Tidsskrift for Psykoterapi 2024 3

Roller og etik

Erhvervspsykoterapeuten bør vær tydelig omkring, hvem hun/han arbejder for – den ansatte eller organisationen.

Stress

Stress er ikke en sygdom, men en tilstand. Længerevarende belastning medfører dog negativ påvirkning af organismen og dermed af helbredet.

Der stilles store krav til lederne

Psykoterapeutiske bidrag til et helhedsorienteret arbejdsliv vil blive stadig vigtigere for at kunne imødekomme fremtidens krav.

Problemløsning

Kognitiv omstrukturering af lederes problemformuleringer kan hjælpe til løsning af dem.

FORMANDEN SKRIVER

Pia Clementsen

Psykoterapeut MPF

Formand

for Dansk Psykoterapeutforening

Oven på et sommerferiepusterum er efterårets opgaver startet for fuld tryk. Netværk skal plejes og udvides, og politikerne skal besøges.

Det ser ud til, at psykologernes autorisation nu flyttes fra Ankestyrelsen over i Styrelsen for Patientsikkerhed. Det betyder, at man anerkender, at psykoterapien er behandling, og at det er behandling, der kan skade, hvis den ikke udføres af professionelle.

Det er politikerne, der bestemmer, hvem der skal autoriseres. Og det virker det jo helt naturligt, at vi også kommer ind under sundhedsloven. Vi kæmper derfor fortsat for at få sundhedspolitikerne til at arbejde for øget anerkendelse af vores faggruppe. Selvom der ikke – lige nu – er politisk stemning for at lade os følge med ind i autorisationen, giver vi giver dog ikke op! Der er andre veje at gå, og dem går vi også.

Det er jo et paradoks, at vores faglighed faktisk er i høj kurs i hele civilsamfundet. At politikerne taler om betydningen af, at civilsamfundet løfter. At vi halvt usynligt dækker en masse terapeutiske opgaver i social- og sundhedssektoren og samtidig ikke bliver set som en del af løsningen.

I den sammenhæng ser jeg frem til, at de første af vores uddannelsesinstitutter går vejen gennem niveauvurdering i Dansk Akkrediteringsinstitution i 2025. Det bliver godt endelig at kunne bevise vores høje standarder på uddannelserne efter den nye certificeringsmanual. At det ikke bare er noget, vi siger, men noget vi rent faktisk kan bevise. Det bliver en styrkelse af vores argumentation for beskyttelse af vores titel og en autorisation.

RELATIONSKOMPETENCE

Der bliver i mange oplæg fra styrelserne og politikerne talt om relationskompetence. Det var også et anvendt ord på KL’s topmøde i foråret. Samtidig er det tydeligt, at man ikke ved, hvad relationskompetence reelt er i en professionel sammenhæng. At det er en faglighed! Noget man ikke bare lige gør! Og noget vi som psykoterapeuter MPF er specialister i!

Mange af os, der har arbejdet med supervision i sociale og sundhedsfaglige medarbejdergrupper, ved alt om, hvad manglende professionel relationskompetence betyder af forstyrrelser og støj i forholdt til at levere den rette hjælp til patienter og brugere. Her har vi alle, med vores faglighed, en opgave i at få sat flere ord på krav til kompetencer.

ERHVERVSPSYKOTERAPEUTER

Dette nummer af Tidsskrift for Psykoterapi har fokus på erhvervspsykoterapeuterne. En specialgruppe af vores medlemmer, der alle har erfaring inden for ledelse, HR, og arbejder som konsulenter for at understøtte ledelse, mindre stress og større arbejdsglæde i vores mange virksomheder og organisationer. Vores erhvervspsykoterapeuter er endnu et bevis på, at vi også i erhvervslivet gør en forskel. At relationskompetence i ledelse er vigtig, og at vores medlemmer her er med til at løfte en opgave omkring trivsel på arbejdspladsen. En stærk og aktiv gruppe.

Som nævnt arbejder vi i foreningen støt og målrettet på at sikre vores kompetencer og faglighed. I denne verden er det nogle gange to skridt frem – og et tilbage. Men så bider vi os bare endnu mere fast! Vi løber ikke tør for gode argumenter – tvært imod!

Tidsskrift for

FRA REDAKTØREN

Susanne van Deurs

Redaktør Psykoterapeut MPF

Op til dette nummer var jeg på totalt bar bund angående temaet psykoterapeuter i erhvervslivet, anede intet om sammenstødet mellem terapi og business, så det har været godt at samarbejde med psykoterapeut MPF Martin Borgen, som har været min medredaktør. Han er formand for Netværk for erhvervspsykoterapeuter i Dansk Psykoterapeutforening, har mange års erfaringer fra stillinger i erhvervslivet, og han har taget sig af artiklernes faglige indhold. Og så er jeg jo heldigvis blevet klogere undervejs. Det har været lidt af en øjenåbner, og det håber jeg, at det også vil blive for læserne. Efter et par indledende artikler om, hvilke roller en psykoterapeut kan have i erhvervslivet, følger en artikel om stress – som ikke er en sygdom, men en tilstand. Herefter kommer tre forskellige artikler om ledelse og lederes mulige problemer, en artikel om tabuer i organisationer og individer, en artikel om brug af kunstterapi i organisationer og til slut en artikel om, hvordan ledere kan løse deres problemer ved at ændre metaforerne omkring dem. Læs og blive klogere.

TEMA I FEBRUARNUMMERET ER KÆRLIGHED

Er der noget så almenmenneskeligt som kærlighed? Så dejligt – og af og til så besværligt. Her er rig mulighed for at dykke ned i det område af kærlighed, som ligger en mest på sinde. Jeg gentager lige mine forslag fra sidste nummer: Ung kærlighed og gammel kærlighed, skuffet eller uigengældt kærlighed. Forbudt kærlighed. Evnen til at elske – eller troen på selv at kunne blive elsket. Kærlighed til sit eget køn – eller til begge køn. Forældrekærlighed. Kærlighed til klienten – eller til terapeuten. Når kærlighed kammer over ... og der er mange andre spændende og vedkommende emner. Deadline er 15. december, og jeg glæder mig.

TIL JUNI ER TEMAET KUNSTIG INTELLIGENS – OG OMEGN

Kunstig intelligens - AI - trænger sig på, også inden for psykoterapi. Flere medlemmer bruger AI på forskellige måder i deres markedsføring, journalisering, skrivning af blog-indlæg mm. Og måske også i diagnosticering og valg af metode ... Spørger man ChatGBT, svarer den med fem forskellige muligheder for psykoterapeuter, men tilføjer dog: "AI kan fungere som et supplement, men den terapeutiske relation og den menneskelige forståelse vil altid være central i behandlingen." Men det vil være interessant at høre om levende professionelles erfaringer med AI, så jeg håber på nogle gode og oplysende artikler om det. Artikler om brug af andre områder af it, fx om onlineterapi, er også meget velkomne. Deadline er15. april 2025.

Tidsskrift for Psykoterapi er medlemsblad for Dansk Psykoterapeutforening – Foreningen af uddannede psykoterapeuter og uddannelsessteder. ISSN 2246-3046.

Abonnement for ikke-medlemmer kr. 295 pr. år. Abonnement og enkeltnumre kan købes ved henvendelse til Dansk Psykoterapeutforening.

Tidsskriftet udkommer i februar, juni og oktober.

Deadline for artikler til næste nummer er 15. december 2024. Annoncer og øvrige stof 1.januar2025, men alt stof modtages gerne så tidligt som muligt.

Redaktion og layout

Susanne van Deurs

Markgærdet 4, Udsholt Strand, 3250 Gilleleje

Mobil 4144 0921

E-mail: susvd@email.dk

Alt stof, inkl. annoncer, sendes elektronisk direkte til redaktøren på susvd@email.dk. Bøger til evt. anmeldelse sendes til adressen ovenfor.

Vejledning til skribenter kan indhentes.

Formater

Artikler og andre tekster sendes i Word. Annoncer sendes som reproklar pdf eller i Word.

Indsendt stof

Artikler og andet stof, herunder annoncer, dækker ikke nødvendigvis redaktionens eller foreningens holdninger. Redaktionen forbeholder sig ret til at afvise, forkorte eller redigere indsendte artikler og andet stof og påtager sig ikke ansvar for stof, der indsendes uopfordret.

Kopiering efter Dancopy og Lov om Ophavsret.

Annoncepriser excl. moms:

Medl. Ikke-medl.

¼ spalte kr. 300 kr. 400 ca. 8 x 5 cm

½ spalte kr. 700 kr. 850 ca. 8 x 10 cm

1 spalte kr. 1250 kr. 1500 ca. 8 x 21 cm

Hel side kr. 2200 kr. 2700 ca. 17 x 21 cm

Opslag kr. 4300 kr. 5050

Indlæg i bladet efter aftale.

Sort/hvid og farve samme priser.

Ekstraordinært arbejde med annonceopsætning kan blive faktureret.

Deadline for annoncer er normalt 1.1., 1.5. og 1.9.

Tryk

Christensen Grafisk. Tlf. 3536 0144

E-mail: jc@christensengrafisk.dk

Papir fra bæredygtig nordisk skovdrift

Trykoplag dette blad: 4.713 eksemplarer

Tidsskrift for Psykoterapi er medlem af Danske Medier

Forsidefoto: no-longer-here / Pixabay

STRESSFORSKNINGS-

KONFERENCE

Københavns Stressforskningscenter hører under Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet ved Københavns Universitet. Centeret er et tværinstitutionelt samarbejde mellem forskere fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, Arbejds- og Miljømedicinsk Afdeling på Bispebjerg Hospital og Institut for Folkesundhedsvidenskab, Københavns Universitet, som har til formål at gennemføre og understøtte et tværinstitutionelt stressforskningssamarbejde af høj international klasse.

VIDENSCENTER FOR PSYKOTERAPI

I starten af september udsendte Videnscenter for Psykoterapi et nyhedsbrev med temaet Det terapeutiske rum. Det er fyldt med spændende input –en blanding af film, tekst og værktøj og med rigelige henvisninger til andre

steder, så man selv kan læse videre. Bl.a. indeholder det links til ti (engelsksprogede) videoer med terapisessioner, et spændende videointerview med Victor Yalom, et interview fra magasinet P med Carsten René Jørgensen om magt og etik, spørgeskemaer til at undersøge kvaliteten af den terapeutiske alliance samt to artikler om henholdsvis det fysiske rum og det relationelle rum. Det er værd at fordybe sig i.

TAK FOR STØTTE TIL VORES UKRAINSKE KOLLEGER

Den 17. august ankom femten ukrainske psykoterapeuter og otte børn fra alle egne af Ukraine til Danmark. De kendte ikke hinanden i forvejen.

De var nøje udvalgt ud fra at være terapeuter, der arbejder i det ukrainske kriseberedskab. Her kører de bl.a. ud til områder, der er blevet ramt af missilnedslag, og til områder, der skal evakueres, fordi frontlinjen er kommet for tæt på. De blev installeret i en stor spejderhytte i naturskønne omgivelser, og de udtrykte fra første øjeblik stor lettelse over at føle sig i sikkerhed og stor taknemmelighed for – for en stund – at kunne sænke skuldrene og slippe den konstante stress, krigen medfører.

Den 7. november i år afholdes den 20. stressforskningskonference i Mærsktårnet på Panum Instituttet i København. I år vil to keynote speakere, dr. Ida E.H. Madsen (NFA) og prof. Kim Rose Olsen (SDU), fokusere på arbejdsmiljøets betydning for det psykiske helbred.

Programmet vil, når det foreligger i endelig form, blive bragt på https:// stressresearch.ku.dk. Samme sted kan man læse om nogle af de tidligere stressforskningskonferencen.

Kilde: https://stressresearch.ku.dk Red.

Videnscenter for Psykoterapi blev etableret i slutningen af 2022 af den almennyttige fond, Nektarfonden, med psykoterapeut MPF Erik Wasli som formand og med bl.a. psykoterapeuterne MPF Pia Clementsen og Kresten Kay i bestyrelsen. Centrets formål er at udbrede viden om psykoterapi som behandlingsmetode.

Hvis du endnu ikke abonnerer på Videnscentrets nyhedsbrev, kan du bestille det ved at gå ind på videnscenterforpsykoterapi.dk. Red.

I løbet af ugen arbejdede vi kropsterapeutisk med nervesystemet. Den sidste dag, hvor det regnede lidt om formiddagen, inviterede psykoterapeut MPF Pernille Aagaard, der var med som psykoterapeut og madmor, deltagerne til at bygge deres håb og drømme for fremtiden i Lego. Det blev en helende proces med et blik fremad –med håb for en tid efter krigen.

En stor tak til alle der bidrog med økonomisk støtte til, at dette kunne lade sig gøre.

Vibeke Lubanski

SAMMEN OM MENTAL SUNDHED

Sammen om Mental Sundhed er et bredt partnerskab på tværs af sundheds- og beskæftigelsesområdet, som dækker både det private og offentlige arbejdsmarked. Partnerskabet ledes af Sundhedsministeriet, og Komitéen for Sundhedsoplysning har sekretariatsfunktionen. Partnerskabets formål er at styrke den mentale sundhed på arbejdspladsen og mindske mentale helbredsproblemer. Det handler om at skabe trivsel og forebygge mistrivsel, fastholde medarbejdere med mentale helbredsproblemer i arbejde og/eller lette vejen tilbage til arbejdet efter

WHO – OG MANUAL OM PSYKOTERAPI

langtidssygemelding pga. mentale helbredsproblemer. Derfor arbejder partnerskabet med at bringe værktøjer og viden ud til arbejdspladserne om, hvordan de kan arbejde med trivsel, arbejdsmiljø og mental sundhed.

Dansk Psykoterapeutforening repræsenteres i partnerskabet af psykoterapeuterne MPF Ole Conrad Kondrup, Martin Seefeldt Borgen og Christina Lehtinen fra Netværket af erhvervspsykoterapeuter. Vi var til vores første møde i juni måned og ser frem til det fortsatte arbejde.

Yderligere info: https://mentalsundhed.dk/om-partnerskabet.

Martin Seefeldt Borgen

I første halvdel af 2024 udsendte WHO en på mange måder grundig manual vedr. psykoterapi, Psychological interventions implementation manual: integrating evidence-based psychological interventions into existing services. I den 96 sider lange manual fremhæves adfærdsterapi (BT) og kognitiv adfærdsterapi (CBT) ensidigt på bekostning af andre psykoterapeutiske hovedretninger. Bl.a. nævnes den humanistiske/ psykodynamiske retning kun ganske kort i forbindelse med behandling af depression.

Dette har selvfølgelig skabt en del modstand. I et brev til WHO med ikke mindre end syv (!) sider referencer til faglige artikler om virksom psykodynamisk psykoterapi protesterer ni kendte psykodynamiske professorer fra fem lande, bl.a. Peter Fonagy, på vegne af en lang række kapaciteter fra hele verden.

Også International Association for Analytical Psychology, IAAP, med psykote-

rapeut MPF Misser Berg som præsident, erklærer sig i et brev til WHO – med mere end 50 medunderskrivere fra hele verden – som modstandere af at begrænse the effective treatments for mental health disorders to behavioral therapy (BT) and cognitive-behavioral therapy (CBT). WHO har 2. august svaret, at de vil tage indsigelsen i betragtning ved næste opdatering af manualen. Se iaap.org.

’Vores eget’ European Association for Psychotherapy (EAP) peger i et brev til WHO på, at udeladelsen af andre psykoterapeutiske retninger vil hindre mental health patients having access to the full range of effective psychotherapy approaches. EAP slutter af med at tilbyde dialog og samarbejde – Together we can enable the broad range of positive benefits from accessible high-quality Psychotherapy which will reduce stress; decrease referrals to mental hospitals; reduce traumatic disturbance; [...] and increase wellbeing among individuals and within families.

Red.

Tema i FEBRUAR-nummeret 2025 KÆRLIGHED

Deadline for artikler 15. december 2024 · Øvrige stof 1. januar 2025

Tema i JUNI-nummeret 2025 KUNSTIG INTELLIGENS MV.

Deadline for artikler 15. april 2025

INDHENT ARTIKELVEJLEDNING

NETVÆRK FOR ERHVERVSPSYKOTERAPEUTER

Tekst: Martin Seefeldt Borgen & Christina Lethinen

Psykoterapeuter MPF løfter i dag en lang række vigtige trivselsudfordringer i landets organisationer og virksomheder. De arbejder som ledere, HR-partnere, undervisere, terapeuter og konsulenter og tager sig af alt lige fra stress, trivsel og ledelsesudvikling til støtte i svære samtaler og organisatorisk udvikling. For at synliggøre psykoterapeuternes potentiale i erhvervslivet og skabe en fælles platform for dialog har Dansk Psykoterapeutforening igangsat et netværk, som er målrettet psykoterapeuter med ledelses- og erhvervserfaring. Det kalder vi Netværk for erhvervspsykoterapeuter. Det er åbent for både fuldtids- og studiemedlemmer i Dansk Psykoterapeutforening. Til trods for betegnelsen erhvervspsykoterapeuter henvender netværket sig både til dem, der arbejder i det private erhvervsliv og i den offentlige sektor.

Netværket er et forum, hvor man kan drøfte forskellige emner, udfordringer og muligheder med andre erhvervspsykoterapeuter, der også har erfaring med psykoterapeutiske metoder til trivselsarbejde og lederudvikling på landets arbejdspladser. Netværket faciliteres af Dansk Psykoterapeutforening og alle møder og projekter planlægges af styregruppen. Styregruppens medlemmer arbejder med ledelsessparring, HR, stresshåndtering mv. i virksomheder i Danmark. Enten som fastansatte eller freelancere. Styregruppen består af cirka 10 personer, og der er løbende udskiftning på pladserne.

Netværket tæller i skrivende stund over 100 personer og vokser løbende. Vi mødes fire gange årligt til både fysiske og digitale møder. Vi er aktive både på Sjælland og i Jylland, og til møderne behandler vi de emner, som netværket foreslår. Ofte med en oplægsholder udefra. Vores arrangementer annonceres på foreningens hjemmeside under arrangementer.

NETVÆRKETS FORMÅL

Formålet med netværket er at skabe kontakt mellem erhvervspsykoterapeuter i Danmark og at bringe medlemmerne i netværket tættere sammen. Flere har ud-

trykt, om de mon er de eneste i dette særlige krydsfelt af erhverv og terapi. Men det er de ikke.

Netværket hjælper os med at blive tydelige på vores profession og profil samt muliggør kontakt til hinanden, hvilket kan blive til samarbejder og projekter i landets organisationer.

Desuden har netværket formuleret en række målsætninger for arbejdet:

• Komme med bud på ’ny ledelse’ og blande sig i debatten på lige fod med andre ledelsesorganisationer og ’konsulenthuse’ i forhold til at italesætte værdien af terapeutiske metoder, personligt lederskab, relationelle kompetencer, psykologisk tryghed mm.

• Fremme, at virksomheder har en erhvervspsykoterapeut ansat, som bliver integreret i organisationernes arbejde med trivsel, præcis som vi kender det fra firmamassage-ordningerne.

• Komme med input til, hvordan psykoterapi kan ses på bundlinjen og gøre vores evner og profession mere kommercielt kommunikerbar – gerne med facts og beregninger, der dokumenterer effekt, fx reduktion i sygedage.

I netværkets onlinegruppe kan man læse vores kommissorium, der indeholder flere målsætninger for vores arbejde. Kommissoriet er formuleret af styregruppen i månederne efter netværkets tilblivelse i april 2023.

I netværket har vi arbejdet grundigt med en profilbeskrivelse af en erhvervspsykoterapeut. Andetsteds i bladet kan man læse mere om vores unikke profil og kompetencer. Profilen kan bruges på messer, årsmøder og konferencer og kan uddeles til kunder som hjælp til at forstå, hvem vi er, og hvordan vi arbejder. For mange er det nyt, at en psykoterapeut arbejder erhvervsorienteret, og derfor kan en profilbeskrivelse være nyttig.

POLITISKE AMBITIONER

Over de næste seks måneder udvikler vi et ’politisk program’ med vores holdninger og ønsker til væsentlige områder inden for mental sundhed og ledelsesudvikling på landets arbejdspladser. Vi arbejder for en mental omstilling på arbejdspladserne i hele landet, og vi ønsker, at vores politiske program kan bidrage til Dansk Psykoterapeutforenings generelle arbejde med at udbrede psykoterapi. Vi vil pege på konkrete tiltag, som politikere og organisationer kan føre ud i livet for at fremme brugen af erhvervspsykoterapeuter.

SÅDAN KOMMER DU MED I NETVÆRKET

Hvis du ønsker at deltage i netværket, kan du gratis melde dig hos Merete Godsk i Dansk Psykoterapeutforenings sekretariat på e-mail mg@dpfo. dk. Derefter kommer du med på ’medlemslisten’ i onlinegruppen, når du logger ind på www.dpfo. dk. Du skal være medlem eller studiemedlem af Dansk Psykoterapeutforening for at være en del af netværket.

MENTAL SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSEN

Netværk for erhvervspsykoterapeuter repræsenterer Dansk Psykoterapeutforening i partnerskabet Sammen om mental sundhed. Det er et stort og bredt partnerskab under Sundhedsministeriet, hvor både arbejdstager- og arbejdsgiverorganisationer er sammen med pensionskasser samt interesse-, branche- og patientorganisationer for at sætte fokus på at styrke mental sundhed på arbejdspladserne. Vi vil gøre vores stemme og indflydelse gældende som lille, men betydningsfuld, gruppe blandt de store organisationer, der kan skabe betydelige forandringer på arbejdspladserne.

HVORFOR ET TEMANUMMER OM MENTAL SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSERNE

Vi er begejstrede for de muligheder, det giver os med et helt nummer af Tidsskrift for Psykoterapi, hvor der sættes fokus på mental sundhed i erhvervslivet, og vi som erhvervspsykoterapeuter har fået mulighed for at komme til orde. Både i forhold til at vise andre psykoterapeuter i foreningen, at vi findes, men også for at benytte udgaven af tidsskriftet som et markedsføringsredskab i arbejdet med at udbrede vores virke.

Vi sætter med denne udgave fokus på både ledelsesudvikling og trivsel fra flere forskellige perspektiver, og mange aktive psykoterapeuter MPF har leveret artiklerne. Det glæder vi os over, for det viser den kompetente styrke af erhvervspsykoterapeuter, der findes.

Martin Seefeldt Borgen og Christina Lehtinen er psykoterapeuter MPF og forpersoner i Netværk for erhvervspsykoterapeuter.

ERHVERVSPSYKOTERAPEUTEN

Tekst: Martin Seefeldt Borgen og Jacob Høier Vestergaard

Særlige kendetegn og roller

I denne artikel vil vi beskrive de unikke kendetegn ved erhvervspsykoterapeuter, som opstår, når psykoterapeuter MPF og den terapeutiske verden møder business, og der kommer fokus på trivsel, ledelse, mental sundhed, kommunikation, organisering, strategi, motivation og forandringsledelse. Det er tydeligt for os, hvordan den terapeutiske værktøjskasse og holdning tilfører en helt ny og banebrydende dimension til arbejdet med trivsel og ledelse i landets organisationer. Vi har taget udgangspunkt i den profilbeskrivelse af en erhvervspsykoterapeut, som Netværk for erhvervspsykoterapeuter under Dansk Psykoterapeutforening udarbejdede i efteråret 2023 samt vores egne erfaringer.

Vi vil også beskrive den rolle, vi spiller i de organisationer, vi arbejder i, og hvad vi etisk skal være opmærksomme på. Det terapeutiske håndværk er dybtgående og virkningsfuldt, og det er nødvendigt med klare etiske regler for kontakten og kontrakten. Det ansvar gælder særligt i erhvervslivet, hvor man ikke er vant til terapiens verden. Det handler anden del af vores artikel om.

Vi er optagede af hvilke særlige kendetegn, der opstår i mødet mellem psykoterapi og erhvervsliv. Vi har begge en erhvervsfaglig baggrund inden for HR og ledelse i det offentlige og private erhvervsliv og uddannede os senere i karrieren til psykoterapeuter MPF. På uddannelsen var det vores oplevelse, at fokus var på egen praksis eller klientfokus, og knap så meget på, hvordan psykoterapi kunne anvendes i grupper, erhvervsliv og organisationer. Vi er nysgerrige på mødet mellem disse to verdener, og meget er nyt.

På baggrund af de erfaringer, vi har gjort os indtil nu, kommer vi i denne artikel med vores bud på særlige kendetegn, roller og etiske overvejelser og dilemmaer. Vi definerer erhvervslivet bredt, således at det både ind-

befatter private virksomheder, selvejende institutioner, NGO’er og offentlige organisationer. Med det stigende antal danskere med sundhedsforsikringer og en vækst i forbruget på det mentale område (F&P 2023) ser vi et mulighedsrum for erhvervspsykoterapeuter til at kunne bidrage til at løfte mental sundhed i organisationerne. Vi ser også et potentiale i, at flere psykoterapeuter kommer til at arbejde med erhvervslivet. Af de godt 49 % af alle Dansk Psykoterapeutforenings medlemmer, som er selvstændige psykoterapeuter, og som måske i dag overvejende arbejder med private klienter, vil nogle af dem også kunne arbejde med erhvervslivet.

DE SÆRLIGE KENDETEGN

Vi ser overordnet seks særlige kendetegn, når terapi møder business, og har forsøgt at beskrive dem i forhold til anvendelse i erhvervslivet. De fleste af dem kan mange psykoterapeuter se sig selv i, og det, som adskiller erhvervspsykoterapeuten, er den praktiske erhvervsmæssige erfaring, herunder organisatorisk forståelse, analyse og anvendelsen ind i organisationen.

1. Erhvervspsykoterapeuter er særligt kendetegnede ved, at vi ved siden af den psykoterapeutiske uddannelse har en faglig uddannelse, typisk med baggrund inden for HR, ledelse eller organisationsudvikling. Det giver os en unik flerfaglighed. Det betyder, at vi har arbejdet med organisationer på kryds og tværs, både strategisk, taktisk og operationelt samt strukturelt, kulturelt, med processer, læring og dynamikker. Det er denne kombination, der skaber en helt særlig flerfaglighed. Når flerfagligheden bringes i spil over for medarbejdere og ledere i organisationer, har erhvervspsykoterapeuten den fordel, at vi kender til branchen, vi forstår forretningen både fagligt og kulturelt. Derfor skabes der hurtigere tillid, og terminologien er velkendt. Det gør arbejdet med udvikling og trivsel mere virksomt og dermed effektivt.

2. Evnen til at analysere komplekse problemstillinger i relationer mellem mennesker og i organisationen er afgørende for at kunne hjælpe til at iværksætte indsatser. Erhvervspsykoterapeuten kan med sin terapeutiske tilgang specificere, hvor der skal sættes ind eller zonen for nærmeste udvikling, så medarbejderne hjælpes med at håndtere udfordringer, tilpasse sig forandringer og udvikle sunde strategier til at tackle arbejdsrelaterede problemer. Vi tilpasser anvendelse af terapeutiske metoder og tilgange til den konkrete situation og organisation, så der eksempelvis vil kunne etableres rammer for forebyggelse af mistrivsel og udbrændthed. Den praktiske tilgang danner fundament for, at vi skaber effekt via proces og metode, snarere end teori og forklaring.

3. Erhvervspsykoterapeuten kan facilitere læring og forandring gennem psykologiske processer i grupper, teams og organisationer. Når vi arbejder med grupper, evner erhvervspsykoterapeuter at bringe gruppen i spil på en dynamisk og nærværende måde, hvor alle føler sig set, hvor der er fokus på det aktuelle fællesskab, og at styrke gruppeforståelsen. Vi arbejder med niveauet af tillid og tryghed i gruppen på en inkluderende måde, så der skabes en kultur, hvor både ledere og medarbejdere tør fortælle om fejl, tvivl og bekymringer, fordi de føler sig sikre på ikke at blive nedgjort eller straffet. Det kan medvirke til psykologisk tryghed.

4. Et kendetegn ved psykoterapeuter MPF er, at vi har gennemgået en betydelig personlig udvikling i løbet af vores studietid. Denne selvindsigt og optræning af menneskelige kompetencer er fundamentet for at kunne udføre virksom psykoterapi. Når disse evner bringes i spil i organisationer, sammen med ledere og medarbejdere, sker det derfor som en form for mesterlære. Medarbejderen og lederen har brug for refleksion, indsigt i egen personlighed og støtte til at forandre de forhold i livet og arbejdslivet, der volder vanskeligheder. Dette mestrer erhvervspsykoterapeuten og kan derfor både vise det positive eksempel, guide ud fra egne erfaringer og ikke kun rådgive om det.

5. Et yderligere kendetegn er vores helhedsorienterede og holistiske tilgang til mennesker. I organisationer betyder det, at erhvervspsykoterapeuter forholder sig til både professionelle, personlige og private forhold, når vi arbejder. Det skyldes, at vores primære fokus er det menneske, vi er i kontakt med, og sekundært den kontekst og organisation, vi er sammen i eller sammen om. Det betyder også, at vi anerkender, at det nogle gange kan være nødvendigt at arbejde med en privat problemstilling for at skabe bedre trivsel og performance i en professionel og arbejdsmæssig sammenhæng.

6. Erhvervspsykoterapeuten mestrer kontaktskabelse og er både autentisk til stede og tilgængelig som person i kontakten. Vi arbejder ud fra, at i terapi er kontakten mellem klienten og terapeuten den primære årsag til udvikling. Vi er åbne og opmærksomme på mødeøjeblikke og indgår i relationen med en oprigtig fordomsfri nysgerrighed, hvor vi både lytter, rummer og spejler dem, vi arbejder med. Vi er opmærksomme på mentale tilstande og på både den verbale og non-verbale kommunikation. Samtidig inviterer vi til refleksion ved at italesætte det, der er kontakt til. Det betyder, at der hurtigt arbejdes med det relevante.

Når en psykoterapeut MPF formår at sætte sin unikke flerfaglighed i spil bestående af erhvervserfaring, organisatorisk forståelse og psykoterapeutiske teorier og metoder, kan vi bidrage til at løse en bred vifte af udfordringer i erhvervslivet inden for mental sundhed.

ERHVERVSPSYKOTERAPEUTENS ROLLE

OG ETISKE ANSVAR

Terapi og etik hænger uløseligt sammen, fordi terapeuter arbejder dybt, og derfor skal klienten (den medarbejder eller leder, der er i kontakt med erhvervspsykoterapeuten) være indforstået med det, der foregår. De etiske regler fra Dansk Psykoterapeutforening er rettesnoren for, hvordan det etiske ansvar løftes.

I det følgende kaster vi et blik på de roller, vi kan indtage som erhvervspsykoterapeuter, og vi fremhæver nogle dilemmaer og etiske overvejelser, samt hvordan vi kan håndtere dem.

En erhvervspsykoterapeut indtræder i flere forskellige roller i arbejdet med organisationer og erhvervsliv. Nedenfor har vi listet de 11 roller, som vi oftest støder på blandt medlemmerne af Netværk for erhvervspsykoterapeuter. For det meste indtræder erhvervspsykoterapeuten i flere af disse roller i varierende grad i løbet af sit samarbejde med en given organisation. Især af den årsag bliver etikken væsentlig. Det er dog i sig selv interessant, hvor mange roller vi kan udføre, fordi vi har den flerfaglige erhvervspsykoterapeutiske profil.

1. Ledelseskonsulent: Som ledelseskonsulent hjælper erhvervspsykoterapeuten MPF ledere med at udvikle deres ledelsesmæssige kompetencer og selvindsigt. Dette involverer ofte personlig udvikling, som enten foregår i en 1-1 kontakt, som rådgiver for HR og topledelse eller ved at arbejde direkte med ledergrupper eller på tværs af hierarkiet i organisationen.

2. Supervisor: I rollen som supervisor tilbyder erhvervspsykoterapeuten vejledning og støtte til andre fagfolk. Dette kan inkluderer supervision af HR-partnere, teamledere, topledere eller projektledere og konsulenter. Vi oplever oftest, at der superviseres til en målgruppe, som erhvervspsykoterapeuten selv har arbejdet i tidligere i sin karriere og dermed har en særlig forudsætning for at bringe sin flerfaglige erfaring i spil.

3. Gruppefacilitator: Erhvervspsykoterapeuter kan facilitere gruppedynamik i teams, ledergrupper og afdelinger. Denne rolle er særlig, fordi det terapeutiske ikke fornægter sig i gruppearbejdet, mens der dog sjældent

udføres direkte 1-1 terapi. Rollen er velkendt fra gruppeterapeutisk arbejde, og det er vores erfaring, at netop dette format er nyt for erhvervslivet.

4. Coach: Som coach arbejder erhvervspsykoterapeuten med både medarbejdere og ledere for at hjælpe dem med at opnå deres personlige og professionelle mål. Psykoterapi rummer terapeutiske værktøjer og metoder, som ikke anvendes i en coachende session, hvilket er det afgørende, når erhvervspsykoterapeuten indtræder i en rolle som coach. Nemlig at holde sig til de metoder der er coachende, ikke terapeutiske.

5. Stresscoach: Flere erhvervspsykoterapeuter tilbyder stresscoach forløb og 1-1 stresscoaching med fokus på at komme ud af stresstilstanden. Her kombineres rådgivning, guidning og coaching, mens der trækkes på psykoedukation, psykologisk viden og forståelse af organisationer og stress.

6. Underviser: Mange erhvervspsykoterapeuter underviser i forskellige emner relateret til trivsel, personlig udvikling og ledelse. De kan afholde workshops og kurser, der er designet til at forbedre medarbejdernes, ledernes og organisationens kompetencer og forståelse inden for menneskelige kompetencer og personligt lederskab.

7. Trivselsambassadør: I rollen som trivselsambassadør arbejder erhvervspsykoterapeuten på at fremme mental sundhed og trivsel på arbejdspladsen. Dette kan inkludere initiativer til forebyggelse af stress og udbrændthed samt at skabe en arbejdspladskultur, der værdsætter medarbejdernes trivsel. Indsatsen i denne rolle er normalt på et organisatorisk plan.

8. Psykoterapeut: Som psykoterapeut arbejder erhvervspsykoterapeuten som traditionel psykoterapeut. Her kan arbejdsfeltet byde på 1-1 samtaler med ledere eller medarbejdere, der har det svært af professionelle, private eller personlige årsager.

9. HR-partner: I denne rolle vil erhvervspsykoterapeuten skulle skelne skarpt mellem at være businesspartner og være terapeut, og oftest vil det ikke være foreneligt at have begge roller. Erhvervspsykoterapeuten skal således være opmærksom på ikke at tiltrække terapeutiske opgaver eller anvende terapeutiske metoder, selvom det virker oplagt i situationen.

10. Sælger eller formidler: I denne rolle fortæller erhvervspsykoterapeuten om sit arbejde for at udvikle kunder

og projekter. Dette indebærer at præsentere deres kompetencer og services til potentielle kunder og samarbejdspartnere.

11. Karriererådgiver: I rollen støtter og coacher erhvervspsykoterapeuten klienten i svære valg, ny retning eller eksistentielle udfordringer om karriereretning, livsværdier og leveregler. Det kunne være via outplacementeller seniorprogrammer og oftest i 1-1 samtaleforløb, hvor der også anvendes personlighedstests.

Jo flere roller man kommer i som erhvervspsykoterapeut, jo vigtigere bliver det etiske ansvar og forventningsafstemningen. Her bliver erhvervspsykoterapeutens egen italesættelse af den aktuelle rolle meget afgørende. Med flere roller i forhold til den samme organisation, vil man fx kunne møde de samme ansatte i terapeutiske 1-1 sessioner, men også i undervisningssammenhæng, måske til en teambuilding eller temadag, og formentlig vil man også i en kontraktforhandlingssituation kunne komme til at sidde over for nogen, man har haft i terapi.

ETISKE OVERVEJELSER OG DILEMMAER

I det følgende beskriver vi tre områder, som kalder på etiske overvejelser eller udgør et dilemma, som erhvervspsykoterapeuter kan møde. De har ved flere lejligheder været drøftet i Netværket af erhvervspsykoterapeuter.

Italesæt rollen

Italesættelsen af rollen kræver, at erhvervspsykoterapeuten er bevidst om, hvad der pågår aktuelt. Her følger et par eksempler, vi selv har været ude for, og hvordan vi har grebet dem an.

I en kontraktforhandling om næste periodes ydelser til en organisation sidder vi sammen med en beslutningstager, som vi har haft i et længere terapeutisk forløb. Vi kender personens mønstre og blinde punkter og kan i visse tilfælde drage fordel af det i forhandlingen. Vores løsning har været at sige højt til salgsmøderne, at vi holder os til en forretningsmæssig dialog om vores samarbejde og dets vilkår, og at vi ikke vil bringe noget fra

det terapeutiske eller uddannelsesmæssige arbejde på banen i løbet af de kommercielle møder.

Et andet eksempel er i arbejdet med undervisning og procesarbejde med en større gruppe, som vi også arbejder med individuelt i terapeutiske sessioner. Udfordringen her er at undlade at sige noget i gruppen, som er hørt i terapien, uden at det er aftalt med deltageren. Her bruger vi det princip hellere at sige for lidt end for meget, og skal noget deles i gruppen, skal det komme fra deltageren selv.

Et tredje og sidste eksempel er i møder med psykoterapeuter, der arbejder i HR-afdelingen, for at tale om arbejdet med udvikling og trivsel. De ved, hvordan vi arbejder, og kan se forandringer hos medarbejdere og ledere, men vi kan ikke sige noget om, hvad vi har gjort, eller hvilken proces de har været igennem. Vores samarbejdspartner ved godt, at fortrolighed er en grundsten, og at vi ikke kan tale om det.

Organisatorisk tilhørsforhold

Skal vi ansættes eller være freelance – fra et etisk perspektiv? Det vil være nemmest at opretholde en professionel distance til organisationen ved at være eksternt tilknyttet og ikke fastansat. Dette er dog rent juridisk, og det etiske håndteres bedre via den praktiske og daglige fremtoning. Der er flere variationer og kombinationer af ansættelser, som vi her blot har forsimplet.

Vores pointe til andre psykoterapeuter MPF er: Det handler om, hvordan du præsenterer dig, når du møder medarbejdere og ledere. Kommer du fra dit eget firma eller fra den organisation, du arbejder i? Det handler også om, hvorvidt du har din daglige gang og er inde i systemerne, eller om dit arbejde måske kun udføres ved ugentlige besøg eller sjældnere, eller hvis arbejdet, du udfører, foregår på en anden lokation end virksomhedens adresse. Du kan med fordel kombinere disse ting for at opretholde en god balance.

Hvis erhvervspsykoterapeuten er ansat, har vi en loyalitet til virksomheden, og ens rolle i virksomheden kan have en særlig funktion. Er man selvstændig, er det vigtige at forventningsafstemme de roller, vi har. Eksem-

pelvis, hvis rollen er ekstern, og erhvervspsykoterapeuten arbejder med medarbejdere, fortæller vi, at vi ikke rapporterer videre til HR eller ledere, medmindre vi aftaler det, og i så fald aftaler vi det, der videreformidles.

Hvem arbejder erhvervspsykoterapeuten for?

Det er altid psykoterapeutens udgangspunkt at hjælpe det menneske, der sidder overfor. At hjælpe med det, der er brug for, så klienten får det bedre mentalt. Erhvervspsykoterapeuter er normalt betalt af de virksomheder eller organisationer, de arbejder i. Det betyder, at det ikke er klienten, der betaler, men klientens arbejdsgiver. I en sådan situation er det vigtigt at være tydelig over for både klienten og kunden. Hvilke interesser varetages? Det skal siges højt og måske endda fremgå af aftalegrundlaget med kunden.

Lad os tage et eksempel, hvor en erhvervspsykoterapeut arbejder med trivselssamtaler i en organisation, der er præget af store forandringer, fusioner, fyringer, nye systemer og pressede performancekrav. Mange trives ikke og har stress. Erhvervspsykoterapeuten møder de ansatte og ledere i trivselssamtaler, og det er tydeligt, at flere af dem ville få det markant bedre ved at arbejde et andet sted. Dilemmaet ligger i, om erhvervspsykoterapeuten tager klientens vinkel og guider ham eller hende videre til en bedre arbejdsplads og dermed bringer sig selv i risiko for at miste sit arbejde, fordi organisationens interesser ikke varetages. Eller er udgangspunktet, at medarbejdere og ledere skal hjælpes til, hvordan de kan blive i organisationen, således at muligheden for jobskifte slet ikke bringes i spil?

Vi mener, det skal være tydeligt i relationen med kunden og med klienten, hvilken tilgang erhvervspsykoterapeuten har. Derfor skal det siges højt, når man bliver opmærksom på, at man har flere kasketter på. Det bør drøftes, når man indgår kontrakt med en kunde.

Vi mener, det er vigtigt at forventningsafstemme og være tydelig omkring rammerne og etikken i arbejdet og opfordrer alle erhvervspsykoterapeuter til at bidrage til Nerværk for erhvevspsykoterapeuters fortsatte arbejde med etiske overvejelser.

FLERE ERHVERVSPSYKOTERAPEUTER I FREMTIDEN

Vi håber, vores artikel og dette temanummer vil vække interesse blandt psykoterapeuter MPF til at komme ud i erhvervslivet, og at vi i fremtiden vil se flere erhvervspsykoterapeuter i landets organisationer, hvor de kan bruge deres unikke kombination af fagligheder til gavn for mental sundhed, trivsel og ledelsesudvikling. Det vil glæde os at byde flere erhvervspsykoterapeuter velkommen i Dansk Psykoterapeutforenings Netværk for erhvervspsykoterapeuter.

LITTERATUR

Jørgensen, Carsten René: Den psykoterapeutiske holdning. Hans Reitzels Forlag 2018. F&P, 2023. https://fogp.dk/politik/sundhed-og-forebyggelse/sundhedsforsikringer. Set 18.8.24.

Martin Seefeldt Borgen, psykoterapeut MPF, er uddannet fra CBS og IT-universitet i København. Har arbejdet i internationale salgslederstillinger det meste af sin karriere. Siden 2022 arbejdet som erhvervspsykoterapeut i LederPuls ApS. Initiativtager til Netværket for erhvervspsykoterapeuter og forperson i styregruppen.

Jacob Høier Vestergaard er psykoterapeut MPF, oprindeligt uddannet cand.merc. i strategi, organisation og ledelse. Har arbejdet med organisationer, ledere og trivsel i de seneste 16 år, først i diverse HR-funktioner og siden 2019 som selvstændig i Mentorfy.dk. Medlem af styregruppen i Netværket for erhvervspsykoterapeuter.

MENTAL SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSERNE

Tekst: Signe Tønnesen Bergmann

Har man et arbejde, er man generelt mere sund, end hvis man ikke har et arbejde. Det gælder også den mentale sundhed. Men man kan godt have mentale udfordringer og gå på arbejde, og man kan også få mentale udfordringer i løbet af sit arbejdsliv. På arbejdspladserne forholder ledere og medarbejdere sig hver dag til kolleger, som er mere eller mindre udfordrede på deres mentale sundhed.

Den mentale sundhed kan udfordres af alt fra generel mistrivsel, naturlige sorgreaktioner, stress og depression til alvorlige psykiske lidelser. Og årsagerne kan være relaterede til privatlivet eller til oplevelser på arbejdet. Uanset lidelse eller årsag er det en udfordring, lederen har et ansvar for at håndtere på arbejdspladsen. Det kan handle om at skabe gode rammer og nødvendige tilpasninger af arbejdet for den ramte medarbejder i kortere eller længere tid, at støtte op om sygefravær og orlov eller desværre også i nogle tilfælde om at vurdere, hvorvidt medarbejderen kan blive på arbejdspladsen.

Men hvordan er den mentale sundhed egentlig på arbejdspladserne? Og hvordan håndterer man det, hvis medarbejdere oplever udfordringer med deres mentale sundhed. Det er hovedtemaet for denne artikel.

MENTAL SUNDHED GENERELT OG PÅ ARBEJDSPLADSEN

Først og fremmest skal jeg slå fast, at erhvervsaktive generelt har det bedre end befolkningen i øvrigt. Sammenligner man dem med mennesker uden for arbejdsmarkedet, er der stor forskel. Der er fx 12 % af de erhvervsaktive, som har en lav score på den mentale

helbredsskala, mens det samme gælder for 31 % af de arbejdsløse og 36 % af førtidspensionisterne. Justeret for køn og alder er der en fem gange øget forekomst af dårligt mentalt helbred blandt førtidspensionister og en tre gange øget forekomst blandt arbejdsløse (Sundhedsstyrelsen 2022).

Vi ser et lignende mønster, når det gælder høj stressscore, depression og angst. De eneste, der har det bedre end erhvervsaktive, er alderspensionister og folk på efterløn. Med andre ord: Den mentale sundhed på arbejdspladserne er god, og mennesker, som har meget dårlig mental sundhed, findes i mindre grad på arbejdspladserne. Om det er fordi, det ligefrem er sundt at gå på arbejde, eller det skyldes, at det er de sunde, der har overskud til at gå på arbejde, er sværere at svare på. Der er meget på spil i denne sammenhæng, og begge dele gælder på forskellig måde. Men der er næppe nogen tvivl om, det er lettere at blive fastholdt i beskæftigelse, hvis man har et job og får mentale problemer, end det er at komme ind på arbejdsmarkedet, hvis man har mentale problemer.

Når det er sagt, er udviklingen i den mentale sundhed på arbejdspladserne også udfordret. Udviklingen fra 2013 til 2021 viser en stigning i andelen af erhvervsaktive med selvrapporterede mentale helbredssymptomer. Andelen med en lav score på den mentale helbredsskala er fx næsten fordoblet fra knap 8 % i 2013 til 14 % i 2021, mens andelen med depressive symptomer er steget fra knap 26 % i 2013 til næsten 34 % i 2021. Den samme tendens gør sig gældende i forhold til andelen med høj stressscore, søvnproblemer og angst (Thygesen 2023).

Behandling for depression, angst og søvnproblemer er derimod ikke særligt udbredt. Blandt erhvervsaktive danskere var der i 2019 4 % i behandling for depression, mens kun knap en halv procent var i behandling for angst, og knap 1 % var i behandling for søvnproblemer. Udviklingen i antallet af erhvervsaktive i behandling for depression, angst og søvnproblemer er i modsætning til de selvrapporterede symptomer stabil eller svagt faldende i perioden 2013 til 2019. Det er svært at sige, hvorfor der er denne store forskel. Men fx registreres behandling ikke hos privatpraktiserende psykolog, almen praksis eller psykoterapeut, som anbefales til let til moderat depression. Tallene dækker altså primært over de sværere tilfælde.

Der er også en række forskelle på forskellige grupper. Når det handler om kvinder og mænd, oplever kvinder i langt højere grad mentale helbredsproblemer end mænd. Der var omkring 35 % kvinder, som meldte om angstsymptomer i 2021, men kun omkring 23 % mænd. Det samme gælder de øvrige mentale problemer. Der er også langt flere kvinder end mænd, som modtager behandling for depression, angst og søvnproblemer.

Blandt de erhvervsaktive er det især helt unge (18-24-årige) erhvervsaktive uden fast arbejdsplads og ansatte i den offentlige sektor, især på de sociale institutioner, som har de største mentale helbredsproblemer. Det er de samme grupper, der modtager mest behandling for depression, angst og søvnbesvær. Bortset fra, at det er de ældre, der i højere grad modtager behandling, og ikke de yngre. Og så er det tilsyneladende bedre at være på større virksomheder og at være leder.

Derudover giver de praktiserende læger i Danmark også mange stress-diagnoser. Det er ikke behandling, men man må formode, at lægen sender patienten videre til relevant behandling. En undersøgelse (Lykkegaard 2018) viste, at der hver måned gives cirka 12.500 stressdiagnoser på landsplan – svarende til omkring 2 % af patienterne. Dette er dog en blandet gruppe, så tallet dækker ikke kun over erhvervsaktive, og hvilken behandling, denne diagnose udløser, er også ukendt.

KONSEKVENSERNE AF MENTALE PROBLEMER

PÅ ARBEJDSPLADSERNE

Det er tankevækkende, at der er så stor forskel på de selvrapporterede tal og registreringen af, hvor mange der får behandling i sygehusvæsnet. Men ser vi på, hvor mange der gør brug af en psykolog, så brugte det offentlige knap 260 mio. kr. i 2020 mod knap 100 mio. kr. i 2006 (Danmarks Statistik 2021). Dette gælder alle borgere, også uden for arbejdsmarkedet, så vi ved ikke, hvordan stigningen er fordelt på beskæftigede og ikkebeskæftigede. Tal fra forsikringsselskaberne viser også en stigning i brugen af psykologhjælp, fx rapporterer selskabet Sundhedsforsikring, som forsikrer beskæftigede, en stigning på 20 % fra 2021-2022 (Dansk Sundhedssikring 2023), og der er sket en stigning i brug af ydelserne kiropraktik, fysioterapi og psykolog på 139 % fra 2010 til 2023 for alle selskaber (Møller Pedersen 2023). Der kan altså ses en stigning i brug af psykolog, hvorfor man må antage, at en del af de personer, der angiver symptomer på mentale helbredsproblemer også behandles, blot ikke i det offentlige sundhedssystem. Men vi kender reelt ikke omfanget af, hvor mange som er i beskæftigelse og har symptomer, der enten ikke har adgang til eller ikke vælger at søge hjælp hos psykolog, psykoterapeut eller andre.

Det er ikke uden omkostninger, hverken for medarbejderen og for virksomheden, at blive ramt af mentale problemer, når man er i beskæftigelse. Disse lidelser er forbundet med sygefravær, og at man må forlade arbejdsmarkedet. De er også forbundet med presenteeisme. Presenteeisme er et begreb, der benyttes, når man går på arbejde, selv om man er syg. Det defineres traditionelt som: “Being at work when you should be at home either because you are ill or because you are working such long hours that you are no longer effective.” (Cooper 1996).

En større dansk litteraturgennemgang viser en evidens for en stærkere sammenhæng mellem depression og angstlidelser og sygenærvær (presenteeisme) end med sygefravær (Borg et al. 2010). Og mentale helbredsproblemer udløser et større produktivitetstab end somatiske sygdomme. Depression kan fx betyde op til 25 % produktivitetsnedsættelse. Men selvfølgelig er der for-

INSPIRATION TIL HÅNDTERERING AF SYGEFRAVÆR VED MENTALE HELBREDSPROBLEMER

Mentale helbredsproblemer er forbundet med en stor risiko for sygefravær og for presenteeisme. Men hvordan håndterer man dette? Er det godt at blive sygemeldt, så man kan blive rask, eller er det sundere at gå på arbejde? Jeg vil her kort runde nogle tanker om sygefravær og en ny måde at betragte presenteeisme på, som er særligt relevant, når det handler om mentalt helbred.

En nyere analyse fra Lederne viser, at når det handler om sygefravær, efterspørger hver tredje leder tid til at drøfte sygefraværet med deres medarbejdere og en klar linje for, hvordan sygefraværet skal håndteres på arbejdspladsen, mens hver femte leder efterlyser mere sparring i forhold til at håndtere sygefravær, og hver tiende efterspørger mere viden om love og regler. Herfra skal lyde en opfordring til, at man på virksomhederne forholder sig til, hvordan man håndterer sygefravær – især langvarigt sygefravær i forbindelse med dårligt mentalt helbred. En politik og nedskrevne procedurer fungerer godt i større organisationer, mens klarhed om, hvem man kan sparre med, hvis situationen opstår, både som medarbejder og som leder, fungerer godt i mindre virksomheder. Og det er altid vigtigt, at alle ved, at man har nogen, man kan tale med på arbejdspladsen, og at man også kan hente hjælp og inspiration udefra.

Med hensyn til presenteeisme peger nyere forskning på, at det ikke kun skal ses som noget negativt, der skal undgås. Forskningen angiver, at det kan være sundt at gå på arbejde med symptomer, mens man får det bedre. Altså at det, selvom man ikke er så produktiv, hvis man går på arbejde, når man er syg, kan være hensigtsmæssigt at gøre det alligevel, hvis man kan tilpasse kravene i arbejdet til de helbredsmæssige begrænsninger.

“We argue that presenteeism is an adaptive behaviour that serves the purpose of balancing health constraints and performance demands.” […] “Therefore, if managed well and supported with adequate resources, attending work during illness has the potential to benefit health and performance.“ (Karanika-Murray 2019).

Om det er hensigtsmæssigt at vælge at arbejde, mens man er syg, afhænger selvfølgelig af en række forhold – som alvorligheden af sygdommen, ydre eller indre pres for at være produktiv og tilgængelige ressourcer, der kan understøtte en balanceret arbejdsindsats. Derudover kan de forhold, man har på arbejdet, mens man er syg (især langvarigt), ændre sig, og dermed er man i en anden type presenteeisme.

Figuren på næste side illustrerer et framework med fire typer presenteeisme, som er mere eller mindre hensigtsmæssige, både i forhold til performance og helbred.

skel på, hvor meget en depression påvirker produktiviteten alt efter alvorligheden af depressionen og arten af job. For eksempel er man mindre påvirket, efterhånden som depressionen bedres, og personer i job med beslutningstagen og kommunikation mere påvirkede af depression. Nyere internationale undersøgelser bekræfter dette billede, men udfordrer også, at presenteeisme problematiseres så meget (se Karanika-Murray 2019).

Man kan altid diskutere, hvorvidt selvrapporterede data er valide, om der er sammenhæng mellem selvrapporterede symptomer og det faktiske helbred, samt hvor niveauet lægges for ’lav score på den mentale helbredsskala’ og ’høj score på stress-skalaen’. Uanset hvad, viser tallene en udvikling, og der er mange indikationer på, at der er en vis sammenhæng mellem selvvurderede symptomer og faktisk helbredspåvirkning. Således viser en aktuel dansk undersøgelse baseret på selvvurde-

Funktionel presenteeisme er, når tilpasningen af arbejdskrav er optimal i forhold til de helbredsmæssige begrænsninger. Det er en bæredygtig løsning, hvor den syge fastholder kontakten til arbejdspladsen og har en indtægt trods sygdom, mens arbejdspladsen får glæde af de resultater, der leveres. Forudsætningen for, at funktionel presenteeisme fungerer, er tilpasning af kravene samt et godt psykisk arbejdsmiljø.

Dysfunktionel presenteeisme giver dårligere helbred og dårligere performance. Det er ikke bæredygtigt, og der er her høj risiko for, at situationen leder til reelt sygefravær. Det er et resultat af dårligt håndteret presenteeisme, hvor krav i arbejdet prioriteres i så høj grad, så arbejdsevnen overbelastes, og en forbedring af helbredet forhindres. Denne type presenteeisme er forbundet både med udvikling af sygefravær og med dårlig performance.

Terapeutisk presenteeisme er, når medarbejderen bruger arbejdspladsen som et frirum, men ikke er produktiv som normalt. Der vil i denne situation være mere fokus på, at arbejdet kan have en positiv betydning for helbredelsen, end at man bidrager trods sygdom (funktionel). At engagere sig i en produktiv aktivitet kan have en terapeutisk værdi, da det kan styrke den syges identitet og selvværd. Terapeutisk presenteeisme finder især sted ved mentale helbredsproblemer. Mange vælger ikke at melde sig syge pga. det stigma, der stadig er forbundet med mentale sygdomme. Hvis arbejdsmiljøet er sundt, og kravene justeres, så de passer til arbejdsevnen, kan det have en terapeutisk effekt på mentale helbredsproblemer på den lange bane og endda bidrage til at minimere de negative konsekvenser så som stigma. Men der er også en risiko for, at situationen bevæger sig hen mod en dysfunktionel situation, hvis kravene ikke tilpasses, og arbejdsmiljøet er sundt.

Høj performance presenteeism er, når man performer på et højt niveau på bekostning af restitution og ens helbred. Her er en situation, der hænger sammen med over-engagement og over-motivation, som ofte bliver forbundet med at være ’workaholic’ og er associeret med øget risiko for hjerte-kar-sygdomme.

Det er vigtigt at pointere, at presenteeisme er en dynamisk størrelse. Om situationen er funktionel, terapeutisk, dysfunktionel eller præget af høj performance afhænger som sagt af ydre og indre omstændigheder.

Kilde: Karanika-Murray 2019

ret stress (Pedersen et al. 2023), at de, der angiver at være belastede af stress, koster virksomhederne 16,4 mia. kr. årligt i produktionstab pga. sygefravær, medarbejdere, som forlader virksomheden, og medarbejdere, der tager orlov. Undersøgelsen viser også, at stress årligt hænger sammen med 61,9 mio. tabte arbejdstimer svarende til 37.335 fuldtidsstillinger.

INDSATSEN FOR DEN MENTALE SUNDHED PÅ ARBEJDSPLADSERNE

Selvom erhvervsaktive har det bedre end andre grupper i samfundet, er der mange gode argumenter for også at arbejde med den mentale sundhed på arbejdspladserne, for vi kan se, at problemerne med den mentale sundhed, som er udbredt i hele samfundet, også rammer beskæftigede. Der er brug for, at arbejdsplad-

Fig. 1. Framework of presenteeism as a function of health and work

serne også bidrager til at fremme den mentale sundhed i Danmark.

Vores analyser bekræfter heldigvis igen og igen, at ledere (mellem 94 og 98 % af respondenterne i forskellige analyser) ser opgaven med at håndtere stress og skabe trivsel som en vigtig ledelsesmæssig opgave. Og i vores seneste rapport om lederudvikling angav næsten 60 %, at stress og balance i arbejdslivet er en samfundsmæssig dagsorden, de er optaget af som ledere (Lederudvikling 2023).

I en analyse (Lederne 2024) kan vi se, at knap 60 % arbejder aktivt med at forbedre det psykiske arbejdsmiljø, hvilket vi ved bidrager til at forebygge udviklingen af mentale problemer (Madsen 2016). Det er et pænt tal. Jeg vil ikke i denne artikel gå nærmere ind i, hvordan man skaber et godt psykisk arbejdsmiljø – det er et emne, der fortjener et helt temanummer for sig selv. Jeg kan blot kort konstatere, at det først og fremmest kræver de rette forudsætningerne for indsatsen. Det kræver ressourcer og opbakning fra topledelsen, og vi ved, at ledere desuden efterspørger mere viden og flere kompetencer i forhold til medarbejdertrivsel (Lederudvikling 2023).

AFSLUTNING

Jeg håber, denne artikel bidrager til at gøre os alle klogere på, hvordan det egentlig står til med det mentale helbred på arbejdspladserne, og at frameworket for presenteeisme kan bidrage til at understøtte fastholdelsen af medarbejdere med mentale problemer på arbejdspladserne.

LITTERATUR

Borg, Vilhelm et al.: Hvidbog om mentalt helbred, sygefravær og tilbagevenden til arbejde. NFA 2010.

Cooper, C (1996): Hot under the collar. Times Higher Education Supplement, 21 June 2015, her efter Karanika-Murray, 2019. Danmarks Statistik, nyhed 19. august 2021. Dansk Sundhedssikring, nyhed 3.5.2023.

Diverse analyser gennemført af Lederne i lederpanelet, der består af 8000 ledere primært fra den private sektor. Analyser gennemføres ca. en gang om måneden med forskellige temaer.

Karanika-Murray, Maria & Caroline Biron: The health-performance framework of presenteeism: Towards understanding an adaptive behavior. Sage Journals, volume 73, issue 2, March 2019.

Lederne: Lederudvikling, 2023.

Lykkegaard, J et al.: Prevalence of persons contacting general practice for psychological stress in Denmark. Scandinavian Journal of Primary Health Care 2018.

Madsen, Ida et al.: Samspil mellem det psykosociale arbejdsmiljø og betingelser indenfor og udenfor arbejdsmiljøet – en oversigt. Faktaark nr. 64, NFA 2016. Pedersen, Jacob et al.: The labor market costs of work-related stress: A longitudinal study of 52 763 Danish employees using multi-state modeling. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, November 2023.

Pedersen, Kjeld Møller: Hvad vi ved om økonomien i sundhedsforsikringer i Danmark. Kronik i Ugeskrift for Læger 5. jan. 2024.

Sundhedsstyrelsen: Danskernes sundhed – Den Nationale Sundhedsprofil 2021. Udgivet 2022.

Thygesen, Lau et al.: Udvikling i forekomsten af mental sundhed blandt erhvervsaktive i Danmark. Statens Institut for Folkesundhed, SDU, 2023.

Signe Tønnesen er arbejdsmiljøpolitisk chefkonsulent i Ledernes Hovedorganisation. Har i 25 år arbejdet med arbejdsmiljø og sundhed med særligt fokus på mentalt helbred, ledelse, stress og psykisk arbejdsmiljø.

FOLKESYGDOMMEN

STRESS

Tekst: Nicoline Christophersen, Bettina Damsbo og Bo Netterstrøm

Sådan hedder det i folkemunde: Folkesygdom. Men stress er ikke en sygdom. Stress er en tilstand. Stress er et fysiologisk respons, der er livsvigtig for vores overlevelse. At vi kan stresse, redder hver dag vores liv i farlige situationer.

Ordet stress er afledt af det latinske ’stringere’, der betyder at snøre sammen. Allerede dette giver fornemmelse af noget ubehageligt. Begrebet stress anvendtes imidlertid oprindeligt i teknologisk sammenhæng om en belastning. Ingeniører brugte ordet stress om den påvirkning, der fx får en bro til at bryde sammen. Blandt psykologer bruges især følgende definition baseret på Lazarus & Folkmans definition (1984): ”Stress defineres som et særligt forhold mellem personen og omgivelserne, som opfattes som en belastning af personen, eller som overstiger hans eller hendes ressourcer og truer hans eller hendes velbefindende.”

I medicinsk sammenhæng defineres stress som en almen tilstand i organismen (Netterstrøm & Kristensen 1986). Denne tilstand er svaret – et respons, kaldet stressresponset – på belastninger. Fysiologisk er stressresponset karakteriseret af aktivering af den sympatiske del af det autonome nervesystem, immunsystemet samt energimobilisering, idet stofskiftet forskydes i katabol (energifrigørende) retning. Alle disse reaktioner har til formål at gøre os i stand til at klare belastningen bedst muligt ved at geare organismen til at yde sit optimale både fysisk og psykisk.

Der er egentlig ikke nogen modsætning mellem psykologernes og den medicinske definition. Pointen er imidlertid, at psykologerne lægger vægt på oplevelsen af belastningen, mens den medicinske definition også medtager den stress, der opstår ved fysiske, kemiske og biologiske påvirkninger, som fysisk anstrengelse og infektioner. I de sidste tilfælde oplever vi jo først ’det ubehagelige’, efter at de fysiologiske stressreaktioner har sat ind.

Eksempelvis bliver vi stressede af at blive opereret under bedøvelse, altså i en situation, hvor vi ikke er ved bevidsthed. Ligeledes mærker vi først noget ubehageligt ved en virusinfektion, når immunsystemet er blevet aktiveret og for eksempel medfører feber.

SYMPTOMER PÅ STRESS

Symptommæssigt er kortvarig stress karakteriseret af anspændthed og øget opmærksomhedsniveau, mens der ved længerevarende stress ses en række forskellige uspecifikke symptomer, hvoraf søvnløshed, træthed og ulyst er de mest karakteristiske.

”Stress er en tilstand i organismen karakteriseret af fysiologiske reaktioner med aktivering af det sympatiske nervesystem, immunsystemet og energimobilisering og mental aktivering som følge af udefra kommende belastning af psykisk, fysisk, kemisk eller biologisk art”. (Netterstrøm 2014).

Stressresponset ses hos alle mere udviklede dyr og kan betragtes som en ’stenaldermandsreaktion’, der faktisk er ganske hensigtsmæssig for at imødekomme livets genvordigheder og farer. Når vi stresses, bliver vi nemlig umiddelbart fysisk og mentalt gearet til at yde vores bedste. Vores organisme kommer i alarmberedskab. Det er en reaktion, der tidsmæssigt imidlertid har sine begrænsninger, idet længerevarende belastning medfører negativ påvirkning af organismen og dermed vores helbred. Det er vigtigt her igen at understrege, at stress i sig selv altså ikke er en sygdom. Så når medierne skriver, at stress er den nye folkesygdom, er det forkert. Stress kan medføre sygdom, men det er en anden sag.

Stress forveksles ofte med travlhed, men man kan sagtens have travlt uden at være stresset. Det afhænger af, hvordan man har det med travlheden. Hvis tingene fungerer for en, når man har travlt, undgår man stress. Og man kan være stresset uden at have travlt, hvis man bliver følelsesmæssigt belastet, fx ved chikane (Netterstrøm 2014).

Nogle af symptomerne betyder mere end andre. Indre uro, irritabilitet og ubeslutsomhed kender vi alle til, når vi bliver presset i hverdagen. Sådanne symptomer forsvinder hurtigt, når vi føler, at det kører for os igen. Vi bliver nødt til at stoppe op og ændre på de ting, der stresser os lige nu. Får man imidlertid mere vedvarende sværere symptomer, er det et signal om, at der virkelig må gøres noget.

Fysiske symptomer

Når vi bliver udsat for en forskrækkelse eller en anden voldsom begivenhed, kender de fleste fornemmelsen af indre uro, rysten på hænderne, koldsved på panden og hjertebanken. Dette er typiske stresssymptomer. Mange fryser og føler, at tæer og hænder bliver kolde, når de bliver stressede. Vejrtrækningen stimuleres også, men bliver tit overfladisk. Endelig vil smertetærsklen ændre sig ved akut stress, således at følsomheden for smerter nedsættes.

Ved længerevarende belastning følger ofte problemer med fordøjelsen. Man kan få ondt i maven og mange

føler, de skal på toilettet ustandseligt. Lysten til sex svinder, og evnen til at sove igennem om natten bliver dårligere. Blodtrykket stiger hos nogle, oftest uden at de mærker det. Man kan få hovedpine pga. muskelspændinger i nakke og skuldre og føle svimmelhed. Er belastningen længerevarende, vil oplevelsen af smerter forværres, og man kan mærke symptomer som trykken i brystet og hjertebanken. Symptomerne kan udvikle sig i invaliderende grad, hvis ikke man gør noget ved det.

Psykiske symptomer

Irritabilitet, indre uro og rastløshed er oftest de første psykiske symptomer ved stress. Ved længerevarende stress vil det være forskelligt, hvorvidt denne fase går over i aggressivitet, angst eller udmattelse. Dette afhænger af arvelige og opvækstmæssige forhold. Træthed er et hovedsymptom ved stress, og hukommelsesog koncentrationsbesvær begynder at optræde efter længere tids belastning. Det kan efter længere tid blive så slemt, at en stresstilstand kan forveksles med en demenstilstand.

Mange bliver også drænet for energi og gejst, bliver uengagerede og kan helt ændre personlighed. Det mest almindelige er herefter en tilstand præget af depressive tanker, lavt selvværd og uoverkommelighedsfølelse. En del bliver så påvirkede, at de ikke kan fungere i dagligdagen. De kan ikke huske, mangler initiativ og føler, at alt er uoverkommeligt.

Det er dog vigtigt at slå fast, at disse symptomer vil forsvinde med tiden, når den stressudløsende belastning ophører.

Adfærdsmæssige symptomer Søvnløshed er et symptom, der ofte ses ved stress. Man kan for eksempel vågne op midt på natten med tankemylder og have vanskeligt ved at falde i søvn igen. Tankerne kredser om ting, der skal huskes, og dagligdagens belastninger. Det kan også være svært at falde i søvn, svært at sove igennem, og man vågner måske et par timer tidligere end planlagt.

Stress påvirker appetitten. Nogle reagerer med nedsat appetit, men flest ændrer kostvaner til mere sukker, salt og fedtholdig kost. Ofte vil mennesker med tendens til undervægt tabe sig under stress, hvor mennesker med tendens til overvægt vil tage på. Ved oplevelsen af stress griber mange til brug af stimulanser. Et øget forbrug af kaffe, tobak og alkohol er de mest almindelige reaktionsmønstre. Brug af angstdæmpende og beroligende medicin er også udbredt, men både stimulanserne og medicinen er uhensigtsmæssige.

Andre adfærdsmæssige symptomer på længerevarende stress er relativt umotiverede vredesudbrud og aggressivitet. På arbejdspladsen kan stress medføre samarbejdsproblemer, at aftaler ikke holdes, møder aflyses, og opgaverne bliver udført overfladisk. Det er typisk, at stressede personer trækker sig fra samværet med andre og bliver mere fåmælte og indesluttede. De adfærdsmæssige symptomer vil aftage, når den stressende belastning ophører.

Søvnløshed er et godt symptom at måle sin stress med. Med søvnløshed menes ikke nogle få nætter op til en større begivenhed, men indsovningsbesvær eller for eksempel at vågne op med tankemylder midt om natten og at bruge en time eller to på at falde i søvn igen.

Mange spørger, om stress har kroniske effekter. Vi ved, at stress øger risikoen for udvikling af en række sygdomme som fx hjertesygdom, allergiske sygdomme og infektioner. Groft sagt medfører længerevarende stress udvikling af sygdomme, som vi har anlæg for. Fx vil stress kunne udløse blodprop i hjertet hos en i forvejen åreforkalket person. Et andet eksempel er udvikling af egentlig depression hos et disponeret individ.

Stress er altså komplekst både fysiologisk og psykologisk samtidig med, at vores opfattelse af, hvad der giver stress, er individuel.

Den kortest mulige definition kan sammenfattes til:

Stress = oplevede krav > oplevede ressourcer

OPLEVELSEN AF STRESS ER INDIVIDUEL, MEN PROBLEMET ER KOLLEKTIVT

Stresstilstande har store konsekvenser for det enkelte menneske. Samtidig viser en lang række opgørelser med al tydelighed, at stresssituationen i dag er alvorlig for samfundet som helhed. Menneskeligt såvel som økonomisk er omkostningerne nu i en størrelse, der kræver handling på alle niveauer.

I rapporten Danskernes sundhed 2023 fremgår det: ”Andelen med en høj score på stressskalaen er større blandt kvinder (36,3 %) end blandt mænd (26,6 %). Dette mønster ses i alle aldersgrupper. Andelen med en høj score på stressskalaen er især stor blandt kvinder i aldersgruppen 16-24 år (53,2 %) samt blandt arbejdsløse (55,5 %), førtidspensionister (53,5 %) og andre uden for arbejdsmarkedet (53,1 %). Det fremgår også af rapporten, at ”I perioden 2010 til 2023 er der samlet set sket en stigning på 10,7 procentpoint i andelen med en høj score på stressskalaen.” (Jensen et al. 2024).

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har i en opgørelse fra 2023 konstateret, at fravær i forbindelse med stress koster danske arbejdspladser mindst 16,4 mia. kroner årligt (Petersen et al. 2024).

Pensionsselskabet PFA udtaler på deres hjemmeside 19. januar 2024: ”Mange danskere kæmper i disse år med det psykiske helbred, og siden 2017 er antallet af kunder, der henvender sig til PFA med stress, steget med mere end 50 procent.” (PFA 2024).

Djøf og Tænketanken Fremtidens Arbejdsliv har i Manifest: Fremtidens arbejdsliv fra marts 2024 en analyse, der viser, at en ud af fire (25 %) har følt sig stresset ofte (21 %) eller hele tiden (4 %) i løbet af de sidste to uger. Herudover svarer lidt mere end en ud af fire (28 %), at de sommetider har følt sig stresset i de seneste to uger.

Under overskriften Stress koster samfundet 55 milliarder kroner. Hvert år. Nu skal der ske noget kommenterer Lars Andersen, direktør i Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, på situationen i Berlingske 6.5.2024. Og han konkluderer, at ”Forebyggelse af stress er en vej til stærkere

tal på bundlinjen og arbejdskraft i en tid, hvor netop virksomhederne melder om, at de mangler medarbejdere.”

Det er altså ikke data eller økonomisk incitament til handling, der mangler. Der skal ske noget – men hvem skal gøre det?

ALLE KAN OG SKAL BIDRAGE TIL LØSNINGER

STRESSTRAPPEN

EFFEKTIVITET

TEMPERERET

Krav og

ressourcer balancerer

Høj aktivitet og potentiel kvalitet Motivation

Fagligt engagement

Arbejdsglæde og følelse af kontrol

Højt energiniveau

Nærmeste udviklings- og udfordringszone

Løsninger skal implementeres gennem en fælles indsats på alle niveauer, fra det overordnede politiske arbejde, gennem organisatoriske tiltag i virksomheder og institutioner og ned til det individuelle niveau både i privat og arbejdsmæssig sammenhæng. Vi skal lære at håndtere stress flerstrenget, tværfagligt og forebyggende såvel som behandlende, hvis det skal lykkes at knække udviklingen. Og erhvervspsykoterapeuter kan gå foran. Erhvervspsykoterapeuten har med sin to-faglighed optimale forudsætninger for at intervenere, når stress skal forebygges eller behandles. Begge dele er der behov for, hvis tendensen skal vendes.

Som erhvervspsykoterapeuter forstår vi den bagvedliggende mekanisme i stress. Vi har en erhvervsmæssig forståelse sammen med den terapeutiske faglighed. Som konsulenter på et organisatorisk niveau kan vi hjælpe med at forebygge stress gennem et strategisk fokus, fælles viden, fælles sprog og konkrete redskaber. Som behandlere kan vi sammen med klienten opbygge forståelse og facilitere en personlig forandring, der er realistisk, fordi vi har egne erfaringer med fra arbejdslivet.

Stresstrappen er et godt første skridt til at forstå og tale om belastninger. Den giver et fælles sprog både mellem behandler og klient, internt i organisationer samt leder og medarbejder imellem. Og det er Kalmias erfaring, at uddannelse af ledere i organisationer er et virksomt sted at sætte ind, når stress skal forebygges, og når behandling skal prioriteres.

OPVARMET

Begyndende pres

Kvaliteten reduceres en smule

Tendens til uklarhed og manglende overblik

Risiko for konflikter

Begyndende stresssymptomer: Fx. spise, gå og tale hurtigere, irritabilitet

OVEROPHEDET

Vedvarende pres

Oplevelse af manglende kompetencer

Tro på egne evner svinder

Dårligere prioritering og flere fejl

Stress-symptomer fx søvnbesvær, hovedpine, mavepine, manglende energi, bekymringer

Langvarig pres Ineffektivitet

Brandslukning

Lav trivsel, tristhed

Sygefravær

Alvorlige stresssymptomer: fysiske og psykiske sammenbrud

Massivt og langvarigt pres

Kognitivt og følelsesmæssigt flad og udbrændt

Markant nedsat arbejdsevne

Typisk langtidssygemelding

Effektiviteten falder, når stressen stiger. Vi får symptomer, der påvirker vores kognitive evner og kropslige velbefindende, og som gør det vanskeligt at komme ud af stresstilstanden. Vi mister overblik, hukommelse og koncentrationsevne, når vi er stressede. Hvis ikke situationen ændres eller bliver værre, vil vi ofte glide yderligere ned ad stresstrappen til en egentlig længerevarende stresstilstand. Det kræver målrettet handling fra en leder med situationsbestemt forståelse af stresstrappens faser at hjælpe en alvorligt stressramt medarbejder. Det kræver ansvarstagen og konkret instruktion, da medarbejderen ikke længere selv kan prioritere.

For nogle medarbejdere kan en midlertidig omprioritering og reduktion af opgaverne være nok til at komme tilbage på sporet. Er det private forhold, der stresser medarbejderen, er det samme ofte nødvendigt. Men stress er desværre stadig en tabu- og skambehæftet tilstand. Mange går for længe og stille med deres symptomer. Så kræver det en sygemelding, og at behandling indsættes.

Sygemeldingen er med til at få nervesystemet i ro, men den kan sjældent stå alene. Behandling sikrer, at den stressramte kan komme tilbage på jobbet med en bedre forståelse af sig selv og sine handlemønstre samt med evnen til at sætte grænser og sige fra.

Fig. 1. Stresstrappen (Andersen og Kingston 2016, s.55).

Det vil være en illusion at tro, at stress helt kan undgås. Vi skal kunne stresse. Men det er ekstremt vigtigt, at vi på alle niveauer begynder at sige nej, sige fra, sætte grænser, forventningsafstemmer, og særligt at vi tager afstand fra normalisering af et kronisk og langvarigt belastningsniveau. Effektiv behandling skal sættes ind, hvor det er nødvendigt, og det kræver målrettet indsats for at forebygge stressrelateret sygdom på sigt.

BEHANDLING AF STRESS MED DOKUMENTERET EFFEKT

Der er i dag mange forskelligartede behandlingstilbud til de stressramte af varierende længde og karakter. Et eksempel på dokumenteret behandling af stress er Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR), som er udviklet i USA af Jon Kabat-Zinn. Dansk Center for Mindfulness under Aarhus Universitet udbyder både kurser og instruktøruddannelse i MBSR. De senere år har mange danske behandlere taget meditation og mindfulness til sig som del af deres metode i stressreduktion.

I Danmark er Åben og Rolig et dokumenteret tilbud til stressbehandling. Behandlingen, som kombinerer psykologsamtaler i gruppe med meditation, tilbydes i flere kommuner.

Forskningsprojektet COPESTRESS (Netterstrøm et al. 2012) har dokumenteret, at både Bispebjerg- og Kalmiametoden var signifikant bedre end almindelig psykologbehandling til at bringe den stressramte tilbage til arbejde.

Der er andre undersøgelser, der dokumenterer effekt. De her omtalte behandlingsmetoder inkluderer en fælles forståelse af sammenhængen mellem krop og sind.

HOVEDPUNKTER I BEHANDLING, DER KOMBINERER KROP OG SIND

Langt de fleste stressramte bliver som standard tilbudt individuel samtaleterapi, ofte 5-10 gange. Denne klas-

siske top-down tilgang kan med fordel optimeres ved også at anlægge en bottom-up tilgang i behandlingsforløbet.

Når vi bliver stressede, er vores autonome nervesystem i kamp/flugt modus, og vores sympatikus er højaktiveret. Søvnløshed, koncentrations- og hukommelsesproblemer er de klassiske symptomer, de stressramte præsenterer sig med. På vejen ned ad stresstrappen mister vi mere og mere kontakten til kroppen. Det er derfor vigtigt i behandlingen af de stressramte at få aktiveret den parasympatiske del af det autonome nervesystem, så der kan opstå hvile og restitution. Kropsbevidsthedstræning, meditation og åndedrætsøvelser er med til at skabe denne vigtige afspændthed og ro.

Flere psykoterapeuter bruger en kropslig tilgang i deres terapi, og hvis ikke behandleren selv har kompetencen, vil der være mulighed for at kombinere samtaleterapien med kropsterapi og kropsbevidsthedstræning hos en anden behandler.

Den stressede vil i starten ofte være i en krisefase, hvor mulighederne for handling og refleksion er begrænsede. Her er det væsentligt at få beroliget nervesystemet, så den stressramte langsomt bliver i stand til at arbejde med sig selv psykisk, fysisk, relationelt og eksistentielt. Vigtigst på længere sigt er det at lave en handlingsplan, der kan støtte den stressramte i kommunikationen med for eksempel arbejdsplads eller familie.

En væsentlig del af behandlingen er at sikre en 'Godt tilbage på arbejde'-plan, hvor medarbejder og arbejdsgiver bliver enige om en farbar vej tilbage til et aktivt liv. Samt at begge er bevidste om, at det tager tid at komme tilbage på fuld tid, ikke mindst fordi hjernen har været påvirket af den høje sympatikusaktivitet over længere tid og har brug for restitution, før den kan fungere optimalt igen.

Tidligere var fokus primært på de arbejdsrelaterede problematikker og løsning af disse. Det er vores erfaring, at behandling i dag i langt højere grad har et blandet fokus på både private og arbejdsmæssige problematikker, da

begge dele er påvirkede af stresstilstanden, uanset hvor den udløsende årsag skal findes.

FOREBYGGELSE OG BEHANDLING

Årsager til stress er personlige og mangeartede. Det kan det være arbejdet, der er den udløsende faktor. Omvendt kan det også være private forhold, der stresser. Derfor er udgangspunktet for behandling altid det hele menneske.

Omvendt skal udgangspunktet for forebyggelse og stressreduktion i organisationer kun fokusere på de arbejdsmæssige forhold. Lederen skal kun blande sig i det arbejdsfaglige. Har medarbejderen brug for hjælp af private årsager, bør en professionel behandler overtage opgaven samtidig med, at lederen skaber plads i hverdagen, så behandlingen kan være effektiv (fx timereduktion, opgaveprioritering, fleksibilitet etc.).

Erhvervspsykoterapeuter forstår og arbejder med årsagerne til stress, både på et individniveau og et gruppeniveau. På individniveau anvender vi i Kalmia for eksempel et energiregnskab (fig. 2) forebyggende for at skabe balance mellem krav og ressourcer. Som en del

af behandlingen kan vi også bede klienter arbejde med deres energiregnskab, når deres symptomer er ved at justere sig.

På gruppeniveau i organisationer er krav-ressource modellen et oplagt sted at starte en forståelse af stress (fig. 4, næste side).

Gennem en faciliteret dialog mellem medarbejdere og lederen får hele afdelingen vigtig information og en forståelse af den forhåndenværende situation. Det bliver mere synligt, hvordan krav og ressourcer påvirker trivslen. Løsninger kan opstå i processen og hjælpe afdelingen til en bedre balance. På den måde får medarbejderne indflydelse på deres situation.

Stressforsker Malene Friis Andersen fremhæver ofte at indflydelse er den væsentligste af de nævnte ressourcer. En konklusion, der støttes af analysen i Djøf og Tænketanken Fremtidens Arbejdslivs Manifest, Fremtidens arbejdsliv. Analysen viser, at ”der er en sammenhæng mellem indflydelse på arbejdsopgaver og stress. Næsten tre ud af fem (58 %) af dem, der i mindre grad eller slet ikke har indflydelse på, hvordan de løser deres opgaver, føler sig ofte eller hele tiden stressede”.

Bo Netterstrøm siger om indflydelse: ”Når vi oplever, at vi har mulighed for at påvirke og handle på vores situation, vil vi føle os mindre stressede.” (Netterstrøm 2002).

Arbejdsopgaver

Arbejdsmængde

Arbejdstid/ fleksibilitet

Arbejdspladsens indretning

Ledelse

Kolleger

Gennemgå venstre kolonne og tilføj evt. områder af dit arbejdsliv, som skal indgå i dit samlede energiregnskab. Skriv konkrete eksempler på, hvad der påvirker din energi negativt og positivt. Skriv det, der umiddelbart falder dig ind. Rækkefølgen er ikke vigtig. Ikke alle felter behøver at blive udfyldt.

I terapien taler vi om at tage autoriteten hjem. Og kan vi ikke acceptere forholdene på en arbejdsplads eller i et forhold, må vi ændre på det, der kan ændres. Er livet stadig ikke i en rimelig balance, må vi flytte os væk fra kravene. Mange stressramte har simpelthen glemt, at det er en mulighed.

Indflydelse starter med, at nogen lytter til os. Vi skal i dialog for at forstå andre og deres oplevelse, da vi ikke kan bruge egen forståelse af stress som en målestok. Er vi ledere, skal vi forholde os nysgerrigt og spørgende til Fig. 2. Energiregnskab

ÅBENHED, DIALOG ROLLEMODELLER

De krav, der klassisk belaster os:

• Urealistiske mål

• Uklare roller

• Store forandringer

• Høj kompleksitet

• Vanskelige samarbejder

Vores ressourcer kan findes i:

• Mening

• Forudsigelighed

• Social støtte

• Anerkendelse

• Indflydelse

Fig. 3. Krav-ressource modellen. Modellen er gengivet på forskellig måde i faglitteratur om stress. (Fx Netterstrøm 2014.) Denne version er fra Kalmias Masterclass (undervisningsmateriale).

vores medarbejdere. Og som behandlere er det en undersøgende og empatisk tilgang, der er starten på forløbet med klienten.

I forhold til at arbejde med forebyggelse og relevant behandling af stress kan erhvervspsykoterapeuter være en stor ressource i virksomheder og andre organisatoriske samarbejder. Vi har ofte ledelsesbaggrund. En del har eller har haft en karriere og et arbejdsliv, hvor de også selv har oplevet stress hos medarbejdere eller på egen krop. Vi forstår begge sider af bordet, når der skal forebygges eller tages beslutninger om at iværksætte en behandling. Erhvervspsykoterapeuter er oplagte som rollemodeller og til at samskabe nye strukturer og nye måder at indgå i relationer på. Så en stresset folketilstand på sigt kan blive til en bevidst retning mod mere folketrivsel.

LITTERATUR

Andersen, Lars: Stress koster samfundet 55 milliarder kroner. Hvert år. Nu skal der ske noget. Berlingske 6. maj 2024. Andersen, MF, M Kingston: Stop stress. Klim 2016. Djøf og Tænketanken Fremtidens Arbejdsliv: Manifest: Fremtidens arbejdsliv. Marts 2024.

Jensen, Heidi Amalie Rosendahl et al.: Danskernes sundhed 2023. Statens Institut for Folkesundhed 2024. Lazarus, RS, S Folkman: Stress, Appraisal and Coping. New York: Springer 1984.

Netterstrøm, B, TS Kristensen: Stress, psykosociale belastninger og iskæmisk hjertesygdom. Ugeskrift for Læger 1986; 148: 271-6.

Netterstrøm, Bo, Lene Friebel, Yun Ladegaard: The effects of a group based stress treatment program (the Kalmia concept) targeting stress reduction and return to work. A randomized, wait-list controlled trial. J Environ Occup Sci 2012.

Netterstrøm, B: Stress og arbejde. Hans Reitzels Forlag 2014.

Netterstrøm, B: Stress på arbejdspladsen. Hans Reitzels Forlag 2002.

Petersen J et al.: The labor market costs of work-related stress: A longitudinal study of 52 763 Danish employees using multi-state modeling. Scand J Work Environ Health 2024;50(2):61-72.

PFA 2024: Stress: Det går fortsat den forkerte vej. www.pfa.dk/news-archive/2024/01/19/09/07/stress-det-gaar-fortsat-den-forkerte-vej. Set 19.01.24.

Nicoline Christophersen, cand. merc. jur. og psykoterapeut MPF. Bettina Damsbo, læge og psykoterapeut. Bo Netterstrøm, dr. med og stressforsker. Alle forfattere er partnere i Kalmia – center mod stress A/S.

LEDELSE TIL FREMTIDEN

Fra mekanistisk til økosystemisk bevidsthed

Tekst: Tatjana Harttung

Som alt her i livet er også ledelse under stadig forandring. Det føles måske ikke altid sådan, når man i sin organisation spejder efter nye vinde, men ledelsesbegrebet har været igennem en gennemgribende forandring de sidste 100 år. Faktisk er ledelse som begreb beskrevet helt tilbage til antikken. Definitionen af ledelse er dog noget af et patchworktæppe, som afhænger af teoretisk tilgang og fokus, så man kan have mange diskussioner om, hvad ledelse egentlig er, og i særdeleshed, hvordan god ledelse ser ud.

Set i et psykoterapeutisk perspektiv er ledelse interessant, fordi ledelse ofte er et spejl på vores samfund, vores tanker om arbejdslivet og den psykologiske kontrakt, vi har med vores arbejdsplads, og dermed, hvordan vi dybest set trives, omgås hinanden og udvikler os.

Nu er det ikke sådan, at paradigmeskifte i ledelse bare dukker op ud af det blå. Typisk viser det sig som bevægelser over længere tid, som peger på, at der er behov for at arbejde på en anderledes måde. For at forstå fremtidens ledelse – den, der allerede er godt på vej – kan det være brugbart at forstå, hvor vi kommer fra.

HISTORISK PERSPEKTIV

PÅ LEDELSE

Ser vi ca. 100 år tilbage, er der nogle hovedstrømninger, som hver især karakteriserer bestemte perioder i historien, hvor både samfund og arbejdsplads ændrede sig.

Videnskabelig ledelse/Scientific Management (ca. 1880’erne –1920’erne)

Denne periode er præget af industrialisering og masseproduktion med behov for effektivitet og forudsigelighed. Topstyret og mekanistisk syn på mennesket som en produktionsfaktor og underkendelse af sociale be-

hov. Ledelse var baseret på kontrol og hierarki og uden inddragelse af medarbejderens perspektiv eller behov.

Human Relations bevægelsen (ca. 1920’erne – 1950’erne)

Fra 1920’erne og frem kommer der større erkendelse af menneskets sociale og psykologiske behov og betydningen af sociale relationers indflydelse på produktivitet. Der sker i perioden også en urbanisering og fremvækst af arbejderbevægelsen. Tilgangen er stadig topstyring med fokus på organisationens behov og mindre på den enkelte medarbejders behov eller ønsker, men der er et skred undervejs.

Systemteoretiske perspektiver (1950’erne – 1970’erne)

I årene efter anden verdenskrig introduceres systemtænkning og dermed også forståelsen af organisationer som komplekse og dynamiske systemer. Der kommer mere fokus på at tænke i helheder, gensidige afhængigheder, feedback loops og organisationen i samspil med omverdenen. Der er stor teknologisk fremdrift og i samfundet en stigende individualisering. Vi ser, at decentrale og fleksible organisationsformer finder fodfæste, og at lederens rolle i stigende grad bliver at tilpasse ressourcer i et dynamisk system. Det er også i denne periode, vi ser kvinderne komme ud på arbejdsmarkedet i stor stil.

Kulturelle og værdiorienterede paradigmer (1980’erne –2000’erne)

Forskning i organisationer og ledelse vokser stærkt i disse år, og kulturens betydning får en central plads. Der kommer stigende fokus på betydningen af organisationskultur, fælles værdier og meningsskabelse. Vi ser en mere humanistisk tilgang. Lederen er ikke bare ansvarlig for at lede og fordele arbejdet, men også for at også at bidrage til medarbejdermotivation og selvaktualisering samt en loyal og stærk kultur, som er til gavn for alle. En mere ressource- og kompetencebaseret tænkning åbner for synet på medarbejdere som en vigtig kilde til konkurrencemæssige fordele.

Selvledelse og bæredygtighedsprincipper (2000’erne – i dag)

De sidste årtiers bevægelse mod en mere værdiorienteret og holistisk form for ledelse afspejler et skifte til mere individualisme, krav om ansvarlighed og mere bæredygtighed samt idealet om organisationen som bidragsdrevet aktør i samspil med omverdenen. Der er større fokus på bottom up-tilgange og distribueret ledelse gennem selvorganiserede teams med frihed under ansvar. Ledelse bliver i større grad praktiseret som en støttende og faciliterende funktion. Vi ser en voksende forståelse for mangfoldighed, diversitet og retten til at være autentisk – også som leder.

Når man som psykoterapeut ser på udviklingen gennem de sidste mange år, tegner der sig ikke blot et billede af samfundsudviklingen overordnet set, men også en rejse i forskellige udviklingsniveauer i organisationer og i de mennesker og ledere, der bebor dem. Som eksempel kan nævnes større modenhed, dybere refleksionskapacitet, mere inddragelse af forskellige perspektiver, fordybelse i kompetencer og bæreevnen som organisation samt bedre integrering af tidligere udviklingsstadier og måder at arbejde og lede på. Vi ser også en større forståelse og aktiv inddragelse af indre og ydre drivkræfter og motivation, dybere evne til at lære af fejl og arbejde med innovation og forandring og en større integration af det kvindelige og mandlige perspektiv.

DEN SKIFTENDE PSYKOLOGISKE KONTRAKT

Når jeg arbejder med ledere, teams og hele organisationer rundt omkring i både Danmark og internationalt, oplever jeg, at der er voksende interesse for og længsel efter at komme i dybden med en ærlig og realistisk forståelse af, hvem vi er som mennesker, som teams og som organisatorisk system for at blive bedre og stærkere sammen, og det uanset branche.

Det ønske stammer ofte fra en erkendelse af, at ’noget ikke virker længere’, at de kendte teknikker har spillet fallit, at ’vi ikke kan holde til det, som det er i dag’, og at der skal nye tilgange til for at kunne lykkes ikke bare her og nu, men fremadrettet – både økonomisk og i særdeleshed i forhold til den menneskelige trivsel. Der er også ønske om, at det organisatoriske liv – inklusiv det at være leder – får lov til at blomstre på en ny måde og være trivselsbåret. Det betyder, at vi, der udøver lederudvikling, coaching og erhvervspsykoterapi, skal være med til at understøtte den forandring. Den psykologiske kontrakt mellem medarbejdere og organisationer er under stor forvandling, og ledere sidder lige midt i at forstå og forvalte dette på bedste vis.

Hvor det tidligere ofte handlede om sikker beskæftigelse og gradvise karriereveje mod højere løn og status, forventer medarbejdere i dag i langt højere grad meningsfuldhed, personlig udvikling og autentisk ledelse på arbejdspladsen – vi insisterer på at kunne være hele mennesker, at blive medaktører i beslutninger og en mere ligeværdig interaktion.

Drivkræfter som individualisering, krav om work-lifebalance, teknologiske omvæltninger og bæredygtighedsdagsordenen har skabt nye forventninger til karriere, fællesskab og udvikling. Medarbejdere, særligt de unge, ønsker i stigende grad fleksibilitet, valgfrihed og mulighed for kontinuerlig kompetenceudvikling i organisationer, der ud over det indre arbejdsmiljø også har fokus på at bidrage til den bæredygtige dagsorden.

Den konventionelle loyalitet over for et livslangt job er udfordret – hvis ikke nærmest afskaffet. For mange vil arbejdslivet bestå af flere karrierer og ansættelsesformer gennem et helt arbejdsliv.

I stedet opstår nye psykologiske kontrakter baseret på gensidig tillid, meningsskabelse og personlige vækstmuligheder i en dynamisk og omskiftelig arbejdsverden. Elementer som psykologisk tryghed, autentiske relationer, ledelse med åbenhed og hjerterum og plads til at udfolde det fulde, menneskelige potentiale er i dag i stigende grad kerneelementer for at lykkes som medarbejder, leder og organisation.

Til den fortløbende forandring hører også, at vi inden for de næste 10-15 år har en stor del af boomer-generationen på vej på pension, så arbejdsmarkedet vil være befolket af yngre generationer – alle opvokset med internettet og mere nyligt med kunstig intelligens (AI). De har helt andre måder at tænke fællesskab og arbejde på som udgangspunkt. De kommer til at sætte deres eget præg på et arbejdsmarked, der i den grad er blevet en teknologisk global størrelse. De yngre generationer er digitale indfødte, de har ved eget syn set, hvordan det er muligt at arbejde virtuelt og med hybride arbejdsformer, og de har forstået vigtigheden af at kunne være agile både med sig selv og andre.

BARRIERER MOD FORANDRING

Der er dog stadig barrierer mod forandring i rejsen til fremtidens ledelse. Til trods for, at mere mekanistiske, kontrollerende og hierarkiske ledelsesparadigmer ofte er kontraproduktive i forhold til medarbejdertrivsel, engagement og innovation, ser vi stadig, at mange store som små organisationer holder fast i de mere traditionelle måder at arbejde på.

Det har den konsekvens, at forandring og genforhandling af den psykologiske kontrakt kan være vanskelig. Det kan der være flere årsager til: Træghed og modstand mod forandring drevet af gamle vaner og kulturelt indlejrede antagelser om ledelse og medarbejderrollen og -status. Hertil kommer en frygt for at miste kontrol, for manglende stabilitet, megen uforudsigelighed og en misforstået tro på effektivitet som løsningen på alting.

Topledelser kan også være mere motiverede af kortsigtede forretningsmål på bekostning af længere investe-

ringer og udviklingsmål. I en centraliseret struktur kan det være vanskeligt at afgive reel indflydelse og skabe autonomi for medarbejderne, inkl. rammer for selvledelse. Så selvom den mentale forståelse kan være nok så klar, vil dybt forankrede mønstre, antagelser, frygt og kortsigtet tænkning udgøre psykologiske, kulturelle og strukturelle barrierer mod egentlig forandring i mange virksomheder, som det vil tage tid og dialog at ændre og udvikle på. Vi har som mennesker brug for at se evidens og tydelige eksempler på, at nye veje er mulige og gavnlige, og det er ikke altid nemt at være ’first movers’.

Der findes dog virksomheder, der kan inspirere til forandringer i en mere bæredygtig retning, både i forhold til omverdenen, men også i forhold til, hvordan ledelse anskues og udøves. Et par nævneværdige her kunne være Patagonia, Interface, Vivobarefoot, Body Shop, Ikea, Ørsted og mange andre på en liste, der vokser.

KRAV TIL LEDELSE I FREMTIDEN

”The present convergence of crises – in money, energy, education, heath, water, soil, climate, politics, the environment, and more –is a birth crisis, expelling us from the old world into a new.”

Charles Eisenstein

Udviklingen stiller store og nye krav til fremtidens ledere og organisationer. Fortsat effektivisering, kontrol og fastlåste kommandoveje på den traditionelle måde vil blive utilstrækkelige. I tilføjelse, og ofte i stedet for, skal ledere kunne skabe meningsfulde rammer, understøtte indre motivation og bidrage til medarbejdernes trivsel og personlige udvikling.

Der bliver brug for mere tillidsbaseret, værdicentreret og regenerativ ledelse i samspil med sociale og miljømæssige helheder. Psykoterapeutiske perspektiver på at håndtere forandring, fremme autenticitet og bidrage til et helhedsorienteret arbejdsliv vil blive stadig vigtigere for at kunne imødekomme medarbejderes forventninger og behov. Det stiller krav til lederens evne til at kunne se indad og reflektere, lytte og være nysgerrige og have et lærende mindset.

Ud over forandring i den psykologiske kontrakt med medarbejdere og organisation får fremtidens ledere også behov for at kunne navigere i stigende krav fra investorer, myndigheder og forbrugere om at tænke klima, miljø og bæredygtighed ind i deres kerneforretning – og det midt i geopolitiske udfordringer. Dermed presses ledere til at redefinere formål, produkter, værdikæder og serviceydelser – også langt fra forretningen selv. Hertil kommer et øget rapporterings- og reguleringskrav samt evnen til at kunne risikostyre effektivt og detaljeret.

Både med fremmarchen af kunstig intelligens (AI) og i takt med behov og krav om mere bæredygtighed vil der være udvikling af nye typer jobs og kompetencer samtidig med, at andre jobs vil opleve nedgang, blive afskaffet eller overtaget af AI.

Koncepter omkring ydre og indre bæredygtighed (17 Sustainable Development Goals, SDG, United Nations, og Inner Development Goals, (fem dimensioner med 23 kompetencer til indre udvikling) samt lovmæssige krav fra EU om Environment, Social & Governance, ESG) vil komme til at fylde langt mere og have stor impact på virksomheder og medarbejdere.

Ledere skal kunne navigere i denne omstilling af arbejdsmarkedet og sikre kvalificeret arbejdskraft. Alt dette kræver nytænkning af ledelse og organisationsformer og sætter evnen til at være sansende og responsiv i højsædet – både i sig selv, med sine medarbejdere og i det bredere organisatoriske økosystem.

FREMTIDSPERSPEKTIVER OG UDFORDRINGER

Vi har siden 1990’erne talt om VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguity / flygtig, usikker, kompleks og tvetydig) som et udtryk for en verden i forandring og stigende kompleksitet, bl,a. som konsekvens af globaliseringen og den teknologiske udvikling. Fremadrettet kommer vi til at tale mere om BANI (brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible / sårbar, ængstelig, ikke-lineær/ multidimensionel og uforståelig).

BANI som koncept er af nyere dato, men afspejler en voksende forståelse for, at vi står over for omvæltende forandringer som planet, samfund, organisationer og individer. Vi har globale kriser, som kalder på andre og mere holistiske måder at arbejde, lede og være på for os alle og skabe arbejdsfællesskaber på tværs.

Fremtidens ledelsesparadigme vil i langt højere grad være inspireret og designet i en mere regenerativ og livgivende tilgang, hvor organisationen forstås som et levende økosystem, der er dynamisk, foranderligt og i stigende grad baseret på en ’livets logik’ – en større forståelse for, hvordan naturen anvender ressourcer og bruger økosystemet mest optimalt og har gjort det i mange millioner år.

Lederens rolle bliver i højere grad at være facilitator for kommunikation og relationer, samskabelse og mobilisering, læring og udvikling, vitalitet, energi, kreativitet og innovation – samtidig med, at vi arbejder med naturlige systemer, processer, hierarkier og vægter den gode effektivitet mv. Det er med andre ord ikke en enten-eller strategi, ledere skal være dygtige i, men en mere holistisk og agil tilgang, hvor formålet ikke er at udnytte, men at bidrage og regenerere – både overordnet set og i det nære.

Ledere vil også skulle navigere mellem udfordringer med gamle og indgroede magtstrukturer, kortsigtede bundlinjeincitamenter og frygt for ustabilitet ved radikal forandring mv. i en tid, der tegner sig som temmelig turbulent.

Der er naturligvis stor forskel på, hvilken type organisation man er, og hvad ens muligheder for at skabe foran-

dring vil være, eller hvor meget man ønsker forandring, men der er nok indikationer til stede, der viser, at fremtiden vil kræve, at vi som ledere bliver gode til at lytte, lære, erkende og reflektere og have en solid psykologisk forståelse af os selv og vores organisation.

Det kræver modenhed, og det kræver mod, for vores bæreevne som ledere bliver endnu mere vigtig, end den er i dag. Den gode nyhed er til gengæld, at vi ikke længere behøver at føle os alene med opgaven, som tidligere tider angav det; en regenerativ tilgang inddrager og lytter til alle deltagere og komponenter i økosystemet, så opgaven løftes i fællesskab. Mod og modenhed vil være både et personligt og et fælles anliggende.

AFSLUTNING

Bevægelsen hen mod mere bæredygtige organisationsog ledelsesformer inviterer i den grad til at tænke nyt, at give slip på det, der ikke tjener os mere, og til at inddrage flere mangfoldige perspektiver og værdier – også ud over de typiske vestlige og ofte maskuline traditioner, der har været fremherskende de sidste 100 år.

Visdom og stemmer fra vores større globale verden, kvinder, oprindelige folk, minoriteter og undertrykte grupper kan give vigtige indsigter baseret på andre menneskesyn, spirituelle og kulturelle traditioner og levede erfaringer gennem mange år. Ved at blive nysgerrige på disse nuancer kan vi udvikle ledelsesformer, der over tid vil være mere bæredygtige, både for den psykologiske trivsel for den enkelte, for vores organisationer og for vores samfund samlet set.

Det er uden tvivl en brydningstid og dermed også en tid med modsatrettede interesser, energier og fokus, der strækker sig fra det individuelle plan til det samfundsmæssige. Men det er også en tid, der inviterer til at lede holistisk, med hjerne og hjerte og en forståelse for dybden og vigtigheden af den menneskelige væren. Her vil det psykoterapeutiske perspektiv, integreret i ledelsespraksis, være af vital betydning for, at vi evner at forstå, reflektere, udvikle, integrere og transformere os selv og vores organisationer til fælles gavn.

LITTERATUR

Brown, B: Dare to Lead. Penguin Random House 2018.

Collins, JC & JI Porras: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Harper Business 1994.

Edmondson, A: The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth. John Wiley & Sons 2019.

Hutchins, G & L Storm: Regenerative Leadership – The DNA of life-affirming 21st century organizations. Wordzworth Publishing 2019.

Eisenstein, C: Sacred Economics - Money, Gift and Society in the Age of Transition. North Atlantic Books 2011.

Laloux, F: Fremtidens Organisation. Direction Books 2017.

Madelaire, G: Energetisk Ledelse. Bronté 2023.

Peltier, B: The Psychology of Executive Coaching – Theory and Application. Routledge 2010.

Zohar, D & I Marshall: Spiritual Capital – Wealth we can live by. Bloomsbury Publishing 2004.

Tatjana Harttung, psykoterapeut MPF, ID Academy, executive coach, regenerativ ledelseskonsulent og podcast-vært. Indehaver af virksomheden The Human Greenhouse. 25 års erfaring med global ledelse, læring og organisationsudvikling. Master i etik og værdier i organisationer, Aarhus Universitet. Coach/mentor, Oxford, UK.

FREMTIDENS

LEDERKOMPETENCER

Psykologisk tryghed og nærværende lederskab

Tekst: Christina Lethinen

De ledere, som lykkes, er dem, der kan skabe trygge fællesskaber, har modet til at rette fokus mod indre psykologiske processer, som er nysgerrige, og som er i kontakt med egen intuition. Jo højere din følelsesmæssige intelligens er som leder, desto bedre. ”Du kan være verdens skarpeste og fagligt bedst funderet leder, men uden emotionel intelligens bliver dine resultater i bedste fald gennemsnitlige; i værste fald skaber du et spor af destruktion og mistrivsel omkring dig.” Således fortæller Mikkel Severin, som træner topledere i at lytte til og forstå andre mennesker – og dermed øge deres EQ (Lambeck 2024).

Når jeg kigger ind i mit arbejdsliv, bliver det tydeligt for mig, at jeg på en eller anden måde altid har bedrevet ledelse. Og med det mener jeg opmærksomheden på den mellemmenneskelige relation og betydningen af kontekst, individ, proces og tillid. Konteksten, rollen eller positionen har ikke været afgørende. Intentionen har.

Jeg har altid haft stort fokus på at arbejde med mine blind spots, sikre fremdrift, følgeskab og opbygge tillid og tryghed.

Som hel grøn socialrådgiver i arbejdet med udsatte familier var det at kunne skabe tillid og tryghed, være troværdig, tydelig og sætte retning uden tvivl lig med at lykkes. Senere i min lederrolle erfarede jeg, hvor betydningsfuld min psykoterapeutiske uddannelse var for mit personlige lederskab. Læringskurven var stejl,

og selvom jeg besad en solid faglig baggrund og livserfaring, er jeg ikke overbevist om, at jeg ville have opnået samme succes uden de terapeutiske redskaber til min rådighed.

Når jeg taler med ledere, som er lykkedes, så er den tid, de tilbringer sammen med og i dialog med medarbejdere, af stor betydning. En anden vigtig og afgørende faktor er modet til at turde arbejde med egne mønstre og indre psykologiske processer. At turde mærke efter – også der, hvor det er sårbart og gør ondt.

Ledelse handler om menneskelige relationer. Drift, strategi, management og ekspertviden har tidligere været kompetencer, som var essentielle for ledere. Dette har ændret sig. Og heldigvis. Men det kalder på rum og fællesskaber, hvor vi sammen kan udvikle fremtidens lederkompetencer. Tryghed, tillid og faglighed er vigtige komponenter i det arbejde.

Ledere der prioriterer at indgå i tætte relationer, og som vægter egne udviklingsprocesser, formår ofte at skabe ønskede resultater, og – lige så vigtigt – de trives med at bedrive ledelse.

Kort sagt, når vi som ledere er nærværende og i kontakt med både os selv og dem omkring os, bliver det lettere at motivere og skabe tryghed. Og er det ikke netop essensen af ledelse? At skabe miljøer, der fremmer udvikling, hvor mennesker motiveres og inspireres, trives og blomstrer i en visionær, målrettet og strategisk retning.

MESTRING GENNEM TERAPI

OG PERSONLIG UDVIKLING

I en stadigt skiftende arbejdskultur er lederes rolle ikke blot at føre an, men også at forstå, støtte og udvikle medarbejderne. Mens traditionelle ledelseskompetencer som strategisk tænkning og planlægning og organisationsforståelse fortsat er vigtige, kræver fremtidens ledelse netop en dybere forståelse af menneskelig adfærd og relationer. Dette kalder ikke kun på teoretisk viden, men også på en personlig udvikling, der blandt andet kan opnås gennem psykoterapi, supervision, sparring og kontinuerlig selvrefleksion.

At lede handler ikke kun om at styre og sætte retning, men også om at skabe følgeskab. Det kræver nærvær, og at evnen til at være til stede i øjeblikket og være nysgerrig over for egne og andres reaktioner og behov er proportionel med graden af succes, men er desværre ofte oversete kompetencer. At forstå, mærke og respektere grænser, indgå i relationer og erkende, hvordan mennesker handler ud fra deres forudsætninger, er også afgørende kompetencer.

Det er her, psykoterapien kommer ind i billedet. Hvilket kendskab har man til sig selv, sin historie og sine mønstre? Hvor dybt forbundet er man med sit indre miljø?

Psykoterapi giver ledere mulighed for at udforske egne udfordringer, ressourcer og relationer. Ved at dykke ned i sin historie og undersøge de dybereliggende personlige mekanismer og relationer, vores ressourcer, adfærd og mentale vaner, opnår vi ikke kun øget viden om os selv og styrker den mentale trivsel, men vi rustes også til bedre at lede andre via en dybere forståelse af dem, vi forbinder os med. Og så øges evnen til at skabe psykologisk tryghed, hvilket er afgørende for et produktivt arbejdsmiljø.

I det terapeutiske rum kan vi træne og forfine nærvær. At kunne være til stede og være nysgerrig i et relationelt rum og at kunne mærke egne og andres grænser. Vi kan opøve tryghed og tillid til at gå på opdagelse i det indre psykologiske landskab og få kendskab til erfarin-

ger og oplevelser, vi har med os, og som er fuldstændig afgørende for, hvordan vi opfatter, oplever og agerer i relationelle kontekster og situationer.

Jo dybere kendskab vi har til egne mønstre og reaktioner og viden om, hvorfor og hvad der bevæger sig i os i mødet med andre mennesker, jo lettere bliver det at skille eget stof fra den andens. Vi formindsker risikoen for at blive fanget og forført, og vi øger muligheden for at kunne træde tilbage og, ud fra et mere neutralt sted i os selv, bedrive ledelse.

Viden om stressreaktioner og responser har signifikant betydning for, i hvilket omfang vi som ledere kan guide og inspirere medarbejderne, men også i særdeleshed for, hvordan vi passer på os selv.

Jo mere jeg kender til og forstår, hvorfor mennesker handler og agerer, som de gør, jo lettere bliver det også for mig at vide, hvad der kan være hjælpsomt i en given situation. At man som leder står stærkt i sig selv med godt kendskab til eget indre landskab, og at man rummer andres frustration og lidelse, sætter en fri. Fri til at drage omsorg og udøve compassion, uden at skulle fikse eller præstere, men i stedet med mulighed for frit at kunne guide og vejlede med energi og kontakt til eget hjerte.

Tillid og trygheden til egne relationelle kompetencer er for mange en forudsætning for at turde bevæge sig ind på et felt, hvor mennesker måske har det svært og er rådvilde, bange eller vrede. Og på den måde kan ledelse jo minde om terapi og den terapeutiske relation. At kunne være med det som er svært uden at skulle ordne det eller få det til at forsvinde og ikke tage ansvar for indholdet, men hjælpe den anden med at opdage, hvad der er på spil – hele tiden at stå på sidelinjen og med venlighed og omsorg opmuntre, støtte, spejle og guide.

En anden udfordring er, at ledere alt for ofte føler sig alene med deres ansvar, og mange ledere føler sig generelt ensomme i deres job. De mangler trygge fællesskaber, hvor de kan dele tanker og udfordringer, tvivl og usikkerhed. Hvor det er okay at vise sårbarhed og ikke altid kende vejen eller facit.

Sådan burde det ikke være, og da slet ikke i 2024. At føle sig alene og uden mulighed for en tryg samtalepartner eller forum kan føre til blandt andet stress, udbrændthed og mistrivsel og kan tage modet fra selv den mest passionerede leder.

Det er ikke blot komplicerede opgaver, store organisatoriske udfordringer eller lange og travle arbejdsuger, som har betydning for den mentale sundhed. De organisatoriske rammer skal være på plads, og de danner grundlaget for et sundt arbejdsliv. Ved en dybere forståelse for egne behov og grænser, blandt andet via supervision og sparring, kan vi bedre bevare vores egen mentale og emotionelle balance; også som ledere.

Forestil dig en arbejdskultur, hvor det er normen, at ledere kontinuerligt får sparring af for eksempel en erhvervspsykoterapeut for at udvikle det personlige lederskab og støtte medarbejderne … Det ville ikke kun øge trivslen og præstationerne i organisationen, men også bidrage til at skabe en kultur præget af tillid, åbenhed og vækst.

RELATIONSKOMPETENCERNE

At kunne lytte med nærvær er for mig at se måske den vigtigste kompetence for en leder. Og det er svært. Rigtig svært endda. Mange af os bliver udfordret, når vi skal lytte.

I de virksomheder og organisationer, jeg samarbejder med, er netop det at lytte en svær størrelse. Mange ledere er så skolet i at skulle levere og skabe resultater, at deres lytteevne er meget lidt trænet. Der er en forventning om, at lederne kender svarerne på alle udfordringer og problemstillinger. Det betyder, at lederen ofte begynder at formulere et modsvar, imens modparten taler, og helt glemmer at lytte. Og det gælder også i den indre dialog.

Her går meget kommunikation og information tabt. Vi hører faktisk ikke, hvad den anden siger, og vi svarer derfor ud fra det, vi tror, der vil blive sagt, eller det vi gerne vil høre. Den, som fortæller, føler sig måske ikke

hørt og set, og på sigt kan det have store konsekvenser i samarbejdet. Lederen føler sig på den anden side ansvarlig for løsningen, og på sigt kan det betyde en leder,, som spiller bolden helt alene og glemmer at involvere andre, og som måske udvikler et narrativ om, at andres input i virkeligheden ikke er relevant.

Det at lytte til et andet menneske, uden bias og med nærvær og neutralitet, er en meget stærk og forbindende kommunikationsform. Det skaber fællesskab. Og det kan trænes.

At være mindful og træne evnen til mentalisering i et stille fortroligt rum er med til at styrke den indre balance, så det bliver muligt at balancere både sig selv og medarbejderne. I det terapeutiske rum er det muligt at undersøge og opdage, hvilken betydning kommunikation, såvel den verbale som den non-verbale, har for os som individer, og hvad der kommer på spil i os, når vi er stille. Det giver lederen mulighed for at opdage sider af sig selv, som måske har været skjult, og det åbner for muligheden for at ændre adfærd.

Det fremmer evnen til at opretholde ligevægt eller ro. Oversat til engelsk som equanimity refererer dette til en tilstand af mental ro, især under stress og pres, hvilket hjælper os med ikke at reagere med kamp, flugt eller fryserespons i belastende situationer. I stedet leder vi med en neutral, omsorgsfuld og kontaktfuld tilgang. Ledelse bliver dermed ikke en kamp, men en medmenneskelig udveksling med mulighed for en dybere kontakt til krop og hjerte.

Det bidrager med særdeles meget viden om det andet menneske og situationen, og det sætter os fri. Samtalepartnere føler sig set, og det alene forbedrer kommunikationen og samarbejdet enormt. Alene dette greb kan være afgørende i det personlige lederskab og kan have stor effekt på at bedrive ledelse, hvor mennesker og organisationer trives.

AFSLUTTENDE PERSPEKTIVER

At opbygge social kapital og understøtte psykologisk tryghed er vigtige lederkompetencer. Viden om egne indre processer og mønstre, samt hvad der foregår i den anden, er ligeledes essentielt i ledelsesgerningen, men hvorfor er det så, at mange lederuddannelser har fokus på strategi, styring, management og økonomi? Vi berører kun perifert det personlige lederskab uden at gå i dybden. Der synes at være en antagelse om, at vi kan lede andre uden en grundlæggende forståelse af de komplekse menneskelige processer og motiver, der definerer os som individer.

Det kræver betydeligt mod at engagere sig i selvrefleksion og identifikation af personlige udfordringer, begrænsninger samt uforløste traumer og samtidig acceptere og tilgive ens egen adfærd og handlinger. Mange mennesker undgår denne proces ved at fordybe sig i arbejde, præstation, projekter, prestige, teoretisk viden – de nærer den intellektuelle dimension af deres sind, mens de forsømmer eller undertrykker følelser, kropsfornemmelser og hjertets stemme.

Jeg ønsker inderligt, at udviklingen af ledere i højere grad betonede selvforståelse og interpersonelle relationelle kompetencer. Det ville være gavnligt, hvis lederudvikling inkluderede supervision og muligvis terapeutisk støtte. En tilgang, som sikrer lige så meget opmærksomhed på de psykologiske processer og indre dimensioner som på traditionel ledelsesteori om strategi og styring.

Selvom meget af ledelseslitteraturen er baseret på en psykologisk tilgang, synes vi ikke at dykke tilstrækkeligt dybt ned i emnet. Vi læser og diskuterer vigtigheden af at forstå, hvordan medarbejderne fungerer, hvad der motiverer dem, hvad der skaber tryghed og sikkerhed, og hvad der fremkalder stress og mistrivsel. Imidlertid springer vi let hen over det indre arbejde, som er afgørende for en grundig forståelse og fuldstændig integration af denne viden.

Heldigvis er der en stigende opmærksomhed blandt ledere og uddannelsesinstitutter på disse områder. Der

er stadig større enighed om, at vi skal udvikle og træne vores relationskompetencer, tålmodighed samt evne til at udvise medfølelse. Denne tilgang bidrager til både at forebygge udbrændthed og at være til stede og nærværende i vores samarbejde og ledelse af medarbejdere.

Derved beskytter vi både vores egen mentale sundhed og den mentale sundhed hos de personer, vi leder.

LITTERATUR

Suzuki, Shunryu: At begynde hvert øjeblik – en zen-mesters uformelle vejledning i meditation. Forlaget Klim 2000.

Rasmussen, Henrik og Janne Hagelquist Mentalisering i ledelse og samarbejde. Hans Reitzels Forlag 2019.

Kabat-Zinn, John: Lev med livets katastrofer. Dansk Psykologisk Forlag 2019.

Moltke, Hanne og Heidi Graff: Social kapital i organisationer. Dansk Psykologisk Forlag 2019.

Laloux, Frederik: Fremtidens organisation. Direction Books 2018. Lambek, Bjørn: Han er emotionel vejleder for landets topledere. Interview med Mikkel Severin i Lederstof.dk 12. juni 2024.

Petersen, Jacob Feilberg: Lone har kæmpet med ensomhed i lederjobbet. Og hun er langt fra den eneste. Interview med Lone Damsgård i Lederstof.dk 21. december 2023.

Christina Lethinen er psykoterapeut MPF, socialrådgiver og MBSR-lærer. Hun er indehaver af virksomheden Back On Track, som rådgiver og superviserer ledere og organisationer. Tidligere leder i det offentlige med diplom i ledelse. Næstforperson i etikudvalget og forperson i styregruppen i Netværk for erhvervspsykoterapeuter.

MANGE LEDERE ER ENSOMME

Hvad kan erhvervspsykoterapien bidrage med?

Tekst: Anders Amby

Lena er leder på andet år. Hun kontaktede mig, fordi hun følte sig ensom i sin lederrolle. Hun havde gennem en periode på ca. seks måneder en oplevelse af ikke at få følgeskab fra sine medarbejdere eller opbakning fra egen chef. Hun oplevede, at hun stod alene med ansvaret, og hun var begyndt at komme mere og mere i tvivl om sine beslutninger. Lenas tanker kredsede, om det mon var hende, der var noget i vejen med, gjorde hun noget forkert, eller duede hun måske slet ikke som leder. Hun havde hørt fra en anden kollega, at det kunne være godt at tale med en psykoterapeut om ’det med at føle sig ensom’.

Lenas historie er langt fra unik – den er genkendelig hos langt de fleste ledere. Ensomhed blandt ledere er markant højere end hos resten af befolkningen. Vi ved fra forskning i ensomhed, at det kan have store konsekvenser både fysisk og psykisk for den enkelte leder, men også for de medarbejdere og den organisation, lederen har ansvaret for. Som erhvervspsykoterapeuter er det et felt, vi bør være særligt opmærksomme på.

Denne artikel er et bud på, hvordan erhvervspsykoterapien kan bidrage til, at ledere bedre forstår, hvad der er i spil, samt hvordan de kan forholde sig til og håndtere deres oplevelse af ensomhed. Den er baseret på min flerfaglighed som psykoterapeut MPF og konsulent, det teoretiske forståelsesfelt omkring ensomhed og de mange samtaler, jeg har haft med ledere, der oplever ensomhed.

ENSOMHED

I en større undersøgelse af danskernes sundhed fra 2023 (Rosendahl Jensen et al. 2024) er det en ud af ti

voksne i Danmark, der udviser tegn på ensomhed. Ifølge Dansk Psykoterapeutforenings hjemmeside opstår ensomhed, når ens sociale behov ikke bliver mødt. Ensomhedsfølelsen er forskellig fra menneske til menneske, og det er en følelse, alle oplever i større eller mindre grad. Det kan være svært at registrere ensomhed hos andre, da vi alle har forskellige oplevelser og behov. Ensomhed kan være forbundet med depression og angst, men også med fysiske symptomer som forhøjet blodtryk, søvnproblemer, spiseforstyrrelse og i yderste konsekvens for tidlig død (Sodemann, i Leth 2024). Man kan overordnet tale om, at følelsen af ensomhed er subjektiv, hvor der kan opleves en diskrepans eller et misforhold mellem det, man ønsker sig i sine relationer, og hvordan det rent faktisk er. Min erfaring er, at mange ledere (og klienter) oplever det som at mangle et tilhørsforhold til og kontakt med andre – og nogle gange faktisk som også en manglende kontakt til sig selv.

Dansk Psykoterapeutforening har på deres hjemmeside formuleret fire typiske tegn på ensomhed:

• Man føler ikke, at ens behov for sociale relationer, nærhed og kontakt bliver opfyldt.

Loneliness is a state of mind; one that isn’t conducive to being your best. Feeling lonely or isolated frequently over long periods of time can have massive impact on health including depression, stress and can lead to poor decision making.

(Bond 2020)

• Man føler ikke, at man har nok nære relationer eller venner.

• Man føler ikke, at dybden og nærværet i ens eksisterende relationer er tilstrækkeligt.

• Man føler ikke, at man passer ind i sin sociale omgangskreds.

Det er vigtigt at skelne mellem det at være alene og være ensom. Det kan godt være to forskellige ting. Det er tillige vigtigt at være opmærksom på, at det sagtens kan være restituerende og berigende at være alene, og at følelsen af ensomhed er en helt naturlig tilstand, som vi alle har kontakt med fra tid til anden.

Lena oplevede oftere og oftere, at hun ikke kunne fornemme eller mærke, hvordan hendes medarbejdere havde det, eller hvad de ville, og samtidigt trak hun sig også fra at kommunikere med dem. På møder var hun fraværende og fordybede sig i mails. Hun følte sig efterladt og alene, ikke forstået og ikke værdsat. Lena bliver et par gange inde i vores forløb opmærksom på, at hendes følelse af ensomhed faktisk handler mere om skam. Hun er bange for, at ’de andre’ (både medarbejdere og chef) opdager, at hun ikke er dygtig nok til sit arbejde. Hun føler sig som en imposter, og at det kun er et spørgsmål om tid, før hun bliver opdaget. Efter et par måneder blev Lena også opmærksom på, at hun rent faktisk ikke kunne mærke, hvordan hun selv havde det.

ENSOMHED I ET PSYKOTERAPEUTISK PERSPEKTIV

I Eksistentiel psykoterapi fra 1998 beskriver Irvin Yalom menneskets fire grundvilkår, herunder den eksistentielle ensomhed. Yalom opererer grundlæggende med tre former for ensomhed: den interpersonelle isolation, den intrapersonelle isolation og den eksistentielle isolation.

Den interpersonelle isolation kan opleves som en ensomhed eksempelvis gennem geografisk adskillelse fra andre eller som utilstrækkelige sociale færdigheder eller stærke følelser (fx fordømmelse), der hindrer samvær med andre. Dette er genkendeligt for mange ledere, som måske både sidder på enkeltpersonskontor og samtidig ikke føler sig tilstrækkeligt klædt på til opgaven.

Den intrapersonelle isolation refererer til, at man undertrykker sine følelser eller behov og tager det, man ’bør’ eller ’skal’, til sig, som var det ens egne ønsker. Man stoler ikke på egen dømmekraft eller har mistet kontakten dertil. Mange ledere oplever tvivl og usikkerhed. De er bange for at træffe de forkerte beslutninger og overlader måske mere og mere ansvar til andre, hvilket efterlader dem med en følelse af inkompetence og ensomhed.

Den tredje form for isolation er den eksistentielle isolation, ”… en isolation, som ikke ophæves af hverken de mest givende forhold til andre mennesker eller den højeste grad af selvindsigt og personlig integration.” (Yalom 1998 s.375). Den eksistentielle ensomhed er kendetegnet ikke blot ved adskillelse fra andre mennesker, men ved at man oplever sig adskilt fra verden. Yalom skriver, at der er ”… en uovervindelig kløft mellem en selv og ethvert andet væsen.” (ibid. s.375). Den eksistentielle isolation indebærer således, at man er ansvarlig for sit eget liv; der er ikke andre, man er alene. Yalom formulerer det således: ”Ensomheden ved at være sin egen mor eller far.” (ibid. s.377).

Uagtet hvilken forståelse, erfaring eller definition vi som psykoterapeuter har af ensomhed, er det væsentligt sammen med lederen at undersøge, hvad det betyder for den enkelte leder, hvordan det opleves, mærkes osv.

ENSOMHED FRA ET LEDELSESPERSPEKTIV

Thomas er en erfaren leder med flere lederjob bag sig. I sin nuværende rolle er han blevet opmærksom på, at han føler sig mere irritabel, frustreret og rastløs end tidligere. I første omgang tænkte han, at det hang sammen med de mange timer, han arbejdede, så han forsøgte at skrue ned, men det ændrede ikke noget. Gennem en række samtaler blev Thomas opmærksom på, at han følte sig enormt alene og ensom – primært i forhold til det store ansvar, han påtog sig for de mange millioner, virksomheden skulle omsætte for. Tænk hvis det (han) ikke lykkedes. Det kom lidt som en overraskelse for ham, da han har et stort netværk, hvor de tit drøftede deres ledelsesopgaver og perspektiver på netop det økonomiske. Men, som Thomas siger: ”Der taler vi jo aldrig om, hvordan vi i virkeligheden har det. Der er ikke plads til bekymringer eller ængstelighed og slet ikke til at fejle.”

Tallene for, i hvilket omfang ledere føler sig ensomme eller oplever isolation i deres job, er varierende. Det er dog gennemgående, at der registreres en høj grad af ensomhed blandt ledere, og at særligt nye ledere er udsatte. I Djøfbladet (2020/04) refereres til en undersøgelse blandt ca. 1000 ledere, foretaget af det svenske medie chef.se, hvor otte ud af ti, altså 80 %, føler sig ensomme i rollen som leder. Undersøgelsen viser, at langt de fleste ledere savner nogen at snakke med. Ensomheden bunder ofte i, at de er bange for at tabe ansigt eller for ikke være gode nok. Det genkender jeg fra mange samtaler med ledere. ”Er jeg nu dygtig nok”, ”Kan jeg finde ud af det”, ”Hvad tænker de andre om mig”, ”Der er ikke rigtig nogen, der forstår mig” osv.

Forskning i lederes oplevelse af ensomhed har fremhævet et overset og stigmatiseret aspekt ved at være leder. I mange organisationer italesættes følelsen af ensomhed ikke, hverken hen over frokosten eller på ledelsesmøder bag lukkede døre. Flere steder er det ligefrem et tabu.

På trods af en stigende interesse, både forskningsmæssigt og psykologisk, for dette felt, er ensomhed først begyndt at tiltrække sig opmærksomhed inden for ledelsesområdet for nylig. Det er overraskende, at man ikke inden for organisations- og ledelsesområdet har

mere fokus på dette, da man godt ved, at en høj grad af ensomhed skaber mistrivsel og dårlige resultater for både lederen, organisationen og de ansatte.

Ledelseslitteraturen peger også på, hvordan man som ny leder kan arbejde med sin følelse af ensomhed. Og det første punkt er, at man som leder skal erkende, at ensomhed er en helt naturlig og uundgåelig følelse. Det næste, at man skal arbejde på at skabe meningsfulde relationer. Psykologiske problemer, som ensomhed benævnes her, øges, når man ikke har håb om eller mulighed for at skabe forbindelse med andre. Ledere, og mennesker generelt, udvikler flere symptomer på ensomhed, jo mere isolerede de er. Og ledere, der er ensomme, har vanskeligere ved at skabe nye netværk, hvilket så igen forstærker lederens oplevelse af ensomhed.

HVORFOR OPLEVER OG FØLER SÅ MANGE LEDERE ENSOMHED?

Thomas har følt sig alene og isoleret – at der ikke rigtig har været nogen omkring ham, han kunne betro sig til eller dele tanker og følelser med. Undervejs i vores samtaler bliver han opmærksom på, at jo mindre støtte han har oplevet at få, jo mere har han trukket sig – både fra andre, men faktisk også fra sig selv. Da vi sammen undersøger dette, når Thomas frem til, at han ubevidst forsøger at beskytte sig selv ved ikke at mærke, hvordan han i virkeligheden har det. Det er simpelthen for sårbart, og han er bange for at bryde helt sammen.

Det er svært at komme med et entydigt svar på, hvorfor så mange ledere oplever ensomhed – og der er måske heller ikke kun ét svar. Min erfaring er, at der ofte er flere elementer, der dukker op i samtalerne med ledere – temaer som ansvar, at skulle tage beslutninger med store konsekvenser, det relationelle i forhold til mange medarbejdere, skam, frygt, ængstelighed mm. Min erfaring er, at det er vigtigt sammen med lederen at få talt om og undersøgt, hvad ensomhed betyder. Er det en overvejende social og relationel ensomhed og/ eller er den mere fagligt forankret? Hvilke erfaringer og hvilken forståelse har lederen allerede i forhold til det at føle sig ensom? Hvordan føles og mærkes det for

den pågældende? Her kan det være betydningsfuldt, at tale om lederens erfaring med at være en del af et fællesskab samt lederens evne til selvstøtte eller mangel på samme.

For den relativt nye leder er det ofte en signifikant oplevelse at føle sig isoleret. Efter positionsskifte fra medarbejder til leder er man pludselig ikke længere er en del af det faglige fællesskab og de sociale aktiviteter. Frygten for at blive ekskluderet fra gruppen kan i den grad fremkalde og forstærke oplevelsen af ensomhed. Nogle ledere reagerer med at skrue op for handling, løser selv opgaverne, tager mange beslutninger, styrer møderne osv. (mobilisering af den sympatiske del af nervesystemet, der kæmper for at overleve gennem hyperaktivitet, overinvolvering, impulsivitet mm.), mens andre ledere trækker sig og overlader mere og mere ansvar til medarbejdere. De begynder at holde frokost for sig selv, har ikke en mening om noget osv. (mobilisering af den sympatiske del af nervesystemet, der flygter for at overleve gennem tilbagetrækning, undgåelse, konfliktskyhed mm.).

Mere erfarne ledere er ofte organiserede i ledernetværk, men disse har tit fokus på at tale om ledelse i form af drift, strategi eller faglig sparring og ikke om, hvordan man egentligt har det, hvornår man oplever sig utilstrækkelig eller ikke betydningsfuld. Evnen til at række ud og spørge om hjælp er gradvist forsvundet, og mange ledere er af den overbevisning, at de skal kunne klare alting selv.

Flere ledere, uanset ledererfaring, påtager sig ofte en position som omsorgsgivere, hvor de involverer og engagerer sig i rigtig mange relationer, og hvor de meget af tiden nærmest er hyperempatiske både over for medarbejdere og egen leder. Dette sker ofte på bekostning af egen energi, og mange ledere oplever sig udmattede og frustrerede efter relativt kort tid i denne tilstand. Flere ledere ’lukker også ned’ for egne følelser og sansninger, fordi det netop bliver for vanskeligt at ’holde det ud’ eller af frygt for at falde helt sammen og kollapse.

BETYDNING OG MULIGE KONSEKVENSER

Professor Morten Sodemann citeres på nyheder.tv2.dk for, at ensomhed over tid kan reducere ens selvværd, skabe høj grad af ængstelighed og i sidste instans også depression. Flere års forskning viser også, at ensomhedsfølelse gennem længere tid øger risikoen for, at man kan udvikle hjerte-kar-sygdomme, demens, type 2-diabetes og for tidlig død. Derudover påvirker den også søvnen negativt og øger følelsen af at være hjælpeløs (Leth 2024).

I Why Loneliness Is A Problem For Leaders And What To Do About It af Constance Dierickx (2020) beskrives det, hvordan ensomhed har en negativ effekt på den enkelte leder. Dierickx nævner fire elementer, der går igen. For det første mister man glæde i sit liv og oplever, at flere ting i ens hverdag bliver uden de store udsving. For det andet oplever man flere spændinger i kroppen og bliver mere ængstelig. For det tredje oplever man en reduceret empati og tolerance, både over for sig selv, men også for andre, hvilket kan være med til at skabe irritation og fordomsfuldhed. For det fjerde oplever man mere usikkerhed og flere bekymringer.

I ledelseslitteraturen er der opmærksomhed på, at selvom følelsen af ensomhed er en subjektiv følelse hos den enkelte leder, påvirker den andre omkring lederen. Dierickx skriver, at når en ensom leder bliver distræt, og især hvis lederen ikke selv er opmærksom på dette, skaber han eller hun et slags ekkokammer omkring sig. Det betyder sandsynligvis, at der bliver lukket ned for det relationelle og den meningsfulde og konstruktive dialog i organisationen, hvilket igen reducerer motivationen for mennesker omkring lederen.

Abbey Lewis refererer i New to Leadership? Here's How to Address Loneliness (2023) til to undersøgelser, der beskriver, hvorledes ensomhed kan påvirke organisationen negativt ved at bidrage med at reducere produktivitet, en negativ turnover og i yderste konsekvens udbrændthed hos medarbejdere og kollegaer. Der argumenteres bl.a. for, at en leders følelse af ensomhed og isolation skaber forgreninger i hele organisationen og derved påvirker flere mennesker end den enkelte leder.

Mange af de ledere, jeg har talt med gennem årene, mærker mange af de ovenstående symptomer som søvnbesvær, hjertebanken, lavere selvværd mm., og de beskriver også, hvordan de oplever påvirkninger i egen organisation – hvilket så igen kan få lederen til at føle sig endnu mere tynget og ensom.

ERHVERVSPSYKOTERAPEUTISK TILGANG

Som psykoterapeuter skal vi være nysgerrige og fænomenologisk undersøgende af, hvad ensomheden betyder for den enkelte leder. Hos flere ledere er det ’nemmere’ at tale om det at være ensom end at dykke ned i, hvad der mon ligger under det. Ofte har jeg oplevet, at lederen kommer i kontakt med følelser af en dybtliggende skam eller en grundlæggende angst eller noget helt tredje.

Jeg mener, at det er essentielt, at vi som psykoterapeuter

• arbejder fænomenologisk. Det vil sige, at vi sammen med lederen undersøger det, der viser sig, når man sammen dykker ned i og forholder sig til ensomhed. Hvad handler det i virkeligheden om? Hvad er det, der er på spil? Hvordan opleves det? Osv.

• kontinuerligt hjælper lederen med at være til stede her og nu. Mange ledere kan være nervøse for, om ’jeg nu skal snakke om min fortid’, når de hører om terapi. Ved at være nærværende og til stede i øjeblikket transformeres samtalen ofte, og lederen kan give bedre slip og dele. arbejder relationelt med bevægelsen mellem kontakt og ikke-kontakt gennem samtale. Herunder at vi deler vores egne sansninger, erfaringer og refleksioner. Dette kan være med til at legitimere nogle af de følelser, lederen selv sidder med – og dermed også til at reducere skammen over at føle sig ensom.

• arbejder sanseligt og kropsligt. Det er ikke tilstrækkeligt at forholde sig til ensomhed (eller andre følelser) rent intellektuelt eller rationelt, hvilket

Pasja1000/Pixabay

mange ledere er trænede i. Kroppen holder regnskab og er et fantastisk reservoir af viden. Derfor skal vi have aktiveret det sanselige og det kropslige.

• arbejder med lederen som et helt menneske og ikke kun med fragmenterede delelementer som eksempelvis lederrollen eller den situation, lederen står i lige nu.

• kan hjælpe og støtte lederen til selvstøtte og selvregulering. Dette er fundamentalt for, at lederen over tid kan integrere følelserne omkring ensomhed og måske begynde at forstå og acceptere på nye måder.

• vi kan tilbyde ord og en nuanceret forståelsesramme til det mere eksistentielle. Eksempelvis tale om forgrund og baggrund eller om figurer fra det gestaltterapeutiske. Mange ledere forfalder hurtigt til enten-eller, hvilket sjældent er hjælpsomt.

Efter min erfaring er det særlige ved den erhvervspsykoterapeutiske tilgang, at man i langt højere grad end i den ’traditionelle’ terapi afklarer og afgrænser rammerne for et forløb med lederen. Det gælder både en aftale om et bestemt antal gange, men også at lederen kan komme med et aftalt fokus fra starten. I mine erhvervspsykoterapeutiske samtaler har det fungeret godt med en invitation og ramme omkring eksempelvis ensomhed i lederrollen. Ensomhed er et velkendt og delvist forståeligt fænomen, som de fleste ledere har kontakt til og er motiverede for at blive klogere på. Jeg har mødt mange ledere, for hvem det ville have været svært at starte op i et forløb, hvis der ikke på forhånd var en kontrakt om det forestående arbejde. Det kan ellers virke for stort og uoverskueligt, og det er nemmere at mobilisere modstand end rent faktisk at skulle forholde sig til, at der er noget, der skal arbejdes med.

GØR DET OVERHOVEDET EN FORSKEL?

Både Lena og Thomas har gennem deres forløb oplevet, at de gradvist er begyndt at stå stærkere i forhold til at kommunikere beslutninger ud til deres medarbejdere. Lena er blevet væsentligt mere afklaret i forhold til egen leder og tydeligere med, hvad hun har brug for. Hun oplever også, at hun ikke tilpasser sig så meget

mere, og når hun 'falder i', som hun siger, opdager hun det hurtigere end før og kan tage ansvar for det. Thomas har fået kontakt til tidligere udfordringer med at skulle lykkes for alt i verden. Han er forsat ”glad for det drive,der er i at ville lykkes”. Samtidig har han fået ændret sin tænkning omkring det at fejle til at sætte fokus på både sin egen og medarbejdernes læring, hvilket flere af hans medarbejdere har reageret positivt på. Begge parter tør nu tage mere ansvar og prøve flere ting af.

(Personnavnene i eksemplerne er opdigtede. Begge har læst og givet tilladelse til, at artiklen bringes).

LITTERATUR

Caporale-Berkowitz, Norian og Friedman, Stewart D. (2018). How peer coaching can make work less lonely. Harvard Business Review. Dansk Psykoterapeutforening. https://psykoterapeutforeningen.dk/ psykoterapi/psykiske-lidelser/ensomhed. Set 10.4.2024

Deb, Dana. (2021) Anchored. How to Befriend Your Nervous System Using Polyvagal Theory. Sounds True Inc.

Dierickx, Constance. (2020). Why Loneliness Is A Problem For Leaders And What To Do About It. Forbes.com. Set 24.6.2024.

Jensen, Heidi Amalie Rosendahl et al. (2024). Danskernes sundhed 2023 Statens Institut for Folkesundhed.

Leth, Rasmus Lomholt. (2024). Ensomhed er farligere end overvægt. nyheder.tv2.dk. Set 6.4.2024.

Lewis, Abbey. (2023). New to Leadership? Here's How to Address Loneliness. Harvard Business Publishing. Set 23.2.2024.

Santesson, Tine. 8 ud af 10 chefer føler sig ensomme. Djøfbladet 2020/04. Yalom, Irvin D (1998). Eksistentiel psykoterapi. Hans Reitzels Forlag, 10. oplag.

Anders Amby er gestaltterapeut MPF med praksis i Aarhus og selvstændig konsulent. Er med i styregruppen for det erhvervspsykoterapeutiske netværk i Dansk Psykoterapeutforening. Selv tidligere leder og har arbejdet med ledelse og organisationer gennem 20 år. Er ejer af ledersamtaler.dk og halvdelen af ambymoltzen.

ARBEJDE MED LEDERE, DER HAR

INTERNATIONALE

MEDARBEJDERE

Tekst: Signe Biering

Dansk erhvervsliv har brug for de internationale medarbejdere. Der er mangel på kvalificeret arbejdskraft, og store dele af både erhvervslivet og den offentlige sektor ønsker at tiltrække kompetencer fra udlandet. Lederne har derfor brug for at udvikle de kompetencer, der skal til for, at de internationale trives i jobbet. I denne artikel vil jeg give et indblik i de dynamikker, som udfordrer mange ledere af internationale medarbejdere, og hvilke psykoterapeutiske overvejelser og teknikker, som med fordel kan benyttes over for disse klienter. Hvad kan vi som erhvervspsykoterapeuter gøre for at øge deres og vores evner på området. Hvordan spotter vi, at lederen har låst sig fast og ignorerer kulturforskelle? Hvad skal der til for at lirke på modstanden? Artiklen baserer sig på mit arbejde som diplomat og i de seneste seks år som coach og erhvervspsykoterapeut for ledere med dansk og international baggrund. Desuden baserer den sig på forskningsprojektet Onboard Denmark, som jeg udførte sammen med bl.a. Københavns Universitet og Dansk Industri i perioden 2021-23.

Danmark har indtil for få årtier siden været monokulturel. Vi har ikke erfaring med kulturel forskellighed og har derudover en kultur, der hylder enighed og er ukomfortabel med italesættelse af forskelle. Denne kultur har været ekstraordinært succesfuld til at skabe et samfund med stor tolerance, lighed og sammenhængskraft, men har ikke trænet os i kulturel intelligens eller en dybere forståelse for diversitet.

Dette rammer både ledere, der leder internationale medarbejdere, og os selv som terapeuter. Kompleksiteten øges ofte, når man arbejder med ledere, der leder internationale medarbejdere. Som erhvervspsykoterapeuter skal vi bære det kulturelle aspekt, både hos lederen og hos os selv – oveni det ’sædvanlige’ arbejde med klienten og os selv.

KULTUR KAN ANTÆNDE FORSVAR OG MODSTAND

Modstand optræder på en række måder, når vi arbejder med ledere, der har internationale medarbejdere. De kan have modstand mod både det terapeutiske arbejde og mod det kulturelle. Vi danskere risikerer at overse kulturforskelle, fordi vi har en antagelse om, at vi automatisk spotter kulturen, også hos os selv. Vi har ofte en opfattelse af, at vi er ’fornuftige’ – vi er ikke vant til at skifte perspektiv og se, at vores ’fornuft’ adskiller sig fra en spansk ’fornuft’ og en saudisk ’fornuft’.

Kultur spiller en ofte uventet stor rolle i lederes evne til at lede internationale medarbejdere. I min praksis oplever jeg, at de psykoterapeutiske indsigter og værktøjer kan styrke lederes kompetencer til at lede internatio-

nale. Men vejen derhen kan være udfordrende, fordi det kulturelle kan være svært at få øje på – og indsigterne risikerer at blive afvist i forsvaret. Lederen kan dermed risikere at forklare hændelser ved at lede efter information, der bekræfter det, de allerede ’ved’. Det kaldes også bekræftelses-bias (confirmation bias).

LEDERENS BAGGRUND SOM ÅRSAG TIL MODSTAND

Case om at få øje på kulturen (konstrueret af en række klientsager):

Ditte overtog et nyt team – virtuelt, primært i USA. I teamets første møde var hun gået lige til sagen, havde fortalt om sin store tillid og forventninger til deres kompetencer og hendes manglende ønske om at micromanage deres arbejde. I øvrigt ville hun gå på ferie den efterfølgende uge. De måtte meget gerne sende sms, hvis der var noget, der hastede, ellers ville hun slappe af. Da hun kom retur ugen efter, opdagede hun, at hendes kolleger ikke havde udrettet meget, men havde lobbyet for at få en anden chef. Hun gik til sin overordnede og fortalte om uduelighed og misogyni (kvindehad).

De fleste ledere har brugt 20-30 år på at opnå den faglige viden og erfaring, som deres ledergerning baserer sig på. Der har derfor sjældent været tid til personlig udvikling. Samtidig er en lederrolle ofte betegnet ved at vide – ikke at være i ’ikke-viden’. At vise sårbarhed, aflære, revurdere egne oplevelser og følelser er udfordrende for de fleste af os. Ledere kan være ekstra armeret mod en revurdering af deres antagelser. De har brugt meget tid på at svejse intelligens og intuition sammen i deres ledelsesgerning og har ikke en oplevelse af, at det er nyttigt – eller at det nogensinde har været belønnet – at være ’ikke-vidende’.

Kulturel intelligens kræver tålmodighed, åbenhed og nysgerrighed om andres bevæggrunde og alternative årsager til hændelser. Da ledere ikke altid har opdyrket netop disse kvaliteter, er det ofte svært for dem eksempelvis at dvæle ved en konkret hændelse, vente med at konkludere og holde mulighederne åbne for at overveje eventuelle kulturelle aspekter af en hændelse.

Erfaringen med at stå i ’ikke-viden’ er ikke til stede. Det kan derfor være op til os som erhvervspsykoterapeuter at udvide perspektivet og vise, hvorfor det kan være nødvendigt, men også trygt.

Case fortsat:

Ditte oplevede et tab af tillid sine medarbejdere, et tillidstab, der nu stod i vejen for hendes arbejde som leder. I arbejdet kom vi ind på amerikansk kultur – at medarbejdernes modvilje mod hende måske ikke (kun) var misogyni, men en forventning om, at chefer er tilgængelige, at de ikke tager ferie, lige når de har fået et stort nyt ansvar, at de i øvrigt nærmest ikke tager ferie, og at de starter et nyt samarbejde med at skabe en relation, spørge til det private. Ikke med ’koldt’ klø på.

Gitte opfattede sig selv som et almindeligt intelligent menneske. Hun troede, at hun kunne spotte kulturforskelle, når de viste sig, og kom til at dømme kollegerne som inkompetente.

DET KULTURELLE UNDERVURDERES

Casen illustrerer godt den klemme, klienter kan komme i. ”Hvis jeg er en god leder, et vidende og empatisk menneske, hvordan skal jeg så tolke det, der sker?” Det kulturelle bliver overset eller underspillet, fordi man antager, at man selvfølgelig ’spotter kultur, når det opstår’. Og så skal vi finde en anden forklaring – som ikke nødvendigvis er særlig klog, åben eller empatisk. Vi risikerer at ignorere, hvordan kulturen rammer os selv. At det kulturelle knas kan forstærke vores personlighedstræk og neuroserne, kan mindske vores rummelighed og overskud.

Som psykoterapeuter ved vi, at kroppen reagerer instinktivt, og at vores følelser giver os rammen om, hvad der sker. Kroppen løber, når der kommer en bjørn – og vores følelser forklarer os, at vi er bange, fordi der er en fare. Når det kommer til kultur, har vi et problem, hvis ikke følelserne forstår, hvorfor kroppen reagerer, som den gør. Så risikerer vi at drage forkerte konklusioner. ”Jeg bliver vred, fordi de er misogyne.” Vores rolle som erhvervspsykoterapeuter er så at dreje tiden tilbage og

observere. Hvad var de faktuelle omstændigheder, der fik dig til at reagere? Kan vi aflære gamle erfaringer (”Al

Lederens ’indre stemme’

”Jeg er almindelig og troede, at jeg havde kulturel forståelse. Jeg har ikke en erfaring med ’ikke-viden’, at revidere mit syn på mine egne kompetencer.”

Danmark:

”Jeg er ikke specielt nationalistisk, men jeg bliver hurtigt træt af at høre kritik af Danmark.”

opførsel som denne er kvindefjendsk”) og lære ny viden (”Kultur spiller måske en rolle. Lad mig spørge.”)?

Terapeutens/forfatterens betragtninger

Se bl.a. tidligere i artiklen mht. til lederes mange års erfaring med at træne ’viden’.

Den internationale medarbejders oplevelse

Den manglende kulturelle fleksibilitet rammer ofte internationale medarbejdere som gammeldags og kulturelt selvtilstrækkelig.

Det danske sprog:

”Kunne hun ikke tage dansktimer? Det betyder meget for de danske kolleger.”

Som et produkt af vores homogenitet gennem mange generationer har vi ikke en erfaring med at skulle forene meget forskelligartede gruppers syn på Danmark (religiøse behov, forskellige hudfarver, aggressiv politisk modstand). Vi er derfor utrænede i at høre kritik af vores land. Vi kan til tider komme til at tage det personligt, hvis udlændinge ikke kan lide supermarkedernes udbud eller vejret, og den modstand kan hindre lederen i at høre de bagvedliggende bekymringer, deres medarbejdere kæmper med

Denne tilgang rammer ofte internationale medarbejdere som nationalistisk, ureflekteret eller direkte navlebeskuende/ignorant. De er ofte overraskede over den vrede, som kritik af Danmark kan vække. En oplevelse af, at man har ramt en øm tå – uden helt at forstå, hvorfor Danmark er så sårbar, at man ikke kan drøfte det.

Systemkritik:

”Jeg bliver træt af at høre om internationales kritik af danske udlændingemyndigheder – og jeg vil ikke involveres.”

Det danske sprog fylder overraskende meget i mit arbejde som taler og coach –overraskende, fordi mange danskere, også højtuddannede, ikke ønsker at tale engelsk på arbejdet. Ofte fordi de ikke har erfaring med at begå sig professionelt ’på 80 %’, som en klient udtalte om sine engelskkundskaber. Desuden skal ledere bl.a. balancere ønsket om at fastholde danskhed og dansk i forhold til kundegrupper.

Denne tilgang rammer ofte internationale som overraskende, fordi mange danskere taler et godt engelsk, og som uvenlig. De spørger: Når danskerne taler så godt engelsk, når dansk er så svært at lære, og når et krav om dansk de facto udelukker internationale fra samarbejdet, hvordan skal man så tolke krav om dansk?

Det er svært at høre på, når de internationale medarbejdere er magtesløse. Empatien er svær at være i, når man hører om yderst langsommelige og meningsløse ansøgningsprocesser. Desuden vores skarpe adskillelse af privatliv og arbejdsliv: Vi vil ikke involveres i kollegers private forhold og ønsker ikke andres involvering i vores.

Denne tilgang rammer ofte internationale som umenneskelig, uforståelig og direkte imod virksomhedens interesse. De er ofte sat i yderst komplicerede omstændigheder, og deres danske chef nægter at hjælpe – selvom de risikerer at blive udvist af Danmark, og chefen dermed risikerer at miste sin medarbejder.

Danskernes åbenhed:

”Som chef ønsker jeg ikke at høre evig kritik af, at de danske kolleger er kølige.”

Eksistens:

”Jeg har svært ved at høre om deres ensomhed.”

At skulle lytte til kritikken kan kræve et nyt blik på den måde, personen selv socialiserer – og på organisationskulturen. Skal den ændres? Kan man det? Er der støtte til det? Hvor vil modstanden komme fra – fx fra andre danskere? Det kan kræve meget refleksion at ’orke’ de debatter.

Denne tilgang rammer ofte internationale medarbejdere som ignorant. De undrer sig over, hvorfor man ønsker at ansætte dem og som ledelse ikke kan melde ud, at kollegerne bør stræbe efter større åbenhed over for de internationale.

Ledere kan have en modvilje mod at bruge tid på at forstå de internationale medarbejderes sårbarhed, ensomhed, og forstå bevæggrunde for deres valg i livet. Det er emotionelt krævende og udfordrer opfattelsen af, at det private bør holdes privat. Reaktionen forstærkes, hvis lederen selv mangler erfaring med at skifte land – eller har glemt, hvordan det var.

Denne tilgang rammer ofte internationale medarbejdere som umenneskeligt kølig, selvtilstrækkelig, ureflekteret.

Magt:

”Vi bruger meget tid på de internationale. Der er også noget, der taler for, at man bare respekterer mine beslutninger, udfører sit arbejde og ikke leder efter huller i osten.”

I Danmark har vi generelt en opfattelse af, at vi alle er lige. Men der ligger svære diskussioner og venter på os om bl.a. kolonihistorien og om diversitet, race, hudfarve, religion. Det kan påvirke lederes opfattelse af magt over personer fra en anden kultur og baggrund.

Denne tilgang rammer ofte internationale medarbejdere som umenneskelig, selvtilstrækkelig, ureflekteret.

Som det fremgår af tabellen, er der mange brikker på brættet, når vi arbejder med ledere, der arbejder med internationale. En systemisk terapeutisk tilgang kan komme os og vores klienter til undsætning i de indledende faser. Derefter vil det måske være naturligt at række ud efter andre redskaber – psykodynamiske, narrative, traumeterapeutiske – afhængigt af, hvilke dele af ’systemet’ der i praksis viser sig at trække mest energi hos klienten.

NYTTEN AF ET SYSTEMISK PERSPEKTIV

Jeg tager ofte udgangspunkt i det systemiske, når jeg arbejder med ledere, der har ansvar for internationale

medarbejdere. Det systemiske giver intuitivt mening, når man er vant til at tænke i organisationer og ledelse. Det oplevede jeg selv i mit liv som diplomat, og det ser jeg hos de fleste af mine klienter. De ønsker desuden løsning på konkrete samarbejdsproblemer. Mange har en aversion mod ’terapeutsprog’, vage formuleringer, forsigtighed. De er med på, at jeg måske kan hjælpe dem, hvor de ikke selv har viden og erfaring, men de har ikke meget tålmodighed med uklarhed.

Det systemiske giver lederen en umiddelbar og hurtig forståelse for kompleksiteten af ledelse af internationale. Hver del af systemet har sine interne dynamikker og forforståelser, der kan skabe knas i samarbejdet. I arbejdet hjælper vi som erhvervspsykoterapeuter lede-

ren med en større opmærksomhed på kompleksiteten for at skabe et større råderum, et bredere blik. Et blik, der inkluderer både organisatoriske, kulturelle og psykologiske aspekter af ledelsesgerningen.

Systemisk i praksis: Lyt til klienten og lav cirkler på en tavle med de emner og aktører, der er i gang inde i klientens system og udenfor. Få klienten til at sætte ord på, hvor-

EKSEMPLER PÅ ANVENDELSE AF ANDRE TERAPEUTISKE RETNINGER

Det terapeutiske arbejde kunne opstå på baggrund af klientens vrede over for den internationale medarbej-

Klienten

Narrativt:

”Det er uacceptabelt hos os at opføre sig sådan.”

dan det er at se alle elementerne i deres kompleksitet og mangfoldighed. Og så fortælle om, hvordan de hænger sammen og påvirker hinanden. Det systemiske kan forekomme næsten ’let’. Men letheden kommer af vores erfaring og evne til at få øje på problemkomplekser, få adskilt dem i enkeltdele, lytte efter sproglige markører, der vidner om nye indre ’former’, ’roller’, ’forståelser’. Effekten er ofte overraskende kraftfuld for klienten.

ders opførsel – fx i et møde eller over frokosten. Spørgsmål kunne omfatte:

Terapeuten

Er vreden begrundet i organisationens/ din egen kultur og værdier?

Internal Family Systems:

”Jeg provokeres af, at han handler egocentrisk – sådan gør vi ikke i Danmark”.

Psykodynamisk:

”Jeg provokeres af, at han handler egocentrisk – sådan bør man ikke opføre sig.”

Traumer:

”Jeg bliver ekstraordinært vred, når folk siger sådan.”

Compassion Focused Therapy:

”Jeg egner mig ikke til det – jeg skulle have set det!”

Er din vrede begrundet i danske værdier?

Er vreden begrundet i noget ’gammelt’ hos dig?

Er vreden begrundet i noget ’gammelt’ hos dig?

Er der selvkritik?

Refleksion

Hvorfor har du/I så ’tyk’ en fortælling? Er den stadig nyttig, eller skal vi genoverveje den? Hvad ville vi være, hvis vi så den internationales bidrag som et nyttigt udviklingsskridt?

Hvem er Danmark repræsentant for i dit liv? Hvilken beskytter har du sat op for at hindre at mærke efter, hvordan det føles bag ved?

Hvem i dit liv har sagt, at man ikke bør tænke på sig selv?

Ligger der traumer gemt, som bliver tændt ved, at den internationale medarbejder er ’fræk’?

Hjælpe med at se, hvordan selvomsorg kan hjælpe klienten – også til at være en klogere chef.

TERAPEUTENS EGET ARBEJDE MED DET KULTURELLE

Som erhvervspsykoterapeut for ledere med internationale medarbejdere skal du ikke være kulturspecialist, men du skal muligvis være ekstra opmærksom på at vige bort fra de værktøjer, du normalt vil benytte. For når vi selv bliver ramt på kerneværdier eller det eksistentielle, kan vi have en ekstra tilbøjelighed til at falde tilbage på ’plejer’.

Du kan nyttigt se dig selv som en repræsentant for ikke-viden, som den nysgerrige ’Inspektor Gadget’ – uden dom og med empati.

Fordi der er så mange bolde i spil, er der som regel rigelig plads til dig selv som spiller. Og til at du eventuelt åbent erklærer over for klienten, at du er på udebane i forhold til det konkrete – og dermed i jeres arbejde levendegør den praksis, som lederen kan benytte i sit arbejde med de internationale.

KONKLUSION

Som erhvervspsykoterapeut, der arbejder med ledere, er det væsentligt at kunne bringe kulturelle aspekter ind i arbejdet, når vi får en klient, der har internationale medarbejdere. Vi behøver ikke selv at være kultureksperter, men vi bør have en ydmyghed og åbenhed over for kompleksiteten og bermudatrekanten mellem ledelse, kultur og organisation. Det systemiske er et godt afsæt for en snak med klienten, og så kan samtalen flyde i den retning, som viser sig mest nyttig set fra klientens perspektiv. Retninger som det eksistentielle, Internal Family Systems, Compassion Focused Therapy, det integrale, det narrative og psykodynamikken kan i min erfaring alle vise sig at give lederen værdifulde indsigter i ’kollisionen’ mellem kultur, ledelse og organisation.

LITTERATUR

Gundelach, Peter et al.: I hjertet af Danmark. Hans Reitzels Forlag 2008. Meyer, Erin: The Culture Map. Public Affairs 2014. onboarddenmark.dk.

Plum, Elisabeth et al.: Kulturel intelligens. Akademisk Forlag 2007.

Signe Biering, MPF, er ledelsescoach og erhvervspsykoterapeut for internationale ledere og danskere, der leder internationale. Hun skriver på bogen How to lead Danes – and internationals og holder foredrag om emnet. Har været udsendt til Indien, Kina og Israel for Udenrigsministeriet.

DET VI IKKE TØR SIGE HØJT

Om tabuer og skam i organisationer og individer

Tekst: Ann-Helene Maack

I vores moderne samfund, hvor vi godt tør tale om sårbarhed, hvor stærke ledere græder, og mange taler lige så åbent om at gå i terapi, som om at gå til tandlægen, kan der da ikke være mange tabuer tilbage? I mit virke har jeg gennem de seneste år arbejdet med skam i forhold til at være professionel, og hvad det gør ved os, når vi ikke kan klare mosten og får stress. Det er vanskeligt at nævne ordet tabu uden at tale om skam, som er responsen, når vi erfarer det tabubelagte på egen krop. Når vi arbejder med psykoterapi i erhvervslivet, er dette et vigtigt tema at forstå, for når mennesker oplever skam, er modgiften empati og medfølelse. Når vi træder ind i det terapeutiske rum, må vi kunne bære – og udfordre – tabuerne. Netop derfor har vi som psykoterapeuter en vigtig rolle i forhold til at møde mennesker, der er ramt af skam og deraf følgende mistrivsel.

Du, der læser dette, færdes formodentlig i en hverdag og et miljø, hvor psykoterapeutiske problemstillinger er normale, hvor vi har godt fat i selverkendelsen, og hvor vi er afklarede med, at vi ikke kan se halvdelen af Joharis-vinduer. At vi er i stand til at skamme os, når vi ikke har levet op til egne og omverdenens forventninger, er med til at sikre, at vi fungerer som de sociale væsner, vi er.

Skam er en del af at have et socialt kompas, og derved har vi ikke blot overlevet som art, men også skabt store videnskabelige, kunstneriske og civilisatoriske vidundere. Vores evne til at samarbejde, har gjort, at verden mestendels er et ret fint sted at være.

DET KAN MAN DA IKKE BLIVE SYG AF!

I Danmark koster stress samfund og virksomheder milliarder, og det koster endnu mere på den menneskelige konto. Senfølger af stress tager lang tid, og for nogle er det en livslang følgesvend.

Som indledning vil jeg fortælle om min egen oplevelse om ikke at slå til, dengang jeg som lærer fik stress. Om morgenen lå jeg i fosterstilling og græd, inden jeg skulle på arbejde. Alligevel klistrede jeg troligt den professionelle maske på med tape opløst af snot og tårer og faldt fra mig selv igen, når jeg kom hjem fra arbejde.

Jeg var propfuld af skam over ikke at slå til. Det var det største tabu for mig som menneske, men så sandelig også i samfundets øjne. Grunden til, at jeg var så meget på overarbejde, lå i den perfekte storm af vilkår, der skabte en stærk utryghed på arbejdspladsen, og som gjorde, at jeg hellere ville gemme mig end ringe til arbejdstilsynet og fortælle, at den var helt gal i en arbejdskontekst, og hvor også min kolleger blev syge af at arbejde.

Jeg talte med min ledelse og søgte sparring på de mange udfordringer, der var i den klasse, jeg arbejdede med, og jeg da nævnte mine symptomer, svarede min leder, at ”det der kan man da ikke blive syg af, du skal jo bare …”. Jeg knækkede for en stund, men ikke helt, og jeg lovede

mig selv, at når jeg havde afsluttet denne opgave, ville jeg ikke længere være på den arbejdsplads.

Oprindelsen til mit arbejde med skam og stress startede således med en levet erfaring og er fortsat gennem hundredvis af samtaler, oplæg, foredrag og workshops med mennesker, der i deres profession holder rummet for andre.

TABU

Tabu beskrives i Den Danske Ordbog som et fænomen på to ben:

1. Religiøst forbud mod omgang med bestemte mennesker, dyr eller fænomener grundet urenhed. 2. Områder eller emner, som man i en kultur ikke beskæftiger sig med, fordi det for eksempel vækker skam eller blufærdighed.

Det er vigtigt at begribe de dynamikker, vi som erhvervspsykoterapeuter arbejder i, og i en arbejdsmarkeds- og organisationskultur er der altid tabuer til stede. En nøgle er at forstå, at tabuer kan vække skam, og skam skaber utryghed i organisationer og hos medarbejdere og ledere. Som erhvervspsykoterapeuter kan vi være med til at bryde tabuet ved at tale om, hvordan vi kan forstå og håndtere skambelagte problematikker.

HVAD ER SKYLD OG HVAD ER SKAM?

Lars J. Sørensen sondrer i sin bog Skam, medfødt og tillært (2013) på følgende vis mellem fænomenerne skyld og skam:

• Skyld rammer selvtilliden. Vores fejltagelser aktiverer en impuls for at handle, man kan tage ansvar, og ikke mindst kan fejlene sones.

• Skam rammer selvværdet. Det er en særlig form for angst, der påvirker hele ens væren, det er handlingslammende, føles umuligt at træde frem med – endsige erkende. Skam handler ikke om, hvad man har gjort, men om hvem man er. Det, der kan afhjælpe skam, er empati. At blive betragtet med venlige øjne. At blive set.

Vi mennesker oplever skamfølelser på daglig basis, og dette er på mange måder både en sensor for grænser og et etisk kompas. Det kan dog gå fra at være en oplevelse til at blive en tilstand, og en del nyere forskning kæder skam sammen med en overbelastning af det neurale system.

I arbejdet med stresshåndtering, som mange erhvervspsykoterapeuter udfører, er skam et centralt begreb at interessere sig for. Ikke blot det skamfulde, der kan være i at blive stressramt med de tab af kontrol, funktioner, autonomi, livskraft og livskvalitet, det medfører. Lige så vigtigt er det at forstå de slag på selvet, den der opsøger terapi, har fået, inden han eller hun er blevet ramt.

Særligt interessant er det at kunne genkende de skamfølelser, der opstår i både de inter- og intrapsykiske dynamikker i de hverdagserfaringer, der er trædestenene på vej mod en stresssygemelding. Skamdynamikker lever i mørket, i tabuet, og de lever godt af vores ønske om at være robuste og dygtige og af vores spejling i uoverkommelige idealer.

DEN, DER IKKE KAN KLARE MOSTEN

Vi lever i en tid og i et samfund med høje forventninger til professionel ageren. Ikke nok med, at der skal forfølges mål, KPI’er, altså alle de faglige og professionelle målbare resultater, vi har i arbejdet, og der skal kommunikeres bredt og komplekst. Der er også høje krav til etik, og hvis der fejles, er der ikke langt til ballade og bebrejdelser, både indefra og udefra.

Ingen kan nok sige sig helt fri for at ligge under for myten om den usårlige hjælper, når vi holder rummet for andre. Tabuet opstår i det, vi ikke kan magte: Når vi ikke kan leve op til omverdenens forventninger, når vi kommer til kort i arbejdets kompleksitet, som vi lovede at kunne følge til dørs, da vi underskrev ansættelseskontrakten. Vi skal være omstillingsparate, vi skal reflektere over egen praksis, vi skal gå forrest, bagerst og midt imellem, vi må godt være sårbare, så længe vi kan ryste det af os igen, vi skal besidde evnen til at slå igennem,

men vi må ikke tromle og dominere, og vi skal stå gennem shitstorme. Vi ved også, at der ligger en potentiel udstødelse fra fællesskabet, hvis vi ikke betaler medlemskontingentet i blod, sved og tårer. Så mange tåler og lider.

Som regel kan vi klare mosten, for vi vores professionsidentitet kommer med en professionel maske, der ikke blandes med den inderste kerne i selvet. Skam kan gå fra en enkeltstående følelse til en kontinuerlig tilstand, der er præget af stor forpinthed i krop og sjæl, hvis masken bliver flyttet.

Skammen vokser med tavsheden omkring tabuet. Det kræver noget særligt at være den, der bryder tavsheden, for hjernen tror, at hvis vi ikke kan leve op til kravene for at være med ved lejrbålet, så er vi udstødte, ude ved ulvene, og vi ved godt, at der bliver vi spist.

SYNES DU JEG ER SVAG?

En bekendt delte en interessant betragtning: Hun havde for år tilbage været en del af ledergruppen i en virksomhed. På et tidspunkt var en af de andre ledere blevet ramt så eftertrykkeligt af stress, at hans læge øjeblikkeligt havde sygemeldt ham. Han havde sørget for, at de øvrige ledere havde besøgstider hos ham i hans hjem, og i den forbindelse havde han sagt til min bekendte, at han godt vidste, at hun syntes han var svag. Hun havde svaret ham, at hun var overrasket, men at hun absolut ikke så ham som svag.

Jeg spurgte hende, om hun syntes, han var svag, og igen – mange år efter – fastholdt hun, at hun ikke så stress som et svaghedstegn. Så spurgte jeg hende, om hun mon ville se sig selv som svag, hvis hun var i hans sted, og her opstod en lang pause. Ja, det ville hun faktisk, svarede hun eftertænksomt. Der gælder som regel andre og skrappere regler for os selv, end der gør for andre. Når vi ikke formår at efterleve egne indre regler og forventninger, projicerer vi dem ud på vores medmennesker.

Der er et stort og stærkt skamtema i ikke at kunne klare mosten, særligt blandt dem der holder rummet for an-

dre. Den stærke forpligtelse blandt ledere, sundhedsprofessionelle (inklusive psykoterapeuter), professionelle i uddannelsessystemet mv., som er spændt ud mellem de mennesker, de holder rummet for, og den opgave, de har til opdrag at løse, er en stor motivation og drivkraft. Den kan også medføre en tilstand af skam og forkerthed, hvor den mindste fejl og utilstrækkelighed får os til at gemme os, og så undgår vi at dele vores indre bevægelse med andre.

TABUER OG PROFESSIONSRELATERET SKAM

Når vi holder rummet for andre, er vi særligt eksponerede for hændelser og situationer, der kan aktivere frygten for udstødelse:

Afmagt kan vi opleve, når vi på forskellig vis sidder fast i opgaver og processer uden at have indflydelse på alle faktorer omkring os. Gennem den tid jeg har arbejdet med mennesker, der holder rummet for andre, er et hyppigt scenarie opgaven at skulle gennemføre projekter og forandringer, hvor der er mange bolde, der skal gribes, men uden nødvendig opbakning, at stå med ledelsesparadokser eller gentagne uforudsete forhindringer. Så kan vi opleve, at vi bliver afmægtige, men også at vi sætter spørgsmålstegn ved vores egen berettigelse til at bære vores kappe.

Ydmygelse mærkes, når vi oplever modstand fra dem, vi holder rummet for – og her taler jeg ikke om en sund feedbackkultur – når en professionel bliver projektionsskærm for dem, de skal hjælpe, føler afmagt og arbejder i et miljø af både makro- og mikroaggressioner, rullen med øjnene, korslagte arme og personlige kritiske spørgsmål, hvilket kan medføre massiv utryghed for den, der holder rummet. ”Der er nogen evidens for, at verbale overgreb og det at andre udtrykker sig negativt om en, har en lige så kraftig påvirkning og er lige så sygdomsfremkaldende som fysiske eller seksuelle overgreb.” 1

1 Paul Gilbert, Compassion fokuseret terapi med henvisning til Teicher,

Skyld: Det er svært at se sine egne tænder, og når vi kommer til at bide af andre, mærker vi mest sårbarheden på vores egen inderside. Ingen mennesker går gennem livet uden at fejle – enten over for andre eller mod sig selv og egne idealer. Som tidligere nævnt aktiverer skyld en impuls til at handle. Imidlertid kan skyld medføre en skam, der er så stærk, at man gemmer sig, ikke erkender eller ikke tager ansvar. Skyldskam kan også betragtes som en sensor på vores moralske kompas, som sættes i svingninger, når vi har forbrudt os mod samfundets og/ eller egne normer.

SKAMMENS KOMPAS

En af de mest hjerteskærende scener i verdenslitteraturen findes i Forbrydelse og straf af Fjodor Dostojevskij. Her kan man læse om studenten Raskolnikovs drøm om Mikolka, der bliver ved med at fylde fordrukne bønder i sin kærre af en type, der skal trækkes af stærke bryggerheste, men i drømmen skal den trækkes af en afmagret hest. Da hestens ben vakler, går Mikolka amok og lader stadigt tungere genstande regne over det forpinte dyr. Nogle mennesker i drømmen griner og hujer, andre bønfalder ham om at stoppe, hvortil han svarer: ”Bæstet er mit”.

Scenen tolker jeg som den indre kamp, vi oplever, når vi ikke kan klare mosten. Vi pisker os selv og tager stadigt tungere våben i brug for at tæmme det indre dovendyr. Skammens kompas skildrer det menneskelige forsvar og reaktion på skam (Nathanson 1992).2 Den vandrette linje i dette kompas er en aggressionsakse, hvor den ene yderpol er aggression mod verden: Det er de andres skyld. Man praler, håner, bliver kynisk og eksternaliserer alt, der vedrører skammen til noget uden for sig selv. På den modsatte pol er aggressionen vendt indad, og man martres af det flagellantiske selvpineri,

Samson, Polcari & Mcgreenery i en undersøgelse fra 2006. Undersøgelsen handler om effekten af relationelle barndomssvigt, men menneskehjernen vil imidlertid også på andre områder opleve mikroaggressioner som en trussel.

2 Der findes en god gennemgang af skammens kompas i Carsten René Jørgensens Skam (2023, s.149).

egoet bliver Mikolka, og selvet bliver hesten. Hvis vi forlader os selv, kan vi sone vores utilstrækkelighed.

På den lodrette linje finder vi handling: På den øverste pol er tilbagetrækningen. Som Maude Varnæs, der ikke ved, at Ulrik har udstyret gæstetoilettet med en præservativautomat netop den dag, hvor hun som byens førende frue skal beværte opstarten af Danske Kvinders Beredskab. Hun går, som så mange gange før, op og lægger sig, overvældet over at være blevet ydmyget af sin søn og have tabt ansigt over for byens fruer, i hvis fællesskab kondomer og spøg anses for vulgært og derved tabu. Hun er socialt besmittet og må derfor trække sig.3 Adfærd, der knytter sig til tilbagetrækning, kendes ved at trække sig fra situationer, der kan trigge skam, og når det sker i den virkelige verden, undgår vi eksponering ved at kigge væk eller fjerne os mentalt fra en situation.

Når den, der holder rummet, oplever dette, vil der typisk være en stærk indre konflikt, fordi man ikke bare kan stikke af. I en sådan situation, hvis man for eksempel bliver overfuset eller oplever mikroaggressioner, registrerer hjernen, at der er et angreb, og det neurale system bliver overbelastet.

Går vi stik syd på skamkompasset, finder vi undgåelse. Her dulmer eller fordrejer vi typisk vores skam og undgår derved at mærke den.

TERAPI OG TABU

I bogen Livsfarlig ledelse (Ørsted 2013) berettes om en gestaltterapeutisk intervention, der får stærk kritik fra flere af de deltagende medarbejdere i en organisation, der skal gennem en omstruktureringsproces. Deltagerne følte sig pressede, og kritikken går især på, at det ikke er rimeligt, at medarbejdere ikke kan sige fra over for at få rodet med deres inderste med kolleger og ledelse som publikum. Det er det svært at være uenig i.

3 Matador af Nørgaard/ Balling, afsnit 17 – ”De voksnes rækker”.

Når døren lukkes i det trygge terapeutiske rum, åbnes døren til skabet med skeletterne, og lyset tændes i rummet med mørke. Det er for mange privat, og vi skal se det frem for at se på det.

Tanker og følelser, som ellers var ordløse, finder vej til bevidstheden i terapi. Erfaringer, der aldrig er blevet delt – fra ”Jeg spiser bussemænd” til at dele skamfulde erfaringer om død, svigt og løgne, vi enten selv har oplevet eller har udsat andre for. Alt det tabubelagte findes frem i rummet, hvor lyset tændes.

Som mennesker er vi i større og mindre grad afhængige af andres opfattelse af os. Ifølge den amerikanske socio-

log Ervin Goffmann (1959) er vores identitet til kontinuerlig forhandling. Vi forsøger hele tiden – bevidst og ubevidst – at påvirke andres opfattelse af os ved at regulere og kontrollere information i sociale samspil.

I de kontekster, vi indgår i, er der forskellige normer og tabuer i spil, og derfor er tabu og skam foranderlige størrelser. Afhængigt af hvad der har udløst skam, må vi som psykoterapeuter turde være nysgerrige på konteksten for den og samtidig forstå tabuerne, der er i spil, og som kan være specifikke for enten organisation eller individ.

Andrew Neel/Pexels

PSYKOTERAPI I ERHVERVSLIVET

Da jeg indså, at mine grædende morgener i fosterstilling skyldtes skam, der var på vej til at blive en tilstand, startede min heling. For da kunne jeg begynde at skelne mellem, hvad jeg selv kunne gøre noget ved, og hvad jeg ikke skulle bære alene.

Tabu er et dynamisk fænomen, det er en del af vores etiske og kulturelle kompasser. På mit kontor har jeg et kuriosum af en bog, hvor homoseksualitet er beskrevet som en perversion, sygeliggjort som noget, der skal kureres (Færgemann 1965). Gedulgt og skamfuldt. Sådan er det heldigvis ikke længere.

Skam og tabuer er markører for, hvad vi opfatter som rigtigt og forkert. Det er tabubelagt at blive vred, derfor bliver det skambundet, især hvis der ageres på den. Det er tabubelagt at tabe rummet, når man er den, der holder det. Det er tabubelagt at fejle og være sårbar.

Med Ørsteds gestaltfortælling in mente skal vi være skarpe på, hvad det er, vi kan, der gavner både organisationer og de mennesker, vi møder på vores vej, med alle de terapeutiske retninger vi repræsenterer i Dansk Psykoterapeutforening. Vi må ikke lade ledere trække medarbejdere – eller ledelseskolleger – ind i et rum, der bliver ubærligt sårbart, uden at kunne samle dem op. Ej heller må vi trække nogen ind i et psykoterapeutisk rum, hvis den pistol, de har for panden, er udsigten til en fyring, manglende forfremmelse eller lignende.

Som psykoterapeuter kan vi være med til at italesætte skammen og dens sårbare natur og være med til at facilitere en dialog, hvor vi kan finde et sprog for de indre processer og ydre dynamikker, vi ellers er tavse omkring. Samtidig kan vi facilitere den proaktive dialog, så vi kan forstå det hele menneske i alle dele af organisationerne. Vi skal være til stede med den saglige medmenneskelighed.

Der er et stort etisk ansvar på vores skuldre, hvor vores fags etiske normer til enhver tid skal være en rettesnor, som det er beskrevet i Dansk Psykoterapeutforenings etikregler, og som jeg håber, vi kan have en

kontinuerlig dialog om, for når det kommer til tabu og skam, har vi med den mest sårbare del af mennesket at gøre.

LITTERATUR

Den Danske Ordbog: https://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=tabu. Dostojevski, Fjodor: Forbrydelse og straf. Rosinantes Klassikere. (Oversat 1942, opr. udgivet 1866.)

Færgeman, Poul: Perversiteter, pornografi og forargelse. Hans Reitzel 1965. Gilbert, Paul: Compassionfokuseret terapi. Dansk Psykologisk Forlag 2018. Goffman, Erving: The presentation of self in everyday life. Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc 1959.

Jørgensen, Carsten René: Skam. Hans Reitzel 2023.

Nathanson, Donald: Shame and Pride. WW Norton & Co 1992.

Sørensen, Lars J: Skam, medført og tillært. Hans Reitzel 2013. Ørsted, Christian: Livsfarlig ledelse. Forlaget Fremtidsform 2013.

Ann-Helene Maack, psykoterapeut MPF og erhvervspsykoterapeut. Fhv. folkeskolelærer. Laver oplæg, foredrag og kurser i håndtering af skam og stress i organisationer. Optaget af det værdige personlige lederskab. Har skabt podcasten Samtaler fra skammekrogen – om skam og stress, og stiftet foreningen Dialog om skam og stress.

KUNSTTERAPI SOM METODE

TIL PERSONLIG UDVIKLING

Tekst og illustration: Karin Jønson

At være leder kan være stormfuldt. Jeg har i over 20 år navigeret som leder i den kommunale sektor. Her møder vi mennesker, der har brug for vores hjælp, og vi sættes ofte under pres i de daglige møder, hvor vi skal holde fast i at møde det enkelte menneske med respekt og medmenneskelighed, herunder i situationer hvor vi presses af økonomisk stramme rammer og til tider urealistiske krav fra Christiansborg eller fra kommunens politiske strategier. Vi møder mange forskellige mennesker, der er i vanskelige situationer, og vi skal kunne rumme både den anden og os selv.

Denne artikel henvender sig til læsere, både i den private og offentlige sektor, der er interesseret i en lederudvikling, der har fokus på realisering af det hele menneskes potentiale, og det er min ambition at inspirere til at undersøge værdier og blive bevidst om egne normer og blive klogere på sig selv.

Jeg er uddannet dipl. kunstterapeut på Institut for Kunstterapi v/ Vibeke Skov. Her ligger hovedvægten på Carl Gustav Jungs teori, og det er fra dette teoretiske ståsted, jeg vil inddrage et perspektiv på personlig lederudvikling.

MENNESKE FØRST – LEDER SIDEN

Ole Fogh Kirkeby skriver i bogen Det nye lederskab: ”Lederen kan først virkelig være leder, når han forstår sig på at være menneske.” (Kirkeby 2016 s.7). Det betyder for mig, at lederen må forstå sig på at være menneske og først og fremmest forstå sig på sig selv. Lederen må udvikle sin følelsesmæssige intelligens og på den måde

bygge bro og forståelse mellem fornuft og følelser, og det betyder, at lederen må have fokus på sin egen grundholdning, filosofi og sit personlige livssyn.

Det er for mig et fascinerende og spændende spørgsmål, hvordan vi bliver mere bevidste om de ubevidste og mere usynlige sider i os selv. Jeg mener, at forståelsen for psykologi og filosofi kan være med til at øge personlige indsigter og øge mod til at gøre det usynlige synligt. Som kunstterapeut og som leder er jeg optaget af at benytte kreative metoder, både inden for organisationsudvikling og personlig lederudvikling, og har dermed fokus på udvikling af det hele menneskes potentiale og ikke kun på den faglige og professionelle udvikling.

Jeg mener, at selvudvikling og selvindsigt kan være med til at styrke og forbedre den enkeltes arbejdsglæde og imødegå udvikling af stress. For lederen kan det være med til at modvirke uhensigtsmæssig lederadfærd, der til syvende og sidst ikke skaber følgeskab, motivation og engagement hos medarbejderne.

KUNSTTERAPI SOM METODE

TIL PERSONLIG LEDERUDVIKLING

Kunstterapi er en psykoterapeutisk metode, der benytter kreative udtryksformer og kunstarter i den personlige udviklingsproces, og det er i de kreative processer, der sker en aktivering og udvikling i det ubevidste.

I kunstterapeutisk praksis benytter vi metoden aktiv imagination. ”Aktiv imagination er den mest kendte kreative metode i Jungs psykologi. Det er en metode, hvor man i vågen tilstand aktivt forholder sig til det ubevidste igennem forestillingsevnen.” (Skov 2009 s.155). Det centrale ved den aktive imagination er at afgrænse dele i det ubevidste, så det bliver muligt at indlede en imaginær samtale, hvor der er et gensidigt og respektfuldt forhold mellem det bevidste og det ubevidste.

Man kan sige, at det er en imaginær samtale og en proces, der skaber forbindelsen imellem jeget og selvet. Man kan beskrive det i to faser. Først lader man det ubevidste komme op i form af den kreative proces, hvor man arbejder uden jegets indblanding. Herefter kommer forståelse og tolkningsfasen, og her er jeget part i processen.

JUNGS PERSONLIGHEDSMODEL

OG PERSONLIG LEDERUDVIKLING

Carl Gustav Jung inddeler psyken i forskellige niveauer, personaen, jeget, skyggen, animus og anima og selvet. Det øverste niveau er personaen, og jf. Jungs dybdepsykologi er personaen en arketype, der repræsenterer den maske eller rolle, som vi påtager os i det sociale liv. Persona er egentlig den maske, som skuespillere brugte i det antikke teater. Således har man en persona i forhold til sit arbejde og den funktion, man har i hverdagen.

Eksempelvis kan man som leder identificere sig med sin lederrolle, uden at det er i overensstemmelse med ens personlighed og indre værdier, og dermed optræder man, som om man spillede et skuespil. Dette vil formentlig udløse en utilfredshed eller demotivation,

hvis oprindelse den enkelte til tider kan have svært ved at gennemskue.

Personligt har jeg som leder prøvet, at virksomhedens værdier for ledelse og pædagogik ikke stemte overens med mine værdier og mit menneskesyn. Jeg var i den heldige situation, at jeg kunne sige min stilling op, og det var en vidunderlig følelse at følge mine værdier og overbevisninger – den jeg følte, at jeg var inderst inde. Man kan vel sige, at der skal være overensstemmelse med den, man er inderst inde, og den position eller rolle, fx leder, som man er udadtil.

I forbindelse med lederuddannelser, hvor der kun fokuseres på, hvordan man optimerer drift og motiverer medarbejderne, er der en risiko for, at lederen kun lærer managementbaseret ledelse og ikke, hvem han eller hun selv er. Ledelse af både af sig selv og andre kalder på at forstå sig på det at være menneske og først og fremmest forståelse på sig selv.

DIALOG IMELLEM JEGET OG SELVET

Det lille barn fødes med et selv, og her ligger frøet eller kimen til at udvikle et jeg. Man kan sige, at barnet ved fødslen er tæt på sig selv, og når barnet ’udsættes’ for livet og dets udfordringer, udvikles jeget.

Jeg forstår Jungs individuationsproces på den måde, at det at forstå selvet eller komme i kontakt med selvet er en proces, der bevæger sig gennem livets begivenheder og forståelsen af disse. Man kan sige, at det er først, når man ser i bakspejlet, at man kan begynde at forstå sig selv. Vores opvækst og livets begivenheder vil nemlig præge os og det tilknytningsmønster, vi udvikler. Det bliver afgørende for, hvordan vi senere i livet som voksne indgår i relationer med andre, for eksempel til en partner, egne børn, arbejdskollegaer, chefer og venner. Som leder er det derfor interessant at kende til tilknytningsmønstre.

Hvad ens selv er kan være svært at præcisere, og det er et kompliceret begreb. Man kan sige, at det er en mulighed, og at det drejer sig om at skabe en indre relation

– en kontakt eller dialog mellem selvet og jeget. Denne dialog kan understøttes med aktiv imagination og kunstterapi. I kunstterapien kan vi eksempelvis benytte os af collage, eller at lederen maler et familieportræt af de personer, der har haft betydning for vedkommende. Herefter foretages der, sammen med en kunstterapeut, en aktiv imagination, der kan pege på forholdene imellem personerne og hvilke egenskaber, lederen kan genkende hos sig selv, og hvilke, der ligger langt fra lederen selv, eller som man har fortrængt eller længes efter.

Man kan sige, at ledere med et trygt tilknytningsmønster har gode forudsætninger for at imødekomme de krav, der stilles til lederen i dag, som fx emotionel intelligens, resiliens og selverkendelse samt varme og venlighed. Omvendt vil en leder med utrygt tilknytningsmønster ikke umiddelbart være i stand til at indgå i et nærværende og anerkendende samspil med medarbejderne, men kan komme til at optræde hård eller dominerende – eller det modsatte, eftergivende og fraværende.

Når vi som ledere arbejder med vores personlige lederudvikling, er tilknytningsmønstre en del af indholdet i vores livsrygsæk, og det er den rygsæk, som vi nogle gange går med foran os, og som påvirker den måde, vi leder på. Vi må tilegne os en større forståelse af os selv og dermed opnå en større frihed til at være den man er. Man kan vel sige, at vi kan genopstå indefra.

SKYGGEN – INSPIRATION I DYREKASSEN

Når vores forældre skældte os ud for at være ... (vælg selv en skyggeside), så fik vi en følelse af at være forkerte og uønskede, og vi skyndte os at gemme den egenskab væk for at undgå at mærke skam. Skyggen er alt det, vi ikke vil være, det vi fornægter, fortrænger og det, vi ikke vil se os selv som. Det, vi får ros og anerkendelse for, vil vi sætte forrest i vores persona, og det, vi er blevet skældt ud for at være, eller bare det vi fornemmer ikke har værdi i vores familie eller kultur, vil vi sætte i skyggen. Det bliver egenskaber, som vi ikke har fuld adgang til, men som vi har brug for, så vi kan føle os som hele mennesker.

Platon beskrev sjælens balance gennem historien om en vognstyrer med to heste, en sort hest uden vinger, der havde det onde og begærets lavere sider i sig, og en hvid hest, der havde vinger, og som havde det gode i sig. Hvis det lykkedes vognstyreren at erkende begge hestes sande væsen, både individuelt og i fællesskab, vil de løbe i trav, og sjælen vil være i harmoni med sig selv. Den gode måtte trække det mørke med op. Platon mente nemlig, at det var den hvide hest, der skulle hjælpe den sorte hest med op.

I kunstterapien kan vi benytte historien til at undersøge lederens skyggesider, de sider som ikke var velsete i vores opvækst. Den sorte hest kan have mange egenskaber. Den kan være frygtsom, grådig, vred, hævngerrig, ond, egoistisk, manipulerende, doven, kontrollerende, fjendtlig, grim, ufortjent, billig, svag, dømmende – listen er lang. Børn giver udtryk for hele paletten uden at skamme sig, men som de vokser op, oplever de, at mange af egenskaberne ikke er velsete i deres familie og omgivelser. Vi må kende til begge heste, for de kan repræsentere vores skyggesider. I kunstterapien benytter vi gerne dyrene i dyrekassen, og her kan vi bruge dyrene til at undersøge lederens egne hestes egenskaber og dermed egne skyggesider og deres indflydelse på livet.

”Konfrontationen med skyggen drejer sig for Jung ikke om, hvordan man kommer af med denne, men om, hvordan Jeget kan leve sammen med Skyggen, uden at der opstår for store ulykker.” (Grønkjær 2010 s.131). Man kan sige, at når jeget har integreret sig med en skyggeside, vil man få kontakt til denne egenskab og vil kunne bruge den konstruktivt i sine handlinger og kan også nemmere rumme denne side/egenskab hos andre.

Vi tager også vores skyggesider med på jobbet – både som leder og medarbejder. Eksempelvis har vi mange fordomme om, hvad en leder ikke må være, fx svag, vag, i tvivl, ufleksibel og utilgængelig.

Målet er ikke at blive fuldkommen og perfekt, men det Jung kalder ’at blive hel – at blive rund’. Det drejer sig om friheden til at være den, man er, og det mørke hører med til livet.

VORES PROJEKTIONER

OG VORES KONTAKT MED ANDRE

Det, du ikke kan acceptere i dig selv, kan du heller ikke acceptere i andre – derfor går vi rundt og laver ubevidste projektioner. Vores ubevidste opdager en egenskab hos andre, som vi har undertrykt hos os selv. Når vi kommer i kontakt med og erkender vores skygge og lærer af vores projektioner, kan vi blive mere modige og komme i kontakt med vores mod. Det kan betyde, at vi ikke mere vil være så bange for at fejle, men være mere trygge ved at kaste os ud i noget ukendt.

Skyggen kan berige vores liv – det er muligheden for at rumme kontrasterne i livet. Uden kendskab til og integration af ens skyggesider kan man nemt fremstå som stiv og dogmatisk, ensporet og ensidig og uden solidaritet med medmennesker og med meget ringe mentaliseringsevne.

Som leder mener jeg, at det er vigtigt at kende og arbejde med sine skyggesider, både for at blive klogere på sig selv, og for at man bedre kan forstå og håndtere andres forskelligheder. Hvis man ikke kigger på sine skyggesider, er der risiko for at leve et facadeliv, fordi man har lukket ned for halvdelen af sig selv. At undersøge skyggesider er en måde at forholde sig til sig selv på og lære sig selv bedre at kende på et dybere plan.

ANIMA

OG ANIMUS

– DET INDRE PARFORHOLD

Udviklingen af et modent selv kræver integration af det modsatte køns egenskaber. Anima og animus findes ubevidst i vores psyke, og vi oplever elementer af det andet køn i os selv igennem en anden. Gifter vi os, fordi vi møder en, der har alt det, vi ikke selv besidder, og når/hvis vi så får øje på de egenskaber i os selv, skal vi genetablere kærligheden til den anden, i virkeligheden genforelske os i den, som den anden i sandhed er.

I Vibeke Skovs bog Det skabende menneske beskrives anima i manden; ”Mandens indre kvinde bringer ham omsorg og inspiration og hjælper ham med at realisere

sig selv på en måde, som bringer ham følelsesmæssig tilfredsstillelse.” Og animus: ”Kvindens indre mand hjælper hende med at målrette og realisere sig selv som menneske. Han giver hende viljen og tilliden til egen autoritet.” (Skov 2005 s.27).

I en ledelseskontekst kan man beskrive kontakten til det kvindelige – anima – som lederens evne til eksempelvis empati og indlevelsesevne og kontakten til det mandlige – animus – som evnen til at være rationel og målrettet.

En leder, der eksempelvis ikke har balance eller kontakt til animasiden, kan for medarbejderne fremstå uden empati og indlevelsesevne, og modsat, hvis en leder ikke har kontakt med animussiden, kan der opstå problemer med at fremstå målrettet og sætte retning.

Da kvinder kom på arbejdsmarkedet og begyndte at komme ind på ledelsesgangene, kunne man opleve kvindelige ledere, der både klædte sig som mænd og som primært var i kontakt med og ofte identificerede sig med den mandlige side, deres animus. Denne uligevægt skabte uempatiske og hensynsløse ledere. Det samme er gældende for mænd, der ikke har balance og kontakt med deres animaside.

I kunstterapien kan lederen for eksempel forme en lerfigur af det, som lederen oplever som sin anima og derefter en figur af sin animus og derefter foretage en aktiv imagination, en dialog imellem disse figurer. Dette kan eksempelvis bevidstgøre en evt. modvilje i integration af en af siderne. At lave denne øvelse i forbindelse med personlig lederudvikling kan synliggøre de to sider og være med til at bringe balance og forståelse for lederens egne handlemønstre og måske de indre konflikter, der kan være til stede i forbindelse med at udøve ledelse –både med hjerne og hjerte.

AUTENTISKE LEDERE

I dag efterspørges autentiske ledere. Det handler om, at lederen skal være sig selv, være ægte og troværdig. Det betyder også, at man som autentisk og passioneret le-

der viser sin sårbarhed og til tider sit inderste. I den forbindelse er der risiko for at opleve skamfuldhed, hvis ens passion eller gerning devalueres eller nedgøres, og man dermed bliver ramt på sit inderste. Som leder drejer det sig om at forstå sig på sig selv både som leder og som menneske.

Lederen må udvikle sin følelsesmæssige intelligens og på den måde bygge bro og forståelse mellem fornuft og følelser. Da jeg selv er interesseret i at bruge kreative metoder i mit lederskab og forene min passion for både kreativitet og organisations- og ledelsesudvikling, er det naturligt for mig at undersøge og udvikle kunstterapeutiske metoder i forbindelse med dette. Jeg mener, at filosofi, psykologi og psykoterapeutuddannelser er velegnede for ledere, der ønsker at arbejde med det personlige lederskab og at blive klogere på det at være menneske.

Det betyder ikke, at lederen skal være terapeut, og medarbejderne skal være klienter, men når lederen udvikler og øger sin forståelse for mennesker og for, hvem vedkommende selv er, mener jeg, det er med til at øge og styrke lederens egenskaber og personlige kvalifikationer i forbindelse med at motivere både medarbejderne og sig selv, forstå og facilitere bevægelse og forandring, påtage sig at ’fylde magten ud’, når det er nødvendigt, og prioritere, når presset bliver for stort.

Vi må også som ledere tilstræbe, om nødvendigt, at overskrive og korrigere eget evt. utrygge tilknytningsmønster for at kunne indgå i en relation, der skaber følgeskab, og kunstterapi er en terapiform, der kan benyttes både individuelt og i ledelsesgrupper. Ved kunstterapeutiske aktiviteter kan vi komme i kontakt med det, der er svært at sætte ord på, og når sanserne inviteres ind i samtalen, betyder det, at det bliver muligt at reflektere fra et dybere sted.

Angst, stress og depression viser sig at være de nye folkesygdomme. Vi tror, vi blot skal gøre en større indsats, derefter vil alt blive godt – og sociale medier, bøger og magasiner hos boghandleren viser os nøglen til lykke. Vi bliver nødt til at forbinde os til vores inderste identitet og personlige værdier, ellers bliver vi syge. I Japan

har de faktisk et ord for det at dø pga. overanstrengelse: karoshi. I Danmark er det nok ikke kommet så vidt, men udbrændthed er et fænomen, der kan kobles til de nye folkesygdomme.

LITTERATUR

Grønkjær, Preben: Jungs analytiske psykologi. 3. udgave, 2. oplag. Hans Reitzels Forlag 2010.

Kirkeby, Ole Fogh: Det nye lederskab. 1. udgave, 10. oplag, 2016, L&R Business.

Skov, Vibeke: Det skabende menneske. 1. udgave, 3. oplag 2005, Forlaget Marcus.

Skov, Vibeke: Kunstterapi. 1. udgave, 1. oplag 2009, Forlaget Marcus.

Karin Sieling Jønson, psykoterapeut MPF. Optaget af kreative og visuelle udtryk i forbindelse med selvudvikling og selvindsigt. Dipl. kunstterapeut og protreptikker (filosofisk coach). Derudover pædagog og bl.a. diplomuddannet i projektledelse og filosof og ledelse, HR-konsulent samt neuroaffektiv uddannelse inden for ledelse og psykoterapi.

SANSEMOTORISKE SKABELONER

Tekst: Claus Springborg

En række terapeutiske tilgange såsom kognitiv adfærdsterapi, Acceptance and Commitment terapi og Internal Family Systems terapi, anser ikke de mentale, emotionelle og adfærdsmæssige mønstre, klienter kæmper med, som irrationelle mønstre, der skal korrigeres, men som klientens forsøg på at håndtere dybere udfordringer. Klienter holder altså fast i visse mønstre trods deres negative konsekvenser, fordi de ser dem som nødvendige strategier til at håndtere indre smerte og konflikt. Klienter kommer ikke til terapi med deres problemer. De kommer med deres løsninger.

Med andre ord, klienter står med et uløseligt problem. De føler, de er nødt til at vælge mellem enten at leve med indre konflikt og smerte eller med de negative konsekvenser af deres håndteringsmekanismer. For at hjælpe klienter med at ændre uhensigtsmæssige mentale, emotionelle og adfærdsmæssige mønstre er det derfor nødvendigt først at indse, hvilke problemer klienten søger at håndtere gennem disse mønstre og dernæst sammen med klienten at udvikle bedre måder at håndtere disse problemer på.

I denne artikel præsenterer jeg nyere forskning (inklusiv mit eget forskningsarbejde), som peger på, at uhensigtsmæssige måder at løse et problem på ofte er en konsekvens af en uhensigtsmæssige problemkonceptualisering, hvilket igen er en konsekvens af det somatiske grundlag, klienter benytter som metafor for deres problemstilling (se figur 1).

Forskningen viser, at ved at ændre den somatiske forankring af klientens kognitive metaforer er det muligt at opløse det uløselige problem og dermed overflødiggøre de uhensigtsmæssige mønstre, klienten benytter til at håndtere problemet.

KOGNITIV METAFORTEORI

I deres bog fra 1980 argumenterer George Lakoff og Mark Johnson (Lakoff & Johnson 1980) for, at metaforer i dagligsproget ikke kun har en dekorativ funktion, men snarere er et udtryk for, at metaforer strukturerer vores mentale processer og påvirker vores verdensopfattelse.

Lakoff og Johnson observerede, at hverdagssprog indeholder grupper af metaforiske vendinger, der benytter begreber knyttet til et fænomen til at beskrive et andet

Figur 1: Uhensigtsmæssige løsninger som konsekvens af det somatiske grundlag for kognitive metaforer.

fænomen. For eksempel er der mange udtryk, der benytter begreber fra ‘fysisk kamp’ til at beskrive ‘diskussion’. Vi taler om at ‘krydse klinger’ eller ‘slås for vores synspunkt’. Vi kan ‘skyde med skarpt’ i en diskussion eller være ‘oppe på barrikaderne’. Lakoff og Johnson foreslår, at sådanne grupper af metaforiske udtryk peger på eksistensen af såkaldte kognitive metaforer. Kognitive metaforer er mentale strukturer, hvorigennem mennesker bruger deres forståelse af et mere konkret og velkendt fænomen (et kildedomæne) til at begribe et mere komplekst og abstrakt fænomen (et måldomæne).

De mange udtryk i hverdagssproget, der beskriver diskussioner ved hjælp af begreber fra fysisk kamp, viser således, at vi forstår det mere abstrakte begreb ‘diskussion’ ved hjælp af noget mere konkret, nemlig ‘fysisk kamp’.

At metaforer spiller en grundlæggende rolle for, hvordan mennesker forstår sig selv og deres omverden, er vigtigt for terapi, fordi metaforer fremhæver visse aspekter af måldomænet og skjuler andre. Det betyder, at en kognitiv metafor kan fremhæve aspekter af en situation, der får uhensigtsmæssige mønstre til at fremstå som oplagte og nødvendige, og samtidig skjule aspekter af en situation, der ville lade mere hensigtsmæssige alternativer stå frem.

At forstå ‘diskussion’ gennem metaforen ‘fysisk kamp’ fremhæver konfliktaspektet af diskussioner og skjuler samtidig det kreative potentiale for samarbejde, som også er en del af diskussion. Kampmetaforen får diskussion til at fremstå som en situation, hvor vi skal vinde over en modstander, hvor det er en fordel at være aggressiv og ufleksibel, og hvor kvaliteter som nysgerrighed og empati er svagheder, vi må tilsidesætte. En sådan tilgang til diskussioner kan skade vores relationer, men

så længe vi navigerer ud fra metaforen ‘diskussion er fysisk kamp’, kan denne tilgang virke nødvendig, trods dens begrænsende og negative konsekvenser.

Det kan derfor være vanskeligt at finde og følge mere hensigtsmæssige måder at diskutere på uden samtidig at ændre den kognitive metafor, hvorigennem vi forstår, hvad en diskussion er. Omvendt kan et skifte i kognitiv metafor gøre det muligt at ændre adfærd, uden at det kræver nogen øvelse. Hvis vi eksempelvis udskifter metaforen med ’diskussion er samarbejde’, kommer diskussion til at fremstå som en mulighed for at skabe dybere indsigt, og radikalt anderledes tilgange til diskussion kommer til at virke oplagte.

Kognitiv metaforteori opfordrer således terapeuter til at flytte fokus fra at ændre, hvordan klienter håndterer deres problemstillinger, til at ændre de kognitive metaforer, der ligger til grund for klientens opfattelse af problemstillingen (se figur 2), og være opmærksom på, at problemstillingen kan være en funktion af klientens kognitive metaforer.

EMBODIED COGNITION

I sin originale form rummede kognitiv metaforteori et problem: Hvis vores forståelse af et fænomen er baseret på vores forståelse af et andet fænomen, hvad er vores forståelse af det andet fænomen så baseret på? Hvis vi siger, at det er baseret på vores forståelse af et tredje fænomen, hvad er så fundamentet for vores forståelse? Hvor starter kæden af metaforer? Med andre ord, hvad er det oprindelige kildedomæne?

Svaret på dette spørgsmål kom fra forskning inden for Embodied Cognition, der har påvist, at mennesker re-

Figur 2: Alternative løsningsmekanismer vs alternative kognitive metaforer.

præsenterer alle koncepter gennem aktivitet i de sansemotoriske centre i hjernen, og at metaforer i hverdagssproget afspejler dette. Forskning har bl.a. vist, at begreber som ‘seriøsitet’, ‘vigtighed’ og ‘kompetence’ er repræsenteret gennem fysiske oplevelser af vægt, hvilket afspejles i metaforiske udtryk som: ‘hans beslutning vejer tungt’, ‘hun bærer et tungt ansvar’, ‘hans argument har vægt’ og ‘hendes tidligere erfaringen med opgaven giver hende en god ballast’. Tilsvarende er begreber som ‘vanskelighed’ og ‘råhed’ repræsenteret gennem sansemæssige oplevelser af ruhed (‘det gik ikke glat’, ‘deres sprog var råt’) og begreber som ‘stabilitet’, ‘rigiditet’ og ‘disciplin’ gennem hårdhed (‘en fast beslutning’, ‘en ufleksibel person’, ‘en jernhård vilje’). Disse sammenhænge er afspejlet i almindelige metaforiske udtryk, der bruges i vores hverdagssprog.

Dette er relevant for terapi, fordi det indikerer, at en ændring i kognitive metaforer kan være mere effektiv, hvis vi ændrer fra ét sansemotoriske kildedomæner til et andet, end hvis vi ændrer fra et abstrakt kildedomæne til et andet (se figur 3).

Jeg bruger termen ’somatisk skabelon’ om kognitive metaforer, som har et sansemotorisk kildedomæne (fx ’venskab er varme’) for at skelne dem fra kognitive metaforer, som har et mere abstrakt kildedomæne (fx’tid er en knap ressource’).

ULØSELIGE PROBLEMER

I årene 2010-2014 udførte jeg et ph.d.-projekt på Cranfield School of Management, hvor jeg undersøgte, hvordan forskellige metoder til at ændre kognitive metaforer påvirker lederes opfattelse af organisatoriske problemstillinger, de opfatter som uløselige. 60

ledere deltog i projektet. Ved projektets begyndelse identificerede alle ledere en vigtig problemstilling, de have forsøgt at løse i flere år uden held. Jeg bad lederne fokusere på vigtige problemstillinger for at sikre mig, at de allerede havde forsøgt at løse dem. Jeg bad lederne fokusere på uløselige problemstillinger for at skabe et klart evalueringskriterium: Det er lettere at måle, om en leder får løst et problem, de ikke har en løsning på, end om de forbedrer en eksisterende løsning.

Ved projektets begyndelse interviewede jeg hver enkelt leder om deres specifikke problemstilling. Dernæst opdelte jeg tilfældigt lederne i tre grupper og faciliterede tre forskellige interventioner, hvor de udforskede deres problemstilling:

1. I den første gruppe analyserede lederne deres problemstilling ved at kortlægge relevante interessenter og deres interesser. Der var ikke fokus på kognitive metaforer.

2. I den anden gruppe producerede lederne så mange metaforer for deres situation som muligt. Der blev ikke skelnet mellem metaforer, der anvendte abstrakte fænomener eller somatiske kildedomæner.

3. I den tredje gruppe startede lederne med at bruge sansemotoriske ord til at beskrive, hvordan det føltes at tænke på deres situation. Dernæst producerede de så mange metaforer for deres situation som muligt med sansemotoriske oplevelser som kildedomæne.

I både den anden og tredje gruppe blev lederne bedt om at producere metaforer for deres problemstillinger ved at bruge et kamera til at tage billeder af objekter og situationer, de kunne bruge som nye kildedomæner. Denne metode gjorde det mere sandsynligt, at lederne fandt nye kildedomæner, end hvis de blot forsøgte at tænke sig til nye metaforer.

Figur 3: Somatisk forankring af kognitive metaforer.

En måned efter interventionen interviewede jeg lederne igen for at se, om de havde fået løst deres problemstilling. Jeg anså problemstillingen for løst, hvis lederen kunne beskrive specifikke ændringer i deres handlinger, der førte til en tilfredsstillende løsning.

I analysen af interviewene registrerede jeg ændringer i de metaforiske udtryk, lederne anvendte til at beskrive deres situation før og efter interventionen. Jeg tog sådanne ændringer som evidens for en ændring i kognitive metaforer, og jeg registrerede, om det gamle og nye kildedomæne var forankret i forskellige sansemotoriske oplevelser eller ej.

Dette gjorde det muligt at undersøge sammenhænge mellem ændringer i kognitive metaforer og skift i perspektiv på problemstillingen, der resulterede i en løsning. Det gjorde det også muligt at undersøge, om der er forskel på effekten af et skifte i kildedomæne, når det inkluderer et skift i sansemotoriske forankring, og når det ikke gør.

Analysen gav tre indsigter, som er relevante for terapeutisk praksis.

FRA ULØSELIGT TIL LØSBART

Der var en klar sammenhæng mellem ændring af kognitiv metafor og fremkomsten af løsninger til problemstillingen. Det interessante var, at skiftet i kognitiv metafor ofte bevirkede, at lederne opdagede, at problemet var et helt andet, end de troede, og at det ’nye’ problem var et, de allerede vidste, hvordan de kunne løse tilfredsstillende. Ændring i kognitiv metafor opløste således det, der tidligere syntes uløseligt.

Case 1

En leder, lad os kalde hende Anna, havde problemer med, at lederne i et ledelsesteam ikke var loyale over for de strategiske beslutninger, de selv var med til at træffe. Anna brugte metaforiske udtryk som ‘vi skal finde fælles fodslag’ og ‘vi skal trække i samme retning’. Disse udtryk indikerede, at Anna opererede ud fra den kognitive metafor ‘samarbejde er koordineret bevægelse’. Under interventionen tog Anna mange billeder

af situationer, der afspejlede denne kognitive metafor. Hun tog imidlertid også et billede af et tørklæde, der var efterladt på en bænk. Anna tog billedet, fordi hun følte, at hun – ligesom tørklædet – var isoleret og ikke i kontakt med nogen. Dette blev grundlag for en ny kognitiv metafor. I stedet for at se samarbejde som koordineret bevægelse, begyndte hun at se samarbejde som fysisk kontakt. I det øjeblik hun formulerede denne metafor, indså hun, at problemet var et andet, end hun havde antaget. Hun sagde: ”Problemet er ikke manglende loyalitet over for de beslutninger vi træffer i teamet. Problemet er manglende relationer imellem lederne.” Metaforen redefinerede således, hvad problemet var, og det nye problem var et, som Anna allerede vidste, hvordan hun skulle løse. I det sidste interview fortalte Anna, hvordan hun havde løst problemet ved at anvende en tilgang til teamdannelse, som hun brugte i sit eget team, i ledelsesteamet

Case 2

En anden leder, lad os kalde hende Becky, havde et kundeserviceteam, hvor medarbejderne ikke følte sig værdsat og derfor talte hårdt til hinanden og kunderne. Becky havde længe forsøgt at forbedre kundeservicemedarbejdernes følelse af værdsættelse, men havde kun opnået begrænsede og kortvarige resultater. I det første interview beskrev Becky opgaven som et Sisyfosarbejde. Dette indikerede, at hun opererede fra en kognitiv metafor, der fik hende til at se følelsen af at være værdsat som et tungt objekt (en sten), hun skulle løfte. Hun oplevede, hun kunne løfte medarbejdernes følelse at være værdsat midlertidigt, men at så snart hun fokuserede på noget andet, var der tilbagefald. I arbejdet med metaforer tog hun et billede af et cykelhjul og sagde, at opgaven føltes som at køre med håndbremsen trukket. Dette skiftede hendes kognitive metafor fra at se sin opgave som at løfte noget tungt til at se den som et spørgsmål om at finde og fjerne friktion. Denne nye metafor hjalp Becky til at opdage, at det egentlige problem ikke var lavt selvværd hos medarbejderne, som hun oprindeligt troede, men at afdelingslederen underminerede medarbejdernes autonomi ved at kræve, at han skulle godkende alle beslutninger personligt på trods af, at mange af medarbejderne havde stor erfaring og var meget kompetente. Ved at adressere det ledelsesmæssige problem fik Becky løst problemet på en enkelt eftermiddag.

Disse cases illustrerer, hvordan ændringer af kognitive metaforer kan ændre ledernes opfattelse af et problem, så det går fra at være et uløseligt problem til at være et problem, de allerede ved, hvordan de løser.

For Anna var det langt lettere at bygge relationer end at tvinge folk til at overholde aftaler. For Becky var det meget lettere at få en leder til at ændre sin ledelsesstil end at løfte en hel gruppe medarbejderes følelse af at være værdsat.

Nogle kognitive metaforer kan således få en problemstilling til at fremstå som uløselig, mens andre får den til at fremstå som et simpelt problem.

LØSNINGER KOMMER FRA ÆNDRING I SOMATISK SKABELON

I den anden og tredje gruppe oplevede mange et skift i deres kognitive metaforer, men det var primært dem, hvor der var en signifikant forskel i den somatiske forankring af kildedomænet, der fandt nye løsninger.

Anna fandt mange samarbejdsmetaforer med forskellige kildedomæner, men meget ens sansemotorisk forankring. Hun så samarbejde som en orkesteroptræden, som en danseopvisning, som et velfungerende robådsteam, som et urværk, osv. Disse forskellige kildedomæner er alle forankret i sansemotoriske oplevelser af ’koordineret bevægelse’. Den metafor, der hjalp Anna med at finde en løsning, havde et kildedomæne med en radikalt anderledes somatisk forankring. Den handlede ikke om koordineret bevægelse, men om fysisk kontakt. Det var således ikke blot en anden kognitiv metafor, men en anden sansemotorisk skabelon.

Becky fandt også mange forskellige metaforer med samme somatiske forankring. Hun så sin opgave som at rulle en sten op ad et bjerg og forhindre den i at rulle ned igen, som at få en plante til at vokse og forhindre den i at visne, som at sende en ballon op og forhindre den i at tabe luft og falde ned igen. Disse forskellige kildedomæner er alle forankret i den somatiske oplevelse af at få noget til at bevæge sig op trods en naturlig tendens til at falde ned. Den metafor, der hjalp Becky med

at finde en løsning, havde et kildedomæne med et radikalt anderledes somatisk grundlag, nemlig friktion i en fremadrettet bevægelse. Denne metafor var således ikke blot en anden kognitiv metafor, men en anden sansemotorisk skabelon.

Ovenstående cases indikerer, at nye sansemotoriske oplevelser kan muliggøre perspektivskifte hos klienter ved at give dem nye kildedomæner for deres kognitive metaforer. Dette peger på muligheden for et frugtbart samarbejde mellem terapiformer med fokus på nye sansemotoriske oplevelser, som for eksempel kropsorienterede og kunstbaserede terapiformer, og terapiformer med fokus på forskellige former for perspektivskifte, som for eksempel kognitiv og metakognitiv terapi.

ØGET KLARHED ER IKKE ALTID ET GODT TEGN

Hvis en klient giver udtryk for, at de har opnået større klarhed omkring noget problematisk i deres liv efter en session, er det fristende at se det som et tegn på, at sessionen har været succesfuld. Der er tilmed mange forskningsprojekter, der bruger sådanne udsagn som evidens for effekten af en terapeutisk intervention. Min forskning indikerer imidlertid, at dette kriterium kan være misvisende.

I den første gruppe rapporterede 17 ud af 20 ledere, at analysen af deres problemstilling havde givet dem en større klarhed over situationen, men 15 af disse fandt ingen løsning på deres problem.

Den øgede klarhed kombineret med fraværet af en løsning førte lederne til en af to følgende scenarier: For nogle ledere bekræftede klarheden, at deres situation var uløselig, hvilket fik dem til at overveje at opgive. For andre førte klarheden til en styrket tro på, at deres nuværende tilgang var korrekt, og at vedholdenhed eller intensivering af deres anstrengelser ville føre til resultater. Eftersom lederne i deres indledende interview havde indikeret, at deres løsningsmetoder ikke havde virket i flere år, kan man med rette tvivle på effekten af at fortsætte i samme spor.

Omvendt var der i den anden og tredje gruppe eksempler på ledere, der på trods af, at de ikke følte, at de så situationen med større klarhed, alligevel kunne rapportere, at problemstillingen var løst. De var typisk ude af stand til at forklare, hvordan det var sket. Mange af dem sagde, at intet havde ændret sig, men af en eller anden grund oplevede de ikke længere situationen som problematisk.

Denne observation er vigtig for terapeutisk praksis, da den indikerer, at detaljeret udforskning af en problemstilling uden et skifte i kognitive metaforer, rummer en risko for, at klienten bliver endnu mere fastlåst i det perspektiv, der forhindrer dem i at håndtere deres problemer effektivt. Derudover indikerer min forskning, at et skifte i kognitive metaforer kan afhjælpe klientens problemstillinger, selv uden at klienten er bevidst om, hvordan dette sker – hvilket muligvis giver en måde at navigere uden om klientens forsvarsmekanismer.

ER NOGLE KILDEDOMÆNER

BEDRE END ANDRE?

I denne artikel har jeg belyst, hvordan ændringer i de sansemotoriske oplevelser, klienter forankrer deres abstrakte begreber i, kan medføre en opløsning af problemstillinger, der ellers fremstår som uløselige. Det er derfor oplagt at spørge, om der eksisterer en generel sammenhæng mellem velvære og anvendelsen af specifikke sansemotoriske oplevelser som kildedomæner for abstrakte begreber.

Man kunne eksempelvis forestille sig, at de sansemotoriske oplevelser af stabilitet, energifyldthed, stilhed, lethed og åbenhed, man kan opleve i meditation og lignende praksisser, der fokuserer på at kultivere bevidsthed om væren, udgør gavnlige værdifulde kildedomæner.

Man kunne forestille sig, at det vil have en dybtgående effekt, hvis vi anvender sådanne sansemotoriske oplevelser til både at forankre begreber, der typisk ses som positive, såsom selvværd, vitalitet, styrke, fred, glæde og frihed, og koncepter, der typisk ses som negative, såsom fastlåsthed, aggression, ensomhed, overfladiskhed og sårbarhed.

Hvis abstrakte begreber er forankrede i specifikke aktivitetsmønstre i vores sansemotoriske centre i hjernen, vil vores tankeaktivitet uundgåeligt fremkalde sansemotoriske oplevelser. Man kan derfor forestille sig, at jo flere begreber, der er forankret i positive sansemotoriske oplevelser, desto større en del af vores tankeaktivitet vil aktivere positive indre tilstande og derigennem bidrage til organismens velvære og homøostase. Tilsvarende kan man forestille sig, at jo flere begreber, der er forankret i sansemotoriske oplevelser af væren, jo mindre vil vores tankeaktivitet fjerne vores opmærksomhed fra væren, og at dette kan hjælpe med at adressere de problemer, som stammer fra tab af bevidsthed om væren.

LITTERATUR

Ackerman, JM, CC Nocera & JA Bargh (2010). Incidental haptic sensations influence social judgments and decisions. Science, 328(5987), 1712–1715.

Lakoff, G & M Johnson (1980). Metaphors We Live By. University of Chicago Press.

Lakoff, G (2012). Explaining embodied cognition results. Topics in Cognitive Science 4(4), 773–785.

Springborg, C (2018). Sensory Templates and Manager Cognition: Art, Cognitive Science and Spiritual Practices in Management Education. Palgrave Macmillan.

Springborg, C & D Ladkin (2018). Realising the potential of art-based interventions in managerial learning: Embodied cognition as an explanatory theory Journal of Business Research, 85, 532–539.

Springborg, C (2020). Sensory Templates and Presencing. In O Gunnlaugson & W Brendel (Eds.), Advances in Presencing. Volume 2. Trifoss Business Press.

Springborg, C (2024). Transforming Self-Criticism: A therapist’s guide to resolving internal conflicts and discovering a life of abundance. Sensing Mind Institute.

Wilson, M (2002). Six views of embodied cognition. Psychonomic Bulletin & Review 9(4), 625–636.

Claus Springborg er ledelseskonsulent, forfatter, lektor på CBS, ph.d. fra Cranfield School of Management. Har studeret Diamond Logos med Faisal Muqaddam, Enneagram/SAT med Claudio Naranjo og NLP. Underviser terapeuter i at integrere spiritualitet og kognitiv videnskab i terapeutisk praksis på Sensing Mind Institute.

OPVÆKST TIL

EMPATI

Lianne Kirstine Ervolder: Hjertets dannelse. Barnets vej til livsduelighed og nærvær. Essays om opvækst til empati og medmenneskelighed. Skriveforlaget 2024. 346 sider, 349,95 kr.

Hvordan er vi som voksne bedst sammen med vores børn, så de vokser op og bliver kærlige, livsduelige, empatiske og medmenneskelige? Hvorledes styrker vi dem og viser dem vejen til, i et forpligtende fællesskab med andre, at møde de vilkår, som tilværelsen

uvilkårligt byder på? Hvordan stiller vi voksne os selv til rådighed som et helt og tydeligt menneske, som børnene kan spejle sig i, på en sådan måde, at de ikke kun overlades til selv at finde ud af at tage stilling til alt det, de endnu ikke er parate til selv at klare?

Sammenfattet er dette essensen af nogle af de vigtige spørgsmål, psykoterapeut MPF Lianne Kirstine Ervolder tager under kyndig, undersøgende, kærlig og erfaren behandling i sin bog, Hjertets dannelse. Barnets vej til livsduelighed og nærvær. Essays om empati og medmenneskelighed.

Opdragelse er et tema, der til alle tider har optaget forældre, opdragere, filosoffer, undervisere, forfattere, psykologer, pædagoger og alle andre, der har med børn at gøre. I Hjertets dannelse skitserer Lianne Kirstine Ervolder, gennem aktuelle problematikker og et personligt udgangspunkt, et muligt nyt værdisystem for børns liv og opvækst i et dannelsesperspektiv på vej mod et samfund, hvor medmenneskelighed og forpligtende fællesskaber stilles i forgrunden.

I forordet skriver forfatteren, at hun “gennem essays, der rummer både teoretisk viden og refleksioner, ønsker at åbne døre til overvejelse og indsigt i bogens temaer som fx betydningen af nærvær og kontakt til barnet. Det handler om de små – men betydningsfulde detaljer, der kan komme til syne, når vi stopper op og ser, og dermed kan få nye indsigter i barnets verden”.

Temaet 'hjertets dannelse' belyses fra flere vinkler i bogens i alt seks dele: Rundt om dannelse, barn og forældreskab, kommunikation med hjertets

stemme, barnets psykiske udvikling, legens magiske univers og hjertets katedral.

Forfatteren tager gennem hele bogen så at sige barnet ved hånden og møder det lige der, hvor det er. Det teoretiske og faglige indhold spejles undervejs i små fortællinger fra livet med børn samt eksistentielle og filosofiske refleksioner over de forskellige temaer.

Således krydres og citeres vise og kærlige ord fra nogle af vores største tænkere og forfattere, eksempelvis Kierkegaard, Løgstrup, Echart Trolle, Susan Hart og Astrid Lindgren. Dette er med til at forstærke, belyse og tydeliggøre det, som jeg ser som forfatternes allervigtigste budskab med bogen: Hvis de børn, vi holder i vores hænder, skal være og blive livsduelige, nærværende, empatiske mennesker, er det ikke nok at fortælle dem, hvordan de skal forholde sig til sig selv, til andre og deres omverden. Vi må vise dem vejen ved selv at være hjertedannende pejlemærker i deres liv.

Bogen er omfangsrig, men jeg kan klart anbefale den til alle, der holder noget af børns liv i deres hænder.

Henny Nørgaard Psykoterapeut MPF Forfatter, lærer

NYE BØGER Omtalen bygger på oplysninger fra forlagene og indeholder ikke redaktionens vurderinger. Priserne er vejledende.

Stig Dankert Horth:

De døde går igen og andre små-filosofiske essays

Tilbage i tiden var sygdom og død almindelig hverdagskost. I en stor by var man heldig, hvis man ikke blev ramt af en af de smitsomme epidemier: tyfus, difteri, tuberkulose. Hvad døde fx Søren Kierkegaard af? Gennem den trykte bog har vi siden 1500-tallet kunnet få forsmag på evigheden ved fordybelsen i den menneskelige erindring. Men hvem er vi, hvornår og hvorfor vi skal herfra – og hvordan vi skal leve et autentisk liv. Psykoterapeut MPF undersøger, bl.a. ud fra egne erfaringer, nogle af de grænsesituationer, der kendetegner tilværelsen, og hvad den gør ved os. Dankerts Forlag 2024. Kr. 79,95. Lydbog og e-pub.

Stephen Rollnick og William R. Miller:

Den motiverende samtale. Støtte til forandring og vækst Forfatterne uddyber de fire kerneopgaver inden for MI – engagering, fokusering, fremkaldelse og planlægning – og demonstrerer, hvordan disse ser ud i praksis. En stor mængde cases og interviews illustrerer de bedste fremgangsmåder og faldgruber i brugen af MI i forskellige kontekster. Bogen gennemgår også evidensgrundlaget for tilgangen og beskriver forskellige metoder til at vurdere kvaliteten af MI. Størstedelen af bogens indhold er nyt i denne 3. udgave. Hans Reitzels forlag 2024. . 407 sider, kr. 495. Også som i-bog.

Brita Lønstrup:

Louise Dinesen, Stephen Holst og Katrine Asp-Poulsen:

En medarbejders bekendelser om ledelse

Bogen beskriver, hvordan ledelse opleves i organisationer, hvor det er svært at tale sammen. Det er beretninger om, hvor det går galt, og hvor galt det kan gå, når ledelse kommer på afveje og ikke kængere opleves ansvarlig, og om, hvad medarbejdere taler med hinanden om, når arbejdslivet er svært. Bogen bygger på mange års interviews med ansatte. De mange interviews viser faresignalerne forud for interne kriser og mediesager om dårlig ledelse, stress, krænkelser og usunde arbejdsmiljøer. Bogen munder ud i forslag til at komme det rigtige sted hen. Akademisk Forlag 2024. 182 sider, kr. 299,95.

Kanariefuglen. Historien om en depression

Hvad vil de sige at være depressiv? Hvordan føles det? Hvorfor er der dage, hvor man ikke kan komme ud af sengen, og andre dage, hvor man klarer hele verden? Det er stadig tabubelagt at tale om psykisk sygdom, men forfatteren brød tabuet for 30 år siden. Nu genudgives hendes personlige beretning om en af de største depressioner, hun gennemlevede.

Klim 2024. 129 sider, 169,95 kr.

Ilse Sand:

En guide til særligt sensitive og andre følsomme sjæle. Sådan får du et godt liv Hvis det er svært at leve op til idealet om at være robust, energisk og social, er man muligvis særligt sensitiv. Med udgangspunkt i forskning viser forfatteren, hvordan sensitive mennesker på nogle felter er mere følsomme end andre og samtidig har helt særlige ressourcer, når de lærer sig selv at kende. Bogen, som indeholder en test og idéer til at skabe velvære, kreativitet og ro, udkom første gang i 2010. Den er oversat til 24 sprog og udkommer nu i en ny og revideret udgave. Gyldendal 2024. 166 sider, kr. 279,95.

NYE BØGER Omtalen bygger på oplysninger fra forlagene og indeholder ikke redaktionens vurderinger. Priserne er vejledende.

Shahram Wessberg & Thomas Teglgaard:

DAT i hverdagen. Regulér følelserne med dialektisk adfærdsterapi

Mennesker skal kunne følelsesregulere hver dag – i skolen, i trafikken, i parforholdet. Når man kan det, bliver mange ting lettere. Følelsesregulering kan imidlertid være svært, og det er omdrejningspunktet for dialektisk adfærdsterapi (DAT). I DAT arbejder man med færdigheder i relationer, med at berolige sig selv, holde svære ting ud og håndtere stærke følelser. Bogen giver en introduktion til følelsesregulering og andre hverdagsfærdigheder, baseret på principperne i DAT.

Dansk Psykologisk Forlag 2024. 156 sider, 279 kr. Også som e-bog.

Dea Franck:

Lotte Svalgaard:

Med elefanten på arbejde

Arbejdsbog, der handler om den svære bevægelse fra undgåelse til handling. Den guider med hjælp, støtte og tips til at sætte i gang netop dér, hvor det vil gøre en forskel for den enkelte, gruppen og den samlede organisation. Bogen tager fat i 10 svære udfordringer i arbejdet med elefanter i grupper og organisationer. Den henvender sig til alle, der gerne vil turde mere, vove mere og engagere sig mere i at tale om det svære og bidrage til at skabe trygge grupper og organisationer.

Akademisk Forlag 2024. 196 sider, kr. 340.

Højt begavet. En guide til voksne

Måske har du altid vidst, at du er højtbegavet, måske er det nyt. Måske er du okay med det, måske søger du mere viden og afklaring. Mange tror, at det er et let liv, men det kan også være hårdt arbejde at være højtbegavet – med kedelige pligtsamtaler, manglende motivation på jobbet og måske en nagende ensomhed i venskaber og parforhold. Det kan være svært at finde ro og navigere i følelser, forventninger og overvejelser. Bogen giver viden om hvorfor – hvad du kan gøre, hvordan du kan bruge din begavelse smart, og hvordan hverdagen bliver nemmere. Dansk Psykologisk Forlag 2024. 216 sider, kr. 249.

Stine Reintoft:

Anders Trillingsgaard :

Meget mere ledelse – med de samme kræfter

Hver dag går menneskelig kapacitet tabt, fordi vi mener, at kun ledere leder. Leder vi derimod sammen, kan vi få gang i alles talent for ledelse og skabe mere arbejdsglæde og større resultater – uden at skabe nye organisatoriske strukturer, afvikle ledere eller søsætte vilde eksperimenter. Bogens tanker leder til meget mere ledelse i teams, på tværs af siloer og fra alle pladser. Bogen bygger på seks ledelsesprincipper, der bryder med traditionel ledelsestænkning og inviterer følelserne med. Dansk Psykologisk Forlag 2024. 194 sider, 349 kr, Også som i-bog.

Samarbejdets psykologi

Samarbejde er svært i praksis, og der vil altid være bump på vejen. Det kalder på ledelse, som kan hjælpe det gode samarbejde på vej. Bogen giver indblik i de mekanismer og kræfter, som er i spil, når forskellige mennesker skal arbejde sammen i en organisation. Bogen giver begreber, konkrete råd og metoder til at etablere sunde og holdbare arbejdsfællesskaber og facilitere gode dialoger og møder.

Akademisk Forlag 2024. 224 sider, 330 kr.

FYRAFTENSMØDE

Torsdag den 21. november 2024 kl. 17-19.30

Birgitte Behrendt, stresscoach, sorgvejleder, forfatter og foredragsholder VENTESORG

At leve i uvished

Nogle har kære, der er syge og skal dø. Andre lever i uvished om, hvad der er sket med et forsvundet familiemedlem. Det kaldes ventesorg, og det er en overset type sorg, som ofte føles ensom og langvarig. Til dette fyraftensmøde forklarer forfatter og foredragsholder Birgitte Behrendt forskellen på sorg og ventesorg og kommer med kærlige forslag til at leve med ventesorgen, så man føler sig mindre alene i det, der er svært.

”Er jeg et dårligt menneske, fordi jeg håber, min mor snart dør?” Som pårørende til kronisk eller alvorligt syge kan man opleve ’forbudte’ tanker. Men det er faktisk meget almindeligt at håbe, at det hele snart slutter, når nogen tæt på en er alvorligt syg – også selv om det betyder, at ens kære vil dø – fordi det er så svært og opslidende konstant at svinge mellem håb, fortvivlelse, uvished og bekymringer. Ventesorg kan føles overvældende, ensomt og svært at tackle.

Til dette fyraftensmøder deler forfatter og foredragsholder Birgitte Behrendt ud af sin store viden om ventesorg og kommer med konkrete bud på at navigere i den sorgfulde uvished. Fyraftensmødet er oplagt for alle, der er pårørende til en kronisk eller alvorligt syg med for eksempel ALS, demens og kræft. Pårørende til forsvundne kan også få glæde af fyraftensmødet.

PRIS: 300 kr. for medlemmer og studiemedlemmer, 400 kr. for ikke-medlemmer. En sandwich, vand samt kaffe/te er inkluderet i prisen.

STED: Vejle Bibliotek, Willy sørensens Plads 1, 7100 Vejle. TILMELDING: Som anført nedenfor.

ONLINE FORSKNINGSMODULER

7., 8. og 10. oktober 2024 m.m.

FORSKNINGSMETODER I PSYKOTERAPEUTISK PRAKSIS

Det er i dag vigtigere end nogensinde, at psykoterapeuter beskæftiger sig med forskning.

Anvendt forskning i psykoterapeutisk praksis er dels vigtigt for kvaliteten og integriteten af vores arbejde, og samtidig efterlyser klienter og de, der finansierer terapien, i stigende grad bevis for effekten af psykoterapi.

Derfor tilbyder Dansk Psykoterapeutforening dette efterår fem modulbaserede kursusforløb for henholdsvis MPF’er og studiemedlemmer, inklusive et forløb på engelsk. Kurserne skal styrke din rolle som terapeut ved gøre dig mere bevidst om det lille ’forskningsprojekt’, der går i gang, hver gang du modtager en klient i din praksis. Her opstiller du hypoteser om klienten og klientens behov, som du løbende monitorerer og tilpasser i dine samtaleforløb. Undervisningen foregår online og er praksisorienteret.

De første fem kurser starter mellem den 7. og den 10. oktober, og der kommer to nye forløb i januar.

Se nærmere på https://psykoterapeutforeningen.dk/arrangementer.

PRIS: 5.000 kr.

STED: Online.

TILMELDING: Som anført nedenfor.

YDERLIGERE OPLYSNINGER: Dansk Psykoterapeutforening, kontakt@dpfo.dk eller tlf. 7027 7007.

TILMELDING på www.dpfo.dk > Arrangementer

BETALING: Betalingskort ved tilmelding.

AFBUD TIL FYRAFTENSMØDER/FOREDRAG: Tilmelding til foredrag/fyraftensmøder er bindende, og der er ingen tilbagebetaling ved afbud. TJEK www.dpfo.dk > Arrangementer for evt. ændringer vedr. arrangementet. YDERLIGERE OPLYSNINGER: www.dpfo.dk og Dansk Psykoterapeutforening, kontakt@dpfo.dk eller tlf. 7027 7007.

TO KURSER KURSUS

KLINIKVEJLEDNING - 2 KURSER

KOM GODT I GANG SOM SELVSTÆNDIG

Er du selvstændig psykoterapeut MPF, eller drømmer du om at blive det? Så er dette to-dages kursus med Charlotte Kiby og Anders Bjarnarson det perfekte springbræt til en succesfuld opstart og drift af din virksomhed.

Med kurset opfylder du Skattestyrelsens krav om en bestået eksamen i et 10-lektioners kursus i klinikvejledning, som er nødvendigt, for at du kan blive momsfritaget og lønsumsregistreret. På dette kursus får du to lektioner ekstra i forhold til Skats krav og dermed til mange andre klinikvejledningskurser. Charlotte Kiby og Anders Bjarnarson vil undervise dig i alt, hvad der vedrører driften af en succesfuld klinik, inklusiv skat, GDPR, dokumentation og registreringer, og give dig en grundig forståelse af virksomhedsdrift og -strategi.

Hovedemnerne er: Økonomi og virksomhedsdrift, strategi og målsætning, branding og markedsføring, rammer og lovgivning.

At være en selvstændig terapeut kræver en forståelse for lovgivningens krav, og at du har en solid strategi for branding og markedsføring. Du får ekstra tid til at fordybe dig, til at netværke og mulighed for at stille de vigtige spørgsmål. Efter kurset vil du modtage et kursusbevis.Herudover bliver du tilbudt at deltage i et webinar, hvor du vil have mulighed for at drøfte eventuelle problematikker, du måske er stødt på. Kurset er kun for medlemmer af Dansk Psykoterapeutforening.

CHARLOTTE KIBY OG ANDERS BJARNARSON

Charlotte Kiby er grafisk designer og har egen virksomhed. Anders Bjarnarson er selvstændig økonom. Begge studerer på overbygningen på Skolen for Eksistentiel og Oplevelsesorienteret Psykoterapi.

TID OG STED: 8.-9. oktober i Odense – eller 5.-6. november i København Alle dage kl. 10-16.

PRIS: Medlemmer kr. 2.800, studiemedlemmer kr. 2.520. Prisen inkluderer morgenmad v/ankomst, frokost, eftermiddagskage, kaffe/te og vand.

TILMELDING som anført nederst på siden.

NÆRVÆR OG OVERBLIK

I PSYKOTERAPI MED VOKSNE

Neuroaffektiv udviklingspsykologi bygger bro mellem hjerneforskning, tilknytningsteori, udviklingspsykologi og meditation. Meditativ praksis er en stille fordybelse i vores indre verden, der også øger følsomhed og hjertekontakt til andre mennesker.

Neuroaffektiv psykoterapi med voksne omsætter den neuroaffektive teori til psykoterapeutisk arbejde og præsenterer idéer til, hvordan man kan skabe udviklingsprocesser i nervesystemet hos voksne. Udviklingspsykologien giver dermed et ’landkort’, der kan vise en vej frem for mange gode psykoterapeutiske metoder. Spørgsmålet er, hvilken metode der er anvendelig til hvem, til hvad og hvornår.

På kurset giver psykoterapeut MPF Marianne Bentzen et overblik over psykoterapi med voksne ud fra en detaljeret forståelse af personlighedsudvikling som en fortløbende proces mellem neurobiologi og relationel regulering. Kurset veksler mellem meditativ praksis, teori, diskussion og spørgsmål til teorien, samspilsøvelser, der kan bruges i psykoterapi, og erfaringsopsamling fra øvelserne. Der vil desuden være klip fra psykoterapeutiske forløb og mulighed for en demonstrationsterapi.

MARIANNE BENTZEN

Psykoterapeut MPF Marianne Bentzen er en af Europas førende kompetencer inden for somatisk psykoterapi samt neuroaffektiv udviklingspsykologi. Udover sin praksis med psykoterapeutisk træning og med meditationskurser i Danmark, Tyskland, Østrig, Holland, Schweiz og Tyrkiet har hun været oplægsholder på mere end 40 internationale konferencer samt hovedtaler på over halvdelen af dem.

TID OG STED: Tirsdag-torsdag den 21.-23. oktober 2024, kl. 9-16. Hotel Skibelund Krat, Skibelund Krat 4, 6000 Vejen.

PRIS: Medlemmer kr. 4.200, studiemedlemmer kr. 3.780, ikkemedlemmer kr. 6.600. Prisen inkluderer let morgenmad, frokost, eftermiddagskage, kaffe/te og isvand.

TILMELDING som anført nederst på siden.

TILMELDING til kurser, foredrag og fyraftensmøder på www.dpfo.dk > Arrangementer.

BETALING:Kortbetaling ved tilmelding.

AFBUD TIL KURSER: Når du tilmelder dig et kursus, har du 14 dages fortrydelsesret, hvor du kan få den fulde pris retur. Hvis du melder afbud efter de 14 dage, men inden sidste tilmeldingsfrist for kurset, kan du framelde dig og få returneret kursusprisen fratrukket kr. 450 til dækning af administration. Efter sidste tilmeldingsfrist er der ingen tilbagebetaling.

TJEK www.dpfo.dk >Arrangementer for oplysninger om stedet for afholdelsen samt evt. ændringer i tilmeldingsfrist mv.

YDERLIGERE OPLYSNINGER: www.dpfo.dk og Dansk Psykoterapeutforening, kontakt@dpfo.dk eller tlf. 7027 7007.

KURSUS KURSUS

VENTESORG I KLINISK PRAKSIS

I EN EKSISTENTIEL PSYKODYNAMISK FORSTÅELSESRAMME

På dette to-dages kursus får du en teoretisk og praktisk værktøjskasse til at anskue, forstå, undersøge og håndtere ventesorgens kompleksitet i klinisk praksis. Der vil både være et teoretisk oplæg og praksisøvelser inklusiv kursusmateriale til direkte brug i det terapeutiske arbejde.

Dag 1 byder på et oplæg om ventesorg som eksistensvilkår. Vi arbejder efterfølgende med refleksionsopgaver og øvelser, som stiller skarpt på terapeutens og klientens forhold til døden. Over middagspausen handler dagen om ventesorg i sammenhæng med det autonome nervesystem set ud fra et neuroaffektivt perspektiv. Efter et teoretisk oplæg arbejder vi med konkrete terapeutiske øvelser til brug i den daglige kliniske praksis med klienter i ventesorg.

Dag 2 byder på et oplæg om, hvordan roller, identitet og relationer i et psykodynamisk perspektiv kan påvirkes i et ventesorgsforløb. Vi arbejder med at anvende teorien som samtaleredskaber og psykoedukation i den kliniske praksis med klienten. Eftermiddagen byder på et katalog af kropsterapeutiske øvelser til brug i praksis med klienten. Alle øvelser er tilrettelagt, så klienten kan anvende dem selv.

Undervisningen foregår efter tre principper: at forstå det uforståelige, at bære det ubærlige og at vide det, man ikke ved.

NINA HAUBROE JURIC

Nina Haubroe Juric er psykoterapeut MPF. Hun er tidligere primær pårørende igennem fem år og hustru til Mario, som gik bort af kræft i 2021.

TID OG STED: Torsdag-fredag den 24. oktober 2024 kl. 10-16 og 25. oktober kl. 9.30-14.30. Trekanten, Sebbersundvej 2 A, 9220 Aalborg Ø.

PRIS: Medlemmer kr. 2.800, studiemedlemmer kr. 2.520, ikkemedlemmer kr. 4.400. Prisen inkluderer let morgenmad, frokost, eftermiddagskage, kaffe/te og vand.

TILMELDING som anført nederst på siden.

TEMADAGE OM

SAMMENBRAGTE FAMILIER

Temadagene er til dig, der ønsker at styrke din viden om de særlige problematikker og udfordringer, de voksne i sammenbragte familier (de sammenbragte par) løber ind i.

Temadagene er også til dig, der ønsker konkrete øvelser, modeller, arbejdsark og oversigter, du kan bruge til at hjælpe familiemedlemmerne i den sammenbragte familier med at håndtere deres følelser og udfordringer og dermed højne trivslen for familien.

Efter temadagene er din viden inden for det sammenbragte familiefelt nuanceret og opdateret. Du har fået konkrete modeller, øvelser og arbejdsark, du kan bruge i dit arbejde.

Kurset henvender sig til socialrådgivere, par-, familie- og psykoterapeuter, psykologer og andre, der arbejder med voksne og børn i sammenbragte familier.

JANNE LETH FØRGAARD

Janne Leth Førgaard er uddannet stepfamily coach fra Stepfamily Foundation (USA), familierådgiver, facilitator, parterapeut og Edu-Therapy SpecialistTM (UK) og arbejder ud fra løsningsfokuseret tilgang med konkrete øvelser, oversigter og planer. Hun er forfatter til to bøger, udgivet på Dansk Psykologisk Forlag.

TID OG STED: Torsdag-fredag den 28. og 29. november 2024 kl. 9-16. Silent Mind Circles, Ved Slusen 21, 2300 København S.

PRIS: Medlemmer kr. 2.800, studiemedlemmer kr. 2.520, ikkemedlemmer kr. 4.400. Prisen inkluderer let morgenmad, frokostsandwich, kaffe/te ogvand.

TILMELDING som anført nederst på siden.

TILMELDING til kurser, foredrag og fyraftensmøder på www.dpfo.dk > Arrangementer.

BETALING:Kortbetaling ved tilmelding.

AFBUD TIL KURSER: Når du tilmelder dig et kursus, har du 14 dages fortrydelsesret, hvor du kan få den fulde pris retur. Hvis du melder afbud efter de 14 dage, men inden sidste tilmeldingsfrist for kurset, kan du framelde dig og få returneret kursusprisen fratrukket kr. 450 til dækning af administration. Efter sidste tilmeldingsfrist er der ingen tilbagebetaling.

TJEK www.dpfo.dk >Arrangementer for oplysninger om stedet for afholdelsen samt evt. ændringer i tilmeldingsfrist mv.

YDERLIGERE OPLYSNINGER: www.dpfo.dk og Dansk Psykoterapeutforening, kontakt@dpfo.dk eller tlf. 7027 7007.

KURSUS

PSYKOTERAPEUTISKE

INTERVENTIONER

UD FRA EN NEUROAFFEKTIV FORSTÅELSE

Kurset er en overbygning på de kurser, der har været afholdt via Dansk Psykoterapiforening de sidste to år. Men man kan godt få udbytte af at deltage, hvis man tidligere på et indledende niveau har lært om den neuroaffektive forståelse. Herunder Poul McLeans model over hjernens tre niveauer, et vist kendskab til Susan Hart og Marianne Bentzens neuroaffektive kompasser til hvert hjerneniveau og begreber som nærmeste udviklingszone, afstemt kontakt og mødeøjeblikke.

Den neuroaffektive udviklingspsykologi fortæller os en masse om, hvad der skaber udvikling i mennesker. Det er en teori til at forstå personligheds-, følelsesmæssig og social udvikling ud fra sammenhængen mellem biologi og hjerner. Man kan sige, det er en bred forståelse, som kan rumme og integrere mange allerede eksisterende terapeutiske metoder, men som også kan sige noget om, hvornår nogle metoder er mere hensigtsmæssige end andre.

Kurset er for mennesker, der arbejder professionelt som psykoterapeuter, og målet er at give deltagerne mulighed for at integrere mere af den neuroaffektive forståelse og praksis ind i deres allerede eksisterende praksis.

PETER KOFOED

Psykoterapeut MPF Peter Kofoed har været i psykoterapeut i mere end 34 år. Han er uddannet på Bodynamic Institute og har specialiseret sig i chok-traume arbejde. Han har sideløbende arbejdet som stresskonsulent og med supervision af psykoterapeuter og personale på behandlingsinstitutioner i 20 år. Indtil 2011 har han haft sin egen psykoterapeutuddannelse. Er i dag leder af Den Neuroaffektive Lederuddannelse.

TID OG STED: Torsdag-fredag den 23. og 24. januar 2025 kl. 9.30-17.00. EFT-Instituttets lokaler, Borgergade 28, 2., 1300 København K.

PRIS: Medlemmer kr. 2.800, studiemedlemmer kr. 2.520, ikkemedlemmer kr. 4.400. Prisen inkluderer let morgenmad, frokostsandwich, kaffe/te og eftermiddagskage.

TILMELDING som anført nederst på siden.

KURSUS

SKRIV DIT LIV

INSPIRATION TIL AT SKRIVE LITTERÆRT

OM DIT LIV

Deltagerne vil få mulighed for at udforske og udvikle deres narrativ, identitet og sproglige bevidsthed – kompetencer, der er yderst relevante i det terapeutiske arbejde med klienter. Det er et kursus med begrænsede pladser, fordi der er meget fokus på praksis – skriveprocessen.

Skrivekurset veksler indholdsmæssigt mellem undervisning, øvelser, læsning af de andre deltageres tekster og personlig proces.

Det vil efterfølgende være muligt for de af deltagerne, der ønsker det, at etablere en tryg skrivegruppe, der vil kunne fortsætte på egen hånd.

Målet med dette to-dages kursus er at fordybe sig i en terapeutisk skriveproces sammen med andre i trygge rammer med plads til fordybelse og emotionelle reaktioner på det personlige arbejde.

JEANETTE ØBRO

Jeanette Øbro er forfatter, jordemor og psykoterapeut MPF. Hun har sin egen terapeutiske praksis i København, hvor hun arbejder med emotionsfokuseret terapi, som er en evidensbaseret metode. Har holdt mange foredrag om sit forfatterskab og har bl.a. undervist gennem Dansk Forfatterforening, Dansk Psykoterapeutforening og EFT-Instituttet. Jeanette Øbro har skrevet syv romaner, som alle er udkommet på Politikens Forlag. Seks af dem har hun skrevet sammen med sin mand, Ole Tornbjerg. Den seneste, En nat i august er delvist baseret på forfatterens egne oplevelser som ganske ung jordemoder og om at vende tilbage til jordemoderfaget.

TID OG STED: Tirsdag-onsdag den 25. og 26. marts 2025 kl. 9.30-16.00. Restaurant Næsbyhoved Skov, Kanalvej 52, 5000 Odense C.

PRIS: Medlemmer kr. 2.800, studiemedlemmer kr. 2.520, ikkemedlemmer kr. 4.400. Prisen inkluderer let morgenmad, frokost, eftermiddagskaffe samt kaffe/te.

TILMELDING som anført nederst på siden.

TILMELDING til kurser, foredrag og fyraftensmøder på www.dpfo.dk > Arrangementer.

BETALING:Kortbetaling ved tilmelding.

AFBUD TIL KURSER: Når du tilmelder dig et kursus, har du 14 dages fortrydelsesret, hvor du kan få den fulde pris retur. Hvis du melder afbud efter de 14 dage, men inden sidste tilmeldingsfrist for kurset, kan du framelde dig og få returneret kursusprisen fratrukket kr. 450 til dækning af administration. Efter sidste tilmeldingsfrist er der ingen tilbagebetaling.

TJEK www.dpfo.dk >Arrangementer for oplysninger om stedet for afholdelsen samt evt. ændringer i tilmeldingsfrist mv. YDERLIGERE OPLYSNINGER: www.dpfo.dk og Dansk Psykoterapeutforening, kontakt@dpfo.dk eller tlf. 7027 7007.

LOKALE TIL LEJE

Rum på ca. 18 m2 til delvis leje i Centret ved Søerne, Nørrebrogade 7, 2. sal tv, 2200 Kbh. N, da det ikke bruges fuld tid.

Mandage og onsdage er det til leje efter kl. 14. Torsdage efter kl. 16. Hver tirsdag fra morgen til kl 14. Weekender er helt ledige.

Centret ved Søerne er et velfungerende behandlingsfællesskab bestående af Fascial flow behandlere, en Rolfer samt flere psykoterapeuter. Mit rum er til leje snarest muligt.

Ring til Helle Kofoed på 2262 1750 eller skriv til hellekofoed22@gmail.com, såfremt du er interesseret i at høre mere.

En lille annonce i Tidsskrift for Psykoterapi ses også tydeligt

Send din tekst til redaktøren på susvd@email.dk

Touching Dialogue Terapigruppe

”Drop in” terapigruppe med fokus på at tage beslutninger om fysisk berøring.

Er du klar til en oplevelse og en udfordring, i at vise andre, hvad du vil, og har brug for - her & nu?

Gennem fysisk berøring og bevægelse sammen med andre - eller at vælge at være for dig selv i gruppen?

Terapigruppen er henvendt til psykoterapeuter og andre, der ønsker en dybere personlig oplevelse og fornemmelse for potentialet for personlig udvikling i forbindelse med berøring og kropsterapi.

Gruppeprocessen består af indledende og afsluttende runder, hvor deltagere kan dele og stille spørgsmål. En overvejende del af aftenen vil der være plads til at tage beslutninger om bevægelse og berøring i gruppekontekst. Du kan læse mere om gruppeprocessen på nedenstående link

Som terapeut vil du i gruppen udvikle din selvtillid og mod til at udtrykke ”JA” og ”NEJ” til andre - og på den måde også skabe en udvidet tryghedszone for dine klienters ”JA” og ”NEJ”.

Gruppen ledes af David Kirk-Campbell, Grundlægger af Touching Dialogue og Christian Ringsmose, Touching Dialogue terapeut.

Gruppen er en ”Drop in” gruppe, så du forpligter dig ikke til et forløb – det er muligt at bruge gruppen som inspiration en enkelt gang eller et sammenhængende personligt forløb

Afhængigt af deltagernes behov vil sproget være en kombination af dansk og engelsk.

Du kan se mere om gruppen og tilmelde dig her: https://chr-ringsmose.dk/gruppeterapi/Touching Dialogue Terapigruppe eller scan QR-koden:

Har du spørgsmål til David eller Christian, kan de kontaktes på telefon, sms eller mail:

David: Tlf: 26 13 57 59, email: kirkcampbell70@gmail.com

Christian: Tlf: 20 84 95 76, email: mail@chr-ringsmose.dk

Datoer, 2024: 7/11, 5/12 (flere datoer på vej i 2025) Tid: 19 00 – 21.30 Sted: Tagensvej 85C, 2. sal, 2200

København N

David er grundlægger af Touching Dialogue som er en kropscentreret psykoterapi. David er uddannet psykoterapeut (gestalt) og advanced rolfer og er tidligere medindehaver og underviser påf Gestaltterapeutisk Institut ApS i København.

Christian er uddannet psykoterapeut (gestalt) og Touching Dialogue terapeut.

UDDANNELSE OG KURSER – i arbejde med omsorgssvigt og overgreb

Uddannelse

Hildebrand Instituttet tilbyder en 4-årig certificeret uddannelse. Den henvender sig både til dig som allerede arbejder med, eller ønsker at arbejde professionelt med psykoterapi – og til dig, som arbejder i et pædagogisk eller rådgivende miljø.

Det er muligt at afslutte med kursusbevis efter de første 2 år.

2-dageskursus

Introduktion til instituttets grundidéer og arbejdsmetoder. Kurset afholdes den 5. - 6. november 2024.

Foredrag hos jer

Psykolog Jesper Vammen fortæller om de udfordringer, som opstår i arbejdet med mennesker udsat for omsorgssvigt og overgreb.

Uddannelsesleder,

socialrådgiver og MPF

Fordybelsesdag for dig, som arbejder med psykoterapi og er optaget af TILKNYTNING &TRAUME

På kursusdagen får du en indførende viden om tilknytning og traume, med særligt fokus på at anvende denne viden i praksis, i det terapeutiske rum.

Underviser Inge Holm er specialist i psykoterapi med særligt fokus på tilknytning og traume. Forfatter til bl.a. ”Den indre uro”, ”Livsfarlig familie” & ”Forkert”.

Tid & sted: Holckenhavn Slot ved Nyborg. 30. januar 2025 kl. 8.30-17.00.

Kursusdagen afholdes i smukke og rolige omgivelser, hvor der i løbet af dagen er plads til fordybelse, og tid til at bearbejde dagens indtryk.

Pris: 2800 kr. + moms.

Dagen er med fuld forplejning, og med mulighed for gode pauser med gåtur, afslapning i pejsestuen eller et vinter-havdyp.

Der udleveres bevis for kursusdeltagelse.

Tilmelding: Du tilmelder dig via arrangør TerapiBehov v/Ane Mikkelsen på www.terapibehov.dk, hvor du også kan læse mere om kursusdagen.

Tilmeldingsfristen er 15. november 2024 og der er et begrænset antal pladser.

På www.terapibehov.dk kan du læse om flere spændende kursusdage, der udbydes af TerapiBehov i januar 2025.

Vivian Hansen

Karin N. Sørensen Psykoterapeut MPF

Anne Schmøkel Psykoterapeut MPF

Jesper Vammen Psykolog

Et tilbud til alle medlemmer

Vidste du, at du som medlem af Dansk Psykoterapeutforening frit kan henvende dig til Etikrådgivningen for sparring om alle etiske dilemmaer og om tvivl i grænsefeltet mellem etik og lovgivning?

Etikrådgivningen er åben for alle medlemmer, studerende og klienter og har som mål at støtte det høje etiske niveau i Dansk Psykoterapeutforening

Rådgivningen består af psykoterapeuter MPF, der har viden og praktisk erfaring med etik, lovgivning og sagsbehandling

Rådgivningen har tavshedspligt og arbejder uafhængigt af foreningens øvrige instanser

Etikrådgivningen

Hvad rådgiver Etikrådgivningen om?

Det kan være dilemmaer som: og meget andet

Hvornår gælder forældreansvarsloven?

Hvornår har jeg tavshedspligt, og hvornår har jeg underretningspligt?

Har jeg pligt til at udtale mig til politiet?

Jeg frygter, at der er en klientklage på vej Hvad gør jeg?

Der er blevet klaget over mig af en klient Hvordan forholder jeg mig?

Kan jeg have individuel terapi med flere medlemmer fra samme familie?

Send en mail, hvor du kan bede om at blive ringet op: etikraadgivningen@dpfo.dk Kontakt

Du kan forvente svar inden for 1-2 hverdage

ISFO

Institut for Systemisk Opstilling & Familieopstilling

AKTIVITETER

EFTERUDDANNELSE I FAMILIEOPSTILLING OG SYSTEMISK OPSTILLING

Arbejder du med klienter, borgere eller grupper i dit daglige virke, har du mulighed for at få fyldt godt op i din værktøjskasse med let omsættelige redskaber, som vil gøre dig i stand til at inkludere den procesorienterede Opstillingsmetode i dit arbejde. Vi starter op i

Nørre Snede den 27. januar 2025 og i KBH den 5. februar 2025 Læs meget mere på www.isfo.dk

MASTERUDDANNELSE I FAMILIEOPSTILLING OG SYSTEMISK OPSTILLING

En velfunderet og tidssvarende uddannelse, som kan omsættes ind i relationelle sammenhænge. Du får viden, træning og erfaring i at facilitere forandringer individuelt, kollegialt, i parforhold, med børn & unge, i grupper og på arbejdspladser. Masteruddannelsen giver en dybdegående personlig og professionel udvikling. Vi starter op i Hinnerup den 27. marts og i KBH den 24. april.

KOMMENDE WEBINARER (gratis)

• Vold i familier - om at bryde med destruktive mønstre. Den 10. oktober.

• Sådan laver du din egen Familieopstilling Den 30. oktober.

• Angst æder sjæle - om at finde vejen hjem. Den 3. december.

WEEKEND WORKSHOPS I FAMILIEOPSTILLING

Hvis du ønsker at få lavet din egen Familieopstilling, hvor du kan arbejde med egne temaer eller en aktuel problemstilling. Se datoer for KHB og Jylland på isfo.dk/kurser.

ONLINE KURSER OG UDDANNELSER

• Vold i familier - et minikursus på 2½ timer, hvor vi forholder os praktisk og konkret til psykisk og fysisk vold i nære relationer. Den 23. oktober.

• Onlineuddannelsen i Familieopstilling - et let omsætteligt uddannelsesforløb, når du vil bruge Opstillingsmetoden med dig selv og/eller dine klienter. Start den 29. oktober.

ISFO TILBYDER DESUDEN

• Infomøder.

• Supervision.

• Gør-det-selv Familieopstilling.

• Shop med produkter.

• Fordybelseskurser og retreats.

Tlf. 2043 7475 ldt@isfo.dk www.isfo.dk

KONFERENCER, MØDER M.V

Oversigten er uden ansvar for Dansk Psykoterapeutforening

PsykInfo Region Syddanmark – 7.10. Depression. Sønderborg – 8.10. Dobbeltdiagnoser og misbrugsbehandling. Søndersø –10.10. Sindets dag: headspace i lokalområdet. Varde – 10.10. Sindets dag: Når livet slår kolbøtte. Vejle – 4.11. Psykodelika. Svendborg – 5.11. ECT. Odense – 7.11. PTSD. Tommerup –13.11. Stress og belastning. Online – 2.12. Hvorfor de fleste forældre skal gøre mindre, end de tror. Online. – 3.12. OCD. Odense. https://psykinfo.regionsyddanmark.dk/arrangementer.

PsykInfo Region Sjælland – 10.10. Mænd og mental sundhed. Facebook – 23.10. ADHD og autisme samtidig. Vordingborg –29.10. Hverdag med PTSD. Facebook – 12.11. Forældre til børn med psykisk lidelse. Holbæk – 26.11. Børn med ADHD. Facebook – 4.12. Når angst styrer livet. Nakskov. www.psykiatrienregsj.dk.

PsykInfo Region Hovedstaden – 10.10. Sindets dag: Kvinder og ADHD – 5.12. Når søskende er pårørende. www.psykiatriregionh.dk.

World Mental Health Day – Sindets Dag 2024 – Manu Sareen fortæller om sine udfordringer med ADHD. 10. oktober 2024. Vejle. www.iidvejle.dk/arrangementer/sindets-dag-2024.

Din sundhedsfaglige A-kasse – 23.10 eller 27.11. Kend din personlighedstype, MBTI – 24.10. Compassion – 28.10., 21.11. eller 9.12. Mindfulness i hverdagen – 31.10. Introduktion til skriveterapi – 14.11. eller 28.11. Online workshops i skriveterapi. For medlemmer af A-kassen, gratis. https://dsa.dk/temamoder-og-tilbud.

Jung Foreningen København – 24.10. Kierkegaards hjælpekunst og jungiansk analyse v/ Morten Wassmer – 7.11. Kunsten af stå som hel kvinde i en halvt samfund v/ Birgitte Baadegaard – 21.11. ”Apocalypse Now?” Jungs myte for vores tid v/ Nikolaj Knud – 20.2.2025 Shamanisme v/ Loulou Celest Storm – 6.3. Parforholdet som kilde til udvikling v/ Lilla Monrad. Alle foredrag er kl. 19.00 eller 19.30. Kulturhuset Indre By, Charlotte Ammundsens Plads 3, 1359 Kbh. K.

Region Midtjylland – 28.10. Depression. Lemvig – 29.10. Bipolar lidelse. Skjern – 7.11. Unge og mistrivsel. Risskov – 18.11. Børn med autisme. Herning – 21.11. PTSD. Grenå – 25.11. Angst. Horsens. www.psykiatrien.rm.dk/tilbud-til-parorende/ temaaftener.

Landsforeningen SIND – Foredrag med forfatter og debattør Anna Juul. 28. oktober 2024. Ballerup. https://sind.dk/findsind/aktivitetskalender.

9th International ESTD Congress – From diagnosis to treatment: Recognizing complex trauma and dissociation. October 10-12 2024. Katowice, Poland. European Society for Trauma and Dissociation. https://estd2024.com/about-congress.

Bodynamic Conference – Psychology of Embodiment. October 11-13 2024. Istanbul, Turkey. https://www.bodynamic. com/embodiment-conference-2024.

Fælleskonferencen 2024 – Begær. 22.-23. november 2024. Nyborg. Arr. Dansk Psykologforenings Selskab for Psykoanalytisk Psykoterapi med Børn og Unge. https://dspbu.dk/faelleskonferencen-2024-relation-og-refleksion-begaer.

Psykiatridage 2024 – ADHD og autisme, en anderledes hjerne. 7.-8. november 2024, København. 4.-5. december, Vejle. https://psykiatrifonden.dk/psykiatridage.

PsykInfo Konference – Vilkår og tendenser for ungdommen. 7. 11. 2024. Kolding. https://psykinfo.regionsyddanmark.dk.

Children and Focusing Conference – Less is More. November 15-17 2024. Online. https://focusing.org/event/less-morechildren-focusing-online-conference-2024.

Nordic headspace konference 2024 – Det handler om penge! 18. november 2024. København. https://headspace.dk/nordice-headspace-konference-2024.

The UCL Psychoanalysis Unit Conference – Endings and Beginnings. November 29-December 1 2024.London, UK. www.ucl. ac.uk/psychoanalysis/events/nov/endings-and-beginnings.

ADPCA 2025 Conference. June 25-29 2025. Chicago, USA. https://adpca.org/annualconference.

ISEFT Conference – Growing Through Emotions. July 2-3 2025. Bucharest, Romania. Org. The International Society for Emotion Focused Therapy. www.iseft.org.

10th World Congress – July 16-19, 2025. Vienna, Austria. Arr. World Council for Psychotherapy. www.worldpsyche.org.

54th IPA Congress – Psychoanalysis: An Anchor in Chaotic Times. July 30-August 2 2025. Lisbon, Portugal. www.ipa.world/en/news_and_events/event_display. aspx?EventKey=EV29725.

Susanne van Deurs susvd@email.dk

BESTYRELSE OG UDVALG

Bestyrelse

Pia Clementsen, formand

Lise Kramer Schmidt, næstformand

Karen Blædel

Hanne Bloch Gregersen

Kresten Kay

Mette Sina

Meghna Sckerl

Etikudvalg

Ditte Vind Abrahamsen, formand

Louise Herbert

Dorte Jensen

Christina Lehtinen

Lars Bo Pedersen

Line Reif, suppleant

Etikrrådgivningen

Gerda Rasmussen

Gitte Sjødin

De Studerendes Råd

Susanne Fagerhøj

Uddannelsesudvalg

Hanne Funch Andersen

Henriette Boysen

Hanne Bloch Gregersen

Anette Krogh

Erik Ruben Lassen

Inge Nygaard Pedersen

Rikke Ravn

Mette Sina

Kvalitetskomité

Gøye Svendsen, formand

Inger Nordeide Jensen

Kurt Kyed

Inge Nygaard Sørensen

Torben Thaulow

Søren Willert

Kursusudvalg Fyn

Peter Abrahamsen

Lars Ellehøj

Helle Kramer Floyd

Nete Holmslykke

Maja Nissen

Bettina Wortmann

SEKRETARIATET

Vibeke Lubanski

Sekretariatschef

Trine Hauberg

Kommunikationsansvarlig

Merete Godsk PA/sekretær

Stig Poulsen

Politisk rådgiver

Trine Lia Aagaard Pedersen Medlems- og klageansvarlig

Lene Leelo Ebbesen Administrativ medarbejder

Nina Grove Bogholder

Dansk Psykoterapeutforening

Frederiksholms Kanal 20, st. 1220 København K

Tlf. 7027 7007

E-mail: kontakt@dpfo.dk www.dpfo.dk

Kursusudvalg Midtjylland

Dav Jacobsen

Ole Conrad Kondrup

Tove Mikkelsen

Kursusudvalg Sydjylland

Jette Bjerre

Hanne Christensen

Bente Mikkelsen

Signe Rønnebro

Kursusudvalg Nordjylland

Jens Askehave

Gitte Byrjal

Lone Hjortshøj

Helle Marckstrøm

Kursusudvalg Sjælland/Kbh.

Karen Dons Blædel

Maj-Britt Høybye Hansen

Tina Mette Mosbæk

Ulla Skram

TIDSSKRIFT for PSYKOTERAPI

N R .3 · OKTOBER 2024 · 32. ÅRGANG

TEMA: PSYKOTERAPEUTER I ERHVERVSLIVET

Forening og redaktionelt

Formanden skriver

Redaktørens klumme

Næste tema i Tidsskrift for Psykoterapi

Bestyrelse, udvalg mv.

Artikler

Martin Seefeldt Borgen & Christina Lethinen: Netværk for erhvervspsykoterapeuter

Martin Seefeldt Borgen & Jacob Høier Vestergaard: Erhvervspsykoterapeuten. Særlige kendetegn og roller

Signe Tønnesen Bergmann: Mental sundhed på arbejdspladserne

Nicoline Christophersen, Bettina Damsbo & Bo Netterstrøm: Folkesygdommen stress

Tatjana Harttung: Ledelse til fremtiden. Fra mekanistisk til økosystemisk bevidsthed

Christina Lethinen: Fremtidens lederkompetencer. Psykologisk tryghed og nærværende lederskab

Anders Amby: Mange ledere er ensomme. Hvad kan erhvervspsykoterapien bidrage med?

Signe Biering: Arbejde med ledere, der har internationale medarbejdere

Ann-Helene Maack: Det vi ikke tør sige højt. Om tabuer og skam i organisationer og individer

Karin Jønson: Kunstterapi som metode til personlig udvikling

Claus Springborg: Sansemotoriske skabeloner

Information, læserindlæg, debat

Kort Nyt

Boganmeldelser

Lianne Kirstine Ervolder: Hjertets dannelse. Barnets vej til livsduelighed og nærvær. Anmeldt af Henny Nørgaard

Nye bøger

Kurser og foredrag Fyraftensmøder og kurser i Dansk Psykoterapeutforening

og konferencer