Scheer Magazin

scheer Magazin Das IDS Scheer Management-Magazin f端r Business Process Excellence

Spielregeln des Regelbruchs Wie man Innovationen auf die Spr端nge hilft Hohe Ziele AB Volvo nutzt ARIS f端r weltweiten SAP-Rollout

Neuer Lebenszyklus BPM: Mittler zwischen Business und Technik

19. Jahrgang Ausgabe 1.2010 6 EUR www.ids-scheer.com/scheermagazin

©2010 Accenture. All rights reserved.

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editorial | inhalt

vorwort ability to Execute Eine neue Ära der Software-Entwicklung beginnt

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Im fokus Spielregeln des Regelbruchs Wie man Neuentwicklungen fördert

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Die Innovation steckt im Prozess Erfolgreich durch neue Geschäftsmodelle

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IT’s the economy Die großen IT-Themen der Dekade

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Chance als Weltmarktführer Software AG-CEO Karl-Heinz Streibich über Business Process Excellence

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weltweit Liebe Leserinnen und Leser,

Wie Innovation entsteht und warum IT eine so wichtige Rolle in diesem Themenfeld spielt, diskutiert das aktuelle Scheer Magazin in seinem Schwerpunkt. Zudem erfahren Sie mehr über effiziente Software­entwicklung und IT-Trends, die mehr als einen nur kurzfristigen „Hype“ darstellen. Auch möchte ich Sie einladen, neue Er­ kenntnisse über die gemeinsame Zukunft von IDS Scheer und Software AG zu gewinnen – nicht zuletzt mit ersten Einblicken in ein künftiges Produktportfolio, das unseren Kunden Ge­schäfts­ prozessmanagement von der Strategieebene bis zur Ausführung in der IT bietet.

Ich wünsche Ihnen viel Freude mit dieser Ausgabe Ihres Scheer Magazins!

Ihre

Irmhild Plaetrich Head of Corporate Communications

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Beratung = Know-how + Teamarbeit Ein Gespräch über den idealen Consultant

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e-mail aus…

Brasilien

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i n n gewinnspiel geswpi e l

spezial

„Die IT ist immer noch ein Tummelfeld überraschender Ideen“, so Unternehmensgründer Prof.

Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer in einem Interview. Diese überraschenden Ideen dann zu wirtschaftlich erfolgreichen Produkten und damit zu Innovationen zu machen, ist die große Her­aus­ forderung. Ihr müssen sich IT-Unternehmen stellen, wenn sie langfristig am Markt erfolgreich agieren wollen. Die Erfahrung zeigt, dass B2B Unternehmen – also jene, deren Kunden wiederum Un­ ternehmen sind – immer dann erfolgreich agieren, wenn sie Innovationen in enger Anlehnung an und im offenen Dialog mit ihren Kunden entwi­ckeln.

global News IDS Scheer ist Leader im Magic Quadrant für EA Tools

Wie vernetzt sind Sie?

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Die Generation Net kommt Digitale Zusammenarbeit verändert die Geschäftswelt

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„ARIS steht weiterhin für Unabhängigkeit“ IDS Scheer-Vorstand Dr. Wolfram Jost über das neue Produktportfolio

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Der erweiterte Lebenszyklus BPM: Mittler zwischen Business und Technik

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Cloud, Crowd und Community BPM schafft Strukturen fürs Enterprise 2.0

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Das zahlengesteuerte Unternehmen Keiper auf dem Weg zur Prozessorientierung

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„ARIS zeigt, wie unsere Organisation funktioniert“ Interview mit Michael Tschoepke, CIO von Keiper

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das Unternehmen der Zukunft bauen Mehr Strategie: Neue Aufgaben fürs EAM

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Was IT-Aktien attraktiv macht Kaufen, halten oder verkaufen? Ein Crash-Kurs

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SOA entdeckt das Business, das Business entdeckt SOA Software AG-CPO Dr. Peter Kürpick über den Wert der Prozessintegration 42 Hohe Ziele von Anfang an AB Volvo setzt auf prozessorientierten SAP-Rollout

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Auf die Balance kommt es an Kosten oder Risiko? ASR Nederland wägt mit ARIS ab

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der perfekte prozess Das macht ihn aus. Ein Überblick

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webcast-termine | impressum

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vorwort

Ability to Execute Mit dem Zusammenschluss der Software AG und der IDS Scheer AG beginnt eine neue Ära effizienter Software-Entwicklung

Das Dilemma

Der schweizerische Kulturhistoriker Jakob Burkhard (1818-1897) bezeichnete das heranziehende 20. Jahrhundert als „das Zeitalter der übergroßen Vereinfachungen“. Natürlich war ihm klar, dass die gezielte und bewusste Vereinfachung komplexer Sachverhalte das Grundprinzip allen Verstehens und Lernens ist. Was er aber kritisieren wollte, war die zu­nehmende Praxis, hochgradig komplexe und miteinander vernetzte Probleme durch plakative Schlagworte zu beschreiben.

Hierdurch werden nicht nur die Substanz eines Problems und die seinen Lösungen innewohnenden Chancen und Mög­l ich­keiten signifikant reduziert, sondern durch die Allgegenwart eines Schlagwortes entsteht auch der fatale Eindruck des Vertrautseins mit dem Problem – bis hin zum Überdruss.

Fig. 1: Heterogenität von Anwendungssystemen

Derartig plakative Argumentationen haben auch Einzug in The­men wie beispielsweise Service Oriented Architecture (SOA), Software as a Ser­vice (SaaS) oder Cloud Computing gefunden. Software- und Hard­wareUnternehmen, Technologie­experten und Unternehmens­be­rater verwenden in ihren Ver­k aufs­a rgu­menten Schlagwörter, die kritisch zu hinterfragen sind.

Das heutige Geschäftsumfeld ist gekennzeichnet durch Glo­balisierung der Märkte, neue Anforderungen und Wett­be­werber in den Binnen­ märkten, branchenfremde Wett­be­werber, Deregulierung der Finanz­ märkte und die wieder zunehmende Regulierung derselben sowie neuer Produkte und Dienst­leis­t ungen.

Hoch eingeschätzte Lösungsansätze wie SOA oder SaaS wurden durch das neue Buzzword Cloud Computing auf den Titel­seiten der Com­ puterzeitungen verdrängt, ohne sich mit der Fra­ge zu beschäftigen, wie diese neuen Angebote in der Praxis umgesetzt werden können.

Voraussetzung zur Implementierung dieser Ansätze sind die richtigen Einstiegsmethoden und Produkte zum effektiven Business Process Management (BPM). Jedoch die Vielzahl der am Markt verfügbaren Produkte zur Abbildung von Prozessen, deren Analyse und die Op­ timierung von Prozessketten werfen nach langjährigen Erfahrungen von Kunden in vielen Fällen die Frage nach dem tatsächlichen Nutzen, ja sogar nach der Umsetzbarkeit in der Praxis überhaupt auf.

Von diesen Entwicklungen sind informationstechnische Sys­teme direkt betroffen, denn diese müssen permanent an neue Geschäftsanforde­­ rungen angepasst werden. Parallel dazu führen geschäftsimmanente Ent­­wicklungen zu einer ständig wachsenden Komplexität der Ge­ schäftsprozesse eines Unter­neh­mens.

Die steigende Vernetzung unterschiedlicher Geschäftsfelder und das zugehörige Risikomanagement führen dazu, dass eine isolierte Sicht nicht mehr ausreicht. Stattdessen ist ein integrierter Ansatz zwingend notwendig und die Informations­technologie muss diese Anforderungen abbilden.

Die Chance

Zusätzlich wurden durch die fortlaufende Entwicklung proprietärer, monolithischer Anwendungssysteme seitens der Anwender und Soft­ ware-Hersteller die Möglichkeiten unternehmensweiter und unternehmensübergreifender Prozess­gestaltungen behindert. Die dabei getätigten Investitionen vieler Unternehmen in eigene Entwicklungen sind zum Teil ernsthaft gefährdet. Denn eine übergreifende Prozessintegration kann nur mit erheblichem Aufwand realisiert werden und die erhoffte Flexibilität und Anpassbarkeit der Prozess­system­landschaften ist in vielen Fällen Wunschdenken geblieben.

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Der beste Weg aus diesem Dilemma erfordert ein Umdenken in der Entwicklung von Applikations-Software und den konsequenteren Ein­ satz von BPM-Software und -Methoden. Hier allerdings vorausgesetzt, dass diese Produkte den gesamten Lebenszyklus der Prozessketten abdecken. Die Anforderungen für Unternehmenssoftware haben sich längst weg von der herkömmlichen funktionsbezogenen Betrachtung der Geschäfts­a nforderungen hin zu geschäftsprozessorientierten Sys­ temen entwickelt.

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vorwort

„Neue Wertschöpfungsketten können ohne Eingriff in die Technologie entstehen!“ Peter Gérard, Vorstandsvorsitzender, IDS Scheer AG

Auch Software-Lizenzmodelle müssen und werden sich ändern, denn die Kunden wollen nur noch für die Nutzung und den Servicelevel bezahlen. Die Herausforderungen der Zukunft liegen nicht mehr im Ver­ breitungsgrad einer Software, sondern in ihrem Anpassungsgrad.

Prozess und Transaktion

Die Unterstützung des Geschäfts und der damit verbundenen Ge­ schäftsereignisse ist die zentrale Aufgabe eines unternehmensweiten Informationssystems. Die Abbildung der Daten ist dabei Mittel zum Zweck. Geschäftsereignisse sind der richtige Ausgangspunkt zur Ent­ wicklung eines Informationssystems.

Jeder Geschäftsprozess wird durch ein Ereignis ausgelöst. Ein solches Ereignis initiiert den Prozess, in dessen Ablauf ein Geschäftsauftrag ausgeführt wird. Ausführen bedeutet, dass ein Prozess über eine Anzahl von Teilprozessen zum Abschluss gebracht wird. Den Zusammenhang zwischen Geschäfts­prozess, Geschäftsauftrag und der unterstützenden Trans­a ktion verdeutlicht die folgende Grafik am Beispiel eines ERPSystems.

Transaktionen sollten in modernen ERP-Programmen alleine aus den Erfordernissen der zugehörigen Geschäftsereignisse entstehen. Dazu wird der zur Abarbeitung der Geschäftsereig­n isse notwendige Prozess in seine grundlegenden Bestandteile, die Transaktionen, zerlegt. Durch die Zerlegung in Trans­a ktionen wird in Folge eine Normalisierung des Prozesses vollzogen und die Transaktionen sind nun aus Prozesssicht redundanzfrei.

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Fig. 2: Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen, Geschäftsauftrag und Transaktion

Diese Normalisierung wird bei der Implementierung der Transaktionen bedeutend, da normalisierte Transaktionen die Basis für die Nor­ malisierung der Daten liefern. Nicht beachtet werden die außerhalb der Geschäftsereignisse existierenden Transaktionen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Struktur existierender Systeme nicht die Entwicklung neuer Systeme behindert.

Nachdem die Prozesse in Transaktionen zerlegt worden sind, setzt ein Prozess des Abgleichs mit bereits existierenden Transaktionen ein.

Dabei werden Gemeinsamkeiten identifiziert und analysiert, sodass

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vorwort

schließlich unternehmensweit konsistente Transaktionsattribute verwendet werden können. Dies führt zur konsistenten Darstellung der Transaktionen innerhalb eines Transaktionssystems. Diese Stan­d ar­ disierung der Transaktionen ist die beste Ausgangsbasis für eine praktizierbare, realistische Wiederverwendung von Anwendungs­ soft­w are.

Die Vereinigungsmenge aller Transaktionen entspricht dem Infor­ma­ tions­bedarf eines Unternehmens.

Eine wesentliche Folge dieses Vorgehens ist, dass ein In­for­ mationssystem als Ganzes organisch wachsen kann und dennoch jederzeit voll integriert ist. Betrachtet man beispielsweise das Hinzufügen eines neuen Systems oder Teilsystems, dann führt der Abgleich mit den bereits exis­t ierenden Trans­a ktionen zu einer minimalen Er­wei­ terung der gesamten Transaktionsbasis. Auf dieser Basis kann die Implemen­t ierung je­des neuen Systems vorgenommen werden, ohne dass dabei eine bereits vorher bestehende Transaktion verändert wird.

Das bestehende System wird nicht beeinträchtigt und der Inte­g ra­ tionsaufwand inklusive Qualitätsmanagement ist minimal und daher relativ risikoarm.

Die konsequente Orientierung am Transaktionskonzept ermöglicht effizientes organisches Wachsen eines Gesamt­s ys­tems. Die direkte Ver­ netzung der Transaktionen mit den Unter­­neh­mensprozessen ga­rantiert größtmögliche Flexi­bili­t ät, weil An­passungen an jegliche Veränder­ ungen effizient umgesetzt werden können, und gleichzeitig durch die dynamische Erweiterung von Transaktionen dauerhafte Stabi­l ität.

Die Ähnlichkeit der Transaktion zum Buchungssatz der klas­si­schen kaufmännischen Buchführung, die seit ihren Anfängen im 15. Jahr­ hundert strukturell praktisch unverändert blieb, zeigt die langfristige Stabilität eines solchen Konzeptes.

Integration und Validierung

Die Unterstützung neuer Geschäftsanforderungen wird im Wesent­ lichen aus den erforderlichen Geschäftsprozessen und den hierfür benötigten Transaktionen abgeleitet. Falls bei der Geschäfts­prozess­ modellierung festgestellt wird, dass dafür keine neuen Transaktionen erforderlich sind, werden für die neuen Geschäftsanforderungen bereits bestehende Trans­a ktionen verwendet.

Fig. 3: Veränderung von Wertschöpfungsketten

Durch die Tatsache, dass Geschäftsprozesse und Transaktionen sowie Oberflächen und Datenhaltung technisch „unbundled“ sind, können Wertschöpfungsketten verändert, zerstört oder neu zusammengesetzt werden. Neue Anwendungstechnologie, also eine neue Menge der standardisierten Transaktionen, wird durch ARIS Process Governance effizient generiert.

Die reale Welt besteht aus heterogenen, verteilten, komplexen, inkonsistenten und redundanten Systemen. Eine „grüne Wiese“ ist nicht existent. Geschäftsmodelle, die allein für Erhalt und Betrieb bestehender Infrastruktur einen Großteil des IT-Budgets eines Unter­ nehmens erfordern, sind äußerst fragwürdig. Unternehmen mit Strukturen dieser Art werden auf Dauer nicht überlebensfähig sein.

Chance und Lösung

Bisher gab es in der konzeptionellen Betrachtungsweise meh­rere Ebenen.

Die erste Ebene ist per Definition die Prozess­mo­del­l ierungsebene. Die zweite Ebene ist der Level der Veri­f i­zie­r ung, in dem man den entsprechenden Workflow validiert. Die dritte Ebene beschreibt die zugehörigen Trans­a ktionen.

In der Realität folgt der Prozessebene praktisch zwangs­läu­­fig die Trans­ aktionsebene, der nach Abschluss der Imple­men­t ierung die Veri­ fizierung folgt.

Innerhalb des BPM-Ansatzes wird Process Intelligence & Performance Management (P(I)PM) zur Validierung dieser Vorgehensweise eingesetzt. Dies setzt voraus, dass ein gesamtheitlicher Ansatz für das Ma­ nagement von Prozessen und Transaktionen verwendet wird.

Die Technologie tritt in den Hintergrund

„Neue Wertschöpfungsketten können ohne Eingriff in die Techno­logie entstehen!“ 4 Die skizzierte Beschreibung von Geschäftsanforderungen, Geschäfts­ ereignissen, Geschäftsprozessen und Transaktionen verdeutlicht die enge Verzahnung zwischen Geschäft und Technologie, wobei nach Im­ple­ mentierung der Applikation die Technologie in den Hin­tergrund tritt und damit praktisch verschwindet.

Fig. 4: Intelligenter Business Enterprise Bus

Mit der Verknüpfung von Prozessen und Transaktionen werden mögliche Redundanzen effektiv vermieden und durch die Normalisierung werden eventuelle Inkonsistenzen wirksam unterbunden.

Die real existierende Heterogenität von systemweiten Unter­neh­mens­ landschaften behindert die Veränderung von Ge­s chäftsmodellen.

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vorwort

Selbst bei der Optimierung bestehender Geschäftsabläufe steht häufig der hohe technische Än­d e­r ungsaufwand dem möglichen anschlie­ ßenden Nutzen entgegen.

Einen effizienten Lösungsansatz bietet die Verwendung eines Enterprise-Bus, welcher die heterogenen Welten vollkommen her­s tel­ ler­u nabhängig miteinander verknüpfen kann. Dabei übernimmt der Enterprise-Bus nicht nur die Rolle eines Protokoll-Converters für den einfachen Daten­austausch, sondern stellt vielmehr die Schnitt­s telle zwischen dem zentralen Repository der Geschäftsprozesse und den Transaktionen dar.

Der besondere Wert modernster Enterprise-Bus-Systeme liegt in der eingebetteten Funktionalität für Prozesse, Transaktionen, Daten und IT-Ressourcen. Je nach Inte­g ra­t ionsgrad der eingesetzten Appli­ kationssysteme entstehen kurzfristig automatisierte Prozesse (Work­ f lows) mittels des zentral verfügbaren Repository. Die Geschäfts­ abteilungen können neue Workf lows unter Nutzung von ARIS Process Governance selbst definieren und unmittelbar zur Aus­f üh­r ung bringen. Damit sind wir bei der Zielkonfiguration angekommen. „Ability to execute“!

Durch diese Vorgehensweise wird schnell ein großer Nutzen für die Anwender heterogener und natürlich auch homogener System­land­ schaften erreicht. Außerdem wird ein effizienter Investitionsschutz für bestehende Altsysteme geschaffen, bisher brachliegende Nutzungs­ potentiale werden endlich freigelegt. Somit können beliebige Ge­ schäftsabläufe systemübergreifend gestaltet werden, diese sind jederzeit aktuell dokumentiert, mit ARIS Process Performance Manager (ARIS PPM) automatisch ermittelt und mit KPIs versehen und daher quasi automatisch auch compliant. Ganze Wertschöpfungsketten können verändert werden, neue können entstehen. Geschäftsabläufe kommen zeitnah und technologieunabhängig zur Aus­f üh­r ung.

Auf diese Weise lassen sich viele dringend zu lösende Probleme umsetzen. Zug um Zug werden im Unternehmen alle Ge­schäftsprozesse mit dieser Herangehensweise flächendeckend dokumentiert, die Be­zie­ hungen zu Daten, Programmen und Systemen aller Art hergestellt und schließlich eine umfassende Compliance Map erstellt. Auswirkungen aller Änderungen – sei es Business oder IT – sind sofort transparent und steuerbar.

Somit hat jede Investition in neue oder bestehende Technologien eine direkte Auswirkung auf die Geschäftsprozesse und daher einen direkten Nutzen für ein Unternehmen. Diese Wirkung kann im komplexen Beziehungsgeflecht der IT nur mit der dargestellten Vorgehensweise erreicht werden.

Fazit

Bis vor kurzem wurde das Jahrhundertdilemma des SoftwareEngineering nur zum Teil gelöst. Software-Hersteller, System-Integrato­ ren und Technologie-Berater versuchen seit Jahr­z ehnten, ein tragfähiges Konzept zur effizienten Erstellung flächendeckender Systeme zu entwickeln.

Fig. 5: KPIs und generierte Prozesse ins Repository

Mittels P(I)PM können zum Beispiel auch die kritischen Prozesse von Legacy-Systemen jederzeit nachträglich dokumentiert und im zentralen Repository zur weiteren Nutzung gespeichert werden, womit auch die Legacy-Prozesse in die Gesamtbetrachtung integriert sind.

Nur mit dem beschriebenen Ansatz zur Systementwicklung und bei gleichzeitiger Nutzung modernster BPM-Werkzeuge können nutzergerechte und flexible Geschäftssysteme entstehen und werthaltig betrieben werden. Durch die prozess- und transaktionsorientierte Entwick­ lung können konsistente und redundanzfreie Systeme geschaffen werden. Mit P(I)PM können unter anderem auch bisher ungenutzte Potenziale gehoben werden, weil Legacy-Systeme redokumentiert, im Prozess-Repository hinterlegt und in das Management des Ge­samt­ systems mit eingebunden werden.

Damit werden endlich die Voraussetzungen geschaffen, um unternehmensübergreifende Geschäftsabläufe sehr effizient und in einem bisher nicht möglichen Ausmaß zu etablieren. Die „Buzzwords“ kommen doch zur Execution! „Vision is good, implementation is better!”

Peter Gérard Vorstandsvorsitzender, IDS Scheer AG

Fig. 6: ‚Ability to Execute‘

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* entnommen aus Artikeln von Peter Gérard vom 15.05.1993 und 22.10.1993 in der Computerwoche

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im fokus

Spielregeln des Regelbruchs Radikale Innovationen sind riskant, zahlen sich aber aus. Sofern sie gelingen.

Google gegen Buchverlage – seit Monaten tobt ein Kampf um das Recht, die Inhalte alter oder vergriffener Bücher zu digitalisieren und ins Internet zu stellen. Auch wenn das Vorpreschen des Suchmaschinenbetreibers in rechtlichem Sinne zweifelhaft ist, so zeigt es doch eines: Etablierte Geschäftsmodelle lassen sich nicht durch Errichten von Mauern verteidigen. Das hat schon die Musikindustrie leidvoll erfahren. Statt ihren Kunden Inhalte online anzubieten, versuchte die Branche durch Kopierschutzmaßnahmen alles, um den Musikvertrieb im Internet zu verbieten – und verpasste selbst die Chance, ein lukratives Geschäft aufzubauen. Dann kam Apple mit iTunes und schnitt sich ein dickes Stück vom Kuchen heraus. Hier bewahrheitete sich wieder einmal das chinesische Sprichwort: Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen. Gerade in fest zementierten Märkten kann es sich lohnen, Windmühlen zu errichten, also mit den etablierten Regeln zu brechen.

Kreative Zerstörung

Am besten, man tut es selbst, bevor es ein anderer anpackt – siehe Google und Apple. Sich laufend selbst in Frage stellen, selbst agieren statt nur zu reagieren, ist also eine wichtige Überlebensstrategie. Doch wer Regeln brechen will, sollte die Spielregeln kennen, sagt Sven Gábor Jánszky, Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks, einem Beratungsinstitut, das sich als Denkfabrik für Innovationsmanagement versteht. Seine Vorschläge sind provokant:

➞ Ein Fortschritt von Geschäftsmodellen entsteht

durch kreative Zerstörung.

➞ Wenn die Macher der Regeln nervös werden,

bin ich auf dem richtigen Weg.

➞ Je stärker der Widerstand innerhalb einer Organisation,

desto besser die Idee.

Insgesamt 15 solcher Thesen und Regeln haben die 200 Teilnehmer des achten forward2business-Zukunftskongresses 2009 auf der Burg Giebichenstein zu einem Rulebreaking-Manifest zusammengefasst (zehn davon siehe S. 11). Doch auch Jánszky weiß: Das Risiko zu scheitern ist weit geringer, wenn man Regeln aus einer gesicherten Position bricht – man muss es nur tun! Gerade erfolgreiche Unternehmen machen es sich schwer, sich selbst neu zu erfinden. Sie räumen ihren

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Hat sich den Regelbruch zur Aufgabe gemacht: Gábor Jánszky, Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks.

Innovatoren mit ungewöhnlichen Ideen oft zu wenig Freiraum ein, um Neues auszuprobieren – die Angst überwiegt. Kein Wunder, dass we­ niger erfolgreiche Unternehmen eher bereit sind, Neuland zu betreten, sie haben schließlich weniger zu verlieren. Das bestätigt eine Studie von Hans Georg Gemünden, Professor für Innovations- und Techno­logie­ management an der TU Berlin. 71 Prozent der bisher weniger erfolgreichen Unter­nehmen betreten Neuland, indem sie mit neuen Produkten neue Märkte erobern, von den erfolgreichen sind nur 55 Prozent dazu bereit. Dieselbe Studie nennt aber auch die Kehrseite: 70 Prozent der Unternehmen, die Neuland betreten haben, erzielen damit keinen Markterfolg, während Innovationen im Stammgeschäft zu 56 Prozent ein Erfolg werden. „Mit einer radikalen Innovation eine Unter­neh­ menskrise meistern – das ist eine riskante Strategie“, schließt Ge­ münden.

Radikale Innovationen müssen deshalb nicht schlecht sein – sie werden oft nur schlecht durchgeführt. Denn nicht die Innovation an sich sei schuld, wenn ein Innovationsprojekt in einem kriselnden Unternehmen

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im fokus

„Je stärker der Widerstand inner­halb einer Organisation, desto besser die Idee.“ Sven Gábor Jánszky, Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks

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im fokus

Der Gartner-Hype-Cycle Den typischen Verlauf einer Innovation zeigt der GartnerHype-Cycle, mit dem das Marktforschungsinstitut jährlich in fünf Phasen die wichtigsten IT-Technologien bewertet:

• Phase 1: Der technologische Auslöser erzeugt großes Interesse beim Fachpublikum.

• Phase 2: Überzogene Erwartungen führen zu einem Hype, also einem Medienrummel.

• Phase 3: Die Erwartungen werden enttäuscht, die Technologie zeigt Kinder­krank­heiten, die Umsetzung bereitet Probleme, die Berichterstattung nimmt ab.

• Phase 4: Realistische Einschätzungen zeigen die Vorteile und die Grenzen der neuen Technologie.

• Phase 5: Die Produktivität wird erkannt, die Technologie akzeptziert und in zweiter oder dritter Generation weiterentwi­ ckelt. Hier entscheidet sich, ob die Technologie im Massenoder Nischenmarkt ankommt.

scheitere, so Gemünden, sondern meistens das Management, welches das erfolglose Unternehmen schon vorher heruntergewirtschaftet habe.

Eine Innovation allein rettet ein Unternehmen nicht, wenn nicht auch das Management top ist. Solche Unternehmen haben einen erheblichen Veränderungsbedarf bei den internen Prozessen und dies dauert in der Regel länger als die Entwicklung einer Technologie – für erfolglose Unternehmen meist zu lange.

Ein weiterer Knackpunkt ist die Zeit. Radikale Innovationen dauern fast immer länger als man denkt. Die Phase der Invention, also der Entdeckung einer Technologie, ist vergleichsweise kurz, während die Phase der Innovation, also das Entwickeln eines Produkts und seine Vermarktung, mitunter etliche Jahre dauern kann. Hinzu kommt, dass Technologie und Märkte sich häufig nicht synchron entwickeln. Meis­ tens ist die Technologie weiter als der Markt und so kommt es nach einem Hype erst einmal zur Ernüchterung, bis schließlich mehr Un­ ternehmen die Innovation aufgreifen und breit vermarkten – oder sie durch andere Innovationen überflüssig wird.

Neue Märkte gesucht

Wie schnell und kraftvoll dieser Innovationsprozess in Gang kommt, hängt auch vom agierenden Unternehmen ab. So werden im selben Unternehmen Chancen mal genutzt und mal links liegen gelassen. IBM hat beides durchgemacht. So hatte Big Blue in den neunziger Jahren das Microdrive entwickelt, eine stromsparende Minifestplatte, im Prinzip ein Nachfolger der Diskette. 1999 war Gunter Dueck, Chief Technologist

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bei IBM, zur Präsentation des Microdrive eingeladen. IBM sah nicht, dass es eine „disruptive Innovation“ war (und zwar nicht für Computer!), erinnert sich Dueck. Dem Quer- und Vordenker war sofort klar, dass das neue Speichermedium eine neue Anwendung braucht – in diesem Fall digitale Kameras. „Doch IBM hat den Einstieg in den digitalen Fotomarkt nicht geschafft“, so Dueck – ein Schicksal, das auch Kodak ereilte. Der Fotokonzern hielt zu lange an der analogen Fotografie fest und verlor die einstige Vormachtstellung.

Die umwälzendste Innovation der letzten Jahrzehnte ist freilich das Internet, das alle bisherigen Regeln auf den Kopf stellt. Es schafft neue Märkte auch für bekannte Technologien. In der Regel sind solche Märkte erst einmal klein und für große Unternehmen, die auf große Märkte und Margen zielen, uninteressant. Solche Unternehmen orientieren sich stark an Quartalszahlen und an Kundenwünschen. „Hoch entwickelte Unternehmen haben ein ausgeklügeltes System, Ideen zu beseitigen, die ihre Kunden nicht wollen“, sagt Clayton M. Christensen in seinem Bestseller „The Innovator’s Dilemma“. Doch das ist ein Fehler, denn die Masse – beziehungsweise der Kunde – hat nicht immer recht. Tatsächlich entstehen bahnbrechende Innovationen und Märkte häufig dort, wo es die Kunden und die Konkurrenz am wenigsten erwarten. Andererseits hat es keinen Sinn, alten Kunden neue Technologien schmackhaft machen zu wollen, denn was der Kunde nicht will, wird er nicht kaufen.

Christensen empfiehlt deshalb, radikale Innovationen nicht in alte Märkte zu pressen, sondern ganz neue Märkte dafür zu schaffen: „Innovationssprünge sind keine technologische Herausforderung, sondern eine fürs Marketing.“ Schwarze Schwäne und blaue Ozeane

Beispiele dafür gibt es in der IT-Geschichte genug. So wurde die SMS nicht erfunden, um Liebesgrüße über den Schulhof zu schicken, sondern um Statusinformationen in den Mobilfunknetzen zu übermitteln.

Die technologische Innovation war gleich Null, für den neuen Markt der Mobilkommunikation war es dagegen eine echte Revolution. Kann man solch radikale Innovationen planen? Gibt es Prozesse dafür, die man nur abarbeiten muss? Diese Frage lässt sich nicht eindeutig beantworten. Für Hans Georg Gemünden führt Prozess-Klarheit in einem gewissen Stadium zu Prozess-Starrheit. Klare Prozesse vermeiden die Fehler der Vergangenheit, verstellen aber den Blick auf Chancen und Bedrohungen der Zukunft. Gemündens Erhebung zeigt, dass dies vom Innovationsgrad abhängt. Ist er niedrig – und das gilt für 80 bis 90 Prozent aller Innovationsprojekte – steigern klare Ziele, Prozesse und Strukturen den Erfolg. Bei hohem Innovationsgrad ist es genau umgekehrt: Zu klare Ziele, Prozesse und Strukturen senken den Erfolg.

Gemünden plädiert für Flexibilität: In der frühen Entdeckerphase soll­te das Management, wie im Rulebreaking-Manifest gefordert, viele Freiheiten gewähren, beim Fortschreiten in Richtung Produkt und Markt müssen die Prozesse klarer werden und damit geplant – und letzteres überwiegt, denn die Idee mache weniger als zehn Prozent einer Innovation aus, so Gemünden.

Professor Wolfgang Wahlster, Direktor des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz in Saarbrücken, plädiert ebenfalls

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im fokus

Denkt um die Ecke: Gunter Dueck, Chief Technologist bei IBM.

für klare, aber dennoch flexible Prozesse, die man bei Bedarf nachsteuern kann. „Radikale Innovationen kann man zwar nicht planen, aber sie beabsichtigen und in Geschäftsmodellen berücksichtigen.“ Wahlster fordert von Innovatoren, dass sie sich in die Rolle der Kunden versetzen und den Nutzen im Auge behalten. Doch auch Wahlster hält wenig davon, die Kunden nach ihren Zukunftswünschen zu befragen, denn dabei würden nur Wünsche genannt, die auf dem basierten, was schon bekannt sei. Andererseits gab es noch keine radikale Innovation, die am Kundenbedarf vorbei ging, selbst wenn dieser vielleicht erst „geweckt“ werden musste. Auch in Zukunft wird es bahnbrechende Innovationen geben, die für viele überraschend kommen. Lassen sie sich vorher­ sehen? Tatsächlich ist es nicht die Aufgabe von Zukunftsforschern, in die Kristallkugel zu sehen. Untersuchungsmethoden wie die DelphiMethode, bei der Experten in mehreren Befragungsrunden ihre Einschätzung zu Entwicklungen in Technologie und Gesellschaft abgeben, bilden immer nur das aktuelle Wissen ab. Schwarze Schwäne –

Ereignisse, die den Horizont des Erwartbaren sprengen und deren Auswirkungen niemand vorhergesehen hat – lassen sich mit solchen Methoden nicht erkennen. Ihr Nutzen liegt woanders: Negative Trends werden verhindert, positive Trends beschleunigt. Ideal ist, wenn keine der Vorhersagen eintritt. Dann tun sich nämlich die so genannten blauen Ozeane auf, die noch kein Unternehmen zuvor befahren hat, mit reichen Fischgründen für neue Geschäftsmodelle. Manche dieser blauen Ozeane in der IT-Branche sind schon bekannt. Am fernen Horizont liegen Quantencomputer, die auf Basis von quantenphysikalischen Phä­ nomenen unvorstellbar schnell rechnen können. Direkt vor dem Kiel liegt das Cloud Computing. Die Idee: Rechenleistung und Software wird nicht mehr im Unternehmen betrieben, sondern von externen Dienstleistern bereitgestellt. Die Mitarbeiter hätten die Nase voll von veralteter Software und zu langsamen Computern, so IBM-Visionär Gunter Dueck: „Wir spüren schon den Druck der Digital-Native-Ge­ neration, der radikalen Innovationen zum Durchbruch verhilft.“

Bleiben Sie ungeduldig: Zehn r adik ale Innovationsregeln • Ihr Unternehmen ist Marktführer? Das ist der beste Zeitpunkt,

• Wenn die Macher der Regeln nervös werden, sind Sie auf dem

die Produktpalette umzukrempeln und das Geschäftsmodell

richtigen Weg. Wächst der Widerstand, ist das Ziel nahe, werden

auf den Kopf zu stellen.

Sie verklagt, haben Sie gewonnen.

• Greifen Sie Ihr Geschäftsmodell an, bevor es ein anderer tut.

• Achten Sie auf Ihre Prozesse. Geben Sie in der Frühphase

Früher oder später wird es diesen Anderen geben – und das hat

eines Innovationsprojekts genügend Freiraum, setzen Sie

viel schlimmere Konsequenzen.

aber zunehmend striktere Meilensteine.

• Definieren Sie den Markt immer aus der Nutzen-Perspektive,

• Überwinden Sie die Not-invented-here-Blockade. Suchen Sie

auch wenn der Markt den Nutzen noch nicht erkannt hat.

Kooperationen mit klugen Leuten anderer Branchen oder schmieden Sie Allianzen mit Ihren Konkurrenten.

• Die meisten Regeln in Unternehmen und Märkten stehen nirgends schwarz auf weiß. Sie existieren nur in der Wahr-

• Radikale Innovationen dauern immer länger als gedacht.

nehmung der Akteure. Brechen Sie diese Regeln zuerst!

Kalkulieren Sie das von vornherein ein.

• Digitalisierung und Internet werden langfristig jedes Geschäft

• Bleiben Sie ungeduldig!

verändern. Nutzen Sie diese Chancen jetzt, auch wenn Ihre Kun­den noch nicht danach verlangen. Kunden wollen immer nur das, was sie schon kennen.

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im fokus

Die Innovation steckt im Prozess Innovationen beschränken sich nicht allein auf Erfindungen.

Der Erfolg liegt gleichermaßen in originellen Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen.

Änderungen an den Abläufen krempeln Märkte um – das ist schon lange bekannt. So führte Henry Ford 1914 das Fließband ein und revo­ lutionierte damit die industrielle Massenproduktion. Es ist das Para­ debeispiel für eine Innovation, die nicht in der Entwicklung eines neuen Produkts besteht, sondern in der Art und Weise, wie ein Produkt gefertigt wird. Ein jüngeres Beispiel betrifft die Ablaufänderung in der Lieferkette: Dell hat zwar nicht den Personal Computer erfunden, dafür aber einen neuen Geschäftsprozess für den Vertrieb entwickelt. Auch wenn der Computerhersteller seine PCs mittlerweile ebenfalls über den Einzelhandel vertreibt, steht Dell für den Direktvertrieb.

Geistesblitze benötigen R aum

Innovationen von Prozessen sind erfolgsentscheidend, das steht für Dr. Stephan Scholtissek, Global Managing Director bei Accenture, fest. Er beruft sich auf Josef A. Schumpeter, der in seiner „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ bereits im Jahr 1912 feststellte, dass Inno­ vation der Weg sei, ökonomische Anwendungen für Erfindungen zu finden. Innovation setzt sich aus Erfindungen und dem Markterfolg zusammen. Erfolgreich kann nur handeln, wer sich auch durch die Gestaltung ­seiner Prozesse von seinen Mitbewerbern abhebt, postuliert der promovierte Biochemiker Scholtissek.

Scholtissek hat recht – wie auch Kollegen, die das Gegenteil behaupten und größtmögliche Freiheiten für Innovatoren und sogar das gezielte Brechen von Regeln fordern. Es kommt auf den Zeitpunkt an: Geistesblitze zu Beginn des Innovationsprozesses brauchen Raum, wenn es allerdings darum geht, eine neue Technologie in den Markt einzuführen, ist die Qualität der Prozesse extrem erfolgskritisch. Nicht selten liegt die Innovation auch im Prozess selbst.

Mit einer reinen Verbesserung im Sinne der Verschlankung des Ablaufs ist es allerdings nicht getan, sagt Dr. Helge Heß, bei IDS Scheer ver­ antwortlich für ARIS Product and Solution Management. „Eine Prozessinnovation bedeutet, dass eine neue Idee, die eine grundsätzliche Änderung bewirkt, in den Ablauf einfließt.“ Als aktuelles Beispiel für einen konzeptionellen Wechsel im Geschäftsablauf nennt Heß das so genannte Vendor Managed Inventory (VMI). Dabei werden Waren­ regale, etwa in einem Drogeriemarkt, vom Hersteller der Produkte selbst befüllt. Der Händler überlässt damit die Lagerdisposition dem Warenanbieter. Dies bezeichnet der IDS Scheer-Manager als Prozess­ innovation, denn der Händler hat durch die Auslagerung seiner Liefer­ kette etwas Neues geschaffen: Er erspart sich den Aufwand zu kontrollieren, wann bestimmte Waren nachzufüllen sind, und erreicht somit eine höhere Wirtschaftlichkeit. Die Folge: Vermeidung von Out-of-

„Fortschrittliche Prozesse kennen keine Abtei­lungs­ grenzen“, meint Dr. Stephan Scholtissek, Global Managing Director bei Accenture.

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im fokus

Stock-Situationen und Kostenvorteile durch geringere Lagerbestände und Retouren.

Die neuartige Gestaltung einzelner Geschäftsprozesse kann dabei zu verschiedenen Arten von Innovationen führen – zu produkt-, service-, geschäftsmodellbezogenen Neuerungen oder auch zu einer Kombination aus allen dreien. Stetige Produktverbesserung ist zwar nach wie vor der Differenzierungsfaktor Nummer eins, doch müssen Unternehmen heute schneller auf Marktchancen reagieren. „Unternehmen gehen deshalb andere Wege. Sie nutzen die ‚Crowd‘ als Chance zur Innovation“, so Michael von Uechtritz, Research Director im Bereich Business und

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IT Consulting bei Gartner. Unter dem Stichwort Web 2.0 liefern Social Networks im Internet attraktive Ideen für neue Strategien und ihre Umsetzung in den Prozessen im Unternehmen, stellt der GartnerAnalyst fest. (Siehe auch Beitrag Crowd, Cloud und Community, S. 32-33.)

Unmittelbarer noch zeigt sich die Innovationsfähigkeit von geschickt aufgesetzten Prozessen, wenn daraus neue Dienstleistungen hervorgehen. Wie das funktioniert, probieren gegenwärtig zum Beispiel die Energieversorger mit dem so genannten Smart Metering aus, berichtet IDS Scheer-Manager Helge Heß. Mithilfe eines intelligenten Ener­

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„Erfolgreich kann nur handeln, wer sich durch die Gestal­tung ­seiner Prozesse von seinen Mitbewerbern abhebt.“ Dr. Stephan Scholtissek, Global Managing Director bei Accenture

gieversorgungsnetzes und intelligenter Messgeräte lassen sich kundenindividuelle Tarife, genauere Abrechnungen und eine bessere Kontrolle des Energieverbrauchs erreichen.

Innovationsprozesse in Echtzeit simulieren

Die Königsdisziplin der innovativen Prozesse allerdings betrifft Änderungen im Geschäftsmodell. Auch dafür gibt es erfolgreiche Muster: So verzichtet der Sportartikelhersteller Puma weitgehend auf die eigene Fertigung und beschränkt sich auf das Organisieren der Wertschöpfungskette. Das Business-Modell des virtuellen Un­ter­ nehmens besteht aus dezentralen Kompetenzzentren, die in Deutschland, den USA und Hongkong angesiedelt sind. Marketing, Werbung und Design wurden nach Amerika, die Herstellung nach Asien verlegt. Die Verwaltung und Teile der Entwicklung von Puma blieben in Deutschland.

Betrachtet das Web 2.0 als Innovationsmotor: Michael von Uechtritz, Research Director im Bereich Business und IT Consulting bei Gartner.

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Ob Geschäftsprozesse sinnvoll, erfolgreich oder sogar innovativ sind, lässt sich mit objektiven Messmethoden feststellen. Durch die Nutzung einer intelligenten IT stehen heute passende Konzepte und Werkzeuge zur Verfügung. Sie erlauben es beispielsweise, Innovationsprozesse in Echtzeit zu simulieren oder mit prozessbasiertem Business Acti­v ity Monitoring (BAM) zeitnah laufende Prozesse zu überwachen. So stellt ARIS Process Performance Manager die aktuellen Leis­t ungs­kennzahlen dar, die die Ist-Performance des Geschäfts und das künftige Op­ timierungspotenzial anzeigen.

Anstöße, die Geschäftsprozesse in Richtung weiterer Geschäftsfelder, neuer Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben, muss das Management freilich strategisch vorgeben. Der Erneuerungsprozess wird dabei methodisch strukturiert – von der Ideenfindung über die Entscheidung bis hin zu Umsetzung und Kontrolle. Dabei stoßen Unternehmen auf Hindernisse und Konf likte. Accenture-Berater Scholtissek: „Unternehmen sind nach Abteilungen organisiert. Diese stehen aber gewissermaßen ‚quer im Stall‘, während fortschrittliche Prozesse keine Abteilungsgrenzen kennen.“ Das kann die Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung, Fertigung, Logistik und Vertrieb stören. Sie wollen ihr Geschäft so betreiben, wie es ihnen am einfachsten erscheint. Änderungen führen deshalb leicht zu Unruhe und Stress. „Innovation tut weh, kostet Zeit und Geld, und steckt voller Risiken“, so Stephan Scholtissek. Dem entgegenzuwirken ist für ihn keine einfache, aber eine notwendige Aufgabe. Er empfiehlt eine Kultur, die anhand von Visionen und Geschäftsprinzipien klar definiert, wohin das Unternehmensschiff steuert. Unternehmerisches Handeln ist gefragt.

Und dies erfordert auch, Wagnisse einzugehen, statt den Status quo zu konservieren.

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IT’s the economy Die heute schon erkennbaren Top-Themen dieser Dekade bedienen vor allem drei Ziele: Anwendungen vereinfachen, Systeme vereinheitlichen und die IT mit den Geschäftsprozessen verknüpfen. Eine Auswahl.

BPM wird unverzichtbar

Business Alignment

Das Business prägt den IT-Einsatz. Damit wird Business Process Management (BPM) unverzichtbar – auf allen Unter­ nehmens­ebenen und an allen Ar­beitsplätzen. BPM verlässt den Elfen­beinturm der Prozessexperten und wird zur „Social Software“ des Unternehmens. Der Einbau von Web-2.0-Techniken lässt die Zu­gangsbarrieren zu Geschäfts­pro­zes­sen, Pro­z essinformationen und Mo­­dellie­ rungsumgebungen fallen. Auf Platt­for­ men für Communities finden sich ad hoc BPM-Initiativen zum Aus­t ausch und ge­meinsamen Modellieren zusammen. Kurz: Die aktive Teil­habe am BPM er­schließt das kreative Potenzial der Mitarbeiter und bringt das Unternehmen voran.

IT ist Technik, das Geschäft wird anderswo gemacht? Diese Sicht ist passé, IT ist kein Selbstzweck. Im Gegenteil: Die IT soll, nein muss sich am Geschäft und den Prozessen ausrichten. Business Align­ ment (BA) ist bei Anwendern und Dienst­ leistern ein heiß diskutiertes The­ma. Im Kern geht es um eine wechselseitige Abstimmung von Zielen, Strategien, Architekturen, Leistungen und Prozessen zwischen IT und Fachbereichen. Die Lösung: Enterprise Architecture Manage­ ment (EAM) wird neu erfunden und überwindet durch die Integration des Business Process Managements die Ein­ schränkung auf Technik.

PI ergänzt BI

Unternehmensentscheidungen erfordern Wis­sen über Kun­den und Märkte, über Abläufe und Ereignisse. Business Intelli­ gence (BI) entdeckt bedeutungsvolle, bislang versteckte Zusammenhänge und Trends durch die Analyse interner und externer Daten mit Hilfe ausgefeilter statistischer und mathematischer Verfahren. In Ver­bin­dung mit Prozessen wird BI zur Process Intelligence (PI). Eine neue Gene­ ration innovativer Manage­ment­systeme ergänzt, beziehungsweise ersetzt tradierte finanztechnisch ausgerichtete Führungs­ sys­teme. Die Grund­idee: Leistungs­kenn­ zahlen operativer Geschäftsprozesse spiegeln die wahre Unternehmensleistung wi­der – jederzeit.

Cloud Computing

SOA

Noch steckt der IT-Bezug via Internet in den Kinderschuhen, doch zunehmend beziehen Nutzer Anwendungen oder Speicherkapa­ zität aus der „Wolke“ und bezahlen nur die Dienste, die sie wirklich einsetzen. Die Vi­sion: Das Netz er­gänzt die UnternehmensIT. Computerdienstleistungen kommen wie Strom oder Wasser von einem Versorger; die Leistungserbring­u ng selbst ist unsichtbar.

Das eröffnet eine Vielzahl von Chancen für innovative Betriebs- und Ko­operations­ konzepte. Die große Herausforderung hierbei: die Verankerung in Un­ternehmens­ kontext und -prozessen.

Durch die ganzheitliche Organisation von IT-Ressourcen werden Funktionen unabhängig von Plattform und Implementierung zu einem einheitlichen Service zusammengefasst. Mit dem SOA-Modell besteht IT nicht mehr aus starren Funktionsbündeln, sondern aus Services, die im Rahmen von Geschäftsprozessen höherwertige Aufgaben erfüllen. Mitarbeiter und Unternehmen „bauen“ sich ihre eigene IT – vom Prozess bis zur Ausführung.

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Chance als Weltmarktführer Wie Software AG-CEO Karl-Heinz Streibich die Innovationskraft der IT und der Geschäftsprozess-Software einschätzt – und warum er von einer führenden Rolle als Global Player in einem neuen Wachstumsmarkt überzeugt ist.

Herr Streibich, Sie haben wenig Zeit. Die Internationalität der Software AG erfordert, dass Sie viel reisen; die Übernahme von IDS Scheer bringt weitere Termine mit sich. Warum glauben Sie, dass sich dieser Einsatz lohnt?

Die globale Präsenz der Software AG in über 70 Ländern ist die große Stärke dieses Unternehmens. Mit IDS Scheer bauen wir die Führerschaft in einem der größten IT-Segmente der Zukunft aus. Der Markt für Ge­ schäftsprozessmanagement – für Business Process Excellence – wird ein größeres Wachstum und auch Volumen als der ERP-Markt haben. Dafür engagiere ich mich mit Freude.

Damit stehen Sie im Wettbewerb mit den großen SoftwareHerstellern der Welt.

Die Software AG ist hardware- und auch softwareunabhängig. Das ist unser zweiter Vorteil. Wir sorgen dafür, dass die Systeme von SAP mit Oracle oder IBM sprechen können. Die Anwender lassen sich nicht gerne monopolisieren. Wir bieten ihnen die Infrastruktur für ihre heterogene IT-Umgebung.

Was prägt diesen Geschäftsprozess-Markt in der Zukunft?

Die Anwender brauchen Lösungen, die ihre Abläufe automatisieren.

Darauf wollen – und können – sie nicht ewig warten. Deshalb geht es vor allem darum, die Lösungen schneller zu implementieren. Mit dem Portfolio, das wir bieten, können wir Business Process Excellence schaffen, weil wir die gesamte Wertschöpfungskette End-to-End abbilden: Plan, build and run. Wir sprechen hier von der zweiten Digitali­sie­ rungs­welle in den Unternehmen. Die erste kam über die „Silo“-An­ wendungssysteme, die zweite kommt aus der Prozess­auto­matisierung.

Viele Vorstände sehen die IT eher als infrastrukturelle Notwendig­keit denn als Beitrag zur Wertsteigerung. Wie wollen Sie deren Aufmerksamkeit gewinnen?

Vierzig bis fünfzig Prozent der Produktivitätssteigerung von Unter­neh­ men kommen aus der Software. Die Automatisierung der Geschäfts­ prozesse wird diesen Wert steigern. Es stimmt, dass heute oft noch die Komplexität heterogener IT-Umgebungen im Mittelpunkt der Diskus­ sion steht. Ich erlebe aber immer häufiger, dass wir mit der Top-Ebene der Kunden darüber reden, wie unsere IT die Geschäftsprozesse effizienter und flexibler gestaltet.

Die Verbindung von IT und Business ist ein uraltes Thema.

Weshalb dauert es so lange?

Unternehmens-IT ist ein hochkomplexes Gebilde. Neben alten Main­ frame-Systemen und Cobol-Programmen stehen neue Internet-An­wen­ dungen. Es ist immer ein Sowohl-als-auch und nie ein Entweder-oder.

Deshalb entstehen Neuentwicklungen in diesem Bereich meistens in en-

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ger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Es geht nicht um die eine durchschlagende Innovation, sondern um Wege, wie man die Infra­struktur und die Benutzerschnittstellen vereinfachen kann. Das ist unser technisches Topthema. Die Modernisierung der IT ist vergleichbar mit der Modernisierung einer Stadt; ein kontinuierlicher Prozess, der Bewährtes und Neues kombiniert.

Wenn von Innovation die Rede ist, fallen Namen wie Apple und Google. Die Hersteller von Unternehmens-IT wirken im Vergleich dazu altmodisch.

Das sind zwei verschiedene Welten. Die Konsumgüterhersteller wecken mit innovativen Produkten neue Bedarfe und prägen damit den Markt.

Im B2B-Bereich ist das anders: Die Innovation kommt weniger aus neuen Produktentwicklungen, sondern aus einer besseren Integration und Kombination getätigter Investitionen, plus neuen Ansätzen wie der Prozessoptimierung. Dazu ist es notwendig, dass man automatisierte Prozesse messen, kontrollieren, simulieren, modellieren und managen kann. Dieses Wissen, wie man Prozesse sowohl gestaltet als auch automatisiert betreibt – darin liegt das Innovationspotenzial aus der Verbindung von Software AG und IDS Scheer.

Die SAP hat geografisch nicht weit entfernt von der Software AG ih­ ren Hauptsitz. Wie sehen Sie die Zusammenarbeit mit dem weltgröß­ ten ERP-Anbieter?

IDS Scheer und SAP arbeiten seit Jahrzehnten eng zusammen; auch die Software AG hat in einzelnen Produktsegmenten Berührungspunkte mit SAP. Natürlich ist die SAP-installierte Kundenbasis für uns ein interessanter Markt. Darüber hinaus hat Deutschland die große Chance, aus dem Spitzen-Cluster für Unternehmenssoftware in der RheinMain-Region eine Weltmarktposition aufzubauen. Bei der Hardware wie auch im Bereich der Unterhaltungselektronik hat Europa die Märkte an USA und Asien verloren. Jedoch hat Deutschland Top-Anbieter für ERP, Infrastruktur und Middleware sowie Geschäftsprozess-Software – diese Kombination ist auf der Welt einzigartig. Hinzu kommen viele kleine, mittelständische Hersteller von Spezialsoftware. Damit können wir den Weltmarkt für Geschäftsprozesse prägen. Diese Chance werden wir nutzen.

Zum Schluss eine Frage an das BITKOM-Präsidiumsmitglied: Was kann die Regierung dazu beitragen?

Der öffentliche Bereich muss Vorreiter sein. Solange Deutschland bei E-Government europaweit abgeschlagen auf Platz 13 liegt, ist es um unsere Innovationspolitk nicht zum Besten bestellt. Wenn Deutschland beim Export vorne bleiben will, müssen wir eine starke Innovationsund Softwarepolitik betreiben.

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„Der Markt für Business Process Excellence wird ein größeres Wachs­ tum als der ERP-Markt haben.“ Karl-Heinz Streibich, Vorstandsvorsitzender der Software AG

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weltweit china

Saudi-Arabien

Saudi-Arabien baut auf BPM Beim letzten Tour-Stopp der ARIS Pro­cess­ World on tour ’09 in Kopenhagen hatte Peter Gérard, Vorstandsvorsitzender der IDS Scheer AG, die besondere Ehre, seiner Königlichen Hoheit Prinz Khalid Bin Musha’al von SaudiArabien den Ehrenpreis für hervorragendes BPM überreichen zu dürfen. Prinz Khalid wur­ de für seinen Einsatz für ein äußerst erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement (BPM) beim saudiarabischen Innenministerium ausgezeichnet. Es sind schon jetzt weitere BPMProjekte im öffentlichen Sektor in SaudiArabien geplant. Mehr dazu erfahren Sie beim lokalen Stopp der ProcessWorld am 4. Mai 2010 im Marriott Hotel in Riad.

Implementierung von SAP ERP bei AIWU Food Ltd. Mit Unterstützung von IDS Scheer China hat die AIWU Food Ltd. Co aus Shanghai SAP ERP implementiert. Bei diesem Projekt kam die prozessgesteuerte SAP-Methodik und -Lösung voll zum Einsatz: Die gesamte Bandbreite an Management-Faktoren, zum Beispiel das Be­t riebshandbuch, das Berech­ tigungskonzept und nachgelagerte Funktionen, werden mit den ARIS-Lösungen von IDS Scheer modelliert und die Ergebnisse werden anschließend an das SAP-System übertragen. „ARIS wird bei AIWU zur Manage­ mentgrundlage“, kommentierte Shi Yonglei, Geschäftsführer von AIWU, der als Mitglied des Projektmanage­mentausschusses in den gesamten Implemen­t ierungsprozess eingebunden war.

usa

weltweit

ARIS MashZone 1.0 veröffentlicht Am 18. Januar 2010 wurde ARIS MashZone 1.0 offiziell veröffentlicht. Die Software ist ein weiterer Schritt hin zum Ziel „BPM für alle“, mit dem Anwender ohne Fachkenntnisse in nur wenigen Minuten flexibel interaktive Management-Dashboards (MashApps) entwickeln können. So müssen Berichte jetzt nicht mehr von der IT-Abteilung erstellt werden, was zu verkürzten Wartezeiten und zu weniger Arbeitsbelastung für die IT-Abteilung führt.

Die Website www.mashzone.com enthält Vi­deo-Lernprogramme, eine Mash­App-Ga­ lerie mit praktischen Anwendungs­bei­spielen für die Marketing-, Vertriebs-, Einkaufs- und Personalabteilung sowie eine kostenlose Down­load-Version des Produkts. Eine MashZone-Gruppe in der ARIS Com­munity verzeichnet schon einen regen Infor­ma­t ions­ austausch zwischen den Anwen­dern. www.mashzone.com

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IDS Scheer zum Leader im Magic Quadrant für EA Tools ernannt Die IDS Scheer AG hat sich im Leaders Qua­ drant des Magic Quadrant for Enterprise Ar­ chitecture Tools der Gartner, Inc. positioniert.

Der Magic Quadrant von Gartner ist eine grafische Darstellung der aktuellen Situation in einem bestimmten Marktsegment und Zeit­ raum. Er veranschaulicht die Ergebnisse der von Gartner vorgenommenen Analyse bestimmter Anbieter, die auf von Gartner definierten Kriterien für das betreffende Markt­ segment beruht. Der Magic Quadrant wurde am 12. November 2009 von Chris Wilson und Robert Handler veröffentlicht. Bei dem Enterprise Architecture Tool von IDS Scheer handelt es sich um ARIS Solution for Enterprise Architecture Management, eine integrierte Lösung für standardisierte und vereinheitlichte Geschäftsprozesse und die zugehörigen ITInfrastrukturen.

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Auf ARIS basierende Process Excellence bei der Akbank Die Akbank, ein führendes Finanzinstitut des türkischen Bankensektors, hat im September 2009 ein auf den ARIS-Lösungen basierendes BPM-Governance-Programm eingeführt. Mit diesem Programm sollte eine höhere Trans­ parenz geschaffen sowie eine engere Ab­ stimmung zwischen den Bereichen Business und IT und eine einheitliche Ausrichtung der Geschäfts- und Prozessstrategien erreicht werden. Das Process-Excellence-Projekt der Akbank, mit dem das Institut seine Prozesse kontinuierlich verbessern wird, umfasst drei Phasen des Vorgehensmodells ARIS Value Engineering for BPM Governance: Strategie, Prozess-Design und Implementierung.

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weltweit

Global News

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„Save the date“ für die Tourstopps der ProcessWorld 2010

Tschechien

IT-Produkt des Jahres IDS Scheer ČR war der Gewinner des Wett­ bewerbs „IT Product of the Year“ in der Ka­ tegorie Unternehmenssoftware. Das IDS Scheer-Produkt ARIS Business Simulator 7.1 zur Prozessanalyse und -optimierung mithilfe dynamischer Si­mu­la­t ion wurde von den Wett­ bewerbsveranstaltern – den Her­aus­gebern der Zeitschrift Computerworld – als Gewinner der Kategorie bekannt gegeben. Außer ARIS Business Simulator 7.1 kam ein weiteres IDS Scheer-Produkt, ARIS Bu­siness Optimizer 7.1, in die Endrunde. IDS Scheer ČR konnte seine Erfolge der Ver­gangenheit wiederholen, denn in den vergangenen Jahren erhielten schon ARIS Business Architect for SAP und ARIS Process Per­for­mance Manager diese Aus­ zeichnung.

Berlin | Deutschland 8.-9. Juni 2010 (inklusive BPE-Award-Verleihung), Andel´s Hotel Washington, DC | USA

22.-23. Juni 2010, Gaylord National Hotel & Convention Center Zusätzlicher lokaler Stopp der ProcessWorld Riad | Saudi-Arabien

4. Mai 2010, Marriott Hotel

USA + Deutschland

SAP würdigt IDS Scheer IDS Scheer hat bei der neusten SAP-Umfrage zur Kundenzufriedenheit „SAP Customer Satisfaction Survey for U.S. Channel Partners“ für das 1. bis 3. Quartal 2009 mit einer Ge­ samtpunktzahl von 119 gegenüber einem Durch­schnittsergebnis von 77 Punkten TopBe­wertungen erhalten. Es gab folgende vier Be­wertungskategorien: Wettbewerbsvorteil, Gesamtleistung, Wahrscheinlichkeit weiterer Käufe und mögliche Weiterempfehlung durch den Kunden.

Außerdem hat SAP Deutschland IDS Scheer durch erneute Aufnahme in sein Special Ex­ pertise Program (SEP) einen Partnersonder­ status für besondere Kompetenz in 16 Ge­ schäftsfeldern verliehen. Für die Auszeichnung mit dem SEP-Status muss ein Unternehmen in den entsprechenden Geschäftsfeldern über fun­diertes Fachwissen und zertifizierte Con­ sulting-Mitarbeiter verfügen.

www.processworld.com

Saudi-Arabien

IDS Scheer implementiert Business Process Design bei Saudi Arabian Airlines Saudi Arabian Airlines (Saudia), die nationale Fluggesellschaft Saudi-Arabiens mit Sitz in Jeddah, setzt bei BPM-Services im Rahmen der Implementierung eines Standard-Pa­s sa­ giermanagement-Systems (Altea) auf IDS Scheer. Um eine weltweit führende, wettbewerbsfähige Fluggesellschaft zu werden, struk­­­turiert Saudia gerade grundlegend um, unter anderem durch Investitionen in neue Flugzeugträger und IT-Systeme. Das Unter­ nehmen ist sich darüber im Klaren, dass es seine Ziele nicht allein mit der Implementie­ rung eines neuen IT-Systems erreichen kann, und hat deshalb IDS Scheer beauftragt, erstklassige Prozesse zu entwickeln und einzuführen.

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ARIS Community: Kostenlose Software und Informationsaustausch Die Internet-Plattform von IDS Scheer für alle BPM-Interessierten hat seit ihrem Start im Mai 2009 schon über 22.000 Mitglieder willkommen geheißen. In der ARIS Community kann die kostenlose BPM-Software ARIS Express heruntergeladen werden und An­ wender kommentieren und diskutieren rege in unterschiedlichen Gruppen: Von den Nutzern der ARIS Community wurden schon mehr als 1.700 Seiten mit über 2.700 Kommentaren verfasst. ARIS Express wurde schon über 20.000 Mal heruntergeladen. www.ariscommunity.com

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Beratung = Know-how + Teamarbeit

Branchenkenntnis wird für Berater immer wichtiger, sagen IDS Scheer-Vorstand Josef Bommersbach und Unternehmensberater Thomas Lünendonk.

Doch die allein reicht nicht aus…

Unternehmensberater genießen nicht den allerbesten Ruf. Warum scheitern so viele Beratungsprojekte?

Berater sitzen heute im Management der Kunden, denen kann man kein X für ein U vormachen.

Lünendonk: So viele Beratungsprojekte scheitern doch gar nicht. Das

Lünendonk: Es gibt aber Ausnahmen. Bei der Strategieberatung, wo

Vorurteil entsteht, weil nur über die negativen Fälle berichtet wird. In einer Befragung haben wir festgestellt, dass mehr als 70 Prozent der Un­ternehmen mit der Beratung zufrieden waren. Berater sind also viel besser als ihr Ruf. Andererseits ist Beratung nie reibungsfrei. Ein Teil des Beraterhonorars ist Schmer­z ensgeld dafür, unpopulär zu sein.

es um Querschnitts­t he­men geht, die auch mal einen Blick aus der Vogelperspektive erfordern, ist Bran­chen­kenntnis nicht so wichtig. Im übrigen ist Beratung heute Teamarbeit, weil es DEN Allroundberater sowieso nicht gibt. Bei Be­r atung zu bestimmten IT-Projekten wie Sup­ p­ly Chain Management oder Customer Re­l ationship Management braucht man sowohl hohe Fachkompetenz als auch Bran­chen­kom­ petenz. Außerdem gibt es bei großen Projekten beim Kunden verschiedene An­sprechpartner, die unterschiedliche Sprachen sprechen. Da kommt es auf den richtigen Mix der Berater aus Gurus und jungen Kreativen an.

Trotzdem hört man immer wieder den Vorwurf, viele Berater hätten keine Ahnung von den Branchen ihrer Kunden.

Bommersbach: Schwarze Schafe gibt es leider immer wieder, aber

zum Glück werden es weniger. Dass ein guter Berater Methoden- und Fachkompetenz und natürlich Soft Skills mitbringen muss, hat sich ja inzwischen herumgesprochen. Dass auch die Branchen­kennt­n is immer wichtiger wird, ist aber relativ neu, und die Anforderungen steigen rasant. Die Probleme der Kunden werden immer komplexer und wer sie lösen will, muss den Markt, die Mitbewerber, die Technologien, rechtliche Rahmenbedingungen und vieles mehr kennen. Viele ehemalige

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Branchenkenntnisse mal vorausgesetzt: Ist jeder Berater für jede Branche geeignet oder muss man auf kulturelle Unterschiede Rücksicht nehmen?

Bommersbach: Das ist eine Typfrage. Die Leute in der Medienbranche

sind häufig extrovertiert und hochkommunikativ – und das muss dann

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„Wir beraten nicht nur, wir sind auch Partner für Innovationen.“ Josef Bommersbach, Vorstand, IDS Scheer AG

auch der Berater sein. Im Public Sector hat man es dagegen eher mit introvertierten Menschen mit einer ausgeprägten Konsenskultur zu tun, da muss ein Berater eher ruhig und ausgleichend sein. Und dann ist natürlich je nach Branche interkulturelle Kompetenz gefragt im Umgang mit internationalen Kunden.

Lünendonk: Aber auch innerhalb von Branchen gibt es verschiedene

Welten. Wer meint, Banken seien konservativ, sollte mal in eine Versicherung gehen. Telekommunika­t ions­u nternehmen sind dagegen „verrückter“, weil sich deren Geschäft unheimlich schnell ändert. Da muss man jeweils unterschiedliche Beratertypen einsetzen.

Wird man als Berater geboren?

In Zeiten der Wirtschaftskrise rennen die Berater sicher die Türen der Unternehmen ein?

Lünendonk: Nein. Erstmal muss man sich Methodenkompetenz an-

eignen. Wer da patzt, wird schnell abgeschossen. Fehlende Bran­ chenkenntnisse werden eher toleriert und lassen sich auch leichter aneignen. Zum Glück gibt es heute Hochschulen, die sehr praxisnah ausbilden. Die Absolventen haben häufig exzellente Qualifikationen, nicht nur bezüglich der Noten, sondern auch was die Kompetenzen angeht.

Lünendonk: Klar, in vielen Branchen gibt es derzeit zu viele Berater.

Bommersbach: Aber auch da gilt: Der Mix macht’s. Deshalb stellen

Bommersbach: Ich sehe nicht, dass es zurzeit zu viele Berater gibt.

wir nicht nur Wirt­s chaftswissenschaftler und Ingenieure ein, sondern auch Absolventen anderer Fächer, darunter Psychologen, die wir zum Beispiel bei Change-Management-Projekten einsetzen.

Nach wie vor gibt es in manchen Branchen Engpässe. Deshalb stellen wir antizyklisch ein, suchen also auch Berater in wirtschaftlich schlechten Zeiten. Gut 80 Prozent der Beraterstellen bei IDS Scheer können wir punktgenau besetzen.

Davor gab es zu wenig Berater – man ist eigentlich nie zufrieden. Auf jeden Fall wachsen die guten Leute nicht auf den Bäumen und man muss gewaltig investieren, um die richtigen zu finden – und hoffen, dass sie bleiben. Man sagt ja: In der Beratung haben die Assets Beine.

Ist es für ein Unternehmen egal, welche Beratungsfirma es engagiert, sofern Fach- und Branchenkompetenz stimmen?

Bommersbach: Auf keinen Fall. Roland Berger berät anders als

McKinsey oder IDS Scheer. Unser Anspruch: Wir beraten nicht nur, wir sind auch Partner für Innovationen. So haben wir mit Ge­ schäftsprozessmanagement viele Innovationen überhaupt erst möglich gemacht, etwa in Dienstleistungsbranchen, wo wir die Indus­t ria­ lisierung ganzer Branchen vorangetrieben haben.

Thomas Lünendonk

Thomas Lünendonk is the owner of Lünendonk GmbH in Kauf­ beuren, Germany, which has been involved in market research and consulting for the last 25 years. The company issues the Lünen­donk Lists, which are a service provider-ranking for manage­ment consulting, auditing, and software companies.

Thomas Lünendonk has tracked IDS Scheer for many years.

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WELTWEIT

E-Mail aus Brasilien Ihre Fragen zum BPM-Geschäft in Brasilien Von: Milton Cruz, IDS Scheer Vice President Latin America, São Paulo, Brasilien Betreff: AW: Ihre Fragen zum BPM-Geschäft in Brasilien Datum: Mittwoch, 3. Februar 2010, 15:18 Uhr Sehr geehrter Kollege, es ist mir eine Freude, Ihre Fragen zu beantworten.

Wie bezeichnet man „Business Process Management“ auf Portugiesisch?

Das ist eine gute Frage, besonders weil Portugiesisch eine Sprache ist, in der ein Ausdruck eine völlig andere Bedeutung erhalten kann, wenn man nur ein Wort davon ändert. Im Allgemeinen werden Begriffe wie BPM, ERP usw. aus anderen Sprachen im täglichen Gebrauch überhaupt nicht übersetzt. Ich würde es wahrscheinlich mit „Gestão de Negócios por Processos“ übersetzen, was soviel heißt wie „Management von Unternehmen durch Prozesse”.

Was sind die neuesten Entwicklungen auf dem BPM-Markt in Brasilien?

Da Brasilien sich nach der Konjunkturflaute wieder auf dem Weg der Erholung befindet und die Aussichten für 2010 positiv sind, verspricht der Markt einiges. Die meisten Unternehmen sprechen zwar über Prozesse und Geschäftseffizienz, doch sind sie recht zurückhaltend, wenn es darum geht, in Innovationen wie BPM zu investieren. Das liegt vor allem daran, dass die Vorteile von BPM in Bezug auf Ge­schäftsnutzen und kurzfristige Ergebnisse nicht klar auf der Hand liegen. Viele sehen BPM immer noch als einen Trend bei der IT-An­wendungsentwicklung und nur wenige Unternehmen wenden das Konzept als Geschäftsverwaltungspraxis an. Die gute Nachricht ist, dass Unternehmen allmählich die Vorzüge der Prozesstransparenz für das Tagesgeschäft begreifen. Deshalb müsste ARIS von diesem Trend profitieren.

Welchen Herausforderungen müssen sich BPM-Berater in Brasilien stellen?

Viele Unternehmensleitungen finden das BPM-Konzept zwar interessant und glauben, dass es ihr Geschäft beflügeln könnte.

Sie sind jedoch nur ungern bereit, dafür Geld zu investieren. Berater müssen klare Tatsachen auf den Tisch legen, um die Profitabilität eines BPM-Projekts deutlich zu machen.

Welchen Rat würden Sie ausländischen IT-Beratern für das Gespräch mit ihren brasilianischen Kollegen geben?

Unsere Kultur ist in dieser Hinsicht recht förderlich: Brasilianer stehen neuen Ideen und Kulturen aufgeschlossen gegenüber.

Gerne lernen sie Menschen aus anderen Ländern kennen und tauschen persönliche Erfahrungen aus. Ganz allgemein würde ich Folgendes empfehlen: 1. Treten Sie bescheiden auf.

2. Seien Sie aufgeschlossen.

3. Genießen Sie das freundliche Miteinander.

Mit freundlichen Grüßen aus São Paulo Milton Cruz São Paulo: Blick auf die Brücke Nova do Morumbi (Mitte) und den Ge­s chäftskomplex der Vereinten Nationen (links), in dem sich das Büro von IDS Scheer Brasilien befindet.

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WELTWEIT

Wie vernetzt sind Sie? Das Web 2.0 hat längst Einzug in unser tägliches Leben gehalten.

Was viele zunächst als Spielerei abtaten, verändert auch die Unternehmenswelt. Wir suchen fünf Plattformen und Anwendungen, die das soziale Netzwerken weltweit ermöglichen.

Und so geht es

Unter den Einsendern des richtigen Lösungswortes verlosen wir zwei Tickets für die nächste ProcessWorld (mehr Informationen unter www.processworld.com). Als dritten Preis verlosen wir einen iPod und die Plätze vier und fünf erhalten je ein BPM-Überraschungspaket.

Die Buchstaben der nummerierten Kästchen ergeben das Lösungswort. Um am Gewinnspiel teilzunehmen, gehen Sie bitte auf die Internetseite www.ids-scheer.com/preisraetsel und geben dort die Lösung zusammen mit Ihren Kontaktdaten ein. Teilnahmeschluss ist der 26. März 2010.

1. Da ist Musik drin

4. Kostenlos telefonieren

Lange Zeit galt dieses soziale Netzwerk als die nicht zu übertreffende Nummer 1 – nicht nur in den USA. In den ersten zwei Jahren wuchs das Netzwerk so stark, dass der australische Medienmogul Rupert Murdoch es 2005 für 580 Millionen US-Dollar übernahm. Mittlerweile wurde die Plattform zwar weit vom Erzrivalen Facebook überholt, doch immer noch ist sie eine der bekanntesten Communities mit knapp 65 Millionen Nutzern allein in den USA. Insbesondere für Musikinteressierte bietet die Plattform viele Möglichkeiten.

Das gesuchte Kommunikationstool – 2003 veröffentlicht – ist wahrlich europäischen Ursprungs: Das Programm wurde von drei estnischen Entwicklern geschrieben. Die Unternehmensgruppe, unter deren Namen die Software firmierte, wurde von einem gebürtigen Schweden und einem Dänen gegründet. Und der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Luxemburg. Mittlerweile hält eBay 30 Prozent der Aktien, die Investmentgesellschaft SilverLake etwa 65 Prozent und die ursprünglichen Gründer mit ihrer Firma Joltid rund 14 Prozent.

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2. Von Rio bis Bolly wood

5. Portal für China

Zwar wurde dieses soziale Netzwerk vom türkischen Google-Mitarbeiter Büyükkökten in Kalifornien entwickelt, der ihm seinen Vornamen gab.

Doch rund die Hälfte der Nutzer findet sich in Brasilien und fast ein Fünftel in Indien. Die Verbreitung fand anfangs viral statt: Brasiliani­ sche Blogger schrieben über die Plattform und lenkten neue Nutzer auf das Portal. Als das brasilianische Wochenblatt Época im August 2004 einen Artikel über das Netzwerk veröffentlichte, löste dies einen noch rasanteren Anstieg aus.

In Asien sind gemeinschaftliche Internetforen, sogenannte „bul­letin board systems“ besonders beliebt. Dort diskutieren die Mit­glieder – mitunter kritisch – über Themen wie Gesellschaft, Familie oder Medien und stellen eigene Fotos ein. Wir suchen eines der populärsten chinesischen Foren mit über 30 Millionen Teilnehmern: Dort deckte ein ano­nymer Nutzer Anfang 2006 den Betrug um den angeblich ersten vollständig in China entwickelten Mikrochip mit dem Namen „Hanxin“ auf.

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3. Hier treffen sich afrik anische Blogger

Afrika ist der zweitgrößte Kontinent der Erde und beheimatet eine Milliarde Menschen – eine riesige Spielwiese für innovative Unternehmer wie Justin Hartman, CEO der gesuchten Internetplattform. Sie ist das erste und größte Verzeichnis für Newsfeeds, Blogs, Podcasts, Fotos und Videos aus und für Afrika. Mit einer monatlich um etwa 25 Prozent wachsenden Nutzerschaft – hauptsächlich in Südafrika, Kenia, Ägypten und Nigeria, die zu den größten Märkten gehören – bietet die Webseite eine Plattform für die digitalen Inhalte des gesamten Kontinents. Im Jahr 2008 wurde sie vom „Business 2.0 Magazine“ des CNN zu einem der 31 „top non-US startups to watch worldwide“ gekürt.

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www.ids-scheer.com/preisraetsel

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Es besteht kein Anspruch auf Barauszahlung der Gewinne. Mitarbeiter von IDS Scheer und ihre Angehörigen sind nicht teilnahmeberechtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

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Die Generation Net kommt Junge Mitarbeiter tragen digitale Zusammenarbeit in die Geschäftswelt.

Unternehmen müssen sich zum Enterprise 2.0 wandeln, wollen sie den Anschluss nicht verpassen.

Felizitas, 22 Jahre alt, hat gerade ihren Bachelor der Kommunikationswissenschaften als Jahrgangsbeste abgeschlossen – mit dem Stellenangebot eines renommierten Automobilkonzerns in der Tasche. Doch sehr schnell weiß sie, dass dieses Unternehmen trotz bester Berufsaussichten nicht zu ihr passt. Weshalb?

Das Unternehmen hat strikte Sicherheitsricht­ linien, Social-Media-Anwendungen sind für alle Mitarbeiter tabu. Die junge Frau kann und will so nicht arbeiten. Sie ist ein „Digital

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Native“, also eine Person, die mit dem Internet und seinen Anwendungen groß geworden ist.

Ständiger Wissensaustausch

Vermehrt sehen sich Arbeitnehmer und Ar­ beitgeber mit dieser veränderten Erwartungshaltung konfrontiert – und nicht jedes Unternehmen ist darauf vorbereitet. „Derzeit kommt eine Generation in die Unternehmen, in deren Welt der ständige Wissensaustausch

und die Kooperation über Blogs, Foren oder Instant Messaging eine wesentliche Rolle spielt.

Gerade junge Leute sind es gewohnt, mit vielen anderen Menschen über das Internet effizient zu kommunizieren und zu arbeiten“, erklärt Dr. Willms Buhse, Gründer der Netz­ werkagentur doubleYUU, die unter anderem Begegnungen zwischen den „Eingeborenen“ und den „Zuwanderern“ des Internets organisiert. „Diese Generation hat ganz andere Ansprüche an die Arbeitswelt als ihre Vor­

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„Die Zukunft gehört denjenigen, die offen miteinander kommunizieren.“ Dr. Willms Buhse, Gründer der Netzwerkagentur doubleyuu

gänger. Beispielsweise fordern sie von Un­ ternehmen Transparenz, Vernetzung und Of­ fen­heit. Das herkömmliche Silodenken – die Marketingabteilung, die kaum mit der Technik redet – das lehnt sie ab“, so Buhse.

Dabei geht es den „Digital Natives“ weniger um den Einsatz cooler Web-Anwendungen, sondern vor allem um neue oder weiterentwi­ ckelte Formen der Zusammenarbeit und des Er­fahrungsaustauschs, die sich daraus ergeben. „Diese jungen Leute möchten sich und ihre Arbeit auf diese Art und Weise einbringen. Daraus ziehen sie eine hohe Motivation.“ Geteiltes Wissen ist doppeltes wissen

Dass Unternehmen sich den neuen Anforderungen der Generation Internet stellen müssen, steht für Buhse fest – nicht allein, um Talente zu gewinnen und zu halten, sondern auch, um die neuen Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung einzusetzen. Enterprise 2.0 ist der Begriff, der Un­ ternehmen bezeichnet, die Anwendungen wie Foren, Blogs, Yammer, Xing oder Twitter nutzen, um einen besseren Informationsaus­ tausch mit Mitar­bei­tern und Kunden zu ermöglichen.

Eine Firma, die ganz auf offene Kommunika­ tion setzt, ist die Synaxon AG aus Bielefeld.

Einer ihrer Grundsätze lautet: „Wenn man Wissen mit anderen teilt, bekommt man fast immer eine verbesserte Information zurück.“ Das Unter­neh­men, eine IT-Verbundgruppe mit 130 Mit­a r­beitern, über 2.600 selbstständigen Partner-Betrieben und einem Außen­ umsatz von rund drei Milliarden Euro, führte 2006 eine Wiki-Plattform als zentrales In­ formations- und Arbeitsinstrument für alle Mitarbeiter ein. Dort soll jede Information veröffentlicht werden, die dem Unternehmen nicht schadet: von einfachen Reports bis hin zu Stra­te­g ieplänen. Jeder Angestellte kann

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vorhandene Beiträge kommentieren und verbessern, etwa wenn es darum geht, Arbeits­ abläufe zu optimieren.

Als „Open Company“ versteht sich das Un­ ternehmen, das öffentlich postuliert, so gut wie keine Betriebsgeheimnisse zu haben. Ein Großteil des firmeneigenen Wissens steht denn auch im „Synaxon Open Company Wi­k i“ für die Partnerbetriebe zur Verfügung.

kommunizieren direkt mit­e i­n ander. „Auslaufmodell sind dagegen althergebrachte Organisationsstrukturen und -prozesse, denn sie passen mit dieser über Unter­neh­mens­ grenzen verknüpften Arbeits­weise nicht zusammen“, sagt Buhse. Im „Enterprise 1.0“ geht es eher darum, Wissen zu horten, um Wett­ bewerbsvorteile zu behalten.

Das offene Unternehmen

Freilich verlangt diese Art der Offenheit ein gehöriges Maß an Vertrauen, das man nicht von heute auf morgen voraussetzen kann.

Und die Risiken des Kontrollverlusts dürfen Unter­nehmen keinesfalls auf die leichte Schulter nehmen. Immerhin stehen unschätzbare Wer­te wie die Reputation auf dem Spiel und auch rechtliche Fragen dürfen nicht unbeantwortet bleiben. Doch die Vorteile liegen auf der Hand: Mit­a r­b eiter erhalten größere Gestaltungs­s piel­r äu­me, die es ihnen erlauben, kontinuierlich am In­no­v a­t ions­prozess teilzunehmen. Sie sind besser in­formiert und stärker motiviert, Ent­s chei­dungen werden direkt in den betroffenen Fach­a b­tei­lungen getroffen, Doku­men­t a­t io­nen sind bes­s er gepf legt und Ge­s chäfts­f üh­r ung und An­gestellte

Doch die traditio­nellen Mechanismen der Kontrolle und Steu­erung passen im „Enter­ prise 2.0“ nicht mehr ins Konzept. „Die Un­ ternehmensfüh­r ung muss auf mehr selbst organisierende und regulierende Mecha­n is­men setzen – so wie bei Wikipedia oder der Ent­ wicklung von Open-Source-Soft­ware“, ist Willms Buhse sich sicher, der als Berater auch Konzerne auf dem Weg zum Unter­neh­men 2.0 begleitet.

Sein Fazit: „Die Zukunft gehört denjenigen, die offen miteinander kommunizieren, ihr Wissen teilen und über Hierarchie-, Abtei­ lungs- und sogar Unternehmensgrenzen hinweg zusammenarbeiten.“

ENTERPRISE 2.0

Der Begriff Enterprise 2.0 wurde 2006 vom Harvard-Professor Andrew McAfee eingeführt. Er beschrieb damit eine neue Organisationsform für Unternehmen, die von flachen Hierarchien, globaler Zusammenarbeit über Web-2.0-Anwendungen und dem umfassenden Austausch von Wissen geprägt ist. Er bezieht sich auf folgende Gebiete: • Wissensmanagement: In internen Foren, Blogs oder Wikis vernetzen sich Wissensarbeiter über Organisations- und Hierarchiegrenzen hinweg und nutzen die kollektive Intelligenz.

• Kommunikation: Unternehmen kommunizieren mit ihren Kunden beispielsweise über Blogs oder Twitter.

• Projektkoordination: Enterprise-2.0-Technologien verbessern die Zusammenarbeit in komplexen Projekten.

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spezial

„ARIS steht weiterhin für Unabhängigkeit“ Wie unabhängig ist BPM von der IT, wie unabhängig kann BPM von der IT sein?

Wir sprachen mit Dr. Wolfram Jost über die Aufgaben von ARIS mit Blick auf die Einbindung in das Produktportfolio der Software AG.

„Wir haben gemeinsam vier Integrationsszenarien identifiziert.“ Dr. Wolfram Jost, Vorstand der IDS Scheer AG

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spezial

Die Software AG wird mit IDS Scheer fusionieren. Welche Auswirkungen hat die Übernahme für die ARIS Platform?

ARIS steht weiterhin für die Unabhängigkeit des fachlichen Prozessmanagements von der technischen Ausführungsebene. Im All­ge­mei­ nen ändert sich also nichts für die ARIS-An­ wender. Im Gegenteil: Mit webMethods der Software AG können wir nun optional eine technische Ausführungsplattform für ARIS anbieten.

Das Thema BPM hatte die Software AG mit der Business Process Management Suite (BPMS) von webMethods selbst besetzt.

Herrscht nun Konkurrenz im eigenen Haus?

Nein. Wir haben es lediglich mit zwei unterschiedlichen Ausprägungen von BPM zu tun. webMethods BPMS legt den Schwerpunkt auf Automatisierung und Integration. Es folgt einem eher technisch geprägten Prozess­ver­ ständnis. In ARIS wird BPM dagegen als betriebswirtschaftlich orientierte Manage­ment­ disziplin behandelt, das Unternehmen bei der kontinuierlichen Verbesserung ihrer Ge­ schäfts­prozesse unterstützt. Damit wird BPM selbst zu einem Prozess, der im Unternehmen implementiert und ausgeführt werden muss.

Aus fachlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht werden dabei alle Lebensphasen eines Prozesses abgebildet – von der Strategie­ definition über das Prozessdesign und die Implementierung der Modelle bis zum Controlling.

Ohne IT läuft doch auch bei den fachlichen Prozessmodellen im wahrsten Sinne des Wortes nichts.

…und beide Lifecycle ergänzen sich?

Ja, beide Lifecycle ergänzen sich. Die enge Verzahnung der fachlichen und technischen Ebene schafft die Voraussetzung, die Pro­ zessanforderungen der Fachbereiche optimal mit der IT im Unternehmen abzustimmen.

Software AG und IDS Scheer AG eröffnet sich nun die einzigartige Gelegenheit, das Konzept des BPM-Lifecycles mit den Lifecycle-Phasen auf der technischen Imple­men­t ie­r ungsebene zu erweitern. Die Kombination von ARIS für die fachlichen Prozesse und webMethods für die Implementierung eröffnet eine neue Dimension des Enterprise BPM. Ein prozessbezogenes Round-Trip-Engi­nee­r ing, bei dem Änderungen in der Modellierung automatisch auf der Implementierungsseite angepasst werden und vice versa, wird Realität und ist nicht mehr nur Vision. Die Verzahnung beider Lifecycle ändert jedoch nichts an der grundlegenden Philosophie, die fachliche Prozesssicht von der ausführenden Ebene unabhängig zu halten. Die Vorteile von ARIS als eine von der Implementierungstechnik unabhängige BPMPlattform zählen also weiterhin.

Auf welche Weise wachsen die Produktportfolios der IDS Scheer AG und der Software AG konkret zusammen?

IDS Scheer und die Software AG haben gemeinsam vier Integrationsszenarien identifiziert, um die Produktlinien aufeinander abzustimmen. Im Einzelnen sind das: • Model to Execute – also die Trans­for­ mation der fachlichen Prozessmodelle in die Ausführungsebene, • Process Intelligence , um die Ana­lyse

Selbstverständlich müssen die fachlichen Pro­z esse in ausführbare IT überführt werden, um nicht ausschließlich als theoretische Finger­ü bungen zu verkümmern. Die ausführbaren Prozesse auf der technischen Ebene durchlaufen dabei selbst die Phasen eines eigenen Lifecycles: Zur Implemen­t ie­ rung der fachlich beschriebenen Pro­z ess­ modelle müssen die passenden IT-Anwen­ dungen und Services aufgespürt, kombiniert und konfiguriert, ausgeführt und in ihrer Leistung überwacht werden.

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und Messung der fachlichen Prozesse enger mit den Echtzeit-Daten der operativen ITServices zu verzahnen, • die Integr ation der Process-Intelli­

gence-Lösungen mit den ETS-/ Datenmanage­ ment-Produkten der Software AG, um die Pro­z essunterstützung durch Adabas-/Na­t u­ ral-Anwendungen zu analysieren und • der Ausbau des Enterprise Architecture Managements, um bei der Erstellung des

Bebauungsplans mit ARIS IT Architect auf Me­t adaten zu Services aus CentraSite von der Software AG zurückgreifen zu können.

Außerdem werden die Plattformen alignspace und ARIS Community integriert.

Wann erwarten Sie Ergebnisse aus der ge­ meinsamen Arbeit?

Für alle Integrationsszenarien werden wir in diesem Jahr erste Lösungen vorstellen. Diese Arbeiten werden in diesem Jahr sicherlich einen Schwerpunkt in der Entwicklung bilden.

Parallel wird selbstverständlich auch der Leistungsumfang beider Produktlinien weiter ausgebaut.

Sie hatten bei der Beschreibung des gemein­ samen Lifecycles das Round-Trip-Thema kurz erwähnt. Warum ist der geschlossene Kreislauf so wichtig?

Ich bin überzeugt, dass Prozesskennzahlen für die Bewertung und Steuerung der Unter­neh­ mensleistung immer wichtiger werden. Sie sind einfach ehrlicher als betriebswirtschaftliche Größen. Diese Prozess­kenn­z ahlen werden aus den operativen Systemen abgeleitet und herangezogen, um Geschäfts­prozesse aus fachlicher Sicht zu optimieren. Wenn aber Mo­dell­ beschreibungen auf der fachlichen und technischen Ebene nicht miteinander übereinstimmen, haben Sie ein Problem. Zur Unterstützung eines kontinuierlichen BPM als Führungsund Steuer­u ngssystem des Managements wird sich der Round-Trip-Ansatz deshalb zwangsläufig durch­setzen.

Die fachlichen Geschäftsprozess­beschrei­ bungen und die technischen Modell­beschrei­ bungen sind jedoch semantisch nicht gleich mächtig. Was muss denn eine Lösung kön­ nen, um diese Lücke zu überbrücken?

Fraglos ist das Schließen der semantischen Lü­c ke eine der spannendsten Herausfor­d e­rungen in der Entwicklung, denen wir uns stellen müssen. Auf der technischen Ausfüh­ rungs­e bene spricht vieles für BPMN – Business Pro­c ess Modeling Notation – als Standard für Notation und Syntax. Das Kernproblem ist, dass sich nicht alle fachli-

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spezial

„Die Technologiepartner von IDS Scheer können weiter­hin ARIS mit den eigenen IT-Lösungen kombinieren.“ Dr. Wolfram Jost, Vorstand der IDS Scheer AG

chen Prozessinfor­m ationen in die technische Ebene überführen lassen – zumal sie zur Ausführung auch nicht benötigt werden.

Was bei der Transformation an Information beispielsweise zu organisatorischen Sach­-­ ver­h alten verloren geht, ist weg und lässt sich für eine Rückführung der technischen Mo­ delle nicht wieder generieren. Ein möglicher Lösungsansatz kann hier heißen, der tech­ nischen Ebene mehr Semantik zu spen­dieren, als die eigentliche Ausführung benötigt. Vor der Rückführung auf die fachliche Ebene können die technischen Modell­b e­ schrei­­bungen dann um diese Semantik angereichert werden.

Gefährdet die enge Abstimmung beider Produktlinien nicht die erfolgreichen Partnerschaften, die IDS Scheer beispiels­ weise mit SAP und Oracle unterhält?

Die Grundlage der Partnerschaften ist, dass ARIS unabhängig von der Implemen­

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tie­r ungstechnik für ein fachliches BPM steht. Daran wird sich auch künftig nichts ändern. Die Technologiepartner von IDS Scheer können weiterhin ARIS mit den eigenen IT-Lösungen kombinieren, um eben­­falls ein Enterprise BPM zu implementieren und zu vermarkten. SAP und Oracle sind doch der beste Beweis, dass im IT-Markt selbst die größten Konkurrenten Partnerschaften pf legen. Eben­s o wie Oracle ein Marktstandard für Daten­b ank­m a­ nagement-Systeme ist, hat sich ARIS als Standard zur Modellierung fachlicher Prozesse etabliert. Und ebenso wenig wie die Datenbank die Güte einer Anwendung allein definiert, stellt ARIS zwar eine wichtige, aber nicht die einzige Ein­f luss­ größe für die Qualität der Prozess-Aus­f üh­ rung dar.

Und die Integration von webMethods und ARIS ist nicht automatisch enger und leistungsstärker als die der Partner?

Gegenfrage: Interessieren Sie sich für die Formel 1?

Ein wenig…

Dann erinnern Sie sich sicherlich, dass in der vergangenen Saison Red Bull in der Kon­ struk­t eurswertung besser abschloss als Re­ nault. Obwohl die Motoren für beide Renn­ ställe vom französischen Hersteller geliefert wurden, führ­t e das nicht automatisch zu einem Vor­s prung seines Wagens. Ähnlich verhält es sich mit ARIS als fachlicher BPMPlattform und den technischen Ausführungs­ systemen. Selbst­verständlich treibt uns der Ehrgeiz, eine Best-in-Class-Integration von ARIS und webMethods bereitzustellen. Das gelingt uns aber nur, wenn wir einen herausragenden Job machen. Denn ebenso wenig wie in der Formel 1 gibt es eine Garantie oder einen Automatismus, dass unser Ge­ samtpaket tatsächlich besser ist als das unserer Partner.

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spezial

Der erweiterte Lebenszyklus – Mittler zwischen Business und Technik Ein Traum wird wahr: Das Business Process Management aus fachlich-betriebswirtschaftlicher Sicht und das Management technisch ausführbarer ProzessServices rücken zusammen. Business und IT arbeiten optimal aufeinander abgestimmt – in allen Phasen und auf allen Ebenen.

„Mein Programmierer versteht mich nicht, die Anwendung ist für die Aufgabe nicht geeignet!“ Die Stoßseufzer der Nutzer in den Fachabteilungen sind kaum zu überhören.

Abhilfe könnten individuell angepasste Lösungen schaffen. Allein, sie sind kostspielig und werden schnell von den realen Umgebungsbedingungen überholt. Trotz der neuen Möglichkeiten, Software modellgetrieben anzupassen und Programmbausteine zu kombinieren, mangelt es weiterhin an Flexibilität und Verständnis zwischen den Beteiligten. Auch wenn die Fachabteilungen ihre Änderungswünsche allgemein verständlich in Prozessmodellen formulieren, sehen sich die Mitarbeiter in der IT-Abteilung gezwungen, die Vorgaben noch einmal in eigenen Modellen neu aufzubereiten.

Gemeinsames Prozessverständnis

Der Grund: Beide Gruppen arbeiten in ihrer jeweiligen Welt mit einem unterschiedlichen Prozessverständnis und nutzen konsequenterweise auch unterschiedliche BPM-Um­ gebungen. Ein betriebswirtschaftlich angelegtes Business Process Management wie

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ARIS es ermöglicht, folgt ausschließlich der fachlichen Perspektive. Das Ziel ist messbarer, betriebswirtschaftlicher Nutzen. Mit dem eher technisch angelegten BPMS, das mit webMethods umgesetzt wird, führen die IT-Fachleute hingegen Prozessmodelle automatisiert auf der IT-Ebene aus.

voraus, dass die IT-Abteilungen die ProzessAnforderungen der Fachbereiche verstehen.

Zum anderen muss die verfügbare Technik ausreichend f lexibel sein, damit Änderungen an den Geschäftsprozessen sich zeitnah umsetzen lassen.

Paradigma Service-orientierung

Worin liegen die Unterschiede genau? BPM aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt einen systematischen Ansatz dar, Ge­s chäfts­ prozesse effektiv und effizient auf ein dynamisches Marktumfeld auszurichten. Es beschränkt sich nicht auf das Design und die Modellierung, sondern beinhaltet alle Maß­ nahmen, mit denen sich Prozesse optimieren und anpassen lassen. Von der Stra­t egie­de­ finition über das Prozessdesign und die Über­f ührung oder Implementierung der Mo­d elle in die IT bis zum Controlling der ausgeführten Prozesse werden alle Phasen eines Optimierungszyklus durchlaufen. BPM beschränkt sich dabei nicht allein auf die fachliche Ebene; denn ohne den „IT-Betrieb“ der Unternehmensprozesse kann sich der Nutzen der fachlichen Prozessmodelle schlicht nicht entfalten. Dies setzt zum einen

Im Rahmen der technischen Umsetzung ausführbarer Prozesse sind ebenso verschiedene Schritte zu durchlaufen. Die Spezialisten in der IT-Abteilung müssen die verfügbaren Anwendungen identifizieren und analysieren, eine Blaupause der auszuführenden Lösung definieren sowie die technischen Konfigurationsarbeiten vornehmen, um die Prozesse abwickeln zu können. Die an­ schließende Überwachung auf Systemebene sichert die ordnungsgemäße Bearbeitung und optimierte Auslastung im IT-Betrieb.

Das Para­d igma der Service-Orientierung auf An­wendungsebene hilft, diese grundlegenden Arbeiten deutlich zu vereinfachen. Wie der Prozess aufgebaut und auszuführen ist, steht nun in einem technischen Prozess­ modell. Zur Implementierung der Prozess­

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spezial

Betriebswirtschaft trifft auf Technik: Der erweiterte Prozesslebenszyklus erfasst zusätzlich die IT-Ebene.

Integrationsszenario i Model to Execute

Integrationsszenario II Process Intelligence

Die Transformation der fachlichen Pro­

Process Intelligence (PI) heißt, die

zess­modelle in die Ausführungsebene ist

Analyse und Messung der fachlichen

das Fundament eines prozessbezogenen

Prozesse enger mit den Echtzeit-Daten

Round-Trip-Engineerings. Konkret be-

der operativen IT-Ser­vices zu verzahnen.

deutet dies, dass die Integrationsteams

Die Integra­tions­teams führen die

von IDS Scheer und Software AG an der

Kennziffern der in Echt­zeit erfolgenden

Transformation der ARIS-Modelle in die

Prozessüberwachung durch webMethods

Modellierungsumgebung von webMethods

BAM (Business Activity Monitoring) der

arbeiten. Bereits heute ist ein Austausch

Software AG ARIS Process Performance

auf Dateiebene möglich. Dazu werden die

Ma­na­ger (ARIS PPM) zu, um die fachli-

ARIS-Modelle in die Notation XPDL (XML

chen Ge­schäfts­prozesse hinsichtlich Zeit,

Process Definition Language) übersetzt

Kosten, Qua­lität und Mengen bewerten zu

und im Anschluss an den Designer von

können. Die große Auswahl an Adaptern

webMethods weitergeleitet. Um den bi­

zur Integra­tion von Standard­

direktionalen Informationstausch zu er-

anwendungen und Daten­banken, die web-

möglichen, bereiten die Teams beide Mo­

Methods bietet, erweitert die Reichweite

dellierungs­umge­bungen auf die Unter­

von ARIS PPM. Mit ARIS MashZone kön-

stützung des Austausch­formats BPMN 2.0

nen nun auch Anwender von webMethods

(Business Process Mode­ling Notation) vor.

BAM Dashboards einsetzen, um Prozess­-

Ein einheitliches Archi­tektur- und Meta-

kenn­ziffern in Charts, Grafiken und

Modell legt dabei die Basis, die Reposi­

Verläufen darzustellen.

tories beider Tool-Umgebungen zu synchronisieren. Änderungen an Modellen sind somit vollständig transparent, unabhängig davon, in welchen Tool-Umge­bun­ gen die Anwender arbeiten.

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funktionen und -aktionen müssen die ITFachleute nur noch die entsprechenden Soft­ ware-Services aufspüren. Ein solches Vor­ gehen, wie es die Software AG mit der webMethods-Plattform unterstützt, ist zweifellos schneller und investitionsschonender als die traditionelle Anwendungs­a n­p assung und -entwicklung. Dieses technische BPM folgt ebenfalls einem Lebenszyklus, der die Phasen Aufspüren, Orchestrieren, Ausführen und Mo­n itoring der prozessunterstützenden (IT-)Services umfasst.

Technischer Unterbau fürs BPM

Es liegt nahe, die betriebswirtschaftliche und technische Ebene zu verzahnen, damit die Prozessanforderungen der Fachbereiche mit den Prozessmodellen der IT optimal aufeinander abgestimmt sind. Anders ausgedrückt: Dem „Business to Model“ auf der fachlichen Ebene schließt sich das „Model to Execute“ auf der technischen Ebene an. Der bislang bekannte Lebenszyklus des betriebswirtschaftlichen BPM wird quasi um einen technischen Unterbau ergänzt, in dem die erforderlichen Services zusammengefügt und orchestriert werden. Die von den Mitarbeitern der Fachabteilungen mit ARIS beschriebenen Prozesse werden von den ITSpezialisten auf der BPMS-Ebene mit web-

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spezial

Methods-Technologie umgesetzt, ausgeführt und überwacht. Änderungen an Pro­z ess­ modellen sind unmittelbar für beide Ar­ beitsebenen transparent. Die Daten der technischen BPM-Ebene lassen sich zu prozessrelevanten Kennzahlen und Steuer­u ngs­g rößen zusammenfassen und dem Con­t rol­l ing der betrieblichen Geschäftsprozesse zuführen.

Eine einheitliche Architektur­phi­lo­s ophie und ein semantisches Meta­d aten­mo­d ell schaffen die Grundlage für dieses „Ver­ ständnis“ zwischen beiden BPM-Ebenen, ohne die prinzipielle Unabhängigkeit zu beeinf lussen.

Der Brückenschlag zwischen der betriebswirtschaftlichen und technischen Sicht auf Prozesse in einem Lebenszyklusmodell führt zu einer neuen Qualität im Zusammenspiel von BPM und IT. Innovationen finden künftig ausschließlich auf der Prozessebene statt.

Betriebswirtschaftliche Prozessmodelle dienen nicht mehr allein der Dokumentation, sondern sind direkter Ausgangspunkt der technischen Umsetzung. Die Klage in den Fachabteilungen über die mangelnde Unter­ stützung ihrer Arbeit durch die verfügbaren Anwendungen, wird deshalb künftig immer mehr verstummen. Stattdessen heißt es: „Lasst uns den Prozess noch einmal prüfen und optimieren!“

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Integrationsszenario III

Integrationsszenario IV

Process Intelligence

Enterprise/

und ETS/Datenmanagement

IT Architecture Management

Das Einsatzspektrum von PI schließt künf-

Beim Aufbau von Szenarien für das IT Ar­

tig die ETS- (Datenmanagement-)

chi­tecture Management, etwa der Be­bau­

Produkte der Software AG ein, um die

ungs­planung, greift ARIS IT Architect auf

Prozess­unter­stütz­ung durch Adabas-/

die Meta­daten von CentraSite zurück. Das

Natural-An­wen­dungen zu analy­sieren und

Repository macht Wechselbezie­hungen

ARIS PPM zuzuführen. Des Weiteren ist

zwischen Pro­zess und IT-Service trans-

ARIS PPM künftig in der Lage, im Rahmen

parent und verwaltet detaillierte techni-

der Process Dis­covery aus der

sche Informationen über Adabas-/

Kombination dieser Daten den zugehöri-

Natural-Lösungen. Dies erleichtert es

gen Geschäftsprozess von Anfang bis

Unter­neh­mens­architekten und Bebau­

Ende zu rekonstruieren. Auf diese Weise

ungsplanern erheblich, Referenz­archi­

sehen alle Beteiligten, welchen

tekturen und Soll-Ist-Vergleiche zu er-

Wertbeitrag für welchen Geschäftsprozess

stellen.

die eher traditionellen Adabas-/ NaturalAnwendungen liefern.

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weltweit

Cloud, Crowd und Community Diese drei Cs bestimmen künftig das Prozessmanagement im Unternehmen 2.0.

Mitarbeiter gestalten ihre „eigene“ IT-Umgebung und optimieren die Prozesse selbst.

Lego hat die Zeichen der Zeit erkannt. Einen Baukasten des Spielzeugherstellers muss man heute nicht mehr als vorproduzierte Einheit kaufen. Jeder Konsument kann mit dem Digital Designer eigene Modelle einschließ­-­ lich der Verpackungsbox im Internet entwerfen und bestellen.

Konsumenten erhalten zunehmend mehr Mitspracherechte bei der Gestaltung von Produkten. Bei Unternehmen setzt sich die Überzeugung durch, dass die Kreativität der Community die Kreativität der internen Pro­ dukt-Designabteilung ergänzt oder sogar über­steigt. Die Kunden wissen selbst am bes­

ten, wie ihr Produkt aussehen und was es leisten soll. Dieses so genannte Crowdsourcing funktioniert sogar in der Automobilindustrie.

Der italienische Autobauer Fiat hat bei der Konzeption des neuen Cinquecento Anre­g un­ gen von seinen Interessenten geholt. In mehr als 170.000 Entwürfen zeigten sie, wie sie sich den Wagen vorstellen.

Crowdsourcing in der IT

In der IT muss man nicht lange suchen, um Belege für das kreative Potenzial der Gemein­ schaft zu erkennen. Open-Source-Anwen­dun­ gen und Apples Apps-Konzept für den iPod

BPM-Initiativen zeichnen sich meist durch einen „Guerilla-Ansatz“ aus: Jörg Klückmann, IDS Scheer.

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funktionieren nach diesem Prinzip. Unter dem Schlagwort Web 2.0 werden gemein­ schaft­l iche Lösungsansätze und Mitmachplatt­ for­men (Social Software) zusammengefasst, mit deren Hilfe Teilnehmer ihr Wissen zur Ver­f ügung stellen. Dass dieses Prinzip funktioniert, zeichnet sich immer deutlicher ab.

Folglich stellen sich die Fragen: Wie kann das Management diese Konzepte – oder besser Po­ tenziale – auf die eigene Organisation übertragen? Wie lassen sich bürokratische Struk­t uren auf brechen und für die neuen „Peer“-basierten Arbeitsformen den Boden bereiten?

Die Ant­wort in Kürze: „Eine Kombination aus Or­ga­nisationsformen und Technologien ist hier gefragt, die Mitarbeiter-Initiativen unterstützen und gleichzeitig im Unter­neh­mens­ kon­text ver­a nkern“, so Jörg Klückmann, Head of ARIS Product Marketing bei IDS Scheer. „Eine Schlüsselrolle fällt dem Business Process Management (BPM) zu: Es muss einerseits selbst zur „Social Software“ werden und andererseits den Strukturrahmen eines Enterprise 2.0 bilden.“ Ähnlich wie bei Lego sollte jeder Mitarbeiter in der Lage sein, seine Prozesse zu modellieren und zu optimieren, um verantwortlich und unternehmerisch handeln zu können. Gleichzeitig muss der BPM-Co­m ­mu­ nity eine Plattform bereitgestellt werden, die individuelle Initiativen bündelt, den Aus­tausch und das gemeinsame Mo­del­l ieren fördert.

BPM stand bisher im Ruf, nur von Pro­z ess­ experten beherrschbar zu sein. Mit der Adap­ tion von Web 2.0 überwinden moderne BPMUmgebungen diese Hürde. Das beginnt mit einem „barrierefreien“ Zugang zu Geschäfts­ prozessen und Modellierungsumgebungen: Die Nutzer benötigen einfache Bedienung, wie

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weltweit

sie Web, Flash, AJAX & Co. erlauben. „Meist zeichnen sich erste BPM-Initiativen in Unter­ nehmen durch einen „Guerilla-Ansatz“ aus“, weiß Klückmann. „Den Anstoß dazu geben oft Fachabteilungen, die darauf hinweisen, dass Abläufe nicht perfekt sind. Für ein „richtiges“ BPM-Projekt, für das andere Abteilungen mit einbezogen werden müssten, fehlen jedoch oft Zeit, Energie und Geld.“ Nach der Web-2.0Idee sollten Mitarbeiter die Möglichkeit haben, von einer Community-Seite ein kostenfreies Einstiegswerkzeug zu laden. Eine in­ tuitive Modellierungsoberfläche auf Adobe Flex-Basis, aber auch Hilfen wie kostenfreies On­l ine-Trainingsmaterial erlauben den Mit­ ar­beitern das „Durchstarten“ ohne große methodische Vorkenntnisse.

Vom Einsteiger zum „Peer“

Pluspunkt solcher Einstiegswerkzeuge wie ARIS Express: Die eigenen Prozessmodelle lassen sich einheitlich interpretieren und mit denen der Nachbarabteilung vergleichen, da alle die gleiche Methodik verwenden. Auf diese Weise benennen und bewerten die Abtei­ lungen unterschiedliche Vorgehensweisen und BPM hält peu à peu Einzug in die Unter­neh­ mens­organisation. Werden professionellere Funk­­tionalitäten wie Modellversionierung, komplexere Auswertungen mehrerer Prozess­ ketten oder Prozesssimulation benötigt, können – zumindest im Falle von ARIS – alle Inhalte aus der Einstiegs- in eine Profiversion übertragen werden.

Mit wachsender Nutzerzahl sind Unternehmen freilich gezwungen, eine Governance (Struk­ turen und Regelungen) zu installieren, damit die Arbeitsergebnisse einzelner Gruppen ver-

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gleichbar und miteinander kombinierbar sind.

Aus dem zunächst unstrukturierten „GuerillaEinstieg“ ins BPM wird mit der Zeit ein ganzheitliches, professionelles Geschäfts­prozess­ manage­ment, dessen Plattformansatz gleichzeitig den Partizipationsgedanken des En­ter­ prise 2.0 erfüllt. Dieses Vorgehen lässt sich abteilungs- und unternehmensübergreifend durch die Teilnahme an einer Online-Gemein­schaft begleiten. Mithilfe von Web-2.0-Technologien können sich BPM-Arbeitsgruppen unabhängig von ihrem Standort zusammenschließen, Prozesswissen austauschen und gemeinschaftlich weiterentwickeln.

Auch bei der Suche dient das Web 2.0 der Kon­ sumenten als Vorbild des BPM im Enterprise 2.0. Es liegt nahe, BPM-Werkzeuge wie Such­ maschinen auszustatten, um Mitarbeitern einen einfachen Zugriff auf jede Form von Prozessinhalten oder Best Practices zu bie­ten.

Index- und In-Memory-Techniken schränken die angezeigte Treffermenge mit jedem eingegebenen Buchstaben sofort weiter ein. Eine weitere Web-2.0-Technik, der sich das BPM im Enterprise 2.0 bedient, ist das so genannte Mashup. Dazu zählt beispielsweise die In­ tegration von Landkarten aus Google Maps oder Fotos aus Flickr in die eigene Homepage.

Nach dem Vorbild dieser Technologie ermög-

lichen es die Mashup-Tools den Fachanwen­ dern, Informationen aus unterschiedlichen internen und externen Datenquellen als „Feeds“ zu abonnieren, zu aggregieren und zu kombinieren. Insbesondere für die Entwicklung kleinerer Prozess-Auswertungen und Ad-hoc-Re­ ports wird Fachanwendern die Erstellung „eigener“ Anwendungen (Apps) erleichtert.

Vom BPM 2.0 zum Semantic BPM

Die Einflüsse des Internets auf das Pro­z ess­ma­ nagement machen nicht bei der Versions­ nummer 2 halt, erläutert Jörg Klückmann: „Die als Web 3.0 oder „Semantic Web“ bezeichneten Konzepte bestimmen das BPM der Zukunft. Bereits heute lassen sich bei der Suche nach Prozessobjekten, etwa einer Posi­ tionsbeschreibung, die zugehörigen semantischen Informationen – wie Prozesse, Hand­ bücher, IT-Systeme – finden und anzeigen.“ Ziel des semantischen BPM ist es, dass Ma­ schinen Informationen und Prozesse interpretieren und weiterverarbeiten können. Da­durch wird BPM in den Organisationen noch stärker verankert werden. www.ariscommunity.de www.designbyme.lego.com

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weltweit

Das zahlengesteuerte Unternehmen Die Keiper GmbH & Co. KG ist auf dem Weg zu einem prozess- und kennzahlenorientierten Unternehmen. Auf Grundlage von ARIS standardisiert der Spezialist für Sitzkomponenten weltweit seine Prozesse, macht sie messbar und integriert sie in sein Führungsprogramm.

„Die Qualität der Prozesse ist entscheidend für den Erfolg am Markt und Prozessqualität im dynamischen Umfeld erfordert kontinuier­­ liche Optimierung“, ist Michael Tschoepke, Chief Information Officer (CIO) bei Keiper überzeugt. Konsequent stellt der Automobilzulieferer deshalb die Organisation auf Prozessorientierung um. „Wer über Prozesse diskutieren will, muss sie kennen. Und wer Prozesse verbessern will, muss sie messen“, benennt Tschoepke zwei grundlegende Voraussetzungen. Bei Keiper heißt das, dass alle wertschöpfenden Prozesse einschließlich unterstützender Funktionen in einer Pro­z ess­ landkarte dokumentiert und über das Web visualisiert sind. Mehr noch: Die mit ARIS modellierten Prozesse und Prozessschritte sind mit Kennzahlen verknüpft, um die Prozessleistung und die Stellhebel für Prozessänderungen transparent zu machen. „Über das ProcessWeb hat

jeder Mitarbeiter Zugriff auf Prozessbeschreibung und -informationen“, erklärt Tschoepke.

Eng verknüpft mit der Prozessorientierung ist der Wunsch nach Standardisierung und Verschlankung der Abläufe. In der Vor-BPM-Zeit zeichnete sich das Vorgehen bei der Bearbeitung technischer Pro­ duktänderungen bei Keiper durch einen geringen unternehmensinternen Standardisierungsgrad und eine meist intransparente Re­gelung der Zuständigkeiten aus. Das geschäftliche Wachstum und die zunehmende Komplexität der Projekte – auch durch internationale Vernetzung – ließen dieses Vorgehen aufgrund fehlender Pro­z ess­t ransparenz an die Grenzen stoßen.

Der R ahmenprozess des Änderungsmanagements

„Wenn Sie in einer Organisation wie der unseren ein modularisiertes Produkt entwickeln, das in mehreren Varianten an verschiedenen unterschiedlichen Fertigungsstandorten produziert wird, sind standardisierte Prozesse im Änderungsmanagement eine wesentliche Be­ dingung. Ansonsten drohen Probleme in der Produktion und Sie fertigen über kurz oder lang einzelne Produktreihen statt Varianten eines Grundmodells“, verdeutlicht Thomas May, Leiter Qua­l itäts­ management bei Keiper, den Handlungsbedarf.

Verantwortlich für IT und BPM: Michael Tschoepke, Chief Information Officer bei Keiper.

DER GLOBALE KEIPER PROBLEMLÖSUNGSPROZESS „REQUIREMENT 24“

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weltweit

„Die Qualität der Prozesse ist entscheidend für den Erfolg am Markt.“ Michael Tschoepke, CIO bei Keiper

Der von Keiper in Anlehnung an Empfehlungen des VDA (Verband der Automobilindustrie) entwickelte Lösungsansatz beinhaltet die Definition eines modularen Änderungsrahmenprozesses für alle Projekte mit festgelegten Synchronisationspunkten. Dabei werden alle Beteiligten (Kunden, Lieferanten sowie Konstrukteure, Arbeits­ planer, Einkäufer, Controller, Qualitätsingenieure und Änderungs­ koordinatoren) in den Ablauf eingebunden. Für die Bearbeitung eines Änderungsprojektes ist die Verwendung von Vorlagen vorgegeben.

Diese Templates werden in einer Bibliothek verwaltet und stehen als Basis für neue Änderungsprojekte zur Verfügung. „Der Lösungsansatz mit Vorlagen-Bibliotheken und konfigurierbaren Prozessvarianten innerhalb der definierten Prozessphasen erlaubt uns, eine Syste­m a­t i­ sie­r ung und weitgehende Standardisierung des Än­der­u ngs­r ah­men­ prozesses einzuleiten und gleichzeitig kundenseitige An­forder­u ngen f lexibel abzudecken“, so May. Eine weitere Stärke der prozessorientierten Organisation ist, dass strategische Optimierungsvorgaben sich an konkreten Prozesskennzahlen festmachen lassen. Als Beispiel führt Qualitätsmanager May den Um­ gang mit Reklamationen an. Der Problemlösungsprozess „Require­ ment 24“ wurde weltweit standardisiert und mit Kennzahlen versehen. Vor der Einführung war das Vorgehen bei einer Reklama­t ion individuell vom jeweiligen Keiper-Mitarbeiter abhängig. „Wenn je­­-

„Wir können über Kennziffern unsere Leistung steuern“, Hartmut Dietrich, Leiter IT-Governance bei Keiper.

der selbst entscheidet, erhält man immer auch ein anderes Resultat“, beschreibt May das grundlegende Problem. Im Rahmen des neuen Vorgehens richtete Keiper für das Reklamationsmanagement weltweit verbindliche Geschäftsprozesse, unterstützt durch eine am Prozess orientierte Softwarelösung, ein. Das Ergebnis: Kunden können sich welt­weit auf die gleiche Service-Leistung verlassen. Innerhalb von 24 Mi­nuten erhalten sie eine Rückmeldung über den Eingang ihrer Meldung, spätestens innerhalb von 24 Stunden werden wirksame Sofort­m aß­n ahmen umgesetzt, um den Kunden zu schützen, und nach spätestens 24 Tagen sind prozessbedingte Probleme nachhaltig gelöst.

Anhand der Kennziffern kann Keiper ablesen, ob das vorgeschriebene Leis­t ungsniveau eingehalten wird. Außerdem lassen sich anhand des Prozessmodells die Ursachen für etwaige Verstöße identifizieren.

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Keiper, Spezialist für Sitzkomponenten und -strukturen mit Hauptsitz in Kaiserslautern, beschäftigt 6.000 Mitarbeiter an weltweit 20 Standorten.

Keiper hat eigens eine BPM-Abteilung institutionalisiert, um den Umgang mit Prozessen zu koordinieren und zu standardisieren. Diese verantwortet die Methodenauswahl und legt die Mindestanforderungen an Prozesse fest. Organisatorisch ist die BPM-Abteilung der IT-Ab­ teilung zugeordnet. „Da wir als Service-Einheit für alle Fach­a b­ teilungen arbeiten, müssen wir uns zwangsläufig mit allen Prozessen auseinandersetzen“, erklärt Hartmut Dietrich, Leiter IT-Governance, warum gerade die IT für diese Moderatorentätigkeit prädestiniert ist.

Hinzu kommt, dass die IT selbst bereits den Schritt zu einer prozess­ orientierten Organisation vollzogen hat. „IT ist eine kostspielige An­

keiper

Die Keiper GmbH & Co. KG entwickelt und produziert Sitzkom­po­nenten und multifunktionale Sitzstrukturen aus Metall für internationale Automobilhersteller und deren Systemlieferanten.

Zudem bietet das Unternehmen mit KEIPER engineering umfassende Dienstleistungen im Bereich der Komplettsitzentwicklung an. Die Entwicklung und Produktion kompletter Nutzfahrzeugsitze

gelegenheit. Es herrschte eine gewisse Unzufriedenheit mit der gefühlten Leistung wie auch mit den hohen, kaum beeinf lussbaren Kosten”, so der IT-Manager. „Ein prozessorientiertes Vorgehen erlaubt uns hier nicht nur den Nutzen für das Unternehmen zu maximieren. Wir können über Kennziffern unsere Leistung steuern.“ IT-Abteilung versteht Fachbereich

Vor dem Umbau der IT-Abteilung konnte beispielsweise jeder Mitarbeiter einer Fachabteilung bei den IT-Mitarbeitern seine Anwendungswünsche oder Verbesserungsvorschläge einbringen. Ob diese mit den Bedürfnissen anderer Abteilungen des internationalen Unternehmens zusammenpassten, konnte weder der Mitarbeiter aus der Fachabteilung noch der aus der IT bewerten. Ebenso wenig ließ sich der konkrete Nutzen für Keiper bestimmen. Durch die Prozesslandkarte und die Modellierung der Prozesse in ARIS funktioniert das Zusammenspiel zwischen allen Beteiligten nun wesentlich besser. Jedes IT-Projekt muss durch den standardisierten Prozess des Anforderungsmanagements laufen. Die IT versteht anhand der Prozessbeschreibungen, was sich die Fachbereiche vorstellen. Mit einer rein verbalen Beschreibung oder mit einem konventionellen Lastenheft lässt sich das ebenso wenig darstellen, wie die Zu­s am­ menhänge zwischen Strategie, Fachprozessen und IT.

sind ebenfalls Bestandteil des Portfolios. Das Familienunter­neh­ men mit Hauptsitz in Kaiserslautern beschäftigt weltweit über 6.000 Mitarbeiter an 20 Standorten in Nord- und Südamerika, Europa und Asien.

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„Viel wichtiger ist aber“, resümieren Tschoepke und Dietrich, „dass wir durchgängig Kennzahlen über die Prozessgüte, den Nutzen und den Wertbeitrag erhalten. Das erlaubt uns, die Qualität unserer Prozesse kontinuierlich zu verbessern.“

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„Mit ARIS zeigen wir, wie unsere Organisation funktioniert“ Michael Tschoepke, CIO von Keiper, über das Kennzahlen-Unternehmen und die Rolle von ARIS.

Herr Tschoepke, Keiper ist auf dem Weg zu einem prozess- und kennzahlenorientierten Unternehmen. Warum?

Sieht man Prozesse als Motor eines Unter­ nehmens an, dann helfen Kennzahlen, die Leistung des Motors zu erhöhen. Sie zeigen mir, an welchen Stellschrauben ich die Pro­ zesse justieren kann und muss. Das setzt freilich voraus, dass ich sie kenne und messe.

Die Messung von Prozessen setzt außerdem Standardisierung voraus.

Richtig. Man kann Prozesse nur vergleichen, wenn sie jedes Mal gleich ablaufen. Die Standardisierung hat aber noch einen anderen Effekt. Sie erhalten ein unternehmensweites Leistungsniveau. Indem wir beispielsweise den Rahmenprozess des Änderungsmanagements oder den Umgang mit Reklamationen weltweit einheitlich regeln, garantieren wir in der gesamten Organisation die gleiche Qualität, sei es in Remscheid, São Paulo oder Eldon, Mi­ ssouri.

rungen ins Spiel, die unsere Prozessverant­ wortlichen mit ARIS Business Designer anfertigen. Die Modelle nutzen wir als Grundlage für alle Definitionen und Arbeiten rund um den Prozess: Verantwortlichkeiten, Daten­ pflege, Prozessprodukte, Messwerte und Kenn­z ahlen. Aber auch die Qualitätsmanager, die untereinander Best Practices diskutieren oder interne Audits vornehmen, stützen sich auf die Prozessmodelle. Die Güte der Kom­ munikation erhöht sich schlagartig. Mithilfe von ARIS können wir zeigen, wie unsere Or­ ganisation funktioniert und wie Per­for­mance, Qualität und Resultate gemessen werden. Das erlaubt uns, strategische Vorgaben und auch

Projektziele in Kennziffer-Werte zu übersetzen und die Auswirkungen direkt an den Prozessmodellen zu diskutieren.

Worauf müssen Unternehmen achten, wenn sie Geschäftsprozesse ändern?

Sie müssen die Mitarbeiter mitnehmen. Das heißt: Mitarbeiter trainieren, mit ihnen Mess­ punkte vereinbaren und sie überprüfen. Das hört sich leichter an als es ist. Beispielsweise sind Kennzahlen mit gleichen Namen in verschiedenen Kulturen anders belegt. Man muss also stark ins Detail gehen und prüfen, ob die Inhalte identisch sind.

Welche Rolle spielt ARIS dabei?

Generell lässt sich sagen: Sobald wir über Prozesse sprechen, kommen die Modellie­

Michael Tschoepke

Als Chief Information Officer und Leiter der BPM-Organisation ist Michael Tschoepke dafür zuständig, Keiper auf den Weg zu einem kennzahlenorientierten Unternehmen zu bringen. Vor seinem Wech­sel zu Keiper war der DiplomKaufmann Tschoepke bei Meteomedia als Kaufmännischer Leiter tätig.

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Das Unternehmen der Zukunft bauen Die Aufgaben des Enterprise Architecture Managements (EAM) ändern sich. Sollte es bisher durch Standardisierung Kosten im IT-Betrieb minimieren, so ist es künftig Grundlage für die strategische Weiterentwicklung eines Unternehmens.

Die Lücke zwischen Business Process Management (BPM) und EAM schließt sich.

Nur wer die Zusammenhänge zwischen Business und IT kennt, kann die IT im Unter­ nehmenssinn gestalten, lenken und optimieren. Für das Enterprise Architecture Ma­nage­ ment (EAM) ist daher ein umfassendes und ganzheitliches Vorgehen unverzichtbar, soll es nicht als Papiertiger enden. EAM hilft den ITAbteilungen zwar weiterhin, durch Standar­d i­ sierung die Kosten des IT-Betriebs zu minimieren; die eigentliche Aufgabe betrifft aber vielmehr die strategische Weiter­entwick­lung eines Unternehmens. „Eine EAM-Lösungsumgebung darf in ihrer funktionalen Ausstattung nicht mehr allein auf die Arbeit der Enterprise- und IT-Architekten begrenzt sein“, sagt Karl Wag­ ner, Leiter ARIS Re­s earch & De­velop­ment bei IDS Scheer. Im Gegen­t eil: Sie muss gleich­ zeitig alle Mit­w irkenden – einschließlich der An­w endungs-Ver­a nt­wort­l ichen in den Fach­­ abtei­lungen – zumindest informell einbinden, um unternehmerische Entschei­dungen und IT-In­vesti­t io­nen besser aufeinander ab­ zustimmen. Die erste und vielleicht wichtigste For­derung an das EAM lautet deshalb Trans­ parenz. „Die Ver­bindung und die Ab­häng­ igkeiten zwischen Un­ternehmens­stra­tegie, Ge­ schäftsprozessen und IT-Systemen müssen sichtbar sein. Dazu müssen die verantwortlichen Architekten zahlreiche Perspektiven berücksichtigen, angefangen bei der Unter­ nehmenssicht auf abstrakter Ebe­ne bis hin zu

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detaillierten Sichten einzelner Geschäfts­berei­ che und Entwurfsaspekte sowie physischer Anlagen oder Einrich­tungen“, so Karl Wagner.

Daten konsistent integrieren

Möglich wird dies durch den Einsatz eines Repositorys im Rahmen der ARIS Solution for EAM, das sämtliche Informationen der ITLand­schaft und der Enterprise Architecture zen­t ral bereitstellt. Die einheitliche ARIS-Be­ schreibungsmethodik und ein EA-Frame­work sorgen dabei für den inhaltlichen Zu­sam­ menhalt. Die Methodik erleichtert es den Ver­ antwortlichen, die Architektur­bestand­teile zu kategorisieren, zu klassifizieren und verwaltbare Einheiten zu bilden. „Werden alle Daten konsistent integriert, lassen sich die Architek­ tur­a rtefakte und -elemente über alle Sichten hinweg wiederverwenden – gleich welche der EAM-Teildisziplinen gefragt ist“, erläutert Karl Wagner. So werden im Rahmen des IT Ar­chi­ tec­t ure Managements die Unternehmens­stra­ tegien und Geschäftsziele in IT-Ziele, beziehungsweise -Initiativen „übersetzt“, um im An­schluss die Details der künftigen IT-Land­ schaft zu entwerfen. Über Referenz­a rchi­tektu­ ren ist es zudem möglich, unternehmensweite IT-Standards zu definieren, die gleichzeitig den IT-Projekten verbindliche Rahmen­be­ dingungen vorgeben. Was ändert sich mit die-

ser neuen Art des EAM außerdem? Unter­neh­ mensarchitekten können den konkreten Hand­ lungsbedarf aufdecken, indem sie Soll- und IstModelle analysieren und vergleichen. Die Ergeb­nisse helfen, die vorhandene IT-Land­ schaft mit der allgemeinen IT-Strategie in Ein­ klang zu bringen. Der Vergleich unterschiedlicher Szenarien unterstützt den Pla­nungs­pro­ zess und erleichtert es, die IT-Systeme mit den jeweiligen Geschäfts- und System­f unk­t ionen in Beziehung zu setzen. Außerdem ermöglicht die zentrale Ablage dieses Wissens im Re­ pository eine vollständige Wirkungs­a na­lyse.

Nach wie vor gilt vor der Einführung eines EAM, dass Unternehmen zunächst ihren IT-

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Fünf Trends pr ägen da s künftige EAM:

Bestand inventarisieren müssen. Das Problem: Die IT-Landschaft entwickelt sich ständig weiter; die einmal erhobenen Informationen zur IT-Systemausstattung veralten schnell, weshalb System-Eigner oder -Entwickler sie ständig aktualisieren sollten. Sie müssen deshalb in der Lage sein, die Bestandslisten im EAMRepository selbst zu pflegen und zu aktualisieren. Als „Belohnung“ erhalten sie Einblick in ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg, den die IT-Organisation jetzt noch stärker mitgestaltet. Denn dank des ganzheitlich angelegten EAM erhält sie ein Hilfsmittel, mit dem sie die Strategie des gesamten Unternehmens unterstützt. Was bleibt? Eigentlich nur eines: Die IT muss ihre Chance ergreifen.

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Wer A(rchitecture) sagt, muss das B(usiness) kennen Die beste IT-Infrastruktur nützt nichts, wenn sie das Geschäft nicht unterstützt. Kein Unternehmen profitiert von mehr Effizienz und

weniger Kosten im IT-Betrieb, wenn dieser mangelhafte Abläufe zementiert. Zur wichtigsten Aufgabe des EAM zählt es daher, die Geschäftsprozesse und dazugehörigen IT-Infrastrukturen zu standardisieren und zu harmonisieren. Nur wer das Business kennt, kann den Einfluss der IT verstehen und steuern.

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Portfolio planen wie die Investoren Im EAM gewinnen der Planungs- und Realisierungsprozess an Gewicht. Der Grund: Strategie, Geschäftsprozesse und IT sind einem ständigen Wandel unterworfen. Anforderungen aus den Fachbereichen prägen die künftige Ausgestaltung der darunterliegenden IT-Architekturen und -Ressourcen. Der Unternehmensarchitekt sollte Änderungen deshalb wie ein Investor als

Portfolio betrachten und steuern. Auf diese Weise kann er jederzeit bestimmen, in welche Strukturen und Systeme das Unternehmen investieren muss, welche zu halten – sprich: zu standardisieren - und welche abzustoßen sind. Sind die Zusammenhänge zwischen Business und IT bekannt, ermöglicht dies außerdem eine Einfluss- und Wirkungsanalyse. Vor dem Investment können so die Folgen neuer Soll-Modelle simuliert und kontrolliert werden. Ihre Rechtfertigung findet die IT-Investition dann in der Regel über ihre positiven Effekte auf die Prozesse anderer Abteilungen, wie etwa Vertrieb oder Produktion.

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EAM wird zum Computertomographen des Unternehmens EAM betrachtet alle Sichten und Perspektiven: von den Geschäftsprozessen und der Organisationsstruktur über die Anwendungen und Daten bis hin zu den Schnittstellen und Technologien. Ähnlich einem Computertomo­graphen legt EAM Schicht

für Schicht die zusammenhängenden Strukturen frei – von der abstrakten Ebene bis hin zu detaillierten Sichten einzelner Geschäftsbereiche, sogar von Entwurfsaspekten und physischen Anlagen. Auf diese Weise erhält jeder EAM-Beteiligte – ob aus der operativen Unternehmensführung, den Fachbereichen, dem strategischen IT-Management oder dem IT-Betrieb – seine Sicht auf die Unternehmensarchitektur.

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Die Grenzen zwischen BPM und EAM verschwimmen Da Geschäftsprozesse bei der Verknüpfung von Unter­nehmens­ strategie und -architektur eine zentrale Rolle spielen, müssen die Beteiligten prozess- und IT-bezogene Informationen der einzelnen Ebenen zusammenführen und strukturieren. Der Einsatz eines zentralen Repositorys zur Verbindung von EAM und BPM

schafft die benötigte Durch­gäng­igkeit, um IT-Landschaften entlang der strategischen Ziele zu planen, IT-Kosten sinnvoll zu senken und eine flexible Unter­ stützung von Geschäftsprozessen zu garantieren.

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Kein Cloud-Computing ohne EAM Richtig ist, dass neue Bezugsmöglichkeiten wie Cloud Computing, SaaS & Co. den IT-Betrieb vereinfachen.

Unwahr ist, dass der IT-Architekt den Betrieb dadurch nicht mehr gestalten und steuern muss. Im Gegenteil: Mit den neuen Tech­nologien kann der Unternehmensarchitekt weitere Projekte flexibel umsetzen. Diese muss er, wie jede andere Res­source, in den Bebauungsplan aufnehmen. Mit einem kleinen, aber durchaus feinen Unterschied: Die neuen Möglich­keiten, Anwendungen aus der Wolke zu beziehen, beschleunigen die Entwicklung

zu einem EAM, das sich konsequent an Geschäftsprozessen orientiert. Denn die Kernaufgabe eines EAM traditioneller Prägung – der kostenoptimierte Betrieb der physischen IT-Ressourcen – löst sich gleichsam in der Wolke auf. Der Wunsch hingegen, die Unternehmensstrategien und -prozesse mit IT-Leis­tungen bestmöglich zu unterstützen, bleibt bestehen. (Siehe auch den ausführlichen Artikel zu diesem Thema ab Seite 32.)

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Was IT-Aktien attraktiv macht Kaufen, halten oder verkaufen?

Worauf es bei Investments im IT-Bereich ankommt. Ein Crash-Kurs.

Der Rat von Warren Buffett, einem der erfolgreichsten Investoren weltweit, klingt nicht gerade überraschend: „Investiere nur in eine Aktie, deren Geschäft du auch verstehst.“ Bei Investments in der IT-Branche ist dieser Tipp nicht einfach zu erfüllen, denn neben volksund betriebswirtschaftlichen Faktoren spielt technologisches Wissen eine wichtige Rolle.

Wie wirken sich Trends wie Cloud Computing, Virtualisierung oder soziale Netzwerke auf die Geschäfts- und in der Folge auf die Kurs­ent­

Multiplikation von Aktienkurs und der Zahl an ausgegebenen Aktien des Un­ter­neh­mens ergibt. Spannend ist für die Anleger die Vorreiterrolle, die der IT-Branche bei der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung zugemessen wird. In diesem Fall könnte das Anziehen der Konjunktur einen Kursschub erzeugen.

Bundeswirtschaftsminister Rainer Brüderle hofft, die IT-Branche könne „als Jobmotor drohende Arbeitsplatzverluste anderer Indus­ triezweige mehr als wettmachen“. Positive Sig­

„Eine Aktie, die man nicht zehn Jahre zu halten bereit ist, darf man auch nicht zehn Mi­nuten besitzen.“ Warren E. Buffett, CEO bei Berkshire Hathaway Inc.

wicklung aus? Tatsächlich ist schon die Aus­ wahl von Aktien für den Anleger verwirrend, denn Deutschlands IT-Unternehmen sind an der Börse in unterschiedlichen Grup­pen notiert: Im DAX einige große IT-AGs (wie SAP oder Infineon), viele mittelgroße im TecDAX (wie Aixtron oder Software AG), wenige im MDAX (wie Wincor Nixdorf) und kleinere im SDAX. Die Zuordnung erfolgt nach der Marktkapitalisierung, die sich aus der

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nale melden die Marktforscher von Gart­ner.

Sie haben die Prognose für die IT-Aus­gaben für 2010 nach oben geschraubt und rechnen mit einem Branchenwachstum von 4,6 Prozent auf 3,4 Billionen US-Dollar. Fi­nanzanalyst und ITFachmann Ulrich Tra­bert vom Frankfurter Bankhaus Metzler ordnet den erwarteten Aufschwung zeitlich ein: „Markt­ä nderungen, wie erhöhte IT-Inves­t i­t io­nen, schlagen meist erst bei den Kom­po­nenten­her­stellern durch,

etwa in den Chip- und Spei­cherfirmen. Es folgen die Hardware-Pro­du­zenten, dann rücken die Software-Häuser und die IT-Dienstleister ins Blickfeld.“ Beim Ein­stieg in Aktien spielt das Kursniveau eine wichtige Rolle. Ist es nie­ drig oder hoch? Das Kurs-Gewinn-Ver­hältnis (KGV) gibt Orien­t ie­r ung: Dabei wird der Kurs zum jährlichen Bilanzgewinn pro Aktie in Bezug gesetzt. Ist der Quotient niedrig, wird das Papier als günstig bewertet, weil auf eine Aktie ein vergleichsweise hoher Ge­w innanteil entfällt. Als Anhaltspunkt: Seit den 1990er Jahren schwanken die KGVs im Gesamtmarkt zwischen 12 und 25. Analysten schätzen das durchschnittliche KGV für 2010 bei SoftwareUnternehmen auf 14,4. Bei Hardware-Her­ stellern liegt der Wert etwas darunter. Die exakten KGV-Werte für Unternehmen sind in den Online-Finanz­por­talen nachzulesen. Da diese Zahl nur die gegenwärtige Situation eines Unternehmens beschreibt, kommt es natürlich auch auf die Wachstumsperspektiven an, etwa die Ent­w ick­lung von Umsatz oder Gewinn.

Dazu hat Investor Warren Buffett einen nützlichen Rat: „Eine Aktie, die man nicht zehn Jahre zu halten bereit ist, darf man auch nicht zehn Mi­nuten besitzen.“

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SOA entdeckt das Business, das Business entdeckt SOA Auch wenn der Hype rund um SOA (Service Oriented Architecture) verstummt ist, setzt sich das Konzept der Service-Orientierung in den Unternehmen peu á peu durch. BPM liefert die überzeugenden Argumente.

Totgesagte leben bekanntlich länger. Noch Anfang 2009 schreckte Anne Thomas Manes, Analystin bei der kürzlich von Gartner übernommenen Burton Group, mit ihrem BlogEintrag „SOA is Dead…“ die IT-Gemeinde auf.

Allzu schnell geriet in der einsetzenden Debatte aus dem Blickfeld, dass die Kritik sich in der Hauptsache gegen den Begriff „SOA“ richtete. Es war eher die pseudo-theoretische Debatte um SOA, die Anne Thomas Manes mit ihrem Einwurf stoppen wollte. Bereits im anschließenden Halbsatz „Long Live Services“ ließ die Analystin erkennen, dass nicht das Aus per se verkündet wurde. „Stattdessen sollten wir über konkrete Dinge (wie Services) und konkrete architektonische Praktiken (wie Application Portfolio Management) reden, die dem Unter­nehmen einen echten Mehrwert liefern“, empfahl sie einige Tage später in einer Antwort auf die Kritik zu ihrem „Nachruf “.

Business und Technik verknüpfen

„Die ersten SOA-Projekte waren zu technisch angelegt. Ihnen fehlte ein überzeugendes An­ wen­dungsszenario“, bestätigt Dr. Peter Kür­pick. „Erst mit businessgetriebenen Themen wie BPM und Prozessintegration wurde der Wert von SOA transparent.“ Für den Vorstand der Soft­ware AG existiert kaum eine Alterna­t ive, wenn Unternehmen anwendungs- und fir­­men­ über­g reifend neue Lösungsszenarien auf­­­bauen

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müssen. „Das läuft insbesondere in heterogenen Anwendungswelten zwangsläu­f ig auf SOA hinaus.“ Aus diesem Grund ist Kürpick überzeugt, dass Service-Orientierung heute Main­ stream ist, selbst wenn die einstige Euphorie­­ welle in jüngster Zeit deutlich ab­ge­ebbt ist.

Randy Heffner gelangt in der Studie „Insights for CIOs – SOA and Beyond“ ebenfalls zu dem Schluss „SOA ist Mainstream“. Der Analyst

bei Forrester Research untermauert dies mit beeindruckenden Zahlen. Demnach wollen bis Ende des Jahres 68 Prozent der in Nordame­rika und Europa befragten Firmen SOA einsetzen. Von den 56 Prozent, die bereits heute zu den SOA-Anwendern zählen, beabsichtigt jedes zweite Unternehmen aufgrund des erzielten Nutzens den zusätzlichen Ausbau.

Heffner warnt IT-Manager vor der Fehl­ein­ schätzung, serviceorientierte Architek­t uren

Das SOA-Manifest Eine Gruppe international bekannter SOA-Experten nutzte das „International SOA Sym­ posium“ in Rotterdam, um ein Manifest für serviceorientierte Architekturen zu formu­lieren.

Mit dem im Oktober 2009 veröffentlichten Papier ist die Absicht verknüpft, Ziele, Werte und Prinzipien einer SOA zu benennen. Die Idee zu dem Manifest entstand im Rahmen der „SOA is Dead“-Diskussion, die die Analystin Anne Thomas Manes mit ihrem Blog-Beitrag zu Beginn des vergangenen Jahres ausgelöst hatte. Manes zählt zu den Verfassern des Manifestes.

Priorisierung im Wertesystem: • Geschäftswert geht über technische Strategie • Strategische Ziele gehen über projektspezifischen Nutzen • Immanente Interoperabilität geht über maßgeschneiderte Integration • Gemeinsam verwendete Services gehen über zweckgebundene Implementierungen • Flexibilität geht über Optimierung • Evolutionäre Vervollkommnung geht über das Streben nach anfänglicher Perfektion

www.soa-manifest.de

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seien eine weitere technische Initiative zur Software-Wiederverwendung. Selbst wenn das Potenzial von SOA in diesem Punkt durch­aus real ist, liegen die Auswirkungen auf das eigentliche Geschäft für den Analysten deutlich höher. Der Forrester-Umfrage zufolge nutzen 38 Pro­z ent der Global 2000 SOA für die strategische Geschäftsentwicklung. „Die wahre Stär­ke von SOA liegt in den Unter­nehmens­ modellen, nicht in der Technik“, so Heffner.

Metadaten zentral steuern

Über die Einbindung von ARIS mit der webMethods-Produktsuite sieht Kürpick die Soft­ ware AG in dieser Hinsicht hervorragend aufgestellt. „Anhand der in ARIS modellierten Geschäftsprozesse können wir den geschäfts­ orientierten Anwendern den Nutzen und Wert eines SOA-Projekts auf webMethods-Basis darstellen, ohne sie mit technischen Fakten zu belasten“, erklärt der Software AG-Vorstand.

Zusätzlicher Vorteil: Die geschäftsorientierten Prozessmodelle lassen sich über die Business Process Management Suite (BPMS) von webMethods ohne Zeitverzug automatisieren und optimieren. Auf diese Weise lassen sich ohne Programmieraufwand zuverlässige unternehmensweite Lösungen realisieren, indem Ser­ vices wiederverwendet werden, anstatt sie neu zu erstellen. Einfach konfigurierbare Adapter helfen, Legacy-Systeme, Backend-Anwen­dun­

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„Wir helfen Unternehmen, eine höhere Rendite aus ihren Investitionen zu erzielen.“ Dr. Peter Kürpick, Vorstand der Software AG

gen und Datenbanken über den webMethods ESB (Enterprise Service Bus) in den Gesamt­ prozess zu integrieren.

Als weitere Stellschraube für eine erfolgreiche Service-Orientierung, insbesondere in heterogenen Umgebungen, führt Kürpick das Thema SOA-Governance an. „Eine Governance-Lö­ sung sollte bei der Prozessmodellierung einerseits aufzeigen, welche Services überhaupt vorhanden sind und genutzt werden dürfen. An­ dererseits muss sie Unternehmen vor den Ge­ fahren eines Anwendungs- und Service-Wild­ wuchses schützen, indem Kontroll­mecha­n is­ men für die Einhaltung von Rahmen­be­d ing­ ungen sorgen“, umreißt Kürpick das Auf­ga­ bengebiet. Über die Synchronisation der Re­ positories von ARIS und CentraSite, der zentralen SOA-Governance-Komponente der Soft­ware AG, lassen sich künftig Metadaten und Lebenszyklen von Prozessen und Services durchgängig aus einer Hand steuern.

In naher Zukunft beabsichtigt die Software AG, ihr SOA-Angebot zusätzlich mit Content anzu-

reichern. Als Vorbild führt Kürpick eine Spe­ zial­lösung der Software AG an, die Fi­nanz­ dienstleister in der Optimierung ihrer Zah­ lungsverkehrs- und Sicherheitsprozesse in­ner­ halb des SWIFT-Netzwerkes (Society for World­ wide Interbank Financial Telecommu­ni­cations) unterstützt. Die SWIFT-Module bauen dabei auf dem webMethods ESB auf. Mithilfe von ARIS sollen nun branchenspezifische Ge­ schäftsprozesslandkarten erstellt werden, die über die Integration mit webMethods sehr viel schneller der Nutzung zugeführt werden können, als dies bislang der Fall ist. Gleich­zeitig erhalten Unternehmen auf die­se Weise prozess­ orientierte Lösungs­land­schaften, die sich bei wirtschaftlichen Verän­derungen schnell und effektiv anpassen lassen. „Die Kom­bination von BPM und SOA macht nicht nur den Zu­sam­ menhang von Prozessen und Services transparent. Wir helfen Unter­neh­men, eine höhere Rendite aus ihren Inves­t itionen zu erzielen“, so Kürpick. Für ihn steht deshalb fest, dass im Zusammenhang mit SOA der Nachweis des Geschäftswerts die technische Argumen­tation nahezu vollständig ersetzt.

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Hohe Ziele von Anfang an Was benötigt ein globaler Konzern mit Vertriebsaktivitäten in über 180 Ländern, der weltweit einheitliche Lösungen nutzen und auf einem abgestimmten Stand halten will? AB Volvo kennt die Antwort und gewann deshalb den Business Process Excellence Award 2009 in der Kategorie „Process-Driven SAP Management“. Das umfassende Prozessoptimierungsprogramm des Unternehmens führt zu Einsparungen von ungefähr 30 Prozent pro Rollout-Projekt.

So wie viele globale Unternehmen setzt die Volvo Group SAP FI/CO für Buchhaltung und Controlling ein. Diese globale Lösung wurde vor etwa zehn Jahren in rund 120 Tochterunternehmen (zu denen damals noch Volvo Cars gehörte) eingeführt. Für viele globale Installationen typisch: Über die Jahre waren die Informationen zu dem System im gesamten Unterneh­men verstreut und das Verständnis für die Lösung, das praktische Know-how und die unterschiedlichen Rollendefinitionen beruhten hauptsächlich auf dem Wissen einzelner Anwender.

Irgendwann hielt die Dokumentation mit der Entwicklung einfach nicht mehr Schritt. Für neue Rollouts ist dies nicht die beste Voraussetzung, führt es doch zu komplexen Projekten mit unterschiedlichen Er­ gebnissen hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten. „Oft hatten wir Schwierigkeiten, die Master-Finance-Lösung effektiv und leicht verständlich zu beschreiben, vor allem für Geschäftsbereiche, die mit SAP nicht vertraut waren“, erinnert sich Helen Kylstad, Head of Master Coordinator Finance bei AB Volvo. Letztlich erkannten sie, dass Lösung

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und Vorgehensweisen eines Rollouts klarer und strukturierter beschrieben und kommuniziert werden müssen.

Lösung für ständige Verbesserung

2006 beschloss die Geschäftsleitung von AB Volvo, die Master-FinanceLösung in über 100 weiteren Tochtergesellschaften weltweit auszurollen. Einer der Hauptgründe: Die Buchhaltungsprozesse des Volvo-Kon­ zerns sollten in allen Tochterunternehmen, einschließlich der neuen und künftigen Akquisitionen, übernommen werden. Außerdem war es der Geschäftsleitung wichtig, dass die geschäftlichen Anforderungen und die IT auf der Grundlage des SAP-Standards besser aufeinander abgestimmt werden.

Von Anfang an waren die Ziele des Rollout-Programms hoch gesteckt.

Die Geschäftsführung erwartete eine kostengünstigere Administration, kürzere Vorlaufzeiten, eine höhere Qualität und niedrigere Total Cost

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„Der Einsatz von ARIS Business Publisher hat die Kommunikation in Rollout-Projekten erheblich ver­bessert.“ Helen Kylstad, Head of Master Coordinator Finance, AB Volvo

Links: die Zentrale von AB Volvo in Göteborg; rechts: Anders Jarenfors, Manager Methods, Tools & Concepts bei AB Volvo, und Helen Kylstad.

of Ownership (TCO). Eine Rollout-Strategie und Methodik wurde entwickelt, zu der unter anderem eine Toolbox gehörte, die auf diese Erwartungen ausgerichtet war. „Wir mussten alle Informationen im Zusammenhang mit der SAP-Master-Finance-Lösung in einer Standard-Vorlage zur weltweiten Verwendung strukturieren, was leichter gesagt ist als getan“, sagt Helen Kylstad. „Außerdem wollten wir einen Lösungs-Lifecycle einführen, der Governance, Methodik, Tools und ständige Verbesserungen bietet. Unser Ziel war die Entwicklung eines Systems, mit dem Informationen wiederverwendet und Wissen unternehmensweit geteilt werden kann.“ Roadmap für globale Rollouts

Das Rollout-Programm, die Methodik und das Toolkit für die Finanzlösung wurden ARISTOKIT genannt. Die Namensgebung war das eine, die Umsetzung des ambitionierten Programms das andere. In einem ersten Schritt identifizierte das Team Best-Practice-Buch­

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haltungsprozesse, um die vorhandene Lösung teilweise neu zu entwi­ ckeln. Gleichzeitig arbeiteten Kylstad und ihr Team innerhalb von drei Monaten eine globale Roadmap für künftige Rollout-Projekte aus. „Diese Roadmap enthielt einen detaillierten Maßnahmen- und Anweisungskatalog für ein Master-Finance-Implementierungsprojekt für SAP R/3 – von der Bestellung bis zur Auslieferung. Außerdem sollte die Lösung Informationen und Verfahren bieten, mit denen die Fi­ nanzrichtlinien und -verfahren von Volvo in praktische Anweisungen umgewandelt werden können“, so Helen Kylstad.

Alle geschäftlichen Anforderungen modellierte das Projektteam mit ARIS Business Architect for SAP, um sie dann über die bidirektionale Schnittstelle mit dem SAP Solution Manager zu synchronisieren, wo sich weiterführende Beschreibungen zu Konfiguration und Im­ plementierung befinden. Alle Dokumente – von den Lösungs­be­schrei­ bungen, Testskripten und Schulungsunterlagen bis zu den Kon­ figurationsregeln und -richtlinien – wurden entsprechend dem pro-

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zessgesteuerten SAP-Management-Ansatz strukturiert. Anschließend ging es in die dritte und letzte Phase: Die Bereitstellung und Implementierung des Systems im gesamten Konzern. Leider musste Volvo mehr oder weniger alle Rollout-Aktivitäten aufgrund der Wirtschaftskrise vorläufig verschieben. Heute setzen mehr als 100 der Volvo-Konzernunternehmen, was etwa 75 Prozent des gesamten Konzerngeschäfts entspricht, die Master-Finance-Lösung ein. Insgesamt wird die Lösung weltweit von 7.000 Anwendern genutzt. Bei der Implementierung, die bald weitergeführt wird, spielt ARIS Business Publisher eine wichtige Rolle: „Alle Anwender haben heute Zugriff auf dieselben Prozesse, Dokumente und Rollenbeschreibungen. Missverständnisse zwischen Anwendern, Geschäftsbereichen und Konzernunternehmen sind damit zwar nicht ausgeschlossen, doch erheblich minimiert“, so Helen Kylstad. Die neu entwickelte Lösung wurde außerdem auf einer Prozess-Website mit dem

Über AB Volvo

Der Volvo-Konzern, der aus Volvo Trucks, Mack, Renault Trucks, Volvo Buses, Volvo Aero, Volvo Penta, Volvo Construction Equipment und weiteren Unternehmen besteht, ist einer der weltweit führenden Lieferanten von gewerblichen Transportlösungen und -produkten, der seinen Kunden außerdem Finanzdienstleistungen bietet. Der Konzern hat insgesamt um die 100.000 Mitarbeiter, Produktionsstätten in 19 Ländern und Vertriebsaktivitäten in über 180 Ländern. Die Konzernzentrale befindet sich im schwedischen Göteborg.

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Namen „Violin“ veröffentlicht. Anwender können Informationen zu bestimmten Vorgängen direkt aus dem Referenzmodell ziehen. „Der Einsatz von ARIS Business Publisher hat die Kommunikation in RolloutProjekten erheblich verbessert. Im Schnitt sparen wir so pro Rollout ungefähr 30 Prozent der Kosten ein“, sagt Helen Kylstad. Anders Jarenfors, Manager Methods, Tools & Concepts bei AB Volvo und verantwortlich für die ARISTOKIT-Lösung, ergänzt: „Da das System nur einen einzigen Satz an Dokumenten und Vorlagen enthält, können wir innerhalb des gesamten Konzerns eine einheitliche Standard-Kernlösung einsetzen. Außerdem können wir dank der von Anfang an verfolgten Phi­lo­ sophie der Wiederverwendbarkeit Wartungsarbeiten effizient erledigen.“ Prozessgesteuertes SAP-Management

Als nächsten Schritt startete Volvo ein vollständiges Prozessoptimierungsprogramm. Der Konzern entwickelt seinen prozessgesteuerten SAP-Management-Ansatz mit ARIS Process Performance Manager, wobei ARIS für Lösungsdesign und Kommunikation genutzt wird. So kann Volvo die Geschäftsprozesse kontinuierlich überwachen, analysieren und messen, um Engpässe zu beseitigen und Best Practices zu identifizieren. „Mit den Ergebnissen können wir wiederum die Prozesse optimieren“, fügt Helen Kylstad hinzu. Und somit schließt sich der Kreis: Von der Prozessentwicklung und -implementierung bis zur Überwachung und Neuentwicklung nutzt Volvo einen vollständigen Geschäftsprozess-Lifecycle-Management-Ansatz. Dieses Vorgehen ist dabei nicht nur auf die SAP FI/CO-Lösung beschränkt, sondern lässt sich auch in anderen Bereichen, zum Beispiel in der Personalabteilung, der Logistik und der Produktion, einsetzen.

Helen Kylstads Fazit: „Beim Rückblick auf die letzten paar Jahre stelle ich fest, dass wir gute Arbeit geleistet und viel erreicht haben. Gleichzeitig freue ich mich jetzt auf die zukünftigen Veränderungen und das, was nach dem prozessgesteuerten Ansatz kommt.“

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Auf die Balance kommt es an Compliance-Anforderungen sind mit vielen Pflichten und zeitraubenden Prozeduren verbunden.

Um die Kontrollprozesse möglichst gering zu halten, setzt die niederländische Versicherung ASR Nederland neben anderen ARIS-Produkten auf ARIS Risk & Compliance Manager.

Xander Salari, Leiter Organization Advice & Control, ASR Nederland :

Die Finanzmarktkrise hat ASR eine Flut an Regulierungen beschert. Über 250 Vor­s chrif­ ten des Gesetzes über die Finanzaufsicht wurden in den letzten zwei Jahren geändert. Das ist für uns eine echte Herausforderung, denn wir müssen unsere Organisation und Produk­ te den neuen Regeln entsprechend anpassen.

Bei jeder neuen Vorschrift stehen wir vor einem Zielkonf likt: Wir müssen die Ge­s chäfts­ prozesse so ausrichten, dass die Regularien erfüllt werden und das Risiko minimiert wird, gleichzeitig darf die Kontrolle nicht dazu führen, dass der Prozess zu teuer wird.

wie SAS 70 Typ I & II und Solvency II er­f ül­len sowie Berichte für das Risk-, Complianceund Business Performance Management liefern.

Wie wir den betriebswirtschaftlichen Wert eines Geschäftsprozesses und die Kosten eines Kontrollprozesses gegeneinander abwägen, zeigt exemplarisch die Lieferantenauswahl

ASR Nederland

ASR Nederland ist eine Versicherungs­ gruppe in Utrecht, Niederlande. Das Un­­ter­nehmen beschäftigt 5.000 Mitarbeiter.

Schwerpunkt sind Lebens-, Sach-, Unfall-

Bei der Umsetzung der Regularien achten wir deshalb auf die Kriterien Effizienz, Effekti­ vität und Qualität, beim Auf bau eines entsprechenden Prozesssystems auf strukturierte und automatisierte Maßnahmen mit nach­ weis­baren Kontrollen. Diese müssen Standards

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bei unserer Tochter ASR Asset Management: Für die Suche und Auswahl eines Dienst­leis­ters, der beispielsweise ein ShoppingCenter betreut, setzen wir in der Regel einen externen Berater ein. Angenommen, er be­ nötigt zwei Tage, betragen die Prozesskosten 350 Euro. Zur weiteren Risikominderung holen wir außerdem das Urteil eines neutralen Fachmanns über den ausgewählten Dienst­ leis­ter ein. Damit steigen zwar einerseits Dau­ er und Kosten des Prozesses um vier Tage und 650 Euro, andererseits können wir durch diesen zusätzlichen Prozessschritt Risiken mindern.

und Krankenversicherungen. Die Tochter ASR Asset Management verwaltet Im­mo­ bilien und ist mit 32.000 Hektar der größte private Grundbesitzer in den Nieder­ lan­den.

Nun liegt es am Management, eine Abwägung zu treffen. Die Grundlage dafür liefert uns ARIS Risk & Compliance Manager. Mit dieser Software erfassen wir unter anderem die Be­ triebskosten und machen die Organisation insgesamt transparenter. Da die Manager ein genaues Bild über die Prozesse erhalten, fällt es ihnen leichter abzuwägen: „improve business“ oder „stay out of trouble“.

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weltweit

Der perfekte Prozess Wie sieht der perfekte Prozess aus? Besteht sein Modell aus einer bestimmten Anzahl an Elementen oder ist er besonders kurz und schlank? Weder noch – ihn gibt es nicht. „Wenn fünf Personen den selben Prozess modellieren, kommen garantiert fünf verschiedene Versionen dabei heraus“, so Rob Davis, Berater bei IDS Scheer. Entscheidend sei, dass der Prozess das mache, was man von ihm erwarte: sich am Geschäftsmodell ausrichten und Nutzen für den Kunden schaffen. Perfekte Prozesse gibt es nicht, zumal das

Geschäftsumfeld nicht ewig gleich bleibt. Vielmehr entwickeln sich Prozesse in einem steten Kreislauf aus Strategie, Design, Implementierung und Verbesserung, was zu den bestmöglichen Abläufen im tatsächlichen Geschäftskontext führt. Woran also erkennt man gute und nützliche Prozesse? Sie sind:

> effektiv

> effizient

Der Prozess muss einfach sein, zur Strategie passen und internen als auch externen Kunden eine vereinbarte Leistung liefern.

Der Prozess darf keine Ressourcen verschwenden, sondern soll vorhandene wiederverwenden, und er muss profitabel sein.

> relevant

> einfach nutzbar

> valide

Ein Prozess muss wichtig für das Kerngeschäft sein. Er sollte den Kundennutzen abbilden und zum eigenen Cash-Flow beitragen. Ein guter Prozess fügt sich in die bestehende Prozesslandschaft ein.

Geschäftsprozesse sind komplex, ihre Modelle sollten aber so einfach wie möglich und für alle Akteure verständlich sein, mit klar definierten und erkennbaren Zielen. Ein gutes Pro­ zessmodell muss auch in Krisen funktionieren: Etwa bei Kundenreklamationen zeigt sich, ob ein Prozess der Realität standhält.

Ein Prozess muss der Realität des Geschäfts und des Kunden standhalten und mit echten Prozessdaten ausreichend getestet sein.

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weltweit > betreut

> in Gebr auch

Ein Prozess, der nicht umgesetzt wird, ist nutzlos. Er muss für die Nutzer einen spürbaren Vorteil verglichen mit bisherigen Prozes­ sen bieten, damit sie ihn tatsächlich verwenden.

Auch wenn der Prozess etabliert ist, muss es jemanden geben, der sicherstellt, dass der Prozess nach wie vor die gewünschten Er­ gebnisse liefert und laufend verbessert wird.

Die Vergütung sollte sich an der Leis­t ungs­ fähigkeit der Prozesse orientieren.

> messbar

Prozesse sind lebenswichtig für das Geschäft und ein wesentlicher Maßstab für die Geschäftsleistung. Man sollte stets wissen, ob sie noch funktionieren, wie sie sollen. Häufig werden Leistungsindikatoren zur Messung der Prozessqualität nicht korrekt etabliert.

> wiederverwendbar

Der Prozess sollte nicht das Rad neu erfinden, sondern sich an Best-Practice-Beispielen und Standards orientieren sowie vorhandene Res­ sourcen wie die IT nutzen.

Weitere Informationen finden Sie auf folgender Website, wenn Sie in das Suchfeld „Rob Davis“ eingeben: www.BPTrends.com

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webcast-termine | impressum

IDS Scheer Webcasts Informativ und interaktiv Erfahren Sie Wissenswertes über Geschäfts­ prozessmanagement: Die themenbezogenen Web­­casts geben Ihnen einen kompakten und gleichzeitig fundierten Überblick zu Software und branchenspezifischen Beratungslösungen von IDS Scheer. Mit der ARIS Platform und den damit verbundenen Lösungen bietet IDS Scheer ein integriertes und vollständiges Werk­zeugPortfolio, mit dem Sie Ihre Business Per­for­ mance kontinuierlich verbessern können. Sehen Sie als Erster neue Produkte und deren Funk­ tionen sowie konkrete Ergebnisse aus erfolgreich durchgeführten Beratungs­projekten.

Die wichtigsten Termine im überblick:

Enterprise Risk Management Integrated Framework ➞ 11. März 2010 – 17 Uhr

IDS Scheer Webcasts – kompakt und übersichtlich:

➞ Kostenlose Registrierung und Einwahl ➞ 60 Minuten Informationen rund um

Beratungsleistungen und Produkte von IDS Scheer ➞ Software-Demos – live ➞ Fragen & Antworten – interaktiv ➞ Diskussion mit anderen Entscheidern ➞ Präsentation von Experten der IDS Scheer AG

Forschung & Entwicklung in der Pharmaindustrie Wie kann BPM unterstützen? ➞ 14. April 2010 – 17 Uhr

Logistics.PerformanceREADY Transportmanagement der neuen Generation mit SAP ➞ 17. März 2010 – 17 Uhr

Process-Driven SAP Mehrwert ohne Mehrkosten ➞ 21. April 2010 – 17 Uhr

Bestandsoptimierung im Handel Verbesserung der internen Logistik am Beispiel von SAP Forecast & Replenishment ➞ 24. März 2010 – 17 Uhr

ARIS Business Publisher Dynamischer und zielgruppenorientierter Zugang zu Prozessinhalten ➞ 05. Mai 2010 – 17 Uhr

ARIS MashZone 1.0 Schnelle Visualisierung und Kombination von Daten ➞ 07. April 2010 – 17 Uhr

Mehr Transparenz, Qualität und Flexibilität in Ihren Prozessen Automatisierte Governance-Prozesse mit ARIS Process Governance ➞ 26. Mai 2010 – 17 Uhr

weitere termine und Online-Anmeldung unter:

www.ids-scheer.de/webcasts

Impressum HERAUSGEBER

REDAK TIONSBEIRAT

IDS Scheer AG

IDS Scheer AG

bildnachweise

Altenkesseler Straße 17

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Titelbild und (9) © plainpicture.de/westend61

D-66115 Saarbrücken

Etienne de la Dure, Marikit Klein-Smith,

Porträt Irmhild Plaetrich © IDS Scheer AG (3)

Tel +49 (0)681 210-0

Sybille Langenbahn

Grafiken, Schaubilder © IDS Scheer AG (4-7) Porträt Peter Gérard © IDS Scheer AG (5)

Fax +49 (0)681 210-1000 Mail info@ids-scheer.de

GESTALTUNG

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www.ids-scheer.de

Nicola Bernhart, München

Porträt Gunter Dueck © IBM (11)

www.nicola-bernhart.de

Porträt Stephan Scholtissek © Accenture (12)

Peter Gérard,

DRUCK

Grafik © Nicola Bernhart (15)

Vorstandsvorsitzender der IDS Scheer AG

Druckerei Heinz Klein GmbH, Saarlouis

Bild „innovate“ © Gettyimages/Daniel Grill (13, 14)

VERANT WORTLICH FÜR DEN INHALT

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Ruderer © veer.com (20) Porträt Josef Bommersbach © IDS Scheer AG (21) Porträt Thomas Lünendonk © Lünendonk GmbH (21)

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Porträt Milton Cruz, Gebäude in São Paulo © IDS Scheer AG (22)

CHEFREDAK TION

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Irmhild Plaetrich, IDS Scheer AG

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Grafik © IDS Scheer AG (29, 31)

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Illustration Vernetzung © Nicola Bernhart (32-33)

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Saarbrücken. Nachdruck sowie Vervielfältigungen oder

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Porträts, Gebäude, Azubi © Keiper GmbH & Co. KG (34-37)

D-72072 Tübingen,

Genehmigung des Herausgebers. Fremdbeiträge geben

Illustration Bausteine © Nicola Bernhart (38-40)

Tel +49 (0)70 71 9 38 72-0

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„ARIS“, „IDS Scheer“, „ProcessWorld“, „PPM“,

Porträt © IDS Scheer AG (45)

Diane Baumann, Achim Born, Manfred Buchner,

„MashZone“, und das Symbol „Y“ sind Marken oder

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Susanne Franke, Kristina Frayne (Chefin vom Dienst),

eingetragene Marken der IDS Scheer AG.

Heidrun Haug, Fred Keicher, Bernd Müller,

Alle anderen Marken sind Eigentum ihrer

Illustration „Der perfekte Prozess“

Martin Sjögren, Ingo Steinhaus

jeweiligen Inhaber.

© Claudia Lieb/www.claudialieb.de (48-49)

Porträt Peter Kürpick © Software AG (43)

Fax +49 (0)70 71 9 38 72-29

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SCHEER Magazin 1|10

CeBIT 2010 | 2.-6. M채rz

Software AG

+

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Reaching new heights in business process excellence

Besuchen Sie uns auf der CeBIT 2010, Halle 4, Stand A12.