Guida al marketing by StudioCentro Marketing

selezione pagine dal libro: GUIDA AL MARKETING

Vladimiro Barocco Vladimiro Barocco

Le buone pratiche di marketing e vendite per il successo del produttore di serramenti GUIDA AL MARKETING Le buone pratiche di marketing e vendite per il successo del produttore di serramenti

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Grafica della copertina: Viviana Barocco

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Indice Introduzione 05 1.1 L’azienda serramentistica di successo 1.2 Tra azienda e impresa dove sta la differenza?

07 09

Parte 1 - Il marketing in azienda 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Le basi del marketing Tutte le aziende hanno una politica di marketing Costruire l’offerta che piace al mercato Per avere clienti non basta costruire un bel serramento I molti mercati che può avere un’azienda La soddisfazione del cliente, garanzia di sviluppo per l’azienda

15 21 25 29 33 39

3.1 3.2 3.3 3.4

Un modello per analisi Le ricerche di mercato, strumento decisionale Conoscere e capire i concorrenti Controllo delle vendite

43 47 51 55

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Ci vuole marketing per “produrre clienti” Elaborare una strategia per l’azienda Politica dei prezzi Il piano marketing per costruire il futuro della propria azienda Guida alla redazione del piano Il piano delle vendite per gestire sviluppo e redditività dell'azienda

57 59 65 69 73 83

Parte 2 - La comunicazione 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

La pubblicità serve al prodotto La comunicazione commerciale Marketing diretto, conquistare e tenersi il cliente Internet, la rivoluzione dei rapporti La fiera, mezzo di comunicazione e di relazione

89 93 99 103 107

Parte 3 - Le vendite 6.1 6.2 6.3 6.4

La forza vendita Scegliere i venditori La gestione e l'animazione di un gruppo di venditori Controllo e valutazione dei venditori

113 121 127 133

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

La lunga strada per arrivare all’ordine Successo nella vendita La vendita di serramenti a rivenditori La vendita relazionale Lo show room come macchina per vendere

137 145 153 157 161

Bibliografia 168

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Introduzione

Perché un libro di marketing specifico per le aziende di serramenti? Non bastano quelli generali, e sono numerosi, che si pubblicano ogni anno? La domanda non è strana perché il mondo del serramento sta uscendo solo ora da una singolare "autarchia". È cresciuto su una domanda sostenuta e sulle innovazioni introdotte da aziende "missionarie" che hanno venduto i loro prodotti, ma anche insegnato a fare nuovi serramenti e dato consigli per venderli più facilmente. Le aziende che operano nel mercato degli infissi hanno di fronte molte sfide da cogliere e da vincere. L'adozione di un approccio di marketing, con una sua buona pianificazione e gestione, può diventare un importante vantaggio competitivo. Come organizzare il marketing in un contesto dove le piccole aziende spesso competono solo con il prezzo? Il libro è stato pensato proprio per queste esigenze ed è frutto dell'esperienza diretta con produttori di infissi. Ricco di esempi, fornisce strumenti per comprendere il mercato, studiare i concorrenti e costruire una offerta capace di farsi apprezzare dai potenziali clienti. Spesso il marketing viene scambiato con pubblicità e promozione che invece sono solo rami di tale disciplina. Comprendere tutti i componenti del marketing, specie il ruolo centrale dei clienti, consente un balzo in avanti sulla strada del successo. L'invito a dare il giusto rilievo a ogni aspetto della relazione cliente-azienda è pressante. Solo così il marketing risulta un'importante innovazione che permea tutte le attività aziendali. Questo pensiero ha guidato la costruzione del libro: ¬ L'impresa innanzitutto, con la comprensione dei rapporti dialettici e degli scambi che devono esistere tra le varie funzioni. Ognuna di queste va sviluppata in modo armonico per risultare vincenti. ¬ Poi gli elementi fondamentali del marketing che portano l'azienda a "produrre ciò che si può vendere, non vendere ciò che si può produrre", con il marketing mix, una ricetta da seguire per avere successo dosando nel modo giusto - per l'azienda e per il mercato scelto - gli ingredienti chiave, ossia prodotto, prezzo, distribuzione e promozione. ¬ Ma per scegliere bisogna conoscere e così emerge l'importanza della conoscenza del mercato e il ruolo delle ricerche di mercato come strumento decisionale. Per guidare l'azienda nel "mare del mercato" è di grande aiuto conoscere i propri clienti e perché ci preferiscono ai concorrenti. ¬ A questo punto l'azienda è pronta a scegliere la strategia che per essere vincente deve derivare sempre dalla considerazione attenta delle risorse aziendali, di cui conviene ben valutare i punti di forza e i punti deboli prima di muovere all'esterno per cogliere le opportunità di mercato identificate. Non vi è una strategia valida per tutte le aziende, con il conseguente corollario: si può copiare un prodotto, ma non una strategia. ¬ Qualsiasi processo che implichi una relazione tra persone è un processo di comunicazione che rappresenta una parte essenziale della vita di ogni impresa. Per acquistare dall'impresa, i clienti devono sapere cosa vende l'azienda. Una campagna pubblicitaria di successo può valorizzare l'immagine e aumentare le vendite. ¬ Infine le vendite, viste come processo che produce ordini. Questo è un libro da usare, non soltanto da leggere. Non è necessaria una lettura sequenziale. Si può iniziare da uno dei sette capitoli in cui è diviso, da quello che tratta il tema più sentito in azienda. L'invito è a sperimentare, a provare di mettere in pratica le indicazioni contenute nelle diverse pagine. Il libro è stato realizzato per chi vuole migliorare la qualità del proprio marketing.

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L’azienda serramentistica di successo

1.1

Questo libro parla di marketing, vendite e strategie commerciali. Ogni azienda ha una propria struttura che, per quelle di successo, si può ricondurre alla forma della lettera A “costruita” legando tra loro, per mezzo della funzione marketing, produzione e vendite. Le aziende non possono basare la loro strategia, per competere con successo, su due sole “gambe”: un buon prodotto e un prezzo conveniente (per il cliente). Per dare continuità al successo è importante destinare risorse e attenzione alle vendite, sostenute da scelte di marketing, per moltiplicare le occasioni d'incontro con i potenziali clienti. Se si mettono assieme queste attività e le colleghiamo tra loro, l’azienda può essere rappresentata dalla lettera A. Il ramo Produzione si appoggia a quello delle Vendite ed i due sono tenuti saldamente uniti dal Marketing. Il tutto ben appoggiato sul piano rappresentato dall’Amministrazione intesa in senso lato: non solo fatture e registrazione dei pagamenti, ma anche analisi dei costi e controllo di gestione per poter fissare prezzi competitivi ma allo stesso tempo remunerativi per l'azienda. Le funzioni marketing, produzione e vendite unite fra loro formano un'azienda che può aspirare con fiducia al proprio successo: Il marketing sceglie il tipo di clientela da servire e il suo compito è quello di "produrre clienti" con un’efficace comunicazione che crei notorietà all'azienda e faccia crescere anche una preferenza verso i prodotti dell'azienda. È importante ricordare che lo sviluppo di una azienda è legato alla capacità di attrarre e mantenere i clienti. Il marketing può moltiplicare le possibilità di successo di un’azienda. Prima di essere “metodo” e “struttura” è un modo di pensare: porre il cliente al centro delle decisioni aziendali. Ruolo e compiti del marketing in azienda si possono indicare in: a. essere “cordone ombelicale” tra mercato e azienda per individuare le esigenze dei clienti, apportare modifiche e innovazioni ai prodotti dell’azienda per meglio soddisfare i bisogni dei clienti; b. essere “ponte” tra la produzione e il reparto vendite in modo da facilitare l’intesa tra due “mondi” concentrati su interessi, spesso, contrastanti tra loro. In questo modo si può parlare anche di “azienda guidata dal mercato”; c. essere “produttore” di clienti attraverso gli strumenti di comunicazione (pubblicità, promozioni, marketing diretto e altro).

Le vendite, intese come reparto aziendale, sono chiamate a "produrre ordini". In azienda qualcuno deve essere delegato a produrre ordini mettendosi in contatto con i possibili acquirenti. Non è più pensabile attendere il cliente. Questi, sempre più spesso, viene "intercettato" da un concorrente che si è attrezzato per contattare i clienti, visitandoli in cantiere o andandoli a trovare a casa. Al reparto vendite vanno dedicati tempo e energie, da parte dell’imprenditore, in misura almeno pari a quanto fatto per l’organizzazione della produzione. I venditori sono “macchine” delicate; vanno seguiti e motivati con costanza. Una macchina utensile non la si avvia e poi la si lascia sola. Purtroppo in azienda, con troppa frequenza, si verifica un comportamento diverso con i venditori: si dà loro il catalogo, il listino e poi…si aspettano gli ordini. La produzione, è impegnata a progettare e produrre buoni prodotti, prodotti apprezzati e richiesti dai clienti; aperta alle innovazioni per conservare o ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti. Queste tre funzioni poggiano su una buona amministrazione/controllo di gestione che consente di conoscere i “numeri” dell’azienda, sui quali costruire le scelte corrette per quanto riguarda costi aziendali e prezzi da praticare. In azienda si fanno molti confronti di prezzo tra diversi fornitori. Spesso si studia anche il metodo più economico, per l’azienda, per produrre un serramento, ma ci si dimentica di misurare l'efficienza del proprio reparto vendite. Un vero peccato perché le inefficienze nella vendita e nel marketing si pagano, quasi sempre, con una riduzione effettiva di prezzo, che riduce la redditività aziendale.

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La vita dell’azienda può essere studiata anche con l’ausilio di un secondo modello interpretativo che vede il marketing e l’innovazione come funzioni proprie dell’imprenditore, le uniche che producono reddito. Tutte le altre funzioni, con in testa la produzione, producono costi. Forse è per questo motivo che ottengono molta attenzione, sino ad assorbirla tutta nei casi estremi. Quando si verifica una tale situazione l’azienda diviene introversa, pone al centro i propri problemi e li ritiene prioritari rispetto a quelli del mercato.

Con l’adozione di questi due modelli e con l’applicazione dei principi indicati più avanti diventerà più facile ottenere il successo in un mercato che è sempre più difficile perché oggi non mancano i prodotti ma piuttosto i clienti perché le condizioni di mercato permettono loro di scegliere tra fornitori diversi.

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Tra azienda e impresa dove sta la differenza?

1.2

Azienda e impresa non sono la stessa cosa. L’impresa ha un “ingrediente” in più: l’imprenditore, un sognatore con la volontà di fare. Nelle prime pagine si è parlato di azienda e poi di impresa. Ma dove sta la differenza? L’impresa è caratterizzata da un “ingrediente” in più: l’imprenditore, un sognatore con la volontà di fare. I più considerano impresa e azienda sinonimi cioè parole che hanno lo stesso significato – ma questo non corrisponde alla realtà. Basta consultare un buon dizionario per vedere quanto lontani siano tra loro i concetti che i due termini esprimono. Lo testimonia la ricerca fatta consultando due diversi dizionari della lingua italiana. Subito emerge una grande differenza: l’azienda manca di una parola che indichi un responsabile, una persona che possa identificarsi con essa; in definitiva è priva dell’aziendatore (per far rima con imprenditore). Si trova la parola aziendalista che sta ad indicare un esperto dell’azienda. L’impresa ha invece l’imprenditore, al quale è indirizzato questo libro, che la guida in piena autonomia e responsabilità personale. La parola impresa conserva ancora il significato di azione, importante e difficile, che richiede impegno per essere portata a termine e si presenta di esito incerto. Questo lo sanno bene tutti gli imprenditori che si trovano a guidare la loro “nave” (azienda) tra i marosi del mercato. Differenze tra imprenditore e manager Imprenditore

Manager

Ricerca l’efficacia (raggiungimento degli obiettivi)

Ricerca l’efficienza (ottimizzazione del rapporto ricavi/costi, ad esempio)

Non ha bisogno di ricerche di mercato

Ha bisogno di ricerche di mercato

L’imprenditore propone

Il manager chiede

L’imprenditore comprende

Il manager spiega

Per l’imprenditore il rischio è un’opportunità

Per il manager il rischio è un pericolo, una minaccia

L’impresa è quindi l’impegno di portare a termine un compito difficile e l’azienda, in qualche modo, è lo strumento che permette di raggiungere lo scopo prefissato. L’azienda si definisce dalle “cose da fare” e infatti ha il manager, cioè colui che ha responsabilità di coordinamento, che si preoccupa della loro organizzazione affinché vengano “fatte bene”, senza dispendio di energie. L’impresa si identifica anche con un simbolo, con una bandiera che raccoglie sotto di sé persone per svolgere un’azione comune e concorde; bandiera che ispira e guida il loro operato. Nelle piccole e medie imprese l’imprenditore deve essere anche manager della propria azienda e questa è una difficoltà che si aggiunge per le imprese minori, la quasi generalità delle aziende produttrici di serramenti, in particolare di finestre. Va anche aggiunto che vi sono esempi di aziende nelle quali l’imprenditore non coincide con il titolare, con il proprietario, ma piuttosto è una terza persona (manager o altri) che svolge il ruolo di imprenditore. Le definizioni aiutano anche a comprendere come deve operare l’azienda per conseguire il successo. Vanno organizzati produzione e scambio di beni o di servizi. È molto importante organizzare lo scambio – con denaro dei clienti – dei beni, altrimenti sarà quasi impossibile ottenere risultati economici. Questo significa per l’azienda la necessità di operare in termini di marketing; infatti marketing – nella definizione di Philip Kotler – è tutto ciò che favorisce gli scambi.

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Significato delle voci azienda, impresa, imprenditore, bandiera Voci

Dizionario Garzanti della Lingua Italiana

Vocabolario Illustrato della Lingua Italiana, Selezione dal Reader' s Digest

Azienda

Complesso di beni (immobili, macchine, capitali, ecc.) e forza lavoro organizzati da un soggetto imprenditore per svolgere una determinata attività con fini economici.

In diritto privato, secondo la definizione legislativa, il complesso deibeniorganizzatidall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa. Dallo spagnolo hacienda, forma parallela all' italiano faccenda, latino facienda "le cose da fare".

Impresa

1.azione, importante e difficile, che richiede impegno per essere portata a termine e si presenta di esito incerto. 2.attivitàeconomicaorganizzataper la produzione o lo scambio di beni o di servizi; per estensione l'azienda che svolge tale attività.

1.assunto fondato su un programma notevole o particolarmente impegnativo. 2. rappresentazione simbolica di una linea di condotta, costituita da un motto e da una figura che vicendevolmente si interpretano.

Imprenditore

Chi esercita professionalmente un'attività economica organizzata al finedellaproduzioneodelloscambio di beni o di servizi.

La persona che si dedica ad una attività specifica di produzione, secondo un definito programma tecnico ed economico, ma con piena autonomiaeresponsabilitàpersonale.

Bandiera

1. drappo di uno o più colori disposti a bande o secondo un disegno, simbolo di uno stato, un' associazione, ecc. 2. in senso figurato: idea, principio, insegna ideale a cui si ispira il proprio operato.

Insegna di contingenti armati o di personeraccolte per svolgere azione concorde.

Il richiamo a persone raccolte per svolgere azione concorde (sotto un’unica bandiera) apre la porta a due recenti concetti che trovano sempre più ampia attenzione presso imprenditori e manager: i concetti di vision e di mission dell’azienda, che fanno da apripista alla nozione di valori dell’azienda. La visione definisce cosa l’imprenditore, con i suoi collaboratori, vuole raggiungere nel lungo periodo. È il sogno imprenditoriale che diviene realtà, la realizzazione della visione che all’inizio ogni imprenditore aveva e che lo ha spinto a iniziare l’impresa. La visione sostanzialmente risponde alla domanda: “Cosa stiamo costruendo insieme?”. La missione risponde invece alla domanda: “Perché esistiamo? Cosa giustifica la presenza della nostra azienda?”. La risposta non può essere trovata in una modesta affermazione quale “per produrre serramenti”. Se si interrogano le imprese di successo, le risposte che otterremmo sarebbero sicuramente più ricche ed articolate. Piuttosto si deve cercare di rispondere al quesito: “Che utilità offriamo al mercato, ai nostri clienti?”. Se manca la risposta alla domanda, l’impresa rimane priva di chiari obiettivi. La missione dell’impresa deve essere in armonia con le esigenze e le richieste dell’ambiente esterno (clienti, fornitori, società, ecc.). Le imprese che vedono il proprio compito solo nella produzione di beni corrono il rischio, nel caso cambino le esigenze, di produrre ciò che nessuno vuole. Infine i valori, sono ciò in cui si crede in azienda, sono le convinzioni che influenzano i comportamenti e rispondono alla domanda: “Come facciamo le cose qui?”.

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La rivista francese L’Expansion, ottobre 1996, strillava in copertina: “L’America re-inventa l’impresa” e indicava che le imprese di successo sono quelle che hanno saputo rompere le regole, valide sino a ieri, con la tradizione (“si è fatto sempre così”) e l’esperienza. Quest’ultima, se basata solo su precedenti successi, impedisce di leggere in modo corretto i cambiamenti intervenuti nel mercato. Le quattro regole della nuova impresa chiedono all’imprenditore di: ¬ ¬ ¬ ¬

avere una visione; inventare un’offerta diversa; essere disposto a cambiare per continuare ad esistere; far condividere un sogno.

Ognuna di queste regole può essere illustrata da tre slogan, che indicano cosa bisogna essere: 1 Visionari, imprenditori e investitori. a. Nessun profitto durevole senza crescita; Un’azienda che sacrifica l’investimento e lo sviluppo assisterà alla rapida caduta della sua redditività. b. Velocità di reazione: la prima delle armi tattiche; I mercati sono fluidi, le frontiere sono permeabili, i concorrenti sono imprevedibili. c. Nulla conta al di fuori della creazione di valore; L’impresa è legittimata se crea più capitale di quanto ne distrugge. 2 Inventare l’offerta per creare la domanda a. L’azienda deve creare la propria crescita; Vanno preparati i piani di crescita: nuovi prodotti e nuovi mercati. b. Esistono delle risorse inesplorate; La tecnologia allarga incredibilmente il campo dei prodotti e dei servizi. Basta un po’ d’immaginazione. c. La verità esce dalla bocca del cliente; Gli studi di mercato tradizionali sono morti; internet consente un dialogo continuo tra azienda, clienti, fornitori. 3 Cambiare sempre per sperare di durare. a. Non esiste una posizione acquisita; Un ritardo tecnologico, un concorrente inatteso o la disaffezione della clientela possono far “mangiare polvere” all’azienda. b. Il cambiamento fa bene; Mettere in discussione le strutture e le procedure è il miglior modo contro l’intorpidimento e la “cecità” imprenditoriale. c. Il cambiamento si gestisce; Bisogna suscitarlo, dirigerlo e ammettere la possibilità di fallimento. È meglio assumersi il rischio di sbagliare che affondare nelle sabbie mobili. 4 I nuovi dirigenti devono “sognare”. a. Bisogna condividere un punto di vista; Saper fare i conti non è più sufficiente, bisogna anche fare proprio un progetto che possa allo stesso tempo trascinare, comunicare entusiasmo e tenere uniti. b. Un solo messaggio alla volta; Per essere compreso, il leader deve focalizzare l’attenzione e le energie su un obiettivo unico. c. Non rinchiudersi nel proprio “bunker”; Non bisogna esitare ad andare alla ricerca di talenti, idee e soluzioni al di fuori del proprio settore.

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Queste regole, anche se non espresse in modo così chiaro, sono sempre state alla base delle aziende di successo considerate una volta come una “grande famiglia” ove ognuno aveva un ruolo da svolgere all’interno di un determinato “gioco”. In tempi più recenti si parla dell’azienda come di una squadra che ha un suo funzionamento e una propria strategia per avere successo.

I singoli collaboratori dell’azienda sono i componenti della squadra che risulterà competitiva se tra loro saranno diffuse: a. creatività, come capacità di individuare le cose da fare in modo innovativo; b. motivazione a operare per la squadra e per rendere competitiva l’azienda, tenendo presente che la demotivazione dei collaboratori porta allo scarso impegno mentale; c. capacità di rischio e assunzione delle responsabilità, cioè impegno a ricoprire il ruolo assegnato; d. omogeneità di atteggiamento per avere unitarietà d’intenti (tirare tutti nella stessa direzione); e. cultura, intesa anche come sistema di valori dell’azienda che deriva dalla tradizione, dallo stile dei propri leader, dall’ambiente in cui è radicata l’azienda. Cultura come elemento chiave su cui poggia “lo spirito di corpo” aziendale.

Una squadra che gioca bene ha necessariamente un suo funzionamento che, al di là delle regole, vede i suoi “ingranaggi” in: a. velocità, come capacità di risposta tempestiva al mercato e di tenere il passo ai cambiamenti del mercato; b. collegamenti come volontà e capacità di collaborazione reciproca tra i singoli “giocatori della squadra”; c. controllo, ossia capacità di rendersi conto, attraverso gli strumenti di monitoraggio, di cosa stia facendo la squadra. La gestione d’impresa diviene sempre più sofisticata e richiede strumenti idonei. In caso contrario si è in presenza di una debolezza dell’azienda; d. mobilità intesa come possibilità di incarichi temporanei, supplementari al compito primario, per singoli giocatori. Possibilità di costituire task force; e. patrimonio di una visione a lungo termine, che porta ad avere una strategia che guarda lontano.

Senza strategia, che indica come arrivare agli obiettivi fissati, un’azienda lascia il successo al caso; significa accontentarsi del ruolo di spettatore. Una strategia si costruisce su questi elementi: a. immagine, questa arricchisce il prodotto e fa in modo che la marca si imprima nella testa del cliente e vada a occupare un posto nell’ideale mappa che i clienti si costruiscono per orientarsi nel mercato; b. prodotto, perché è molto importante il “cosa” si vende. Il prodotto va considerato strettamente unito ai servizi che lo accompagnano; c. mercato, che l’azienda deve conoscere bene, riconoscendo i fenomeni che lo influenzano e i diretti concorrenti; d. distribuzione, senza la quale è difficile far fluire il prodotto verso i clienti; e. costi industriali e non solo questi. Uno sguardo ai bilanci dei concorrenti è sempre utile ed istruttivo.

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Il decalogo dell’imprenditore 1. Avere un obiettivo Chi non ha un obiettivo non sa dove sta andando. Se non decidete quello che desiderate ottenere dalla vita vi troverete imprenditori senza motivazione. E le conseguenze saranno pesanti. 2. Essere sempre positivi È importante non lasciarsi andare. Quando cominciate a vedere nero fermatevi e ripensateci: la soluzione verrà fuori. 3. Disciplina Quando avete un obiettivo e siete positivi diventa più facile. Ma molti sono gli imprevisti ed i problemi, per cui dovete sempre controllarvi per evitare di cadere. 4. Think big Pensate in grande, perché pensare in piccolo serve solo a restare piccoli. Ogni obiettivo che vi ponete deve sempre essere al di sopra di quello che appare ragionevole. Questo vi sprona in continuazione, migliorando l'attinenza alle tre regole precedenti. 5. Pianificate Una volta chiariti gli obiettivi diventa importante capire come arrivarci. Per questo è indispensabile pianificare il tutto facendo un business plan che vi consenta di evitare errori grossolani. 6. Analizzate il mercato Il mercato può fare la vostra fortuna o la vostra rovina. Se non lo analizzate correttamente potreste scoprirvi a vendere una Rolls Royce in un paese sottosviluppato oppure una Panda agli sceicchi! 7. Comparate il vostro prodotto La concorrenza non vi permette di respirare. Se il vostro prodotto è nuovo, qualcuno lo imiterà. Se il vostro prodotto già esiste qualcuno ha più esperienza di voi. Comparate i prodotti, dunque, e poi decidete cosa fare. 8. Imparate a vendere L'anima del commercio deve essere in voi. Se non sapete vendere, e soprattutto se non siete sicuri di quello che state vendendo, nessuno lo comprerà. Imparate a vendere. Se avete seguito i punti precedenti è solo una fatica in più. 9. Fate il budget Fare i conti non piace a nessuno. Ma è proprio per questo che molti falliscono senza accorgersene. Scopritequalisonoivostricostifissievariabili.Aggiungetemoltespesechenonpoteteprevedere.Esapretequantodovretevenderesevolete sopravvivere. 10. I conti devono tornare Ovvio, disse un imprenditore poco prima di fallire. La verità è che i conti devono tornare secondo il budget che avete fatto. E se non tornano dovete saperlo per tempo e metterci una pezza. Come? Lavorando il doppio, se serve. Ma soprattutto impiegando tutta la vostra creatività!

Adattato da DIRECTAMENTE, Anno IV, n. 75

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Bibliografia Boroni Grazioli M., Obiettivo cliente, Sperling&Kupfer ed., 1995 Corigliano G., Marketing. Strategie e tecniche, Etas Libri, 1975 Evans J. R. – Berman B., Marketing, Macmillan Publishing Co., 1982 Kotler P., Marketing management, L'impresa Edizioni, 1973 Kotler P., Il marketing secondo Kotler, Il Sole 24 Ore, 1999 Levitt T., Marketing imagination, Sperling&Kupfer, 1992 Moi A., Marketing di successo, Il Sole 24 Ore, 2001

azienda&marketing

Anfossi V., Il controllo delle vendite, Franco Angeli, 1970 Kinnear T.C., Taylor J.R., Ricerche di marketing, Jackson, 1990

informazioni Barocco V., Pianificare per competere, StudioCentro Marketing, 2007 Dirks L.M., Daniel S. H., Marketing without mystery, Amacom, 1991 Hiebing R. G. Jr., Cooper S. W., Il piano di marketing, Il Sole 24 Ore, 1998 Robert M.M., Il pensiero strategico, Il Sole 24 Ore, 1987 Skacell F. L., Il perfetto piano di marketing, Lupetti, 2000

strategia&pianificazione Bassat L., Livraghi G., Il nuovo libro della pubblicità, Il Sole 24 Ore, 1998 Penati L., L’utilità di fiere e mostre, Franco Angeli, 1993 Quinn P., Low budget advertising, Heinemann, 1987

comunicazione aziendale Barocco V. (a cura), La gestione della forza vendita, Franco Angeli, 2009 Brown R., Dalla vendita alla direzione della vendita, Franco Angeli, 1971 Krief B., L’animazione delle vendite, Etas Kompas, 1973 Marino A. (a cura), Pianificazione ed organizzazione delle vendite, Giuffrè, 1981 West A., Modern sales management, MacMillan, 1987

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vendita

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Vladimiro Barocco

www.vladimirobarocco.it | info@vladimirobarocco.it

Consulente di Direzione Aziendale - interventi nell’area Marketing e Commerciale. Socio Certificato APCO, Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Direzione e Organizzazione. Ha operato per quindici anni all’interno di importanti aziende nazionali e internazionali dove ha ricoperto diversi incarichi nell’ambito del marketing. Dal 1983 consulente di direzione e docente. La sua intensa attività è legata a ricerche di mercato, strategie e piani marketing, direct marketing e business to business, progettazione reti vendita e formazione venditori, analisi efficienza ed efficacia reti vendita, soddisfazione dei clienti e marketing dei servizi, sviluppo prodotti e mercati, analisi di geomarketing. Dal 1991 collabora con la rivista Nuova Finestra con articoli su marketing, vendite e organizzazione aziendale. Tiene una rubrica di Marketing &Vendite sul periodico GriFfer Magazine. Relatore a convegni e corsi di formazione promossi da Associazioni Industriali di Vicenza, Trento, Treviso, Bergamo; Associazioni API di Treviso, Rovigo, Verona; Associazioni Artigiani di Vicenza, Treviso, Padova, Trento, Rovigo; CNA di Rovigo, Verona, Mestre, Treviso; Irecoop Veneto, IAL Veneto, EBAV Venezia; Associazione Albergatori Venezia, DOC Service Trento; Polesine Innovazione, Centro Produttività Veneto; APCO (Associazione Professionale Consulenti di Organizzazione e Direzione Aziendale), Form.a.t. (Associazione Industriali Trento), UVS Bratislavia (SK); OSLA (RSM). Partner senior di StudioCentro Marketing S.r.l. di Vicenza. Laureato in Scienze Statistiche e Demografiche a La Sapienza di Roma, ha seguito corsi di formazione manageriale e di specializzazione per l’attività di consulenza.

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selezione pagine dal libro: GUIDA AL MARKETING Vladimiro Barocco è consulente management certificato APCO/ICMCI. Negli oltre 30 anni di attività ha aiutato molte Più vigore alla tua competitività. StudioCentroaziende Marketing è uno lestaff consulenti che a migliorare loro di vendite. dal 1984 è presente sul mercato per: Prima di dedicarsi alla consulenza ha maturato signi¬ contribuire al successo delle aziende clienti;ficative esperienze ricoprendo ruoli di responsabilità in importanti ¬ affiancare le aziende nel percorso di sviluppo e crescita aziende. rispetto alle nuove opportunità offerte dal Apprezzato mercato; e stimato collaboratore della rivista Finestra, fra le sue pubblicazioni si segnala il volume ¬ fornire servizi specialistici di marketing e comunicazione. La gestione della Forza vendita (con ruolo di curatore) edito da FrancoAngeli. L’essere consulenti fa la nostra differenza. Il nostro approccio consiste nell’individuare

caso per caso la strategia e le soluzioni più adeguate alla situazione dell’azienda, attraverso l’uso di modelli e strumenti collaudati.

guida al MARKETING L’esperienza e il know-how maturati attraverso l’integrazione delle tre principali aree di attività - marketing, ricerche di mercato e comunicazione - ci consentono di offrire risposte uniche, così come unico è ogni nostro cliente. Per saperne di più contattaci.

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