StjornunVoruthrounar

Page 1


E fnisyfir lit


E fnisyfir lit

Stjórnun vöruþróunar Aðferðir til árangurs

Gréta María Grétarsdóttir Helgi Þór Ingason Karl Friðriksson

Impra á Nýsköpunarmiðstöð Íslands

1


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Stjórnun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs Þakkarorð: Höfundar vilja þakka Kristjáni Hallvarðssyni hjá Marel og Magnúsi Pálssyni hjá Byr sparisjóði fyrir framlag þeirra undir kaflanum Tvö dæmi af vettvangi. Rósu Signýju Gísladóttur og Jóni Hreinssyni hjá Nýsköpunarmiðstöð Íslands þökkum við fyrir að lesa texta. © Copyright: Gréta María Grétarsdóttir, Helgi Þór Ingason og Karl Friðriksson Printed in Iceland Prentun: Svansprent Hönnun og umbrot: Ólafur Angantýsson Prófarkalestur: Ingi Viðar Árnason Útgefandi: Impra á Nýsköpunarmiðstöð Íslands 2009

2

ISBN 978-9979-9799-2-0 Bók þessa má eigi afrita með neinum hætti án skriflegs leyfis höfunda.


E fnisyfir lit

Efnisyfirlit

Fylgt úr hlaði

5

Inngangur

7

Vöruþróun og áherslur

9

Drifkraftar og umhverfið Verkefna- og gæðastjórnun Aðferðir gegn tapi á gæðum Tækifæri og hugmyndir

9 10 13 14

Aðferðir og líkön

23

23 24 34 37 37 41 42 44 46 49 59 59

Líkan Glen L. Urban og John R. Hauser Áfanga og gáttalíkanið (Robert G. Cooper) Þrepaskipt gátta og rýnilíkan (Karl Friðriksson) Líkan Steven D. Eppinger og Karl T. Ulrich Samhæfð vöruþróun Fossalíkan Spírallíkanið Aðferðafræði Eric Von Hippel Design Structure Matrix (DSM) DFSS og 6 sigma Straumlínuvöruþróun Samantekt og samanburður á líkönum og aðferðum

Vitnisburður rannsókna

63

63 64 64 65

Rannsóknir Booz, Allen & Hamilton 1968 & 1982 BAH-1968 BAH-1982 Page, A. fyrir PDMA 1990

3


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Griffin, A. fyrir PDMA 1995 Cooper, Edgett & Kleinschmidt fyrir APQC 2003 Adams, M. fyrir PDMA 2004 Ýmsar rannsóknir Samantekt og samanburður á rannsóknum

Staða íslenskra fyrirtækja

4

Skilgreining á bestu fyrirtækjunum Hvað stendur upp úr? Samanburður við PDMA 2004 Tvö dæmi af vettvangi

68 72 76 81 87 93 93 104 105 109

Samantekt á aðferðum til árangurs

117

117 119

Það sem nauðsynlegt er að hafa í huga Innleiðing á vöruþróun

Heimildir, myndir og töflur

123

123 127 129

Heimildir Listi yfir myndir Listi yfir töflur


For máli

Fylgt úr hlaði

Nýsköpun er lykilorð í samtímanum. Ferlið í nýsköpun, frá hugmynd til afurðar, er oft torsótt og krefst góðra vinnubragða. Það er sannfæring mín að þessa list sé hægt að læra og beita af öryggi og styrk. Samkvæmt rannsókn sem Gréta María Grétarsdóttir gerði árið 2007 notar aðeins helmingur íslenskra fyrirtækja formlegt ferli við vöruþróun og aðeins rúmur þriðjungur þeirra styðst við formlegt ákvörðunarferli varðandi framhald verkefna. Rannsókn Grétu leiddi ennfremur í ljós að innan við helmingur fyrir­ tækja ­hefur mótað stefnu sem stjórn­ar og samþættir vöruþróun fyrirtækisins. Þessar niðurstöður benda til þess að tækifæri íslenskra fyrirtækja til að taka upp skilvirkari og faglegri vinnubrögð í því skyni að bæta rekstur og efla nýsköpun eru veruleg. Þessu riti er ætlað að veita áhugafólki um vöruþróun bæði hagnýtar upplýsingar og fræðilega umfjöllun um vöruþróun. Nýsköpunarmiðstöð Íslands byggir á langri sögu vöruþróunar á ýmsum sviðum og á Impru á Nýsköpunarmiðstöð höfum við séð hversu miklum árangri vöruþróun hefur skilað litlum og meðalstórum fyrirtækjum á öllum sviðum atvinnulífsins, ekki síður í þróun þjónustu en á sviði framleiðslu. Þessi bók er byggð á meistaraverkefni Grétu Maríu Grétarsdóttur frá árinu 2008. Verkefnið var unnið við verkfræðideild Háskóla Íslands undir handleiðslu Dr. Helga Þórs Ingasonar og Karls Friðrikssonar, framkvæmdastjóra við Nýsköpunarmiðstöð Íslands. Þorsteinn Ingi Sigfússon prófessor og forstjóri Nýsköpunarmiðstöðvar Íslands

5


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

6


I nngangur

Inngangur

Forsíða þessarar bókar ber auðkenni verkefnis sem mótað var árið 1988 og hét Vöru­ þróunarátak Iðntæknistofnunar. Að verkefninu stóð breiðfylking hagsmunaaðila ís­ lensks­ atvinnulífs á þeim tíma; Félag íslenskra iðnrekenda, Iðnlánasjóður, Lands­ samband iðnverkafólks, Landssamband iðnaðarmanna, auk Iðntæknistofnunar. Allt frá þeim tíma hafa verið starfrækt vöruþróunarverkefni; í dag undir forystu Impru á Nýsköpunarmiðstöð Íslands. Meginmarkmið þessara verkefna hefur verið að hvetja fyrir­tæki til að stunda reglubundna vöruþróun, styðja við slíkt starf innan þeirra og gefa fyrirtækj­unum kost á vitneskju um bestu starfshætti á þessu sviði. Með þessari útgáfu er meðal annars verið að halda upp á 20 ára afmæli þessarar þjónustu við íslenskt atvinnulíf. Á sama tíma er áhugafólki um vöruþróun gefinn kostur á yfirliti um vöruþróunarferli og tengd efni hvort heldur sem viðkomandi aðilar eru stjórnendur eða nemendur. Verulegar breytingar hafa orðið á íslensku atvinnulífi frá því að byrjað var að starf­ rækja sérstök vöruþróunarverkefni fyrir fyrirtæki. Lengst af var ein af megináherslunum að hvetja stjórnendur til að nýta sér tækninýjungar, markaðstækifæri og þann mannauð sem fyrirtækin hafa til að koma fram með nýjungar og vinna að nýsköpun. Í dag má segja að þetta viðhorf sé orðið eitt af grundvallaratriðum góðra stjórnunarhátta meðal framsækinna fyrirtækja. Einn af veikleikum nýsköpunarstarfsins í dag er hins vegar skortur á faglegri vinnu­brögðum frá því að hugmynd fæðist þar til hún er markaðssett. Það er von okkar sem að þessari bók stöndum að hún gefi hugmyndir að aðferðum sem stjórnendur geta innleitt til að ná frekari árangri á sviði nýsköpunar og vöruþróunar og ferilstjórnunar almennt. Berglind Hallgrímsdóttir framkvæmdastjóri Impru

7


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

8


Vöruþróun og áherslur

Lykill að árangri

Vöruþróun og áherslur Drifkraftar og umhverfið Engum dyljast þær miklu breytingar sem orðið hafa á samfélagi nútímans undanfarna áratugi. Með efnahagslegri velmegun og framförum á sviði þekkingar og tækni hafa kröfur samfélagsins og þar með neytenda gerbreyst. Stjórnendur og þróunaraðilar fást við mun flóknara umhverfi og markaði í dag heldur en þegar viðskipti gengu út á að uppfylla frumþarfir mannsins eins og næringu og skjól í formi klæðnaðar eða híbýla. Í dag byggjast viðskiptin á að uppfylla þarfir einstaklingsins á þáttum eins og viðurkenn­ ingu og sjálfstjáningu og þarfir samfélagsins á sviði umhverfismála, öryggis og siðferðis. Klæðnaður er gerður til að uppfylla þarfir tiltekins markhóps varðandi liti, snið eða form sem einstaklingurinn getur notað til að samsama sig við tiltekin þjóðfélagsleg viðmið. Matvælaframleiðsla og veitingarekstur gengur ekki út á að uppfylla nær­ingaþarfir viðskiptavinarins heldur aðrar þarfir sem samfélagið gerir kröfur um, svo sem hraða í eldamennsku, framsetningu vörunnar og ímynd. Þannig er oft lítill munur á veitinga­ húsi eða hátískuverslunum. Bæði þjóna þau afleiddum þörfum markaðarins. Til að standast samkeppni á slíkum mörkuðum þarf verulega þekkingu á ýmsum sviðum. Á sama hátt þarf varan í dag að standast hærri arðsemiskröfur til að standa undir þeirri miklu fjárfestingu sem felst í vöruþróun. Mynd 1 sýnir vel virðispýramídann, ríkari kröfur eru gerðar til aukinnar verðmætasköpunar og nauðsyn aukinnar þekkingar við að skapa þá lausn sem viðskiptavinurinn sækist eftir. Þrátt fyrir að stjórnunarháttum fyrirtækja hafi fleygt fram, meðal annars til að standast auknar kröfur markaðarins, þá sýna rannsóknir að um þriðjungur vara sem eru markaðssettar eru misheppnaðar; þ.e. að þær ná ekki tilsettum árangri. Þessi staða undir­strikar mikilvægi góðra starfshátta á sviði vöruþróunar í hverju fyrirtæki.

9


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Þekking

Verðmæti Afleiddar þarfir

Frumþarfir

Mynd 1. Eftir því sem ofar er farið í þarfapýramídann því meiri þekkingu þurfum við til að ná árangri,­en slíkar lausnir skapa jafnframt tækifæri til að auka verðmæti vörunnar. Vöruþróunarferli fyrirtækja þarf að vera í stöðugri endurskoðun til að aðlagast breyttum aðstæðum og ná settum markmiðum. Óhætt er að segja að vöruþróun geti ráðið úrslitum um það hvort fyrirtæki njóti velgengni eða ekki. Að meðaltali kemur þriðjungur sölutekna frá nýjum vörum (Griffin, 1997), þ.e. vörum sem settar voru á markað á síðastliðnum 5 árum. Í sumum fyrirtækjum sem starfa í atvinnugeirum þar sem breytileikinn er mikill koma 100% sölutekna frá nýjum vörum.

Verkefna- og gæðastjórnun Vöruþróun er í eðli sínu verkefni sem byrjar með markaðstækifæri og endar í framleiðslu, sölu eða afhendingu á vöru. Vara er niðurstaða ferlis, vara getur því verið bæði áþreifanleg og óáþreifanleg. Til eru fjórir almennir flokkar vara sem eru þjónusta, hugverk, hlutir eða búnaður og unnin efni (Staðlaráð, 2006). Til að ná utan um og hafa yfirsýn yfir hina mörgu og mismunandi þætti vöruþróunar hafa ýmis æviskeiðslíkön verið sett fram í vöruþróun sem miða að því að leiða verkefni frá hugmynd að markaðssetningu. Hugtakið æviskeið (e. life cycle) er vel þekkt í hugtakagrunni verkefnastjórnunar og lýsir því að sérhvert verkefni hefur skilgreindan upphafs- og endapunkt (IPMA, 2006).

10

Vara er eitthvað sem selt er af fyrirtæki, samtökum eða stofnun til viðskiptavinar. Afurð vöruþróunar er ekki alltaf ný vara sem áður var óþekkt. Oft er um að ræða nýja


Vöruþróun og áherslur

vörulínu sem opnar e.t.v. nýja markaði fyrir fyrirtækið. Útvíkkun á vörulínu er líka afurð vöruþróunar sem og endurbættar vörur sem leysa af hólmi gamlar vörur. Vöruþróunarferlið spannar marga og ólíka þætti innan fyrirtækja og krefst þverfaglegs samstarfs þar sem næstum allar deildir fyrirtækis koma að ferlinu. Vöruþróun getur ráðið úrslitum um það hvort að fyrirtæki njóta velgengni eða ekki og því er nauðsynlegt að hafa vöruþró­ unarferli sem skilar árangri. Robert G. Cooper setur fram í bók sinni „Winning at new products - accelerating the process from idea to launch“ (Cooper, 2001) þætti sem hvetja til vöruþróunar að mati yfirstjórnenda og mikilvægt er að fyrirtæki taki tillit til í vöruþróun. Þessir þættir eru: n Tækninýjungar. n Breyttar þarfir viðskiptavina. n Styttri líftími vara. n Aukin samkeppni.

Verkefnastjórnun er aðferðafræði sem rutt hefur sér til rúms á síðustu áratugum og er nýtt meðal annars til að halda utan um verkefni á sviði vöruþróunar. Verkefna­stjórnun er aðferð til að stýra og samhæfa mannleg og efnisleg aðföng á æviskeiði verkefnis­ins með því að nota nútíma tækni til að ná tilsettum markmiðum um umfang, kostn­að, tíma, gæði og þarfir þátttakenda (Atladóttir and Imsland, 2003). Alþjóðasamtök Verk­ efnisstjórnunarfélaga, IPMA, skilgreina eftirfarandi 3 víddir (Caupin o.fl., 2006) sem verkefnisstjóri þarf að hafa auga með við stjórnun: n Tæknivídd: Hér er lýst þeim þáttum sem snúa að upphafi verkefnis, stýringu

og lúkningu. n Atferlisvídd: Í þessari vídd er lýst þeim þáttum sem snúa að hegð­un og

persónulegu viðmóti þeirra sem að verkefnum koma. n Bakgrunnsvídd: Hér er lýst þeim þáttum sem snúa að bakgrunni verkefnis,

verkefnastofni1 og verkefnaskrá2. Verkefnastjórnun í vöruþróunarverkefnum tekur m.a. til stefnu, verkefnavals, aðfanga, stjórnskipulags, menningar, frammistöðu fyrirtækisins og hvernig reynt er að tryggja að vara nái árangri. Verkefnastjórnunin er yfirgripsmikil og oft flókin í vöruþróun þar sem margir úr mismunandi deildum og jafnvel fyrirtækjum koma að verkefnunum. Þau líkön eða ferli sem notuð eru í vöruþróun til að leiða verkefni frá hugmynd að markaðssetningu byggja á aðferðafræði verkefnastjórnunar en eru aðlöguð til að halda utan um vöruþróunarverkefni. 1 2

Verkefnastofn er röð afmarkaðra, innbyrðis tengdra verkefna með sameiginlegt markmið. Verkefnaskrá eða Verkefnasafn (e. portfolio) er fjöldi verkefna sem fyrirtækið starfrækir á hverjum tíma. Verkefnin eru oft flokkuð eftir umfangi og þeim hlutverkum sem þau gegna.

11


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Væntingar viðskiptavinar

Markaðsrannsóknir

Þróun og hönnun

Tap 2

Hönnunargæði

Tap 1

Framleiðsluskipulagning

Tap 3 Fullhönnuð vara

Tap 4

Framleiðslugæði

Framleiðsla

Framleidd vara

Tap 5 Þjónusta eftir sölu

Tap 6

Markaðs- og þjónustugæði

Dreifing og sala

Vara í notkun

Tap 7

Umhverfisgæði

Afleiðing af notkun vöru

Gæði sem nást

12

Mynd 2. Hugsanleg töp á gæðum frá byrjun vöruþróunar að reynslu eftir markaðssetningu.


Vöruþróun og áherslur

Með hliðstæðum hætti má sýna fram á að vöruþróun byggir á hugmynda- og aðferðafræði gæðastjórnunar. Gæði eru í stuttu máli það sem viðskiptavinur vill. Staðla­ ráð Íslands skilgreinir gæði á eftirfarandi hátt: „Gæði eru það að hvaða marki safn til­ tekinna eiginleika sem býr í vöru uppfyllir kröfur. Krafa er þörf eða vænting sem er yfirlýst; hefð eða venja er fyrir“ (Staðlaráð, 2006). Gæðastjórnun snýst um að breyta kröfum notenda í þá eiginleika sem viðskiptavinir óska eftir og því er ljóst að vöruþróun þarf að vera unnin í samvinnu við viðskiptavini. Í ISO 9001 staðlinum þar sem tekið er á kröfum til gæðastjórnunarkerfa er lögð mest áhersla á framköllun vöru. Þar eru settar fram miklar kröfur um skipulagningu og þróun á þeim ferlum sem nauðsynleg eru til að framkalla vöru (Staðlaráð, 2006). Mikilvægt er að skilgreina kröfur viðskiptavina og setja fram gæðaeiginleika vöru úr kröfunum. Gæðaeiginleikar eru lykilatriði í vöruþróunarferlinu. Gæðaeiginleika viðskipta­ vina verður að flytja á réttan hátt yfir í gæðaeiginleika vöru, gæðaeiginleika íhluta o.s.frv. Pétur­ K. Maack lýsir á myndrænan hátt í grein sinni „Gæðastjórnun“ (Maack, 1991) hvernig þessir gæðaeiginleikar tapast á leið vörunnar frá hugmynd að notkun vörunnar. Pétur nefnir þetta Gæðastigann og sjá má stigann á mynd 2. Gæðastjórnun við vöruþróun snýst um að reyna að lágmarka það tap sem verður í vöruþróunarferl­ inu frá væntingum viðskiptavina að notkun á vöru. Hafa ætti mynd Péturs í huga við innleiðingu vöruþróunarferlis og byggja inn í ferlið fyrirbyggj­andi aðgerðir til að reyna að lágmarka tapið eins og mögulegt er.

Aðferðir gegn tapi á gæðum Þeir sem þróa vörur nota ýmsar aðferðir til að skilgreina væntingar viðskiptavina og uppfylla þær. Hér getur verið um að ræða öflugt rýnihópastarf eða uppsetningu á gæðahúsi (einnig nefnt staðsetning gæðaeiginleika og QFD) eða allt þar á milli. Á þessu sviði hefur áherslan undanfarin ár í vaxandi mæli verið á straumlínuhugsun (e. lean). Straumlínuhugtakið á rætur að rekja til Toyota þar sem vöruþróunarkerfi Toyota hafði það markmið að framleiða vörur betur, hraðar og ódýrar heldur en bandarískir framleiðendur. Straumlínu vöruþróun (e. Lean Product Development) getur þýtt mismun­andi hluti. Í sumum fyrirtækjum stendur það fyrir að gera meira með minna en í öðrum fyrirtækjum getur það þýtt niðurskurð eða minni fjárfestingu í vöruþróun. Straumlínu vöruþróun er jafnvel notuð sem lýsing á því hvernig fyrirtæki sem hafa tileinkað sér straumlínuaðferðir eða aðferðir six sigma, beita verkfærum sínum í vöruþróun. Six sigma­byggist á umbótum sem miða að því að finna og eyða orsökum galla og mistaka í

13


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

framleiðslu- og þjónustuferlum. Þetta er gert með því að leggja áherslu á frálög3 sem eru mikilvæg fyrir viðskiptavini og arðsemi fyrirtækisins (Evans and Lindsay, 2005). Frekari umfjöllun um aðferðir til að lágmarka gæðatap má finna í kaflanum um DFSS á bls. 49.

Tækifæri og hugmyndir Margar aðferðir fjalla um hvernig megi greina tækifæri, afla hugmynda og hvetja til vöruþróunar. Stjórnendur þurfa að velja réttar og hentugar aðferðir miðað við aðstæður á hverjum tíma við að móta farveg umræðna og ákvarðana um nýjar vöruhugmyndir. Við upphaf vöruþróunar­verkefna þarf að velja réttu verkefnin; þetta skeið hefur verið ­nefnt „Fuzzy Front End” eða „fremsta víglínan”. Þegar valið hefur átt sér stað hefst hin ­eiginlega vinna við þróunina. Þetta rit fjallar að mestu leyti um ferlið frá því að ákvörðun er tekin um að þróa vöru fram að því að varan er markaðsfærð. Ferlið hefur verið sett fram á mismunandi hátt á grundvelli reynslu fyrirtækja og þekkingar einstakra fræðimanna. Ólíkar útfærslur af vöruþró­unarferlum eiga þó afar margt sameiginlegt. Hvaða útgáfu af vöruþróunarferli fyrirtæki velja að nota í þróunarstarfi sínu fer eftir ýmsu; meðal annars eftir vöruþróunar­ stefnu fyrirtækisins, getu og þekkingu starfsmanna og ríkjandi fyrirtækjamenningu.

dir

yn gm

Hu

Áhrifaþættir

Öflun hugmynda Síun hugmynda Að greina tækifæri

Drifkraftur vöruþróunar

Skilgreining á vöruhugtaki

ri æ kif Tæ

14

Mynd 3. Tækifæri, hugmyndir og þróun. 3

Frálag (e. output) er útkoma eða gögn hvort sem um ræðir frá verkþáttum eða ferlum.

n

u ró

r Vö

Að bera kennsl á tækifæri


Vöruþróun og áherslur

Við val á réttum þróunarverkefnum hefur verið sett fram líkan sem samsett er úr þremur hlutum4. Í miðju líkansins eru drifkraftar þróunarvinnunnar, sjá mynd 3, þ.e.a.s. atriði eins og stefnumótun, stjórnunarstíll og fyrirtækjabragur. Umlykjandi þessa drifkrafta eru fimm lykilatriði sem fyrirtækið og stjórnendur þess geta haft áhrif á. Þau eru: n að bera kennsl á tækifæri n að greina tækifæri n að afla hugmynda n að sía hugmyndir n að skilgreina vöruhugmyndir

Dæmi um áhrifaþætti eru lög og reglur, stjórnvöld, viðskiptavinir, samkeppnis­aðilar, þróun og stjórn efnahagsmála, þróun vísinda og rannsókna o.fl. Fyrirtæki verða að hafa vökult auga með áhrifaþáttum þannig að þær breytingar sem eiga sér stað komi því ekki í opna skjöldu, heldur geti fyrirtækið nýtt þær sér til hagsbóta á einn eða ann­an hátt. Segja má að þessi atriði séu ekki í einu samfelldu ferli, eins og þegar rætt er um vöruþróunarferlið sjálft þar sem eitt atvik rekur annað, heldur er hér um að ræða skap­ andi starf þar sem hvatt er til stöðugra skoðanaskipta og notkunar réttra upplýsinga á réttan hátt. Tækifæri til viðskipta, og þar með þróunar á vöru, liggja víða en tækifærin eru hins vegar oft ekki þar sem helst er leitað. Viðurkenndar og nauðsynlegar starfsaðferðir við að greina tækifæri eru til að mynda markaðsrannsóknir. Þar er beitt þarfagreiningu á núverandi markhópa sem fyrirtækið hefur valið sér og nýir markhópar eru skoðaðir með hliðsjón af því að uppfylla þarfir þeirra með núverandi vörum eða nýjum. Einnig má gera samkeppnisgreiningu þar sem samkeppnisyfirburðir eða veikleikar eru greindir til að móta aðgerðir til umbóta. Ný hugsun við að greina tækifæri hefur rutt sér til rúms seinustu ár undir heitinu „opin nýsköpun” (e. open innovation). Hugsunin er að vinna náið með háskólum og skyldum aðilum við að afla hugmynda að nýjum tækifærum. Meðal verkfæra sem notuð hafa verið til að afla hugmynda má nefna Fab Lab (e. Fabrication Laboratory). Fab Lab er stafræn smiðja til að þjálfa sköpunargáfuna og móta og framleiða hluti með aðstoð stafrænnar tækni. Annað sem notað hefur verið til að afla hugmynda er Living Lab, en með þeirri tækni myndast bein tengsl á milli framleiðanda og notenda í umhverfi notandans, þar sem þörf er á lausn. Fyrirtæki og stofnanir sem jafnvel eru í samkeppni nýta sér jafnframt í ríkari mæli að vinna að sameiginlegri lausn viðfangsefna. Þetta er oft í gegnum klasa samstarf undir heitinu samstarfskeppni (e. co-

15 4

The PDMA Toolbook, for new Product Development.


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

competition), þar sem margir aðilar leggjast á eitt við að nýta tækifæri sem væri kannski ekki gerlegt fyrir eitt einstakt fyrirtæki eða stofnun að nýta. Nefna má sérstaklega tvö atriði sem nauðsynleg eru fyrir stjórnendur að hafa í huga þegar rætt er um að nýta tækifæri. Annars vegar er um að ræða tækniþróun, sem getur gerbreytt samkeppnisstöðu fyrirtækja á skjótan hátt og svo hins vegar þær snöggu viðskipta- og samfélagsbreytingar sem eiga sér stað í umhverfi fyrirtækja í dag. Tæk niþróun og tæk ifær i Tækniþróunin er ör og oft ófyrirsjáanleg og sumir líta á hana sem ógnun. Hún felur þó tvímælalaust í sér sóknarfæri fyrir þau fyrirtæki sem eru vel í stakk búin að greina tækifærin og nýta þau. Tækni getur breytt hefðbundnum viðhorfum og viðskiptahátt­ um á mjög skjótan hátt. Okkur hættir til að gleyma því að stutt er síðan tölvupóstur og Netið komust í almenna notkun. Fáir sáu fyrir þau áhrif sem þessi tækni hafði á margar atvinnugreinar, svo sem fjölmiðlun, bankastarfsemi, framleiðslu, ferðaþjónustu, kennsluhætti, símanotkun og ýmsa opinbera starfsemi. Fyrirtæki eru jafnframt að nýta sér í ríkari mæli viðhorf og lausnir sem unnar eru með því að samþætta eða samtvinna ólíka tækni við þróun á vörum. Þessi aðferð hefur verið kölluð samleitni (e. converging technology). Slíkar lausnir hafa gefið fyrirtækjum verulegt samkeppnisforskot og þar með sérstöðu á markaði. Segja má að með því að blanda saman lausnarhugsun ólíkra fræði- og atvinnugreina geti fyrirtæki leyst úr læðingi þrótt sem ekki hefði verið til staðar ef notast hefði verið við hefðbundna hugsun. Mynd 4 sýnir samleitni nokkurra atvinnugreina og afrakstur slíkrar þróunar. Margar nýjar fag- og atvinnugreinar eiga rætur að rekja til samleitni. Sem dæmi má nefna örtækni, kerfislíffræði, greinar er tengjast markfæði, líftækni og synbio-tækni. Mörg íslensk fyrirtæki hafa jafnframt náð leiðandi stöðu á sínum mörkuðum með því að leiða saman ólík fagsvið. Má þar nefna sem dæmi Marel sem hefur nýtt sér myndgreiningartækni til að ná frekari árangri í smíði hefðbundinna flæðilína í matvælum, Össur, sem er í ríkari mæli að hagnýta sér gervigreind í stoðtækjasmíði og Orf líftækni, sem nýtir sér þekkingu í hefðbundnum landbúnaði og á sviði erfðavísinda. Einnig má nefna fjöldann af aðilum á sviði ferðaþjónustu sem nýta sér í æ ríkari mæli hljóð og hermun í framsetningu á hlutum og við afþreyingu. S amfélagsbreytingar

16

Í samfélagi fyrri alda, þar sem hraði breytinga var minni en nú á tímum, var oft auðveldara að sjá framtíðina fyrir sér. Í tímans rás hefur þetta breyst, breytingar gerast hraðar og


Vöruþróun og áherslur

Fjarskiptatækni

Myndavélatækni

Skilaboð, útvarp, sími

Myndsími

Matvælaiðnaður

Lífsvísindi

Matvæli, drykkir, veitingar

Markfæði

Kvoðu- og pappírsiðnaður

Efnafræði, endurvinnsla, flutningar

Læknisfræði, lyfjafræði, líftækni

Upplýsingatækni Umbúðalausnir

Byggingartækni

Hitakerfi, loftræsting, brunavarnir, öryggi

Ljósfræði, nákvæmni, ferli

Rafeindamerki, staðsetning, gervigreind

Upplýsingatækni Gervigreind í byggingum

Eftirlit með gervigreind, gagnasöfn, staðfesting

Mynd 4. Dæmi um niðurstöður samleitni nokkurra fag- og atvinnugreina. hraðar og „framtíðin er ekki lengur eins og hún var vön að vera“. Eða eins og Winston Churchill orðaði það: „The future is just one damn thing after another.“ Þessi þróun hefur haft það í för með sér að hvers kyns framtíðarrýni er notuð í ríkari mæli við stefnumót­un fyrirtækja og framþróun þeirra og þar með greiningu tækifæra til vöruþróunar. Í bókinni „Framtíðin, frá óvissu til árangurs” sem gefin var út árið 2007 er rætt sérstaklega um eina aðferð við slíka rýni, sviðsmyndaaðferðina. Markmið aðferðarinnar er ekki að segja fyrir um framtíðina, heldur búa okkur betur undir það að lifa með óvissunni og skilja í hverju hún felst. Þannig getum við betur áttað okkur á því hvar ógnanir geta leynst og hvar tækifæri geta skotið upp kollinum. Þetta hjálpar okkur að skilja betur hverjar eru hugsan­legar afleiðingar tiltekinna ákvarðana, áður en til ákvarðanatöku kemur. Í bókinni eru sviðsmyndir skilgreindar sem „nokkrar hugsanlegar, en í grundvallaratriðum ólíkar, lýsingar á framtíðarástandi á tilteknu sviði og frásagnir af því hvernig það geti skap­ ast.” Á mynd 5 má sjá dæmi um sviðsmyndaverkefni sem unnið var fyrir Þróunarfélag Kefla­víkurflugvallar, Kadeco, en það byggði á því að litið var sérstaklega til hugsanlegrar þróunar efnahagsumhverfis og samgangna.

17


Íslenskt hugvit Sveiflur í efnahagslífi, háir vextir og skattar.

Aukning

Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Starfsskilyrði og samkeppnisstaða fyrirtækja eru mjög óhagstæð. Fyrirtæki flytja starfsemi sína úr landi með tilheyrandi atgervisflótta.

Uppbygging fyrirtækja sem eru í fararbroddi á heimsvísu og laða að sér fjármagn og hæfileikafólk.

Áframhaldandi vöxtur í alþjóðasamgöngum og fjölgun ferðamanna til Íslands.

Efnahagsumhverfi

Verstöðin Sveiflur í efnahagslífi, háir vextir og skattar.

Áframhaldandi vöxtur í alþjóðasamgöngum og fjölgun ferðamanna til Íslands.

Alþjóðasamgöngur

Óhagstætt

Íslenski draumurinn Mjög hagstætt samkeppnisumhverfi sem laðar fjárfesta til landsins.

Starfsskilyrði og samkeppnisstaða fyrirtækja eru mjög óhagstæð. Fyrirtæki flytja starfsemi sína úr landi með tilheyrandi atgervisflótta.

Hagstætt

Dehli norðursins Mjög hagstætt samkeppnisumhverfi sem laðar fjárfesta til landsins. Uppbygging fyrirtækja sem eru í fararbroddi á heimsvísu og laða að sér fjármagn og hæfileikafólk.

Samdráttur

Samdráttur í alþjóðasamgöngum og fækkun ferðamanna til Íslands.

Samdráttur í alþjóðasamgöngum og fækkun ferðamanna til Íslands.

Mynd 5. Sviðsmyndir um framtíð flugvallarsvæðisins og nærsamfélagsins á Reykjanesi árið 2020. Þegar búið er að skapa sviðsmyndirnar vaknar spurningin um hvernig þær tengist greiningu á tækifærum til vöruþróunar. Gjarnan má sjá að í mismunandi sviðsmyndum geta falist svipuð tækifæri eða ógnir og miklar líkur eru á að ef sama tækifæri kemur fyrir í öllum myndunum þá sé það áhugavert og það sama gildir um ógnina eins og sjá má á mynd 6. Eins og fram kemur á mynd 3 þá þarf að meta þau tækifæri sem fram koma og afla hugmynda eða lausna til að nýta tækifærið. Síðast en ekki síst þarf að skilgreina vöruhugmyndina, eða það sem nefnt er vöruhugtak (e. product concept), sem þróa á. Mikilvægt er að fjögur meginatriði liggi fyrir áður en þróun vöru hefst: 1. Hvaða þörf eða þarfir viðskiptavinarins er verið að uppfylla?

18

Þörf viðskiptavinarins er oftar en ekki sett saman af mörgum þáttum sem nauðsynlegt er að skoða í samhengi þannig að lausnin sem honum er boðin skapi áhuga hans.


Vöruþróun og áherslur

Óviss framtíð

Sviðsmynd I Sviðsmynd II Sviðsmynd III

Tækifæri A Tækifæri B Tækifæri H

Tækifæri A Tækifæri B Tækifæri C

Tækifæri G Tækifæri B Tækifæri H

Tækifæri G Tækifæri J Tækifæri C

Tækifæri G Tækifæri J Tækifæri C

Ógnun D Ógnun E Ógnun F

Ógnun I Ógnun E Ógnun F

Ógnun D Ógnun E Ógnun K

Ógnun D Ógnun E Ógnun F Ógnun K Ógnun I

Mynd 6. Ólíkar sviðsmyndir hafa ólík tækifæri og ógnanir. 2. Á hvern hátt mun varan skera sig frá öðrum lausnum á markaðnum?

Ef varan er nálægt því sú sama sem nú þegar er þekkt á markaðnum er líklegt að árangur hennar verði lítill sem enginn í samkeppni við aðrar lausnir.

3. Hvernig er varan staðfærð á markaðnum miðað við aðrar lausnir?

Staðfæra þarf vöruna miðað við atriði eins og ímynd, verð, þjónustu, dreifingu og gæði.

4. Hver er kostnaður við að bjóða viðkomandi lausnir?

Þegar metið er hvernig uppfylla á viðkomandi þarfir þarf að meta þann kostnað­sem fellur til við að uppfylla þær.

Eins og fram hefur komið er grunnatriði að vöruhugmyndin uppfylli þær þarfir sem notandinn óskar með kaupum og notkun vörunnar. Oft eru notuð orð eins og neyt­ enda­drifin vöruþróun (e. consumer–driven development) eða lausnadrifin vöruþróun (e. outcome-driven development) til að leggja áherslu á þetta atriði. Þegar vöruþróun hefst hefur vöruhugtakið (e. product concept) verið mótað. Vöruhugtakið er samansafn allra þróunarforsendna sem þekktar eru á sérhverjum tíma. Oftast verður vöruhugtakið markvissara og gleggra eftir því sem líður á verkefnið þar sem stór hluti verkefnisins er að afla frekari upplýsinga frá markaðnum eða um tæknileg atriði sem nauðsynleg eru til að þróa viðkomandi vöru.

19


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Segja má að þróunin byggist á því að samhæfa og byggja inn í vöruhugmyndina sjónarmið viðskiptavinarins um meginhlutverk hennar, svo sem notagildi og ímynd og síðan sjónarmið og kröfur fyrirtækis og stjórnenda til hugmyndarinnar. Eins og fyrr segir þá hefur það reynst mönnum erfiðast við þróun vöru að tengja sjónarmið markaðarins við tilteknar tæknilausnir til að ná fram viðunandi eiginleikum í vörunni. Eitt af grundvallaratriðum vöruþróunar er að koma eiginleikum vörunnar þannig fyrir í hönnun að þeir valdi hrifningu meðal viðskiptavina. Mynd 7 lýsir samspili umbóta á vöru og því hvernig viðskiptavinurinn skynjar þær, þ.e.a.s. hversu ánægður hann er með breyting­arnar eða nýjungarnar. Viðskiptavinurinn hefur ákveðnar væntingar til vör­unnar sem geta verið væntingar sem talið er sjálfsagt að varan standi undir. Dæmi: Reiðhjól án bremsu myndi valda óánægju, þar sem þessi öryggisbúnaður er talinn sjálfsagður og er ein af þeim grunnkröfum sem viðskiptavinurinn gerir til vörunnar. Ný tegund af bremsubúnaði gæti hins vegar valdið hrifningu viðskiptavinarins og þar með veitt honum verulega ánægju þar sem búnaðurinn væri hugsanlega langt umfram það sem viðskiptavinurinn hefði getað ímyndað sér. Líkanið sem myndin sýnir er kennt við höfund­þess, Dr. Noriaki Kano.

Ánægja viðskiptavinar Mikil

Umbætur

Hrifning

Miklar Grunnatriði

Engar

Lítil

20

Mynd 7. Samspil umbóta á vöru (þróun vörunnar) og ánægju viðskiptavina.


Vöruþróun og áherslur

Kano-líkanið sýnir bein tengsl milli umbóta á sviði þróunar og ánægju viðskipta­ vinarins. Slík bein tengsl eru þó sjaldan til staðar, myndin er hins vegar góð áminning um að huga þarf að því hvers eðlis þróun vörunnar er. Bætum við vöruna á sambærilegan hátt og samkeppnisaðilinn eða stefnum við að því að bæta hana þannig að við komum viðskiptavinum okkar á óvart með því hversu vel varan hentar þeim? Staðfærsla vöru á markaði er eitt af lykilatriðum sem taka þarf mið af við þróun vöru. Taka þarf tillit til atriða eins og verðs, þjónustu, dreifingar, gæða og ímyndar. Ann­ ars vegar getur verið um að ræða staðfærslu vörunnar með hliðsjón af samkeppni og markaðsglufu. Dæmi um það er þegar farið er inn á markaðinn á grundvelli lágs verðs og lítillar­ þjónustu, eins og vel þekkist ef aðrir samkeppnisaðilar á markaðnum bjóða hátt verð en hlutfallslega mikla þjónustu. Hins vegar er um að ræða að byggja þannig upp ímynd vörunnar í huga viðskiptavinarins að hann tengi hana huglægt, með ein­hverju móti, sem lág- eða hátískuvöru. Viðskiptavinurinn mótar sér huglægt gildismat á vörum markaðarins á einn eða annan hátt. Þetta gildismat mótast af reynslunni af því að nota vöruna, þörfum viðskiptavinarins og umhverfi hans. Þessi huglægi þáttur vörunnar hefur aukist verulega hin síðustu ár miðað við það sem þekktist hér fyrr á árum þegar vara var keypt oftar en ekki út frá áþreifanlegum þáttum eða hlutlægum. „Nauðsynjavörur“, eins og matur og fatnaður, eru oftar keyptar vegna huglægra þátta fremur en hlutlægra, eins og næringargildis eða hversu hlýr fatnaðurinn er, sem talið er sjálfsagður hluti vörunnar. Þegar rætt er um kostnað við vöru er oft notað orðið virðisstjórnun. Virðisstjórnun byggir á fjórum grunnatriðum. Þau eru: n Þörf markhópsins

Þekking á þörfum markaðar sem þjóna á. Þetta er skilyrði til að geta hámarkað ánægju viðskiptavinarins með vöruframboði fyrirtækisins.

n Vörueiginleikar

Hlutverk eða tilgangur einstakra eiginleika sem varan eða vöruhugmyndin á að hafa. Þessir vörueiginleikar eða þróunarforsendur eiga að samsvara þeim þörfum sem ætlunin er að að uppfylla með vörunni. Þessum eiginleikum er oft skipt upp í tækni – (eiginleikar einstakra hluta vörunnar) og þjónustu­ eiginleika (svo sem ímynd).

n Kostnaður

Hér er um að ræða framleiðslu- og markaðskostnað vörunnar. Meginmarkmið virðistjórnunar er að ná eins mikilli hagræðingu og hægt er með hliðsjón

21


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

af kostnaði. Það er mikilvægt að upplýsingar um kostnað liggi fyrir og að hann sé réttur. Oftast er eingöngu miðað við beinan kostnað við vöruna. n Virði

Virði er síðan skilgreint sem hlutfall vörueiginleika á móti kostnaði:

Virði = vörueiginleikar / kostnaður

Mikilvægt er að hámarka vörueiginleikana með hliðsjón af þörfum markaðarins og lágmarka framleiðslu-, þjónustu- og markaðskostnað vörunnar. Á þann hátt hámörkum við virði vörunnar.

22


Aðferðir og lík ön

Að gera hlutina á réttan hátt

Aðferðir og líkön

Fyrirtæki byggja vöruþróun sína á mismunandi aðferðum og nota einnig mismunandi æviskeiðslíkön við að leiða verkefni frá hugmynd að markaðssetningu. Flest líkön hafa það sammerkt að þróunarvinnan þarf að fara í gegnum tiltekna áfanga, þrep, gáttir eða verkhluta til að ná tilsettum árangri. Meginmarkmið vinnunnar er að lágmarka áhætt­ una á þeirri fjárfestingu sem vöruþróun er. Hvaða aðferð hentar á hverjum tíma fer eftir eðli þróunarvinnunnar, umfangi hennar, þekkingu og hæfni starfsmanna og starfs­ háttum fyrirtækja eða stofnana. Þær aðferðir sem getið er um hér eru allar viðurkennd­ar aðferðir og hafa hver og ein sínar sterku hliðar og veikleika við að ná utan um þróunar­ vinnuna. Rætt er lítillega um einstaka fræðimenn og kenningar þeirra kynntar. Mestu umfjöllunina fær þó Áfanga og gáttaferli Robert G. Cooper, en það er einna algengasta þróunarferli meðal fyrirtækja og stofnana í dag.

Líkan Glen L. Urban og John R. Hauser Urban og Hauser eru báðir prófessorar við MIT 5 Sloan School of Management. Urban gegndi meðal annars stöðu deildarforseta frá 1993 til 1998. Helstu áhugasvið hans auk vöruþróunar eru markaðsfræði með áherslu á Netið og frumkvöðlastarfsemi. Hauser er sérfræðingur í markaðsfræði og vöruþróun. Hann er yfirmaður markaðshóps skólans og hefur meðal annars í rannsóknum sínum tengdum vöruþróun lagt áherslu á rödd viðskiptavina og ánægju þeirra, aðferðir við markaðsrannsóknir og spálíkön fyrir nýjar vörur. Í bókinni „Design and Marketing of New Products“ (Hauser and Urban, 1993) sem þessi texti byggir á, setja Urban og Hauser fram líkan þar sem lögð er áhersla á hönnun 5

23 MIT: Massachusetts Institute of Technology.


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

og markaðssetningu í vöruþróun. Bókin kom fyrst út árið 1980 og önnur útgáfa hennar árið 1993. Þar sem miklar breytingar höfðu átt sér stað í vöruþróun á 9. áratug síðustu aldar voru yfir 75% af efni bókarinnar sem kom út árið 1993 nýtt efni. Þær breytingar sem urðu á umhverfinu og höfðu áhrif á vöruþróun voru meðal annars alþjóðavæðing og tæknivæðing. Notkun á þverfaglegum teymum varð einnig raunin og hugað var að gæðum og ánægju viðskiptavina. Þetta er í samræmi við þá þróun sem rannsóknir á vöruþróun sýndu á þessum tíma. Á mynd 8 má sjá líkanið sem Urban og Hauser settu fram, þrep þess og helstu verkþætti. Líkanið skiptist í fimm þrep: 1. Bera kennsl á tækifæri (e. opportunity identification). 2. Hönnun á vöru (e. design new products). 3. Prófanir (e. testing products). 4. Markaðssetning og eftirfylgni (e. introduction). 5. Stjórna lífsferli vörunnar (e. managing the life cycle). Ákvörðunarpunktar þar sem ákvörðun er tekin um framhald verkefnisins eru inn­ byggðir í líkanið. Ekki þarf endilega að vinna öll þrepin í röð heldur er möguleiki á að hraða ferlinu með því að láta þrepin skarast. Áður en líkanið er notað verða fyrirtæki þó að marka sér stefnu í vöruþróun og leggja Urban og Hauser mikla áherslu á að fyrirtæki velji stefnu í vöruþróun sem hentar fyrirtækinu.

Áfanga og gáttalíkanið (Robert G. Cooper) Í bókinni „Winning at New Products - Accelerating the Process from Idea to Launch“ sem þessi texti byggir á tekur Cooper saman rannsóknir og reynslu sína á vöruþróun og gerir henni ítarleg skil. Robert G. Cooper er prófessor í markaðsfræði við M.G. DeGroote­ School of Business, McMaster University í Kanada og einn af eigendum ráðgjafa­ fyrirtækisins Product Development Institute, Inc. Cooper er einn helsti fræðimaður á sviði vöruþróunar í dag og setti m.a. fram áfanga og gátta líkanið (e. stage-gate) sem er eitt útbreiddasta líkanið í vöruþróun. Cooper hefur auk þess gert rannsóknir á hagnýtum viðmiðum 6 í vöruþróun og rannsóknir á verkefnaskrá fyrirtækja. Cooper leggur áherslu á að það sem skiptir mestu máli í vöruþróun er að standa uppi sem sigurvegari, þ.e. að gera betur en samkeppnisaðilarnir. Að mati Coopers er tvennt sem skiptir máli þegar stefnt er að sigri, annars vegar að gera verkefni rétt, þ.e. að byggja inn í ferlið rödd viðskiptavina, framkvæma nauðsynlega undirbúningsvinnu, nota þverfagleg teymi

24

6

Hagnýt viðmið (e. benchmarking) er aðferð til að bera saman frammistöðu fyrirtækja, starfseininga og ferla við það „besta í heiminum“ með það að markmiði að verða ekki aðeins jafngóður og þeir bestu, heldur betri.


Aðferðir og lík ön

Bera kennsl á tækifæri Skilgreina markaði Myndun hugmynda

Hönnun Þarfir notenda Staðsetning vöru Markaðshlutun

Söluspár Hönnun og þróun Blanda söluráða

Prófanir Auglýsingar og prófanir á vöru Forprófun og spá fyrir formarkaðssetningu Reynslumarkaðssetning

Markaðssetning Skipuleggja markaðssetningu Fylgjast með markaðssetningu

Stjórnun lífsferils vöru Greining á viðbrögðum markaðar Vakta samkeppni og bregðast við Þroskuð vöruþróun/nýsköpun

Lagfæringar

Afrakstur

Mynd 8. Líkan Urban og Hauser, þrep þess og helstu verkþættir. o.s.frv. og hins vegar að ráðast í réttu verkefnin með því að sýna kænsku við verkefnaval og nota verkefnaskrá. Bæði þessi atriði eru jafn mikilvæg og því þarf að leggja áherslu

25


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

á þau bæði í vöruþróun. Mörg vandamál eru í vöruþróun og oft leiðir eitt vandamál til annars. Eitt helsta vandamálið er að mörg fyrirtæki sleppa verkþáttum sem skilgreindir eru í vöruþróunarferlinu eða framkvæma þá illa. Þetta bitnar á gæðum framkvæmdar ferlisins og í þeim verkefnum sem ná ekki árangri er gæðum framkvæmdar ferlisins yfirleitt verulega ábótavant. Á mynd 9 má sjá hvernig vandamál í vöruþróun tengjast. Á myndinni má sjá að ónæg aðföng, ekkert ferli við stjórnun verkefnaskráar og það að hafa ekki vöruþróunarferli getur leitt af sér minni sölu og hagnað, slakan tíma á markað og meiri líkur á því að vöruþróunarverkefni nái ekki árangri.

Skortur á aðföngum fyrir nýjar vörur.

Ekkert ferli til að stjórna verkefnaskrá.

Ekki árangursrík vöruþróun.

Of mörg virðislítil smáverkefni.

Of mörg verkefni fyrir þau takmörkuðu aðföng sem eru til staðar.

Verkefnum ekki vel forgangsraðað; Tekst ekki að stöðva verkefni.

Léleg gagnasöfnun fyrir verkefni.

Tími hverrar hringrásar er langur. Illa staðið að verkefnum; Illa gerðar markaðsrannsóknir, léleg markaðssetning og ónægar prófanir.

Engar áætlanir fyrir verkefni.

26

Lítil áhrif á söluhagnað.

Mynd 9. Tenging vandamála í vöruþróun og áhrif sem vandamál geta haft.

Hátt hlutfall misheppnaðra verkefna.


Aðferðir og lík ön

Áfanga og gátta lík anið (e. Stage - G ate TM ) Áfanga og gátta líkan Coopers sem sjá má á mynd 10 á rætur að rekja til líkans sem NASA notaði á 7. áratug 20. aldar (Cooper, 1994), oft nefnt fyrsta kynslóð áfanga og gátta­ líkana. Líkan NASA var ítarlegt skema til að vinna að verkefnum með verktökum og birgjum. Eftir hvern áfanga verkefnis fór fram rýni og var fjármögnun næsta áfanga háð því hvort ákveðnar forsendur væru til staðar. Líkan NASA var því verkefnastjórnunar­ verkfæri til að fylgjast með framvindu verkefna og átti eingöngu við um hönnun og þróun vöru.

Nýjar vörur á markað Uppgötvun

Val á hugmyndum

Gátt 1

Þrep 1

Mat

Annað val Gátt 2

Gerð viðskiptaáætlunar

Farið í prófanir Þrep 4

Prófanir og reglugerðir Farið í markaðssetningu

Þrep 2

Gátt 4

Gátt 3

Farið í þróun

Þrep 3

Þróun

Gátt 5

Þrep 5

Markaðssetning

Mynd 10. Fyrsta kynslóð áfanga og gátta líkans Coopers.

Skilamat

27


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Áfanga og gátta líkan Coopers var hannað til að greiða fyrir og hraða vörum á markað og skiptir það vöruþróunarferlinu í áfanga og gáttir. Í hverjum áfanga eru ákveðnir verkþættir unnir og eru gáttir ákvörðunarpunktar þar sem stjórnendur taka ákvarðanir um framhald verkefnisins. Cooper hefur hjálpað fjölda fyrirtækja að innleiða áfanga og gátta líkanið og samkvæmt rannsókn PDMA 2004 nota næstum 70% af fyrir­ tækjum í vöruþróun einhvers konar áfanga og gátta líkan. Cooper hefur í rannsóknum sínum skilgreint hvaða þættir verða að vera til staðar til að ná árangri í vöruþróun og byggt þá inn í líkan sitt. Hann hefur sett fram eftirfarandi átta markmið til árangurs:

Átta markmið vöruþróunarferlisins 1. Hágæða ferli: Hágæða vöruþróunarferli sem kerfisbundið leiðir og greiðir fyrir vöru frá hugmynd að markaðssetningu. 2. Áhættustjórnun: Vöruþróunarferlið verður að vera þannig hannað að það stjórni­áhættu. Fjöláfangaferli og gáttir henta best til að stjórna áhættu. 3. Gáttir eru nauðsynlegar: Gáttir greiða ferlinu leið að gæðastjórnun þar sem nauðsynlegum þáttum á að vera lokið og ákveðin skilyrði verða að vera uppfyllt áður en farið er í næsta áfanga. 4. Verkþættir unnir samhliða: Það að vinna suma verkþætti samhliða en ekki í röð leiðir af sér hraðara ferli. 5. Þverfagleg teymi og verkefnastjóri með vald: Yfirstjórnendur verða að veita þverfaglegum teymum vald og stuðning og verkefnastjóra vald yfir aðföngum teymisins. 6. Ferlið er knúið áfram af markaðnum og viðskiptavinum: Skoðanir viðskiptavina virtar og áhersla á viðskiptavini í gegnum allt ferlið. 7. Undirbúningsvinna: Undirbúningsvinna er lykill að árangri og hana þarf að byggja­inn í ferlið. 8. Einstök betri vara: Verkþættir sem gera það að verkum að vara aðskilur sig frá öðrum, þar sem hún er meira virði en aðrar vörur og veitir viðskiptavinum einstaka ávinninga sem þurfa að vera innbyggðir í ferlið.

28

Tafla 1. Átta markmið sem nauðsynlegt er að hafa í huga við vöruþróun.


Aðferðir og lík ön

Áfangar og gáttir Áfanga og gátta líkanið brýtur vöruþróunarferlið niður í fyrirfram ákveðna áfanga. Hver áfangi inniheldur fyrirfram skilgreinda þverfaglega verkþætti sem möguleiki er að vinna samhliða. Með verkþáttum má byggja inn í ferlið þau markmið og þá þætti sem þarf til að ná árangri. Verkþættirnir eru líka notaðir til að safna upplýsingum og draga úr áhættu. Hver áfangi kostar meira en áfanginn á undan og þannig eykst skuldbinding við verkefnið smátt og smátt. Líkan Coopers byggir á 5 áföngum og einum undirbúningsáfanga: 0. Uppgötvun-undirbúningsáfangi (e. discovery): Uppgötvun er sú undirbúningsvinna sem miðar að því að finna tækifæri og afla hugmynda. 1. Mat (e. scoping): Í þessum áfanga fer fram bráðabirgða- eða undirbúnings mat á verkefninu (oft talað um skrifborðsrannsókn 7). 2. Gerð viðskiptaáætlunar (e. build the business case): Viðskiptaáætlunin byggir á nákvæmri rannsókn sem tekur tillit til tækniþátta, markaðsþátta og fjárhagsþátta og metur fýsileika verkefnis út frá þeim. Viðskiptaáætlun inniheldur einnig skilgreiningu á vörunni og verkefninu, réttlætingu á verkefninu og verkefnisáætlun. 3. Þróun (e. development): Undir þróun falla nákvæm hönnun og þróun á vör­ unni, ásamt þeim ferlum og aðferðum sem beita þarf við framleiðslu. 4. Prófanir og reglugerðir (e. testing and validation): Í þessu felast prófanir og tilraunir á vörunni af viðskiptavinum, rannsóknarstofu og verksmiðju til að sannreyna og staðfesta að allt sé í lagi. 5. Markaðssetning (e. launch): Hér er vara sett í fulla framleiðslu og hún markaðssett. Áfangarnir geta þó verið fleiri eða færri en eru yfirleitt fjórir, fimm eða sex. Þó er einn áfangi til viðbótar sem er nauðsynlegur í ferlinu og er það stefnumótun. Ástæðan fyrir því að hann er ekki hluti af mynd Coopers af líkaninu er sú að stefnumótun er grundvöllur fyrir því að árangur náist með áfanga og gátta líkaninu og því á hún ekki heima á neinum einstökum stað í ferlinu, heldur er stefnumótun þáttur sem fylgir ferl­ inu frá upphafi til enda. Fyrir framan hvern áfanga er gátt þar sem ákvörðun er tekin um hvort halda eigi verkefninu áfram. Gáttirnar stjórna ferlinu og rýna það sem hefur verið gert; þar er gæðastjórnun ferlisins ásamt því að öllum nýjum upplýsingum er safnað saman. Upp­ bygging allra gátta er svipuð og byggja þær á eftirfarandi: 7

Safnað er saman margvíslegum prentuðum heimildum sem tengjast viðfangsefninu, útgefnum og óútgefnum, og dregnar ályktanir út frá innihaldi þeirra. Kostur við þessa rannsóknaraðferð felst m.a. í að safnað er saman margvíslegum heimildum og ályktanir dregnar um hvort skuli haldið áfram.

29


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

1. Ílag (e. input): Ílag er það sem teymi og verkefnastjórar þurfa að afhenda. Þetta eru t.d. niðurstöður verkþátta sem unnir voru í áfanganum á undan gátt­inni. Í gáttinni á undan, nánar tiltekið frálagshluta hennar, er skilgreint hvaða ílög séu í næstu gátt. 2. Mælikvarðar: Mælikvarðar og viðmið sem verkefni verður að uppfylla til að haldið sé áfram með það. Þetta er oft í formi gátlista og sem dæmi má nefna:­Er verkefnið í samræmi við stefnu okkar? Hversu mikils virði er varan viðskiptavinum? 3. Frálag (e. output): Sú ákvörðun um hvort halda eigi verkefni áfram, bíða með það eða hætta alveg við það. Samþykkt áætlun um framhaldið, þ.e. aðföng og þess háttar fyrir næsta áfanga og hvað það er sem verður ílag í næstu gátt. Yfirleitt hafa yfirstjórnendur með viðeigandi þekkingu umsjón með gáttum og eru eins konar verðir sem fylgjast með því sem fer í gegnum gáttina. Yfirstjórnendur eru þeir sem hafa vald til að ráðstafa þeim aðföngum sem nauðsynleg eru til að fara með verkefn­ið í næsta áfanga og því eðlilegt að þeir ákveði hvort haldið sé áfram. Hér á eftir er farið ítarlega í gegnum helstu áfanga og gáttir í líkani Coopers. Uppgötvun: Uppgötvun hugmynda eða tækifæra er það sem hrindir vöruþróunarferlinu af stað. Hugmyndaöflunin getur farið fram á ýmsan hátt. Til dæmis er oft gerð rannsókn á tækni og tækninýjungum í leit að tækifærum, unnið er með leiðandi notend­um til að finna þarfir sem ekki hafa verið uppfylltar, markaður er skoðaður til að finna hvar séu eyður og hvar megi gera betur og hugarflug er notað til að afla hugmynda. Sum fyrirtæki telja mikilvægi þessa þáttar það mikið að uppgötvun er höfð sem sér áfangi í ferlinu. Hafa verður í huga að vöruþróunarferlið breytir hugmyndum ekki í vörur sem ná árangri, heldur er það hugmyndin sem skiptir öllu máli. Gátt 1 - Val á hugmyndum: Í gátt 1 verður verkefnið til ef ákveðið er að ráðast í það og aðföngum er ráðstafað til þess. Þessi gátt er „væg“ þar sem ekki eru mörg viðmið og mælikvarðar sem verkefnið verður að uppfylla. Það sem oft er haft til hliðsjónar er það hvort verkefnið sé í samræmi við stefnu fyrirtækisins, hversu vænlegt verkefn­ið er, markaðstækifæri og hversu aðlaðandi markaðurinn er, kostir vöru og hvernig staða fyrir­tækisins er til að vinna verkefnið. Fjárhagsmælikvarðar eru yfirleitt ekki hluti af mæli­kvörðum í þessari gátt. Hægt er að nota gátlista og stigamódel til að meta þá mæli­

30

kvarða sem verða að nást og þá sem ættu að nást, til að forgangsraða verkefnum. Gáttin gefur merki um það hvort ráðast eigi í gerð undirbúningsmats eða ekki.


Aðferðir og lík ön

Áfangi 1 - Mat: Fyrsti áfanginn er undirbúningsáfangi, þar sem markmiðið er að ákvarða­ tæknilega og markaðslega kosti verkefnisins. Við undirbúningsmat á markaði er til dæmis notast við Netið og útgefið og óútgefið efni. Oft er haft samband við leiðandi notendur og rýnihópa og hugmyndin jafnvel prófuð meðal lítils hóps. Markmiðið með undirbúnings markaðsmati er að meta stærð, getu og viðtökur markaðar. Samtímis undir­búnings markaðsmati er gert undirbúnings tæknimat. Tæknimatið felst í því að gerð er innanhúss úttekt á ýmsu sem við kemur verkefninu eins og tækni, þróun, framleiðsluferlum, tíma, kostnaði, lögum og reglugerðum. Áfangi 1 á ekki að kosta mikið og á að taka stuttan tíma og oft er miðað við 10-20 vinnudaga. Gátt 2 - Annað val á hugmyndum: Í gátt 2 er verkefnið metið með tilliti til undirbúnings­ matsins sem fór fram í áfanga 1. Viðmið sem ætti að taka tillit til, auk þeirra sem nefnd voru í gátt 1, eru meðal annars viðbrögð notenda við hugmyndinni og lög og reglugerðir ásamt fleiru sem undirbúningsmatið á að innihalda. Hér eins og í gátt 1 er hægt er að nota gátlista og einkunnagjöf með vægi til að forgangsraða verkefnum. Arðsemi er oft metin í þessari gátt; þó ekki ítarleg heldur með einföldum reikningum. Áfangi 2 - Viðskiptaáætlun: Mikilvægt er að vinna viðskiptaáætlunina í áfanga 2 vel þar sem undirbúningsvinna í þessum áfanga er eitt af þeim atriðum sem nauðsynleg eru til að ná árangri. Framkvæmd er nákvæm markaðsrannsókn sem skilgreinir skýrt m.a. vöruna og eiginleika hennar, markhóp, staðsetningu vöru, virði vörunnar og greinir samkeppnisaðila og vörur þeirra. Úttekt er gerð á kröfum og óskum notenda og þeim umbreytt í lausn sem er hagkvæm og tæknileg. Viðskipta- og fjárhagsgreining er gerð ásamt því að staðfesta fýsileika verkefnis áður en miklum peningum er ráðstafað. Niðurstaða þessa áfanga er ítarleg og yfirgripsmikil viðskiptaáætlun þar sem samþykkt er skilgreining vörunnar og réttlæting á verkefninu ásamt því að verkefnisáætlun er gerð. Gátt 3 - Farið í þróun: Í gátt 3 er síðasta tækifærið til að hætta við verkefnið áður en miklum fjármunum er eytt. Hér er farið yfir verkþætti sem framkvæmdir voru í áfanga 2 og gæði framkvæmda þeirra metin ásamt niðurstöðum. Eins og í öðrum gáttum er stuðst við mælikvarða og viðmið sem verkefnið verður að uppfylla til að taka ákvörðun um framhaldið. Fjárhagsgreiningin skiptir miklu máli þegar tekin er ákvörðun um framhaldið. Ef ákveðið er að halda áfram þarf skuldbinding að vera til staðar við skilgreiningu vöru og verkefnisáætlun að vera samþykkt. Þróunaráætlun, drög að framleiðslu og markaðsáætlanir eru einnig yfirfarnar og samþykktar í þessari gátt.

31


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Áfangi 3 - Þróun: Eiginleg hönnun og þróun á vörunni fer fram í áfanga 3. Þró­unar­ áætlunin er innleidd, frumgerðir eða sýnishorn gerð og prófuð innanhúss og jafnvel af litlum hópi notenda. Framleiðsluferlið er kortlagt, áætlun er gerð fyrir markaðssetningu og prófanir sem fara fram í næsta áfanga eru skipulagðar. Skrið kemst á verkefnið í þess­ um áfanga, meiri aðföngum er veitt til þess og þverfagleg þekking í verkefnisteyminu er nýtt þar sem ítranir (e. iteration) eiga sér stað og skipst er á upplýsingum. Gátt 4 - Farið í prófanir: Þessi gátt er til þess að fylgjast með framgangi og fýsileika verkefnisins og vörunnar. Farið er yfir þá vinnu sem gerð hefur verið í þróunaráfang­ anum, gæði yfirfarin og athugað hvort varan sé í samræmi við skilgreiningu sem gerð var í áfanga 3. Hér er einnig farið yfir hagkvæmni verkefnisins með því að skoða nákvæm­ari fjárhagsgreiningar í ljósi nýrra upplýsinga. Samþykkja þarf prófunaráætlanir og markaðs- og framleiðsluáætlanir eru skoðaðar. Áfangi 4 - Prófanir og reglugerðir: Áfangi 4 prófar og sannreynir lífvænleika alls verk­ efnisins; vörunnar, framleiðsluferlisins, viðtökur viðskiptavina og hagkvæmni verkefn­ is­ins. Margir verkþættir eru framkvæmdir í þessum áfanga og eru þeir meðal annars: innan­húss prófanir, prófanir notenda, tilraunaframleiðsla, tilraunasala og endurskoðun á viðskipta- og fjárhagsáætlunum. Gátt 5 - Farið í markaðssetningu: Hér er síðasti möguleikinn á því að hætta við verk­ efnið. Dyrnar fyrir markaðssetningu og framleiðslu eða upphaf að framkvæmdum eru opnaðar. Gáttin leggur áherslu á gæði þeirra verkþátta sem framkvæmdir voru í áfang­anum á undan. Helstu viðmið í gáttinni eru fjárhagsleg og þá sérstaklega varð­ andi arðsemi. Hér er einnig farið yfir framleiðslu- og markaðsáætlarnir áður en þær eru innleiddar í áfanga 5. Áfangi 5 - Markaðssetning: Áfangi 5 varðar innleiðingu á framleiðslu- og markaðsáætl­ un­um. Ef góðar aðgerðaráætlanir eru til staðar og næg aðföng ætti leiðin að árangri að vera greið ef ekkert óvænt kemur fram. Skilamat: Á einhverjum tímapunkti (oft eftir 6-19 mánuði) eftir að vara hefur verið markaðssett verður að ljúka verkefninu formlega. Verkefnateymið er formlega leyst upp

32

og varan er orðin hluti af vörumengi fyrirtækisins. Á þessum tímapunkti er einnig gert skilamat þar sem verkefnið í heild sinni er metið. Skilamatið ætti að innihalda nýjustu


Aðferðir og lík ön

upplýsingar um tekjur, kostnað, hagnað og tíma til að bera saman við áætlanir. Einnig ætti að skoða styrk- og veikleika verkefnisins og þann lærdóm sem draga má af því. Þr iðja k ynslóð lík ansins Áfanga og gátta líkanið sem lýst var hér á undan er kallað önnur kynslóð áfanga og gátta líkana. Þriðju kynslóð líkansins sem sjá má á mynd 11 er eðlilegt að innleiða eftir að áfanga og gátta líkanið hefur verið innleitt með góðum árangri, en ekki fyrr.

Hraðað ferli Hugmyndir

Val á hugmyndum

Gátt 1

Farið í þróun

Þrep 1&2

Umfangsmat og gerð viðskiptaáætlunar

Gátt 3

Þrep 3&4

Þróun og prófanir

Gátt 5

Skilamat

Farið í markaðssetningu

Þrep 5

Markaðssetning

Mynd 11. Þriðja kynslóð áfanga og gátta líkansins. Byggja þarf upp vöruþróunarferli sem nær árangri áður en byrjað er að innleiða eiginleika þriðju kynslóðar líkansins sem eru eftirfarandi: 1. Sveigjanleiki (e. flexibility); Ferlið á að vera þannig að hvert verkefni getur farið í gegnum það og tekið er tillit til áhættu og þarfa. Hægt er að sleppa

33


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

áföngum og sameina gáttir ef ákvarðanir eru teknar meðvitað og með full­ um skilningi á áhættunni sem fylgir. Ferlið stjórnar í raun og veru áhættu og þannig stjórna áhætta, óvissa og upplýsingaþörf því hvaða áfanga þarf að framkvæma og hvaða áföngum má sleppa. 2. Óskýrar (skilyrtar) gáttir (e. fuzzy (conditional) gates); Hér er átt við að marg­ir áfangar geta verið milli gátta. Þannig getur ákvörðun um framhald verkefnisins verið háð eða skilyrt því að eitthvað ákveðið gerist seinna. Ákvörðun er því tekin án þess að allar upplýsingar séu til staðar og skilyrði sett vegna framhaldsins. 3. Fljótanleiki (e. fluidity); Með fljótanleika er átt við að möguleiki er á að verkþættir fljóti milli áfanga þar sem að áfangar skarast. Þannig er hægt að byrja á verkþáttum sem á að gera í næsta þætti í áfanganum sem er í gangi. Gáttirnar eru þó enn til staðar til að ljúka áföngum og veita aðföng til næsta áfanga. Þessi fljótanleiki helst í hendur við óskýru gáttirnar. 4. Skerpa (e. focus); Skerpa í ferlinu lýsir sér þannig að slæm verkefni eru síuð út og aðföngum veitt til bestu verkefnanna. Notast er við áhrifaríkar aðferðir við stjórnun verkefnaskráar, þar sem allri verkefnaskránni er stjórnað í stað þess að hugsa aðeins um kosti þess verkefnis sem verið er að vinna við. 5. Örvun (e. facilitation); Til að innleiða áfanga og gátta ferli á árangursríkan hátt þarf að hafa einhvern sem greiðir fyrir ferlinu og örvar það. Sá sem er í þessu hlutverki, ferlastjórnandinn, er yfir ferlinu og sér til þess að það sé skilvirkt og áhrifaríkt. Í stórum fyrirtækjum er þetta fullt starf. Ferlastjórnandinn örvar ferlið t.d. með því að vera til staðar á fundum í gáttum og er eins konar dómari sem fylgist með að farið sé eftir reglum og ákvarðanir teknar. Einnig þjálfar ferlastjórnandinn verkefnateymin og athugar hvort lykilatriði séu til staðar þegar þau eiga að vera það. Ferlastjórnandinn metur einnig árangur ferlisins og sér til þess að stöðugar umbætur eigi sér stað. 6. Ævinlega grænt (e. forever green); Hér er átt við að áfanga og gátta ferlið sé alltaf grænt þar sem það á stöðugt að endurnýja, endurhanna og bæta í samræmi við þá reynslu og þekkingu sem aflað er með notkun þess.

Þrepaskipt gátta- og rýnilíkan (Karl Friðriksson) Karl Friðriksson er hagfræðingur og framkvæmdastjóri hjá Nýsköpunarmiðstöð Íslands.

34

Hann hefur í störfum sínum lagt áherslu á stefnumótun, vöruþróun og markaðsmál. Hann hefur áratuga reynslu í starfrækslu vöruþróunarverkefna hjá Nýsköpunarmiðstöð


Aðferðir og lík ön

Íslands (áður Iðntæknistofnun) sem frá árinu 1988 hefur veitt fyrirtækjum faglegan og fjárhagslegan stuðning á sviði vöruþróunar. Í bók sinni „Vöruþróun - Frá hugmynd að árangri“ (Friðriksson, 2004) setur Karl fram þrepaskipt gátta- og rýniferli sem leiðir eins og nafn bókarinnar gefur til kynna hugmynd að árangri. Farið er yfir ferlið í kaflanum hér að neðan.

Verkbyrjun Markaðsrýni Framleiðslurýni HugmyndaFjárhagsrýni þrep Hönnunarrýni Umhverfisrýni Gátt 1

Markaðsrýni Framleiðslurýni ForathugunarFjárhagsrýni þrep Hönnunarrýni Umhverfisrýni

Markaðsrýni Framleiðslurýni Fjárhagsrýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni

Hætta

Gátt 2

Skipulagsþrep

Markaðsrýni Framleiðslurýni Fjárhagsrýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni

Hætta

Gátt 3

Hætta

Skilaþrep

Gátt 4

Gátt 5

Hætta

Markaðsrýni Framleiðslurýni

FramkvæmdaFjárhagsrýni þrep

Hönnunarrýni Umhverfisrýni

Verklok Mynd 12. Þrepaskipt gátta- og rýniferli. Líkan Karls sem sjá má á mynd 12 á rætur að rekja til almennra kenninga sem settar hafa verið fram á sviði vöruþróunar og verkefnastjórnunar. Með því að skoða

35


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Þrep Hugmyndaþrep

Áhersluþættir n Öflun hugmynda. n Skilgreining hugmynda. n Móta markmið hugmyndar. n Leggja drög að vöruhugtaki. n Ná sem mestu út úr þeim aðföngum sem veitt

eru til þróunarmála. Forathugunarþrep -að velja réttu verkefnin

n Skapa rétt safn verkefna með því að velja réttu

hugmyndirnar þannig að jafnvægi sé í verkefnaskrá. n Meta forsendur verkefnis. n Afla upplýsinga. n Góður undirbúningur leiðir af sér skilvirkari fram-

kvæmdir. Skipulagsþrep

n Verkefnastjórnun sem m.a. felur í sér ræs verkefn-

is, ákveða verkefnishóp, samskiptaleiðir, markmið, stjórnskipulag o.fl. n Áætlanagerð: verkáætlun, tímaáætlun, kostnaðaráætlun og fjármögnunaráætlun. n Fylgja eftir áætlanagerð. n Tengja saman þarfir viðskiptavinarins og velja

lausn­ir. Framkvæmdaþrep

n Hönnun, þróun og prófanir. n Framvindumælingar og samskipti við verkkaupa. n Fullgera framleiðslu-, þjónustu- og markaðs-

áætlanir. n Koma vörunni á formlegan hátt til viðskiptavina. n Upplýsa starfsmenn og samstarfsaðila um hlutverk

Skilaþrep

og markmið vöru; þ.a. þeir séu í stakk búnir að kenna og sýna notkun vöru. n Meta árangur vöruþróunarinnar. n Markaðsstjórnun; í því felst að framkvæma markaðsáætlunina.

Tafla 2. Þrep og áhersluþættir í þrepaskipta gátta- og rýniferlinu. ferlið sést að uppbygging þess svipar til áfanga og gátta líkans Coopers. Líkanið byggir

36

á öguðum vinnubrögðum og leggur áherslu á þverfaglegt samstarf, sköpun og hröðun úrlausnar hvort heldur um er að ræða hönnun, lausn einstakra tæknilegra atriða eða


Aðferðir og lík ön

framleiðslu svo eitthvað sé nefnt. Ferlinu er skipt upp í þrep, gáttir og rýni. Hlutverk gátta­er það sama og í áfanga og gátta líkani Coopers, þ.e. að tryggja að ákveðin atriði séu uppfyllt áður en haldið er áfram. Rýni fer því fram í hverju þrepi þar sem ákveðin atriði eru rýnd eða skoðuð út frá sjónarmiðum markaðar, framleiðslu, hönnunar, umhverfis og fjárhagslegra atriða. Mismikil áhersla er þó lögð á atriðin eftir því um hvaða þrep ræðir. Markmiðið með rýninni er að tengja saman þau ólíku svið sem að verkefn­inu koma og þekkingu þeirra. Segja má að rýnin sé sérstaða verklagsins umfram það sem Cooper legg­ur fram. Þannig má segja að ferlið sé ekki hefðbundið línulegt ferli þar sem það byggir á þverfaglegri skörun og innleggi allra faggreina sem þurfa að koma að þróun vara. Þrep ferlisins eru 5, hugmyndaþrep, forathugunarþrep, skipulagsþrep, fram­ kvæmda­­þrep og skilaþrep. Í töflu 2 eru þrepin í ferlinu talin upp ásamt helstu áherslu­ þáttum hvers þreps.

Líkan Steven D. Eppinger og Karl T. Ulrich Eppinger er prófessor við MIT Sloan School of Management. Eppinger er sérfræðing­ur í vöruþróun og verkefnastjórnun og hafa rannsóknir hans lagt áherslu á að endurbæta flókin vöruþróunarverkefni, eins og í bíla-, flugvéla- og tölvukerfaframleiðslu. Eppinger hefur einnig mikla reynslu í því að skipuleggja vöruþróunarteymi hundruða starfs­ manna. Karl T. Ulrich er prófessor við Wharton School of the University of Pennsylvania. Ulrich hefur mikla reynslu af vöruþróun og hefur verið þátttakandi í vöruþróun fyrir rúmlega 30 vörur og ferli. Hann hefur í kjölfar þessara verkefna fengið 18 einkaleyfi. Eppinger og Ulrich skrifuðu í samvinnu bókina „Product Design and Development“ (Epp­inger and Ulrich, 2004). Í bókinni sem leggur áherslu á vöruþróun áþreifanlegra vara setja Eppinger og Ulrich fram líkan sem byggir á 6 þrepum. Þrepin og verkþætti þeirra má sjá í töflu 3 á næstu síðu.

Samhæfð vöruþróun Undir lok sjöunda áratugarins var mótað líkan sem nefnt var samhæf vöruþróun (e. integrated product development). Þeir sem stóðu að þessari þróun voru fræðimenn og sérfræðingar aðallega frá Danmörku en í samstarfi við aðra aðila í Skandinavíu. Fremstir meðal jafningja í þessum fræðum eru þeir M. Myrup Andreasen og Lars Hein. Bók þeirra­ félaga frá árinu 2000, „Integrated Product Development“ fjallar á heil-

37


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Þrep

Verkþættir

Þrep 0: Undirbúningur

n Stefna. n Afmarkanir. n Finna markaðstækifæri. n Skilgreina markað. n Afmarkanir.

Þrep 1: Þróun hugmynda

n Greina þarfir viðskiptavina. n Skilgreina leiðandi notendur og samkeppnisvörur. n Arðsemi. n Velja hugmyndir líklegar til árangurs.

Þrep 2: Kerfishönnun

n Áætlanagerð fyrir vöru/vörulínu. n Skilgreina samsetningu vöru og undirkerfa. n Birgjar.

Þrep 3: Nákvæm hönnun

n Markaðsáætlun. n Eiginleikar íhluta. n Vélbúnaður. n Gæðaeftirlit á vöru.

Þrep 4: Prófanir og lagfæringar

n Áætlun fyrir markaðssetningu. n Frumgerðir. n Prófanir. n Lagfæringar.

Þrep 5: Framleiðsluaukning

n Lykil viðskiptavinir fá fyrstu framleiðslu. n Meta árangur. n Markaðssetning.

Tafla 3. Þrep og verkþættir í líkani Eppinger og Ulrich. steyptan hátt um þróun vara frá hugmyndastigi og á markað. Upphafspunktur líkansins er að þörf sé þekkt. Líkanið byggir síðan á að samhæfa mismunandi fagsvið á þróunar­ tímanum í gegnum fimm þrep. Um er að ræða eftirfarandi þrep: 1. Þarfagreining

38

Þörf skilgreind og ákvörðun tekin um hvaða aðferðum á að beita til að mæta henni.


Aðferðir og lík ön

2. Vörumótun

Á þessu stigi þróunarinnar er notagildi vörunnar kannað til að hægt sé að frumhanna hana. Með því að frumhanna vöruna er hægt að ákveða framleiðsluaðferð, gera framkvæmdaáætlun og að síðustu grófa arðsemisútreikninga.

3. Vöruhönnun

Hér er meginmarkmiðið að finna vörunni form og sýna fram á að hún uppfylli þær kröfur sem til hennar eru gerðar. Mikilvægt er að ákvarðanir um loka­ hönn­un séu teknar í samvinnu við framleiðslu- og markaðssvið.

4. Undirbúningur framleiðslu

Ganga þarf úr skugga um að framleiðsla vörunnar sé möguleg. Þróun vörunn­ ar snýst nú fyrst og fremst um að aðlaga hana framleiðslukerfinu og mark­ aðnum.

5. Framkvæmd

Á þessu stigi er daglegur rekstur hafinn og eftirlit tekur við.

Í framangreindum þrepum á sér stað samhæfing markaðsþátta, vörumótunar eða hönnunar og framleiðslu.

Greining á þörf

Þróun

Gangsetning

Dagleg framleiðsla/Sala

Markaðsrannsóknir

Þörf

Sala

Hönnun / Þróun frumgerðar / Uppbygging

Gangsetning

Framleiðsla

Mynd 13. Samhæfð vöruþróun í gegnum þrepin fimm. Fjallað er nánar um þrepin í samhæfða vöruþróunarlíkaninu í bókinni „Vöruþróun og markaðssókn” sem gefin var út af Iðntæknistofnun árið 1992. Þar birtist mynd 14 sem

39


40

Þörf

Leit að þörf

Mynd 14. Nánari útfærsla á líkaninu samhæfð vöruþróun. Fjárfestingar og fjármögnunaráætlun

Framkvæmdaáætlun og arðsemismat

Forathugun

Fullnaðarhönnun

Ákvörðun um framleiðslufyrirkomulag

Frumhönnun

Skilgreining á afurð

Val á markaði

Ákvörðun framleiðsluaðferðar

Könnun á notkun

Skilgreining á þörf

Vöruhönnun

Skilgreining og mat aðferða

Vörumótun

Þarfagreining

Áætlun um markaðsfærslu og sölu

Undirbúningur framleiðslu

Prófanir og endurhönnun

Undirbúningur markaðsfærslu og sölu

Undirbúningur framleiðslu

Mat á árangri

Framleiðsla

Aðlögun afurðar

Sala

Framkvæmd

Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs


Aðferðir og lík ön

er nánari útfærsla á líkaninu og gefur gott yfirlit yfir hversu heilsteypt það er. Bókin „Vöruþróun og markaðssókn” var fyrst gefin út árið 1987 undir forystu Páls Kr. Pálssonar fyrrverandi forstjóra Iðntæknistofnunar í samstarfi við Örn Daníel Jónsson, Guðlaug Þorsteinsson og Ágúst Pétursson. Við upphaf mótunar á vöruþóunarverkefnum Iðn­ tæknistofnunar var tekið mið af þeim viðmiðunum sem fram koma í bókunum en eins og fram hefur komið er þessi útgáfa meðal annars í tilefni 20 ára afmælis þessa vöruþróunarátaks sem hófst árið 1988.

Fossalíkan Fossalíkanið (e. waterfall model) er einfalt líkan sem talsvert var notað í vöruþróun og þá sérstaklega í hugbúnaðarþróun. Royce setti á 8. áratug 20. aldar fram líkan sem hlaut nafnið fossalíkanið (Jalote o.fl., 2004). Í fossalíkaninu reka þrepin hvert annað þannig að ekki er hægt að fara á næsta þrep fyrr en þrepinu á undan er lokið. Þrepin sem um ræðir eru oftast kröfugreining eða þarfgreining, hönnun, innleiðing, prófanir og við­ hald. Fossalíkanið varð þekkt í þessari einföldu mynd sinni þó svo Royce hafi bent á þann annmarka þess að ítranir 8 þyrftu í raun að eiga sér stað milli einstakra þrepa. Í hinu hefðbundna fossalíkani þar sem engar ítranir eiga sér stað þarf að gera ráð fyrir að þarfirnar séu stöðugar í gegnum ferlið, þó svo að raunin sé yfirleitt önnur. Til að takast á við þær breytingar sem verða á þörfum á meðan á verkefninu stendur hafa margir bætt við ítrunum í fossalíkanið eins og Royce mælti með.

Fossalíkan með ítrunum Kröfur Hönnun Innleiðing Prófanir Viðhald

Ítrað fossalíkan

Hluti vöru afhentur

Kröfur  Hönnun  Innleiðing Prófanir  Viðhald

Fullunnin vara Kröfur  Hönnun  Innleiðing Prófanir  Viðhald Kröfur  Hönnun  Innleiðing Prófanir  Viðhald

Mynd 15. Fossalíkan með ítrunum og ítrað fossalíkan.

41 8

Ítrun er endurtekning.


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Á mynd 15 má sjá ítrað fossalíkan þar sem ítrað er milli ákveðinna þrepa en einnig hafa orðið til afbrigði fossalíkansins. Annað afbrigði er einnig sýnt á myndinni en þar er hluti vöru afhentur eftir að farið hefur verið í gegnum fossalíkanið og svo er í raun byrjað á fossalíkaninu aftur þegar unnið er að næsta hluta vörunnar. Jafnframt hafa verið sett fram líkön þar sem þrepin í ítraða fossalíkaninu skarast og er þá unnið samtímis að misjöfnum hlutum vörunnar. Ljóst er að ef hið hefðbundna fossalíkan er notað verður hvert þrep að vera 100% rétt þar sem mjög dýrt er að fara til baka í líkaninu. Helstu kostir fossalíkansins eru hvað það er auðskiljanlegt og einfalt. Deildarskipting er einnig skýr og auðvelt er að hafa góða sýn yfir verkefnið og áætlanagerð er einföld þar sem skýrt er hvar ábyrgðin liggur. Einfaldleikinn er jafnframt helsti ókost­ ur fossalíkansins þar sem ekki er tekið tillit til breytinga sem eiga sér stað á þörfum viðskiptavina frá því að kröfur eru skilgreindar og þar til að varan er tilbúin til afhendingar. Það er því dýrt að fara til baka í líkaninu hvort sem um ræðir tíma eða kostnað. Fossalíkanið er línulegt og ljóst er að mörg önnur líkön sem komið hafa fram byggja á þessari línulegu nálgun.

Spírallíkanið Barry Boehm skrifaði árið 1988 greinina „A Spiral Model of Software Development and Enhancement“ þar sem hann setti fram og skilgreindi spírallíkanið. Spírallíkanið sem sjá má á mynd 16 hefur verið talsvert notað í hugbúnaðargeiranum og er ástæðan helst sú að mikil áhersla er lögð á að búa til frumgerðir (e. prototypes). Líkanið er í eðli sínu ítrunarferli þar sem ein frumgerð er notuð sem grunnur að þróun næstu frumgerðar. Áhætta fylgir öllum verkefnum og mikilvægt er að geta stjórn­ að og greint áhættur í verkefnum. Spírallíkanið átti að fela í sér kosti annarra líkana og koma í veg fyrir vandamál sem höfðu komið upp í öðrum aðferðum með því að beina athyglinni að áhættugreiningu (Oriogun, 1999). Allir hringir spíralsins innihalda sömu þrepin. Í upphafi á aðeins að skilgreina það sem mestu máli skiptir, innleiða það og fá viðbrögð notenda og/eða viðskiptavina. Þá hefur einum hring spíralsins verið lokið; þegar næsti hringur spíralsins hefst á að gera það sama og áður; að skilgreina fleiri atriði, innleiða þau, fá álit og svo koll af kolli. Þannig eykst skuldbinding við verkefnið eftir því sem hringir spíralsins verða fleiri. Ásar líkansins sýna vel hvernig skuldbinding þátttakenda eykst við hvern hring spíralsins

42

ásamt kostnaði. Hver hringur byrjar með því að ákvarða eftirfarandi:


Aðferðir og lík ön

n Markmið og nákvæmar skilgreiningar á þeim hluta vörunnar sem verið er að

vinna. n Hvaða möguleikar eru við innleiðingu þessa hlutar, hönnun X, hönnun Y,

endur­nýta, kaupa o.s.frv. n Skorður sem settar eru varðandi kostnað, áætlun, viðmót o.þ.h.

Þegar búið er að skilgreina ofangreind atriði þarf að meta þá möguleika sem eru í stöðunni. Oft á tíðum koma fram ýmsir óvissuþættir þegar verið er að meta möguleikana og því mikilvægt að nota tæki og tól áhættugreiningar til að komast að góðri niðurstöðu. Þegar niðurstöður áhættugreiningar liggja fyrir er hafist handa við að skipuleggja næstu skref. Þegar þeirri skipulagningu er lokið er ljóst hvað þarf til þess að halda verkefninu áfram og hversu mikillar skuldbindingar það krefst. Hverjum hring spíralsins lýkur svo

Kostnaður

með rýni helstu stjórnenda verkefnisins á því sem gert var í hringnum.

Ákvarða markmið, möguleika og skorður

Meta möguleika, koma auga á og ráða fram úr áhættu Framvinda

Áhættugreining

Áhættugreining

Áhættugreining

Rýni

Áhættu- Frumgreining gerð 1

Skuldbinding Þátttaka

Þarfagreining Áætla æviskeið

Þróunaráætlun

Frumgerð 2

Frumgerð 3

Notkunarhæf frumgerð

Hermun, módel, viðmið Hugmyndin

Þarfir hugbúnaðar Hönnun hugbúnaðar

Sannreyna þarfir

Nákvæm hönnun Kóði

Samþætting og prófunaráætlun

Innleiðing

Skipuleggja næsta fasa

Einingaprófanir

Sannreyna hönnun

Viðtökuprófanir

Samþætting og prófanir

Þróa, sannreyna næsta stig

Mynd 16. Spírallíkanið, ítrunarferli þar sem búnar eru til stöðugt fullkomnari frumgerðir uns endanleg útgáfa vörunnar hefur litið dagsins ljós.

43


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Aðferðafræði Eric Von Hippel Eric Von Hippel er hagfræðingur og prófessor í nýsköpunarstjórnun og frumkvöðla­ starfsemi við Sloan School of Management, MIT. Hann er þekktastur fyrir kenningu sína um nýsköpun notenda (e. user innovation), þar sem hann fjallar um að notendur en ekki framleiðendur séu ábyrgir fyrir miklum hluta af nýjum vörum. Þessi hluti byggir að miklu leyti á bók Hippel „Democratizing Innovations“ (Hippel, 2005). Í hugum flestra eru nýjar vörur þróaðar af framleiðendum 9 og þegar vara uppfyllir ekki einhverja þörf þá eru flestir sem hugsa að „þeir“, en ekki við, ættu að framleiða vöruna þannig að hún uppfylli þessa þörf. Það að framleiðendur þrói vöruna er hin hefðbundna hugsun í vöruþróun sem verið hefur ráðandi. Framleiðendur nota einkaleyfi, höfundarétt og fleira til að koma í veg fyrir að aðrir geti hagnast af því sem þeir eru búnir að þróa. Í þessu hefð­bundna líkani er eina hlutverk notenda að hafa þarfir sem framleiðendur bera kennsl á og reyna að uppfylla með því að hanna og framleiða vöru. Í nútímanum eru hins vegar notendur 10 gjarnan á undan framleiðendum að þróa vörur og er hluti notenda í vöruþróun sífellt að aukast. Flestir framleiðendur gera ráð fyrir að þarfir not­ enda séu einsleitar og þróa vörur þannig að þarfir sem flestra notenda séu uppfylltar. Notendur hafa þó ekki einsleitar þarfir og þó að meirihluti noti vöru framleiðanda án aðlagana þá eru margir notendur sem hafa þarfir sem ekki eru uppfylltar. Sumir þessara notenda gera sjálfir smá breytingar á vörunni eða búa til nýja þannig að hún uppfyllir þarfir þeirra betur. Þessir notendur eru yfirleitt leiðandi notendur (e. lead users). Vörur sem leiðandi notendur hafa þróað eru oft undirstaða vara sem eru settar á markað. Leiðandi notendur eru notendur sem hafa tvö einkenni: n Þeir notendur sem eru leiðandi í markaðsþróun og finna fyrr en aðrir notend­

ur fyrir þörfum sem ekki eru uppfylltar. n Þeir sjá fyrir mikinn ávinning ef lausn fæst sem mætir óuppfylltum þörfum

þeirra og eru því líklegir til að þróa sjálfir. Framleiðendur og notendur hafa mismunandi upplýsingar við vöruþróun sína og því eru vörur þeirra oft ólíkar. Við vöruþróun þarf að hafa tvenns konar upplýsingar til að eiga möguleika á að ná árangri. Notendur gefa upplýsingar um þarfir og hvernig vara er notuð, en framleiðendur veita upplýsingar um almennu lausnina. Það er oft erfitt að koma þessum tvennum upplýsingum saman. Upplýsingarnar um þarfir og upplýsing­ arnar um lausnina eru oft mjög „límkenndar“ (e. sticky) þar sem dýrt er að færa upp­ lýsingarnar þaðan sem þær eru upprunalega. Notendur hafa því meiri upplýsingar um

44

9

Framleiðendur eru þeir sem gera ráð fyrir að hljóta ávinning af því að selja vöru. Notendur eru fyrirtækið eða einstaklingar sem gera ráð fyrir að ávinningur hljótist af því að nota vöru.

10


Aðferðir og lík ön

þarfir sínar heldur en framleiðendur og framleiðendur meiri upplýsingar um lausnina heldur en notendur. Þegar upplýsingar eru „límkenndar“ þá er frekar stuðst við upplýsingar sem þegar eru til staðar og því verða vörur sem framleiðendur og notendur þróa oft ólíkar (Hippel, 1994). Notendur þróa frekar vörur með nýja virkni sem krefst mikilla upplýsinga um þarfir notenda og hvernig vara er notuð. Framleiðendur aftur á móti þróa vörur sem eru viðbætur við þekktar þarfir og þurfa til þess mikla þekkingu á lausninni sjálfri. Rannsóknir hafa sýnt að nýjar og breyttar vörur sem þróaðar eru af notendum eru oft birtar fúslega (e. freely revealed) sem þýðir að eignaréttindum er afsalað og aðrir notendur geta notað vöruna sér að kostnaðarlausu. Þetta er oft gert þar sem margir vita sömu hlutina og líklegt er að einhvers staðar sé verið að vinna að sama hlut. Einnig með því að birta upplýsingar fúslega er mögulegt að fá athugasemdir og viðbætur sem allir hagnast á. Samfélög um nýsköpun og vöruþróun hafa skapast á Netinu þar sem auðvelt er að nálgast og deila upplýsingum. Ókeypis hugbúnaður sem fæst á Netinu er gott dæmi um eitt af þeim samfélögum sem hafa skapast. Hin hefðbunda leið við vöruþróun, að framleiðendur þrói vöru þar sem fáir aðilar hafa dýr aðföng sem þarf til vöruþróunar, er mikið afkasta minni en að notendur þrói vöru. Vöruþróunin er því oft kostnaðarsöm þar sem erfitt er að veita réttum aðilum með réttu upplýsingarnar rétt aðföng á réttum tíma. En geta notenda til að þróa vörur er stöðugt að aukast þar sem tölvur, hugbúnaður og annar vélbúnaður auðveldar aðgang að verkfærum, aðferðum og öðru sem þarf til. Þannig er hægt að minnka kostnað við vöruþróun og dreifa aðföngum betur. Þessi þróun er þegar hafin og má sjá hana greinilega í hugbúnaðargeiranum. Þegar um áþreifanlega vöru er að ræða er mögulegt að þróunin verði þannig að þróun notenda komi í stað hins hefðbunda líkans, en ljóst er að framleiðslan sjálf verður hjá framleiðendum vegna þess hversu umfangsmikil hún er. Hippel hefur sett fram 3 leiðir fyrir framleiðendur til að bregðast við þessari þróun: n Framleiða og markaðssetja vörur þróaðar af notendum og/eða bjóða sérsmíði

til einstakra notenda. n Selja pakka af þróunar- og hönnunarverkfærum og/eða stýrikerfi sem

auðveldar notendum að þróa vörur. n Selja vörur sem eru mótsvar við því sem notendur þróa.

Gæði eru samkvæmt skilgreiningu hér að framan; að hvaða marki kröfur notenda eru uppfylltar. Kenning Hippel um að notendur þrói vörur (og þá sérstaklega leiðandi notendur) byggir inn gæði í vörur þar sem notendur eru að þróa vörur til að uppfylla sínar kröfur. Kenningar Hippel hafa verið settar fram í tengslum við hugbúnaðargeirann og ættu hugbúnaðarfyrirtæki að hafa þær í huga þegar þau vinna að vöruþróunarferli sínu.

45


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Design Structure Matrix (DSM) DSM, á íslensku venslafylki, er aðferðafræði sem þróuð hefur verið til verkefnastjórn­ unar í flóknum vöruþróunarverkefnum. Almennt er litið á greinina „The Design Structure System: A Method for Managing the Design of Complex System“ (Steward,1981) sem upp­ haf venslafylkjagreiningar þar sem fræðin eru í þeirri grein sett fram í heild sinni. DSM aðferðin hefur verið þróuð frekar síðan þá og m.a. af Eppinger sem skrifaði um notkun hennar við verkefnastjórnun í greininni „Model-based Approaches to Managing Concurrent Engineering“ (Eppinger, 1991). Almennt má nota aðferðina til að greina mjög fjölbreytta hluti eins og hversu langan tíma verkefnið tekur, til að lágmarka neikvæðar ítranalykkjur og til að draga úr áhættu í verkefnum. „Applying the Design Structure Matrix to System Decomposition and Integration Problems: A Review and New Directions“ (Browning, 2001) er gott yfirlit yfir stöðu aðferðafræðinnar og notkunarmöguleika, en aðferðin er mest notuð fyrir vörur, ferli og skipuheildir (e. products, processes, organizations). Aðferðin byggist á því að setja upp ferningslagafylki með venslum milli kerfis­ hluta, hvort sem um er að ræða íhluti, verkþætti, ferli, teymi eða önnur viðfangsefni. Vensl sem venjulega eru táknuð með örvum milli kassa í flæðiriti eru sett upp í fernings­ laga fylki. Á mynd 17 má sjá hvernig vensl eru táknuð á hefðbundnu flæðiriti og sambærilega framsetningu í venslafylki. Vensl eru táknuð með því að setja stak i,k = x í fylkið þar sem hlutur i er háður hlut k. Geyma má frekari upplýsingar um tegundir venslanna með því að nota mismunandi tákn (t.d. 1, 2, 3, ...). Vensl geta verið þrenns konar: samhliða, í röð og tvinnuð.

Samhliða (e. parallel)

Í röð (e. sequential)

A

A B A A B 46

Tvinnaðir (e. coupled)

A

B B A

B A B

x

Mynd 17. Tegundir vensla sem notuð eru í DSM.

A

B A B

x

B x


Aðferðir og lík ön

Þegar n-hlutir eru settir á báða ása venslafylkisins verður úr n2 fylki eins og sjá má á mynd 18. Vensl eru annars vegar undir hornalínu og tákna þá flæði upplýsinga áfram í ferl­ inu (e. feedforward) og yfir hornalínu hins vegar og tákna þá flæði upplýsinga til baka (e. feedback). Þegar flæði upplýsinga er til baka verða til lykkjur, en túlkun þeirra fer eftir viðfangsefni greiningarinnar. Til að útskýra betur vensl má t.d líta á A-N sem verkþætti og skoða verkþátt C. Ef lesið er eftir línunni sést að A og B eru ílög í C, (þ.e. verkþáttum A og verður að vera lokið til að C geti hafist þar sem C þarf upplýsingar frá þeim). Þegar lesið er eftir dálki sést að C er ílag í D, E, F og G. VERKÞÆTTIR

A

B

Taka við skilgreiningu

A

A

Skilgreina hugmynd

B

X

B

Hanna frumgerð hylkis

C

X

X

Framleiða frumgerð

D

Þróa prófunarferli

E

Prófa frumgerð

F

Hanna endanlega gerð

G

X

X

Hanna mót

H

X

X

Hanna framleiðslutæki

I

Kaupa framleiðslutæki

J

Smíða mót

K

Aðlaga mót

L

Fá vottun á hylki

M

Fyrsta framleiðsla

N

C

X

F

G

H

I

X

G

X

X

X

X

H

X

X

X

I

J

K

L

M

N

D

X X

Mynd 18. Dæmi um venslafylki.

E

C X

X

D

E X

X

X

X

F

X

X

X

J

X

K

X

X

X

L

X X

M X

X

N

47


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Eins og kom fram byggist DSM aðferðin á því að setja upp ferningslagafylki með venslum milli kerfishluta og greina svo fylkið. Gagnasöfnun eða upplýsingaöflun er því mjög mikilvæg í aðferðinni, því venslafylkið stendur og fellur með áreiðanleika þeirra upplýsinga sem safnað er. Skrefin í upplýsingaöfluninni má taka saman sem hér segir: 1. Viðtöl við sérfræðinga og stjórnendur. 2. Listi eininga útbúinn. 3. Sérfræðingur eða „eigandi“ einingar er spurður um ílag og frálag. Venjulega er betra að leggja áherslu á ílag, því menn vita betur hvers þeir þarfnast en hvers aðrir þarfnast frá þeim. 4. Merkingar settar í fylkið fyrir hver vensl. 5. Viðtöl við sérfræðinga og stjórnendur til að staðfesta einingar og vensl. Þegar þessu er lokið þarf að taka sérstaklega á stöðum þar sem ferlið getur mistekist, t.d. hvaða upplýsingaflæði er hætt við villum, hvaða framkvæmdir kunna að mistakast, o.s.frv. sem senda okkur til baka (upp ásinn) í fylkinu. Þessar lykkjur koma inn fyrir ofan hornalínuna og kalla á endurtekningu í allri þróun og því er almennt æskilegt að lágmarka fjölda þeirra og tíma. Þetta er gert með greiningu og endurröðun á vensla­ fylkinu (e. partitioning, sequencing). Með endurröðuninni má leggja til breytingar á framkvæmdaferlinu, skipulagi teyma o.s.frv. Margs konar algrím (e. algorithm) eru til greiningar og endurröðunar venslafylkja, t.d. má nota almenn klösunaralgrím, en einfalt endurröð­unar­algrím er eftirfarandi: 1. Finnið auðar línur og færið efst. 2. Finnið auða dálka og færið út í enda. 3. Finnið næstu lykkju, fellið hana saman í yfireiningu (til verður auð lína/dálkur) og raðið eins og í skrefum 1 og 2. 4. Endurtakið skref 1-3 þar til öllum línum og lykkjum hefur verið raðað. Lykkjur má finna með því að rekja sig í gegnum vensl milli eininga þar til komið er að sömu einingu aftur og byrjað var á. Önnur aðferð er að margfalda fylkið með sjálfu sér m-sinnum. Þá eru m-skrefa lykkjur (þar sem endað er á sömu einingu eftir m-skref) þær sem ekki hafa 0 á hornalínunni. Þessum aðferðum verður ekki lýst nánar en frekari upplýsingar má finna á www.dsmweb.org. Þegar endurröðun er lokið eru yfirleitt ennþá fjölmörg vensl fyrir ofan hornalínu. Ef þau eru „nægilega“ nálægt hornalínunni eða líta má á þau sem eðlilegan hlut í hönnunarferlinu eru þau látin vera og dreginn er ferningur utan um viðkomandi klasa, sem þá táknar lykkjuna. Öll vensl innan ferningsins

48

eru hluti af sama klasa. Ef venslin eru langt frá hornalínunni þýðir það að ítrunin sendir okkur langt aftur í ferlið. Ef viðkomandi venslum væri sleppt minnkar lykkjan verulega;


Aðferðir og lík ön

því getum við „rifið“ venslin og gert að rifrildi (e. tear mark). Rökin fyrir slíku eru að rifrildið sé hluti af stærri lykkju sem við viljum ekki endurtaka jafn oft og minni lykkjuna, sem þá er „ítrun í ítrun“. Á rifrildum má einnig taka með því að giska á upplýsingarnar sem vantar eða gera ráð fyrir ákveðnum gildum, eða með því hreinlega að líta á þær sem lærdóm fyrir næsta skipti (e. generational learning). Ítranir eru eins og af þessu má ráða af tvennum toga, viðbúnar og óviðbúnar. Í hönnun er t.d. eðlilegt og æskilegt að ítra mikilvæga hluta ferlisins og því eru viðbúnar ítranir yfirleitt hluti af ferlinu. Ástæðan er sú að ná þarf viðkomandi einingu eins góðri og hægt er, eða endanlegri hönnun hennar, áður en hægt er að halda ferlinu áfram. Þessar ítranir eru því „góðar“ en ekki er endilega ljóst hversu oft þarf að fara í gegnum hverja lykkju og ætti því að greiða fyrir framkvæmd þeirra. Í öllum verkefnum geta komið upp ófyrirséð vandamál, mistök, misskilningur og svo framvegis. Gjarnan koma vandamál upp í þeim hlutum sem taldir voru pottþéttir í byrjun ferlisins frekar en þeim hlutum sem áhyggjur voru hafðar af í byrjun. Á þessum mögulegu „slæmu“ ítrunum ætti að taka með áhættustjórnun.

DFSS og 6 sigma Six Sigma hönnun (e. Design for six sigma) eða það sem vísað verður til í textanum með skammstöfuninni DFSS, er nálgun í vöruþróun sem sprottin er úr gæðastjórnun og bygg­ir á því að afhenta rétta vöru, á réttum tíma og á réttu verði (Evans and Lindsay, 2005). Til að skilgreina DFSS er nauðsynlegt að víkja fyrst í stuttu máli að aðferðafræð­ inni „Six Sigma“ eða 6 sigma eins og hún verður framvegis nefnd í þessu riti. 6 sigma ber að skoða í samhengi við gæðastjórnun sem fræðigrein. 6 sigma er í raun aðferðafræði í umbótastarfi skipulagsheilda þar sem stöðugt er sóst eftir betri og betri árangri. Heiti aðferðafræðinnar vísar í tölfræði þar sem sigma merkir staðalfrávik. 6 sigma er í raun vel skilgreind aðferð í umbótastarfi sem byggir á nokkrum afmörkuðum þrepum sem í heild mynda samhangandi ferli sem skipuheildir geta beitt í umbótastarfi sínu. Til viðbótar í þessum þrepum er notast við margvísleg tæki og tól gæðastjórn­ unar, m.a. til að safna saman upplýsingum, greina þær, finna samhengi og leita lausna á vandamálum. 6 sigma táknar að ekki séu fleiri gallar en 3,4 á hverja milljón framleiddra eininga. Motorola setti fyrst fram 6 sigma árið 1987. Motorola hefur verið leiðandi fyrir­ tæki í gæðastjórnun og fékk fyrirtækið hin virtu Malcom Baldrige gæðaverðlaun í Bandaríkjunum fyrst fyrirtækja, árið 1987. Verðlaunin fékk Motorola fyrir að byggja á stjórnkerfi sem leggur væntingar og ánægju viðskiptavina til grundvallar í allri þróun og framleiðslu sinni. Þessu nær Motorola fram með fyrirbyggjandi starfi, gæðastýringu

49


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

og öflugu umbótastarfi þar sem stöðugt er reynt að ná betri árangri, til dæmis með því að draga úr breytileika í framleiðsluferlum. Hjá Motorola var sett fram hugtakið færni ferlis (e. process capability) sem er hlutfall á milli krafna viðskiptavinarins og breytileika í ferli (Folaron, 2003). Eftir því sem breytileiki framleiðsluferlisins er minni eykst færni ferlisins og líkurnar minnka á því að ferlið skili niðurstöðum sem standast ekki kröfur viðskiptavinarins. Sem dæmi má nefna að 1 sigma ferli skilar í einungis 31% tilvika niðurstöðu sem er innan viðmiða viðskiptavinar. Slík fyrirtæki eru ekki líkleg til langlífis. Í 3 sigma ferli er sama hlutfall orðið rúmlega 93%. Eins og fyrr segir þá þarf ferli sem telst 6 sigma ferli að ná hlutfallinu 99,99966% og í slíku ferli eru því einungis 3,4 af milljón framleiddum einingum utan viðmiða viðskiptavinarins. Svo mikil færni næst ekki nema með öflugu umbótastarfi þar sem miklum tíma er varið til að þjálfa starfsfólk og koma upp og viðhalda réttu umhverfi fyrir framleiðslu eða veitingu þjónustu. Þjálfun fólks og markvisst stjórnskipulag eru lykilatriði og eitt af megineinkennum 6 sigma eru hlutverkin svartbeltungur (e. black belt) og grænbelt­ ungur (e. green belt). Þetta eru þeir sem stjórna og leiða umbótastarf innan 6 sigma fyrirtækis. Svartbeltungar eru í fullu starfi við að leiða umbótaverkefni en grænbeltungar eru oft verkefniseigendur eða þátttakendur í verkefnum, ásamt öðrum störfum sem þeir sinna. Á bak við ofangreind hlutverk eru mikil þjálfun sem einstaklingarnir þurfa að ganga í gegnum áður en þeir taka að sér hlutverkin. Umbótastarfi í 6 sigma má lýsa með DMAIC ferlinu. D (e. Define) er skilgreiningar­ skeið þar sem vandamálið sem glíma á við er skilgreint. M (e. Measure) er mæliskeið þar sem viðfangsefnið er skoðað og mælt svo áreiðanleg gögn séu til staðar. A (e. Analyze) er greiningarskeið þar sem gögn sem safnað hefur verið eru notuð til að komast að rótum vandans. I (Improve) er endurbótaskeið þar sem gerðar eru nauðsynlegar breytingar á ferlinu til að eyða sóun og göllum, draga úr kostnaði og komast nær óskum viðskipta­ vinarins með öllum tiltækum ráðum. C (e. Control) er skeið eftirfylgni þar sem séð er til þess að umbætur sem innleiddar voru haldist í sessi. H vað er DFSS? 6 sigma miðast við að draga úr breytileika í fyrirliggjandi framleiðsluferlum og auka færni þeirra þannig að þau ráði betur við að skila niðurstöðum sem eru innan viðmið­ unarmarka viðskiptavinanna. DFSS er afbrigði af þessari hugmyndafræði þar sem áherslan er á vöruþróun. Cooper (2001) hélt því fram að einungis 60% af vörum sem

50

eru markaðssettar nái í raun tilætluðum árangri. Ennfremur að fyrir hverjar sjö vöruhugmyndir komist einungis fjórar á þróunarstig og einungis ein nái alla leið í gegnum


Aðferðir og lík ön

vöruþróun og nái árangri. Gryna (2007) bendir á að fyrir tæknilegar vörur gildi að 40% vandamála við notkun varanna megi rekja til vöruþróunarferlisins. Jafnframt er bent á að vond vöruþróun sé sjaldnast einangrað tilvik heldur afleiðing af óskilvirku vöruþró­ unarferli. Með hliðsjón af gæðastiga Péturs Maack sem sjá má á mynd 2 sést hvernig vanda­mál sem tengjast þróun vöru geta orðið þess valdandi með beinum og óbeinum hætti að hún verði á endanum óhæf til notkunar. Þetta getur gerst með því að upplýsingar um hinar raunverulegu óskir viðskiptavinar tapast í sjálfu vöruþróunarferlinu eða að mistök séu gerð á hönnunarstigi og farið á svig við grundvallarlögmál. Einnig getur þetta gerst þannig að hin endanlega vara sé of sérhæfð og nýtist við of þröngar og sérstakar aðstæður þegar til á að taka. Meginforsenda DFSS er því sú að til að auka árangur í vöruþróun þurfi að beina sjónum að ferlum vöruþróunar, greina þau og endurbæta til að þau skili betri niðurstöðum. DFSS grundvallast á að beita almennri hugmyndafræði 6 sigma - eins og henni var lýst hér að framan - á vöruþróunarferli. DFSS er því aðferðafræði sem miðast við að draga úr breytileika í vöruþróunarferlum og auka þannig færni þeirra. Helstu áfangar DFSS Þegar umbótaferli 6 sigma er beitt á vöruþróunarferli er það aðlagað til að taka tillit til sérkenna vöruþróunar. Þá verður til nýtt ferli sem nefnt er DMADV. Ferlið var fyrst sett fram af Hahn (2000) en DMADV stendur fyrir fimm þrep, sjá mynd 19. Hér er byggt á framsetningu Gryna (2007). Þrep DFSS eru sem hér segir: n Skilgreina - Define (D). Hér fer fram skilgreining á vöru sem á að þróa. Settur

er saman verkefnishópur og verkefnisáætlun er tekin saman. Hér eru lagðar mikilvægustu línur verkefnisins, markmiðin, skilgreiningin og verkáætlunin. Hinar viðskiptalegu forsendur - þ.e. sjálft viðskiptatækifæri (e. business case) verkefnisins er sett fram. Svartbeltungur er skipaður til að leiða verkefnið. Á bak við hann er bakhjarl, einstaklingur úr stjórnendahópnum sem hefur viðskiptalega hagsmuni í verkefninu. n Mæla - Measure (M). Rannsóknir og mælingar til að skilja betur þarfir

viðskiptavina - VOC (e. Voice of Customer) og aðrar þarfir sem taka þarf til greina fara fram á þessu þrepi. Lykilatriðið hér er að finna þau atriði sem eru krítísk hvað varðar væntingar viðskiptavina og forgangsraða þeim. Hér getur

51


52 Sannreyning (V)

DFSS - þrep aðferðafræði

Skilgreining (D)

Uppfærð yfirlitstafla hönnunar

Sannreyning hönnunar

Greining á áreiðanleika

Nákvæm hönnun

Bestaðir (e. optimized) hönnunarþættir

Líkangerð og/eða hermun

Skilamat

Hönnun (D)

Greining (A)

Mæling (M)

Framsetning nákvæmra hönnunarforsendna

Greining á völdum möguleika

Valinn möguleiki

Nokkrir valmöguleikar hönnunar

Mat á núverandi frammistöðu

Forgangslisti yfir krítiska gæðaþætti

Forgangslisti yfir þarfir (VOC)

Yfirlitstafla hönnunar

Stjórnskipulag verkefnis

Áætlun um stýringu

Fullgilding

Viðskiptatækifæri

Verkefnisáætlun

Skilgreint verkefni

Endanleg yfirlitstafla hönnunar

Reyndar teikningar og gögn

Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Mynd 19. Helstu þrep DFSS aðferðafræðinnar og afurðir í hverju þrepi.

verið þörf á markaðsrannsóknum af ýmsu tagi. Þegar almennar upplýsingar

um þarfir viðskiptavina og aðrar þarfir liggja fyrir er þeim varpað yfir í þætti

sem hægt er að vinna með í sjálfri hönnuninni. Slíkir þættir eru nefndir CTQ


Aðferðir og lík ön

stikar (e. critical to quality). Ef vöruþróunin byggir á fyrirliggjandi vöru þarf að gera stöðumat á núverandi frammistöðu vörunnar og framleiðsluferlisins. Loks er gerð yfirlitstafla hönnunar (e. design scorecard) sem heldur utan um vöruþróunarferlið. Unnið er með yfirlitstöfluna í gegnum öll þau skref sem á eftir koma. n Greina - Analyze (A). Settar eru fram nokkrar leiðir sem fara má við hönn­

unina; tiltekin leið er valin og leitast er við að greina að hversu vel hönnunin getur komið til móts við þarfirnar. Í upphafi er unnið með CTQ stikana og settar fram nokkrar almennar hugmyndir að lausnum sem uppfylla þau skil­ yrði. Lausnirnar eru skoðaðar og bornar saman og ein þeirra er valin til frekari úrvinnslu. Þegar sú niðurstaða liggur fyrir er gerð lokagreining á hinni völdu lausn og skilar hún þeim hönnunarforsendum sem nauðsynlegar eru til að hægt sé að leggja út í fullnaðarhönnun vörunnar. n Hanna - Design (D). Á grundvelli ítarlegra hönnunarforsendna úr næsta skrefi

á undan fer hér fram nákvæm hönnun á vörunni sem er til þess fallin að koma til móts við hinar upphaflegu kröfur. Sem liður í þessari nákvæmu hönnun þarf trúlega að gera tilraunir til að kanna áhrif mismunandi hönnunarstærða á hina krítísku gæðastika og finna bestu lausn. Slíkar tilraunir má undirbúa með sérstakri aðferðafræði - DOE (e. Design of Experiment). Liður í þessu þrepi er að skoða hversu hæf varan er til framleiðslu - DFM (e. Design for Manufacturing) og til samsetningar - DFA (e. Design for Assembly) og skoða áreiðanleika og viðhaldhæfni og fleiri gæðaeiginleika. Hluti af hönnunarþrepi er að sannreyna hönnunina - DVT (e. Design Verification Test) með hermun­ um, frumgerðum og/eða prófunum. Yfirlitstafla hönnunar er uppfærð. n Sannreyna - Verify (V). Hér er gengið úr skugga um að hægt sé að framleiða

vöruna og stigin eru skref til að undirbúa framleiðsluna og framleiðslustýring­ una. Margvíslegar prófanir á hönnuninni eru framkvæmdar, niðurstöður eru rýndar og breytingar gerðar á henni ef þörf krefur. Reyndarteikningar og reynd­argögn eru tekin saman. Lokaniðurstöður eru færðar inn í yfirlitstöflu hönnunar og gerð er lokaskýrsla - skilamat (e. final report) verkefnisins. Rétt eins og 6 sigma aðferðafræðin er DFSS grundvölluð á margvíslegum greiningar- og úrvinnslutólum sem nýtast í þrepum DFSS. Oft er um að ræða hefðbundin verkfæri gæðastjórnunar en sum þeirra eru þó sérhæfð til að nýta við framsetningu á hönnunarforsendum og úrvinnslu þeirra. Mynd 20. er byggð á upplýsingum frá Yang og ElHaik (2003) og gefur yfirlit yfir nokkur verkfæri DFSS.

53


54

verkfærum.

Taguchi aðferð

DOE

Hermun

Þjálfun

Poka-yoke

DOE

Mat á færni ferla

FMEA

Hönnun (D)

Sannreyning (V)

DFSS nokkur tól

Greining (A)

Mæling (M)

Skilgreining (D)

Hönnunarrýni

Robust design

Design for X

Hermun

FMEA

Axinomial design

TRIZ

Staðsetning gæðaeiginleika - QFD

Áhættugreining

Kano-greining

Markaðsrannsóknir

QFD

Samskiptaáætlun

Stjórnskipulag

Verkáætlun

Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Mynd 20. Verkfæri og aðferðir við notkun DFSS.

Í þessum stutta texta er ekki hægt að gefa heildstætt yfirlit yfir öll þau verkfæri

DFSS sem talin eru upp í mynd 20. Þess í stað verður vikið í fáum orðum að völdum


Aðferðir og lík ön

Verkáætlun, stjórnskipulag og samskiptaáætlun eru verkfæri klassískrar verk­ efnastjórnunar og endurspegla nokkra mikilvæga þætti verkefnisáætlunar. Fyrr í þessari bók var stuttlega fjallað um þrjár helstu víddir verkefnastjórnunar, tæknivídd, atferlisvídd og bakgrunnsvídd. Segja má að gerð verkefnisáætlunar grundvallist á tæknivídd­inni en hún er þó einnig háð hinum víddunum tveimur. Verkáætlun endurspeglar sundur­ liðun verkefnis í verkþætti og verkferli, innbyrðis samhengi þeirra og hún kristallast í heildstæðri tímaáætlun verkefnis sem oft er sett fram í formi bjálkarits (e. Gantt chart). Stjórnskipulag verkefnis er framsetning á hlutverka- og ábyrgðarskiptingu og samskiptaáætlun geymir m.a. áætlun um fundi í verkefninu, hverjir skuli funda og hve ört. QFD (e. Quality Function Deployment) er aðferð til að tryggja að rödd viðskipta­ vinarins (e. Voice of Customer) sé höfð til hliðsjónar í vöruþróuninni. QFD er á íslensku nefnt staðsetning gæðaeiginleika eða gæðahúsið og hún gengur út að varpa almennum þörfum viðskiptavina yfir í tæknileg einkenni vöru eða framleiðsluferla sem vinna má með í sjálfri hönnuninni. Þetta má útskýra með myndrænum hætti eins og mynd 21 sýnir.

Þarfir viðskiptavina

Eiginleikar vöru

Eiginleikar vöru

Eiginleikar ferlis

Eiginleikar ferlis

Eiginleikar ferlisstýringar

Mynd 21. Staðsetning gæðaeiginleika eða gæðahúsið. Efst til vinstri er búin til samsvörun milli þarfa viðskiptavinanna og tæknilegra eiginleika vörunnar. Þarfir viðskiptavinanna eru settar fram með almennum hætti, til

55


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

dæmis má taka hönnun á sjálfvirkri kaffivél. Viðskiptavinurinn vill að vélin skili tilteknu magni af kaffi, á stuttum tíma, að það brenni ekki og að það bragðist vel. Þessar þarfir eru raðir í myndinni. Dæmi um tæknilega vörueiginleika eru stærð vélarinnar, afl, form, hvort hún er með sjálfvirkum rofa, svo nokkur dæmi séu tekin. Þessir eiginleikar eru dálkar í myndinni. Aðferðin finnur samhengi á milli hinna almennu þarfa og hinna tæknilegu eiginleika og metur mikilvægi þessara samhengja og skilar því forgangs­ röðuðum lista tæknilegra eiginleika sem komast næst því að uppfylla þarfirnar. Sama grunnaðferð er notuð áfram í þróunarferlinu til að finna eiginleika framleiðsluferlisins sem þarf til að framleiða vöruna og loks til að finna eiginleika þeirrar ferlisstýringar sem koma þarf upp til að halda utan um framleiðsluna. Kano greining hjálpar til við að greina VOC - rödd viðskiptavinarins, nánar tiltekið að skilja hvernig viðskiptavinir meta eiginleika vörunnar. Kano greining getur því dregið úr líkunum á að afhenda vöru með eiginleikum sem viðskiptavinurinn leggur lítið upp úr (George o.fl., 2005). Fyrst er upplýsingum um þarfir viðskiptavina (VOC) safnað úr ýmsum áttum og þær settar fram með skipulegum hætti. Að þessu fengnu eru viðskiptavinirnir fengnir til að svara tilteknum spurningum um þarfirnar. Þeir eru beðnir að segja hvernig þeir myndu bregðast við ef a) tiltekin þörf væri tekin til greina (jákvætt svar) eða b) tiltekin þörf væri ekki tekin til greina (neikvætt svar). Nánar tiltekið má viðskiptavinur svara þessu með fjórum mismunandi svörum; 1. „Ég er sáttur við það“ (sáttur). 2. „Þannig er það yfirleitt“ (óbreytt). 3. „Mér er alveg sama“ (sama). 4. „Ég yrði ekki sáttur við það“ (ósáttur). Að þessu fengnu er þörfin metin með eftirfarandi matstöflu sem sjá má á mynd 22. Svör við neikvæðum spurningum

Svör við jákvæðum spurningum

Sáttur

56

Sáttur

Óbreytt

Sama

Ósáttur

Vekur auka ánægju

Vekur auka ánægju

Mætir væntingu

Óbreytt

Mætir ekki væntingu

Sama

Mætir ekki væntingu

Ósáttur

Mynd 22. Matstafla í Kano greiningu.


Aðferðir og lík ön

Sérhver þörf er metin eins og mynd 22 sýnir. Mætir ekki væntingu (e. dissatisfier) þýðir að um er að ræða þörf sem viðskiptavinurinn gengur út frá að sé uppfyllt og ef það ekki gerist verður hann verulega ósáttur. Mætir væntingu (e. satisfier) eru eiginleikar þar sem ánægja viðskiptavinar vex í hlutfalli við eiginleikann. Vekur auka ánægju (e. delighter) eru eiginleikar sem viðskiptavinurinn hefur ekki endilega gert sér grein fyrir fyrirfram en koma honum á óvart á jákvæðan hátt og auka ánægju hans. TRIZ stendur fyrir „Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch” og er rússneska enda er aðferðin þróuð í Sovétríkjunum sálugu seint á 5. áratugnum. Í íslensk­ri þýðingu mætti tala um „Aðferð hugvitssamrar lausnar vandamála.“ TRIZ er safn aðferða, verkfæra og mótaðrar hugsunar og markmið TRIZ er að ná afburðaárangri í hönnun og nýsköpun. TRIZ byggir á fimm hugmyndafræðilegum grunnþáttum (Yang og El-Haik, 2003): Full­komleika (e. ideality), notagildi (e. functionality), aðföngum (e. resource), mótsögnum (e. contradictions) og þróun (e. evolution). Á grundvelli þessara þátta er TRIZ sett fram sem samhangandi kerfi aðferða þar sem tekist er á við vandamál í fjög­urra þrepa ferli, það er skilgreint, flokkað og rétt verkfæri valið, lausnin er sett fram og að lokum metin. DOE (e. Design of Experiment) er aðferð til þess að skipuleggja tilraunir, t.d. til að afla upplýsinga um breytur sem hafa áhrif á gæðaeiginleika. Vandinn er sá að áhrifaþætt­ irnir geta verið fjöldamargir og erfitt kann að vera að finna hverjir þeirra skipta miklu máli, hverjir skipta litlu máli og hverjir skipta engu máli. DOE er aðferð til að hanna tilraun með það að markmiði að ganga skipulega til verks og fá sem mestar upplýsingar með sem minnstri fyrirhöfn. Til að útskýra aðferðina má taka einfalt dæmi. Gerum ráð fyrir að við viljum bera saman virkni tveggja ólíkra þvottaefna við að hreinsa fatnað. Við metum þessa virkni með því að mæla hversu hvít fötin eru eftir þvott. Köllum þessa breytu „hvíta” og hún er afleidd breyta. Þvottaefnin sem eru til skoðunar eru áhrifa­breyta sem getur tekið tvö gildi, eitt fyrir hvort þvottaefni. Aðrar breytur sem við vitum að hafa áhrif eru þvotta­ tíminn, hiti á vatni og tegund þvottavélar. Við gerum ráð fyrir því til einföldunar að við skoðum tvo mismunandi þvottatíma, tvær þvottavélategundir og tvö mismunandi hita­stig á vatninu. Ef við viljum prófa allar mögulegar samsetningar á þess­um þremur áhrifa­breytum þurfum við að gera 24 = 16 tilraunir (e. full factorial DOE). En við gæt­um reynt að hanna tilraunaáætlun með færri tilraunum (e. fractional factorial DOE). Með því móti mætti kannski komast af með 2(4-1) = 8 tilraunir og spara umtalsverða fyrir­höfn. Upplausn tilraunarinnar (e. resolution) væri minni og niðurstöður myndu ekki duga til að meta hærri gráðu víxlverkanir milli áhrifabreytanna.

57


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Poka-yoke er nafn á hugmyndafræði sem kennd er við Shigeo Shingo og gengur út á forvarnir. Shingo þróaði þessa hugmyndafræði sem hluta af framleiðslukerfi Toyota­ í Japan og hugmyndin er einfaldlega sú að byggja varnir inn í vöruna og takmarka notkunar­möguleika hennar þannig að ekki sé hægt að gera mistök í notkun hennar. Dæmi um þetta er að á mörgum sjálfskiptum bílum er ekki hægt að fjarlægja lykil úr svissi nema búið sé að setja sjálfskiptinguna í efstu stöðu (e. park). Þetta dregur verulega úr líkunum á að bílstjóri skilji bíl sinn eftir þannig að hann geti runnið af stað. Færni ferlis (e. Process Capability) er samanburður á breytileika í ferli og þeim breytileika sem viðskiptavinurinn getur sætt sig við. Þessi vensl má til dæmis mæla með svonefndum færnistuðli, cp. Ef breytileiki ferlisins er lítill í ­saman­burði við þann breytileika sem viðskiptavinurinn getur sætt sig við er talað um ­að færni ferlisins (cp) sé mikil. Samhengið er sett fram í eftirfarandi formúlu:

cp =

USL - LSL 6s

USL eru efri og LSL neðri viðmiðunarmörk (e. specification limits) viðskipta­ vinarins. s er staðalfrávik. Hér er því miðað við að unnið sé með ferli sem er stöðugt í kringum tiltekið meðaltal og 99,73% framleiðslunnar falli innan við ±3 staðalfrávik frá meðaltalinu. Ef hlutfallið er 0,5 eru rúmlega 13% framleiðslunnar utan viðmiðunarmarka. Ef hlutfallið er nákvæmlega 1 eru 0,3% framleiðslunnar utan viðmiðunarmarka. Ef hlutfallið er 1,63 er einn hluti af milljón utan viðmiðunarmarka. FMEA (e. Failure Modes and effects Analysis) er aðferð sem leitar að möguleik­ um á því að vara, þjónusta eða ferli bregðist. Með aðferðinni má meta áhættuna á að tiltekin bilun eigi sér stað og forgangsraða aðgerðum til að draga úr slíkri áhættu. Þegar aðferðinni er beitt í vöruþróun er leitast við að draga fram með hvaða hætti varan getur brugðist þegar hún verður komin í notkun. Þannig er sjónum beint að ýmsum tegund­ um vandamála, öryggisbrestum, bilunum, of stuttum líftíma eða einfaldlega óánægju viðskiptavina vegna ófullnægðra þarfa. Þegar aðferðinni er beitt er byrjað á þankahríð til að leita að hugsanlegum bilunum og flokka þær. Fyrir hverja bilun er þessu næst hugað að afleiðingum og þær eru metnar á grundvelli alvarleika bilunar og líkinda á að hún eigi sér stað. Skoðað er hversu skilvirkt eftirlit er, þ.e. hvort bilunin muni koma í ljós. Þær upplýsingar sem nú hefur verið safnað saman eru notaðar til að forgangsraða bilunum. Loks er sett upp áætlun um hvernig bregðast má við alvarlegustu bilununum til að

58

draga úr áhættu eða afleiðingum. Áætlanir eru framkvæmdar og greiningin endurtekin til að endurmeta stöðuna.


Aðferðir og lík ön

Straumlínuvöruþróun Í greininni „What is „lean” about product development?“ (Radeka and Sutton, 2007) er lýst nálgunum straumlínu vöruþróunar og útskýrt hvernig lögmál og framkvæmd aðferðar­ innar hafa virði viðskiptavina í hávegi. Þegar verkefnateymi ætla að nýta sér aðferðafræði straumlínu vöruþróunar er mikilvægt að hafa eftirfarandi fimm spurningar í huga. 1. Hvert er virði vöru fyrir viðskiptavini? Hér þarf að skoða hvað það er sem viðskiptavinir vilja fá. Skoða þarf alla viðskiptavini í ferlinu, þ.e. taka þarf tillit til millinotenda (e. intermediate customers) og lokanotenda (e. end users). 2. Hvaða fórnir þarf að færa þegar reynt er að skapa virði bæði fyrir milli notend­ ur og loka notendur? 3. Hvaða aðgerðir í vöruþróunarferlinu krefjast einhvers sem veldur sóun (e.waste)? Hér er átt við það sem ekki stuðlar að auknu virði fyrir viðskiptavini. 4. Hvaða aðgerðir í vöruþróunarferlinu (hvort sem þeirra er krafist eða ekki) stuðla að auknu virði vörunnar gagnvart viðskiptavinum? 5. Hvað í vöruþróunarferlinu leiðir af sér ónauðsynlega hluti sem valda sóun? Eins og sjá má á spurningunum hér að ofan er virði viðskiptavina haft í hávegi í straumlínu vöruþróun hvar sem viðskiptavinirnir eru í ferlinu. Þetta er mikilvægt að skoða m.t.t. gæðastjórnunar í vöruþróun og skoða ætti straumlínu aðferðafræðina í tengslum við gæðastigann sem Pétur K. Maack setti fram. Agile er dæmi um hugmyndafræði sem sprottið hefur úr straumlínu vöruþróun og er hún mikið notuð í hugbúnaðarþróun. Agile er nálgun sem byggir á ítrunum og í hverri ítrun er farið í gegnum fyrirfram skilgreind þrep. Þrepin eru oftast áætlanagerð, kröfugreining, hönnun, forritun, prófanir og skjölun. Í lok hverrar ítrunar er viðskiptavini skilað nothæfum hugbúnaði og lögð er áhersla á mikla samvinnu milli allra sem koma að verkefninu. Eitt af einkennum Agile er teymi sem notar eins litla umsýslu og mögulegt er til að framleiða á sem hagkvæmastan hátt hugbúnað sem uppfyllir kröfur viðskiptavina.

Samantekt og samanburður á líkönum og aðferðum Líkönin sem notuð hafa verið í gegnum tíðina í vöruþróun hafa ekki tekið miklum breytingum heldur hafa orðið smávægilegar breytingar sem miða að því að gera líkanið betra. Vöruþróun fylgdi lengi vel fossalíkaninu þar sem hver vann í sínu horni og voru t.d. kröfur afhentar rannsóknar-og þróunardeild sem vann sinn hluta og afhenti það til næstu deildar og gæðaeftirlitið fólst í því að skoða fullunna vöru. Í dag er annað uppi á

59


60

Þarfadrifið

Þrepskipting

Samhæft ferli

Deildarskipting

Áhersla á áhættugreiningu

Frumgerðir

Aukið virði

Fórnir og töp í ferlinu

Virði vöru fyrir viðskiptavini

Samhæf vöruþróun

Fossalíkan

Spírallíkan

DFSS/Straumlínuvöruþróun

Hágæða ferli Verkþættir unnir samhliða Áhættustjórnun Einstök betri vara

Gáttir sem ákvörðunarpunktar Þverfagleg teymi Undirbúningsvinna

Líkan Coopers

DSM

Karl Friðriksson

Hippel notendur ábyrgir

Eppinger & Ulrich

Urban & Hauser markaðsmiðað

Flókin vöruþróunarverkefni

Áhersla á viðskiptavini

Lágmarka neikvæðar ítranir

Ítrun

Rýni - gáttir

Verkefnastjórnun

Kröfur notenda betur uppfylltar

Framleiðendur bjóða upp á sérsmíði

Framleiðendur selja vörur þróaðar af notendum

Leiðandi notendur þróa vörur

Áhersla á hönnun

Áþreifanlegar vörur

Markaðs mix (4P’s)

Staðsetning vöru

Þarfir notenda

Stjórnun æviskeiðs vöru

Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Mynd 23. Líkan Coopers og tengsl þess við önnur líkön eða aðferðir.

teningnum þar sem samvinna verður að vera á öllum stigum vöruþróunar og flest líkön

eru þannig uppsett að þverfagleg teymi vinna að vöruþróunarverkefnum ásamt því að

gæðaeftirlit er orðið hluti af öllu ferlinu en er ekki tekið fyrir í lokin. Þegar fyrirtæki

skoðar líkan eða aðferð með það í huga að byggja upp vöruþróun sína þarf það að gera


Aðferðir og lík ön

sér grein fyrir því að laga þarf líkanið að starfseminni en ekki starfsemina að líkaninu. Taka þarf tillit til menningar og hefða sem eru til staðar innan fyrirtækisins. Eðli verk­efna geta jafnvel kallað á mismunandi líkön innan sama fyrirtækis; fossalíkanið hentar t.d. vel fyrir verkefni með lítið sem ekkert flækjustig á meðan DSM aðferðin hentar vel fyrir verkefni með hátt flækjustig. Að framan hefur verið farið yfir ýmis líkön og aðferðir en lögð áhersla á áfanga og gátta líkan Coopers þar sem það er eitt útbreiddasta líkan vöruþróunar. Líkanið hefur innbyggt í ferlið þætti sem gera árangur líklegri í vöruþróun. Í grunninn er því gott að byggja á áfanga og gátta líkani Coopers en jafnframt að hafa önnur líkön til hliðsjón­ ar til að innleiða þætti úr þeim sem henta starfsemi fyrirtækisins. Á mynd 23 er líkan Coopers staðsett í miðjunni þar sem gott er að byggja á því. Fleiri líkön og aðferðir eru talin upp með það að leiðarljósi að draga fram þá þætti sem líkanið eða aðferðin leggja sérstaka áherslu á. Sem dæmi má nefna að í grunninn er líkan Urban og Hauser og líkan Coopers­bæði línuleg og þess eðlis að hægt er að fara á næsta þrep þó svo að þrepinu á undan sé ekki lokið. Líkönin eru þannig uppbyggð að mögulegt er að láta þrep skarast auk þess sem þrepin eru þverfagleg. Bæði líkönin hafa innbyggða ákvörðunarpunkta þar sem ákvarð­anir eru teknar um framhald og framgang verkefn­isins. Líkan Urban og Hauser leggur þó mun meiri áherslu á hönnun og markaðssetningu og er það útgangs­ punktur í líkaninu á meðan líkan Coopers er meira að huga að vöruþróun í heild sinni. Samhæfða vöruþróunarlíkanið byggir á að samkeyra fleiri faggreinar eins og vörumót­ un, hönnun og framleiðslu í gegnum fimm þrep. Líkanið er mjög þekkt og virt í Skandinavíu. Þrepskipta gátta- og rýniferlið gerir jafnframt það sama. Það er drifið áfram af hugsun verkefnastjórnunar, byggir á að fara frá einu þrepi til annars með rýni í hverju þrepi með hliðsjón af fimm þáttum; markaðs-, fjármála-, hönn­unar-, framleiðslu- eða þjónustu- og umhverfisþáttum. Ferlið hefur verið mikið notað í vöruþróunarverkefnið hér á landi. Fyrirtæki í hugbúnaðargeiranum hafa horft m.a. til spírallíkansins og aðferða Epp­ inger og athuga hvort að þættir úr þeim henti starfsemi fyrirtækisins. Fyrirtæki verða nefnilega að vega og meta hvað það er sem skiptir þau máli.Það skiptir þó litlu máli hvaða líkan eða aðferðir verða fyrir valinu ef framkvæmd vöruþróunarferlisins er ekki nægilega góð. Oft er erfitt að benda á eitthvað ákveðið sem ætti að laga frekar en annað fyrirtæki verða að meta árangur sinn á hinum mörgu sviðum vöruþróunar og grípa til aðgerða þar sem ekki næst viðeigandi árangur.

61


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

62


Vitnisburður rannsók na

Að sannreyna staðhæfingar

Vitnisburður rannsókna

Rannsóknum sem gerðar hafa verið í vöruþróun má skipta í tvennt. Annars vegar eru það rannsóknir sem skoða heildarframlag 11 fyrirtækja í vöruþróun og hins vegar rann­ sóknir sem taka fyrir ákveðna þætti innan vöruþróunarinnar. Ástæðan fyrir því að heildarframlag fyrirtækja til vöruþróunar er skoðað en ekki einstaka verkefni er sú að einstök vöruþróunarverkefni geta náð árangri þó svo að heildar­framlag fyrirtækis til vöruþróunar sé óviðunandi. Þannig geta t.d. markmið varð­ andi hagnað náðst þó svo að önnur markmið eins og markmið varðandi þróunarkostn­ að og tíma á markað náist ekki. Stöðugt er verið að leita að aðferðum sem virka betur en aðrar og hjálpa fyrirtækjum að ná betri árangri. Til að fyrirtæki geti borið sig saman, hafa í sumum rannsóknanna sem listaðar eru hér á eftir, verið skilgreindar bestu aðferðir (e. best practice) í vöruþróun. Það hjálpar fyrirtækjum að skilja hvaða aðferðum og framkvæmd er beitt af fyrirtækjum sem ná betri árangri en önnur. Fjallað er sérstaklega um vöruþróunarferlið, stjórnskipulag, menningu, frammi­ stöðu og bestu aðferðir.

Rannsóknir Booz, Allen & Hamilton 1968 & 1982 Rannsókn sem miðaði að því að skoða heildarframlag fyrirtækja til vöruþróunar var gerð árið 1968 og aftur árið 1982 af ráðgjafafyrirtækinu Booz, Allen og Hamilton (BAH). Niðurstöðurnar voru ekki birtar opinberlega heldur aðeins á vettvangi ætluðum stjórnendum (Griffin, 1997).

63 11

Með framlagi til vöruþróunar er átt við hvernig starfshættir og innviðir fyrirtækja eru í tengslum við vöruþróun.


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

BAH-1968 Helstu niðurstöður í rannsókn BAH 1968 voru að 86% fyrirtækja voru með sérstaka vöruþróunardeild og í meirihluta fyrirtækja voru þverfagleg verkefnateymi. 58 hugmyndir voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri eftir að hún var markaðssett, 6 þrepa ferli var útlistað og árangursprósenta var 67% 12. Sex þrepa ferlið samanstóð af eftirfarandi þrepum: rannsóknarþrepi, valþrepi, viðskiptagreiningu, þróun, prófun og markaðssetningu. Aðstandendur rannsóknarinnar lögðu sérstaka áherslu á fyrstu þrjú þrepin, huga þurfti betur að þeim þar sem ­undirbúningsvinna fer öll þar fram. 30% fjármagns sem ætlað var til vöruþróunar var notað í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum. Helstu hindranir í vöruþróun voru skipulag eins og léleg stjórnun og eftirfylgni, illa skilgreind markmið og ófullnægjandi viðskiptagreining.

BAH-1982 Í rannsókn BAH 1982 voru helstu niðurstöður þær að þrepin í vöruþróunarferlinu voru orðin 7 í stað 6 þar sem stefnumótunarþrep hafði bæst við frá árinu 1968. Hugmyndir voru nú 7 á hverja vöru sem náði árangri samanborið við 58 hugmyndir árið 1968. Árangursprósentan var aðeins verri eða 65% samanborið við 67% árið 1968. Þverfagleg teymi voru notuð af yfir helming fyrirtækja. Frammistaða var mæld í um 66% fyrirtækja og notuðu flest fyrirtæki fleiri en einn mælikvarða. 54% fjármagns sem ætlað var til vöruþróunar var notað í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum. ­Helstu hindranirnar í vöruþróun voru að nýjum vörum var ekki veitt næg athygli, áhersla var á skammtíma hagnað, ófullnægjandi markaðsrannsóknir og seinagangur í ákvarð­ anatöku. S amantekt BAH Í báðum rannsóknunum notuðu flest fyrirtæki þverfagleg teymi við vöruþróun og á árunum sem liðu milli rannsóknanna jókst áhersla á fyrstu þrepin eins og mælt hafði verið með. Færri hugmyndir þurfti fyrir hverja vöru sem náði árangri en athyglisvert er að þrátt fyrir að meiri áhersla hafi verið lögð á undirbúningsvinnu þá varð árangursprósent­an ekki betri. Því var enn þriðjungur vöruþróunarverkefna sem fóru á markað misheppnuð. Í töflu 4 eru bornar saman helstu niðurstöður rannsókna BAH.

64 12

Árangursprósenta segir til um hvaða hluti markaðssettra vöruþróunarverkefna nær árangri.


Vitnisburður rannsók na

BAH-1968

BAH-1982

n 58 hugmyndir/árangur.

n 7 hugmyndir/árangur.

n 6 þrepa ferli.

n 7 þrepa ferli.

n Árangursprósenta 67%.

n Árangursprósenta 65%.

n 30% fjármagns sem ætlað var til vöru-

n 54% fjármagns sem ætlað var til vöru-

þróunar voru notuð í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum.

þróunar voru notuð í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum.

n Helstu hindranir: skipulagsmál eins

n Helstu hindranir: nýjum vörum var

og léleg stjórnun og eftirfylgni, illa skilgreind markmið og ófullnægjandi viðskiptagreining.

ekki veitt næg athygli, áhersla var á skammtíma hagnað, ófullnægjandi markaðsrannsóknir og seinagangur í ákvarðanatöku.

Tafla 4. BAH 1968 & 1982 - Helstu niðurstöður.

Page, A. fyrir PDMA 1990 Page gerði fyrstu rannsókn fyrir vöruþróunarsamtökin PDMA (Product Development & Management Association) í Bandaríkjunum árið 1990. Eitt af markmiðum PDMA er að afla og dreifa þekkingu á vöruþróun. Markmið rannsóknarinnar var að skoða stöðu vöruþróunar ásamt því að skilgreina hvaða aðferðir það eru sem ná bestum árangri. Til að samanburður fengist við fyrri rannsóknir var rannsóknin að hluta byggð á rannsókn­ um BAH frá 1968 og 1982. Rannsóknin var framkvæmd með því að senda út ítarlegan spurningarlista til meðlima PDMA. Af þeim fyrirtækjum sem svöruðu voru áþreifan­ legar vörur framleiddar af 79% fyrirtækjanna. Helstu niðurstöður má sjá í töflu 6.

Ferlið Listaðir voru 7 þættir vöruþróunarferlisins sem voru svipaðir þeim þáttum er mynduðu ferlið sem kom fram í rannsókn BAH 1982. Þættirnir voru eftirtaldir (innan sviga er prósenta fyrirtækja sem nota viðkomandi þátt): öflun hugmynda (90%), val á hugmynd­ um (76%), prófun á hugmyndum (80%), viðskiptagreining (89%), þróun (99%), prófanir (87%) og markaðssetning (96%). Einnig var spurt hve langan tíma hver þáttur tæki og reyndist þróunin taka lengstan tíma eða 14,4 mánuði á meðan viðskiptagreiningin tók stystan tíma, 2,6 mánuði. Alls tók ferlið að meðaltali 2,95 ár. 56% fyrirtækja höfðu sérstaka stefnumótun í vöruþróun samanborið við 75% hjá BAH 1982.

65


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Stjór nsk ipulag og menning Fram kom að breyting hafði orðið á stjórnskipulagi frá rannsóknum BAH. 1968 voru 86% fyrirtækja með sérstaka vöruþróunardeild, en 1990 voru þau aðeins 30%. Notkun á þverfaglegum teymum jókst mikið og notuðu 74% fyrirtækja eitthvert form af þver­ faglegum teymum samanborið við rúm 50% árið 1982. Þær deildir sem komu mest að vöruþróun voru markaðsdeild (82%), rannsóknar-og þróunardeild (69%) (e. R&D) og hönnunardeild (57%), en prósentan innan sviga segir til um hve mikið deildin kom að vöruþróun. Mestum tíma í vöruþróun og verkefni tengd henni varði rannsóknarog þróunardeild eða 56% af tíma sínum, hönnunardeild 34% og markaðsdeild 28%. Aðrar deildir notuðu minna en 15% af sínum tíma í vöruþróun fyrir utan yfirmenn sem notuðu 18% af tíma sínum. Hvatning til vöruþróunar og nýsköpunar var skoðuð með því að spyrja hvort verðlaun eða viðurkenningar væri notað fyrir vel unnin störf. Aðeins notuðu tæplega 21% fyrirtækja verðlaun af einhverju tagi. Frammistaða Rúm 76% fyrirtækja mældu frammistöðu vöruþróunar og notuðu að meðaltali 2 fjár­­hags­mælikvarða og 1,6 mælikvarða sem ekki voru fjárhagslegir. Mest notuðu fjárhagsmælikvarðarnir voru ávöxtun (e. return on investment), hagnaðarprósenta, sala og söluaukning. Aðrir mælikvarðar sem voru mikið notaðir voru sala, markaðshlutdeild og að uppfylla þarfir notenda. Af þeim hugmyndum sem fóru á þróunarþrep voru tæp 27% prófaðar, rúmlega 12% voru markaðssettar og 9% náðu árangri. Því þurfti um 11 hugmyndir fyrir hverja vöru sem náði árangri. Árangursprósentan hafði lækkað frá rannsókn BAH 1982 úr 65% í 58%. Rúmlega helmingur eða 53% þess fjármagns sem ætlað var til vöruþróunar var notað í vörur sem náðu fjárhagsmarkmiðum. Helstu hindranir í vöruþróun voru framkvæmd verkþátta vöruþróunarferlis (29%), stuðningur og hlutverk yfirstjórnar (25%), fjármagn/stuðningur við vöruþróun (25%) og hlutverk markaðsdeildar í vöruþróun (20%). Innan sviga er prósenta fyrirtækja sem nefndu viðkomandi þátt. Aðföngum var skipt niður í fjármagn, fólk og önnur aðföng, ef öll aðföng eru sameinuð þá verða þau sú hindrun sem flest fyrirtæki eða 39% segja að komi í veg fyrir árangur í vöruþróun. B estu aðferðir samk væmt Page fyr ir PDMA 1990 Page skilgreindi bestu aðferðir í vöruþróun og skildi þar að há- og lágtækni fyrirtæki. Þó

66

svo að margar aðferðir séu sameiginlegar þessum fyrirtækjum þá reyndist vera munur á einstaka bestu aðferðum. Niðurstöðurnar má sjá í töflu 5.


Vitnisburður rannsók na

Hátækni

Lágtækni

n Framleiðsla verji 10% af tíma sínum í

n Byggja á stjórnskipulagi með skilgreint

vöruþróun. n Prófun á hugmynd og prófun á markaði

á að vera hluti af vöruþróunarferlinu. n Nota á verðlaun sem ekki eru fjárhags-

verðlaun. n Árangursmælikvarði: Að hvaða marki

eru þarfir notenda uppfylltar.

hlutverk vörustjóra. n Stefna þarf að henta fyrirtækinu og

vera í samræmi við vöruþróunina. n Árangursmælikvarði: Hversu einstök er

varan. n Árangursmælikvarði: Að hvaða marki

eru þarfir notenda uppfylltar.

Tafla 5. PDMA 1990 - Bestu aðferðir. S amantekt á rannsók n PDMA 1990 Niðurstöðurnar sýndu að breytingar og umbætur höfðu átt sér stað frá rannsóknum BAH. Samt sem áður var tæplega helmingur fyrirtækja með enga stefnu í vöruþróun og ekki vel skilgreint vöruþróunarferli. Niðurstöðurnar bentu einnig til þess að veikleiki væri í fyrri hluta ferlisins þar sem verkþættirnir val á hugmyndum og prófun á hugmynd­um voru notaðir minna en aðrir þættir sem skilgreindir voru í ferlinu. BAH og Cooper og Kleinschmidt (Cooper and Kleinschmidt, 1986) höfðu þó beint þeim tilmælum til fyrirtækja að leggja áherslu á verkþætti í fyrri hluta ferlisins. Í töflu 6 má sjá helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA árið 1990.

Helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA frá 1990 n 74% fyrirtækja notuðu þverfagleg vöruþróunarteymi. n Aðeins rúm 56% höfðu stefnu í vöruþróun og aðeins tæp 55% höfðu vel skilgreint

vöruþróunarferli og 33% höfðu hvorugt. n Tími frá öflun hugmynda að markaðssetningu var að meðaltali 2,95 ár. n 76% fyrirtækja höfðu fjárhagsmælikvarða til að mæla frammistöðu vöruþróunarferlis­ins.

(frh.)

Tafla 6. PDMA 1990 - Helstu niðurstöður.

67


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA frá 1990 (frh.) n Það sem helst stóð í vegi fyrir vöruþróun voru ónæg aðföng. n 11 hugmyndir voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri. n Árangursprósenta 58%. n 53% fjármagns sem ætlað var til vöruþróunar var notað í vörur sem náðu fjárhags-

markmiðum. n 33% af hagnaði fyrirtækja árið 1990 voru tilkomin vegna vara sem markaðssettar voru

síðastliðin 5 ár, 1985-1989. n 32% af sölu fyrirtækja voru tilkomin vegna vara sem markaðssettar voru síðastliðin 5

ár, 1985-1989. Tafla 6. PDMA 1990 - Helstu niðurstöður.

Griffin, A. fyrir PDMA 1995 Árið 1995 framkvæmdi Griffin rannsókn fyrir PDMA þar sem markmiðin voru að skoða stöðu vöruþróunar og þær breytingar sem orðið höfðu frá rannsókn PDMA sem framkvæmd var árið 1990. Eitt markmiðanna var að athuga hvort munur væri á aðferðum vöruþróunar eftir því hvort um væri að ræða áþreifanlega vöru eða þjónustu og einnig að skoða ferli, aðferðir og verkfæri sem aðgreina þá sem ná árangri frá þeim sem ná ekki árangri (Griffin, 1997). Rannsóknin var að hluta til byggð á því að sameina spurningar úr rannsóknum BAH frá 1982, PDMA frá 1990, ADL (Arthur D. Little) frá 1991 (nánar um rannsókn ADL má sjá hér á eftir undir ýmsar rannsóknir). Rannsóknin átti að taka á fleiri atriðum en fyrri rannsóknir höfðu gert og því var nauðsynlegt að byggja á fyrri rannsóknum til að fá samanburð. Bestu fyrirtækin voru skilgreind m.t.t. 7 þátta; fyrirtækin voru beðin að segja til um hver staða þeirra væri samanborið við aðra í atvinnugeiranum, hvort vöruþróun fyrir­ tækisins hjálpaði til við að ná markmiðum og hvort vöruþróun þess væri árangursrík. Einnig var tekið tillit til 4 annarra þátta sem tengdust markaðs- og fjárhagslegum ávinn­

68

ingi. Alls voru 22% fyrirtækja af þeim sem svöruðu skilgreind best. Helstu niðurstöður má sjá í töflu 7.


Vitnisburður rannsók na

Fer lið Alls 38,5% fyrirtækja notuðu ekkert eða óformlegt ferli við vöruþróun en tæp 63% höfðu stefnu sem samþættaði alla vöruþróun. Fyrirtæki í framleiðslu á áþreifanlegum vörum voru líklegri til að hafa og nota ferli en þau sem voru í þjónustu. Meirihluti fyrirtækja notaði þrepa gátta ferli og þverfagleg teymi eða 69% bestu fyrirtækjanna og 52% hinna. Varðandi aðra þætti ferlisins eins og fjölda þrepa og það að hafa stefnumótunarskref þá reyndist marktækur munur á bestu fyrirtækjunum og hinum. Bestu fyrirtækin voru að meðaltali með 6,2 þrep á meðan hin voru með 4,7 (í spurningalistanum voru gefin 9 möguleg þrep). 70% bestu fyrirtækjanna höfðu stefnumótunarskref í ferlinu en 51% hinna. Talsverður munur reyndist á ferli fyrirtækja sem framleiddu áþreifanlega vöru og þeirra sem framleiddu þjónustu. Vöruþróunarferli þjónustufyrirtækja innihélt færri þrep; 3,8 að meðaltali samanborið við 5,4 hjá fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlega vöru. Þróunarþrep var mest notað hjá þjónustufyrirtækjum eins og hjá fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlega vöru en næst mest notaða þrep hjá þjónustufyrirtækjum var líklegast til að vera öflun hugmynda en ekki prófun eins og hjá framleiðendum áþreifanlegrar vöru. Meðaltími ferlisins, þ.e. frá öflun hugmynda að markaðssetningu fyrir frumleg 13 verkefni reyndist 1,98 ár. Stjór nsk ipulag og menning Spurt var um stjórnskipulag í frumlegum verkefnum en eins og komið hefur fram eru frumleg verkefni þau verkefni sem eru ný í fyrirtækinu eða eru meiriháttar endurbæt­ur eða ný kynslóð af vörum sem eru þegar til staðar hjá fyrirtækinu. Eins og í fyrri rann­ sókn­um kom í ljós að fleira en eitt form stjórnskipulags er notað í vöruþróun. Að meðaltali var verið að nota tvenns konar stjórnskipulag við vöruþróunarverkefni. Algengast var að deild sem ekki er vöruþróunardeild hefði umsjón með verkefninu og næst algengast var að vöruþróunardeild hefði umsjón með verkefninu. Sem dæmi um aðrar skipulagsaðferðir má nefna að eigendur verkefnis hafa umsjón með því eða að sérstakt fyrirtæki er stofnað um verkefnið. Þverfagleg teymi voru notuð af 64% fyrirtækja (71% bestu fyrirtækjanna notuðu þverfagleg teymi en 62% hinna fyrirtækjanna). Mest notaða stjórnskipulag fyrirtækja var að vöruþróun var innan ákveðinnar deildar í fyrirtækinu og þá í flestum tilfellum í markaðsdeild, rannsóknar- og þróunardeild og hönnunardeild eða í rúmum 30% tilvika í hverri deild. Ef tekið var tillit til þess hvort fyrirtæki væru í framleiðslu á áþreifanlegri vöru eða þjónustu kom talsverður munur í ljós þar sem 13

Verkefni sem eru frumleg (e. more innovative) eru verkefni sem eru ný í fyrirtækinu eða eru meiriháttar endurbætur eða ný kynslóð af vörum sem eru þegar til staðar hjá fyrirtækinu.

69


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

fyrirtæki í þjónustu svara nánast eingöngu markaðsdeild og rannsóknar- og þróunardeild. Fyrirtæki notuðu að meðaltali um 1,2 aðferðir við að leiða vöruþróunarverkefni. Í flestum fyrirtækjum eða rúmum 60% leiddu verkefnastjórar vöruþróunarverkefni, í rúmum 40% fyrirtækja voru það talsmenn 14 vöru. Í 70% fyrirtækja voru það stjórnend­ ur sem ákváðu hver skildi leiða vöruþróunarverkefni. Veiting verðlauna jókst mikið frá rannsókn PDMA 1990 og notaði yfir helmingur fyrirtækja verðlaun af einhverju tagi. Verðlaun og viðurkenningar voru notuð mun meira af bestu fyrirtækjunum heldur en verstu og reyndist marktækur munur þar á. Frammistaða 75,6% fyrirtækja höfðu fjárhagsmælikvarða til að mæla frammistöðu vöruþróunar­ ferlisins. Ekki var marktækur munur á bestu og verstu fyrirtækjunum hvað þetta varðar. Marktækur munur var þó á notkun mælikvarðanna því 63% bestu fyrirtækjanna mældu árangur með mælikvörðunum en 48% hinna. Bestu fyrirtækin voru líklegri til að hafa markmið um hve mikill hluti sölutekna eigi að vera tilkominn vegna vöruþróunar. Um 2/3 hlutar bestu fyrirtækja settu markmið um tekjur af vöruþróun og var algengasta markmiðið að 45% sölutekna eigi að koma frá vörum sem markaðssettar hafa verið síðastliðin 3 ár. Marktækur munur var á því hvaða væntingar bestu og verstu fyrirtækin gera til frammistöðu vöruþróunar næstu 5 árin. Bestu fyrirtækin gerðu ráð fyrir að 53,5% sölutekna (verstu 37,6%) og 56% hagnaðar (verstu 37%) séu tilkomin vegna vöruþróun­ ar næstu 5 árin. Árangursprósentan var 59% og marktækur munur var á bestu (80%) og verstu (53%). 6,6 hugmyndir að meðaltali voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri. Í rannsókn PDMA árið 1990 fóru rúm 25% allra hugmynda á prófunarþrep en aðeins um 5% í þessari rannsókn. B estu aðferðir nar samk væmt Gr iffin fyr ir PDMA 1995 Bestu fyrirtækin ná ekki betri árangri en hin fyrirtækin með því að nota einhverja eina aðferð betur, heldur nota þau margar aðferðir samtímis á skilvirkari hátt. Bestu fyrirtækin eru líklegri til að hafa stefnu í vöruþróun og formlegt vöruþróunarferli. Þau byrja ferlið oftar með stefnumótunarskrefi, sleppa ekki þrepum í ferlinu og ferlið þeirra inniheldur fleiri þrep en hjá hinum. Niðurstöður rannsóknarinnar sýndu að bestu fyrirtækin nota meira verðlaun sem ekki eru fjárhagsleg eins og kvöldverði í lok verkefna frekar en hin fyrirtækin. Bestu fyrirtækin mæla einnig meira frammistöðu vöruþróunarinnar og vænta

70 14

Talsmaður (e. champion) er sá sem skuldbindur sig vöru og hefur það að hugðarefni að vara sé þróuð og sett á markað.


Vitnisburður rannsók na

mun meira af vöruþróun sinni. Munur er á fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlega vöru og þjónustufyrirtækjum og ber helst að nefna að þjónustufyrirtæki eru ólíklegri til að vera með formlegt vöruþróunarferli og ef þau eru með ferli felur það í sér færri skref en hjá þeim sem framleiða áþreifanlega vöru. Þjónustan er öðruvísi en áþreifanlegar vörur, engar birgðir eru í þjónustu og þjónustu verður að veita á réttum tíma. Fleiri þættir eins og stefna, það að verkefnastjórar leiða verkefni og þverfagleg teymi eru notuð óháð því hvort um ræðir þjónustu eða áþreifanlega vöru. S amantekt á rannsók n PDMA 1995 Þessar niðurstöður styðja það að notkun á formlegu vöruþróunarferli og að sleppa ekki skrefum í ferlinu greinir þá sem ná árangri frá þeim sem ná ekki árangri (Cooper and Kleinschmidt, 1986). Helstu niðurstöðurnar má sjá í töflu 7. Niðurstöðurnar sýndu að ekki voru róttækar breytingar á vöruþróun frá fyrri rannsóknum heldur þróaðist hún smátt og smátt. Enn var tölverður fjöldi fyrirtækja, 38,5%, sem nota ekkert eða óformlegt ferli, og því má draga þá ályktun að möguleiki sé á að ná betri árangri. Eins og rannsókn Cooper og Kleinschmidt hafði sýnt aðgreindi notkun á formlegu vöruþróunarferli þá sem ná árangri frá þeim sem ná ekki árangri. Það að sleppa ekki skrefum í ferlinu sýndi einnig betri árangur (Cooper and Kleinschmidt,1986). Flestar rannsóknir í vöruþróun hafa beinst að fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlegar vörur og hefur markmiðið verið að skilja og koma á aðferðum sem henta. Þetta er e.t.v ástæðan fyrir því að færri þjón­ ustufyrirtæki nota aðferðir vöruþróunar.

Helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA frá 1995 n Bestu fyrirtækin ná ekki árangri með því að nota einhverja eina aðferð meira en hin

heldur nota þau margar aðferðir samtímis á skilvirkari hátt en hin fyrirtækin. n Vöruþróunin heldur stöðugt áfram að þróast á mörgum sviðum. n Næstum 60% fyrirtækja nota þverfaglegt vöruþróunarferli. n 38,5% höfðu ekkert formlegt vöruþróunarferli. n Bestu fyrirtækin nota frekar þrepa gátta ferli.

(frh.) Tafla 7. PDMA 1995 - Helstu niðurstöður.

71


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA frá 1995 (frh.) n Bestu fyrirtækin eru líklegri til að vera með stefnu í vöruþróun og í einstaka vöruþró-

unarverkefnum og er ferli þeirra líklegra til að byrja á stefnumótunarskrefi. n Ferli þjónustufyrirtækja eru ekki eins flókin og hjá fyrirtækjum sem framleiða áþreifan-

lega vöru. n Mælikvarðar á frammistöðu vöruþróunar eru notaðir meira af þeim bestu og vænta

þeir meira af vöruþróun sinni. n Meðaltími frá öflun hugmynda að markaðssetningu var 1,98 ár. n 6,6 hugmyndir voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri. n Árangursprósenta 59%.

Cooper, Edgett & Kleinschmidt fyrir APQC 2003 Frammistaða í vöruþróun ásamt bestu aðferðum var skoðað í rannsókn APQC (The American Productivity & Quality Center) og voru niðurstöðurnar birtar í röð greina „Benchmarking Best NPD Practices“ (Cooper o.fl., 2004 a, b, c). Rannsóknin var bæði eigindleg (vettvangsferðir) og megindleg (spurningalisti). Bestu fyrirtækin voru skilgreind þau sem skoruðu hátt í tveimur þáttum spurningalistans sem hvor um sig hafði nokkra undirþætti. Í fyrri þætti spurningalistans var skoðuð arðsemi sem skiptist í arðsemi af vöruþróun fyrirtækisins; hvort viðskiptaleg markmið náist eða ekki, árangur samanborið við samkeppnisaðila og hvort ferlið væri skilvirkt. Síðari þátturinn var hvort vöruþróunarferli fyrirtækisins opni nýja markaði, nýja vöruflokka og nýja tækni fyrir fyrirtækið. Verstu fyrirtækin voru aftur á móti þau sem skoruðu lágt í ofangreindum þátt­um. Í undirköflunum hér á eftir má finna helstu niðurstöður rannsóknarinnar. Fer lið Vel skilgreint vöruþróunarferli sem leiðir verkefni frá hugmynd að markaðssetningu var notað af 73,7% fyrirtækja og sögðu 66,7% að ferlið væri sýnilegt og skjalfest. Þrep sem innihalda ákveðna verkþætti voru notuð af 72,4% fyrirtækja og gáttir af 73,8% fyrir­

72

tækja. 46,7% höfðu vel skilgreind viðmið sem notuð eru í gáttum þar sem ákvörðun er tekin um hvort halda eigi verkefni áfram. Ferlið frá hugmynd að markaðssetningu tók að


Vitnisburður rannsók na

meðaltali 18,4 mánuði. Eitt af því sem einkenndi bestu fyrirtækin var notkun á formlegu vöruþróunarferli en það aðgreindi ekki bestu fyrirtækin frá þeim verstu þar sem flest fyrirtæki nota slíkt ferli. Það sem aðgreindi bestu fyrirtækin frá þeim verstu var hvernig innleiðing var á vöruþróunarferlinu og verkþáttum þess ásamt notkun á aðferðum sem mælt er með að nota. Hversu vel verkefni voru framkvæmd reyndist einnig skilja að bestu og verstu fyrirtækin. Þeir verkþættir ferlisins sem höfðu mest áhrif á frammistöðu vöruþróunar voru skilamat, virði verkefnis og tilraunamarkaður. Þessir þættir sem og aðrir sem hafa mikil áhrif á frammistöðu ferlisins eru listaðir í töflu 9. Sá þáttur sem hafði mest áhrif er efst í töflunni og svo koll af kolli. Einnig sést þar munur á hversu vel fyrirtækin töldu sig framkvæma verkþættina. Stjór nsk ipulag og menning Þegar talað er um andrúmsloft og menningu í fyrirtækjum getur verið erfitt að skilja­ hvað átt er við og því erfitt að leggja mat á hvernig megi bæta það. 12 þættir sem tengj­ast annað hvort andrúmsloftinu eða aðgerðum sem miða að því að skapa jákvæða menn­ ingu í vöruþróun voru skilgreindir og skoðaðir í rannsókninni. Mikill munur var á bestu og verstu fyrirtækjunum í þessum hluta rannsóknarinnar. Marktækur munur reynd­ist á bestu og verstu í 10 af þeim 12 þáttum sem voru skoðaðir. Þó svo að marktækur munur væri og bestu fyrirtækin beittu þessum aðferðum mun meira þá var samt sem áður langt því frá að öll bestu fyrirtækin notuðu þessar aðferðir. Þætti sem sjá má í töflu 8 sýndu marktækan mun á milli bestu og verstu fyrirtækjanna. Þættir sem sýndu marktækan mun milli bestu og verstu fyrirtækjanna

Bestu

Meðaltal

Verstu

Andrúmsloftið ýtir undir frumkvöðlastarf og nýsköpun.

62,1%

37,1%

7,7%

Frumkvöðlar og leiðtogar eru verðlaunaðir.

58,6%

28,8%

0%

Verkefnateymi eru verðlaunuð fyrir vel unnin störf.

55,2%

30,1%

7,7%

Starfsmenn skilja vöruþróunarferlið.

41,4%

27,9%

7,7%

Opin samskipti milli starfsmanna, milli deilda og milli starfsstöðva. (frh.)

72,4%

59,0%

34,6%

Tafla 8. APQC 2003 – 10 þættir varðandi menningu fyrirtækja sem sýndu marktækan mun á milli bestu og verstu fyrirtækjanna.

73


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Þættir sem sýndu marktækan mun milli bestu og verstu fyrirtækjanna (frh.)

Bestu

Meðaltal

Verstu

Taka þátt í áhættusömum verkefnum.

32,1%

20,4%

3,8%

Næg aðföng til staðar fyrir skapandi starfsmenn/verkefni.

32,1%

11,8%

0,0%

Hvatt til að starfsmenn vinni að óformlegum verkefnum.

21,4%

15,6%

3,8%

Frítími gefinn til að vinna að óformlegum verkefnum.

27,6%

13,7%

0,0%

Verðlaun eða viðurkenningar veittar fyrir hugmyndir að vöruþróunarverkefnum.

44,8%

24,8%

0,0%

Stjórnskipulag var skoðað út frá eftirtöldum þremur þáttum: n Hvernig verkefnisteymi eru skipulögð. n Hvernig þverfaglega skipulag teymisins er. n Hver ábyrgð teymisins er.

Þverfagleg teymi voru notuð af meirihluta fyrirtækja. Það sem helst þurfti að bæta var ábyrgð teymanna, þ.e. að teymin séu ábyrg fyrir niðurstöðu verkefna. Ann­ar veikleiki teyma í vöruþróun var að þau hafa lítil áhrif á ákvarðanir sem tekn­ar eru utan teymisins og tengjast verkefninu. Framlag stjórnenda til vöruþróunar var viðun­andi en veikur punktur hjá yfirstjórnendum var að þeir höfðu ekki sjálfir markmið um árangur vöruþróunarferlisins og tóku ekki þátt í uppbyggingu þess. Aðstandendur rannsóknarinnar mæltu með því að yfirstjórnendur veittu verkefnastjórum og verkefna­teymum stuðning og vald. Einnig að árangur í vöruþróun væri hluti af árlegri markmiðasetningu yfirstjórnenda og að þeir tækju þátt í hönnun vöruþróunarferlisins til að öðlast skilning á því. Stefna og ver kefnask rá Í rannsókninni var skoðað hvaða þættir höfðu mest áhrif á vöruþróunarstefnu fyrirtækja.­ Þátturinn sem hafði mest áhrif var hlutverk vöruþróunar í því að ná heildarmarkmiðum

74

fyrirtækisins (58,6% bestu og 30,8% verstu). Þessi þáttur var mikilvægur hvað varð­ ar yfirstjórnendur eins og næstu þættir sem voru að skilgreina þann vettvang sem


Vitnisburður rannsók na

vöruþróunin á að beinast að, skýrt skilgreind vöruþróunarmarkmið, langtíma skuldbinding, að eyrnamerkja aðföng til vöruþróunar og kortleggja hver staðan skuli vera eftir ákveðinn tíma og skilgreina leiðir til að ná henni. Í niðurstöðum rannsóknarinnar voru listaðar bestu aðferðir við stjórnun verk­ efnaskráar (Cooper o.fl., 1999). Mikilvægt var að verkefnaskrá innihéldi virðisaukandi verkefni, gott jafnvægi væri í verkefnaskránni og að hún dreifði aðföngum í samræmi við stefnu fyrirtækisins. Í töflu 9 má sjá aðferðir við stjórnun verkefnaskráar og hvaða prósenta fyrirtækja beitti aðferðinni. Sú aðferð sem hafði mest áhrif er efst o.s.frv. Frammistaða Rannsóknin spurði ítarlega um frammistöðu vöruþróunarferlisins og notuðu flest fyrir­ tæki marga mælikvarða til að meta heildarframmistöðu sína í vöruþróun. 27,5% fyrir­ tækja mældu þó ekki frammistöðu sína. Mest notaði frammistöðumælikvarðinn var hve mörg prósent af söluhagnaði áttu að vera tilkomin vegna nýrra vara. Aðrir mikilvægir mælikvarðar voru hvaða hlutfall verkefna sem fer í þróun, nær árangri viðskiptalega séð (þ.e. uppfyllir kröfur um fjárhagsleg markmið), nær ekki árangri viðskiptalega og hvaða hlutfall fer ekki á markað. Aðrir algengir mælikvarðar voru tími á markað, prósenta verkefna á tíma og kostn­ aði og prósenta verkefna sem nær markmiðum varðandi hagn­að, sölu og markaðshlutdeild. Þátturinn sem hefur þó mest áhrif á frammistöðu fyrir­tækja í vöruþróun er sá að þróa vöru sem hægt er að aðgreina frá samkeppnisvörum þar sem hún er meira virði. Það sem gefur vöru virði er að varan veiti notanda helstu ávinninga sem hann sækist eftir, og nýja og einstaka eiginleika, eigi það við, sjá frekar í töflu 9. Rannsóknir BAH og PDMA 1990 bentu á að helsta hindrun í vöruþróun væri ónæg aðföng. Í þessari rannsókn var spurt hvort næg aðföng væru til staðar í ákveðn­um deildum. Á heildina litið vantaði almennt aðföng og komu markaðsaðföng verst út þar sem tæp 47% fyrirtækja töldu sig mjög veik á því sviði. Aðföng í rannsóknar- og þróunardeild og hönnunardeild komu best út þar sem 31,4% fyrirtækja töldu sig hafa næg aðföng. Ónæg aðföng aðgreindu bestu og verstu fyrirtækin þar sem 60,7% bestu fyrirtækjanna höfðu næg aðföng í sölu á meðan engin af þeim verstu, 0%, töldu sig hafa næg aðföng í sölu. Það sama reyndist uppi á teningnum varðandi markaðsaðföng og framleiðsluaðföng þó svo að munurinn væri talsvert minni.

75


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Bestu aðferðir samkvæmt Cooper, Edgett & Kleinschmidt fyrir APQC 2003 Hér á eftir eru talin upp 4 atriði sem sett voru fram sem bestu aðferðir af aðstandendum rannsóknarinnar. n Áhersla á undirbúningsvinnu, þ.e. leggja áherslu á vinnu sem á sér stað

snemma­í ferlinu. n Frammistöðumælikvarðar, setja frammistöðumælikvarða þannig að hægt sé

að fylgjast með verkefnum, þ.e. árangri, hagnaði, o.s.frv. n Mælikvarðar til að meta vöruþróunarferlið, t.d. hvort að ferlið gangi vel og

hvort að verkefni fylgi ferlinu. n Setja erfiða og krefjandi ákvörðunarpunkta þar sem ákveðið er hvort verkefni

haldi áfram eða ekki. Þessar bestu aðferðir sem settar voru fram af aðstandendum rannsóknarinnar voru ekki til staðar í mörgum fyrirtækjum en voru þó notaðar mun meira af bestu fyrir­ tækjunum en hinum. S amantekt á rannsók n APQC 2003 Niðurstöðurnar sýndu að mörg fyrirtæki telja sig ekki framkvæma verkþætti vel þó svo að viðkomandi verkþættir hafi mikil áhrif á frammistöðu vöruþróunarferlisins. Í mörg­um þeirra þátta sem skoðaðir voru í tengslum við andrúmsloft og menningu í fyrirtækinu og aðgreindu bestu frá verstu var oft innan við þriðjungur þeirra bestu sem notaði viðkomandi þátt. Með því að auka notkun á þessum þáttum má eflaust mikið bæta andrúmsloftið gagnvart vöruþróun. Einnig kom fram í þessari rannsókn eins og í rannsóknum PDMA að ónæg aðföng eru helsta hindrun vöruþróunar. Það sem kom skýrt fram í rannsókninni var það að aðföng eru ekki helguð vöruþróun, þ.e. að aðföng­ um er oft ekki veitt sérstaklega til vöruþróunar. Þegar starfsmenn vöruþróunarteyma eru í of mörgum verkefnum í einu er líklegt að það bitni á frammistöðu þeirra. Þar sem aðeins 21,2% fyrirtækja notuðu formlega aðferð við stjórnun verkefnaskráar er líklegt að bæta megi úr þeirri hindrun sem aðföng eru, með því að stýra þeim betur með aðstoð verkefnaskráar. En eitt af markmiðum með stjórnun verkefnaskráar er að stýra aðföng­ um í samræmi við verkefnaskrá.

Adams, M. fyrir PDMA 2004 Þriðja rannsókn PDMA var framkvæmd árið 2004 og birtust helstu niðurstöður hennar

76

á skýrsluformi (Adams, 2004). Rannsóknin var byggð á rannsókn PDMA frá 1995 og var mjög ítarleg. Bestu fyrirtækin voru skilgreind eins og í rannsókn PDMA árið 1995 m.t.t.


Vitnisburður rannsók na

Áhrifamestu verkþættir vöruþróunarferlisins

Bestu

Meðaltal

Verstu

Skilamat.

44,8%

22,1%

7,7%

Virðismat verkefnis.

37,9%

16,5%

4,0%

Tilraunamarkaður.

41,7%

26,7%

9,5%

Prófun hugmynda til að kanna viðbrögð notenda.

32,1%

27,0%

15,4%

Öflun hugmynda.

37,9%

19,0%

11,5%

Prófun viðskiptavina á vöru við raunverulegar aðstæður.

70,4%

51,5%

24,0%

Markaðsrannsókn.

37,9%

18,3%

7,7%

Viðskiptagreining á undan markaðssetningu.

51,9%

28,4%

16,0%

Meðaltal

Verstu

Aðferðir við stjórnun verkefnaskráar

Bestu

Skráin inniheldur virðisaukandi verkefni.

37,9%

21,2%

0,0%

Gott jafnvægi er í verkefnum skráarinnar.

31,0%

19,4%

0,0%

Dreifing aðfanga endurspeglar stefnu fyrirtækisins.

65,5%

30,7%

8,0%

Vel flokkað og forgangsraðað í skránni.

41,4%

25,0%

12,0%

Gott jafnvægi milli verkefna og aðfanga.

37,9%

24,0%

4,0%

Verkefni í samræmi við stefnu og markmið fyrirtækisins.

65,5%

57,2%

46,2%

Formleg og kerfisbundin aðferð við stjórnun verkefnaskráar.

31,0%

21,2%

3,8%

Þættir sem hafa mest áhrif á virði vöru

Bestu

Meðaltal

Verstu

Veitir notanda helstu ávinninga sem hann sækist eftir.

86,2%

60,0%

23,1%

Veitir notanda nýja og einstaka eiginleika.

62,1%

34,3%

7,7%

Varan er meira virði en aðrar.

65,5%

44,1%

19,2%

Varan uppfyllir þarfir notenda betur en samkeppnisvörur.

58,6%

38,8%

15,4%

Meiri gæði en hjá samkeppnisvörum.

58,6%

40,6%

28,0%

Tafla 9. Helstu niðurstöður APQC 2003 - Sá þáttur sem hefur mest áhrif er efst og prósentan sýnir hversu vel fyrirtækin telja sig framkvæma verkþættina.

77


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

7 þátta. Fyrirtækin voru beðin um að segja til um hver staða þeirra væri, samanborið við aðra í atvinnugeiranum, hvort að vöruþróun fyrirtækisins hjálpaði til við að ná markmiðum og hvort vöruþróun þess væri árangursrík. Auk þess voru 4 þættir skoðaðir sem tengdust markaðs- og fjárhagslegum ávinningi. 96 fyrirtæki eða 24% voru skilgreind best. Fer lið Alls var rúmlega 21% fyrirtækja sem notaði ekkert eða óformlegt ferli við vöruþróun samanborið við tæp 39% í rannsókn PDMA árið 1995. Tæplega 79% fyrirtækja notuðu formlegt ferli við vöruþróun sem er aðeins meira en í rannsókn APQC 2003, tæplega 74%. Það er því ljóst að mikill meirihluti notar formlegt vöruþróunarferli og tæp 70% nota þverfaglegt vöruþróunarferli. Spurt var hve oft fyrirtæki endurhanna ferli sitt og var algengast að stöðugar umbætur væri í gangi eða hjá um 30% fyrirtækja. Næst algeng­ast var að endurhanna ferlið á tveggja ára fresti og var það gert hjá rúmum 20% fyrir­tækja. Meðaltími frá öflun hugmynda að markaðssetningu fyrir frumleg verkefni hafði minnkað frá rannsókn PDMA 1995 og var nú rúmur 21 mánuður samanborið við 23,8 mánuði árið 1995. Í flestum fyrirtækjum eða um 30% komu hugmyndir fram með formlegum og skipulögðum hætti eins og hugarflugi, greiningu á viðskiptavinum, greiningu á stefnu markaða o.s.frv. Hugmyndir voru skráðar í um 70% fyrirtækja en voru aðeins aðgengilegar í 40% fyrirtækja. Af öllum hugmyndum sem fram komu fóru 33% hugmyndanna á þróunarstig; því tókst ferlinu að sía út tvo þriðju hluta hugmynda áður en farið var á þróunarþrepið. 24% hugmynda voru markaðssett og 14% náðu árang­ri; því þurfti að skoða 7,1 hugmynd fyrir hverja vöru sem náði árangri. Stjór nsk ipulag, stefna og menning Algengasta form stjórnskipulags í vöruþróun var að ein deild væri áhrifamest og leitaði hún eftir þörfum til annarra deilda. Næst algengasta stjórnskipulagið var að vöruþróunarverkefni færu eftir ákveðinni leið á milli deilda. Deildin sem hafði mest áhrif í vöruþróun var markaðsdeild en á eftir komu rannsóknar- og þróunardeild og hönnunar­ deild. Einnig var misjafnt hver það var innan fyrirtækja sem leiddi vöruþróunarverk­ efni. Algengast var, eða í um 40% fyrirtækja, að verkefnastjóri leiddi verkefni. Verkefna­ stjórinn hafði þó aðrar skyldur líka og var því aðeins í hlutastarfi í verkefninu.

78

Nokkrar aðferðir til viðbótar eru notaðar við að leiða verkefni. Til að mynda að verkefnastjóri sem eingöngu er í verkefninu leiði verkefnið, verkefnisteymið stjórni sér


Vitnisburður rannsók na

sjálft eða að talsmaður verkefnis leiði það. 74% fyrirtækja höfðu stefnu sem samþætt­ ar vöruþróun og notuðu hana fyrir 80% af verkefnum. 55% fyrirtækja höfðu vel skilgreint, formlegt ferli til að stjórna verkefnaskrá og 46% fyrirtækja höfðu bæði stefnu í vöruþróun og stjórn­uðu verkefnaskrá. Algengast var að skoða verkefnaskrá á hverjum ársfjórðungi eða hjá um 34% fyrirtækja og næst algengast eða hjá rúmum 25% var verkefnaskráin skoðuð mánaðarlega. Fagnaðir í tilefni verkefnisloka eins og hádegis- og kvöldverðir voru mest notaðir sem verðlaun og þar á eftir fylgdi tækifæri til að vinna að stærra verkefni næst. Frammistaða 77% fyrirtækja settu fjárhagsleg markmið fyrir vörur í þeim tilgangi að meta frammi­ stöðuna síðar. Aðeins 63% fyrirtækja mátu þó frammistöðuna síðar og var það gert að meðaltali 11 mánuðum eftir að vara var markaðssett. 57% fyrirtækja settu fram markmið um að ákveðinn hluti af tekjum ætti að vera tilkominn vegna vöruþróunar. Þeir sem miðuðu við eitt ár vildu að meðaltali að 17,5% sölutekna væru tilkomin vegna nýrra vara, 29% hjá þeim sem miðuðu við 2 ár, 34% ef miðað var við 3 ár og 32% hjá þeim sem miðuðu við 5 ár. Þegar skoðað var hve mörg prósent af verkefnum komast á næsta þrep ferlisins, kom í ljós að 14% hugmynda ná árangri eftir að þær eru markaðssettar. Þann­ ig var 7,1 hugmynd skoðuð fyrir hverja vöru sem náði árangri. Fyrirtækin voru einn­ig beðin um að meta út frá skilgreiningu sinni á árangursríkri vöru hve mörg prósent af markaðssettum nýjum vörum síðastliðin 5 ár náðu árangri. Niðurstöðurnar sem sjá má í töflu 10 sýndu mikinn mun á þeim bestu og hinum.

Árangur

Bestu

Meðaltal

Hinir

Árangursprósenta.

75,5%

59,2%

53,8%

Prósenta vara sem skiluðu fjárhagslegum ávinningi.

72,4%

54,2%

47,9%

Sölutekjur tilkomnar vegna nýrra vara sem markaðssettar voru síðastliðin 5 ár.

47,6%

28,0%

21,4%

Hagnaður tilkominn vegna nýrra vara sem markaðssettar voru síðastliðin 5 ár.

49,1%

28,3%

21,1%

4,0

7,1

Fjöldi hugmynda á hverja vöru sem náði árangri.

Tafla 10. PDMA 2004 - Frammistaða þeirra bestu samanborið við hina.

9,2

79


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

B estu aðferðir samk væmt Adams fyr ir PDMA 2004 Í töflu 11 má sjá ýmsar aðferðir/verkfæri sem bestu fyrirtækin nota meira heldur en hin fyrirtækin. Efst er það sem notað er mest o.s.frv. Eins og sjá má í töflunni er ýmsum verkfærum beitt í meira mæli af bestu fyrirtækjunum. Taflan tekur aðeins til verkefna­ teyma og stjórnenda. Sömu sögu var að segja af öðrum verkfærum sem gefin voru í rannsókninni en listuð voru ýmsis verkfæri sem notuð eru við markaðsrannsóknir (m.a. betaprófanir, vettvangsskoðanir, alphaprófanir, rödd viðskiptavinar), rannsóknir, þróun og hönnun (m.a. hermun, DFM, FMEA, QFD), tæknileg verkfæri (m.a. skjalastjórnunarkerfi, verkefnastjórnunarkerfi, CAD) og verkfæri sem styðja teymi (m.a. fundir augliti til auglits, krítisk leið, PERT, GANTT, símafundir, vinnusvæði verkefna).

Verkefnateymi

Stjórnendur

n Markmið eru í samræmi við stefnu

n Tæknistjórnendur styðja vöruþróun

fyrir­tækisins. n Markmið eru skýr.

með því að tryggja að starfsfólk þeirra taki þátt í og sé virkt í teymum. n Yfirstjórnendur láta í ljós stuðning við

vöruþróun með því að leggja í langtíma fjárfestingar í tækni, framleiðslu o.þ.h.

n Meðlimir laga sérfræðiþekkingu sína

að verkefninu en ekki öfugt.

n Meðlimir skilja hlutdeild annarra í verk­

efninu og starfa vel með þeim. n Lærdómi er deilt með öðrum í verk-

efna­hópnum. n Myndum ræshóps tekur stuttan tíma.

n Yfirstjórnendur láta í ljós stuðning

við vöruþróun með því að tryggja að stjórnskipulag, ferli og aðrar skipuheild­ ar aðgerðir séu til staðar. n Markaðsstjórnendur styðja vöruþróun

með því að tryggja að starfsfólk þeirra taki þátt í og sé virkt í teymum. n Yfirstjórnendur láta í ljós stuðning við

vöruþróun með því að tryggja að næg aðföng séu til staðar í vöruþróun. n Framleiðslustjórnendur styðja vöruþró-

un með því að tryggja að starfsfólk þeirra taki þátt í og sé virkt í teymum. n Þverfagleg teymi eru þjálfuð.

n Þjálfun í stjórnun verkefna og leiðtoga-

þjálfun á sér stað.

80

Tafla 11. PDMA 2004 – Aðferðir sem verkefnateymi og stjórnendur í fyrirtækjum sem skilgreind eru best nota meira en gert er í hinum fyrirtækjunum.


Vitnisburður rannsók na

S amantekt á rannsók n PDMA 2004 Niðurstöður rannsóknarinnar sýndu að vöruþróun heldur áfram að þróast smátt og smátt. Eins og rannsókn APQC sýndi eru langflest fyrirtæki farin að nota formlegt vöruþróunarferli en mikil áhersla hefur verið lögð á það. Aðrar rannsóknir sem listaðar eru hér að framan hafa sýnt að það er eitt af einkennum þeirra bestu. Á heildina litið hafa sölutekjur sem prósenta af heildar sölutekjum og hagnaður sem prósenta af heildar­ hagnaði sem tilkomin eru vegna vöruþróunar, minnkað lítillega frá fyrri rannsóknum PDMA. Árangursprósentan er þó sú sama og tími á markað hefur styst frá rannsókn PDMA 1995. Helstu niðurstöður má sjá í töflu 12.

Helstu niðurstöður úr rannsókn PDMA frá 2004 n Ekki er einni aðferð beitt á markvissari hátt af þeim bestu, heldur nota þeir margar

aðferðir samtímis á skilvirkari hátt en hinir. n 7,1 hugmynd var skoðuð fyrir hverja vöru sem náði árangri. n Bestu þurfa aðeins 4,0 hugmynd fyrir hverja vöru sem nær árangri samanborið við 9,2

hugmyndir hjá hinum. n Næstum 80% fyrirtækja nota þverfagleg vöruþróunarferli. n Meðaltími frá öflun hugmynda að markaðssetningu var um 21 mánuður. n Rúm 21% fyrirtækja höfðu ekkert formlegt vöruþróunarferli. n Árangursprósenta 59%.

Tafla 12. PDMA 2004 - Helstu niðurstöður.

Ýmsar rannsóknir Ýmsar rannsóknir hafa verið framkvæmdar sem ekki voru jafn ítarlegar og þær rann­ sókn­ir sem fjallað hefur verið um hér á undan. Þessar rannsóknir hafa tekið fyrir mismunandi þætti í vöruþróun. Hér á eftir eru nefndar nokkrar rannsóknir sem gerðar hafa verið eftir að Page framkvæmdi fyrstu rannsókn PDMA árið 1990. Ar thur D. Little 1991 Alþjóða ráðgjafafyrirtækið Arthur D. Little (ADL) gerði árið 1991 rannsókn á vöruþró­ unar­ferli fyrirtækja. Lögð var áhersla á málefni yfirstjórnenda og viðhorf þeirra til um-

81


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

bóta. Rannsókn ADL var viðameiri en þær rannsóknir sem PDMA hafði staðið að í þeim skilningi að hún tók til mun stærra landfræðilegs svæðis. Í ljós kom munur á áherslum þar sem bandarísk fyrirtæki lögðu meiri áherslu en japönsk fyrirtæki á að auka aðdrátt­ arafl vöru, markaðssetja vöru á tilsettum tíma og stytta þróunartímann. Sú aðferð sem reyndist í flestum tilfellum leiða til betri árangurs í Bandaríkjunum var notkun á þver­ faglegum teymum sem höfðu verulegt sjálfsstæði (e. self control). Næst árangursríkasta leiðin var að velja birgja snemma í vöruþróunarferlinu og starfa með þeim í gegnum ferlið. Kuczmarsk i 1993 Kuczmarski & Associates er ráðgjafafyrirtæki sem gerði rannsókn á vöruþróun árið 1993. Rúmlega helmingur fyrirtækja sem tóku þátt í rannsókninni voru skilgreind best eða 53%. Þetta voru þau fyrirtæki sem sögðu að vöruþróun sín væri „árangursrík“ eða „mjög árangursrík“. Þessi fyrirtæki voru líklegri til að nota vöruþróun til að ná eða halda forskoti á samkeppnisaðila meðan hin fyrirtækin voru líklegri til að nota vöruþróun til að halda í og afla nýrra viðskiptavina. Árangursríku fyrirtækin voru með greinilegri og sýnilegri stjórn að hálfu yfirstjórnenda í vöruþróun, sérstaklega hvað varðar nægilegt fjármagn og aðföng, meiri tíma var eytt í verkþætti snemma í ferlinu og áherslan var á vörur sem voru nýjar fyrir heiminum (e. new to the world) eða vörur sem voru nýjar fyrir fyrirtækinu. 74% fyrirtækjanna nefndu ónæg aðföng sem helstu hindrunina í vöruþróun (Kuzcmarski, 1994). M ercer 1994 Ráðgjafafyrirtækið Mercer Management Consulting í samvinnu við R&D Magazine gerði rannsókn hjá yfirmönnum í rannsóknar- og þróunardeildum með áherslu á aðferðir sem skila árangri í vöruþróun. Bestu fyrirtækin voru skilgreind þau sem voru í efsta þriðjungi þegar tekið var tillit til eftirfarandi þátta: tími frá öflun hugmynda að markaðssetningu (e. cycletime), nýjungagirni (e. innovativeness), árangursprósenta og tekjur tilkomnar vegna vöruþróunar (e. revenue contribution). Helstu niðurstöður voru að þeir sem náðu bestum árangri voru með agað vöruþróunarferli sem lagði áherslu á viðskiptavini, lögð var áhersla á að rækta og styðja vöruþróun innan fyrirtækisins, verkefnaskrá var stjórnað og eitt þrep var áætlunarþrep. Mercer komst einnig að því að það að hafa stefnu í vöruþróun sem samþættar allt sem viðkemur vöruþróun skilur að

82

bestu og verstu fyrirtækin. 68% bestu fyrirtækjanna voru með slíka stefnu í vöruþróun en aðeins 43% hinna.


Vitnisburður rannsók na

Produc t D evelopment Consulting 1994 Product Development Consulting framkvæmdi rannsókn með áherslu á þær aðferðir sem notaðar eru í fyrstu þrepum vöruþróunarferlisins. Bestu fyrirtækin voru skilgreind þau sem voru í efsta þriðjungi þegar tekið var tillit til fjárhags og sölu- og markaðshlutdeildar. Helstu niðurstöður voru, að markaðsfólk og verkfræðingar í þeim fyrirtækjum sem skilgreind voru best, aðgreindu vandlega þarfir notenda og eiginleika vöru. Einnig var skilgreining á vörum umfangsmeiri þar sem tekið var tillit til virðisaukningar vörunn­ ar en í því felst söluferlið, umbúðir, uppsetning, viðbótarvörur, aðstoð og þjónusta. Group EFO 1995 Helstu niðurstöður í rannsókn Group EFO sem náði til fyrirtækja í framleiðslu á áþreif­ anlegum vörum voru að 25 hugmyndir voru skoðaðar fyrir hverja vöru sem náði árangri. Skuldbinding fyrirtækja í vöruþróun var ekki næg og sem dæmi um ónæga skuldbindingu má nefna að um 66% fyrirtækjanna fannst vöruþróun sín ekki hafa næg aðföng og aðeins 60% yfirmanna voru með skýra sýn á vöruþróun í fyrirtækinu. PR TM 1995 PRTM (Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath) er alþjóðlegt ráðgjafafyrirtæki sem árið 1995 gerði rannsókn með það að markmiði að finna bestu aðferðir í vöruþróun. Bestu fyrir­ tækin voru skilgreind með því að taka efstu 20% fyrirtækja eftir að tekið var tillit til 6 þátta. Þessir þættir voru: tími á markað, tími þangað til hagnaður fæst, árangur í markmiðssetningu, tekjur af vöruþróun, árangurstala (McGrath and Romeri, 1994) og fjármunum varið í vöruþróunarverkefni. Helstu niðurstöður voru að mæla átti bæði frammistöðu einstakra verkefna og vöruþróunarferlisins, nota þvergfagleg teymi, nota skipulagt vöruþróunarferli með þreparýni og innleiða þróunarverkfæri eins og hermun, QFD (Quality Function Development) og gera frummyndir snemma (e. rapid prototypes). Einnig að hafa stefnu í vöruþróun sem stjórnar ferlinu og því sem framundan er. Cooper og K leinschmidt 1995 Cooper og Kleinschmidt skilgreindu í rannsókn sinni „Benchmarking the Firm‘s Critical Success Factors in New Product Development“ (Cooper and Kleinschmidt, 1995) þá þætti sem nauðsynlegir eru til að ná árangri í vöruþróun. Settir voru fram 10 mælikvarðar til að meta frammistöðu fyrirtækja í vöruþróun og skiptust þeir í tvo hluta, hagnað vöruþróunar og áhrif vöruþróunar. Þátttakendum var skipt í 4 hópa eftir frammistöðumæli­

83


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

kvörðunum: sterka (e. solid performers), áhrifaríka tæknisigurvegara (e. high-impact technical winners), áhrifalitla (e. low-impact performers) og eftirbáta (e. dogs). Með því að skipta þátttakendum í hópa var hægt að ákvarða hvað það er sem aðskilur hópana. Níu þættir sem höfðu mest áhrif á frammistöðu eru í réttri röð: hágæða vöruþróunarferli (e. high-quality new product process), skýr stefna í vöruþróun sem miðlað er á skilvirk­ an hátt, viðeigandi aðföng til vöruþróunar, skuldbinding yfirstjórnenda, menning sem styður vöruþróun, stuðningur yfirstjórnenda, samræmi milli stefnu í vöruþróun og stefnu­fyrirtækis, gæða þróunarteymi (e. high-quality development teams) og þver­fag­ leg teymi. Marktækur munur var á skori þeirra sterku sem skoruðu hátt í öllum þessum þáttum og á skori eftirbátanna sem stóðu sig mjög illa. Gr iffin og Page 1996 Markmið rannsóknar Griffin og Page sem gerð var fyrir PDMA (Griffin and Page, 1996) var að finna hvaða mælikvarðar eru gagnlegir til að meta árangur vöruþróunar. Sett var fram tilgáta um að mælikvarðar sem henti best til að meta frammistöðu verkefna ráðist af stefnu verkefnisins. Sem dæmi má nefna að markmið og mælikvarðar fyrir vöru sem er ný fyrir heiminum eru öðruvísi en fyrir vöru sem er viðbót við vörulínu sem þegar er til staðar (e. product line extension). Samsvarandi tilgáta var sett fram til að skoða mælikvarða fyrir heildarframlag í vöruþróun, þ.e. að mælikvarðar sem henti best til að meta heildarframlag í vöruþróun ráðist af stefnu fyrirtækisins í vöruþróun. Til að prófa tilgáturnar voru sérfræðingum í vöruþróun kynntar sex stefnur hvað varðar stefnu­ verkefnisins og fjórar stefnur hvað varðar stefnu fyrirtækisins. Sérfræðingarnir voru beðnir að velja 4 gagnlegustu mælikvarðana fyrir hverja stefnu. Niðurstöðurnar studdu tilgáturnar þannig að gagnlegustu mælikvarðarnir velta á stefnu verkefnis eða fyrirtækis eftir því hvort um ræðir. Cooper, Edgett og K leinschmidt 1999 Eins og sjá má í töflu 9 þar sem helstu niðurstöður rannsóknar APQC eru listaðar eru mörg fyrirtæki sem ekki hafa tileinkað sér aðferðir við stjórnun verkefnaskráar (e. project portfolio) og mikið svigrúm er til að gera betur í þeim efnum. Niðurstöður rannsóknar Cooper, Edgett og Kleinschmidt „New Product Portfolio Management: Practices and Performance“ (Cooper o.fl., 1999) sýndu að virk stjórnun verkefnaskráar er nauðsynleg til að ná árangri í vöruþróun. Rannsóknin skoðaði aðferðir við stjórnun verkefnaskráar

84

og frammistöðu í bandarískum fyrirtækjum. Markmið rannsóknarinnar var að skoða hvaða aðferðum fyrirtæki beittu við stjórnun verkefnaskráar og hvort fyrirtækin væru


Vitnisburður rannsók na

ánægð með árangur sinn á þessu sviði og hvaða árangur væri að nást með mismunandi aðferð­um við stjórnun verkefnaskráar. Þátttakendum var skipt niður í hópa eftir því hvernig þeir litu á stjórnun verkefnaskráar. Besti hópurinn skar sig úr frá hinum þar sem frammi­staða stjórnunar verkefnaskráar var betri, verkefnin voru virðismeiri, verkefnin voru í samræmi við stefnu fyrirtækisins, jafnvægi var í verkefnaskránni og fjöldi verk­ efna var réttur. Þessi bestu fyrirtæki nota formleg ferli við stjórnun verkefnaskráar og beittu henni á öll verkefni. B onner, Rueker t og Walker 2001 Bonner, Ruekert og Walker gerðu rannsókn árið 2001 (Bonner o.fl., 2002) sem miðaði að því að skoða hvernig stjórnunaraðferðir yfirstjórnenda í vöruþróun tengdust frammi­ stöðu vöruþróunarverkefna. Til dæmis höfðu Cooper og Kleinschmidt (Cooper and Kleinschmidt, 1986) í rannsókn sinni „An Investigation into the New Product Process: Steps, Deficiencies, and Impact“ bent á það að skuldbinding og stuðningur yfirstjórnenda við vöruþróun væru nauðsynleg til að ná árangri í vöruþróun. Helstu niðurstöður voru að verkefnateymi í vöruþróun þurfa aðstoð við markmiðasetningu og leiðbeiningar um hvaða aðferðir og verklag skuli nota. Þessi aðstoð kemur frá yfirstjórnendum sem mega þó ekki stjórna verkefnateymunum of mikið. Neikvætt samband var á milli ferlastjórn­ unar sem þvinguð var á verkefnateymi af yfirstjórnendum og frammistöðu verkefnis. Einnig var neikvætt samband á milli þess að hvaða marki yfirstjórnendur skipta sér af ákvarðanatöku í verkefninu og frammistöðu verkefnisins. Niðurstöðurnar sýndu einn­ ig að ef ákvarðanir um stjórnun verkefnis eru teknar snemma í verkefninu og samráð er milli yfirstjórnenda og verkefnateymis í þessum ákvarðanatökum þá er líklegra að verkefnið verði árangursríkara. Jákvætt samband var á milli þess að allir meðlimir verk­ efnateyma ásamt yfirstjórnendum taki ákvarðanir snemma varðandi stjórnunarhluta og frammistöðu verkefnis. Það sem átt er við með stjórnunarhluta er markmiðasetning, val á ferli sem nota á og viðmiðum til að meta verkefnið. Af niðurstöðum rannsóknar­ innar má því draga þá ályktun að yfirstjórnendur geta stjórnað of mikið með röngum aðferðum. B ooz, Allen & Hamilton 2004 Árið 2004 gerðu Booz, Allen og Hamilton (BAH) rannsókn þar sem nýsköpun og vöruþróun voru skoðaðar (Neely and Dehofl, 2004). Yfir 90% stjórnenda fyrirtækjanna sem tóku þátt sögðu að nýsköpun og vöruþróun réðu úrslitum þegar kæmi að því að ná markmiðum. Niðurstöðurnar studdu einnig það sem BAH hafði séð í ráðgjafavinnu

85


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

sinni, þ.e. að misgóður árangur næst ef erfiðleikar koma upp við breytingu á ferlum og stjórnskipulagi sem tengjast nýsköpun og vöruþróun. Niðurstöðurnar sýndu að 4 þættir hafa úrslitaáhrif þegar kemur að vöruþróun. Fyrst ber að nefna stuðning yfirstjórnenda. Skýr stuðningur yfirstjórnenda er nauðsynlegur til að fyrirtæki geti tekist á við breyting­ ar. Í öðru lagi hafa stöðugar umbætur mikil áhrif og þau fyrirtæki sem eru með ferli fyrir stöðugar umbætur ná betri árangri. Þriðji þátturinn er stjórnskipulag sem auðveldar vöruþróun. Mismunandi stjórnskipulag hentar mismunandi fyrirtækjum í mismunandi atvinnugeirum. Það er ekkert eitt stjórnskipulag sem virðist hafa skilað betri árangri en önnur og því skipta mörg fyrirtæki oft um stjórnskipulag í leit að betri árangri. Fyrirtæki sem nota mikið verkfæri verkefnastjórnunar í vöruþróun eru ánægðari með árangur sinn en önnur fyrirtæki. Lokaþátturinn er að útvíkka vöruþróunina, í þeim skilningi að starfa betur með samstarfsaðilum. Birgjar eru algengir samstarfsaðilar og ættu að vera hluti af vöruþróunarferlinu, þegar það á við. Ar thur D. Little 2005 Árið 2005 birti Arthur D. Little (ADL) niðurstöður rannsóknar sem hafði tvö markmið. Í fyrsta lagi að komast að því hversu miklu betri árangri þau fyrirtæki ná sem skilgreind eru best og í öðru lagi hvað það er sem gerir þau betri (Beyer o.fl.,2005). Bestu og verstu fyrirtækin voru skilgreind m.t.t. þess hve miklu af sölutekjum nýrra vara sem markaðs­ settar voru síðastliðin 5 ár var eytt í rannsóknir og þróun (e. R&D). Þau bestu voru þau 25% sem eyddu hlutfallslega mest í rannsóknir og þróun og þau verstu voru þau 25% sem eyddu minnst. Í öllum atvinnugeirum var mikill munur á þeim bestu og verstu. Helstu­ niðurstöður voru þær að fyrirtæki vörðu að meðaltali 4,5% sölutekna í rann­ sóknir og þróun og að meðaltali voru 35% sölutekna af vörum sem markaðssettar voru síðastliðin 5 ár. Bestu fyrirtækin höfðu 2,5 sinnum fleiri vörur og fengu 10 sinnum hærri ávöxtun á fjárfestingum sínum. Ávöxtunin var skilgreind sem hlutfall sölutekna af nýjum vörum sem markaðssettar voru síðustu 5 ár og hlutfall rannsóknar- og þró­unarkostnaðar af heildar sölutekjum. Bestu fyrirtækin lögðu áherslu á viðskiptavini og tókust samtímis á við öll lykilatriði vöruþróunar; skilning á markaði, stjórnun hugmynda (öflun, val og prófun á hugmyndum), stjórnun aðfanga, áætlanagerð og vöruþróunarferlið. Verstu fyrir­tækin töldu þessi lykilatriði líka mikilvæg en munurinn lá í framkvæmd­inni þar sem bestu fyrirtækin framkvæmdu lykilþættina betur en þau verstu.

86

S alomo, Weise og G er münden 2007 Árið 2007 framkvæmdu Salomo, Weise og Germünden rannsókn með það markmið


Vitnisburður rannsók na

að kanna áhrif áætlanagerðar og stjórnunar á frammistöðu vöruþróunarverk­efna. Niðurstöðurnar voru birtar í greininni „NPD Planning Activities and Innovation Performance: The Mediating Role of Process Management and Moderating Effect of Product Innovativeness“ (Salomo o.fl., 2007). Athuga átti hvort ítarleg viðskiptaáætlun í upphafi verkefnis væri grunnur að góðri verkefnisáætlun og áhættugreiningu. Hvort færni í gerð verkefnisáætlunar, áhættugreiningar og ferlastjórnunar bætti hvert og eitt frammistöðu í vöruþróun, hvort að sambandi milli áætlunargerðar og árangurs væri stýrt með ferla­ stjórnun og hvort að óvissa og nýjungagirni vöru hefðu áhrif á samböndin hér að ofan. Tilgátur sem samanstóðu af þessum atriðum voru settar fram og voru niðurstöðurnar þær að færni í gerð viðskiptaáætlunar er mikilvægur undanfari að góðri áætlanagerð, t.d. verkefnaáætlun og áhættugreiningu. Góð verkefnaáætlun hafði ekki áhrif á söluárangur vöru en það hafði hins vegar áhættugreining ásamt því að halda markmiðum stöðugum í gegnum ferlið. Niðurstöðurnar sýndu auk þess að ferlastjórnun hefur jákvæð áhrif á samband áætlunargerðar og árangurs. Verkefnisáætlun og áhættugreining ýta undir gæði ferlastjórnunar og hafa því óbeint áhrif á frammistöðu vöruþróunar.

Samantekt og samanburður á rannsóknum Margar rannsóknir hafa verið gerðar á vöruþróun frá því að fyrsta rannsókn BAH var gerð árið 1968. Umhverfi fyrirtækja hefur breyst mikið og þar hafa tækninýjungar mikið að segja. Fyrirtæki hafa þurft að aðlagast og innleiða nýjungar til að sitja ekki eftir og tækninýjungar gera það líka að verkum að þarfir viðskiptavina breytast örar en áður. Fer lið Vöruþróunarferlið hefur breyst frá því að vera þrepaferli sem framkvæmt var innan einn­ar deildar eins og rannsókn BAH 1968 sýndi, í það að vera þverfaglegt þrepagátta ferli sem framkvæmt er af þverfaglegum teymum þar sem margir verkþættir eru unnir samhliða. Mynd 24 sýnir hve mörg prósent fyrirtækja nota formlegt ferli í vöruþróun og þar sést skýrt að stöðugt er þeim fyrirtækjum að fjölga sem nota formlegt ferli. Þetta er í samræmi við niðurstöður Mercer 1994, PRTM 1995, Cooper og Kleinschmidt 1995 og APQC 2003, svo fáein dæmi séu nefnd, en þar sýndu niðurstöður að notkun á formlegu ferli auka líkurnar á árangri og er formlegt ferli oft einn af þeim þáttum sem einkennir bestu fyrirtækin. Það er þó mikilvægt að gera sér grein fyrir því að notkun á formlegu ferli er ekki næg ein og sér til að ná árangri í vöruþróun heldur skipta framkvæmd og gæði ferlisins miklu máli. Flest þeirra fyrirtækja sem nota formlegt ferli í vöruþróun nota einnig þverfagleg teymi. Þverfagleg teymi hafa getu til að vinna samhliða marga

87


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

90% 80%

74%

70% 60%

79%

61% 55%

50% 40% 30% 20% 10% 0%

PDMA -1990

PDMA -1995

APQC - 2003

PDMA - 2004

Mynd 24. Prósenta fyrirtækja með formlegt vöruþróunarferli. verkþætti sem jafnvel eru á misjöfnum þrepum í ferlinu og því hefur tími á markað styst. Vöruþróunarferlið hefur þannig aðlagast breyttu umhverfi þar sem þarfir viðskiptavina breytast hratt og til að uppfylla þarfir viðskiptavina á réttum tíma er nauðsynlegt að ferlið taki sem stystan tíma. Á mynd 25 má sjá hvernig tími frá öflun hugmyndar að markaðssetningu hefur þróast.

3,5 3,0

2,95 ár

2,5 1,98 ár 2,0

1,75 ár 1,53 ár

1,5 1,0 0,5 0

88

PDMA -1990

PDMA -1995

APQC - 2003

Mynd 25. Tími í árum frá öflun hugmyndar að markaðssetningu.

PDMA - 2004


Vitnisburður rannsók na

Ljóst er af þeim rannsóknum sem fjallað hefur verið um hér á undan að þrepa ferli og þrepa-gátta ferli hafa verið mest notuð við vöruþróun. Vöruþróun hefur á sama tíma aðallega beinst að fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlegar vörur. Því væri athyglisvert að athuga hvort þjónustufyrirtæki og þau fyrirtæki sem framleiða óáþreifanlegar vörur eins og hugbúnað geti nýtt sér niðurstöður þessara rannsókna og hvort að ferli sem þau nota séu svipuð þeim ferlum sem framleiðslufyrirtæki nota. Stjór nsk ipulag, stefna og menning Fyrirtæki nota flest fleiri en eitt stjórnskipulag í vöruþróun og enn hefur ekkert eitt stjórnskipulag reynst betur en annað þegar árangur í vöruþróun er skoðaður. Fyrirtæki hafa því oft verið að breyta um stjórnskipulag í leit að betri árangri eins og niðurstöður rannsóknar ADL 2005 sýndu. Það skipulag verkefnisteyma sem gefur bestan árangur er notkun á þverfaglegum teymum eins og m.a. ADL 1991, PRTM 1995 og Cooper og Kleinschmidt 1995 bentu á, og nota flest fyrirtæki eitthvert form af þverfaglegum teym­ um. Þær deildir sem koma mest að vöruþróun í flestum fyrirtækjum eru markaðsdeild, rannsóknar- og þróunardeild og hönnunardeild (Adams, 2004; Griffin, 1997; Page, 1993) og hefur verið lítil breyting þar á undanfarin ár. Mynd 26 sýnir skýrt hversu mikilvæg þverfagleg samvinna er í vöruþróun (Hauser and Urban, 1993). Örvarnar sýna helstu

Hönnun og þróun

rfir Þa

Beiðni um fjármagn

ru vö un nn Hö da ten no

Þa rfir

fra mle iðs lufe rlis

Ha nn af yri r fr am leið slu

Söluspá

Markaðsmál

Framleiðsla

Be iðn iu m

fjá rm ag n

Fjá rha gsá æt lun

Fjárhagsáætlun

Birgðir

tlun sáæ ag h r Fjá

m iu iðn Be

n ag rm fjá

Fjármál

Mynd 26. Þverfagleg samvinna er mikilvæg í vöruþróun þar sem ólíkar deildir innan fyrirtækja koma að vöruþróun.

89


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

samskipti milli hópa; þannig verður t.d. markaðsfólk að veita rannsóknar- og þróunar­ deild réttu upplýsingar um þarfir viðskiptavina og rannsóknar-og þróunardeild að hanna­ vöru sem uppfyllir þarfirnar. Rannsóknar- og þróunardeild verður einnig að hanna vöruna m.t.t. framleiðslu, gæða og kostnaðar. Það eru því margir þættir sem hafa víxlverkandi áhrif hver á annan og því ljóst eins og rannsóknir hafa sýnt að þverfaglegt samstarf er einn af grundvallarþáttum til að ná árangri í vöruþróun. Stefna sem sameinar vöruþróunarstefnu og heildar stefnufyrirtækis er nauðsynleg til að ná árangri í vöruþróun eins og Cooper og Kleinschmidt 1995 bentu á. 56% fyrir­tækja höfðu sérstaka stefnumótun í vöruþróun samkvæmt niðurstöðum rannsókn­ ar Page fyrir PDMA árið 1990 samanborið við 75% hjá BAH 1982. Stefnan tengist skuldbindingu og stuðningi yfirstjórnenda þar sem það eru þeir sem marka stefnu fyrir­tækisins. Sýnt hefur verið fram á að skuldbinding og stuðningur yfirstjórnenda við vöruþróun skilja bestu fyrirtækin frá hinum. Því er mikilvægt að stjórnendur séu þátttakendur í vöruþróun en rannsókn Bonner, Ruekert og Walker 2001 sýndi fram á að of mikil stjórnun frá yfirstjórnendum getur verið slæm og því er mikilvægt fyrir stjórnendur að finna jafnvægi í stjórnunaraðferðum sínum. Jákvætt andrúmsloft gagnvart vöruþróun er mikilvægt til að ná árangri í vöruþróun. Rannsóknir hafa sýnt að einfaldir hlutir eins og kvöldverðir í tilefni verkefnaloka skilja bestu fyrirtækin frá hinum og skapa jákvætt andrúmsloft gagnvart vöruþróun. Notkun á verðlaunum og viðurkenningum er mikilvægt verkfæri að hafa í höndum og ættu fyrirtæki að nýta sér það. Frammistaða Það sem athyglisvert er varðandi frammistöðu í vöruþróun er að árangursprósentan hefur ekki hækkað. Í raun hefur hún lækkað aðeins frá rannsókn BAH 1968 þar sem hún var 67% en allar rannsóknir PDMA sýndu að árangursprósentan var tæp 60%. Því er rúmur þriðjungur vöruþróunarverkefna sem markaðssett eru misheppnuð. Þróunin hefur þó verið þannig að talsvert færri hugmyndir þarf fyrir hverja vöru sem nær árang­ ri eins og sjá má á mynd 27. Þar má sjá hvernig árangursprósenta ásamt fjölda hugmynda á hverja vöru sem nær árangri hefur þróast. Þó svo að fjöldi hugmynda fyrir hverja vöru sem nær árangri hafi ekki breyst mikið (um 7 hugmyndir) frá rannsókn BAH 1982 og árangursprósentan hafi verið nokkuð stöðug, þá er tíminn á markað stöðugt að stytt­ast eins og umhverfið gerir kröfu um. Varðandi mælikvarða er athyglisvert að benda sérstaklega á rannsóknir Griffin og Page 1996 og ADL 2005 þar sem fram kom

90

að stefna sem mörkuð hefur verið hefur áhrif á þá mælikvarða sem notaðir eru til að meta frammi­stöðu annað hvort í einstaka vöruþróunarverkefnum eða heildar framlag


Vitnisburður rannsók na

fyrirtækisins í vöruþróun. Fyrirtæki verða því að velja sér mælikvarða sem henta stefnu þeirra og geta þeir verið mismunandi milli verkefna þar sem markmið verkefna innan fyrirtækis eru oft ekki þau sömu. Því er mikilvægt eins og Bonner, Ruekert og Walker 2001 bentu á að stjórnendur taki þátt í markmiðasetningu vöruþróunarverkefna þar sem þeir geta samþættað stefnu fyrirtækisins við markmið einstakra verkefna.

Árangursprósenta

70%

67%

65% 58%

60% 50%

59%

59%

50

58

40

40%

Aaaaaaaaaa Bbbbbbbb

30

30%

Cccccccccccc

Dddddddddd

20% 7

10% 0%

60

PAH -1968

BAH -1982

11

PDMA -1990

20 7

7

PDMA -1995

PDMA - 2004

Eeeeeeeee

10 0

Fjöldi hugmynda á hverja vöru sem nær árangri

Mynd 27. Árangursprósenta og fjöldi hugmynda á hverja vöru sem nær árangri. B estu aðferðir Í stað þess að breyta stjórnskipulagi eins og rannsókn ADL 2005 sýndi að fyrirtæki gera í leit að betri árangri, er betra að einbeita sér að þeim þáttum sem sýnt hefur verið fram á að séu nauðsynlegir til að ná árangri í vöruþróun. Cooper og Kleinschmidt 1995 settu fram 9 þætti sem hafa mest áhrif á árangur í vöruþróun og 2007 voru niðurstöðurnar endur­birtar í greininni „Winning Businesses in Product Development: The Critical Success Factors“ (Cooper and Kleinschmidt, 2007). Þar uppfærðu höfundar niðurstöðurnar í samræmi við þær rannsóknir sem þeir höfðu gert síðan rannsóknin 1995 var gerð. Fjórir mikilvægustu þættirnir sem hafa áhrif á árangur í vöruþróun eru: hágæða vöruþróunarferli, skýr stefna í vöruþróun, næg aðföng og hluti fjármagns ætlaður til rannsóknar- og þróunar sem hlutfall af sölutekjum. Einnig voru nefndir þættir eins og skuldbinding og stuðningur yfirstjórnenda, notkun á þverfaglegum teymum og jákvætt andrúmsloft

91


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

gagnvart vöruþróun. Þessir þættir skilja oftar en ekki bestu fyrirtækin frá hinum í þeim rannsóknum sem farið hefur verið í hér að framan. Athyglisvert er að ónæg aðföng er sú hindrun sem virðist koma í veg fyrir árangur í vöruþróun í flestum fyrirtækjum en jafnframt eru næg aðföng lykilatriði til að ná árangri í vöruþróun.

92


Staða íslensk ra fyr ir tækja

Hversu góðir eru starfshættirnir?

Staða íslenskra fyrirtækja

Óverulegar rannsóknir hafa verið gerðar hér á landi á starfsháttum íslenskra fyrir­tækja á sviði vöruþróunar. Þær rannsóknarniðurstöður sem kynntar verða hér eru frá rannsókn sem gerð var árið 2007 og var hluti af meistaraverkefni Grétu Maríu Grétars­dóttur (Grét­arsdóttir, 2008), hér eftir GMG 2007. Niðurstöðurnar byggja á netkönnun frá 31 fyrirtæki en svarhlutfall könnunarinnar var um 46%. Auk netkönnunarinnar voru tekin djúp viðtöl við stjórnendur nokkurra fyrirtækja í rannsókninni. Við hönnun rannsóknarinnar var ákveðið að taka mest mið af rannsókn PDMA þar sem rannsóknir PDMA hafa tekið tillit til margra annarra rann­ sókna með það að markmiði að rannsaka vöruþróun í heild sinni (Griffin, 1997). Flest þau fyrirtæki sem tóku þátt í rannsókninni voru í heilbrigðistækniiðnaði, líftækni eða upplýsingatækni.

Skilgreining á bestu fyrirtækjunum Eins og komið hefur fram var netkönnunin að hluta til byggð á rannsóknum sem þegar hafa verið gerðar. Í rannsókn PDMA árið 2004 voru bestu fyrirtækin skilgreind m.t.t. 7 þátta. Bestu fyrirtækin í rannsókn GMG 2007 þurftu að uppfylla eftirfarandi þætti þegar tekið var mið af aðferð PDMA: n Samkeppni: Þau fyrirtæki sem ná bestum árangri í atvinnugeiranum eða eru

í topp 30%. n Árangur: Þau fyrirtæki sem eru yfir meðaltali þegar meðaltal eftirfarandi

tveggja­spurninga er reiknað. 1. Hvort að ferlið nái þeim árangri sem ætlast er til með því. 2. Hvort að ferlið sé á heildina litið árangursríkt.

93


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

n Arðsemi: Þau fyrirtæki sem eru yfir meðaltali þegar meðaltal eftirfarandi

þrigg­ja spurninga er reiknað. 1. M.t.t. skilgreiningar fyrirtækisins á vöru sem nær árangri; hve mörg prósent af vörum sem fyrirtækið hefur markaðssett síðustu 5 ár hafa náð árangri. 2. Sölutekjur nýrra vara sem % af heildar sölutekjum (meðaltal síðustu 5 ár). 3. Hagnaður nýrra vara sem % af heildar hagnaði (meðaltal síðustu 5 ár). Þetta eru sex þættir og allir eru þeir hluti af því sem PDMA notaði til að skilgreina bestu fyrirtækin. Til að athuga hvort skilgreining APQC á bestu fyrirtækjunum gæfi aðra mynd en hjá PDMA var athugað hver yrðu bestu fyrirtækin ef skilgreining APQC væri notuð. Skilgreiningin byggir á tveimur hlutum, sá fyrri samanstendur af fjórum þáttum en sá síðari af þremur þáttum: n Fyrri hlutinn innihélt fjóra þætti sem sneru að árangri og arðsemi:

1. Sölutekjur nýrra vara sem % af heildar sölutekjum (meðaltal síðustu 5 ár). 2. Hagnað nýrra vara sem % af heildar hagnaði (meðaltal síðustu 5 ár). 3. Þau fyrirtæki sem ná bestum árangri í atvinnugeiranum eða eru í topp 30%. 4. Yfir meðaltali þegar athugað er hvort að ferlið sé skilvirkt. n Seinni hlutinn innihélt þrjá þætti þar sem kannað var hvort að ferlið hjálpi

fyrirtækinu að nýta sér nýja möguleika: 1. Hvort að ferlið opni nýja markaði. 2. Hvort að ferlið hjálpi fyrirtækinu í að framleiða nýjar vörur og vöruteg­ undir. 3. Hvort að ferlið hjálpi fyrirtækinu í að innleiða nýja tækni og eða þekk­ ingu.­ Notast var við aðferð PDMA og voru sex fyrirtæki skilgreind best en þau voru aðeins tvö með aðferð APQC. Þau tvö sem voru skilgreind best samkvæmt aðferð APQC voru hluti af þeim sex sem voru skilgreind best með aðferð PDMA. Í rannsókn PDMA árið 2004 voru um 24% fyrirtækja skilgreind best en hjá GMG 2007 voru það tæp 20%. Fer lið Í upphafi könnunarinnar var spurt um notkun á formlegu ferli í vöruþróun. Helming­ ur fyrirtækja notar ekki formlegt ferli við vöruþróun sína. Notkun á formlegu ferli

94

í vöruþróun eykur líkurnar á árangri og stöðugt er þeim að fjölga sem nota formlegt ferli.


Staða íslensk ra fyr ir tækja

13 - 18 mánuðir 8%

>18 mánuðir 7%

1-4 mánuðir 11%

9 - 12 mánuðir 33%

5-8 mánuðir 41%

Mynd 28. Þróunartími á markað í mánuðum. Meðaltími frá öflun hugmynda að markaðssetningu var 10,1 mánuður sem er tals­ vert styttri tími en aðrar rannsóknir hafa sýnt. Á mynd 28 sést að 85% fyrirtækja eru innan við ár að koma vörum á markað. Rannsókn APQC árið 2006 sýndi 1,53 ár og er það stysti tími sem rannsókn hefur sýnt. Rannsóknir PDMA árin 1995 og 2004 spurðu þó um tíma á markað í formlegum verkefnum. Athyglisvert er að þau fyrirtæki sem skilgreind voru best eru með lengri tíma á markað eða 13,5 mánuði samanborið við 9,2 hjá hinum fyrirtækjunum. Þegar bestu fyrirtækin voru skoðuð kom í ljós að aðeins 1 af 6 notaði ekki formlegt ferli í vöruþróun en 12 af hinum 22 notuðu ekki formlegt ferli. Um 43% fyrirtækja hafa næstum alltaf ákvarðanir um framhald verkefna innbyggðar í ferlið og 30% fyrirtækja lista næstum alltaf ítarlega hverju eigi að skila á hvaða þrepi og sama prósenta telur að ferlið sé næstum alltaf árangursríkt. Innan við helmingur fyrirtækja eða 48% telur að ferlið auðveldi næstum alltaf vöruþróunina. Gæðastjórnun snýst um að breyta kröfum notenda/viðskiptavina í þá eiginleika sem viðskiptavinir óska eftir og því ljóst að vöruþróun þarf að vera unnin í samvinnu við viðskiptavini. Því var spurt í rannsókninni hvernig viðskiptavinir taka þátt í vöruþróun. Í ljós kom að viðskiptavinir taka talsverðan þátt í vöruþróun fyrirtækjanna. Mismun­ andi er þó hvenær viðskiptavinir eru hafðir með í ráðum og aðeins 30% fyrirtækja hafa viðskiptavini með í ráðum í gegnum allt ferlið. Í framhaldi var gefin skilgreiningin á gæðum og spurt var hvernig gæði vöru séu tryggð. Mynd 29 sýnir svörin en möguleiki var að velja fleiri en eitt svar. Um 17 sögðust vera með gæðakerfi eða um 61%. Af þeim sem voru með gæðakerfi voru 59% með vottað gæðakerfi.

95


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

59%

Gæðakerfi tryggir gæði vöru

52% 83%

74%

Viðskiptavinir eru hluti af vöruþróunarferlinu

76% 67%

22%

Annað

24% 17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mynd 29. Hvernig telja fyrirtæki að gæði séu tryggð í vöruþróun? Ver kþættir Til að fá hugmynd um hvaða verkþætti fyrirtækin nota í vöruþróun voru listaðir 11 verkþættir og útskýrt var hvað fælist í hverjum þeirra. Fyrirtækin voru beðin um að setja fram hve langur tími í vikum talið færi í hvern verkþátt, væri hann notaður. Tafla 13 sýnir hve mörg prósent fyrirtækja nota hvern verkþátt og hver meðaltími verkþáttar er í vik­ um. Sum fyrirtækin gáfu meðaltíma á einhverju bili t.d. 2-4 vikur og var þá meðaltalið notað. Meðaltími í vikum var einnig reiknaður. Eins og sjá má í töflu 13 er verkþátt­urinn hönnun og þróun sá verkþáttur sem flest fyrirtæki hafa sem hluta af ferli sínu. Jafnframt er þetta tímafrekasti verkþátturinn og tekur um 4 mánuði. Þróun framleiðslu var sá verkþáttur sem tók næst lengsta tíma en innan við helmingur fyrir­ tækjanna notar þann verkþátt. Það verður þó að teljast eðlilegt þar sem þessi verkþáttur hentar ekki í öllum fyrirtækjum. Aðeins um helmingur fyrirtækja metur ferlið eftir að verkefni líkur og innan við þriðjungur vaktar niðurstöður þess. Eflaust má draga mikinn lærdóm af því að meta ferlið og vakta niðurstöður og er það ekki síður mikilvægt til að bæta það sem miður fór fyrir næsta verkefni. Þannig má stuðla að stöðugum umbótum í vöruþróun fyrirtækisins. Hugmyndir

96

Fróðlegt var að skoða hvernig fyrirtæki í vöruþróun afla hugmynda. Yfir 50% hugmynda hjá 73% fyrirtækjanna var aflað með formlegum hætti en í töflu 14 má sjá hvernig hug-


Staða íslensk ra fyr ir tækja

Verkþáttur

% fyrirtækja

Meðaltími í vikum

Áætlanagerð fyrir vörulínu.

59%

5,5

Gerð áætlunar verkefnis.

72%

5,25

Öflun hugmynda.

72%

5,1

Val hugmynda.

69%

3,2

Viðskiptagreining.

69%

6,7

Hönnun og þróun.

76%

17,9

Prófun og staðlar.

69%

4,4

Þróun framleiðslu.

48%

9,7

Markaðssetning.

66%

8,1

Ferli metið.

52%

8,6

Vöktun á niðurstöðum.

28%

6,4

Tafla 13. Verkþættir vöruþróunarferlisins. mynda er aflað og að mikill meirihluti fyrirtækja aflar hugmynda með formlegum hætti. Aðeins eitt fyrirtæki aflaði hugmynda í meira en 30% tilfella með óformlegum hætti. Eins og sjá má í töflunni afla 12% fyrirtækja innan við 20% hugmynda með formlegum hætti, 15% fyrirtækja afla á bilinu 21% til 40% hugmynda með formlegum hætti og svo koll af kolli. Innan við 82% fyrirtækja afla innan við 20% hugmynda sinna með óformlegum hætti.

% hugmynda

Formlega

Óformlega

Frá mismunandi aðilum

0-20

12%

82%

33%

21-40

15%

12%

26%

41-60

19%

26%

61-80

31%

7%

81-100

23%

7%

6%

Tafla 14. Hvernig fyrirtæki afla hugmynda í vöruþróun sinni.

97


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Talsverður fjöldi hugmynda kemur frá mismunandi aðilum án þess að hvatt sé til þess og eru 14% fyrirtækjanna sem fá yfir 60% hugmynda sinna með þessum hætti. Á mynd 30 má sjá hve mörg prósent fyrirtækja skrá hugmyndir eftir að þeirra er aflað. Ljóst er að hugmyndir eru oft ekki skráðar þar sem aðeins 21% fyrirtækja skrá næstum alltaf hugmyndir sem koma fram. Auk þess eru skráðar hugmyndir sýnilegar/aðgengi­ legar öllum í innan við fjórðungi fyrirtækja.

Allir; 21% Hin;17%%

Næstum alltaf

Bestu; 33% 34% 35% 33%

Í um 75% tilfella 31% 30%

Í um 50% tilfella 10%

Í um 25% tilfella 3%

Aldrei

0%

33%

13%

4%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Mynd 30. Myndin sýnir í hve mörgum prósentum tilfella fyrirtæki skrá hugmyndir eftir að þeirra er aflað. Frammistaða og mat á vöruþróunar fer linu Mjög algengt er að meta frammistöðu verkefna eftir því hvort að þau standist tíma- og kostnaðaráætlun. Því var spurt hve mörg prósent af verkefnum vöruþróunarferlisins ná markmiðum varðandi tíma, kostnað, hagnað, sölu og markaðshlutdeild. Niðurstöðuna má sjá í töflu 15 en athugað var sérstaklega hvort munur væri á bestu fyrirtækjunum og hinum. Munur er á bestu fyrirtækjunum og hinum þar sem hlutfall verkefna sem nær markmiðum er lægra hjá bestu fyrirtækjunum. Aðeins er eitt markmið sem verkefni bestu fyrirtækjanna ná frekar en verkefni hinna fyrirtækjanna og er það markmið varð­ andi hagnað.

98

Í töflu 16 eru listuð nokkur þrep í vöruþróunarferlinu og hve mörg prósent verk­ efna ná hverju þrepi. Þegar öll fyrirtækin eru skoðuð sést að 24% upphaflegra hugmynda


Staða íslensk ra fyr ir tækja

Markmið

Allir

Hin

Bestu

Tími

54%

59%

44%

Kostnaður

63%

65%

60%

Hagnaður

68%

63%

79%

Sala

60%

55%

62%

Markaðshlutdeild

50%

58%

40%

Tafla 15. Prósenta verkefna sem ná markmiðum. eru markaðssettar, sem er mjög svipaður árangur og rannsókn PDMA árið 2004 sýndi. Sú rannsókn sýndi árangursprósentu 59% en hér var hún 70%. Fyrirtækin skilgreina sjálf hvað það er sem þarf til þess að vara nái árangri en það að 70% markaðssettra vara ná árangri er nokkuð gott. Útkoman er oftast sú að þriðjungur markaðssettra vara er misheppnaður (nær ekki tilsettum árangri).

Þrep

Allir

Hin

Bestu

Öflun hugmynda

100%

100%

100%

Val á hugmyndum

66%

58%

84%

Viðskiptagreining

49%

46%

60%

Þróun

37%

31%

55%

Prófanir og staðlar

29%

28%

46%

Markaðssetning

24%

20%

35%

Tafla 16. Prósenta hugmynda á næsta þrep. Til að meta vöruþróunarferli fyrirtækjanna voru fyrirtækin fyrst beðin um að segja til hversu sammála, mjög sammála = 5 til mjög ósammála = 1, þau væru ýmsum full­ yrðingum sem sjá má á mynd 31. Bestu fyrirtækin skoruðu hærra en hin fyrirtækin í öllum þeim þáttum sem listaðir voru. Mestur var munurinn á árangri vöruþróunar­

99


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Frammistaða vöruþróunarferlisins er mæld

Allir; 3,1 Hin; 3,0 Bestu; 3,5 3,6 3,5

Vöruþróunarferlið nær þeim árangri sem ætlast er til Vöruþróunarferlið er árangursríkt á heildina litið

4,0 3,9 3,7

Vöruþróunarferlið er skilvirkt, kemur vörum fljótt á markað

3,5 3,4

Vöruþróunin er arðsöm samanborið við hve miklu er veitt til hennar

4,5

3,8

3,8 3,7

Markmið um arðsemi nást í vöruþróunarverkefnum

3,7 3,6

Vöruþróunin skilar hagnaði samanber samkeppnisaðila

3,7 3,6

4,2

4,2

4,2 4,3 4,3

Vöruþróunin skilar tæknilegum ávinningi Tími á markað er að styttast

3,1 3,0

4,5

3,7

Vöruþróunarferlið opnar nýja markaði

4,1 4,0

Vöruþróunarferlið hjálpar við að framleiða nýjar vörutegundir og flokkar

4,0 4,0

4,3

4,3

4,2 4,2 4,2

Vöruþróunarferlið hjálpar við að innleiða nýja tækni og þekkingu 1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Mynd 31. Mat á fullyrðingum varðandi vöruþróun fyrirtækja. ferlisins, þar sem bestu fyrirtækin telja ferlið árangursríkara, og tíma á markað, þar sem bestu fyrirtækin eru því meira sammála að tími á markað sé að styttast. Þegar mælikvarðar sem notaðir eru til að meta árangur vöruþróunar fyrirtækisins, mynd 32, eru skoðaðir m.t.t. bestu fyrirtækjanna og hinna sést að bestu fyrirtækin nota í öllum tilfellum þá mælikvarða sem gefnir voru upp í meira mæli en hin fyrirtækin. Það er sérstaklega mikill munur á þeim mælikvarða sem notaður er til að mæla ávöxtun þess sem eytt er í hönnun og þróun; bestu fyrirtækin skora 3,8 samanborið við 2,8 hjá hinum fyrirtækjunum. Sömu sögu er að segja af þeim mælikvörðum sem notaðir eru til að meta árang­ ur vöruþróunar innan einstakra verkefna. Bestu fyrirtækin skoruðu á öllum mæli­

10 0

kvörðunum hærra eða jafnt og hin fyrirtækin. Mestur er munurinn á markaðshlutdeild og hagnaði.


Staða íslensk ra fyr ir tækja

Allir; 3,2 Hin; 3,1 Bestu; 3,7

Prósenta af sölutekjum Heildarhagnaður

3,4 2,5 2,4

Stórar markaðssetningar

Árangur markaðssettra vara 2,0

Aaaaa

Bbbbb

3,2 3,1

1,0

4,0

Cccccc

3,0 3,0 2,8

Ávöxtun

3,6

3,0

Ddddd

Eeeeee

3,8

3,8

4,0

5,0

Mynd 32. Mælikvarðar til að meta árangur vöruþróunar. Stefna og stjór nsk ipulag Innan við helmingur fyrirtækja eða 45% hefur stefnu sem stjórnar og samþættar vöruþróun. Markmið í vöruþróun eru þó hluti af stefnu í 71% fyrirtækja. Í tæplega helmingi fyrirtækja er gott jafnvægi milli yfirstjórnenda og annarra stjórnenda þar sem innlegg er jafnt frá báðum þessum hópum þegar sköpuð er stefna í vöruþróun. Tals­ verður munur er á stefnu bestu fyrirtækjanna og hinna, þar sem vöruþróun er greinilega betur skipulögð hjá þeim bestu. Bestu fyrirtækin vilja öll vera fyrst með nýjar vörur, nýja markaði og tækni. Misjafnt er hvaða skipulag er notað í verkefnum og hverjir það eru sem stýra vöruþróunarverkefnum. Algengast er að ein deild hafi umsjón með vöruþróuninni eða að vöruþróunardeild/teymi hafi umsjón. Þegar ein deild hefur umsjón er það í yfir helmingi fyrirtækja rannsóknar- og þróunardeild. Starfsmenn verkefnisins eru yfirleitt í hlutastarfi í verkefninu þar sem þeir sinna öðrum verkefnum líka og það sama gildir um verkefnastjórann. Að hafa talsmann verkefnis er notað talsvert af bestu fyrirtækjunum. Lítill munur er á bestu fyrirtækjunum og hinum hvað stjórnendur varðar en yfirstjórn virðist veita meiri stuðning við vöruþróun í bestu fyrirtækjunum. Verkefnaskrá/verkefnamappa er í tæplega 60% fyrirtækjanna og í 75% þeirra fyrir­ tækja var vel skilgreint ferli til að stjórna verkefnaskránni. Algengast var að verkefna­ skráin væri endurskoðuð mánaðarlega eða oftar. Í framleiðslu bæði á áþreifanlegum og óáþreifanlegum vörum skiptir máli að uppfylla kröfur viðskiptavina. Í báðum tilfellum getur tekist vel að greina kröfurnar og koma kröfunum í eiginleika vöru en munurinn liggur í því að þegar þjónusta er veitt hefur

101


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Allir; 4,2 Hin; 4,0 Bestu; 4,8

Yfirstjórn veitir stuðning 2,9 2,9 2,8

Mælikv. hluti af markmiðum stjórnenda Yfirstj. skilja vöruþróunarferlið

4,2 4,2 4,3 4,1 4,1 4,2

Yfirstj. taka þátt í hönnun og þróun ferlisins Yfirstj. sýna stuðning með ferlum og skipulagi

4,0 4,0

Yfirstj. sýna stuðning með nægum aðföngum

4,0 3,9

4,2

4,3

Yfirstj. sýna stuðning með langtíma fjárfestingum

4,1 4,1 4,3

Yfirstj. láta viðeigandi stjórnendur stjórna

4,2 4,1 4,3

Yfirstj. taka þátt í ákvörðunum um framhald verkefna

4,3 4,3 4,3 3,9 3,9 4,0

Starfsmenn sem stjórna verkefnum hljóta viðeigandi þjálfun

4,0 4,0 4,1

Næstu stjórnendur tryggja þátttöku starfsfólks 1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Mynd 33. Þátttaka stjórnenda í vöruþróun fyrirtækja. mannlegi þátturinn mun meira að segja. Í þjónustufyrirtækjum getur allt staðið og fall­ ið með þeim aðila sem veitir þjónustuna. Þó svo að þau líkön sem sett hafa verið fram í vöruþróun miðist frekar við fyrirtæki í framleiðslu á áþreifanlegum vörum þá hefur formlegt ferli verið notað jöfnum höndum af framleiðslu- og þjónustufyrirtækjum. Í fyrirtækjum sem framleiða áþreifanlegar vörur er vöruþróun oftar en ekki kjarnastarfsemi og stefna fyrirtækisins skýr í þeim efnum en það sama gildir ekki um fyrirtæki sem veita þjónustu. Á mynd 34, sem sýnir hvort markmið í vöruþróun séu hluti af stefnu fyrirtækisins, sést að fyrirtæki sem framleiða vörur í meira mæli en þjónustu (>Vörur) eru mun líklegri en fyrirtæki sem veita þjónustu í meira mæli en vörur (>Þjónusta) til að hafa markmið í vöruþróun sem hluta af stefnu fyrirtækisins. Starfsmenn fyrirtækja sem framleiða vörur gera sér betur grein fyrir vöruþróun

10 2

og þekkja vöruþróun fyrirtækisins þar sem hún er eins og sást á mynd 34, hluti af stefnu­ fyrir­tækisins. Í þjónustufyrirtækjunum er ekki eins mikil þekking á vöruþróun


Staða íslensk ra fyr ir tækja

100% 90%

Já Nei

90%

80% 70%

70% 60%

55% 45%

50%

Aaaaaaa

40%

Bbbbbbb

30%

Cccccccc

30%

Ddddddd

Eeeeeeee

20% 10% 0%

10%

>Vörur

Vörur og þjónusta

>Þjónusta

Mynd 34. Spurt var hvort markmið í vöruþróun væru hluti af stefnu fyrirtækisins. Fyrirtæki sem framleiða vörur eru líklegri til að hafa markmið í vöruþróun sem hluta af stefnu fyrirtækisins. fyrirtækisins og eflaust er því um að kenna að hún er ekki hluti af stefnu fyrirtækisins og því oft ekki sýnileg öllum starfsmönnum. Stjórnendur þjónustufyrirtækja verða að hafa vöruþróunina sýnilegri, t.d. með því að hafa markmið hennar hluta af stefnu fyrir­ tækisins. Með því að hafa vöruþróun sýnilegri má auka vitund starfsmanna gagnvart vöruþróun. Annað sem gæti aukið sýnileika vöruþróunar er það að skrá þær hugmyndir sem koma fram og hafa þær sýnilegar öllum starfsmönnum. Með því að auka sýnileika vöruþróunar innan þjónustufyrirtækja verða starfsmennirnir meðvitaðri um hana og líklegra er að þeir hafi frumkvæði og taki þátt í vöruþróun fyrirtækisins. Þetta er sérstakleg mikilvægt í þjónustufyrirtækjum þar sem framlínufólkið sem veitir þjónustuna á auðveldara en annað starfsfólk með að skynja hvaða þarfir viðskiptavina eru ekki uppfylltar. M enning, aðföng og hindranir Jákvætt andrúmsloft gagnvart vöruþróun er grundvöllur þess að árangur náist í vöru­ þróun. Oft getur verið erfitt að ímynda sér hvað það er sem skapar jákvætt andrúmsloft, en sýnt hefur verið fram á að verðlaun/viðurkenningar hafa jákvæð áhrif á andrúms­

103


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

loftið. Talsverður munur er á bestu fyrirtækjunum og hinum þegar aðföng eru skoðuð. Bestu fyrirtækin hafa meira af öllum aðföngum og mestur er munurinn þegar spurt var hvort næg aðföng væru í vöruþróun þar sem meðaltal bestu fyrirtækjanna var 4,3 samanborið við 3,1 hjá hinum fyrirtækjunum á skalanum 1 til 5, þar sem 5 eru næg aðföng. Talsverður munur reyndist líka vera á því hve einbeittir verkefnishópar voru, þ.e. hvort verið væri að vinna í of mörgum verkefnum í einu og hvort verkefnahópur/teymi var til staðar sem eingöngu var í vöruþróun. Helstu hindranir í vöruþróun voru þær að ekki var nægur mannafli og ekki næg gæði í framkvæmd verkþátta. Bestu fyrirtækin töldu einnig mikla hindrun hversu lítið markaðsdeild kæmi að vöruþróun.

Hvað stendur upp úr? Niðurstöður netkönnunarinnar sýna að stór óplægður akur er hjá íslenskum fyrirtækjum í vöruþróun. Aðeins helmingur fyrirtækjanna sem tók þátt í netkönnunni notar formlegt ferli í vöruþróun og aðeins rúmur þriðjungur hefur innbyggða ákvörðunarpunkta þar sem ákvarðanir eru teknar um framhald verkefna. Einnig er innan við helmingur fyrir­ tækja eða 45% sem hefur stefnu sem stjórnar og samþættir vöruþróun fyrirtækis­ins. Stefna og formlegt ferli í vöruþróun eru þættir sem skipta miklu máli í vöruþróun og ættu að vera til staðar í öllum fyrirtækjum. Stefna tekur á hlutum eins og markmiðum og hlutverki vöruþróunar innan fyrirtækisins. Mikilvægt er fyrir alla starfsmenn að hlutverk vöruþróunar og markmið fyrirtækisins séu skýr. Hvað varðar formlegt ferli þá auðveldar það umsjón verkefna, hvaða skjölum þarf að standa skil á og hvenær, hvaða kröfur þarf að uppfylla o.s.frv. Það að hafa formlegt ferli auðveldar líka samskipti milli starfsmanna og líkur á misskilningi minnka þegar sameiginlegur skilningur ríkir um ákvörðunarpunkta og skjöl sem skilgreind hafa verið með formlegu ferli. Varðandi verkþætti í vöruþróun þá eru það sérstaklega tveir verkþættir sem þarf að leggja meiri áherslu á en það eru mat á ferlinu eftir að verkefni líkur og vöktun á niðurstöðum. Rúmur helmingur eða 52% fyrirtækja metur ferlið eftir að verkefni lýkur og vöktun á niðurstöðum er aðeins notuð í 28% fyrirtækja. Ástæðan fyrir því að leggja þarf áherslu á þessa tvo þætti er að í þessum þáttum er dreginn saman lærdómurinn sem fékkst af verkefninu ásamt því að ferlið er metið. Æskilegt er að nota þessa verkþætti í mun meira mæli til að möguleiki sé á að benda á veikleika ferlisins og endurbæta það. Þannig má byggja inn í ferlið stöðugar umbætur. Tími á markað er styttri í þessari rannsókn en aðrar rannsóknir hafa sýnt.

10 4

Tími á markað reyndist vera 0,84 ár samanborið við 1,53 ár hjá APQC 2003 og 1,75 ár hjá PDMA 2004. Jákvætt andrúmsloft gagnvart vöruþróun er mikilvægt og samkvæmt


Staða íslensk ra fyr ir tækja

niðurstöðunum eru tveir þættir sem snúa að hugmyndum sem leggja má meiri áherslu á. Skráning hugmynda er verulega ábótavant ásamt því að hafa hugmyndir sýnilegar/ aðgengilegar öllum. Með því að bæta þessa þætti er auðveldara að gera vöruþróunina hluta af menningu fyrirtækisins. Rannsóknir hafa líka sýnt að einfaldir hlutir eins og kvöldverðir í tilefni verkefnaloka skilja bestu fyrirtækin frá hinum og skapa jákvætt and­ rúmsloft gagnvart vöruþróun. Íslensk fyrirtæki nota verðlaun og viðurkenningar mjög lítið í starfsemi sinni. Eins og farið hefur verið yfir í greiningu á netkönnuninni, þá voru þau fyrirtæki sem skilgreind voru best, að ná talsvert betri árangri í mörgum þáttum heldur en hin fyrirtækin. Vert er þó að nefna að bestu fyrirtækin eru lengur að koma vörum sínum á markað og tekur það þau að meðaltali 13,5 mánuði en tími á markað hjá hinum fyrirtækjunum er að meðaltali 9,2 mánuðir. Varðandi verkefni og markmið þá er það athyglisvert að bestu fyrirtækin hafa færri verkefni sem ná markmiðum varðandi tíma, kostnað, sölu og markaðshlutdeild. Það markmið sem bestu fyrirtækin ná þó mun frekar en hin fyrirtækin er markmið varðandi hagnað. Þegar fyrirtæki voru beðin að meta vöruþróun sína skoruðu bestu fyrirtækin hærra í öllum þáttum. Einnig notuðu bestu fyrirtækin í mun meira mæli ýmsa mælikvarða bæði til að meta árangur vöruþróunar í heild sinni og svo árangur einstakra verkefna. Þegar á heildina er litið er æskilegt að íslensk fyrirtæki hafi stefnu í vöruþróun og innleiði formlegt ferli, þar sem þverfagleg teymi eru notuð, ítarlega er listað hvað skuli vinna á hverju þrepi og ákvarðanir um framhald verkefna innbyggðar í ferlið. Að lokum er mikilvægt að draga lærdóm að fyrri verkefnum og því sem miður fer og því ætti skila­ mat þar sem árangur ferlisins er metinn að vera hluti af ferlinu. Hafa verður í huga að í netkönnuninni var leitað til stjórnenda í vöruþróun og misjafnt er hvernig stjórnendur sjálfir meta eigin árangur. E.t.v. hefði verið betra að „góðan árangur“ og meta fyrirtæki út frá því.

Samanburður við PDMA 2004 Nýjasta rannsókn PDMA var framkvæmd árið 2004. Á myndum 35 og 36 má sjá nokkra þætti sem sameiginlegir eru báðum rannsóknum, þ.e. PDMA 2004 og GMG 2007. Mynd­irnar sýna í raun það sama, fyrri myndin, mynd 35, sýnir súlurit þar sem vel má sjá á prósentunum að framlag til þeirra þátta sem sameiginlegir eru rannsóknunum er mun meira í rannsókn PDMA 2004. Seinni myndin er radarmynd, mynd 36, hún sýnir „kóngulóavef“ og þar sést skýrt að framlag þátttöku fyrirtækjanna hér er mun

105


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

PDMA 2004 GMG 2007

Hugmyndir aðgengilegar

43% 24%

Ferli við stjórnun verkefnamöppu

45%

Stefna sem stjórnar og samþættir alla vöruþróun

45%

55%

74%

Markmið sett varðandi sölutekjur tilkomnar vegna vöruþróunar

57% 40%

Fjárhagsleg markmið innbyggð í ferlið sem árangur vöru er síðar mældur við

77% 52%

79%

Notkun á formlegu ferli

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Mynd 35. Súlurit með samanburði á nokkrum þáttum rannsókna PDMA 2004 og GMG 2007. minna þar sem „kóngulóavefurinn“ fyrir GMG 2007 rúmast inn í „kóngulóavefnum“ fyrir PDMA 2004. Ekki er ástæða til að taka eitthvað eitt sérstaklega út og leggja áherslu á það heldur ætti að leggja áherslu á alla þessa þætti. Þessir þættir sem skoðaðir eru á myndunum eru allir mjög mikilvægir í vöruþróun og hafa í mörgum rannsóknum verið einkenni bestu fyrirtækjanna og ættu því að vera innleiddir í vöruþróun allra fyrirtækja. Vert er þó að benda á að hjá PDMA 2004 voru 56,5% fyrirtækjanna í meiri framleiðslu á vörum, 11,5% í meiri framleiðslu á þjónustu og í 32% fyrirtækjanna var skiptingin jöfn. Skipting þátttökufyrirtækjanna hjá GMG 2007 var sú að 32,5% fyrirtækja voru í meiri framleiðslu á vörum, 35% fyrirtækjanna í meiri framleiðslu á þjónustu og í 32,5% fyrirtækjanna var skiptingin jöfn.

10 6

Í báðum rannsóknum var skoðað það hlutfall hugmynda sem fer á næsta þrep og á mynd 37 eru bornir saman ferlarnir fyrir þessa rannsókn og PDMA árið 2004 hvað


Staða íslensk ra fyr ir tækja

GMG 2007 PDMA 2004

Notkun á formlegu ferli

79%

Fjárhagsleg markmið innbyggð í ferlið sem árangur vöru er síðar mældur við

Hugmyndir aðgengilegar

77% 50%

43% 24%

55%

52% 40%

45% 45%

Ferli við stjórnun verkefnaskrár

74%

57% Markmið sett varðandi sölutekjur tilkomnar vegna vöruþróunar

Stefna sem stjórnar og samþættir alla vöruþróun

Mynd 36. Við hvern ás radarsins á radarmyndinni er þáttur sem tengist vöruþróun. Þættirnir á myndinni eru sameiginlegir rannsóknum PDMA 2004 og GMG 2007 og þar má sjá í hve mörgum prósentum fyrirtækja staðhæfingin á við. varðar fjölda hugmynda á næsta þrep. Þar sést að ferlarnir eru nánast eins þó svo að árangursprósentan hér sé aðeins betri. Hér þarf tæpar 6 hugmyndir á hverja vöru sem nær árangri samanborið við rúm­ ar 7 hugmyndir í rannsókn PDMA. Þetta verður að telj­ast mjög gott þar sem aðeins helmingur fyrirtækjanna hefur formlegt ferli í vöruþróun og innan við helmingur stefnu sem stjórnar og samþættar vöruþróun fyrirtækisins. Það getur þó haft áhrif hér að fyrir­ tæki eru að dæma sig sjálf og árangur sinn. Á mynd 38, má sjá hver stefna fyrirtækja í vöruþróun er í rannsókn GMG 2007 og rannsókn PDMA árið 2004. Í rannsókn PDMA árið 2004 er dreifingin jafnari þó svo að meiri hluti fyrirtækja hafi þá stefnu að verða fyrstir á markað eða rétt á eftir. Hér aftur á móti eru um tveir þriðju hlutar sem hafa þá stefnu að verða fyrstir á markað.

107


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

100% GMG 2007

90%

PDMA 2004

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Þróun Va l hug Öflun h m ynda Viðskipta gre ugmyn ining da

Prófanir

Markað Á ssetning rangur og stað lar

Mynd 37. Hugmyndir á næsta þrep, samanburður á rannsókn PDMA 2004 og GMG 2007.

70%

66%

GMG 2007

PDMA 2004

60% 50% 40%

37% 32%

30%

23% 17%

20%

14% 8%

10% 0%

10 8

3% Fyrst á markað

Rétt á eftir

Festa sig í sessi og verja sinn sess

Þrýstingur frá umhverfi

Mynd 38. Samanburður á stefnu fyrirtækja í rannsóknum PDMA 2004 og GMG 2007.


Staða íslensk ra fyr ir tækja

Tvö dæmi af vettvangi M arel Marel er ekki aðeins leiðandi fyrirtæki í vöruþróun á Íslandi heldur er Marel leið­ andi á alþjóðavísu á sviði þróunar og framleiðslu á hátæknilegum matvinnslukerfum. Framtíðarsýn Marels er að vera leiðandi á alþjóðamarkaði í þróun og markaðssetningu hátæknibúnaðar fyrir matvælaiðnað og auka þar með framleiðni viðskiptavina. Nálgun Marel í vöruþróun er að vera fyrst á markað með nýjar vörur, lausnir eða tækni. Marel notar formlegt vöruþróunarferli þar sem þverfaglegt teymi lýkur ákveðnum verkþáttum, stjórnendur rýna niðurstöðurnar og gefa teyminu ákvörðun um hvort halda eigi áfram í næstu verkþætti. Ákvarðanir um framhald verkefna eru innbyggðar í ferlið, ítarlega er listað hvaða verkþætti skuli vinna á hverju þrepi og ferlið er árangursríkt. Á mynd 39 má sjá vöruþróunarferli Marels. Fyrsta þrepinu sem er matsþrep (e. evaluation) er skipt í tvennt. Fyrst eru valdar þær hugmyndir sem líklegastar eru til árangurs og síðan tekur við hið eiginlega mats­ þrep. Í matsþrepinu er fýsileiki hugmyndarinnar metinn með því að meta m.a. markaðsmöguleika, kostnað og tæknilega áhættu. Í lok matsþrepsins er matsskýrslu skilað. Framkvæmdastjóri vöruþróunar þarf að samþykkja skýrsluna áður en haldið er áfram. Næsta þrep í vöruþróunarferli Marels er hönnun og frumgerðir, þetta þrep er jafn­ framt ítrunarþrep. Markmiðið með þessu þrepi er að fullgera og hanna vöru eða lausn sem er tilbúin í forsölu. Í þrepinu er gerð krafa um fjórar vörður; ítarleg útlistun á vöru (e. product specification), hönnunarrýni (e. design review), sannreyning á hönnun (e. design verification) og staðfesting vöru (e. design validation). Vörustjóri þarf að samþykkja hverja vörðu. Markaðssetning er næsta þrep en í því er varan eða lausnin afhent formlega og er hún þá tilbúin í framleiðslu og almenna sölu. Þessa vörðu þarf framkvæmdastjóri vöruþróunar að samþykkja. Ferlinu líkur að lokum með eftirfylgni. Tími á markað er yfirleitt 1,5 ár til 2 ár. Eins og sést á vöruþróunarferli Marels er hugmyndaöflun hluti af ferlinu og er Marel með þá reglu að 5% af tíma þekkingarsviða eiga að fara í leit að hugmyndum, nýrri tækni o.þ.h. Hugmyndir eru þó aðeins skráðar í um helming tilfella eftir að þeirra er aflað og eru jafnframt ekki sýnilegar eða aðgengilegar öllum. Á mynd 40, má sjá það ferli sem nýjar hugmyndir fara í gegnum en aðeins er gerð matsskýrsla fyrir 10% af upp­ haflegum hugmyndum, þannig að vel tekst að sía út hugmyndir sem ekki eru líklegar til árangurs. Einungis 9% af upphaflegum hugmyndum fara áfram í hönn­un og frumgerðir og eru þær allar markaðssettar. Þetta er góður árangur samanborið við það sem rann­

109


11 0

Project Team

PDM Studio

Axapta Project

Other

Mynd 39. Marel – Vöruþróunarferlið.

Project Manager

Product Manager

Director

Create project

Evaluation report

Design reference

Design work

Product specs.

Product specification

Change phase

Basis for

Project planning

Project validation

Evaluation

Evaluation work

Product req.

Qualifying

Idea

Product Development Process (PDP 2003)

Basis for

Design reviews

Design reviews

Design verific.

Manuals

Project meetings

Prom. material

Test report

Prototyping work

Testing

Change phase

Product catalog

Release

Instructions & training mat.

Design validation

Design & Prototyping

Follow-up

Change phase

Design Ch. reference

Product validation

Release

Completion date: 05.06.2003 / AA

Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs


Staða íslensk ra fyr ir tækja

Greining hjá vöruhópi vöruþróunar og ráðgjöfum markaðssviðs

Hugmynd/þörf

Hafnað

Lagt fyrir I2M-fund sem er mánaðarlega Hafnað

Technical evaluation Hafnað

Lagt aftur fyrir 12M-fund

Marketing evaluation Kostnaðaráætlun Payback-analysis Tímaáætlun

Project validation

Mynd 40. Marel - Leið hugmynda frá öflun að verkefni. sóknir PDMA sýndu, en Marel er með sérstakan hóp I2M (Innovation to market) sem hittist mánaðarlega og fer yfir stöðu verkefna, forgangsraðar og tekur ákvarðanir um ný verkefni. Þessi hópur samanstendur af ýmsum yfirstjórnendum og millistjórnendum innan fyrirtækisins. Þátttaka viðskiptavina í vöruþróunarferli Marels hefur breyst mikið undanfarin ár. Fyrir 10 árum voru vörur unnar í samráði við viðskiptavinina en í dag hefur þetta breyst þar sem fyrirtækið er orðið leiðandi á sínu sviði. Þróaðar eru leiðandi lausnir fyrir þarfir markaðar. Það sem skiptir viðskiptavini mestu máli að mati Marels eru afköst, nýting og áreiðanleiki. Frá árinu 1997 hefur Marel haft ISO 9001 vottun á gæðakerfi sínu, sem nær yfir vöruþróun, sölu, framleiðslu og þjónustu við viðskiptavini. Rýni er t.d. notuð til að fylgjast með gæðum og í því samhengi er m.a. litið til krafna viðskiptavina um þrifvænleika tækja, framlegð og áhættu (s.s. slysa- og öryggisáhættu). Eitt af markmiðum Marels er að a.m.k. 20% sölutekna komi frá vörum sem settar voru á markað síðastliðin 3 ár. Fjárhagsleg markmið sem árangur vöru er síðar mældur með, eru innbyggð í vöruþróunarferlið. Önnur markmið eins og sölu- og hagnaðar­ markmið nást í 95% verkefna, markmið varðandi tíma nást í 75% verkefna og markmið varðandi kostnað nást í 50% verkefna. Ekki er fyrirfram skilgreint hvað það er sem þarf til þess að vara nái árangri en söluáætlun er gerð fyrir nýjar vörur og er árangur oft mæld­

111


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

ur með því. Stefna er innan fyrirtækisins sem stjórnar og samþættar vöruþróunina og eru markmið í vöruþróun hluti af stefnunni. Yfirstjórnendur jafnt sem aðrir stjórnend­ur skapa stefnu fyrirtækisins í sameiningu. Skipurit Marels sem sjá má á mynd 41 samanstendur af 5 stoðdeildum, 4 ferladeildum (e. business processes), framleiðslusellum og 10 sérhæfðum hópum. Vöruþróunarhlutinn er brotinn niður og þeir sérhæfðu hópar sem koma að vöruþróun vinna þvert á skipulagið. Hver vara á eiganda innan fyrirtækisins; þ.e. vöruhóp sem sinnir nánast eingöngu þeirru vöru. Það sama má segja um vörustjóra sem stýrir verkefninu fyrir ákveðna vöru.

Board of Directors Marel hf. Managing Director

Support Units

Business Processes

Quality

Product Development Process

Human Resources

Marketing and Sales Process

Finance After Sales Service Process IT Manufacturing Process

Purchasing

Competence Centres Doc. & Localization Mechanical Design

Application Software Electrotechnical Project

Production Cells

Business

Consulting Production Cells

Embedded Software

Marketing

Support Centres

Service

is part of the PD process

Mynd 41. Marel – Skipurit. Vöruþróun er kjarninn í starfsemi Marels og því er mikil menning og gott and­

11 2

rúmsloft gagnvart vöruþróun innan fyrirtækisins. Sem dæmi um hversu rík hefð er fyrir vöruþróun innan fyrirtækisins þá sækir Marel árlega um 5-10 einkaleyfi fyrir hönd


Staða íslensk ra fyr ir tækja

starfsmanna sem þróað hafa tækninýjungar; sem gerir Marel eitt af virkustu fyrirtækjum á þessu sviði hér á landi. Vöruþróunarlíkanið hjá Marel er vel skipulagt og ljóst að mikil vinna liggur á bak við vöruþróunarferlið. Hér hefur ekki verið kafað djúpt heldur aðeins farið yfir helstu þætti vöruþróunar Marels. Það sem skín í gegn í þessari stuttu umfjöllun er að Marel gerir sé grein fyrir því að vel skipulögð vöruþróun skilar þeim ekki aðeins meðal þeirra bestu heldur á toppinn. Vöruþróun hjá B yr spar isjóði Byr sparisjóður býður einstaklingum og fyrirtækjum persónulega þjónustu og faglega ráðgjöf í fjármálum. Vöruþróun og þróun þjónustunnar miðar að því að byggja upp og viðhalda sérstöðu fyrirtækisins á markaðnum með því að bjóða upp á samkeppnishæfar vörur og þjónustu. Skipulag: Vöruþróun hjá Byr er margþætt og nær hún til allra breytinga sem gerðar eru á vörum og þjónustu. Eins og gefur að skilja eru mörg vöruþróunarverkefni í gangi á hverjum tíma og haldið er utan um öll verkefni og stöðu þeirra með hugbúnaði sem m.a. getur komið í veg fyrir að verið sé að vinna svipuð verkefni á mörgum stöðum í fyrirtækinu. Viðmiðunartími til vöruþróunar er mjög mismunandi eftir verkefnum. Í einföldustu tilfellum er um aðlögunarverkefni að ræða sem taka fáeinar vikur, en í stærstu vöruþróunarverkefnunum getur þessi tími verið mun lengri, jafnvel nokkur ár, t.d. þegar­verið er að innleiða nýjar lausnir í upplýsingatækni en þær eru í flestum tilfell­ um undir­staða þeirrar þjónustu sem veitt er. Vöruþróunin nær einnig yfir nánasta um­ hverfið s.s. innihald þjónustulausna, dreifikerfi og kynningar. Framkvæmdin er yfirleitt í höndum verk­efnahópa sem ræða lausnir, leggja fram tillögur og stýra í mörgum tilfell­ um innleiðingu þeirra breytinga sem ráðist er í. Með þverfaglegum verkefnahópum er unnið í samræmi við þá valddreifingu sem Byr vinnur eftir og frumkvæði starfsfólks virkjað. Verkefnin snúast ekki síst um breytingar á þeim vörum og þjónustu sem þegar eru til staðar. Verk­efni og hugmyndir að verkefnum koma úr ýmsum áttum. Kannað er sérstaklega úr hvaða farvegi verkefni koma og öll eru þau greind m.a. með tilliti til stefnu,­tíma, auð­linda, arðsemi og forgangsröðunar. Fylgt er röð ákveðinna verkþátta við vöruþróunarferlið og stuðst er við aðferðir verkefnastjórnunar við stýringu verkefna. Árangur: Margir samverkandi þættir hafa að sjálfsögðu áhrif á hvernig til tekst í vöruþróunarstarfi. Fjármálafyrirtæki skiptast í svið og deildir og þróun á einum stað hefur í mörgum tilfellum mikil áhrif annars staðar. Þetta á ekki síst við um verkefni sem snúa að upplýsingatækni þar sem nýjar lausnir þarf gjarnan að tengja við eldri. Því þarf að hafa heildaráhrif vöruþróunarverkefna í huga við mat á árangri þeirra en fáein, að

113


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

því er virðast smáatriði, geta spillt alvarlega þeim árangri sem að var keppt. Val vöru­ þró­unarverkefna getur verið vandasamt því ekki er alltaf sjálfgefið nema með nokkuð ítarlegu mati hvort viðkomandi hugmynd falli inn í þann hugmyndafræðilega ramma (e. conceptual framework) sem um er að ræða. Forsendur árangurs eru því margar og hér á eftir er fjallað um nokkrar þeirra. Vöruþróunarmenning. Segja má að rauði þráður þeirrar menningar sem leggur grunn að vöruþróun fyrirtækisins sé meðvitundin um mikilvægi stöðugra umbóta. Gildi fyrirtækisins; Árangur, frumkvæði og liðsheild, leggja m.a. grunn að skipulagðri þátttöku starfsmanna í umbótaverk­efnum og reynt er að virkja hugmyndir þeirra, reynslu og þekkingu á markvissan hátt. Upplýsingar. Byr hefur í vaxandi mæli leitast við að viðskiptavinir, birgjar og aðrir hagsmunaaðilar vinni náið með fyrirtækinu og eru þarfir þeirra útgangs­punktur allra þróunarverkefna. Öflun og greining upplýsinga, t.d. um lífsstílsbreytingar markhópa og þróun nýrrar tækni eru mikilvægir upphafspunktar í þróunarverkefnum og gerðar eru kannanir þar að lútandi jafnt innan fyrirtækisins sem utan. Samt sem áður má segja að dagleg samskipti við viðskiptavini sé einn mikilvægasti farvegurinn fyrir upplýsinga­ öflun af þessu tagi. Öflun upplýsinga bæði við upphaf verkefna og ekki síður meðan á þeim stendur leggur grunn að stöðunni á hverju tíma og gæði upplýsing­anna gera gjarnan útslagið um gæði þróunarvinnunnar. Í þessu sambandi hugar Byr sérstaklega að ólíkum þörfum einstaklinga og fyrir­tækja eftir því hvar þau eru á líftímakúrfunni og ekki síður að leita eftir glufum á markaði þar sem myndast hefur munur viðskiptavina á væntingum þeirra og raunverulegri upp­lifun af þeirri þjónustu sem þeir njóta. Eftir því sem lengra kemur inn í þróunarferlið þarf eins og áður kom fram iðulega að staldra við og safna upplýsingum um stöðu mála til að geta ákveðið framhaldið, því nýjar upplýsingar geta breytt verkefnum í grunnatriðum. Hér getur að sjálfsögðu verið um alls kyns upplýsingar að ræða hvort sem er úr innra eða ytra umhverfinu; svo sem um aðgerðir samkeppnisaðila eða kröfur löggjafans á hverjum tíma. Eins og gefur að skilja er ekki nóg að afla upplýsinga sem taldar eru skipta máli heldur þarf að túlka þær rétt og til þess getur þurft mikið innsæi. Í fljótu bragði kann innsæi að virðast eiginleiki sem erfitt er að skilgreina en þegar haldið er vel utan um skráða jafnt sem óskráða þekkingu fyrirtækisins virðist sem innsæið vaxi í réttu hlutfalli við það. Á vissan hátt tekur innsæið við af raunsæinu og getur oft á tíðum haft úrslilta­ áhrif við að draga ályktanir í flóknu viðskiptalegu umhverfi.

11 4

Skilgreining verkefna. Árangur vöruþróunar er ekki síst kominn undir vel skil­ greindum verkefnum sem ætlunin er að ráðast í. Þær skilgreiningar þurfa að ná til


Staða íslensk ra fyr ir tækja

þeirra afgerandi árangursþátta sem gengið er út frá í heildarrekstri fyrirtækisins. Um er að ræða þætti eins og arðsemiskröfur, þjálfun starfsfólks, þjónustu- og sölu­stefnu, innri samkeppni og aðlögun upplýsingakerfa. Við skilgreiningu verkefna er fylgt ákveðnu viðmiði til að gæta samræmingar milli verkefna. Of víð skilgreining verkefna eða óþarfa flækjustig getur verkað letjandi í upphafi þeirra, en með tiltölulega einfaldri „þrengingu“ má oft liðka fyrir því að tilætlaður árangur náist. Við upphaf verkefnanna eru skilgreindar vörður (áfangar) sem gefa tilefni til að staldra við á þróunarleiðinni, meta stöðuna og taka viðeigandi ákvarðanir áður en haldið er áfram að þeirri næstu. Mismun­andi er eftir verkefnum hve ítarlegar upplýsingar þarf við hverja vörðu og hverj­ir þurfa að koma að þeirri ákvörðunartöku sem um ræðir fyrir framhaldið. Sveigjanleiki. Leiðin frá því að hugmynd kviknar þar til vara eða þjónusta er fullbúin getur verið torsótt. Eftir því sem verkefni dragast á langinn eða taktur þeirra rofnar á einhvern hátt reynir meira á úthald og útsjónarsemi þeirra sem verkefnunum stýra, og við þær aðstæður getur einmitt fókus, flækjustig og kostnaður farið úr böndunum. Hindranir í vöruþróunarstarfi eru ekki síst af lagalegum toga og á sviði tækninnar þar sem upplýsingakerfi ráða oft ekki við þær hugmyndir sem koma fram eða þær lausnir sem taldar eru duga eru of kostnaðarsamar. Í flóknu fjármálamaumhverfi þarf að horfa til ýmissa átta til að koma þróunarverkefnum heilum í höfn. Keppnin um fólk, fjármagn, tíma og tækni kemur þar mjög við sögu. Kostnaðarrammi og arðsemismat vöruþró­unar­ verkefna eru meðal þeirra þátta sem sífellt koma til skoðunar þegar árangur er metinn og eru í raun efni í sérstaka umfjöllun sem ekki verður farið út í hér. Nauðsynlegt er að búa yfir nægum sveigjanleika við þessar aðstæður, því grípa getur þurft til úrlausna eða varaáætlana sem stundum eru talsvert frábrugðnar því sem upphaflega var lagt af stað með. Ábyrgð. Hlutverk þess sem hefur frumkvæði að því að verkefni er sett á laggirnar­ (hlutverk verkkaupa) er eitt þeirra atriða sem þarf að vera vel skilgreint þegar um vöruþróun á fjármálamarkaði er að ræða. Í flestum tilfellum ber hann heildarábyrgð á viðkomandi verkefni og fær til liðs við sig verkefnisstjóra (jafnvel utan síns sviðs/deild­ ar) sem leiða verkefnin. Hlutverk verkefnisstjóra er að fara fyrir hópi starfsfólks sem kemur víða að úr fyrirtækinu eða aðilum utan þess. Í þeirri útfærslu sem Byr styðst við leika verkefnis­stjórar stórt hlutverk og árangur verkefna er ekki síst kominn undir hæfni þeirra. Mjög mikilvægt er að verkefnastjórinn geti virkjað alla þá sem að verkefninu koma og vakið áhuga þeirra, ekki síst þar sem flestir þátttakendur í verkefnum sinna jafnframt öðrum skyld­um. Útdeiling verkþátta er einnig eitt af hlutverkum verkefnis­ stjóra sem metur hvaða þættir henta hverjum og einum í hópnum og fellir þá saman í

115


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

þá heildarmynd sem verið er að móta. Samræming er því rauði þráðurinn í starfi verk­ efnisstjórans. Verklok. Sú freisting er alltaf fyrir hendi að vörur og þjónusta sé sett á markað án þess að viðhlítandi prófanir hafi átt sér stað með þeim afleiðingum að markaðurinn hafni þeim. Hér er ekki síst um að ræða þætti sem snerta upplýsingatækni og öryggi. Markaðs- og samkeppnisáhersla fyrirtækisins þrýstir e.t.v. á um að viðkomandi lausn sé tilbúin á tiltekn­um tíma en hér þarf að hafa heildaráhrifin í huga, ekki síst áhrifin á orðspor og ímynd fyrirtækisins. Verklok er e.t.v. vanmetinn þáttur verkefnastjórnunar, en sameiginlegur skilningur allra hlutaðeigandi á verklokum er mjög mikilvægur. Á þeim tímapunkti er árangurinn metinn, og m.a. hugað að því hvað betur hefði mátt fara. Samantekt: Vöruþróun Byrs byggir á aðferðafræði verkefna- og gæðastjórnunar og fylgt er röð ákveðinna verkþátta. Þessi nálgun hefur gefið góða raun og náð til margs konar vöruþróunarverkefna; nýsköpunar, breytingaverkefna og margvíslegra umbótaog aðlögunarverk­efna. Skipulögð verkefnastjórnun er því nálgun Byrs til að hámarka árangur vöruþró­unarstarfsins og viðhafa þann sveigjanleika sem nauðsynlegur er við útfærsluna.

11 6


Samantekt á aðferðum til árangurs

Samantekt á aðferðum til árangurs Það sem nauðsynlegt er að hafa í huga Hraði og breytingar einkenna viðskipti og markaði samtímans. Geta fyrirtækja til að markaðssetja nýjar vörur hraðar og með betri árangri en samkeppnisaðilar er lykilatriði til að fyrirtæki nái árangri. Þar sem umhverfið er stöðugt að breytast og fyrirtæki sífellt í leit að betri árangri er mikilvægt fyrir þau að gera sér grein fyrir breytingum sem verða í um­hverfinu og skilja þær. Það er mikilvægt svo að hægt sé að laga vöruþróun fyrirtækis­ ins að breyttum aðstæðum. Með því að laga vöruþróunarferlið stöðugt að breyttum aðstæðum verður það skilvirkara og betri árangur næst. Orðatiltækið „Kapp er best með forsjá“ lýsir vel því vandamáli sem fyrirtæki í vöruþróun glíma við. Fyrirtæki sleppa oft verkþáttum eða framkvæma þá ekki nægilega vel þar sem þau eru ef til vill að keppast við að koma vörum sínum á markað á undan samkeppnisaðilanum. Kosturinn við að vera fyrstur á markað er sá að arðsemi verður oft meiri af vörunni og líklegt er að þarfir viðskiptavina séu uppfylltar þar sem stutt er síðan þær voru skilgreindar. Það að geta komið vörum fljótt á markað er tvímælalaust kostur en það má ekki vera á kostnað þess að stjórna verkefni vel og fagmannlega. Þegar­ á heildina er litið hafa ekki orðið róttækar breytingar í vöruþróun heldur hefur hún þróast smátt og smátt. Þó svo að breytingar í vöruþróun gerist hægt geta fyrirtæki ekki leyft sér að láta vöruþróun sína afskiptalausa þar sem samkeppnisaðilarnir gera það ekki. Þar sem vöruþróun er flókin og margir koma að ferlinu er eðlilegt að breytingar séu ekki róttækar, en fyrirtæki verða stöðugt að vera að endurskoða vöruþróunarferli sitt, stefnu og aðferð­ ir til að sitja ekki eftir. Vöruþróun er nauðsynleg til að ná forskoti á samkeppnisaðila og hefur mikil áhrif á sölu og hagnað. Þrátt fyrir þetta eru mörg fyrirtæki sem enn hafa

117


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

ekki fundið áhrifaríkt ferli við stjórnun vöruþróunar. Ljóst er samkvæmt niðurstöðum rannsókna að með því að beita þeim aðferðum sem skilað hafa árangri í vöruþróun má verulega bæta árangur í vöruþróun á Íslandi. Fyrst ber að nefna að aðeins helmingur fyrirtækja notar formleg ferli í vöruþróun og innan við helmingur hefur stefnu sem stjórnar og samþætt­ar vöruþróun fyrirtækis­ins. Rannsóknirnar sýna að notkun á formlegu ferli er eitt af lykil­atriðum til að ná ­árangri í vöruþróun og er oftar en ekki einkenni fyrirtækja sem skilgreind eru best. Vöruþróun krefst samvinnu margra sviða/deilda innan fyrir­tækja og það stjórnskipulag sem mest er notað í vöruþróun eru þverfagleg teymi, enda hafa rann­sóknir sýnt að það skilar árangri (Cooper and Kleinschmidt, 1995). Vöruþró­unarteymi eru oftast leidd af verkefnastjóra. Það sem skiptir miklu máli eins og rannsókn APQC 2003 sýndi er að skilgreint sé hvar ábyrgð vöruþróunarverkefna liggur og hver sé ábyrgur fyrir því að verkefnið vinnist. Oftast er það verkefnastjórinn sem ber ábyrgð en teymið þarf líka að vera ábyrgt fyrir framgangi og árangri verkefna. Með því að gera teymi ábyrg fyrir vinnu sinni er líklegt að framkvæmd verkþáttanna verði betri. Litlu máli skiptir hvaða aðferðum eða líkönum er beitt ef framkvæmdin er ekki nægilega góð. Miklu máli skiptir að markmið í vöruþróun séu hluti af stefnu fyrirtækis­ ins og að stefnan sé sýnileg öllum starfsmönnum. Það að stefna fyrirtækis feli í sér markmið í vöruþróun gerir starfsmenn líklega meðvitaðri um mikilvægi vöruþróunar fyrirtækisins. Eins og niðurstöður sýndu þá eru fyrirtæki í framleiðslu á áþreifanlegum vörum líklegri en fyrirtæki í framleiðslu á óáþreifanlegum vörum, til að hafa markmið í vöruþróun sem hluta af stefnu sinni. Stjórnendur virðast vera meðvitaðir um mikilvægi vöruþróunar og nauðsyn þess að veita henni stuðning. Þátttaka stjórnenda er mikilvæg í vöruþróun þar sem þeir móta stefnu fyrirtækisins, en eins og komið hefur verið inn á er mikilvægt að markmið í vöruþróun séu hluti af stefnu­fyrirtækisins. Helsta hindrunin í vöruþróun var samkvæmt íslensku rannsókninni ónógur mannafli. Stjórnendur stýra aðföngum til verk­efna hvort sem um ræðir mannafla, fjármagn eða önnur aðföng. Stjórnendur hafa einnig yfirsýn yfir verkefnaskrá fyrirtækisins og geta þannig samræmt aðföng og verk­efni. Í rannsókn APQC 2003 var lögð mikil áhersla á stjórnun verkefnaskráar og meðal annars var bent á að mikilvægt væri að dreifing aðfanga endurspeglaði stefnu fyrirtækis­ins. Samkvæmt niðurstöðum GMG 2007 er frammistaða íslensku fyrirtækjanna aðeins betri en frammistaða fyrirtækjanna í rannsóknum PDMA, þar sem árangursprósentan

11 8

hjá GMG-2007 var um 70% samanborið við um 60% í rannsóknum PDMA. Þetta er athyglisvert þar sem niðurstöður í íslensku rannsókninni sýndu að framlag fyrirtækj­


Samantekt á aðferðum til árangurs

anna er minna en framlag fyrirtækja hjá PDMA-2004. Hafa verður í huga við túlkun á þessum niðurstöðum að mikill munur er á fjölda svara í þessum tveimur rannsóknum. Æskilegt er að nota formlegt ferli og meta árangur ferlisins eftir hvert verkefni til að draga lærdóm af því sem betur má fara og stuðla þannig að stöðugum umbótum ­ferlisins til að halda í við þær breytingar sem stöðugt verða í umhverfi okkar. Þannig geta íslensk fyrirtæki náð betri árangri í vöruþróun.

Innleiðing á vöruþróun Það er ekkert eitt atriði sem veldur því að árangur náist í vöruþróun heldur er það samspil margra þátta. Af þeim fræðum og gögnum sem fjallað hefur verið um hér að ­framan er ljóst að líkur á árangri aukast með notkun á ákveðnum verkþáttum og skipulagi. Nauðsynlegt er að hafa í huga eftirfarandi atriði við innleiðingu á vöruþróun í skipulagi fyrirtækja. Samantekt á helstu atriðunum við innleiðingu vöruþróunar má sjá á mynd 42. 1. Stefna og sk ipulag Skýr stefna í vöruþróun er grundvöllur að árangri. Stefnan þarf að taka á helstu þátt­ um er varða skipulag vöruþróunar. Við stefnumótun í vöruþróun er mikilvægt að hafa eftirfarandi atriði í huga: Hlutverk: Hvert er hlutverk vöruþróunar fyrirtækisins? Skilgreina þarf hvað það er sem vöruþróunin á að gera fyrir fyrirtækið. Markmið: Hvaða markmið setur fyrirtækið sér í vöruþróun? Markmið þurfa að vera skýr og ljóst verður að vera hvernig fyrirtækið skilgreinir árangur. Markmið eiga að vera í samræmi við stefnu. Mikilvægt er að lykilstjórnendur taki þátt í markmiðasetn­ ingu þar sem þeir geta samþættað stefnu fyrirtækisins við markmið einstakra verkefna. Skipulag: Hvernig er skipulagið? Það að nota þverfagleg teymi hefur sýnt sig að skilar betri árangri. Þannig nýtist þekking ólíkra sviða við að ná fram bestu lausninni á hverjum tíma. Það er einnig líklegt að tími á markað styttist þar sem auðvelt er að vinna verkþætti samhliða með því að nota þverfagleg teymi. Eins er mikilvægt að einhver sé ábyrgur fyrir verkefninu sem verið er að vinna. 2. Fer lið Þrep og verkþættir ferlisins þurfa að vera fyrirfram skilgreind ásamt vörðum, rýni, skjölum o.þ.h. Flækjustig og umfang verkefna er mismikið og ef ferlið er vel skilgreint og þjálfun hefur fengist í notkun þess má sleppa verkþáttum þegar þeir eiga ekki við.

119


12 0

Mynd 42. Þættir sem nauðsynlegir eru við innleiðingu vöruþróunarferlis.

Framkvæmd

Þrep

Verkþættir

Ílög og frálög

Ákvörðunarpunktar

Hlutverk

Markmið

Skipulag

Ferlið

Stefna og skipulag

Árangur

Menning

Líkanið

Stuðningur

Aðföng

Jákvætt andrúmsloft

Skilamat

Markaðssetning

Prófanir/Reglugerðir

Þróun

Viðskiptagreining

Fljótlegt mat

Hugmyndir

Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs


Samantekt á aðferðum til árangurs

Þetta er einungis mögulegt ef ljóst er hvaða ílög og frálög þarf í verkþætti. Þrep og verkþættir: Hvaða þrep eru í ferlinu? Hvaða verkþætti á að vinna? Er hægt að nýta sér verkþætti úr þeim líkönum sem sett hafa verið fram eða jafnvel byggja­ á líkani sem reynst hefur vel. Mikilvægt er að setja upp ferli þar sem þrep eru listuð ásamt því hvaða verkþætti þrepin innihalda. Hafa þarf einnig í huga hvar tap getur myndast í ferlinu samanber gæðastiga Péturs K. Maack. Ílög og frálög: Hvað þarf fyrir hvern verkþátt? Hverju skilar verkþátturinn? Lista þarf hvaða ílög þarf í verkþáttinn og hvað er frálagið úr honum. Ákvörðunarpunktar: Hvar í ferlinu eru punktar þar sem teknar eru ákvarðanir um framhaldið? Hvað þarf að uppfylla, þ.e. hvað þarf að vera til staðar til að verkefni fari á næsta þrep? Stjórnendur þurfa að vera þátttakendur í ferlinu og taka ákvarðanir um framhald þess. Þessar ákvarðanir eru yfirleitt hafðar í lok þrepa. Byggja þarf inn í ferlið ákvörðunarpunkta þar sem stjórnendur taka ákvörðun um framhaldið og skýrt er hvaða forsendur séu notaðar til að meta hvort halda eigi verkefni áfram. Ástæðan fyrir því að stjórnendur taka ákvörðun um framhaldið er sú að þeir stýra aðföngum til verkefna. Framkvæmd: Gæði framkvæmda verkþátta skipta öllu máli. Þó svo að allir verk­ þættir séu framkvæmdir og farið sé eftir ákvörðunapunktum þá skiptir það litlu máli ef gæði framkvæmda verkþáttanna eru ekki góð. 3. M enning Ef vöruþróun er hluti af menningu fyrirtækja er auðveldara að ná árangri. Nauðsynlegt er að huga að eftirfarandi: Stuðningur og aðföng: Er stuðningur yfirstjórnenda jafnt sem annarra stjórnenda til staðar? Mikilvægt er að stuðningur stjórnenda sé til staðar þar sem það eru stjórn­ endur sem taka ákvarðanir um framhald verkefna. Stjórnendur geta tryggt næg aðföng í hvaða formi sem um ræðir. Jákvætt andrúmsloft: Eru nýjar hugmyndir verðlaunaðar? Hvað með góðan árang­ur? Eru hugmyndir sýnilegar öllum? Með því að skapa jákvætt andrúmsloft gagn­ vart vöruþróun, þar sem hvatt er til að allir starfsmenn vinni að vöruþróun, má auka líkur á árangri. Þetta má gera með því að hafa nýjar hugmyndir sýnilegar öllum og verðlauna fyrir góðan árangur í vöruþróun. 4. Lík anið Hvert og eitt fyrirtæki verður að velja það líkan sem það telur að henti best starfsemi sinni. Fyrirtæki eru í mismunandi starfsemi, þ.e. sum framleiða vörur en önnur veita

121


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

þjónustu, og ekkert vöruþróunarlíkan er réttara en annað. Áfanga og gáttaferli Coopers hefur reynst vel í vöruþróun og notkun á því eykur líkurnar á árangri. Þó svo að fyrirtæki noti mismunandi líkön í vöruþróun þá eru nokkur þrep sem öll vöruþróunarferli ættu að innihalda. Hugmyndir: Í upphafi er hugmynda aflað og þær hugmyndir valdar sem líkleg­ astar eru til árangurs. Fljótlegt mat: Fýsilegasta hugmynd valin án þess þó að kafa of djúpt. Viðskiptagreining: Hér er gerð ítarleg viðskiptagreining þar sem tekið er tillit til allra þátta eins og t.d. tækni, markaðar og fjárhags. Gerð er ítarleg verkefnisáætlun og varan er skilgreind ásamt eiginleikum hennar. Þróun: Varan er hönnuð og þróuð. Þetta er oftar en ekki ítrunarþrep. Prófanir/reglugerðir: Varan er prófuð og athugað hvort hún standist þær kröfur og reglur sem gerðar eru. Markaðssetning: Varan sett í framleiðslu og markaðssett. Skilamat: Í lok hvers verkefnis er mikilvægt að draga allan þann lærdóm sem mögulegt er af verkefninu. Oft vill það verða að mestan lærdóm má draga af mistökum og því þarf að fara yfir þá þætti sem betur hefðu mátt fara. Gera á ráðstafanir til að hlutir gangi betur fyrir sig næst en ekki má gleyma að athuga forsendur þess sem vel gekk. Almennt séð notar mikill meirihluti fyrirtækja formlegt vöruþróunarferli til að leiða vöru frá hugmynd að markaðssetningu. Í mörgum fyrirtækjum skilar ferlið þó ekki árangri. Því er mikilvægt að skoða framkvæmd verkþátta í ferlinu þar sem ekki er nóg að framkvæma alla verkþætti heldur verður að huga að gæðum í framkvæmdinni. Erfitt er að benda á eitthvað ákveðið sem ætti að laga frekar en annað. Fyrirtæki verða að meta árangur sinn á hinum mörgu sviðum vöruþróunar og grípa til aðgerða þar sem ekki næst viðeigandi árangur. Eins og komið hefur fram þá ættu fyrirtæki að velja það líkan sem hentar þeim best í vöruþróun og sjá til þess að þeir þættir sem listaðir hafa verið hér séu innbyggðir í vöruþróun fyrirtækisins.

12 2


Heimildir, myndir og töflur

Heimildir, myndir og töflur

Heimildir Adams, M. (2004). PDMA Foundation New Product Development Report of Initial Find­ings. Report, PDMA - Product Development and Management Association. Andreasen. M. Myrup og Hein Lars. (2000). Integrated Product Development. The Institute for Product Development. Atladóttir, S. H. and Imsland, Ó. (2003). Icb 3.0 verkefnastjórnun hugtakalykill. Technical report, Verkefnastjórnunarfélag Íslands. Beyer, G., Boessenkool, J., Johansson, A., Nilsson, P. I., and van Oene, F. (2005). How top innovators get innovation right: Results from Arthur D. Little‘s third innovation excell­ ence survey. Prism (http://www.adl.com/prism.html), 1(1):81-95. Boehm, B. W. (1988). A spiral model of software development and enhancement. Computer, 21(5):61-72. Bonner, J. M., Ruekert, R. W., and Walker, J. O. C. (2002). Upper management control of new product development projects and project performance. Journal of Product Inno­ vation Management, 19(3):233-245. Browning, T. R. (2001). Applying the design structure matrix to system decomposition and integration problems: A review and new directions. IEEE Transactions on Engineering Management, 48(3):292-306. Brue, G. and Launsby, R. G. (2003). Design For Six Sigma. BriefcaseBooks. McGraw Hill.

123


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Caupin, G., Knoepfel, H., Koch, G., Pannenbacker, K., Perez-Polo, F., and Seabury, C. (2006). ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0. ISBN: 0-9553213-0-1. IPMA, P.O. Box 1167, NL-3860, BD Nijkerk, Netherlands, icb version 3.0 edition. Cooper, R. G. (1994). Third-generation new product processes. Journal of Product Innovation Management, 11(1):3-14. Cooper, R. G. (2001). Winning at new products - accelerating the process from idea to launch. Perseus publishing, 10th East 53rd Street, NY, New York 10022, 3rd edition. Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: Practices and performance. Journal of Product Innovation Management, 16(4):333-351. Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. (2004a). Benchmarking best npd practices - i. Research Technology Management, 47(1):31-43. Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. (2004b). Benchmarking best npd practices - ii. Research Technology Management, 47(3):50-59. Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. J. (2004c). Benchmarking best npd practices - iii. Research Technology Management, 47(6):43-55. Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1986). An investigation into the new product pro­ cess: Steps, deficiencies, and impact. Journal of Product Innovation Management, 3(2):7185. Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (1995). Benchmarking the firm‘s critical success­ factors in new product development. Journal of Product Innovation Management, 12(5):374391. Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (2006). Ten ways to make better portfolio and project selection decisions. PDMA Visions - Insights into Innovation, XXX(3):20-23. Cooper, R. G. and Kleinschmidt, E. J. (2007). Winning Businesses in Product Development: The Critical Success Factors, volume 50(3). Research Technology Management, May/Jun. Eppinger, S. D. (1991). Model-based approaches to managing concurrent engineering. Journal of Engineering Design, 2(4):283-290.

12 4

Eppinger, S. D. and Ulrich, K. T. (1999). Design structure matrix. www.dsmweb.org. Mynd afrituð af vefsíðu www.dsmweb.org í maí 2007.


Heimildir, myndir og töflur

Eppinger, S. D. and Ulrich, K. T. (2004). Product Design and Development. McGraw-Hill 3rd edition. Evans, J. R. and Lindsay, W. M. (2005). The management and control of quality. Thomson South-Western, 5191 Natorp Boulevard, Mason, Ohio, 45040, 6th edition. Folaron J. (2003). The Evolution of Six Sigma. Six Sigma Forum. American Society for Quality. Friðrikson, K. (2004). Vöruþróun - Frá hugmynd að árangri. ISBN 9979-9252-8-0. Iðn­ tæknistofnun. Friðriksson, K, Ingólfsson, E. og Kristinsson, S. (2007). Framtíðin. Frá óvissu til árangurs. Notkun sviðsmynda (Scenarios) við stefnumótun. ISBN 978-9979-9799-0-6. Nýsköpunar­ miðstöð Íslands. George M., Rowlands D., Price M & Mazey J. (2005). The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. McGraw-Hill, USA. Grétarsdóttir, Gréta María (2008). Stjórnun vöruþróunar. Meistaraverkefni í iðnaðarverkfræði við Háskóla Íslands. Griffin, A. (1997). Pdma research on new product development practices: Updating trends and benchmarking best practices. Journal of Product Innovation Management,14(6):429-458. Griffin, A. and Page, A. L. (1996). PDMA success measurement project: Recommended measures for product development success and failure. Journal of Product Innovation Management, 13(6):478-496. Gryna F., DeFeo J. & Chua R. Juran‘s Quality Planning and Analysis for Enterprise Quality. 5th edition, McGraw Hill, 2006. Hahn G. J. & Dekker M. (2000). The Evolution of Six Sigma. Quality Engineering. Vol. 12, No. 3, pp. 317-326. Hauser, J. R. and Urban, G. (1993). Design and Marketing of New Product. Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 2nd edition. Hippel, E. V. (1994). Sticky information and the locus of problem solving: Implications for innovation. Management Science, 40:429-439. Hippel, E. V. (2005). Democratizing Innovation. ISBN 0-262-00274-4. The MIT Press.

125


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

IPMA International Project Management Association (2006). ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0. The Netherlands: IPMA. Jalote, P., Kurien, P., Palit, A., and Peethamber, V. (2004). Timeboxing: a process model for iterative software development. The Journal of Systems and Software, 70:117-127. Kirkegård, L. (1988). Måling på udviklingsfunktionen - unic-gruppen. Notat 5. Kuzcmarski, T. D. (1994). Significant issues for the future of product innovation. Journal of Product Innovation Management, 11(1):69-75. Maack, P. K. (1991). Í mörg horn að líta, Handbók atvinnulífsins. Iðntæknistofnun Íslands, Reykjavík. McGrath, M. E. and Romeri, M. N. (1994). The r and d effectiveness index: A metric for pro­ duct development performance. Journal of Product Innovation Management, 11(3):213-220. Neely, D. and Dehofl, K. (2004). Innovation‘s new performance standard. strategy+business magazine. Oriogun, P. K. (1999). A survey of Boehm‘s work on the spiral models and cocomo ii - towards software development process quality improvement. Software Quality Journal, 8(1):53-62. Page, A. L. (1993). Assessing new product development practices and performance: Establishing crucial norms. Journal of Product Innovation Management, 10(4):273-290. Radeka, K. and Sutton, T. (2007). What is „lean”about product development? PDMA Visions - Insights into Innovation, XXXI(2):11-15. Salomo, S., Weise, J., and Gemünden, H. G. (2007). Npd planning activities and innovation performance: The mediating role of process management and the moderating effect of product innovativeness. Journal of Product Innovation Management, 24(4):285-302. Staðlaráð (2006). ISO 9000 kjarnastaðlarnir - hljóma betur saman. ISBN 9979-851-13-9. Staðlaráð Íslands, Laugavegi 173, 2nd edition. Steward, D. V. (1981). The design structure system: A method for managing the design of complex systems. IEEE Transactions on Engineering Management, 28:71-74. Tatikonda, M. and Montoya-Weiss, M. (2001). Integrating operations and marketing

12 6

perspectives of product innovation: The influence of organizational process factors and capabilities on development performance. Management Science, 47(1):151-172.


Heimildir, myndir og töflur

Tatikonda, M. V. and Rosenthal, S. R. (2000). Technology novelty, project complexity, and product development project execution success: A deeper look at task uncertainty in product innovation. IEEE Transaction on EngineeringManagement, 47(1):74-87. Vöruþróun – Markaðssókn (1992). Iðntæknistofnun Íslands. Yang K. & El-Haik B. (2003). Design for Six Sigma - A Roadmap for Product Development. McGraw-Hill.

Listi yfir myndir Mynd 1. Eftir því sem ofar er farið í þarfapýramídann því meiri þekkingu þurfum við til að ná árangri, en slíkar lausnir skapa jafnframt tækifæri til að auka verðmæti vörunnar.............................................................................................................................. 10 Mynd 2. Tap á hugsanlegum gæðum frá byrjun vöruþróunar að reynslu eftir markaðssetningu................................................................................................................................ 12 Mynd 3. Hugmyndir, tækifæri og vöruþróun................................................................... 14 Mynd 4. Dæmi um niðurstöður samleitni nokkurra fag- og atvinnugreina.................. 17 Mynd 5. Sviðsmyndir um framtíð flugvallarsvæðisins og nærsamfélagsins á Reykjanesi árið 2020............................................................................................................................... 18 Mynd 6. Ólíkar sviðsmyndir hafa ólík tækifæri og ógnanir............................................. 19 Mynd 7. Samspil umbóta á vöru (þróun vörunnar) og ánægju viðskiptavina............... 20 Mynd 8. Líkan Urban og Hauser, þrep þess og helstu verkþættir.................................. 25 Mynd 9. Tenging vandamála í vöruþróun og áhrif sem vandamál geta haft................. 26 Mynd 10. Fyrsta kynslóð áfanga og gátta líkans Coopers............................................... 27 Mynd 11. Þriðja kynslóð áfanga og gátta líkansins.......................................................... 33 Mynd 12. Þrepaskipt gátta- og rýniferli............................................................................ 35 Mynd 13. Samhæfð vöruþróun í gegnum þrepin fimm................................................... 39 Mynd 14. Nánari útfærsla á líkaninu samhæfð vöruþróun............................................. 40 Mynd 15. Fossalíkan með ítrunum og ítrað fossalíkan.................................................... 41

127


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Mynd 16. Spírallíkanið, ítrunarferli þar sem búnar eru til stöðugt fullkomnari frumgerðir uns endanleg útgáfa vörunnar hefur litið dagsins ljós..................................................... 43 Mynd 17. Tegundir vensla sem notuð eru í DSM............................................................ 46 Mynd 18. Dæmi um venslafylki......................................................................................... 47 Mynd 19. Helstu þrep DFSS aðferðafræðinnar og afurðir í hverju þrepi....................... 52 Mynd 20. Verkfæri og aðferðir við notkun DFSS............................................................. 54 Mynd 21. Staðsetning gæðaeiginleika eða gæðahúsið.................................................... 55 Mynd 22. Matstafla í Kano greiningu................................................................................ 56 Mynd 23. Líkan Coopers og tengsl þess við önnur líkön eða aðferðir........................... 60 Mynd 24. Prósenta fyrirtækja með formlegt vöruþróunarferli........................................ 88 Mynd 25. Tími í árum frá öflun hugmyndar að markaðssetningu.................................. 88 Mynd 26. Þverfagleg samvinna er mikilvæg í vöruþróun þar sem ólíkar deildir innan fyrirtækja koma að vöruþróun............................................................................................ 89 Mynd 27. Árangursprósenta og fjöldi hugmynda á hverja vöru sem nær árangri........ 91 Mynd 28. Þróunartími á markað í mánuðum................................................................... 95 Mynd 29. Hvernig telja fyrirtæki að gæði séu tryggð í vöruþróun?................................ 96 Mynd 30. Myndin sýnir í hve mörgum prósentum tilfella fyrirtæki skrá hugmyndir eftir að þeirra er aflað.................................................................................................................. 98 Mynd 31. Mat á fullyrðingum varðandi vöruþróun fyrirtækja...................................... 100 Mynd 32. Mælikvarðar til að meta árangur vöruþróunar.............................................. 101 Mynd 33. Þátttaka stjórnenda í vöruþróun fyrirtækja.................................................... 102 Mynd 34. Fyrirtæki sem framleiða vörur eru líklegri til að hafa markmið í vöruþróun sem hluta af stefnu fyrirtækisins...................................................................................... 103

12 8

Mynd 35. Súlurit með samanburði á nokkrum þáttum rannsókna PDMA 2004 og GMG 2007.................................................................................................................................... 106


Heimildir, myndir og töflur

Mynd 36. Við hvern ás radarsins á radarmyndinni er þáttur sem tengist vöruþróun. Þætt­irnir á myndinni eru sameiginlegir rannsóknum PDMA 2004 og GMG 2007 og þar má sjá í hve mörgum prósentum fyrirtækja staðhæfingin á við.................................... 107 Mynd 37. Hugmyndir á næsta þrep................................................................................ 108 Mynd 38. Samanburður á stefnu fyrirtækja í rannsóknum PDMA 2004 og GMG 2007...... 108 Mynd 39. Marel – Vöruþróunarferlið.............................................................................. 110 Mynd 40. Marel - Leið hugmynda frá öflun að verkefni............................................... 111 Mynd 41. Marel – Skipurit................................................................................................ 112 Mynd 42. Þættir sem nauðsynlegir eru til innleiðingar í vöruþróun............................ 120

Listi yfir töflur Tafla 1. Átta markmið sem nauðsynlegt er að hafa í huga við vöruþróun..................... 28 Tafla 2. Þrep og áhersluþættir í þrepaskipta gátta- og rýniferlinu.................................. 36 Tafla 3. Þrep og verkþættir í líkani Eppinger og Ulrich................................................... 37 Tafla 4. BAH 1968 & 1982 - Helstu niðurstöður.............................................................. 65 Tafla 5. PDMA 1990 - Bestu aðferðir................................................................................ 67 Tafla 6. PDMA 1990 - Helstu niðurstöður........................................................................ 67 Tafla 7. PDMA 1995 - Helstu niðurstöður........................................................................ 71 Tafla 8. APQC 2003 – 10 þættir varðandi menningu fyrirtækja sem sýndu marktækan mun á milli bestu og verstu fyrirtækjanna......................................................................... 73 Tafla 9. Helstu niðurstöður APQC 2003 - Sá þáttur sem hefur mest áhrif er efst og prósentan sýnir hversu vel fyrirtækin telja sig framkvæma verkþættina........................ 77 Tafla 10. PDMA 2004 - Frammistaða þeirra bestu samanborið við hina....................... 79 Tafla 11. PDMA 2004 – Aðferðir sem verkefnateymi og stjórnendur í fyrirtækjum sem skilgreind eru best nota meira en gert er í hinum fyrirtækjunum................................... 80 Tafla 12. PDMA 2004 - Helstu niðurstöður...................................................................... 81

129


Stjór nun vöruþróunar - Aðferðir til árangurs

Tafla 13. Verkþættir vöruþróunarferlisins......................................................................... 97 Tafla 14. Hvernig fyrirtæki afla hugmynda í vöruþróun sinni......................................... 97 Tafla 15. Prósenta verkefna sem ná markmiðum............................................................. 99 Tafla 16. Prósenta hugmynda á næsta þrep..................................................................... 99

13 0


Heimildir, myndir og tรถflur



Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.