CxO Magazine Print 152 - May 2016 by CxO Europe

MAKE &

PROCESS

MAGAZINE JUNE – JULY

Magazine for executives & decision makers

ISSUE

2016 152

LOGISTICS & MANUFACTURING Wat heeft u gemist op Pumps & Valves-Maintenance?

SALES & MARKETING Rode loper voor de klant

ICT Rol van technologie in een transformatie?

FACILITY MANAGEMENT Slim afvalbeleid

FINANCE & LEGAL Hoe verhouden risicomanagement en financieel beheer zich?

HUMAN RESOURCES Zelfsturende teams bij TE Connectivity

GENERAL MANAGEMENT Industrie 4.0 conquiert le monde

Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica

“Ik heb een hekel aan ja-knikkers” EDITORIAL PARTNERS

P. 72

Driving digitalization drives productivity. By combining virtual and real, companies are becoming more competitive.

Manufacturing is making a comeback. Entire production chains are becoming more flexible, thus efficient, empowering companies to meet their individual customers’ demands faster, without sacrificing quality. And it all starts when the virtual and the real world merge.

solutions and leading technologies along the way. It is a holistic approach that is truly changing the entire lifecycle of their products. Software is not only making it possible to raise customizability and scalability, but it is also driving down costs and increasing competitiveness.

Companies are setting new benchmarks as innovative software is optimizing their production chain – from product design and production planning to engineering, execution, and services. And they are using Siemens’ innovative

In digital production, companies and their employees can see the future of manufacturing come alive. Together with them, Siemens electrifies, automates, and digitalizes the world we live in – and makes real what matters most.

www.siemens.be/industrie

WILT U HET JUISTE

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59 e-mail: sylvie.scherrens@cxonet.be

DOELPUBLIEK BEREIKEN

EN UW BUSINESS

DOEN GROEIEN? PUBLICATIEDATA MEI 2016 - SEPT. 2016

Magazine Print 31 mei 2016

31 juli 2016

Editie 152 153 - 1 153 - 2 153 - 3 153 - 4 154 155 - 1 155 - 2 155 - 3 155 - 4

CxO Weekend 18 juni 2016 25 juni 2016 9 juli 2016 23 juli 2016 13 augustus 2016 27 augustus 2016 10 september 2016 24 september 2016

MORE TOUCH. MORE PC. MORE POWER. www.br-automation.com/multitouch

< < < < < < < < <

EDITORIAAL / EDITORIAL

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

UITGEVER / ÉDITEUR & DIRECTEUR

Dirk Vermant

WEET U WIE EURO 2016 SPONSORT?

SAVEZ-VOUS QUI SPONSORISE L’EURO 2016 ?

Als u dit leest, is het Euro 2016 in volle gang. Na meer dan 30 jaar heeft dit tornooi opnieuw plaats bij onze zuiderburen. Het prestigieuze Stade de France in Parijs, 80.000 zitplaatsen, is de thuisbasis voor de openingsmatch en de finale. Men verwacht 2,5 miljoen supporters. Zoveel aandacht brengt ieder merk in de hoogste staat van paraatheid.

À l’heure où vous lirez ceci, l’Euro 2016 battra son plein. Après plus de 30 ans, ce championnat est à nouveau accueilli par nos voisins du sud. Le prestigieux Stade de France, avec ses 80 000 places, sera entre autres le théâtre du match d’ouverture et de la finale. On attend 2,5 millions de supporters. Un tel engouement met toutes les marques en état d’alerte maximum.

Toch blijkt uit onderzoek dat bijna niemand weet wie Euro 2016 sponsort. Onderzoeksbureau RadiumOne vroeg 1.000 Britten met interesse in dit Europese tornooi naar de namen van de sponsors. De meesten zaten fout want Mastercard, Visa, Heineken en Barclay hebben niets met Euro 2016 te maken. Deze brands profiteren handig van hun aanwezigheid op andere grote voetbaltornooien.

Or des enquêtes révèlent que très peu de gens savent qui sponsorise l’Euro 2016. Le bureau d’enquête RadiumOne a demandé à 1 000 Britanniques intéressés par ce tournoi européen quels étaient les sponsors. La plupart étaient dans l’erreur puisque ni Mastercard ni Visa ni Heineken ni Barclay sont impliqués dans l’Euro 2016. Il semble donc que ces marques profitent habilement de leur présence à d’autres grandes compétitions de football.

Slechts 12% weet dat Coca-Cola en Adidas de sponsors zijn. En minder dan 1% weet enkele weken voor het tornooi dat Orange, Hisense en Hyundai de officiële sponsors zijn. Deze brands laten veel van hun investering verloren gaan door hun merk te laat te activeren. Hoe zou het gesteld zijn met het merk Rode Duivels? Volgens specialisten gaat de Belgische voetbalbond te ver met het beschermen van het merk Rode Duivels. De bond verbiedt de term ‘Rode Duivels’ te gebruiken zonder hun toestemming. Daar staan boetes op tot 600.000 euro. Wilt u meer weten over brands en hoe ze zich positioneren? Blader door naar pag. 38 waar onze merkenspecialist Renaat Van Cauwenberghe u meeneemt in de boeiende wereld van Identity & Branding.

Seulement 12 % savent que les sponsors s’appellent Coca-Cola et Adidas. Et moins de 1 % est au courant, à trois semaines du coup d’envoi, que Orange, Hisense et Hyundai sont les sponsors officiels. Ces marques perdent une grande partie de leurs investissements en raison d’une ‘activation’ tardive de leur marque. Comment se porte la marque Diables Rouges ? Selon les spécialistes de marques, l’Union belge de Football protègerait de manière excessive la marque Diables Rouges. L’Union interdit d’utiliser le terme « Diables Rouges » sans son autorisation. Les amendes en cas de non-respect de ce tabou peuvent monter jusqu’à 600 000 euros.

Tot slot, voor u ligt de tweede editie van Make & Process Magazine, met speciale aandacht voor de Belgische industrie.

Vous désirez en savoir plus sur la façon dont les marques se positionnent ? Allez à la page 38. Notre spécialiste des marques, Renaat Van Cauwenberghe, vous fait volontiers découvrir l’univers de l’Identity et du Branding.

Veel leesplezier, en veel voetbalgenot!

Bonne lecture et bon foot !

ADVERTEERDERSLIJST Avex P. 13 - Avitor P. 21 - B&r P. 4 - Base P. 35 - Bevital P. 17 - Brother P. 84 - Efqm P. 80 - Ford P. 54 - Kpd P. 43 - Nissan P. 55 - Ondernemers voor ondernemers P. 82 Siemens P. 2-25-35 - Stepstone P. 64 - Stork P. 30, 31 - Flanders Synergy P. 67 - Ticka P. 51 - Trends Top P. 61 - Val-I-Pac P. 46 - ViCre P. 37, 49 - Wolters Kluwer P. 15

JUNE-JULY 2016

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Magazine for executives & decision makers BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

LEADERSHIP FORUM 2016

LEADERSHIP FORUM 2015-16

12 . . . . . . Durf uw eigen producten te ontleden 14 . . . . . . De relativiteit van groei en waarde

LOGISTICS & MANUFACTURING

16 . . . . . . Coverstory: Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica

“Ik heb een hekel aan ja-knikkers”

19 . . . . . . Expert Group Logistics & Manufacturing

Thema artikel: Vakbeurs Pumps&Valves/Maintenance Meesterlijke masterclasses

23 . . . . . . Te gast op Hannover Messe

“De slimme fabriek is geen fata morgana”

28 . . . . . . CxO LINK - Asset Management en Maintenance Management (2)

Reliability Centered Maintenance

32 . . . . . . Flanders Make

Tot op de decimeter nauwkeurig

SALES & MARKETING

33 . . . . . . Expert Group Sales & Marketing

Thema artikel: Omnichannel Rode loper voor de klant

36 . . . . . . Commanity

Lean won het van lage-loonlanden

38 . . . . . . Reeks (15): Identity & Branding

Met een merk echt meer mans

ICT

40 . . . . . . Bi-Monthly Headlines 41 . . . . . . Expert Group ICT

42 WWW.CXONET.BE

Thema artikel: ERP ERP voor de bouwsector

44 . . . . . . CXO LINK –Transformation Program Management (6)

IT/ERP Transformation

JUNE–JULY 2016

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

FACILITY MANAGEMENT

47 . . . . . . Expert Group Facility Management Thema-artikel: Waste Management Slim afvalbeleid versterkt economie 50 . . . . . . Leasing

Leasingwagens populairder dan ooit

55 . . . . . . CxO LINK - Elektrische taxi’s veroveren de wereldsteden 57 . . . . . . Op de boekenplank

Smart cities Moeder waarom leven we?

FINANCE & LEGAL

58 . . . . . . Vlerick Business School

Familiebedrijven en private equity

59 . . . . . . Expert Group Finance & Legal:

Thema artikel: Risk Management (2) Risicomanagement en financieel beheer

62 . . . . . . Bel mij niet meer

HUMAN RESOURCES

63 . . . . . . Expert Group Human Resources

Thema artikel: HR Outsourcing More than wage administration only

65 . . . . . . Antwerp Management School

64 77

Zelfsturende organisaties de new deal voor leidinggevenden

66 . . . . . . TE Connectivity en Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO)

GENERAL MANAGEMENT 69 . . . . . . Expert Group General Management

Thema artikel: CxO Soundboard Procesindustrie “Hoopvol, maar toch bezorgd”

72 . . . . . . CxO LINK - Business Transformation (6-slot)

Institutionalizing change in your organization

78 . . . . . . Reeks: Vitaliserend leiderschap (6)

JUNE-JULY 2016

Mentale fundatie: wie rust roest niet

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

RAAD DER WIJZEN CONSEIL DES SAGES BOARD OF THE WISE The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Magazine Digital the members of the Board of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. ERELID RECENT TOEGETREDEN LID

BESTUURDERS COMMUNITIES

Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft

Voorzitter raad van bestuur IMEC

Prof. dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute

Mark Eyskens Minister van Staat

Dirk Fransaer

Afgevaardigd bestuurder Vito

Marion Debruyne

Decaan Vlerick Business School

Ingrid Lieten

Vlaams parlementslid

Paul Matthyssens

Claire Tillekaerts

Decaan Algemeen directeur Antwerp Flanders Investment Management School & Trade

Frank Van Massenhove Directeur FOD Sociale Zekerheid

Bruno van Pottelsberghe Dean Solvay Brussels School

BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN

Noë Denecker

Bestuurder Honda Europe

Roger Kesteloot

Directeur Generaal, De Lijn

Fons Leroy

Gedelegeerd Bestuurder VDAB

Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Eric Verrept

Administrateurgeneraal Vlaamse Gemeenschapscommissie

ONDERNEMERS KMO’S

Paul Cools Lawyer & partner Laon

WWW.CXONET.BE

Gabriël Fehervari President Worldlinx

Eddy Helsen CEO ViCre

Nicolas Saverys

Gedelegeerd bestuurder Exmar

Marleen Smekens

Managing partner Mentorprise

JUNE–JULY 2016

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

RECENT TOEGETREDEN LID

ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN

Frédérique Bruggeman

Managing director Robert Half België en Luxemburg

Kris Cloots

Jean-François Guerrier

Jan Ronsse

Jean-Paul Van Avermaet

Country manager ISS

Country Leader Oracle

Managing director Fujitsu Technology Solutions

Managing director G4S Belgium & Luxemburg

Eric Ignoul

CEO Harvest Group

Walter Van den Bossche CEO Eandis

Ludo Langen

Site manager DSV Solutions

Alain Vandenbrande CEO Facilicom Services Group

Peter Lauwers

Ronnie Leten

Hedwig Maes

Tom Meeus

Danny VandeVyver

Koen Van Gerven

Dirk Van Roy

Piet Vandendriessche

Head of KPMG Advisory

Managing director Unify Belgium & Luxemburg

President & CEO Atlas Copco

CEO Bpost

President EMEA Rockwell Automation

CEO Artexis Easyfairs

CEO Federale Verzekering

CEO Deloitte Belgium

Luc Opdebeeck Country Manager, Hewlett-Packerd Belgium

Chris Wuytens

Managing Director Acerta Consult

ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Marc Lambotte CEO Agoria

Herman Reynders

Gouverneur Provincie Limburg

Koen Valgaeren

Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit

Mieke Van Gramberen CEO Flanders Synergy

Katharina Müllen

Voorzitter ALIVE Dialogue

Karel Vinck

Coordinator at the EU Commission

Olivier Willocx Gedelegeerd bestuurder BECI

ALGEMENE DIRECTIE KMO’S

Eugène Beckers Chairman Zenitel

Isabelle Hoebrechts

Managing Director Institute of Neuro-Cognitivism

Eddy Bonne

Managing Partner Romulus NV

Wim Hoeckman

CEO Victor Buyck Steel Construction

Anja Cappelle

Algemeen directeur The Reference

Erwin Jansen

Managing Director, These Days

Christophe Cherry

Rudi Deruytter

Country director Atradius Belux

CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Peter Leyman

Patrick Van Lijsebetten

Managing Director Ryhove

CEO Atlantae

Pascale Van Damme

General manager Dell

JUNE-JULY 2016

Anneleen Desmyter

Danny Devriendt

CEO QRF

General Manager Mediabrands Belgium

Burt Riské

Sandra Schuerewegen

General Manager Roularta Business Information

Luc Van den Bossche

Voorzitter Raad van Bestuur Optima Global Estate

François Goddet

Viv Hermans

Johan Sneyers

Geert Stienen

CEO at Zenith Optimedia

CEO Brunel Consultants

Algemeen directeur Val-I-Pac

Willy Van Overschée

Marc Van Rompaey

CEO CIMCIL

CEO Aquantis

CEO Arminios International

CEO Agidens International

Walter Vermeeren

Managing Director Altair Global Holding

Jan Heiremans

Luc Hellemans

Gonzales Stubbe

Paul Van de Perre

Managing director StepStone

CEO Arcadis

CEO Groep S

CEO Caesar Real Estate Fund

Peter Willems

Hans Wilmots

CEO Smart Carriers

WWW.CXONET.BE

CEO BDO

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

CxO EXPERT GROUPS SALES & MARKETING

ICT

LOGISTICS & MANUFACTURING

Robert Boute Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School

Suzy Costers VP Belgium PICS

Jos Marinus President VIB

Alex Van Breedam

Mike Callens

Vice President Sourcing Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

Nik Delmeire

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Liesbet De Munck

Nationaal voorzitter O.T.M.

D emand Planning

Luc Peeters

Marc Slegers

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Nico Vandaele

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Prof. dr. KU Leuven

Coordinator WEZ AB-Inbev

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Paul Vermeylen Commercial Manager Marsh

Nathalie Arteel

Marketing Manager Siemens

Dirk Hendrickx

Dirk Momont

Vice President EMEA Barco

Véronique Fauconnier

Business Development Director Nova Relocation

Steve Muylle

Sr. Sales Director Western Europe Oracle Belgium

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Marketing manager KIA Motors Belgium

Johan Vanden Bergh

Johan Van Den Broeck

Patrick Van der Avert

Peter

Arnold Van Garsse

Stéphane Thiery

Manager Corporate Van Eycken Communications & Sales Director BeLux Marketing Belux Atradius Unify Credit Insurance Communications

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Geert Verbelen

Director Marketing & Program Office, DHL Parcel Belgium

WWW.CXONET.BE

Jurgen De Wever

Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions

Ward Van Rijckeghem

Strategie & BD Manager Volvo Cars Belux

Annick Verhalle

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Express

Exec VP Commercial bij VYNOVA

Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Frank De Saer

Chris Borremans

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

General manager European IT Komatsu Europe

Christiaan De Backer

Prof. dr. Steven De Haes

CIO Tom Tom Group

Jan Dobbenie

Director Knowledge & Research AMS

CIO Eandis

Vice President Retail & Mid Market ENI

Christophe Huygens

Catherine Hellebaut

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux

Christiaan Peeters

Christiaan Polet

Professor KU Leuven

IT Manager, Arteco - Total België

Wim Schollaert

Kalman Tiboldi

Freddy Van den Wyngaert

ICT Manager Gates Europe

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

Departementshoofd ICT UZ Gent

CIO Agfa-Gevaert Group

Erwin Verstraelen CIO Aveve

JUNE–JULY 2016

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

RECENT TOEGETREDEN LID

FACILITY MANAGEMENT

Erik Aerts

Exploitatie verantwoordelijke Decathlon Benelux

Steve Calmein Facility manager Johnson Controls

Mieke Loncke Directeur IFMA

Theo Casteels Facility Manager Atlas Copco

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Ann Troch

Facility Manager JACOBS DOUWE EGBERTS BE

Jeroen Boon

Erik Boone

Facilities-ProjectsRisks Floré Group

CFO Gosselin Group

Frank Geets

Guy De Roover

Administrateurgeneraal Agentschap voor Facilitair Management

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

HUMAN RESOURCES

FINANCE & LEGAL

CFO Esselte

Matthew Fite

CFO Randstad België & Luxemburg

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Marc Van Gastel

Head of Department Invest FIT

Sylvain dal Vecchio

Prof. dr. Peggy De Prins

Patrick Descamps

Rudi De Winter

Walter Engels

Luc Janssens

Johan Lambrecht

Sabine Gekiere

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

CFO EOC Belgium

Financieel directeur Aveve

Johan Maes Directeur Financieren Aquafin

Joris Verweij

Financial Director Alken-Maes

Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

CFO Van Laere

hoogleraar KU Leuven, Campus Brussel

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

HR Manager Aveve

Raymond Evens

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School

Sonia Frey

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Directeur personeelsbeleid De Lijn

HR Dept. Director McDonalds’ Belgium

General Manager Human Resources Komatsu

Frank Heuts

Denise Laros

Patrick Muylle

Kristian Vandenhoudt

Marc Van Hoecke

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

HR Manager Atlas Copco

HR Counsel KPMG

Pascale Van Hoecke

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

HR Director KPMG

Linda Verdonck

Vicky Welvaert

Anneleen Wouters

Personeelsdir. Gem. Havenbedrijf A’pen

Director Human Resources Ricoh Belgium

JUNE-JULY 2016

Ann De Ryck

HR Director Generali Belgium

HR Director Asco Industries

Wouter Van Linden

HR Director Caterpillar Belgium

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

TRANSFORMING A CLASSIC BUSINESS FOR GROWTH

DURF UW EIGEN PRODUCTEN TE

ONTLEDEN Hans Suijkerbuijk, CEO van Wolters Kluwer, had de moeilijke taak het CxO Leadership Forum 2015 te openen. Het centrale thema groei is voor hem echter het verhaal van de voorbije jaren bij Wolters Kluwer. Groeien door in te spelen op de evolutie in de markt, zonder afbreuk te doen aan eigenheid en eigen waarde.

Jan Callant

EXECUTIVE SUMMARY Hans Suijkerbuijk, CEO van Wolters Kluwer, opende de debatten op het CxO Leadership Forum. Hij bracht het verhaal van zijn bedrijf dat een degelijke strategie uitwerkte om te zorgen voor een gestage groei van het bedrijf, waarin de investeringen van het verleden mee de basis helpen vormen voor de investeringen voor groei naar de toekomst.

Van oorsprong is Wolters Kluwer een klassiek uitgeversbedrijf dat professionals wil helpen door informatie en opleidingen aan te bieden, om hun resultaat op de meest efficiënte manier te behalen. Hans Suijkerbuijk: “Het klassieke uitgeven is vandaag nog een heel groot stuk van onze business. Alleen is er naast het papier ook het digitale aspect gekomen. Wat we echter merken bij iedereen die met uitgeven te maken heeft, is dat de markt elk jaar opnieuw een beetje krimpt. Dit geldt zowel voor het professionele uitgeven, als het uitgeven van tijdschriften tot het uitgeven van fictie. Sterk is die achteruitgang niet, maar hij is gestaag. De uitdaging is dan ook op zoek te gaan naar groei.”

OP ZOEK NAAR DE JUISTE STRATEGIE

Dat net het onderdeel uitgeven achteruitgaat is slecht nieuws voor Wolters Kluwer, de uitgeverij is immers verantwoordelijk voor de meeste omzet. Groei verwezenlijken is dan ook meer een noodzaak dan een uitdaging. Hans Suijckerbuijk brengt het Wolters Kluwer verhaal op een manier eigen aan het bedrijf: heel sterk informerend, ontdaan van content@cxonet.be emoties en vooral to the point. Als

WWW.CXONET.BE

“ In een groeistrategie is het even belangrijk om uit de juiste dingen te durven stappen.”

CEO nam hij de uitdaging aan om op te zoek gaan naar middelen die de Wolters Kluwerbusiness, ondanks de moeilijke omgeving waarin die zich beweegt, toch te laten groeien, tegen de trend van de markt in. “Onze strategie bestaat er in om alleen in segmenten aanwezig te zijn waar we marktleider kunnen zijn of worden”, vertelt Suijkerbuijk. “De strategie die we een aantal jaren geleden hebben uitgewerkt, heeft heel duidelijk gemaakt dat proberen beter te zijn dan de anderen, niet volstaat. De strategie bestaat uit verschillende componenten waarvan het belangrijkste deel de portfoliostrategie is. Daarin ga je bepalen in welk soort product/marktcombinaties je welke middelen gaat inzetten.” Uit zijn verhaal blijkt duidelijk dat de portfoliostrategie een duidelijk doorweegt in de stappen die Wolters Kluwer gezet heeft. Strategieën die meer gericht zijn op het commerciële of de ‘ontracking’, dragen hun steentje bij

LEADERSHIP FORUM 2016

om bij te sturen waar nodig of om de juiste beslissing te kunnen nemen op het juiste moment.

DE PORTFOLIOSTRATEGIE Hans Suijkerbuijk: “De portfoliostrategie kan je best omschrijven als de operatie duidelijkheid die we hebben opgezet. Daarin onderzochten we in welke segmenten we allemaal aanwezig zijn, wat zijn de productsoorten waarmee we werken (informatie klassiek, informatie online, software, opleiding). Als je de segmenten verticaal gaat uitzetten en de productsoorten horizontaal, dan krijg je een soort raster. De bedoeling van de oefening is om voor elk vakje te gaan bepalen welke producten er in zitten en welke middelen je daarvoor gaat gebruiken. Bij wijze van spreken ga je al je producten op stapeltjes leggen. Eén stapeltje hebben we ‘invest-to-growth’ genoemd, de andere noemden we ‘optimize’ en ‘harvest like this’.” “Het is vooral een emotioneel moeilijke oefening,” gaat Suijckerbuijk verder. “Je gaat als het ware beslissen met welke producten je verder gaat en in welke producten je niet meer gaat investeren. In een groeistrategie is het even belangrijk van uit de juiste dingen te durven stappen.”

EEN LANGE WEG Dit proces binnen Wolters Kluwer zal nog behoorlijk wat tijd nemen. “Dit proces vraagt tijd, al moet je tussendoor toch al wat resultaten kunnen merken. Verder investeren in bepaalde/nieuwe producten doe je niet van vandaag op morgen. Evenals je niet plots ophoudt met een product. Je zal er je beste mensen van weg nemen, de prijs nog wat proberen te verhogen en dan er voor zorgen dat het in goede orde van de hand wordt gedaan. Het zijn immers die middelen die er kunnen voor zorgen dat je kan blijven investeren,” besluit Hans Suijkerbuijk.

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

ADVERTORIAL

HOSPITALITY IN DE FINANCIËLE EN ZAKELIJKE DIENSTVERLENING HOE U MET COMMUNICATIE-TECHNOLOGIEËN MEDEWERKERS VERLEIDT Als organisatie in de zakelijke dienstverlening heeft u er alle belang bij om talent aan u te binden. Begaafde medewerkers zijn uw visitekaartje. Zij bepalen hoe uw opdrachtgevers uw dienstverlening beoordelen. Geen wonder dan ook dat u werk maakt van de werkomgeving. Hoe u deze technologisch kunt versterken, leest u in dit artikel. WELKOM! Het moderne kantoor is een dynamische plek om te werken. Elke dag is anders: mensen zitten op een andere plek, vergaderzalen worden anders gebruikt. De locatie van vrije werkplekken wisselt en er zijn volop evenementen. Vanzelfsprekend mag dit niet ten koste gaan van de toegankelijkheid van het kantoor. Uw medewerkers moeten zich welkom weten en gemakkelijk hun werkplek kunnen vinden. Moderne technologieën helpen daarbij. Zo is het mogelijk dat de medewerker bij aankomst automatisch wordt doorverwezen naar een vrije parkeerplaats in de garage. Ook helpen applicaties een collega of een vrije werkplek te vinden. De eigen mobiele telefoon gidst medewerkers moeiteloos door het pand.

VERGADERTRENDS Innovatieve technologieën ondersteunen het gemak van samenwerken en overleg. Een vrije ruimte voor een ad-hoc overleg is zo gevonden. Een vergadering zo geboekt. Schermpjes op de gang vermelden de deelnemers, het onderwerp en de duur van een geplande vergadering. Of deze informatie wordt op de eigen mobiele telefoon getoond na het scannen van een QR/NFC tag. Medewerkers die elk op een andere locatie verblijven treffen elkaar in een virtuele meeting room. De uitstekende beeld- en geluidskwaliteit van de audiovisuele apparatuur versterkt de interactiviteit en betrokkenheid. Universele bediening via de eigen mobiele telefoon maximaliseert het gebruiksgemak. Zo’n werkomgeving draagt constructief bij aan overleg en samenwerking.

Aarzel niet ons te contacteren

AVEX België Excelsiorlaan 27 - 1930 Zaventem Tel 02 709 01 50 - www.avex.be - info@avex.be AVEX is een bedrijf gespecialiseerd in de verkoop en verhuur van audiovisuele technologie, met kantoren in België, Nederland, en het Verenigd Koninkrijk.

JUNE-JULY 2016

Innovatieve technologieën ondersteunen het gemak van samenwerken.

SLIM RUIMTEGEBRUIK MET INTELLIGENT GEBOUWBEHEER Een eigentijdse organisatie maakt slim gebruik van de beschikbare ruimte. Door thuiswerkers en flexplekken hoeft een werkgever echt geen rekening meer te houden met 100% bezettingsgraad. Tegelijkertijd vergroot de flexibele inzetbaarheid van een ruimte het gebruik. Het kantoorgebruik kunt u in detail monitoren via intelligente meetsystemen. Deze systemen genereren data waarmee u vlekkenplannen optimaliseert. Zo kunt u het gebouw anders indelen en kantoren efficiënter vormgeven. Audiovisueel system integrator AVEX heeft ruime ervaring met het adviseren van bedrijven bij het vinden van technologische oplossingen. Ook in de zakelijke dienstverlening. Wij verstaan de kunst van het verleiden en helpen u in uw rol van aantrekkelijke en eigentijdse werkgever.

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LEVE DE GROEISTRATEGIEËN

LEADERSHIP FORUM 2016

DE RELATIVITEIT VAN

GROEI EN WAARDE In elk debat, in elke conferentie, overal heb je een advocaat van de duivel nodig. Niet dat we die titel aan Professor Johan Lambrecht willen toekennen, maar de titel van zijn sessie liet het wel het tegengestelde vermoeden. Tijdens zijn sessie, getiteld ‘Growth strategies? They don’t exist!’, wist hij het publiek te imponeren.

hem verwacht. Concreet komt het eigenlijk neer op het feit dat de professor op zich enkel interesse heeft in de manier waarop je de waarde gaat creëren. En dat is waar het in groei om draait. Waarde is een maatstaf, het beoordeelt van wat je hebt gedaan en vooral hoe je hebt gedaan. En zelfs dan wil hij nog verder gaan en kijkt hij naar de manier waarop je de strategie kan ombuigen in een middel om ook in de toekomst goed te zijn en goed bezig te blijven.

REALISME RIJKDOM LIGT IN VARIËTEIT

Jan Callant

EXECUTIVE SUMMARY Eén van de belangrijke buitenbeentjes op onze Leadership Forum, was Professor Dr. Johan Lambrecht. Met ‘Growth strategies? They don’t exist’ probeerde hij ons tot realisme aan te sporen als we het hebben over het groeiproces van de een onderneming. Daarbij stelt hij één van de belangrijkste regels duidelijk aan de top van zijn verhaal: ‘Elke business moet eerder beschikken over een degelijk verhaal, dat zeker niet alleen wordt geschreven met cijffers. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

groot mogelijk willen zien. Daaraan ‘Koester het gevarieerde ecosy- besteden we meer waarde dan aan teem van zeer kleine, kleine, mid- de karakteristieken van een onderdelgrote en grote ondernemingen. neming,” aldus Lambrecht. De rijkdom ligt immers in de variëteit.’ Met deze aanbeveling wil Lambrecht ingaan tegen de idee dat je snel moet groeien en moet blijven “ Schrijf waardecreatie in groeien om het als onderneming te het vaandel, en formuleer maken. Je hoeft meer een dubieuze daartoe een ware strategie.” om iets te betekenen. Je eigenheid is vaker een grotere troef dan je groeipotentieel. Wanneer we een beeld willen ophangen van een onderneming, ZO GROOT MOGELIJK CIJFERS In zijn tweede aanbeveling legt Prof. dan gaan we eerst op zoek naar de Dr. Lambrecht de nadruk nog meer cijfers. Dit Amerikaanse model van op de eigenheid. “Bekijk schoonheid het voorstellen van een business, in de eerste plaats door een kwali- is zonder meer een dubieuze vorm tatieve lens en dus niet door een van beoordelen/voorstellen. De kwantitatieve lens. We zijn allemaal aandacht die professor Lambrecht bezeten door cijfers die we liefst zo wil geven aan het karakter van een onderneming in plaats van aan zijn cijfers, is tekenend voor iemand die de grond van de onderneming heeft onderzocht en goedkeurend zijn geloof hecht aan het voortbestaan van diezelfde onderneming.

WAARDECREATIE

Prof. Johan Lambrecht, auteur van ‘Small is Great, niet groot maar groots ondernemen’.

In zijn derde aanbeveling haalt Professor Lambrecht een belangrijk item aan voor de aandeelhouders. ‘Schrijf waardecreatie in het vaandel, en formuleer daartoe een ware strategie’, daarmee beoogt Lambrecht wat je niet direct van

In zijn laatste aanbeveling probeert professor Lambrecht aan te tonen wat de capaciteiten zijn waarover een verantwoordelijke eigenaar zou moeten beschikken. ‘Als verantwoordelijke eigenaar moet je handelen als een eigenaar en niet louter als een investeerder,’ vervolgt Lambrecht zijn uitleg. ‘Een eigenaar moet staan voor zijn bezit. Hij zal dat met al zijn mogelijkheden beschermen terwijl een investeerder kijkt naar de waarde die hij op het moment van een handeling aan zijn ondernemingwil geven.’

CONCLUSIE De woorden en de uitleg van professor Lambrecht geven zeker aanleiding tot gesprek en discussie. Met zijn uiteenzetting probeerde de professor ons een andere manier bij te brengen om een onderneming te beoordelen. Onze steeds aanhoudende drang naar groei wordt door hem naar zijn ware proporties teruggebracht. Hij doet ons nadenken over welke criteria we gaan hanteren als we praten over groei en de noodzaak ervan en vooral de rol van de ondernemer daarin. Samengevat: ‘Een KMO is geen grote onderneming in het klein’. Kortom, iedereen moet groei op zijn eigen manier realiseren en dan bestaan er geen juiste en allesomvattende strategieën.

JUNE–JULY 2016

KLUWER LEARNING WHERE IS YOUR AMBITION LEADING TO?

Kluwer Learning versterkt uw ‘human capital’ en verhoogt de waarde ervan. We helpen u sneller te leren dan uw concurrenten. Daarom leggen we minder de nadruk op ‘training’, maar des te meer op ‘learning’. Ons doel: zoveel mogelijk impact creëren bij elk leer- en ontwikkelinitiatief dat u neemt. Bel ons op 015 45 34 30 en leg ons uw leerplannen voor.

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

COVER-VERHAAL: INTERVIEW MET TOM HEYMAN, CEO JANSSEN PHARMACEUTICA

“ IK HEB EEN HEKEL AAN ”

JA-KNIKKERS

Door de hoge loonkosten in ons land is het voor geen enkel bedrijf eenvoudig om de productieactiviteit in België te houden. Het magische woord om daarin te slagen is ‘innovatie’. Niet alleen door nieuwe producten of diensten te lanceren, maar ook door creatief en vernieuwend met processen, medewerkers en bedrijfsmodellen om te gaan. CEO Tom Heyman vertelt hoe hij en Janssen Pharmaceutica deze creatieve uitdaging aangaan.

HOE ZOU U INNOVATIE OMSCHRIJVEN?

Els Jonckheere

WWW.CXONET.BE

Tom Heyman (TH): “Wij zien het in de eerste plaats als oplossingen ontwikkelen die patiënten helpen bij de behandeling van hun ziekte. Ik leg de nadruk op het woord ‘oplossingen’ omdat we evolueren van louter ‘producten’ naar ‘therapeutische oplossingen’ waarbij geneesmiddelen met diagnostiek en informatie samengaan. In concreto willen we bij de lancering van nieuwe geneesmiddelen door middel van diagnostische testen de patiënt van nabij volgen. Op die manier kunnen we verifiëren of de juiste diagnose is gesteld en nagaan of de patiënt zijn geneesmiddel correct inneemt, de behandeling niet uit eigen beweging stopzet of geen medicijnen neemt die elkaars werking neutraliseren. Deze holistische benadering omvat eveneens een efficiënte communicatie met en tussen de patiënten, hulpverleners, dokters en farmaceutische bedrijven. Dit soort informatie zal een alsmaar belangrijkere rol spelen bij de behandeling van pati-

ënten. Maar bovendien kunnen we door de gegevens over de opvolging te bundelen, krachtlijnen uitzetten voor de ontwikkeling van nieuwe producten. We zijn nog niet zover dat geneesmiddelen, diagnostiek en informatie volledig hand in hand gaan, maar er zijn al grote stappen in deze richting gezet.”

BETEKENT DEZE AANPAK DAN OOK INNOVEREN OP HET VLAK VAN BUSINESSMODELLEN, ONDER MEER DOOR SAMENWERKINGSVERBANDEN? TH: “Dit speelt inderdaad eveneens een belangrijke rol. De farmaceutische industrie werkt al langer samen met bedrijven die geen geneesmiddelen produceren. Zo zoeken we al jaren met Google, IBM en andere technologiebedrijven naar oplossingen die onze patiënten kunnen helpen. Op het eerste zicht lijken dat totaal andere sectoren, maar al deze firma’s hebben een poot ‘gezondheidszorg’. Omdat ze snappen dat dit een erg belangrijke sector is.”

HOE BELANGRIJK IS DE FARMACEUTISCHE INDUSTRIE IN BELGIË? TH: “Het wordt te weinig beseft, maar België is de absolute wereldtop op het vlak van farmaceutische industrie. Ons land vertegenwoordigt nog geen 3% van het bruto binnenlands product (bbp) van de Europese Unie, maar staat wel in voor maar liefst 15% van de totale export van de Europese biofarmaceutica. Wist u dat de farmaceutische industrie instaat voor 11% van de totale export van België? Met meer dan 200 farmaceutische bedrijven en meer dan 34.000 werknemers is het op Belgisch en op Europees niveau een topper. De concentratie van universiteiten en spin-offs, waar hoogopgeleide specialisten baanbrekend onderzoek verrichten, draagt in belangrijke mate bij tot dit succes. En ook de overheid speelt een belangrijke rol. In juli 2015 sloten de federale overheid en de farmaceutische industrie trouwens een Toekomstpact af met de bedoeling de koppositie van België nog meer te versterken.”

WAT MOET ER GEBEUREN OPDAT BELGIË TOT DE WERELDTOP BLIJFT BEHOREN? TH: “Een stabiel fiscaal klimaat is de allerbelangrijkste vereiste. We hopen dat de overheid niet zal raken aan de instrumenten die we ter beschikking hebben, dat zou de

JUNE–JULY 2016

LOGISTICS & MANUFACTURING

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

sus uitgeraken. Daarnaast geloof ik sterk in ‘management by wandering around’. Ik loop erg veel rond op de campus en leg mijn oor bij iedereen te luisteren, van de poetsvrouw tot de manager. Dat is volgens mij de enige manier om als CEO te ontdekken waar het beter kan, en vooral hoe het beter kan.”

RALPH MARSTON STELDE: ‘EXCELLENCE IS NOT A SKILL, IT IS AN ATTITUDE.’ WAT VINDT U VAN DEZE QUOTE?

Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica: “Ik leg de nadruk op het woord ‘oplossingen’ omdat we evolueren van louter ‘producten’ naar ‘therapeutische oplossingen’ waarbij geneesmiddelen met diagnostiek en informatie samengaan.”

doodsteek voor de sector kunnen betekenen. Gelukkig merk ik dat alle politieke partijen zich bewust zijn van het belang van de farmaceutica voor ons land en haar handelsbalans. Maar ook het wetgevende kader speelt een belangrijke rol. Zo kunnen nergens ter wereld sneller fase 1 studies worden uitgevoerd dan in België. Dit betekent dat nieuwe geneesmiddelen in een gecontroleerde omgeving op proefpersonen kunnen worden uitgetest.”

hekel aan ja-knikkers. Mijn mensen moeten me uitdagen en kritiek op mijn voorstellen en beslissingen uiten. Want als je als leider denkt dat je alle kennis in pacht hebt, dan kom je niet ver. Natuurlijk is het wel mijn taak om de knoop door te hakken als we er niet in consen-

TH: “Daar ben ik het wel mee eens. Leiderschap zit inderdaad in je genen. Het is evident dat je deze capaciteiten kan ontwikkelen door te leren en te observeren. Maar je moet er toch wel voor in de wieg gelegd zijn. Het is immers een rol die je moet spelen. Want je hoeft als leider niet de slimste te zijn. Integendeel, een goede leider is volgens mij iemand die zich laat omringen met mensen die slimmer zijn dan hemzelf. Je moet je kunnen openstellen om uitgedaagd te worden en niet bang zijn om toe te geven dat iemand het beter weet dan jijzelf. Enkel op die manier kan je als persoon én leider groeien, en precies dat vind ik zelf erg belangrijk.”

EXECUTIVE SUMMARY

Vital People

WAT BETEKENT GOED LEIDERSCHAP VOOR U? TH: “Goed leiderschap betekent voor mij participatief leiderschap. Bij Janssen Pharmaceutica is er een directiecomité waarin alle functies van onze campus zijn vertegenwoordigd. Alle beslissingen die moeten worden genomen, worden samen besproken en dat kan er al eens stevig aan toe gaan. Ik heb een

JUNE-JULY 2016

Make Vital Organizations Katharina Mullen

Corporate Vitality Trainer & Mentor +32 484 493 371 Katharina.Mullen@BeVital.eu

België is wereldtop in de farmaceutische industrie. “We hopen dat de overheid niet zal raken aan de instrumenten die we ter beschikking hebben, dat zou de doodsteek voor de sector kunnen betekenen.” CxO Magazine sprak met Tom Heyman, CEO Janssen Pharmaceutica. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

AUTOMATISERING VAN EXTERNE LOGISTIEKE PROCESSEN

ISTMS? WAT

Een transport management systeem, vaak aangeduid als TMS, is een systeem dat in de logistiek al jaren een niet weg te denken functie in de automatisering van externe logistieke processen inneemt. Maar wat houdt een transport management systeem precies in?

CxO Redactie

Een TMS kan onder andere worden ingezet voor orderverwerking, planning, facturatie, navigatie, communicatie en fleetmanagement. Vroeger werd een transport management systeem vooral gebruikt voor dossieradministratie. Tegenwoordig is de software veel breder inzetbaar en bevatten de beschikbare systemen veel meer functionaliteiten.

AUTOMATISERING LOGISTIEKE PROCESSEN Een goed transport management systeem bevat tegenwoordig alle functionaliteiten die noodzakelijk zijn om de logistieke processen van een organisatie zo optimaal mogelijk te organiseren en managen. Afhankelijk van de complexiteit van het type transport wordt het transEXECUTIVE port management systeem omvangrijker en complexer. SUMMARY Denk hierbij aan functionaliteiten als klantregistratie, Vroeger werd een personeelsregistratie, orderverwerking, planning, factransport manage- turatie, navigatie, communicatie, koppeling met boekment systeem (TMS) houdsystemen en fleetmanagement. vooral gebruikt voor dossieradministra- RITPLANNING EN ROUTEPLANNING tie. Tegenwoordig is de software veel Een belangrijk onderdeel van een transport managebreder inzetbaar ment systeem is planning en dispatching. De software en bevatten de verzorgt in dit onderdeel de ritplanning en routeplanbeschikbare ning, terwijl rekening wordt gehouden met de beschiksystemen veel meer baarheid van uw wagenpark en personeel. Daarnaast functionaliteiten. Maar wat is TMS? rekent het systeem uit welke transportopdrachten het beste tot efficiënte ritten kunnen worden gebundeld en content@cxonet.be welke in- en uitlaadvolgorde optimaal is.

WWW.CXONET.BE

Gartner’s Magic Quadrant voor TMS

MOBILE TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEEM Een transport management systeem is voor organisaties een onderdeel van de bedrijfsautomatisering. Het systeem moet daarom gemakkelijk kunnen worden gekoppeld met software die op andere gebieden binnen een bedrijf wordt gebruikt. Ook moet het transport management systeem eenvoudig kunnen worden gekoppeld aan mobiele apparaten en boordcomputers. Zo kunnen ritadministratie, brandstofverbruik, kilometerstanden en aflevertijden direct worden gecommuniceerd met de software. Tegenwoordig zijn boordcomputers niet altijd meer noodzakelijk en wordt er veel vaker gekoppeld met mobiele apparaten als tablets en smartphones.

TWEE SOORTEN TMS SOFTWARE Over het algemeen kunnen er twee soorten TMS software onderscheiden worden. Een systeem dat zich voornamelijk richt op het managen van goederenstromen. Dergelijke software wordt veel gebruikt bij verladers voor het samenstellen van ladingen, het uitbesteden van transporten, het organiseren van een bid-proces en bij carrier-selectie. Aan de andere kant is er een transport management systeem dat zich meer richt op uitvoering, dat vooral door de transporteurs en logistieke dienstverleners wordt gebruikt. Zaken als Laden en lossen, documenteren, management van kosten en charters en andere operationele zaken zijn hierbij essentieel.

JUNE–JULY 2016

TERUGBLIK OP VAKBEURS PUMPS & VALVES/ MAINTENANCE

MEESTERLIJKE MASTERCLASSES

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

LOGISTICS & MANUFACTURING

Met 350 exposanten boden de technologiebeurzen Pumps & Valves en Maintenance een totaalbeeld van de oplossingen en innovaties in de wereld van de pompen en het onderhoud. Ruim 5.000 bezoekers kwamen een kijkje nemen. Ook CxO’s Make & Process was present.

PAGINA 16

LEES VERDER OP PAGINA 20

PAGINA 19

Cover-artikel: “Ik heb een hekel aan ja-knikkers” PAGINA 18

Wat is TMS? Meesterlijke masterclasses PAGINA 22

The network is the system PAG 23

De slimme fabriek is geen fata morgana PAGINA 24

Nieuwe wetgeving laat teveel ruimt voor interpretatie PAGINA 28

Reliability Centered Maintenance

CXO EXPERT GROUP LOGISTICS & MANUFACTURING

Robert Boute

Mike Callens

Erik Chabot

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School

Vice President Sourcing Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Jos Marinus

Luc Peeters

Marc Slegers

President VIB

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Suzy Costers

Nik Delmeire

VP Belgium PICS

Nationaal voorzitter O.T.M.

Alex Van Breedam

Nico Vandaele

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Prof. dr. KU Leuven

Liesbet De Munck D emand Planning

Coordinator WEZ AB-Inbev

Paul Vermeylen Commercial Manager Marsh

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

CxO Redactie

TERUGBLIK OP VAKBEURS PUMPS & VALVES/MAINTENANCE

Beide vakbeurzen worden parallel georganiseerd zodat de bezoekers een overzicht krijgen van het Benelux-aanbod in zowel onderhoud, shut down-technologie en productiebetrouwbaarheid als procesapparatuur, kleppen en pompen. Ruim 5.000 bezoekers kwamen een kijkje nemen.

MASTERCLASSES Naast het exposantenaanbod was er een interessant randprogramma waarbij beursorganisator EasyFairs naar manieren zocht om de ervaring van de beursbezoeker te verbeteren. Voor deze editie lanceerde EasyFairs het concept ‘Masterclasses’, waar thema’s aan bod komen die technische en onderhoudsdiensten dagelijks bezighouden. De sessies waren gebaseerd op de resultaten van een enquête waarin bij het doelpubliek werd gepeild naar de onderwerpen waarover ze extra informatie zoeken. De topics waren: 3D prin-

ting, ATEX, Basics of pumps, Asset management, Process monitoring & control, Corrosion, Safety, Waste heat valorisation, Future energy solutions en Smart Maintenance.

BASICS OF PUMPS In deze boeiende masterclass kwamen de do’s en dont’s van de pomptechniek aan bod. “De kennis op de juiste pomp te selecteren, ten installeren en te onderhouden schiet vaak ruimschoots te kort,” aldus Jos Overschie die deze Masterclass ‘Basics of Pumps’ gaf, een basiscursus over pomptechniek. “De materie komt quasi niet aan bod in het onderwijs. Het resultaat is dat veel bedrijven onnodig op kosten worden gejaagd. Uit recent onderzoek in Duistland blijkt dat maar liefst 75% van alle centrifugaalpompen niet in het juiste werkgebied draait. Overschie: “Daaruit blijkt hoe belangrijk de juiste selectie van een pomp is en hoeveel vergissin-

gen hiermee in praktijk gemaakt worden. Niet alleen Belgische en Nederlandse bedrijven kampen dus met pompproblemen. Wereldwijd vertoont de kennis over pompen en hun installatie, werking en onderhoud grote lacunes. Jaarlijks worden hierdoor miljoenen euro’s verspild: aan de aankoop van verkeerde pompen, de herstelling van defecte, nutteloos energieverbruik en natuurlijk ook het stilvallen van processen en/ of verlies aan medium.”

SMART MAINTENANCE Ook de maintenancemarkt is volop in beweging, dat bleek uit de Masterclass Smart Maintenance. “Nieuwe technologieën doen hun intrede, maar ook nieuwe ideeën over de rol en organisatie van onderhoud in bedrijven. Volgens Wim Vancauwenberghe, Directeur van BEMAS, the Belgian Maintenance Association vzw, staan we voor een grote omwenteling binnen de

Deze tweejaarlijkse vakbeurs mocht rekenen op het bezoek van 5.100 professionele beslissingsnemers, ingenieurs en technici.

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Maintenance en Pumps & Valves 2016 zetten innovatie in de spotlights.

onderhoudswereld. “Maintenance zal meesurfen op de golven van de digitale evolutie die volop haar intrede doet in de industrie. En dat is geen verre toekomstmuziek, integendeel. Vandaag zijn verschillende grote en kleine spelers al het pad aan het effenen. En ook op het terrein, bij de industriële bedrijven, wordende eerste implementaties gerealiseerd. Wie (in de toekomst) gaat voor een smart factory, kan maar beter vandaag al zijn onderhoudsdienst slim inrichten.”

3D PRINTING EN ONDERHOUD Ook Additive Manufacturing (AM), 3D printing in de volksmond, is de kinderschoenen aan het ontgroeien. Reden genoeg om hier een Masterclass aan te koppelen. Stel u voor dat u zelf complexe onderdelen kunt printen. Of componenten kunt optimaliseren zodat uw machines beter presteren. In de categorie Additive Manufacturing horen ook andere technieken thuis zoals ‘laser beam melting’ en ‘selective laser sintering’. Dit zijn AM processen die totaal nieuwe perspectieven bieden op het vlak van prototyping, productie en ook onderhoud. Ook in de maintenancewereld zou AM wel eens hoge ogen kunnen gooien. “Sommige productiebedrijven denken aan een virtueel magazijn waarbij alle ontwerpen van com-

JUNE-JULY 2016

LOGISTICS & MANUFACTURING

Onderhoud, shut down-technologie, procesapparatuur, kleppen en pompen stonden op het menu.

ponenten digitaal zijn opgeslagen en worden geprint in functie van de behoefte,” zegt Stijn Lambrechts van Sirris. “Of de techniek ook echt zal worden gebruikt zal afhankelijk zijn van de prijs, complexiteit en algemene beschikbaarheid van het onderdeel. Momenteel staan de hoge kostprijs en de lange printtijden van AM-apparatuur een algemene doorbraak in de weg.

INVESTEREN IN AM LOONT NU AL

“Niets weerhoudt onderhoudsdiensten ervan om de technieken ook voor de optimalisatie van bepaalde componenten aan te wenden. Investeren in AM lijkt dus interessant voor alle bedrijven met een complex productieapparaat. Want eenmaal zo’n toestel in huis, kan men beginnen experimenteren met de fabricatie van onderdelen.”

De volgende editie van Pumps & Met de huidige oplossingen is het Valves vindt plaats op 21 & 22 vandaag al mogelijk om zelf compo- maart 2018 in Antwerp Expo, nenten te maken. Stijn Lambrechts: gelijktijdig met Maintenance.

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

THE NETWORK IS THE SYSTEM

VAN KLEPPEN EN POMPEN

NAAR INDUSTRIE

‘Beaver’ was de codenaam voor het ‘preventive maintenance’ pc-programma voor de LNG-terminal in Zeebrugge in de jaren ‘80. In geval van calamiteit en er een ontploffing zou plaatsvinden werd ingeschat dat in een straal van 30km rond de terminal er geen twee stenen meer op elkaar zouden staan en door de druk de ramen tot in Gent zouden sneuvelen. Alle onderdelen, pompen, kleppen (valves), enz. hadden een bepaalde levensduur of functionele einddatum en dienden voor deze datum vervangen te worden los van de staat waarin het onderdeel zich bevond.

De informatica verplaatst zich van gegevensopslag en leverancier van informatie naar de werkvloer om zichzelf daar continu te verbeteren en te optimaliseren.

Bijdrage van Marc Van Rompaey, CEO Aquantis en lid van de CxO Raad der Wijzenm

CxO Redactie

Van elke pomp was er een product/modelnummer, serienummer en een technische tekening. Deze pomp was ergens geplaatst op een bepaalde datum door een technicus of onderaannemer. Deze had een naam en telefoonnummer. De fabrikant had ook een naam, een telefoonnummer en een contactpersoon. Iedere vervanging zat in een planning, doorliep een specifieke procedure en er waren verantwoordelijken aangesteld.

computer) over het internet communiceren. Iedere klep, pomp of separator (werkt samen met andere kleppen, pompen, enz.) moeten met elkaar te communiceren om de juiste procedures in de processen uit te voeren, desnoods bij te sturen.

Begrippen zoals ‘perfect van de eerste keer’ en ‘zerotolerantie’ worden de norm en dit aan hoge productiesnelheden. De menselijke tussenkomst zou wel eens een Zonder informatisering van deze installatie bijna 40 risicofactor kunnen worden. Dit heeft ook zijn consejaar geleden zou de opvolging veel moeilijker en proble- quenties naar onderhoud toe. matischer geweest zijn. Alleen ... de informatie kwam uit die computer en veruit de meeste procedures waren Naargelang de introductie van sensortechnologie en vervolgens verbaal, manueel of stonden op papier. Het de acceptatie van zelfsturende geautomatiseerde prosysteem had geen zelfsturende of regulerende functi- ductieprocessen kan de juiste informatie op de juiste onaliteit. plaats op het juiste moment aangewend worden om de juiste bijsturing te initiëren. Het nauwgezet opvolgen De Vierde Industriële Revolutie na de invoering van de en respecteren van de juiste vooropgezette procedures stoommachine (V1), de lopende band (V2) en robots op tot het waarnemen van de kwaliteitscontrole zullen de werkvloer (V3), concentreert zich voornamelijk op belangrijke taken zijn. Het proces, dermate aangestuurd de informatisering en monitoring van processen (V4). is verbonden en communiceert met het reeds geïnstalDe informatica verplaatst zich van gegevensopslag en leerde ERP, CMS of ander productieopvolgingssysteem leverancier van informatie naar de werkvloer om zich- teneinde door deze integratie één logisch operationeel zelf daar continu te verbeteren (self teaching systems) geheel te maken. en te optimaliseren. De pc begint na te denken (artificial intelligence). Robotten, tjokvol sensoren, zullen Net zoals in de computerindustrie in de jaren ‘80: onder elkaar en met de processcoördinator (ook een ‘The network is the system’.

WWW.CXONET.BE

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LOGISTICS & MANUFACTURING

HANNOVER MESSE 2016

“ DE SLIMME FABRIEK IS GEEN ”

FATA MORGANA

CxO Make & Process was enkele maanden geleden te gast op de Hannover Messe in Duitsland, een van de grootste technologiebeurzen ter wereld, met Industrie 4.0 als een van de centrale thema’s. Eén van de basisideeën van Industrie 4.0 is dat machines en componenten met elkaar gaan praten.

Industrie 4.0 is een project waarmee de Duitse overheden, bedrijven en onderzoeksinstellingen de Duitse markten op de toekomst voorbereiden. Een toekomst die op productie- en automatiseringsvlak grotendeels zal worden bepaald door het ‘Internet of Things’, waarbinnen machines, goederen en onderdelen onderling zullen communiceren.

INDUSTRIAL INTERNET OF THINGS In een fabrieksomgeving spreken we dan over het ‘Industrial Internet of Things’. Een typische industriële machine bewerkt er grondstoffen of halffabricaten tot nieuwe halffabricaten of eindproducten. In het apparaat zorgen sensoren, actuatoren en software voor de monitoring, uitvoering en aansturing van het productieproces. Een actuator is een apparaat dat iets in beweging zet, zoals een pomp of elektromotor. Het Industrial Internet of Things is een netwerk van sensoren, actuatoren en industriële software die automatisch met elkaar communiceren en op elkaar reageren.

B&R INDUSTRIËLE AUTOMATISERING CxO Make & Processs sprak op Hannover Messe met Piet Tak van B&R Industriële Automatisering. “Slimme fabrieken zijn niet langer een fata morgana, maar dé

JUNE-JULY 2016

“Door de opkomst van Industrie 4.0 heeft de automatisering de afgelopen jaren een ware vlucht genomen.”

werkelijkheid van morgen,” aldus Piet Tak. “Door de opkomst van Industrie 4.0 heeft de automatisering de afgelopen jaren een ware vlucht genomen. Niet alleen zijn processen aanmerkelijk efficiënter geworden, ook communiceren steeds meer machines in productieomgevingen met elkaar via netwerken. Binnenkort kan een gebruiker zelfs volledig zijn/haar eigen product vormgeven. De eisen en wensen van een klant zijn bepalend voor de uitvoering van het productieproces. Met andere woorden: de klant grijpt binnenkort direct in op het ERP-systeem en dus op het productieproces. Het is slechts een kwestie van tijd voordat massaproducten volledig op maat gemaakt kunnen worden.”

MAPP VIEW Industriële automatiseringsbedrijven zoals B&R die hun producten leveren aan machinebouwers, spelen in op dit soort marktontwikke-

lingen. B&R ontwikkelde een webgeoriënteerde Human Machine Interface, met de naam mapp View, waardoor de mens-machine communicatie in de ‘fabriek van de toekomst’ vlotter verloopt. Piet Tak: “Net als de gebruikers van smartphones stellen ook operators en engineers in fabrieken hoge eisen aan de gebruikersinterface van de industriële machines en apparatuur waarmee ze dag in, dag uit werken. Om aan de doelstellingen van maximale productiviteit en minimale stilstandtijd te kunnen voldoen, is het essentieel dat de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plaats is. Met andere woorden: kritische meldingen als bijvoorbeeld storingsmeldingen, tijdelijke stroomuitval, etc. moeten ongeacht het tijdstip direct bij de juiste verantwoordelijke terecht komen. Dergelijke interfaces brengen de wereld van de operator en de engineer en het wereldwijde web dichter bij elkaar.”

EXECUTIVE SUMMARY CxO Make & Processs was enkele maanden geleden te gast op de Hannover Messe in Duitsland en sprak met Piet Tak van B&R Industriële Automatisering over zijn visie op Industrie 4.0. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

NEWSLETTER OTM

NIEUWE WETGEVING CxO Redactie

LAAT TE VEEL RUIMTE VOOR

INTERPRETATIE Toen in 2007 de MSC Napoli voor de kust van het Verenigd Koninkrijk verging en het daaropvolgende onderzoek uitwees dat de verscheper een foutief totaal gewicht had opgegeven voor een vijfde van de containers, werd door de reders sterk aangedrongen op een wetgeving die dit voor eens en voor altijd verleden tijd zou maken. Hoewel in het onderzoeksrapport verschillende andere oorzaken van deze scheepsramp aangemerkt werden, is op dit aspect de International Maritime Organization in actie geschoten. Het resultaat is een aanvulling op SOLAS (Saftey of Lives at Sea), de internationale conventie die veiligheidsaspecten aan boord van zeeschepen regelt. Deze aanvulling schrijft voor dat vanaf 1 juli 2016 een container pas aan boord van een zeeschip geladen mag worden als het totale gewicht, de zogenaamde VGM (Verified Gross Mass), door de partij die genoemd staat als verscheper op het connossement tijdig aan de kapitein of zijn vertegenwoordiger doorgegeven is.

EXECUTIVE SUMMARY Op 1 juli moet van elke container die op een zeeschip wordt geladen het exacte leeggewicht bekend zijn. De nieuwe regelgeving is echter summier en laat te veel ruimte voor interpretatie.

de nieuwe wetgeving dit niet toelaat. Alle gegevens die gebruikt worden in de berekening moeten gebaseerd zijn op een bepaling van het gewicht ergens in de productieketen van het desbetreffende onderdeel. Dit betekent niet dat er niet uitgegaan mag worden van gegevens die door de leverancier van onderdelen of verpakkingsmateriaal enzovoort, opgegeven zijn en die eventueel ook in het ERP verwerkt zijn. Die gegevens, voor zover de leverancier betrouwbaar is, mogen overgenomen worden. Het risico als die gegevens toch fout blijken, blijft evenwel bij de verscheper die op het connossement vermeld staat. Als tijdens een controle vastgesteld wordt dat de VGM meer dan de handhavingstoEXACTE GEWICHT BEPALEN lerantie afwijkt van wat gemeten is OTM krijgt regelmatig de vraag of tijdens de controle, dan betekent dit de gewichten bij benadering bepaald niet automatisch een strafrechtelijk mogen worden. Het is duidelijk dat onderzoek. Omdat veel zaken de

VGM beïnvloeden, zal een onderzoek in eerste instantie nakijken of de correcte procedures gevolgd zijn. Als dat het geval is, is het erg onwaarschijnlijk dat vervolging gestart zal worden. Als daarentegen blijkt dat de gevolgde procedures de wetgeving niet respecteren of dat de procedures niet correct gevolgd zijn, zal wellicht wel gesanctioneerd worden. In België worden ook hier de gangbare boetes in het scheepsrecht gehanteerd.

CONCLUSIE Hoewel de toevoeging tot SOLAS wat betreft het bepalen van de VGM reeds jaren in de maak is, is het pas in de laatste maanden dat een en ander duidelijker geworden is. Langs deze weg tracht OTM zijn leden die nodige duidelijkheid ook te verschaffen. Bovenstaande is gebaseerd op verschillende gesprekken met de FOD Mobiliteit en voor het buitenland de informatie die via de zusterorganisaties van OTM bekomen is. Sommige van de aanbevelingen en commentaren die in dit artikel staan, zijn gebaseerd op interpretaties. Over deze regelgeving is nog geen jurisprudentie beschikbaar en daarom is het moeilijk overal volledige zekerheid over te hebben. Bijkomende vragen kunnen steeds via de ledenservice aan OTM gesteld worden. De voornaamste conclusie die OTM nu reeds kan trekken is dat in deze wetgeving in al zijn eenvoud zoveel zaken voor interpretatie vatbaar zijn, dat het voor verladend België niet evident is zich hierop goed voor te bereiden. OTM roept al zijn leden op hier ernstig over na te denken. Hoe meer containers aangeboden worden zonder VGM omdat de verlader er niet klaar voor is, hoe groter de kans dat er chaos en congestie zal ontstaan. OTM zal dit dan ook nauwlettend in het oog houden en zijn leden helpen dit te voorkomen.

content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LOGISTICS & MANUFACTURING

ADVERTORIAL

OP ZOEK NAAR PERFECTIE IN DE DIGITALE FABRIEK Een ruimtetaxi ontwikkelen die tegen meer dan 27.000 km/u tussen de aarde en het ISS zal pendelen? En die bestand is tegen maar liefst 1.600 °C? Dat lukt alleen in een fabriek waarin de productie volledig digitaal verloopt, van het ontwerp tot de fabricatie.

Alles aan de zogenaamde ‘Dream Chaser’, die gemaakt wordt door Sierra Nevada Corporation (SNC), dient perfect te zijn. Want in de ruimte kan de minste fout fataal zijn. Het toestel moet dus aan ontelbare technische vereisten voldoen.

KNOWLEDGE IS THE KEY Om die perfectie te bereiken, dient de fabrikant de ontwikkeling en de productie tot in de kleintjes puntjes te kunnen controleren en optimaliseren. Daarvoor heeft hij miljoenen gegevens nodig over alle fasen van de productlevenscyclus. Al die informatie verkrijgt SNC dankzij de innovatieve Product Lifecycle Management (PLM)-software van Siemens.

DUIZENDEN SIMULATIES Deze software verzamelt enorme hoeveelheden gegevens uit elke stap van de productie, analyseert die en stelt ze ter beschikking in een CAD-omgeving. Daarin kunnen ingenieurs het product eerst volledig virtueel ontwerpen, ontwikkelen en produceren. Ze werken daarbij met een digitale versie van de ruimtetaxi, die dankzij de vele data identiek is aan ‘the real thing’. De individuele componenten van de kopie vallen te eindeloos combineren en te testen doorheen de volledige productieketen. Veel sneller dan in de realiteit, en zonder dat het één cent extra kost. Zo was de ruimtetaxi al duizenden keren virtueel opgestegen en terug geland, om zeker te zijn dat de uiteindelijke constructie perfect zou zijn. De PLM-software stelt de data voor iedereen beschikbaar in dezelfde omgeving. Zo kan elke afdeling van het bedrijf in realtime met de gegevens aan de slag, om samen innovatieve modellen te ontwikkelen.

Aarzel niet ons te contacteren

Siemens n.v. Guido Gezellestraat 121, 1654 Huizingen 02 536 23 26 www.siemens.be/industrie

JUNE-JULY 2016

OOK OP AARDE EN TER ZEE De voordelen van de PLMsoftware worden niet alleen gesmaakt in de ruimtevaart, maar ook in meer aardse sectoren. De Amerikaanse machinebouwer Kapp Niles gebruikt de software om systemen eerst virtueel uit te proberen. Maserati zet ze dan weer in om de productie van zijn model Ghibli op te drijven zonder aan kwaliteit te verliezen. De Britse levende zeillegende Ben Aisle kon er zijn perfecte catamaran mee bouwen. En het Red Bull Racing-team perfectioneert er zijn F1-bolides mee. Met succes: ze wonnen al verschillende keren het wereldkampioenschap.

BLIK OP DE TOEKOMST Om te tonen wat de digitale fabrieken nog in petto hebben voor de toekomst, runt Siemens twee digitale fabrieken in China en Duitsland. Daar etaleren we productiemethoden die binnen de 10 jaar standaard kunnen zijn. Zo worden alle productieregels en -processen er door software bepaald, van de eerste tot de laatste stap. Op die manier verloopt de fysieke productie van producten 100% gelijk aan die in de virtuele omgeving.

KIES OOK VOOR DE DIGITALE FABRIEK Het is geen toeval dat alle voorbeelden uit dit artikel werken met de innovatieve PLM-software van Siemens. Benieuwd naar wat de laatste generatie van PLM-software voor uw bedrijf kan betekenen? Ontdek alles over ons aanbod op www.siemens.com/plm

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

HANNOVER MESSE EN INDUSTRIE 4.0 Vier Punkt Null, zo noemen de Duitsers dit project waarmee ze de industrie op de toekomst voorbereiden. CxO Magazine Make & Process was te gast op de Hannover Messe, de grootste technologiebeurs ter wereld. Op dit beeld ziet u 2 robots in dialoog. Praten ze over Vier Punkt Null? Of voorspellen ze de uitslag van de EK finale? U mag dan zelf de landen invullen.

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

ASSET MANAGEMENT EN MAINTENANCE MANAGEMENT (2)

RELIABILITY CENTERED LINK CxO LINK biedt bedrijven, federaties en overheidsorganisaties toegang tot de CxO Community. KPMG is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks.

MAINTENANCE

“De ISO 55001 norm rond asset management eist dat de asset management activiteiten vanuit een optimaal evenwicht tussen kosten, performantie en risico’s worden gealigneerd. Reliability Centered Maintenance is een beproefde methodiek die vanuit asset risicobeheer de gevolgen van een falen van een fysiek asset beheert. Daarom dient RCM deel uit deel uit te maken van de Asset Management én Maintenance Management aanpak van een asset intensieve organisatie,“ zegt Ir. Kris Laureys, Senior Manager van het KPMG Global Asset Management Competence Center.

Om te bepalen welke onderhoudstaken nodig zijn voor een installatie, moet men eerst de functie(s) bepalen die de installatie moet vervullen.

Kris Laureys, Senior Manager Physical Asset Management bij KPMG Advisory.

WWW.CXONET.BE

Volgens Wikipedia is RCM “de best practice voor het opstellen en optimaliseren van het preventieve onderhoudsprogramma van een technisch systeem met als doel een zo hoog mogelijke beschikbaarheid tegen zo laag mogelijke kosten te realiseren”. Ir. Kris Laureys van KPMG maakt twee belangrijke bedenkingen. “Ten eerste, in deze definitie gaat men ervan uit dat elk technisch systeem een zo hoog mogelijke beschikbaarheid moet hebben. RCM vertrekt vanuit de functie en de prestatienormen van een fysiek asset. In het kader van Asset Management moeten we deze functie en de bijhorende prestatienormen koppelen

aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Misschien is het voor een organisatie niet nodig een maximale beschikbaarheid aan te houden en zijn de kosten om deze hogere betrouwbaarheid aan te houden niet steeds verantwoord.” “Ten tweede is de term ‘Reliability Centered Maintenance’ misleidend. Maintenance wordt wel vernoemd, maar RCM gaat niet enkel over het opstellen van een onderhoudsplan. Het is een methodiek die de mechanismen en de gevolgen van een falen analyseert, documenteert en beheert. Door het mechanisme van een falen te begrijpen kan je correctieve of preventieve

acties ondernemen zodat de functie van een asset bewaard blijft. Dat laatste is belangrijk. Om deze reden behoort het opzetten van RCM tot de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van zowel Maintenance Management als Asset Management. Zo staat bijvoorbeeld vanuit een Asset Management perspectief ook de functie van het asset centraal, niet zozeer de optimale staat van het asset. Ondanks de naam gaat RCM dus niet enkel over het opstellen van onderhoudsplannen voor een asset intensieve organisatie. Het doorvoeren van een RCM oefening kan ook leiden tot andere ontwerpregels, het invoe-

JUNE–JULY 2016

29 LINK

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LOGISTICS & MANUFACTURING

IN ASSOCIATION WITH KPMG COMPETENCE CENTER ASSET MANAGEMENT

ren van aangepaste training voor de werknemers of aangepaste werkinstructies. Met RCM bereik je dus een algemene ‘Asset Risk Management aanpak’, iets wat de ISO 55001 Asset Management Standard eist.

STRATEGISCHE VISIE ONTBREEKT Met andere woorden, RCM is breder dan enkel het onderhoud. Ir. Kris Laureys: “Daarom is het raadzaam RCM te koppelen aan de Asset Management doelen. Dit dient mee opgenomen te worden in het Strategisch Asset Management Plan (SAMP). Het SAMP is een document dat de spelregels beschrijft om fysieke assets over hun levensduur te beheren in het dagelijkse beslissingsproces. Dit document is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van Asset Management én Maintenance Management. Bij heel wat asset intensieve organisaties ontbreekt deze overkoepelende, strategische visie op fysieke assets. Veel Maintenance Managers optimaliseren wel zo goed mogelijk de investeringen in en het gebruik van fysieke assets, maar houden te wei-

nig rekening met de strategische daarom is het goed om deze methodoelen van de organisatie.” diek enkel op de kritieke assets toe te passen. Voor niet-kritieke assets KOPPELEN AAN HET ASSET of machines doe je beter een beroep MANAGEMENT RAAMWERK op andere methodieken.” “De traditionele RCM methodiek is een tijdsintensieve methodiek “Kortom, de RCM methode is goed want voor elk asset of component gestructureerd en houdt rekening van een asset moeten de afzon- met het risico op falen. Daarom derlijke faalmechanismen in kaart sluit het zo mooi aan bij Asset worden gebracht. Door RCM aan Management. Analyseer dus goed het Asset Management raamwerk de waardecreatie van fysieke assets, te koppelen, en aan het Strategisch begrijp het faalmechanisme en stel Asset Management Plan, focust men daar je Asset Management plannen bewust op de kritieke assets. Dit zijn op af.” assets die bij een falen de bedrijfsdoelen, de missie en/of de visie in het gedrang brengen. Met andere woorden, maak eerst een selectie “RCM is een goed gedocumenteerde van de kritieke assets volgens de en gestructureerde methodiek die de Asset Management waardematrix mechanismen en de gevolgen van een (value matrix). Meer informatie falen van een fysiek asset beheert. hierover leest u in het artikel dat Net daarom is RCM een belangrijk instrument in de asset management verscheen in CxO Magazine Digital aanpak van een asset intensieve in maart 2015. organisatie,” zegt Ir Kris Laureys, Senior Manager Physical Asset NADEEL VAN RCM? Ir. Kris Laureys: “Zoals gezegd is Management bij het KPMG Global Asset RCM een tijdsintensieve methodiek, Management Competence Centre. wat weerstand kan oproepen. Net

DE 7 BASISVRAGEN VAN RCM RCM is een gestructureerde aanpak waarmee de meest kosteneffectieve Asset Management taak wordt bepaald voor iedere ongewenst functieverlies aan een fysiek asset. Binnen dit proces staan 7 basisvragen centraal. 1. W elke functies moet het asset vervullen? 2. Welke storingen zorgen ervoor dat het asset niet meer aan het vereiste prestatienorm voldoet? 3. Wat zijn mogelijke faalwijzen voor elk functioneel falen? 4. Wat zijn de signalen die wijzen op een falen? 5. Wat zijn de gevolgen van een falen? Zijn dit zware gevolgen of niet? 6. Welke acties moeten worden ondernomen om een falen te voorspellen of te voorkomen? 7. W at is de meest geschikte proactieve (= preventieve) actie om een mogelijk falen op te sporen?

JUNE-JULY 2016

ONTSTAAN IN VLIEGTUIGINDUSTRIE De oorsprong van RCM ligt in de vliegtuigindustrie. Reeds in de jaren 1960 gaf de United States Federal Aviation Industry (FAA) de aanzet tot deze methodiek met een grootschalig onderzoek naar het onverklaarbare faalgedrag van bepaalde vliegtuigcomponenten en de mogelijkheden van preventief onderhoud. De bevindingen van dit onderzoek werden voor het eerst toegepast op het onderhoudsprogramma van de Boeing 747. Dit onderhoudsprogramma werd hiermee het eerste programma dat gebaseerd was op de principes van RCM.

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

ADVERTORIAL

STORK EN FLUOR INTEGREREN HUN OPLOSSINGEN Industrieel dienstverlener en maintenance specialist Stork is overgenomen door het Amerikaanse engineering en constructiebedrijf Fluor. “De activiteiten van Stork zijn complementair aan die van Fluor. Door deze overname kunnen we nu design, fabricage, constructie en onderhoud van installaties optimaal op elkaar afstemmen. Dit dankzij Fluor’s engineering-, procurement- en constructiecapaciteiten en Stork’s diensten op het gebied van onderhoud, modificaties en asset integrity,” zegt Jan Vandenbroucke, Vice President Stork België. In december 2015 werd de overname van Stork door Fluor aangekondigd. Beide merken, twee vooraanstaande namen in de industrie met een rijke historie, blijven na de overname naast elkaar bestaan. Jan Vandenbroucke: “Doel is om elkaar te versterken vanaf het beginstadium van het industrieel proces, en meer geïntegreerd te werken. De dienstverlening van Stork gecombineerd met die van Fluor, stelt ons in staat onze klanten beter te bedienen en geïntegreerde oplossingen aan te bieden over de hele levensduur van een installatie. De activiteiten van beide bedrijven vullen elkaar aan, waardoor de acquisitie kansen biedt voor verdere groei. Bovendien zal de combinatie ook de wereldwijde spreiding vergroten.”

lokaalgebonden en lokaal beheerd. Het gaat dan om de volledige plant engineering, inclusief installatiemodificaties en vaak gekoppeld aan turn-arounds (onderhoudsstops) die in een kort tijdsbestek worden uitgewerkt.

STORK WORDT BUSINESSDIVISIE VAN FLUOR

STORK: DESIGN VERTALEN NAAR UITVOERING

Concreet wordt de mondiale Stork organisatie sinds 1 maart gecombineerd met de Operations & Maintenance organisatie van Fluor, en vormt het nu een aparte business line binnen de Fluor organisatie, geleid door de CEO van Stork (Arnold Steenbakker).

Jan Vandenbroucke zegt dat de aansluiting met Fluor vorm wordt gegeven in 3 pijlers: “Stork profileert zich vandaag in België in een 1e pijler zowel op Mechanical & Piping als E&I (Electrical & Instrumentation) gebied . Als uitvoerend bedrijf vullen we de engineeringactiviteiten van Fluor perfect aan: wij vertalen het design naar de praktische uitvoering. Soms bouwen we vanuit ‘greenfield’ (een nieuwe bedrijfsvestiging op een locatie waar nog geen bedrijf was) een volledige nieuwbouw, inclusief de piping-mechanical en elektrotechnische activiteiten. We bouwden vorig jaar onder meer voor volledige nieuwe chemische plant in Nederland.

FLUOR: ENGINEERING General Manager Philippe Teirlinck vertelt over de activiteiten van Fluor: “Fluor is een engineering en constructiebedrijf dat wereldwijd complexe projecten ontwerpt en bouwt. In België doet Fluor onder meer de engineering voor grote chemische en petrochemische bedrijven maar ook voor bedrijven in de maakindustrie, de voedings- en life sciences sector. Hier gaat het vaak om ‘Sustaining Capital Projects’, dat zijn kleinere investeringen,

Wij werken multidisciplinair: piping, bouwkunde, mechanical, elektrische instrumentatie en algemeen project management. In de ruimste zin levert Fluor wereldwijd Engineering, Procurement, Fabrication, Construction en Maintenance diensten. Gedurende het afgelopen jaar heeft Fluor zijn fabricagecapaciteiten significant uitgebreid en exploiteert nu vijf strategisch gelegen fabricagewerven over de hele wereld.”

Daarnaast voeren wij in een 2de pijler ook aanpassingen, uitbreidingen en optimalisaties uit in de fabrieken.

Voor meer informatie: Stork België Oosterweelsteenweg 57 2030 Antwerpen Tel. +32 3 540 11 15 www.stork.com

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LOGISTICS & MANUFACTURING

INTEGRATED SOLUTIONS PROVIDER Philippe Teirlinck: “Door de combinatie van beide bedrijven kunnen we nu geïntegreerde oplossingen leveren die waarde toevoegen gericht op de volledige levensduur van een fysiek asset: van concept & design tot aan de ontmanteling. We kunnen de unieke, specialistische diensten van Stork op het gebied van operations, maintenance, modifications en asset integrity afstemmen op Fluor’s engineering-, procurement- en constructie-capaciteiten. We bieden dit als totaalpakket aan, zonder de klant te verplichten om voor het volledige pakket te kiezen.” “Die ‘Integrated Solutions’ formule is een tendens die we duidelijk zien in de markt. Onze klanten hebben de behoefte om met één partij te praten vanaf een vroeg ontwerp tot en met de uitvoering. Omdat we een totaaloplossing bieden kan de klant tussenstappen uitsluiten. We kunnen hen dus een veel efficiëntere kapitaalinvestering bieden door het aantal aannemers en contactmomenten te beperken. Wij zijn één organisatie die een volledig aanbod van diensten levert tijdens de hele levensduur van een productieomgeving.” General Manager Philippe Teirlinck van Fluor (links) en Jan Vandenbroucke, Vice President Stork België.

In de 3de pijler maken we in ons productie-atelier grote pijpleidingen en –modules die we vooral leveren aan de gas- en petrochemiesector. Tot slot, Stork heeft een continue lokale aanwezigheid voor ‘werk on the site’, terwijl Fluor een wereldorganisatie is. Ook hier zijn we dus complementair.”

FLUOR CORPORATION is een wereldwijd opererend bedrijf op het gebied van engineering, procurement, fabricage, constructie en maintenance dat kapitaal efficiënte installaties ontwerpt, bouwt en onderhoud. Al meer dan een eeuw helpt Fluor haar klanten over de hele wereld door hen innovatieve en geïntegreerde oplossingen te leveren. Het hoofdkantoor van Fluor is gevestigd in Texas (VS) en het bedrijf staat op positie 136 van de Fortune 500 lijst. Met 60.000 werknemers wereldwijd, bedroeg de omzet van de onderneming in 2015 18,1 miljard dollar. In België werken er 174 mensen.

Fluor België Noorderlaan 119 2030 Antwerpen Tel. +32 3 633 89 43 www.fluor.com

JUNE-JULY 2016

INTEGRATIE BETEKENT TIJDWINST Jan Vandenbroucke vult aan: “Integratie betekent tijdwinst. In onze wereld wordt de doorlooptijd van projecten steeds belangrijker. De tijd tussen een afgewerkt engineeringpakket tot de uitvoering duurt gemiddeld 24 maanden. We kunnen 25 à 30 procent van die tijd reduceren door verschillende stappen te integreren en zo het aantal tijdrovende overdrachtsmomenten tussen verschillende partijen verminderen.”

STORK is een wereldwijde aanbieder van maintenance, modificatie en asset integrity services voor grote industriële faciliteiten. Het bedrijf heeft vestigingen in Europa, het Verenigd Koninkrijk, het Midden-Oosten, AziëPacific en Amerika met een omzet van ongeveer 1,6 miljard euro. In België is Stork gevestigd in Antwerpen, Gent, Tessenderlo en Andenne. Stork telt wereldwijd 19.000 medewerkers. In België zijn 580 mensen aan de slag.

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

IN SAMENWERKING MET ONDERZOEKSINSTITUUT FLANDERS MAKE

DECIMETER NAUWKEURIG TOT OP DE

Onderzoeksinstituut Flanders Make werkt samen met bedrijven aan positioneringstechnologie voor voertuigen die budgetvriendelijk en precies is. Het gaat om techniek die tot op de decimeter nauwkeurig is, in plaats van tot op de meter. De technologie zorgt er bijvoorbeeld voor dat een grasmaaier zelfstandig en heel nauwkeurig over een voetbalveld kan bewegen.

CxO Redactie

EXECUTIVE SUMMARY Flanders Make, het strategisch onderzoekscentrum voor de maakindustrie, beëindigt binnenkort een project waarbij de positie en de beweging van het voertuig budgetvriendelijk en nauwkeurig worden bepaald. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

“In dit project staat het nauwkeurig bepalen van de positie en beweging van het voertuig centraal. We onderzoeken onder meer nieuwe sensorcombinaties die de navigatie van voertuigen goedkoper maakt,” vertelt Dirk Torfs, Algemeen Directeur van Flanders Make.

van elkaar kunnen leren.” Een van de partners in het project is navigatiespecialist Tomtom. De ontvangst van real-time data over het voertuig en zijn omgeving wordt samengebracht met locatiegebonden kaartinformatie. Dankzij de nieuwe technologie kunnen ze hun kaarten up-to-date houden. In een tweede fase kunnen ze de “De kracht van dit onderzoeksproject ligt in het meten informatie gebruiken om navigatiekaarten in zelfrijdoor de combinatie van verschillende betaalbare sen- dende auto’s te steken, zodat ze zich autonoom kunnen soren, die samen een meting opleveren die betrouw- voortbewegen. baarder is dan de verschillende sensoren op zich. De uitdaging is om de informatie van de GPS-sensoren te IN DE EINDFASE koppelen aan de output van sensoren die reeds in het “We hebben de verschillende sensoren in een testwavoertuig aanwezig zijn en aan de output van externe gen samengebracht. In Lommel doen we volop metincamerasystemen. Via intelligente algoritmen kan gen op de weg om de nauwkeurigheid van de sensoren zowel de beweging als de te meten en om de positie van de wagen te bepalen in positie van het voertuig reële omstandigheden. Met dit project zitten we nu in nauwkeurig en betrouwde eindfase. Voor de zomer wordt het voltooid.” baar worden bepaald. Met de huidige generatie conDOEL VAN HET PROJECT sumenten gps-toestellen is Dirk Torfs: “Dankzij de verbeterde metingen kan de dit onmogelijk.” voertuigdynamica en bijgevolg ook de veiligheid van het voertuig en de inzittenden geoptimaliseerd worECOSYSTEEM CREËREN den. Daarnaast kunnen we zoals gezegd de nauwkeuIn dit onderzoeksproject rige positionering van het voertuig combineren met de worden bedrijven samennavigatiekaarten en de GPS-signalisatie.” Torfs, Algemeen Directeur gebracht die op het eerste Dirk van Flanders Make: “We gezicht niets met elkaar te creëren een ecosysteem door Flanders Make is het strategisch onderzoekscentrum samen te brengen voor de maakindustrie en werkt samen met ondermaken hebben. “We creë- bedrijven rond een gemeenschappelijk ren een ecosysteem door doel zodat ze van elkaar kunnen zoeksdepartementen van de 5 Vlaamse universiteiten. installatie, bedrijven samen te bren- leren.”een Flanders Make legt zich toe op industriegedreven techmoet men eerst de functie(s) gen rond een gemeen- bepalen die de installatie moet nologisch onderzoek en innovatie samen met en voor schappelijk doel zodat ze vervullen. bedrijven in de Vlaamse maakindustrie.

JUNE–JULY 2016

OMNICHANNEL

RODE LOPER VOOR DE KLANT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

Steeds meer bedrijven ontdekken dat het in kaart brengen van de ‘customer journey’, letterlijk: klantreis, een goede methode is om, door de ogen van de klant, de hele (omnichannel) dienstverlening te beleven. Enkele tips over hoe je ervoor zorgt dat de klant blij wordt van de interactie met de organisatie.

PAGINA 32

Rode loper voor de klant PAGINA 36

Lean won het van de lage-landen LEES VERDER OP PAGINA 34

PAGINA 38

Met een merk echt meer mans

CxO EXPERT GROUP SALES & MARKETING

Nathalie Arteel

Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurancel

Jurgen De Wever

Marketing Manager Siemens

Peter Van Eycken

Sales Director BeLux Unify Communications

Véronique Fauconnier

Business Development Director Nova Relocation

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture

Dirk Hendrickx

Dirk Momont

Vice President EMEA Barco

Sr. Sales Director Western Europe Oracle Belgium

Anne Van Gils

Ward Van Rijckeghem

Marketing manager Gosselin Group

Strategie & BD Manager Volvo Cars Belux

Steve Muylle

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Geert Verbelen

Director Marketing & Program Office, DHL Parcel Belgium

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Annick Verhalle

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Express

Johan Van Den Broeck Exec VP Commercial bij VYNOVA

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

OMNICHANNEL - RODE LOPER VOOR DE KLANT

elk kanaal kan. Prik er dus niet De customer journey is een weerzomaar een kanaal bij, maar gave van de interactie van een blokkeer daarnaast ook niet klant met een organisatie binnen zomaar een kanaal. Zorg ervoor de diverse verkoop- en serviceprodat zoveel mogelijk functionalicessen. Een customer journey start teiten op alle kanalen beschikbijvoorbeeld met de klantgedachte baar zijn. ‘ik wil een bankrekening openen’ of ‘ik wil mijn klacht opgelost krijgen’. De ‘klantreis’ brengt de verwach- • Ontwerp eerst een klantproces en leidt daar tingen en ervaringen van een klant het bedrijfsproces uit af of medewerker tijdens de aanschaf Een klantproces bevat altijd of het gebruik van een dienst of een bepaalde stappen. Vaak doorproduct in beeld. Belangrijk daarloopt een klant een proces bij zijn de ‘moments of truth’: de volgens door de organisatie momenten waarop je voor klanbepaalde stappen. Omdat die ten het verschil kan maken door volgorde van stappen het meest hen positief te verrassen, maar ook prettig is voor de organisatie. momenten waarop zij mogelijk Deze volgorde sluit echter niet afhaken. altijd aan bij de wensen van de klant. Het advies is om de Wanneer doe je het goed? Als je een behoefte van de klant voorop te blije klant hebt. Als de klant zonder stellen en daar het bedrijfsproces obstakels door datgene loopt wat op aan te passen. je voor hem hebt ingericht én als je daarnaast ook je organisatiedoelen • Rol een rode loper uit haalt ben je op de juiste weg. voor je klant Richt je kanalen zodanig in dat TIPS VOOR EEN GESLAAGDE de klant een ‘rode loper’-beleving ‘CUSTOMER JOURNEY’ krijgt. Vergelijk het klantpro• Denk in klantprocessen in ces maar met het bezoek aan de plaats van kanalen bioscoop. De klant staat centraal: Klanten denken niet in kanalen. elke (nieuwe én bestaande) klant Een klant wil iets voor elkaar is een VIP. krijgen en verwacht dat dit via

• Richt kanaalswitches optimaal in Inventariseer wat vanuit klantperspectief een logische en consistente opeenvolging van kanalen is en richt de overgangen goed in. Zorg ervoor dat de klant zich herkend voelt in het volgende kanaal. Als een klant bij het online afsluiten van een complex financieel product halverwege besluit toch telefonisch verder te willen gaan, dan is het logisch dat de medewerker van het contactcenter de aanvraag oppakt waar de klant online gebleven was. • Zorg voor een ‘wauw-beleving’ Is de basis van je customer journey goed ingericht? Dan kun je contactmomenten gaan optimaliseren, zodat de klant nóg soepeler door het proces loopt. En op een gepast moment een ‘wauw’beleving creëren. Stuurt jouw organisatie een bloemetje naar een klant als hij een verhuizing heeft doorgegeven? Dat komt op een logisch moment en laat een buitengewoon positieve indruk achter.

JUNE–JULY 2016

Uw vergaderruimte, waar u ook bent. En dat geldt ook voor het beheer en de beveiliging van uw mobiele toestellen. Het Mobile Device Management, van BASE, laat het toe om het beheer en de beveiliging van al uw mobiele apparaten op afstand te regelen. Zo krijgt u een eenvoudig overzicht van alles wat uw medewerkers nodig hebben om productief te zijn en bestuurt u alles vanuit ĂŠĂŠn centraal punt. BASE ontwikkelt mobiele oplossingen voor ondernemingen van vandaag. Profiteer van onze aantrekkelijke tarieven en persoonlijke dienstverlening.

ns Daag o uit op 9 1940 0486 1

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LEAN NEWSLETTER

WON HET VAN LAGE-LOONLANDEN

Plastal is een Zweeds bedrijf met een Gentse vestiging, en produceert onder andere de bumpers voor de Volvo-modellen V40 en XC60. In 2018 wordt bij Volvo Cars in Gent het nieuwe model van het CMA-platform verwacht. Plastal diende te bewijzen dat het de concurrentie met andere potentiële producenten aankon.

Commanity is de Community voor ondernemers en directieleden van B2B-groeibedrijven. Meer info: www. commanity.be

EXECUTIVE SUMMARY Plastal, Gentse toeleverancier van bumpers en andere gelakte spuitgietonderdelen, is erin geslaagd om een nieuw Volvo-model binnen te halen. Dat is hen gelukt dankzij een doorgedreven lean-werking. Met dank aan de leancoaches van Veltion, kennispartner bij Commanity.

Plastal bekeek daarom de huidige manier van werken kritisch en startte met een corporate lean programma. Door met een leanbril naar de huidige manier van werken te kijken, werd het duidelijk waar het bedrijf nog kon winnen, zonder daarbij te moeten snijden in het personeelsbestand. De reacties op de werkvloer zijn alvast enthousiast. Dit heeft er mede toe geleid dat Plastal verder Volvo Cars kan blijven toeleveren en wordt de werkgelegenheid voor enkele jaren gegarandeerd in de Gentse fabriek. Tom Van Huele, plant manager van Plastal Gent: “Lean is meer dan een modewoord, het is een totale manier van werken, die ingebed moet zijn in de hele organisatie. Dit houdt in: de dingen slimmer doen en niet zoals we het ‘altijd al hebben gedaan’. Efficiënter en kostenbewust. Als we ons bedrijf willen verankeren, moeten we onszelf voortdurend bevragen: ‘Kan wat ik nu doe, op een andere, slimmere, meer efficiënte, meer veilige, betere manier?’ Dat is lean. Bij Plastal heet dit: ‘Plastal Manufacturing Excellence’.”

GEEN FOIS GRAS

“Belangrijk daarin is dat we het niet ‘foie gras-gewijs’ als management doorduwen maar alle medewerkers actief betrekken bij het proces. content@cxonet.be Zo hebben we een 5S-programma

WWW.CXONET.BE

die zone per zone uitgerold wordt en waarbij de operatoren zelf hun standaard bepalen en de verantwoordelijkheid dragen. “We zijn ook gestart met 2 cross-functionele verbeterteams waarbij operatoren, engineers en leidinggevenden samen brainstormen en ideeën uit-

werk veiliger, beter, slimmer en efficiënter te doen?’ Per team is er een verbeterbord.”

‘WORLD CLASS’ TOEKOMST Op kwaliteitsvlak ging Plastal aan de slag met de Value Stream Mapping (VSM) tool om een vlot-

Een teambord waar de dagelijkse doelstellingen worden besproken aan de hand van KPI’s en vervolgens de nodige acties worden gedefinieerd.

werken om efficiënter en slimmer te kunnen werken. Dankzij een visueel management systeem weet iedereen in de organisatie (operatoren tot management) in een oogwenk hoe we presteren t.o.v. de doelstellingen. Hiermee ontstaat op elk niveau in de organisatie een beslissingsforum met escalatie en feedbackmogelijkheden. Verbeterteams zijn ondertussen opgestart in de hele fabriek. Dit zijn kleine teams van operatoren en hun teambegeleider met de focus op ‘Wat kan IK zelf doen om mijn

tere flow te creëren. Tom Van Huele: “Al deze zaken hebben we samen met Veltion opgestart en dat is ook de kracht van dit partnerschap: coachen. Samen met Veltion zullen wij blijven timmeren aan de toekomst en werken aan onze ‘World Class’ toekomst.”

Auteurs: Tom Van Huele, Plant Manager Plastal Gent, en Thomas Van Landeghem, zaakvoerder Veltion.

JUNE–JULY 2016

Making innovation happen. Innovation is simple, but not easy – a simple enough concept, but a signiﬁcant challenge to consistently deliver. Innovation is much more than the latest technology, unique new product or service, or smart marketing strategy. And it rarely happens by chance. Making innovation happen isn’t always a happy experience. It is often a grinding, uphill battle. ViCre knows what it takes to take innovation to the next level. We help you unleash the full power of your organisation, and build the right

culture enabling your people to add more value and deliver outstanding results. By working on both individual and organizational creativity mechanisms we can achieve the highest level of innovation performance. If you want to step up your efforts in innovation but do not know how this can be embedded in your business, we deﬁnitely should talk. Just email us at innovation@vicre.eu and we’ll plan a ﬁrst discovery meeting.

www.vicre.eu info@vicre.eu +32 14 26 12 39

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

REEKS: IDENTITY AND BRANDING (15) POSITIONEREN IS EEN WERKWOORD

MET EEN MERK

ECHT MEER MANS Auteur Renaat Van Cauwenberge is managing director van Total Identity Belgium en heeft meer dan 20 jaar ervaring in identiteitsontwikkeling, positionering en corporate branding.

Op vraag van een aantal lezers lichten we het begrip ‘positioneren’ verder toe. Zoals we in ons vorig artikel stelden, helpen merken mensen bij het maken van keuzes. Zij sturen ons gedrag in de supermarkt, op vakantie,bij verkiezingen, bij investeringsbeslissingen en zelfs bij het selecteren van een werkgever. Maar merken zelf moeten ook kiezen: op wie richten we ons en waar staan we voor? Hoe onderscheiden we ons van de concurrenten? Wat doen we wel en wat doen we niet? Dit proces van keuzes maken, noemen we positioneren. STERKE BREINPOSITIE Het gedrag van mensen wordt bepaald door het beeld dat ze hebben van de wereld om hun heen. Dat beeld wordt gevormd door waarnemingen op basis van netwerken van associaties in onze hoofden. Heeft men het idee dat Ryanair de goedkoopste vliegmaatschappij is, dan gaat men daar als eerste kijken voor goedkope tickets. Vindt u dat er bij goede doelen te veel aan de strijkstok blijft hangen, dan doneert u waarschijnlijk minder. Kortom, mensen handelen op basis van het beeld dat zij hebben van organisaties, merken en producten. Bedrijven beïnvloeden bewust en onbewust het beeld dat anderen van de organisatie, hun merken en producten hebben. Enerzijds door de symboliek die men hanteert (beeldmerk, huisstijl, kleding) en de wijze waarop de externe communicatie plaatsvindt (website, brochure, reclame, PR). Anderzijds door het gedrag van medewerkers van de organisatie in contact met klanten (winkel, balie, klantenservice).

•

met een “purpose” (hoger doel). Want het is zoals Simon Sinek zegt: “people don’t buy for what you do, but why you do it”. Jim Stengel • beschrijft in zijn boek ‘Grow’ vijf terreinen van purpose (hoger doel): 1. Het opwekken van vreugde (CocaCola: Live Positively). 2. Verbindingen mogelijk maken (Nokia: connecting people). 3. Mensen helpen hun grenzen te verleggen (Nike: just do it). 4. Trots en zelfvertrouwen opwek- • ken (Mecedes-Benz). 5. D e maatschappij beïnvloeden (Dove: celebrate every woman’s unique beauty).

ZES PRINCIPES

Uit praktijkervaring kunnen zes positioneringprincipes worden afgeleid: • Mensen hebben een voorkeur voor leiders. Mensen hebben een voorkeur voor leiders omdat leiderschap geassocieerd wordt met • positieve eigenschappen als lef, innovatie, autoriteit, en authenticiteit. Leiders dichten we ook eigenschappen als zekerheid en betrouwbaarheid toe, anders POSITIONEREN MET BETEKENIS waren het immers geen leiders. Tegenwoordig kiezen steeds meer De positionering van een leider organisaties voor het positioneren

WWW.CXONET.BE

brengt ook een opdracht met zich mee: een leider moet de ‘categorie’ vergroten. Leiders moeten zich niet meten met hun concurrenten of zich afzetten tegen een nummer twee. Leidende merken moeten zorgen voor relevantie van de categorie. Geen leider zonder volgers. Naast leiders is er plaats voor uitdagers. Hoewel mensen een voorkeur hebben voor leiders, hebben ze er in veel gevallen ook een afkeer van: leiders worden vaak gezien als arrogant, duur of bureaucratisch. Het is dus zaak om niet te afhankelijk van ze te worden. Daarom is er naast elke leider altijd ruimte voor andere merken. Merken kunnen zelfs bewust gebruikmaken van dit gegeven door zich af te zetten tegen de markt of het nummer een in de markt. S pecialisten zijn beter dan generalisten. Door te specialiseren doen merken een beroep op het principe dat iemand die zich heeft bekwaamd in een specifiek domein, grotere kwaliteiten worden toegedicht dan iemand die zich op een algemener niveau heeft bekwaamd. P ositioneren is focussen, kiezen. Kiezen is verliezen, maar wie niet kiest wordt niet gekozen. Om niet te bezwijken onder de enorme hoeveelheid boodschappen die er op ons wordt afgevuurd, worden we steeds handiger in het ontwijken van informatie. Alleen merken die met een heel gerichte, duidelijke en simpele boodschap komen, maken kans die boodschap ook uiteindelijk in het brein verankerd te zien worden. Emotie filtert de ratio. Mensen laten zich wat merkvoorkeuren betreft vaker leiden door emoties dan dat ze zich baseren op rationele overwegingen. Emoties functioneren als subjectieve filters voor de wijze waarop we objectieve gegevens proberen waar te nemen.

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

eens in het DNA van de organisatie kan zitten. Het fundament waarop de onderneming gebouwd is, het eigen karakter, de talenten en historie. Positioneren gaat dan ook steeds meer over het bouwen aan een merk op basis van het DNA van de organisatie. De kunst is dan om de kern van de organisatie te vinden, concreet te maken en op een goede manier te communiceren en in de praktijk dagelijks waar te maken.

STRATEGISCHE ACTIVITEIT

Positioneren is het kiezen van een onderscheidende, relevante en geloofwaardige positie in het hoofd van uw (ideale) klant. Bron: arcas advertising

• C onsistentie zorgt voor herkenning en geloofwaardigheid. Omdat mensen zo selectief zijn in hun waarneming vergt het vaak veel tijd en moeite om een merk tussen de oren van mensen te krijgen. Een zekere mate van consistentie in de signalen die hierbij worden uitgezonden is daarom essentieel.

VERSCHILLENDE STRATEGIEËN Merken die beter gepositioneerd zijn hebben een sterkere breinpositie bij de doelgroep dan concurrenten. Hieronder kort enkele veel gebruikte positioneringstrategieën specifiek gehanteerom die sterkere breinpositie te creëren: • Positioneren als marktleider; als uitdager; als innovator; • Positioneren op functionele/emotionele/relationele/sociale behoeften; • Positioneren op drijfveer/waarde; op producteigenschap; op productdesign; op productkwaliteit; op gebruiksgemak (RIM met blackberry) • Positioneren op prijs; op gebruikssituatie; op distributiewijze; op serviceconcept; op mentaliteit; op

JUNE-JULY 2016

authenticiteit; op duurzaamheid; op sociale verantwoordelijkheid; etc

MERKKOMPAS Positioneren gaat verder dan het bedenken van een ‘baseline’ of het maken van een reclamecampagne. Een goede positionering geeft antwoord op vragen als “hoe willen wij in de markt staan?”, “hoe willen wij door onze klanten, medewerkers en stakeholders gezien worden?”, “waarin zijn wij anders dan onze concurrenten?” en “in welke behoeften voorzien wij en wat is het unieke voordeel voor onze klanten?” De merkpositionering wordt vastgelegd in een merkkompas. Zo’n kompas beschrijft kort de kerneigenschappen van het merk, het relevante concurrentievoordeel en de redenen (“reasons why”) voor potentiële klanten om voor dit merk te kiezen.

ORGANISATIE DNA ALS BASIS Positioneren gaat dus over het zoeken naar een onderscheidende positie in het brein van de doelgroep. Steeds vaker realiseren bedrijven zich dan ook dat de kracht van een onderscheidende positionering wel

Positioneren is een strategische activiteit die een organisatie helpt bij het bereiken van haar doelstellingen. De gekozen positionering vormt de basis van een heel scala aan activiteiten. Deze moeten de gewenste breinpositie en voorkeurspositie zoals marketingplannen, communicatiecampagnes, productontwikkeling, werving en selectie, opleiding en trainingen, corporate PR, marketingmix strategieën, uitvoering in de dagelijkse praktijk helpen te realiseren. De kernvraag van iedere merkstrategie is vervolgens in hoeverre het gewenste imago (identiteit en positionering) daadwerkelijk overeenkomt met het gepercipieerde imago van de doelgroep. De meeste organisaties opereren in een dynamische omgeving. Dat betekent dat ze periodiek moeten nagaan of de gekozen positionering nog steeds aansluit op de externe en interne omgeving of dat aanpassingen noodzakelijk zijn. Waak er over om niet te vaak en geen grote herpositioneringen door te voeren. Dat leidt al snel tot verwarring bij de doelgroep en vervaging van het merk. Vaak zijn kleine aanpassingen voldoende om de gewenste breinpositie te behouden en te versterken. Referentie: www.onnomaathuis.nl positionerenonnomaathuis.pdf www.indora.nl/publicaties/ white-papers/

EXECUTIVE SUMMARY Positioneren is een werkwoord: positioneren betekent kiezen. Kiezen op merkniveau betekent dat niet alle activiteiten van een organisatie in de etalage passen. Aan het maken van dergelijke merkkeuzen gaat echter een strategische stap vooraf: op welke activiteiten, standpunten of doelgroepen focussen we ons als organisatie. We kiezen niet alleen wat we gaan doen, maar ook wat we NIET gaan doen. Dat we duidelijk maken waar we voor gaan én dat ook een tijd volhouden. Een merk bouwt zijn kracht op focus econsistentie. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

BI-MONTHLY HEADLINES

Bi-Monthly

HEADLINES Jean-Luc Manise

STRATÉGIE DE NUMÉRISATION DE L’INDUSTRIE EUROPÉENNE

LA CHIMIE ET LES SCIENCES DE LA VIE 4.0 : EMBRASSER LA TRANSFORMATION DIGITALE

C’est durant la foire de Hannovre que le coup d’envoi de la stratégie européenne de numérisation de l’industrie par la Commission européenne a eu lieu. L’objectif est de mobilier cinquante milliards d’euros sur 5 ans dans une quatrième révolution industrielle qui sera gouvernée par l’Internet des objets. Or, constate la Commission, «Les secteurs traditionnels (comme la construction, l’agroalimentaire, le textile et la métallurgie) et les PME sont particulièrement en retard dans leur transformation numérique». Dans le détail, l’institution prévoit de coordonner les initiatives nationales et régionales en instituant un dialogue européen. Elle compte investir 500 millions d’euros dans un réseau de centres d’excellence technologique où les entreprises peuvent demander conseil et tester les innovations numériques et lancer des projets pilotes à grande échelle dans l’Internet des objets, les processus de fabrication, les smart cities, les voitures connectées ou encore la santé en mobilité. Last but not least, l’Europe veut adopter une législation à l’épreuve du temps sur les données générées par les objets connectées et présenter un calendrier pour la formation numérique des Européens.

Cette année, l’événement d’essenscia, la fédération belge des industries chimiques, des matières plastiques et des sciences avait comme thème: «Chemistry and life sciences 4.0: embracing digital transformation». Yves Verschueren Administrateur délégué essenscia: «Embrasser la transformation digitale, c’est à la fois changer fondamentalement la façon d’innover et d’opérer mais également créer de l’expertise et de la valeur, facteurs-clés pour renforcer la compétitivité des entreprises. Il s’agit repenser nos business model pour améliorer nos processus et nous rapprocher de nos clients. Après une allocution d’Alexander De Croo, VicePremier ministre et ministre de l’Agenda numérique, un débat s’est tenu sur les opportunités et défis d’industrie 4.0 pour les entreprises de la chimie et des sciences de la vie. Il a rassemblé Stéphane Dalimier, Président, Federplast et Business Unit Manager D.I.Y., NMC, Luc Debruyne, Président, GSK Vaccines, Wouter De Geest, Président, essenscia et Administrateur délégué, BASF Antwerpen, Etienne Genin, Directeur, L’Oréal Libramont et Stefan Van Thienen, Partner, Chemical Sector Leader, Deloitte.

UN CLOUD EUROPÉEN POUR LES SCIENTIFIQUES Pour la Commission, la normalisation et la réglementation des flux de données sont les facteurs essentiels pour faciliter cette évolution de l’Internet des objets dans l’industrie. Au niveau de la gestion des données, l’exécutif européen se penchera sur la propriété des données afin de définir des règles de réutilisation des données dans un contexte industriel, sachant que, par défaut, celles-ci devraient être ouvertes tout en protégeant le capital intellectuel des industries européennes. En parallèle, l’Europe compte investir 50 millions d’euros dans un super-ordinateur qui servira de berceau à un nouveau European Open Science Cloud. Ce Cloud sera mis à disposition des chercheurs (1,7 millions) et professionnels de la science et de la technologie (70 millions) pour stocker, partager et réutiliser des données scientifiques. L’Europe va encore allouer 139 millions d’euros à l’Internet des objets et 100 millions à la sécurité numérique

WWW.CXONET.BE

Luc Debruyne, Président GSK Vaccines: ”Dans tout changement disruptif, il y a 3 phases. Tout d’abord on dit que c’est risqué, puis que c’est dangereux et finalement on se demande pourquoi on ne l’a pas fait plus tôt !”

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

HOE VINDT U HET JUISTE ERP-SYSTEEM (10-SLOT)

ERP VOOR DE BOUWSECTOR

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Elk bouwproject is uniek. Op voorhand zijn kosten en voortgang niet altijd met volle zekerheid te voorspellen. Daarom is projecten risicobeheersing erg belangrijk. Waarmee houdt u zicht op geplande en gerealiseerde kosten? En welk IT-systeem kan u hierbij ondersteunen?

ICT PAGINA 40

Bi-Monthly Headlines PAGINA 41

ERP voor de bouwsector

LEES VERDER OP PAGINA 42

PAGINA 44

IT/ERP Transformation

CxO EXPERT GROUP ICT

Peter Bal

Chris Borremans

General manager European IT Komatsu Europel

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes

Frank De Saer

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderi

Geert Christiaens

Wim Schollaert

Kalman Tiboldi

Freddy Van den Wyngaert

Erwin Verstraelen

Director Knowledge & Research AMS

CIO Eandis

Jan Dobbenie

Vice President Retail & Mid Market ENI

Catherine Hellebaut

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Christophe Huygens

Professor KU Leuven

JUNE-JULY 2016

Christiaan Peeters

IT Manager, Arteco - Total België

Christiaan Polet Departementshoofd ICT UZ Gent

ICT Manager Gates Europe

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

CIO Agfa-Gevaert Group

CIO Aveve

Stijn Viane

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

ERP VOOR DE BOUWSECTOR

AUTOMATISCHE IMPORT MEETSTATEN CxO Redactie

Bouwprojecten beginnen bij het opstellen van zogenaamde “meetstaten”. In deze documenten staat informatie over de acties om een project af te ronden. Over het algemeen maken architecten deze op in spreadsheetprogramma’s. De informatie in de meetstaten is opgemaakt volgens geldende industrie-standaarden. Probeer daarom een ERP systeem te vinden dat hier rekening mee houdt. Dit stelt u in staat om in één keer alle informatie vanuit de meetstaat in het ERP systeem te importeren.

Als u niet alleen meetstaten wilt importeren maar ook zelf wilt maken, dan moet binnen uw ERP systeem een ‘bibliotheek’ aanwezig zijn. Hier kunnen de meetstaten worden opgeslagen en herhaaldelijk worden gebruikt als er een soortgelijk bouwproject op komst is.

KOSTPRIJS- EN VERKOOPPRIJSBEREKENING Nadat de meetstaat goed ingeregeld is, begint de realisatiefase. Risicobeheersing is een van de belangrijkste redenen waarom bouwbedrijven een ERP systeem gebruiken. Dit begint bij een goede planning. Alle kostenposten moe-

ten worden berekend. Welke mensen er moeten worden ingehuurd tegen welk tarief? Hoeveel materiaal moet er worden ingekocht en bij welke partij? ERP systemen die zich specialiseren in de bouwsector bieden uitgebreide modules voor kostprijs- en verkoopprijsberekening. Daarbij is flexibiliteit bij het inrichten van posten belangrijk. Soms heeft u aan een globale inschatting genoeg, en soms wilt u het tot artikelniveau doorberekenen. Als de kostprijsberekening is uitgewerkt kunt u beginnen met het opstellen van de offerte. Hou daarbij altijd goed de marge van een

EXECUTIVE SUMMARY In een serie van 10 edities behandelt CxO Magazine de overwegingen bij de zoektocht naar een sectorspecifiek ERP systeem. Deze tiende en laatste editie gaat over ERP voor de bouwsector. content@cxonet.be

ERP systemen die zich specialiseren in de bouwsector bieden uitgebreide modules voor kostprijs- en verkoopprijsberekening.

JUNE–JULY 2016

ICT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

project in de gaten. Zoek daarom functionaliteiten waarmee u verschillende simulaties kunt doen. U weet dan beter hoe scherp u de offerte kunt maken zonder dat u een risico loopt.

MATERIEEL- UREN- EN VOORRAADBEHEER Om op de hoogte te blijven van de voortgang van uw projecten moet u contact houden met de werf. Met een dispatch module houdt u zicht op de planning van materieel en personeel. Daarnaast zijn er modules voor onderhoud, urenregistratie, prestaties en kosten.U kunt er voor kiezen om ook onderaannemers toegang te geven tot deze omgeving. Een trend bij beheermodules is dat er steeds meer als mobiele applicatie beschikbaar komen. Wat eerst op een pc moest gebeuren, is nu vanaf tablet of smartphone beschikbaar. Dat scheelt tijd, want materieel wordt meestal niet van achter een bureau verzonden. Ook zijn er verschillende track&trace systemen beschikbaar waarmee u zicht houdt op de locatie en eventueel inzet van materieel. Tot slot wilt u de belangrijkste KPIs (Key Performance Indicators) van het project goed in de gaten kunnen houden. Zorg dus dat hier een mooi dashboard voor is.

VERREKENINGEN

echter anders uitvallen dan begroot. Stel dat tijdens het bouwproces de aanleg van elektriciteit veel langer duurt dan u had verwacht. Dit heeft een negatief effect op uw marge. Een calculatiemodule houdt periodiek bij of de werkbegroting gehaald wordt, en waar eventuele afwijkingen liggen. Daarbij wordt ook een prognose van het eindresultaat berekend. Doordat uw projectleiders de voortgang van het project rapporteren aan vorderingsstaten kunnen deze veranderingen en het effect op de marge moeten door uw ERP systeem direct worden verwerkt en inzichtelijk gemaakt. U kunt ook nog één stap verder gaan en de verschillende systemen (portal onderaannemers, beheer materieel, onderhoudskosten, urenregistratie) aan elkaar koppelen. Hierdoor houdt u real-time zicht op de kosten.

FACTURATIE & BETALINGEN In de bouwwereld zijn veel facturen gebaseerd op vorderingsstaten. Deze vorderingsstaten moeten voor facturatie worden verstuurd naar de klant ter goedkeuring. Als deze geen bezwaar heeft dan kan deze worden omgezet naar een deelfactuur. De vorderingsstaten moeten dus duidelijk en precies omschrijven waaraan is gewerkt.

Zodra de offerte akkoord is voor uw klant ligt de prijs vast en kan het Als onderdeel van de Wet-Breyne, project van start. Tijdens de uitvoe- staat duidelijk omschreven op welke ring van het project kunnen kosten manieren er moet worden gefactu-

reerd. Zoek dus een ERP systeem waarmee vorderingsstaten kunnen worden afgedrukt conform de geldende industriestandaard. Een andere financiële vereiste die specifiek voor de bouwsector geldt, is dat een onderaannemer alleen uitbetaald mag worden wanneer deze geen fiscale of sociale schulden heeft.

ERP BEDRIJVEN MET EEN SPECIFIEKE OPLOSSING VOOR DE BOUW Op internet vindt u honderden ERP aanbieders. Dus hoe maakt u nou de juiste keuze?Dat hangt af welke functionaliteiten u wenst, hoe hoog uw budget is, hoeveel maatwerk u nodig heeft, of u kiest voor cloud of juist on-premise etc. Kies in ieder geval niet alleen voor de software, maar ook voor een partner met ervaring in de industrie. Een uitgebreid overzicht vindt u op de onafhankelijke vergelijkingssite www. erpvergelijken.be/cxo. Speciaal voor CxO lezers ontvangt u bij uw gratis ERP wijzer ook het boek “Van IT naar Idee” van Drs. D.J.W. van Kooten t.w.v. € 25,90 cadeau. Hierbij alvast enkele specialisten met een specifieke ERP-oplossing voor de bouwsector: VanRoey. be (APS Construct/ Microsoft D y n a m ic s NAV ), e n K PD (BouwOffice).

“De software referentie voor de bouw” construction software

JUNE-JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

TRANSFORMATION PROGRAM MANAGEMENT (7) IT/ ERP TRANSFORMATION

TECHNOLOGIE

LINK SLEUTELFACTOR

CxO LINK biedt bedrijven, federaties en overheidsorganisaties toegang tot de CxO Community. KPMG is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks.

GESLAAGDE

VOOR EEN TRANSFORMATIE “Een goede IT/ERP (Enterprise Resource Planning) transformatie - wij spreken liever over een technologiegedreven transformatie - is voor veel bedrijven een noodzakelijke stap om tot een geslaagde business transformatie te komen,” aldus Anthony Van de Ven en Bart Meyer, partners KPMG Advisory.

Een technologiegedreven transformatie wordt vaak toegepast in grotere bedrijven die decentraal zijn georganiseerd met afdelingen op verschillende locaties of regio’s. “Op een bepaald moment verliezen dergelijke organisaties de synergie en het overzicht, en is er een behoefte om bepaalde processen te standaardiseren aan de hand van één aangepast ERP systeem,” aldus Bart Meyer. “Daarbij komt dat, als je decentraal georganiseerd bent, de kans bestaat dat een verschillende ‘semantiek’ ontstaat en dat basisbegrippen anders worden ingevuld. Een nieuw of aangepast ERP systeem heeft dan een toegevoegde waarde in het Operational Excellence verhaal.”

Anthony Van de Ven en Bart Meyer, partners KMPG Advisory

WWW.CXONET.BE

GEÏNTEGREERDE AANPAK

Anthony Van de Ven: “Een technologiegedreven transformatie helpt bedrijven om naar Operational Improvement te gaan. Belangrijk is dat een ERP transformatie onderdeel is van een geïntegreerde aanpak om de bedrijfsprocessen en -structuur te standaardiseren en te optimaliseren. Deze transformatie moet altijd afgestemd zijn op de visie en de doelen van het bedrijf, heeft een impact op andere hefbomen of ‘levers’ binnen het KPMG-model (markten, producten&diensten, klanten, processen, …) en loopt vaak samen met andere types van transformaties zoals een business model of operating model transformatie, een digitale of customer transformatie. Een geïntegreerd IT systeem is bij“In een volgende fase kan de standaardisatie van de voorbeeld nodig om een geslaagde analyse van de klanprocessen in dergelijke organisaties aanleiding geven ten (customer analytics) te doen. “ tot de start van een zogenaamd ‘shared services center’, dat de verschillende afdelingen of regio’s ondersteunt. ERP EN STANDAARDISATIE VAN DE PROCESSEN Een shared services center (gedeelde diensten) zijn Moeten de processen binnen een bedrijf niet eerst samengevoegde en gestroomlijnde voorzieningen die worden gestandaardiseerd vooraleer over te gaan tot worden georganiseerd vanuit efficiëntie-overwegingen een nieuw ERP systeem? “Dat hoeft niet noodzakeen schaalvoordelen. Belangrijk is om na te denken over lijk. Beiden moeten vanaf het begin in elkaar worden het nut van dergelijk center en het in te passen binnen gehaakt en gaan hand in hand,” aldus Anthony Van de de visie en de missie van de organisatie.” Ven. “Van belang is dat vooraf wordt nagedacht over de impact van een technologiegedreven transformatie, zoals de invoering van een nieuw IT systeem, op alle WAT IS … IT/ERP TRANSFORMATION? stakeholders, en dus zeker ook op de eigen medewerEen technologiegedreven transformatie helpt bedrijven op weg kers. Wie dit vooraf niet goed in kaart heeft gebracht, naar Operational Improvement. Belangrijk is dat een IT/ERP faalt meestal. Daarom: ga niet over één nacht ijs en stem transformatie onderdeel is van een geïntegreerde aanpak om vooraf de violen goed af. de bedrijfsprocessen en -structuur te standaardiseren en te optimaliseren. Daarbij aansluitend: een doorgedreven training met inschatting van de impact van een nieuw of aangepast

JUNE–JULY 2016

45 LINK

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

ICT

IN ASSOCIATION WITH KPMG ADVISORY IN DEZE REEKS:

ERP systeem is cruciaal. Een goede training vooraf vermijdt dat medewerkers, bij de invoering van een nieuw IT systeem, te snel de neiging hebben om terug te grijpen naar het oude systeem.”

ERP IN DE CLOUD Bart Meyer: “Ik vermoed dat in de toekomst meer en meer ERP systemen in de cloud zullen worden georganiseerd. Het voordeel is dat een ERP in de cloud schaalbaar en flexibel is en bijvoorbeeld snel kan worden uitgebreid naar meer gebruikers. Je kan het raadplegen vanaf een mobiel toestel en waar je je ook bevindt.” Anthony Van de Ven: “Klopt, steeds meer bedrijven brengen hun ERP in de cloud. Daarnaast zien we ook veel hybride vormen ontstaan waarbij een deel van het ERP systeem in de cloud wordt gezet, een ander deel ‘on-premise’.”

DIGITALE TRANSFORMATIE Een goed functionerend ERP systeem ondersteunt initiatieven zoals de digitale transformatie. Bart Meyer: “Digitalisering zit aan de ‘front’ van een bedrijf en draait rond de klant en zijn optimale beleving in de verschillende kanalen (multichannel), de zogenaamde customer experience. Een stabiele back-office is hiervoor nodig én een geslaagde front-to-back ontsluiting.” Anthony Van de Ven geeft een voorbeeld: “Een retailbedrijf dat een digitaal kanaal opzet, maar vergeet om de back-office daarop aan te sluiten en bijvoorbeeld vergeet om de winkelvoorraad van de fysieke winkel af te stemmen op de stock van het digitale kanaal, zal snel een probleem krijgen in de logistieke flow.”

JUNE-JULY 2016

1. Introduction 2. Business Model Transformation 3. Customer Transformation 4. M&A Transformation 5. Operating Model Transformation 6. Supply Chain & Logistics Transformation 7. IT/ERP TRANSFORMATION 8. Digital Transformation 9. HR Transformation 10. Finance Transformation 11. Risk & Regulation Transformation Bart Meyer: “De digitale transformatie zal zich in de toekomst ook toespitsen op interne bedrijfsprocessen 12. Conclusions & Wrap-up waarbij de digitalisering moet helpen om deze nog efficiënter te organiseren. Voorbeeld: Een bedrijf dat zware machines maakt, heeft deze machines recent uitgerust met sensoren. Met de data duit deze sensoren kan het bedrijf aan de slag om het predictief en preventief onderhoud van de machines te doen, maar ook als feedback naar het productieproces.”

INTEGRATIE MET KLANTEN EN LEVERANCIERS Anthony Van de Ven: “Steeds vaker zien we dat de ERP systemen van klanten en leveranciers worden geconnecteerd met het ERP systeem van een bedrijf. Als bijvoorbeeld de voorraad onder een bepaald niveau komt, ziet de leverancier dit direct en kan er automatisch worden bijbesteld.” Met andere woorden, een stabiel ERP systeem, dat goed gestandaardiseerd is, geeft de nodige informatie om beslissingen op te baseren. Een technologiegedreven transformatie is van belang om efficiënt te werken en op markttrends flexibel in te spelen. Wie te lang op oude systemen werkt, kan de trein missen.”

WHAT’S NEXT? Digital Transformation

WWW.CXONET.BE

SAMEN WETEN WE VAN AANPAKKEN

600.000 ton bedrijfsverpakkingsafval wordt jaarlijks gerecycleerd

Belgische bedrijven en afvalophalers leveren al 17 jaar samen met VAL-I-PAC groot werk in het beheren van bedrijfsverpakkingsafval. Vorig jaar werd er, van de 700.000 ton bedrijfsverpakkingen die op de Belgische markt gekomen zijn, maar liefst 600.000 ton gerecycleerd. Zo krijgt bijvoorbeeld zo goed als 100% van de kartonnen verpakkingen vandaag na gebruik een nieuw leven. EfficiĂŤnt, economisch en beter voor het milieu. Proper gedaan!

SAMEN BEDRIJFSVERPAKKINGSAFVAL BEHEREN EN RECYCLEREN

Ontdek hoe op www.valipac.be

FINANCE AND LEGAL

WASTE MANAGEMENT

“ SLIM AFVALBELEID VERSTERKT ECONOMIE”

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

FACILITY MANAGEMENT PAGINA 47

Nieuw afvalbeleid versterkt economie PAGINA 50

We lazen op de website van Agoria en in een recent nummer van Fokus Moderne Industrie de mening terug van Patrick Van Den Bossche, hoofd van het expertisecentrum Milieu van Agoria. Hij liet zijn licht schijnen op een slim afvalbeleid. Hoe een duurzaam beleid voor een circulaire economie, door recyclage en het efficiënter omgaan met grondstoffen, het antwoord vormt voor de uitdagingen om grondstoffen te genereren. LEES VERDER OP PAGINA 48

CxO EXPERT GROUP FACILITY MANAGEMENT

Erik Aerts

Exploitatie verantwoordelijke Decathlon Benelux

Frank Geets Administrateurgeneraal Agentschap voor Facilitair Management

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Mieke Loncke Directeur IFMA

Jeroen Boon

Facilities-ProjectsRisks Floré Group

Ann Troch

Facility Manager JACOBS DOUWE EGBERTS BE

Steve Calmein Facility manager Johnson Controls

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Theo Casteels Facility Manager Atlas Copco

Leasingwagens populairder dan ooit PAGINA 55

Elektrische taxi’s veroveren de wereldsteden PAGINA 56

Multimedia PAGINA 57

Op de boekenplank

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

CxO Redactie

WASTE MANAGEMENT

Patrick Van Den Bossche, hoofd van het expertisecentrum Milieu van technologiefederatie Agoria: “Doemberichten over hoe we binnenkort geen olie of aardgas meer zullen hebben, zijn overal en jammer genoeg ook waar. Dat komt deels omdat we de vraag naar grondstoffen bijna niet meer kunnen bijhouden. Uitdagingen om op een andere manier grondstoffen te verkrijgen, dienen zich steeds meer aan. Een goed uitgewerkt beleid voor een circulaire economie, door recyclage én het efficiënter omgaan met grondstoffen, is het antwoord dat we daarvoor nodig hebben. Het is goed voor het milieu, het biedt nieuwe kansen voor onze industrie

en het verbetert onze concurrentie- … MAAR NIET OVERAL positie. De bijdrage die onze industrie levert aan de circulaire economie is dus GOED IN RECYCLAGE … groot, maar er zijn nog uitdagingen. Vlaanderen staat aan de Europese Zo ontbreekt het nog altijd aan een top voor de inzameling en recyclage gelijk speelveld op Europees vlak. van afvalstoffen. Zo zamelt Recupel De geharmoniseerde implementajaarlijks meer dan 10 kilo elektrisch tie van de afvalwetgeving blijft een en elektronisch afval in per inwo- struikelblok en er is een globaal ner. Vlaanderen beschikt bovendien gebrek aan handhaving. Het beleid over een sterk ontwikkelde, perfor- op Europees vlak is vaak niet cohemante metaalrecyclage-industrie. rent met onder andere de REACHOok op het vlak van grondstoffenef- en ROHS-wetgeving die obstakels ficiëntie scoort onze industrie sterk. creëert voor recyclage. Ook zijn er Uit een recente enquête van Agoria in Europa nog te veel lidstaten die blijkt ook dat maar liefst twee op de ondermaats presteren op het vlak drie bedrijven in de technologische van recyclage. Hierdoor worden industrie hierrond projecten heb- opportuniteiten voor de Vlaamse recyclagesector gemist door goedben.

Vlaanderen staat aan de Europese top voor de inzameling en recyclage van afvalstoffen

JUNE–JULY 2016

FACILITY MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

kope en minder performante recyclage in het buitenland.

CERTIFICERING IS NODIG Deze hinderpalen moeten weggewerkt worden en we moeten focussen op kwaliteitsvolle recyclage. Een verplicht certificatiesysteem voor recyclagebedrijven kan een oplossing zijn. Recupel is hier voorloper door het verwijzen in zijn lastenboeken naar deze bestaande standaarden. De administratieve lasten voor een transportvergunning voor gecertificeerde bedrijven kunnen hierdoor verminderd worden. Afvalstromen die naar een gecertificeerd bedrijf vervoerd worden, zullen op een kwaliteitsvolle manier verwerkt worden en hoeven minder gecontroleerd te worden door de overheid. Hierdoor komen er middelen vrij bij de overheid om de handhaving te versterken.

BELANGRIJKSTE CRITERIUM = PRIJS Niet alleen de recyclage moet beter, ook het gebruik van meer duurzame producten. Intelligente groene overheidsopdrachten kunnen de evolutie naar de circulaire economie verder stimuleren. Jammer genoeg is het belangrijkste criterium in de gunning vaak enkel de prijs waardoor de nieuwe businessmodellen vanuit de circulaire economie uit de boot vallen. Ook het verder stimuleren van ecodesign over de waardeketen is een must. Hier zullen dwingende technische regels eerder contraproductief zijn. Heel wat bedrijven uit de technologische industrie produceren immers complexe producten waarvoor reeds tal van voorschriften gelden die soms tegengesteld zijn. Daarom pleit Agoria voor een gebalanceerd, holistisch beleid rond ecodesign. Onze bedrijven zijn alvast vragende partij.”

INNOVATIE: LICHTERE EN GOEDKOPERE PIJPLEIDINGEN Pijpleidingen vormen een belangrijk element van offshore activiteiten. Dat heeft te maken met het feit dat dit de enige mogelijkheid vormt om bijvoorbeeld olie of gas te transporteren. Deze pijpleidingen spreken tot de verbeelding omdat er in de zee een complex netwerk van pijpleidingen ligt. Het bedrijf GE Oil & Gas introduceerde onlangs een primeur: flexibele pijpleidingen gemaakt van koolstofvezel en thermoplastische componenten die betrouwbaar zijn tot op 3000 meter diepte. Ze worden onder meer gebruikt om producten over de zeebodem of vanuit de zeebodem naar het boorplatform te brengen.

Om van de zeebodem tot bij de productie- en boorinstallaties boven het wateroppervlakte te komen, worden zogenaamde risers gebruikt. Het is een deel van de pijpleiding dat aan hogere eisen moet voldoen, omdat de buiging grotere krachten laat optreden, vooral bij drijvende platforms, waarbij het punt waarmee de pijp de zeebodem raakt continu verandert. Deze pijpleidingen zijn bestand tegen extreme temperaturen en druk. GE Oil & Gas ontwierp deze nieuwe generatie van flexibele ‘risers’ die tot 30 procent lichter zijn en tot 20 procent goedkoper in installatie. Een heuse doorbraak in offshore technologie waar extreem moeilijke en veeleisende omstandigeheden gelden. Volgens Lorenzo Simonelli, President en CEO van GE Oil & Gas, symboliseren deze ‘risers’ de shift in de klantvraag naar ‘meer voor minder’. “De focus verschuift van almaar meer produceren naar een efficiëntere productie met een reductie van de kosten en meer flexibiliteit. Lichtere en goedkopere pijpleidingen passen in die visie.”

Making innovation happen. www.vicre.eu +32 14 26 12 39

JUNE-JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

CxO Redactie

LEASING

LEASINGWAGENS

POPULAIRDER DAN OOIT De sector van de autoleasing kent een opvallende groei, steeds meer wagens worden geleased in plaats van gekocht. Daarnaast zijn er enkele opvallende trends waar te nemen bij de (leasing)wagens. De Belg blijft verknocht aan zijn of haar wagen. Volgens Renta, de beroepsfederatie van autoverhuurders en leasingbedrijven, waren er in het eerste kwartaal van dit jaar 33.800 bestellingen voor leasingwagens, 10% meer dan in dezelfde periode vorig jaar en meteen goed voor een nieuw record. Volgens Renta zijn er 2 oorzaken voor deze stijging. Ten eerste kiezen meer bedrijven voor operationele leasing in plaats van andere formules, zoals zelf voertuigen kopen met eigen of geleend geld. Ten tweede laat ook de particuliere leasingmarkt een opvallende toename optekenen. Bij de leaseauto’s zijn de luxemerken heer en meester. De belangrijkste vier premiummerken BMW, Audi, Mercedes en Volvo zijn samen goed voor iets meer dan de helft van alle nieuwe inschrijvingen van leasewagens in het eerste kwartaal. “We stellen ook vast dat de leasingmarkt meer en meer verschuift richting SUV,” zegt Mark Bienemann, managing director bij Jaguar Land Rover Benelux. “Studies wijzen uit dat het SUV-segment de komende jaren fors zal blijven groeien. Daarnaast zien we ook dat de motorisaties in de leasingmarkt kleiner worden, een evolutie die ten gunste gaat van de uitrusting van de auto’s. Er wordt vandaag de voorkeur gegeven aan meer comfort in plaats van meer power.”

COMFORTABEL GROEN RIJDEN Die laatste trend, kleinere motoren, sluit nauw aan bij de groene trend binnen de auto(leasing)markt. Groene wagens, zeker full electric voertuigen, zijn vrij duur vanwege de hoge prijs van de batterijen. Dit wordt deels opgevangen door de lage “brandstofkost”, maar dit is, of beter was, onvoldoende om consumenten te overtuigen over te stappen naar elektrische auto’s, zelfs niet binnen de leasing. Daarnaast hebben dit soort voertuigen nog te kampen met vooroordelen, die dankzij de technologische vooruitgang geleidelijk aan worden weggewerkt. Voor een volledige “tankbeurt” ben je al gauw enkele uren kwijt, maar dankzij moderne snelladers kan je je auto binnen het half uur voor 80% opladen. Ook de

range was vroeger al eens een probleem, de recente voertuigen halen makkelijk 200 km, terwijl driekwart van de Belgen niet eens zoveel kilometer per week rijdt. Door het recente dieselgate schandaal, kreeg de sector van de elektrische voertuigen echter een boost, waardoor elektrische voertuigen plots veel aantrekkelijker worden. “Die markt staat aan de vooravond van een doorbraak,” zegt Koen Maes, managing director Nissan Benelux. “Wij zijn zeer gelukkig

“ Er wordt vandaag de voorkeur gegeven aan meer comfort in plaats van meer power.” MARK BIENEMANN

Mark Bienemann, managing director bij Jaguar Land Rover Benelux: “ De leasingmarkt verschuift meer en meer richting SUV.”

JUNE–JULY 2016

FACILITY MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

“ Voor Nissan is het uiteindelijk de klant die kan en mag beslissen of hij de ProDrive gebruikt of niet.” KOEN MAES

INTERNET OF THINGS Koen Maes, managing director Nissan Benelux: “Elektrische voertuigen staan voor een doorbraak.”

wat Vlaanderen gelanceerd heeft (hogere subsidies en vrijstelling van wegentaks voor elektrische wagens, nvdr.), en dat heeft voor een doorbraak gezorgd, ook omdat die maatregelen op het juiste moment kwamen, net voor het autosalon. Net dan hebben wij een campagne gestart, waardoor wij de afgelopen 3 maanden evenveel elektrische wagen verkocht hebben als in de vorige drie jaar samen. Wij zijn ervan overtuigd dat wij de klanten op een redelijke manier kunnen overtuigen om de overstap te doen. De mentaliteit is duidelijk aan het wijzigen.”

te kunnen rijden. Wij spreken daar van ProDrive, omdat studies hebben uitgewezen dat de bestuurder liever zelf kiest wanneer hij dergelijke systemen inschakelt. Dat systeem zal ervoor zorgen dat het voertuig op de autosnelweg in zijn rijvak blijft en de nodige afstand met de wagen ervoor behoudt. Zo kan je, als je in de file staat, ander werk doen. Je kan nadien ook zelf terug overnemen. Volledig autonoom rijden bestaat ook al, wij hebben enkele voertuigen die rondrijden, al zijn ze beperkt door de lokale wetgevingen. Maar tegen 2020 zullen ook die producten commercialiseerbaar zijn. Maar voor Nissan is het uiteindelijk de klant die kan en mag beslissen of CONNECTED SYSTEMS Iets anders waar we niet om heen hij ze gebruikt of niet.” kunnen, is het Internet of Things en de Connected Systems. Alle toestellen worden tegenwoordig verbonden met het internet en zenden data door naar de gebruikers en leveranciers. “Drie jaar geleden gingen wij met een beperkt aantal medewerkers naar Silicon Valley,” zegt Koen Maes. “We hebben daar een antenne opgezet die zich bezighoudt met de laatste trends op dat gebied. Ondertussen werkt er een twintigtal ingenieurs aan de ontwikkeling van de connected services. Een van de dingen waar wij op inzetten, is connected services om

JUNE-JULY 2016

“The internet of Things zal de komende jaren een groeiende rol spelen bij het beheer van wagenparken, maar de invloed is vandaag eerder beperkt,” stelt Mark Bienemann. “Jaguar Land Rover is in elk geval klaar voor deze evolutie dankzij de ontwikkeling van een nieuw on-board infotainment systeem. Het systeem heeft een aanraakscherm van 10,2 inch. Met een iOS- of Android-smartphone en de InControl Remote Smartphone App kunnen bestuurders zich van overal ter wereld verbinden met hun auto. Remote Essentials toont of de wagen al dan niet vergrendeld is, hoeveel brandstof er nog in de tank zit en waar de wagen geparkeerd staat, en waarschuwt voor onder meer een laag ruitensproeiervloeistofpeil. Voor de vlootbeheerder is het ook mogelijk informatie op te vragen over de verschillende ritten.”

Boost yourself and tick your talent!

www.ticka.be info@ticka.be +32 3 337 25 84 TICkA bvba Appeldijkstraat 24 B-2880 Weert

EXECUTIVE SUMMARY De Belg is een gewoontedier, hij blijft erg trouw aan zijn wagen, al hoeft hij die wagen niet in eigen bezit te hebben. De leasingmarkt laat een opvallende groei optekenen, ook bij particuliere leasing. Tegelijk is er een duidelijke verschuiving naar zuiniger, groenere wagens, zonder in te boeten op comfort. En ook het Internet of Things draagt hieraan een steentje bij. content@cxonet.be

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

AUTONIEUWS Erwin De Weerdt

NIPT VERKOZEN TOT ‘AUTO VAN HET JAAR 2016’

NIEUWE OPEL ASTRA 58 automobieljournalisten uit 22 Europese landen schonken de nieuwe Opel Astra uiteindelijk 15 punten méér dan de Volvo XC90 en daarmee ook de titel “Car of the Year 2016”. Nipt, maar verdiend!

COMPACTE BERLINE

LEVENSREDDEND OPEL ONSTAR

Met deze nieuwe Astra roert Opel zich opnieuw in de klasse van betaalbare compacte berlines, als vijfdeurs of als Sports Tourer, en met functionaliteiten die men eerder in de hogere segmenten aantreft. Gebaseerd op een volledig nieuwe en lichtgewicht voertuigarchitectuur, aangedreven door een nieuwe generatie motoren en uitgerust met ultramoderne connectiviteit via smartphone-integratie en vooral met het baanbrekende Opel Onstar.

Opel Onstar, een persoonlijke connectiviteits- en hulpverleningsdienst, is een hulplijn die 365 dagen per jaar bereikbaar is met één druk op de knop. Als een airbag afgaat, verwittigt Opel OnStar automatisch de hulpdiensten. In een later stadium zal de OnStar zich omvormen tot een 4G LTE mobiele wifi-hotspot

KLEINER EN TOCH RUIMER De nieuwe Astra biedt extra been- en hoofdruimte voor alle inzittenden, hoewel de wagen kleiner is dan zijn voorganger. In totaal 4,37 m lang, 1,81m breed (zonder zijspiegels) en 1,48m hoog. Ondanks een 2cm kortere wielbasis nam de binnenruimte toe. Nieuw ontworpen zetels bieden passagiers achterin 3,5 cm extra beenruimte en de chauffeur geniet van 2,2 cm extra hoofdruimte.

MILIEUVRIENDELIJKE TECHNIEK In het vooronder van onze handgeschakelde testwagen (basisprijs € 24,425) een fonkelnieuwe 1.4 ECOTEC Direct Injection Turbo , een lichtgewicht alu-4-cilinder van 110kW/150pk met een max. koppel tot 245Nm. Naargelang van het vermogen (en de rijstijl) haal je volgens Opel mogelijk 4,9l/100km en beperkt de uitstoot zich tot 114g/km CO2.

LAGE TCO De nieuwe Astra dankt zijn uitstekende efficiëntie echter niet alleen aan de innovatieve motortechnologieën. Dankzij de zeer moderne productiemethoden en kwaliteitsvolle materialen, ligt zijn voorspelde restwaarde meer dan 5% hoger.

WWW.CXONET.BE

Opel Astra, Car of the Year 2016

OPEL ASTRA 1,4 TURBO ECOFLEX INNOVATION (110KW/150PK) - START-STOP INTERESSANT

MINDER INTERESSANT

Opel Onstar veiligheidssysteem zuinig, CO2 interessante TCO

onopvallend model niet zo blitz imago Sommige materiaalkeuzes binnenin

JUNE–JULY 2016

FACILITY MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

WHAT’S IN A NAME?

RENAULT TALISMAN De Franse autobouwer Renault zet met de Talisman nog eens een comfortabele berline in de markt, een aantrekkelijke keuze voor beoefenaars van vrije beroepen, bedrijfsleiders, handelaars en kaderleden die een wagen zoeken met standing, ruimte en comfort voor hun gezin en best wat rijplezier voor zichzelf.

DE MARKT Aanhangers van berlines en breaks laten zich vooral leiden door het design, de status, de technologie, het merk en de aankoopen gebruikskosten. Met de Talisman richt Renault zijn pijlen op veeleisende klanten die, in 60% van de gevallen, ook fleetklanten zijn in Europa voor wie de kwaliteiten van het onderstel, de zuinigheid van de motoren en de betaalbare gebruikskosten (TCO) belangrijk zijn.

chassis en de elektronische gestuurde schokdemping maar ook over de stuurinrichting, de motor, de EDC-transmissie en zelfs de instrumenten, de motorklank en lichtsfeer. En dat voor een basisprijs van € 25.8250. Nou moe!

COMFORT+ CLASS Renault Talisman pakt uit met royale afmetingen: 4,85 m lang en 1,87 m breed en slechts 1,46 m hoog. Door de grote wielbasis van 2,81 m is veel plaats beschikbaar voor de inzittenden. Zo slikt de kofferbak ruim 600 liter bagage. Binnenin beschikt de auto over de troeven van een grote berline. De binnenafwerking is verzorgd luxueus en zowel de voorstoelen als de achterbank zijn van business class niveau.

EFFICIËNTE MOTOREN Wij reden de handgeschakelde Talisman Intens Energy dCi 130, een leukschakelende en vlotte 1598cc viercilinder diesel van 96kW/131pk, een CO2 uitstoot van 102g/km en volgens Renault in staat slechts 3,9l/100km te verbruiken.

INNOVATIEVE TECHNOLOGIEËN Het is mogelijk om de Talisman naar wens uit te rusten met drie types van multimediasystemen, naargelang van het niveau uitgerust met het geconnecteerde multimediatablet R-Link 2 in 7”-formaat (landschapmodus) of 8,7”-formaat (portretmodus). Het rijplezier zelf komt van een Multi-Sense system dat onder meer waakt over een unieke combinatie van het 4control-

JUNE-JULY 2016

De Renault Talisman is een volwaardig Frans alternatief voor heel wat Duitse concurrenten.

RENAULT TALISMAN INTENS ENERGY DCI 130 INTERESSANT

MINDER INTERESSANT

R-Link 2 connectiviteitssysteem ideale bedrijfswagen verhouding prijs/kwaliteit

moet naam nog maken actieve veiligheidssystemen in optie motor van goede wil

WWW.CXONET.BE

FORD MOTOR COMPANY PRESENTEERT

DESIGNED TO GIVE YOU THE LUXURY OF TIME

C H A R L I E C A S E LY- H AY F O R D

J O E C A S E LY- H AY F O R D

FASHION DESIGNER

vignale.nl.ford.be

VIGNALE: 4,5-7,6 L/100 KM. 119-176 G/KM CO2. VIGNALE HYBRID: 4,2 L/100 KM. 99 G/KM CO2.

Verbruik en uitstoot geldig voor de uitvoering met banden zoals beschreven in de standaarduitrusting. Optionele banden kunnen een andere CO2-uitstoot en verbruik tot gevolg hebben. Meer informatie bij uw Ford-verdeler. Exclusief verkrijgbaar bij FordStores. Geef voorrang aan veiligheid. Milieu-informatie [KB 19/03/2004]: www.nl.ford.be/milieu.

55 LINK

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

FACILITY MANAGEMENT

IN ASSOCIATION WITH NISSAN

ELEKTRISCHE TAXI’S

VEROVEREN DE WERELDSTEDEN LINK Onlangs sloten Nissan en de Madrileense firma La Ciudad del Taxi een overeenkomst voor de aankoop van 110 Nissan LEAF met een vermogen van 30 kWh. Madrid volgt hiermee andere Europese steden zoals Amsterdam (dat een 100-tal LEAF en e-NV200 aankocht) en Budapest, waar momenteel 65 LEAF taxi’s rondrijden.

CxO LINK biedt bedrijven, federaties en overheidsorganisaties toegang tot de CxO Community. Nissan is verantwoordelijk voor de inhoud van deze reeks.

Op dit moment is de LEAF ’s werelds meest verkochte elektrische voertuigen (EV’s). De eerste LEAF, af korting voor “Leading, E n v i r o n m e n t a l l y f r i e n d l y, Affordable, Family Car”, rolde in 2010 van de band, sinds 2013 worden deze wagens ook in het Engelse Sunderland gebouwd. In mei van dit jaar werd daar de 50.000ste Europese EV gebouwd, wereldwijd werden er al 220.000 LEAF’s verkocht. De nieuwste LEAF’s, met een vermogen van 30 kWh, hebben een actieradius van ongeveer 250 kilo- In Brussel rijden er momenteel een vijftiental elektrische Nissan LEAF-taxi’s. meter, waardoor deze auto’s ook erg interessant zijn voor taxibedrijven leven is veel aangenamer aan boord LEAF bijkomende voordelen zoals in de steden. van de LEAF. De factor die mij over- het reduceren van de gebruikskostuigde om de LEAF te kopen, was ten. De kosten liggen gemiddeld 4 ELEKTRISCHE TAXI’S zijn brandstofkost, gevolgd door de keer lager dan bij een wagen met Ook Frankrijk en het Verenigd absolute bedrijfsstilte van de auto”. verbrandingsmotor. Ook het perioKoninkrijk zijn voortrekkers in Zijn LEAF-taxi’s leggen samen dieke onderhoud is veel voordeliger Europa, terwijl in België de ver- gemiddeld 450 kilometer per dag af. dan bij gewone wagens.” koop van elektrische taxi’s een tra- Het rijbereik op zich is niet zo’n progere start kende, al is hun aantal wel bleem: Brussel blijft hun voornaam- STEDEN WILLEN MINDER groeiende. ste werkterrein. Daarnaast pendelen BROEIKASGASSEN De gebruikers zijn erg positief over de elektrische taxi’s vaak tussen de “Alle wereldsteden worden vandaag hun voertuigen. Het bedrijf van luchthaven van Zaventem en die van geconfronteerd met immense uitdaReza Sayed heeft een vloot van 14 Charleroi (Brussel Zuid). gingen op gebied van slechte luchttaxi’s, waaronder vijf Nissans LEAF. kwaliteit en uitstoot van broeikasDe lage kosten en het gebruiksge- Ook Elie Umukunzi, zaakvoerder gassen,” zegt Gareth Dunsmore, mak overtuigden hem om voor van Z.E. Taxi, is erg tevreden over Head of Electric Vehicles bij Nissan elektrische wagens te k iezen. zijn elektrische taxi’s: “Naast de Europe. “Door 100 % elektrische “Mijn bestuurders zijn veel minder voornaamste kenmerken van een taxi’s, zoals de LEAF, in te zetten in gestresseerd. Ze moeten het ritme 100 % elektrische taxi, zoals geen grote steden, wordt een belangrijke van de auto aanhouden om de bat- C02-uitstoot en volledige stilte tij- stap gezet om deze uitdagingen het terijen optimaal te benutten. Het dens het rijden, biedt een Nissan hoofd te bieden”.

JUNE-JULY 2016

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

INNOVATIE BINNEN MULTIMEDIA

HANDIGE OF LEUKE

HIGH TECH

GADGETS

Bruno Koninckx

KLEINE DESIGNLUIDSPREKER Het Britse KEF is niet echt een ruim bekend merk, maar bij echte muziekliefhebbers kan het wel een belletje doen rinkelen. Ze zijn vooral bekend van de Muon, een heel grote design luidspreker die in beperkte oplage wordt geproduceerd. Deze kost zo’n 160.000 euro. Met de Muo heeft KEF letterlijk een klein broertje van de Muon gemaakt. Het design refereert zeker naar het grote voorbeeld. De Muo is een vrij compacte maar solide en relatief zware luidspreker op batterijen. Je sluit hem via Bluetooth, NFC of via een kabel aan op onder meer een smartphone of tablet. Bij onze test liep dat aansluiten overigens niet met alle toestellen van een leien dakje. Met de bovenstaande Microsoft Lumia 950 XL en een Samsung Galaxy S3 ging het bijvoorbeeld niet zo heel vlot, maar dat kan ook aan de smartphones liggen. Eens je hem aan de praat krijgt, geeft de Muo echt wel een prachtig geluid. In tegenstelling tot bij goedkopere en minder solide concurrenten, heb je hier zelfs bij een hoger volume geen last van vervormingen of trillingen. Met dit toestel kan je makkelijke een hele ruimte vullen. Wil je nog rijker geluid, dan kan je ook twee Muo’s aan elkaar koppelen. Dan moet je wel stevig in de buidel tasten, want hij kost net geen 350 euro.

MAAK JE IPHONE WATERDICHT EN STOOTVAST In tegenstelling tot merken als Samsung of Sony, heeft Apple nog geen waterdichte iPhone uitgebracht. In het dagelijkse leven, maar zeker in bepaalde werkomstandigheden of bij sommige sporten kan dat echter heel handig zijn. Thule heeft met de Atmos X5 een hoesje uit dat de iPhone 6/6s en 6/6s Plus waterdicht én stootvast maakt. Thule heeft al enkele jaren een lijn met stevige hoezen voor iPhones en enkele andere smartphones. Die bieden goede bescherming tegen vallen of ruwe behandelingen, maar niet tegen water. De Atmos X5 is wel waterdicht en dustproof. De IP68 rating betekent dat hij tot twee meter mag vallen zonder problemen. Om dat te kunnen bereiken, heeft Thule een hoesje gemaakt dat uit twee onderdelen bestaat: je plaatst de iPhone in het onderste deel, en legt er dan het ‘deksel’ met de schermbeschermer op. Langs de zijkanten zijn er scharnieren om alles in elkaar te klikken. Bij het ontwerpen heeft men alles zo precies mogelijk op de afmetingen van de telefoon berekend. Dit betekent niet alleen dat het wat behendigheid vergt om alles in en weer uit elkaar te halen, maar ook dat het geheel niet te sluiten is als er al een (iets dikkere) schermbeschermer op de iPhone zit. Eens hij in de Atmos X5 zit, zijn alle poorten en knoppen van de telefoon nog bereikbaar. Om hem echt waterdicht te maken, moet je wel de klepjes boven de aansluitingen voor stroom en hoofdtelefoon sluiten. Het geluid en de gesprekskwaliteit vallen erg goed mee, en foto’s nemen gaat ook zonder kwaliteitsverlies. Alleen de scanner voor vingerafdrukken en sommige handelingen op het scherm werken niet zo goed. Het is bijvoorbeeld moeilijk om van onderaan naar boven op het scherm te schuiven om de sneltoetsen tevoorschijn te krijgen, of om helemaal bovenaan het scherm iets aan te klikken. De case heeft langs de zijkanten en deels achteraan een stuk rubber met ribbeltjes, zodat het toestel niet snel uit je hand glipt. Handig voor in omstandigheden waar je toch riskeert je telefoon te laten vallen, is dar er ook een verwijderbare polsband bij zit. De Atmos X5 doet wat hij belooft en is zeker interessant voor ruwere of natte omstandigheden. Om als dagelijks hoesje te gebruiken in normale omstandigheden is deze case echter minder praktisch, zowel door z’n omvang en de gebruiksbeperkingen. www.thule.com

WWW.CXONET.BE

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

OP DE

BOEKENPLANK

Karis De Decker

HOE TECHNOLOGIE ONZE STEDEN LEEFBAAR HOUDT EN SLIMMER MAAKT Smart cities

Het spook van de verstedelijking waart rond. Sinds 2008 woont meer dan de helft van de wereldbevolking in de steden, en dit zal in de komende decennia toenemen tot zeventig à tachtig procent. Dat is geweldig nieuws voor de planeet: als we met zijn allen even dicht bij elkaar zouden wonen als de Parijzenaren, dan past de hele wereldbevolking op de oppervlakte van een land als Polen. De vraag is hoe we dit leefbaar houden voor de inwoners. Dat is de uitdaging van “smart cities”. Wat enkele decennia geleden nog sciencefiction leek, is vandaag werkelijkheid. Slimme horloges en camera’s, sensornetwerken en drones vinden stilaan hun plaats in het alledaagse leven. Ze gebruiken de kracht van ICT om onze mobiliteit, energievoorziening, stadsbeleving en veiligheid grondig te verbeteren. We staan nog maar aan het begin van een veelbelovende en spannende ontdekkingsreis. Ongetwijfeld zullen sommige verwachtingen niet ingelost worden en zullen andere problemen en uitdagingen waar we nu nog geen flauw besef van hebben de kop op steken. Maar hoe dan ook is de smart-revolutie volop aan de gang en het is dus nu of nooit: we moeten de slimme stad samen vormgeven.

Smart cities Pieter Ballon Lannoo Campus ISBN 9789401429382

Laat Pieter Ballon, communicatiewetenschapper, historicus en expert in slimme stadsprojecten, je meenemen in de wereld van smart cities waarin hij de smart city als utopie schetst maar tevens de horrorscenario’s, de stad als dystopie, beschrijft. Daarnaast is het boek een ontdekkingsreis lans de huidige realiteit van smart cities; hoe slim zijn onze Vlaamse en Nederlandse steden vandaag al?

LEVENSLANG LEREN VOOR EEN VRUCHTBARE LEERBAAN Moeder, waarom leren wij?

Wil je als jongere die droomjob? Wil je tijdens het toppunt van je carrière het onderste uit de kan halen? Wil je zo lang mogelijk met een glimlach naar het werk terwijl leeftijdsgenoten aftellen naar hun pensioen? Dan zitten er maar 3 dingen op: leren, leren en nog eens leren. Dit betekent niet dat je terug naar de schoolbanken moet; leren kan je overal en doe je vaker dan je denkt. Meerwaarde creëren, jezelf heruitvinden en differentiëren… het is de krachtige motor die Vlaanderen laat meedraaien in de wereld van morgen. Onze regio evolueert meer en meer en steeds sneller naar een kennismaatschappij waarin hoogtechnologische ontwikkelingen elkaar in sneltempo opvolgen. Dat vraagt om innovatieve ondernemingen, wendbare werknemers en een overheid die hen optimaal ondersteunt. Voor het achtste jaar op rij realiseert Trendhuis in opdracht van het Europees Sociaal Fonds de Werkbarometer, een grootschalig onderzoek waarbij 2.400 Vlamingen en tal van academici, CEO’s, mensen uit het middenveld en beleidsmakers aan de tand worden gevoeld. Dit jaar geven ze hun mening en delen ze hun ervaringen over leren op de werkvloer, opleidingen en levenslang leren. De meest opmerkelijke bevindingen lees je in dit boek.

JUNE-JULY 2016

Moeder, waarom leren wij? Nathalie Bekx & Trendhuisteam Trendbookx ISBN 9789079574216

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

PRIVATE EQUITY ISM VLERICK BUSINESS SCHOOL

FAMILIEBEDRIJVEN EN

PRIVATE EQUITY Waar familiebedrijven er vroeger unaniem voor kozen om beleid en financiën binnen de familie te houden, zien we vooral het voorbije decennium een stijgende tendens van private equity als financieringsmethode voor niet-beursgenoteerde familiebedrijven. Sophie Manigart, professor en partner van Vlerick Business School, licht het werk van onderzoeker Jeroen Neckebrouck toe.

EXECUTIVE SUMMARY Sophie Manigart, professor en partner van Vlerick, licht het onderzoek toe naar de houding van familiebedrijven tegenover private equity als manier van financiering. Waar externe financiers in het verleden geweerd werden, blijken ze steeds meer aan belang te winnen voor nietbeursgenoteerde familiebedrijven. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

Algemeen mogen we stellen dat familiebedrijven hun zaken graag voor zich houden. Men wil de touwtjes in handen houden en schermt het reilen en zeilen van de organisatie af voor zogeheten pottenkijkers. Doctoraatsonderzoeker Jeroen Neckebrouck en professor Miguel Meuleman van Vlerick voeren momenteel onderzoek naar de houding van familiebedrijven tegenover private equity als manier van financiering. Dat gebeurt in samenwerking met Chair Partner Gimv, waar Sophie Manigart, professor en partner van Vlerick, de Gimv Private Equity Leerstoel bekleedt. “Vooral de laatste tien jaar is er een stijgend aantal niet-beursgenoteerde familiebedrijven dat een beroep gaat doen op externe financiering. Daarbij zijn twee mogelijkheden: ofwel wordt de investeerder minderheidsaandeelhouder, of hij positioneert zich als meerderheidsaandeelhouder. Het spreekt voor zich dat de impact, zowel financieel als strategisch, fundamenteel verschillend is.”

Sophie Manigart, professor en partner van Vlerick Business School.

vate equity te omarmen. Ten eerste op het scharniermoment dat een nieuwe generatie aan het roer van een bedrijf komt te staan. Als bijvoorbeeld niet alle kinderen de zaak willen overnemen, dan kan een externe partij mee in het verhaal stappen en een eventuele gedwongen verkoop van het bedrijf vermijden door de aandelen van een of enkele kinderen over te nemen. In de tweede plaats gaan familiebedrijven rekenen op externe financiering om hun groeiplannen te realiseren. Waar ze zich vroeger in groei beperkten tot wat ze zelf konden financieren, willen ze nu grotere UITEENLOPENDE MOTIEVEN ambities waarmaken met hulp van In hoofdlijnen zijn er voor familie- buitenaf. Een laatste motivatie is bedrijven drie drijfveren om pri- wanneer er verandering komt in het

aandeelhouderschap. Als de familie besluit om uit het bedrijf te stappen en het bijvoorbeeld te verkopen aan het managementteam. Ook dan vormt externe financiering een gunstige oplossing.

POSITIEVE INVLOED Uit de resultaten van het onderzoek kan worden afgeleid dat externe financiering een overwegend positieve impact heeft. Sophie Manigart: “Doorgaans is het zo dat er binnen familiebedrijven sprake is van een nauwere band tussen personeel en werkgever. Een externe financier wil echter vooral de efficiëntie binnen een bedrijf optimaliseren. Bij familiebedrijven waar hij minderheidsaandeelhouder is, is er na zijn intrede meestal sprake van een dalend personeelsbestand. Hij zorgt er namelijk voor dat het potentieel van de aanwezige werknemers optimaal wordt benut, zodat er minder werknemers nodig zijn. In familiebedrijven met externe financiers als meerderheidsaandeelhouder zien we het tegenovergestelde. Daar krijgt de financier de kans om ook strategisch zijn invloed te laten gelden, met een directe groei en toename in personeel als resultaat. Tot slot stellen we vast dat familiebedrijven de voorkeur geven aan investeerders met een familiale achtergrond in de zakenwereld, boven professionele investeerders. Een typisch Belgisch fenomeen, want in onze buurlanden is net het omgekeerde waar.”

JUNE–JULY 2016

REEKS: RISK MANAGEMENT (2)

RISICOMANAGEMENT EN FINANCIEEL BEHEER

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

FINANCE & LEGAL PAGINA 58

“Risicobeheer is een belangrijke schakel in het verzekeren van de continuïteit van een organisatie.” In het tweede deel van de reeks ‘Risk Management’ laat CxO Magazine Professor Regine Slagmulder aan het woord, lid van de CxO Expert Group Finance & Legal.

Private equity en familiebedrijven PAGINA 59

Risicomanagement en financieel beheer PAGINA 62

LEES VERDER OP PAGINA 60

Bel mij niet meer

CxO EXPERT GROUP FINANCE & LEGAL

Erik Boone

CFO Gosselin Group

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Johan Lambrecht

Hoogleraar KU Leuven, Campus Brussel

Sylvain dal Vecchio

Guy De Roover

Paul Lievens

Johan Maes

Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

CFO Ondernemingen Jan De Nul

CFO Esselte

Directeur Financieren Aquafin

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business Schooll

Rudi De Winter CFO Van Laere

Marc Van Gastel

Head of Department Invest FIT

Matthew Fite

CFO Randstad België & Luxemburg

Joris Verweij

Financial Director Alken-Maes

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

REEKS: RISK MANAGEMENT (2)

Bijdrage van Regine Slagmulder, prof. Vlerick Business School en lid van de CxO Expert Group Finance & Legal. CxO Redactie

De omgeving waarin bedrijven vandaag de dag opereren, wordt gekenmerkt door grote onzekerheid, snelle veranderingen en toenemende complexiteit. Ondernemingen exploreren nieuwe markten of introduceren nieuwe technologieën die vaak het bestaande business model op de helling zetten. Tegelijkertijd spelen externe factoren als globalisering, demografische verschuivingen en veranderingen in regelgeving een steeds belangrijker rol. Volatiliteit en toenemende onzekerheid zijn met andere woorden de ‘nieuwe realiteit’ geworden en maken het soms moeilijk voor ondernemingen om succes op lange termijn te garanderen. Daarom is het belangrijk dat het management kan beschikken

over de nodige informatie, methodes en processen om beter te kunnen anticiperen op toekomstige onzekerheden en veranderingen. Dit is het domein van risicobeheer.

GEÏNTEGREERD PERSPECTIEF De essentie van risicobeheer is het identificeren, evalueren en beheersen van risico’s vanuit een geïntegreerd perspectief. Dit met als doel ervoor te zorgen dat de onderneming haar doelstellingen van waardecreatie kan realiseren. Er is een toenemend bewustzijn dat performance en risico eigenlijk twee keerzijden van dezelfde medaille zijn, aangezien het nemen van risico’s inherent is aan de bedrijfsvoering. Desondanks wordt het risicoaspect al te vaak verwaarloosd, soms met desastreuze gevolgen. Denken we bijvoorbeeld aan de recente bankencrisis of de olieramp in de Golf van Mexico.

STRATEGISCHE ROL VAN CFO In veel bedrijven is het vaak de CFO die verantwoordelijk is voor risico management, dat vaak in een adem genoemd wordt met interne controle. In de snel veranderende bedrijfsomgeving van vandaag stellen we immers vast dat de finance functie niet langer enkel een klassieke boekhoudrol vervult, maar een veel breder spectrum aan verantwoordelijkheden draagt. Zo schakelen bedrijven hun financieel departement steeds meer in om strategische beslissingen te ondersteunen met het oog op het realiseren van goede bedrijfsprestaties. Vanuit deze strategische adviesrol is het belangrijk dat CFO’s een proactieve benadering van risicomanagement nastreven. Dat kan door de belangrijkste onzekerheden op te volgen, zowel intern als buiten het bedrijf, om op die manier de potentiële negatieve impact te kun-

“Vanuit hun strategische adviesrol is het belangrijk dat CFO’s een proactieve benadering van risicomanagement nastreven.”

JUNE–JULY 2016

FINANCE AND LEGAL

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

nen inschatten en in samenspraak met het management te beslissen hoe deze risico’s verminderd of vermeden kunnen worden. Door de toenemende onzekerheid in de bedrijfswereld wordt het ook steeds belangrijker om bij lange-termijn strategische planning oefening de risico’s af te wegen ten opzichte van de opportuniteiten.

“ Het risico-aspect wordt al te vaak verwaarloosd, soms met desastreuze gevolgen. Denken we maar aan de recente bankencrisis of de olieramp in de Golf van Mexico.” RISICOBEHEER IS ONDERDEEL VAN STRATEGISCH BEHEER

Het is dus van belang dat risicobeheer niet gezien wordt als een louter technische materie (bv. financiële compliance risico’s), maar een centraal onderdeel vormt van het strategisch beheer binnen elke organisatie. Vanuit hun strategische rol kunnen CFO’s bovendien een belangrijke faciliterende rol spelen door ervoor te zorgen dat risicomanagement geen geïsoleerd proces blijft. Ze zijn de sleutelfiguur om transparantie rond risico’s te creëren doorheen de organisatie en risicomanagement te helpen integreren in de strategie en de diverse activiteiten van een onderneming. Dit vereist het opzetten van effectieve risicoanalysetools en adequate mechanismen voor risicorapportering.

Nochtans moet risicobeheer niet uitsluitend gezien worden vanuit een negatief of reactief perspectief. Risicomanagement gaat verder dan het zich indekken tegen gevaren, maar spitst zich ook toe op het stimuleren van prestatieverbeteringen en het realiseren van een concurrentieel voordeel. Het vinden van de juiste balans tussen het nemen van risico’s en ondernemerschap aan de ene kant en winstgevende groei aan de andere kant, vormt een belangrijke uitdaging voor veel CFO’s.

lute noodzaak, niet alleen omwille van de snelheid waarmee onzekerheden zich vandaag kunnen transformeren tot schadelijke bedreigingen, maar vooral ook omwille van de opportuniteiten die goed risicobeheer biedt voor het realiseren van duurzame bedrijfsprestaties. Dit vraagt echter om een proactieve aanpak. Het zijn vooral organisaties die verandering omarmen en proberen erop te anticiperen, die erin slagen om op termijn hun concurrentiepositie te handhaven.

PROACTIEVE AANPAK Tenslotte dient risicobeheer geïntegreerd te zijn in de cultuur van de organisatie door middel van de een effectief risicobeleid dat actief ondersteund wordt vanuit het topmanagement. Het is van cruciaal belang om binnen de organisatie duidelijke verantwoordelijkheden toe te wijzen en via prestatiemeting en dialoog de doeltreffendheid van risicobeheer op alle niveaus te bevorderen. Naar de toekomst toe kunnen we dan ook verwachten dat risicobeheer verder in belang zal toenemen, waarbij het management steeds bewuster omgaat met de diverse onzekerheden die hun bedrijf omringen. Dit is een abso-

Professor Regine Slagmulder van Vlerick Business School, lid van CxO Expert Group: ‘Risicobeheer dient geïntegreerd te zijn in de cultuur van de organisatie door middel van de een effectief risicobeleid dat actief ondersteund wordt vanuit het topmanagement.”

Business_Card_lig_FR_Layout 1 24/11/15 10:24 Page 1

SANS INFORMATION VOTRE ENTREPRISE EST AVEUGLE COMME UNE TAUPE

CONTINUÏTEIT VAN DE ORGANISATIE Risicobeheer is een belangrijke schakel in het verzekeren van de continuïteit van een organisatie. Het creëren van het juiste risicobewustzijn doorheen de organisatie en het doordacht omgaan met risico’s op strategisch, operationeel en financieel niveau kan veel problemen helpen voorkomen.

JUNE-JULY 2016

Ouvrez vos yeux grâce à Trends Top. www.trendstop.be

EXECUTIVE SUMMARY “Vanuit hun strategische adviesrol is het belangrijk dat CFO’s een proactieve benadering van risicomanagement nastreven.” Professor Regine Slagmulder legt de relatie tussen risk management en het strategisch business perspectief. content@cxonet.be

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

“BEL MIJ NIET MEER”

WAT HOUDT HET PRECIES IN? Solange Tastenoye Voor juridisch advies bel: 0902/12014 (€1,00/min)

Heel wat mensen wensen geen reclame in hun brievenbus te ontvangen en anderzijds zijn er ook veel mensen die het ongelooflijk vervelend vinden indien ze te pas en te onpas telefonisch gecontacteerd worden door verkopers die hen bepaalde goederen of diensten wensen aan te bieden. Het goede nieuws voor deze mensen is, dat ze hier maatregelen kunnen treffen via de ‘bel-me-niet-meer lijst’. Hoe gaat dit precies in zijn werk?

WIE MOET REKENING HOUDEN MET DEZE LIJST?

WELKE TELEFOONNUMMERS WORDEN BESCHERMD?

Niet alleen televerkopers, maar ook gewone ondernemingen en bedrijven moeten rekening houden met deze bel-me-niet-meer lijst. Dit betekent dat een gewone onderneming die haar goederen of diensten aan iemand wil aanbieden, niet zomaar de telefoon mag nemen en kandidaat-kopers mag opbellen. Dit echter wel voor zover het gaat om een “commercieel” telefoontje! Een dergelijk “commercieel” telefoongesprek houdt in dat diegene die opbelt uiteen zet welke dienst of product hij aan de man wil brengen en waarbij hij probeert om deze kandidaatkoper te overtuigen om zijn dienst of product aan te kopen!

Alle telefoonnummers kunnen beschermd worden en kunnen op de lijst opgenomen worden. Dus niet alleen privé nummers, maar eveneens beroepsmatige telefoonnummers kunnen afgeschermd worden van aandringende verkopers! Gsm nummers, maar dus ook gewone nummers van vaste lijnen kunnen op de lijst opgenomen worden.

Opmerking: gaat het niet om een effectief commercieel telefoontje, maar belt een bedrijfsleider (of diens secretaresse) naar een klant met de vraag of er eens kan afgesproken worden, dan gaat het hier niet om een commercieel telefoontje. Het vastleggen van een dergelijke afspraak zal dus eerder aanzien worden als een zakelijke afspraak waarbij men dus niet de lijst hoeft te consulteren! Ook een telefoontje dat gepleegd wordt omdat er bijvoorbeeld een probleem is met het verkochte goed, valt evenmin onder de noemer van ‘commercieel’ telefoongesprek.

WWW.CXONET.BE

HOE GAAT DIT ALLES NU IN ZIJN WERK? Wenst een televerkoper of een bedrijf contact te nemen met kandidaat-kopers, dan zullen zij eerst deze bel-me-niet-meer lijst moeten consulteren en nagaan of het nummer van die persoon die ze wensen te contacteren er niet op vermeld wordt! Indien wel, dan mogen zij dat nummer niet draaien! De bescherming van het ingeschreven telefoonnummer blijft bestaan zolang dit telefoonnummer bestaat of tot wanneer de abonnee zich eventueel uitschrijft op de bel-me-nietmeer lijst. We merken ook nog op dat wie zich registreert op de lijst, moet binnen de 5 dagen op de bel-mijniet-meer lijst opgenomen zijn. Na verloop van deze 5 dagen mag de persoon in kwestie dus niet meer gebeld worden voor commerciële doeleinden! Ook televerkopers die vanuit het buitenland werken, moeten zich houden aan de bel-mij-niet-meer lijst!

JUNE–JULY 2016

HR OUTSOURCING

MORE THAN WAGE ADMINISTRATION ONLY The HR department is a complex department, bound by many regulations. That’s why more and more companies are outsourcing many tasks to specialized players. In recent years, there were a few notable evolutions within the world of HR outsourcing.

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES PAGINA 63

More than wage administration only PAGINA 65

Zelfsturende organisaties de new deal voor leidinggevenden PAGINA 66

LEES VERDER OP PAGINA 64

TE Connectivity en Innovatieve Arbeidsorganisatie (IAO)

CXO EDITORIAL EXPERTS

Bruno Koninckx

Goele Geeraert

CxO EXPERT GROUP HUMAN RESCOURCES

Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Ann De Ryck

HR Director Generali Belgium

Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School

Marc Van Hoecke HR Counsel KPMG

Walter Engels

Raymond Evens

Pascale Van Hoecke

Geert Van Hootegem

HR Manager Aveve

Personeelsdir. Gem. Havenbedrijf A’pen

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Hoogleraar KULeuven

Sonia Frey

Sabine Gekiere HR Dept. Director McDonalds’ Belgium

General Manager Human Resources Komatsu

Frank Heuts

Denise Laros

Wouter Van Linden

Linda Verdonck

Vicky Welvaert

Anneleen Wouters

Directeur personeelsbeleid De Lijn

HR Director KPMG

HR manager Ricoh Belgium

HR Manager Asco Industries

HR Director Caterpillar Belgium

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

CxO Redactie

HR-OUTSOURCING

Personnel administration is something complex. That is why more and more companies outsource their administration. Initially, only the wage calculations were outsourced, but nowadays more and more tasks are handed over to specialized offices. “In Belgium, where the social secretariats practically have a kind of monopoly, they are offering a wide scope of services, apart from wage administration,” says Bruno Vanneste, director people & change advisory at KPMG Belgium. “One of the services they offer, is sending people to their clients to perform HR administrative tasks on a regularly basis (e.g. three days per month), not only for the replacement of sick colleagues. Some social secretariats are even offering recruitment services.”

DOWNFALL OF SHARED SERVICES

EXECUTIVE SUMMARY Human Resources is a complex department, bound by many regulations. These days, most companies are not capable of handling it themselves. That’s why the sector of outsourcing is booming. There are a few notable evolutions, of which digitization and automation is one. content@cxonet.be

If we look abroad, the ‘old’ large shared services offices are on the decline. In the last decades of the previous century, these offices could grow thanks to large and international companies, which were looking to reduce costs and increase efficiency. But these large offices have some disadvantages. “A big issue is proximity & local knowledge,” says Bruno. “Some countries, like the USA, have fairly simple regulations, which don’t require complex administrations. Other countries (in fact, most European countries), have very complex systems in terms of payroll, social law and unions. These big shared offices are able to help, but they offer only one solution for all their clients.” That’s why new players are growing, they might even be big international players, but they have local offices and/or experts who know the needs and regulations of each of their clients. These so-called hybrid offices combine the advantages of a shared systems office and able to offer a flexible and made to measure service to

Bruno Vanneste, director people & change advisory at KPMG Belgium

their clients, without losing track of the regional regulations. “That does not mean that they have all the expertise in-house, if necessary they might work with smaller, local subcontractors.”

poses, not only ‘standard’ data like how much wages cost every month. This might help to increase the performance and impact of the HR department.

HR AUTOMATION

A last evolution is employee experience. In older systems, the workforce was just a part of the company, they got paid and that’s is. Nowadays, not only the enterprises are client, but also their labor force. This helps companies to create more employee satisfaction, which in the long term is positive in many ways for both the company and its employees. And in the future, robotics and artificial intelligence will also impact HR.

Like everything else in today’s world, automation and digitization are becoming more imporant in HR. For more and more firms, outsourcing of services is linked with – and sometimes even means – automatization. The latest applications can perform more and better services than the old shared services offices, it is a hybrid setting of BPO and Saas. . It also allows employers to extract data for analytical pur-

EMPLOYEE EXPERIENCE

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES

IN SAMENWERKING MET ANTWERP MANAGEMENT SCHOOL

ZELFSTURENDE ORGANISATIES DE NEW DEAL VOOR

LEIDINGGEVENDEN

Op het recente Talent Mobility Symposium van Ascento zat de zaal vol om het alfa en omega te ontdekken over zelfleiderschap. Zelfsturing als oplossing voor minder burn-out, meer productiviteit en creativiteit. Wat klopt ervan? In het kader van een Flanders Synergy project onderzoeken we het leiderschap van organisaties die ingezet hebben op meer autonome teams. Halverwege het onderzoek en na grondige analyse van 4 cases komen we tot drie belangrijke vaststellingen die we in een tweede fase zullen toepassen op 8 nieuwe cases. 1. Z elfsturing kan niet zonder sturing vanuit de top Zelfsturing mag geen excuus zijn voor laissez-faire. Integendeel. Het vraagt volgehouden inspanning van de top. Ten eerste is het hun opdracht om te bepalen hoe ver de zelfsturing kan gaan, hoe de organisatievorm vernieuwd wordt, en welke rol leidinggevenden hebben. Ze nemen die beslissing top down of participatief, disruptief of evolutief, maar ze nemen die beslissing wel. Die helderheid is nodig voor de aanvaarding en duurzaamheid van de verandering. We noemen dit “betekenis ontregelen”. Ten tweede kan de top de uitvoering van meer autonome teams niet volledig buiten zichzelf leggen. Kiezen voor meer zelfsturing, hoe je het ook definieert en invult, raakt ook de manier van werken van de top. De top heeft dus ook bereidheid nodig om zichzelf in vraag te stellen en aan te passen. Anders wordt ze een obstakel voor de verandering. Op beide punten loopt het wel eens mis. De top blijft vaag en/of trekt haar handen ervan af met als gevolg

JUNE-JULY 2016

zelfsturende frustratie en wantrou- weet een heleboel leidinggevenden hoe laat het is: ze worden bedreigd wen in de organisatie. in hun voortbestaan. Hun rol is minstens gedeeltelijk uitgespeeld. Dit 2. K iezen voor heldere zorgt voor sterke emoties: kwaadteamconcepten Organisaties denken nog gemakke- heid, angst, onzekerheid. Het oude lijk te rudimentair over “de leiding- contract van “jij zorgt voor resultagevende” en “de teams”. Vaak wordt ten en orde in ruil voor meer status te veel nadruk gelegd op gedrag en en verloning” wordt ontbonden. Uit cultuur. Terwijl het belangrijkste in onze cases blijkt dat het hard werleiderschap de functie van de leider ken is aan een nieuwe deal. Daarbij is en de bevoegdheden en het ont- draait leiding geven meer om “zorwerp van het team. Waarom niet gen voor ontwikkeling en groei in kiezen voor een meer dynamisch ruil voor meer voldoening en zelfsysteem: sommige teams werken in realisatie”. Naast de ontregelende een “zone van zelforganisatie” met functie heeft de top ook hier een een coach en een sponsor, andere belangrijke rol. Ze moet betekein een “zone van zelfontwikkeling” nis geven door in dialoog te gaan, met enkel een sponsor, nog andere momenten van reflectie te voorzien, worden geleid door een teamleider. keuzemogelijkheden te geven en Zelfontwikkelende teams werken ontwikkelingsperspectieven te creëdan met meer roterende leidersrol- ren. De new deal moet ook financieel len in de plaats van vaste leiders- motiverend zijn. Zonder dat te doen posities. Het levert weinig op om blokkeren leidinggevenden, gaan ze teamzelfstandigheid te uniformi- weg of passen ze zich oppervlakkig seren en voor elk team eenzelfde aan. Dit is dan weer een risico voor dosis leidinggeven te voorzien. Laat de ambitie van zelforganisatie. het team functioneren afhangen van de noden en de samenstelling. De CONCLUSIE hoeveelheid leiding geven vermin- John Heller, ex-CEO van Argenta, dert niet in meer zelfsturende orga- zei in het symposium: “organisaties nisaties, integendeel. Het wordt wel die vandaag niet omkunnen met doordacht anders ingericht en ver- zelf leiderschap hebben een exisdeeld. tentieel probleem.” Maar voor de CxO’s die van intentie naar actie willen gaan, drie adviezen: bezint DE NEW DEAL VOOR een tijdje aan de top eer je begint, LEIDINGGEVENDEN. Zodra de top van een organisatie zorg voor heldere boodschappen en spreekt over empowerment, zelfstu- maak een nieuwe deal met je leidingrende teams, ondernemerschap… gevenden.

Koen Marichal & Karen Wouters, Antwerp Management School

EXECUTIVE SUMMARY De hoeveelheid halve waarheden en hele onzin over zelfsturende organisaties is gigantisch. Ons onderzoek toont aan dat leiderschap aan de top kritischer wordt naarmate meer zelforganisatie toegelaten wordt, een heldere en dynamische aanpak van teams nodig is en dat leidinggevenden niet alleen nodig zijn maar ook een nieuwe deal nodig hebben, weg van status en controledwang. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE: TE CONNECTIVITY

GROEI AANHOUDEN WERKNEMERS MET ZELFDE AANTAL

TE Connectivity in het West-Vlaamse Oostkamp maakt deel uit van de beursgenoteerde groep TE Connectivity. Dit bedrijf werd dit jaar verkozen als ‘Factory of the Future’ en huldigt de principes van Innovatieve Arbeidsorganisatie met zelfsturende teams. Plant Manager Eric Verhelst vertelt.

CxO Redactie

Multinational TE Connectivity produceert diverse onderdelen voor toeleveranciers van de automobielsector, zoals componenten die de elektronica in de auto’s connecteren. “De automobielwereld is een veeleisende markt,” vertelt Plant Manager Eric Verhelst. “Er worden hoge eisen gesteld aan kwaliteit, flexibiliteit en just-intime leveringen. Deze sector is zeer stringent op gewicht van de onderdelen, de betrouwbaarheid en het ecologisch aspect.”

ZELFSTURENDE TEAMS Die hogere eisen leidden enkele jaren geleden tot meer stress en werkdruk op de werkvloer. “Om aan de hogere klanteisen tegemoet te komen wilden we evolueren naar een flexibele organisatie waar én technologische innovatie voorop staat, én een organisatie waar medewerkers zich goed voelen,” zegt Eric Verhelst. “We evolueren nu stap voor stap naar werken in (zelfsturende) teams binnen een wendbare procesorganisatie. Teamwork staat voorop en we zetten de mensen en de middelen in, in functie van wat we willen bereiken.” “In deze nieuwe organisatievorm worden intrinsieke skills en competenties van medewerkers maximaal gebruikt. Met andere woorden: samen sterk gaat beter, en het team moet meer zijn dan de som van individuen. Dit staat ver van de ‘Command & Control’ strategie, die van bovenaf wordt opgelegd en waar alle creativiteit wordt uitgeschakeld.” Zelfsturende teams gaat verder dan bijvoorbeeld het zelf regelen van de verlofplanning. Eric Verhelst: “Recente voorbeelden tonen aan dat teams die zelf de beoogde doelstellingen mogen bepalen tot verrassende resultaten komen. Dat is de kracht van verantwoordelijkheid en betrokkenheid.” Eric Verhelst, Plant Manager TE Connectivity

WWW.CXONET.BE

EFFICIËNTIE DOET GROEIEN

te werk. “We willen dit aantal niet à priori verder uitbouwen,” stelt Eric Verhelst, “maar wel de vooropgestelde jaarlijkse groei van 4 à 5 procent nastreven door steeds efficiënter te werken.”

VOORLOPER IN DE GROEP Om te kunnen verder groeien zet TE Connectivity onder meer in op het efficiënt ontwerpen en maken van speciaalproducten. Productielijnoptimalisatie, groei in productie en productiviteit, en ecologische ingrepen staan daarbij centraal. De site in Oostkamp fungeert voor veel nieuwe machines en productielijnen als pilootplant binnen de TE Connectivity groep en is voorloper in verschillende procestechnologieën. Eric Verhelst: “Wij zijn als locatie voldoende groot om nieuwe technologieën op eigen kracht uit te werken, dat is een voordeel. Als stabiele partner binnen de groep kunnen we nieuwe ontwikkelingen mee ondersteunen. Ook de 7 ‘Made Different’ transformaties die we doorlopen als ‘Factory of The Future’ worden door het moederbedrijf mee ondersteund.” (Meer informatie over deze 7 transformaties vindt u in CxO 148, pag. 19.)

WAT IS INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE (IAO)? Arbeidsorganisatie is de wijze waarop organisaties de werkzaamheden die worden verricht, delen in verschillende jobs. Het gaat bij een IAO daarbij niet om het innoveren om te innoveren, maar wel om het creëren van een aangepaste organisatie om de strategische doelstellingen te realiseren op een efficiënte en effectieve manier, met maximale inbreng van de belanghebbenden. Flanders Synergy is een innovatieplatform dat dit innovatief organiseren duurzaam wil implementeren en organiseert eendaagse opleidingen, workshops en de opleiding Senior Consultant in de Innovatieve Arbeidsorganisatie.

Momenteel stelt de site in Oostkamp een 750-tal mensen

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Engineering van productontwerp, over procesopbouw naar serieproductie.

Innovatieve Arbeidsorganisatie: uitdagende doelstellingen worden in teamverband gerealiseerd.

HUMAN RESOURCES

EXECUTIVE SUMMARY “Om aan de hogere klanteisen van de automobielwereld tegemoet te komen, wilden we evolueren naar een flexibele organisatie waar én technologische innovatie voorop staat, én een organisatie waar medewerkers zich goed voelen.” Plant Manager Eric Verhelst over Innovatieve Arbeidsorganisatie bij TE Connectivity in Oostkamp. content@cxonet.be

WERKEN AAN RESULTAATGERICHTE TEAMS Doordacht opgezette teams kunnen voor belangrijke efficiëntiewinsten zorgen. Een goede teamwerking stelt organisaties in staat te werken met minder safety stocks, meer betrokkenheid en daardoor minder fouten, minder overhead en meer oplossend vermogen op de werkvloer. Het management van TE Connectivity Oostkamp is zich hiervan bewust, en investeert daarom gericht in een innovatieve arbeidsorganisatie (IAO) met zelfsturende teams. Dit is een investering die zeer snel rendeert, maar enkel indien een aantal cruciale principes bij het samenstellen en implementeren van teams gerespecteerd worden. Daarom werkt TE Connectivity samen met Flanders Synergy, het innovatieplatform op vlak van IAO in Vlaanderen.

Ben jij klaar om je organisatiestructuur tegen het licht te houden? www.flanderssynergy.be

JUNE-JULY 2016

WWW.CXONET.BE

DATE: 9-10 DECEMBER 2016 THEME: DIGITAL TRANSFORMATION VENUE: VAN DER VALK HOTEL BRUSSELS

FIRST SPEAKERS

Mark Eyskens

Martin Hinoul

Minister van Staat

Research & Development KU Leuven

Erwin Verstraelen President CIO Forum

This is not a typical management congress The CxO Leadership Forum is an interactive congress: short presentations followed by lively debates in small groups of experts, magazine readers and everyone specialized and/or interested in the subject.

REGISTER ONLINE: www.cxoleadershipforum.eu/register First partners Your logo FOR PARTNERSHIPS: contact sylvie.scherrens@cxonet.be

CXO SOUNDBOARD DE TOEKOMST VAN DE PROCESS INDUSTRIE

“ HOOPVOL, MAAR TOCH BEZORGD”

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT PAGINA 69

“Hoopvol, maar toch bezorgd”

Industrie 4.0. Weinig evoluties in het industriële landschap die de laatste tijd zo in de belangstelling staan. Luidt dit een nieuw tijdperk in en hoe denkt de Belgische process industrie (chemie, pharmaceutica, life sciences) hierover? CxO Magazine organiseerde op vakbeurs Pumps & Valves/Maintenance een CxO Soundboard met vertegenwoordigers van deze sector.

PAGINA 72

Institutionalizing change in your organization PAGINA 74

Goldrush in Congo PAGINA 76

LEES VERDER OP PAGINA 70

L’Industrie 4.0 part de Hanovre pour conquérir le monde PAGINA 78

Mentale fundatie: wie rust roest niet PAGINA 81

Risk Management and agile

CXO RAAD DER WIIZEN, ZIE FOTOGALERIJ PAG 10-11

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Thema - artikel

CXO SOUNDBOARD: PROCESINDUSTRIE IN BELGIË

WAAR LIGT DE UITDAGING VAN DE BELGISCHE PROCESS INDUSTRIE? CxO Redactie

Tom Verlinden (TV): “Voor BASF is de uitdaging duidelijk, namelijk tegemoetkomen aan een duurzame wereld. De wereldbevolking stijgt, er is een toenemende mobiliteit, meer en meer mensen gaan in steden wonen en de nood aan energie stijgt nog verder de volgende jaren. Daarvoor zijn nieuwe producten nodig die tegemoet komen aan deze megatrends, daar ligt onze toekomst. Daarnaast willen we zo ‘operationeel uitmuntend’ mogelijk produceren. Dankzij de nieuwe digitale technologie en Industrie 4.0 kunnen we zowel onze verticale als horizontale processen beter beheersen” Johan Puimège (JP): “De toenemende intelligentie in sensoren staat voor mij bovenaan. De data uit sensoren genereren toegevoegde waarde. Daarnaast is er onze veranderende rol als leverancier van nieuwe technologie. Wij kunnen de industrie helpen zodat ze hun productieprocessen kunnen optimaliseren. Onze rol wordt dus breder, we zien ons als mede-architect van de ‘factory of the future’.”

EXECUTIVE SUMMARY

polymeren, gaat uitbreiden in de Antwerpse haven. Antwerpen haalde het voor Houston en Singapore. Dit is een zware investering die onze locatie op de kaart zet binnen de groep.” Marc Van Rompaey (MVR): “De process industrie in België moet zijn plaats weer opeisen. Ik zie hier rond de tafel vestigingen van Duitsland en Japan. Waar zijn wij als Belgen? Waar is onze differentiator? Wij Belgen hebben alle knowhow en kennis voorhanden. Denk aan de nanotechnologie, de biotech en de sensoren. Industrie 4.0 kan een kans zijn voor de Belgische industrie en R&D om zich weer op de internationale kaart te zetten.”

ROEL, WAT WAREN DE REDENEN OM JULLIE NIEUWE PRODUCTIELOCATIE IN ANTWERPEN TE VESTIGEN? RD: “We zijn een klein bedrijf maar proberen te excelleren in alles wat we doen en dat ook op groepsniveau door te trekken. De grondreden van de beslissing was risicospreiding, met ondermeer een spreiding van de kosten binnen de groep. Daarnaast wil de groep meer lokaal produceren op

de lokale markten. Doorslaggevend ook waren de clusterwerking in de Antwerpse haven, de relatief lage investeringskost en het aanpassingsvermogen van de Belgen.”

INDUSTRIE 4.0, HOE VERTALEN JULLIE DIT CONCREET? RD: “Industrie 4.0 betekent voor ons: investeren in het verbeteren van logistieke processen, een betere aankoop en monitoring van grondstoffen en een betere verbinding met onze klanten. Industrie 4.0 is een integratieverhaal, dat elk bedrijf zelf invult.” Marcel Laes (ML): “In België worden nog maar zelden gloednieuwe productieplants gebouwd, er zijn wel beperkte investeringen om fabrieken beter te laten draaien met een betere logistieke keten, betere ERPsystemen, enzovoort.” JP: “Industrie 4.0 gaat om het inzetten van nieuwe technologie die begrijpbaar wordt vertaald naar de werkvloer, bijvoorbeeld hoe haal je informatie uit een bepaald toestel en hoe kan je daarmee het onderhoud beter plannen?”

Yves Verschueren (YV): “Ik ben tegelijk zeer hoopvol en zeer bezorgd. Enerzijds groeit het belang van de Belgische chemie en life sciences sector, er wordt geïnvesteerd in assets en in onderzoek en ontwikkeling. Daarnaast ben ik bezorgd om het besef van de verankering van deze industrietak bij de overheid, ook in Europa. De bijdrage van deze industrie aan het Europese BBP is de laatste Jaren gedaald van 16 naar 12 procent. Europa praat wel over het belang van een industrieel beleid maar vaardigt wetten uit die het de industrie moeilijker maakt.”

“Als we in België in 4.0 een rol willen spelen, dan moeten we beter zijn dan de rest, in onderwijs, in innovatief denken, anders zullen we de kennis vanuit het buitenland moeten implementeren,” zegt Marc Van Rompaey van Aquantis. CxO Magazine organiseerde een dialoog. Roel De Vil (RD): ”Ons bedrijf, Het Japanse Nippon Shokubai, gespecontent@cxonet.be cialiseerd in superabsorberende

De deelnemers aan de CxO Soundboard (v.l.n.r.): Patrick Van Lijsebetten, CEO E+ NV/Atlantae en lid van de CxO Raad der Wijzen; Tom Verlinden, stafmedewerker BASF; Yves Verschueren, Managing Director essenscia; Herman Baets, MRT; Marc Van Rompaey, CEO Aquantis; Marcel Laes, CEO CimPro; Johan Puimège, CEO Endress+ Hauser en Roel De Vil, Managing Director Nippon Shokubai.

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

MVR: “Meten is weten. We kunnen vandaag tot 200.000 berekeningen per seconde maken. Maar al die berekeningen interpreteren wordt belangrijker. Hiervoor zal nieuwe software nodig zijn.”

slijtage en welke minder? Dergelijke info moet je als procestechnoloog kennen om het proces goed te kunnen sturen en analyseren.”

geheel van kleine ‘revoluties’ die processen optimaliseren, gebaseerd op de inventiviteit van mensen die samenwerken met klanten en leveranciers. Een bottom-up gegeven dus. Anderzijds is 4.0 ook een organisatorisch gegeven. Alle data moeten beheerd en geanalyseerd worden door mensen die de processen zeer goed kennen. Daarvoor hebben we medewerkers nodig die probleemoplossingsgericht, creatief en ondernemend denken, niet zozeer kennisgericht”

Patrick Van Lijsebetten: “Een warme oproep aan de industrie. Het onderwijs in Vlaanderen gaat de laatste jaren achteruit terwijl de complexiteit in de industrie is toegenomen. Daarom, Investeer in onderzoek in universiteiten, hogescholen en onderzoekscentra, investeer er in machines, betrek de studenten via stages.”

HEBBEN WE VOLDOENDE COMPETENTE MENSEN DIE DIT TV: “Enerzijds is Industrie 4.0 een KUNNEN REALISEREN?

TV: “BASF biedt veel stageplaatsen aan organiseert veel stages om zo het ‘duaal leren’ op gang te trekken. We hebben vooral oplossingsHerman Baets (HB): “Voor mij gerichte mensen nodig.” ligt de uitdaging in het feit dat veel processen chemische technolo- HB: “Akkoord, we hebben progen anders zullen moeten denken. bleemoplossers nodig. Maar ook Kennen ze het proces voldoende, probleemoplossers moeten een weten ze welke parameters er moe- theoretische bagage hebben. Een ten gemeten worden? Welke com- ingenieur die eerst de wet van Ohm ponenten van een machine zijn moet opzoeken vooraleer hij een bijvoorbeeld meer onderhevig aan motor moet ontwerpen, kan niet.

JUNE-JULY 2016

GENERAL MANAGEMENT

Daarnaast vind ik dat de kwaliteit van de instroom beter kan. In Antwerpen komt 75 procent van Masters in Chemie uit het TSO, dat geeft een beeld van het niveau van de Masteropleiding.” MVR: “Als we in België in 4.0 een rol willen spelen, dan moeten we beter zijn dan de rest, in onderwijs en in innovatief denken. We moeten uitblinken, anders zullen we de kennis vanuit buitenland moeten implementeren.” RD: “Onze industrie moet blijven excelleren door constant in vraag te stellen. De fundamentele vraag gaat over de bestaansreden, waarom zijn we hier? Op individueel niveau wordt dit: wat is mijn functie en wat is mijn bijdrage aan de eindkwaliteit? Met deze denkpiste kan je jonge en oudere medewerkers een duidelijke rol geven.”

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

BUSINESS TRANSFORMATION (6) CLOSING ARTICLE IN THE BUSINESS TRANSFORMATION SERIES

LINK CxO LINK provides companies, federations and administrations with access to the CxO community. ViCre is responsible for the content of this series.

INSTITUTIONALIZING IN

CHANGE ORGANIZATION YOUR

Does your company innovate? ‘Of course, all the time!’, business leaders tend to sing along. But are you sure? Are you really making progress? Or are you just jumping on the spot while milking your cash cow? Here’s how to distinguish between change for sustainable growth, or just a lucky free ride on the market.

In the previous contributions about business transformation we addressed the importance of finding direction, focus and connection in a company. We introduced concepts such as value and knowledge creation. We discussed the strategies, the tools and the processes to implement a new vision and manage the progress. In short: we discussed change, transformation. The question now is: how to reconcile the process of change and innovation with your business as usual? In which proportion could and should they relate in a thriving organization?

VICRE’S FORMULA FOR HEALTHY BUSINESSES In the language of ViCre, the transformation consultancy company, four complementary colors determine the wellbeing of an enterprise. Green symbolizes the good business that generates value and revenue. Red stands for unprofitable activities that jeopardize the company’s existence. Blue activities are comprised of chances, potential for innovation, but do involve risk as well. Ultimately there’s yellow, representing the human capital, the sparkle within a company. Bottom line of the ViCre philosophy: a company is healthy when it generates more green than red activity. And how is more of the green color being made? Exactly: by exploring the blue shades of innovation with the yellows of the human talent. The ultimate balancing act in business transformation of course is to enable change and innovation, whilst continuing business as usual: the productmarket combinations that run smoothly, generate sales and a healthy ebitda. Which amount of your time and energy should you invest in change management, innovation and transformation, without entering the red zone? “The answer is as simple as complex”, says Eddy

WWW.CXONET.BE

Helsen, ViCre’s managing director. “Business transformation is about running the business and the transformation simultaneously, on parallel tracks.”

THE DIFFERENCE BETWEEN INNOVATION AND INNOVATION “First, let me put something straight. Transformation is about dealing with the unknown, the uncertainties of the future, its challenges and opportunities, and how to institutionalize all that”, says Helsen. “Nevertheless it is often confounded with ‘common’ product innovation – the kind of innovation that occurs in research labs to improve products. Real business transformation goes much further than that. It requires systemic thinking on multiple levels, rather than plain linear reasoning in terms of cause and result. The core business of an organization should be considered as a complex ecosystem, comprised of many autonomous, yet collaborating entities, which affect each other and interact continuously. If we talk about transformation in order to turn the blue shades of innovation into green profitable business, we at ViCre talk about process innovation, rather than product innovation.”

DEAD HORSES “The art curator Hans Ulrich Obrist has a pretty good definition of innovation that we like to work with at ViCre, transformation consultant Greet Stevens says: ‘Innovation is about rethinking the ways, practices or processes we depend on in order to do something.’ We consider innovation as a holistic process. Let me explain this with an example: some of our clients struggle with their shared processes, the stuff managed by support services. Their employees complain about counterproductive administration and impossible pro-

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

IN ASSOCIATION WITH VICRE - INSTITUTIONALIZING CHANGE IN YOUR ORGANIZATION

cedures that are being imposed on them. A very effective approach to solve this bottleneck is to assist the company with the acknowledgement that departments such as IT, Legal, Facilities, … are positioned as a mere supportive layer within the organizational framework, rather than a constitutive part of the company’s core business. It’s a common ‘flaw’ in enterprise architecture. As a result, this department lacks every sense of connection with the daily life and reality of the company. Its support-workers don’t feel involved and every day, sink a bit deeper in the strait-jacket of corporate red tape. This is what we at ViCre call ‘dead horses’: a dead horse can’t pull a chariot, but slows it down. Our remedy to bring these horses ‘back to live’ is to reconnect the department with the core. We reposition it as a micro-enterprise, equally important next to Sales, Marketing, Human Resources, and so on. Next, we make the ecosystem of the organization visible again. We make sure that every entity in the company becomes aware of the other departments’ services and supply relationships. In this particular case, the IT department would become aware that it exists by grace of the core business, and not the other way around, which will define an entirely new service relationship. This networked ‘set-up’ will enable more strategic thinking and efficiency in the entire company, as the department will better interact with its internal clients and cater towards real needs.”

A MOLTING SNAKE You could easily compare process innovation with a molting snake: just like the animal sheds its old skin in order to grow, organizations should lay off departments, procedures and objectives that have become obsolete on their path towards progress. “To do so, it is key for leaders to withdraw from their business environment on a regular base. Critical reflection, taking distance, in the company of their teams, will allow them to consciously assess the pro’s and cons in their departments. It enables them to recognize the valid and useful patterns in the projects that are running, but also to track down the harmful ones or identify the places that crave more knowledge. Parallel innovation and change on multiple tracks hence require maintaining business as usual on most of the tracks, while every now and then a new track is added and explored, while an old one is abandoned. This is the recipe for organic growth”, says Helsen. “With organic I mean a very conscious process of continuous improvement and correction, based on the competence and sagesse of a skilled work force.”

JUNE-JULY 2016

CxO Redactie

ARE YOU BRAVE ENOUGH? How to apply this in the real business arena? “Ideally, think of a company that is investing 3 days per quarter on reflection and parallel change”, Helsen explains. “This would require business leaders to dedicate 12 days a year, or the equivalent of 5 per cent of 240 billable working days, exclusively at questioning the past, present and future of an organization, finetuning its vision, following-up on knowledge creation, progress and contribution management. If you ask me: that’s a pretty good trade-off. But I am well aware: in traditional business culture, it is as good as impossible to have CXOs leave their premises for the sake of serious corporate contemplation. It takes courage for a manager to look in the corporate mirror and see what is actually there. Mostly they have no ‘time’ for this, today ‘lean and mean’ is the dominating business paradigm, while the essential of the essential is overlooked. Although I can assure you: economizing on reflection and learning time will prove profitable in the short term, but you won’t make any real progress, nor build up a resilient company that can think and act in one single heartbeat, which is critical in times of massive digital transformation.”

IN THIS SERIES: 1. Main capabilities for Business Transformation 2. Value Creation 3. Effectivity 4. Efficiency 5. Accountability 6. CONCLUSION

Feel free to contact annelies.helsen @vicre.eu for more in-depth information.

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

TWEELINGBROERS RICHTEN GOUDBEDRIJF IN KONGO OP

GOLDRUSH CxO Redactie

IN CONGO

Gold et Cash sarl, sprekender kan een bedrijfsnaam niet zijn. Vorig jaar gingen de Antwerpse tweelingbroers Geoffrey en Charles Leytens van start met dit goudbedrijf in Congo. Gold et Cash sarl exploreert er het goud uit de lokale goudmijnen.

Het Congolese goudbedrijf Gold et Cash Sarl mikt op een exploitatie van grote hoeveelheden per maand (op de foto de tweelingbroers Geoffrey en Charles Leytens).

De familie Leytens is in de Antwerpse diamantbuurt geen onbekende. Geoffrey en Charles maken de 7de generatie uit. “Met een juweliersopleiding en een Hoge Raad van Diamant (HRD) diploma stapten wij ruim 13 jaar geleden in de diamantzaak van de familie,” vertelt Geoffrey (32), CEO van Gold Et Cash Sarl. “Na de diamant en de juwelen volgde het goud. Vanaf 2008, toen de crisis uitbrak, verdiepten we ons in het goud en mikten we op de goudbronnen in Congo. De belangrijkste criteria om de prijs van het goud te bepalen is de prijs op de wereldmarkt zoals in London en New York en de kwaliteit van het goudgehalte.”

WWW.CXONET.BE

MARKTONDERZOEK Voor de oprichting van hun goudbedrijf met import & export licentie begin 2015 gingen de broers niet over één nacht ijs. Ze deden een grondig en wereldwijd marktonderzoek. “Aanvankelijk hadden we onze zinnen gezet op Colombia maar dat land bleek eerder interessant voor kleurstenen zoals de groene smaragden. Goud is er echter te duur, de winstpercentages te laag. Het meest voordelige goudland is en blijft Democratische Republiek Congo, dat rijk is aan edelmetalen en dat met Kibali Gold over het grootste goudbedrijf ter wereld beschikt. Veel prijsdeals worden er op voorhand vast-

JUNE–JULY 2016

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

gelegd zodat de goudprijs op de wereldmarkt niet zo’n groot effect heeft. Gold et Cash Sarl haalt het goud uit een legaal en officieel lokale goudafzettingen in het oosten van Congo en exporteert het internationaal voor verdere raffinage. De belangrijkste bestemming van de goudstaven is de bankenwereld.

PRODUCTIEPROCES

Na een grondige prospectie besloten de broers om hun hoofdkantoor in Kinshasa te houden en meerdere bijkantoren in de jungle waar de hotspots van de officiële goudmijnen zijn. “Het goud wordt op een ambachtelijke manier uit de goudmijnen gehaald. Wij zorgen zelf voor het transport via land of lucht naar ons laboratorium in Kisangani. Daar wordt het goud verder onderzocht en door het Gold Et Cash team gesmolten tot goudsta“Goud is een harde business.” ven, geanalyseerd en klaargemaakt voor export. Van daaruit gaat het goud naar Kinshasa voor export met de nodige certificaten van origine. We volgen het hele De Antwerpse broers starten in Congo dus met een proces van zeer nabij op.” nieuw verhaal. “Ja, we zijn helemaal van nul begonnen inclusief de uitbouw van een gloednieuw netwerk,” ver- EXPORT telt Geoffrey. ”Goud is een harde business, we hebben De goudexploitatie in Congo is sterk getaxeerd en veel zweet gelaten maar hebben altijd op onze expertise onderworpen aan fiscale aanslagen. “Wie in goud en samenwerking vertrouwd. Zonder moed, doorzet- doet, kan niet omheen het Centre Expertise Evaluation tingsvermogen en broederschap was dit niet ontstaan. Certification (CEEC) dat de exportdocumenten voorWe hebben ook alles zelf gefinancierd.” bereid. Dit instituut is een overheidsinstelling , de mensen van CEEC houden in de goudmijnen een oogje in het zeil. Ze registreren nauwgezet wat er uit de grond komt en volgen dit verder op. Na goedkeuring zorgen zij voor een laatste certificaat dat aan taxen is onderworpen. Wie de taxen niet betaalt, krijgt het goud het “ Veiligheid moet je kopen. land niet uit.” We hebben maar liefst

8 lijfwachten in dienst.”

CONTACTEN IN KONGO Hoe verliepen de contacten in Congo? “Congo is een zeer complex land, je moet er op goede voet staan met de overheid. Het was uiteindelijk via het Ministerie van Goud in Kinshasa dat we onze vergunning en import & export licentie van goud hebben behaald. Op enkele maanden tijd hebben we de productie gevoelig kunnen opdrijven. Onze naam begint stilaan een begrip te worden en dat heeft een positieve effect op het aankoopbeleid en de goudproductie.”

EXECUTIVE SUMMARY

LIJFWACHTEN Uiteraard is veiligheid en een veilige exploitatie een belangrijk topic. “Veiligheid moet je kopen. We hebben maar liefst 8 lijfwachten in dienst, we werken samen met de politie in Congo Nationaal. Voor het transport van de goudstaven naar de luchthaven doen we beroep op een extra beveiligingfirma. Het vervoer via de lucht gebeurt met een standaard luchtvaartmaatschappij. Veiligheid is topprioriteit. Er doen veel verhalen de ronde, al is het zo dat veel van deze verhalen overdreven zijn.”

JUNE-JULY 2016

Geoffrey Leytens: “Veiligheid moet je hier kopen. We hebben maar liefst 8 lijfwachten in dienst, we werken samen met de nationale politie.”

De Antwerpse tweelingbroers Geoffrey en Charles Leytens gingen van start met een goudbedrijf in Congo. “Zonder moed, doorzettingsvermogen en broederschap was dit niet ontstaan. We hebben ook alles zelf gefinancierd.” content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

BUSINESS INNOVATIONS WALLONNES - MAKE AND PROCESS

L’INDUSTRIE

PART DE HANOVRE POUR

4.0 CONQUÉRIR LE MONDE Jean-Luc Manise

L’édition 2016 de la Foire de Hanovre, qui s’est tenue du 25 au 29 avril, était placée sous le thème de l’industrie intégrée. Pour la première fois, plus de 100 applications concrètes des technologies industrielles 4.0 ont été proposées sur un même lieu, ce qui a fait dire à Dr Jochen Köckler, membre du directoire de Deutsche Messe, que «L’industrie 4.0 part de Hanovre pour conquérir le monde”

Le concept d’Industrie 4.0 vient d’Allemagne. Il définit une nouvelle organisation des usines également appelée smart factories ou usines intelligentes. Ce nouveau concept industriel a été introduit au cours de l’édition 2010 de la foire de Hanovre et officiellement présenté par la chancelière Angela Merkel lors de l’édition 2012. Quatre ans plus tard, la plus grande foire industrielle du monde voit débarquer un nombre record d’exemples d’applications concrètes de cette usine intégrée. La généralisation du numérique (Internet, objets connectés, Big Data,…) dans les procès industriels a irrigué les 5 plates-formes du salon : automatisation industrielle, énergie/environnement, Digital Factory, sous-traitance et technologies de production, R&D

PASSAGE AU NUMÉRIQUE Marc Siemering, premier vice président de la Hannover Messe : «Le passage au numérique est la tendance qui définit l’industrie du 21ème siècle. Les gouvernements et les groupes industriels à travers le monde encouragent les industriels dans leurs pays à mettre en réseau leurs machines et systèmes d’information avec les partenaires et les clients. Cette synchronisation va permettre aux entreprises de produire de petites tailles de lots de différents produits aussi efficacement qu’une production en masse. Les entreprises qui ne s’adaptent pas ne pourront plus résister à la concurrence. » Comparer les visions des USA, de l’Asie et de l’Europe Alors que la notion d’industrie 4.0 s’est emparée de l’Allemagne, l’Internet industriel est le maître-mot aux Etats-Unis, pays partenaires de l’édition 2016 du salon. Marc Siemering : «Ces deux notions sont-elles identiques ? Des pays comme la Chine, la France, les PaysBas, la Belgique, ou le Royaume-Uni ont des politiques similaires. La Hannover Messe est le lieu où industrie,

WWW.CXONET.BE

commerce et politique se rencontrent pour faire le point sur l’avancée du passage au numérique.» L’édition 2016 a ainsi été l’occasion de comparer les visions de la production intelligente en Amérique, en Asie et en Europe.

COMMENT VISUALISE-T-ON L’USINE DU FUTUR ? Avec moins de présence humaine dans les ateliers mais toujours plus d’ingénieurs dans les salles de contrôles pour superviser les machines rendues intelligentes par des capteurs et connectées les unes aux autres via des logiciels. L’usine est virtualisée afin de pouvoir simuler et suivre en 3D les produits, processus et l’environnement de production. Les prises de décision sont décentralisées : les systèmes cyber-physiques peuvent prendre des décisions de façon autonome. L’usine de demain, c’est aussi la communication via les ‘big data’. En témoigne la percée fulgurante des communications sans fil de machine à machine : la voie est grande ouverte pour des dialogues directs entre robots et autres machines, à une reprogrammation ou auto-reconfiguration des contrôleurs logiques ou encore à la collecte de données de capteurs au moyen de simples consoles portables.

Ce sont bien de nouveaux business models qui voient le jour.

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

DES PIÈCES À PRODUIRE INTELLIGENTES Chez SAP, on a pu voir lors du salon un exemple concret de ce à quoi les processus de fabrication du futur ressembleront à l’ére de l’industrie 4.0. La démonstration était basée sur une chaîne de montage intelligente de 8,60 mètre de long, Les secteurs SAP Product Development et SAP Co-Innovation Lab ont développé ce scénario dans le cadre d’un projet de co-innovation avec les clients et afin de mettre en évidence les possibilités d’intégration de l’informatique et de la fabrication. En fait, ce sont les objets qu’on veut produire qui indiquent à la machine la manière dont ils doivent être traités. Martina Weidner, cadre commerciale pour les solutions Manufacturing et Logistics chez SAP: «Les objets sont intelligents et peuvent communiquer avec l’installation via la technologie RFID. Après être arrivés au poste correspondant, ils indiquent dans quelle pièce et dans quelle variante ils se trouvent et demandent à être traités avec la méthode appropriée. L’utilisation de standards définis permet de fabriquer des variations de produits dans n’importe quel ordre et quantité donnés, toujours dans la même chaîne de montage. Le ‘lot size 1’, la fabrication d’un produit unique avec des spécifications client exactes, devient enfin une ambition réalisable.

GENERAL MANAGEMENT

garantit le bon transfert de l’information. Si le contrôle caméra détecte une erreur dans la production d’une des variantes, la pièce est transportée au poste de retouche. Les employés de l’usine peuvent y transmettre les données à SAP Manufacturing Execution avec un écran tactile ou retirer complètement l’objet de la chaîne de montage.

DES PRODUITS PERSONNALISÉS PRODUITS EN MASSE La fusion entre le numérique et la production présente d’autres avantages. L’intégration des logiciels permet aux entreprises d’analyser les masses de données en temps réel et de générer des rapports complets sur le statut de production et la consommation d’énergie. Il est donc possible de redistribuer les ressources immédiatement si nécessaire, ce qui entraîne une réduction des coûts. Cela signifie aussi que la production est plus flexible car les systèmes, ainsi que les voies de communication et les contenus sont configurables. Il est alors possible de modifier les séquences de production dans un délai très court. Tout cela permet de fabriquer des produits personnalisés et extrêmement faciles à configurer à des coûts comparables à ceux de la production de masse, facteur clé de compétition dans l’industrie de la fabrication de demain.

DU LOGICIEL DE PRODUCTION À LA PUCE RFID

UTILISER LES DONNÉES MACHINES

La chaîne de montage de l’usine de production ouverte intégrée est composée des postes de travail suivants : Le poste d’initialisation, le dépôt de composants, le four, la perceuse, le robot d’assemblage, la caméra Q-gate, le poste de retouche et le poste d’emballage. À l’exception des deux derniers postes, tous les modules sont entièrement automatisés. Les postes de travail envoient une demande de paramètres au logiciel de production. Ceux-ci comprennent le numéro d’article, le numéro d’ordre et un ID de variante unique pour le prochain produit de la chaîne. À partir du moment où ces données sont inscrites de façon permanente sur la puce RFID à bord du porte-objet, l’objet devient ‘intelligent’. Cette balise unique identifie l’objet à chaque poste de travail et cette communication permanente

La collecte, le traitement et l’analyse des données permet ainsi d’assurer une bonne information sur l’état des composants du système. Ce champ d’application à l’interconnexion entre machines et opérateurs permet, comme l’explique Peter-Michael Synek, directeur de la Fédération allemande de la construction mécanique et de l’ingénierie (VDMA), de «réduire ou d’éliminer l’indisponibilité non prévue, les goulots de production. Les interventions et les coûts de maintenance diminuent, la qualité produite et la sécurité des plannings se renforcent, et la production est boostée. Savoir intégrer les données globale d’un parc machines au service la disponibilité de chaque unité est un enjeu financier de premier plan : il est rendu possible par les nouvelles générations de capteurs et de puces RFID.”

Ce sont les objets qu’on veut produire qui indiquent à la machine la façon dont ils doivent être traités.

JUNE-JULY 2016

Fabriquer des objets personnalisés avec une efficacité et à un coût comparables à ceux d’une production de masse.

EXECUTIVE SUMMARY Cette année, le thème du salon était « Integrated Industry – Discover Solutions ». L’événement était placé sous une triple convergence. Celle d’internet et du monde industriel tout d’abord, la convergence économique ensuite : le dernier forum de Davos l’a souligné. Différentes initiatives nationales autour de l’usine du futur arrivent à maturité et au-delà des technologies, ce sont bien de nouveaux business models qui voient le jour. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

REEKS VITALISEREND LEIDERSCHAP (6)

MENTALE FUNDATIE

Katharina Mullen van BeVital.eu zet zich in voor vitale mensen in vitale organisaties: katharina.mullen@ BeVital.eu

WIE

ROEST NIET

RUST,

Door de ontdekking van de neuro-plasticiteit van de hersenen – de fysieke aanpasbaarheid van het brein door onze mentale activiteit – zijn we ons bewust geworden van onze mogelijkheden en verantwoordelijkheid. We kunnen onze geest inzetten om ons brein te vormen. Wat we ook denken, doen of voelen – het heeft een effect op ons brein en de verbindingen die ontstaan. Met respect omgaan met dit vermogen betekent aandacht geven aan oefening, rust en voeding.

GEESTKRACHT VERGROTEN

IN DEZE REEKS:

7. 8. 9.

1. Vitaliserend leiderschap Energiebandieten en energiebronnen 3. Focus & aandacht 4. Gewoontes 5. Fysieke fundatie 6. MENTALE FUNDATIE Emotionele fundatie Zingevende fundatie Cultuur, karakter en dialoog 10. De cirkel rond

WWW.CXONET.BE

Eén van de wetenschappelijk meest onderbouwde methodes om dit te doen is mindfulness. Het is een eenvoudige aanpak met focus op actief leven: de actualiteit verbinden met verleden en toekomst zonder het verleden te herkauwen of te piekeren over de toekomst. Zo verzachten we de impulsiviteit van oudere hersenstructuren en gunnen we tijd aan bedachtzaamheid van de nieuwere hersenen. Dit gebeurt heel eenvoudig door aandacht te geven aan de ervaringen van geest en lichaam en door attentie voor zintuigelijke ervaringen. Daardoor kunnen we onze constructieve mentale talenten beter benutten, zoals reflecteren, analyseren, kansen en valkuilen opsporen, nieuwe combinaties bedenken – kortom het genererend en creatief vermogen van het brein.

MENTALE VERMOEIDHEID

BREINCOMPUTER

TEVEEL & TE WEINIG

De analogie tussen de productie van machines en van de ‘brein-computer’ is begrensd. Ons brein heeft voor hogere productiviteit vaker rust nodig. Bovendien kan het zich zelf overstijgen omdat het zich ontwikkelt gerelateerd aan uitdagende stimulans. Voor leidinggevenden betekent dit onderkennen dat de cognitieve productiviteit stijgt door hersteltijd en intellectuele aanmoediging. Wat is de juiste maat van rust en prikkel? Dit is eenvoudig wanneer een individu binnen het eigen optimum presteert zonder uitputting of verveling. De ambitie om de grenzen van het eigen optimum continu te verleggen is daarmee het best gediend, namelijk biologisch ondersteund door dopamine en serotonine, stoffen die gedrevenheid respectievelijk veiligheidsgevoel ondersteunen.

De belangrijkste veroorzaker van het verminderen van het mentale vermogen is het gebrek aan herstel. Wie met plezier stevig doorwerkt aan een taak raakt prettig vermoeid en kan dit compenseren door pauze. Afleidingen van de gekozen taak zijn een tweede energiebandiet: wanneer de zin in de taak onder druk komt of men zich verveelt, zijn afleidingen welkom zoals switchen naar een minder belangrijke taak, frustratieeten, gaming, sociale media, etc. Verveling kan nog meer energie kosten dan te lang doorzetten. Inzicht in de attentiespanne is dus uitermate belangrijk voor u als teamlid en als leidinggevende: zorg bijtijds voor het herstel van interesse in de taak door rust en reflectie. 14 minuten hersteltijd brengen al rond 40% verbetering van concentratie en goesting.

Mentale vermoeidheid is het gevolg van overactiviteit van de hersenen. Lang doorwerken zonder pauze wordt soms opgevat als een uiting van betrokkenheid. Uw hersenen raken echter uitgeput en uw resultaten nemen af: overdrive eist een tol. Onderzoek toont aan dat mentale vermoeidheid resulteert in een onvermogen om zich te concentreren en een toename van fouten die niet tot leren bijdragen. Deze symptomen kunnen zich verder ontwikkelen tot irritatie, stress of terneergeslagenheid. Wat meer is, mentale vermoeidheid van een teamlid is besmettelijk voor het hele team. Leidinggevenden zullen deze schade willen voorkomen door een stijl te benadrukken van inspanning en ontspanning ter optimalisatie van mentale prestaties.

JUNE–JULY 2016

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

ENERGIEVRETERS Voortdurend de spil zijn in een netwerk van potentiële onderbrekingen biedt de illusie van crisisbeheersing en de opwinding belangrijk te zijn. We denken dat we productief zijn terwijl we feitelijk vooral druk doende zijn en onszelf extra werk geven door constante onderbreking en omschakeling. Elke onderbreking van een taak ten gunste van een andere kost energie. De ervaring van schaarste aan tijd is juist dé reden waarom we moeten concentreren op een ding tegelijk. Zoals efficiëntie ten onrechte wordt toegeschreven aan multitasking, zo blijkt voortdurende onderbreking van taken een vals gevoel van urgentie te veroorzaken. In ‘The Age of Absurdity’ heeft Michael Foley voorbeelden verzameld hoe mentale vermoeidheid chronisch wordt wanneer we gehecht raken aan de sensatie van ‘veel tegelijk’, leidend tot mentale zwakte of uitputting: voor onze hersenen betekent veelheid een extreme eis.

VITALISEREND LEIDERSCHAP MENTALE FUNDATIE WAT WE DENKEN, DOEN OF VOELEN HEEFT EEN EFFECT OP ONS BREIN. ZORG VOOR EEN GEZONDE STERKE GEEST. HOUD DE GEEST ‘ON TASK’.

SAMEN ON TASK Het mentale aspect van vitaliteit komt tot uitdrukking in een gezonde sterke geest die de uitdagingen en kansen van het leven constructief kan benutten zonder uitputting. Aandachtig zijn is de voedingsbron daarvoor. In een vitaliteitsprogramma staan manieren centraal om de geest aandachtig en ‘on task’ te houden. Daarbij gebruiken we de nieuwste inzichten over hoe het brein functioneert en hoe de geest optimaal presteert. Vitaliserend leiderschap betekent richting geven aan de synergie tussen individuele en collectieve aandacht voor het versterken van de mentale vitaliteit. Susan Sontag verwoordde het zo: “Pay attention. It’s all about paying attention. Attention is vitality. It connects you with others. It makes you eager. Stay eager.”

GEESTKRACHT VERGROTEN HOE? MINDFULNESS: FOCUS OP ACTIEF LEVEN. BENUT DE CONSTRUCTIEVE MENTALE TALENTEN.

MENTALE VERMOEIDHEID LEIDT TOT ONVERMOGEN OM ZICH TE CONCENTREREN + TOENAME VAN FOUTEN. NOG VERDER LEIDT HET TOT IRRITATIE, STRESS, TENEERGESLAGENHEID EN BESMETTING VAN TEAM.

ZORG VOOR HERSTEL: PAUZEER

5 TIPS

14 MIN. HERSTELTIJD ZORGT VOOR 40 % VERBETERING VAN CONCENTRATIE.

• B reinvermoeiers beperken: negatieve attitude, taakwisseling, continu online, zonder pauze, te weinig slaap, afleidingen. • B reinvriendelijke gewoontes versterken: focus om taak af te maken; rusten om informatie en inzichten te ordenen; afstand nemen van digitale tools om denkkracht te benutten

CONCENTREER OP 1 DING TEGELIJK VEELHEID IS VOOR ONZE HERSENEN EEN EXTREME EIS.

• B rein trainen als onderdeel van het lichaam: beweging brengt meer zuurstof en voeding.

JUNE-JULY 2016

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

NEWSLETTER PMI

RISK MANAGEMENT

AND AGILE

Nowadays when organizations are interested in Agile, it is not only for software development. We’re seeing hardware implementations with Scrum in Belgium, but also development of requirements management, and even for the business/operational work of sales and HR. I would like to share my experiences while using Agile and Scrum as a risk management tool.

Sounds familiar: strategic project with a lot of issues ? I was assigned to manage a strategic project with a lot of issues/risks in between: • New technology; • Pioneer set-up of this new technology, so no historical data nor lessons learned available; • Few experts available on the market to deal with this New technology; • Challenging business stakeholders; • Etc. The first meeting started promising. With people round the table unable to clearly explain the scope of the project, the first thing expressed was: “For this project, the requirements will change, so we need to go Agile”. The funniest thing was that nobody actually knew what Agile meant. Because they were not sure of their plans and requirements, they thought that Agile would be the magic tool to solve all issues.

RISK MANAGEMENT The main risk of the project was related to the new technology. There

JUNE-JULY 2016

because the team never did this before. Moreover, all the signals from the team pointed in the same direction: “we need to investigate more to close all uncertainties and feel more comfortable with the platform and technology”. Instead I opted to give it a try: secure budget for two sprints to get real metrics of the progress and solicit real feedback from the team and stakeholders. The project sponsor agreed and the product owner started converting the requirements in the first user stories.

The team decided to go for sprints of two weeks due to cumbersome integration between platforms. The two sprints however didn’t deliver was no experience with the chosen a shippable product as per Scrum solution architecture. Even after because of many issues. a small proof of concept project, risk mitigation was not sufficient The retrospectives done after the as there were a lot of uncertainties. two sprints were very clear. Not only And the only way to remove these won’t the timelines be reached, even uncertainties was to do the project. with a large team, but we needed The project team was composed more preparation and building of cross-platform experts. These blocks in order to start developing experts were expensive resources. the project requirements with agile. They were not easy to find and had never worked agile. During the pro- The identified gaps were plenty: ject initiation phase, while writing • Infrastructure readiness; the Project Initiation Document, the • Organization architecture readiknown risks and issues were identiness on local and global scale; fied as well as the high level plan- • Lack of organization support. ning and costs. Nobody believed in the story told in this PID. The huge APPRECIATED OUTCOMES financial risk existed in hiring a Following the conclusions from the large development team and reach two sprints, I had to recommend to the unrealistic milestones decided put the project on-hold and spare the 1.5M EUR budget until the by the business project manager. organization, infrastructure, peoAGILE TO THE RESCUE ple, processes, etc. were ready to In a perfect Agile world, the com- start delivering in an Agile mode. mon approach will be: “Ask the The team was supportive. The busiteam”, which makes sense because ness hated me as they didn’t get the the team will commit on delivery project initiated. The organization and knows better than the business executive committee was thankful and the project manager if this is because it saved the organization a achievable or not. But in this case, huge waste of time and money that asking the team was not an option, were useful for other projects.

Bassam Sater is past Director Sponsorship with the Belgium Chapter of Project Management Institute (PMI), PMP and Certified Scrum Master.

EXECUTIVE SUMMARY Agile and Scrum are typically applied within software development. They are also very promising outside that field. A case study on applying agile and scrum for risk management. content@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

WORDT U DE DUURZAAMSTE ONDERNEMER VAN 2016?

Schrijf uw CSR-project uit het Zuiden in en win de ONDERNEMER voor ONDERNEMERS Trofee 2016 CSR, corporate social responsibility, is een term die de afgelopen jaren een snelle opmars heeft gemaakt in de Belgische bedrijfswereld. Ondernemingen zijn zich bewust van hun impact op de maatschappij. Ze zetten zich in voor een samenleving die duurzaam en sociaal verantwoordelijk is. Ze kaderen hun activiteiten binnen hoge ethische, sociale en milieustandaarden. En dat is nodig.

Elk CSR-project, van een onderneming in België, dat ondernemerschap in het Zuiden op een duurzame manier heeft bevorderd kan meedingen naar de ONDERNEMER voor ONDERNEMERS Trofee 2016. Heeft uw bedrijf zo’n CSRproject opgezet in het Zuiden? Schrijf uw project dan in en maak kans op de felbegeerde trofee. PRAKTISCH

Ondernemers voor Ondernemers richt zich specifiek op het bevorderen van duurzame economische groei in ontwikkelingslanden door lokaal ondernemerschap te ondersteunen. Dit jaar gaan we op zoek naar het bedrijf dat het meest duurzame project in het Zuiden heeft ondernomen. Een jury van experten zal de inzendingen beoordelen op basis van hun duurzame karakter en hun lokale impact op het milieu, duurzaam ondernemerschap en de maatschappij in het algemeen.

IN SAMENWERKING MET

MET ONDERSTEUNING VAN

Alle praktische informatie om u in te schrijven vindt u op onze site www.ondernemersvoorondernemers.be/trofee2016. Stel uw kandidatuur vóór 12 juni 2016 per mail aan: trofee@ondernemersvoorondernemers.be. Hebt u nog vragen, neem gerust contact met Hugo Van de Cauter, consulent-vrijwilliger, 0475 60 65 03 of trofee@ondernemersvoorondernemers.be.

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 140,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros. Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur

Arn Borstlap Eindredactie | Coördinatie Herman Van den Keybus Lean Service & Administration Sylvie Scherrens Sales Manager Dirk Vackier Business Relations Manager Eric Bober Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: p. 8-9 Galerie de photos des membres : p. 8-9

Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be

Redactie | Rédaction Eric Bober, Arn Borstlap, Jef Brouwers, Jan Callant, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus Fotografie | Photographie (foto cover) Bart Vercammen www.studiovercammen.be Vertalingen | Traductions Marc Honnay en Déesse Lay-out | Mise en page www.propaganda.be Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être re produite et/ou publiée sans l’auto risation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

LIJST VERMELDE ORGANISATIES EN BEDRIJVEN IN DEZE EDITIE VAN CXO MAGAZINE Avex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Avitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 B&r . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4, 23 Base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Bevital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17, 78 Brother . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Efqm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 KPD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Nissan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 55 Ondernemers voor ondernemers . . . . . . . . 82 Siemens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Stepstone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Stork . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30, 31 Flanders Synergy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65, 67 Ticka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Trends Top . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Val-I-Pac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 ViCre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37, 49, 73 Wolters Kluwer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12, 15 Gartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Janssen Pharmaceutica . . . . . . . . . . . . . . 16, 17 OTM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 KPMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 29, 44, 45, 64 Flanders Make . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Commanity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Plastal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Volvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Veltion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Total Identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Ryanair . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

JUNE-JULY 2016

Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Nike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Mercedes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Dove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Blackberry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Hannover Messe . . . . . . . . . . . . . . . . 23, 40, 76 Essenscia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 70 Federplast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 GSK Vaccines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 BASF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40, 70 L’Oréal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Deloitte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 The Leadmachine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 VanRoey.be . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 56 Agoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Recupel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 GE Oil & Gas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Land Rover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Jaguar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Renta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Aquantis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 70 Opel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 On Star . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Renault . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 KEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Samsung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Sony . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Apple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Thule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Lannoo Campus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Trendbookx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Vlerick Business School . . . . . . . . . . . . . 58, 60 Antwerp Management School . . . . . . . . . . 65 Ascento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Argenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 TE Connectivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 E+ NV/Atlantae . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Cimpro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Endress + Hausser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Nippon Shokkubai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Gold et Cash sarl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Deutsche Messe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 PMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

WWW.CXONET.BE

E M O N O ÉC

E L B I X FLE

E L B A FI

AUGMENTEZ VOTRE PRODUCTIVITÉ! La nouvelle gamme d’imprimantes laser monochromes de Brother a été spécialement conçue pour des environnements d’impression compétitifs, où vitesse et volume sont des facteurs décisifs. Les imprimantes laser monochromes peuvent imprimer jusqu’à 50 pages par minute en noir et blanc et peuvent être équipées de plusieurs bacs à papier. Elles sont extrêmement fiables et possèdent 3 ans de garantie*. Question consommation, vous

n’aurez aucun souci à vous faire car ces appareils sont dotés d’un mode d’impression économique. Ajoutez à cela le Service de Gestion des Impressions (MPS) et, en tant qu’entreprise, vous n’aurez par ailleurs plus besoin de vous tracasser pour les consommables, le service et les frais d’impression pour une période de 3 à 5 ans.

RAPIDE

JUSQU’À

€

240 CASHBACK** SELON LE MODÈLE

Déjà disponible à partir de €235 TVAC * Après enregistrement sur www.brother.be ** Action valable du 1er avril jusque et y compris 30 juin 2016. Plus d’informations www.brother.be/cashback

w w w. b r o t h e r. b e