CxO Magazine Print 134 dec jan 2015 by CxO Europe

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Magazine for executives & decision makers

DEC - JAN

ISSUE

2015 134

GENERAL MANAGEMENT Asset Management

FINANCE & LEGAL Corporate banking

HUMAN RESOURCES Autonomie, meesterschap en zingeving

SALES & MARKETING Van contentmarketing naar ambitiemarketing

ICT De war for ICT-talent

LOGISTICS & MANUFACTURING Focus in demand planning

FACILITY MANAGEMENT Receptie en security gaan hand in hand

Gella Vandecaveye, PR- en sportconsultant:

“Iedereen heeft een coach nodig” EDITORIAL PARTNERS

www.vicre.eu

p. 51

Omdat de klanten van BASE mobieler zijn, biedt BASE hen megasnel 4G. KMO’S BESPAREN DANKZIJ BASE GEMIDDELD 44%* OP HUN MOBIELE TELECOMBUDGET. CONTACTEER ONS EN LATEN WE SAMEN BEREKENEN HOEVEEL UW ONDERNEMING KAN BESPAREN.

Bel 0486/19 1940 BASEbusiness.be/KMO * Gemiddelde besparing op het bedrag van de laatste factuur van alle 130 KMO’s, die een offerte van BASE business hebben aangevraagd tussen 1 januari en 30 augustus 2014 en die de laatste factuur van hun operator aan BASE voorgelegd hebben.

WILT U HET JUISTE

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59 e-mail: sylvie.scherrens@cxonet.be

DOELPUBLIEK BEREIKEN

EN UW BUSINESS

DOEN GROEIEN? BUSIN ESS MAGAZ LEADER SHIP, INE ON INNOV ATION, STRAT EGY AND VISION

Digital

for execuMagazine decision tives & makers

GENERAL

OCT/NOV

MAN

BUSIN ESS MAGAZ LEADE RSHIP, INE ON INNOV ATION STRAT EGY AND VISION ,

Digital for execuMagazine decision tives & makers

ISSUE

2014 133

GENERAL

AGEMENT De onon activa tgonnen waar de van fysieke FINANCE

HR Outs

ourcing

FACILITY

MAN

AGEMENT Vlaander duurzaamen toonaang materiale evend in nbeheer

of net

AUTO & LIFES

MANAGEM

ENT

htingsstur

KETING

ICT

IT-securit

ICT

Big Broth veelbeloveer: angstaanja gend nd?

FACILITY

ISSUE

SALES & MAR

Direct mark eting

agement

SALES & MAR

KETING Mobile communica tion

Intelligen te verlic

AUG/SEP

2014 131

LEGAL Wealth manageme nt Retention man

MAN

AGEMENT Bedrijven onderwijs partners voor ? het

Fleet Man

ing

agement

FINANCE

Betalen of niet?

Bernard Gust

TYLE

& LEGAL

Arnoud Rask

in, CEO Brus

co-found er Streetwi “Be num sels Airlines Ze “Wat ber one, behave straat kunnen manag as numkinder ber two” en ?” ers leren van in,

EDITORIAL

Magazine Print

Editie

28 November, 2014

134 135 136 137 138 139 140

30 Januari, 2015 30 Maart, 2015 31 Mei, 2015

PARTNERS

EDITORIAL

PARTNERS

Magazine Digital 31 December, 2014 27 Frebruari, 2015 30 April, 2015

S URCE ESO NR MA

GENERA L MA NA GE

CES OUR RES

GENERA L MA NA GE

ICT

LOGIST ICS & LOGIST ICS &

FINANCE & LEFGINAALNCE & LEGAL HU ES ITI

ICT

FAC IL

ES ITI

& MARKAELTEISNG& MARKETING SALES S NT ME

N MA

NT ME

LEADERSHIP FORUM 2014-2015

PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2014 UNTIL MAY 2015 PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2014 UNTIL MAY 2015

SMART SMART ORGANISATIONS ORGANISATIONS

FAC IL

Buro & Design Center PB 77 • Heyzel Esplanade • B-1020 Brussels • +32 800 90 004 • info@be.g4s.com Please visit www.g4s.be for more information

EDITORIAAL / EDITORIAL

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

MILLENNIALS: WHAT AN EXCITING GENERATION! UITGEVER / ÉDITEUR & DIRECTEUR

Dirk Vermant

What’s wrong with the millennials generation (born between 1982 and 2011? Nothing. They are by no means detached, asocial young people. Prejudices, say Neil Howe and William Strauss, authors of ‘Millennials Rising. The Next Great Generation.’ According to them, the babyboomers (born between 1946 and 1964) brought up exemplary children. The millennials (generation Y) are more intelligent, harder-working and better behaved than any other generation. They put positivism above negativism, trust above cynicism, science above spirituality, we above I, obligations above rights, honour above feeling and action above words. In 1997 a Gallup poll reported that nine out of ten young persons were very close to their parents. Almost half liked to listen to the same music as their parents. And they think it is OK to still be living at home with mum and dad in their twenties. 94% say they trust their parents and can count on their support when necessary. In the 1974 version of the Gallup survey the majority said that they could not speak with their parents about personal matters. Forty percent said they would be better off not living with their mother and father. The millennials are the first generation to say that they want to have more children than their parents. What do millennials say about privacy? There are countless studies about privacy. One minute ‘online privacy’ is dead, the next thing you know 78% of the millennials say they value privacy, compared with 58% of older Internet users(1). Other research reveals that users between 18 and 29 think it’s important to delete their browser history, refuse cookies and not to use their own name visiting website(2). Which study are we supposed to believe? The problem here is that the definition of ‘privacy’ is vague. Many of these studies forgot to ask respondents: ‘From whom exactly do you want to protect your personal information? From the government? From companies? From people you know in real life?’ Ian Muller taught ‘psychology of online sharing’ at the University of Toronto. He says: “Each generation has a specific idea of privacy. Adolescents find other things pri-

vate than their parents do. They have no problem sharing demographic characteristics. They find it no bad thing that Facebook knows their age, religion, school and place of residence. However, they are afraid that their parents should share knowledge about their sex lives. Now that mum and dad and even grandma have a foothold in the social media, teenagers have become very clever at covering their tracks after smoking a joint in a cafe on a Friday afternoon. Millennials feel free to share data with advertisers and brands. The Annenberg Center Study says that Millenials are prepared to give their personal information to brands. A company with the name ThisMoment specializes in the management of content that flows on Twitter, Vine, Facebook and Instagram. It creates a dashboard for brands such as Levi’s and Coca-cola to see, in real time, what consumers are actually posting. If these brands notice an awesome photo they can immediately ask permission to use it in their marketing. 70% give their consent. “Millennials and generation Z (younger than 19 years old) share a great deal of content with brands, which is changing the world of advertising,” says Vince Broady, CEO and founder of ThisMoment. “Content from their peers and other persons in real life is always more important for young consumers who want to get connected with their brand.” Young people use social media to show their identity and values. For the older generation social media is just a communication tool. Finally: in recent years generation Z has been migrating away from Facebook and Twitter. They display a preference for sites such as Snapchat, Whisper, Kik and Secret, which guarantee more anonymity and privacy. This may be explained by the fact that older social media lose their cool if parents are involved. Or perhaps generation Z is growing up in a post-Snowden era in which they prefer to stay anonymous? (1) Annenberg Center for the Digital Future (2) Pew Center’s Internet

ADVERTEERDERSLIJST Accel p. 55 - - BASE p. 2 - Administri p. 15 - B Information p. 13 - Barco p. 37 - Bulo p. 23 - CeBIT p. 57 - Combell p. 52 - G4S p. 4 - Global p. 66 - ING p. 68 Nissan p. 33 - Profiles p. 43 - SalesAssist p. 47 - Skelia p. 52 - Val-I-Pac p. 62 - Vicre p. 16, p. 61 - Vicre (advertorial) p. 51 - Vito p. 65

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Magazine for executives & decision makers BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

12 . . . . . . Authentiek Leiderschap:

het bedrijf leiden we met ‘entrepreneurial spirit’

GENERAL MANAGEMENT

14 . . . . . . Coverstory: Gella Vandecaveye, van kimono naar maatpak

17 . . . . . . Organisation 4.0 18 . . . . . . Business innovation

Plus de 50% de nos exportations concernent des secteurs à fort contenu technologique

20 . . . . . . R NCI-Forum 21 . . . . . . V lerick Business School:

Het Nieuwe TeamWerken

22 . . . . . . Falen is goed voor je

Masterclass Business To Academia (B2A)

24 . . . . . . 4Growth en groeistrategie 28 . . . . . . Asset Management:

hoe waarde creëren met fysieke activa?

AUTO & LIFESTYLE

30 . . . . . . Cars

Volkswagen Scirocco Hyundai Genesis

32 . . . . . . Thema-artikel: Fleet Management

FINANCE & LEGAL

34 . . . . . . Verkooprecht of verdeelrecht voor de verkrijging van onroerend goed uit de vennootschap? Nieuwsbrief Corbus

35 . . . . . . Expert Group Finance & Legal:

Thema artikel: Corporate Banking

HUMAN RESOURCES

40 . . . . . . Waarop moet je letten bij het afsluiten van projecten? Nieuwsbrief PMS

44 WWW.CXONET.BE

41 . . . . . . Expert Group Human Resources:

Thema artikel: Talent Management

OKT-NOV 2014

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

SALES & MARKETING

44 . . . . . . Innovative Pricing Models to Increase Profits Newsletter EPP

45 . . . . . . Expert Group Sales & Marketing:

Thema-artikel: Mobiele communicatie en brand marketing

48 . . . . . . Identity & Branding (6)

Van contentmarketing naar ambitiemarketing

50 . . . . . . Sales Management

Newsletter Commanity

ICT

53 . . . . . . Expert Group ICT:

Thema-artikel: War for ICT Talent

56 . . . . . . Bi-Monthly Headlines 58 . . . . . . Multimedia

LOGISTICS & MANUFACTURING

59 . . . . . . Expert Group Logistics & Manufacturing:

Thema artikel: Planning & optimization software

FACILITY MANAGEMENT

63 . . . . . . Expert Group Facility Management:

Thema-artikel: Reception & security

OKT-NOV 2014

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

RAAD DER WIJZEN CONSEIL DES SAGES BOARD OF THE WISE The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Magazine Digital the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. ERELID RECENT TOEGETREDEN LID

BESTUURDERS COMMUNITIES

Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft

Voorzitter raad van bestuur IMEC

Prof. dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute

Dirk Fransaer Afgevaardigd bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Business School

Ingrid Lieten Vlaams parlementslid

Paul Matthyssens Decaan Antwerp Management School

Claire Tillekaerts

Algemeen directeur Flanders Investment & Trade

Raymonda Verdyck

Afgevaardigd bestuurder Gemeenschapsonderwijs

Frank Van Massenhove Directeur FOD Sociale Zekerheid

Bruno van Pottelsberghe Dean Solvay Brussels School

BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN

Noë Denecker Bestuurder Honda Europe

CXO EDITORIAL EXPERTS

Arn Borstlap

Erwin De Weerdt

Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys

Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Eric Verrept

Administrateurgeneraal Vlaamse Gemeenschapscommissie

ONDERNEMERS KMO’S

Gabriël Fehervari Zaakvoerder Worldlinx

Nicolas Saverys

Gedelegeerd bestuurder Exmar

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN

Frédérique Bruggeman

Managing director Robert Half België en Luxemburg

Hedwig Maes President EMEA Rockwell Automation

Kris Cloots

Country manager ISS

Dirk Momont

Managing partner Auxo

Luc Deflem CEO Securex

Esmeralda Peleman CEO Unibind

Chantal De Vrieze

Jean-Claude Delen

CEO Econocom

Senior Executive Vice President at DHL Global Forwarding

Jan Ronsse

Jean-Paul Van Avermaet

Country Leader Oracle

Managing director G4S Belgium & Luxemburg

Alexander Dewulf

Managing director Cebeo

Eric Van Bael

Vice president commercial & ublic sector EMEA

Ron Embrechts Algemeen directeur Care

Danny VandeVyver

Managing director Unify Belgium & Luxemburg

Jean-François Guerrier Managing director Fujitsu Technology Solutions

Alain Vandenbrande CEO Facilicom Services Group

Ludo Langen

Peter Lauwers

Ronnie Leten

Sonja Van Dorslaer

Rik Vanpeteghem

Eric Van Zele

Site manager DSV Solutions

General manager Asendia Belgium

Head of KPMG Advisory

CEO Deloitte België

President & CEO Atlas Copco

CEO Barco

ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Gouverneur Provincie VlaamsBrabant

Herman Reynders

Gouverneur Provincie Limburg

Koen Valgaeren

Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit

Patrick Van Lijsebetten CEO Atlantae

Karel Vinck

Coordinator at the EU Commission

Olivier Willocx Gedelegeerd bestuurder BECI

ALGEMENE DIRECTIE KMO’S

Eugène Beckers

Eddy Bonne

François Goddet

Eddy Helsen

Chairman Zenitel

CEO at Zenith Optimedia

Voorzitter ABRA

CEO ViCre

Ann Vancoillie Gedelegeerd bestuurder Creaplan

Anja Cappelle

Algemeen directeur The Reference

Wim Hoeckman

CEO Victor Buyck Steel Construction

Paul Van de Perre

CEO Caesar Real Estate Fund

Christophe Cherry

Country director Atradius Belux

Carine Huysveld

Gedelegeerd bestuurder Attentia

Pascale Van Damme

General manager Dell

Alexandre Cleven

CEO Partena, Cluster Ondernemingen en Ondernemers

Inge Plancke

Rudi Deruytter CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Hugues Rey

General manager USG People Belgium

CEO Havas Media Belgium

Luc Van den Bossche

Willy Van Overschée

Voorzitter Directiecomité Optima

CEO CIMCIL

Danny Devriendt

Jonas Dhaenens

General Manager Mediabrands Belgium

CEO Combell/Unitt

Burt Riské

Peter Ryckaert

Managing director B-information

Daniëlle Vanwesenbeeck Zaakvoerder MasterMail

Director Cegeka Chairman Feweb

Tine Verhelst Directeur Faculty Club

Viv Hermans

President Belgian Relocation Center

Marleen Smekens

Managing partner Mentorprise

Bruno Verhofstede

Onafhankelijk bestuurder en Consultant in Bedrijfsstrategie

Jan Heiremans Luc Hellemans Managing director StepStone

CEO Arcadis

Johan Sneyers

Gonzales Stubbe

Algemeen directeur Val-I-Pac

Walter Vermeeren

Managing director Nova Group

CEO Groep S

Hans Wilmots CEO BDO

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

CxO EXPERT GROUPS

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Walter Engels

Koen Dewettinck

Sales & Customer Services Director DHL Parcel

Raymond Evens

Sabine Gekiere

Jurgen De Wever

Bart Janssens

Denise Laros

Bert Lyssens

Patrick Muylle

Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

HR Counsel KPMG

Vicky Welvaert HR Director Asco Industries

Grit Adriaenssens

HR Manager Shell Belgium

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

HR manager Gosselin Group

Els Druyts

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School

HR Manager Aveve

Hoogleraar KULeuven

ICT

SALES & MARKETING

HR Dept. Director McDonalds’ Belgium

Astrid De Lathauwer

Marketing Manager Siemens

Christian Luyten

HR Worldwide- Ontex

Corporate Communications Officer Isabel

Kristian Vandenhoudt

Annemarie Van Asbroeck

HR Manager Atlas Copco

Senior Marketing Manager Havenbedrijf Antwerpen

Linda Verdonck

Peter Van Eycken

Director Human Resources Ricoh Belgium

Sales Director BeLux Unify Communications

Ward Van Rijckeghem

Marketing Com munications Manager Volvo Cars Belux

Nathalie Arteel

Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions

Véronique Fauconnier

Business Development Director Nova Relocation

Steve Muylle

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture

Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Chris Borremans

Marketing manager Cofely Services

General manager European IT Komatsu Europe

IT Manager Accor Hotels Belgium

Dirk Hendrickx

Geert Christiaens

Christiaan De Backer

Prof. dr. Steven De Haes

Piet De Grauwe

Vice President EMEA Barco

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Stéphane Thiery

Jan Dobbenie

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

CIO ENI

Christiaan Peeters IT Manager, Arteco - Total België

CIO Tom Tom Group

Catherine Hellebaut

Jan Buys

Director Knowledge & Research AMS

Christophe Huygens

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux

Professor KU Leuven

Wim Schollaert

Prof. dr. Bart Sijnave

ICT Manager Gates Europe

CIO UZ Gent

HUMAN RESOURCES

Kalman Tiboldi CIO TVH - Thermote & Vanhalst

Freddy Stijn Viaene Van den Wyngaert Ass. Prof. of Management CIO Agfa-Gevaert Group

Information Systems Partner of Vlerick Business School

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

De expert Group ICT wordt verder uitgebouwd dankzij de ondersteuning van:

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

FACILITIES

FINANCE & LEGAL

LOGISTICS & MANUFACTURING

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Suzy Costers VP Vlaanderen PICS

Jos Marinus

Jürgen Berckmans

Exploitatie verantwoordelijke Decathlon Benelux

Erik Chabot

Olivier Corluy

Steve Calmein

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Marc Slegers

Alex Van Breedam

Johan Van Den Broeck

Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM

Erik Aerts

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School

President VIB

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Robert Boute

Supply Chain Director Danone

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Paul Vermeylen

Commercial Manager Marsh

President PICS Belgium

Liesbet De Munck D emand

Planning Coordinator WEZ AB-Inbev

Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Facility manager Johnson Controls

Mieke Loncke Directeur IFMA

Koen Van Haelst Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale

Jeroen Boon

Erik Boone

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Sylvain dal Vecchio

Facilities-Projects-Risks Floré Group

CFO Gosselin Group

Frank Geets

Patrick Descamps

Rudi De Winter CFO Van Laere

CFO Randstad België & Luxemburg

Ann Troch

Financieel directeur Aveve

Luc Janssens

Paul Lievens

Philippe Maeckelberghe

Administrateur-generaal Agentschap voor Facilitair Management

Facility manager D.E. MASTER BLENDERS 1753

CFO EOC Belgium

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafin

Geert Stienen CFO Egemin

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen Transmissions International

Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT

Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

Matthew Fite

CFO Deceuninck

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

AUTHENTIEK LEIDERSCHAP: ZICHTBAAR & ZONDER UITVLUCHT

HET BEDRIJF LEIDEN WE MET

‘ENTREPRENEURIAL SPIRIT’ “Als manager binnen multinational Shell met een duidelijk en hiërarchisch organisatiemodel had ik het makkelijker dan nu als ondernemer in een netwerkorganisatie.” Aan het woord is Joanne Celens, sinds 1999 CEO van Synthetron - een adviesbureau dat managers ondersteunt bij het betrekken van hun medewerkers via brainstormingsessies.

Katharina Müllen zet aan tot leider schap voor vitale organisaties: de gezonde weg naar samen duurzaam presteren én geluk kig leven: www. mindaware.org Zij is actief in www. ALIVE-Dialogue.org

EXECUTIVE SUMMARY Qua leiderschap is het verwachtings patroon in een grote corporatie en een ondernemende netwerkorganisatie heel anders. Ik ben dezelfde persoon – maar ik ben wel anders bezig. Daarom ben ik op zoek gegaan naar mijn uitstraling. Wat verwacht men van mij? Hoe kan ik dit invullen? Wat wil en kan ik goed? In een netwerk ben ik veel meer blootgesteld. Ik kan mij niet veroorloven niet consequent te zijn. Voor mij is het leiden van een netwerk een stuk moeilijker.

Als leider ben ik nu een primus inter pares: mijn autoriteit komt van binnen uit, ik kan niet bouwen op een vanzelfsprekende positie. Ik voel een noodzaak om het meest consistent te zijn in het naleven van onze waarden. Vroeger begrensden de aandeelhouders ook ons leiderschap en waren zij dus een excuus om niet altijd alle verantwoordelijkheid te dragen. Dat is voor mij het essentiële onderscheid tussen manager (zelfs op het allerhoogste niveau) en ondernemer: er zijn geen excuses meer – als ondernemer ben je altijd zelf ‘exposed’.

ONDERNEMER – MANAGER

‘Exposed’ ben je ook nog in andere zin. Een foute beslissing kan de continuïteit van de onderneming in vraag stellen. Vroeger was fouten maken mogelijk, we hadden die luxe. Dan verdiende je wat minder, maar dat was geen drama, dan groeide je het jaar daarna wel harder. Zonder groei-economie is gederfd inkomen wel dramatisch. Naar mensen luisteren kan hét verschil maken om een beter besluit te nemen. Wat mij altijd enorm heeft geholpen zijn kanalen om te weten te komen wat er leeft, mijn “kanariepieten”. Je leert betekenissen onderkennen én je komt niet voor verrassingen te staan. Betekenissen kennen is cruciaal wil je gebruik maken van symbolen die relevant we.listen@cxonet.be zijn. Vandaar dat ik ook zo geloof

WWW.CXONET.BE

in wat we als Synthetron doen. Wat naar mijn ervaring echt werkt zijn symbolen en gedrag. Weg directieparking, echt open die deur. Het is eenvoudig, kost niets en is zeer effectief - mits we weten wat betekenisgevend is. En daarvoor moeten we wel kunnen luisteren.

TRANSFORMATIE Het ‘command & control model’ is veel te log voor de nieuwe economische realiteit. Er is een transformatie aan de gang naar echt empowerment om sneller met complexiteit te kunnen omgaan. Het middel daartoe zijn de waarden. Vroeger hingen de waarden aan de muur, nu is men er echt mee bezig. ‘Courage’ en ‘Trust’ zijn woorden die overal naar boven komen. Middels ‘courage’ kunnen we sneller naar ‘empowered’ organisaties gaan – het gaat om de moed om zich te engageren, de durf om zaken aan te pakken en het lef om ondernemend te zijn. Zonder ‘trust’ is er teveel onzekerheid: je moet kunnen vertrouwen dat de ander doet wat men zegt – het is vooral interpersoonlijk, niet alleen vertrouwen in een persoon, ook in een bedrijf. Teveel fricties kosten tijd en dat kunnen we ons niet veroorloven. Van ‘command & control’ zijn we aan het veranderen naar ‘engage & guide’. Je controleert niet op regels – je controleert op autoriteit en die valt of staat met

Joanne Celens, mede-oprichter en CEO Synthetron, een adviesbureau dat brainstormingsessies organiseert.

consistent zijn: in daden, in woorden en in gedrag consistent met je waarden, anders lukt het niet.

ONLY THROUGH PEOPLE Ja, er is een verlangen in organisaties naar empathie en faciliterend leiderschap. Maar dirigerend werkt ook. Ik ken veel leidinggevenden die sterk dirigerend zijn maar wel de kunst verstaan om op tijd te luisteren en bij te sturen. Ik merk zelf ook hoe moeilijk het is, maar mijn grootste les is dat wat je ook wilt bereiken ‘you can only make things happen through people’. Je moet integer zijn wil je gezien worden als iemand die respect afdwingt. Je moet continu zorgen dat je voldoende positieve energie blijft creëren, die tot effect heeft dat men denkt ‘daar wil ik bij horen’.

DECEMBER-JANUARY 2015

ACTIE CxO Wenst u een gratis file audit van uw klantenbestand ? Stuur de code CxO naar info@b-information.be of bel ons op 02/702.70.11 - www.b-information.be

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

COVERARTIKEL GELLA VANDECAVEYE, VAN KIMONO NAAR MAATPAK

“IEDEREEN HEEFT

EEN COACH NODIG

”

Afgelopen zomer beklom Olympisch judokampioene en PR- en sportconsultant Gella Vandecaveye (41) samen met vrouwelijke topmanagers de Mont Blanc. Door het slechte weer strandden ze op enkele honderden meters van de top. “De top was de kers op de taart. De weg erheen, die telde.” WAAROM WILDEN JULLIE DE MONT BLANC OP?

Arn Borstlap

Gella Vandecaveye (GVDC): “Het doel was om samen met enkele managers een uitdaging aan te gaan die hen fysiek en mentaal uit hun comfortzone zou halen. Geen van de dames had klimervaring in het hooggebergte of ervaring met gespecialiseerd materiaal en voeding, dus moesten ze gedurende 8 maanden allerhande trainingen inlassen met maandelijkse testmomenten. Ze moesten voortdurend hun werk- privéschema’s aanpassen, hun tijd managen. Op de berg namen we geen enkel risico, 300 meter onder de top zijn we gestrand door het slechte weer. De top was het einddoel, maar de weg erheen, de voorbereiding, die telde.”

JE NAM TIEN JAAR GELEDEN AFSCHEID VAN HET JUDO, WAT DOE JE NU? GVDC: “Ik ben PR- en sportconsultant en organiseer events, teambuildingsessies en incentives à la carte, op maat van klanten. Zowel sportief als extra-sportief, maar vaak weg van de werkvloer en naar de kern van de zaak. Dat kunnen teambuildingsessies gericht op focus en concentratie zijn of over de kracht van lichaamscommunicatie, een voedingsclinic, een familieweekend, een judosessie op de mat, alles kan. Daarnaast denk ik mee met bedrijven over de lancering van nieuwe producten en

WWW.CXONET.BE

Gella Vandecaveye, PR- en sportconsultant: “Een extern klankbord is van onschatbare waarde, zowel privé als op het werk.”

diensten. Vaak zijn dit programma’s die gedurende een of meerdere jaren lopen. Ik heb het niet zo voor eenmalige acties, ik verkies lange termijn relaties.”

WELKE LINKS ZIE JE TUSSEN TOPSPORT EN HET ZAKENLEVEN? GVDC: “Er zijn veel raakvlakken tussen topsport en business. Of je je doel bereikt, en resultaten levert, dat zit vaak tussen de oren. Daarom is coaching, begeleiding en training belangrijk. Zowel op het sportveld als op de werkvloer. Vanuit mijn ervaring als topsporter neem ik zakenmensen op sleeptouw, zowel sportief als mentaal. Door hen te motiveren, hen met stress te leren omgaan, leren om te gaan met tegenslag. De scherpe kantjes van de sport neem ik mee naar het

bedrijfsleven. Want judo dat is vallen en opstaan, er is geen mooiere metafoor voor het leven. En geloof me, ik leer ook veel van topmanagers, ook zij leveren Olympische prestaties. Het gaat erom dat we elkaar ‘bevruchten’ met inzichten.”

HEEFT IEDEREEN EEN COACH NODIG? GVDC: “Ja dat vind ik wel. Een extern klankbord is van onschatbare waarde, zowel privé als op het werk. In elke impasse heb je iemand nodig, een mentor die de dingen in een ander perspectief kan plaatsen, iemand die zoals een judotrainer naast de zijlijn zijn of haar visie geeft.”

HET LEVEN VAN EEN TOPSPORTER GAAT OOK GEPAARD MET FYSIEK

DECEMBER-JANUARY 2015

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

LEED. JIJ BRAK JE NEK TIJDENS EEN KAMP. HOE GA JE OM MET TEGENSLAG? GVDC: “Ik ben op een millimeter na aan een verlamming ontsnapt. Ik werd gered door een fors ruggenmergkanaal en een stevige nek. Het gebeurde op mijn 25ste, mijn sterkste jaren moesten toen nog komen. De dokter wilde een streep onder mijn carrière trekken. Daar ging ik niet mee akkoord, want ze namen me iets af zonder dat ik daar zelf over kon beslissen. Die gedachte werd mijn drijfveer om door te zetten. In overleg met de dokter ben ik langzaam weer begonnen. Op stages voor kleine kinderen stond ik weer mee op de mat. En enkele maanden later trainde ik mee met de jongeren en zo zette ik steeds een stapje hoger. Het resultaat: vijf maanden later was ik weer Europees kampioen. De bevestiging dat ik weer aan de top stond, daar wilde ik zijn. Ik heb er veel uit geleerd. Wat is het leven waard zonder tegenslagen? Af en toe moet je in een wolfijzer stappen of pech hebben. Ouder worden is ervaring opdoen.”

HEB JE TOEN JE EMOTIES UITGESCHAKELD? GVDC: “Ja, ik heb toen niet te veel in de ‘pot van de psychologie’ geroerd, laat ons zeggen. Na een auto-ongeval moet je zo snel mogelijk weer in de auto. Ik probeer veel rationeel te analyseren: oplossingen zoeken, tussendoelen stellen en een plan uitdokteren. Mijn emoties heb ik uitgesteld. Achteraf heb ik mezelf wel de tijd gegeven om mijn emoties te ‘plaatsen’ en ermee om te gaan.”

GENERAL MANAGEMENT

Frans la volonté. De goesting dus, het enthousiasme, dat moet je hebben om te slagen. Ik teken mijn e-mails met ‘enthousiaste groeten’. Ga voor je dromen en je passie. Zeg wat je doet. En ja, toon wie je bent. Een sterk persoon die zich minder sterk opstelt, vind ik zeer mooi. Zich kwetsbaar tonen is een kwaliteit. Want niets menselijks is ons vreemd. Of ook een ceo dat moet doen, is de vraag. Authentiek leiderschap is mooi, maar is balanceren op een koord. Het ontzag voor de baas moet blijven.”

“Neem in ego de ‘e’ weg en je hebt go” was vooral sterk in het beheersen van de wedstrijdstress. Ik behield mijn capaciteiten ook in een finale van een wk of Olympische Spelen. Veel tegenstanders die me vloerden op training, gingen in wedstrijden kapot aan de stress en verloren veel van hun mogelijkheden.”

WELKE CAPACITEITEN MOET JE HEBBEN OM TE ONDERNEMEN? GVDC: “Ik denk dat veel vanuit de buik komt: ondernemen is 10 procent transpiratie en 90 procent inspiratie. In het Duits klinkt het mooi: Begeisterung, in het Italiaans heb je grinta en in het

Gella Vandecaveye is ambassadrice van de Belgische organisatie Beyond the Moon, een organisatie die een zorgeloze reis biedt aan families met een ernstig ziek kind. Ze brengt deze organisatie in de aandacht tijdens de Nieuwjaarsduik op 3 januari 2015 in Oostende en de DVV 10 Miles in Antwerpen op 26 april 2015. Meer info en sponsormogelijk heden op www. beyondthemoon. org.

EEN HARDE HAND BLIJFT NODIG? GVDC: “Gezag wel ja. Ik reisde enkele jaren geleden door China, een land dat volgens mij door een sterke hand móet geleid worden. 1.3 miljard mensen en zoveel verschillen in cultuur en inkomen, daar is een harde hand nodig. Of neem Jean-Marie Dedecker, die in mijn tijd de coach en de manager van het nationale judoteam was. Als Jean-Marie riep, zetten we met z’n allen een stap achteruit. Maar hij had vooral de gave om onze ego’s, die we toen zeker wel hadden, te stimuleren, om onze kleine eilandjes te verlaten en een team te vormen. Want neem in ego de ‘e’ weg en je hebt ‘go’. Elke bedrijfsleider moet een goede relatie hebben met zijn medewerkers maar zijn visie moet gevolgd worden.”

NIEMAND KAN BETER OM MET STRESS DAN EEN TOPSPORTER? GVDC: “In het begin van mijn carrière kampte ik met faalangst. Ik was geïntimideerd door die zwaardere vrouwen die zoveel groter en sterker waren dan ik. Maar langzaam word je rijp. Je groeit en plots ben je wereldkampioen. Ik

DECEMBER-JANUARY 2015

WWW.CXONET.BE

Committed to Change

Vision

Focus Knowledge Contribution Results

Veranderingen worden nog te vaak van bovenuit opgelegd aan de rest van de organisatie. Hierbij wordt teruggegrepen naar vertrouwde methodes, die vaak onvoldoende effectief zijn. Daardoor komen veranderingen en innovaties moeilijk van de grond. Veranderbereidheid is er wel, maar de de manier waarop neemt de aanwezige gedrevenheid in de organisatie weg. De uitdaging voor menig CXO is dan ook om het geheel slagvaardiger te maken en alle medewerkers betrokken en enthousiast te krijgen en te houden. ViCre is de uitgelezen partner indien u de betrokkenheid van uw medewerkers in uw organisatie wil verhogen. Onze unieke aanpak resulteert in een heldere visie, doorgedreven focus, betere samenwerking en grotere waardecreatie. En uiteindelijk in een perfect geolied geheel waar innovatie ingebed is in de bedrijfscultuur. Benieuwd of ViCre iets kan betekenen voor u en uw bedrijf? Wij willen alleszins graag eens vrijblijvend komen luisteren naar uw ambities en plannen. U kan ons __________ en wij nemen met u contact op voor een verkennend mailen op info@vicre.eu, gesprek.

Innovation implemented. Enterprise wide.

vicre.eu

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

ORGANISATION 4.0

FOR THE

ARE YOU READY

FUTURE?

should I receive? Am I a customer or a supplier? Yes or yes? It makes no difference, provided that you offer added value and leverage your talents. Organisation 4.0? An open organisation, with latitude for creativity.

CxO Redactie

VICRE WILL GET YOU READY

ViCre works with companies on building a sustainable future and supports CXOs in evolving into a The world is changing at breath-taking speed before our very network organisation, a 4.0 organisation. With balanced investments, eyes. Everything and everyone is becoming interconnected. in talent and in technology. You too are being swept along by this evolution. Organisation 4.0? Learning how to work in a network. Learning how ViCre specialises in preparing your charts and job descriptions have to think in terms of added value. organisation today for what tomor- made way for a network: open, flat, Learning to rely on the incredible row will bring, by developing strat- fast. strength of internal customer-supegy, knowledge and leadership. plier relationships. ViCre stands for Vision Creation, SAME INTERNAL & established in 2004, providing EXTERNAL SPEED ORGANISATION 4.0: HYPE high-impact business consulting to A networked organisation moves at OR TREND? clients in Europe and the US. the same speed as traffic on the digi- Tomorrow the world will look diftal highway. So that means fast, very ferent. A digital network will mushORGANISATION 4.0. fast. But you don’t notice it because room before our very eyes: faster and Get ready for the future by mak- the two speeds are the same. faster. And the future? Impossible ing your future organisation a net- Organisation 4.0? An organisation to predict. But one thing is certain: worked organisation. An organisa- where transparency and trust are if you close your eyes to what is tion where the hierarchical pyramid the norm, going hand-in-hand: an changing in the outside world, you no longer holds sway, but one where organisation geared up for the future. will have a rude awakening. You can a flat structure prevails. Where your prepare by developing a network peer is no longer your competitor, A SPIDER’S WEB FULL OF NODES organisation at your company. Hype not a barrier on the way to the top of A network organisation is not or trend? A trend, unquestionably, a the pyramid, but your internal cus- unlike a spider’s web. It’s packed unique opportunity to get ready for tomer or internal supplier. with intersections. Every intersec- the changing future on the horizon. Organisation 4.0? An organisation presents an opportunity, like So wake up, get ready and start tion where hierarchy, organisation a fork in a road: should I supply or dreaming. Tomorrow’s world will be different, and you will be part of it.

BUSINESS OPPORTUNITIES

Eddy Helsen, CEO ViCre: “A network organisation is not unlike a spider’s web.”

DECEMBER-JANUARY 2015

Authenticity, resilience, continuity and sustainability are virtues that ViCre sees and creates within and outside an organisation. Do you want to be part of the new world where growth & innovation are key? Or do you want to take the next step with your organization? Send an e-mail to Annelies.helsen@vicre.be or phone 0032 (0)14 26 12 39. www.vicre.eu

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

BUSINESS INNOVATION

EXPORTATIONS 50%

AWEX : « PLUS DE

DE NOS

CONCERNENT

DES SECTEURS

À FORT CONTENU TECHNOLOGIQUE »

C’est Pascale Delcomminette qui remplace Philippe Suinen, retraité depuis le 30 juin dernier de l’Agence Wallonne pour l’Exportation. La nouvelle Administratrice Générale à 2 priorités: faire du déclic international un réflexe et créer un écosystème favorable à l’accueil de nouvelles activités en Wallonie.

Jean-Luc Manise

La première priorité de Pascale Delcomminette est de systématiser le déclic international des entreprises et des opérateurs. “Les pistes sont diverses. Il faut travailler encore davantage sur des niches et valoriser le développement international des pôles de compétitivité. Ceci concerne évidemment les exportations mais aussi, plus en amont, les partenariats technologiques et l’innovation qui permettent de répondre à des intérêts communs et stratégiques et d’établir des relations de confiance, de développer des réseaux, de montrer à nos partenaires que nous pouvons proposer une offre globale à leurs besoins… Dans le même ordre d’idées, il faut capitaliser sur nos points forts, notamment au niveau technologique. Plus de 50% de nos exportations concernent des secteurs à fort contenu technologique. Et il faut aussi concentrer nos moyens sur des projets structurants. Nous n’avons plus les moyens de saupoudrer.”

étrangers en les accompagnant de près du début à la fin de leur démarche, et même après leur installation le cas échéant : de la sorte, ces entreprises peuvent pleinement se concentrer sur leur core business. Nous devons faire du sur-mesure…”

L’INNOVATION COMME MOTEUR DE DÉVELOPPEMENT “Il est évident que l’innovation est un aspect fondamental du développement des entreprises, donc du redressement de la Wallonie. Et tout naturellement, l’innovation se retrouve au cœur de la démarche de l’Awex depuis 2005 et la création de la ‘Cellule Partenariats

DÉVELOPPER UNE APPROCHE PAR PROJETS “La seconde grande priorité que je citerai est l’accueil de nouvelles activités en Wallonie. Il faut développer une veille active, avec repérage systématique des prospects. Il faut capitaliser sur des produits d’appel et développer une approche projets plutôt que se disperser dans des séminaires généralistes. Par ailleurs, je souhaite valoriser tous les facteurs d’attractivité de chercheurs et d’investisseurs, et renforcer les complémentarités de la branche Investissements étrangers de l’Awex avec les outils économiques wallons et avec WBI (Wallonie Bruxelles International) via des opérations d’attractivité centrées sur nos atouts culturels ou en matière d’innovation et de créativité. Et aussi renforcer la qualité d’accueil pour les prospects investisseurs

WWW.CXONET.BE

“Aujourd’hui, je construis avec les équipes la stratégie à mettre en œuvre dans le prochains mois pour relever les défis à venir : relance industrielle, contraintes budgétaires et notoriété.”

DECEMBER-JANUARY 2015

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

technologiques’, qui se focalise principalement sur les marchés à la grande exportation (Etats-Unis, Chine, Inde avec la vocation de s’ouvrir à plus d’acteurs). Le but est de faire grandir plus rapidement des sociétés de haute technologie sur des marchés à la grande exportation, où la croissance est généralement plus forte qu’en Belgique ou en Europe, comme les Etats-Unis ou la Chine.”

PLATE-FORME RECHERCHE ET INNOVATION Quelles sont, en pratique, les initiatives de l’Awex en la matière ? “Plus concrètement, je citerai comme réalisations la Plate-forme Recherche et Innovation, Owin et l’Observatoire des tendances. La Plate-forme Recherche et Innovation, créée en 2009, et gérée par WBI, est ce que j’appellerai une enceinte de concertation et de coordination pour l’internationalisation de la recherche et de l’innovation. Elle regroupe tous les partenaires pouvant jouer un rôle dans l’innovation : l’Awex, les universités, les pôles, le FNRS, Lieu, Spow, l’AST, la DGO6, NCP-Wallonie, Accord-Wallonie. C’est à travers cette structure que nous avons engagé six Attachés de liaison scientifique, ou ALS, qui ont pour buts principaux de promouvoir les domaines d’excellence et les activités d’innovation menées en Fédération Wallonie-Bruxelles et en Wallonie, d’identifier les opportunités de partenariats en matière de programme de recherche et de valorisation de la recherche, de trouver de nouvelles sources de financement pour la recherche et les processus d’incubation conjoints et enfin d’activer les mécanismes de mobilité pour les chercheurs.”

EUROPE, CHINE ET USA : UNE PREMIÈRE MONDIALE L’Awex a encore créé Owin, pour Open Innovation Worldwide Network, en novembre 2013. “C’est une première mondiale qui unit l’Europe via l’Awex, les Etats-Unis via l’université de Texas A&M et la Chine via Coway (Coway International TechTrans, spin-off de Tsinghua University à Pékin). Ces trois partenaires travaillent aujourd’hui sur le développement de relations avec des institutions similaires en Inde, NouvelleZélande, Afrique du Sud, au Brésil et au Moyen-Orient. Côté objectifs, Owin organise des missions technologiques, étend géographiquement son réseau avec des membres et des services qui lui apporte de la valeur, accélère la vitesse de croissance en diminuant les coûts des investissements, et enfin encourage à développer des produits innovants tant vis-à-vis de multinationales que de PME qui désirent s’étendre sur les trois marchés, qu’elles soient chinoises, wallonnes ou texanes.”

EXECUTIVE SUMMARY

“Nous allons renforcer notre programme d’action sur les secteurs des pôles de compétitivité et développer le coaching et l’accompagnement des entreprises à l’export.”

“Il s’agit d’un partenariat entre l’Awex, l’AWT et l’AST. Le but est de développer un plan stratégique pour l’innovation des entreprises wallonnes en captant les tendances, les besoins et les opportunités susceptibles de favoriser l’innovation des entreprises wallonnes et de participer au renforcement de leur compétitivité.”

CONTACTS EXCELLENTS AVEC LE FIT Quels sont les contacts de l’Awex avec la Flandre ? “Nos contacts avec nos homologues du FIT sont excellents, tout comme avec ceux de Bruxelles d’ailleurs. Et s’illustrent à travers une multitude de collaborations qui vont de l’organisation de missions à des partages de postes. Sur les 109 postes d’Attachés économiques et commerciaux, il ne faut pas oublier qu’une trentaine ne sont pas wallons. Certains postes sont bi- voire trirégionaux. Et des accords entre régions impliquent que tous les attachés peuvent travailler pour des entreprises ne relevant pas de leur région. Donc, il est nécessaire d’entretenir de bonnes relations. Elles sont naturelles.”

0,10 % DU PIB MONDIAL

Exportations en hausse de 3 ,6 %. Si on se penche sur les récentes statistiques, on voit que les exportations wallonnes ont augmenté de 3,6% au premier semestre 2014, et ce malgré une modération de la croissance mondiale depuis le début de l’année. Et depuis le deuxième trimestre 2013, les exportations wallonnes ont engrangé quatre trimestres consécutifs de croissance, ce qui indique clairement que l’export wallon est toujours en période de relance. Si comparaison n’est pas raison, cela reste le meilleur moyen d’évaluer sa propre progression. A ce niveau, les exportations wallonnes, avec une croissance de 3,6%, sont devant celle de la Flandre (+3,5%), de l’Allemagne (+2,1%), des PaysBas (0,3%), l’UE15 (-0,6%) et la France (-1,9%).

Quel est le niveau de compétitivité de la Wallonie en Europe ? “On peut toujours faire mieux, mais ce niveau est satisfaisant. Quelques chiffres pour l’illustrer. Alors que la Wallonie représente approximativement 0,10% du PIB mondial, les entreprises wallonnes assurent 0,30% du commerce mondial. Et près de 70% du chiffre d’affaires global des firmes wallonnes partent à l’exportation, ce qui est l’un des taux d’exportation SUIVRE LES TENDANCES les plus importants au monde. A titre de comparaison, Et enfin, last but not least, l’Observatoire des tendances. la moyenne européenne est de 30%.” we.listen@cxonet.be

DECEMBER-JANUARY 2015

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

RNCI-FORUM (RENUMERATION AND NOMINATION COMMITTEE INSTITUTE)

HOE MOETEN

DE CEO EN DE VOORZITTER

VAN DE RAAD VAN BESTUUR

SAMENWERKEN? Op het 17de RNCI-Forum (Remuneration Van links naar rechts: Indra Dewitte, gespreksmoderator, Frank Donck, voorzitter Telenet and Nomination Committee Institute) van Holding en Atenor Group en gedelegeerd bestuurder van 3D nv, Luc De Bruyckere, voorzitter van diverse vennootschappen en gewezen gedelegeerd bestuurder van Ter Beke nv en Eric Van Zele, de HR-Dienstengroep Acerta op 6 novemvoorzitter Reynaers Aluminium nv en gedelegeerd bestuurder van Barco nv, en lid van de CxO ber in kasteel Diepensteyn brachten Luc De Raad der Wijzen. Bruyckere, Frank Donck en Eric Van Zele brachten persoonlijke getuigenissen en prak- 1. Eigenlijk zijn er geen algemeen 4. Het is de CEO, en niet de voorzitgeldende gover na nc eregel s ter, die de belangrijkste bevoegdtijktips over de samenwerking tussen een nodig. Voorzitter en CEO kiezen heden heeft en die het ‘externe’ CEO en een voorzitter van de RvB. Dit trio gezicht van de onderneming is. best samen voor een welbepaald heeft een ruime ervaring in beide posities. bestuursmodel en maken dan onderling duidelijke schriftelijke werkafspraken. Het formele mag overigens nooit overwegen op het informele.

CxO Redactie

WWW.CXONET.BE

Over deze boeiende werkrelatie zijn er echter weinig academische publicaties of concrete aanbevelingen te vinden. Wellicht wegens de vertrouwelijke aard en de uiteen- 2. De ideale wisselwerking is gebalopende situaties en competenties. seerd op echt vertrouwen en een RNCI-voorzitter Franky Depickere groot wederzijds respect. Voor de las in zijn inleiding ter illustratie de voorzitter zijn frequente gesprekkorte paragraaf 1.6 uit de Corporate ken en contacten met de CEO ( en zijn CxO’s) een essentiële Governance Code voor: “De voorvoorwaarde voor een degelijke zitter onderhoudt nauwe relaties met klankbordfunctie en een efficide CEO en geeft steun en advies, met respect voor de uitvoerende verantënte controle in de RvB. Al naar woordelijkheid van de CEO.” gelang het geval zal een voorzitter de CEO dan ondersteunen met aanmoedigingen of waar8 AANBEVELINGEN “Hoe gaan beiden dus het best om schuwingen. met hun macht en verantwoordelijkheden? Hoe kunnen ze hun per- 3. Ook maximale openheid is essensoonlijkheid, specialisaties en intetieel. Een voorzitter mag nooit ofte nooit verrast worden door resses best op elkaar afstemmen?” slecht nieuws. Bij bestuurders Gespreksmoderator Indra Dewitte confronteerde de drie heren met geldt immers het devies: “If good een stevige vragenbatterij. Uit de news travels fast, bad news should interventies - eerst afzonderlijk en even travel faster.” Ook onderdaarna in panel - kozen we voor u linge uitwisseling enerzijds tus8 aanbevelingen. Deze werden ook sen de CEO en zijn management door Chris Wuytens, de nieuwe team en anderzijds de voorzitter directeur van Acerta Consult, toeen zijn team is van primordiaal belang bij het uitzetten van een gelicht in zijn aansluitend slotwoord. succesvolle bedrijfsstrategie.

De voorzitter moet zijn plaats kennen: vooral een dienende rol naar de CEO, de bestuurders en de (familiale) aandeelhouders. 5. De voorzitter en de bestuurders weten wel dat er veel wegen zijn om een bepaald doel te bereiken, maar ze laten de CEO de weg naar het afgesproken doel kiezen. 6. Een CEO moet altijd geloofwaardig zijn in heel zijn organisatie. Als hij dat niet meer is moet de voorzitter snel ingrijpen. 7. Ook KMO’s of familiebedrijven hebben er alle belang bij om zich te omringen met bestuurders die het goed met hen menen. Ze kunnen zowel een voorzitter uit eigen midden als een externe, onafhankelijke voorzitter aanstellen. 8. Het is geen slecht idee dat de CEO ook zelf - met de toestemming van zijn RvB - een extern bestuurs- of voorzittersmandaat opneemt. Zo krijgt hij de kans bijkomende ervaring op te doen in een andere omgeving en bij te leren over de tandem voorzitterCEO.

DECEMBER-JANUARY 2015

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

VLERICK BUSINESS SCHOOL EN ARTEVELDEHOGESCHOOL LANCEREN KENNISPLATFORM

HET NIEUWE

TEAMWERKEN ONDERSTEUNT BEDRIJFSLEIDERS

Emmy Defever, onderzoekster aan Vlerick Business School, staat mee aan de wieg van het kennisplatform Het Nieuwe TeamWerken.

Thuiswerk, beoordeling op resultaten in plaats van gepresteerde uren, loon naar werk … Het zijn maar enkele van de aspecten van het Nieuwe Werken. Leidinggevenden staan centraal bij de succesvolle toepassing in de praktijk. Maar welke rol heb je als leidinggevende precies? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking binnen je teams er niet onder lijdt? Het Nieuwe TeamWerken biedt als interactief kennisplatform ondersteuning aan leidinggevenden wanneer het Nieuwe Werken binnen hun teams wordt ingevoerd. Steeds meer organisaties kiezen ervoor om een of meerdere facetten van het Nieuwe Werken toe te passen. Die nieuwe arbeidsvorm valt echter niet in één definitie samen te vatten. Het is een breed begrip dat verwijst naar de arbeidsorganisatie, de cultuur in een organisatie en de arbeidsvoorwaarden. Met steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF) lanceerden Vlerick Business School en Arteveldehogeschool het interactieve kennisplatform ‘Het Nieuwe TeamWerken’ (HNTW). Emmy Defever, onderzoekster aan Vlerick Business School: “De leidinggevende is een belangrijke spilfiguur bij de succesvolle implementatie van het Nieuwe Werken. De manier waarop hij of zij vanuit een intermediaire positie omgaat met HNTW en de medewerkers ondersteunt, heeft een grote impact op het al dan niet gebruik maken van de flexibiliteit en opportuniteiten ervan.”

SPECIFIEKE COMPETENTIES Het Nieuwe Werken omvat vier dimensies: tijds- en plaatsonafhankelijk werken, zelfsturend werken, vrije toegang tot en circulatie van informatie, en flexibele arbeidsrelaties met arbeidsvoorwaarden naar wens. Bijgevolg vraagt HNTW om een specifieke leiderschapsstijl waarbij vier competenties centraal staan. Emmy Defever: “Leidinggevenden moeten meer gaan

DECEMBER-JANUARY 2015

coachen op resultaten. Niet de aanwezigheid op kantoor of het aantal gepresteerde uren staat centraal, wel de bereikte resultaten. Ten tweede is het van belang om hierbij duidelijke afspraken te maken over de doelstellingen en medewerkers autonomie te geven in de manier waarop ze die behalen. Ten gevolge van het tijds- en plaatsonafhankelijk werken is het bovendien de taak van leidinggevenden om te waken over de sociale cohesie, die te stimuleren via formele en informele contactmomenten, en via het bewaken van de kennisen informatiedeling. Ten slotte moet de leidinggevende de strategische visie van het bedrijf rond HNTW uitdragen en een draagvlak creëren.”

VEELHEID AAN INFORMATIE

EXECUTIVE SUMMARY Vlerick Business School en Arteveldehoge school lanceerden het interactieve kennisplatform Het Nieuwe TeamWerken (HNTW). Dat biedt een forum voor leidinggevenden om het Nieuwe Werken succesvol te implementeren binnen hun organisatie. Als spilfiguur bepalen zij of de flexibiliteit en opportuniteiten van HNTW ook effectief worden benut. www. hetnieuweteam werken.be .

Wat mag je als leidinggevende concreet verwachten van het nieuwe kennisplatform? In de eerste plaats natuurlijk een rijke bron aan informatie. Naast academische inzichten en onderzoek vind je er heel wat concrete praktijkcases van zeer uiteenlopende bedrijven, tools om zelf mee aan de slag te gaan, korte peilingen en wetenschappelijke blogartikels. Maar het ultieme doel van het kennisplatform is interactie stimuleren en een online community vormen. Via de sociale media en het online forum deel je je kennis, knowhow en ervaring met anderen en kan je vragen stellen. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

MASTERCLASS BUSINESS TO ACADEMIA (B2A)

FALENVOOR JE

IS GOED

Een mislukking is moeilijk om te verwerken, zowel emotioneel als professioneel. Maar wat veel bedrijfsleiders vergeten, is dat falen heel positief kan zijn, en een sleutel tot groei en succes. De Faculty Club organiseerde er in november een masterclass over in samenwerking met het Mentally Fit Institute (MFI).

Sara Engelen

Alain Goudsmet, directeur van het MFI in Brussel, draait al meer dan twintig jaar mee in het professionele sportcircuit als mental coach van een keure aan Belgische topatleten. Het scherp stellen van spelers, het kneden van teams: in deze omwentelende tijden zijn sportprincipes meer dan ooit ook van toepassing op de bedrijfswereld, stelt de eloquente topcoach.

BOUNCING HIGHER “Het incasseren van verlies gaat niet om bouncing back, maar om bouncing higher”, aldus Goudsmet. Want bedrijven moeten niet alleen schokbestendig zijn, maar ook leren uit hun fouten. “Sometimes you win, and sometimes you learn”, echt verliezen doe je pas als je niets bijleert, aldus de coach. Wat we moeten leren inzien, is dat de capaciteit er vaak wel is om te winnen, maar mentale obstakels zoals angst om fouten te maken, weerhouden ons ervan te scoren. Een goede leider

is een coach die die obstakels kan wegnemen. Daarom is fouten maken even belangrijk als winnen. “Spelers die voortdurend winnen, stellen zichzelf nooit in vraag en worden ‘mentaal arrogant’ en zelfvoldaan”, legt Goudsmet uit. “Verliezen maakt je nederig en dwingt je tot zelfreflectie, en dus ook tot zelfontwikkeling en groei.”

BEURTELINGS SLAAN EN ZALVEN De kunst voor een goede bedrijfsleider ligt er als het ware in om werknemers beurtelings te slaan en te zalven, net zoals een goeie coach moeilijke en makkelijke wedstrijden door elkaar programmeert, zegt Goudsmet. “Uitdagingen stimuleren de zelfontwikkeling, maar zet je je werknemers te lang en te hard onder druk, dan ligt al snel een burnout op de loer”, waarschuwt de expert. Omgekeerd zal een juist gedoseerd professioneel “stressniveau” werknemers genoeg

Alain Goudsmet , directeur van het Mentally Fit Institute in Brussel, was te gast op de Masterclass van B2A (Business to Academia).

WWW.CXONET.BE

ruimte geven om te presteren en te recupereren, terwijl een te saaie, veilige werkomgeving al snel complete demotivatie in de hand werkt. Een goede strategische leider zorgt er dus voor dat zijn werknemers voortdurend oscilleren tussen ‘pressure’ en ‘recovery’ en voorziet daarbij in de nodige ondersteuning. Daarmee bedoelt Goudsmet: als coach is je taak “to give sense to the pain”, zodat werknemers zich in alle uitdagingen waarmee ze geconfronteerd worden, niet alleen intellectueel, maar ook emotioneel, fysiek, en zelfs spiritueel geruggensteund voelen. Ironisch genoeg is de grootste boesdoener daarbij vandaag - ondanks de overvloed aan digitale communicatiekanalen die ons schijnbaar verbinden, afstand. Het adagium luidt dan ook: “Wees er voor je werknemers. Bij voorkeur in levende lijve en met je kantoordeur wagenwijd open.” Wat ons bij dé managementmethode van morgen brengt, want welke teamleider wil nu niet weten welke vruchten hij plukt met zijn coaching? “Managers, vergeet uw key performance indicators (KPI’s), maar zet in op key development indicators (KDI’s)”, is de vernieuwende boodschap van Goudsmet. Performantie wordt gemeten aan de hand van de resultaten van vandaag en dat is passé, klinkt het. Veel belangrijker is groei, vooruitgang, en die kan je alleen maar meten aan de hand van 3 ontwikkelingfases van het individu, of je nu een teamplayer of teamleader bent. Oftewel: van “I Know” naar “I Do”: door het creëren van gemeenschappelijke doelstellingen, spelregels af te spreken en onderling vertrouwen te creëren. Van “I Do” naar “I Grow”: door rollen toe te kennen, te motiveren en te investeren in talent. En tenslotte van “I Grow” naar “I Share”: door een methodologie af te spreken om je kennis en ervaring te delen met anderen, en als het goed is, te starten met de implementatie van het hele proces.

DECEMBER-JANUARY 2015

Love Work Antwerp. Entrepreneur André Duval is building the “Stookplaats”, an inspiring new conversion project. But what exactly will the space become? The new operating base for his company Duval Union? A co-working space? Perhaps a bike repair café... All he knows is that he wants to bring creative professions together. André looks to the new DAN collection for the answer. Why not all three?

Bulo Furniture for work, durably designed and manufactured in Mechelen, Belgium.

Bulo.com

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

CHANGE MANAGEMENT - HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL (1)

BEDRIJVEN IN BALANS

GROEIEN

SNELLER EN

KOSTEFFICIËNTER

Geert Vanhees (4Growth) gaf onlangs twee ‘jubileum’ presentaties naar aanleiding van zijn 10 jaar consultancy bij zo’n 130 internationale bedrijven en KMO’s, zowel B2B als B2C. In de aanloop ervan vatte hij zijn ervaringen samen in een nieuw aspirationeel ‘4/4Growth Balance model’ en rangschikte hij de voor hem 10 belangrijkste groeiversnellers. Stof genoeg voor interessante lectuur in CxO Magazine.

CxO Redactie

HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL: DUURZAAMHEID + INTUÏTIE + ORGANISATIE + PLANNING

GROEI DOOR PLANMATIGE BEHEERSING OF INTUÏTIEF OPPORTUNISME

Het 4/4Growth Balance Model van Geert Vanhees toont hoe bedrijven sneller en kost-efficiënter kunnen groeien door een betere balans te realiseren tussen planmatige groei, intuïtieve groei, menselijke zingeving binnen de organisatie en in relatie met de maatschappij. “Als ik het dominante bedrijfstype ken, weet ik al heel veel over de strategische, technische en tactische ingrepen die tot groei zullen leiden.”

De horizontale as van het 4/4Growth Balance Model geeft bedrijven een plaats tussen twee extremen, enerzijds de ‘louter analytische planning’ en anderzijds de ‘louter intuïtieve’ strategie.

ENKELE VOORBEELDEN Eén. Een bedrijf dat TE VEEL met planmatige groei bezig is, droogt op door te sterke focus op financiële kortetermijn performanties en het vermijden van alle risico’s die met innovaties gepaard gaan. Twee. Een bedrijf dat TE VEEL met intuïtieve opportunistische groei bezig is, zwalpt van de ene mislukte lancering naar de andere omdat een planmatige omkadering voor innovatie ontbreekt. Drie. Een bedrijf dat TE VEEL gefocust is op het versterken van de interne ‘human capital’ en de eigen cultuur, met veel overleg en individuele groeiplannen, vervreemdt snel van de marktdynamiek en verslikt zich in blinde jobrotatie. Vier. Een bedrijf dat TE VEEL bezig is met zijn maatschappelijke zingeving raakt niet rendabel door gebrek aan strategische verdienmodellen en een planmatig management.

ANALYTISCH LOGISCH DEDUCTIEF MANAGEN PLANNING ECONOMISCH BEHEERSBAAR

DENKEN

DOEN

VISIONAIR FLEXIBEL EN LEAN ONDERNEMEN INITIATIEF OPPORTUNISTISCH TQM INNOVATIEF

De louter planmatige bedrijven nemen geen enkele beslissing zonder grondige analyse en scenarioplanning en hebben voor elke bedrijfsfunctie een actueel plan (financieel plan, productieplan, HR-plan, marketingplan, …). De diverse functionele plannen zijn een logische deductie van het businessplan en volgen dat consistent. Het leitmotiv is ‘beheersing’. ONDERNEMER

MANAGER

9. N AAR DE BUITENWERELD GERICHT 10. OMZETSVERHOGEND, BOUWEND 11. E XPERIMENTEREN EN INTUÏTIEF

COÖRDINEREN 8. LOGISCH, STRUCTUREREND 9. N AAR DE ORGANISATIE GERICHT 10. KOSTENBEPERKEND, SANEREND 11. M ARKTONDERZOEK

Geert Vanhees zegt hierover:1. “Deze as in 1. EIGENAAR B EROEP, INhorizontale DIENST, EN GELOOF, DEBalance EERSTE het2. VISIE 4/4Growth ModelBEDRIJFSLEIDING is gedeeltelijk terug te 3. ZET DE BAKENS VOORUIT 2. PROCESSEN, SYSTEMEN, VOLGER brengen tot het verschil tussen managers en onderne4. D AADKRACHT, ENTHOUSIASME 3. BEHEERSBAARHEID EN CONTROLE 5. FINANCIËEL RISICO NEMEN 4. L EIDERSCHAP mers. Managers en ondernemers zitten - gelukkig maar 6. LEF 5. RISICO’S BEPERKEN - totaal in elkaar.” Laten we de verschillen even 7. ZAKEN anders DOEN 6. BEDACHTZAAM 8. VINDINGRIJK, CREATIEF 7. Z AKEN ORGANISEREN, DELEGEREN, oplijsten.

Het ‘TE VEEL’ in deze vier voorbeelden wijst op gebrek aan balans tussen een planmatige benadering, een visionaire aanpak, een organisatorische menselijke focus en Het is niet moeilijk te begrijpen dat zowel de stuwende een maatschappelijke zingeving. De dialectiek van het kracht van een ondernemer die gretig de markt aftast 4/4Growth Balance Model maakt dit duidelijk. naar nieuwe opportuniteiten, als de controlerende

WWW.CXONET.BE

DECEMBER-JANUARY 2015

GENERAL MANAGEMENT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

kracht van managers die elk nieuw idee onderwerpen aan strategische relevantie en organisatorische en budgetaire haalbaarheid leidt tot de beste resultaten. De fricties tussen management en ondernemer zijn heilzaam voor elk bedrijf.

GROEI DOOR WINSTMAXIMALISATIE OF MENSGERICHT MANAGEMENT De verticale as van het 4/4Grow t h Ba la nce Model geef t bedrijven een plaats tussen SHAREHOLDER twee andere extreVALUE men. Je kan bedrijven indelen STAKEHOLDER enerzijds in dieVALUE gene die gefocust z ijn op w i nstma x i ma l i s at ie, ofwel planmatig, MENSGERICHT ofwel intuïtief, en dus gericht zijn op shareholder value. Anderzijds zijn er die bedrijven die gericht zijn op het menselijk kapitaal, ofwel in de organisatie, ofwel erbuiten en dus stakeholder value nastreven.

WINSTGERICHT

WINSTGERICHT ANALYTISCH LOGISCH DEDUCTIEF PLANNING ECONOMISCH BEHEERSBAAR

het ‘managed’ bedrijf plannen = groei

het ‘visionaire’ bedrijf intuïtie = groei

VISIONAIR FLEXIBEL EN LEAN INITIATIEF OPPORTUNISTISCH TQM INNOVATIEF ONDERNEMEN

MANAGEN de ‘lerende’

LEERPLAN, OPLEIDING organisatie cultuur = groei HARMONIE COÖPERATIEF TOEWIJDING OVERLEG EN CONSENSUS PROCESSEN

de ‘maatschappelijk verantwoorde’ organisatie maatschappelijke relevantie = groei

INTERACTIEF CONTEXT SYSTEEM INTERCONNECTIE VERRE HORIZON HOLISTISCH

MENSGERICHT termijn innovatie vertraagt. Dit zijn meestal KMO’s die de intuïtieve startfase zijn ontgroeid.

2. Het visionaire bedrijf: intuïtie = groei Het ‘visionaire’ bedrijf is een intuïtief bedrijf dat winstmaximalisatie nastreeft. De STERKTEN van dit bedrijfstype zijn o.a. : sterk gericht op marktopportuniteiten en groeimarkten; focus op marktcreatie en marktverbreding; sterke gerichtheid op differentiatie; de visie 4 TYPES VAN BEDRIJVEN laat jarenlang verlies toe; het durven nemen van finanHet 4/4Growth Balance Model presenteert 4 types ciële risico’s, ‘intrapreneurship’, … . De ZWAKTEN bedrijven. ‘Echte’ bedrijven hebben een specifieke com- van het ‘visionair’ bedrijf zijn o.a. : zeer veel nieuwe binatie van deze 4 types met meestal één dominantie. initiatieven die soms grillig en strategisch niet consistent zijn; blind achterna hollen van hypes; te veel goede 1. Het ‘managed’ bedrijf: plannen = groei Het ‘managed’ bedrijf is een planmatig bedrijf dat winstmaximalisatie nastreeft. De STERKTEN zijn o.a.: GROEISTRATEGIE EN MERKARCHITECTUUR grondige interne en externe analyses; een uitgekiende Geert Vanhees stichtte in 2004 4Growth, een strategisch consultancy bureau gespecialiseerd business strategie; rendabiliteit, ROI en andere finanin groeistrategieën voor internationale bedrijciële KPI’s als belangrijkste maatstaf; efficiënte interne processen; sterk gestructureerde organisatie; voortduven, KMO’s, overheden en organisaties. 15% van zijn tijd spendeert hij aan het doceren bij Vlerick rend opvolgen van resultaten met ‘dashboard-achtige modellen’, … . De ZWAKTEN van het ‘managed’ bedrijf Business school en Kluwer Opleidingen in busizijn o.a. meer gericht op korte termijn resultaten dan ness-, marketing-, merken communicatiestraop lange termijn waardecreatie en visie; te risico-avers tegie, groeistrategie, product management, minivoor experimentele strategie en business model innovaMBA, CRM en business model innovatie. Hij ties; innovatie enkel omdat de wet het oplegt; financiële leidde de laatste 10 jaar zo’n 3.000 bedrijfsleiders, KPI’s die een innovatieve cultuur tegenwerken; gebrek marketeers en communicatiespecialisten op. Hij aan geduld bij het lanceren van innovaties; trage reacpubliceerde de laatste 10 jaar ook zo’n 40 artikels, tie op plots opduikenden opportuniteiten en een overvoornamelijk in CxO Magazine, over businessgestructureerde organisatie die persoonlijk initiatief en marketingstrategie. Zijn hoofdactiviteit is het moeilijk maakt. ontwikkelen van groeistrategieën en merkarchiDergelijke ‘managed’ bedrijven zijn goed in het behetectuur voor internationale bedrijven, KMO’s en overheden. ren van wat is, maar lopen het gevaar groei langzaam te laten opdrogen omdat de financiële planning, lange

DECEMBER-JANUARY 2015

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL (1) ideëen maar geen realisaties; groei zonder rendabiliteit omwille van zwakke analyse; initiatief betekent niet altijd de juiste dingen doen om efficiënt te groeien; als de visionaire ondernemer wegvalt stokt de groei; een business opportuniteit is nog geen verdienmodel, … . Dergelijke ‘visionaire’ bedrijven zijn goed in het zoeken naar opportuniteiten en differentiatie in groeimarkten maar lopen het gevaar zonder planmatige en analytische bedrijfsvoering hun groei te vertragen door inefficiënties in de organisatie en mislukte lanceringen. Startende bedrijven hebben meestal dit profiel. 3. De lerende organisatie: cultuur = groei De ‘lerende organisatie’ is een planmatig bedrijf dat gericht is op een sterke organisatie en bedrijfscultuur. Elke grote ambitie heeft trouwens een sterke organisatie nodig. De STERKTEN van dit bedrijfstype zijn: een doordachte en gedeelde bedrijfsstrategie; duidelijke doelstellingen die vertrekken vanuit een actuele en doorleefde missie en visie; het team en samenwerking is cruciaal; grote mogelijkheden voor zelfrealisatie door jobrotaties en individuële groeiplannen; opleidingsgedreven; loyale medewerkers door de grote betrokkenheid en coachingcultuur; personeels- en klantentevredenheid zijn nog belangrijker dan financiële KPI’s. De ZWAKTEN van de ‘lerende organisatie’ zijn: de sterke focus op eigen cultuur isoleert en vervreemdt van de buitenwereld; zelden vooruitstrevende bedrijven omdat ze te weinig marktgedreven zijn; door de overlegcultuur vaak trager dan de markt; logge overlegstructuren kunnen de oorzaak zijn van achterstand tegenover de markt en vage verantwoordelijkheden binnen de organisatie; gebrek aan theoretische en analytische onderbouw; jobrotatie is een sterke groeivertrager als de basiskennis bij de overstap niet aanwezig is. Dergelijke ‘lerende organisaties’ zijn goed in het realiseren van een gezamenlijk gedragen doel met betrokken en gewaardeerde medewerkers maar lopen het gevaar

Geert Vanhees van 4Growth: “Als ik het dominante bedrijfstype ken, dan heb ik al een goed idee in welke sfeer de strategische, technische en tactische ingrepen zullen liggen om groei te realiseren.”

WWW.CXONET.BE

hun groei te vertragen door te defensieve cultuur met logge overlegstructuren en inefficiënte zelfrealisatie van medewerkers. 4. De ‘maatschappelijk verantwoorde’ organisatie: maatschappelijke relevantie = groei De ‘maatschappelijk verantwoorde organisatie’ is een intuïtief bedrijf met een sterke maatschappelijke zingeving. De strategie van dergelijke organisaties kunnen niet worden ontwikkeld noch begrepen zonder haar maatschappelijke context. De STERKTEN van dit bedrijfstype zijn o.a.: maatschappelijke relevantie is een noodzaak omdat maatschappelijk duurzame oplossingen de enige groeistrategie zijn geworden voor tal van bedrijven waarvan de grondstoffen en menselijke middelen uitgeput geraken; er wordt buiten de organisatie, met cocreatie, open innovatie en aanpassingen in de keten ook waarde gerealiseerd; duurzame bedrijven zijn als werkgever veel aantrekkelijker. De ZWAKTEN van de ‘maatschappelijk verantwoorde organisatie’ zijn o.a. : maatschappelijk visionaire ideeën zijn nog geen verdienmodel; ook maatschappelijk relevante producten en diensten vragen een professioneel management en planmatige analytische aanpak om rendabel te zijn; maatschappelijke relevantie betekent soms het verminderen van het gebruik van eigen producten; authentieke bedrijven worden ongeloofwaardig gemaakt door tal van ‘green washers’; bedrijven met weinig overlegorganen en weinig focus op ‘human capital’ in de organisatie krijgen medewerkers moeilijker gesensibiliseerd voor maatschappelijke relevantie en ‘stakeholder value’, … .

DE DIALECTIEK VAN HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL Het 4/4Growth Balance Model met zijn interne tegenstellingen motiveert bedrijven om te zoeken naar een betere balans. Zo kunnen ‘visionaire bedrijven’ meer in balans komen door bijvoorbeeld portfolio management, het bepalen van de waardediscipline, CRM, overlegstructuren, … . Zo kan een ‘managed company’ zijn nadelen verminderen door bijvoorbeeld het realiseren van een innovatiegedreven cultuur, door business model innovatie, door het stimuleren van persoolijk initiatief, … . Zo kan een ‘lerende organisatie’ geholpen worden om groei te versterken door het verbeteren van financiële analyses, het efficiënter maken van afdelingen, door het bewust mengen van overleggedreven en resultaatgedreven medewerkers, … . En tot slot, zo kan een ‘maatschappelijk verantwoorde’ organisatie levensvatbaar worden gemaakt door onder andere meer betere marktanalyses, door planmatige aanpak, door meer functionele plannen, … . De dialectiek van het 4/4Growth Balance Model kan worden gebruikt om bedrijven snellere en eficiënter te doen groeien.

DECEMBER-JANUARY 2015

THE CXO LEADERSHIP FORUM HAS STARTED!

LEADERSHIP FORUM 2014-2015

DATE: 28 - 29 NOVEMBER THEME: BUSINESS EXCELLENCE VENUE: METROPOLE HOTEL BRUSSELS

SPEECH COACH: FILIP MUYLLAERT

SPEAKERS

Arnoud Raskin Co-founder StreetWiZe Empower your street skills

Marcel Van Der Avert Author ‘Ongeziene Resultaten’ The unwritten rules of Business Excellence

Daniël Pairon

Peter Baeten

Conny Hooghe

Jos Marinus

Gella Vandecaveye

Global Head KPMG Asset Management How to be excellent in Asset Management

Deployment Readiness Manager Unify Empower Your Anywhere Workers for the New Way of Work

HR Director Wolters Kluwer Excellence in Leadership

President VIB E-commerce: being excellent between screen and mailbox

PR- en sport consultant Take your team to the next level

Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain What is the unique role of procurement in achieving the business objectives?

Henri Horden Senior consultant bij ViCre Business excellence through business transformation capability

THE CXO TABLE MASTERS

Frédérique Bruggeman

Sonja Van Dorslaer

Managing Director Robert Half Belux

General Manager Asendia Belgium

Viv Hermans

Patrick Van Lijsebetten

President BRC

CEO Atlantae

Eddy Helsen

Johan Sneyers

CEO ViCre

Algemeen Directeur Val-I-Pac

Danny VandeVyver

Paul Van de Perre

Managing Director Unify Belgium & Luxemburg

CEO Real Estate Fund

Ludo Langen

Anja Cappelle

Dirk Momont

Luc Hellemans

Site Manager DSV Solutions

Algemeen directeur The Reference

Managing Partner Auxo

CEO Arcadis

This is not a typical management congress The CxO Leadership Forum is an interactive congress: short presentations followed by lively debates in small groups of experts, magazine readers and everyone specialized and/or interested in the subject.

WWW.CXOLEADERSHIPFORUM.COM Platinum

Gold

Silver

Peter Ryckaert Director Cegeka Chairman Feweb

Esmeralda Peleman CEO Unibind

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

REEKS ASSET MANAGEMENT (2) IN ASSOCIATION WITH KPMG COMPENTENCE CENTER ASSET MANAGEMENT

HET ASSET MANAGEMENT SYSTEEM: HOE WAARDE CREËREN MET FYSIEKE ACTIVA?

Dit jaar werd de eerste internationale asset management ISO 55001-standaard gepubliceerd. Het bewijs dat Asset Management als een nieuwe strategische discipline ingang vindt bij ondernemingen die asset intensief zijn – lees over veel en/of complexe materieel fysieke activa beschikken. In dit tweede artikel gaan we dieper in op het Asset Management systeem. SLIM BEHEREN VAN FYSIEKE ACTIVA

CxO Redactie

“Voor veel C-levels in asset intensieve ondernemingen is Asset Management nog onontgonnen terrein,” zegt Daniël Pairon, Global Head KPMG Asset Management. “Opvallend genoeg hebben veel van deze ondernemingen nog geen efficiënt, effectief en gecoördineerd asset beleid, terwijl ze daar echt baat bij zouden hebben. De inspanning om deze nieuwe, multidisciplinaire discipline gestalte te geven, resulteert in zichtbare financiële en niet-financiële voordelen. Ervaring leert bijvoorbeeld dat strategisch Asset Management onderhoudsbesparingen van gemiddeld 5 à 15% oplevert. De besparingen op vervangingsinvesteringen kunnen oplopen tot 10 à 20% zonder een negatieve impact op de asset performantie en het asset risico.”

WAT IS HET ASSET MANAGEMENT SYSTEEM? “Het Asset Management systeem is een raamwerk. In dit raamwerk worden de rollen, aandachtsgebieden en relaties binnen

Daniël Pairon, Global Head KPMG Asset Management

WAT IS… EEN ASSET?

ASSET MANAGEMENT?

De directe vertaling van ‘asset’ vanuit het Engels is ‘bedrijfsmiddel´. In deze artikelenreeks gaat het over fysieke bedrijfsmiddelen zoals lineaire assets (assets die in een netwerk opereren zoals bijvoorbeeld treinsporen, wegen of leidingen), stand-alone assets (vb. machines of uitrustingen) en productie-assets (vb. productielijnen en hun componenten).

Asset management is het geheel van gecoördineerde activiteiten en praktijken binnen een organisatie die op een slimmere manier waarde creëren door middel van assets (fysieke activa).

WWW.CXONET.BE

ASSET MANAGEMENT SYSTEEM? In dit raamwerk worden de rollen, aandachtsgebieden en relaties binnen asset management zichtbaar.

Asset Management zichtbaar. Dit systeem is dus geen softwaresysteem maar een set van activiteiten, tactische processen, procedures en ondersteunende middelen die met elkaar zijn gealigneerd om op een duurzame wijze waarde te creëren door middel van assets.”

WAT IS HET NUT VAN DIT RAAMWERK? “Deze nieuwe discipline is in de eerste plaats een strategische-tactische discipline,” verduidelijkt Daniël Pairon. “Het opzetten van een dergelijk raamwerk is daarvoor de belangrijkste randvoorwaarde. Eens dit raamwerk in de organisatie is geïmplementeerd én geïntegreerd met andere afdelingen, worden alle aspecten met elkaar, op een holistische wijze, verbonden. Pas dan komen de echte benefits van Asset Management naar boven.” Asset Management gaat dus verder dan het louter operationele en technische. Alle zienswijzen, kennis, ervaring, informatie, documenten en data die binnen een onderneming over de assets bestaan, worden in deze discipline via dit raamwerk geïntegreerd en gestandaardiseerd. Alle niveaus worden dus betrokken. Wat voor een opvallende meerwaarde voor elk van de afdelingen zorgt. Voor het optimaliseren van budgetten zal bijvoorbeeld het integreren van financiële informatie met operationele én technische informatie de basis vormen voor vernieuwde methodieken om duurzame besparingen te realiseren. Of nog: een risk-based beslissingsproces kan nog effectiever worden door de integratie van asset risico’s en financiële risico’s.

WAT ZIJN DE BOUWSTENEN VAN DIT RAAMWERK? ASSET MANAGEMENT POLICY Vertaalt het strategische plan en de corporate doelstellingen van de organisatie naar een aantal asset management principes. De asset management policy legt de scope van Asset Management vast en de respectievelijke invulling voor de onderneming hoe men ‘Asset Management’ en een ‘Asset’ definieert. De Asset Management Policy vormt de brug tussen de corporate strategie en de asset management strategie.

DECEMBER-JANUARY 2015

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

De Asset Management Strategie vertaalt op zijn beurt de asset management principes in een asset management missie, visie, strategische doelstellingen en KPI’s. Tevens definieert zij de stakeholders waar rekening moet mee gehouden worden. Tot slot zal men in de Asset Management Strategie het Asset Management Systeem uittekenen die het best past binnen de asset intensieve organisatie om op een gestructureerde en duurzame wijze asset management te implementeren, op te volgen en continu te verbeteren.

ASSET MANAGEMENT PLAN Beschrijft de spelregels om fysieke activa over hun levensduur te beheren in het dagelijkse beslissingsproces. Aspecten zoals asset coverage (zijnde de assets die door middel van het Asset Management systeem moeten opgevolgd worden), Asset Risico Management, Kritieke Succesfactoren, performantie maatregelen, Service Level Agreements en ondersteunende middelen worden uitvoerig toegelicht. Het Asset Management Plan is één van de belangrijkste documenten die in nauw overleg en samenwerking met de operationele medewerkers, in het bijzonder de onderhoudsmedewerkers, wordt opgemaakt.

LIFECYCLE DELIVERY Omvat de activiteiten en procedures voor het beheren van de assets over de volledige levenscyclus (design, aankoop, commissioning, tagging, onderhoud, ...)

ASSET KNOWLEDGE ENABLERS & DATA Bevat alle data, informatie en middelen (software, instrumenten, …) die binnen een organisatie bestaan omtrent asset management, alsook de methodieken en procedures om data kwaliteitsanalyses en -optimalisaties uit te voeren, op te volgen en continu te verbeteren.

ORGANISATION & PEOPLE ENABLERS Beschrijft in een onderneming de positionering van Asset Management en alle bijhorende rollen en verantwoordelijkheden. Wie doet wat? Gelet op het feit dat één van de kritieke succesfactoren van goed asset management erin bestaat dat men multidisciplinair kennis, data, informatie,… integreert, moet men ook bijzondere aandacht besteden aan ondersteunende communicatie, training en bewustwordingscreatie om dit proces te begeleiden.

RISK & REVIEW Welke risico’s bestaan er op de diverse levels (operationeel, technisch, financieel, ….)? Risico’s vertalen uw bedrijfswaarden. De ingebouwde review-modellen zijn noodzakelijk voor de continu verbetering van asset management praktijken.

DECEMBER-JANUARY 2015

Beeld: Instituut Asset Management

HOE VERHOUDEN MAINTENANCE MANAGEMENT EN ASSET MANAGEMENT ZICH? Omdat het dagelijkse beheer van fysieke activa in een asset intensieve onderneming zich vaak op het niveau van Maintenance & Operations bevindt en asset management op het strategisch niveau, is het belangrijk om de samenhang tussen beide grondig door te spreken en vast te leggen. Ondernemingen die hieraan voorbij gaan, zullen later geconfronteerd worden met een spanningsveld tussen beide. Maintenance Management en Asset Management hebben namelijk tegelijkertijd een onderscheidende functie en een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid met als doel optimale prestaties uit de fysieke bedrijfsmiddelen te halen. Daniël Pairon: “Asset managent en Maintenance Management leggen samen in het Asset Management Plan de spelregels vast van hoe assets moeten beheerd worden. En dat binnen een vereiste performantie, acceptabele risico’s en tegen aanvaardbare kosten, gemeten over de volledige levensduur van de assets. Maintenance management staat daarbij exclusief in voor het dagelijkse beheren en onderhouden van fysieke activa in termen van kwalitatieve aspecten. Met strategische-tactische analyses helpt Asset Management om een optimaal onderhoudsbeleid te voeren in termen van kwantitatieve aspecten.” Omdat Asset Management multidisciplinair is, maakt Maintenance Management deel uit van deze strategische discipline, samen met onder andere Finance, IT, Aankoop, HR en het top management. Alle afdelingen spelen elk hun belangrijke rol binnen Asset Management om optimaal de ondernemingsdoelstellingen te realiseren.

WHAT’S NEXT? In een volgend artikel gaan we dieper in op de Asset Management Strategie.

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

AUTO & LIFESTYLE

Erwin De Weerdt

KRACHTIGER, ZUINIGER, SPORTIEVER

NEW SCIROCCO Eerst was er van 1955 tot 1974 de charismatische Karmann Ghia Coupé. In 1974, exact 40 jaar geleden, stond de eerste generatie Scirocco’s op het autosalon van Genève. Van 1974 tot 2002 rolden van de eerste twee generaties samen 795.734 exemplaren van de band. Pas in 2008 maakte deze legendarische sportwagen zijn comeback als dynamische cruiser, voor dagelijkse verplaatsingen, als pittige sportwagen of gewoon als veelzijdige klassewagen met een grote kofferklep en een moduleerbare bagageruimte.

vinden passagiers ruim hun gading in voorgevormde voorzetels, terwijl zelfs volwassenen op achterbank terecht kunnen. De binnen afwerking is correct, maar deze klassebak van VW mist hier en daar een streepje creatief design. De VW Scirocco is een van de breedste wagens in zijn segment. ONDERSTEL

Het onderstel van de Scirocco is in alle opzichten een heus “sportonderstel”. Een adaptieve onderstelregeling DCC is in optie verkrijgbaar. Dankzij de permanente elektronische regeling van de demping valt de sportief harde ophanging toch te verzoenen met comfort. Kenmerkend voor de Scirocco is zijn grote spoorbreedte: 1,56m vooraan en 1,57m achteraan, een van de breedste STRAKKERE LOOK, OPGEWAARDEERD INTERIEUR in zijn segment. 17-duimswielen en brede banden (225/45) bezorVoor de jaargang “Scirocco 2014” hertekende VW zowel de voor- gen de Scirocco een maximale dwarsdynamiek. als de achterzijde. Het resultaat kan tellen: net alsof hij ieder moment vooruit wil springen. Het kantelbare VW-logo dient als ONDER DE MOTORKAP handgreep voor de kofferklep, wat aangeeft dat het ook om een De zes nieuwe viercilinder turbomotoren met rechtstreekse auto gaat voor dagelijks gebruik. Het interieur, dat standaard is injectie beantwoorden allen aan de Euro 6-uitstootnorm en zijn uitgerust met sportzetels en een met leder bekleed sportstuur, tot 19% zuiniger dan hun voorgangers. De strafste en de rapste kreeg nieuwe kleuren en bekledingen mee. Of technologische is de 2.0 TSI van het sportieve topmodel, de Scirocco R, met innovaties zoals een “Dynaudio Excite”-audiosysteem en een 206kW/280pk en een maximumkoppel van 350 Nm. Hij doet 5,7 “Park Assist”-systeem. Zoals bij de oer-Scirocco vullen meter- s over de 0-100 km/u (5,5 s met DSG-6-versnellingsbak) en haalt tjes voor laaddruk, chrono en olietemperatuur de overigens over- een elektronisch begrensde top van 250 km/u. De zuinigste benzichtelijk opgestelde instrumenten aan. zineversie is de 1.4 TSI van 92kW/125pk die gemiddeld 5,4 l/100 km verbruikt. Bij de diesels is dat de 2.0 TDI van 110kW/150pk LOOK & FEEL die gemiddeld toekomt met 4,2 l/100 km. De snelste 2.0 TDI van De nieuwe Scirocco staat stevig op zijn poten en hij heeft zijn 135kW/184pk erfde de krachtigste dieselmotor van de Golf GTD. uiterlijk duidelijk mee. De snuit oogt vrij agressief en zijn brede Dank zij een riant koppel van 380 Nm sprint deze coupé van 0 tot heupen zijn zondermeer imposant. Ondanks zijn bescheiden 100 km/u in 7,5 s en haalt een maximumsnelheid van 230km/u afmetingen (4,25m lang, 1,40m hoog maar wel 1,81m breed) (228km/u met DSG). Gekoppeld aan de manuele zesversnellingsbak verbruikt deze TDI slechts 4,4 l/100 km (4,8 met DSG), goed voor een CO2-uitstoot van 115g/km (125 met DSG). Alle versies met een vermogen tot 162kW/220pk beschikken standaard over een stop-startsysteem en remenergierecuperatie. Passagiers zitten erg comfortabel, ook achteraan.

KORT Voor wie nog geen Porsche aankan, is de Scirocco een schitterend sportalternatief. Voor een instapprijs van € 24990 heb je al een 1,4Tsi 122 (90kW/122pk) voor de deur staan.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER-JANUARY 2015

AUTO & LIFESTYLE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

THE BALANCED PERFORMANCE

SEDAN NEW

GENESIS

modi en het hele actieve-veiligheidsarsenaal met radartechnologie. De Genesis is bovendien uitgerust met ’s werelds eerste CO2-sensor in het interieur. En dat voor een concurrentie tartende prijs van € 64.999, inclusief 5 jaar waarborg zonder kilometerbeperking, Europese wegbijstand en jaarlijkse check-ups.

ROYAAL Het bijna 5 meter lange koetswerk biedt binnenin een zee van ruimte. Het royale interieur verrast met een nooit eerder in een Europese Hyundai gezien plaatsaanbod en comfortpeil. Wie achterin zit, de traditionele plaats voor wie zich laat rijden, geniet van een zitcomfort en een hoeveelheid beenruimte een staatsiewagen waardig. In vergelijking tot de Duitse concurrentie biedt

VAN HYUNDAI Discreet maar overtuigd demonstreren wat ’s werelds grootste autoconstructeur aan knowhow in huis heeft: dat is de rol die is weggelegd voor de volledig nieuwe Genesis in Europa. Hij onderstreept Hyundai’s strategie om de juiste auto voor de juiste regio te bouwen. Haar nieuwe vaandeldrager positioneert zich in het segment van de “full size, luxury” limousines. De Hyundai Genesis doorstaat met gemak de vergelijking met Duitse klassewagens. Volgens Hyundai zoeken Genesis-rijders iets anders dan de obligate Duitse premiumwagen, maar zij willen de nieuwe Genesis minstens 9 centimeter extra bewegingsvrijgeen compromis qua design, uitrusting, veiligheid, heid voor de onderste ledematen. Verfijnde materialen zorgen comfort en technologie. voor een serene sfeer, een geavanceerde architectuur verzekert een hoogstaand raffinement en talloze standaard gemonteerde comfortvoorzieningen laten zich eenvoudig bedienen. De ware EEN LIMOUSINE VOOR EUROPA roeping van de Genesis is zijn inzittenden exclusief, in grootse Voor de Europese markt kreeg de Genesis een “Nürburgring”- stijl, met het hoogst mogelijke comfort en in absolute soevereibehandeling. Op het legendarische circuit werd de ophanging niteit ter bestemming brengen. volledig afgestemd op de Europese wegen verkeersomstandigheden en mag zich daarom terecht “the Balanced Performance RUSTIG VERMOGEN Sedan” noemen. Voor de prijs die de concurrentie vraagt voor Uit de V6 GDi 3,8-liter Lambdamotor weet Hyundai een indrukeen beperkt uitgeruste V6-benzineversie met vierwielaandrij- wekkend maximumvermogen te puren van 315pk bij 6000t/m en ving – standaard op de Genesis – biedt Hyundai een weelde- een koppel van 397Nm bij 5.000t/m. Deze krachtbron is gekoprig aangeklede “all-in”-limousine met gedistingeerd “Fluidic peld aan een erg verfijnde 8-trapsautomaat die soepelere schakeSculpture”-design. lovergangen, een beter acceleratievermogen en een hogere topsnelheid koppelt aan een lager geluidspeil in het interieur. Voor ALL INCLUSIVE wie zelf wil schakelen is een Shiftronic®-functie voorzien met Op de Belgisch-Luxemburgse markt is slechts één versie voor- paddles aan het stuur. zien, de Executive. Die laat wel ruimte voor personalisatie zoals buitenkleur, lederen bekleding of decoratieve inleg maar zadelt KORT klanten niet op met een pagina’s tellende optielijst. Verder is alles Deze Genesis mag wat ons betreft best zijn plaats claimen in het standaard, van een elektrisch glazen schuifdak over bi-xenon- rijtje van de exclusieve limousines voor zowel succesvolle zakenlampen, elektrisch bediende, verwarmde en geventileerde zetels lui als voor VIPs en andere hoogwaardigheidsbekleders, als u voor- en achterin tot de vierwielaandrijving, de instelbare rij- begrijpt wat wij bedoelen.

DECEMBER-JANUARY 2015

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

XX Thema - artikel

FLEET MANAGEMENT

MEER DAN EEN HALF MILJOEN

BEDRIJFSWAGENS Van vrijdag 16 tot zondag 25 januari 2015 vindt in Brussels Expo het 93ste Autosalon plaats. CxO Magazine kreeg 2 interessante studies over bedrijfswagens op de redactie. Uit de eerste blijkt dat meer dan een half miljoen Belgen een bedrijfswagen heeft die ook privé gebruikt wordt. Uit de tweede dat gericht risicomanagement naar de chauffeurs het verkeer op onze wegen een stuk veiliger zou maken.

CxO Redactie

Hoeveel salariswagens zijn er nu in ons land? Eind 2013 reden er 1,1 miljoen bedrijfswagens op onze wegen, zo blijkt uit cijfers van Febiac. 477.000 wagens staan op naam van een bedrijf, nog eens 308.000 zijn ingeschreven bij een lease-bedrijf. De rest, 316.000 personenwagens, staat op naam van een zelfstandige. Niet al die wagens vallen onder de categorie ‘salariswagens’. Een bedrijfswagen maakt pas deel uit van het loonpakket als de auto ook privé kan gebruikt worden. Daarover zijn geen exacte cijfers, zegt Febiac. Geschat wordt dat 90 procent van de lease-auto’s en tussen 50 en 70 procent van de overige wagens op naam van een bedrijf ook privé gebruikt worden. Volgens die ruwe schatting waren er eind 2013 560.000 salariswagens in ons land. Daarnaast zijn er dus ook nog meer dan 300.000 wagens van zelfstandigen, waarvan moeilijk

vast te stellen is hoe vaak die privé gebruikt worden. In ons land heeft 83 procent van de gezinnen minstens één auto. Eind 2013 waren er 5,4 miljoen personenwagens ingeschreven in ons land. Dat betekent dat de salariswagens ruim 10 procent uitmaken van het wagenpark. De vraag is dan: waaróm zijn er zo veel bedrijfswagens in ons land. Dat blijkt een uitwas van de loonkostenproblematiek. Ondernemingen zijn gul met bedrijfswagens omdat België bedreven is in het belasten van arbeid. Het is voor een werkgever immers interessanter om een bedrijfswagen en geen loonsverhoging te geven.

RISICOBEHEER VAN BEDRIJFSWAGENPARKEN Onafgezien van de vraag of chauffeurs van bedrijfswagens al dan niet roekelozer rijden dan chauffeurs van particuliere auto’s, geeft

Van vrijdag 16 tot zondag 25 januari 2015 vindt in Brussels Expo het 93ste Autosalon plaats.

WWW.CXONET.BE

de ‘Fleet Risk Management Survey 2014’ van verzekeringsorganisatie Aon aan dat er nog veel ruimte voor optimalisatie via risicobeheerrichtlijnen voor chauffeurs. Behalve de voorziening van een minimale veiligheidsuitrusting in de wagen (ABS, airbags, ESP, enz.), worden in Belgische bedrijven maatregelen die een veiliger rijgedrag moeten bevorderen, zoals rijopleidingen of het in kaart brengen van het rijgedrag, slechts aarzelend ingevoerd. De opvolging van schadegevallen blijkt eveneens voor verbetering vatbaar: slechts 7% van de ondervraagde werkgevers besteedt aandacht aan de oorzaak van de ongevallen en slechts 10% voert hierover een gesprek met de chauffeurs. Van een beloningsschema voor veilige chauffeurs is slechts in 8% van de gevallen sprake.

PREVENTIEBELEID NODIG? Als men deze vaststellingen vergelijkt met de schadestatistieken van 54.000 bedrijfswagens blijkt het geen voorbarige conclusie dat een mentaliteitswijziging zich opdringt. Director Consumer Solutions bij Aon Belgium, geeft de raad om stapsgewijs een preventiebeleid in te voeren: “Je hoeft niet onmiddellijk met hoogtechnologische snufjes en telematica aan de slag te gaan. Preventieve maatregelen zoals het aanbieden van online cursussen, het communiceren naar aanleiding van een schadegeval en het sensibiliseren rond veiligheid zijn geen kostelijke ingrepen en werpen hun vruchten af op voorwaarde dat zij een zekere continuïteit kennen en een repetitief karakter hebben. Het introduceren van risicomanagement heeft bovendien niet alleen een kostenverlagend effect (minder schade, lagere verzekeringspremies, minder verbruik) maar garandeert ook een gunstig resultaat voor de veiligheid op de weg”.

DECEMBER-JANUARY 2015

CHARGEMENT OU RECHARGEMENT ?

VOUS TROUVEREZ TOUJOURS UN UTILITAIRE QUI VOUS CONVIENT.

NISSAN NV200

NISSAN e-NV200 100% ÉLECTRIQUE

QUEL QUE SOIT LE MODÈLE QUE VOUS CHOISISSEZ, EN OPTANT POUR NISSAN, VOUS FAITES LE BON CHOIX ! Nous savons que la mobilité est le moteur de votre entreprise. C’est pourquoi nous avons combiné volume et prouesses technologiques. L’innovation à votre rythme. Vous ne croyez que ce que vous voyez ?

Mettez-nous au défi : réservez vite un essai gratuit sur NISSAN.BE

NISSAN.BE

MODÈLES EXPOSÉS :

Nissan Navara • Nissan NV200 • Nissan NV400 • Nissan NT400 Cabstar • Nissan NT500

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

VOOR

Dirk Huygens Corbus Advocaat www.corbus.be

VERKOOPRECHT OF VERDEELRECHT DE VERKRIJGING VAN ONROEREND GOED

UIT DE VENNOOTSCHAP? Maxime Verhaegen Corbus Advocaat www.corbus.be

Wanneer is het verdeelrecht, dan wel verkooprecht van toepassing wanneer eigendom van onroerend goed tussen vennoten en/of hun vennootschap verschuift? Dit maakt een groot verschil uit aangezien het verdeelrecht slechts 1% of 2.5% bedraagt naargelang de gewestelijke reglementering, en het verkooprecht 10% of 12.5% bedraagt naargelang het gewest. De verkrijging van een onroerend goed uit een vennootschap door ĂŠĂŠn of meer vennoten valt onder de regeling van artikel 129-130 W. Reg.. Deze artikelen maken verder onderscheid naargelang het over een kapitaalvennootschap (NV, commanditaire vennootschap op aandelen), dan wel personenvennootschap (BVBA, VOF) gaat.

EXECUTIVE SUMMARY Wanneer de ene vennoot de andere wenst uit te kopen, maar het onroerend goed in de vennootschap blijft, zal er geen verdeelof verkooprecht betaald worden. In de situatie waarbij een of meer vennoten het onroerend goed wel uit de vennootschap verkrijgen, dient men een onderscheid te maken naargelang het type vennootschap.

DE VERKRIJGING VAN EEN ONROEREND GOED UIT EEN KAPITAALVENNOOTSCHAP De verkrijging vanuit een NV wordt volgens artikel 130 W. Reg. onderworpen aan het verkooprecht van 10% in Vlaanderen. Wanneer er bij vereffening van een vennootschap, twee of meer vennoten een pand in onverdeeldheid verkrijgen, zal er verkooprecht betaald worden. Wanneer later een van de vennoten de andere wil uitkopen, zal er nog verdeelrecht verschuldigd zijn, aangezien zij dan onder de regeling van mede-eigenaars vallen.

DE VERKRIJGING VAN EEN ONROEREND GOED UIT EEN PERSONENVENNOOTSCHAP

Bij de vereffening van personenvennootschappen, zal er op het moment van vereffening slechts een vast recht van 50 euro verschuldigd zijn. Wanneer later een van de vennoten de andere wil uitkopen, wordt deze verkrijging volgens artikel 129 W. Reg. onderworpen aan het verkooprecht van 10% in Vlaanderen. Hierop bestaan echter twee uitzonderingen. Er zal geen we.listen@cxonet.be verkooprecht geheven worden wanneer het onroerend

WWW.CXONET.BE

goed voorheen ingebracht werd door dezelfde persoon die het onroerend goed nu verkrijgt. De tweede uitzondering omvat de situatie waarbij het onroerend goed door de vennootschap werd verkregen met betaling van het verkooprecht, wanneer vaststaat dat de vennoot die eigenaar van deze onroerende goederen wordt, reeds deel uitmaakte van de vennootschap toen zij de goederen verkreeg. Voor deze twee gevallen zal er slechts een verdeelrecht van toepassing zijn.

MEDE-EIGENDOM TUSSEN VENNOOT EN VENNOOTSCHAP De situatie waarbij er mede-eigendom bestaat tussen een vennoot en een vennootschap, is complexer. Verschillende fiscalisten menen dat de wetgeving over het verdelingsrecht toepassing moet vinden, zijnde artikel 109 W. Reg.. Men gaat er hierbij van uit dat de regeling voor mede-eigenaars primeert. De centrale belastingadministratie oordeelt echter anders. Zij gaan uit van de wetgeving voor vennootschappen volgens de artikelen 129-130 W. Reg.. De Administratie stelt dat deze regels duidelijk zijn en de lex specialis vormen op de algemene regel van artikel 109 W. Reg.. Volgens deze zienswijze zal de afstand van onverdeelde delen door een NV aan een aandeelhouder, steeds onder de regeling van het verkooprecht vallen. Voor een BVBA zal volgens de administratie ook de regeling van het verkooprecht toepassing vinden wanneer er niet aan een van de twee uitzonderingen voldaan is, voorzien in artikel 129 W. Reg..

DECEMBER-JANUARY 2015

CORPORATE BANKING

KRIJGEN BEDRIJVEN TE WEINIG KREDIET VAN BANKEN?

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

FINANCE & LEGAL PAGINA 34

Banken geven te weinig leningen aan ondernemingen, is regelmatig te horen. Bedrijven spelen daarom de banken onderling sterker tegen elkaar uit om zo hun onderhandelingspositie tegenover de banken te versterken. Maar hoe realistisch is deze marktperceptie? Uit recente cijfers van de Nationale Bank en Febelfin blijkt dat de ‘weigeringsgraad’ zijn laagste niveau heeft bereikt.

Verdeelrecht of verkooprecht? PAGINA 35

Krijgen bedrijven te weinig krediet van banken? PAGINA 38

Evolutie van WCO’s in België

LEES VERDER OP PAGINA 36

CXO EDITORIAL EXPERT

Jan Callant

CxO EXPERT GROUP FINANCE & LEGAL

Erik Boone

CFO Gosselin Group

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Sylvain dal Vecchio Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafin

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen Transmissions International

Rudi De Winter CFO Van Laere

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School

Matthew Fite CFO Randstad België &

Geert Stienen CFO Egemin

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

XX Thema - artikel

CxO Redactie

CORPORATE BANKING

Banken geven te weinig leningen aan ondernemingen. Dat was de voorbije jaren regelmatig te horen. Volgens de Indicator Perceptie Kredietbelemmering van de Nationale Bank, gepubliceerd in september 2014, interpreteert 16,8 procent van de ondernemingen de huidige kredietvoorwaarden als ongunstig. In april stond hij nog op 19,8, dus de kredietvoorwaarden verbeteren. Een jaar na de crisis (eind 2009) stond hij op 45 %. Het

klimaat is ondertussen dus toch in ontwikkeling hadden laten noteren. positieve zin geëvolueerd. Voor de zeer grote ondernemingen is de indicator zelfs gezakt tot 4,7 VERSOEPELING VOOR %, een peil dat de waarde van voor GROTE BEDRIJVEN de crisis benadert. Maar de KMO’s De versoepeling van de krediet- liggen dus bij de banken niet in de voorwaarden kwam er zowel voor bovenste lade met 18,5 % (kleine) grote als kleine bedrijven, maar was en 13,4 % (middelgrote bedrijven). het meest uitgesproken bij de grote Het gaat hier om het resultaat van (250-499 werknemers) en de zeer een driemaandelijkse enquête door grote ondernemingen (500 en meer de Nationale Bank van België (NBB) werknemers), die beide in het voorbij bedrijven naar de kredietvoorgaande kwartaal nog een ongunstige waarden.

WEIGERINGSGRAAD DAALT HOE EEN KREDIETDOSSIER OPSTELLEN? Om de communicatie tussen bank en ondernemer te bevorderen en een brede kijk te kunnen bieden op de verschillende financieringsvormen heeft de Febelfin Academy trouwens de opleiding ‘Alternatieve financieringsvormen, a guided tour’ gelanceerd. Want wanneer een ondernemer een kredietvraag indient bij de bank, hebben beide partijen soms een andere kijk op het kredietdossier. Ondernemingen die een project willen financieren, moeten aan hun bank een goed dossier kunnen voorleggen. Om hierin te slagen is het belangrijk dat ze weten hoe de bank hun kredietaanvraag beoordeelt, op welke punten het bedrijf eerst moet aansterken. Naast bancaire financiering heeft de ondernemer echter ook andere financieringsbronnen ter beschikking en kan hij mogelijk een beroep doen op verschillende premies en subsidies.

HOUVAST IN ONDERNEMINGSKREDIETEN

EXECUTIVE SUMMARY Uit de kredietbarometer van Febelfin blijkt dat de weigeringsgraad in het tweede trimester van 2014 zijn laagste niveau heeft bereikt sinds het begin van de meting in 2008. Toch weerhoudt dit de bedrijven niet om de banken onderling sterker tegen elkaar uit te spelen om zo hun onder handelingspositie tegenover de banken te versterken. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

Deze opleiding biedt zowel ondernemers, accountants, boekhouders als bankbedienden een houvast in de wereld van ondernemingskredieten. Alle informatie over de opleiding vindt u in de opleidingsfiche ‘Alternatieve financieringsvormen, a guided tour’ op de site van Febelfin Academy. Meer informatie over het Platform Financiering van Ondernemingen kunt u raadplegen op de website www.financieringvanondernemingen.be.

Ook Febelfin (Federatie van de Belgische Financiële Sector) maakt ieder kwartaal een barometer bekend maakt voor krediet aan de ondernemingen. Daaruit blijkt dat de weigeringsgraad in het tweede trimester van 2014 zijn laagste niveau heeft bereikt sinds het begin van de meting in 2008.

BEDRIJVEN ZIJN WAAKZAMER In het voorjaar voerden KPMG en Vlerick Business School een onderzoek naar de verwachtingen die Belgische bedrijven (corporates) koesteren ten opzichte van hun bank(en). Daaruit bleek dat bedrijven zijn sinds de financiële crisis van 2008 waakzamer zijn geworden. Ze willen op financieel vlak diversifiëren en minder afhankelijk worden van hun bank(en). Hoewel bankrelaties nog steeds langdurig zijn, verspreiden bedrijven hun portefeuille over verschillende banken en spelen ze banken onderling uit: wie niet competitief is of een goede service kan verlenen, dreigt eruit te worden gegooid. Toch blijven bedrijven trouw aan hun bank: hun samenwerking overspant vaak verschillende decennia. Uit de studie bleek ook veranderende nood aan bankproducten. 66% van de bedrijven zegt nood te hebben aan nieuwe bankfinancieringsproducten binnen de vijf jaar. 70% van hen geeft aan dat dit zelfs

DECEMBER-JANUARY 2015

FINANCE & LEGAL

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

EUROPEES TOEZICHT OP DE GROTE BANKEN De Europese Central Bank (ECB) heeft op 4 november 2014 het toezicht op de grote banken overgenomen van de nationale toezichthouders. Hiermee is de ECB dé toezichthouder op grote banken in de EU geworden en spelen de nationale banken hierin een kleinere rol. Deze stap wordt gezien als een belangrijk moment in de oprichting van een Europese bankenunie. De gebeurtenis is een direct gevolg van het besluit dat de Europese regeringsleiders namen in juni 2012. Toen besloot de Europese Raad om een Europese bankenunie op te richten die moet zorgen dat banken in de toekomst niet in financiële problemen komen en dat, indien dit toch gebeurt, banken niet met overheidsmiddelen gered hoeven te worden. In december 2013 bereikten de ministers van Financiën van de Europese Unie een akkoord over (de invulling van) de bankenunie. Deze bankenunie bestaat uit drie pijlers: Europees toezicht op banken, een Europese aanpak van banken in nood, en een Europees depositogarantiestelsel.

al binnen de twee jaar is. Voor de Belgische banken vormen de diversificatie van de funding models en het rechtstreeks beroep doen op capital markets een serieuze uitdaging.

in een steeds meer geglobaliseerde gen vergen dat een bank zich steeds wereld. sneller moet kunnen aanpassen en Tot slot zullen de banken van dat er heel wat energie en kosten hun kant een streng kredietbeleid worden geïnvesteerd in projecten handhaven. Ze hebben hierbij niet om client centricity, digitalisering veel keuze gezien de regulatieve van diensten, modellering en rapeisen m.b.t. kapitaal en liquiditeit. portering verder uit te bouwen. Dit geldt trouwens ook op het vlak DRIE GROTE TRENDS De conclusie van dit onderzoek van transparantie van informatie Deel II verschijnt in het CxO leidde tot drie grote trends. Om te naar hun klanten. Deze uitdagin- Magazine Digital beginnen zullen bedrijven de banken onderling sterker tegen elkaar uitspelen: ze zullen steeds meer aanbestedingen op een geformaliseerde wijze organiseren voor de verschillende vormen van dienstverlening. Op die manier willen de bedrijven minder afhankelijk worden van hun bank en willen ze ook hun onderhandelingspositie tegenover de banken versterken. Daarnaast wensen bedrijven ook op regionaal niveau een persoonThe one click wonder lijk contact met hun bank te behouden , ondanks het feit dat we leven

ClickShare

Request a demo on www.barco.com/clickshare

DECEMBER-JANUARY 2015

14095.BARC.BusinessCardAd.indd 1

18/04/14 11:12

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

MADE IN BELGIUM (11): POWERD BY B-INFORMATION

EVOLUTIE VAN DE WCO’S IN BELGIË De nieuwe wet over de gerechtelijke reorganisatie dateert al van 2009. Oud genoeg dus om een idee te hebben over haar invloed op de economie van ons land. In 2009 was het concordaat bijna dood, met amper 50 procedures per jaar. Het succes van de Wet op de Continuïteit van Ondernemingen (WCO) was onmiddellijk. Deze wet beoogt ondernemingen in moeilijkheden de kans te bieden hun problemen te overwinnen om zo het bedrijf (of een deel ervan) te redden. Regio/jaar Brussel Vlaamse Regio

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Totaal

11,98

149

12,03

190

14,05

178

12,11

152

11,14

10,27

828

12,05

284

45,37

554

44,71

598

44,23

707

48,10

589

43,18

335

40,95

3067

44,65

Waalse Regio

267

42,65

536

43,26

564

41,72

585

39,80

623

45,67

399

48,78

2974

43,30

België

626

100,00

1239

100,00

1352

100,00

1470

100,00

1364

100,00

818

100,00

6869

100,00

Brussel telt vandaag 158.000 actieve ondernemingen (13.66%). Er zijn er 672.000 in de Vlaamse Regio (58.08%) en 327.000 in de Waalse Regio (28.26%). De oververtegenwoordiging van Wallonië valt onmiddellijk op, met 43.30% van de ingediende dossiers en een grote toename in heel 2014, tot oktober 2014. De groei van de statistieken stopt in 2013. Het was inderdaad duidelijk geworden dat sommige ondernemingen een dossier indienden om ‘tijd te winnen’. De wetgever heeft dus in augustus 2013 de wet aangepast, en onder andere, een vaste fee van 1.000 € bepaald bij het indienen van een dossier.

WIE DIENT EEN DOSSIER IN? Dat kleine ondernemingen het moeilijker hebben dan grotere is al langer geweten. Het is dus niet onverwacht dat KMO’s zonder tewerkstelling het gros van de dossiers leveren. DE WCO’S PER JAAR PER TEWERKSTELLING TW/jaar 0 of onbekende

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Totaal

548

87,54

1.087

87,73

1.150

85,06

1.129

76,80

763

55,94

266

32,52

4.943

71,96

1 tem 4

6,07

7,02

120

8,88

220

14,97

347

25,44

303

37,04

1.115

16,23

5 tem 9

2,88

2,58

3,40

3,54

114

8,36

114

13,94

376

5,47

10 tem 19

0,96

1,21

1,70

2,31

5,35

8,68

222

3,23

20 tem 49

1,92

1,13

0,67

1,63

3,45

6,11

156

2,27

50 tem 99

0,32

0,16

0,15

0,27

0,81

0,73

0,39

100 tem 199

0,32

0,08

0,07

0,34

0,51

0,73

0,32

200 tem 499

0,00

0,08

0,07

0,14

0,15

0,24

0,12

500 tem 999

0,00

>999

0,00

626

100

1.239

100

1.352

100

1.470

100

1.364

100

818

100

6.869

100

Totaal

Maar sinds 2012 kan men een evolutie zien. Het is opvallend dat steeds meer kmo’s met tewerkstelling de stap (moeten) zetten. De fee van 1.000 € heeft zeker een invloed gehad in 2013. Het effect op ondernemingen zonder tewerkstelling in 2014 is onmiddellijk zichtbaar, waarvan het percentage met meer dan 20% afneemt. Het fenomeen startte echter in 2012. De crisis blijft duren en bedreigt steeds meer gestructureerde ondernemingen. Dat zorgt voor stress bij al de betrokkenen, want de sociale gevolgen van een mislukking worden alsmaar groter en kunnen de gewone financiële gevolgen overstijgen.

MERKWAARDIGE EVOLUTIE QUA JURIDISCHE VORMEN Dat de BVBA’s voor meer dan 50% van de dossiers zorgen en dat hun aantal blijft groeien is geen verrassing. Er zijn erg veel BVBA’s, ze zorgen voor een vrij beperkte tewerkstelling en zijn vaak ondergekapitaliseerd. De toename van het aantal zelfstandigen zal dezelfde oorzaken hebben. De invloed van de nieuwe wetgeving van 2013 zal hier ook een rol spelen.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER-JANUARY 2015

FINANCE & LEGAL

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Jur. Vorm

2009

Zelfstandigen

2010

2011

2012

2013

2014

Totaal

14,86

218

17,59

273

20,19

284

19,32

292

21,41

159

19,44

1319

19,20

BVBA's

302

48,24

641

51,74

727

53,77

800

54,42

760

55,72

480

58,68

3710

54,01

NV's

193

30,83

311

25,10

283

20,93

311

21,16

247

18,11

140

17,11

1485

21,62

6,07

5,57

5,10

4,77

355

5,17

626

100

1239

100

1352

100

1470

100

1364

100

818

95,23

6869

100

Andere Totaal v/jaar

DE BOUWSECTOR KRIJGT RAKE KLAPPEN Dat de sector ‘Verschaffen van accommodatie en maaltijden’ (m.a.w. de HORECA) het moeilijk heeft, is alom bekend. Er worden jaarlijks ongeveer 2.500 restaurants en snackbars geopend, waarvan amper de helft na 5 jaar nog bestaat. De nieuwe kassa zal waarschijnlijk nog voor drama’s zorgen. Ook de bouwsector klaagt over de strenge aanpassingen aan de subsidies aan renovatie en groene energie. Hun deel in de ingediende WCO’s sinds 2009 neemt stelselmatig toe. De geplande strengere sociale controles, de verhoging van de BTW bij verbouwing van recente gebouwen naar 21% en de inkrimping van de openbare overheden zullen zeker zorgen voor meer dossiers in de toekomst. Activiteit/jaar Landbouw,bosbouw, visserij Industrie Bouwnijverheid Groot- en detailhandel

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Totaal

1,28

1,86

1,78

1,56

2,05

1,83

121

1,76

101

16,13

148

11,95

145

10,72

163

11,09

144

10,56

8,80

773

11,25

15,65

239

19,29

255

18,86

304

20,68

294

21,55

155

18,95

1345

19,58

149

23,80

278

22,44

295

21,82

326

22,18

310

22,73

179

21,88

1537

22,38

Vervoer en opslag

4,95

6,38

6,36

4,76

4,69

3,79

361

5,26

Verschaffen van accomodatie en maaltijden

11,18

159

12,83

180

13,31

191

12,99

195

14,30

120

14,67

915

13,32

Informatie en communicatie

3,67

4,60

3,62

2,99

3,37

3,42

247

3,60

1,28

1,05

0,81

1,29

0,81

1,34

1,06

Fin en verz-activiteiten Handel in onroerend goed

2,56

1,45

3,11

2,99

1,91

2,81

169

2,46

Vrije beroepen

7,19

6,13

6,14

110

7,48

6,82

7,09

465

6,77

Overige diensten

2,56

3,07

4,73

3,33

3,23

4,89

251

3,65

Gezondheidszorg

0,48

0,81

1,26

1,36

1,32

1,83

1,21

2,24

1,37

1,26

1,63

1,10

1,34

1,43

626

100

1239

100

1352

100

1470

100

1364

100

818

100

6869

100

Kunst, amusement Totaal v/jaar

IS DE WET EEN SUCCES?

CONCLUSIE

De eerste zorg is en blijft faillissementen vermijden. Maar lukt dat? De gegevens uit de jaren 2009 tot 2011 tonen aan dat ongeveer een derde van de bedrijven na 3 jaar nog bestaat.

De problematiek van de preventie is een doorlopende zorg voor de ondernemingen. De WCO-wetgeving heeft zeker een stap in de goede richting gezet. Maar te veel ondernemers laten nog steeds hun onderneming te ver gaan voor ze de procedure durven op te starten. De omringende professionele instanties (boekhouders, banken, rechtbanken van koophandel, … ) kunnen misschien helpen om vroeger in te stappen en meer ondernemingen redden. Zeker nu dat ook grotere ondernemingen worden beïnvloed en dat er meer tewerkstelling op het spel staat.

De Nv’s zorgen voor 22% van de WCO’s sinds 2009. Een derde onder hen gaat na 9 maanden failliet. De verplichte kapitalisatie beschermt hen dus niet beter dan de BVBA’s, die dezelfde ratio’s bereiken. Het aantal BVBA’s neemt toe en dus worden er meer WCO’s ingediend. Hun overlevingsgraad na 36 maanden is ongeveer 25%. Dit is niet onlogisch vanwege hun structuur. De zelfstandigen zorgen voor minder dossiers, maar hun aantal nam tot 2013 regelmatig toe. Hun overlevingsgraad is in elk geval veel beter dan bij de vennootschappen. Zij doen er dan ook alles aan om te kunnen overleven.

DECEMBER-JANUARY 2015

* Bron: B-information, november 2014 Onder de merknaam B-information biedt Euro DB up-to-date bedrijfsinformatie op maat. Euro DB, met een jaarlijkse omzet van circa 6 miljoen euro, is al 25 jaar een belangrijke speler op de markt van handelsinformatie. B-information heeft 4 informatiediensten : B-marketing, B-finance, B-legal en B-collection. Info : www.b-information.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

XX NEWSLETTER PMS

Dirk Huyers is Managing Director of PMS - Project Management Services

EXECUTIVE SUMMARY Net zo belangrijk als de kickoffmeeting is de afsluitvergadering bij projecten. Hierbij komt veel meer kijken dan enkel en alleen alles nog eens te overlopen. Er zijn 7 grote aandachtspunten. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

WAAROP MOET JE LETTEN BIJ HET AFSLUITEN VAN PROJECTEN?

BELANGRIJKE

AANDACHTSPUNTEN

Het correct afsluiten van een project is net zo belangrijk als het correct opstarten ervan met een kick-off vergadering. De afsluitvergadering brengt alle opgedane informatie en ervaring bij elkaar en is dus een belangrijk leermoment voor alle betrokken partijen. Om een afsluitvergadering zo veel mogelijk effect te den, de projectsponsor en de belangrijkste stakeholders. laten hebben, moet je een volgende punten in acht Deze groep zal het project evalueren, de pro’s en con’s nemen: documenteren, de sterkte en zwaktes in het projectmanagement en de bijhorende processen identificeren en • Plan de vergadering vooraf en nodig de juiste mensen aanbevelingen voor volgende projecten formuleren. uit. De afsluitvergadering is een formele werkvergadering waar een positieve en constructieve bijdrage Punt 3: definieer ‘succes’ of ‘falen’ van het project. Wat verwacht wordt van alle deelnemers. Dit is geen recht- als het project tijdig werd afgeleverd, maar het budget bank om een schuldige aan te wijzen in geval van pro- met 50% overschreden werd? Of het project sluit binblemen maar het is ook geen feest met alleen maar nen budget en timing af, maar met een onacceptabel felicitaties; resultaat ? Het projectteam en de sponsor oordelen zelf • Stel een duidelijke agenda op en verduidelijk eventu- over de graad van succes en delen dit oordeel later met eel vooraf nogmaals de doelstellingen van de verga- de stakeholders. dering. Stuur indien nodig vooraf het documentatiemateriaal op zodat de deelnemers zich terdege kunnen Punt 4: definieer en plan de resterende acties om het voorbereiden; project helemaal af te sluiten zodat het resultaat kan • Zorg ervoor dat de vergadering correct wordt geleid overgedragen worden. en dat er deskundige notulen zijn; • Respecteer de timing! Punt 5: draag het resultaat van het project over aan ‘operations’ (de klant) . Deze overdracht is inclusief alle Bovenstaande actiepunten lijken evident. Toch worden informatie, documentatie, kennis, ervaring en eventuze vaak vergeten zodat vergaderingen nodeloos uitlo- eel een lijst van nog uit te voeren werk. pen en uitmonden in oeverloze discussies over onnodige details. Punt 6: bepaal welke informatie en documentatie dient overgedragen te worden. Niet alles is even belangrijk en AANDACHTPUNTEN kan dus worden gearchiveerd of vernietigd. Wat zijn de 7 belangrijkste aandachtpunten voor een goede project afsluiting? Punt 7: demobiliseer de troepen. Zorg ervoor dat iedereen op een formele manier wordt ontheven van zijn/ Punt 1: laat ze ook effectief plaatshebben. Men vergeet haar verantwoordelijkheden. Zorg er ook voor dat deze gauw om dit soort vergadering te laten doorgaan omdat mensen een aangepaste aanbeveling en referentie meede betrokkenen reeds met andere dingen bezig zijn of krijgen voor hun nieuwe opdrachten in andere projecten. omdat men ervan overtuigd is dat alles goed is verlopen. Toch is het nog steeds nuttig om ook de perceptie Tot slot is het de verantwoordelijkheid van de project en visie van de anderen te horen. manager om de projectafsluiting te organiseren en te laten plaatsvinden. Voorzie dus voldoende tijd en Punt 2: nodig de juiste mensen uit. Een projectafsluitver- resources in het projectplan om deze vergadering te gadering wordt met de kern van het projectteam gehou- laten doorgaan.

DECEMBER-JANUARY 2015

TALENT MANAGEMENT

“AUTONOMIE, MEESTERSCHAP EN ZINGEVING”

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

HUMAN RESOURCES PAGINA 40

7 belangrijke aandachtspunten

“In talent management speelt ‘employee engagement’ een grote rol, het betrokken maken van de werknemer met respect voor het individu en de gelijkheid. De betrokkenheid wordt niet gecreëerd door een extrinsieke motivatie, de zogenaamde ‘wortel en stok’, maar eerder door een intrinsieke motivatie.” Dat zegt Kristian Vandenhoudt, HR manager van Atlas Copco en lid van de CxO Expert Group. Voor een ander lid, Koen Dewettinck van Vlerick Business School, is het ‘boeien en binden’ van werknemers cruciaal in het omgaan met talenten.

PAGINA 41

Autonomie, meesterschap en zingeving

LEES VERDER OP PAGINA 42

CXO EDITORIAL EXPERTS

Bruno Koninckx

Goele Geeraert

CxO EXPERT GROUP HUMAN RESCOURCES

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Astrid De Lathauwer HR WorldwideOntex

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School

Bert Lyssens

Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Els Druyts

Walter Engels HR Manager Aveve

Raymond Evens

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Sabine Gekiere

Bart Janssens

Denise Laros

Patrick Muylle

Kristian Vandenhoudt

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

Linda Verdonck

Vicky Welvaert

HR Manager Shell Belgium

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

HR Manager Atlas Copco

HR Counsel KPMG

HR Dept. Director McDonalds’ Belgium

Hoogleraar KULeuven

HR manager Gosselin Group

HR manager Ricoh Belgium

HR Manager Asco Industries

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

XX Thema - artikel

CxO Redactie

TALENT MANAGEMENT

Hoe kan je talenten betrokken maken? Kristian Vandenhoudt, HR manager van Atlas Copco en lid van de CxO Expert Group, verwijst naar de behoeftenpiramide van Maslow. “Het gaat om het invullen van behoeften. Bij de zogenaamde lagere behoeften staan een correcte verloning, een veilige werkplek, enzovoort. Deze moeten absoluut worden ingevuld. De ‘hogere’ behoeften zijn eerder gelinkt aan de intrinsieke motivatie. Ik verwijs naar Daniël Pink, auteur en lesgever over organisatie, management en leiderschap. Hij spreekt in dit kader over autonomie, meesterschap en zingeving.”

AUTONOMIE, MEESTERSCHAP EN ZINGEVING

EXECUTIVE SUMMARY Kristian Vandenhoudt is HR Manager bij het Zweedse en waardengericht bedrijf Atlas Copco, gespecialiseerd in industriële oplossingen. Hij verwijst onder meer naar de behoeftenpiramde van Maslow, en naar Daniël Pink, auteur en lesgever over organisatie, management en leiderschap. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

“Autonomie, of het vermogen tot zelfsturing, staat haaks op controle. Mensen moeten meer autonomie hebben over hun taak (wat ze doen), hun tijd (wanneer ze het doen), hun team (met wie ze het doen) en hun techniek (hoe ze het doen). Bedrijven die hun mensen autonomie geven, presteren vaak beter dan hun concurrenten. Meesterschap is het verlangen van de mensen om steeds beter te worden in wat ze doen, en zingeving verwijst naar het verlangen gekoppeld te worden aan een doel dat groter en duurzamer is dan zichzelf.” “Deze drie begrippen, autonomie, meesterschap en zingeving kunnen we koppelen aan de waarden van Atlas Copco,” aldus Kristian Vandenhoudt. “Een eerste waarde is ‘interactie’ waar de betrokkenheid van al onze stakeholders, waaronder de medewerkers en potentiële medewerkers, centraal staat. Wij rekruteren enkel personen die qua persoonlijkheid en attitude bij de cultuur van het bedrijf passen. Het is belangrijk dat ze zich goed voelen in hun job en hun omgeving, dan worden ze succesvoller. We gaan ervan uit dat we de nodige competenties en technische skills in het

bedrijf kunnen aanscherpen, dat “Innovatie is de derde waarde, dan ligt anders met attitudes en per- gaat het niet alleen om de producsoonlijke voorkeuren.” ten, maar ook om de processen: there is always a better way. Hier “Een tweede waarde is ‘commit- zien we een link met meesterschap.” ment’. Wij hechten veel waarde aan lange termijn partnerships, bijvoor- DUURZAME PARTNERSHIPS beeld met onze klanten en leveran- Aansluitend op de derde waarde, ciers, maar dus ook met de werkne- innovatie, is er de notie van mers. Ze krijgen kansen binnen de duurzaamheid.“Duurzaamheid job en binnen hun carrière. Vanaf vormt de kern van de strategie van dag één krijgt elke medewerker een Atlas Copco. Duurzaamheid bekovolledige verantwoordelijkheid, men we door het vinden van synerweliswaar aangepast aan het eigen gieën tussen economische groei, tempo, want elke werknemer ont- zorg voor het milieu en een maatwikkelt zich met een andere snel- schappelijk verantwoorde bedrijfsheid. Daarom stippelt Atlas Copco voering. Duurzaam ondernemen is ook geen vaste carrièrepaden uit.” ook een antwoord op zingeving van onze medewerkers. Een voorbeeld

Kristian Vandenhoudt, HR manager van Atlas Copco en lid van de CxO Expert Group: “Bedrijven die hun mensen autonomie geven, presteren vaak beter dan hun concurrenten.”

DECEMBER-JANUARY 2015

HUMAN RESOURCES

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

is de wereldwijde erkenning die we kregen omdat we opgenomen werden in de Dow Jones Sustainable Indices. Een ander voorbeeld zijn de initiatieven van werknemers, zoals het inzamelen van middelen voor goede doelen zoals projecten die het opboren van zuiver water stimuleren. Met veel plezier steunt Atlas Copco dit “Water For All” initiatief door de ingezamelde middelen te verdrievoudigen.”

RESPECT VOOR INDIVIDU EN NATUUR At l a s C opc o i s e en Zwe e d s bedrijf.“‘Zweeds’ staat voor respect voor het individu, voor natuur, voor gelijkheid en no-nonsense. We hebben enkele bedrijfsquotes die onze cultuur illustreren: ‘We have a family culture’. Wij hechten waarde aan de onderlinge contacten in een no-nonsense sfeer, zonder al te zware structuren. Ook wereldwijd hebben we een sterk netwerk dat ons helpt om onze job goed te doen. ‘We are in charge of our own development’. Atlas Copco legt geen vaste carrièrepaden voor. Vergelijk het met een voetbalveld. Het bedrijf legt de krijtlijnen en de spelregels vast. Het is aan de medewerker om het spel te spelen en ervoor te zorgen dat hij kan scoren. Ook dat is eigen aan de Zweedse cultuur.

Welke factoren spelen mee in het bet rok ken ma ken? Koen Dewettinck: “Werknemers willen ten eerste vertrouwen hebben in een organisatie die goed en succesvol bezig is en toekomst biedt. Een andere factor die zeker in deze economisch moeilijkere tijden meespeelt is de zogenaamde ‘calculatieve betrokkenheid’, die de arbeidsmarkt en de perspectieven in acht neemt. Ik vermoed dat veel werknemers op dit moment niet zo gelukkig in hun job zijn, maar omwille van het feit dat ze de kansen buiten de organisatie laag inschatten, toch maar op post blijven. Een derde element heeft te maken met de jobinhoud: kunnen ze zelf initiatieven ontwikkelen, worden ze voldoende uitgedaagd? Een vierde factor is de luisterfactor: is er erkenning voor de presta- Koen Dewettinck, Vlerick Business School en lid van de CxO Expert Group: “Mensen binden en boeien bevordert alleszins de retentie.” ties en herkenning van de work life balance: kunnen ze hun eigen keu- rol speelt in de betrokkenheid. Een zes maken?” organisatie met een positief verhaal slaat meer aan. Anderzijds moet er EMPLOYER BRANDING een goede balans zijn tussen wat er Betrokkenheid is dus gelinkt met extern wordt gecommuniceerd en vertrouwen in de organisatie, uit- wat er intern in het bedrijf wordt dagingen, erkenning en herken- beleefd. Medewerkers die ambassaning. Wordt het werkgeversmerk, de deurs van hun bedrijf zijn, zijn een employer branding, steeds belang- sterke driver op voorwaarde dat rijker? Koen Dewettinck: “Ja, al deze match er is.” wil ik een kanttekening plaatsen. Enerzijds zien we dat het ‘trots’ zijn Deel II verschijnt in het CxO op het team en de organisatie een Magazine Digital

MENSEN BINDEN EN BOEIEN Wat bepaalt of medewerkers bij hun bedrijf willen blijven of niet? Koen Dewettinck van de Vlerick Business School begeleidde een studie rond betrokkenheid. “Mensen binden en boeien bevordert alleszins de retentie,” zegt hij. “Vooral de tweede component, het geboeid worden, wordt alsmaar belangrijker. De jongere generatie wil geboeid worden, wil uitdagingen in het werk zien en ontwikkelingsmogelijkheden hebben.”

DECEMBER-JANUARY 2015

Profiles Belgium THE ASSESSMENT COMPANY

“Effective screening delivers great people” Tel: + 32 3 337 25 84 Mail: info@profilesbelgium.be www.profilesbelgium.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

NEWSLETTER PRICING

PRICING BREAKTHROUGH IDEA AND CONCEPT

INNOVATIVE PRICING MODELS

TO INCREASE PROFITS Britt Dejager, Project Manager, European Pricing Platform. Brit.dejager@ pricingplatform. com

Pricing and innovation are not normally associated together in the same sentence. Pricing is thought to be stagnant (and boring) and impossible to alter, replace or radically improve. Innovation, on the other hand, is…. Well, innovation is radical and revolutionary! It’s what drives growth and separates the market leaders from laggards. For many people, innovation is perceived to be everything that pricing is not.

But for most industries, the reality is that pricing is not stagnant; it’s fluid and constantly changing. And sometimes even simple changes in a pricing model can EXECUTIVE lead to dramatic improvements in bottom-line growth. SUMMARY Pricing innovation—the creation and monetization of these pricing model changes that strengthen competHere’s the itive advantages—is one of most overlooked aspects takeaway: Pricing innovation can be of innovation. a powerful tool in your roadmap to POWER BY THE HOUR optimise profits Following is a good description of how General Electric and to deliver a radically advanced its commercial aircraft engine busisustained compe titive advantage. ness by means of a simple change to its pricing model:

When was the last time you looked at your pricing model through the lens of innovation? www. pricingplatform.eu.

“A master application of pricing innovation was General Electric’s reinvention of the commercial aircraft engine business. Engine manufacturers had traditionally used engines as a loss leader to secure the lucrative business of selling replacement parts. When we.listen@cxonet.be several trends threatened that model, GE offered air-

WWW.CXONET.BE

lines the option of buying power by the hour—in essence, purchasing engines, parts and MRO services (maintenance, repair and overhaul) as a package. These are paid on the basis of uptime, or per hour of use. The strategy has allowed the company to make the most of its competitive advantages (its technical skills, diagnostic capabilities, financing expertise and scale, and end-to-end MRO services) against major competitors. GE’s offering, which it calls Maintenance Cost Per Hour, aligns industry pricing with customer value (by tying prices to uptime) and aligns customers’ interests with its own (by tying GE’s way of making profits to uptime rather than maximizing the number of replacement parts its sells). GE’s strategic use of the power-bythe-hour concept has helped it transform the competitive position and profitability of its commercial aircraft engine business: It now accounts for the lion’s share of engine sales and has the highest margins in the business.”

DECEMBER-JANUARY 2015

MOBIELE COMMUNICATIE EN MERKENCOMMUNICATIE

BELGISCHE BEDRIJVEN GAAN MOBIEL OVERSTAG Van 2G, naar 3G en nu naar 4G. De betrouwbaarheid en mogelijkheden van mobiele verbindingen zijn de voorbije jaren alleen maar gestegen. Haast nergens ter wereld is de mobiele connectiviteit beter dan in ons land. Belgische ondernemingen maken volop gebruik van mobiele communicatie, al vinden ze de tarieven te hoog. Dat blijkt uit een enquête in opdracht van de operator Base. LEES VERDER OP PAGINA 46

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

SALES & MARKETING PAGINA 44

Innovative pricing models to increase profits PAGINA 45

Belgische bedrijven gaan mobiel overstag PAGINA 48

Van contentmarketing naar ambitiemarketing PAGINA 50

Nooit te oud om te leren

CxO EXPERT GROUP SALES & MARKETING

Grit Adriaenssens

Sales & Customer Services Director DHL Parcel

Annemarie Van Asbroeck Senior Marketing Manager Havenbedrijf Antwerpen

Nathalie Arteel

Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Piet De Grauwe

Jurgen De Wever

Patrick Van der Avert

Peter Van Eycken

Marketing manager Cofely Services

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Marketing Manager Siemens

Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications

Véronique Fauconnier

Business Development Director Nova Relocation

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture

Dirk Hendrickx

Christian Luyten

Vice President EMEA Barco

Corporate Communications Officer Isabel

Anne Van Gils

Ward Van Rijckeghem

Marketing manager Gosselin Group

Marketing Communications Manager Volvo Cars Belux

Steve Muylle

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

XX Thema - artikel

CxO Redactie

EXECUTIVE SUMMARY Haast nergens ter wereld is de mobiele connecti viteit beter dan in ons land. Belgische ondernemingen ma ken volop gebruik van mobiele com municatie, al vinden ze de tarieven te hoog. De invloed van de alomtegen woordige mobiele communicatie heeft ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven en merken communiceren met hun doelgroep. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

MOBIELE COMMUNICATIE EN MERKENCOMMUNICATIE

Van 2G, naar 3G en nu naar 4G. De betrouwbaarheid en mogelijkheden van mobiele verbindingen zijn de voorbije jaren alleen maar gestegen. Haast nergens ter wereld is de mobiele connectiviteit beter dan in ons land. De Belgische ondernemingen maken volop gebruik van mobiele communicatie, al vinden ze de tarieven te hoog. Dat blijkt uit een enquête in opdracht van de operator Base. De ondernemingen zijn steeds meer geneigd om hun werknemers mobiele toestellen te geven. Laptops zijn de norm voor 72 procent van de ondernemingen die aan de enquête deelnamen. 62 procent bezorgt de medewerkers (of sommigen) een

smartphone. Tablets breken ook door: meer dan één onderneming op de drie stelt haar medewerkers een tablet ter beschikking. 90 procent van de respondenten bekijkt professionele e-mails via een mobiele verbinding. Ze maken ook veel gebruik van hun agenda (82,3 procent) en van de Office-suite (49,6 procent).

DE CLOUD BREEKT DOOR

dat hun medewerkers ook op verplaatsing moeten kunnen werken. Ze moeten permanent bereikbaar zijn, vindt 59 procent van de deelnemers aan de enquête.

BUDGET STIJGT Dat mobiliteit en bereikbaarheid van de medewerkers belangrijk zijn, blijkt uit het feit dat 66 procent van de ondernemingen het budget voor mobiel werken aanzienlijk (29 procent) of matig (37 procent) wil opvoeren. Volgens 69 procent van de respondenten zijn de mobiele tarieven wel te hoog in vergelijking met de buurlanden.

Ook het gedecentraliseerd opslaan van gegevens in de cloud geraakt bij de ondernemingen steeds meer ingeburgerd. 41 procent maakt er gebruik van; 19,2 procent is van plan om er binnenkort mee te beginnen. De ondernemingen rekenen erop MOBIEL BANKIEREN Wordt er dan ook meer mobiel gewerkt dan op de laptop? “Er wordt alleszins minder gebankierd via de pc,” zegt Christian Luyten, Corporate Communications Officer van Isabel en lid van de CxO Expert Groep. “Zowel bedrijven als particulieren gebruiken (of willen) een app. Daarom bouwen bijna alle banken mobile banking app’s want mobile betalen is handig en niemand sleept een map met facturen graag mee op de trein.” “Ook wij werken aan een Isabel Mobile app met een internetbanking functie voor de professional. De gebruikers hebben daarmee continu controle over hun centen. Ze kunnen ook in vergadering en op verplaatsing weten hoeveel er op hun rekening staat en welke betaling (in en uit) gebeurd zijn. We organiseerden een gebruikersenquête over de verwachtingen van een dergelijke app. “Met zo’n app werken we zonder twijfel sneller en flexibeler,” antwoordde Kathleen op de enquête. Ze is boekhoudster bij Hogeschool Thomas More dat deel uitmaakt van de Associatie KU Leuven. Bij Thomas More werken dertien medewerkers met Isabel. Een mobiele app maakt het voor hen Christian Luyten, Corporate Communications Officer van Isabel en lid van de CxO Expert Groep: eenvoudiger om thuis of op locatie “Er wordt alleszins minder gebankierd via de pc.” betalingen te controleren en voor

DECEMBER-JANUARY 2015

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

te bereiden “We beschikken over twaalf campussen in zeven steden in de provincie Antwerpen,” aldus Kathleen. “En het boekhoudteam werkt verspreid over deze locaties. Samen met negen collega’s ben ik verantwoordelijk voor het financiële verkeer van de hogeschool. Via Isabel bereiden we betalingen voor, en controleren we rekeningen en transacties bij verschillende banken. Twee diensthoofden ondertekenen alle betalingen, en ook onze algemeen bestuurder heeft toegang tot Isabel. Zo klokken we af op dertien gebruikers. Een app zou bijvoorbeeld mijn job gemakkelijker maken omdat ik van overal betalingen kan bekijken en voorbereiden, en thuis of op locatie kan werken. Een app versnelt ook de communicatie tussen de boekhouders en hun diensthoofd. Want is hij op de baan of zit hij in een meeting? Dan is het niet eenvoudig om hem te pakken te krijgen voor een dringende betaling. Bovendien heeft hij daarvoor vandaag een computer nodig. De keuze tussen het gebruik van een app op een smartphone of de tablet, is een moeilijke keuze, vindt Kathleen: “In de eerste plaats verkies ik een smartphone-app. Want die hou je altijd op zak. Zo heb je dus altijd toegang. De tabletversie zou ik op een andere manier gebruiken. Bijvoorbeeld wanneer ik thuis werk. Want een groter scherm geeft je toch een beter overzicht.”

richtingsverkeer naar een interactief gegeven. Vroeger communiceerde een merk vaak via een slogan die werd geboost via radio, tv, en print. De respons was meetbaar: het product werd gekocht of niet. Het merk kon de communicatie controleren. Vandaag heeft de doelgroep zowel b-to-b als b-to-c een heel arsenaal aan communicatieplatformen zoals Twitter, Youtube en andere sociale netwerken, voorhanden. Door die veelheid aan communicatie over het merk, is controle door het merk moeilijker.” “Bovendien wordt door nietgerichte advertenties de tolerantie van de consument op de proef gesteld. Het is dus nuttiger om de boodschap strategisch te bekijken, om de strategische impact van de ‘content’ te beschouwen. Hoe kan je content opbouwen aan de hand van een verhaal dat als een soort van ‘conversation starter’ kan functioneren op sociale platformen en in direct marketing.” “Het is daarbij belangrijk om zo veel mogelijk informatie te verzamelen over de doelgroep en te kijken op welke platformen de communicatie naar die doelgroep het meeste zin heeft. Dat kan een event zijn, een

SALES & MARKETING

Facebookpagina, een magazine, een Twitterkanaal, enzovoort. Neem het voorbeeld van een elektrisch scheerapparaat voor mannen. Een man koopt gemiddeld om de 4 jaar een nieuw apparaat. Wanneer hun apparaat stuk is, hebben de meeste mannen binnen de 24 uur al een nieuw apparaat gekocht. Volgens de klassieke advertisingsmiddelen heb je een ruim budget nodig om ‘top of mind’ op het moment dat die man zijn aankoop zal doen. Bovendien stoort de man die al een scheerapparaat heeft, zich mateloos aan alle communicatie over scheerapparaten. Hoe kan het dan wel? Reik die man een weerkerend verhaal aan over bijvoorbeeld nieuwe trends in baardgroei, over hoe je een tweedagen stoppelbaard moet onderhoud. Creëer met andere woorden een heel nieuw universum rond die man die al een apparaat heeft en nodig hem uit om in dialoog te gaan. Op het moment dat hij een nieuw apparaat nodig heeft, ben je als merk top of mind.”

Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital

MOBIELE COMMUNICATIE EN IMPACT OP MERKENCOMMUNICATIE De invloed van de alomtegenwoordige mobiele communicatie en de grote keuze aan communicatieplatformen heeft ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven en merken communiceren met hun doelgroep. Dat vindt Danny Devriendt, lid van de CxO Raad der Wijzen en expert in digitale communicatie. “De communicatie van een merk naar de doelgroep is geëvolueerd van een-

DECEMBER-JANUARY 2015

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

REEKS: IDENTITY & BRANDING (6)

VAN CONTENTMARKETING

NAAR AMBITIEMARKETING

Hoe word je van leverancier een gesprekspartner? Door proactief jouw expertise te tonen. Contentmarketing is daarvoor al enige tijd het toverwoord, maar hoe zorg je voor onderscheidende content? Om op te vallen moet een ambitie worden uitgesproken: een wezenlijke bijdrage aan de maatschappij passend bij de organisatie en haar gedroomde klanten.

PARTNER

Renaat Van Cauwenberge is founder en managing director van Total Gramma en heeft meer dan 20 jaar ervaring in identiteits ontwikkeling, positionering en corporate branding.

Elke leverancier wil graag een partner zijn voor zijn klanten. Een sparringpartner, gesprekspartner en kennispartner. Tussen partner en leverancier zijn er echter twee in het oog springende verschillen: met een partner denk je na over de toekomst en je vertelt elkaar wat je daarin van elkaar verwacht. Een partnerschap is bedoeld voor langere termijn. De content moet dan ook een visie geven op die langere termijn. Het gesprek moet gaan over het nu, maar ook over de toekomst. Tapijtfabrikant Desso heeft dat goed begrepen. In plaats van net als de concurrenten te communiceren dat ze het zoveelste net iets groenere tegeltje hadden, kwamen zij met een big bold goal: volledig cradle to cradle. Het gesprek dat volgde met alle stakeholders begon niet gemakkelijk want midden in de crisis, maar loopt tot vandaag door. Dus behalve een veelbekroonde business case is de ambitie een drijfveer geweest voor een gesprek over nieuwe onderwerpen, met nieuwe doelgroepen. Al zeven jaar lang. Een tweede aspect is dat partners elkaar de waarheid zeggen. En dat is voor veel commerciële organisaties moeilijk. Want juist in deze tijden is elke klant er één! Toch weet ook iedereen dat je moet kiezen om

WWW.CXONET.BE

gekozen te worden. Dat betekent dat je soms tegen klanten zegt ‘nee, dat kunnen wij niet.’ Maar vaker: laten wij samen ons ontwikkelen om tot een nieuwe oplossing te komen. Samen ambities vastleggen en samen de toekomst ingaan, dát is partnerschap.

VIER STAPPEN NAAR AMBITIEMARKETING Maar hoe vinden we de gezamenlijke ambitie en hoe creëren we daar prikkelende content uit? Die ambitie moet concreet zijn en uitdagend. Niet alleen voor de eigen organisatie, maar dat ook bespreken met de klanten, ketenpartners en andere stakeholders. Zoals leverancier van draagconstructies VBI, die niet zoals veel partijen zegt dat ze duurzamer moeten worden, maar die zoekt naar een tastbare ambitie. Natuurlijk werken ze hard aan het verduurzamen van producten en processen, maar echt relevant is het om te kijken wat al die processen opleveren; een gebouw. En alleen als dat gebouw lang gebruikt wordt, is het echt duurzaam. Duurzaamheid vullen zij concreet in met een unieke visie op de levensduur van een gebouw. Het is hun ambitie functievrije gebouwen aan te bieden die ook na 2050 kunnen worden aangepast aan de wensen van de veranderende eindgebruikers. Dit

levert waardevolle gesprekken op met architecten en opdrachtgevers. Stap 1: wat is je gedroomde klant? Wanneer je als organisatie meer wilt meedenken met je klant, dan gaat dat ook over welke klanten je wilt bedienen. Op welk niveau in de organisatie? Het gaat hier niet alleen om de markten die je al bedient. Welke onbekende markten wil je betreden en wat heb jij ze te bieden? Praat over datgene wat je bezighoudt op het niveau dat jou past in je organisatie. Zijn je huidige klanten bezig met productspecificaties en prijs? En heb jij zoveel meer te melden? Doe dat dan! Geef met je content richting aan het gesprek. Stap 2: vraag het de klant van de klant Er zijn diverse mogelijkheden om erachter te komen welke thema’s relevant zijn of zullen worden. Mijn adagium: vraag het de klant van je klant. Als je als ICT-leverancier wilt weten hoe je ziekenhuizen bereikt, zorg dan dat je weet wat patiënten morgen van hun ziekenhuis verwachten. Voor elk thema ontvouwt zich dan een piramide waar onder elk thema relevante vragen en aandachtpunten staan. Stap 3: blijf niet hangen in het heden

DECEMBER-JANUARY 2015

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

Over elk van die themaâ&#x20AC;&#x2122;s moet een duidelijke ambitie worden uitgesproken. Waar staat jouw organisatie over vijf, tien en vijftien jaar? Alleen door verder te zijn dan je klant word je een relevant klankbord en volwaardige gesprekspartner. Zoals die printerfabrikant die zich voorbereidde op een papierloze wereld. Als zij in een gesprek met de directie van hun klanten waren begonnen over hun nieuwe X102000 lijn van hypermoderne printers hadden ze het wel kunnen vergeten. Zij zaten echter aan tafel om de directie te vertellen over de documentstromen van nu en hoe organisaties zich kunnen voorbereiden op de stromen van 2025. Het opstellen van een kalender met ontwikkelingen rond en een visie op een thema start de ontwikkeling van prikkelende content.

DECEMBER-JANUARY 2015

Stap 4: ontmoet je doelgroep De laatste stap: ga in gesprek met je gedroomde doelgroep. Laat zien hoe jij bijdraagt aan de gezamenlijke doelen. Zoek de platforms waar je klanten samenkomen op. Linkedingroepen, beurzen, congressen, blogs, tijdschriften, enz. Haak aan bij bestaande gesprekken, initieer nieuwe discussies en verras met je ambitie. Niet onbelangrijk: accepteer een zekere mate van onzekerheid. Ook jouw organisatie heeft immers niet alle wijsheid in pacht. Laat in de dialoog ruimte voor de visie van anderen. Een mooi voorbeeld daarvan is PinkRoccade Local Government. Om optimaal voorbereid te zijn op de terugtredende overheid hebben zij in een serie gesprekken met gemeentesecretarissen en wethouders de toekomst verkend. De gezamen-

SALES & MARKETING

lijke ambitie van een zelfsturende gemeente die daaruit volgde wordt breed gedragen en natuurlijk optimaal door de service concepten van Pink Roccade ondersteund. Kortom, om een gewaardeerde gesprekspartner van je klant te worden, begin je met een prikkelende ambitie. Het draait er niet alleen meer om jezelf door middel van content te profileren. Het gaat om een doorlopende positionering. Een positionering die steeds scherper wordt onderbouwd en wordt aangescherpt in dialoog met de stakeholders. Door stelling te nemen in het maatschappelijk debat word je gesprekspartner en vormt zich een platform van experts. Zo zien we dat de organisaties met een duidelijke visie op en ambitie in de markt van hun klanten nu overleven en hun positie zelfs versterken.

EXECUTIVE SUMMARY Contentmarketing is al enige tijd het toverwoord, maar hoe zorg je voor onderscheidende content? Om op te vallen moet een ambitie worden uitgesproken: een wezenlijke bijdrage aan de maatschapÂ pij passend bij de organisatie en haar gedroomde klanten. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

HOE CHINESE BEDRIJVEN MARKETING INZETTEN OM DE WERELD TE VEROVEREN

NOOIT TE OUD

OM TE LEREN “Huawei is een schoolvoorbeeld voor de opkomst van wereldspelers uit het land van de rijzende zon”, aldus Geert Roelens, CEO van Beaulieu International Group én Chinaexpert. “De Chinese producent van mobiele telefoons heeft tomeloze ambities: het wil tegen 2017 de wereldwijde nummer 1 worden in smartphones.” Daarvoor wordt een marketingmachine met ongekende dimensies in slagorde gebracht. De Europese veroveringstocht start in Parijs.

Dit artikel is een bijdrage van Commanity, de Vlaamse community die managers uit technologiebedrijven inspireert over de strategische aspecten van industriële marketing en business development (www. commanity.be). Auteur: Geert Roelens, CEO Beaulieu International Group

Huawei timmert al jaren aan de weg. Westerse consumenten zijn misschien nog niet direct vertrouwd met de Chinese handspeeltjes, maar wanneer Samsung zijn resultaten vandaag ziet achteruitgaan, heeft dat in de eerste plaats te maken met de opmars van Huawei. Het recept voor vele Chinese bedrijven is stilaan gekend: eerst de stiel leren in het thuisland, dan de immense binnenlandse markt bewerken om tenslotte op het internationale front stappen te zetten. Daarvoor brengen ze sterk performante toestellen in de handel, weliswaar aan zeer scherpe prijzen. Ze mikken vooral op het lagere consumentensegment en leggen de basis voor een stevige organisatie. En dan schiet het Chinese geweld in gang.

STEVIGE CHINESE CONCURRENTIE

EXECUTIVE SUMMARY Huawei, C hinese producent van mobiele telefoons, wil de Europese consumentenmarkt veroveren. Naast de ontwikkeling van nieuwe producten en de uitbouw van lokale teams en distributienetwer ken, zet het bedrijf ook de grote marke tingmiddelen in.

Nieuwe spitsvondige toestellen worden met veel bombarie voorgesteld, zoals het Ascend P7-model. Zonder schroom wordt de vergelijking gemaakt met Apple en Samsung. Dunner, groter scherm, helderder beeld, een selfie preview-scherm en een prima camera. Je zou er zelf selfie-zin van krijgen. Ondertussen wordt ook de R&D-kraan opengedraaid: bijna 5 miljard dollar of 13 % (jazeker!) van de omzet gaat naar R&D. De Chinese telecommunicatiegigant is ook bezig een 5G-mobiel netwerk te ontwikkelen dat 1000 maal krachtiger zal zijn dan de huidige 4G-technologie. Hiervoor worden ook heel wat research instituten gesponsord. Zo is Huawei een heel belangrijke partner in het 5G Innovation Centre aan de Universiteit van Surrey in de UK.

van dit jaar werd een driejarig contract afgesloten met Paris Saint-Germain, één van de grootste voetbalclubs in Europa. Huawei, al meer dan een decenium aanwezig in Frankrijk met 650 medewerkers, wil op die manier haar groei onderstrepen. De nieuwe samenwerking is in perfecte synergie met het streven van Huawei in Europa om zijn brand te linken met de grote erkende merken, en hen te voorzien van de nieuwste technische oplossingen.

DREAM BIGGER, MAKE IT POSSIBLE Huawei en Paris Saint-Germain delen dezelfde filosofie: Dream Bigger en Make it Possible. Geloof in het potentieel van het individu, zowel in technologische innovatie als in de sport. Song Kai, general manager van Huawei Frankrijk, drukte het zo uit: “De waarden van Paris Saint-Germain – inspiratie, respect, ethiek en esthetiek – zijn in perfecte harmonie met de waarden van Huawei. Deze strategische samenwerking zal ons helpen bij de ontwikkeling van het merk Huawei in Frankrijk en Europa en geeft ons de kans om de consument onze nieuwste toepassingen te tonen.” JeanClaude Blanc, algemeen directeur Paris Saint-Germain verklaarde: “Dream Bigger is onze ambitie nummer 1. Huawai is onderdeel van die droom door de deur naar China te openen en de technologieën van de toekomst te ontwikkelen.” De sponsoringdeal omvat reclameborden die prominent in beeld komen tijdens de televisie-uitzendingen en deelname aan promoties van de club via sociale media. Huawei mag ook het clublogo en de portretten van spelers gebruiken in promoties en reclame. Huawei wil ook de interactie met de fans verhogen, onder meer door apps te ontwikkelen waarmee ze direct met de spelers kunnen communiceren. De ambitie is duidelijk: 80% merkbekendheid verwerven bij de consument in Europa. Naast Paris SaintGermain, zijn ook al Arsenal (Engeland), Borussia Dortmund (Duitsland), AC Milan (Italië) en de Spaanse liga meegesleurd in de veroveringsdans van Europa. Het bedrijf met zijn roots in Shenzhen, in het zuiden van China, is ondertussen ook heel actief in Latijns-Amerika en het Midden-Oosten. Ook daar voetbalploegen te over.

Maar shirtsponsoring is niet enkel bedoeld om Westerse voetballiefhebbers te bekoren. Want ook in China neemt het aantal voetbalfanaten astronomisch toe en de Europese topploegen komen er op de CCTVkanalen ruimschoots aan bod. Huawei benadrukt zo De Chinezen hebben nu ook de weg gevonden naar zijn reputatie als wereldspeler in het thuisland. En daarwe.listen@cxonet.be de échte marketingmiddelen in Europa. Begin april mee is de cirkel rond.

WWW.CXONET.BE

DECEMBER-JANUARY 2015

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

GENERAL MANAGEMENT

ADVERTORIAL

COACHING 4.0 Openstaan voor het antwoord op de ongestelde vraag. Onvoorwaardelijk de wereld ontvangen. Coaching 4.0 werpt zijn vruchten af. Coaching in 1,2,3 Coaching verloopt in verschillende stappen. Eerst heb je de basis of de persoonlijke coaching. De coach stelt vragen, de coachee geeft antwoorden. Een specifiek programma wordt afgewerkt met een specifiek plan voor de coachee tot gevolg: “Hoe mijn deelvisie binnen de visie van het bedrijf realiseren?, Hoe mijn toegevoegde waarde optimaliseren? Na de basis coaching heb je de ‘advanced’ coaching. De coachee kent zijn deelvisie, heeft zijn plan, maar ook nog enkele vragen. En de coach geeft antwoord, meer nog, hij leidt de coachee tot het juiste antwoord. Na de basis coaching en de ‘advanced’ coaching, volgt de executive coaching. Executive coaching is voor heel sterke mensen, de strepen verdiend en vele kilometers op de teller. Niet omdat de coachee op zoek is naar een plan of naar antwoorden. Hij is voldaan. Waarom hij dan wel coaching nodig heeft? Hij is op zoek naar de breedte en diepte van de oceaan: naar het antwoord op de ongestelde vraag. Het antwoord op de ongestelde vraag De coach droomt, hij droomt van de coachee. Hij probeert zich te verplaatsen in de coachee en geeft antwoorden: een kaakslag, een respectvol antwoord, een liefkozing. En de coachee beaamt: “dit had ik nu effectief nodig. Daar was ik nu net mee bezig.” Hij vraagt zich juist af waarom hij de vraag niet gesteld heeft, niet eerder gesteld heeft. Het antwoord van de coach zorgt voor bevrijding, voor minder last op de schouders van de coachee: de coachee wordt rustig en heeft minder zorgen. Hij heeft vrijheid in denken.

Henri Horden, Senior consultant bij ViCre: “Coaching is succesvol als de coachee een delta in zijn denken wil, kan en heeft ervaren.”

wordt de coachee uitgedaagd om de wereld, zijn omgeving, zijn collega op een andere manier te bekijken. Als resultaat gaat hij onvoorwaardelijk de wereld om zich heen ontvangen. Op een moment dat hij het niet verwacht. Op een moment dat hij er niet klaar voor is. Hij heeft de stap naar zelf coaching gezet. Hij ziet, hoort en vindt antwoorden die hij niet zoekt, in al hun volheid en wordt ontroerd. Hij staat open en ontvangt. Altijd en overal. Onvoorwaardelijk. Onvoorwaardelijk ontvang ik de wereld De coach bestaat niet meer onder de vorm van één persoon, maar onder de vorm van alles en iedereen. Een uitspraak van een kind, een lied van een zanger uit de Kempen, een krantenknipsel. Hij staat open voor de wereld en leert.

Coaching durven vragen. En dan de wens naar meer. De persoonlijke verrijking verhoogt je bereik in denken. Je verlegt grenzen. De En dan komt stap 4 Door het wegnemen van de last op de schouders bereikt de coa- oceaan is niet te diep meer: je verwelkomt hem want hij beantwoordt chee vrijheid in denken, delta in het denken. Door de antwoorden al je ongestelde vragen.

Aarzel niet ons te contacteren Annelies.helsen@vicre.eu www.vicre.eu – 014 26 12 39

ViCre is short for vision creation. Founded in 2004, the company offers business consulting with impact to clients in Europe and the US. It specialises in enterprise innovation, including strategy, knowledge and leadership development. Using its own proven methods, tools and techniques, ViCre helps to enhance the effectiveness, efficiency and accountability of an organisation, to ensure the right things are done right. ViCre is committed to adding value by increasing customer, shareholder and employee satisfaction through customer engagement, resource optimisation and employee empowerment. www.vicre.be

Some see a big city, others see a huge amount of capacity. Lifting your business-critical hosting projects to the next level. Unitt is the ﬁrst full-service hosting provider to guarantee 360° services, tailored to your most demanding, business-critical and performance-driven hosting requirements. We combine extensive best practices with an ultra-modern infrastructure to ensure optimal performance of your projects in a cost-eﬀective way, with hardly any boundaries in relation to scalability. Unitt makes sure your business stays online. Under all circumstances. E-COMMERCE | HIGH TRAFFIC SITES | ISV’S & SAAS SERVICES | BUSINESS CRITICAL APPLICATIONS T +32 (0) 9 218 79 77 | F +32 (0) 9 218 79 78 | E info@unitt.com | WWW.UNITT.COM

UNITT_Skyline_210x148.indd 1

28/04/2014 16:03:44

NOG GEEN BETERSCHAP IN ZICHT

DE WAR FOR (ICT-) TALENT WOEDT HEVIGER DAN OOIT

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

ICT PAGINA 53

De war for (ICT-) talent woedt heviger dan ooit

Om het even welke studie je raadpleegt, we zitten hebben een enorm tekort aan gekwalificeerd IT-personeel, en dat zal de komende jaren alleen maar verergeren. Er is zelfs sprake van meer dan 500.000 IT’ers in Europa tegen 2020. Hoe komt het en wat kunnen we eraan doen?

PAGINA 56

Bi-Monthly Headlines PAGINA 58

High tech gadgets

LEES VERDER OP PAGINA 54

CXO EDITORIAL EXPERTS

Jean-Luc Manise

De expert Group ICT wordt verder uitgebouwd dankzij de ondersteuning van:

Frans Godden

CxO EXPERT GROUP ICT

Peter Bal

Chris Borremans

Jan Buys

General manager European IT Komatsu Europe

IT Manager Accor Hotels Belgium

Christiaan Peeters

Wim Schollaert

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

Prof. dr. Steven De Haes

CIO Tom Tom Group

Director Knowledge & Research AMS

Kalman Tiboldi

Freddy Van den Wyngaert

Jan Dobbenie CIO Nuon

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Christophe Huygens

Professor KU Leuven

IT Manager, Arteco - Total België

ICT Manager Gates Europe

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viane

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School

Catherine Hellebaut

Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

XX Thema - artikel

Frans Godden

NOG GEEN BETERSCHAP IN ZICHT

Onze wereld gaat in versneld tempo de digitale toer op, dat weet iedereen. Onderzoek van IDC verwacht dan ook dat volgend jaar zowat 90 % van alle jobs in mindere of meerdere mate kennis van ICT zullen vereisen. Een stelling die ondersteund wordt door een studie van Microsoft waaruit blijkt dat er in de Verenigde Staten alleen al jaarlijks 120.000 nieuwe jobs gecreëerd worden waarvoor een diploma computerwetenschappen nodig is. Maar er studeren elk jaar minder dan 50 000 mensen af in die studierichtingen, wat dus resulteert in een jaarlijks tekort van zo’n 70.000 krachten.

TE WEINIG UITSTROOM “Dat verbaast me niet”, zegt Freddy Va n den Wy ngaer t, CIO va n Agfa-Gevaert. “De Europese CIO Association, waarvan ik momenteel voorzitter ben, werkt dan ook samen met de Europese Commissie aan een programma om opleidingen en trainingen te ontwikkelen voor profielen die we dringend nodig EXECUTIVE hebben in onze bedrijven. Meerdere SUMMARY studies spreken inderdaad over een Het is al jaren een tekort van meer dan 500.000 IT’ers oud zeer en het in Europa tegen 2020”. wordt nog erger: er is een ontstellend Een van de voornaamste redegebrek aan nen voor dat tekort is de te kleine gekwalificeerd ITpersoneel, van hoog uitstroom van IT-studenten aan tot laag. De cijfers hogescholen en universiteiten. ICT lopen van enkele kampt blijkbaar nog altijd met een tienduizenden tot meerdere honderdduizenden al naargelang de bestreken regio. Het onderwijs wordt vaak als de grote schuldige aangeduid, maar in afwachting van beterschap nemen vele bedrijven zelf al wel maatregelen om dat tekort zo goed mogelijk op te vangen. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

Freddy Van den Wyngaert, CIO Agfa-Gevaert en lid van de CxO Expert Group

“nerd”-imago, de informaticus die van ‘s morgens tot ‘s avonds in de kelder achter zijn computer zit te coderen. “Natuurlijk heb je dat soort mensen nodig, al wordt dit wel meer en meer geautomatiseerd”, geeft Peter Bal toe, CIO & VP Administrative Process Optimization bij Wabco. “Maar naast die uitvoerende taken is er steeds meer vraag naar leadership profielen, mensen die perfect begrijpen wat het bedrijf nodig heeft en

“ICT-competenties zijn belangrijk maar nog belangrijker zijn de soft skills om als kleine entiteit binnen een grote groep toch gehoord, ingezet en gewaardeerd te worden: creativiteit, initiatief, leiderschap, motivatie”. (Geert Christiaens, manager IT Services & Business Processes Tiense Suikerraffinaderij). welke toegevoegde waarde IT daar kan brengen. Het is een samenvloeien van proceskennis, businesskennis en IT-kennis: je kan niet zonder een grondige kennis van IT, je moet die dingen wel snappen en een affiniteit hebben met technologie, maar je moet natuurlijk ook de business goed begrijpen”.

ICT- MAAR OOK BUSINESSKENNIS Geert Christiaens, manager IT Services & Business Processes bij de Tiense Suikerraffinaderij, gaat nog een stap verder: “ICT-competenties zijn belangrijk, maar nog belangrijker zijn de soft skills om als kleine entiteit binnen een grote groep toch gehoord, ingezet en gewaardeerd te worden: creativiteit, initiatief, leiderschap en motivatie. Vanzelfsprekend is ICT-kennis onontbeerlijk, maar klantgerichtheid is vaak minstens even waardevol. In onze bedrijfsomgeving

Geert Christiaens, manager IT Services & Business Processes Tiense Suikerraffinaderij en lid van de CxO Expert Group

dienen goede ICT’ers dan ook een degelijke mix te hebben van technische kennis met al of niet een specialisatie in een specifiek ICTdomein, plus bovengenoemde soft skills”. Hetzelfde horen we ook bij AgfaGevaert: “We hebben nood aan IT-profielen met heel wat businesskennis en businessvisie, naast business- en IT-architecten en securityspecialisten. En omwille van de digitale transformatieprojecten blijven ook projecten programmanagers en change agents belangrijke profielen voor ons. Uiteindelijk vormen zij samen een interdisciplinair team”, zegt Freddy Van den Wyngaert.

ONDERWIJSINITIATIEVEN Veel onderzoeken en studies wijzen voor dit tekort aan ICT›ers met een beschuldigende vinger naar het onderwijs. «Daar kunnen ongetwijfeld zaken verbeteren», zegt Peter Bal. «Hoewel: ik ben zelf lid van twee CIO-verenigingen die soms acties ondernemen in hogescholen en universiteiten en ik ben dan positief verrast door de manier waarop die materie wordt aangebracht. Maar ook de overheid draagt hier

DECEMBER-JANUARY 2015

ICT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

een verantwoordelijkheid om het «nerd-imago» te ontzenuwen en om aan te geven dat er hier een knelpuntberoep is - of beter gezegd een enorme opportuniteit, om dan vervolgens samen met andere organisaties zoals Agoria te kijken wat er best kan gedaan worden om dat imago op te krikken. Maar belangrijk is vooral dat je acties onderneemt nog vóór mensen keuzes gemaakt hebben, in het middelbaar onderwijs dus».

coaching programma terecht dat een jaar duurt. Gecoached door senior IT-managers draaien ze eerst vier maanden mee in een ziekenhuis, ze leren hoe een ziekenhuis werkt, wat IT daar vertegenwoordigt en wat de impact ervan is. Vervolgens gaan ze vier maanden naar een remote support functie en tot slot vier maanden in pre-sales of projectmanagement. Zo hebben ze van alles geproefd en kunnen ze doorgroeien naar de functie waar ze de meeste interesse voor hebben. Een goed voorbeeld van hoe het Een heel succesvol programma dat moet is SAS, de marktleider in busi- hen ook enthousiasmeert.” ness analytics die al jaren een intensieve samenwerking met het onderwijs heeft opgezet met ondermeer on-line cursussen en gratis software voor universiteiten en hogescholen. In België heeft SAS al geruime tijd zijn «Summer of SAS» initiatief lopen (nu herdoopt tot «SAS Certified Young Potentials») waarbij pas afgestudeerden de mogelijkheid krijgen om in één maand een stevige SAS-kennis te verwerven. Doorgaans hebben meer dan 80 % van de afgestudeerde studenten nog geen drie maand na het beëindigen van de opleiding een contract als consultant of expert op zak. Logisch ook als je weet dat CNBC vorig jaar de functie van data-analist nog uit- Peter Bal, CIO & VP Administrative Process geroepen heeft tot het meest sexy Optimization Wabco , lid van de CxO Expert Group. beroep van de 21ste eeuw...

D e r g e l ij k e i n i t i a t i e ve n z ijn brood nod ig. E en st ud ie va n PricewaterhouseCoopers (PwC) bracht vorig jaar nog aan het licht dat 62 % van de ondervraagde CEO’s in de medische sector zich grote zorgen maakt over de beschikbaarheid van gekwalificeerde mensen. Liefst 67 % van hen kampt nu al met een gebrek aan IT’ers. Vooral specialis-

“Naast de uitvoerende ITtaken is er steeds meer vraag naar leadership profielen, mensen die perfect begrijpen wat het bedrijf nodig heeft en welke toegevoegde waarde IT daar kan brengen”. (Peter Bal, CIO & VP Administrative Process Optimization Wabco) ten op het vlak van systeem- en dataintegratie en data-analytics bleken erg gevraagd te zijn. En de komende stortvloed van Big Data zal dat probleem alleen nog maar nijpender maken. Capgemini Consulting heeft berekend dat er volgend jaar 4,4 miljoen nieuwe IT-jobs rond Big Data zullen gecreëerd worden - maar dat slechts een derde van die openstaande betrekkingen ook ingevuld zal geraken... Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital

ON-THE-JOB-LEREN “Daar zit precies het probleem: duidelijk maken dat een job in IT heel aantrekkelijk kan zijn”, zegt Els Van den Bossche, staffing & recruitment specialist bij Agfa Gevaert. “Ons probleem is dat we geen IT-imago hebben terwijl we wereldwijd toch meer dan 1.200 IT’ers in dienst hebben. Vandaar dat we het Young Graduates Programme hebben opgestart om Agfa HealthCare op de IT-kaart te zetten. Afgestudeerde IT’ers die belangstelling hebben voor healthcare komen in een soort

DECEMBER-JANUARY 2015

Beveilig uw data... voor het te laat is! IT-security partner voor de KMO

Contact +32 3 460 35 35 contact@accel.be site www.accel.be tel

mail

WWW.CXONET.BE

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

BI-MONTHLY HEADLINES

Bi-Monthly

HEADLINES Jean-Luc Manise

Appel et Samsung largement en tête des ventes mondiales de tablettes

Cet allemand de 61 ans succède ainsi à Neelie Kroes qui s’est illustrée par ses initiatives en faveur de la diminution des frais d’itinérance des téléphones mobiles au sein de l’Union. Quelles seront les lignes directrices de Oettinger ? Son premier chantier visera à modifier le rapport de force entre les géants américains du Net et les acteurs européens du numérique. Avec d’abord à l’ordre du jour une régulation du copyright qui devrait voir le jour en 2016. C’est ainsi que Oettinger envisage des prélèvements sur les droits d’auteur qui viseraient notamment Google. L’objectif ? Obtenir une contre-partie des revenus générés par le référencement d’oeuvres protégées par le droit d’auteur. Si Google s’empare d’œuvres sous propriété intellectuelle et en fait usage, l’Europe se doit de les protéger et peut exiger le versement d’une commission. Günther Oettinger a encore rappelé sa volonté d’encadrer l’emprise de la firme de Mountain View sur le marché européen et de travailler à garantir la neutralité et l’objectivité du célèbre moteur de recherche.

Fournisseur

3Q14 (millions d’unités)

3Q14 (part de marché)

3Q13 (millions d’unités)

3Q13 (part de marché)

Croissance

Apple

12,3

22,8 %

14,1

29,2 %

-12,8 %

Source : IDC

GOOGLE DANS LE COLLIMATEUR DE GÜNTHER OETTINGER

Samsung

9,9

18,3 %

9,3

19,3 %

5,6 %

ASUS

3,5

6,5 %

3,6

7,4 %

-0,9 %

Lenovo

5,7 %

2,3

4,8 %

30,6 %

RCA

2,6

4,9 %

0,9

1,8 %

194 %

Autres

22,5

41,8 %

18,1

37,4 %

24,4 %

Total

53,8

41,8 %

48,3

100 %

11,5 %

monde de l’audio (RCA vaut pour Radio Corporation America) fait une entrée « fracassante » dans le top 5 grâce notamment à des accords signés aux USA avec des grandes chaînes de distribution qui portent sur des modèles d’entrée de gamme 7 à 10 pouces. RCA devrait en outre transformer l’essai lors des prochaines fêtes de fin d’année. La société n’est pour l’instant par présente en Europe.

LA FEMME DIGITALE EUROPÉENNE DE L’ANNÉE TRAVAILLE EN BELGIQUE

Günther Oettinger, nouveau Commissaire au numérique: taxer les moteurs de recherche pour les contenus soumis au droit d’auteur qu’ils référencent sur Internet

APPLE ET SAMSUNG RÈGNENT EN MAÎTRE SUR LE MARCHÉ DES TABLETTES Troisième trimestre 2014 : même si Apple connaît un tassement de ses ventes (de près de 2 millions d’unités tout de même), sa tablette reste selon IDC la plus populaire avec une part de marché de 22,8 %, devant Samsung qui approche les 10 millions d’unités et en profite pour gagner un peu de terrain avec une croissance de 5,6 % et une augmentation de sa part de marché 1 %. Le duo caracole en tête des livraisons, dans un classement où apparaît de façon spectaculaire le fabricant américain RCA. Ce fournisseur issu du

WWW.CXONET.BE

Esther Roure-Villa a remporté le prix ‘European Digital Woman of the Year’. Il est attribué dans le cadre des Ada Awards (en référence à la première programmeuse Ada Lovelace). Cette espagnole de 31 ans travaille depuis 2007 déjà chez Cisco à Diegem, dans le centre d’assistance technique. Elle y répond aux questions techniques de clients sur les configurations ou installations de réseau. Elle s’est vu attribuer le prix en raison des efforts qu’elle déploie pour sensibiliser et intéresser les femmes aux technologies et pour combler le gouffre entre les hommes et les femmes dans le secteur technologique. Au sein de l’équipe de Cisco, elle participe et anime le WIN (Women In Networking) créé en 2013 et qui compte aujourd’hui quelque 150 membres. En parallèle, Esther Roure-Villa a mis en place Wise, acronyme de ‘Women in Science and Engineering’. Ce groupe européen de Cisco entend aussi assister les femmes dépourvues de formation technique dans le cadre de leur carrière au sein de l’entreprise. «Les groupes de réseau d’Esther WiN et WISE aident nos collaboratrices à poursuivre leur évolution. En tant qu’entreprise, nous soutenons pleinement ces initiatives», indique Isabelle Degryse, HR Manager de Cisco Belgique. Le prix de la European Digital Girl of the Year a également été décerné à une Belge âgée de 11 ans : Manon Van Hoorebeke.

DECEMBER-JANUARY 2015

ICT

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

BI-MONTHLY HEADLINES

Bi-Monthly CxO Redactie

HEADLINES

CYBER CRIME COSTS CONTINUE TO GROW

sition of the Motorola brand Cyber crimes are growing more common, more costly, and takand Motorola’s portfolio of innovative smartphones ing longer to resolve. Those are among the findings of the fifth annual Cost of Cyber Crime Study conducted by the respected like Moto X, Moto G, Moto E Ponemon Institute on behalf of HP Enterprise Security. The 2014 and the DROIDTM series, as global study of U.S.-based companies, which spanned seven well as the future Motorola nations, found that over the course of a year the average cost of product roadmap, positions cyber crime climbed by more than 9% to $12.7 million for comLenovo as the world’s third panies in the United States, up from 11.6 million in the 2013 largest maker of smartphones. Lenovo will operate Motorola as study. The average time to resolve a cyber attack is also rising, a wholly-owned subsidiary. Motorola’s headquarters will remain climbing to 45 days, up from 32 days in 2013. in Chicago. With the completion of the acquisition, Lenovo welcomes the addition of a new portfolio company with nearly 3,500 LENOVO COMPLETES ACQUISITION OF MOTOROLA MOBILITY employees around the world – including about 2,800 in the U.S. Lenovo and Google announced today that Lenovo’s acquisi- – who design, engineer, sell and support Motorola’s outstanding tion of Motorola Mobility from Google is complete. The acqui- devices.

CeBIT 2015 The world’s becoming digital. Are you ready? Visit the world’s leading IT trade fair and conference for professionals – and discover the wide-ranging opportunities opened up by ICT and digitization. 16 – 20 March 2015 Hannover ▪ Germany

our Book y w: o n t ticke

om cebit.c

New Perspectives in IT Business

GLOBAL FAIRS NV ▪ Tel. +32 16 73 45 51 ▪ info@messe.be

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

INNOVATIE BINNEN MULTIMEDIA

HANDIGE OF LEUKE

HIGH TECH

GADGETS

Bruno Koninckx

LAATSTE NOKIA TELEFOONS GEVEN HET BESTE VAN ZICHZELF Deze herfst bracht Microsoft een laatste reeks smartphones uit die nog expliciet het merk Nokia dragen: met de 930 een topper en met de 830 een subtopper. Vooral de 930 misstaat niet in het rijtje iPhone 6, HTC One M8 of Galaxy S5. Op bepaalde punten doet hij het zelfs beter dan de concurrentie. Zo heeft hij op alle vlakken een premium bouwkwaliteit: een stevige plastieken achterkant die in fleurige kleurtjes verkrijgbaar is, een fraaie rand in aluminium en vooral een prachtig extra sterk scherm. Ook zijn camera geeft minstens enkele van de concurrenten het nakijken. Deze is echt een van de beste op de markt. Een nadeel is de korte batterijduur. Ook de processor is niet van de snelste, maar omdat Windows Phone 8.1 niet zoveel kracht nodig heeft heb je daar nauwelijks last van. Een minpunt is dat de telefoon relatief dik is en geen afgeronde randen heeft, waardoor hij niet zo prettig in de hand ligt. Een ander minpunt is de aanbevolen prijs van 499 euro – hoewel hij ondertussen al goedkoper te vinden is. Met de 830 brengt Microsoft dan ook een subtopper uit die officieel voor 399 euro te koop is. De verschillen met de 930 liggen vooral in een goedkopere camera die 10 in plaats van 20 megapixels heeft. Deze doet het zeker uitstekend, maar heeft niet de superieure klasse van die van de 930. Hoewel hij iets langer is, ligt hij dankzij iets meer rondingen toch prettiger in de hand. Hij is een fractie trager dan de 930, maar het verschil is nauwelijks merkbaar. Al bij al is er te weinig prijsverschil om de 830 echt zinvol te maken.

OPSLAG IN ALLE RICHTINGEN Hoewel je met diensten als Dropbox of OneDrive heel makkelijk online kopieën van je mappen kan maken, is het toch aan te raden om ook een specifiek back-up plan te blijven aanhouden. Niet alleen in de Cloud, maar ook lokaal. Voor kleinere omgevingen en zelfstandigen heeft het Amerikaanse Rebit daar een interessante oplossing voor: Rebit Unlimited. Na installatie van een stukje software op je pc heb je de keuze tussen drie types back-up: een op een externe harde schijf, op een netwerkschijf of op servers die Rebit bij Amazon huurt. Je kan de drie methodes combineren, en per methode nog kiezen wat en hoe vaak je wilt opslaan. Bij onze test werkten de eerste twee methodes probleemloos, maar bij mappen van meer dan tien Gigaybyte liep de online back-up altijd vast. Dat kan aan onze apparatuur liggen, maar ook aan het feit dat je flink wat bandbreedte beschikbaar moet houden om alles naar de overkant van de oceaan sturen. Op zich is dit een erg makkelijke en toch betrouwbare oplossing om meteen een degelijke back-up strategie te hebben, maar je vraagt best eerst een testaccount aan om te zien of je internetverbinding en systeem de online back-up wel aan kunnen. www.rebit.com

OPNAMETOESTELLEN VAN PHILIPS BLIJVEN STRIJDEN MET SMARTPHONES In een tijd waarin steeds meer mensen een smartphone hebben waarmee men makkelijk geluidsopnames kan maken, is het niet eenvoudig voor fabrikanten van dicteertoestellen om nog met zinvolle apparaten op de markt te komen. Toch probeert Philips dat met een nieuwe serie toestellen in de DVT-reeks. Er zijn maar liefst zes toestellen, die variëren in prijs tussen 70 en 200 euro. We konden de subtopper DVT6500 testen, die 179,99 euro zal kosten. Dankzij drie microfoons kan hij goede opnames maken in omgevingen waar stemmen uit verschillende richtingen komen. Er is één hoofdmicrofoon vooraan, dus je kan hem ook vrij gericht laten opnemen. Bovendien helpen de drie microfoons om een muziekoptreden in stereo op te nemen. Wat zeker handig is aan dit toestel, is de bijgeleverde afstandsbediening waarmee je een opname kan starten, pauzeren of stoppen.. Als je vaak gesprekken of andere zaken moet opnemen, blijven deze toestelletjes zeker hun nut bewijzen. www.dictation.philips.com/voice_recorders

WWW.CXONET.BE

DECEMBER-JANUARY 2015

PLANNING & OPTIMIZATION SOFTWARE

FOCUS IN DEMAND PLANNING

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

LOGISTICS & MANUFACTURING

What do I need to produce next week, next month or next quarter? This is not always an easy question and it has a huge impact on the supply chain. Furthermore demand planners often have a lot of products to forecast. So how do they spend their time there were it matters most? At AB Inbev, Liesbet De Munck drives improvement projects on demand planning and S&OP as demand planning coordinator for Western Europe.

PAGINA 59

Focus in demand planning

LEES VERDER OP PAGINA 60

CXO EDITORIAL EXPERTS

Karel De Decker

Jan De Kimpe

CXO EXPERT GROUP LOGISTICS & MANUFACTURING

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Jos Marinus President VIB

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Robert Boute

Mike Callens

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School

Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Erik Chabot

Oliver Corluy

Maarten Peeters

Marc Slegers

Alex Van Breedam

Nico Vandaele

Logistiek manager Hansen Transmissions International

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

President PICS Belgium

Prof. dr. KU Leuven

Suzy Costers VP Vlaanderen PICS

Johan Van Den Broeck

Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

Paul Vermeylen

Commercial Manager Marsh

Liesbet De Munck

Coördinator Expertisecel Log-IC Coördinator Postgraduaat Supply Chain Business Analyst Provinciale Hogeschool Limburg

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

XX Thema - artikel

CxO Redactie

PLANNING & OPTIMIZATION SOFTWARE

What is demand planning at AB Inbev? In technical terms it is the demand in weekly buckets per market and segment. To make this more concrete: how much hectolitres will be sold in the Belgian retail of the 6-pack Jupiler Music 0,33 cl next week? A good demand plan helps to have the right products in stock, decreases production and supply chain costs, safety stocks and obsolete products and increases the service level to the market.

by promotions, market trends and weather should get more attention than stable products that can be forecasted well via a statistical model. For this, the X-Y-Z axis is added, combining the value of the SKU with its demand variability.

THE “ZOO-CLASSIFICATION”

To visualize how to use ABC-XYZ, I invented the “zoo-classification”, inspired by a presentation from Nestle on a demand planning conference. Each segment in the classification receives an ani- At AB Inbev, Liesbet De Munck, member of the CxO Expert Group, drives improvement FOCUS IN DEMAND PLANNING mal, representing the value and the projects on demand planning and S&OP as demand planning coordinator for Western If you walk through the average “caretaking” time: Europe. supermarket, you will see that ■ X-products are very stable, thereAB Inbev has a very big variety in fore being represented by the to keep them in your portfolio – stock keeping units (SKU’s), both horse’s family. They are well fore- is to put a statistical model and in brands, tastes and pack types. castable with a statistical model. keep safety stock to cope with the Each of these products must be fore- However a donkey is clearly worth variability. Other solutions are to casted on a weekly basis. But with less than an Arabian horse there- decrease the service level on these more than 400 SKU’s per demand fore needing less attention. products or make them make-toplanner, a prioritisation imposes ■ C-products represent “not a lot of order. itself. One way to prioritize is the meat”, so although Y and Z prod- ■ T he third group of SKU’s have a contribution to the revenue via the ucts are not so stable, jumping in significant value and a high varclassical A-B-C analyses. However, demand up and down like a rab- iability. Without a good demand products that are highly impacted bit, the ideal solution – if you need planning process, these SKU’s behave as “mad bulls”. The goal of the demand planning process is to get as much information as possible on this variability to forecast the peaks and lows in demand, making them “nice cows”. Also here, different types of cows represent the effort you need to put into the forecasting process: highland cows can be easily ignored for a week or two, while milk cows need to be milked every week and mother cows need special attention so the veal does not die. The ‘zoo-classification’ is a very visual way to represent the classical The “zoo-classification”: Visualisation of ABC-XYZ ABC-XYZ tool to focus the effort of

WWW.CXONET.BE

DECEMBER-JANUARY 2015

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

the demand planners. In my experience, the team has a good laugh, but also understands the goal of the tool, even without a mathematical/ statistical background, facilitating the implementation of the tool.

TELENET AND OPTIMIZATION AND PLANNING SOFTWARE

INSTALLATION COMPANY PLANNING A concrete example. Telenet calls on 10 or so companies providing installation services for Telenet products. These companies are sometimes also deployed by other companies that form part of the Liberty Group. Now, each of these companies works according to its state-of-the-art planning system. It would be easier if there were only one overall planning system that could set up an umbrella over all subcontractors. An installer living in Hasselt could then be perfectly easily set to work on an installation in, say, Dutch Limburg or in Germany by an associated company of the Liberty Group. The devices with which he has to work are the same after all.”

There are also many current projects on planning and optimization in the Supply Chain Department of the communications company Telenet. “Some 15 projects on people & resources are ‘live in the air’,” says Marc Slegers, VP Telenet Procurement & Supply Chain and member of the CxO Expert Group. “We’re particularly pleased about that because, thanks to this software, we attain a higher efficiency of an average 5 to 15 percent in various areas such as personnel plan- DEVICE PLANNING ning, planning of inventory stock A coordinating planning system and travelling times.” of that kind could also bring about greater optimization in planning supplies of, for instance, devices OPTIMIZATION AT A HIGHER LEVEL “We explore the possibilities of (smartphones, etc.) in various suboptimization at a higher level. sidiaries. “The No. 1 big challenge We are part of the Liberty Global in this respect is that companies in Group (Liberty is the biggest cable company in the world), reaching a total of 14 countries and 40 million customers throughout the world. Instead of looking at all processes separately, we want to integrate them at a higher level, not only within Telenet but also globally. We analyse the feasibility of such ‘holistic’ planning and optimization systems that you can place like a shell over existing systems and that, at the same time, also make things easier for suboptimization within each process. ”

DECEMBER-JANUARY 2015

LOGISTICS & MANUFACTURING

Marc Slegers, VP Telenet Procurement & Supply Chain & member of the CxO Expert Group: “We explore the possibilities of optimization at a higher level.”

the group often use different IT systems. Some of them work with SAP, or Microsoft Dynamics, others with Oracle …,” says Marc Slegers. “Here we also analyse the possibilities of placing a covering top ‘layer’, so as to get a conclusive overview of local stocks that could be supplemented on the basis of parameters such as expected demand and expected consumption.” Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital

EXECUTIVE SUMMARY A good demand plan greatly contributes to the cost efficiency and service level of the supply chain. Focus on the right SKU’s is a must. The ABC-XYZ classification is a strong tool to help each business achieving this. But how do you sell this dry statistical tool to your demand planners? Via the zoo-classification. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

Als uw bedrijf haar verpakkingsafval sorteert, is dat niet alleen goed voor het milieu maar ook financieel voordelig. Want VAL-I-PAC biedt financiële steun aan bedrijven die hun verpakkingsafval selectief inzamelen en laten ophalen om gerecycleerd te worden. Niet verbazend dat zoveel kmo’ers er al werk van maken.

MEER WETEN OVER DE VOORWAARDEN VAN DE RECYCLAGEPREMIES? KIJK OP VALIPAC.BE EN VRAAG DE GRATIS FOLDER AAN!

ONTHAAL EVOLUEERT NAAR EEN TOTAALOPLOSSING

RECEPTIE EN SECURITY GAAN HAND IN HAND

“You don’t get a second chance to make the first impression,” zegt Mieke Loncke, directeur IFMA en lid van de CxO Expert Group Ook het Facility Management heeft dit begrepen en daar wint dit besef aan belang. Receptiemedewerkers vormen als het ware het gezicht van uw organisatie en ontwikkelen een bezoekbeleving die past bij wat u als bedrijf wil uitstralen. LEES VERDER OP PAGINA 64

CXO EDITORIAL EXPERTS

Karel De Decker

Jan De Kimpe

CxO EXPERT GROUP FACILITY MANAGEMENT

Erik Aerts

Exploitatie verantwoordelijke Decathlon Benelux

Frank Geets Administrateurgeneraal Agentschap voor Facilitair Management

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Mieke Loncke Directeur IFMA

Jeroen Boon

Facilities-Projects-Risks Floré Group

Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale

Steve Calmein Facility manager Johnson Controls

Ann Troch

Facility Manager D.E. MASTER BLENDERS 1753

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

FACILITY MANAGEMENT PAGINA 63

Onthaal evolueert naar een totaaloplossing

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

XX Thema - artikel

Karel De Decker

ONTHAAL EVOLUEERT NAAR EEN TOTAALOPLOSSING

Receptiemedewerkers vormen als het ware het gezicht van uw organisatie en ontwikkelen een bezoekbeleving die past bij wat u als bedrijf wil uitstralen. Mieke Loncke, directeur IFMA en lid van de CxO Expert Group: “Het eerste contact met uw organisatie is daarom essentieel en dient hartelijk en gastvrij te verlopen, of dat nu telefonisch of fysiek bij u op locatie is. De tendens naar het uitbesteden van receptiediensten zet zich gestaag voort. Het uitbesteden van deze front office diensten heeft ontegensprekelijk veel voordelen. U weet dan namelijk niet alleen zeker dat uw receptie professioneel en permanent bemand is. Bovendien kunt u in piekmomenten snel en flexibel extra capaciteit realiseren.” “De laatste tijd komt dit ‘onthaal op afstand’ meer op het achterplan ten

voordele van persoonlijk, menselijk contact. Het is net in die kleine details dat een receptiemedewerker een positief en blijvend verschil kan betekenen. Daarnaast evolueert het onthaal ook meer naar een totaaloplossing: naast het onthaal kan de receptie ook administratieve taken en securitytaken opnemen, waardoor het concept niet alleen sociaal maar ook economisch interessant wordt.”

IS UW BEDRIJF AL MEE ? Hoe het er op de werkvloer aan toe gaat, vroegen we aan Ann Troch, lid van de CxO Expert Group en Facility Manager bij Douwe Egberts Retail Belgium. “Onthaal is zeer belangrijk voor een bedrijf. Receptionisten moeten een positief beeld geven aan bezoekers maar moeten ook alert zijn op allerlei

vlakken waaronder ook de basics van security. Bij ons werd destijds de receptie bemand door 2 dames die werknemer waren bij Douwe Egberts. In 2005 hielden we een review van de facilitaire diensten en werd er onder meer beslist om deze dames niet te vervangen door andere werknemers van onze organisatie. We zouden hen op termijn vervangen door een partner die deze diensten aanbood. Hiervoor werd een tender uitgeschreven en zo vonden we Frontdesk Securitas. Zij namen al heel snel de totaliteit van de receptie over. “Wat de Security betreft doen we een beroep op securitybedrijven (Securitas) om deze taken in te vullen. De wetgeving omtrent deze activiteiten maakt dat dit best gebeurt door een bedrijf voor wie dit de corebusiness is.” De keuze voor eigen mensen of mensen in te schakelen via bijvoorbeeld een partnership, maakt op zich niet veel uit. Belangrijk is wel

“De eerste indrukken zijn de belangrijkste en ze zijn vaak niet meer te herstellen” dat ze goed geselecteerd worden, niet continu veranderen (er is wel wat te leren voor men een goede receptioniste voor een bedrijf is), de juiste attitude hebben, met andere woorden vriendelijk, to the point bij vragen, alert bij ongewone dingen, openstaan voor nieuwe dingen, etc.

EXECUTIVE SUMMARY Ondernemers hebben twee visitekaartjes: één in hun portefeuille, en een tweede in de persoon van de receptionist(e). Niet alleen de persoon aan de balie, maar ook de wijze waarop het onthaal is inge richt, is cruciaal om als bedrijf een goede indruk na te laten. we.listen@cxonet.be

WWW.CXONET.BE

SECURITY: MENSEN OF TECHNOLOGIE?

Ann Troch, lid van de CxO Expert Group en Facility Manager bij Douwe Egberts Retail Belgium. “De technologie wordt steeds performanter en betrouwbaarder maar men heeft nog altijd de menselijke factor nodig”

“Uiteraard is controletechnologie een belangrijk aspect in het kader van security van een gebouw of site. De technologie wordt steeds performanter en betrouwbaarder maar ‘at the end of the day’ heeft men nog altijd de menselijke factor nodig, die kan ingrijpen wanneer de ingevoerde systemen iets signaleren.”

DECEMBER-JANUARY 2015

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

“De technologie of de machines kunnen geen beslissingen nemen en ook geen situaties opvangen of begeleiden. In die omstandigheden heeft men nog altijd mensen nodig, die of al ter plaatse zijn of gaan of die dat van op afstand doen. Beide kunnen een oplossing bieden, afhankelijk van het probleem. Maar in deze materie zal er toch nog altijd op een zeker ogenblik een menselijke tussenkomst moeten gebeuren.”

KOSTENFACTOR IS BELANGRIJK: RISICO-ANALYSE MAKEN “Security is een heel belangrijke kostenfactor in het totaalbudget van Facility Management. Technologie kost vandaag de dag heel veel geld en de evolutie ervan genereert ook steeds een extra kost (update van software, toegangscontroles, inbraakalarmen,etc.).” “Daarom is het goed via een riskanalyse de afweging te maken hoe groot het risico is en hoeveel men daarvoor wil investeren. De technologie zal niet stilstaan en afhankelijk van het type bedrijf zal men daar meer en meer in meegaan denk ik. Mensen worden ook meer vertrouwd met machines die hen identificeren, vragen stellen, etc. en accepteren dus veel gemakkelijker dat software en ‘virtual’ hun ingang vinden.”

FACILITY MANAGEMENT

software nogal gemakkelijk gezegd dat deze na 10 jaar niet meer wordt ondersteund, met alle gevolgen.”

TOTAALPAKKET BEVEILIGING Uit een bevraging bij enkele bedrijven leren we dat vooral de grotere bedrijven opteren voor een totaalpakket beveiliging. Hierbij is het de bedoeling een combinatie van manbewaking en technologie aan te wenden, met als bottom line: meer security voor minder geld. Gebruikers ervan stellen dat ze zo een completer systeem hebben. Zo

“Mensen blijven nodig bij elke evolutie in de technologie”

Mieke Loncke, directeur IFMA en lid van de CxO Expert Group: “De tendens naar het uitbesteden van receptiediensten zet zich gestaag voort.”

ven meer camerabewakingssystemen via ‘remote control’ inschakelen. Het hart van dat gebeuren is de ‘meldkamer’. Dit is vooral interessant voor bedrijven met meerdere sites. Meestal wordt in deze bedrijven met meerdere technologiepartners samengewerkt en zijn verschillende systemen en technologieën niet compatibel. De coördinatie verloopt dan ook niet altijd zoals het hoort. Volgens deze bedrijven is een ‘totaalconcept’ een uitstekende formule omdat er slechts één aanspreekpersoon is. Te overwegen dus.

kan bvb een camera de beveiliging aanvullen tussen twee rondes van een surveillant door. Sommigen gebruiken een ‘combined contract’ of een totaalpakket met permanente bewaking, elektronische beveiliging, meldkamerovermaking en mobiele interventiediensten. Dit is vooral interessant om het kostenplaatje te drukken en tegelijk een volledige beveiligingsgarantie te hebben. We vermelden nog dat in het licht van de nieuwe wetgeving inzake alarmverificatie Deel II verschijnt in het CxO een groeiend aantal grote bedrij- Magazine Digital

HOE EEN GESCHIKTE PARTNER ZOEKEN ? “Het is van groot belang om een geschikte partner te vinden op lange termijn, vooral voor de systemen die men niet zomaar verandert. Gelukkig zijn er goede spelers op de markt die heel betrouwbaar zijn. Het is belangrijk bij de keuze van een partner om goed vast te leggen wat men wil bereiken met de systemen die men zou willen gebruiken. Ook de ondersteuning op lange termijn is een zeer belangrijk aspect omdat het nu eenmaal over serieuze investeringen gaat. Er wordt in de

DECEMBER-JANUARY 2015

WWW.CXONET.BE



A unique event for Managers in Brussels. The first time ever world authorities from 5 of Europe’s top business schools are brought together: Insead, London Business School, Saïd at Oxford University, IE Madrid, London School of Economics. Go to http://www.globalmagevents.com/

Partners

BUSINESS MAGA ZINE ON INNOVATION, LE ADERSHIP, STR ATEGY AND VISION

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 120,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 120,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros. Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur

Arn Borstlap Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Veerle Van Aken Internal Account Manager Gerda Van Keer Marketing Officer Dirk Vackier Business Relations Manager Patrice Weymans Community Manager Eric Bober Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: p. 8-9 Galerie de photos des membres : p. 8-9 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: info@cxonet.be internet: www.cxonet.be

Redactie | Rédaction Arn Borstlap, Jef Brouwers, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof, Steven Crabbé, Bert Van Lent Vertalingen | Traductions Marc Honnay en BLS Lay-out | Mise en page www.propaganda.be Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être re produite et/ou publiée sans l’auto risation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

LIJST VERMELDE ORGANISATIES EN BEDRIJVEN IN DEZE EDITIE VAN CXO MAGAZINE 4Growth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 AB Inbev . . . . . . . . . . . . . . 59, 60, 61 Accel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Acerta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Administri . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Agfa-Gevaert . . . . . . . . . . . . . 54, 55 Agoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Aon Belgium . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Apple . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 56, 58 Arteveldehogeschool . . . . . . . . . 21 Atlas Copco . . . . . . . . . . 41, 42, 43 Awex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Barco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 BASE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Beaulieu International Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Beyond the moon . . . . . . . . . . . . 15 B-Information . . . . . . . . 13, 38, 39 Bulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 CeBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Cisco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Commanity . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Corbus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Coway . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Desso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

DECEMBER-JANUARY 2015

Douwe Egberts . . . . . . . . . . . . . . . 64 DVV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 EPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Europees Sociaal Fonds . . . . . . . 17 Europese Centrale Bank (ECB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Europese CIO Association . . . . . 54 Faculty Club . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Febelfin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Febiac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 G4S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Gella Vandecaveye BVBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14, 15 General Electric . . . . . . . . . . . . . . 44 Global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Google . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 HTC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Huawei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Hyundai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 IFMA . . . . . . . . . . . . . . . . 63, 64, 65 KPMG . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28, 36 Liberty Global Group . . . . . . . . . 61 Mentally Fit Institute . . . . . . . . . 22 Microsoft . . . . . . . . . . . . . 54, 58, 61 Mindaware . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Nationale Bank van België (NBB) . . . . . . . . . . . 36 Nestle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Nissan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Oracle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 OWIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Philips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 PinkRoccade . . . . . . . . . . . . . . . . 49 PMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Profiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 RCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Rebit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Rittal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Sacuritas . . . . . . . . . . . . . . . . 64, 65 SalesAssist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Samsung . . . . . . . . . . . . . 50, 56, 58 SAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 SAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Shell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Skelia/Combell . . . . . . . . . . . . . . . 52 Synthetron . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Telenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Tiense Suikerraffinaderij . . . 54, 55 Total Gramma . . . . . . . . . . . . . . . 48

Val-I-Pac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 VBI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 ViCre . . . . . . . . . . . . . . 16, 17, 21, 61 Vito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Vlerick Business School . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 36, 43 Volkswagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Wabco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54, 55 WBI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

WWW.CXONET.BE

Entrepreneurs are a breed apart. If you are one of them, you know it. Not because it is written on your business card, but because it is in your DNA. No business school will admit it, but being an entrepreneur is not something you learn. It is in your blood, a chromosome that prompts you to dream, to imagine, to build. Like an artist, with passion and determination. It is in your blood, the gene that prompts you to materialise your ideas and take risks to attain your goal. Like an adventurer, with confidence and perseverance.

At ING, whatever the size of your business, we share your drive and confidence. Our bankers put all their energy at the service of your projects. They think with you, communicate openly with you and promptly suggest solutions that meet your needs. Because being the right partner for your business is what is in our DNA. It is no coincidence that 2 out of 3 companies already put their trust in us, how about you?

Your entrepreneurship enables you to meet any challenge. And to give yourself every chance of success, you need people to help you and a bank to support you. A bank which believes in you, and in your DNA.

Visit us at ing.be/business ING Belgium SA/NV - Bank - avenue Marnix/Marnixlaan 24, B-1000 Brussels - Brussels RPM/RPR - VAT: BE 0403.200.393 - BIC: BBRUBEBB IBAN: BE45 3109 1560 2789. Publisher: Inge Ampe - Cours Saint-Michel/Sint-Michielswarande 60, B-1040 Brussels.