEN IT-OPLOSSINGEN
VOOR EFFECTIEVE WORKFLOW
PRINTKOSTEN DRASTISCH
OMLAAG Zeemanstraat 79
www.HAgERo.NL
2991 XR Barendrecht
Fax: 088 - 900 73 30
Tel: 088 - 900 73 00
Email: info@hagero.nl
BARENDRECHT - LELYSTAD - LEMELERVELD