EDUC 632: COMUNIDADES PARTICIPANTES EN LOS PROYECTOS DE GERENCIA EDUCATIVA

Programa de Maestría en arte en Educación con Especialidad en Administración y Supervisión

Prof. Efraín Suárez Arce 015894 EDUC 632-50 Principalía en las Escuelas Elementales y Secundarias Dra. Migdalia Rosado Rosado

UNA REFLEXION DIFERENTE….

ÉRASE UNA VEZ EN LA CIUDAD DE SAVATTHI EN LA ANTIGUA INDIA HABÍA UN INDIGENTE LLAMADO SUNITA.

Sunita vestía de harapos y dormía a orillas de la carretera porque no se le permitía tener hogar.

Todos los días Sunita observaba que otras personas se divierten y eran felices, pero no podía mezclarse con ellos, porque esa gente lo llamaba un “Chandala” o “intocable”. Mahatma Gandhi los llamaba Harijans, “Hijos de Dios”. Estos pertenecían a la clase social más baja y en la antigua India eran tratados como poco más que animales. La posición de Sunita en la sociedad era tan baja que el único empleo que podía conseguir era buscar flores desechadas entre la basura para de vez en cuando encontrar uno que pudiera vender a orillas de la carretera para comprar comida. Sunita no podía entrar a los templos ni a las escuelas. No podía acercarse a miembros de clases más altas ni mirar directamente a sus rostros. No podía acercarse ni bañarse ni tomar agua de los pozos ya que estos eran para las clases sociales más altas.

Siempre que una persona de una casta superior se acercaba Sunita tenía que correr y esconderse para que su sombra no cayera sobre ellas. Si no era lo suficientemente rápido era regañado y golpeado severamente. Sunita vivía una vida miserable.

Un día mientras estaba buscando flores entre la basura Sunita vio al Buda con miles de sus seguidores que iban de camino a su templo. Su corazón se llenó de alegría y a la vez de temor, siendo un Intocable y al no encontrar lugar para esconderse él solo pudo colocarse de espalda a una pared de rodillas y tapando su rostro con sus manos temblorosas juntadas en saludo. _/|\_

El Buda se detuvo y hablando con una voz suave y gentil dijo: "¿Porque te escondes? Por favor, levántate y déjame verte."

Avergonzado, Sunita lentamente se puso de pie, con la cabeza inclinada y las manos presionadas juntas en oración delante de su rostro. "¿Por qué usted se agachó allí entre la basura?" el Buda preguntó.

"Bendecido", dijo Sunita, "Yo no quería dejarme ver para no ofender los ojos. Soy indigno de tu mirada".

Mucha de la gente que acompañaban al Buda estuvo de acuerdo. Se tiraban de su manga, tratando de que se alejara de este marginado. "No es más que un recolector de basura, ¡un intocable!", decían. "¿Lo es?" dijo el Buda mientras se abría paso entre ellos para poner su brazo alrededor del hombro de Sunita. "Miren, yo lo he tocado, y aún sigo con vida."

Y entonces el Buda dijo; "Querido Hermano, ÂżQue es para ti este modo tan desgraciado de vivir? ÂżSera posible para ti dejar atrĂĄs este mundo?"

Y entonces Sunita, parado entre la basura sintió lagrimas bajar por su rostro y con sus manos aun juntadas dijo; "Venerable Señor, siempre he recibido órdenes, pero jamás una palabra amable o de aliento. Si un Chandala, un recolector de basura como yo puede convertirse en monje de su Orden, ¡entonces que el Bendecido me pida que dé un paso al frente!”

Así que el Buda ordenó a Sunita y se lo llevo junto con los otros monjes.

Desde ese día en adelante, nadie sabía de qué clase social era Sunita, y nadie lo volvió a tratar con desprecio y crueldad.

Todos, incluso reyes, ministros y militares, lo buscaban para escucharlo predicar.

LA LEY NÚM. 18 DE 16 DE JUNIO DE 1993

Crea las Escuelas de la Comunidad, define sus funciones, les da autonomía académica, fiscal y administrativa y estableció para estas un “régimen de gobierno sin acentos autocráticos”. A través de esta Ley el poder decisiónal en el Sistema se transfirió a las propias escuelas.

La Ley Núm. 18 pone en manos de las escuelas la implantación del nuevo modelo escolar a un Instituto de Reforma Educativa. Esta ley disena los sistemas administrativos, fiscales y académicos de las Escuelas de la Comunidad, adiestró al personal docente y no docente sobre los aspectos técnicos de su manejo y desarrolló procedimientos para integrar mil quinientas escuelas con autonomía dentro de un sistema educativo coherente. En cinco años, el Instituto concluyó una labor de reorganización, de transformación, que la Ley Núm.18 había estimado que tomaría seis.

Esta Ley estableció que, completadas la implantación de las Escuelas de la Comunidad, Puerto Rico tendría "un nuevo sistema de educación pública..." para el cual se precisaría una nueva ley orgánica.

LEY ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN PÚBLICA DE PUERTO RICO LEY #149 DE 1999

Esta Ley cumple este mandato y culmina el proceso de reforma estructural y funcional del Sistema de Educación Pública de Puerto Rico.

LEY ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN PÚBLICA DE PUERTO RICO LEY #149 DE 1999

Artículo 1.02. - Declaración de Propósitos b. (3) 3. Las escuelas pertenecen a las comunidades que sirven y éstas deben participar en su gobierno.

¿“pertenecen” o “son reflejo de”?

LEY ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN PÚBLICA DE PUERTO RICO LEY #149 DE 1999

Artículo 1.02. - Declaración de Propósitos En relación con la comunidad a la que sirve, la escuela debe: 1.Colaborar en el análisis y ofrecer alternativas que puedan utilizarse en la solución de los problemas de la comunidad escolar.

2.Alentar la participación de los padres en la gestión educativa de la escuela.

3.Proporcionar auxilios en situaciones de emergencia.

4.Promover actividades que enriquezcan la vida de la comunidad; ayudar a entender sus problemas y ofrecer soluciones a los mismos.

5.Identificar situaciones y/o necesidades de la comunidad que afecten la escuela.

LEY ORGÁNICA DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN PÚBLICA DE PUERTO RICO LEY #149 DE 1999

Artículo 2.04 - Autonomía de las Escuelas.“ Las escuelas funcionarán con la autonomía que esta Ley les otorga en las áreas académicas, fiscal y administrativa.”

Según el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro, “PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS EDUCATIVOS”

La apropiación del diseño de las estructuras educativas por parte de culturas y esferas de alto poder es el producto de la apatía en los hogares.

“Resulta mucho más gratificante poner toda la responsabilidad colectiva de la educación de nuestros hijos en los gobiernos… Esta actitud del colectivo mantiene el gobierno en búsqueda de panaceas rápidas y temporeras para calmar las ansiedades del público…”

Según el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro, “PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS EDUCATIVOS”

THINK ABOUT THIS… “Los hogares constituyen la primera institución con responsabilidad social y moral en apoyar las escuelas. Las escuelas no pueden seguir absorbiendo el incumplimiento de los hogares porque esto afecta la calidad del producto escolar que eventual y gradualmente va revirtiéndose a cada hogar. Los hogares son los verdaderos responsables de iniciar y desarrollar los sistemas de valores de conducta social con los cuales sus descendientes transitaran por la vida… Parece que los padres se han auto relevado de esta responsabilidad… Le corresponde a cada hogar mantener la mecha de las motivaciones encendida. Le corresponde a la cada escuela ofrecer las opciones educativas para que las aspiraciones lleguen a ser realidades.”

Según el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro, “PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS EDUCATIVOS”

La participación comunitaria ha resultado ser “remisa y apática” en su deber y apoyo para el el desarrollo de los niños y jóvenes en las escuelas.

“Ya es tiempo que entre ambos, escuela y comunidad, comiencen a diseñar e implantar un proceso colaboracionista de participación compartida en el desarrollo de nuestros centros educativos.”

Según el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro, “PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS EDUCATIVOS”

 Miembros de la comunidad como tutores Maestros cooperadores Maestros sustitutos Artistas y artesanos poder colaborar para desarrollar las artes Distintos profesionales pueden apoyar la escuela en el diseño del enriquecimiento de sus currículos, la implantación de los mismos, el montaje de ferias y exhibiciones… Organizaciones gremiales

el Dr. Aníbal Vásquez y Carrión en su libro, “PRINCIPIOS, TEORÍAS Y PRÁCTICAS DE LOS CAMBIOS EN LOS SISTEMAS EDUCATIVOS”

NOS PLANTEA ESTA SIMPLE PREGUNTA…

“¿Esta la escuela preparada emocional y profesionalmente para recibir el insumo de estos ciudadanos?”

En su articulo, “PERT y CPM”, Alfredo Santiago Ortega, Subdirector del Programa Upward Bound del Recinto de Rio Piedras de la Universidad de Puerto Rico nos dice que ha surgido una nueva idea de implantar procesos y tareas a la administración educativa. “Site-Based Management”, “Critical Path Method” y “Program Evaluation Review Technique”.

Ante esta avalancha de métodos para planificar y organizar y evaluar me viene un nombre a la mente: Reuben Goldberg, creador de máquinas excesivamente sofisticadas que realizan tareas simples de manera muy indirecta y elaborada.

多Porque Suarez dice esto?

SITE-BASED MANAGEMENT

Aunque tiene varios nombres como Site Based Budgeting y Site Based Decision Making, SBM es en su esencia una iniciativa para transformar escuelas en comunidades donde las personas apropiadas participan en la toma de decisiones. …Y ya esta integrado a la Ley 149

SITE-BASED MANAGEMENT

A pesar de que SPM es considerado una reforma ponderosa para empoderar a educadores y a comunidades, muchos tienen visiones distintas sobre que es CPM, como hacerlo y porque.

El estado de Kentucky requiere a cada escuela tenga un consejo escolar con tres maestros, dos padres y el director y les da una autonomía considerable.

Maryland y Texas requieren a las escuelas tener consejos, pero no especifican su composición ni transfieren autoridad del distrito a la escuela.

En la ciudad de Chicago, la ley estatal transfiere bastante autoridad al consejo escolar y definen su estructura como 6 padres, 2 representantes de la comunidad, 2 maestros y el Director.

En Cincinnati, las reformas educativas han transferido mucha responsabilidad a sus Directores escolares pero sin autoridad legal.

El Gobernador de Colorado inicio el SBM en Denver como parte del tranque en las negociaciones entre el distrito escolar y la unión de maestros En Memphis, SPM nunca prospero mas allá de un proyecto piloto.

En Dade County, Florida, el proyecto piloto fue expandido pero en forma muy débil.

CRITICAL PATH METHOD

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el calculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

CRITICAL PATH METHOD

CPM es una tecnica para planificar actividades o tareas en una sequencia de pasos para lograr propositos de manera eficiente‌

CRITICAL PATH METHOD A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa espacios de tiempo, ya sean reales o estimados.

Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en: 1. Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

2. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.

3. Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como el tiempo máximo que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE

La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos comúnmente abreviada en ingles como PERT, es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

PROGRAM EVALUATION REVIEW TECHNIQUE

PERT es una herramienta para analizar y representar las tareas requeridas para completar un projecto en particular. Fue creado por la marina de los EU en la decada de los 50 y es frecuentemente usado en conjunto con CPM