Voruthroun by Svansprent

VÖRUÞRÓUN FRÁ HUGMYND AÐ ÁRANGRI

KARL FRIÐRIKSSON

Efnisyfirlit Formáli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Inngangur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Uppsetning bókarinnar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Fyrsti hluti - Almennt um vöruþróun Grunnatriði og skilgreiningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Hvað gefur neistann að vöruhugmynd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Eftir hverju er viðskiptavinurinn að leita . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Einkenni þjónustu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Netið og vöruþróun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Í upphafi skyldi endirinn skoða . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Markaðurinn og greining hans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Varan og sérstaða hennar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Hver á hlut að máli? – Kaupferli vöru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Breyting á vörum fyrirtækisins og vaxtarmöguleikar þess . . . . . . .32 Hvenær er vara tekin af markaði? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Ólík verkefni og umfang þeirra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Kjarnaverkefni, rannsókna og vöruþróunar . . . . . . . . . . . . . . . . .38 Virðisstjórnun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Árangur og árangursleysi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Val á þróunarferlum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Annar hluti - Stjórnun vöruþróunar . . . . . . . . . . . . . . . .51 Þrepaskipt gátta- og rýniferli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Rýni þátttakenda og gáttir þrepa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Kostnaðarmyndun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Gátlisti verkefnastjórnunar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 Gæðastjórnun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Hlutverk verkefnisstjóra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Hlutverk verkefnishóps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67 Áhrif samstarfs- og hagsmunaaðila . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Þróun með tilliti til umhverfisþátta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Þriðji hluti – Framkvæmd einstakra þrepa . . . . . . . . . .73 Hugmyndaþrep - Sköpun er aflvaki hugmynda . . . . . . . . . . . . . .73 Öflun hugmynda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74 Aðferðir við hugmyndaleit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 Hugverkavernd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Forathugunarþrep - Að velja réttu verkefnin . . . . . . . . . . . . . . . .81 Vöruhugtak - viðskiptahugmynd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 Val verkefna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 Skipulagsþrep - Að vinna réttu verkefnin á réttan hátt . . . . . . . . .90 Markmið sett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 Upplýsingar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 Verkskipulag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Samþætting verkþátta og áfanga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 Áætlanagerð . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96 Mat á árangri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 Áhættumat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 Framsetning þróunaráætlunar og meðhöndlun upplýsinga . . . . .101 Framkvæmdaþrep - Að finna réttu lausnina að árangri . . . . . . . .105 Mat á framvindu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 Fyrirkomulag verkefnisfunda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

Hönnun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hönnun og lausnir á tæknilegum viðfangsefnum . Hröð frumgerðarsmíði . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Greining á veikleikum vara og frumgerða . . . . . . Vistferlisgreining vöru – vistvæn vöruþróun . . . . Markaðsáætlun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Skilaþrep - Að skila þeim árangri sem stefnt er að Rýni við verklok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Markaðsstjórnun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

.113 .120 .122 .123 .125 .127 .136 .138 .139

Fjórði hluti – Markaðsmál og önnur atriði sem vert er að huga að . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145 Markaðurinn . . . . . . Markaðsrannsóknir . . Markaðssetning . . . . Úthýsing verkefna . . Vöruþróun - sjálfsmat

. . . . .

............ ............ ............ ............ ............ Fimmti hluti – Viðaukar . . . . . . . . . . . . Áfanga- og gáttaferlið . . . . . . . . . . . . . . . . . Hugmyndaleit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Píramídinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gátlistar fyrir rýnisvinnu . . . . . . . . . . . . . . . SVÓT-greining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gæðahúsið . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flæðirit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ganttkort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umhverfismerkingar, stjórnun og vörulýsingar DanProd-hugbúnaðurinn . . . . . . . . . . . . . . . Rýnihópar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Heimildir og ýmsar athyglisverðar bækur . . . Áhugaverð tímarit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Áhugaverðar vefslóðir . . . . . . . . . . . . . . . . . Listi yfir myndir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Orðskýringar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atriðisorðaskrá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

.145 .149 .153 .159 .161 .169 .169 .170 .173 .180 .184 .187 .199 .200 .201 .204 .215 .217 .224 .224 .224 .227 .234

Formáli Samkeppni er afl markaðshagkerfisins sem við búum við og því þarf stöðugt að skoða vöruframboð og tryggja að það uppfylli væntingar neytenda og eigenda viðkomandi fyrirtækis um vöxt og afkomu. Margir þættir skipta máli þegar samkeppnishæfni fyrirtækja er skoðuð. Vörur fyrirtækjanna skipta meginmáli um velgengni þeirra og því margar spurningar sem vakna, svo sem: Uppfyllir varan væntingar um vöxt? Hver er staða vörunnar á líftíma hennar? Tekur ný vara við? Er vöruframboðið í samræmi við markmið fyrirtækisins um vöxt og arðsemi? Er tekið tillit til hagkvæmustu framleiðslu- og þjónustuaðferða í vöruþróuninni? Og svo framvegis. Ísland er ekki ódýrt land og því skiptir miklu að virðisauki þekkingar sé mikill og vöruvöndun og nýsköpun sé sem mest þannig að hámörkun framlegðar sé höfð að leiðarljósi við þróun vörunnar. Iðntæknistofnun hefur undanfarinn rúman áratug lagt mikla áherslu á að stuðla að því að fyrirtæki stundi vöruþróun og komi sér upp verklagi við þróunarstarfið þannig að það skili sem mestri reynslu og þekkingu til viðkomandi fyrirtækis. Áminning um að stunda vöruþróun kann að virðast óþörf þar sem vöruþróun þykir sjálfsögð í dag. Það má til sanns vegar færa, en staðreyndin er sú að markviss vinnubrögð og fagmennska við vöruþróun getur skilið milli feigs og ófeigs. Undanfarinn áratug hefur Karl G. Friðriksson unnið að stjórnun og rekstri vöruþróunarverkefna um allt land. Það er því fagnaðarefni að hann skuli nú hafa skrifað þessa bók þar sem hann kemur á framfæri reynslu sinni og þekkingu. Karl leitast við að setja vöruþróunina í samhengi við ýmsa aðra lykilþætti í rekstri fyrirtækja og kemur þannig í veg fyrir að litið sé á vöruþróun sem tímabundið verkefni öðru hverju. Nauðsynlegt er að stjórnendum fyrirtækja þyki jafnsjálfsagt að stunda vöruþróun og að færa bókhald, stunda markaðs- og sölustarf eða aðra þá þætti sem nauðsynlegir eru til að fyrirtæki standist samkeppni. Hallgrímur Jónasson forstjóri, Iðntæknistofnun

Inngangur Markmiðið með þessari bók er að koma á framfæri, á markvissan hátt, reynslu og þekkingu varðandi vöruþróun. Reynslan er ekki síst tilkomin vegna áratugar vinnu við að starfrækja vöruþróunarverkefni á Iðntæknistofnun en árið 1988 hóf stofnunin að veita fyrirtækjum faglegan sem og fjárhagslegan stuðning á sviði vöruþróunar með sértækum verkefnum. Hugmyndafræðin á bak við það verklag sem kynnt er hérna á rætur að rekja til almennra kenninga sem settar hafa verið fram á sviði vöruþróunar og verkefnastjórnunar. Aðferðin byggir á öguðum vinnubrögðum en jafnframt leggur hún áherslu á að örva þverfaglega vinnu, sköpun og hröðun úrlausnarefna. Þessi þrjú atriði, tryggja árangur í nýsköpun og eru forsenda þess að árangur náist í þróun nýrra vara. Þverfagleg vinna samræmir viðhorf og sjónarmið ólíkra aðila sem hafa mismunandi þekkingu og ólíka hagsmuni. Sköpun er drifkraftur hins nýja hagkerfis sem byggir á hæfni, getu og tækniþekkingu starfsmanna og umburðarlyndi gagnvart ólíkri menningu, lífsstíl og viðhorfum. (35) Þetta eru atriði sem íslenskir frumkvöðlar þurfa að tileinka sér, hvort sem um er að ræða stofnendur fyrirtækja eða drífandi starfsmenn fyrirtækja eða stofnana. Karl Friðriksson „Án nýrra verka, án nútímans, hættir fortíðin að vekja áhuga.“ Ásmundur Sveinsson.

Uppsetning bókarinnar Í fyrsta hluta bókarinnar, Almennt um vöruþróun, er fjallað um nokkur grunnatriði sem er nauðsynlegt að hafa í huga við frekari lestur bókarinnar og til að ná tökum á verklagi og framkvæmd vöruþróunar og skapa jákvætt viðhorf til hennar. Annar hluti bókarinnar, Stjórnun vöruþróunarverkefna, fjallar um tiltekna aðferð við vöruþróun, þrepaskipt gátta- og rýniferli. Þriðji hlutinn, Framkvæmd einstakra þrepa, fjallar um aðferðir og verklag við vöruþróun og fjórða og síðasta hlutanum, Markaðsmál og önnur atriði sem vert er að huga að, er ætlað að veita lesandanum viðbótarfróðleik um einstök atriði við framkvæmd vöruþróunar og markaðssetningu á vöru. Hér og þar í bókinni eru tilvitnanir frá ýmsum þeim aðilum sem hafa ríka reynslu af þróun vara og framkvæmd á hvers kyns nýsköpun. Þessar tilvitnanir eru undir yfirskriftinni Reynslunni ríkari. Á spássíum bókarinnar eru þrenns konar myndir sem merkja: að nauðsynlegt sé að hafa tiltekið viðhorf til að geta stundað árangursríka vöruþróun.

ákveðið verklag við vöruþróun.

að fjallað sé um aðferð við framkvæmd vöruþróunar.

Sumar orðskýringar er bæði að finna neðanmáls á einstaka síðum og í viðauka. Heimilda er getið með tilvísunarnúmeri í heimildaskrá innan sviga í lok setningar.

1 ALMENNT UM VÖRUÞRÓUN

Impra nýsköpunarmiðstöð er miðstöð upplýsinga og leiðsagnar fyrir frumkvöðla og fyrirtæki. Starfsemin er bæði í Reykjavík og á Akureyri. Impra veitir öllum frumkvöðlum og litlum og meðalstórum fyrirtækjum leiðsögn, sama er í hvaða atvinnugrein þau eru, hvort heldur á sviði iðnaðar, sjávarútvegs, þjónustu eða annarra greina íslensks atvinnulífs. Impra starfrækir Evrópumiðstöð sem aðstoðar fyrirtæki við tækniyfirfærslu og styður þau við að komast í samvinnu við erlend fyrirtæki í þróunarverkefnum. Einnig starfrækir Impra Frumkvöðlasetur til stuðnings frumkvöðlum og framgangi nýrra hugmynda.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Almennt um vöruþróun Grunnatriði og skilgreiningar Afkoma fyrirtækis byggist að mestu á þeirri vöru sem það selur. Til að skapa samnefnara fyrir hvað átt er við með vöru þá skilgreinum við vöru sem hvað eina sem uppfyllir þarfir eða óskir tilgreinds viðskiptahóps eða markhóps1 fyrirtækis, þ.m.t. þjónusta. Hér er um að ræða jafnt áþreifanlegan sem óáþreifanlegan hluta þess sem verið er að bjóða. Tökum vöru eins og stól sem dæmi: Stól er hægt að snerta og hann hefur það hlutverk að vera sæti. Þetta hlutverk nýtti frummaðurinn sér þegar hann settist á stein í eyðimörkinni eða trjádrumbinn í skóginum. Í dag hefur stóll jafnframt annað hlutverk sem oftar en ekki ræður því hvort hann er keyptur. Það hlutverk er óáþreifanlegt eða huglægt, þ.e.a.s. ímynd stólsins. Í þessum texta er ekki gerður greinarmunur á hvort um er að ræða þjónustu- eða framleiðslufyrirtæki eða hvort verið er að selja vöru á neytenda- eða fyrirtækjamarkað2. Hins vegar er

bent á atriði sem nauðsynlegt er að hafa í huga þegar fjallað er um mismunandi vörur eða markaði en aðferðirnar sem mælt er með við þróun vara eiga jafn vel við í flestum tilvikum. Það vinnulag að móta nýja vöru er nefnt vöruþróunarferli. Það hefst þegar vöruhugmynd verður til og því lýkur þegar hugmyndin er orðin markaðshæf vara. Sú aukna samkeppni sem ríkir í umhverfi fyrirtækja í dag hefur auðvitað haft miklar breytingar í för með sér um það á hvern hátt fyrirtæki fer að því að þróa nýjar vörur. Þessar breytingar koma fram í: 1. Styttri líftíma vara3 2. Kröfu um aukinn hraða við þróun vara 3. Þróun réttrar vöru á réttan hátt Við skulum nú skoða þessi atriði betur til að átta okkur frekar á þeim. 1. Markhópur: Hópur viðskiptavina sem hafa einhverjar tilgreindar sameiginlegar þarfir. 2. Neytenda- og fyrirtækjamarkaður: Mörkuðum er oft skipt upp, sbr. neytendamarkað, sem er markaður fyrir vöru til einkaneyslu, og fyrirtækjamarkað, sem er markaður fyrir vörur sem fara í framleiðslu á öðrum vörum. 3. Líftími vara: Tími frá því að vara er sett á markað þar til hún er tekin út af markaði vegna ónógrar sölu eða arðsemi.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Styttri líftími vara Sagt er að vara fæðist þegar hún er kynnt fyrir væntanlegum kaupendum og þegar hún er orðin þeim aðgengileg á markaði. Á sama hátt er sagt að vara deyi þegar hún er tekin af markaði, væntanlega vegna þess að hún er þá hætt að uppfylla kröfur markaðarins með tilliti til þeirra þarfa sem henni er ætlað að uppfylla og krafna fyrirtækisins á grundvelli arðsemi4 eða annarra rekstrarlegra atriða. Líftíma vörunnar er skipt upp í ákveðin skeið eða tímabil og er talað um fæðingu vöru, þ.e.a.s. markaðssetningu hennar, vöxt, mettun markaðarins og hrörnun vörunnar sem leiðir að lokum til þess að varan er tekin af markaði. Hagnaður af vöru er oft talinn myndast á fæðingarskeiði hennar og ná hámarki í lok vaxtarskeiðs eða við mettun markaðarins en er talinn hverfa á hrörnunarskeiði hennar. Mynd 1. Líftími vöru og þróun kostnaðar og hagnaðar á líftímanum. Velta

Hagnaður

Tap

Þróunarkostn.

Fæðing

Sala

Vöxtur

Mettun

Tími

Hrörnun

Líftími vöru er líkan af því sem talið er að geti gerst í raunveruleikanum. Líkanið hjálpar okkur að skilja viðfangsefnið betur og skilja til hvers er ætlast af stjórnendum þegar þeir velja réttar vörur í vöruframboð5 sitt. Líkanið er því mikilvægt tæki, ekki síst þegar litið er til þess að líftími vara er óðum að styttast og hefur styst verulega síðustu ár. Jafnframt hefur þróunarkostnaður aukist umtalsvert vegna þess að nú er verið að þróa vörur sem uppfylla mun flóknari þarfir fólks en áður. Það þýðir að vörur verða að ná meiri sölu

4. Arðsemi: Hagnaður (tekjur – gjöld) deilt með fjármagni sem notað er í reksturinn, getur verið heildarfjármagn eða eingöngu eigið fé. 5. Vöruframboð: Með vöruframboði eða vöruvali er átt við fjölda vöruflokka og vörutegundir sem fyrirtækið býður. Oft er einnig rætt um vörubreidd (fjöldi vöruflokka) og vörudýpt (fjöldi vörutegunda í hverjum vöruflokki).

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

á styttri tíma. Ekki er óalgengt að heyra að 60 – 80% af sölu vara leiðandi fyrirtækja, jafnvel í hefðbundnum greinum, sé árangur þróunarvinnu síðustu tveggja ára. Þróunarvinna innan fyrirtækis verður að vera stöðug og stjórnandinn verður að veðja á rétta vöruhugmynd til þróunar í byrjun og vinna að þróuninni á réttan hátt. Mynd 2. Líftími vara er sífellt að styttast. (95) Velta

Velta

Framtíð

Nútíð

Fortíð

Tími

Framtíðin er ekki eins og hún var vön að vera.

Krafa um aukinn hraða við vöruþróun Hröðun vöru á markað getur gefið forskot í samkeppni þegar kröfum viðskiptavina er mætt áður en samkeppnisaðilar mæta þeim. Tekjur koma fyrr inn og það lengir tekjumöguleika vörunnar á líftímanum. Jafnframt minnka líkur á óvæntum atvikum á markaðnum þar sem fyrirtæki sem tekur forystu á markaðnum hefur mun meiri áhrif á gang mála en það sem velur að feta í fótspor einhvers annars. Þó skal gæta þess að hröðun í þróun verði ekki á kostnað fagmennsku, oftar en ekki er betra að flýta sér hægt. Í öllum tilvikum þarf að meta hvort fjárhagslegur ávinningur er að því að markaðssetja vöruna á undan samkeppnisaðilanum, með hliðsjón af þeim kostnaði sem það hefur í för með sér og þeirri hættu á að varan verði ekki nægilega vel gerð þegar hún birtist viðskiptavininum. Það er dýrt að þurfa að byrja aftur á upphafspunkti þróunarinnar vegna lélegs undirbúnings í byrjun. Í þessu sambandi er rétt að benda á að allar U-beygjur, þ.e.a.s. að hefja verkefni upp á nýtt vegna ónógrar undirbúningsvinnu, eru kostnaðarsamar. Því er vert að hafa í huga máltækið Í upphafi skyldi endirinn skoða.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Að þróa rétta vöru á réttan hátt Við skiptum þróunarferlinu oft í tvo hluta. Annars vegar í val hugmynda til að þróa og hins vegar í þróun hugmynda í markaðshæfar vörur. Fyrri hluti ferlisins, þ.e.a.s. að velja réttu hugmyndirnar, er auðvitað lykilatriði fyrir hvert fyrirtæki og þá ekki síst með tilliti til þess sem áður var sagt um aukinn þróunarkostnað og kröfu um verulega tíðari nýjungar. Hingað til hefur umræðan um þróun vara snúist mikið um aðferðir við þróun hluta á réttan hátt en gjarnan hefur gleymst að leggja áherslu á rétta vöruhugmynd. Seinna í bókinni er fjallað um nokkrar aðferðir við val á verkefnum eða vöruþróunarhugmyndum. Í þessu sambandi, eins og svo mörgum öðrum, gildir að við framkvæmd vöruþróunar er engin ein aðferð best þegar kemur að verkefnavali heldur fer val á aðferðum eftir eðli verkefnanna, stefnu fyrirtækisins og stjórnunarstílnum innan þess. Mynd 3. Verkefnaval – stjórnun og þróun. Val á þróunarverkefni

Stjórn og þróun

Verkbyrjun

Verklok

Meginatriði

Metnaður við hugmyndaleit og rökhugsun við verkefnaval

Samhæfing þátttakenda og hagsmunaaðila og stjórnun verkefnis

„Ekkert er erfiðara að byrja á, hættulegra að stjórna eða háð meiri óvissu um árangur en að taka frumkvæði um breytta skipan mála.“ Niccolo Machiavelli.

Hvað kveikir neistann að vöruhugmynd? Engin regla eða ein aðferð er til um það hver og hvernig á að hvetja til vöruþróunar. Upphafið getur verið mismunandi frá einu tilfelli til annars. Á meðan fræðimenn og stjórnendur geta sammælst um að ákveðin atriði séu nauðsynleg í vöruþróunarferlinu sjálfu þá er meira á reiki hvernig staðið er að upphafsvinnunni sjálfri, þ.e.a.s. hvernig vöruhugmynd kviknar og hvatningu til þróunarstarfs almennt. Í bókinni The PDMA Toolbook, for new Product Development er fjallað um þetta atriði sérstaklega. (11) Þar er sett fram líkan

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

sem er samsett úr þremur hlutum. Mynd 4 skýrir líkanið á myndrænan hátt. Mynd 4. Hugmyndir, tækifæri og vöruþróun. (11) Áhrifaþættir

Öflun hugmynda

Síun hugmynda

Drifkraftar vöruþróunar Að greina tækifæri

Skilgreining á vöruhugtaki Vör

uþr

óun

Tækifæri

Að bera kennsl á tækifæri

Þeir fiska sem róa. – Sá árla rís verður margs vís.

Í miðju líkansins eru drifkraftar þróunarvinnunnar, þ.e.a.s. atriði eins og stefnumótun, stjórnunarstíll og fyrirtækjabragur. Umlykjandi þessa drifkrafta eru fimm lykilatriði sem fyrirtækið og stjórnendur þess geta haft áhrif á. Þau eru: • að bera kennsl á tækifæri • að greina tækifæri • að afla hugmynda • að sía hugmyndir • að skilgreina vöruhugmyndir. Síðast en ekki síst eru það utanaðkomandi áhrifaþættir, eins og lög og reglur, stjórnvöld, viðskiptavinir, samkeppnisaðilar, þróun stjórn- og efnahagsmála, þróun vísinda og rannsókna o.fl., sem fyrirtækið verður að hafa vökult auga með þannig að

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

þær breytingar sem eiga sér stað komi því ekki í opna skjöldu heldur geti fyrirtækið nýtt þær sér til hagsbóta á einn eða annan hátt. Segja má að þessi atriði séu ekki í einu samfelldu ferli, eins og þegar rætt er um þróunarferlið sjálft þar sem eitt atvik gerist og annað tekur við, heldur sé hér um að ræða skapandi starf þar sem hvatt er til stöðugra skoðanaskipta og notkunar réttra upplýsinga á réttan hátt. Það er auðlegð hvers fyrirtækis að sem flestar hugmyndir komi fram og þær séu ræddar og metnar. Hæfni og geta fyrirtækisins til að höndla breytingar á skilvirkan og árangursríkan hátt er komin undir því hversu vel tekst til við að rækta þennan þátt í starfsemi fyrirtækisins.

Stjórnendur verða að taka afstöðu til þess á hvern hátt fyrirtæki þeirra eiga að standa að þessum málum eins og gagnvart öllum öðrum rekstrarþáttum þess, s.s. framleiðslu, sölu, þjónustu o.fl. Fyrirtækið þarf að svara því hvað það ætlar að gera á sviði þróunar og hvernig því starfi verður best háttað. Gott er að huga að þessum málum með mynd 5 í huga. Á xásnum er mælt hversu góðir innviðir6 fyrirtækisins eru á sviði þróunarmála. Á y-ásnum er árangur starfsins mældur. Fyrirtæki geta náð árangri í þróun, þó að innviðir þess séu lélegir, á grundvelli þróttmikils starfs eins starfsmanns eða vegna annarra atvika. Fyrirtækið er samt berskjaldað fyrir breytingum vegna óljósra hugmynda um hvernig það á að standa að málum almennt. Fyrirtæki með góða innviði og sem ná árangri eru fyrirtæki sem standa framar. Mynd 5. Innviðir – starfshættir og árangur. (57) y

Árangur

80%

Í fremstu röð

Berskjaldað

Framsækið 60%

Getur gert betur

Efnilegt x 60%

Innviðir - Starfshættir 6. Innviðir: Ferlar, skipulag og starfshættir innan fyrirtækis.

80%

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Eins og fram hefur komið er drifkraftur þróunarmála stjórnunarstíll fyrirtækisins, stefnumótun þess og fyrirtækjabragur. Við mótun stefnu fyrirtækisins er nauðsynlegt að vita hver upphafsstaðan er, með vísan til þess að ferðakort er einskis virði ef upphafsstaðan er óljós. Við mótun slíkrar stöðugreiningar hjálpar hefðbundin SVÓT-greining7, þ.e.a.s. að skoða styrk- og veikleika fyrirtækisins, ógnanir og tækifæri (sjá frekari lýsingu á SVÓT-greiningu í viðauka). Einnig getur fyrirtækið borið sig saman við önnur fyrirtæki í viðkomandi atvinnugrein eða við leiðandi fyrirtæki í annarri atvinnugrein og metið styrkleika og veikleika sína á sviði þróunar og almennt á grundvelli slíks samanburðar með aðferðum hagnýtra viðmiða8 (Benchmarking). Jafnframt getur verið gott að skoða einstaka vöruflokka fyrirtækisins og vaxtarmöguleika þeirra og meta nauðsynlegar og æskilegar forsendur til að nýta þau vaxtartækifæri sem reksturinn og umhverfi hans býður upp á. Á grundvelli þessa er framtíðarsýn fyrirtækisins mótuð, markmið, leiðir og skipulag, til að ná markmiðum þess. Reynslunni ríkari Vöruþróun gengur út á að sjá fyrir horn, tengja villta hugsun og öguð vinnubrögð. Örn D. Jónsson, prófessor í nýsköpunarfræðum við Háskóla Íslands.

Eftir hverju er viðskiptavinurinn að leita? Lykilatriði er að gera sér grein fyrir því að viðskiptavinir eru í raun ekki að kaupa vöruna í eiginlegum skilningi heldur þær lausnir sem varan veitir. Sem dæmi má nefna að fyrirtæki sem framleiðir trébora þarf að skilja að viðskiptavinir þess eru að kaupa tæki til að gata tré. (67) Framleiðandinn mun tapa viðskiptavinum sínum ef ný og auðveldari lausn kemur fram til að gera gat í tré, nema hann geti brugðist við með því að bjóða jafngott tæki eða betra til að leysa þessa ákveðnu þörf.

Hversu góður þú ert veltur á því við hvern þú miðar þig.

7. SVÓT-greining: Greiningartækni sem gengur út á að greina styrkleika, veikleika, ógnun og tækifæri. 8. Hagnýt viðmið (Benchmarking): Aðferð til að bera saman frammistöðu fyrirtækja, starfseiningar og ferla við það „besta í heiminum“ með það að markmiði að verða ekki aðeins jafngóður og þeir bestu, heldur betri.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Mynd 6. Lausn eða vara? (67) Þessi 5 mm bor er vara...

... en er hann það sem viðskiptavinurinn er í raun að leita eftir? ... eða er það lausnin? 5 mm

Þörfin sem viðskiptavinurinn hefur er oftar en ekki sett saman af mörgum þáttum sem nauðsynlegt er að huga að þannig að sú lausn sem honum er boðin skapi áhuga hans. Það að þurfa að fara frá einum stað til annars má leysa á margvíslegan hátt og þarf að leysa með hliðsjón af þörfum þess markhóps sem sinnt er á hverjum tíma. Mynd 7 sýnir dæmi um einstaklinga sem óska eftir að fara sömu vegalengd á mismunandi hátt en það hefur í för með sér mismunandi kostnað og mismunandi langan tíma og aðferðinar við að fara vegalengdina hafa mismunandi huglægt gildi fyrir hvern og einn. Mynd 7. Sama grunnþörfin leyst á mismunandi hátt.

Tími

Einkenni þjónustu Þó svo að við skilgreinum vöru á sambærilegan hátt hvort sem hún er áþreifanleg (hlutlæg) eða óáþreifanleg (huglæg) þá hefur þróun hreinnar þjónustu, eða vara, sem er alfarið óáþreifanleg ákveðin sérkenni sem vert er að hafa í huga. Í mörgum tilvikum er jafnframt vert að huga að þessum þáttum, sérstaklega þegar þjónustuþáttur vöru er orðinn ríkjandi þáttur í að varan sé keypt af viðskiptavinum fyrirtækis, eins og raunin er í æ ríkari mæli.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Að hvaða leyti er þjónusta öðruvísi? (11) • Þjónusta er alfarið óáþreifanleg eða huglæg reynsla. • Þjónusta er framreidd á sama tíma og hún er notuð. • Hver notandi þjónustu sækist eftir einstaklingsbundinni reynslu og upplifun af þjónustunni. • Oftar en ekki er erfiðara að lýsa og prófa þjónustu en að lýsa áþreifanlegri vöru og prófa hana. • Viðskiptavinurinn er innviklaður í afhendingu þjónustunnar jafnóðum og hann nýtur hennar. • Hlutverk starfsmanna er oftar en ekki mikilvægara við afhendingu þjónustu en áþreifanlegrar vöru þar sem þeir eru hluti af því sem veitt er. • Stöðugri og beinni skilaboð eiga sér oft stað á milli þess sem veitir þjónustuna og þess sem nýtur hennar og því er hún oftar en ekki stöðugt endurbætt af þeim sem hana veita. Mynd 8. Munurinn á huglægri og hlutlægri vöru Þjónusta (huglæg vara) Óáþreifanleg Ekki lagervara Framreidd og notuð á sama tíma Oft mikil samskipti við notandann eða viðskiptavin Ekki hægt að flytja frá einum stað til annars Flókið að meta gæði

Áþreifanleg Hægt að geyma Neysla á sér stað eftir framleiðslu Lítil samskipti við notandann eða viðskiptavin Hægt að flytja frá einum stað til annars Hægt að meta gæði Hlutlæg vara

Netið og vöruþróun Ein af breytingum í umhverfi fyrirtækja síðastliðin ár er tilkoma Netsins. Sú breyting hefur haft veruleg áhrif á allt verklag vöruþróunarinnar. Þó svo að margir frumkvöðlar og starfandi fyrirtæki hafi farið fram úr sjálfum sér og gleypt við tæknilegum þáttum Netsins þá verða viðskipti eða almenn samskipti eftir tilkomu þess aldrei aftur eins og þau voru. Þetta er dregið fram hér þar sem Netið mun í ríkari mæli hafa áhrif á hvernig þróun nýrra vara er háttað. Þetta kristallast meðal annars í eftirfarandi:

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

• Upplýsingakerfi verða miðlæg og hafa starfsmenn aðgang að þeim án tillits til staðsetningar. • Viðfangsefni, svo sem áætlanagerð og varðveisla gagna, verða í auknum mæli leyst í hópvinnu sem fer fram með miðlægri skráningu. • Þekkingarmiðlun og skráning innan fyrirtækis verður gagnsærri og skilvirkari. • Upplýsingum til starfsmanna sem og viðskiptavina verður komið á framfæri á skjótvirkari og nákvæmari hátt. • Upplýsingar til og frá birgjum verða nákvæmari og skilvirkari. • Netið verður notað meira en áður sem tæki til markaðsrannsókna og annarra samskipta við viðskiptavininn. Þó svo að tilkoma Netsins geri fyrirtækjum kleift að vinna markvissara að vöruþróun en ella þá breytir hún á engan hátt hefðbundnum gildum vöruþróunarinnar, þ.e.a.s. að velja rétt verkefni og framkvæma þau á réttan hátt. Jafnframt ber að varast það að samskipti og rökræður um einstaka þætti verkefna eigi sér eingöngu stað á Netinu í stað hefðbundinna samskipta þar sem þátttakendur skiptast á skoðunum og sjá hvort samstarfsfólk er sammála eða ósammála því sem sagt er með því að skynja líkamstjáningu hvers og eins. Í öllum tilvikum er nauðsynlegt að sameiginlegar niðurstöður fáist á viðfangsefnum þannig að hugur fylgi máli. Reynslunni ríkari Við vöruþróun fyrir Netið þarf fyrst og fremst að gera sér grein fyrir þörfum viðskiptavinanna. Tannburstar og tónlist er líklegri til að seljast í áskrift yfir Netið heldur en fiskur og franskar. Á þessu flöskuðu margir um árið en sem betur fer hafa þeir aðilar sem þróað hafa bestu viðskiptahugmyndir síðustu árin á Netinu gert sér grein fyrir því að hin gömlu, góðu gildi við vöruþróun og rekstur almennt gilda á Netinu sem annars staðar. Stefán Hjörleifsson, framkvæmdastjóri tonlist.is.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Til að Netið nýtist fyrirtæki og viðskiptavinum þess sem best þarf það að móta sér stefnu, ákveða hvernig á að nota Netið. Í þessu sambandi er gott að velta fyrir sér eftirfarandi spurningum. (58) 1. Hvernig nota samkeppnisaðilar Netið? Ein af meginupplýsingauppsprettum um samkeppnisaðila á markaðnum er heimasíða þeirra. Þar er oftar en ekki að finna stefnu fyrirtækjanna, upplýsingar um einstaka vörur og hvernig þjónustu fyrirtækið veitir einstaka markhópum. Skoða þarf á hvern hátt samkeppnisaðilarnir beita Netinu við að koma vörum sínum á framfæri, selja eða veita ákveðnum markhópum þjónustu. 2. Hverjar eru væntingar viðskiptavinarins á grundvelli þessarar tækni? Mikilvægt er að gera athugun meðal viðskiptavina á því hvaða hugmyndir þeir hafa eða væntingar til starfsemi fyrirtækisins í gegnum Netið. Vill viðskiptavinurinn geta keypt vöruna á Netinu eða eingöngu aflað sér upplýsinga um vöruna og þá hvers konar? 3. Hvaða áhrif hefur þessi tækni á aðfangakeðjuna9 (m.a. kaup fyrirtækisins á hráefni, hæfni, þekkingu og þjónustu) eða samskipti við birgja? Mestur vöxtur Netsins er notkun þess í samskiptum fyrirtækja sín á milli. Hefur fyrirtækið hugað að þessari þróun og þeirri virðisaukningu sem getur orðið við að tileinka sér meðal annars pappírslaus viðskipti? Hvernig hagræða leiðandi fyrirtæki á markaðnum hjá sér á sviði flutninga og vörudreifingar og í meðhöndlun upplýsinga? Hvert er hlutverk Netsins í þessu sambandi? 4. Hvaða staðkvæmnisvörur10 verða á boðstólum vegna tilkomu tækninnar? Breytir tilkoma Netsins hlutverki vara sem fyrirtækið hefur boðið og hefur það áhrif á hvernig þjónusta fyrirtækisins er veitt? Hvaða áhrif hefur Netið á sölumál 9. Aðfangakeðjan: Flutningur aðfanga frá frumbirgi til endanlegs notanda. 10. Staðkvæmnisvörur: Vörur sem geta sinnt hlutverki hver annarrar þannig að önnur taki við hlutverki hinnar. Dæmi: Tölvupóstur kom í stað telefax og í ríkari mæli núorðið í stað fax.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

fyrirtækisins eða þjónustu? Er hægt að afgreiða slíka starfsemi á Netinu og kemur það hugsanlega í stað hins hefðbundna sölumanns og/eða styrkir það starf hans? Þróunaráfangar og valkostir Netsins Fyrirtæki hafa margvíslega valkosti um notkun Netsins við vöruþróun. Stjórnendur þurfa að taka mið af möguleikum þess og væntingum viðskiptavina sinna til þeirrar þjónustu og vöru sem fyrirtækið býður upp á. Fyrirtækið þarf að svara því á hvern hátt það ætlar að nota kosti Netsins við framkvæmd vöruþróunar og markaðssetningu vörunnar. Valkostum fyrirtækisins er skipt upp í þrjá áfanga með hliðsjón af notkun Netsins. Þeir eru: • Kynning • Gagnvirk samskipti11 • Staðkvæmni12 Valkostir Netsins er hlutaðir í þrennt: • Netið eða heimasíður fyrirtækja, sem flest fyrirtæki nota í dag. • Marknet (e.Extranet), vefsvæði sem ætlað er fyrir ákveðinn markhóp eingöngu. • Staðarnet (e.Intranet), sem ætlað er starfsmönnum fyrirtækja eingöngu, sem upplýsingaveita um innri mál fyrirtækisins. Mynd 9. Valkostir Netsins og þróunarþrep þess. (58)

Þróunaráfangar:

Netið

Marknet

Sýndarveruleiki -sölumaður-

Gagnvirk dreifing

Staðarnet

Kynning Gagnvirk samskipti Staðkvæmni

Netskráning

Fjarvinnsla

11. Gagnvirk samskipti: Samskipti sem byggjast á því að upplýsingar eða svör fáist jafnóðum og fyrirspurn er send um einstök atriði. Svörin geta þá verið fyrir fram útbúin eða fengin úr þar til gerðum gagnabanka. 12. Staðkvæmni: Samanber staðkvæmnisvörur.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Hlutverk fyrsta áfanga, kynning, getur verið eftirfarandi: Að skapa ímynd Koma á framfæri fyrir hvað fyrirtækið stendur með því að birta meðal annars hlutverk og markmið þess og skapa því gott orðspor meðal viðskiptavina sinna. Að veita þekkingu Miðla þekkingu starfsmanna og upplýsa um hæfni þeirra, getu og sérsvið. Segja frá starfsemi fyrirtækisins á mörkuðum þess. Að veita aðgang að upplýsingum Þjóna viðskiptavinum með upplýsingum um eiginleika vara, notkun þeirra, viðhald og þjónustu er fyrirtækið veitir í tengslum við starfsemi sína. Að koma vöru og þjónustu á framfæri Vera vettvangur kynningar á vöru fyrirtækisins, vöruframboði, sem skapar áhuga viðskiptavinarins á að prófa vöruna og eiga samskipti við fyrirtækið á einn eða annan hátt. Hlutverk annars áfanga, gagnvirk samskipti, getur meðal annars verið: Að svara fyrirspurnum Viðskiptavinurinn getur sett inn spurningar um vörur eða starfsemi fyrirtækisins og fengið svör jafnóðum. Að skilgreina leit og svörun Slegin eru inn ákveðin leitarorð og leitarvél vefsvæðisins leitar að viðkomandi svari á vefsvæðinu eða annars staðar. Að setja inn upplýsingar og fá nákvæmari svör á grundvelli þeirra upplýsinga Vefsvæðið hefur það sem nefnt er gervigreind. Upplýsingum hefur verið safnað saman þannig að ef spurt er um tiltekin atriði fást nákvæm svör.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Þriðji áfanginn er staðkvæmni Hér er átt við að eitthvað geti komið í staðinn fyrir þá starfsemi sem nú þegar er til staðar á grundvelli nýrrar tækni. Hlutverk þessa áfanga getur verið: Endurhönnun á starfsemi eða framkvæmd þar sem Netið virkar sem fulltrúi fyrirtækisins við að þjónusta viðskiptavininn. Dæmi um þetta er sala vara á Netinu sem sölumenn þurftu að ljúka áður og hvers kyns afgreiðsla á upplýsingum. Við val á þessum áföngum og kostum Netsins þarf að taka mið af umfangi rekstrarins, virði þess að veita viðskiptavininum viðkomandi þjónustu um Netið og markaðslegri þýðingu þess.

Reynslunni ríkari Alþjóðavæðingin Stórstígar framfarir á sviði samskipta- og upplýsingatækni hafa aukið möguleika fyrirtækja á að starfa á hinum alþjóðlega atvinnumarkaði. Athafnasviðið hefur víkkað; markaðir og viðfangsefni fyrirtækja þenjast út og í samskiptum þjóða í millum verða til ný svið viðskipta, samstarfs og menningartengsla. Þessi þróun er að nokkru leyti að breyta atvinnulífi heimsins. Þarna hefur opnast möguleiki fyrir fámenna íslenska þjóð til þátttöku í alþjóðlegu viðskiptalífi. Þetta ber okkur að nýta og hvetja bæði viðskiptafyrirtæki jafnt sem framleiðslufyrirtæki til vöruþróunar. Guðrún Margrét Ólafsdóttir og Oddgeir Þórðarson, húsgagna- og innanhússarkitektar, Go Form.

Í upphafi skyldi endirinn skoða Breyttar áherslur hafa skapast í umhverfi fyrirtækja á sviði umhverfismála og öryggis við notkun og meðhöndlun efna og vara síðustu ár. Þessi þróun hefur breytt viðhorfum stjórnenda og starfsemi fyrirtækja frá því að leysa einstök vandamál yfir í fyrirbyggjandi umbætur á þessum sviðum. Ferlið frá því að hráefni er valið til framleiðslu og/eða þjónustu þar til endurvinnsla vörunnar eða förgun hennar hefst, að lokinni notkun, köllum við vistferli vöru.13 Fyrirbyggjandi umbætur á sviði umhverfismála miðast við að sem minnst álag verði á umhverfið við gerð vörunnar, notkun hennar og endurvinnslu eða förgun 13. Vistferli vöru: Ferli frá vali á hráefni að förgun eða endurvinnslu eftir notkun.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

án þess að skaða viðskiptakosti vöruhugmyndarinnar eða virði hennar í augum viðskiptavinarins eða fyrirtækisins. Öryggi við kaup á vöru og notkun er vissulega ein af meginþróunarforsendum14 vara og frumskilyrði þess að sala náist á þróuðum mörkuðum.

Bestun núverandi framleiðsluferla Endurnýting framleiðsluúrgangs innan fyrirtækis Endurnýting framleiðsluúrgangs utan fyrirtækis Aðgerðir við „enda pípunnar“ Stýring á losun úrgangs Úrgangur á lóð fyrirtækis

Umhverfisstjórnunarkerfi

Val á öðrum framleiðsluferlum

Hreinni framleiðslutækni

Val á öðru hráefni.

Stjórnun við enda pípunnar

Þróun nýrrar framleiðslu

Vistvæn vöruþróun*

Mynd 10. Áherslubreytingar við þróun vara með hliðsjón af umhverfisþáttum. (72)

*Ecodesign

Mynd 10 lýsir vel breyttum áherslum frá því sem áður var til viðhorfa dagsins í dag. Áður fyrr voru þau vandamál sem upp komu vegna úrgangs eða affalls við framleiðslu skoðuð eftir að framleiðsla var hafin en nú eru allir þættir málsins skoðaðir við upphaf þróunarinnar og vandamálin leyst fyrir fram. Oft er þetta nefnt vistvæn vöruþróun en er auðvitað sjálfsagður þáttur í hverju því þróunarverkefni sem fyrirtæki í dag starfrækja15. Markaðurinn og greining hans Ekkert eitt fyrirtæki getur þjónað öllum þörfum markaðarins og því er nauðsynlegt að hluta markaðinn niður á grundvelli ákveðinna sérkenna. Þetta nefnist markaðshlutun16. Þessi sérkenni geta verið kyn, aldur, landsvæði, eðli þarfa sem uppfylla á, ímynd eða notagildi eða önnur sameiginleg einkenni. Markaðshlutun er nauðsynleg forvinna við vöruþróun, gerð markaðsáætlunar og hnitmiðaða markaðssetningu. Þessi forvinna er nauðsynlegur grunnur til að hægt sé að leggja mat á markaðsstærð og markaðshlutdeild fyrirtækis fyrir þá markaði sem það beinir spjótum sínum að. Einföld aðferð við markaðshlutun er að útbúa svokallað vöru- og markaðslíkan fyrir 14. Þróunarforsendur: Forsendur sem hönnuðir vörunnar vinna eftir við þróun eða hönnun hennar. 15. Í umfjöllun um vistvæna vöruþróun og umhverfismál í bókinni er stuðst við óbirt gögn úr samnorrænu verkefni um vistvæna vöruþróun og heimild númer 72 í heimildaskrá. 16. Markaðshlutun: Aðferð við að hluta markað niður eftir tilgreindum viðmiðum, eins og landfræðilegum, aldri viðskiptavina, tekjum, lífsstíl eða neyslu o.fl.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

núverandi vörur fyrirtækis og tengja þær þeim markhópum sem þeim eru ætlaðir. Mynd 11 sýnir þessi tengsl. Þar hefur einnig verið komið fyrir hugmyndum að nýjum vörum sem geta þjónað bæði núverandi markhópum og nýjum. Mynd 11. Vöru- og markaðslíkan. Nýir markaðir Núverandi markaðir

Núverandi vörur Markhópur

Vara A

Vara B

Nýjar vörur Vara C

Ný vara D

Ný vara E

1 2 3 4

5 6 7

Við gerð vöru- og markaðslíkans er stuðst við markaðs- og samkeppnisgreiningu. Með markaðsgreiningu17 reynum við að gera okkur grein fyrir helstu einkennum markaðarins. Þetta gerum við til að komast að þörfum hans fyrir nýjungar og til að geta skilgreint betur styrkleika og veikleika einstaka vöruhugmynda. Upplýsingar sem á þarf að halda til að geta framkvæmt markaðsgreiningu liggja oft fyrir hjá markaðs- og sölufólki fyrirtækisins en oftar en ekki er nauðsynlegt að greina einstök atriði markaðarins með því að framkvæma markaðsrannsókn sem miðast að því að afla skilgreindra upplýsinga frá markaðnum. Í fjórða kafla bókarinnar er fjallað sérstaklega um markaðsrannsóknir og er vísað á þann kafla og aðrar heimildir um þennan þátt upplýsingaöflunar. Hins vegar skal bent á það að vanmat á markaðsrannsóknum er einn af meginþáttum þess að ekki næst árangur í þróun og markaðssetningu nýrra vara. Samkeppnisgreining18 er oftar en ekki gerð með aðstoð formlegrar markaðsrannsóknar. Við notum samkeppnisgreininguna til að meta samkeppnina á markaðnum, til að staðsetja eða staðfæra19 vöruhugmyndir á markaðnum og til að svara því hvaða yfirburði varan þarf að hafa til að ná samkeppnisforskoti.

17. Markaðsgreining: Greining á helstu einkennum markaðar og þróun hans til að geta metið markaðstækifæri, stærð og væntanlega markaðshlutdeild. 18. Samkeppnisgreining: Greining á samkeppnisaðilum og vörum til að geta metið styrk þeirra og ógnun, ásamt því að geta staðfært vöruna á markaði og valið réttu söluráðin til að ná tilskildum árangri. 19. Staðfærsla vöru: Með staðfærslu á vöru er átt við þá ímynd/huglægt gildsimat vörunnar sem viðskiptavinurinn eða inn tengir við vöruna.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Til að meta hvernig vörur fyrirtækisins eru í samanburði við samkeppnisaðila getur verið árangursríkt að skoða þær með tilliti til tveggja valinna lykilþátta í samkeppninni. Það er til dæmis gert með því að stilla vörunum upp í tveggja þátta líkani, eins og sýnt er á mynd 12, þar sem tvær vörur eru bornar saman með tilliti til verðs og þjónustu. Mynd 12. Staðfærsla vöru miðað við þjónustu og verð. Hátt verð

Vara fyrirtækis Mikil þjónusta

Lítil þjónusta Samkeppnisvara

Lágt verð

Staðfærsla vöru á markaði er eitt af lykilatriðum sem taka þarf mið af við þróun vöru. Hér þarf að taka tillit til atriða eins og verðs, þjónustu, dreifingar, gæða og ímyndar. Annars vegar getur verið um að ræða staðfærslu vörunnar með hliðsjón af samkeppni og glufu á markaðnum. Dæmi um það er þegar farið er inn á markaðinn á grundvelli lágs verðs og lítillar þjónustu, eins og vel þekkist ef aðrir samkeppnisaðilar á markaðnum bjóða hátt eða lágt verð en hlutfallslega mikla þjónustu. Hins vegar er um að ræða að byggja þannig upp ímynd vörunnar í huga viðskiptavinarins að hann tengi hana huglægt, með einhverju móti, sem lág- eða hátískuvöru. Viðskiptavinurinn mótar sér huglægt gildismat á vörum markaðarins á einn eða annan hátt. Þetta gildismat mótast af reynslunni af því að nota vöruna, þörfum viðskiptavinarins og umhverfi hans. Þessi huglægi þáttur vörunnar hefur aukist verulega hin síðustu ár miðað við það sem þekktist hér fyrr á árum þegar vara var keypt oftar en ekki út frá áþreifanlegum þáttum eða hlutlægum. „Nauðsynjavörur“, eins og matur og fatnaður er í dag, eru oftar keyptar vegna huglægra þátta fremur en hlutlægra, eins og næringargildis eða hversu hlýr fatnaðurinn er sem talinn er sjálfsagður hluti vörunnar.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Við greiningu á samkeppni er nauðsynlegt að huga að fjölda þátta til að geta mótað heildstæða mynd af þeirri samkeppni sem varan mun eiga í þegar hún kemur á markað. Hins vegar ber einnig að hafa í huga þegar samkeppni er greind á markaði að oft stendur vörunni eða fyrirtækinu meiri ógn af framtíðarsamkeppni en núverandi vörum á markaði og þá sérstaklega vegna tilkomu nýrrar tækni eða breyttra viðskiptahátta.

Eftirfarandi atriði ættu að vera á lista hverrar samkeppnisgreiningar: Gátlisti um samkeppni: Hverjir eru stærstu samkeppnisaðilarnir? Hverjum gengur best að selja vöru sína eða þjónustu? Hverjir bjóða vörur eða þjónustu sem er sambærileg eða nátengd okkar vörum? Hvernig haga samkeppnisaðilar verðlagningu og afslætti? Hvernig haga samkeppnisaðilar greiðsluskilmálum og afgreiðslu? Hvernig haga samkeppnisaðilar söluaðgerðum sínum (auglýsingum og kynningarmálum)? Hvernig haga samkeppnisaðilar gæðum og þjónustu? Hver er viðskiptavild (orðspor) keppinauta okkar meðal viðskiptavina? Hverjar eru sterkar og veikar hliðar samkeppnisaðila? Reynslunni ríkari Merki góðrar þjónustu Góð þjónusta byggist á því að þekkja viðskiptavininn, greina þarfir hans og vera snöggur að uppfylla þær. Sveinbjörn Hjálmarsson, framkvæmdastjóri Umslags.

Varan og sérstaða hennar

Það er einkum tvennt sem fyrirtæki þurfa að huga að varðandi vöruframboð sitt. Annars vegar að sérstaða vörunnar sé nægilega mikil til að aðgreina hana frá öðrum samkeppnisvörum, hins vegar að hagur viðskiptavinarins af því að kaupa vöruna sé greinanlegur.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Eins og bent hefur verið á veitir vel íhuguð staðfærsla/staðsetning vörunnar á markaði henni sérstöðu. Hins vegar þarf að huga að hvaða eiginleikar vörunnar valda hrifningu meðal viðskiptavina og gera það að verkum að þróun vörunnar nær slíkum áhrifum. Mynd 13 lýsir samspili umbóta á vöru og því hvernig viðskiptavinurinn skynjar þær, þ.e.a.s. hversu ánægður hann er með breytingarnar eða nýjungarnar. Viðskiptavinurinn hefur ákveðnar væntingar til vörunnar. Þetta geta verið væntingar sem talið er sjálfsagt að varan standi undir. Dæmi: Reiðhjól án bremsu myndi valda óánægju, þar sem þessi öryggisbúnaður er talinn sjálfsagður og er ein af þeim grunnkröfum sem viðskiptavinurinn gerir til vörunnar. Ný tegund af bremsubúnaði gæti hins vegar valdið hrifningu viðskiptavinarins og þar með veitt honum verulega ánægju þar sem búnaðurinn væri hugsanlega langt umfram það sem viðskiptavinurinn hefði getað ímyndað sér. Líkanið sem myndin sýnir er kennt við höfund þess, Dr. Noriaki Kano. (10) Bent hefur verið á nokkur atriði í þessu sambandi sem vert er að huga að: • Oft er erfitt að ná fram hvaða atriði teljast til grunnatriða (þarfa) eða hvaða atriði valda hrifningu viðskiptavinarins. Markaðs- og samanburðarrannsóknir á samkeppnisvörum geta gefið upplýsingar um hvaða atriði teljast til grunnatriða. Rannsóknir á hegðun viðskiptavinarins eða því hvað veldur óánægju hans með núverandi vörur geta leitt til þess að fram komi atriði sem valdi hrifningu. • Grundvöllur þess að árangur náist í þróun nýrra vara er að þær uppfylli grunnþarfir viðskiptavinarins. • Nýjungar sem valda hrifningu meðal viðskiptavinarins eru gulls ígildi fyrir hvert fyrirtæki og skapa því sérstöðu og leiðandi stöðu á markaði. • Þegar fram líða stundir verða þau atriði sem ollu hrifningu meðal viðskiptavina grunnatriði eða þörf. Nú kaupir til dæmis enginn svarthvítt sjónvarp þar sem litasjónvarp er viðmiðið í dag. Litasjónvarpið olli hins vegar verulegri hrifningu þegar það var fyrst sett á markað.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Mynd 13. Samspil umbóta á vöru (þróun vörunnar) og ánægju viðskiptavina. (10) Ánægja viðskiptavina

Hrifning

Mikil

Umbætur

Miklar

Engar

Grunnatriði

Lítil

Kano-líkanið sýnir bein tengsl milli umbóta á sviði þróunar og ánægju viðskiptavinarins. Slík tengsl eru sjaldgæf, myndin er hins vegar góð áminning um að huga að því hvers eðlis þróun vörunnar er. Bætum við vöruna á sambærilegan hátt og samkeppnisaðilinn eða stefnum við að því að bæta hana þannig að við komum viðskiptavinum okkar á óvart með því hversu vel varan hentar þeim? Reynslunni ríkari Eitt af fyrstu fyrirtækjunum sem tóku þátt í vöruþróunarverkefnum Iðntæknistofnunar var Brúnás á Egilsstöðum síðar Miðás. Þetta var árið 1989. Fyrirtækið var þá hefðbundið trésmíðaverkstæði, það hafði á að skipa góðu fagfólki á sviði tréiðnaðar en hugmynd þess um framtíðarsýn var óljós. Vöruval fyrirtækisins var tilviljunarkennt og þróunarmálum og innra skipulagi ábótavant. Á þessum tíma höfðu ráðist til fyrirtækisins stjórnendur sem vildu breyta því úr hefðbundnu trésmíðaverkstæði yfir í framsækið framleiðslufyrirtæki. Verkefnið er gott dæmi um hvers konar árangri er hægt að ná í hefðbundnum rekstri þegar fagleg þekking og metnaður fær að njóta sín. Vöruval fyrirtækisins og framleiðsluskipulag var endurmetið, mótuð var markaðsstefna og hönnuðir voru fengnir til að þróa og hanna nýjar vörur. Þessar aðgerðir

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

urðu til þess að Miðás varð eitt af leiðandi fyrirtækjum á eldhúsinnréttingamarkaðnum hér á landi. Lykillinn að þessum árangri var metnaður stjórnenda, sem þeir fylgdu vel eftir, skapandi lausnir einstakra viðfangsefna og jákvætt viðhorf starfsmanna. Í dag er Miðás dæmi um vel rekið fyrirtæki sem heldur vel stöðu sinni á mjög hörðum samkeppnismarkaði. Karl Friðriksson, markaðs- og framkvæmdastjóri Iðntæknistofnunar.

Hver á hlut að máli? – Kaupferli vöru Við skilgreiningu á markhópum vara er nauðsynlegt að gera sér grein fyrir hvernig varan er keypt á markaðnum og hverjir koma að kaupunum. Talað er um kaupferli vörunnar. Í þessu sambandi er oft rætt um fimm aðila sem koma inn í þessa mynd. Þeir eru: • Upphafsaðili: Sá sem stingur upp á því að kaupa vöruna. • Áhrifavaldur: Sá sem kaupandinn tekur mark á um hvort kaupa á vöruna eða ekki. • Ákvarðandi: Sá sem tekur ákvörðun um að varan sé keypt. Hvernig og hvar. • Kaupandi: Sá sem framkvæmir kaupin. • Notandi: Sá sem notar vöruna. Oftar en ekki er þetta sami aðilinn og því nægir að taka mið af þörfum hans eða þess hóps sem vörunni er ætlað að þjóna. Hins vegar er ekki óalgengt að þetta séu mismunandi aðilar með mismunandi þarfir og kröfur til vörunnar. Í þessu sambandi má nefna vörur sem þróaðar eru fyrir fyrirtækja- og stofnanamarkað, þar geta verið ólíkir aðilar í öllum þeim hlutverkum sem getið eru um hér að framan. Einnig geta ólíkir aðilar haft ólík hlutverk á neytendamarkaði þegar um er að ræða verulegar fjárfestingar, eins og kaup fjölskyldunnar á bíl eða utanlandsferð. Upplýsingar frá þessum aðilum eru hluti af þróunarforsendum vörunnar og ráða oft úrslitum um árangur í þróunar- og markaðsstarfi fyrirtækja.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Reynslunni ríkari Vöruþróun og markaðssetning; er einhver rauður þráður í gegnum þessi ferli sem hefur úrslitaáhrif á hvort vel tekst til eða ekki? Niðurstaða mín er sú að ef mögulegur viðskiptavinur er ekki hafður með í ráðum á öllum þrepum, frá hugmynd til markaðssetningar, þá séu verulegar líkur á að varan nái ekki þeim árangri á markaðnum sem væntingar stóðu til. Þetta sanna dæmin. Pottaseyðir, plastpoki sem hægt er að sjóða mat í og Plastprent setti á markað í kringum 1985, náði aldrei vinsældum á markaðnum. Hugmyndin var frábær, einn pottur, fiskur í einn poka, kartöflur í annan og grænmetið í þann þriðja. Markaðssetningin var ein af þeim mest áberandi og flottustu sem þekktust á þessum tíma svo hvað fór úrskeiðis? Mín tilgáta er að ein aðalástæðan hafi verið sú að gleymst hafi að rannsaka hvort húsmæður myndu breyta eldunaraðferðum sínum og taka plastpokann í notkun. Krístin Björnsdóttir, markaðsstjóri Hópvinnukerfa.

Breyting á vörum fyrirtækisins og vaxtarmöguleikar þess Eins og fyrr segir telst hver sú breyting sem gerð er á vöru, hvort sem um er að ræða nýjan lit á umbúðum eða breytingu á letri í leiðbeiningum á vörunni, til vöruþróunar. Oft hefur það sýnt sig að smábreytingar eru vandmeðfarnar ekki síst vegna núverandi viðskiptavina sem þekkja vöruna eins og hún er. Það er mikilvægt að huga markvisst að því hvort breyta þurfi vörum vegna nýrra þarfa eða krafna eða vegna minnkandi sölu og hagnaðar. Stjórnendur þurfa að meta á hverjum tíma samsetningu vara sinna og vinna markvisst að nýjungum. Á sama hátt og fyrirtækið hefur ákveðið vöruval á það stöðugt að þróa eldri vörur og bjóða nýjungar á núverandi eða nýjum mörkuðum sem stefnt er að að þjóna í framtíðinni. Á sama hátt þarf að skoða aðrar markaðslegar aðgerðir er varða vörur sem halda á inni í vöruvalinu og sem þjóna núverandi mörkuðum. Oft er notast við svonefnda gapsgreiningu20 til að meta það umfang sem nauðsynlegt er að fara út í til að ná settum markmiðum um vöxt og viðgang fyrirtækisins. 20. Gapsgreining: Greining á sölu- eða hagnaðargapi sem myndast við óbreytta stöðu (ef ekkert ef aðhafst) og þeim markmiðum sem stefnt er að.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Mynd 14 sýnir gapsgreiningu á fyrirtæki sem selur þrjár vörutegundir A, B og C. Til að ná markmiðum sem sett hafa verið til að breyta núverandi stöðu (bláa línan) ætlar fyrirtækið að halda vöru A og C en þróa nýjar vörur, D og E, á núverandi markað og nýja vöru, F, á nýjan markað. Mynd 14. Gapsgreining og líkan af sóknarfærum fyrirtækja. Velta Vara E Vara F Vara D

Þróun ef engin vöruþróun er unnin

Núverandi markaðir

A B

Núverandi vörur

B A

Nýjar vörur

B A

Nýir markaðir

C B

D E

Tími Staðan í dag Staðan í náinni framtíð ef ekkert er gert Staðan í náinni framtíð ef nýjar vörur eru þróaðar

Oft er sagt að líkanið, sem sýnir núverandi og nýja markaði annars vegar og núverandi og nýjar vörur hins vegar, sýni þá vaxtarmöguleika sem fyrirtækið hafi. Fyrirtækið á kost á að ná frekari árangri með núverandi vörur á þeim mörkuðum sem það er að vinna á með öflugum aðgerðum á sviði markaðsmála. Þarna tekur fyrirtækið ekki mikla áhættu þar sem það þekkir sína núverandi viðskiptavini og þá vöru sem það býður. Um leið og fyrirtækið fer á nýjan markað með núverandi vöru eða með nýja vöru er áhættan meiri þar sem minni vitneskja er um markaðina og þá vöru sem boðin er. Það áhættusamasta sem fyrirtækið getur hins vegar gert er að fara inn á nýjan markað með nýja vöru. Mikilvægt er að vel sé staðið að slíkri þróun og dregið úr áhættunni með markvissri upplýsingaöflun frá markaðnum, skilvirku þróunarferli og hæfu starfsfólki.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Reynslunni ríkari Viðskiptavinir: Það er stórt skref og mikið þroskamerki fyrirtækja í vöruþróun þegar viðskiptavinir eru kallaðir að borðinu og spurðir álits. Þá skiptir öllu að fara ekki í neina vörn, heldur vera ,,á nærbuxunum“, spyrja og hlusta. Gunnar Ingimundarson, sölu- og markaðsstjóri Hugar.

Hvenær er vara tekin af markaði? Einn af mikilvægustu þáttum stjórnunar í dag er að meta hvenær vara hefur skilað hlutverki sínu og taka hana þar af leiðandi af markaði. Fyrirtækið getur tekið ákvörðun um að hætta alfarið við vöru eða vinna að endurnýjun á þeim þáttum sem gera hana úrelta í huga viðskiptavinarins. Margar aðferðir eru til staðar til að meta framlag vörunnar fyrir rekstur fyrirtækisins. Við höfum áður talað um líftíma vöru, sbr. mynd 1. Ljóst er að ef vara skilar fyrirtækinu ekki hagnaði þá rýrir hún smátt og smátt eigið fé fyrirtækisins vegna þess kostnaðar sem fylgir því að halda henni í sölu, vegna birgðahalds eða hreinlega vegna þess að hún stendur ekki undir breytilegum kostnaði,21 þ.e.a.s. hráefni eða vinnu. Bent hefur verið á að framlag vara til hagnaðar sé með þeim hætti að 15% vara gefi 100% hagnað, 55% gefi 145% en 100% gefi 100% hagnað. (75) Þetta þýðir að hlutfallslegt tap er á 45% vörutegundanna sem sýnt er sem rautt svæði á mynd 15. Mynd 15. Framlag vörutegunda til hagnaðar. (75) Hagnaður 145% 100%

Vörutegundir 15%

55% 100%

Framlag vörutegunda til hagnaðar 21. Breytilegur kostnaður: Kostnaður sem breytist eftir framleiðslumagni eða fjölda seldra eininga.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Önnur aðferð við að meta vöruna er að skoða vöruval fyrirtækisins eins og gert er hér að framan með aðstoð gapsgreiningarinnar. Huga þarf að viðbrögðum viðskiptavinarins ef vara er tekin af markaði þó svo að sala hennar sé ekki veruleg. Varan gæti haft eitthvert þjónustugildi fyrir viðskiptavininn sem hann er ekki tilbúinn að verða af og myndi því snúa sér annað ef hann fengi ekki vöruna. Ein öflugasta aðferðin við að greina gildi vöru er svokölluð ABC-greining. Með því að beita aðferðinni næst yfirsýn yfir framlag hverrar vörutegundar út frá lykilatriðum hvers rekstrar, eins og veltu eða arðsemi. Með aðferðinni eru vörurnar flokkaðar í þrjá flokka eftir mikilvægi. A-vörurnar skipta mesta máli en C-vörurnar minnsta máli. Algengt er að flokka vörurnar með eftirfarandi hætti: • A-vörur, 80% af veltu en 20% af fjölda. • B-vörur, 15% af veltu en 30% af fjölda. • C-vörur, 5% af veltu en 50% af fjölda. Mynd 16 útskýrir ABC-greininguna betur og taflan sýnir hvernig hægt er að setja greininguna upp í töflureikni. (75) Mynd 16. ABC- greining á vörum. (75) 100 90

% af veltunni

80 70 60 50 40 30 20

10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% af vörunum

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Mynd 16 frh. Vörunr. Ársvelta 958 256.623 959 136.152 935 97.830 904 85.000 917 53.352 900 43.920 931 28.440 905 17.160 919 15.162 903 13.650 908 13.207 968 12.972 943 8.500 930 7.905 916 6.840 918 5.800 942 5.651 937 5.160 907 2.736 940 1.300 921 1.204 944 950 941 790

Hlutfall % Uppsafn % 31,3% 31,3% 16,6% 47,9% 11,9% 59,8% 10,4% 70,2% 6,5% 76,7% 5,4% 82,0% 3,5% 85,5% 2,1% 87,6% 1,8% 89,4% 1,7% 91,1% 1,6% 92,7% 1,6% 94,3% 1,0% 95,3% 1,0% 96,3% 0,8% 97,1% 0,7% 97,8% 0,7% 98,5% 0,6% 99,1% 0,3% 59,5% 0,2% 99,6% 0,1% 99,8% 0,1% 99,9% 0,1% 100,0%

Flokkur A vörur

B vörur

Samtals: 822.414

Markmiðið er að koma nýjum vörum í flokk A og gera þær þannig að mjólkurkúm22 fyrirtækisins. Færri fyrirtæki hafa fastmótað verklag þegar hætta á sölu á vörum sem aldrei hafa náð því að seljast í verulegu magni eða hafa þjónað hlutverki sínu sem A-vörur og hafa því færst yfir í flokk C. Það er ekki síður lífsspursmál fyrir fyrirtæki að losa sig við eitthvað af þeim hluta varanna sem einungis stendur að baki um 5% af veltunni. Þær vörur sem fylla þennan flokk eru einmitt þær sem leiða til lægri heildarhagnaðar og því er mikilvægt að fækka þeim og eyða orkunni frekar í að selja meira af mjólkurkúnum sem skila hagnaði. Ólík verkefni og umfang þeirra Ólíkt eðli eða umfang vöruþróunarverkefna kallar á mismunandi stjórnun og fjármögnun. Nauðsynlegt er að fyrirtæki móti sér stefnu í því á hvern hátt skuli meðhöndla mismunandi verkefni. Á mynd 17 eru sýnd mismunandi vöruþróunarverkefni með tilliti til nýnæmis, framleiðslu, áhættu og fjármagns. Segja má að þetta sé aðeins önnur framsetning á vöru- og markaðslíkaninu sem sýnt var á mynd 14.

22 Mjólkurkýr: Vörur sem skila mikilli framlegð vegna þess að þær krefjast lítillar viðbótarfjárfestingar en seljast í tiltölulega miklu magni.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Fyrirtæki ættu helst að vinna að því að aðlaga ákveðinn fjölda núverandi vara að breyttum þörfum og starfrækja eitt eða tvö hefðbundin þróunarverkefni. Æskilegt er að vinna jafnframt að einu kjarnaverkefni23 sem er þróun vöru sem líklega gæti orðið burðarstólpi í starfsemi fyrirtækisins í náinni framtíð. Í dæminu hér að framan, mynd 14, gæti fyrirtækið stefnt að því að aðlaga vöru A betur þeim þörfum sem henni er ætlað að þjóna, oft nefnt söluhönnun. Fyrirtækið ætlar að þróa tvær nýjar vörutegundir á núverandi markað og tekur þar með þónokkra áhættu þar sem bjóða á núverandi markaði vörunýjungar sem fyrirtækið er kannski ekki þekkt fyrir eða hefur reynslu af að bjóða. Mesta áhættan er þó fólgin í þróun vöru F þar sem fyrirtækið er að fara inn á nýjan markað, sem það hefur ekki reynslu af, hvorki sem framleiðandi né seljandi. Vara F í þessu tilviki getur verið kjarnaverkefni, langtímafjárfesting sem byggir á sterkri framtíðarsýn um hlutverk og markmið reksturs fyrirtækisins. Umfang þróunarverkefna og verkefnasafn24 fyrirtækja fer auðvitað eftir metnaði og stefnu þeirra. Fyrirtæki sem hafa sett sér að vera brautryðjendur á markaði byggja verkefni sín á hagnýtum rannsóknum og sköpunarþrótti starfsmanna sinna og samstarfsaðila. Þetta eru fyrirtæki sem við segjum að séu sækjandi á markaði, gagnstætt fyrirtækjum sem eru svarandi en það eru þau fyrirtæki sem hafa það að markmiði að nýta sér markaðstækifæri sem brautryðjendafyrirtæki hafa opnað og skapað. Megináskorun þessara fyrirtækja er að vera snögg að svara breytingum og bæta þær nýjungar sem fram koma á markaði. Síðan eru það fyrirtæki sem starfa á hefðbundnum mörkuðum þar sem óverulegar breytingar á markaðseftirspurn eiga sér stað. Þróun þessara fyrirtækja vill oft byggjast á að ná niður kostnaði, bæta framleiðslu- og þjónustuferla eða að gera vörurnar öruggari. Innviðir þessara fyrirtækja eru of veikir til að takast á við þróunarverkefni almennt. Að síðustu eru svo fyrirtæki sem eru alfarið háð öðrum fyrirtækjum við hvers kyns nýjungar. Oft er hér um að ræða verktakafyrirtæki sem taka við breytingum og óskum frá samstarfsfyrirtækjum. Þessi fyrirtæki hafa yfirleitt hvorki aðföng til nýsköpunar né þekkingu til að takast á við slík verkefni. 23 Kjarnaverkefni: Langtímaþróunarverkefni, sem byggja á vísindalegri þekkingu og hagnýtum rannsóknum, eru fjárfrek og áhættusöm en geta leitt til leiðandi markaðsstöðu þegar fram í sækir. 24 Verkefnasafn: Fjöldi verkefna sem fyrirtækið starfrækir á hverjum tíma. Verkefnin eru oft flokkuð eftir umfangi og þeim hlutverkum sem þau gegna.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Mynd 17. Mismunandi verkefni með tilliti til nýjunga í vöru, framleiðslu, áhættu og umfangs fjárfestingar. Óveruleg breyting

Veruleg nýjung Vara

Viðbót við vörulínu

Nýtt meginframleiðslueða þjónustuferli

Ný kynslóð aðferða við framleiðslu eða þjónustu

Ný vara Kjarnaverkefni Verkefni á sviði rannsókna og þróunar

Aðlögun vara að breyttum þörfum

Umtalsverð fjárfesting

Fjármagn

Framleiðsla eða þjónusta

Lítilsháttar aðlögun vöru

Hefðbundin vöruþróunarverkefni

Aðlögun framleiðslu eða þjónustu

Óveruleg fjárfesting Áhætta

Sýnt hefur verið fram á með rannsóknum að tækniframfarir eru helsti hvatinn að hagvexti undanfarinna ára í vestrænum ríkjum. Framlag hátæknigreina til rannsókna og þróunar ræður þar mestu um, ásamt þeim áherslum sem einstök ríki leggja á rannsóknir og uppbyggingu á þekkingu og hagstæðum ytri skilyrðum til hvers kyns nýsköpunar. (13 og 32) Þau fyrirtæki sem leggja í að vinna að kjarnaverkefnum tengjast oftast svonefndum hátæknigreinum en það eru þær atvinnugreinar sem verja meira en 4% af veltu til rannsókna og þróunar samkvæmt OECD. (13) Þetta viðmið á aðeins við um framleiðsluiðnað. Að öllu jöfnu má gera ráð fyrir að sambærileg viðmið séu fyrir þjónustuiðnaðinn ef litið er til dæmis til hugbúnaðar- og afþreyingariðnaðarins. Reynslunni ríkari „Sagt var við okkur að útilokað væri fyrir smáfyrirtæki að framleiða skynjara! Einungis stórfyrirtæki réðu við það. Stjörnu-Oddi gerði það samt!“ Sigmar Guðbjörnsson, framkvæmdastjóri Stjörnu-Odda.

Kjarnaverkefni, rannsókna og vöruþróunar Í flestum tilvikum ná fyrirtæki ekki að þróa ein og sér kjarna-

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

verkefni. Oftar en ekki þarf að koma til samstarf annarra fyrirtækja, birgja eða rannsóknaraðila eins og háskóla eða rannsóknastofnana sem hafa sameignlega hagsmuni. Jafnframt hefur það sýnt sig að til að fyrirtæki leggi í slíka langtímafjárfestingu þurfa stjórnendur að sýna verulegan metnað og eftirfylgni og hvetja til árangurs. Upphaf kjarnaverkefna (uppgötvunar) er oftar en ekki runnið frá rannsóknum á sviði tækni eða á grundvelli umfangsmikilla markaðsrannsókna. Framvinda slíkra verkefna er oft bundin tilteknum baráttumanni fyrir því að hugmyndin verði metin og þróuð. Margt getur komið í veg fyrir að slík verkefni verði að veruleika. Nefna má í þessu sambandi að viðhorf rannsóknar- og tæknifólks eru oftar en ekki önnur en þeirra er stunda viðskipti. Einnig má nefna skipulag og getu fyrirtækisins á sviði þekkingar og fjármagns. Til að uppræta þessar hindranir þarf að huga sérstaklega að eftirfarandi þremur atriðum: • Að jákvæður jarðvegur sé fyrir frumkvöðla til að koma fram með nýjar hugmyndir; þær séu metnar og meðhöndlaðar á hvetjandi hátt. Einnig verður að huga að hlutverki og umbun frumkvöðulsins eða baráttumanns hugmyndarinnar. • Gæta þarf að fjármögnun hugmyndarinnar, frá því að farið er að vinna með hugmyndina þar til hún verður að markaðshæfri vöru. • Formlegt verklag verður að vera til staðar til að færa hugmyndina frá rannsóknarstigi í hefðbundið vöruþróunarverkefni. Reynslan sýnir að þróunartími kjarnaverkefna er 5 til 12 ár. Þróunartíminn fer auðvitað eftir atvinnugreinum og því hvort fyrirtæki stefna að fyrstu markaðssetningu á innlenda eða erlenda markaði. Það er almennt talinn einn af höfuðkostum hátæknifyrirtækis að eiga stóran heimamarkað og geta síðan fært sig á alþjóðlegan markað að fenginni reynslu heimafyrir. Þessu eiga íslensk fyrirtæki ekki kost á. Heimamarkaðurinn er lítill í öllum tilvikum og oft ekki sá markaður sem hægt er að sækja á í upphafi markaðssetningar þegar fyrirtækið vinnur á tiltölulega afmörkuðu sviði, sbr. DeCode, Flaga og sum

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

hugbúnaðarfyrirtæki. (13) Hins vegar hafa mörg leiðandi fyrirtæki notið þess að heimamarkaðurinn er kröfuharður en það veitir oft viðkomandi fyrirtækjum leiðandi stöðu á alþjóðamörkuðum. Má í því samhengi nefna fyrirtæki eins og Marel, 3X-Stál, Össur, Stjörnu-Odda o.fl. Hafa ber hugfast: Framtíðin kemur af sjálfu sér en framþróun ekki.

Virðisstjórnun Umfjöllun um virði vara, ferla eða starfsemi er einn af lykilþáttum stjórnunar í dag. Fræðigreinin er ekki ný en hefur fengið meira vægi nú síðustu ár en áður. Sem stjórntæki hefur hún verið notuð til hagræðingar í rekstri og þá, oftar en ekki, nefnd virðisgreining. Við vöruþróun er oftar rætt um virðisstjórnun og verður notast við það orð hér eftir. Segja má að hugmyndafræði virðisstjórnunar sé af sama meiði og hugmyndin að því hvernig eigi að þróa vörur. Aðferðafræðin hefur meira verið notuð við að endurmeta og endurhanna núverandi vörur en þróun nýrra vara þó svo að aðferðin henti jafn vel í báðum tilvikum. Virðisstjórnun byggir á fjórum grunnatriðum. Þau eru: • Þörf markhópsins Þekking á þörfum markaðar sem þjóna á. Þetta er skilyrði til að geta hámarkað ánægju viðskiptavinarins með vöruframboði fyrirtækisins. • Vörueiginleikar Hlutverk eða tilgangur einstaka eiginleika sem varan eða vöruhugmyndin á að hafa. Þessir vörueiginleikar, eða þróunarforsendur, eiga að samsvara þeim þörfum sem stefnt er að að uppfylla með vörunni. Þessum eiginleikum er oft skipt upp í tækni – (eiginleikar einstakra hluta vörunnar) og þjónustueiginleika (svo sem ímynd). • Kostnaður Hér er um að ræða framleiðslu- og markaðskostnað vörunnar. Meginmarkmið virðisstjórnunar er að ná eins

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

mikilli hagræðingu, með hliðsjón af kostnaði, og hægt er. Það er mikilvægt að upplýsingar um kostnað liggi fyrir og að hann sé réttur. Oftast er eingöngu miðað við beinan kostnað við vöruna. • Virði Virði er síðan skilgreint sem hlutfall vörueiginleika á móti kostnaði: Virði = vörueiginleikar / kostnaður

Mikilvægt er að hámarka vörueiginleikana með hliðsjón af þörfum markaðarins og lágmarka framleiðslu-, þjónustu- og markaðskostnað vörunnar. Á þann hátt hámörkum við virði vörunnar. Virðisstjórnunin beinist þess vegna að því að þróunarforsendur eða vörueiginleikar og kostnaður við vöruna sé skoðaður og metinn með skapandi og gagnrýnu hugarfari. Framvinda verkefna á sviði virðisstjórnunar er sambærileg framvindu annarra vekefna. Góður undirbúningur, þverfagleg nálgun og vel skilgreind markmið með verkefninu eru aðalsmerki árangurs. Mynd 18 sýnir mismunandi leiðir við að ná fram hærra virði. (93) Oftar en ekki er auðveldara að minnka tilkostnað margra núverandi vara með óbreyttum vörueiginleikum en öfugt. Við þróun nýrra vara er mikilvægt að hafa í huga hvort öll þau aðföng25 sem notuð eru séu nauðsynleg til að ná fram þeim eiginleikum sem stefnt er að. Í mörgum verkefnum sem starfsmenn Iðntæknistofnunar vinna við, og þá ekki síst á sviði matvæla, hefst hagræðing þegar skoðaðar eru uppskriftir að vörunni og áhrif einstakra efna á vörueiginleika. Oftar en ekki kemur fram að ákveðin notkun aðfanga byggir frekar á hefð en eiginlegum notum við að uppfylla þarfir viðskiptavinarins. Reynslunni ríkari Skjótvirkasta aðferðin við að ná fram aukinni framlegð26 vara er að endurmeta aðföng sem notuð eru í vörur, þ.e.a.s. hvort viðkomandi efni skilar því hlutverki sem því 25. Aðföng: Notkun hráefnis, orku, vinnuafls eða þekkingar til að framleiða vöru. 26. Framlegð: Tekjur að frádregnum breytilegum kostnaði, þ.e.a.s. framlag til að standa undir föstum kostnaði og hagnaði.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

var upphaflega ætlað að skila þar sem breytingar hafa orðið á öðrum efnum eða tækjabúnaði í gegnum tíðina. Þetta gefur fyrirtækinu skjótan ágóða og er ráðgjafanum mikil, fagleg áskorun. Irek Klonowski matvælaverkfræðingur, Iðntæknistofnun.

Notkun aðfanga

Ánægja viðskiptavinar

Mynd 18. Mismunandi valkostir við að auka virði hluta. (93) Miklum mun ánægðari

Mun ánægðari

eða

Lítil aukning aðfanga

Ánægðari

eða

Sömu aðföng

eða

Minni aðföng

Lítil ánægja

Ánægja

eða

Mun minni aðföng

Miklum mun minni aðföng

Reynslunni ríkari Árangursríkasta aðgerðin við upphaf fyrirtækisins 3X-Stál var þegar eldri vörur á markaðnum voru settar á mitt verksmiðjugólfið og þær teknar í sundur, lið fyrir lið. Starfsmenn hópuðust síðan saman og spurt var hvað hver hlutur gerði, hvort hægt væri að hanna hann á annan hátt og hvort hlutverk vörunnar myndi breytast út frá sjónarmiði markaðar og kostnaðar; batna, versna eða haldast óbeytt. Jóhann Jónasson, framkvæmdastjóri 3X-Stál.

Árangur og árangursleysi Þrjú atriði, sem oft er vitnað til sem hornsteina vöruþróunar, þurfa að vera til staðar innan fyrirtækja til að árangur við þróun nýrra vara náist. (23) Það fyrsta er að fyrirtæki móti sér þróunarstefnu. Í þessu sambandi þarf fyrirtækið að svara því hvort það ætlar að vera sækjandi27 á markaðnum, og skapa sér þannig leiðtogahlutverk, eða hvort það ætlar að vera svarandi28 gagnvart breytingum frá

27. Sækjandi vöruþróunarstefna: Fyrirtæki vill ná forskoti á markaðnum og nær leiðandi stöðu á markaðnum á grundvelli vel undirbúinnar þróunar og markaðsvinnu. 28. Svarandi vöruþróunarstefna: Fyrirtækið hefur þá stefnu að breyta til á grundvelli aðgerða samkeppnisaðila á markaðnum eða beinna krafna markaðarins.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

samkeppnisaðila og breyttum markaðsaðstæðum. Annar hornsteinn árangurs er að fyrirtækið hafi þekkingu, færni og fjármagn til að framfylgja stefnu sinni og framkvæma þau verkefni sem stefnt er að að fullgera. Síðast en ekki síst þurfa fyrirtæki að hafa mótað skipulag á því hvernig unnið er að þróun nýrra vara. Velja innra fyrirkomulag til að höndla viðskiptatækifæri, meta þau og taka ákvörðun um framvindu þeirra. Fyrirtæki þurfa að vita hvert þau stefna í vöruþróun til að geta beint starfseminni á markvissan hátt að gefnu takmarki. Við mótun hentugs verklags við framkvæmd vöruþróunar þarf að taka tillit til nokkurra þátta. • Aðgæta þarf hvers eðlis fyrirtækjabragurinn er. Hér er átt við þær venjur og það fyrirkomulag sem starfsmenn eru vanir og það hvaða viðmót ríkir innan fyrirtækisins. • Taka þarf tillit til þekkingar starfsmanna og hæfni þeirra í að skipuleggja verkefni og gera áætlanir og framfylgja þeim. • Að síðustu er það stjórnskipulagið sem einkennir starfsemina. Það liggur oftar ljósar fyrir á hvern hátt starfsemi eins og markaðsmál, framleiðsla eða fjármál á að vera staðsett innan skipurits en vöruþróun. Að hluta til má rekja þetta til þess að vöruþróunin er þverfagleg og á að vinnast þvert á aðra starfsemi fyrirtækisins. Mikilvægt Það er grundvallaratriði að fyrirkomulag vöruþróunar sé skýrt í skipuriti fyrirtækja. Þau atriði sem skilja á milli árangurs og árangursleysis þegar einvörðungu er litið á vöruhugmyndina eru eftirfarandi: (23) 1. Að varan hafi yfirburði á tilteknum sviðum fram yfir samkeppnisvörur. Ef eignileikar vöruhugmyndarinnar eru skilgreindir og eru þeir sömu og annarra vara á markaðnum þá er líklegt að varan skapi ekki áhuga hjá viðskiptavininum og að hann sjái enga ástæðu til að breyta kaupvenju sinni.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

2. Að varan feli í sér rétt gæði samkvæmt ósk viðskiptavinarins. Eignleikar vöruhugmyndarinnar verða að vera skilgreindir samkvæmt þarfagreiningu sem gerð hefur verið á einstaka þáttum vöruhugmyndarinnar. Mismunandi viðskiptavinahópar upplifa eiginleika á mismunandi hátt. Viðhorf til hraða bifreiðar er til dæmis mismunandi. Bifreið sem ekur á 90 km hraða getur talist fara hratt að mati eins hóps þegar annar hópur telur bifreiðina fara hægt. 3. Að varan bjóði upp á sérstöðu og auki hag viðskiptavinarins. Eins og áður hefur verið bent á er mikilvægt að vöruhugmyndin hafi sérstöðu sem geri það að verkum að viðskiptavinurinn sýni vörunni áhuga þegar hún er kynnt á markaði og að viðskiptavinurinn sjái sér hag í að nota vöruna og vilji því kaupa hana aftur. 4. Að ávinningur vörunnar (virði hennar) sé augljós fyrir fyrirtækið og viðskiptavininn. Á sama hátt og viðskiptavinurinn hefur ávinning af því að nota vöruna þarf rekstur fyrirtækisins að hafa tilætlaðan ávinning af vöruhugmyndinni. Þannig þarf hugmyndin að falla vel að stefnu fyrirtækisins og kröfu þess um arðsemi og vöxt á markaði. 5. Að staðfærsla vörunnar á markaðnum sé augljós með tilliti til verðs, þjónustu, ímyndar og fleiri atriða sem eiga að einkenna vöruna. Þau atriði sem einkenna vöruhugmyndina þurfa að fara saman við þá ímynd sem fyrirtækið vill standa vörð um. Staðfærsla vöru er huglægt mat viðskiptavinarins. Það er miklvægt fyrir fyrirtækið að gera sér grein fyrir þessu mati og hlúa að því ef það fer saman við stefnu þess. Gott er að hafa framangreind atriði í huga við mat á nýjum vöruhugmyndum og svara þeim þannig að ljóst sé hversu vel hugmyndirnar falli að þessum viðmiðum.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Reynslunni ríkari Nýsköpun Stöðug nýsköpun er undirstaða framfara. Vöruþróun er einn af hornsteinum nýsköpunar. Miklu skiptir að tileinka sér fagleg vinnubrögð og góða skipulagningu við vöruþróun, því einmitt í vöruþróunarferlinu eru teknar veigamestu ákvarðanirnar um útfærslu lausnarinnar og þar með hvort lausnin „slær í gegn“. Páll Kr. Pálsson, framkvæmdastjóri Vaðs.

Val á þróunarferlum Þróunarferli vöru getur verið mismunandi. Það ræðst af umfangi vöruhugmyndar, hversu tæknilega frábrugðin varan er núverandi vörum, og nýnæmi hennar á markaði eða fyrir fyrirtækið. Jafnframt getur verið um að ræða sama ferlið í öllum tilvikum þó að eðli og umfang þróunarvinnunnar sé mismunandi frá einu verkefni til annars. Vöruþróunarferlið getur verið það stutt að viðskiptavinur komi með viðskiptahugmynd og hún sé sett í framleiðslu að tilstuðlan eins aðila innan fyrirtækisins. Þetta er gott og gilt verklag í einstaka tilvikum en varhugavert þegar til lengri tíma er litið. Í umfangsmeiri þróunarverkefnum gengur slíkt verklag ekki. Við hvers kyns breytingar á vöru þarf að huga að þáttum eins og þeim hver viðbótarfjárbinding29 fyrirtækisins vegna tilkomu vörunnar er, hvaða áhrif hún hefur á þjónustu fyrirtækisins við aðra viðskiptavini, hvort breytingin stuðlar að breyttum framleiðsluháttum o.fl. Í þessari bók er stuðst við þróunarferli sem mótast hefur í stuðningsverkefnum Iðntæknistofnunar á þessu sviði til margra ára. Það hefur sýnt sig að auðvelt er að laga verklagið að þörfum fyrirtækja og kröfum þeirra. Verklagið ber keim af einu útbreiddasta ferli vöruþróunar sem við nefnum hér Áfanga- og gáttaferli, mótað af Robert G. Cooper, (23 og 24) en ferlið sem við styðjumst við það sem eftir er af bókinni nefnum við Þrepaskipt, gátta- og rýniferli. Bæði ferlin skiptast upp í einstök efnisatriði vöruþróunar, annars vegar áfanga og hins vegar þrep. Til að fara frá einum áfanga/þrepi til annars þarf að fara í gegnum gáttir þar sem viðkomandi upplýsingar eða vinna þarf að standast fyrir fram ákveðin viðmið. 29. Fjárbinding: Fjármagn sem bundið er vegna fjárfestinga í vinnuafli, tækjum og véltíma við að þróa nýja vöru.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Mynd 19. Áfangar/þrep, gáttir og viðmið.

Áfangi eða þrep

Gátt

Viðmið

Áfangi eða þrep

Gátt

Viðmið

Áfangi eða þrep

Gátt

Viðmið

Þróunartími

Við hvern áfanga/þrep þarf að skoða þau viðmið sem sett hafa verið til að ganga úr skugga um að unnið hafi verið eftir settum leikreglum. Ferlin sýna línulega þróun frá því að vöruhugmynd fæðist þar til hún er sett á markað. Hins vegar ber að undirstrika að verklagið, þrepaskipt gátta- og rýniferli, byggir á þverfaglegri lausn á þróunarþáttunum sem verið er að vinna að og skapandi umræðu um einstaka lausnir, hvort heldur um er að ræða hönnun, lausn einstakra tæknilegra atriða eða framleiðslu svo eitthvað sé nefnt. Það er ríkt viðhorf hjá stjórnendum fyrirtækja sem ekki eru drifin áfram af þekkingu að líta á öguð vinnubrögð sem letjandi og tímasóun. Þetta viðhorf gengur auðvitað þvert á það sem sýnt hefur verið fram á með rannsóknum um árangur fyrirtækja á sviði stjórnunar. (23) Hvað varðar vöruþróun, þarf ferlið að vera skilvirkt og þekkt meðal þeirra sem taka þátt í vöruþróuninni sbr. handbók flugstjórans eða vinnulag á skurðstofu spítalans. Allir þekkja hlutverk sitt og verksvið. Það að fara eftir handbókinni í hvert sinn sem farið er á loft er ekki letjandi heldur athugun á því hvort rétt sé staðið að hlutunum. Ef ferðinni er heitið til landa sem ekki hefur verið farið til áður þarf að skoða einstaka hluti betur en þegar farið er í hefðbundnar ferðir. Í viðauka er stutt lýsing á áfanga- og gáttaferlinu. Þær aðferðir og stjórnunarhættir sem getið er um í bókinni geta vel nýst þeim fyrirtækjum sem frekar kjósa það ferli fram yfir þrepaskipt gátta- og rýniferlið.

Fyrsti hluti

Almennt um vöruþróun

Reynslunni ríkari Þegar vöruþróunarferli er notað við að auka skilvirkni ferla, t.d. þegar bæta á vörustjórn eða auka hagkvæmni í aðfangakeðjunni, er mótun framtíðarsýnar og skýrra markmiða það sem mestu máli skiptir því án þess verður engu breytt. Valin tól og tæki eru einungis hjálpartæki sem gera okkur kleift að ná þeim markmiðum sem stefnt er að hvort sem beita á strikamerkingum, örmerkjum, bættu upplýsingastreymi, auknu samstarfi eða almennt markvissari ferlum við að ná árangri. Til dæmis er ávinningur af strika- eða örmerkjavæðingu lagers enginn nema til komi öguð vinnubrögð og þá má spyrja sig hvaða árangur náist með öguninni einni og sér og hver sé viðbótarávinningur af notkun tækninnar. Kristján M. Ólafsson, framkvæmdastjóri EAN á Íslandi.

2 S T J Ó R N UN V Ö R U Þ R Ó U N A R

Samtök iðnaðarins Kröftugt nýsköpunar- og þróunarstarf er forsenda framfara í iðnaði. Við eigum víðtækt samstarf við innlenda og erlenda aðila, tökum virkan þátt í stefnumótun og beitum okkur fyrir samstarfi iðnfyrirtækja, viðskiptavina þeirra og stofnana um rannsóknir, vöruþróun og lausnir viðfangsefna. • Á Samstarfsvettvangi sjávarútvegs og iðnaðar vinnum við að því að leiða saman fyrirtæki í sjávarútvegi og iðnaði í þeim tilgangi að efla þróun á tæknibúnaði sem eykur vinnsluvirði í útgerð og fiskvinnslu. • Á Heilbrigðistæknivettvangi hvetjum við fyrirtæki, stofnanir og einstaklinga til aukins innlends og erlends samstarfs um þróunar- og markaðsmál á sviði heilbrigðistækni. • Við veitum upplýsingar um innlent og erlent rannsóknasamstarf og höldum kynningar um sjóði RANNÍS, Norræna iðnaðarsjóðinn og rannsóknaáætlanir ESB. • Margháttað samstarf er við Iðntæknistofnun Íslands og Nýsköpunarsjóð atvinnulífsins og þar eigum við fulltrúa í stjórn. • Grannt er fylgst með stefnumótun og starfsemi Vísinda- og tækniráðs og við tilnefnum fulltrúa í ráð og tækninefndir á þess vegum í samráði við SA. • Eigum sæti í stjórn Tækniþróunarsjóðs sem styður þróunarstarf og rannsóknir á sviði tækniþróunar sem miða að nýsköpun. • Við tökum beinan þátt í norrænum og evrópskum nýsköpunar- og þróunarverkefnum. • Hlutverk okkar er oft tengt fjármögnun, skipulagi, verkefnastjórnun og því að skapa farveg fyrir samskipti og verkefni fyrirtækja.

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Stjórnun vöruþróunar Þrepaskipt gátta- og rýniferli Ferlinu frá sköpun hugmyndar til þróunar á markaðshæfri vöru, vöruþróunarferlinu er skipt upp í þrep, gátta30 og rýni31 og nefnist því Þrepaskipt gátta- og rýniferli. Þrepaskiptingin er hefðbundin skipting verkefnastjórnunar í eftirfarandi þrep: 1. 2. 3. 4. 5.

Hugmyndaþrep Forathugunarþrep Skipulagsþrep Framkvæmdaþrep Skilaþrep

Vöruþróunarferlið er sýnt á mynd 20. Þar sést þrepaskipting sem gerir ráð fyrir að þátttakendur rýni eða skoði ákveðin atriði út frá sjónarmiðum markaðar, framleiðslu, hönnunar, umhverfis og fjárhagslegra atriða. Þetta nefnum við rýni og er hún einn af hornsteinum þess vinnulags sem kynnt er hér. Rýnin á að tryggja að þekking á ólíkum sviðum sem nauðsynleg er við vöruþróun nýtist í raun ásamt því að tengja fulltrúa þessara þekkingarsviða saman til að viðunandi árangur náist. Þannig má segja að ferlið sé ekki hefðbundið línulegt ferli þar sem það byggir á þverfaglegri skörun og innleggi allra faggreina sem þurfa að koma að þróun vara. Verkefnisræs32 er jafnframt hugtak sem mikil áhersla er lögð á. Hér er ekki eingöngu átt við upphaf ferlis eða viðkomandi þreps heldur hefur orðið verkefnisræs fengið víðtækari merkingu við stjórnun vöruþróunarverkefna, en það felur í sér að myndaður sé hópur af þátttakendum og að sá hópur móti verkefnið sameiginlega út frá forsendum og þekkingu sérhvers þátttakanda. Til frekari glöggvunar á þessum tveim hugtökum er fjallað um rýni þátttakenda á bls. 53 og verkefnisræs á bls. 61.

30. Gáttir: Vendipunktur í verkefni þar sem niðurstöður eins áfanga/þreps eru metnar með hliðsjón af fyrir fram ákvörðuðum viðmiðum. Ef niðurstöðurnar standast viðmiðin heldur verkefnið áfram, ef ekki þá þarf að endurmeta það eða hætta við verkefnið. 31. Rýni: Skoða, gera úttekt á og meta vöru eða vöruhugmynd, út frá markaðs-, framleiðslu-, hönnunar-, umhverfis- og fjármálasjónarmiðum. 32. Verkefnisræs: Skapaður er sameiginlegur vettvangur þeirra sem vinna eiga verkefnið og þeirra sem hagsmuni hafa til að móta verkefnið og taka afstöðu til þess hvernig á að vinna það.

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Mynd 20. Vöruþróunarferlið – Þrepaskipt gátta- og rýniferli. Gátt IV

Gátt V

Gátt III Skil

Gátt II

Markaðsrýni Framleiðslurýni Gátt I Hönnunarrýni Markaðsrýni Skipulag Framleiðslurýni Fjármálarýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni Markaðsrýni Forathugun Framleiðslurýni Fjármálarýni Umhverfisrýni Hönnunarrýni Markaðsrýni Hugmynd Framleiðslurýni Fjármálarýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni Markaðsrýni Framleiðslurýni Fjármálarýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni Fjármálarýni Umhverfisrýni Framkvæmd

Tími Rétt vöruhugmynd

Þróun á réttan máta

Fyrstu þrjú þrepin í ferlinu snúast um að móta hugmyndir að réttum verkefnum og áætlanir um að þróa réttu verkefnin á réttan hátt. Fjórða þrepið er helgað þróunarvinnunni og síðasta þrepið felur í sér að skila árangri verkefnisins út á markað og upplýsa þá sem þurfa að þjóna vörunni á einn eða annan hátt eða hafa hagsmuna að gæta varðandi það hvernig henni vegnar. Jafnframt er verkefnið hér metið út frá því hvernig til hefur tekist og hvað megi læra af framkvæmd þess. Tímalengd einstakra þrepa í þróunarvinnunni er misjöfn og gefur mynd 20 enga vísbendingu þar að lútandi. Að öllu jöfnu tekur framkvæmdaþrep ferlisins lengstan tíma en það þarf alls ekki að vera svo í öllum tilvikum. Oft vill jafnframt verða skörun milli þrepa, þ.e.a.s. ákveðin atriði sem ættu heima undir skipulagsþrepi eða framkvæmdaþrepi eru tekin fyrir og unnin jafnhliða mótun vöruhugmyndar á hugmyndaþrepi eða athugun á markaðslegum þáttum á forathugunarþrepi, svo dæmi séu tekin. Ekkert er að slíkum vinnubrögðum svo framarlega sem ákvarðanir um slíkt eru teknar að vel athuguðu máli og með samþykki allra er málið snertir. Hins vegar verður að hafa í huga að meginástæðan fyrir því að þrepaskipta þróunarferlinu er að lágmarka áhættu þeirrar fjárfestingar sem þróun nýrrar vöru er. Því betri sem undirbúningur vöruþróunarinnar er því auðveldara verður að vinna að sjálfri þróuninni og því minni áhætta er tekin í verkefninu.

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Vöruþróunarferli má líkja við hindrunarhlaup. Þátttakendur verða að fara yfir allar hindranirnar til að ljúka hlaupinu. Því betur sem þátttakendur ná að fara yfir hindranirnar og að hlaupa milli þeirra því betri verður árangurinn. Sá aðili sem er best undirbúinn og getur best ráðið við alla þætti hlaupsins, gott start, gott hlaup milli hindrana og yfir þær vinnur væntanlega hlaupið. Máltækið segir: Betra er heilt en vel gróið.

Rýni þátttakenda og gáttir þrepa Eins og fyrr segir er með rýni átt við að þátttakendur í verkefnishóp, ásamt verkefnisstjóra, skoði kerfisbundið þau atriði sem taka þarf tillit til við þróun vöru. Mismunandi þróunarverkefni krefjast mismunandi hæfni á þessum sviðum. Við þróun nýrrar vöruhugmyndar fyrir nýjan markað er nauðsynlegt að vöruhugmyndin sé rýnd af fagfólki á hverju sviði þannig að ljóst sé að öll tiltæk þekking njóti sín við þróunina. Viðkomandi aðilar/sérfræðingar geta verið starfsmenn fyrirtækisins, ráðgjafar eða sambland af hvoru tveggja. Eins og mynd 20 sýnir er algengt að rýna vöruhugmynd og þróunina með hliðsjón af: • • • • •

Markaðsmálum Fjármálum Hönnun Umhverfismálum Framleiðslu/þjónustu

Mismunandi áherslur eru á hverja rýni eftir þrepum. Við hverja rýni skoðar verkefnishópurinn, ásamt verkefnisstjóra, framvindu verkefnisins með tilliti til sérstakra atriða. Farið er yfir gátlista33 hvers rýnis til að ganga úr skugga um að engin atriði séu ókönnuð. Jafnframt því geta fyrirtæki sett sér ákveðnar viðmiðanir, nokkurs konar gáttir sem fara verður í gegnum áður en halda má áfram í næstu þrep eða áfanga. Mynd 21 sýnir samhengi þrepa, gátta og viðmiða þeirra. Gáttir eiga að tryggja að tilgreindum atriðum þróunarinnar sé fullnægt þannig að hægt sé að halda áfram. Niðurstöður einstaka þrepa 33. Gátlisi: Listi atriða sem nauðsynlegt er að fara yfir til að minna á og hvetja til þess að einstök atriði sem geta haft áhrif á framvindu verkefna séu skoðuð og metin.

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

eru bornar saman við þau viðmið sem talið er nauðsynlegt að uppfylla áður en lengra er haldið. Hlutverk gáttar er að vera vendipunktur, ákvarðandi um hvort halda á áfram vöruþróuninni, endurmeta hana eða hætta við verkefnið. Við hverja gátt er nauðsynlegt að meta eftirfarandi atriði: • Er sú vinna sem unnin hefur verið fullnægjandi með tilliti til markmiðssetningar og gæðaviðmiðana? • Stenst vöruhugmyndin þær kröfur sem gerðar eru til vörunnar eða vöruhugtaksins?34 • Stenst verk-, tíma-, kostnaðar- og fjármögnunaráætlun verkefnisins? • Eru enhverjar breytingar á ytri aðstæðum sem gera það nauðsynlegt að breyta fyrri áformum? Mynd 21. Gátt milli þrepa.

Niðurstöður

Viðmið

Ákvörðun um framhald

Eftirfarandi eru dæmi um viðmiðanir og atriði á gátlistum sem tengjast rýninni:

Markaðsrýni Athugun á öllum þáttum vöruhugmyndar sem eru markaðstengdir Liggur fyrir skilgreining á viðskiptamannahópi? Eru til upplýsingar um þarfir viðskiptavina m.t.t. vöruhugtaks? Hefur þörfum verið forgangsraðað eftir mikilvægi? Eru atriði eins og stærð markaðar hvað varðar magn og verðmæti þekkt? 34. Vöruhugtak: Samantekt af þróunar- og hönnunarforsendum fyrir vöruhugmynd eða forskrift að þeirri vöru sem þróa á.

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Fjárhagsrýni Athuguð eru öll atriði er hafa áhrif á hagkvæmni og arð af fjárfestingu. Hefur vöruhugmyndin verið kostnaðargreind? Liggur fyrir áætlun um hugsanlegar tekjur með hliðsjón af einstaka markhópum? Hver er arðsemiskrafa þróunarverkefnisins og liggur fyrir hver arðsemin verður? Hefur næmigreining verið gerð m.t.t einstakra forsendna? Hönnunarrýni Athugun á öllum þáttum er hafa áhrif á mótun vörunnar og valkosti við þróun hennar. Er til samantekt á hönnunarforsendum vöruhugtaksins? Eru kröfur um eiginleika og virkni vörunnar í samræmi við þarfir og óskir viðskiptavina? Mun notandi geta nýtt sér vöruna eins og stefnt var að í upphafi? Hefur vöruhugtakið verið skilgreint með tilliti til markaðar, framleiðslu, þjónustu, fjármála og umhverfis? Framleiðslu- og þjónusturýni Athuguð eru öll atriði framleiðslu og þjónustu, frá hráefni til þess hvernig varan er afhent viðskiptavininum. Er til kröfulisti um nauðsynlegt fyrirkomulag framleiðslu og þjónustu? Er til teikning af vöruflæði? Frá öflun hráefnis til afhendingar á vöru?

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Hver er gegnumstreymistími hráefnis og stillingartími véla? Eru til drög að afgreiðslu- og/eða framleiðsluskipulagi? Umhverfisrýni Athuguð eru öll atriði er hafa áhrif á umhverfið, frá vali á hráefni til þess að varan er endunýtt eða henni fargað eftir notkun. Er hráefni vörunnar endurnýtanlegt? Er um takmarkaðar auðlindir að ræða? Á að miða við að varan uppfylli tiltekna staðla eða viðmið á sviði öryggis og umhverfismála? Liggur fyrir hvernig farga á vörunni og endurnýta hana? Viðbótaratriði á gátlista fyrir einstaka rýni er að finna í viðauka.

Dæmi um gáttir eru eftirfarandi þættir: Hugmyndaþrep Hversu vel samræmist hugmyndin stefnu og markmiðum fyrirtækisins? Hversu álitlegur er markaðurinn sem stefnt er á? Er hann í vexti eða hjöðnun? Er hugmyndin innan laga og reglugerða hvað varðar umhverfismál eða aðrar samfélagslegar reglur? O.fl. Forathugunarþrep Uppfyllir varan kröfur fyrirtækisins um arðsemi? Er stærð markaðarins fullnægjandi? Skapar varan fyrirtækinu samkeppnisyfirburði á einn eða annan hátt? O.fl.

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Skipulagsþrep Er næg færni og þekking meðal þátttakenda til að leysa verkefnið? Eru allir sem málið varðar upplýstir um hvað á að gera og hver á að gera hvað? Er framkvæmdin fullmótuð? O.fl. Framkvæmdaþrep Er öllum hönnunarforsendum fullnægt? Hefur varan verið prófuð með tilliti til réttra gæða? Eru líkur á markaðslegum árangri fullnægjandi? O.fl. Skilaþrep Hafa allir viðkomandi verið upplýstir um vöruna? Er þjálfun starfsmanna fullnægjandi? Er framkvæmd verkefnisins innan kostnaðar og tíma? O.fl. Mynd 22 sýnir þrepaskipt gátta- og rýniferlið sett fram á annan hátt til skýringar þar sem fram koma tengsl framangreindra atriða. Mynd 22. Þrepaskipt gátta- og rýniferli. ForFramHugmyndSkipulagsGátt 1 athugunar- Gátt 2 kvæmda- Gátt 3 Gátt 4 þrep þrep þrep þrep

Hætta Markaðsrýni Framleiðslurýni Fjárhagsrýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni

Verkbyrjun

Hætta Markaðsrýni Framleiðslurýni Fjárhagsrýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni

Skilaþrep

Gátt 5

Markaðsrýni Framleiðslurýni Fjárhagsrýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni

Verklok

Kostnaðarmyndun Við upphaf vöruþróunarferlisins er kostnaður óverulegur í hlutfalli við það sem hann getur orðið þegar líður á þróunarferlið. Öflun hugmynda að verkefnum og mótun þeirra með hjálp fyrstu forsendna er oftast nær ekki kostnaðarsöm. Mynd 23 sýnir líkan af þróun kostnaðar á þróunartímanum. Myndin sýnir jafnframt hvar og hvenær teknar eru ákvarðanir um umfang verkefnis og þar með kostnað sem það hefur í för með

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

sér. Þarna kemur auk þess glöggt fram hver áhrif stjórnenda eru á framvindu verkefna á þróunartímanum og undirstrikar það mikilvægi þess að eigendur og yfirstjórnendur taki þátt í mótun verkefnis í upphafi. Mynd 23. Hegðun kostnaðar á þróunartímanum og áhrif stjórnenda á hann. Kostnaður

Kostnaður ákveðinn

Ræs

Skil

Framkvæmd Markaðsrýni Ræs Framleiðslurýni Fjárhagsrýni Markaðsrýni Skipulag Framleiðslurýni Hönnunarrýni Ræs Umhverfisrýni Fjárhagsrýni Markaðsrýni Forathugun Framleiðslurýni Hönnunarrýni Verkefnisræs Umhverfisrýni Fjárhagsrýni Markaðsrýni Hugmynd Framleiðslurýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni Fjárhagsrýni Markaðsrýni Framleiðslurýni Hönnunarrýni Umhverfisrýni Fjárhagsrýni Hönnunarrýni Útgjöld Umhverfisrýni Áhrif stjórnenda á kostnað og árangur

Kostnaður

Áhrif stjórnenda

Ræs

Tími

Rauða línan táknar kostnaðarmyndun í verkefnum en bláa línan táknar áhrif stjórnenda á kostnað og árangur verkefnis. Reynslunni ríkari Að keyra verkefnin innandyra, stjórnun verkefna Það gerist alltof oft að innanhússverkefni fá ekki nauðsynlega athygli stjórnenda. Hér gildir að viðhafa ákveðin formlegheit og sjá til þess að kröfur séu gerðar um framvindu og árangur. Gunnar Ingimundarson, sölu- og markaðsstjóri Hugar.

Gátlisti verkefnastjórnunar Við mótun verkefna til þróunar er notast við gátlista verkefnastjórnunar35 en hann samanstendur af fjórum þáttum: 1. Markmiðslýsingu verkefnis sem ákveður umfang þess. 2. Upplýsingum og hæfni sem er til staðar eða þarf að afla til að leysa verkefnið. 35. Gátlisti verkefnastjórnunar: Ferli við að móta verkefni; markmið og umfang þess, hæfni og geta til að framkvæma það og áætlun um framvindu og ábyrgð.

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

3. Verkskipulagi þess eða hvernig á að útfæra verkefnið. 4. Áætlun um framkvæmd. Mynd 24. Gátlisti verkefnastjórnunar. 1. Umfang • Markmið • Vöruhugtak • Kröfur

4. Áætlun • Ábyrgð • Aðföng • Áhætta

2. Upplýsingar • Þekktar • Skortur • Hæfni

3. Verkskipulag • Verkhlutar • Áfangar • Verkþættir

Umfang Umfang vöruþróunarverkefna ræðst af viðfangsefnunum og markmiðum þeirra. Markmið vöruþróunarverkefnis tengist stefnumótun fyrirtækisins en hún er kjölfesta allrar þróunarvinnu sem fyrirtækið fer út í. Ef stefna fyrirtækisins er ekki ljós í upphafi þá er erfitt að ákveða hvert skal halda í þróunarvinnunni. Í nær öllum tilvikum hafa fyrirtæki stefnu hvort sem hún er meðvituð og færð á pappír eða ómeðvituð eða huglæg á einn eða annan hátt. Hvernig sem stefnan er fram sett er nauðsynlegt að hvert vöruþróunarverkefni endurspegli hana og þar með vilja eigenda fyrirtækisins á hverjum tíma. Markmið verkefna þurfa að uppfylla eftirfarandi skilyrði: 1. Árangur verður að vera mælanlegur. Mikilvægt er að hægt sé að ganga úr skugga um hvort árangur hefur náðst með því að nota mælieiningu eða einingar sem allir aðilar eru sáttir við að nota og að árangur sem á að nást sé vel skilgreindur. 2. Markmið verkefna þurfa að samrýmast almennri stefnumótun fyrirtækisins. Verkefni sem eru á skjön við stefnu fyrirtækja en ná samt að halda lífi eru líkleg til að misheppnast og þá ekki síst vegna lítils stuðnings stjórnenda þess.

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

3. Markmiðin þurfa að vera einföld í þeim skilningi að auðvelt sé að meðtaka þau og koma þeim á framfæri við þá aðila sem vinna eiga að verkefninu eða eiga hagsmuna að gæta. Þó svo að viðfangsefnið sem vinna á sé flókið þá er ekki þar með sagt að framsetning á markmiði verkefnisins þurfi jafnframt að vera það. 4. Markmiðin þurfa að vera raunhæf og framkvæmanleg. Þau þurfa að vera innan getu og hæfni fyrirtækisins, bæði hvað varðar þekkingu og aðföng. Vöruhugtak Við mótun vöruhugtaks er safnað saman öllum forsendum sem nauðsynlegar eru til að geta þróað vöru. Þessar forsendur eru oft nefndar hönnunarforsendur verkefnis. Þær, ásamt kröfunum, eiga að lýsa tilgangi vörunnar, þ.e. á hvern hátt hún eigi að uppfylla væntingar þeirra viðskiptavina sem henni er ætlað að þjóna í framtíðinni. Vöruhugtakið á að taka á eftirfarandi atriðum: • Skilgreiningu markaðar og þess hluta (markhópa) sem stefnt er á að þjóna, sbr. markaðs- og samkeppnisgreiningu á markaði. • Skilgreiningu þeirra þarfa sem varan á að uppfylla og forgangsröðun þeirra eftir mikilvægi. • Staðfærslu vörunnar með hliðsjón af þáttum eins og verði, þjónustu og ímynd. • Lýsingu á þeim eiginleikum vörunnar sem uppfylla viðkomandi þarfir og lýsingu á hugsanlegum valkostum við markaðs- og tæknilausnir sem uppfylla þarfirnar. • Endanlegum ávinningi viðskiptavinarins við notkun vörunnar. Nauðsynlegt er að benda á þann hag eða ábata sem viðskiptavinurinn nýtur við notkun vörunnar. Kröfur Til að útlista enn frekar ákveðna þætti sem taka verður tillit til við útfærslu vöruhugtaks er útbúin kröfulýsing fyrir verkefnið en hún er samansafn af forsendum. Þessari kröfulýsingu er oft

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

skipt í tvennt, annars vegar í tæknikröfur og hins vegar í huglægar kröfur sem oft eru nefndar þjónustukröfur. • Tæknikröfur fjalla um atriði eins og styrk, burðarþol, nýtingu, hreinlæti, virkni og viðhald svo eitthvað sé nefnt. • Þjónustukröfur fjalla um ímynd, ávinning, þjónustu og þjónustustig. Upplýsingar Þegar umfang verkefnis hefur verið skilgreint færist vinnan í hluta tvö á gátlista verkefnisstjórnunar þar sem fjallað er um hvaða upplýsingar séu nauðsynlegar til að vinna verkefnið, hvaða upplýsingar séu til staðar og hvers konar hæfni og getu þurfi til að leysa verkefnið. Verkskipulag og áætlun Næsta skref er síðan að taka afstöðu til þess hvers konar verkskipulagi skuli beita og síðast er skipulagning verkefnis endanlega kláruð með áætlun þar sem fram kemur ábyrgð hvers og eins, kostnaður, tími og áhætta. Gátlisti verkefnastjórnunar er grunnurinn að því sem við köllum verkefnisræs. Reynslunni ríkari Í vöruþróun er algengt að vanmeta þann tíma og þá vinnu sem tekur að fullklára verkið. Þegar menn eru komnir með nothæfa frumgerð36 í hendurnar má segja að þeir séu komnir af stað en meirihluti kostnaðarins og vinnunnar er eftir. Þolinmæði, þrautseigja og fagmennska eru eiginleikar sem verða að vera til staðar hjá þeim sem ætla að keyra vöruþróunarverkefni til enda. Sigurpáll Jónsson, framkvæmdastjóri þjónustuferlis, Marel.

Verkefnisræs Orðið verkefnisræs þýðir meira en að byrja á verkefni. Það þýðir að hver og einn sem að verkefninu kemur á að taka þátt í að móta það. Tilgangurinn með því að kalla til ólíka aðila til að vinna að verkefninu og móta það er að nýta sérþekkinguna 36. Frumgerð: Starfræk vöruhugmynd (frumgerð sem uppfyllir alla eða flesta þá virkni sem varan á að bjóða upp á) til prófunar bæði markaðslega og framleiðslu- eða tæknilega séð.

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

og tryggja að tekið sé tillit til allra þátta þess. Vöruþróun á að vinnast þvert á deildir eða starfsemi fyrirtækja og verkefnin eiga að njóta góðs af þekkingu allra sviða fyrirtækisins. Mynd 25 er ætlað að skýra þetta. Viðhorf þeirra einstaklinga sem vinna að verkefninu skarast oft og hlutverk þátttakenda er að samræma ólík sjónarmið og sammælast um lausnir. Mynd 25. Ólíkir aðilar innan fyrirtækisins þurfa að koma að þróun nýrra vara.

Markaðsmál

Hönnun

Þjónusta

Fjármál Verkefnishópur

Markmið með verkefnisræs er: 1. Að skapa sameiginlegan skilning á verkefni, markmiðum þess, vöruhugtaki og kröfum. 2. Að fá fram samþykki allra viðkomandi um umfang verkefnisins, skipulag þess og áætlun með tilliti til gæða, kostnaðar og tíma. 3. Að gera verkefnishópinn virkan við mótun verkefnisins á hvetjandi hátt og að allir séu virkir og upplýstir. 4. Að verkefnishópurinn sameinist um að ná markmiðum verkefnisins jafnframt því að samstarfið sé hvetjandi og ánægjulegt. Aðferðir við verkefnisræs: 1. Verkefnafundur með öllum aðilum sem koma til með að vinna við verkið eða hafa áhrif á hvort það tekst. 2. Útbúa og dreifa yfirliti um verkefnið þar sem greint er frá forsögu þess og tilgangi og hugsanlegum næstu framkvæmdarstigum. 3. Á fundinum skal nota myndrænt efni eins og unnt er þar sem sýnt hefur verið fram á að slíkt eykur sköpunarvirkni verkefnishópsins auk þess sem einstaka forsendur verða gleggri fyrir fundarmenn. Hér er átt

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

við notkun túss- eða flettitöflu, myndvarpa, „post - it“ miða eða sambærilegra hluta. Við upphaf verkefnis taka verkefnisræsfundir yfirleitt um eina til tvær klukkustundir. Þá á að liggja fyrir markmið verkefnisins, vöruhugtak og þær kröfur sem gerðar eru til vörunnar í upphafi verkefnisins. Gerð framkvæmdakorts tekur um klukkustund og til að ljúka áætlanagerðinni og fullgera kostnaðaráætlun þarf um hálfa klukkustund að meðaltali. Oft er hægt að gera þetta allt á einum ræsfundi. Hvort það er hægt fer eftir eðli og stærð verkefna. Í minni verkefnum þarf ekki að ræsa verkefni nema einu sinni, í upphafi. Í stærri verkefnum og í verkefnum sem taka breytingum á verkefnistímanum og taka lengri tíma eru haldnir ræsfundir við lok hvers þreps eða áfanga. Þá er farið í gegnum gátlistann eins oft og þurfa þykir til að skapa samhug og samnefnara fyrir þá sem taka þátt í verkefninu. Auk þess er hægt að líta á hvert þrep ferlisins sem sjálfstætt verkefni og ræsa það sjálfstætt. Mynd 26. Verkefnisræs við mismunandi þrep þróunarferlisins.

1. Verkefnisræs - Hugmyndaþrep

2. Verkefnisræs - Forathugunarþrep

3. Verkefnisræs - Skipulagsþrep

4. Verkefnisræs - Framkvæmdaþrep

5. Verkefnisræs - Skilaþrep

Umfang

Upplýsingar

Áætlun

Verkskipulag

Umfang

Upplýsingar

Áætlun

Verkskipulag

Umfang

Upplýsingar

Áætlun

Verkskipulag

Umfang

Upplýsingar

Áætlun

Verkskipulag

Umfang

Upplýsingar

Áætlun

Verkskipulag

Áætlun

Framkvæmd

Starfræksla

„Maðurinn einn er ei nema hálfur, með öðrum er hann meira en hann sjálfur.“ Einar Benediktsson.

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Gæðastjórnun Það er grundvallaratriði til að ásættanleg gæði fáist að markmið verkefnisins séu skýr og vöruhugtakið vel skilgreint. Reynsla og hæfni þátttakenda þarf að fá að njóta sín við ákvörðun um gildi og mikilvægi hönnunarforsendna sem fram koma í vöruhugtakinu. Þátttakendur þurfa að skilgreina viðmiðanir og staðla til að meta árangur og framvindu verkefnis. Skilgreina þarf jafnframt samskipti og vinnubrögð þátttakenda innan verkefnis sem og þeirra sem standa fyrir utan það en hafa hagsmuna að gæta varðandi niðurstöður þess. Ágætt er að athuga eftirfarandi í verkefnisvinnunni: 1. Við setjum viðfangsefnið í fyrirrúm. 2. Við gerum okkur grein fyrir umfangi og tilgangi viðfangsefnisins. 3. Við gerum okkur eins glögga grein og kostur er fyrir tengslum viðfangsefnisins og lausnar þess við umhverfið. 4. Við sjáum fyrir okkur höfuðdrætti verkefnisins og veljum vinnuaðferðir. 5. Við leysum viðfangsefnið innan afmarkaðra skipulagseininga, þ.e. verkefnisstjórnunarinnar. Ef valið er rétt í verkefnishóp á hann að geta gert sér góða grein fyrir þeim tíma, kostnaði og áhættu sem fylgir því að ná markmiðum verkefnis með hliðsjón af getu fyrirtækisins og þess umhverfis sem það starfar í. Mynd 27. Umfang; tími, kostnaður og áhætta.

Tími

Kostnaður

Tími

Áhætta

Áætlaður kostnaður og áhætta við að ná fram tilskildum árangri á tilteknum tíma.

Kostnaður

Áhætta

Minnkun áhættu þýðir að gefa þarf verkefninu lengri tíma, auka við kostnað þess eða hvort tveggja.

ANNAR hluti

StJÓRN VÖRUÞRÓUNAR

Hringurinn táknar umfang verkefnis sem ræðst af markmiðum þess. Ef við breytum einni forsendu, svo sem kostnaði eða áhættu, án þess að breyta umfangi breytast aðrar forsendur með hliðsjón af þekkingu verkefnishópsins og færni á tilsettum tíma. Hafa ber í huga að ólíkir aðilar verkefnisins geta litið mismunandi augum á hlutina og skilgreint vörueiginleika eða gæði vörunnar á mismunandi hátt. Framleiðsluaðili verkefnisins gæti litið á gæði vörunnar út frá öryggi hennar, hversu auðveld hún er í flutningi o.fl. og flokkað þau atriði sem forgangsatriði þegar markaðsaðilar myndu benda á eitthvað allt annað sem forgangsatriði eða miklvægustu gæði vörunnar. Þessi sjónarmið þurfa að koma fram og þau þarf að samræma. Hlutverk verkefnisstjóra Hlutverk verkefnisstjóra er tvíþætt. Í fyrsta lagi þarf hann að geta tvinnað saman ólíka hagsmuni og þekkingarsvið til að leggja þróunarvinnunni lið þannig að viðunandi árangur náist. Í öðru lagi er hann fulltrúi eigenda verkefnis, verkkaupa, við að ná markmiðum verkefnisins innan samþykkts kostnaðarramma og tíma. Verkefnisstjórinn gegnir lykilstöðu í verkefnishópnum og þarf að öðlast traust hans og virðingu til að verkefninu farnist vel. Hann þarf að hafa skilning á og getu til að nota sér rökhyggju tæknimannsins jafnt sem vangaveltur stjórnenda um styrkleika eða veikleika verkefnisins til að ná settu markmiði. Verkefnisstjóri þarf að geta leitt skipulagningu og áætlanagerð verkefnis, stjórnað, samhæft og samræmt mismunandi viðhorf og hlutverk þátttakenda. Hann þarf að hafa skilning á sköpun og benda á kosti ágreinings þegar hann kemur upp, hlusta á aðra og vera einbeittur við lausn viðfangsefna. Verkefnisstjórinn heldur uppi eftirliti með framvindu verkefnis og samskiptum við verkefniskaupa og veitir verkefninu þá forystu sem það þarf til að ná settu markmiði. Meðal kosta sem verkefnisstjóri er talinn þurfa að hafa eru: • Samstarfshæfileiki. Geta unnið með fólki af ólíkum fagsviðum og með ólík viðhorf þannig að samstarfsfólk finni fyrir hreinskilni og virðingu. • Frumkvæði. Geta komið hlutum af stað og séð til þess

Annar hluti

•

• •

•

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

að þeir séu framkvæmdir. Geta tekið ákvarðanir eða séð til þess að þær séu teknar af réttum aðilum. Sjálfstæði. Geta mótað sjálfstæða afstöðu til mála, komið henni á framfæri og rætt hana á grundvelli þeirra forsendna sem liggja fyrir. Samningatækni. Geta náð samkomulagi um nauðsynleg atriði þannig að deiluaðilar eða viðsemjendur standi allir ánægðir upp frá samningaborði verkefninu til framdráttar. Trúnaður. Eiga trúnað samstarfsmanna og gæta trúnaðar við verkkaupa eða verkeiganda. Sköpunargáfa. Geta horft á viðfangsefni frá nýju sjónarhorni þannig að lausn náist og borið virðingu fyrir nýrri hugsun annarra þátttakenda verkefnisins. Skipulagshæfileiki. Geta mótað stjórnunarskipulag verkefnis og leitt til áætlanagerðar og framkvæmdar hennar þannig að ekki verði um frávik frá markmiðum verkefnisins og óskum verkkaupa að ræða. Stjórnunarhæfileiki. Geta áunnið sér virðingu samstarfsfólks og hagsmunaaðila á þann hátt að framvinda verkefnisins byggist ekki á valdbeitingu heldur jákvæðum huga starfsmanna til viðfangsefnisins. Sveigjanleiki. Geta tekið við nýjum og breyttum forsendum verkefnisins og aðlagað áætlanir og framkvæmd þess að þeim. Rökhugsun. Geta raðað verkum þannig að hægt sé að vinna að þeim á rökréttan hátt, með hliðsjón af tíma, aðföngum og þekkingu. Rekstrarþekking. Geta metið kostnað við einstaka þætti verkefnisins, gert áætlun þar að lútandi og aflað fjármagns til að standa undir einstaka verkum. Geta sett fram uppgjör á verkefnistímanum og í verklok eftir kröfum verkkaupa.

Verkefnisstjórinn ætti að hafa í huga eftirfarandi gullkorn um það á hverju stjórnun byggist:

Stjórnun byggist á gæðum mannlegra samskipta. Mannleg samskipti byggjast á siðferðilegri færni. Siðferðileg færni byggist á þroska.

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Hlutverk verkefnishóps Sá hópur sem vinnur að framkvæmd vöruþróunar á að vera þverfaglegur. Þannig eiga mismunandi sjónarmið að koma fram varðandi þau atriði sem unnið er að á hverjum tíma. Þróun framleiðslu á að taka mið af þróun vöruhugmyndar. Varan þarf að taka mið af fjárhagslegri getu fyrirtækisins o.s.frv. Þegar við ræsum verkefnið þá samstillum við hugmyndir þeirra sem vinna eiga að verkefninu, ákveðum hvað á að gera, hverjir eiga að gera hvað, hvenær og hvernig. Á þeim vettvangi sköpum við samhug allra í þeirri viðleitni að ná settu markmiði með þróuninni. Nauðsynlegt er að þátttakendur í verkefnishópi geri sér grein fyrir eftirfarandi atriðum: • Að óskað er eftir þátttöku þeirra í verkefnishópnum vegna þekkingar þeirra eða færni sem kemur verkefninu til góða við lausn þess eða vegna hagsmunatengsla þeirra við framvindu verkefnisins. • Að uppbygging hópsins getur breyst á verkefnistímanum vegna þátttöku nýrra aðila í verkefninu eða vegna nýrra forsendna sem fram koma á verkefnistímanum. • Að frami næst ekki innan verkefnis á sama hátt og innan fyrirtækis. Verkefnið er tímabundið og hópurinn er síðan leystur upp við verklok. • Að með þátttöku í verkefnishópnum skuldbindur viðkomandi sig til að vinna heilshugar að því að ljúka verkefninu á eins árangursríkan hátt og mögulegt er. • Að þátttaka allra byggist á því að eins opnar umræður eigi sér stað innan verkefnishópsins og kostur er. • Að ágreiningur um efnisatriði er oftast óhjákvæmilegur og er oft jákvætt merki þess að unnið sé heiðarlega að einstaka lausnum verkefnisins. • Að nauðsynlegt er að virða skipulag verkefnisins og markmið þess enda sé það mótað af hópnum og öll ágreiningsatriði hafi verið rædd við upphaf þess. Mikilvægt er að verkefnishópurinn nálgist lausn viðfangsefnisins á sem jákvæðastan hátt og sýni metnað í því að ná árangri.

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Meðfylgjandi saga undirstrikar þennan þátt og mismunandi viðhorf til hlutanna: Spurning til tveggja steinsmiða: - Hvað ertu að gera? Fyrri: Ég er að höggva stein. Seinni: Ég er að byggja dómkirkju.

Áhrif samstarfs- og hagsmunaaðila Við upphaf verkefnis er nauðsynlegt að gera sér grein fyrir hvaða aðilar hafa áhrif á og hagsmuna að gæta við framkvæmd einstakra vöruþróunarverkefna. Í þessu sambandi er ekki átt við markaðshlið verkefnisins, á hvern hátt varan kemur fyrir sjónir viðskiptavinarins, heldur aðra utanaðkomandi aðila sem og starfsmenn viðkomandi fyrirtækis. Hér getur verið um að ræða fjármögnunaraðila, verkalýðsfélög, hagsmunafélög á sviði umhverfismála, bæjar- og sveitarfélög og opinberar stofnanir. Í fyrirtækinu þarf að gæta þess að virkja, þjálfa og upplýsa þá starfsmenn sem eru á einn eða annan hátt tengdir þeim breytingum sem væntanlega fylgja í kjölfar nýrrar eða breyttrar vöru. Í þessu sambandi er sjaldnast um að ræða hræðslu vegna hagsmunagæslu heldur er verið að meta þau áhrif sem verkefnið hefur á umhverfi starfsmanna og athuga hvernig hægt er að virkja umhverfið betur til að ná markmiðum þess. Spyrja þarf spurninga eins og hverra viðfangsefnið sé. Hverja verkefnið snerti á annan hátt og á hvaða stigum þess. Mynd 28. Greining á samstarfs- og hagsmunaaðilum. Hugmyndaþrep Samspil við umhverfi Úttekt á áhrifavöldum Úttekt á samstarfsaðilum Samspil við kaupendur Samspil við notendur

Forathugunarþrep

Skipulagsþrep

Framkvæmdaþrep

Skilaþrep

ANNAR hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Reynslunni ríkari Breyttar aðstæður Viðskiptalegar, pólitískar og félagslegar aðstæður breytast nú hraðar en nokkru sinni fyrr. Þetta leiðir til þess að fyrirtæki verða að þróa hraðar en áður nýjar lausnir, ef þau ætla ekki að verða undir í samkeppninni. Páll Kr. Pálsson, framkvæmdastjóri Vaðs.

Þróun með tilliti til umhverfisþátta Vist- eða umhverfiskröfur til vara og reksturs fyrirtækja eru farnar að hafa æ meiri áhrif á stjórnun og starfsemi fyrirtækja. Hér er ekki eingöngu átt við kröfur frá opinberum aðilum heldur einnig frá viðskiptavinum sem fyrirtækið þjónar. Stjórnendur eru einnig að vakna upp við það að oft er hægt að uppfylla þessar kröfur á sama tíma og kostnaður við framleiðslu vörunnar lækkar. Oft snúast kröfurnar um bætta nýtingu hráefnis, minni notkun orku við framleiðslu eða eyðingu vörunnar eftir notkun eða þá meðhöndlun á fráfalls- og spilliefnum.37 Nauðsynlegt er að taka tillit til þessara atriða við vöruhugtaks- og kröfulýsingu verkefnis. Mynd 29 sýnir að nauðsynlegt er að skoða allt vistferli vörunnar, frá vali á hráefni yfir í förgun hennar. Mynd 29. Vistferli vöru, frá hráefnisöflun til förgunar. (72) Ný vöruhugmynd

Hráefni

Efnisnotkun is safi.

Endurvinnsla og förgun

safi.is

Framleiðsluferli

Líftími

Notkun

Dreifingarkerfi

Myndin sýnir vistferli vöru frá hráefnisöflun til förgunar eða nýtingar á efnum eftir notkun vörunnar. 37. Spilliefni: Úrgangur sem inniheldur efni sem geta haft mengandi eða óæskileg áhrif á umhverfið.

Annar hluti

StJÓRNun VÖRUÞRÓUNAR

Nokkur atriði sem vert er að hugsa um: • Leitið að öðrum valkostum en notkun eiturefna og umhverfisskaðlegra efna. • Reynið að nota endurvinnanleg eða endurnýtanleg efni við frumgerðarsmíði og framleiðslu. • Notið ekki orkufrek efni eða orkufreka framleiðslu eða nýtið orku eins vel og mögulegt er. • Notið náttúruvæna orkumiðla. • Lágmarkið fráfallsefni við framleiðslu. • Athugið úrgangsefni fráfalls við framleiðslu, förgun þess eða þá helst nýtingu á einn eða annan hátt. • Lágmarkið notkun umbúða eða annarra efna við pökkun vöru og takið tillit til þess, við val á slíkum efnum, hvernig endanleg förgun þessara efna kemur til með að vera, bæði umhverfislega og kostnaðarlega. • Staðlið flutningseiningar eins og kostur er þannig að nýting á plássi sé sem mest við flutning og geymslu. • Takið tillit til hreinsunar vörunnar og almennra þrifa við hönnun hennar. • Lágmarkið hávaða við framleiðslu á vörunni og við notkun hennar. • Aðgætið hvort leiðbeiningar um notkun vörunnar séu til staðar auk reglna um viðhald og förgun. • Fræðið kaupendur og notendur vörunnar um notkun hennar og förgun. Farsælasta lausnin í mengunar- og umhverfismálum hvers fyrirtækis er að taka mið af þessum þáttum, sem og öðrum samfélagslegum þáttum, við þróun vara og líta á það sem fyrirbyggjandi aðgerðir í stað þess að taka á þeim á grundvelli endurnýtingar úrgangsefna eða meðhöndlunar úrgangs vegna ytri krafna viðskiptavina eða laga og reglugerða sem fyrirtækið þarf að hlýða og framfylgja.38

38. Í umfjöllun um vistvæna vöruþróun og umhverfismál í bókinni er stuðst við óbirt gögn úr samnorrænu verkefni um vistvæna vöruþróun og heimild númer 72 í heimildaskrá.

3 F R A M K V Æ M D E I N S TA K R A Þ R E PA

Íslandspóstur Íslandspóstur leggur áherslu á að vera framsækið þjónustufyrirtæki í bréfa- og vörudreifingu. Fyrirtækið hefur skýra stefnu og markmið þess efnis að vera leiðandi á markaði og að vera í fararbroddi sem fyrirtæki á sínu sviði. Til að ná forskoti á markaði þar sem sífellt harðnandi samkeppni ríkir er nauðsynlegt að vera ávallt skrefi á undan. Þess vegna leggur Íslandspóstur áherslu á að sjá fyrir og hafa áhrif á þróun markaðarins og mæta breyttum þörfum með nýjum lausnum. Stöðug nýsköpun og vöruþróun er forsenda þess að fyrirtækið nái markmiðum sínum til langs tíma. Með samvinnu við Karl Friðriksson og Iðntæknistofnun hefur Íslandspóstur skapað ferla og umbúnað til að nauðsynleg þróun geti átt sér stað og orðið hluti af daglegu starfi allra innan fyrirtækisins. Með þessu vill Íslandspóstur tryggja stöðugar úrbætur og framþróun sem er nauðsynleg framtíðarárangri fyrirtækisins.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Hugmyndaþrep - Sköpun er aflvaki hugmynda Aflvaki hugmynda í fyrirtækjum er oftast nær tilviljunarkenndar hugmyndir starfsmanna um umbætur eða nýjungar á þeim sviðum sem þeir starfa á, óskir og fyrirspurnir viðskiptavina um nýjungar eða stefnumarkandi þáttur þar sem fyrirtækið leitar markvisst að framrás á núverandi eða nýjum markaði. Eins og áður hefur verið bent á er nauðsynlegt að fyrirtækjabragur og stjórnunarstíll fyrirtækisins sé þannig að hann hvetji starfsmenn og viðskiptavini til að hafa vökult auga með nýjungum sem geta orðið að umbótum á vöruframboði fyrirtækisins. Í þessum kafla skoðum við aðallega aðferðir sem tengjast markvissri leit að nýjungum í tengslum við markmið og stefnu fyrirtækisins og einstök atriði sem vert er að hafa í huga við framkvæmd á hugmyndaþrepi vöruþróunar. Á hugmyndaþrepinu leggjum við megináherslu á öflun hugmynda, skilgreinum þær hugmyndir sem eru til staðar og styðjumst þar við gátlista verkefnisstjórnunar og reynum að móta markmið hugmyndar og leggja drög að vöruhugtaki. Við rýnum í hugmyndirnar með tilliti til markaðar, framleiðslu, hönnunar, umhverfis og fjármála eftir því sem þekking og núverandi upplýsingar leyfa. Jafnframt metum við hugmyndirnar út frá ýmsum utanaðkomandi þáttum eins og lögum og reglugerðum sem eiga við atvinnugreinina. Oftast er það grunnviðmiðun við gátt á þessu þrepi hvort hugmyndin er í takt við stefnu fyrirtækisins, hvort hún er í fljótu bragði tæknilega framkvæmanleg, hvort hún er á skjön við lög og reglugerðir stjórnvalda og hvort hún er álitleg með tilliti til arðsemi og markaðssjónarmiða.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mikilvægt Hlustaðu á allar hugmyndir með jákvæðu viðhorfi, án fordóma, en byggðu hugmyndaval á rökhyggju. Öflun hugmynda Hugmyndir verða sjaldnast til af sjálfu sér. Oft kvikna þær þegar leysa þarf tiltekin viðfangsefni sem fyrirtæki standa frammi fyrir. Reynslan hefur sýnt að markviss leit að lausn viðfangsefnis í stað tilviljunarkenndrar lausnar er árangursríkari, sérstaklega ef hugmyndaleitin er unnin á grundvelli greiningar á vandamáli eða viðfangsefni. Það er tvennt sem er undirstaða þróttmikillar þróunar í sérhverju fyrirtæki: 1. Hvetjandi stefna og það markmið að sækja fram á nýjar slóðir hvað varðar markaði og vöruframboð. 2. Svigrúm til sköpunar og eiginleiki til að laða hana fram meðal starfsmanna og viðskiptavina. Nauðsynlegt er að hvort tveggja sé til staðar. Í fyrsta hluta bókarinnar fjölluðum við um hvað kveikti neista að vöruhugmynd og um aðferðir eins og vöru- og markaðslíkan, markaðs- og samkeppnisgreiningu, SVÓT-greiningu og gapsgreiningu. Þetta eru allt aðferðir sem geta stutt stjórnendur í að móta stefnu og markmið við öflun hugmynda. Æskilegt er að beina hugmyndaöfluninni að þáttum eins og: • Þeim sviðum er tengjast viðskiptavinum fyrirtækisins, meginstarfsemi þeirra og áhuga. • Þeim breytingum sem eiga sér stað meðal núverandi viðskiptavina og áhuga á breyttum viðskiptaháttum. • Þeim breytingum sem eiga sér stað almennt í umhverfi fyrirtækisins á sviði samkeppni, breyttra þarfa á markaði eða á sviði fjármögnunar. Sveltur sitjandi kráka en fljúgandi fær.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Aðferðir við hugmyndaleit Ýmsar aðferðir hafa verið þróaðar til að örva hugsun og ná fram nýjum lausnum. Til að eðlileg framvinda eigi sér stað við öflun hugmynda þarf fyrirtækið að móta sér stefnu um það á hvern hátt á að vinna að nýjum hugmyndum og hvernig á að meðhöndla þær og meta. Mikilvægt er að fyrirtækið skapi umhverfi fyrir skapandi hugsun og ýti á starfsmennina að vinna starf sitt þannig að fram komi nýjar hugmyndir og lausnir sem séu markvissari en þær eldri. Þegar tveir þriðju hlutar af veltu fyrirtækja eru sprottnir af nýjum vörum sem þróaðar hafa verið innan síðustu tveggja ára þá er nokkuð ljóst að uppspretta hugmynda má ekki vera tilviljunarkennd, né má meðhöndlun þeirra vera ómarkviss. Markviss leit að hugmynd getur falist í því að fara á fagsýningar, lesa fagtímarit, skoða birtingu einkaleyfa, halda spáfund eða rýnihópafund39 með fulltrúum einstaka markaða, hlusta á rödd viðskiptavina og birgja bæði á formlegan hátt, eins og með reglubundum fundum, og á óformlegan hátt, með því að eiga óformleg samskipti við viðkomandi. Í viðauka eru taldar upp aðferðir sem geta hjálpað til við að koma fram með lausnir eða nýjar vöruhugmyndir og nokkur heilræði í því sambandi. Síun hugmynda og skilgreining þeirra Til að geta lagt mat á hugmynd eða tækifæri þarf að skilgreina hugmyndina á skiljanlegan og einfaldan hátt. Hugmyndirnar eru síaðar, fyrst með tilliti til stefnu fyrirtækisins og tæknilegra og markaðslegra þátta. Þær hugmyndir sem eftir eru þarf að skilgreina betur og forgangsraða þeim með tilliti til þeirra viðmiða sem ákveðin hafa verið. Á þessu stigi er markmið hugmyndanna sett fram ásamt stuttri lýsingu á vöruhugtaki fyrir þær. Forgangsröðunina má framkvæmda þannig að hver hugmynd fái einkunn frá 1 til 10 gagnvart tilteknum matsatriðum, eins og markaði, arðsemi, framleiðslu, tengslum við stefnu o.fl. Þessi matsatriði hafa ákveðið vægi frá frá 0 til 100%. 39. Rýnihópar: Aðferð og stýrt ferli til að afla þekkingar á skoðunum og viðhorfi þátttakenda um tiltekin atriði, meðal annars við vöruþróun. Hóparnir samanstanda af 8 til 12 þátttakendum sem vinna saman í 1 til 2 klst., oft í sérhönnuðu umhverfi.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Einkunn og vægi matsatriða er síðan margfaldað útkoman forgangsraðar þannig einstaka hugmyndum. Mynd 30. Mat og forgangsröðun hugmynda.

Vöruhugmynd 1 Matsatriði Markaðsvöxtur Arðsemi Stuðningur við annað vöruval Sölumöguleikar

Einkunn 8 6 2 5

Samtals

Vægi 20 50 5 25

Samtals 160 300 10 125

100

595

Vægi 20 50 5 25

Samtals

Vöruhugmynd 2 Matsatriði Markaðsvöxtur Arðsemi Stuðningur við annað vöruval Sölumöguleikar Samtals

Einkunn ? ? ? ?

100

Reynslunni ríkari Að fá góða hugmynd er oft auðveldara en að koma góðri hugmynd í framkvæmd. Sumir eru alltaf að fá góðar hugmyndir en koma engu í framkvæmd. Aðrir eru alltaf að framkvæma en hafa takmarkaða hugmynd um hvað þeir eru að gera. Það er skárra, þeir aðhafast þó eitthvað. Við vöruþróun er góð nýting tímans mikilvægust. Það má kaupa allt annað og auka magn þess en það má ekki nota of mikinn tíma, þá geta tækifærin horfið eða aðrir orðið á undan. Vöruþróun mun í vaxandi mæli beinast að endurhönnun á vörum sem eru til staðar, gerð þeirra, notkun, styrk og ekki síst hagkvæmni við framleiðslu. Mikil auðlind er vannýtt við þróun og fullvinnslu á vörum úr íslenskum auðlindum og orku. Þeir sem koma auga á tækifærin og kunna að nýta þau munu vinna sigra í framtíðinni. Bergsteinn Einarsson, framkvæmdastjóri SETS.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Hugverkavernd Við þróun á nýjum vörum er nauðsynlegt að hafa í huga hvort og á hvern hátt hægt er að verja vöruhugmyndina fyrir samkeppnisaðilum þannig að þeir geti ekki endurgert vöruna á einn eða annan hátt. Hugverkavernd er hér notað sem samheiti yfir einkaleyfi, hönnunarvernd og skráð vörumerki. Einkaleyfi Með einkaleyfi er hægt að vernda tæknilega nýjung sem varðar vöru, aðferð, tækjabúnað og notkun. Einkaleyfi er veitt samkvæmt lögum um einkaleyfi í hverju landi sem byggir á alþjóðlegum sáttmálum og er veitt á grundvelli umsóknar sem lögð er inn hjá viðkomandi einkaleyfayfirvöldum. Á Íslandi er það Einkaleyfastofan. Hægt er að leggja inn umsókn um einkaleyfi sem nær til margra landa, sk. alþjóðlega umsókn (PCT). Slíkri umsókn þarf þó að fylgja eftir í hverju landi fyrir sig í lok umsóknarferlisins. Einkaleyfi er veitt til allt að 20 ára frá umsóknardegi og veitir uppfinningamanni vernd gegn því að aðrir hagnýti uppfinningu hans í heimildarleysi. Eftir að einkaleyfi fellur úr gildi getur hver sem er nýtt sér hugmyndina og tæknilegar upplýsingar um hana eru aðgengilegar öllum frá þeim degi sem umsókn hefur verið auglýst aðgengileg almenningi, sem er 18 mánuðum eftir að hún er lögð inn. Ef uppfinning á að njóta verndar með einkaleyfi (vera einkaleyfishæf) þarf hún að uppfylla kröfur sem settar eru fram í einkaleyfalögum. Auk þess að vera ný, þarf uppfinningin að vera verulega frábrugðin því sem þegar er þekkt og skilyrði er að hægt sé að hagnýta hana í atvinnulífi. Einkaleyfi getur verið dýrt, langan tíma tekur að fá það, og það veitir ekki fullkomna vernd. Það er því mikilvægt að kynna sér vel hvað er verið að fara út í áður en sótt er um einkaleyfi. Erfiðara er nú en nokkru sinni fyrr að fá einkaleyfi á grundvelli einkaleyfisumsókna. Ferlið frá umsókn þar til einkaleyfi er veitt getur tekið nokkur ár. Það færist í vöxt að fyrirtæki sæki um einkaleyfi til að vernda mikla fjárfestingu í vöruþróun í

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

nokkur ár. Ef umsókninni er síðan hafnað, þremur til fimm árum síðar, hefur fjárfestingin af vöruþróunarvinnunni skilað sér til baka og fyrirtækið náð yfirburðamarkaðshlutdeild. Smáeinkaleyfi Í mörgum löndum er hægt að fá svokallað smáeinkaleyfi sem er í eðli sínu eins og venjulegt einkaleyfi, nema hvað umsóknarferlið er einfaldara og ódýrara þar sem ekki er framkvæmd ítarleg rannsókn á nýnæmi og einkaleyfishæfi. Ef síðar kemur í ljós að uppfinningin hefur verið til áður en umsókn var lögð inn fellur smáeinkaleyfið úr gildi. Í dag eru ekki mörg lönd sem samþykkja smáeinkaleyfi, þau eru mun ótryggari þar sem rannsóknarskyldan er mun minni en á hefðbundum einkaleyfum. Ekki er hægt að sækja um smáeinkaleyfi á Íslandi. Reynslunni ríkari Davíð Stefánsson hjá Vef samskiptalausnum bendir á að oftar en ekki sé lausn viðfangsefna einfaldari en maður hyggur í fyrstu. Hann nefnir sem dæmi að árið 1983 hafi Carmela Vitale frá Dix Hills í NewYork sótt um bandarískt einkaleyfi á litlu, hitaþolnu plaststykki sem forðaði pitsukössunum frá því að falla saman. Einföld lausn sem virkar og notuð er um heim allan. Mynd 31. Bandarískt einkaleyfi nr. 4,498,586 gefið út 12. febrúar 1985.

Hönnunarvernd Hönnunarvernd veitir rétthafa einkarétt á útliti eða skreytingu vöru ásamt vernd gegn því að aðrir noti hönnun hans í heimildarleysi. Hönnunarvernd byggist á sérkennum útlits og forms, sem hægt er að sýna á teikningum eða ljósmyndum, en tekur aftur á móti ekki til virkni vörunnar eða annarra eiginleika. Til að geta sótt um hönnunarvernd verður hönnunin að

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

vera ný og skera sig frá öðrum á markaðnum. Ekki er framkvæmd ítarleg rannsókn á því hvort hönnunin er ný. Ef síðar kemur í ljós að hönnunin reyndist ekki ný verður sá sem telur sig eiga höfundarrétt á hönnuninni að krefjast ógildingar hönnunarverndarinnar fyrir dómstólum. Hönnunarvernd gildir aðeins í því landi þar sem sótt er um skráningu hönnunar en sú umsókn veitir forgangsrétt á umsókn í öðrum löndum sem verður þó að nýta innan ákveðinna tímamarka. Vernd er veitt í fimm ár í senn en hægt er að endurnýja hana þar til 25 ára verndartíma er náð. Mikilvægt er að gera sér grein fyrir því að hönnunarvernd nær ekki til virkni og ef einhver kemur með vöruhugmynd sem hefur sömu virkni í grundvallaratriðum en útliti hefur verið breytt, gildir verndin ekki. Höfundarréttur Höfundarréttur er fyrst og fremst hugsaður til að vernda listaverk, ritverk, hugbúnað og þ.h. og virkar ekki sérlega vel sem vernd fyrir iðnhönnun og enn síður fyrir uppfinningar. Höfundarrétt hlýtur höfundur verks án þess að sækja sérstaklega um hann eða borga fyrir. Höfundarréttur gildir í 70 ár. Viðskiptaleyndarmál Ef hægt er að halda þeim þáttum leyndum sem skapa vöruhugmynd sérstöðu sína getur það gefið mjög góða vernd sem ekki kostar mikið og getur gilt í ótakmarkaðan tíma, eða þar til einhver uppgötvar leyndarmálið. Hér getur sérstaða vörunnar falist í framleiðsluaðferð eða að afgerandi eiginleiki vörunnar byggist á flókinni efnablöndu. Stöðugt algengara er að vörur og tæki noti flókinn tölvu- og hugbúnað. Hægt er að búa svo um hnútana að mjög erfitt sé að finna út tæknilega uppbyggingu ef hún er byggð á hugbúnaði. Vörumerki Alþekkt er að fyrirtæki vernda vörur sínar með öflugu markaðsstarfi og byggja þannig upp þá ímynd meðal viðskiptavina að með notkun vöru undir þeirra vörumerki fáist trygging fyrir öryggi, svo sem gagnvart heilbrigði, afhendingu eða öðrum

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

gæðum á borð við stöðugleika í bragði og samsetningu. Til að geta haldið uppi slíkri stöðu þarf einarða stefnu í öllum atriðum rekstrarins gagnvart vörunni og uppbyggingu út frá langtímasjónarmiðum. Reynslunni ríkari Hvort kemur á undan, eggið eða hænan? Nær undantekningarlaust er fyrsta vara hönnuð af áhuga eða innri hvöt frumkvöðuls og er þá ekki farið í nákvæmar markaðskannanir, enda stendur hönnuðurinn frammi fyrir þeirri spurningu hvort hann sé betur staddur með vöru í höndunum eða markaðskönnun sem mundi slaga hátt í hönnunarkostnaðinn. Þegar kemur í ljós að varan er lífvænleg er mikilvægt að færa fyrirtækið yfir í skipulagt rekstrarform í markaðssetningu og þróunarvinnu. Við það flyst félagið og vörurnar úr fóstri hjá frumkvöðli þangað sem fleiri koma að þróun og markaðsmálum. Ferlið er mjög svipað barnauppeldi, börnunum er hjálpað að stíga fyrstu sporin en þurfa síðan að læra að standa á eigin fótum og, upp úr því, að þroskast á eigin forsendum. Sigmar Guðbjörnsson, framkvæmdastjóri Stjörnu-Odda.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Forathugunarþrep - Að velja réttu verkefnin Til að geta valið réttu verkefnin þarf vöruhugtak og markmið vörunnar að liggja fyrir. Síun hugmynda og forgangsröðun þeirra heldur áfram á þessu þrepi. Hugmyndirnar eru hins vegar ekki eins margar og áður en það krefst mun meiri vinnu og fjármagns að gera upp á milli þeirra. Við val á verkefnum þarf að taka mið af eftirfarandi þáttum: 1. Að ná sem mestu út úr því sem fyrirtækið vill setja í þróunarmál. 2. Að skapa rétt safn verkefna með tilliti til áhættu og umfangs. 3. Að fjöldi verkefna sé hæfilegur með tilliti til getu. Hlutverk stjórnenda á forathugunarþrepi, auk þess að hafa í huga ofangreind atriði, er tvíþætt: 1. Að velja réttu vöruhugmyndirnar til að þróa. 2. Að fylgja þeim eftir við þróun og út á markaðinn, á þróttmikinn og öflugan hátt. Tvo árangursþætti þarf sérstaklega að hafa í huga í þessu sambandi. Annars vegar tækniþátt hugmynda, þ.e. athuga þarf hvort næg tæknileg geta og þekking er til staðar innan fyrirtækisins, eða meðal hugsanlegra samstarfsaðila, til að hægt sé að leysa viðfangsefni hugmyndarinnar og hins vegar þarf að huga að markaðsþættinum. Til að ná árangri á markaði þarf hugmyndin helst að uppfylla öll eða einstök eftirtalin skilyrði: • Markaðurinn þarf að vera stór og vöruhugtakið þarf að höfða til stórs hluta hans. • Markaðurinn þarf að vera jákvæður gagnvart nýjungum. • Markaðurinn þarf að vera vaxandi.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

• Eftirspurn á markaðnum þarf að vera stöðug. • Verðmat á hugmyndinni þarf að vera hátt í augum hugsanlegra viðskiptavina. Á þessu þrepi öflum við upplýsinga, jafnt innan sem utan fyrirtækisins, til að leggja mat á hugmyndina. Segja má að á þessu stigi velji stjórnandinn kosti til fjárfestingar. Ef það hefur ekki verið gert áður er nauðsynlegt að kalla til liðs við verkefnið starfsmenn fyrirtækisins af ólíkum sviðum þess til að hjálpa til við mat á fjárfestingarhugmyndunum. Reynt er að fá gleggri mynd af vöruhugtakinu og þeim kröfum sem það þarf að uppfylla. Við rýni er lögð áhersla á markaðsupplýsingar til að geta metið hugsanlegan kostnað við framleiðslu vörunnar og starfrækslu verkefnis frá vöruhugtaki til markaðssetningar.

Til að hleypa vöruhugmynd í gegnum gátt þessa þreps þarf að ganga úr skugga um arðsemi vöruhugmyndarinnar, yfirburði hennar á markaði, með tilliti til staðfærslu og samkeppni, og að vöruhugtakið standist allar umhverfisviðmiðanir. Mynd 32. Upprifjun – Einstök þrep og tilgangur þeirra. Verkefnishugmynd > Hugmyndaþrep > Mat á verkefnishugmynd og umfangi verkefnis

Breyttar forsendur Forathugunarþrep > Forsendur verkefnisins metnar og nauðsynlegra upplýsinga aflað

Breyttar forsendur Skipulagsþrep > Framkvæmdaáætlun fullgerð

Endurmat á framvindu Framkvæmdaþrep > Einstök verk, verkþættir og áfangar unnir

Verklok > Skilaþrep > Niðurstöður kynntar og skilað til verkkaupa

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Vöruhugtak – viðskiptahugmynd Áður en vöruhugmynd er hleypt á skipulagsþrep ferlisins þarf vöruhugtakið að uppfylla tilteknar kröfur. Markmið og vöruhugtak vörunnar þarf að vera vel skilgreint og einstaka kröfur eða þróunarforsendur, sbr. umfjöllun um skilgreiningu verkefna á blaðsíðu 59. Þessi atriði þurfa að vera skrifleg og skilmerkilega sett fram. Skýrslan um þessi atriði getur verið innanhússskýrsla eða sett upp sem hefðbundin viðskiptaáætlun. Taka þarf til umfjöllunar atriði eins og: • Skilgreiningu á þörfum og óskum viðskiptavina og notenda. • Greiningu á samkeppnisstöðu. • Markaðsgreiningu á helstu markaðsþáttum vöruhugmyndarinnar og markhópi. • Staðfærslu og væntanlega yfirburði vörunnar á markaði. • Nákvæmt mat á tækniþáttum. • Prófun á vöruhugtaki. • Greiningu á helstu fjármagnsþáttum verkefnisins. • Útlínur þess hvað ber að gera og hvenær – hugmyndir að næstu áföngum verkefnisins. Öflun upplýsinga Uppspretta upplýsinga til að leggja mat á vöruhugmyndir eru margvíslegar og miskostnaðarsamar. Á þessu þrepi reynum við að nota þær uppsprettur sem nægja til að veita okkur nægar upplýsingar til að geta tekið ákvörðun um framvindu hugmyndarinnar eða til að slá hana út af hugmyndalistanum. Hér eru helstu uppsprettur upplýsinga sem hægt er að notast við: • Skoðun á fyrirliggjandi gögnum. Hér er átt við gögn sem liggja í fyrirtækinu eða annars staðar en eru aðgengileg stjórnendum, svo sem sölutölur, skýrslur um markaðshlutdeild vöruflokka og hlutdeild

Þriðji hluti

•

Framkvæmd einstakra þrepa

samkeppnisaðila og eldri kannanir sem gerðar hafa verið á þróun markaða eða framleiðsluþátta. Netið. Verulegra upplýsinga, bæði markaðs- og tækniupplýsinga, er hægt að afla án endurgjalds á Netinu. Jafnframt er oft hægt að nálgast væntanlega viðskiptavini á skjótvirkan hátt á Netinu, með vefkönnunum, til að fá fram fyrstu viðbrögð við vöruhugmynd eða einstaka þáttum hennar. Viðskiptavinurinn. Hafðu samband sem fyrst við lykilaðila á markaðnum og fáðu fram fyrstu viðbrögð. Þetta geta verið óformlegar viðræður um hugmyndina, styrkleika hennar og veikleika. Rýnihópur. Boðaðu saman hóp viðskiptavina til að fjalla á markvissan hátt um vöruhugmyndina, hvaða þarfir og óskir hún uppfylli og önnur vöru-, markaðsog tæknitengd atriði. Í viðauka er fjallað frekar um framkvæmd rýnihópavinnu. Ráðgjafafyrirtæki og aðrir þjónustuaðilar. Þessir aðilar geta oftar en ekki búið yfir upplýsingum sem geta komið sér vel á þessu stigi. Stjórnendur eiga að nýta sér persónuleg samskipti við þessa aðila til að fá fram þeirra skoðun á viðfangsefninu og gögn sem þegar hafa verið unnin og gætu nýst þegar taka þarf ákvörðun um viðfangsefnið. Opinberir aðilar og stofnanir. Verulegt magn af upplýsingum um ólík viðfangsefni liggur hjá þessum aðilum. Leitið eftir upplýsingum frá aðilum sem safna hagtölum um þróun einstakra mála og hjá skattayfirvöldum. Það kemur á óvart hvað hægt er að fá af hagnýtum gögnum hjá þessum aðilum. Nemendaverkefni. Nemendaverkefni, sem unnin eru á ýmsum stigum háskólanáms, eru vannýttur þáttur í mörgum greinum atvinnulífsins. Verkefnin þurfa að vera vel skilgreind og afmörkuð ef þau eiga að nýtast og oftar en ekki koma þar fram mjög athyglisverðar upplýsingar. Fag - og hagsmunafélög. Hjá mörgum þeirra er markvisst safnað saman tilteknum upplýsingum sem hægt er að afla. Einnig starfa hjá félögunum

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

reynslumiklir aðilar sem geta aðstoðað við upplýsingaöflun. • Ritstjórar og sérfræðingar. Þekking þessara aðila er yfirleitt veruleg á tilteknum sviðum og getur hún nýst stjórnendum við upplýsingaöflun um ákveðin atriði. Vert er að byggja upp persónuleg samskipti við þessa aðila og eiga aðgang að þekkingu þeirra á einn eða annan hátt. • Heimildaleit. Hægt er að leita heimilda í gagnabönkum um tiltekin atriði, bæði markaðsleg og tæknileg. Skoðun einkaleyfa og skráning annarra gagna getur verið óborganleg. Bókasafnsfræðingar og aðrir sérfræðingar á þessu svið geta aðstoðað við þessa vinnu. Stutt umfjöllun um markaðsrannsóknir er í fjórða hluta bókarinnar.

Val verkefna Við val verkefna til vöruþróunar er í raun verið að meta fjárfestingarkosti sem ákvarða vaxtarmöguleika fyrirtækisins til framtíðar. Þeir ráða starfrækslu annarra verkefna sem einkenna fyrirtækið, starfsemi þess og afkomu. Í kjölfar þróunar nýrra hugmynda þarf oftast að taka ákvörðun um vöruval sem fyrirtækið hyggst bjóða og þar með ákvörðun um að hætta við ákveðnar vörur sem eru á mettunar- og hrörnunarskeiði líftíma síns. Vöru- og verkefnavalið byggir á því að nýta sem best þau aðföng sem fyrirtækið hefur þannig að það nái sem mestum árangri. Til þess að svo megi verða þurfa stjórnendur að einblína á tiltekin markmið rekstrar og forgangsraða verkefnum á markvissan hátt þannig að verkefnasafn fyrirtækisins sé eins hnitmiðað og kostur er á hverjum tíma. Það sem gerir verkefnavalið erfitt er að engin ein aðferð er réttust við að meta hvaða verkefni eða hugmynd er vænlegust. Jafnframt er um að ræða margar aðferðir sem hafa mjög ólíkar viðmiðanir. Oftast er ekki eingöngu verið að meta eitt verkefni heldur marga möguleika í einu og við valið þarf að taka tillit til starfrækslu fleiri en eins verkefnis í senn. Einnig er rétt að undirstrika það að þó svo að hugmynd hafi verið valin til frekari vinnslu verður hún að sæta stöðugri rýni á þróunar-

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

ferlinu með tilliti til þess hvort hún stenst þær væntingar, m.a. um gæði, sem gerðar voru til hennar í byrjun. Hér er ekki ætlunin að útskýra nákvæmlega aðferðir við verkefnaval heldur verður getið um nokkrar og einstakar útskýrðar betur en aðrar eftir því sem talið er að almenn þekking geri kröfu til. Aðferðir við mat á ávinningi Til þessa flokks teljast aðferðir sem ekki gera kröfur um tölulegar staðreyndir um sölu, hagnað eða kostnað. Hér er stuðst við huglægt mat á verkefninu og einkennum þess frá vel upplýstu starfsfólki eða hópi sem kallaður er til matsins. Þessar aðferðir eru oft notaðar við upphaf verkefnis á hugmyndaþrepi eða við forathugun og á skipulagsþrepi. Oftast er sá galli á aðferðunum að þær taka eingöngu mið af einni tiltekinni hugmynd en ekki öðrum sem keppa um það fjármagn og þá þekkingu sem fyrirtækið hefur til ráðstöfunar. Í þessu sambandi er vert að lýsa eftirfarandi aðferðum: (23 og 24) Viðmiðanir – Gátlistar Ein algengasta aðferðin er sú að bera saman hugmyndir með tilliti til einstaka atriða sem talin eru mikilvæg varðandi árangur á útfærslu hugmynda. Þessum atriðum er oft skipt upp í þætti sem verður að uppfylla og svo þætti sem æskilegt væri að uppfylla. Sem dæmi um það fyrrnefnda er hvort hugmyndin fellur að stefnu eða markmiði rekstrar eða er tæknilega framkvæmanleg með tilliti til þekkingar og getu fyrirtækisins. Sem dæmi um hið síðarnefnda geta verið þættir eins og markaðsvöxtur, framleiðslugeta með núverandi tækjakosti eða hvort hugmyndin gefur fyrirtækinu forskot í samkeppni á einn eða annan hátt. Hægt er að nálgast þetta með já eða nei svörum, þ.e.a.s. ef einhverju atriðanna er svarað neitandi fellur hugmyndin um sjálfa sig eða ef ákveðnum fjölda spurninga er svarað játandi fær hugmyndin frekari umfjöllun.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Samanburðarröðun Ýmsar útfærslur eru á þessari aðferð og er hægt að útfæra hana með tilliti til þess umhverfis sem verið er að vinna í á hverjum tíma. Matsaðilar eru látnir bera saman mismunandi tillögur og raða þeim í forgangsröð með tilliti til þess hversu álitlegar þær eru að gefnum ákveðnum forsendum eða viðmiðunum, svo sem því hversu miklar líkur séu á að hugmyndin standist kröfur um hagnað eða markaðshlutdeild. Matsaðili getur raðað verkefnisheitum eða -lýsingum í forgangsröð eða í flokka undir heitinu samþykkt eða ósamþykkt. Mikilvægast er í þessu sambandi að umræða eigi sér stað meðal matsaðila um mismunandi röðun hugmynda þar sem fram komi rök með og á móti einstaka hugmyndum og forgangsröðun þeirra. Þetta er einföld en fljótvirk aðferð þegar um er að ræða val úr fjölda hugmynda í upphafi verkefnis. Einkunnagjöf Ákveðið er út frá hvaða atriðum hugmyndin skuli metin. Síðan eru þessum atriðum gefnar einkunnir frá 0 til 10. Jafnframt er hægt að vega þetta mat með tilliti til þess að hverju atriði er gefið vægi í prósentum. Eins og oft áður er æskilegt að hópur samstarfsfólks ákveði vægi atriða áður en einkunnir eru gefnar af hverjum hópaðila. Svo er meðaltalseinkunn reiknuð fyrir hvert atriði og viðkomandi einkunn vegin með vægi þess sem einkunn hefur verið gefin fyrir. Samtala er síðan reiknuð og ákveður hún forgangsröð hugmyndarinnar til samanburðar við aðrar hugmyndir sem verið er að meta. Mynd 30 sýnir ákveðna útfærslu á þessari aðferð. Ábatalíkan Hér er um að ræða einfaldan samanburð við þann ábata sem fæst við verkefni á móti kostnaði sem af því hlýst. Reiknaður er stuðull einhvers konar ábatavísbendingar með eftirfarandi jöfnu: Ábatavísbending = Áætlaður hagur fyrirtækis / Kostnaður

Áætlaður hagur fyrirtækis er einfalt mat á hagnaði við þró-

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

unina margfaldað með líkindum um árangur verkefnisins. Kostnaður er þróunarkostnaður hugmyndarinnar. Einnig er hægt að reikna ábatavísbendingu með því að áætla sölu vöru, margfalda hana með mati á líftíma hennar og deila síðan með kostnaði við framkvæmd verkefnisins. Sniðlíkan Við lok hvers þreps eða áfanga eru skilgreindar upplýsingar eða kröfur sem þarf að uppfylla til að hugmyndin – verkefnið fái brautargengi. Segja má að hér séu nokkurs konar gæðaviðmiðanir sem nauðsynlegt sé að uppfylla á sérhverjum tíma. Matsaðili metur síðan við lok þreps eða áfanga hversu vel fyrirliggjandi upplýsingar uppfylla þar til greindar viðmiðanir, sbr. gáttir í þrepaskiptu gátta- og rýniferlinu. Þekkingarforrit Til eru þekkingarforrit þar sem hægt er að fá mat á hugmyndum á grundvelli verkefna sem hafa tekist vel og annarra sem hafa ekki sýnt viðunandi árangur. Í þessu sambandi má tilgreina forrit eins og NewProd og DanProd. Iðntæknistofnun býður upp á afnot af því síðarnefnda. Forritin eru handhæg þegar fá skal mat á hugmyndum á grundvelli reynslu eldri verkefna en auk þess eru þau góður grunnur þegar meta á og skoða ólíkar forsendur þeirra sem starfa almennt að vöruþróunarverkefnum. DanProd-forritinu er lýst nánar í viðauka. (40) Einnig skal bent á aðferðina Air Opera við val á verkefnum með aðstoð huglægs mats. Aðferðinni er lýst í viðauka. Hagrænt mat Hagrænt mat metur verkefnið eins og hvern annan fjárfestingarkost. Hér er hægt að nota hefðbundnar aðferðir eins og: Endurgreiðslugreiningu. Aðferðin gengur út á hversu langan tíma þarf til að endurheimta upphaflega fjárfestingu miðað við áætlaðar sölutekjur vörunnar. Núvirðisgreiningu. Áætlaðar sölutekjur eru bakreiknaðar (núvirtar) og bornar saman við áætlaða fjárfestingu. Innri vextir eru þeir vextir sem þarf til að núvirði tekjustreymis vörunnar sé jafnt upphaflegri fjárfestingu.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Núllpunktsgreiningu. Aðferðin segir til um hversu margar ein-

ingar þurfi að selja þannig að tekjur verði jafnar gjöldum. Núllpunktur – fastur kostnaður/(söluverð – breytilegur kostnaður á einingu). Verkefnabestun Þróaðar hafa verið mismunandi aðferðir til að reikna út bestun með tilliti til hagkvæmustu verkefnasamsetningar að gefnum forsendum og takmörkunum í rekstri. Þessar aðferðir hafa reynst flóknar og erfitt hefur reynst að yfirfæra þær á raunveruleikann. Hér er átt við aðferðir eins og Línulega bestun og aðrar af sama meiði. Reynt hefur verið að leysa bestun verkefna með öðrum hætti þar sem ólík verkefni eru borin saman með tilliti til nokkurra forsendna, eins og fjárhagslegs ávinnings og markaðsvaxtar eða annarra atriða. Möguleikar á að nota bestun við val á verkefnum hafa aukist verulega vegna framfara sem orðið hafa við meðhöndlun rafrænna upplýsinga. Markaðsrannsóknir Grundvallaratriði við mat á vöruþróunarverkefni er að fyrir liggi upplýsingar um markaðinn sem stefnt er að að þjóna. Til að afla slíkra upplýsinga þarf að framkvæma könnun/rannsókn á öllum einkennum markaðarins; stærð, hlutun, kröfum hans og óskum og styrkleika og veikleika samkeppnisaðila. Hér að framan var rætt um markaðs- og samkeppnisgreiningu sem tæki til að afmarka okkur markaðslega og til að staðsetja vöru eða fyrirtæki á markaðnum með tilliti til þjónustu, verðs o.fl. Oft nægir slík vinna við að meta vöruhugmynd í upphafi verkefnis. Þegar líður á vöruþróunarferlið eru gerðar meiri kröfur um upplýsingar, bæði til að leggja frekara mat á hugmyndina en einnig til að samræma hugmyndina hönnun hennar, útfærslum eða frumgerðum. Þannig notum við markaðskannanir til að prófa vöruhugtak, greina þarfir á mörkuðum, kanna viðhorf neytenda til vörumerkja, verðs og kynningaráforma eða til bragðprófana og hvers kyns neyslu, svo eitthvað sé nefnt. Ráðlegt er að byrja á að kanna fyrirliggjandi gögn innan fyrirtækisins og meta hvað vantar upp á áður en formlegri könnun á markaðnum er gerð til að afla frekari upplýsinga.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Oftar en ekki þurfa fyrirtæki að fá utanaðkomandi aðila til aðstoðar við framkvæmd markaðsrannsókna. Í fjórða hluta bókarinnar er fjallað frekar um markaðsrannsóknir og í viðauka er fjallað um rýnihópa sem einfalda og ódýra lausn við öflun markaðsupplýsinga. Rétt er hins vegar að benda á að framkvæmd rýnihópavinnu er vandmeðfarin ef vel á að vera. Mikilvægt Líttu á val þróunarverkefna sem fjárfestingarkost. Hvert er virði verkefnanna fyrir fyrirtækið og viðskiptavininn? Reynslunni ríkari • Markaðskönnun er forsenda vöruþróunar. • Árangursrík vöruþróun í fyrirtækjum byggir á því að virkja lykilstarfsmenn og láta þá taka þátt í þróunarvinnunni. • Stöðug vöruþróun er lykilatriði framsækinna fyrirtækja. Þannig halda þau sér í fremstu röð í stað þess að flosna upp og verða undir í samkeppni. • Fáðu viðskiptavini þína til að taka þátt í vöruþróuninni og þeir munu ekki skipta við neinn annan. • Öflug vöruþróun er eina svarið við stöðugum breytingum í umhverfinu. • Vöruþróun - aðferðin til að auka framlegð en jafnframt gera viðskiptavininn ánægðan á sama tíma. Sævar Kristinsson, framkvæmdastjóri Netspors.

Skipulagsþrep - Að vinna réttu verkefnin á réttan hátt Grunnatriði skilvirkra framkvæmda er að undirbúningur þeirra hafi verið nægur. Þetta á ekki síst við um þróun nýrra vara. Því betri sem heimavinnan er þeim mun árangursríkara verður verkefnið. Það er mikilvægt að allir sem koma til með að vinna að verkefninu á einn eða annan hátt eða hafa einhverra hags-

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

muna að gæta af framvindu þess verði kallaðir til liðs við að skipuleggja þróun vörunnar. Tvennt kemur hér til sögunnar: • Í fyrsta lagi er mikilvægt að nota þá þekkingu sem til staðar er innan fyrirtækisins við að leysa verkefnin. • Í öðru lagi þarf að skapa verkefninu velvild innan fyrirtækisins hjá þeim sem koma til með að þjóna vörunni úti á markaði því með tilkomu nýrra vara verða oftast nokkrar breytingar á högum starfsmanna. Eftir að vara hefur verið þróuð og markaðssett þarf hún góðan stuðning starfsmanna til að sett markmið náist. Ef ekki hefur verið mótaður verkefnishópur um verkefnið á þessu stigi þarf að gera það núna. Jafnframt þarf að skipa verkefnisstjóra til að stýra verkefninu og fylgja því eftir. Á þessu stigi er gátlisti verkefnisstjórnunar fullgerður og verkefnið ræst á formlegan hátt. Nauðsynlegt er að fulltrúar allra rýniþátta verkefnisins komi að mótun þess þannig að skipulagning framkvæmda geti tekið tillit til þeirra atriða sem þar koma fram.

Ákvarða þarf fyrirkomulag á skráningu gagna og meðhöndlun þeirra, svo sem gerð fundargerða, minnisblaða, teikninga, forms og tegundar áætlunargerðar og eftirfylgni. Taka þarf afstöðu til notkunar Netsins við miðlæga skráningu, samskipta innan verkefnahóps og meðhöndlunar upplýsinga á Netinu gagnvart trúnaði og öryggi. Undirbúningur á skráningu samhliða þróun vörunnar er miklivægur þáttur í vöruþóun. Þessi þáttur er oft vanræktur þar sem hann krefst þónokkurrar vinnu og er af mörgum talinn letjandi. Hann leggur þó oftar en ekki grunninn að framleiðslustýringu vörunnar, samskiptum við verktaka (hugsanlega útvistun40 verkefna) og rekjanleika á göllum, umbótastarfi og almennri gæðastýringu. Eins og nafn þrepsins gefur til kynna þá á vinna á þessu þrepi að skila heildstæðri framkvæmdaáætlun fyrir verkefnið. Í hug40. Útvistun verkefna: Fyrirtæki vistar verkefni hjá öðru fyrirtæki vegna þess að það er hæfara og betra í að leysa þau en það sjálft, enda eru þau oft ekki hluti af kjarnastarfsemi þess.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

um margra er þetta spurning um hvaða forrit eigi að nota við áætlunargerðina. Þetta er mikilvægur þáttur en varast ber að hann verði ríkjandi atriði við þá vinnu. Hugvit verkefnishópsins og þekking hans á þróunarforsendum verkefnisins eru lykilþættir í undirbúningi verkefnisins. Samskipti þátttakenda augliti til auglitis í rökræðu um hvað sé rétt og hvað beri að skoða frekar er forsenda verkefnisins en ekki hugbúnaður. Markmið sett Skapa þarf samhug um endanlegt markmið verkefnis, vöruhugtak fyrir væntanlega vöru og kröfulýsingu. Markmiðið ræður því hvað á að gera, hvernig og hvenær og hversu mikið þarf af ólíkum þáttum til að fullgera vöruna. Því markvissari sem þessi atriði eru þeim mun léttari verður eftirleikurinn. Nauðsynlegt er að allir þátttakendur leggi sama skilning í að hverju sé stefnt þannig að verkefnishópurinn sé samhuga um hvað eigi að gera. Til að gulltryggja að sameiginlegur skilningur sé til staðar er hægt að láta hvern þátttakanda endursegja markmið verkefnisins með sínum eigin orðum og kanna hvort einhverjir aðrir í hópnum geri athugasemdir við þá framsetningu, því að ef svo er þá er nausynlegt að lagfæra og endurgera markmiðslýsinguna þar til allir verða sáttir. Upplýsingar Þegar markmiðs- og vöruhugtakslýsing liggur fyrir er hægt að kortleggja hvað þurfi að gera til að leysa viðfangsefnið. Hér skal staldra við atriði eins og hvers kyns hæfni og þekkingu þurfi á að halda, kortleggja þarf hvaða upplýsingar liggja fyrir og hvað skortir af upplýsingum. Gott er að nota hugarflug41 eða sambærilegar aðferðir til að koma af stað skapandi umræðu um efnistök og fá þannig fram öll helstu atriðin. Aðferðirnar sem fjallað var um við verkefnaræs á blaðsíðu 61 henta oft við þessa vinnu. Hér greinum við verkefnið niður í efnisleg atriði og sundurgreinum þau.

41. Hugarflug: Aðferð til að afla eins margra hugmynda að lausn viðfangsefnis og hægt er á sem stystum tíma. Þátttakendur eru um 5 til 7, fundurinn tekur um 1 til 2 klst. Öll gagnrýni á virði og gildi hugmyndanna meðan á fundinum stendur er bönnuð.

Þriðji hluti

Dæmi: Markaðsmál Þekkt

Framkvæmd einstakra þrepa

Framleiðsla Tækni

Markaðsverð

Fjármál

Skipulag

Virkni

Arðsemi

Markaðsstærð

Vélakostur

Nemar

Kostnaður

Samkeppnisaðilar

Nýting

Styrkleiki

o.fl.

o.fl

o.fl.

Óþekkt Markaðshlutdeild

Val hráefnis

Viðhald

Tekjumyndun

Þarfagreining

Skráning

Leiðbeiningar

o.fl.

Orðspor

o.fl.

Mat á dreifingaraðilum

Rekjanleiki

Viðskiptaáætlun Fjármögnun

Hönnun

o.fl.

o.fl

o.fl.

Ráðgjöf

Verkskipulag Á þessu stigi þarf að taka afstöðu til þess á hvern hátt við ætlum að vinna að verkefninu, þ.e.a.s. hvernig við skipuleggjum einstök efnisatriði sem vinna þarf og á hvern hátt við tengjum einstök atriði saman í eina rökrétta og markvissa skipulagsheild. Við getum byggt verkefnið upp með því að skipta því niður í ákveðna verkhluta og síðan í áfanga og verkþætti. Einnig getum við valið að skipta því eingöngu upp í áfanga og verkþætti eða að slá þessu saman í einstök verk sem þarf að vinna. Skipting verkefnis í verkhluta, áfanga eða verkþætti tengir saman markmið verkefnis og framkvæmd þess. Það sem ræður verkskipulagi verkefnis er oftast stærð verkefna og hversu flókin þau eru. Jafnframt tekur verkskipulagið oft mið af því hvort um er að ræða samstarfsverkefni margra aðila þar sem hver aðili vinnur tiltölulega sjálfstæð verk innan verkefnisins. Segja má að verkhlutar séu sjálfstæð verkefni innan einhvers heildarverkefnis. Áfangar og verkþættir eru hins vegar frekara niðurbrot á viðkomandi verkhlutum eða verkefnum og oftar en ekki er framkvæmd og framvinda samtvinnuð.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mynd 33. Val á mismunandi verkskipulagi eftir eðli verkefna. Verkhlutar Áfangar Verkþættir Stór og flókin verkefni

Áfangar Verkþættir

Verkþættir eða verk Lítil og einföld verkefni

Mikilvægt Mikilvægt er að skilgreina einstaka verkhluta, áfanga eða verkþætti verkefnisins þannig að allir þátttakendur í verkefninu hafi sameiginlegan skilning á því hvað átt er við í hverju tilviki fyrir sig. Tillaga að vinnulagi við að skipta verkefni í áfanga: • Skapa einhug um seinasta áfanga verkefnisins. Þegar verkefnishópur hefur sammælst um hver lokaáfangi verkefnisins er, er oft hægt að gera sér betur grein fyrir bæði tímalengd og umfangi verkefnisins. • Virkja þátttakendur í hugarflugi um aðra áfanga verkefnisins. Þegar notuð er skapandi aðferð eins og hugarflug í hópstarfi koma oft fram árangursríkar ábendingar sem ella hefðu ekki komið fram fyrr en seinna í verkefninu. • Meta eðli og fjölda áfanga m.t.t. stjórnunar verkefnisins. Nauðsynlegt er að nota síðan rökhugsun til að meta hvað eigi að gera af því sem nefnt hefur verið. Sameina einstök verk í áfanga þannig að það auðveldi alla stjórnun verkefnisins. • Raða áföngum eftir eðli þeirra og tengslum. Áföngum er síðan raðað í tímaröð eftir eðli þeirra og umfangi. • Fullgera áfangaáætlunina með gagnrýninni hugsun um framvindu verkefnisins. Áætluninni er síðan lokið með því að áætla verklok hvers áfanga, hver eða hverjir eigi að vinna að einstaka áföngum, hvert verði vinnuframlag hvers og eins og hvað annað þurfi til, til að ljúka áföngunum.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Tengsl milli áfanga eða verkþátta: • Sumum verkþáttum verður að ljúka áður en hægt er að byrja á öðrum; veggir koma á undan þaki. • Hefja þarf vinnu við einn verkþátt áður en hægt er að ljúka öðrum; rafmagn að húsi og að leiða rafmagn í hús eru forsendur þess að hægt sé að kvekja ljós. • Sumum verkþáttum verður að ljúka samtímis; matur borinn á borð. • Sumir verkþættir verða að hefjast samtímis; íþróttakeppni. Fiskibeinalíkanið útskýrir vel á hvern hátt verkhlutar, áfangar og verkþættir tvinnast saman. Mynd 34. Fiskibeinalíkanið. Áfangi

Áfangi

Verkhluti

Verkhluti Áfangi

Áfangi

Verkhluti

Áfangi

Áfangi Áfangi Verkbyrjun

Verklok Áfangi

Áfangi Verkhluti

Áfangi

Áfangi Verkhluti

Fiskibeinalíkanið – notkun þess Oft er byrjað á að teikna lárétta línu og viðfangsefni verkefnisins sett við enda línunnar. Skálínurnar tákna verk, verkhluta eða áfanga sem þarf að vinna til að ná tilskildum árangri í verkefninu. Oft er hentugt að nota svonefnda post – it límmiða við að móta fiskibeinið. Þá er gjarnan farið í hugarflug um hvað þurfi að gera til að leysa verkefnið. Allar hugmyndirnar eru skráðar á miðana og þeim fundinn staður á strikinu. Þegar allar hugmyndir hafa komið fram er miðunum endurraðað, hvort sem um er að ræða áfanga í verkefni eða einstök verk.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Samþætting verkþátta og áfanga Hröð og markviss vinna er einn af lykilþáttum verkefnastjórnunar. Til að flýta fyrir verkefnum er hægt að vinna einstök verk samhliða. Hér getur verið um að ræða ólík verk sem er nauðsynlegt að vinna samhliða til að ná tilsettum áfanga verkefnis. Mynd 35 lýsir þessu vel. Mynd 35. Verk unnin samhliða til að stytta verktíma. Hefðbundin nálgun Verkefni á sviði markaðsmála og hönnunar

Verkefni á sviði tækni og framleiðslu Lengd verkefnis

Verk unnin samhliða í þverfaglegum hópi Verkefni á sviði markaðsmála og hönnunar

Lengd verkefnis

Verkefni á sviði tækni og framleiðslu

Tímasparnaður

Áætlanagerð Þegar afstaða hefur verið tekin til verkskipulags verkefnisins er hægt að fara að vinna að seinasta þætti skipulagsvinnunnar sem er að áætla hver á að gera hvað, hvernig og hvenær, hver kostnaður við verkefnið verður og áhættan við að vinna að því. Gera þarf fjórar áætlanir: 1. Verkáætlun þar sem áföngum og verkþáttum er raðað eftir hugsanlegri framvindu verkefnisins og einstökum verkefnum útdeilt til einstaka aðila í verkefnishópnum. Jafnframt eru gerðar ráðstafanir hér um hver á að gera hvað og hvernig samvinnu verkefnishópsins verður háttað. 2. Tímaáætlun þar sem einstökum verkefnum er raðað með tilliti til þess hvenær á að vinna viðkomandi verk. 3. Kostnaðaráætlun þar sem kostnaður við einstaka

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

áfanga og verkþætti er ákveðinn, jafnt við vinnu sem hvers konar hráefnis- eða tækjakostnað. 4. Fjármögnunaráætlun þar sem fram kemur hvernig verður staðið að því að fjármagna einstök verk eða verkefnið í heild sinni. Auk þessara áætlana er oft unnin greiðsluáætlun fyrir verkefnin ásamt minnisblaði um hugsanlega veikleika og styrkleika verkefnanna. Sagan Þetta er ekki mitt verksvið

Sagan er um fjóra menn sem heita Sérhver, Einhver, Hver-semer og Enginn. Það þurfti að vinna áríðandi verkefni og Sérhver var viss um að Einhver mundi gera það. Hver-sem-er hefði getað gert það en Enginn tók sig til og gerði það. Þá varð Einhver reiður þar sem þetta var í raun á verksviði Sérhvers. Sérhverjum fannst hins vegar að Hver-sem-er gæti vel gert það en Engum var ljóst að Hver-sem-er mundi aldrei gera það. Þetta endaði svo með því að Enginn gerði það sem Hver-semer hefði getað gert. Óþekktur höfundur.

Framkvæmdakort Til skýringar á áætlanagerð notum við svokallað Framkvæmdakort, sjá mynd 36, en þetta kort sameinar á einum stað verkáætlun verkefnisins og lýsir hlutverki allra þátttakenda í því ásamt því að vera tímaáætlun og áætlun um framlag hvers þátttakanda. Þetta áætlunarform er auðvelt að setja upp í einfalt Exel-forrit. Vissulega er hægt að nota önnur verkfæri/ forrit til áætlunargerðar, svo framarlega sem þau uppfylla fyrrgreind grundvallaratriði án þess að vera of flókin. Við röðun verka eða verkþátta er einnig bent á aðferðir sem lýst er í viðauka, þ.e. gerð flæðirits og svokallaðs Ganttkorts. Þessar aðferðir eru hagnýtar við forgangsröðun verkefna og gerð tímaáætlunar.

Verkhluti-árangur-verkþættir

Mánuðir 2004

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

B D

Valkostir í efnisgerð Frumhönnun Framleiðslutækni Samsntekt á forsendum Hönnunarkostir metnir

1) Hvað á að gera? 2) Tímabil 3) Verklok

Hönnun Markaðsáætlun Framleiðsluáætlun Þjálfun starfsfólks Framleiðsla og dreifing

Undirbúningur

Viðskiptahugmynd Frumgerð mótuð Framleiðsluskipulag Mat á birgjum Fjármögnun Viðskiptaáætlun gerð

Arðsemismat

Hönnun

Arðsemismat

Mat á markaðsstærð Mótun markhóps Starfræksla rýnihópa Mótun vöruhugmynda

Þarfagreining

Verkáætlun2

Verkefnisstjóri: Björn Gíslason

18. des. 2003

Gefið út:

Verkáætlun1

Verknúmer: 0524

Ostaskeri

Verkheiti:

Bjö

ís ynd nar Br Rú Sæ

var

F 7 F F 5 S F F 7 F F

2 3 F 10 Á 2 50 20 F 15 Á 5 10 Á 10 R 7 R 7

Ab Klst Ab Klst Ab Klst Ab Klst Ab Klst Ab Klst Ab Klst Ab Klst Ab Klst Ab Klst Ab Klst

lga lín E

Klst. alls

144

127

130

232

129

F 50 Á 15 02.12.04 02.12.04 F 20 S 5 Á 5 02.12.04 S 20 S 5 Á 10 02.12.04 Á 5 05.12.04 F 50 F 50 Á 10

12.09.04 F 60 Á 8 07.11.04 F 20 S 5 S 5 Á 5 F 20 11.11.04 Á 5 20.11.04 Á 20 20.11.04 S 10 F 40 S 5 S 5 Á 15

K 40

S 5

R 10

R 2

30.04.04 F 21 S 2 S 2 S 5 F 52 30.04.04 30.05.04 F 18 12.06.04 F 5 F 5 F 10 S 5 Á 4 F 40 Á 5 12.06.04 17.06.04 S 5 F 30 Á 10

23.01.04 14.02.04 03.04.04 18.04.04 25.04.04

Eindagi3

kir ón J

Bir

Á: Ákvörðun L: Leiðbeining K: Kennsla

F: Framkvæmd S: Samráð R: Ráðgjöf

Þátttakendur - Hlutverk - Vinnuframlag

904

65 35 35 45 110

70 35 25 20 80

25 57 18 29 45 45

14 20 50 54 27

Klst alls

Þriðji hluti Framkvæmd einstakra þrepa

Mikilvægt

Mikilvægt er að stjórnendur kynni sér þann hugbúnað til verkefnastjórnunar sem boðið er upp á og meti hann með hliðsjón af þeim verkefnum sem unnin eru.

Mynd 36. Framkvæmdakort.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Skýring við framkvæmdakortið Þeir aðilar sem starfa að verkefninu eða nöfn eða skammstafanir þeirra sem eru í verkefnishópnum koma fram í A-hluta kortsins. Áfangar, verkþættir eða einstök verk samkvæmt verkskipulagi koma fram í B-hluta. Í C-hluta kortsins kemur fram hlutverk hvers og eins í verkefnishópnum. Við notum bókstafi til að gefa til kynna hvað er í verkahring hvers og eins. Til dæmis táknar bókstafurinn F framkvæmd, S táknar samráð við viðkomandi um framkvæmd verksins, R táknar að veita ráðgjöf o.s.frv. Í D-hluta kortsins áætlum við það tímabil sem vinna á einstök atriði. Hér getur verið um að ræða ár, ársfjórðunga, mánuði eða vikur. Dálkurinn eindagi segir til um á hvaða degi viðkomandi vinnu á að vera lokið. Í C-hluta kortsins er einnig ætlast til að vinnuframlag hvers og eins sé áætlað. Heildarvinnuframlag þátttakenda kemur fram við enda dálks en vinnuframlag allra við framkvæmd á áfanga, verkþætti eða einstök verk kemur í lok línu. Kostnaður við vinnu er síðan fluttur á annað eyðublað, sjá mynd 37, með því er áætlunargerðin fullgerð. Mynd 37. Samantekt allra kostnaðarþátta verkefnisins.

Eyðublað Kostnaðargreining - Áætlun Vinnuframlag sbr. framkvæmdakort Annar kostnaður

Klst.

994

kr.

Hráefni

kr. “ “ “ Alls “ Vélatími “ Frumgerðarsmíði (á Iðntæknistofnun) “ Rennibekkur “ “ Alls “ Aðkeypt verktakavinna “ “ Umbúðahönnun “ “ Alls “

Járn og keramik Plast

Samtals kostnaður

4.068.000

kr.

250 150 400 150 50 200 150 150 4.818.000

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mikilvægt Viðmiðanir í gátt í lok þessa þreps snúast oftast um hvort tekið hefur verið tillit til allra nauðsynlegra atriða við mótun markmiðs og gerð áætlana. Er full vitneskja um umfang og eðli áætlunarinnar innan fyrirtækisins? Eru sjónarmið þeirra sem vinna eiga vinnuna samræmd og hefur verkefnið verið metið út frá áhrifum ólíkra hagsmunaaðila? „Áætlun er einskis virði en áætlunargerðin verðmætust.“ Dwight Eisenhower.

Mat á árangri Áður en verkefni er sett af stað er nauðsynlegt að skapa samhug meðal þátttakenda, og ekki síst stjórnenda, gagnvart því á hvern hátt á að meta verkefnið við framvindu þess og í verklok og hvernig og hvenær slíkt mat á að eiga sér stað. Nauðsynlegt er að greina frávik frá áætlun á verkefnistímanum til að geta gripið til viðunandi aðgerða og endumetið áætlanir. Annar tilgangur í þessu sambandi, sem er ekki síður mikilvægur, er að þátttakendur í verkefnum læri af hverju verkefni sem unnið er, bæði hvað hafi tekist vel og hvað hefði mátt fara betur. Áhættumat Áhætta er fyrir hendi í öllum verkefnum, óháð stærð, umfangi eða eðli verkefna. Óvæntir atburðir koma upp og aðstæður breytast sem kann að breyta framvindu verkefnisins. Nauðsynlegt er því að leggja mat á hugsanlega áhættu sem falist getur í verkefninu til að geta dregið úr henni eða haft stjórn á því í hverju hún felst. Hægt er að verjast áhættu með fyrirbyggjandi aðgerðum ef lagt er mat á hana í tíma. Því er æskilegt, áður en verkefni hefst, t.d. samhliða skipulagningu á verkefninu, að nota markvissar aðferðir til að greina helstu áhættuþætti, meta mikilvægi þeirra, benda á aðferðir til að uppræta þá og meta áhrif þeirra á framvindu verkefnisins. Svonefnd SVÓT-greining getur verið hagnýt í þessu sambandi. Aðferðin er sýnd á mynd 38.

100

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mynd 38. Innri og ytri greining. Innri greining Sterkar hliðar

Ytri greining Tækifæri

Halda

Veikar hliðar

Nýta

Ógnun

– Bæta

Uppræta og aðlaga

Aðferðin hvetur verkefnishópinn til að draga fram, á markvissan hátt, eftirfarandi þætti í verkefninu og útbúa aðgerðaáætlun til að bregðast við veikleikum og ógnunum og tryggja árangur þess: • Styrk verkefnisins – til að viðhalda honum og nýta, verkefninu til framdráttar. • Veikleika verkefnisins – til að uppræta hann eða draga úr honum. • Ógnanir sem beinast að verkefninu – til að koma í veg fyrir eða fyrirbyggja að ógnanir tefli árangri verkefnisins í tvísýnu. • Tækifæri verkefnisins – til að nýta þau á einn eða annan hátt. Framsetning þróunaráætlunar og meðhöndlun upplýsinga Engin ein tiltekin framsetning á áætlun er rétt. Framsetningin fer eins og margt annað eftir umfangi og eðli verkefnisins og hlutverki þess aðila sem áætlunin er ætluð. Þar sem nauðsynlegt er að sækja um utanaðkomandi fjármagn til að standa undir þróunarkostnaði er oft nauðsynlegt að gerð sé hefðbundin viðskiptaáætlun fyrir verkefnið. Ef verkefnið krefst samstarfs utanaðkomandi aðila er oftar en ekki nauðsynlegt að gæta fyllstu nákvæmni hvað varðar einstök atriði ásamt því að

101

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

hafa samkomulag um meðhöndlun trúnaðarupplýsinga meðan á verkefninu stendur og eftir að því lýkur. Ræða þarf rétt á að nýta ávinning verkefnisins á þessu þrepi ferlisins auk þess sem komast þarf að samkomulagi um meðhöndlun einkaleyfa og umbun fyrir tiltekna þekkingu og hönnun. Þessir þættir eru vanræktir í mörgum verkefnum. Oft er lagt af stað í verkefni með það að leiðarljósi að slík mál leysist á verkefnistímanum eða við verkefnislok. Of mörg dæmi eru um að góð verkefni hafi misfarist vegna ágreinings um þessi atriði ef þau hafa ekki verið frágengin við upphaf verkefnanna. Sem viðmið eru hér birtir hugsanlegir efnisþættir framkvæmdaáætlunar fyrir þróunaráætlun. Hafa ber þó í huga að því einfaldari sem framsetningin er því betri er áætlunin, svo framarlega sem hún þjónar markmiði sínu. Hugsanleg framsetning á framkvæmdaáætlun vöruþróunar: 1. Samantekt. 2. Inngangur. Fjallað er um tengingu verkefnisins við núverandi stefnu fyrirtækisins, markaði þess og hvaða þættir þess verði til að skila því sem árangursríku verkefni. 3. Samkeppnisgreining. 4. Markmiðslýsing og lýsing á vöruhugtaki. 5. Greining á helstu fjárhagslegum þáttum verkefnisins. 6. Umfjöllun um tæknileg viðfangsefni. 7. Samantekt á því sem nú þegar hefur verið gert. 8. Umfjöllun um helstu þróunarþætti. 9. Verk-, tíma-, kostnaðar- og fjármögnunaráætlun. 10. Verkefnisstjórnun. 11. Meðhöndlun og skráning upplýsinga. 12. Áhættumat. 13. Viðaukar. Upprunaleg verklýsing frá hugmynda- og forathugunarþrepi. Skilgreining á helstu hugtökum. Minnisblöð um endurmat á verkefninu.

102

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mikilvægt Fyrirtæki sem eru leiðandi á markaði og leggja áherslu á þróun og nýsköpun í starfsemi sinni þurfa að gera vöruþróunaráætlun í byrjun hvers árs. Í áætluninni á að koma fram fjöldi verkefna sem unnið er að, eðli þeirra og umfang. Þessi áætlun er hluti af rekstraráætlun fyrirtækisins og ekki síður mikilvæg en aðrar áætlanir sem leggja grunn að heildaráætlun fyrirtækisins. Í slíkri áætlun þarf jafnframt að tilgreina nauðsynleg aðföng fyrir einstök verkefni (fjármagn, vinnuafl og aðkeypt þjónusta), verkbyrjun og verklok einstakra verkefna og forgangsröðun þeirra. Reynslunni ríkari Dýrmæt reynsla frumkvöðuls Fyrir u.þ.b. 12 árum fékk ég hugmynd að smáhlutagildru fyrir ryksugur. Ég teiknaði hlutinn mjög ítarlega, eins og mér fannst hann ætti að líta út, og gerði frumprótótýpu. Eftir það hafði ég samband við fjölmörg fyrirtæki í ryksugubransanum. Forgangsatriði eru að mínu mati: 1) Þróun og hönnun á hlutnum á að vera forgangsatriði, þ.e.a.s. það á að byrja á að þróa hlutinn áður en hlaupið er til og sótt um einkaleyfi og búnar eru til ítarlegar framleiðslu- og söluáætlanir (business plan). Æskilegt er að byrja á að gera nýnæmisrannsókn, áður en lengra er haldið. Sem sé, mér finnst að það eigi að eyða meiri tíma í að þróa hlutinn. 2) Þegar búið er að fullhanna hlutinn er tímabært að gera framleiðslu- og söluáætlun, ekki fyrr. Það þurfti t.d. að gera 15 mismunandi prótótýpur af Visio Vac hlutnum á sex ára tímabili. Sem dæmi um þetta voru fyrstu kostnaðaráætlanir fyrir framleiðslumót töluvert hærri en raunin varð. Ástæðan er meðal annars sú að hluturinn var endurhannaður, gerður einfaldari og með færri íhlutum. Einnig tókst okkur að finna framleiðanda í Asíu sem gat boðið okkur mun lægra verð en upphaflega var gert ráð fyrir. Mín reynsla er sú að það er ekki hægt að gera rétt „business plan“ í byrjun ferils áður en vöru-

103

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

þróunin hefur farið fram, aftur á móti væri hægt að gera frummarkaðskönnun. 3) Ekki er heldur rétt að sækja um einkaleyfi áður en hluturinn hefur náð lengra í þróunarferlinu, þar sem lýsing á hlutnum þarf að vera mjög nákvæm til þess að einkaleyfið haldi. (Í mínu tilfelli var ég heppinn af því að einkaleyfið heldur í meginatriðum þó að hluturinn hafi þróast og breyst mjög mikið.) En eins og kom fram áður er nauðsynlegt að framkvæma nýnæmisrannsókn. Dæmigerður misskilningur Misskilningurinn hjá mér var sá að ég hélt að ég gæti selt hugmyndina strax í upphafi. Sem dæmi ætlaði ég aldrei að taka þátt í að framleiða Visio Vac, heldur var mín hugmynd sú að fá stórt fyrirtæki til að kaupa hlutinn og það myndi síðan þróa hann áfram og framleiða. Einnig er sá misskilningur í gangi að framleiðendur séu mjög æstir í nýjar hugmyndir og séu móttækilegir fyrir hlut eins og Visio Vac sem ég kynnti sem „byltingarkennt tæki sem væri sjálfsagt á allar ryksugur“ (ég er enn þeirrar skoðunar). Ryksugufyrirtæki og sjálfsagt mörg önnur fyrirtæki vilja helst engar breytingar. Í rauninni kjósa þau frekar „status quo“. Ég gerði mér ekki grein fyrir því að fyrirtæki eru mjög treg til að hefja framleiðslu á nýjum hlut þar sem það útheimtir markaðsátak. Þetta kom mér verulega á óvart en ég hélt að fyrirtækjum væri einmitt mikið í mun að koma með nýjungar. Stór fyrirtæki kaupa frekar hlut sem búið er að fullhanna og markaðssetja og hefur þegar sannað ágæti sitt. Þau virðast ekki vilja taka þá áhættu að kynna nýjan hlut heldur bíða þau eftir að hluturinn sé orðinn þekktur og byrjað er að selja hann. Steinn Sigurðsson, hönnuður og uppfinningamaður.

104

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Framkvæmdaþrep - Að finna réttu lausnina að árangri Framkvæmd verkefnis fer eftir þeirri framvindu sem ákveðin er á skipulagsþrepi þess. Þar hefur öllum spurningum um hvað eigi að gera, hverjir eigi að gera hvað og hvenær, ásamt spurningunni um hverju megi eyða við framkvæmd einstaka verks verið svarað. Á framkvæmdaþrepinu þarf að sýna í verki það sem ákveðið hefur verið. Hér reynir verulega á þátttakendur í verkefnishópnum og verkefnisstjórann sem ber ábyrgð á að framfylgja ákvörðun um framkvæmd verkefnisins fyrir hönd verkefniskaupa. Reynslan sýnir að við upphaf verkefnis, þ.e.a.s. á hugmynda-, forathugunar- og skipulagsþrepum sé starfsvilji þátttakenda verulegur og ásetningur að vinna ötullega að framvindu verkefnisins mikill. Þegar síðan kemur að framkvæmd koma oft upp atriði sem draga úr góðum ásetningi. Hér getur verið um að ræða of mikið vinnuálag á einstaklinga, skort á umbun fyrir vel unnin störf eða hræðslu um starfsöryggi vegna hugsanlegra breytinga o.fl. Jafnframt getur verið um að ræða ytri atriði, svo sem nýjungar sem ekki var gert ráð fyrir í upphafi verkefnisins en sem eru taldar hafa veruleg áhrif á árangur þess eða aðrar breyttar ytri forsendur. Reynt er við skipulagningu verkefnisins að meta veikleika þess, jafnt inn á við sem út á við, og móta aðgerðir til að koma í veg fyrir þá. Hins vegar er nauðsynlegt að þátttakendur í verkefninu séu meðvitaðir um nauðsyn þess að taka tillit til breyttra forsendna og meta jafnóðum á hvern hátt þær geti haft áhrif á framvindu og árangur verkefnisins. Nauðsynlegt er, ekki síst í vöruþróun sem spannar langan tíma, að fylgjast grannt með markaðsskilyrðum og byggja inn í verkefnið, ef kostur er, þátttöku viðskiptavina og/eða notenda þannig að allar breytingar á þörfum, markaði og samkeppnisskilyrðum séu metnar jafnóðum og þær verða.

105

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Í upphafi þessa þreps liggur fyrir fullgerð framkvæmdaáætlun sem byggð er á virkri þátttöku allra hagsmunaaðila og með fullum stuðningi stjórnenda og fjármögnunaraðila. Vöruhugtak vörunnar sem þróa á þarf að vera rétt fyrir þann markhóp sem hún á að þjóna. Á þrepinu á sér stað rýni allra þátta en megináhersla er á þætti eins og hönnun, framleiðslu og umhverfi. Á meðan þróunarvinnan á sér stað er lögð áhersla á markaðssetningu vörunnar. Framvinda verkefnisins er metin á grundvelli fyrirliggjandi áætlana og til að komast í gegnum gáttina að skilaþrepi þarf að vera til staðar fullvissa um að allir þróunarþættir séu réttir og framleiðsla og markaðssetning vörunnar hafi verið ákveðin.

Ekki er ólíklegt að framkvæmdaþrep verkefnis sé skipt upp í nokkra sjálfstæða verkhluta. Hvort þetta er nauðsynlegt fer enn og aftur eftir eðli og umfangi verkefnisins. Mat á framvindu Hægt er að fylgjast með framvindu verkefna á margvíslegan hátt, svo sem með framvinduskýrslum, minnisblöðum, gagnvirkum sendingum í tölvum eða með því að kalla til formlegra funda til að skiptast á upplýsingum og til að meta framvindu verkefnis með hliðsjón af áætlunum. Algengast er að kalla þátttakendur á fund til skrafs og ráðagerða. Verkefnisfundir eru notaðir til að meta framvindu verkefna ásamt því að deila upplýsingum til þátttakenda í verkefninu. Nauðsynlegt er að halda slíka fundi reglulega og gera ráð fyrir þeim í áætlunum verkefnisins. Á verkefnisfundum er farið yfir framkvæmdaatriði verkefnisins og metið hvort verkefnið er innan þess ramma sem ákveðinn var í upphafi. Í þessu sambandi er gott að endurskoða verkáætlunina með tilliti til gátlista verkefnastjórnunar og skoða framvindu og nýjar upplýsingar á grundvelli þeirra gátlista sem gerðir hafa verið. Grundvallaratriði á fundum er að tími sem notaður er í samráð og samhæfingu sé vel nýttur og að tekið sé á viðfangsefnum á rökréttan og markvissan hátt. Röðun verka á framkvæmdakort er ágætis dagskrá fyrir verkefnisfundi þar sem farið er yfir öll atriði verkefnisins sem komin eru í eindaga miðað við tímasetningu fundar. Æskilegt er að fundargerð sé gerð jafnóðum og þá helst í tölvu

106

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

sem er á fundarstað. Í lok fundar skal renna yfir þær ákvarðanir og aðgerðir sem ákveðið hefur verið að framkvæma. Við mat á framvindu nýtist eftirfarandi: Gæðastýring

Áætlanir, kröfur, viðmið og eftirlit

Framvindustýring

Verkáætlanir, eftirlit

Tímastýring

Tímaáætlanir

Aðfangastýring

Áætlanir, eftirlit

Fjármálastýring

Kostnaðaráætlun, eftirlit, verkbókhald

Upplýsingastýring.

Fundir, fundargerðir, minnisblöð, skýrslur

Fyrirkomulag verkefnisfunda Samráð um lausn viðfangsefna og framvindu verkefna er ein af grundvallarreglum vel heppnaðs verkefnis. Verkefnisfundir eru því nauðsynlegir en mikilvægt er að vel sé að þeim staðið þannig að öllum þátttakendum verkefnisins finnist tíma sínum vel varið með því að taka þátt í þeim. Samskipti þátttakenda í verkefni með aðstoð tölvusamskipta og í gegnum Netið eru oftar en ekki nauðsynleg. Ýmis hugbúnaður er til sem auðveldar samskipti þátttakenda á Netinu og skjalavörslu gagna. Dæmi um slíkan hugbúnað má finna á slóðinni http://www.eproject.com Hafið eftirfarandi í huga við skipulagningu funda: Hvert er markmið fundarins; er hann nauðsynlegur? Verkefnisfundir eru nauðsynlegir en jafnframt dýrir. Kostnaður við að undirbúa fund og kalla saman alla þátttakendur og sá tími sem fer í að halda fundinn er oft verulegur. Ónauðsynlegir fundir eru letjandi fyrir þátttakendur verkefnisins og sóun á tíma og fjármagni verkkaupa. Áður en verkefnisstjóri kallar saman fund þarf að að ganga úr skugga um hvort ekki er hægt að leysa viðfangsefnið á annan hátt með sama árangri. Við gerð dagskrár: • Raðið dagskrárliðum eftir mikilvægi þeirra. Fundartími er ákveðinn fyrir fram og því afmarkaður. Það er því nauðsynlegt að brýnustu málin séu rædd fyrst og önnur minni háttar mál tekin fyrir, ef tími gefst

107

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

til, undir liðnum önnur mál. • Dreifið dagskrá fyrir fund. Nauðsynlegt er fyrir þá sem boðaðir eru til fundar að vita um hvaða efni á að ræða á fundinum þannig að þeir geti undirbúið sig, meðal annars með því að afla sér upplýsinga um einstök mál. • Áætlið tíma fyrir hvern dagskrárlið. Mikilvægt er að afmarka þann tíma sem hvert mál fær á fundinum. Gert er ráð fyrir að þátttakendur séu vel undirbúnir þannig að öll umræða um einstök atriði verði markviss og leiði þannig til skjótra niðurstaðna. • Áætlið tíma fyrir samantekt. Æskilegt er að gera ráð fyrir tíma til að taka saman helstu niðurstöður fundarins. Ef kostur er þá er gott að lesa fundargerð fundarins og fá fram athugasemdir og samþykki fundarmanna fyrir því sem gert hefur verið. • Standið við áætlaðan tíma. Oftast er betra að kalla saman annan fund í stað þess að standa ekki við áætlaðan fundartíma. Tími hvers þátttakanda er dýrmætur og ber að virða hann. Dagskrárliðir • Hver er framsögumaður? Æskilegt er að einstaka dagskrárlið sé fylgt eftir af þeim sem mesta hagsmuni hafa af því að viðkomandi mál sé rætt. Ef hverjum lið er fylgt eftir með framsögu er líklegra að hann sé vel undirbúinn og umræðutími styttist. • Hverjir eiga að tjá sig um málið? Á sama hátt er mikilvægt að fundarstjóri sjái til þess að ólíkir þátttakendur verkefnisins tjái sig um einstök mál. Nauðsynlegt er að fá fram skoðanir þeirra aðila sem málið er skylt þannig að þátttakendur sammælist um viðkomandi mál og ekki verði um ágreining að ræða eftir fund. Þátttakendur • Tryggja þarf veru þeirra á fundinum. Nauðsynlegt er að allir aðilar sem hafa eitthvað um

108

Þriðji hluti

•

Framkvæmd einstakra þrepa

einstök mál að segja á fundinum séu viðstaddir. Oftar en ekki er tímasóun að halda fund um mál þegar ekki eru til staðar allir þeir sem þurfa að lýsa skoðun sinni á viðkomandi máli. Af hverju þarf viðkomandi að koma? Þeir aðilar sem boðaðir eru á fund eru boðaðir vegna ákveðins hlutverks sem þeir gegna, eða er ætlað að gegna, í verkefninu. Þeir þurfa því að mæta til að vera upplýstir eða til að upplýsa aðra aðila verkefnisins. Þarf viðkomandi einhverja aðstöðu eða tæki? Ganga þarf úr skugga um að tæki eða aðstaða sem fundarmenn þurfa sé til staðar og virki. Hér getur verið um að ræða, skjávarpa, tölvu, nettengingu flettitöflu o.fl. Á að hafa ákveðna sætaskipan? Gott er að huga að því hvort sætaskipan á fundinum á að ráðast af tilviljun eða vera ákveðin fyrir fram. Oft er gott að ákveða sætaskipan fyrir fram þannig að ólíkir þátttakendur blandist saman þó svo að það sé almennt ekki gert. Tryggja þarf að skrifuð verði fundargerð. Fundargerð þarf að skrifa á fundinum og það er hlutverk sem einhver þarf að taka að sér. Best er að óháður aðili skrifi fundargerðina þannig að allir þátttakendur verkefnisins séu virkir í umræðu á fundinum. Sjaldan gefst þó kostur á slíku.

Á fundinum • Fundargerð síðasta fundar tekin fyrir. Ef fundargerðin hefur ekki verið samþykkt í lok síðasta fundar þarf að bera hana upp, óska eftir breytingum og fá hana síðan samþykkta. Oft er fundargerð haldið opinni þar til í lok fundar til að fá fram athugasemdir og hún síðan borin upp til samþykkis. • Fylgist með því að umræður séu í samræmi við eðli fundar og dagskrár. Mikilvægt er að fundarstjóri stjórni fundinum í samræmi við dagskrá hans þannig að þau mál sem liggja fyrir séu afgreidd.

109

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

• Gefið þátttakendum tækifæri til að hugsa en ekki eingöngu til að tala. Fundarstjóri verður að gefa þátttakendum svigrúm til að huga að einstaka málum á fundinum þannig að þau séu ekki afgreidd á hroðvirknislegan hátt. Oft þarf að fá einstaka þátttakendur til að vinna ákveðin mál og síðan eru málin tekin fyrir aftur á grundvelli nýrra forsendna. • Ljúkið hverjum dagskrárlið með samantekt. Góð venja er að taka saman mikilvægustu þættina við lok umræðu um hvern lið og biðja um athugasemdir við þá. • Ákveðið næsta fund og dagskrá ef hægt er. Ákjósanlegt er að ákveða næsta fund í lok fundar og, ef mögulegt er, hvert verður markmið hans og dagskrá. Eftir fundinn • Komið fundargerð til þátttakenda eins fljótt og mögulegt er. Helst þarf fundargerð að vera skráð jafnóðum í tölvutækt form þannig að hægt sé að senda hana strax af fundinum til þeirra sem hana eiga að fá. • Fáið viðbrögð við álitamálum í fundagerð sem fyrst frá þátttakendum sem ekki voru á fundinum. Mikilvægt Ef lykilfólk vantar á fund er nauðsynlegt að fylgja fundargerðinni eftir þannig að athugasemdir komi frá því fólki um einstök mál sem tekin hafa verið til umræðu. Mynd 39 sýnir fundargerð sem hægt er að styðjast við. Þar kemur fram dagskrá fundar, upplýsingar um þátttakendur og þær ákvarðanir og niðurstöður sem sammælst hefur verið um, auk tímasetningar næsta fundar og dagskrár hans. Gott er að vera í góðum hóp og gerast honum líkur.

110

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mynd 39. Sýnishorn af fundargerð. Fundargerð Dagskrá

1. Dagskrá sett fram 2. Fundargerð síðasta fundar 3. Farið yfir skilgreiningu verkefnis 4. Önnur mál Annar kostnaður Vélatími

Aðkeypt verktakavinna

Fundarritari:

Mætt:

Dagsetning fundar:

Fundargerð til:

Ákvarðanir/Niðurstöður

Hvenær

Ábyrgð

Næsti fundur: Dagskrá

111

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Dæmi um einfalt áætlanakerfi fyrir smáverkefni: Notast er við spjaldskrárkerfi eins og mynd 40 sýnir. Þegar verkefni er ákveðið er einhver gerður ábyrgur fyrir því og nafn hans fært inn á kortið. Eindagi, þ.e.a.s. hvenær ljúka á verkinu, er einnig færður á kortið ásamt dagsetningunni þegar verkið var fyrst rætt og verklýsing útbúin. Spjaldið er síðan sett í kassann. Á verkfundum eru svo þau spjöld, sem eru komin í eindaga, rædd. Ef verkinu hefur verið lokið er spjaldinu hent. Ef ekki þá fær verkið nýja dagsetningu fyrir verklok, svonefndan seindaga, og spjaldinu er komið fyrir í réttri tímaröð í kassanum. Aðferðin hentar vel þegar fylgjast á með smærri verkefnum, svo sem við framkvæmd afmarkaðra breytinga á vörum eða aðgerðir á sviði markaðsmála. Margvíslegur tölvubúnaður býður upp á að þetta sé gert rafrænt. Mynd 40. Einfalt kerfi til að meta framvindu verka.

gi da Ein

ur að rm ða tt yrg Áb st ræ r Fy g sin rklý Ve

Stjórnunarkassi

Reynslunni ríkari Samstarf við erlenda aðila Til þess að hlutur eins og Visio Vac nái inn á markað hefur í mínu tilfelli þurft samvinnu við aðila sem hafa

112

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

haft ryksugur að sérgrein. Í samstarfi með mér er danskt fyrirtæki sem hefur sérhæft sig í að selja ryksugutengda hluti, Svisslendingur, en hans fyrirtæki lætur framleiða ýmsa íhluti í ryksugur og hefur reynslu af tilboðsgerðum til framleiðenda, og þýskur vélaverkfræðingur sem er fyrrverandi yfirverkfræðingur Progress- ryksugufyrirtækisins. Aðeins með samstarfi við þessa sérhæfðu aðila hefur þessum árangri verið náð, þ.e. Nilfisk hefur á annað ár selt Visio Vac bæði sem aukahlut og staðalhlut á sínum vélum. Í byrjun desember 2003, hóf verslanakeðjan COOP að selja Visio Vac í 400 verslunum sínum í Danmörku Visio Vac Universal. Ef sú sala tekst vel mun hún einnig markaðssetja Visio Vac í Noregi, Svíþjóð og Þýskalandi.

Visio Vac, sem fullgerð vara, kom á markaðinn 7. janúar 2004 og var markaðssett of COOP í Danmörku.

Til stendur að setja Visio Vac á markað í Bandaríkjunum vorið 2004 í samstarfi við þarlenda aðila. Þegar möguleg sókn á Bandaríkjamarkað var athuguð kom í ljós að nauðsynlegt er að aðlaga vöruna aðstæðum þar og þarf meðal annars að bæta við hana rafleiðara. Stefnt er að því að Visio Vac geti passað á 90% ryksugna sem seldar eru í Bandaríkjunum. Steinn Sigurðsson, hönnuður og uppfinningamaður.

Hönnun Útgangsatriði hönnunar er það vöruhugtak sem mótað hefur verið við skipulagningu verkefnis. Vöruhugtakið er samsafn allra hönnunarforsendna sem þekktar eru á sérhverjum tíma. Oftast verður vöruhugtakið markvissara og gleggra eftir því sem líður á verkefnið þar sem stór hluti verkefnisins er að afla frekari upplýsinga frá markaðnum eða um tæknileg atriði sem nauðsynleg eru til að þróa viðkomandi vöru. Segja má að hönnun byggist á því að samhæfa og byggja inn í vöruhugmyndina sjónarmið viðskiptavinarins um meginhlut-

113

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

verk hennar, svo sem notagildi og ímynd, og sjónarmið og kröfur fyrirtækis og stjórnenda til vöruhugmyndarinnar. Það sem hefur reynst mönnum erfiðast við hönnun vöru er að tengja sjónarmið markaðarins við einstakar tæknilausnir til að ná fram viðunandi eiginleikum í vörunni. Ýmsar aðferðir hafa verið notaðar til að brúa þetta bil, svo sem með gæðahúsi eða rýnihópi. Seinni aðferðin hefur verið þónokkuð notuð hérlendis með ágætum árangri (sjá viðauka). Líklegt er að hönnunarforsendur taki m.a. á eftirfarandi þáttum á einn eða annan máta: • Virkni eða getu Grunnþættir vörunnar í notkun. Ljóst þarf að vera hvaða kröfur eru gerðar til vörunnar, t.d. með hliðsjón af afkastagetu, styrkleika, orkunotkun og notkun einstakra efna. • Sérkennum Viðbótareinkenni vörunnar. Hvað á að einkenna vöruna til að aðgreina hana frá öðrum vörum á markaðnum? Hverjir eru yfirburðir hennar og eru þeir vel skilgreindir? • Öryggi Líkleg bilun á líftíma vörunnar. Hvaða kröfur gerir viðskiptavinurinn til vörunnar með hliðsjón af hugsanlegum bilunum og hverjar eru kröfur samfélagsins með hliðsjón af öryggi við notkun vörunnar? • Endingu Líftími vörunnar. Hvaða viðmið þarf að hafa í huga með tilliti til þess hver ending vörunnar þarf að vera? Hverjar eru væntingar viðskiptavinarins hvað þetta varðar og hver er ending sambærilegra vara á markaðnum? • Þjónustu Viðhald og viðgerðir. Hvers konar þjónustu gerir viðskiptavinurinn kröfur um með hliðsjón af viðhaldi og viðgerðum á vistferli vörunnar eða líftíma hennar? Er einhver hliðarþjónusta nauðsynleg, svo sem

114

Þriðji hluti

•

Framkvæmd einstakra þrepa

upplýsingaveita á Netinu um notkun vörunnar og geymslu? Fagurfræðilegum einkennum Útlit, hljóð, snerting o.fl. Þættir sem fram koma í þarfagreiningu fyrir vöruna. Nauðsynlegt er að huga að þessum þáttum hvort heldur um er að ræða neytendavörur eða vörur fyrir fyrirtækjamarkað. Umbúðum Nauðsynlegar og æskilegar merkingar og meðhöndlun. Liggja þarf fyrir hvernig varan verður flutt og geymd til að taka afstöðu til umbúðagerðar. Huga þarf vel að öllum merkingum og leiðbeiningum og sjálfvirkni í afgreiðslu vörunnar, svo sem notkun strikamerkja. Endurnýtingu Endurnotkun og förgun. Mikilvægt er að huga að öllu ferli vörunnar frá hönnun að förgun eða, eins og sagt er, frá vöggu til grafar á upphafsstigi hönnunarinnar. Huglægum gæðum Gæta þarf að huglægu orðspori vörunnar og staðfærslu hennar, bæði í huga viðskiptavinarins og með hliðsjón af verði, þjónustu og dreifingu. Kostnaði Þættir eins og framleiðlsu- og þjónustukostnaður. Mikilvægt er að allir kostnaðarþættir vöruhugmyndarinnar liggi fyrir, jafnt í framleiðslu, þjónustu og notkun. Oft er viðmið hönnunar það markaðsvirði sem talið er að markhópurinn telji ásættanlegt á hverjum tíma. Hönnunin tekur þá alfarið mið af þeim þætti ásamt öðrum er fram koma í þarfagreiningu og markaðsrannsóknum.

Mikilvægt Oftast nær eru ekki allir íhlutir vara hannaðir frá grunni. Yfirleitt er varan sett saman úr þekktum hlutum sem geta verið staðlaðir og aðkeyptir. Það sem hins vegar gerir vöruna sérstaka eru þau viðbótaratriði sem hönnunin skapar og skipa vörunni þann sess meðal viðskiptavina sem hún öðlast á markaðnum. Oftar en ekki er það þessi samsetning, annars vegar fjölda aðkeyptra og staðlaðra íhluta, og hins vegar viðbótar-

115

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

hönnunar sem ræður því endanlega hvort varan verður samkeppnishæf á markaðnum. Þetta er skýrt með mynd 41. Mynd 41. Samsetning hönnunar og staðlaðra íhluta. • Fæstar tilbúnar vörur eru hannaðar frá grunni. • Ætíð er reynt að nota sem mest af aðkeyptum íhlutum og stöðluðum einingum.

Hönnun sem skapar vörunni sérstöðu

Aðkeyptir íhlutir sem gera vöruna ódýrari og áreiðanlegri Staðlaðir íhlutir

Meginatriði hönnunar byggist á því að mótaðar séu lausnir sem túlka þróunarforsendur sem valdar hafa verið. Lausnirnar eru síðan prófaðar á markhópi vörunnar. Hönnunarferli vara á grundvelli vöruhugtaks gæti hugsanlega verið á þessa leið: 1. Valkostir kannaðir og þróaðir. Gerð útlitslíkana eða frumteikninga.Tillögur að efnisvali og gerð líkans af vörunni. 2. Prófun og könnun á grundvelli markaðar-, framleiðslu-, hönnunar-, umhverfis- og fjárhagsrýni. 3. Ákvörðun um valkost eða valkosti til frekari athugana. Hafa ber í huga við frekara framhald: • eiginleika og kosti sem greina vöruna frá öðrum vörum, sbr. yfirlýst markmið verkefnisins, • kröfur og óskir, svo sem alþjóðastaðla og innlendar reglugerðir, • íhluti - staðlaða, einnota eða fjölnota. • umhverfisáhrif - gagnvart hráefnis- og orkunotkun, losun fráfallsefna við framleiðslu eða förgun á umbúðum og eftir notkun á vörunni. 4. Mat á framleiðsluþáttum og fyrirkomulagi. 5. Mat á markaðsþáttum og skipulagi. 6. Útfærsla á efnisvali og prófun. 7. Smíðateikningar og skrá yfir fylgihluti og samsetningar.

116

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

8. Gerð eftirlíkans af hönnun. Eftirlíkan er óstarfhæft líkan af vöru sem hægt er að prófa og rýna. 9. Smíði frumgerðar. Frumgerð er oftast starfræk vöruhugmynd, að einhverju eða öllu leyti, sem hægt er að prófa bæði markaðslega og svo framleiðslu- eða tæknilega séð. 10. Lokahönnun eða hönnun einstakra atriða og prófun þeirra þar til varan er orðin markaðshæf. Þessi tíu atriði er nauðsynlegt að endurtaka þar til þátttakendur telja þörfum viðskiptahópsins fullnægt. Til að lágmarka hættuna á að frumgerð eða vöruhugmynd sé ekki sú sem stefnt var að ber að nefna tvö atriði. Annars vegar þarf að virkja viðskiptavininn og notanda vörunnar í þróunarferlinu, hins vegar þarf að prófa frumgerðina eins vel og hægt er til að fullvissa alla aðila um að þróunarforsendurnar séu rétt túlkaðar. Sjónarmið viðskiptavinarins er hægt að innleiða í þróunarferlið, m.a. á eftirfarandi hátt: • Fá væntanlega viðskiptavini og notendur í heimsókn og kanna viðbrögð þeirra við eftirlíkingu eða frumgerð vörunnar eða einstaka hluta hennar. • Halda rýnihópsfund með væntanlegum viðskiptavinum og notendum. • Stofna til sérstaks notendahóps/umsagnarhóps sem skal vera virkur í umræðu um einstaka þætti þróunarinnar. Þetta á sérstaklega við þegar markhópur vörunnar er afmarkaður. • Stofna til formlegs samstarfs við væntanlega viðskiptavini um markvissa endurgjöf á þróunina meðan á henni stendur. Á þennan hátt er viðskiptavinurinn hluti af þróunarferlinu. Þetta fyrirkomulag er oft hægt að skapa þegar fyrirtæki selja á fyrirtækjamarkað. Prófun á vöruhugtaki, eftirlíkingu eða frumgerð er langárangursríkasta aðferðin til að tryggja að allar kröfur viðskiptavinarins séu uppfylltar.

117

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Oft er meðal annars rætt um eftirfarandi prófanir: • Innanhússprófun (Alpha-prófun): Prófun gerð á frumgerð vöru innan fyrirtækis til að finna og uppræta galla í hönnun og þróun vörunnar. Í sumum tilvikum er prófunin gerð með þátttöku leiðandi viðskiptavina. • Vettvangsprófun (Beta-prófun): Prófun gerð á frumgerð vöru fyrir utan fyrirtækið. Tilgangurinn með þessari prófun er að prófa öll einkenni og getu vörunnar í meðferð og notkun til að finna og uppræta galla sem gætu komið fram þegar varan væri komin á markað. • Markaðsprófun: Prófun á vöru og áætluðum markaðsaðgerðum. Hér er samval söluráða samkvæmt markaðsáætlun prófað sem og varan sjálf. Skráning upplýsinga er mikilvægur þáttur samhliða hönnun vara. Þessi þáttur er áríðandi með hliðsjón af markaðssetningu vörunnar, framleiðslu og þjónustu. Meðal upplýsinga sem þurfa hugsanlega að liggja fyrir eru: o Númeraskrá fyrir einstaka íhluti vörunnar til að auðvelda meðal annars innkaup og framleiðslu. o Leiðbeiningar um notkun vörunnar og öryggisþætti. o Viðhaldsleiðbeiningar til að geta sinnt reglubundnu viðhaldi á vörunni á líftíma hennar. o Teikningar þar sem fram koma samsetningar og skýringar á einstaka hlutum vörunnar. o Leiðbeiningar um flutning og meðhöndlun á lager. o Leiðbeiningar um hvernig pakka eigi vörunni og nauðsynlegar upplýsingar á innri og ytri pakkningum. Mikilvægt Tvö vandamál eru vel þekkt á þessu stigi og því vert að huga að þeim: • Er vöruhugtakið rétt?

118

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

• Hafa breytingar átt sér stað á markaðnum sem ekki hafa verið kannaðar? Reynslunni ríkari Mikilvægt að hafa í huga Íslensk framleiðslufyrirtæki eru í flestum greinum misjafnlega á vegi stödd þegar kemur að vöruþróun. • Mikilvægt er að utanaðkomandi stjórnandi vöruþróunarverkefnis skynji stöðu fyrirtækisins og undirbúi fulltrúa fyrirtækisins vel. • Mikilvægt er að fulltrúar fyrirtækis í verkefninu séu aðstoðaðir við að skilgreina markmið fyrirtækisins með verkefninu. • Mikilvægt er fyrir framvindu vöruþróunarverkefnis að gera tímaáætlun og framfylgja henni. • Mikilvægt er að takmarka og einfalda eins og hægt er skriffinnsku og skýrslugerð fulltrúa fyrirtækisins. • Mikilvægt er að stjórnendur fyrirtækja og hönnuðir skynji tímasetningu nýjunga inn á markað. • Mikilvægt er að það sé skýrt skilgreint frá upphafi fyrir hvaða markhóp er verið að þróa vöru, hvað varan má kosta, hvar á að framleiða vöruna og á hvaða markaði er fyrirhugað að selja vöruna. • Mikilvægt er að samhliða vöruþróunarverkefni sé gerð áætlun um markaðssetningu og henni framfylgt. • Mikilvægt er að fylgja vöruþróunarverkefni eftir, t.d. þannig að allir aðilar sem tóku þátt í umræddu vöruþróunarverkefni hittist að fyrir fram ákveðnum tíma liðnum og fari yfir hvernig til hafi tekist. Æskilegt er að til sé stutt skilgreint ferli sem hægt sé að setja af stað ef sýnt þyki að verkinu sé ekki lokið. Guðrún Margrét Ólafsdóttir og Oddgeir Þórðarson, húsgagna- og innanhússarkitektar, Go Form.

119

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Hönnun og lausnir á tæknilegum viðfangsefnum Margvíslegar aðferðir eru til sem hjálpa fólki að leysa krefjandi viðfangsefni þar sem finna þarf upp og þróa nýjar lausnir. Oftast er hér um að ræða aðferðir sem byggjast á sálfræði á einn eða annan hátt og hafa það að markmiði að övra skapandi hugsun. Frægast ber að telja (e. brainstorming) hugarflug (sjá viðauka). Ekki er ætlunin að greina frá þessum aðferðum hér, heldur að fara nokkrum almennum orðum um þá þróun sem átt hefur sér stað vegna framfara í tölvu- og hugbúnaði seinustu ár. Verulegar framfarir hafa átt sér stað á sviði hvers kyns hermunar42 og þrívíðrar hönnunar með aðstoð tölva. Nú er svo komið að hægt er að hanna hluti og skoða einstaka þætti þeirra, eins og samsetningar, litaval, tengingar, útlit og virkni áður en nokkur frumgerð hefur verið gerð af hlutunum. Hægt er að reikna út styrkleika og efnisnotkun sem og ýmsa aðra þætti framleiðslunnar áður en hluturinn er reyndur við raunaðstæður. Notkun tækninnar hefur stytt þróunartíma vara verulega og gert alla hönnun öruggari og hnitmiðaðri. Aðferðin nýtist á öllum stigum vöruþróunar og þá ekki síst á seinni stigum hennar þegar hugmynd og lausn á viðfangsefni hefur verið skilgreind. Notkun aðferða eins og TRIZ43 hefur aukist verulega síðustu ár þegar þurft hefur að aðstoða fólk við að finna nýjar lausnir á tæknilegum viðfangsefnum sem og að leysa vandmál sem virðast illviðráðanleg. TRIZ-aðferðin er frábrugðin aðferðum sem byggja á sálfræði, að því leyti að hún byggir á raunvísindum og rannsóknum á áður vel leystum verkefnum. (34) Til grundvallar liggja rannsóknir á hátt í tvær milljónir einkaleyfa og greining á því hvernig góðar lausnir hafa verið þróaðar. Þannig hefur fundist ákveðið mynstur sem hægt er að nota við leit að lausnum. Í grófum dráttum virkar aðferðin þannig að vandamálið er skilgreint og greint niður í abstrakt módel (líkan). Aðferðin finnur svo abstrakt lausnir fyrir vandamálið sem aðlaga þarf viðfangsefninu. Oftast er um að ræða lausnir sem eru utan þess fagsviðs sem vandmálið er á. Þannig fást áður óþekktar lausnir sem geta í mörgum tilfellum verið algjör nýjung. Með þessu móti verða mögulegar lausnir, sem velja má úr, fleiri og líkur á nýjungum aukast. Eitt dæmi um hugbúnað

120

42. Hermun: Notuð til að herma eftir virkni vörueiginleika, oftar en ekki er ákveðinn hugbúnaður notaður við hermunina. 43. TRIZ: Aðferðafræði (verkfæri) til að þróa nýjar, byltingarkenndar vörur og aðferðir eða til að leysa illyfirstíganlegar, tæknilegar hindranir við þróun og hönnun. Höfundur TRIZ er rússneskur vélaverkfræðingur að nafni Genrich S. Altshuller.

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

sem byggir á TRIZ er TechOptimizer frá fyrirtækinu Invention Machine (www.invention-machine.com). Fjölmörg stærri fyrirtæki í heiminum nota þennan hugbúnað með góðum árangri. Iðntæknistofnun notar búnaðinn við kennslu og í eigin verkefnum sem og þegar finna þarf skapandi lausnir fyrir viðskiptavini hennar. Reynslunni ríkari Árið 1993 hófst vöruþróunarverkefni hjá Sæplasti hf. í samvinnu við sérfræðinga Iðntæknistofnunar. Markmið verkefnisins var að þróa trollkúlu sem hefði meira dýptarþol en hefðbundnar trollkúlur. Við verkefnið var notast við bútagreiningu og forritið ANSYS (http://www.ansys.Líkan af trollkúlu sem sýnir mismunandi spennu í einstaka com). Með ANSYS má herma hlutum hennar. eftir álagi sem verður á trollkúlur er þær sökkva í sjó og þannig finna út fyrir hverja útfærslu það dýpi sem trollkúlan nær áður en hún gefur sig vegna þrýstings sjávar. Með því að hanna nýja útfærslu trollkúlunnar er tók mið af hámörkun spennu og kiknunar var hægt að fá fram nýja gerð trollkúlu sem tók öðrum kúlum fram í dýptarþoli á þeim tíma. Þessi kúla hefur verið í framleiðslu síðan 1994 og reynst vel. Árið 2003 óskaði Sæplast eftir að Iðntæknistofnun tæki þátt í nýju vöruþróunarverkefni sem hefði það markmið að hanna nýja trollkúlu sem myndi ná 50% meira dýpi án þess að fórna eiginleikum eins og þyngd og uppdrifi eða lengja framleiðslutíma. Við verkefnið var notast við nýjustu tækni á Iðntæknistofnun í vöruþróun, svo sem bútagreiningu, þrívítt tölvulíkan og þrívíðan prentara við frumgerðarsmíði. Niðurstaða líkans hefur sýnt fram á að með nýrri hönnun er hægt að ná markmiðum verkefnisins og gott betur. Smíði er hafin á móti eftir þessari nýju hönnun og vinna við einkaleyfi komin af stað. Lykilatriði er að hægt var, með þeirri tækni sem notuð var, að skoða mjög nákvæmlega hvernig trollkúla bregst við álagsbreytingum og þannig hámarka þol hennar. Ingólfur Þorbjörnsson, forstöðumaður Efnis- og umhverfistæknideildar, Iðntæknistofnun.

121

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Hröð frumgerðarsmíði Í tengslum við þróun hugbúnaðar við hönnun, hafa átt sér stað stórtækar framfarir við smíði frumgerða. Margvíslegar aðferðir sem tengjast tölvuhönnun eru notaðar við hraða frumgerðarsmíði. Þekkt aðferð er notkun á svonefndum þrívíddarprentara sem byggist á því að byggja upp hluti, lag eftir lag, úr sterkju, gifsi eða keramiki. Efninu er dreift yfir flöt og bindiefni „prentað“ á lagið með blekspraututækni. Þannig byggist hluturinn smátt og smátt upp, lag eftir lag. Laust duft er síðan hreinsað frá og hluturinn kemur í ljós. Aðferðin er tiltölulega ódýr og möguleikarnir eru verulegir. Ávinningurinn af hraðri frumgerðarsmíði er byltingarkenndur, hann kristallast meðal annars í eftirfarandi þáttum: • Hraðari vöruþróun Hlutir eru hannaðir í tölvu og prentaðir út í fullri stærð og réttum litum þannig að viðskiptavinurinn getur metið vöruna mun fyrr en ella. • Sparnaði í frumgerðarsmíði Eldri aðferðir byggðust á því að móta vöruna í leir eða önnur efni sem útheimti verulegan tíma og efnivið. • Minni líkum á mistökum Varan er fyrst hönnuð í tölvu og umbætur gerðar í samráði við viðskiptavininn. Hluturinn er prentaður út á þann hátt að mannshöndin kemur hvergi nálægt smíðinni sjálfri og getur því ekki gert mistök. • Fjarvinnslu Hægt er að láta hanna hlutinn hvar sem er í heiminum og prenta hann út sem frumgerð á öðrum stað. • Betri vöru Hægt er að láta viðskiptavininn handleika og skoða vöruna í sinni endanlegu mynd á öllum stigum þróunarinnar þannig að líkurnar á að rétt vara fæðist eru mun meiri en ella. Iðntæknistofnun býður upp á hraða frumgerðarsmíði með aðstoð prentara. Frekari upplýsingar um hraða frumgerðarsmíði má meðal annars finna á eftirfarandi vefslóðum: www.wohlersassociates.com/ og home.att.net/~castleisland/ eða með því að hafa samband við starfsmenn Iðntæknistofnunar.

122

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mynd 42. Hlutur smíðaður með þrívíddarprentun í vél frá Zcorp Inc. Mynd frá Zcorp Inc.

Greining á veikleikum vara og frumgerða Mikilvægt er að gera sér grein fyrir veikleikum, þ.e. hugsanlegum brestum eða bilunum, sem fram gætu komið við notkun vörunnar, áður en varan er markaðssett. Í því sambandi er hægt að prófa einstaka íhluti, samsetningu þeirra eða efni sem notuð eru í vöruna eða eru hluti af vöruhugtakinu. Mikilvægt er að skoða þessi atriði út frá öllum þáttum vörunnar, framleiðslu, flutningi og birgðahaldi en þó ekki síst út frá sjónarmiði notandans eða viðskiptavinarins. Í fyrsta lagi ætti að greina einstaka þætti í samsetningu vörunnar með hliðsjón af hversu vel hún uppfyllir þarfir notendanna. Virkni hluta getur verið mismunandi með hliðsjón af því hversu hrifinn viðskiptavinurinn er af þeim kostum sem bjóðast og því er nauðsynlegt að prófa sig áfram til að finna hentugustu lausnina. Þegar greina skal hugsanlega bresti vörunnar gagnvart viðskiptavininum eru einstaka þættir hennar skoðaðir. Þetta er hægt með því að greina vörueiginleika vörunnar, sbr. vöruhugtak og leggja mat á hversu líklegt sé að viðkomandi eiginleiki muni ekki standa undir væntingum notandans. Hægt er að notast við skalann frá 1 til 10 til að meta þessi líkindi.

123

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Afleiðingar þessara bresta eða veikleika eru síðan skráðar og tíðni þeirra metin frá 1 til 10. Reynt er að finna lausnir á veikleikunum og geta þeirra til að bæta viðkomandi veikleika er metin frá 1 til 10. Einkunnirnar eru síðan margfaldaðar saman, þ.e.a.s. líkurnar á að eiginleikinn bresti, tíðni ákveðinna afleiðinga og geta einstaka lausna eða umbóta til að lagfæra viðkomandi veikleika. Samtala þessarar margföldunar gefur til kynna mikilvægi eða forgangsröðun einstakra umbóta sem miða að því að ná meiri árangri en ella á markaðnum. (10) Enn og aftur er mikilvægt að þeir valkostir sem notaðir eru til umbóta séu prófaðir þannig að geta þeirra sé ekki huglæg heldur metin á grundvelli prófana og útreikninga. Því fyrr sem þessi eða sambærilegar aðferðir eru notaðar í þróunarferlinu þeim mun betra. Gátlisti hönnuða áður er hönnun hefst: Er tilgangur með vörunni fullskilgreindur? Er æskileg virkni vörunnar fullskilgreind? Er búið að skilgreina hverjir munu kaupa og nota vöruna? Er búið að skilgreina getu og þekkingu notenda til að nota vöruna? Er búið að skilgreina hvernig varan verður notuð og hvernig notendur munu umgangast hana? Er búið að greina þarfir, kröfur og óskir notenda vörunnar? Er búið að flokka eftir mikilvægi þarfir, kröfur og óskir tilvonandi notenda? Hvaða óæskilegu eiginleika og hliðarverkanir má varan hafa? Hvaða óæskilegu eiginleika og hliðarverkanir má varan ekki hafa? Er búið að skilgreina það umhverfi sem varan verður notuð í? Er búið að greina vörur keppinauta og eiginleika þeirra? Er búið að greina hvernig tilvonandi vara á að hafa yfirburði yfir keppinauta?

124

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Er búið að finna hvaða einkaleyfi og vöruvernd gildir um samkeppnisvörur og vörur með svipaða eiginleika? Er búið að finna hámarksframleiðsluverð? Er búið að finna allar reglur, staðla og lög sem skipta máli fyrir vöruna? Hvaða vottun þarf varan? Hvernig verður vörunni dreift? Hvaða kröfur verður að gera til umbúða? Er hönnuðum ljós framleiðslugeta og færni þeirra fyrirtækja sem framleiða munu vöruna? Hversu mikið má viðhald á vörunni vera á notkunartíma hennar? Er hönnarhópurinn rétt samsettur og nægileg færni innan hans til að takast á við hönnunina? Vistferlisgreining vöru – vistvæn vöruþróun Eins og fyrr hefur verið bent á þarf að taka afstöðu til umhverfisþátta vöru sem verið er að móta og hanna. Stjórnendur þurfa að meta hvort rétt sé að fyrirtækið sæki um vottun á sviði umhverfisstjórnunar, eins og staðla á borð við ISO 14001 eða EMAS, eða sæki um notkun á umhverfismerkingum eða vottaðri umhverfisvörulýsingu (e.Environmental Product Declaration). Stefna fyrirtækisins gæti einnig verið að stunda græn innkaup eða grænt bókhald. Ef svo er þá eru þetta þættir sem taka þarf tillit til við þróun vöru frá upphafi. Aðferð sem má nota í þessu sambandi er vistferlisgreining á vöru en hún metur áhrif vörunnar á umhverfi sitt. Til eru ýmsar útfærslur á vistferlisgreiningu en allar ganga þær út á að meta áhrif vörunnar á umhverfið, frá öflun hráefnis og íhluta yfir í framleiðslu og dreifingu á markað sem og áhrif af notkun hennar, förgun og/eða endurvinnslu. Á hverju þessara stiga í vistferli vörunnar eru skoðaðir þættir eins og eðli og tegund hráefnis, orkunotkun og fráfallsefni. Metin eru samanlögð umhverfisáhrif af vörunni og umbætur metnar til að lágmarka áhrif hennar á umhverfið. Við umbótavinnu eru lausnirnar skoðaðar á grundvelli tiltekinna forsendna eða grunneininga. Dæmi: Flutningur hlutar frá A til B. Lausnin getur verið flutningur í hvers kyns formi. Valkostir eru fengnir fram með hugar-

125

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

flugsfundi og sú lausn valin sem uppfyllir grunneininguna á betri hátt en upphaflega var gert ráð fyrir.44 Í viðauka bls. 201 er stutt yfirlit yfir umhverfismerkingar, umhverfisstjórnun og vörulýsingar. Nefna má að Iðntæknistofnun hefur gefið út leiðbeiningar um grænt bókhald sem styrkt er af rafrænu bókhaldskerfi. Einnig hefur stofnunin gefið út fræðsluefni á sviði hreinnar framleiðslu. Reynslunni ríkari Vöruþróun og hönnun, vísindi eða tilfinningar? Vöruþróun, hugtakaflug sem byggir á hönnun eða öfugt. Fólk leggur ólíkan skilning í þessi hugtök. Hugtakið hönnun er hvað erfiðast í þessu samhengi, tilfinningaofið og margrætt, en vöruþróun aftur á móti ferli byggt á vísindum. Margir líta á hönnun sem eitthvað smart og sætt, sem hönnun getur vissulega verið, t.d. sætir sófar á fallegri mynd, alltaf tilfinningaofið, þ.e. skynjun byggð á tilfinningu. Hins vegar getur hugtakið innihaldið mun víðari merkingu, þ.e. ferli, hönnunarferli, vöruþróunarferli, sem byggir á vel skilgreindum forsendum með skýr markmið að leiðarljósi. Það þarf t.d. að hanna og skipuleggja íbúðahverfi, verslunarmiðstöð, íbúðarhús, stóla o.s.frv. Alltaf er verið að fást við hönnun sem er því ferli en niðurstaðan er alltaf hönnunarverk eða hugverk sem einhverjir hafa unnið og getur verið vel heppnuð hönnun, glæsilegt verk eða öfugt. Þannig verður kjarni vöruþróunar í raun og veru tilfinning. Ef markaðurinn, fólkið, er ekki tilbúinn til að taka við nýrri vöru eru lífslíkur vörunnar sáralitlar. Ef fólkið sem tekur þátt í vöruþróunarferlinu hefur ekki jákvæðar tilfinningar í garð þeirrar vöru, hugmyndar, sem á að þróa og hanna tekst einfaldlega ekki að ljúka verkinu. Grundvallaratriði í allri vöruþróun er því að undirbúningurinn sé í lagi, að fólk sem tekur þátt í ferlinu sé áhugasamt og skynji sína hlutdeild í sköpunarverkinu, að markaðurinn sé áhugasamur, að ímyndin sé í samræmi við væntingar fólks sem á að kaupa og nota vöruna og það sama á við um þann sem framleiðir. Hann þarf að vera áhugasamur, hafa 44. Í umfjöllun um vistvæna vöruþróun og umhverfismál í bókinni er stuðst við óbirt gögn úr samnorrænu verkefni um vistvæna vöruþróun og heimild númer 72 í heimildaskrá.

126

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

tiltrú, hag af og jákvæðar tilfinningar í garð þess sem hann framleiðir ella verður misbrestur á gæðum, afgreiðslu o.s.frv. Vel heppnuð vöruþróun, hönnun, hefur því jafnvel lítið með vísindi að gera að öðru leyti en því að vinna skipulega og faglega að verkinu. Hins vegar er vöruþróun/ hönnun gríðarlegt tilfinningamál sem kristallast í vel ígrunduðum undirbúningi og áhuga. Vöruþróun er því ferli sem byggir á vísindum og faglegri nálgun en hönnun er hugmyndin (conseptið) og hugverkið sem ferlið gefur af sér, byggt, búið til og dæmt af tilfinningum. Guðmundur Einarsson iðnhönnuður, Prologus.

Markaðsáætlun Við lok vöruþróunar á að liggja fyrir áætlun um markaðssetningu vörunnar á þá markaði sem nýja varan á að þjóna. Hér hefur verið mótuð stefna fyrir vöruna um staðfærslu og hlutverk hennar á markaðnum, verð, dreifingu og kynningu. Oft er gerð stefnumarkandi markaðsáætlun fyrir nýjar vörur til þriggja ára í senn og nákvæm eins árs áætlun byggð á markaðsaðgerðum sem beita á, tímasetningu aðgerða og kostnaði við þær. Mælanleg markmið um sölu, hlutdeild vörunnar á markaði o.fl. þarf að liggja fyrir. Við markaðssetningu á nýrri vöru er meginþáttur fyrstu markaðsaðgerða að skapa vitund um vöruna hjá markhópi. Skapa þarf áhuga hjá væntanlegum viðskiptavinum á að afla sér upplýsinga um vöruna og reyna hana. Ef vel hefur tekist til skapast jákvæð reynsla viðskiptavinarins við fyrstu kaup sem leiðir til endurkaupa á vörunni í náinni framtíð.45 Fjallað er frekar um markaðsmál og markaðssetningu í almennum orðum í fjórða hluta bókarinnar.

45. Meginhluti textans um markaðsáætlun byggir á hefti sem höfundur og Sævar Kristinsson gerðu fyrir Iðntæknistofnun og heitir Markaðsáætlun. Markviss sókn til árangurs. (55)

127

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Gerð markaðsáætlunar má skipta í sjö skref. Skref 1 Þátttakendur við áætlunargerð Grunnforsendur markaðsáætlunar fyrir nýja vöru eru ákveðnar við þróun hennar. Þar hafa komið að málum allir fagaðilar fyrirtækisins og sammælst um fyrir hvað varan stendur, hvaða áherslur á að draga fram til að höfða til viðskiptavinarins. Þeir starfsmenn sem vinna við markaðsmál fyrirtækja hafa síðan það hlutverk og þá ábyrgð að útbúa markaðsáætlun sem sjálfstæða áætlun fyrir markaðs- og sölufólk að fylgja. Gerð markaðsáætlunar verður að vera samtvinnuð annarri áætlanagerð fyrirtækisins og forsendur hennar samþykktar af stjórnendum þess. Við gerð markaðsáætlunar gilda sömu vinnureglur og við gerð annarra áætlana, þ.e. þeir starfsmenn sem eiga að vinna eftir áætluninni eru hafðir með í ráðum við gerð hennar. Jafnframt er æskilegt að einstök atriði áætlunargerðarinnar séu borin undir þá hagsmunaaðila sem tengjast henni, t.d. framleiðslustjóra og birgja.

Mikilvægt Ekki falla í þá gryfju að hrinda markaðsáætlun í framkvæmd nema yfirstjórn fyrirtækisins standi á bak við hana.

Skref 2 Markaðsstefna og markmið Markaðsstefna fyrir vöru þarf að endurspegla hlutverk og stefnu fyrirtækisins. Í henni þarf að koma fram á hvaða markhóp er stefnt og hvernig varan er staðfærð á markaði m.t.t. þeirra þarfa sem á að uppfylla. Jafnframt þarf að koma fram hver sérstaða vörunnar er og hver hagur viðskiptavinarins er af því að kaupa vöruna. Í markmiðum þurfa að koma fram lykilþættir árangurs við markaðssetningu og sölu vörunnar, s.s. sölu- og tekjumarkmið og markmið varðandi markaðshlutdeild og sköpun ímyndar.

128

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mynd 43. Markhópar, sérstaða vöru og markmið.

Vara :_____________________ Markhópur:

Sérstaða vörunnar:

Markmið:

Mikilvægt Ekki setja fyrirtækinu markmið án samráðs við samstarfsmenn og birgja sem þurfa að vera tilbúnir að bregðast við til að mæta markmiðunum.

Skref 3 Núverandi staða Hluti markaðsáætlunarinnar felst í að lýsa núverandi stöðu. Tilgangur þess er að draga upp á yfirborðið hver núverandi markaðsstærð er, stöðu vöru eða vöruflokka á markaði, greiningu á helstu samkeppnisaðilum, greiningu á samskiptum við birgja og viðskiptavini, könnun á því hvernig kynningu á vörunni er háttað og hvernig gæðamálum er framfylgt. Jafnframt er gott að hafa góða lýsingu á núverandi stöðu þegar áætlun er endurmetin. Þar er að finna þær helstu forsendur sem gengið var út frá í upphafi og sem hafa kannski breyst frá því að áætlunin var gerð. Lykilþættir sem æskilegt er að komi fram í greiningu á núverandi stöðu eru: Hagnaður – þróun hagnaðar, framlegð og arðsemi fjárfestinga. Sala – t.d. sl. 3 ár – í krónum og magni. Markaðshlutdeild – prósentuhlutfall af heildarmarkaði vörunnar – áætlun ef rauntölur eru ekki til staðar. Staðfæring – hver er ímynd vörunnar á markaðnum miðað við vörur samkeppnisaðila? Er varan leiðandi á markaði? Markaðshlutun – á hvaða hluta markaðarins er varan staðsett? Þjónar fyrirtækið sama hluta markaðarins og fyrir þremur árum og hvaða valkosti hefur fyrirtækið varðandi staðfærslu vöru eða vöruflokka á markaði? Ánægja viðskiptavina – hefur ánægja viðskiptavina verið mæld? Hvernig stendur varan okkar að vígi?

129

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mynd 44. Núverandi staða.

Vara:____________ Ár 1

Ár 2

Ár 3

Samtals

Sala Hagnaður Markaðshlutdeild Almenn lýsing

Skref 4 Markaðssetning Áætlunargerðin miðast við að aðlaga eiginleika vörunnar, verð, dreifingu, kynningu og aðra söluráða þörfum markaðarins. Til þess þarf fyrirtækið að móta stefnu og markmið á þessum sviðum. Vörustefna Flest fyrirtæki hafa fleiri en eina vöru og því er nauðsynlegt að hafa stefnu og markmið fyrir vörulínur fyrirtækisins. Þeir þættir sem taka þarf afstöðu til eru: • Fjöldi vörulína. • Áætlanir um nýjar vörur á tímabilinu. • Gæðaviðmið. • Sölumarkmið fyrir einstakar vörur og vörulínur. • Áætlanir um markaðshlutdeild. Verðstefna Verðstefna tekur væntanlega mið af getu og vilja markhópsins til að kaupa vöruna á hverjum tíma ásamt verðstefnu samkeppnisaðila og kostnaði við framleiðslu og þjónustu. Huga þarf meðal annars að eftirfarandi þáttum: • Verðlagningu (ákveða þarf hvort fyrirtækið vill vera leiðandi á markaðnum í verði, hvort heldur um er að ræða hátt eða lágt verð). • Framlegð vörunnar (söluverð að frádregnum breytilegum kostnaði). • Afslætti (eru áform um að bjóða upp á sértilboð og afslátt, t.d. magntengdan?).

130

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Dreifingarstefna Staðfærsla vöru á markaði hefur mikil áhrif á val á stefnumótun fyrir dreifingu á vöru. Eðli vörunnar og gerð hefur einnig mikil áhrif svo og hver markaðsaðgangur fyrirtækisins er. Skoða þarf og velja: • Dreifileiðir (verður varan seld beint til neytenda eða í gegnum heildsala/smásala?). • Dreifingaraðila. • Flutninga á vörunni og geymslu (er varan kælivara? Skoða þarf geymsluþol og hversu viðkvæm varan er í flutningi og geymslu). Kynningarstefna Mikilvægt er að fyrir liggi hver ímynd vörunnar á að vera til viðskiptavinarins. Hanna þarf öll skilaboð til markhópsins og ákveða þarf hvaða miðla á að nota við að koma skilaboðunum á framfæri. Taka þarf afstöðu til: • Vörumerkja (fylgir fyrirtækið einhverri stefnu um vörumerki og meðferð þeirra?). • Auglýsinga (val á miðlum, tíðni birtinga). • Persónulegrar sölumennsku. • Söluhvetjandi efnis (sýnishorn, söluhvetjandi leikir o.fl.). • Almenningstengsla (fréttatilkynningar, greinaskrif o.fl.). • Hönnunar skilaboða til markhóps (gildi vörunnar og ímynd). Mynd 45. Stefna varðandi söluráð markaðssetningar.

Vara:_______________ Vörustefna (vörulína, gæði, sölumarkmið, markaðshlutdeild). Verð (söluverð, framlegð, afsláttur). Dreifing (umboðsaðili, heildsali, smásali eða bein dreifing til notenda). Kynning (vörumerki, auglýsingar, söluhvetjandi efni).

131

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Skref 5 Aðgerðaáætlun Aðgerðaáætlun kveður á um hvernig markaðsstefnunni og markmiðum hennar verður framfylgt. Þar kemur fram: • Hvað verður gert. • Hvenær. • Hver framkvæmir. • Umfang aðgerða. Skipta má aðgerðaáætluninni í þrjá hluta • Verkáætlun þar sem einstökum aðgerðum er raðað eftir framvindu verkefnisins, t.d hvað á að gera á sviði kynningarmála og dreifingar vörunnar. • Tímaáætlun sem tekur til þess hvenær á að kynna vöruna, hvenær henni verður dreift á markað, hvenær veittur verður sérstakur afsláttur o.fl. • Kostnaðaráætlun þar sem kostnaður við einstakar aðgerðir er ákveðinn. Mynd 46. Aðgerðaáætlun. Verk: Markaðsrannsóknir Hönnun umbúða Söluhvatar Auglýsingar sjónvarp dagblöð og tímarit veggspjöld útvarp kvikmyndahús vefmiðlar Söluefni Fjölmiðlakynning Markpóstur Söluráðstefnur/fundir Þjálfun söludeilda Sýningar Vefsíður Vefviðskipti Heildarkostnaður

132

Janúar

Febrúar

Mars

Samtals

Ábyrgð

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Skref 6 Söluáætlun Söluáætlunin tiltekur áætlaða sölu fyrir hverja vöru og vörulínur í magni og verðmætum. Í áætluninni er sölunni skipt niður á tímabil og einstaka markhópa. Lykilatriði er að uppfæra söluáætlunina reglulega, t.d. mánaðarlega, til að greina hvort markmið hafa náðst og hvort þau þurfa endurskoðunar við. Setja þarf sölumarkmið fyrir vöruna í samráði við alla aðila sem koma nálægt sölu og framleiðslu eða þjóna vörunni á einn eða annan hátt. Sölumarkmið geta verið sett fyrir hvern sölumann, sölusvæði eða umboðsaðila og með hliðsjón af sölutíma. Góð regla er að taka mið af vöru- og markaðslíkani fyrirtækisins og nota það sem viðmið við gerð söluáætlunarinnar. Varast ber að gera söluáætlun sem byggir eingöngu á sölutölum fyrri tímabila. Nauðsynlegt er að hafa fyrri sölutölur til viðmiðunar en sölumarkmið eiga að taka mið af þeim markmiðum sem stefnt er að á komandi tímabili. Mynd 47. Söluáætlun. Vörur:

Sölumarkmið ársins

Janúar Febrúar Mars Samtals magn-kr. magn-kr. magn-kr. magn-kr.

Vara A Vara B

Skref 7 Fjárhagsáætlun Í fjárhagsáætlun er tiltekinn heildarkostnaður við framkvæmd markaðsáætlunarinnar og áætlaðar tekjur. Einnig er framlegð einstakra vörutegunda greind. Nauðsynlegt er að skoða reglulega einstaka þætti áætlanagerðarinnar og meta hvort áætlun stenst. Einnig er æskilegt að gera sér grein fyrir breytingum á afkomu einstakra vörutegunda með tilliti til breytinga, t.d. minni sölu og aðgerða samkeppnisaðila.

133

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Mynd 48. Fjárhagsáætlun. Vörur:

Tekjumarkmið ársins

Sölukostnaður

Annar kostnaður

Framlegð

Hagnaður

Vara A Vara B

Eftirfylgni Við gerð markaðsáætlunar er nauðsynlegt að ákveða strax hvernig staðið verður að endurskoðun áætlunarinnar, hvenær endurskoðunin verður framkvæmd og hverjir eiga að koma að verkinu. Við endurmat á markaðsáætlun er nauðsynlegt að taka mið af rauntölum í sölu og kostnaði og leggja mat á þá þætti sem hafa orsakað frávik. Einnig þarf að meta virkni einstakra markaðsaðgerða með vissu millibili, eins og aðgerða við að byggja upp orðspor fyrir vörur fyrirtækisins og hversu vel einstaka aðgerðir hafa skapað vitund um vöruna á markaðnum eða endurkaup á henni. Dæmi um uppsetningu og helstu efnisatriði markaðsáætlunar eru: Inngangur

Samantekt og ályktanir Stutt lýsing á áherslum áætlunar, hlutverki og staðfærslu vörunnar ásamt lýsingu á meginaðgerðum. Núverandi staða

Lýsing á markaði og samkeppni Markaðurinn: Ítarleg lýsing á markhópi sem á að þjóna, helstu lykilatriði er lýsa honum, eins og stærð markhópsins, væntanleg markaðshlutdeild vörunnar á markaðnum, þróun hans, kaupvenjur viðskiptavina og hefðir. Samkeppni: Ítarleg lýsing á helstu samkeppnisaðilum, stærð og hlutdeild þeirra á markaðnum, veikleikum og ýmiss konar ógnunum sem af samkeppninni stafa og staðfærslu samkeppnisvara.

134

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Almenn lýsing á ytra umhverfi

Stutt lýsing á þróun ytri aðstæðna atvinnugreinarinnar á sviði efnahagsmála og stjórnsýslu ríkis og sveitarfélags. Markaðsstefna og markmið

Gerð er stefna og markmið fyrir vöruna, verð, dreifingu og kynningu á henni. Framkvæmdaáætlun

Áætlunin er brotin niður í verk-, tíma- og kostnaðaráætlun. Eftirlit

Fjallað er um á hvern hátt framvinda einstakra verkefna er metin og hvort tilætlaður árangur næst við framkvæmd áætlana.

135

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Skilaþrep - Að skila þeim árangri sem stefnt er að Þetta þrep í vöruþróuninni hefur oft verið vanrækt. Oftar en ekki hefur það mikill kraftur verið settur í vöruþróunina að nægileg orka eða fjármagn er ekki til staðar til að koma vörunni, á réttan hátt, á réttan markað. Þetta er þó sá þáttur sem sker úr um það hvernig til tekst. Ekki er hægt að ætlast til að viðskiptavinirnir kaupi vöruna án vitundar um hana og gildi hennar. Á þessu þrepi komum við vörunni, á formlegan hátt, á framfæri til viðskiptavina okkar. Grunnurinn að þeim aðgerðum er markaðsáætlun vörunnar. Einnig er nauðsynlegt að upplýsa, leiðbeina og þjálfa starfsmenn og samstarfsaðila í meðhöndlun og notkun vörunnar. Hvað síðari þáttinn varðar þarf að ganga úr skugga um að eftirfarandi atriði hafi verið framkvæmd eða að þau séu gerð á þessu þrepi: • Að starfsmenn fyrirtækisins hafi verið upplýstir um hlutverk og markmið vörunnar. • Að starfsmenn hafi fengið þjálfun í meðhöndlun vörunnar og að veita þá þjónustu sem þeim er ætlað að veita samhliða sölu vörunnar. • Að samstarfsaðilar, svo sem dreifingaraðilar og verktakar hafi fengið nauðsynlegar upplýsingar og þjálfun. Sérstaka áherslu skal leggja á þjálfun þeirra starfsmanna sem koma til með að markaðssetja vöruna, selja hana og framleiða. Söluaðilar þurfa að vita um söluáherslur og einkenni vörunnar og fá þjálfun í meðhöndlun hennar og notkun. Öll sölugögn um vöruna þurfa að vera tilbúin og skipulagning sölunnar þarf að liggja fyrir. Framleiðsluaðilar þurfa að fá þjálfun í samsetningu vörunnar og annarri meðhöndlun meðan á framleiðslu stendur, þeir þurfa að fá upplýsingar um hvers kyns skráningu sem þeim er ætlað að inna af hendi og leiðbeiningar um fyrirbyggjandi aðgerðir til að koma í veg fyrir galla og mistök.

136

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Lager- og innkaupaaðilar hráefnis og fulltilbúinnar vöru þurfa að fá leiðbeiningar um þau viðmið sem sett hafa verið um gæði, innkaup, afgreiðslutíma, afgreiðslumagn o.fl.

Annað meginatriði þessa þreps, og oftar en ekki það mikilvægasta fyrir framtíðarvinnu fyrirtækisins á sviði vöruþróunar, er að meta árangur vöruþróunarstarfsins þannig að hægt sé að læra af því sem vel var gert og finna út hvað hefði mátt betur fara. Þegar árangur af starfi verkefnisins er metinn þarf að líta til þeirra viðmiðana sem ákveðnar voru í upphafi verkefnisins. Taka þarf til skoðunar áætlanirnar og bera þær saman við raunveruleikann í verklok. Fjárhagslegt uppgjör þarf að gera og skila inn greinargerð um fjármál verkefnisins til þeirra sem þess krefjast, svo sem lánardrottna eða fjárfesta. Við upphaf þrepsins á varan að hafa verið prófuð þannig að allir aðilar sem hafa hagsmuna að gæta séu sáttir við að setja hana á markað. Hún þarf að uppfylla þau viðmið og þær kröfur sem settar hafa verið fram. Áður en vöruþróunarvinnunni og vinnu innan verkefnisins er lokið þurfa fagaðilar og þeir sem hagsmuna hafa að gæta að vera sáttir við verklok.

Reynslan sýnir að við verklok gleymast oft smáatriði sem nauðsynlegt er að gefa gaum að til að tilskilinn árangur náist. Því er nauðsynlegt, á þessu þrepi sem hinum, að rýna í verklok og væntanlega markaðssetningu með tilliti til markaðslegra, framleiðslulegra, fjárhagslegra og hönnunarlegra þátta. Eftirfarandi eru dæmi um atriði sem vert er að huga að í þessu sambandi: Mikilvægt Ekki gleyma þumalfingursreglunni 111. Eitt prik fæst fyrir góða hugmynd, tíu prik fyrir að þróa hana en hundrað prik fyrir að ná árangri á markað.

137

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Rýni við verklok Markaðsrýni Hefur öllum áhrifa- og hagsmunaaðilum verið kynnt ímynd sú og boðskapur sem varan á að bera með sér? • Er búið að greina til hlítar hlutverk hvers og eins í kaupferli vörunnar? • Er sala og dreifing vörunnar vel undirbúin? • Hafa öll tæknileg sem og fagurfræðileg atriði sem lúta að markaðnum verið kláruð? • Er allt kynningarefni fullgert sem og allar leiðbeiningar um notkun vörunnar? Framleiðslurýni • Er búið að semja um hráefni, afhendingu þess og afgreiðsluskilmála? • Er fyrirkomulag framleiðslu og/eða þjónustu vel skipulagt? • Er fyrirkomulag lagers og vöruflæðis á hreinu með tilliti til þjónustustigs? • Hafa vélar og framleiðslufyrirkomulag verið prófað? • Er búið að þjálfa alla aðila sem eiga að koma að framleiðslunni eða þjónusta vöruna? Hönnunarrýni • Hefur frumgerð verið prófuð m.t.t. markaða og framleiðslu? • Er skráning íhluta og fylgihluta tilbúin? • Eru teikningar og fyrirmæli um meðhöndlun til staðar? • Hafa allar gæðaviðmiðanir verið prófaðar með hliðsjón af notkun sem og geymsluþoli? Umhverfisrýni • Eru merkingar og leiðbeiningar á vörunni eins og ákveðið hefur verið? • Eru dreifiaðilar og aðrir þjónustuaðilar meðvitaðir um meðhöndlun vörunnar og hvernig á að standa að endurnýtingu hennar eða förgun? • Hefur verið gengið frá öllum atriðum varðandi vottun og starfsleyfi ef það er ætlunin eða er nauðsynlegt?

138

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Fjárhagsrýni • Hefur verið gengið frá verðlagningu með tilliti til staðfærslu vörunnar á markaði og kostnaðar? • Hafa verið stofnaðir bókhaldslyklar í rekstrarbókhaldi fyrirtækisins fyrir vöruna? • Er búið að ganga frá endanlegri stefnu varðandi greiðsluskilmála og aðra fjárhagslega þjónustu? • Hefur greiðsluáætlun verið gerð fyrir vöruna þar sem fram kemur fjárþörf vegna framleiðslu og afhendingar? Markaðsstjórnun Eftir að varan hefur verið sett á markað hefst dagleg umsýsla sem snýst um að ná settum markmiðum og framkvæma það sem ákveðið var í markaðsáætluninni fyrir vöruna. Markaðsstjórnun felst í að: Greina - tækifæri, aðgerðir samkeppnisaðila og almenna þróun á mörkuðum. Áætla - móta aðgerðaráætlun um einstaka markaðsaðgerðir og endurmeta þær reglulega. Framkvæma - fylgja einstaka málum eftir, sbr. áætlanir. Líta eftir - sjá um að framvinda mála sé í samræmi við tilgreind markmið eða viðmið um árangur.

Líta ef

ma væ

Gr ei

tir

tla

Áæ

Mynd 49. Markaðsstjórnun.

139

Fram k

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Markaðsstjórnunin felst þó ekki síst í samvinnu markaðs- og sölufólks við önnur fagsvið fyrirtækisins eða samstarfsaðila eins og auglýsingastofur eða fyrirtæki á sviði almenningstengsla. Allir aðilar og aðgerðir er stuðla að því að hægt verði að ná settum sölumarkmiðum þurfa að ganga út frá sömu stefnu um ímynd vörunnar, þjónustu, afgreiðslu og afhendingu hennar á markað. Mynd 50 sýnir tengsl hvers sviðs eða deildar fyrirtækis við þá markhópa sem fyrirtækið beinir vöru sinni að. Það er mikilvægt að hver starfsmaður sé meðvitaður um þessi tengsl og beri hag vörunnar fyrir brjósti í því starfi sem hann sinnir, hvort heldur um er að ræða sölu á vörunni, innheimtu reikninga eða afgreiðslu á vörunni af lager. Mynd 50. Tengsl einstaka deilda fyrirtækis við markhópa. Vöru- og markaðslíkan

Vörur V3 V4

Skipurit

Markaðir M2 M3 M4

Varðandi ytri þætti er nauðsynlegt að fylgjast grannt með aðgerðum og viðbrögðum samkeppnisaðila. Ef fyrirtækið hefur unnið heimavinnuna vel þá hefur það hugað að hugsanlegum aðgerðum samkeppnisaðila og sett fram hugmyndir að mótaðgerðum. Hins vegar má búast við aðgerðum sem ekki hefur verið hægt að gera ráð fyrir. Í þeim tilvikum þarf fyrirtækið að sýna hversu fljótt það getur brugðist við breyttum markaðsskilyrðum. Eins og bent hefur verið á er líftími vara á markaði takmarkaður. Varan gengur í gegnum mismunandi stig á líftíma sínum. Hvert þrep þarfnast ólíkra markaðsaðgerða þannig að sem mestur arður fáist út úr vörunni á líftíma hennar.

140

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

Sala og hagnaður

Mynd 51. Áherslur í markaðssetningu vöru eftir líftíma hennar.

Hægur vöxtur í sölu

Verulegur vöxtur í sölu

Hægur vöxtur í sölu og hagnaði

Minnkun í sölu og hagnaði

Tími Fæðing

Markaðsleg markmið

Kynningarmarkmið

Kynningarstefna

Vöxtur

Mettun

Hrörnun

1. Skapa vitund og 1. Öðlast 1. Viðhalda og auka 1. Nýta vöru sem fyrstu kaup markaðshlutdeild markaðshlutdeild tekjulind án viðbótar2. Veita skilvirkar 2. Bæta dreifileiðir 2. Byggja upp kostnaðar upplýsingar viðskiptavild 2. Meta hvort vörunnar framlengja á líftíma vörunnar

1. Skapa almenna 1. Skapa og styrkja 1. Hvetja til frekari vörumerki meðal notkunar vitund á markaði dreifiaðila og kaupenda 2. Kynna vöruna 2. Örva áhuga og fyrir nýjum löngun meðal notendum nýjungagjarnra 2. Örva frekari kaup á vörunni kaupenda

1. Lágmarka kynningarkostnað til að viðhalda sölu

1. Almenningstengsl

1. Nýta sölu til að lengja líftíma og byggja upp vörumerkjatryggð

1. Auglýsingar

2. Persónuleg sala

2. Kynning á söluaðilum

3. Auglýsingar

3. Söluhvetjandi efni

3. Söluhvatar

4. Tilboð

4. Almenningstengsl

2. Persónuleg sala

2. Viðhalda vörumerkjatryggð

2. Lágmarka kynningarkostnað

Viðtaka nýrra vara á markaði fer eins og gefur að skilja eftir mörgum þáttum, svo sem tegund vöru, markaðsskilyrðum, aðgerðum sem beitt er við markaðssetninguna og viðbrögðum samkeppnisaðila. Það að koma vörunni til skila til dreifingarog söluaðila er eitt og að byggja upp vitund um vöruna, þekkingu og áhuga viðskiptavina er annað. Oft er greint á milli fjögurra atriða í markaðsstefnu fyrir nýja vöru: Leiftursókn – hátt verð: Hér er lögð áhersla á mikla kynningu og hátt verð. Fyrirtækið leggur áherslu á að ná inn þróunar- og

141

Þriðji hluti

Framkvæmd einstakra þrepa

markaðskostnaði sem fyrst með því að verðleggja vöruna hátt. Þessi stefna á við þegar vitund markaðarins um vöruna er lítil og varan er talin hafa verulega sérstöðu á markaðnum sem gerir það að verkum að viðskiptavinurinn sækist eftir henni þrátt fyrir hátt verð. Stígandi sókn – hátt verð: Lítil áhersla er lögð á kynningu en verðið er samt hátt. Hvoru tveggja, háu verði og litlum kostnaði við kynningu, er ætlað að ná inn kostnaði og/eða halda niðri kostnaði. Í slíkum tilvikum er markaðurinn oft lítill og vitund hans um vöruna mikil og viðskiptavinurinn er tilbúinn að greiða hátt verð fyrir hana. Oft á tíðum eru hugsanlegir samkeppnisaðilar á markaðnum fáir. Leiftursókn – lágt verð: Áhersla er lögð á lágt verð og mikla kynningu. Stefnan miðar að því að ná fljótt vitund markaðarins um vöruna og einkenni hennar og þar með að ná hárri markaðshlutdeild sem fyrst. Þetta á oft við þegar markaðurinn er stór, lítil vitund er um vöruna á markaðnum og hugsanlegir viðskiptavinir og notendur eru verðnæmir. Oft á tíðum einkennir hörð samkeppni markaðinn. Stígandi sókn – lágt verð: Einkenni sóknarinnar er lágt verð og lítill kostnaður við kynningu. Eftirspurn markaðarins einkennist af mikilli verðteygni. Mikil vitund er á markaðnum um vöruna og eiginleika hennar og veruleg samkeppni einkennir markaðinn. Mynd 52. Valkostir við mótun markaðsstefnu fyrir nýja vöru. Kynning

Mikil

Verð

Hátt

Lítil

Leiftursókn - hátt verð -

Stígandi sókn - hátt verð -

Leiftursókn - lágt verð -

Stígandi sókn - lágt verð -

Lágt

Einn af grunnþáttum sem fyrirtæki verður að taka ákvörðun um er hvort það vill vera frumherji á markaðnum eða ekki. Að koma með nýjung á markað á undan öðrum er áhættusamt en ávinningurinn er verulegur ef vel tekst til. Árangurinn af því að koma inn á markað á seinni stigum fer eftir yfirburðum vörunnar hvað varðar gæði, tækni eða styrkleika vörumerkisins.

142

4 MARKAÐSMÁL

O G Ö N N U R AT R I Ð I

SEM VERT ER AÐ HUGA AÐ

Vefur samskiptalausnir Outcome vefkannanakerfið gerir mögulegt að kanna viðhorf og skoðanir fólks með einföldum og þægilegum hætti í gegnum Netið. Upplýsingar eru lykill réttrar ákvarðanatöku og nú er auðveldara en nokkru sinni fyrr að afla þeirra. Á skömmum tíma er hægt að fá fram viðhorf fjölbreyttra markhópa og skapa ákvörðunum traustari grunn. Fjöldi fyrirtækja og hagsmunasamtaka á Íslandi hefur nýtt sér Outcome kannanakerfið með góðum árangri í stefnumótun, markaðsvinnu, starfsmanna- og kjaramálum o.fl. Allar frekari upplýsingar er að finna á: www.outcomesurveys.com og www.vefur.is

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Markaðsmál og önnur atriði sem vert er að huga að Markaðurinn Þegar rætt er um markað er átt við hóp viðskiptavina eða neytenda sem hafa sambærilegar langanir til vöru eða sambærilegar þarfir. Mögulegur markaður er hins vegar markaður þar sem viðskiptavinirnir hafa sambærilegar langanir og getu til að kaupa vöru. Markaðseftirspurn er því fjöldi kaupenda á markaði margfaldaður með því magni sem keypt er að meðaltali á einu ári, margfaldað með vöruverði hverrar einingar. (Fjöldi kaupenda á markaði * magn sem keypt er að meðaltali á ári * vöruverð einingar.) Hugsanleg markaðshlutdeild er síðan áætluð sala í magni eða verðmæti (magn * einingarverð) af heildareftirspurn. Mörkuðum ef oft skipt upp eftir eðli þeirra, sbr. þegar rætt er um: a) Neytendamarkað, markað þar sem einstaklingar kaupa vöru til einkaneyslu. b) Fyrirtækjamarkað, markað þar sem fyrirtæki kaupa vöru til að nota í framleiðslu á öðrum vörum. c) Stofnanamarkað, markað þar sem opinberir aðilar kaupa vöru til að geta veitt samfélagslega þjónustu. Einnig er oft rætt um sértækari markaði eins og bankamarkaðinn eða tryggingamarkaðinn. Það er ljóst að ekkert eitt fyrirtæki á möguleika á að sinna markaðsþörf allra á markaði fyrir tilgreindan vöruflokk. Því er lykilatriði við vöruþróun og í markaðsmálum að hluta markað niður í einingar þannig að markaðurinn sem þjóna á sé viðráðanlegur m.t.t. stærðar og legu og að markhópurinn sé aðgengilegur til upplýsingaöflunar. Markaðshlutunin er einnig grunnurinn að því að fyrirtækið geti beint aðgerðum sínum markvisst að þeim markhópum sem það hefur ákveðið að þjóna. Þetta nefnist markmiðuð markaðssetning.

145

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Mynd 53. Markmiðuð markaðssetning.

Markaðir M5

Vörur V1

Markmiðuð markaðssetning

Við markaðshlutun markaðar þarf að huga að eftirfarandi: • Að hver hluti markaðarins sé vel aðgreindur frá öðrum. • Að hver hluti sé samstæður þannig að réttlætanlegt sé að beina sérstökum markaðsaðgerðum að honum. • Að markaðshlutinn sé viðráðanlegur fyrir fyrirtækið með hliðsjón af stærð eða umfangi. • Að einstaka þættir hans séu mælanlegir. • Að ávinningur af hlutun markaðarins sé meiri en kostnaður. Markaðshlutunin getur byggst á viðmiðum eins og: • Landfræðilegri skiptingu (landsfjórðungar, borgarhlutar eða önnur svæði). • Lýðfræðilegri skiptingu (aldur, tekjur, starf, menntun, þjóðerni). • Einstaklingseinkennum (lífsstíll, persónuleiki). • Kaupvenjum (magn, tryggð, tilefni). Allar þessar viðmiðanir hafa sín einkenni og margar þeirra skarast. Þannig getur ákveðið landsvæði þar sem fólk á tilteknum aldri leitast við að lifa samkvæmt ákveðnum lífsstíl verið áhugaverður markaður fyrir viðkomandi vöru og fyritæki. Einstakir hlutar markaðarins hafa mismikið aðdráttarafl fyrir fyrirtæki. Mismunurinn liggur að hluta í stefnu og markmiði fyrirtækisins en að öðru leyti fer hann eftir umfangi og eðli markaðarins. Við val á mörkuðum þarf fyrirtækið að hafa til-

146

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

tækar upplýsingar meðal annars um eftirfarandi atriði: • Stærð markaðarins og vöxt síðustu ár. • Fjölda samkeppnisaðila á markaðnum og hverjir þeir eru. • Helstu styrkleika og veikleika samkeppnisaðilanna. • Hvaða samkeppnisaðili er leiðandi á markaðnum og hvert einkenni markaðsstefnu hans er. • Verð og kostnaðarmyndun samkeppnisaðila. • Hvernig viðbrögð samkeppnisaðila hafa verið gagnvart nýjum aðilum á markaðnum. Hægt er að hluta markað niður í marga undirflokka þar sem ólíkar viðmiðanir eru notaðar, eins og landfræðilegar og lýðfræðilegar, og/eða kaupvenjur. Í þessu sambandi verður fyrirtækið enn og aftur að meta ávinninginn af hlutuninni á móti kostnaðinum. Mynd 54. Vöru- og markaðslíkani skipt í yfir- og undirflokka. Mismunandi markaðssetning eftir markaðshluta - markhópum Gröfur

Jarðýtur

Viðhald Varahlutir

Bretland Ísland

Varahlutir Viðhald

Tegund A Tegund B Vegagerð Námuvinna Túnrækt

Við markaðssetningu nýrra vara þarf fyrirtækið að beina spjótum sínum að þeim hluta markaðarins sem er nýjungagjarnastur, leiðandi fyrir viðhorf og sem hægt er að nálgast með lágmarkskostnaði. Fæstir markaðir einkennast af öllum þessum kostum og því er nauðsynlegt fyrir fyrirtækið að vega og meta

147

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

markaðina með tilliti til þessara þátta. Viðtaka markaðarins á nýjungum fer í gegnum ákveðið ferli frá því að viðskiptavinurinn heyrir fyrst af hugmyndinni þar til hann hefur tileinkað sér hana. Eftirfarandi áfangar eru til umræðu í ferlinu: • Vitund Viðskiptavinurinn fær vitneskju um nýjungina en skortir upplýsingar um hana. • Áhugi Viðskiptavinurinn er hvattur til að afla sér upplýsinga um nýjungina. • Mat Viðskiptavinurinn metur hvort hann á að reyna nýjungina eða ekki. • Reynsla Viðskiptavinurinn reynir nýjungina. • Kaup Viðskiptavinurinn kaupir nýjungina. Aðilar á markaði eru mismóttækilegir fyrir nýjungum. Ákveðnir viðskiptavinir eru nýjungagjarnari en aðrir, samkvæmt rannsóknum Everett M. Roger46. (64) Hins vegar ber að hafa það í huga að nýjungagirni viðskiptavinarins fer oftar en ekki eftir þeim valkostum sem honum bjóðast á hverjum tíma. Viðskiptavinurinn getur verið nýjungagjarn á sviði tónlistar en ekki sem kaupandi á fatnaði. Bogadregna línan á mynd 55, oft nefnd normallínan, táknar markaðinn í heild sinni. Fyrstir til að kaupa vöruna eru nýjungagjarnir, tilbúnir að reyna nýja hluti þó að því fylgi ákveðin áhætta. Síðan koma viðskiptavinir sem eru tiltölulega fljótir að aðlagast nýjungum, oft nefndir frumherjar. Þetta er mikilvægur hópur til að koma orðspori um eiginleika vörunnar af stað á markaðnum. Þar næst koma viðskiptavinir sem nefndir eru fyrri meirihluti. Þá koma viðskiptavinir sem eru tortryggnir gagnvart nýjungum, oft einnig nefndir seinni meirihluti, og að lokum koma hinir síðbúnu eða eftirlegukindurnar. 46. Upprunalega heimildin er frá Everett M. Rogers. 1962. Diffusion of Innovation. Free Press. New York.

148

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Mynd 55. Aðlögun viðskiptavina að vörunýjungum. (64)

2,5% Nýjungagjarnir

13,5% Fljótir að aðlagast

34% Fyrri meirihluti

34% Seinni meirihluti Tortryggnir

16% Hinir síðbúnu

Tími

Markaðsrannsóknir Skipulögð þekkingaröflun er forsenda skilvirkrar stjórnunar. Vitneskja um þarfir markaða, breyttar neysluþarfir og viðbrögð viðskiptavina og samkeppnisaðila við vörunýjungum eða markaðsaðgerðum er forsenda réttra ákvarðana. Hugtakið markaðsrannsóknir er hins vegar mjög víðtækt og spannar allt frá rannsóknum á viðhorfum fárra aðila til viðamikilla rannsókna þar sem vísindalegum vinnubrögðum er beitt til að ná sem nákvæmustu upplýsingum fram á sem öruggastan hátt. Hvert sem umfang markaðsrannsókna er þá er nauðsynlegt að gera sér grein fyrir hvaða markaðsupplýsinga á að afla með framkvæmdinni. Tilgangur með rannsókninni þarf að vera ljós og vel skilgreindur. Markaðsrannsóknir geta meðal annars beinst að: • • • • • •

Öflun nýrra markaðstækifæra eða vöruhugmynda. Greiningu á þróun þarfa á markaði. Upplýsingum um kaupvenjur markhóps. Könnun á ímynd vöruheita og fyrirtækja. Könnun á markaðshlutdeild vara. Athugun á virkni kynninga o.fl.

Við vöruþróun ætti markaðsrannsóknin að beinast að þeim þáttum þar sem óvissan er mest og mesti ávinningur er af því að afla frekari upplýsinga. Þessi atriði þarf að setja fram á skiljanlegan og einfaldan hátt sem markmið rannsóknarinnar. Markmiðið segir síðan til um eðli og umfang rannsóknarinnar og það verklag sem nauðsynlegt er að nota.

149

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Mörg fyrirtæki hafa sínar upplýsingauppsprettur varðandi hreyfingar á mörkuðum og þróun þeirra. Til þess virkja fyrirtæki meðal annars starfsmenn sína á markvissan hátt, með samskiptum við birgja, dreifingaraðila, þátttöku á sýningum og samskiptum við viðskiptavini sína og fleiri aðila. Fyrirtæki þurfa að móta sér stefnu og verklag við að afla slíkra upplýsinga og túlka þær þannig að sem mestur ávinningur verði fyrir fyrirtækið. Við markaðsrannsóknir er oft gerður greinarmunur á öflun upplýsinga frá fyrirliggjandi gögnum og öflun upplýsinga sem ekki eru þekktar. Mikilvægt er að grandskoða fyrirliggjandi gögn áður en farið er í dýra rannsókn til að skilja viðfangsefnið. Fyrirliggjandi gögn geta legið innan fyrirtækisins í sölutölum, minnismiðum eða í rannsóknarniðurstöðum. Þau geta einnig legið hjá opinberum aðilum og stofnunum eða í tímaritum og bókum. Ef afla á frumgagna með formlegri markaðsrannsókn þarf oftast aðstoð fagaðila við einhvern þátt rannsóknarinnar, ef ekki við rannsóknina alla. Hversu víðtækur þessi stuðningur þarf að vera fer eftir þekkingu innan fyrirtækisins á gerð markaðsrannsókna og þeim tíma sem fyrirtækið getur látið sínum eigin starfsmönnum í té til að vinna viðkomandi verk. Aðferðir markaðsrannsókna Eftir að markmið með rannsókninni liggur fyrir er næsta stig að velja þá rannsóknaraðferð sem best þykir henta viðfangsefninu. Annars vegar er um að ræða huglægar rannsóknir og hins vegar hlutlægar. Með huglægum rannsóknum er hægt að afla mjög nákvæmra upplýsinga um viðfangsefnið en þær eru takmarkandi, sérstaklega þar sem úrtakshópurinn er oftast lítill. Í hlutlægum rannsóknum er úrtakið yfirleitt mun stærra en það er hins vegar takmarkandi að því leyti að spurningarnar eru oftast mun færri en í huglægum rannsóknum. Oftar en ekki eru báðar aðferðirnar notaðar í sama verkefninu til að fá fram nauðsynlegar upplýsingar við framkvæmd vöruþróunar og mótun markaðsaðgerða. Báðar aðferðirnar snúast um að afla upplýsinga um þarfir og væntingar tiltekins markhóps. Val á úrtaki er því lykilatriði

150

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

markaðsrannsókna og vert er að leggja verulega vinnu í að sinna því vel. Því faglegri sem nálgunin er því öruggari eru þær upplýsingar sem aflað er. Annar lykilþáttur markaðsrannsókna er mótun spurninga sem leggja á fyrir viðkomandi úrtak. Yfirleitt er ekki verið að afla svara eins og já eða nei heldur skoðana markhópsins. Þannig mega spurningar ekki vera leiðandi eða hlutdrægar. Í þessu sambandi er vert að hafa í huga að aldrei fást betri svör en spurningarnar eru. Markmið með huglægum markaðsrannsóknum er að afla ná-

kvæmra upplýsinga um markaðsviðbrögð og markaðsþörf með aðstoð tiltölulega takmarkaðs fjölda viðskiptavina. Um getur verið að ræða tveggja manna viðtal eða viðtal við hóp viðskiptavina, svo sem með framkvæmd rýnihópsvinnu (sjá viðauka). Rannsóknin er oft gerð í afslöppuðu umhverfi með tiltölulega opinni umræðu um viðfangsefnið. Markmið með hlutlægri markaðsrannsókn er að fá svör við tilteknum spurningum með gerð könnunar meðal útreiknaðs úrtaks úr markhópi sem gefur ákveðna vissu um öryggi í svörun. Rannsóknin getur verið vettvangsrannsókn þar sem spyrjandi nálgast svarandann augliti til auglitis, með aðstoð síma eða Netsins. Veruleg aukning hefur orðið á notkun Netsins við gerð markaðsrannsókna eða -athugana. Tilkoma hvers kyns vefkannana hefur gert það að verkum að nú er hægt að nálgast upplýsingar mun hraðar og öruggar en áður. Hér er bæði um að ræða formlegar kannanir og kannanir sem eru opnar, t.d. á heimasíðum fyrirtækjanna þar sem safnað er saman viðhorfum viðskiptavinarins frá einum degi til annars. Í öllum tilvikum er ferlið það sama:

• Skilgreining viðfangsefnisins og framsetning á markmiðum rannsóknarinnar. • Mótun rannsóknaráætlunar til að afla viðkomandi upplýsinga. Áætlunin kveður á um rannsóknaraðferð sem nota á, ákvörðun um stærð og gerð úrtaks og aðferð við greiningu gagna.

151

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

• Framkvæmd áætlunarinnar, söfnun upplýsinga og greining þeirra. • Túlkun á niðurstöðum og ályktanir í formi skýrslu eða minnisblaðs. Líta má á mótun markaðsrannsókna eins og vöruþróun; rannsóknin þarf að hafa tilgreind markmið, það þarf að þróa hana til að ná markmiðinu og prófa hana áður en hún er unnin til að gulltryggja árangur hennar. Nauðsynleg upplýsingaöflun þarf ekki alltaf að vera kostnaðarsöm eða flókin eins og meðfylgjandi dæmisaga sannar. Dæmisaga Verslunareigandi einn sagði um daginn: „Á hverju vori koma framleiðendur handprjónavara til mín. Ég fæ vörur þeirra í stórum plastpokum þar sem ólíkum vörutegundum er blandað saman í ýmsum litum. Allar vörurnar lýsa góðu handbragði en meginreglan er sú að ég get ekki tekið í sölu hjá mér nema sem svarar tveimur pokum af hverjum fimm. Ástæðan fyrir þessu er að sumar vörurnar eru prjónaðar í litum sem viðskiptavinir mínir vilja ekki. Verst er að eftirspurnin er næg og ég gæti því selt allar vörurnar – ef þær væru í réttum litum. Af hverju gera þessir framleiðendur ekki könnun meðal þeirra (fáu) aðila sem selja ferðamönnum handprjónavörur til að fá upplýsingar um hvaða gerðir og liti þeir eiga að framleiða?“

Mikilvægt Hafið ætíð eftirfarandi fimm atriði hugföst við upplýsingaöflun: • Hefur viðfangsefnið verið skilgreint? • Hvernig á að standa að öflun upplýsinga? • Hver á að afla upplýsinganna og hvernig? • Hvernig á að greina niðurstöðurnar úr fyrirliggjandi upplýsingum? • Hver útbýr samantekt á niðurstöðum og leggur mat á þær?

152

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Markaðssetning Valkostir við markaðssetningu Fyrirtæki hafa yfir að ráða nokkrum valmöguleikum í markaðsstarfi. Þegar ákveðið hefur verið hvaða markaði verður stefnt á þarf að taka afstöðu til þess hvernig á að standa að markaðssetningunni. Valkostir við markaðssetningu, oft nefndir söluráð, eru yfirleitt greindir í fjóra flokka: Varan – móta þarf stefnu fyrir vöruna og setja markmið um

árangur í sölu hennar. Verð – ákveða þarf verð vörunnar og markmið um arðsemi. Dreifing – liggja þarf fyrir hvernig á að dreifa vörunni til viðskiptavina. (Á t.d. að nota heildsala, smásala, póstdreifingu eða aðrar dreifileiðir?) Kynning – útbúa þarf kynningarstefnu fyrir vöruna og setja markmið um árangur. Í þessu sambandi þarf að huga að því á hvern hátt upplýsingum er best komið til markhópsins. Ákveða þarf hvaða miðlar verða nýttir í þessu sambandi, t.d. dagblöð, sjónvarp, tímarit eða Netið. Vissulega eru fleiri valkostir oft tilnefndir. Við markaðssetningu þjónustu er oft bætt við þennan lista atriðum eins og fólki og ferlum (þjónustuferlar), þar sem lögð er áhersla á þátt starfsfólks við að veita þjónustuna og mikilvægi ferla svo að þjónustan standist þær kröfur sem settar hafa verið. Þáttur almenningstengsla er einnig oft nefndur, sérstaklega sem sjálfstæður valkostur við markaðssetningu. Starf markaðsmannsins gengur út á að ákveða hvað á að leggja áherslu á í markaðssetningunni með tilliti til þeirra valkosta sem eru fyrir hendi og velja þá þannig að þeir skapi heildstæða mynd gagnvart viðskiptavininum og þjónustu við hann. Í þessu sambandi þarf að skilgreina hlutverk hvers söluráðs við markaðssetningu og móta stefnu í hverjum flokki fyrir sig þar sem fram koma markmið og hver áhrif hvers söluráðs eiga að vera. Þetta er sýnt með mynd 56. Markaðssetningu er jafnframt oft skipt upp í innri og ytri mark-

153

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

aðssetningu. Flest framangreind atriði miðast við að koma vörunni og upplýsingum um hana á framfæri við viðskiptavininn. Slíkar aðgerðir flokkast undir ytri markaðssetningu. Innri markaðssetning vörunnar miðast við að upplýsa starfsmenn fyrirtækisins um vöruna, þjálfa þá til að bjóða vöruna og samræma störf á mismunandi sviðum fyrirtækisins þannig að sem mestur árangur náist við að setja vöruna á markað. Í þessu sambandi er mikilvægt að skapa liðsheild innan fyrirtækisins þannig að menn séu samtaka um að ná fyrir fram ákveðnum markmiðum. Það er t.d. mikilvægt að áherslur í kynningu á vöru fari saman við framleiðslu vörunnar, innkaup hráefnis og samskipti við dreifingaraðila. Til þess að sem mestur árangur náist þurfa öll svið fyrirtækisins að leggjast á eitt um að þjóna viðskiptavininum, hvert á sinn hátt. Mynd 56. Mismunandi áherslur í markaðssetningu eftir markhópum. Vöru- og markaðslíkan Vörur Gallabuxur Barna Dömu Herra

Markaðir

Stórmarkaðir

Markaðssetning A

Tískufataverslanir Herrafataverslanir

Markaðssetning B

Barnafataverslanir

Verð Við verðlagninguna þarf að taka tillit til þriggja mikilvægra atriða en þau eru: • Vilji markhópsins til að borga fyrir vöruna – það virði sem varan hefur í augum viðskiptavinarins. • Verð samkeppnisaðila. • Kostnaður við vöruna.

154

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Með hliðsjón af þessum þáttum getur verðstefna fyrirtækisins verið mismunandi. Fyrirtækið þarf að spyrja sig hvort það vilji vera leiðandi fyrirtæki á markaðnum í verðlagningu. Á verðið að auka hlutdeild fyrirtækisins eða viðhalda henni? Á það að halda samkeppni frá, viðhalda ímynd eða styrkja hana á markaði? Við verðlagningu vöru er mikilvægt að hafa í huga að virði vörunnar í huga viðskiptavinarins er aðalatriði en ekki útreiknað kostnaðarverð. Þetta má ekki skilja sem svo að kostnaðarútreikningar séu ekki nauðsynlegir. Spurningin er frekar sú hver sé upphafsviðmiðunin. Berum saman kostnaðarmiðaða verðlagningu og virðismiðaða verðlagningu: Kostnaðarmiðuð verðlagning: Vara –> kostnaður –> verð –> virði –> viðskiptavinurinn. Virðismiðuð verðlagning: Viðskiptavinurinn –> virði –> verð –> kostnaður –> vara. Við verðbreytingar verður að taka mið af áhrifum þeirra á eftirspurn vara. Meginreglan er sú að því meiri sem sérstaða vörunnar er á markaði þeim mun minni verðteygni47 hefur varan, þ.e.a.s. verðbreytingin hefur lítil áhrif á eftirspurn eftir vörunni. Við stefnumótun í verðlagningu er mikilvægt að gera sér grein fyrir teygni vara með hliðsjón af breytingum á verði, svo sem við ákvörðun um hvers kyns afslátt. Mikilvægt Ófáir stjórnendur hafa ætlað að yfirfæra verðskrá fyrir núverandi markað á nýja markaði en komist að því að virði vörunnar er allt annað á nýju mörkuðunum en þeir bjuggust við. Kynning Það er aldrei spurning um hvort kynna eigi vöru heldur hvernig standa eigi að henni og hversu meðvitað það sé gert. Í kynningarstefnunni þarf að ákveða þau skilaboð sem ætlunin er að koma til markhópsins um vöruna og eiginleika hennar. Taka þarf afstöðu til þess hvort ná eigi til viðskiptvinarins með auglýsingum, sölukynningum, almenningstengslum, persónu47. Verðteygni: Mælikvaði á breytingu á eftirspurn eftir vöru við verðbreytingar.

155

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

legri sölumennsku eða nota miðla dæmis um eftirfarandi miðla: • Prentmiðla • Ljósvakamiðla • Kvikmyndahús • Umbúðir • Póstumbúðir • Verðlista • Tímarit • Bæklinga • Veggspjöld • Dreifiefni • Markpóst • Uppflettibækur • Auglýsingaskilti • Sjálfsala

eins og Netið. Velja þarf til • • • • • • • • • • • • • •

Netið Skjávarp Samkeppni Leiki Getraunir Gjafasýnishorn Prufur Vörusýningar Eigin sýningar Bónus/Afslátt Fylgihluti Afborgunarkjör Skemmtanir Skipti á eldri vöru

Taka þarf tillit til tveggja grundvallaratriða við dreifingu vöru en þau eru staðfærsla vörunnar og tími dreifingarinnar. Viðskiptavinurinn þarf að geta nálgast vöruna á þeim stað sem honum hentar og á þeim tíma sem er ákjósanlegastur fyrir hann. Dreifingarstefna fyrirtækisins þarf að taka mið af þessum tveimur grundvallaratriðum. Val á samstarfsaðilum og sölustöðum fyrir vöruna hefur afgerandi áhrif á velgengni hennar á mörkuðum. Dreifileiðir eru mislangar, þ.e.a.s. leið vörunnar frá seljanda til notanda. Meginatriði er ekki að hafa þær sem stystar heldur að þær nái þeim árangri í sölu sem stefnt er að og að hver hlekkur í dreifingarkerfinu sé virðisaukandi. Stysta leiðin er sú að framleiðandi selji beint til viðskiptavinarins. Slíkt þekkist vel þegar fyrirtæki selja öðrum fyrirtækjum eða þegar vörur eru seldar í gegnum markpóst48 eða í gegnum Netið. Oft er hins vegar nauðsynlegt að selja í gegnum aðra aðila vegna þekkingar þeirra á viðkomandi mörkuðum eða góðs markaðsaðgengis þeirra og sérhæfingar. Þannig getur verið nauðsynlegt að fara í gegnum umboðsaðila eða miðlara, síðan í gegnum heildsala og þaðan til smásala. Einn af mikilvægustu þáttum dreifingar er ákvörðun um flutning vöru og geymslu hennar. Oft ræður eðli vörunnar hvernig þessum atriðum er háttað. Hins vegar geta fyrirtæki náð 48. Markpóstur: Vel skilgreindar upplýsingar eða boð sem send eru beint til einstaklings sem tilheyrir viðkomandi markhópi.

156

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

miklum árangri á þessu sviði ef hugað er að þessum atriðum í tíma og þá ekki síst hvernig staðið er að birgðahaldi vörunnar. Skoða þarf í raun hvernig þessum málum er háttað frá hráefnisöflun vörunnar til vinnslu hennar og dreifingar á markað. Reynslunni ríkari Á sínum tíma markaðssetti Iðntæknistofnun Sprett í samvinnu við frumkvöðul vörunnar. Varan var vikur í neytendaumbúðum sem var smitaður sveppi sem átti að bæta vöxt og viðgang trjáplantna (sveppir setjast á rætur trjánna og stuðla þannig að viðgangi þeirra). Lögð var áhersla á stutt og hnitmiðað nafn og fékkst það með því að þátttakendur fóru í hugarflug. Einnig var lögð áhersla á hönnun umbúða, góðar leiðbeiningar og þátt almenningstengsla til að skapa vitund meðal markhópsins. Á sama degi náðist að skapa áhuga fjölmiðla á vörunni, t.d. fjallaði Sjónvarpið um hana í fréttatíma, þulurinn sagði nokkur orð um vöruna og síðan var fjallað um hana í þættinum Grænir fingur. Þannig náðist að skapa vitneskju um vöruna meðal markhópsins á einum degi. Varan seldist upp. Hins vegar fór varan aldrei aftur á almennan markað þar sem deilur spruttu um notagildi hennar meðal sérfræðinga sem markhópurinn var mjög næmur fyrir. Eftir á að hyggja hefði átt að hafa meira samráð við þá áhrifavalda, þ.e.a.s. sérfræðingana, frá upphafi þróunarinnar. Karl Friðriksson, framkvæmda- og markaðsstjóri Iðntæknistofnunar.

Samval söluráða Ákvörðun um samval söluráða fer eftir því hvar varan er á líftíma sínum og greiningu á stöðu vörunnar á markaðnum. Í þessu sambandi er oft tekið mið af því hvernig varan stendur sig með hliðsjón af markaðsvexti hennar og markaðshlutdeild. Líkan sem kennt er við ráðgjafarfyrirtækið Boston Consulting Group er oft notað í þessu sambandi. Vörum fyrirtækisins er raðað í fjögur hólf líkansins, sjá mynd 57. Slík greining aðstoðar við að taka ákvarðanir um framtíð varanna og áherslur á þær í framtíðinni.

157

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Mynd 57. Áhrif vaxtarmöguleika og markaðshlutdeildar.

Markaðsvöxtur

Auka markaðshlutdeild

Viðhalda markaðshlutdeild

Fjárfesta eða hætta

Endurþróa eða hætta

Markaðshlutdeild

Flokkarnir sem vörurnar lenda í eru: Spurningarmerki: Vörur sem hafa litla markaðshlutdeild en mikla vaxtarmöguleika. Óvíst er um framtíðarhorfur varanna. Taka þarf ákvörðun um hvort fjárfesta á í vörunum (t.d. með aukinni markaðssetningu) til að festa þær í sessi á markaðnum. Vörur sem byrja sem spurningarmerki en ná fótfestu á markaði þróast yfir í að verða stjörnur. Stjörnur: Vörur með mikinn markaðsvöxt og háa markaðshlutdeild. Þegar dregur úr markaðsvexti vara sem hafa verið í stjörnuflokki verða þær „mjólkurkýr“. Mjólkurkýr: Vörur sem skila mikilli framlegð vegna þess að þær krefjast lítillar viðbótarfjárfestingar en seljast í tiltölulega miklu magni. Hundar: Vörur sem hafa litla markaðshlutdeild. Slíkar vörur eru gjarnan skoðaðar með tilliti til þess hvort hætta á framleiðslu þeirra eða fara út í endurþróun á þeim. Reynslunni ríkari Alparós var nafn á ístertu sem miklar vonir voru bundnar við en hún seldist treglega. Spurning í spurningavagni gaf svarið en spurt var: Hvað er Alparós? Flestir svöruðu: Smjörlíki. Sama vara var síðan sett á markaðinn undir nafninu Ísrós og gjörbreyttist þá salan á ístertunni. Kristín Björnsdóttir, markaðsstjóri Hópvinnukerfa.

158

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Úthýsing verkefna Fyrirtæki hafa undanfarin ár endurmetið starfsemi sína í ríkari mæli með hliðsjón af því sem þau gera betur en keppinautarnir og því sem veitir þeim yfirburði í samkeppni49. Oft er þetta nefnt kjarnastarfsemi fyrirtækisins eða kjarnahæfni þess. Önnur starfsemi flokkast þá sem stuðningur við kjarnahæfnina. Þetta er starfsemi sem oftast er nauðsynleg, t.d. út frá markaðslegu sjónarmiði eða innri þjónustu við starfsmenn. Þar sem þetta er ekki kjarnastarfsemi fyrirtækisins er fyrirtækið oft ekki best í því að leysa þannig verkefni. Í vöruþróun er þetta vel þekkt, til að mynda samstarf fyrirtækja við auglýsingastofur eða ráðgjafarfyrirtæki á sviði tækni eða stjórnunar. Þá úthýsa fyrirtæki verkefnum á sviði hönnnunar, kynningarefnis og öflunar tæknilausna auk annarrar umsýslu sem aðrir eru hæfari í og fyrirtækið treystir. Undanfarin ár hefur færst í vöxt að fyrirtæki úthýsi einnig hefðbundnum þáttum rekstrarins, eins og hluta af framleiðslu eða jafnvel allri framleiðslu eða dreifingu vara. Í slíkum tilvikum er kjarnastarfsemi fyrirtækisins þá skilgreind sem hönnun og markaðssetning vara ásamt nýsköpun en framleiðslan falin öðrum fyrirtækjum sem sérhæfa sig í að framleiða vöruna og dreifa henni á hagkvæmari hátt. Vöruþróunin verður að taka mið af stefnu fyrirtækisins á þessu sviði og er því nauðsynlegt að fyrirtækið hugi að kjarnaþáttum rekstrar og hugsanlegri útvistun verkefna. Útvistun hefur áhrif á kröfulýsingu sem notuð er við hönnun vörunnar, undirbúning að framleiðslu, sölu og dreifingu og síðast en ekki síst flæði upplýsinga milli samstarfsaðila. Til að ganga úr skugga um hvort starfsemi er kjarnastarfsemi fyrirtækis er hægt að gangast undir svonefnt Corbett´s próf eða athugun. (85) Athugunin byggir á eftirfarandi spurningum: 1. Ef þú værir að hefja viðskipti í dag myndi viðkomandi starfsemi þá vera hluti af starfsemi fyrirtækisins? 2. Myndu önnur fyrirtæki fá þig til að vinna verkefni fyrir sig á viðkomandi starfssviði? 49. Textinn byggir að mestu á óbirtum gögnum úr samnorrænu verkefni á sviði úthýsingar. (85)

159

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

3. Myndu leiðandi fyrirtæki á markaðnum spretta frá þessu starfssviði? 4. Er starfsemin fremst meðal jafningja með hliðsjón af þjónustu og kostnaði? 5. Skapar þessi starfsemi, eða verndar, samkeppnisyfirburði fyrirtækisins á einn eða annan hátt? 6. Er framlag þessarar starfsemi á beinan hátt tengt vexti og viðgangi fyrirtækisins? Ef svar við þessum spurningum er neikvætt, á heildina litið, er fyrirtækið væntanlega betur sett með að láta aðra um þá starfsemi sem um ræðir og beina kröftum sínum að kjarnastarfsemi fyrirtækisins. Sé hins vegar spurningunum svarað játandi hefur fyrirtækið íhugað að snúa dæminu við og taka að sér verkefni fyrir aðra en slíkt er stundum nefnt „insourcing“ eða innvistun verkefna. Mynd 58 lýsir ferlinu sem hægt er að fylgja við mat á úthýsingu verkefna og starfsemi fyrirtækja. Mynd 58. Ferli úthýsingar verkefna og starfsemi fyrirtækja. (85) Vöru- og markaðslíkan

Kjarnahæfni og stefnumótandi þættir útvistunar

Eftirlit, eftirfylgni og stöðugar umbætur

Greining, mat og val útvistunarþátta, undirbúningur samninga við undirverktaka

Samningar við undirverktaka um útvistun og innleiðing nýrra starfshátta

Mikilvægt er að fyrirtæki móti sér stefnu við úthýsingu á verkefnum og starfsemi áður en að slíku kemur. Taka þarf tillit til

160

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

margvíslegra atriða í þessu sambandi og þá ekki síst á sviði starfsmannamála. Einnig er nauðsynlegt að huga að ytra umhverfi fyrirtækisins með hliðsjón af samfélagslegu sjónarmiði. Hluti af hugmyndafræðinni að úthýsingu verkefna er að byggja upp samstarfsnet fyrirtækja, þar sem þau vinna sameiginlega að þróun og nýsköpun og nota hvert annars styrk í þeim tilgangi. Kenningar Michael Porters um samkeppnishæfni þjóða (76) undirstrika þennan hátt atvinnuuppbyggingar, þ.e.a.s. áhrif stuðningsgreina og myndun klasa50 eða samstarf fyrirtækja til að ná samkeppnisforskoti eða njóta þess sem stundum er nefnt samskiptaauður. Reynslunni ríkari Nýtum okkar auðlindir annarra, okkur og þeim til hagsbóta. Við gerum það sem við erum bestir í, nýtum okkur hæfni annarra, þannig náum við að bjóða heildarlausnir og eignumst jafnframt góða samstarfsfélaga. Sveinbjörn Hjálmarsson framkvæmdastjóri, Umslagi.

Vöruþróun - sjálfsmat Á grundvelli rannsókna hefur verið bent á að fyrirtæki þurfa að uppfylla tilskilin viðmið til að geta náð árangri í þróun nýrrar vöru. Ágæt æfing fyrir hóp stjórnenda fyrirtækis er að fara í gegnum eftirfarandi sjálfsmat og meta þannig stöðu fyrirtækisins með tilliti til vöruþróunar.51

Hver og einn þátttakandi metur stöðu hvers atriðis út af fyrir sig. Munurinn á mati þátttakenda og hæsta stigi lýsir bilinu sem brúa þarf til að ná frekari árangri. Munur á mati þátttakenda gefur til kynna að viðhorf þeirra sé ekki hið sama og að nauðsynlegt sé að fjalla nánar um viðkomandi mál og komast að sameiginlegri niðurstöðu. Verkáætlun er síðan gerð til að takast á við það bil sem matið sýnir að nauðsynlegt sé að brúa. Settu þá tölu í reitinn sem þú telur eiga við um þinn rekstur. Færðu síðan tölur allra þátttakenda inn í töfluna, dragðu línu milli einstakra talna fyrir hvert atriði, reiknaðu út meðaltalseinkunn og færðu hana inn í töfluna. Fjallaðu síðan um niðurstöðurnar á opinn og skapandi hátt. 50. Klasi er samstarf fyrirtækja og stofnana, oft á afmörkuðu svæði og sviði, sem vinna í sameiningu að því að ná tilteknu markmiði til að bæta sameiginlega samkeppnisstöðu þátttakenda. 51. Sjálfsmatið birtist í heftinu Vöruþróun. Aukið forskot í samkeppni. (56) Sjálfsmatið byggir á gögnum frá breska iðnaðar- og viðskiptaráðuneytinu.

161

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Vöruþróunarferlið 1. Ekkert ferli til. Sérhver þróun hefur mismunandi framvindu. 2. Einfalt verklag. Framvinda mála metin og henni stjórnað á fundum. 3. Skilgreint ferli vöruþróunar ásamt skriflegri verklagsreglu. Formlegt endurmat á sér stað á tilteknum áföngum eða þrepum í ferlinu. 4. Vel skilgreint og auðskilið ferli til staðar sem er reglulega endurskoðað og endurbætt. Unnið í hópvinnu og einstakir verkþættir eða áfangar unnir samhliða. Endurmat á sér stað við hvern áfanga eða þrep. Skipulag 1. Engin ákveðin ábyrgð er á þróunarmálum. Framvindu þróunarmála enginn gaumur gefinn. 2. Fulltrúi stjórnenda ber ábyrgð á vöruþróun sem þó er talinn veigalítill þáttur. 3. Vöruþróunin er á ábyrgð millistjórnenda. Ferlið er talið mikilvægt og framvinda og ábyrgð á einstaka hlutum þess er í höndum ýmissa aðila. 4. Vöruþróun er talin vera eitt af lykilatriðum í árangri fyrirtækisins. Ábyrgð er í höndum yfirstjórnenda. Auðskilið er hvernig ferlinu er stjórnað með tilliti til einstaka deilda eða sviða. Framkvæmd 1. Engin framkvæmdaáætlun er fyrir ólík þróunarverkefni. Ákvarðanir eru tilviljunarkenndar eftir framvindu verkefna. 2. Verklýsing er til staðar fyrir meginverkefni en mismunandi vinnulag er notað við framvindu eftir aðilum, deildum eða sviðum. 3. Verklagsreglur eru fyrir öll meginverkefni niður í einföld klæðskerasaumuð verkefni. Almennur skilningur er til staðar á ferlinu. 4. Ákveðið viðmið til staðar fyrir hvert verkefni. Sveigjanleiki er til að breyta ferlum og viðmiðum ef með þarf. Einsleit ferli notuð alls staðar í fyrirtækinu. Árangurs-

162

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

mælingar eru notaðar til að drífa áfram umbætur. Árangursmælingar 1. Engar árangursmælingar gerðar á frammistöðu í vöruþróun. Árangurinn er óþekktur. 2. Grundvallarmælingar gerðar eins og hvort verkefni sé á áætlun og vöruþróunin sé innan kostnaðarramma. 3. Árangursmælingar gerðar reglulega í öllum áföngum eða þrepum. Mælingarnar ná jafnt yfir vöruna sem verið er að þróa og ferilinn sem unnið er eftir. 4. Markmið sett og viðmið ákveðin í hverju verkefni. Tekið er mið af markaðsþörfum, tilkostnaði við vöru, tíma og verkefniskostnaði. Vara og markaður 1. Engin þekking á stöðu vöru miðað við samkeppnisvörur. 2. Einhver þekking á því hvernig vara er í samanburði við vörur samkeppnisaðila og markaðsþarfir. 3. Góð þekking á því hvernig vara uppfyllir þarfir einstakra markaðshluta. Samkeppnisvörur skoðaðar reglulega. 4. Leiðtogi á markaði við þróun nýrrar vöru eftir þörfum markaðar. Nákvæmar kannanir og rannsóknir hafa verið gerðar á markaði og samkeppnisaðilum. Gerð er áætlun um þróun vöruvals fyrirtækisins tvö til þrjú ár fram í tímann. Stjórnun og hvatning 1. Hópvinna er lítil sem engin. Framvinda verkefna er bundin einstaklingum. 2. Þátttakendur í hópvinnu koma saman við upphaf verkefnis og við endurmat. Lítil sem engin hópvinna á sér stað þar á milli. Ábyrgð er skipt eftir deildum eða sviðum. 3. Hópvinnu er markvisst stjórnað. Hópar hafa sín einkenni og árangur þeirra er talinn eins mikilvægur og árangur innan viðkomandi fagsviðs eða deildar. 4. Vel mótað verklag til staðar í stjórnun vinnu innan

163

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

hópa. Starfsþróun og umbunarkerfi er samtengt árangri í teymisvinnu. Innra upplýsingastreymi er gott og stjórnun hópvinnu árangursrík. Samþætting; markaður, vara, ferli og efni 1. Hönnun og þróun vöru er unnin sérstaklega en síðan sjá aðrir um að leysa önnur viðfangsefni. 2. Lykilviðfangsefni framleiðslu eða þjónustu, innkaupa, markaðssetningar og sölu eru metin í hönnunarferlinu. 3. Þverfagleg hópvinna tryggir að hvert svið rekstrarins sé meðvitað um og taki þátt í vöruþróun og að tekið sé mið af þeirri þekkingu við hönnun vörunnar. Tímaáætlun stenst. 4. Hæfni og geta er metin og notuð að fullu frá verkbyrjun að verklokum. Fullur skilningur á þátttöku einstaka sviða eða deilda viðkomandi rekstrar. Verktími er styttri vegna skilvirks skipulags og ólíkra verkefna sem unnin eru samhliða (verkefni eru samþætt) .

164

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Sjálfsmat Vöruþróunarferlið 1. Ekkert ferli. 2. Einfalt verklag. 3. Skilgreint ferli vöruþróunar. 4. Vel skilgreint og auðskilið ferli.

1 2 3 4

Skipulag 1. Engin ábyrgð. 2. Fulltrúi í stjórnendahópi. 3. Vöruþróun er á ábyrgð millistjórnenda. 4. Vöruþróun er talin vera eitt af lykilatriðum.

1 2 3 4

Framkvæmd 1. Engin framkvæmdaáætlun. 2. Verklýsing. 3. Verklagsreglur. 4. Ákveðin viðmið fyrir hvert verkefni.

1 2 3 4

Árangursmælingar 1. Engar árangursmælingar gerðar. 2. Grundvallarmælingar gerðar. 3. Árangursmælingar gerðar reglulega. 4. Markmið sett og viðmið ákveðin.

1 2 3 4

Vara og markaður 1. Engin þekking á stöðu vöru. 2. Einhver þekking. 3. Góð þekking. 4. Leiðtogi á markaði.

1 2 3 4

Stjórnun og hvatning 1. Teymisvinna er lítil sem engin. 2. Þátttakendur í teymisvinnu. 3. Teymisvinnu er markvisst stjórnað. 4. Vel mótað verklag til staðar.

1 2 3 4

165

Fjórði hluti

Markaðsmál og önnur atriði

Samþætting; markaðir, vara, ferli og efni 1. Hönnun og þróun vöru. 2. Lykilviðfangsefni. 3. Þverfagleg teymisvinna. 4. Hæfni og geta er metin og notuð.

1 2 3 4

Yfirgripsmeira sjálfsmat má fá hjá nýsköpunarmiðstöð Impru á Iðntæknistofnun í gegnum verkefnið „Hagnýt viðmið“. Einnig er bent á heimsíðuna www.prod-dev.com og aðferðina ProBE sem stendur fyrir e.Product Benchmarking and Evaluation.

166

5 VIÐAUKAR

KB banki KB banki er stærsti banki á Íslandi og leiðandi á nær öllum sviðum íslensks fjármálamarkaðar. Bankinn er myndaður úr tveimur öflugum bönkum, Kaupþingi banka og Búnaðarbanka Íslands, sem hvor um sig hafði trausta markaðsstöðu á Íslandi. Starfsemi bankans á Íslandi skiptist í viðskipta- og fjárfestingarbankastarfsemi. Bankinn býður fyrirtækjum, fagfjárfestum og einstaklingum fjárfestingarbankaþjónustu og alhliða fjármálaþjónustu. Höfuðstöðvar bankans eru í Reykjavík. Markmið KB banka er að vera í forystu í vöruþróun á íslenskum fjármálamarkaði. Vöruþróun bankans byggist á því að bjóða upp á nýjungar í sparnaðarleiðum, greiðsluþjónustu, lífeyrissparnaði og lánamöguleikum. Fjármálaþjónusta á að vera sem aðgengilegust fyrir viðskiptavininn. KB banki leitast við að bjóða viðskiptavinum sínum sem allra besta þjónustu á sem bestum kjörum. Bankinn vill með þjónustu sinni geta mætt heildarþörf einstaklingsins, fjölskyldunnar eða fyrirtækisins og stærð bankans endurspeglar þá fjölbreytni sem bankinn getur boðið. Bankinn hefur á undanförnum árum lagt áherslu á útrás, það er vöxt og þróun alþjóðlegrar starfsemi sinnar, en stefna bankans er að byggja upp sjálfstæðar og arðsamar starfsstöðvar í þeim 10 löndum þar sem bankinn starfar. Jafnframt tilheyra þessar starfsstöðvar stærri heild og geta þannig nýtt sér starfsemi kröftugs banka. Sérstök áhersla hefur verið lögð á vöxt bankans á Norðurlöndum, sem hann skilgreinir sem heimamarkað sinn, og er nú svo komið að bankinn er í hópi 10 stærstu banka á Norðurlöndunum og stefnir að því að vera í hópi leiðandi fjárfestingarbanka á þessu svæði. Fyrirtækjaráðgjöf bankans hefur einnig getið sér gott orð og veitt fjölmörgum fyrirtækjum ráðgjöf vegna fjárfestinga erlendis. Útrás fyrirtækja er ávísun á aukna vaxtarmöguleika fyrir viðkomandi fyrirtæki sem aftur skilar sér inn í íslenskt efnahagslíf. Fyrirtæki sem hafa notið góðs af fyrirtækjaráðgjöf KB banka eru meðal annarra: Össur, Medcare Flaga, Baugur og Bakkavör. Vöruþróun og nýsköpun, ásamt hagræðingu og aukinni framleiðni, er ákaflega mikilvæg fyrir fyrirtæki sem ætla að standa sig í alþjóðlegri samkeppni, líkt og KB banki.

Fimmti hluti

Viðaukar

Viðaukar Viðauki I – Áfanga- og gáttaferlið

Áfanga- og gáttaferlið (e.Stage-Gate process) er vöruþróunarferli sem Robert G. Cooper, prófessor hjá McMaster University í Kanada, hefur mótað á grundvelli rannsókna til margra ára. (23) Ferlið er eitt þekktasta ferli sinnar tegundar og viðurkennt víðs vegar um heim. Cooper byggir ferlið á grunnþáttum sem hafa skilað fyrirtækjum árangri við þróun nýrra vara. Ferlið er áþekkt þrepaskiptu gátta- og rýniferlinu sem fjallað er um í þessari bók. Ferlið skiptir þróuninni í fyrir fram ákveðna áfanga þar sem hver áfangi er settur saman af þverfaglegum þáttum og aðgerðum. Til að komast frá einum áfanga til annars þarf af fara í gengum tilgreindar gáttir. Þessar gáttir eru gæðaviðmiðanir, tilgangur þeirra er að endurmeta það sem gert hefur verið til að ákvarða framhald verkefnisins (hætta við verkefnið, vinna tilgreinda þætti betur en gert hefur verið, upplýsa aðila um framvindu og hefja vinnu við næsta áfanga þar sem viðmiðanir viðkomandi gáttar hafa verið uppfylltar). Mynd 59. Áfanga- og gáttaferlið (e.Stage-Gate process). (22) Mótun hugmyndar

Mótun hugmyndar

Forkönnun

Síun

Ítarleg könnun

Vöruþróunarverkefni

Hugmynd

Gátt 1

Áfangi 1

Gátt 2

Áfangi 2

Gátt 3

Áfangi 3

Gátt 4

Áfangi 4

Gátt 5

Áfangi 5

Þróun

Endurmat

Prófun og staðfesting

Viðskiptagreining

Framleiðsla og markaðssetning

Endurmat

Áfangarnir og gáttir ferlisins geta verið mismargar eftir þeim kröfum sem gerðar eru hjá viðkomandi fyrirtæki. Oftast er þó miðað við að áfangarnir séu fimm. Þeir eru sem hér segir:

169

Fimmti hluti

Viðaukar

• Öflun hugmynda Skoðun á tækifærum og öflun og mótun hugmynda. • Forkönnun Skjótvirk skoðun á verkefninu sem byggist oftar en ekki á fyrirliggjandi gögnum. • Mótun viðskiptahugmyndar Ítarleg skoðun á verkefninu með öflun gagna, bæði um markaðs- og tæknileg atriði, sem leiðir af sér mótun viðskiptahugmyndar, skilgreiningu á vöru- og verkefnishugmynd og gerð framkvæmdaáætlunar um þróun. • Þróun Framkvæmd hönnunar og þróunar og hönnun á framleiðslu- og þjónustuþáttum. • Prófun og endurmat Prófun með tilliti til markaðar, framleiðslu og tækniþátta og fleiri þátta ef þurfa þykir. • Markaðssetning Viðskiptum komið á með markaðssetningu, framleiðslu og þjónustu. Í hverri gátt er viðmið sem nauðsynlegt er að ná ef verkefnið á að halda áfram. Niðurstöður hvers áfanga eru bornar saman við viðmið viðkomandi gáttar. Viðauki II – Hugmyndaleit

Hugarflug52 Hér er um að ræða aðferð sem nýtur sívaxandi vinsælda við leit að nýjum hugmyndum. Aðferð þessi gengur út frá fjórum grundvallarreglum sem nauðsynlegt er að virða ef árangur á að nást: • Gagnrýni og yfirveguð hugsun eru algjör bannorð. Hér er m.ö.o. gengið út frá því að skapandi hugsun og 52. Hluti textans í þessum viðauka er fenginn úr bókinni Vöruþróun / markaðssókn sem gefin var út af Iðntæknistofnun. (95)

170

Fimmti hluti

•

Viðaukar

rökhugsun séu andstæður. Sé þessari reglu ekki fylgt verður árangurinn svipaður og þegar reynt er að aka bifreið með því að stíga á bensíngjöfina og bremsuna samtímis. Allar hugmyndir eru velkomnar. Því fleiri sem hugmyndirnar eru þeim mun betra. Reynslan sýnir að flestar góðar hugmyndir koma fram undir lok fundarins því þá hafa menn oftast kastað frá sér öllum formlegheitum. Mikilvægt er að vanda til ytra umhverfis á fundinum (veitingar, þægilegir stólar o.þ.h.) til að koma í veg fyrir ótímabæra þreytu fundarmanna. Eitt grundvallarmarkmið hugarflugsfundar er að ná fram keðjuverkandi samspili þar sem einn þátttakandi byggir á hugmynd annars. Fundarstjóra ber að sjá til þess að reglunum sé framfylgt. Þá þarf fundarstjóri einnig að velja þátttakendur á fundinn. Miklu skiptir að þeir séu ekki allir af sama sauðahúsi heldur séu ólíkir hvað varðar uppruna, menntun og reynslu. Æskilegur fjöldi fundarmanna er á bilinu fimm til sjö. Hugarflugsfundir ættu ekki að standa lengur yfir en tvo tíma.

Hugarskrif Sambærileg aðferð og hugarflug nema að í stað þess að bera hugmyndirnar fram munnlega skrifa þátttakendur þær niður, eins margar og hægt er innan ákveðins tímaramma. Handhægt er að nota post – it miða í þessum tilgangi eða þá bréfsnepla sem hafa verið skornir niður. Oft er einn miði notaður fyrir hverja hugmynd. Hver þátttakandi heldur um sínar hugmyndir þar til ákveðið hefur verið að deila þeim með öðrum þátttakendum. Fyrsti hluti hugarskrifa getur tekið um 15 mínútur. Þegar þátttakendur deila síðan með sér hugmyndunum fæðast aðrar hugmyndir um lausn á viðkomandi viðfangsefni. Einnig er rétt að nefna tvær aðrar aðferðir. Önnur felur í sér að hver þátttakandi fær veggspjald til að skrifa hugmyndir sínar á. Eftir ákveðinn tíma skoða þátttakendurnir veggspjöld hinna og skrifa á þau þær hugmyndir sínar sem koma fram við lestur

171

Fimmti hluti

Viðaukar

veggspjaldanna. Hin aðferðin felst í því að þátttakendur fá A4 blað og skrifa hugmyndir sínar í dálk eða á línu á blaðinu. Eftir ákveðinn tíma skiptast þátttakendur á blöðum og skrifa hugmyndir sínar í annan dálk eða á aðra línu á viðkomandi blaði. Hugarspuni og kortlagning (e.Mind mapping) Tæki til að nota við hugarflug en sem getur líka nýst við ýmiss konar áætlanagerð og greiningarvinnu. Viðfangsefnið sem á að leysa er skrifað á miðja töflu, blað eða skjá og verkefninu varpað með skjávarpa á tjald. Svipaðar reglur gilda við öflun hugmyndar og við hugarflug nema núna eru hugmyndirnar tengdar saman í ákveðið tengslanet. Þegar þátttakendur hafa skilgreint viðfangsefnið er það skráð í kassa eða hring í miðju netsins. Síðan er kallað eftir hugmyndum sem geta verið meginatriði við lausn viðfangsefnisins og þær tengdar með línu við viðfangsefnið. Þá eru kallaðar fram hugmyndir um á hvern hátt meginatriðin geta haft áhrif á lausnina og þær tengdar með línu. Þannig spinnur aðferðin fram hugmyndir á myndrænan hátt og tengir þær saman. Sýnishorn af því hvernig kortlagningin getur litið út er á mynd 60. Mynd 60. Hugarspuni og kortlagning. Kynning Íhlutir

Efni Endurbætur á stól

Samsetning

Hönnun Ímynd

Eftir að kortlagning á lausnum (hugmyndum) hefur átt sér stað er hægt að fara að sía hugmyndirnar, forgangsraða þeim og skilgreina einstök verk eða verkefni til umbóta.

172

Fimmti hluti

Viðaukar

Píramídinn Aðferðin byggir á því að viðfangsefnið er skilgreint og sett efst á töflu eða blað. Síðan eru meginatriði við lausnina skrifuð þar fyrir neðan. Þau eru síðan greind frekar niður, sett undir meginatriðin og tengd með tengslaneti eins og mynd 61 sýnir. Þannig myndast skipurit lausna eins og píramídi. Við framkvæmdina er gott að muna eftir reglum hugarflugsins á meðan verið er að kalla fram hugmyndir. Mynd 61. Píramídinn. Skilgreint viðfangsefni

Meginatriði

Frekari lausnir

Meginatriði

Frekari lausnir

Meginatriði

Frekari lausnir

Opera Aðferðin virkjar sköpunarhæfni hópsins, laðar fram hugmyndir og forgangsraðar þeim þannig að hópurinn þarf að sammælast um forgangsröðunina. Hópur, 6 til 14 manns (þarf að vera jöfn tala), vinnur að lausn viðfangsefnis í formi verkefnis. Þau þrep sem hópstjórinn lætur hópinn vinna eru þá eftirfarandi: • Þátttakendum er skipt upp í tveggja manna hópa sem sammælast um þrjú verkefni. • Hver hópur skrifar stutta lýsingu á verkefninu á A4 blað. • Hver hópur raðar verkefnalýsingunum á töflu og rökstyður í stuttu máli val sitt. • Hópstjórinn raðar sambærilegum (sömu) verkefnum saman með aðstoð hópanna. • Hóparnir (pörin) gefa þeim verkefnum sem eftir standa stig; eitt, tvö eða þrjú. Hópstjórinn leggur saman stigin. Því fleiri stig sem verkefni fær því meiri forgang fær það. • Verkefnunum er raðað í forgangsröð – verkefnin eru rædd og breytingar gerðar á þeim.

173

Fimmti hluti

Viðaukar

• Verkefnalýsing er fullkláruð. Opera-aðferðin er oftar en ekki notuð með annarri aðferð, Airferlinu, og er þá nefnd Air Opera. Air stendur fyrir það að greina núverandi stöðu (e.analysis), finna bestu hugmyndirnar og byggja upp sameiginlegan skilning á þeim (e.ideas) og móta aðgerðir (e.results). Opera-aðferðina er hægt að nota á öllum stigum Air-ferlisins. Orðið Opera stendur hins vegar fyrir Own ideas, Pair thoughts, Explaining ideas, Ranking the ideas, Arranging similar ideas. Markaðs- og vörugreining Fjallað hefur verið um þessa aðferð áður í öðru samhengi. Vöru- og markaðsgreining er mjög öflug aðferð við að fá fram nýjar hugmyndir að vöru og markaðssókn. Tilgreindur markaður er hlutaður niður, t.d. landfræðilega eða lýðfræðilega. Þessi skipting er skráð í vöru- og markaðslíkan, sbr. mynd 62. Mynd 62. Vöru- og markaðsgreining. Nýir markaðir Núverandi markaðir

Núverandi vörur Vara A

Vara B

Nýjar vörur Vara C

Ný vara D

Ný vara E

1 2 3 4

5 6

? ? ?

? ?

Vörur fyrirtækisins eru settar inn í líkanið. Síðan eru skoðuð hugsanleg tækifæri/hugmyndir til að setja núverandi vörur inn á nýja markaði, nýjar vörur inn á núverandi markaði eða nýjar vörur inn á nýja markaði. Ráðlegast er að gera þessa vinnu eins myndræna og mögulegt er til að fá sem mest út úr umræðunni sem skapast innan þess hóps sem vinnur að hugmyndaöfluninni.

174

Fimmti hluti

Viðaukar

Tveggja þátta mat/staðsetning Vörur eru staðsettar á markaði með tilliti til tveggja þátta eins og verðs/markaðsímyndar, verðs/þjónustu o.fl. Mynd 63 sýnir þetta á myndrænan hátt. Mynd 63. Tveggja þátta mat/staðsetning. Hátt verð

Vara A Vara B

Lítil þjónusta

Mikil þjónusta

Lágt verð

Síðan er sköpuð umræða um hugmyndir sem fram koma við breytta staðsetningu eða staðfærslu núverandi vara eða við að setja nýjung á markaði sem fyrirtækið hefur ekki enn nýtt sér. Breyting þarfar/þarfagreining Tekin er fyrir þarfalýsing á núverandi vöru eða vöruhugmynd og einstaka þáttum hennar breytt, þ.e.a.s. einstaka þróunarforsendum viðkomandi vöru. Síðan er sköpuð umræða um hvaða áhrif þessi breyting hefði í för með sér á vöruna eða vöruhugmyndina annars vegar og þann hóp sem breytingin gæti höfðað til hins vegar. Krossalisti Krossalisti samanstendur af spurningum sem notaðar eru til að reyna að hafa örvandi áhrif á ímyndunaraflið. Eins og sést á meðfylgjandi lista gerir hann ráð fyrir að hugmynd að nýrri vöru sé þegar fædd eða að verið sé að fjalla um vöru sem tekin er að eldast á markaðnum. Þessi aðferð á vel við þegar um er að ræða endurbætur á núverandi vöru á núverandi markaði. Vissulega má jafnframt skoða vöruhugmynd eða vöruhugtak fyrir vöru á upphafsstigum vöruþróunar á þennan hátt.

175

Fimmti hluti

Viðaukar

Hægt að nota til einhvers annars • Má nota hugmyndina í núverandi ástandi? • Má breyta henni og nota hugmyndina þannig? Aðlögun • Hverju líkist hugmyndin eða varan? • Hvaða aðrar hugmyndir vekur hún? • Hefur eitthvað svipað verið til áður? • Má líkja eftir því? Breyting • Má snúa vörunni öðruvísi? • Má breyta um lit, lögun o.s.frv? Stækkun • Má bæta við? • Má stækka, styrkja, hækka, fjölga o.s.frv? Minnkun • Má skipta vörunni niður? • Má minnka, veikja, lækka, fækka o.s.frv? Skipti • Á hverju? • Hvað annað? • Annað efni? • Önnur aðferð? • Aðrir kraftar? • Annar staður? Samsetning • Má skipta um einstaka hluti? • Annað mynstur? • Annar hraði? Snúa við • Skipta um hlutverk? Samhæfa • Blanda? • Flokka? • Setja saman? Greining samhengis Greining þessi reynir að kveikja nýjar hugmyndir með því að kanna samhengi þekktra atriða. Hér þarf einkum að hyggja að eftirfarandi:

176

Fimmti hluti

Viðaukar

• Skilgreina vandamálið. • Athuga hvaða þættir hafa áhrif á lausnina. • Velja úr og setja á lista þá þætti sem hafa afgerandi áhrif. Söfnun Hér er í raun um ákaflega einfalda aðferð að ræða. Hún felst í því að viða að sér og setja í kerfi upplýsingar sem víða liggja á lausu. Skoðið tímarit, pantið auglýsingabæklinga o.s.frv. Upplýsingar sem þessar má flokka á ýmsan hátt, t.d. eftir mikilvægi, eðli, tegund eða uppruna. Náttúrulíking Margar snjallar uppfinningar og hugdettur eiga sér rætur í einfaldri (eða flókinni) náttúruskoðun. Hvernig leysir náttúran vandamálið? Er hægt að líkja eftir aðferðum náttúrunnar? Dæmi um slíka náttúrulíkingu er: • P-pillan. • Stæling á anatómíu augans við gerð linsu. • Ratsjártækni og leðurblökur. • Litir (vefjariðnaður). • Fúavörn. Orsakir og afleiðingar Þessi aðferð, sem er sýnd á mynd 64, hefur oft verið kölluð fiskibeinaaðferðin eða Ishikawa-tréð eftir japönskum höfundi þess. Mynd 64. Samband orsaka og afleiðinga. Orsök A

Orsök B

Lýsing á viðfangsefni Vandamál

Orsök C

Orsök D

Myndin sýnir samband orsaka og afleiðinga í tengslum við tilgreind viðfangsefni sem síðan eru notuð til aðstoðar við að finna lausn á viðfangsefninu.

177

Fimmti hluti

Viðaukar

Helstu skrefin eru: 1. Viðfangsefnið eða vandamálið er skilgreint og skrifað hægra megin á blað eða töflu og lína dregin þvert yfir blaðið út frá skilgreiningunni. 2. Síðan eru meginatriði, orsakir vandans, skrifuð fyrir ofan eða neðan línuna og tengd henni með línu. 3. Mögulegar orsakir eru síðan greindar með hliðsjón af meginorsökunum og þær tengdar með línu. 4. Niðurstaða orsakagreiningarinnar er síðan metin sem ein heild og lausn fundin á viðfangsefninu á grundvelli þekktra orsaka. Að lokum eru hér nokkur heilræði sem ættu að geta auðveldað hugmyndaleitina: • Skipuleggðu leitina. Veldu þann framgangsmáta sem hæfir. Skiptu leitinni í skapandi stig og endurmatsstig. Án skipulegra vinnubragða verður tæpast nokkur árangur. • Leitaðu að hugmyndum, ekki þekkingu. Uppgötvanir og reynsla annarra á einungis að vera stökkbretti þitt. Markmiðið er viska, ekki þekking. • Hafðu alltaf eitthvað til að skrifa á. Hugmyndir koma og fara. Skrifaðu þær því niður strax! • Leitaðu hugmynda sem víðast. Farðu á fundi, í ferðalög og reyndu að umgangast hugmyndaríkt fólk. Blaðaðu í tímaritum, líka þeim sem ekki tengjast starfi þínu á neinn hátt. • Komdu þér upp hugmyndabanka. Safnaðu úrklippum, minnispunktum, bæklingum o.þ.h. Farðu sem oftast í gegnum efnið í þessum hugmyndabanka. • Breyttu venjum þínum. Farðu aðra leið, borðaðu nýjan og öðruvísi mat, lestu eitthvað allt annað og leitaðu uppi nýjar og framandi aðstæður. • Vertu viðbúin(n) tækifærum. Líttu á óvænt atvik sem möguleika. Reyndu að átta þig á því hvaða merkingu þau hafa. • Reyndu að efla skilning þinn á vandamálum. Hlustaðu á kvartanir. Skrifaðu gagnrýni þína hjá þér og leitaðu eftir áliti annarra.

178

Fimmti hluti

Viðaukar

• Notaðu hverja stund til að leita. Tengdu saman hugmyndir. • Láttu hugmyndirnar gerjast. Hugurinn á að leika lausum hala eftir vinnu dagsins. Láttu þig dreyma dagdrauma á leiðinni heim úr vinnu. Farðu í heitt bað og hlustaðu á þægilega tónlist. Farðu snemma á fætur eftir góðan nætursvefn. Farðu í langar gönguferðir. Notaðu „tveggja daga regluna“: Skoðaðu hugmyndina fyrsta daginn. Hvíldu þig því næst heilan dag. Næsta dag getur þú tekist úthvíldur á við hugmyndina á nýjan leik. • Ræddu við aðra. Af og til gefur góða raun að biðja aðra um hjálp. Það getur varpað nýju ljósi á vandamálið. Að hlusta er liður í hinu skapandi ferli. • Vertu hress og sjálfsörugg(ur). Viljinn getur stjórnað hugarfluginu og tilfinningarnar geta haft áhrif á það. Byggðu upp sjálfstraustið. Finndu góðar lausnir á litlum vandamálum áður en þú glímir við þau stóru. • Viðurkenndu mistök þín og lærðu af þeim. Þakkaðu mönnum fyrir að benda þér á mistökin og reyndu að bæta aðferðirnar þannig að þau endurtaki sig ekki. • Finndu rétta tímann. Leitaðu hugmynda þegar þú ert hress og vel upplögð(lagður). • Vandaðu þig við að stilla upp vandamálinu. Láttu ekki framsetninguna lama hugann. Ef þú ert að leita að nýrri leið til að rista brauð bindast hugsanir þínar brauðristum. Þú ættir fremur að hugsa þér að þú sért að leita að nýrri aðferð við að þurrka og brúna yfirborð brauðsneiða. Með því að orða vandamálið öðruvísi kvikna nýjar hugmyndir. • Vertu óhrædd(ur) við að vinna ein(n). Margar hugmyndir verða til í einrúmi þrátt fyrir að hópvinnan sé örvandi. En hvettu aðra umfram allt til að gagnrýna hugmyndir þínar.

179

Fimmti hluti

Viðaukar

Viðauki III – Gátlistar fyrir rýnisvinnu

Atriði á einstaka gátlistum eru alls ekki tæmandi. Gátlistar eru oftar en ekki mismunandi eftir atvinnugreinum, stærð fyrirtækja og umfangi og eðli verkefna. Þrátt fyrir að gátlistarnir séu flokkaðir í fimm flokka eiga öll atriðin erindi til þeirra sem hagsmuna eiga að gæta að vel takist til við þróunina. Það skiptir til dæmis framleiðslueiningu fyrirtækis miklu að gerð hafi verið nákvæm og raunhæf markaðsáætlun og markaðseiningu fyrirtækis miklu að allar gæðaviðmiðanir í framleiðslu séu réttar. Markaðsrýni Liggur fyrir skilgreining á viðskiptamannahópi? Eru til upplýsingar um þarfir viðskiptavina m.t.t. vöruhugtaks? Hefur þörfum verið forgangsraðað eftir mikilvægi? Er samræmi í markmiðslýsingu verkefnisins og stefnu fyrirtækisins? Eru atriði eins og stærð markaðar magn og verðmæti þekkt? Er hlutun markaðar hugsanleg með hliðsjón af aldri, tekjum, kyni, landfræðilegri legu o.fl? Hver er áætluð markaðshlutdeild vörunnar? Einkenni markaðar. Er um að ræða fyrirtækja- eða neytendamarkað? Er vitað um fjölda keppinauta, styrk þeirra og veikleika? Er þróun markaðarins þekkt? Er markaðurinn í vexti eða lægð? Hver er markaðslegur ávinningur af verkefninu? Hverjir eru yfirburðir vörunnar með tilliti til samkeppni? Hver er staðfærsla vörunnar á markaði með hliðsjón af gæðum, verði og þjónustu? Samræming söluráða hvað varðar vöru, verð, dreifingar og kynningar. Hverjir eru áhrifa- og ákvörðunarvaldar þegar vara er keypt?

180

Fimmti hluti

Viðaukar

Liggur fyrir markaðs- og söluáætlun? Er skipulagning á markaðs- og sölumálum markviss? Hefur vörumerkjastefna verið mótuð fyrir vöruna? Hefur verið tekið tillit til viðskiptavina sem varan á að höfða til með hliðsjón af tungumálum og trúar- eða þjóðfélagslegri stöðu? Eru einhverjar siðferðislegar eða lagalegar hindranir gagnvart vöruhugmyndinni? Fjárhagsrýni Hefur vöruhugmyndin verið kostnaðargreind? Liggur fyrir áætlun um hugsanlegar tekjur með hliðsjón af einstaka markhópum? Hver er arðsemiskrafa þróunarverkefnisins og liggur fyrir hver arðsemin verður? Hefur næmigreining verið gerð varðandi einstakar forsendur? Hver er framlegð vörunnar og núllpunktur sölunnar? Hver er markaðshlutdeild við núllpunkt? Hafa innri vextir verið reiknaðir? Liggur núvirðisgreining fyrir? Hver er endurgreiðslutími fjárfestingar. Hefur stefna verið mótuð með tilliti til greiðslu- og söluskilmála vörunnar? Er fjárbinding vegna hráefnis og véla þekkt? Hvert er söluverð á einingu? Liggur fyrir hver vöruþróunarkostnaður mun verða? Hefur verið gengið frá fjármögnun verkefnisins? Er verkbókhald til staðar? Hver eru tengsl verkbókhalds og rekstrarbókhalds? Hefur virðisgreining á vöruhugmyndinni verið unnin með hliðsjón af ábata viðskiptavinarins og kostnaði? Hönnunarrýni Er til samantekt á hönnunarforsendum vöruhugtaksins? Eru kröfur um eiginleika og virkni vörunnar í samræmi við þarfir og óskir viðskiptavina?

181

Fimmti hluti

Viðaukar

Mun notandi geta notað vöruna eins og stefnt var að í upphafi? Hefur vöruhugtakið verið skilgreint með tilliti til markaðar, framleiðslu, þjónustu, fjármála og umhverfis? Hefur vöruhugtakið verið prófað? Uppfyllir val á efnisatriðum þær kröfur sem settar hafa verið fram? Er varan örugg í notkun? Skilja notendur virkni vörunnar án þess að lesa bæklinga? Er auðvelt að misskilja tilgang og notkun vörunnar? Er búið að skilgreina viðhald á vörunni og hvernig það fer fram? Er til rýnd viðhaldslýsing á vörunni? Hvaða framleiðsluaðferðir verða notaðar? Er hægt að framleiða vöruna með núverandi tækjabúnaði fyrirtækisins? Er samval og stefna söluráða skýr? Hefur framleiðslukostnaður verið reiknaður? Eru málsetningar á teikningum réttar og miðaðar við væntanlega framleiðslu? Hafa öll fagsvið vöruþróunar tekið þátt í hönnunarstarfinu? Er hægt að bæta við vörulínuna án þess að þurfa að breyta áherslum á öðrum vörum? Hefur líftími fyrir vöruna á markaði verið áætlaður? Er líklegt að varan endist áætlaðan notkunartíma? Hefur könnun verið gerð á lagalegum atriðum, svo sem einkaleyfum eða hönnunarvernd? Liggur fyrir vitneskja um innlendar og alþjóðlegar reglugerðir og viðmiðanir um umhverfismál eða öryggi? Hafa lausnir verið flokkaðar með hliðsjón af kröfum og tilliti til hverjar þeirra eru nauðsynlegar og æskilegar við hönnun vörunnar? Hefur verið gerð skrá yfir íhluti, sem hægt er að nota við hönnun, staðlaða, fjölnota og einnota. Hafa takmarkandi þættir, svo sem stærð, þyngd og rúmmál, verið metnir?

182

Fimmti hluti

Viðaukar

Hvaða kröfur eru gerðar um endingu hluta, öryggi, þrif, hávaða o.s.frv? Gerð frumteikninga - skissur. Gerð eftirlíkingar af vöruhugmynd. Mat á vöruhugmynd í þrívídd. Frumgerð vöruhugmyndar. Er búið að hanna texta og merkingar? Er búið að ákveða áferð, liti, rúmmál? Eru smíðateikningar og skýringar uppfærðar jafnóðum og breytingar á hönnun eiga sér stað? Tækni- og markaðsprófanir á vöruhugmynd. Breytingar á efni, lögun, virkni, teikningum, fylgihlutum o.s.frv. Skrá yfir fylgihluti, teikningar, leiðbeiningar um notkun. Eru vörulýsingar, teikningar og tölvutengd hönnunargögn fullfrágengin og aðgengileg réttum aðilum? Er greinargerð með lokahönnun til staðar? Umhverfisrýni Er hráefni vörunnar endurnýtanlegt? Er um takmarkaðar auðlindir að ræða? Á að miða við að varan uppfylli tiltekna staðla eða viðmið á sviði öryggis og umhverfismála? Liggur fyrir hvernig farga á vörunni og endurnýta hana? Veldur förgun vörunnar álagi á umhverfið? Miðast hönnun vörunnar við að auðvelt sé að endurnýta eða endurvinna vöruna? Hver er orkunýting í vinnslu og starfrækslu vörunnar? Hafa heildaráhrif hennar á umhverfið verið rýnd? Er framleiðsla á vörunni umhverfisvæn og er hægt að endurbæta hönnunina þannig að framleiðslan verði umhverfisvænni? Er hægt að flytja vöruna með stöðluðum flutningstækjum?

183

Fimmti hluti

Viðaukar

Uppfyllir varan kröfur um öruggan flutning og geymslu? Hvaða vandamál geta komið upp við flutning á vörunni? Framleiðslu- eða þjónusturýni Er til kröfulisti um nauðsynlegt fyrirkomulag framleiðslu og þjónustu? Er til teikning á vöruflæði? Frá öflun hráefnis til afhendingar á vöru? Gegnumstreymistími hráefnis og stillingartími véla. Drög að afgreiðslu- og/eða framleiðsluskipulagi. Er hægt að aðlaga vöruna núverandi fyrirkomulagi? Er þörf á nýjum vélum eða nýrri aðstöðu? Hafa þjónustu- og framleiðsluferlar verið skilgreindir? Athugun á hráefnisbirgjum. Öryggi, styrkleiki og veikleiki þeirra. Hafa tæknilegar hindranir verið metnar? Liggur fyrir áætlun um uppsetningu á endanlegu framleiðsluskipulagi? Hefur prófun á vélum og framleiðsluskipulagi átt sér stað? Þjálfun starfsmanna og gerð leiðbeininga. Liggur fyrir áætlun um hugsanlega stoðþjónustu? Er mögulegt að úthýsa hluta af framleiðslunni og/eða þjónustu? Mat á styrkleika hugsanlegra verktaka. Samningar við verktaka með hliðsjón af öryggi í afhendingu og þjónustu. Hefur framleiðsluáætlun verið gerð? Hvernig verður eftirliti og verkstjórn háttað? Viðauki IV – SVÓT-greining

SVÓT-greining er mikið notuð aðferð á mörgum sviðum stjórnunar. SVÓT stendur fyrir styrk, veikleika, ógnun og tækifæri. Viðfangsefnið er greint með tilliti til þessara þátta. Við vöruþróun getur aðferðin nýst á margvíslegan hátt, svo sem

184

Fimmti hluti

Viðaukar

með hliðsjón af stefnu fyrirtækisins við þróun nýrra vara eða með tilliti til þeirra vöruhugmynda sem verið er að skoða. Greiningu á styrk og veikleika er beint að innra skipulagi fyrirtækja og því rætt um innri greiningu þegar þessi atriði eru skoðuð. Ógnun og tækifæri er hins vegar greining á ytri þáttum og því nefnd ytri greining. Megintilgangur með greiningunni er að fá fram styrk verkefnisins eða viðfangsefnisins til að geta haldið honum og bætt enn betur, veikleika til að bæta þá, ógnun við verkefnið til að geta upprætt hana og tækifæri til að geta nýtt þau. Mynd 65 lýsir þessu vel. Ýmsar aðferðir eru til staðar til að útfæra SVÓT-greiningu. Hér er tilgreind ein aðferð sem notuð er við innri greiningu og sýnt eyðublað sem má nota við innri og ytri greiningu. Mynd 65. Eyðublað - Innri greining.

Greining vegna: Starfsliðs og stjórnunar Innri greining Atriði

Síða:

Unnið af:

Tímabil:

Dags:

Sterkar og veikar hliðar 5

Ástand 1 0 1

Greint af: 5

Vægi

Forgangur

Áætlanagerð Hugmyndaleit Kostn. v. vöruþróunar Starfsumhverfi Stjórnun vöruþróunarverkefna

Innri greining • Viðfangsefnið skilgreint og afmarkað. • Valin eru svið sem á að greina sem tengjast viðfangsefninu.

185

Fimmti hluti

Viðaukar

• Hópur þátttakenda, fjórir til átta manns, gefur einkunn (-5 til +5) fyrir hvert atriði sem meta á (sjá mynd 66 af eyðublaði sem nota má í þessum tilgangi). • Eyðublöðin eru ómerkt til að auka sannleiksgildi þeirra. • Eyðublöðunum er safnað saman og línur dregnar milli punktanna fyrir hvern þátttakanda. • Sá hópur sem hefur umsjón með verkefninu gefur atriðunum vægi áður en einkunnir eru gefnar og reiknar síðan út forgangsröðun í lokin. Mynd 66. Eyðublað - Innri og ytri greining. SVÓT-greining - Eyðublað Innri þættir Styrkur

186

Veikleikar

Starfsmannamál

• • • •

Fjármál

• • • •

Vöruúrval

• • • •

Þjónusta

• • • •

Framleiðsla

• • • •

Fimmti hluti

Viðaukar

SVÓT-greining - Eyðublað Ytri þættir Ógnir

Tækifæri

Samkeppnisaðilar

• • • •

Lagaumhverfi

• • • •

Hagrænir þættir

• • • •

Nýjungar

• • • •

Starfsumhverfi

• • • •

Viðauki V – Gæðahúsið

Gæðahúsið53 er aðferð sem aðstoðar stjórnendur við að yfirfæra þarfir og óskir viðskiptavina í þróunarforsendur við hönnun. Þar sem aðferðin hefur verið notuð er hún talin hafa stytt þróunartíma vara verulega. Aðferðin er hins vegar oftar en ekki talin of flókin í framkvæmd. Hún er aftur á móti oft notuð til að útskýra tengslin á milli þarfa og tæknilegra lausna og skapa umræðu og samstöðu milli markaðsaðila annars vegar og aðila sem vinna að tæknimálum hins vegar. Gæðahúsið samanstendur af fjórum húsum sem mynda samfellt ferli frá markaðsþörf til tæknilegra lausna og annarra þróunarforsendna og stjórnunar. Hér verður fjallað, á einfaldan hátt, um fyrsta gæðahúsið sem felur í sér tengsl þarfa og óska markaðarins annars vegar og þróunarforsendna hins vegar. 53. Textinn um gæðahúsið byggist verulega á texta og vinnu sem nemendur í verkfræði við Háskóla Íslands unnu og var gefinn út af Impru nýsköpunarmiðstöð á Iðntæknistofnun undir verkstjórn höfundar. (5)

187

Fimmti hluti

Viðaukar

Til að útskýra aðferðina er hér notað dæmi um nýja hugmynd sem fékk nafnið Snjófis. Hugmyndin er sprottin úr samkeppni á vegum Iðntæknistofnunar undir nafninu „Snjallræði“. Markmið samkeppninnar var að finna nýjar hugmyndir að íslenskri framleiðslu sem væntanlega yrði góð söluvara. Ein af verðlaunahugmyndunum var Snjófis, hugmynd Steins Sigurðssonar, sem er létt vélknúið farartæki ætlað til notkunar í snjó. Ég þakka Steini fyrir lánið á hugmyndinni í þessum tilgangi. Í umfjölluninni um gæðahúsið verður Snjófisið tekið sem dæmi um vöru sem hentugt væri að setja inn í húsið og finna þannig bestu leiðir til hönnunar út frá kröfum neytandans. Hér á eftir verður gerð grein fyrir könnuninni sem gerð var til þess að komast að því hvað það væri sem væntanlegur viðskiptavinur væri að leita eftir. Mynd 67. Snjófisið.

Könnunin Gerð var markaðskönnun fyrir Iðntæknistofnun af þeim Árna Sigurðssyni viðskiptafræðingi, Garðari Gíslasyni félagsfræðingi og Jóhanni Í. Péturssyni kerfisfræðingi í þeim tilgangi að kanna markaðinn fyrir verðlaunahugmyndina Snjófis. Í stuttu máli sagt voru markmið könnunarinnar eftirfarandi: 1) Að kanna viðbrögð „sérfræðinga“ og almennings við þessari nýju hugmynd að farartæki. 2) Að finna markhópa (væntanlega kaupendur) að Snjófisum. 3) Að áætla stærð markaðar og væntanlega sölu á Snjófisum. 4) Að áætla markaðssvæði og hæfilegt verð á Snjófisum.

188

Fimmti hluti

Viðaukar

Í upphafi var Snjófis hugsað sem ódýr og fyrirferðarlítill snjósleði af minnstu gerð sem kæmist fyrir í venjulegum fólksbíl. Verð væri á bilinu 150-200 þúsund krónur. Í könnuninni var lögð áhersla á að um íslenska framleiðslu væri að ræða og með þá eiginleika að bæði væri hægt að sitja í farartækinu og láta það draga sig (þá mögulega á skíðum). Þar sem Snjófis er vélknúið ökutæki var gert ráð fyrir að notkun þess takmarkaðist við fimmtán ára aldur. Niðurstöður könnunarinnar leiddu í ljós að flestum fannst Snjófis henta best sem leiktæki. Að láta draga sig þótti ekki fýsilegur kostur, vænlegur hámarkshraði var um 75 km/klst, 150-200 þúsund krónur þótti viðunandi verð. Þátttakendum könnunarinnar þótti einnig mjög mikilvægt að Snjófisið væri létt og fyrirferðarlítið. Með niðurstöður könnunarinnar að leiðarljósi var Snjófisið endurhannað í þeim tilgangi að mæta kröfum neytenda. Þar sem það var aðallega hugsað sem leiktæki var reynt að gera það sem allra ódýrast. Það var gert með því að fækka einingum tækisins og þar af leiðandi minnka framleiðslukostnað. Með þessu jókst umfang Snjófissins og sá kostur að koma því fyrir í bíl var ekki lengur til staðar. Gæðahúsið Þegar framleiða skal vöru er mikilvægt að undirbúningurinn sé góður. Komi fram gallar í vöru þegar framleiðslan er hafin orsakar það aukakostnað, svo ekki sé minnst á óánægju viðskiptavina. Því má segja að undirbúningur og skipulagning séu grunnforsendur góðrar og vel hannaðrar vöru. Gæðahúsið var þróað til þess að fá fólk með ólíkan bakgrunn, menntun og þekkingu til þess að tala sama mál, þ.e.a.s. allir hefðu einn og sama skilning á viðfangsefninu. Þannig á gæðahúsið að tryggja að raddir neytenda, hönnuðar, og stjórnenda heyrist allar jafnt og tekið sé mark á þeim.

189

Fimmti hluti

Viðaukar

Mynd 68. Gæðahúsið í heild sinni.

+ – Þyngd

Kraftmikill mótor

Jákvætt

Flatarmál

Mjög jákvætt

Fjöldi ein.

Neikvætt

Mikilvægi

Mjög neikvætt

Viðhorf viðskiptavinar til vöru samkeppnisaðila

Hraðskreitt

Létt

Öruggt

6000

5000

7000

Hönnunarmarkmið

<5000 >20

<55

Mikilvægi þáttar

Forgangsröðun

AB SA

B cm2

5 B

Fyrirferðarlítið 4 Ódýrt

S: Okkar fyrirtæki A: Fyrirtæki 1 B: Fyrirtæki 2 (5 er best)

Framsetning gæðahússins er afar einföld og skýr. Hún byggir á L-laga fylki, þannig að kröfum neytenda er raðað niður í vinstri hlið og aðferðir til að uppfylla kröfurnar eru settar á efri hæð. Með þessu móti má meta tengsl milli krafna viðskiptavinar annars vegar og möguleika á hönnunarþáttum hins vegar. Til viðbótar kemur svo hægri hlið hússins með mati á samkeppnisstöðu og þá þak sem sýnir innbyrðis tengsl hönnunarþátta. Kjallari er notaður til að gefa hönnunarþáttum

190

Fimmti hluti

Viðaukar

einkunn og forgangsraða, bera saman hönnunarþætti við hönnun samkeppnisaðila o.fl.

Mikilvægt er að gera sér grein fyrir að þessi mynd gæðahússins er ekki óbreytanleg, heldur er ætlast til að hún sé aðlöguð viðfangsefninu hverju sinni. Með því móti má sameina kosti skýrrar framsetningar og áreiðanleika. Kröfufylki Þessi hluti snýr að kröfum viðskiptavinarins og er einn mikilvægasti þátturinn í gæðahúsinu. Hann segir til um hvað fyrirtækið eigi að leggja áherslu á við framleiðslu. Til þess að vinna þennan hluta þarf að fá álit viðskiptavinar og fá hann til að lýsa væntingum sínum til vörunnar. Hægt er að gera það með markaðsrannsókn eða rýnihópi með hliðsjón af markhópi sem stefnt er á að þjóna. Niðurstöðurnar eru síðan flokkaðar eftir skyldleika. Þeim kröfum viðskiptavinar sem standa upp úr er svo raðað í kröfufylkið (sem er vinstri hlið hússins). Mynd 69. Niðurstaða könnunar.

Ódýrt

Útlit

Auðvelt í samsetningu

Fyrirferðarlítið

Öruggt

Létt

Hraðskreitt

Snjófisið

Í könnuninni sem gerð var fyrir Snjófisið voru nokkrir mismunandi hópar teknir fyrir. Margar kröfur komu fram, þeim var raðað í flokka eins og sést á mynd 69. Aðalatriðin sem fengust úr könnuninni voru eftirfarandi: Viðskiptavinurinn vildi að snjófisið væri ódýrt, létt, hraðskreitt, öruggt og meðfærilegt. Þessum atriðum var raðað upp í töflu og stillt upp í vinstri hlið hússins (sjá mynd 70).

191

Mikilvægi

Fimmti hluti

Hraðskreitt Létt Öruggt

Viðaukar

Mynd 70. Kröfufylkið.

Hvert atriði var metið eftir mikilvægi frá 1 upp í 5 (5 mikilvægast). Hér væri einnig hægt að hafa matið í prósentum. 3 Nú hafa þarfir viðskiptavinar verið afmarkaðar og settar fram. Næsta stig er að ákvarða þá 4 þætti sem koma til móts við kröfur viðskiptavinarins. Það er gert í hönnunarfylkinu. 1

Fyrirferðarlítið 4 Ódýrt

Hönnunarfylki Við gerð þessa fylkis þarf að athuga hvernig hægt er að ná fram þeim eiginleikum vörunnar sem viðskiptavinurinn óskar eftir. Til að uppfylla óskirnar í fyrsta fylkinu þarf að hanna vöruna á ákveðinn hátt. Hönnuðir finna út hverjir þessir hönnunarþættir eru. Þeir eru taldir upp í þessu fylki, einn í hverjum dálki. Hönnuðir Snjófissins fundu út eftirtalda hönnunarþætti til að koma til móts við kröfur viðskiptavina: Snjófisið ætti að vera ósamsett og í fáum einingum, þannig væri hægt að halda verðinu niðri. Til þess að koma til móts við kröfuna um að Snjófisið sé fyrirferðarlítið væri hægt að hanna það þannig að hægt væri að geyma það upp á rönd eða skella því upp á bílþak í stað þess að hafa kerru í eftirdragi. Kraftmikill mótor myndi auka hraðann og létt efni eins og trefjaplast kæmi til móts við kröfuna um að tækið sé létt og meðfærilegt svo auðvelt sé að halda á því.

Þyngd

Kraftmikill mótor

Flatarmál

Fjöldi ein.

Mynd 71. Hönnunarfylkið

Nú hafa hönnunarþættirnir verið ákveðnir og þá er hægt að sjá hvaða áhrif þeir hafa á mismunandi kröfur neytandans. Það er gert í tengslafylkinu.

192

Fimmti hluti

Viðaukar

Mynd 72. Hönnun snjófissins.

Tengslafylki Í þessu fylki kemur fram hvaða áhrif þættirnir í hönnunarfylkinu hafa á þættina í kröfufylkinu, þ.e. hvort ákveðnir hönnunareiginleikar vörunnar hafi góð eða slæm áhrif á ákveðnar óskir neytandans varðandi það hvað varan þarf að vera eða „geta gert“. Þessi tengsl eru táknuð í viðkomandi reitum með táknum sem gætu til dæmis verið þessi:

Mynd 73. Tengslafylkið.

Hraðskreitt

Létt

Öruggt

Þyngd

Kraftmikill mótor

Jákvætt

Flatarmál

Mjög jákvætt

Fjöldi ein.

Neikvætt

Mikilvægi

Mjög neikvætt

Fyrirferðarlítið 4 Ódýrt

193

Fimmti hluti

Viðaukar

Ef ekkert tákn er í reitnum eru áhrifin engin. Táknin geta verið önnur, t.d. + fyrir jákvætt og – fyrir neikvætt eða önnur tákn sem þykja henta. Þak Í þakinu eru innbyrðis tengsl hönnunarþátta könnuð. Þessi hluti gæðahússins sýnir hvaða áhrif hönnunarþættirnir hafa hver á annan. Til dæmis geta úrbætur á einum hönnunarþætti haft neikvæð áhrif á annan hönnunarþátt en jákvæð áhrif á þann þriðja. Einfaldast er að tákna áhrifin með + eða – en oft er þörf á að vera með nákvæmari lýsingu á því hvort áhrifin eru jákvæð eða neikvæð. Þá má jafnvel nota sömu tákn og í tengslafylkinu.

Þakið gefur vel til kynna þær fórnir sem oft verður að sætta sig við í hönnun þegar tekið er tillit til margra ólíkra þátta. Mynd 74. Þakið

Þyngd

Kraftmikill mótor

Flatarmál

Fjöldi ein.

–

Skipulagsfylki Í þessu fylki fer fram greining á vörum samkeppnisaðila og forgangsröðun væntinga viðskiptavina. Viðskiptavinir gefa vöru einkunn eftir því hversu vel hún fellur að væntingum þeirra og þörfum, samanborið við það hvernig samkeppnisaðilar standa sig. Hér er einnig tilgreint hvaða þætti er mikilvægast að leggja áherslu á til að ná árangri og skapa sérstöðu miðað við samkeppnisaðila. Nauðsynlegt er að hafa skoðanakönnun meðal viðskiptavina sem gæti t.d. litið út eins og könnunin sem sýnd er hér á eftir (sjá mynd 76).

194

Fimmti hluti

Viðaukar

Hér fyrir neðan höfum við skipulagsfylkið fyrir Snjófisið. Snjófisið er táknað með bókstafnum S en samkeppnisaðilar með bókstöfunum A og B. Við gerð þessa líkans var gert ráð fyrir að A væri eins konar snjósleði en B eins konar snjóþota. Mynd 75. Skipulagsfylkið. Viðhorf viðskiptavinar til vöru samkeppnisaðila

1 Hraðskreitt

Létt

5 B

Ódýrt

Öruggt Fyrirferðarlítið

SA B

Mynd 76. Dæmigerð könnun.

Könnun á vetrarskemmtitækjum Könnun þessi er nafnlaus og verður farið með öll gögn sem trúnaðarmál. Vinsamlegast dragið hring um töluna sem ykkur þykir lýsa best skoðun ykkar á sérhverri spurningu. Eftirfarandi tölur gefa til kynna að þú sért: 1 2 3 4 5

= = = = =

mjög óánægð(ur) óánægð(ur) hvorki né ánægð(ur) mjög ánægð(ur)

Spurning 1

Hversu ánægð(ur) ertu með léttleika S ? Hversu ánægð(ur) ertu með léttleika A ? Hversu ánægð(ur) ertu með léttleika B ?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

195

Fimmti hluti

Viðaukar

Spurning 2

Hversu ánægð(ur) ertu með öryggisbúnað S ? 1 2 3 4 5 Hversu ánægð(ur) ertu með öryggisbúnað A ? 1 2 3 4 5 Hversu ánægð(ur) ertu með öryggisbúnað B ? 1 2 3 4 5 Spurning 3

Hversu ánægð(ur) ertu með verðið á S ? Hversu ánægð(ur) ertu með verðið á A ? Hversu ánægð(ur) ertu með verðið á B ?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Spurning 4

Hversu ánægð(ur) ertu með kraftinn í S ? Hversu ánægð(ur) ertu með kraftinn í A ? Hversu ánægð(ur) ertu með kraftinn í B ?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Spurning 5

Hversu ánægð(ur) ertu með fyrirferðina á S ? 1 2 3 4 5 Hversu ánægð(ur) ertu með fyrirferðina á A ? 1 2 3 4 5 Hversu ánægð(ur) ertu með fyrirferðina á B ? 1 2 3 4 5

Kjallari Kjallari gæðahússins er jafnframt lokahluti þess. Honum má skipta í þrjá liði: 1) Tæknilegum kröfum vörunnar forgangsraðað. 2) Tæknilegir þættir vörunnar bornir saman við tæknilega þætti sambærilegrar samkeppnisvöru (samkeppnisstaðall). 3) Markmið ákveðin. Til að fylla inn í kjallarann þarf að bera hönnunarþættina sem taldir voru mikilvægastir saman við þá hjá samkeppnisaðila. Hönnunarmarkmið eru síðan sett. Þau eru fengin af samanburði og miðast við það að gera betur en samkeppnisaðilar. Þetta er metið í hvert og eitt skipti eftir því sem á við. Hönnunarþáttum er síðan forgangsraðað. Til að finna forgangsröðina þarf að beita reikningum. Fyrir hvern dálk er mikilvægi krafna (þ.e. það sem viðskiptavinirnir mátu) margfaldað með viðeigandi gefnu gildi áhrifaþátta (þ.e. gildið sem hringjunum í

196

Fimmti hluti

Viðaukar

tengslafylkinu er gefið). Þessar útkomur eru síðan lagðar saman fyrir hvern dálk og summan sett í kjallarann í viðeigandi reit.

Flatarmál

Kraftmikill mótor

Þyngd

Fjöldi ein.

Mynd 77. Kjallarinn

cm2

6000

5000

7000

Hönnunarmarkmið

<5000 >20

<55

Mikilvægi þáttar

Forgangsröðun

Dæmi: Reiknum út mikilvægi hönnunarþáttarins (fjöldi eininga). Mikilvægi krafna Þáttur

Mikilvægt Viðskiptavinir 3

Engin

Létt

Engin

Öruggt

Engin

Fyrirferðarlítið

o=3

4 * 3 = 12

Ódýrt

O=9

5 * 9 = 45

Hraðskreitt

Áhrif

Samtals

Útreikningur

Þegar búið er að reikna út mikilvægi hönnunarþáttanna er þeim forgangsraðað þar sem hæsta gildið hefur mesta forgang. Þá er komin nokkuð heildstæð mynd af því hvaða þætti þarf að bæta og að hverju á að stefna. Athuga þarf hve mikill munur er á hönnunarþáttunum í forgangsröðinni og taka tillit til þess. Ef niðurstöður þykja ekki gefa rétta mynd má athuga hve mikil áhrif það hefur að breyta gildum hringjanna í tengslafylkinu (þ.e. auka eða minnka muninn milli gilda).

197

Fimmti hluti

Viðaukar

Aldrei má þó breyta mikilvægi krafna sem fengust úr markaðskönnun (þ.e. skoðanir viðskiptavina). Ef breyta á mikilvægi þessara krafna þarf að framkvæma nýja markaðskönnun. Einnig þarf að athuga hve mikil áhrif hönnunarþættir hafa hver á annan (athuga þakið) og hvort einhverju mikilvægu sé fórnað þegar annað er bætt. Gæðagatan Gæðahúsið, sem við höfum lýst hér að framan, er í raun miklu öflugri tækni sem hægt er að nota í gæðastjórnun á vöruþróunarferli í heild sinni. Hægt er að útvíkka hugmyndina um gæðahúsið svo úr verði svonefnd gæðagata en gæðahúsið er þá fyrsta húsið af fjórum. Úttak fyrsta hússins verður inntak þess næsta og þannig koll af kolli. Ferlið hefst í fyrsta húsinu með því að vöruþróunaraðilar fá að vita hverju neytandinn leitar eftir og þróa svo vöruna út frá þeim forsendum. Í næsta húsi eru skoðaðar einstakar lausnir. Í þriðja húsinu liggur leiðin frá einstökum lausnum að markaðsmálum og vörustjórnun. Í fjórða og síðasta húsinu er að lokum farið frá vörustjórnun yfir í framleiðslu vörunnar, allt niður í stillingu framleiðslutækja. Gæðahúsið Í þessu fyrsta húsi er gerð áætlun um hvernig best er að hanna vöruna, hvaða eiginleika hún þarf að hafa o.fl. en því höfum við lýst nákvæmlega hér á undan. Úttak þessa húss eru hönnunarkröfur og fara þær inn í næsta hús sem má nefna hönnunarhúsið. Hönnunarhúsið Annað húsið segir til um hvernig hægt sé að hanna vöruna (e.Product specification) þannig að hún nái þeirri sérstöðu sem viðskiptavinurinn biður um. Úttakið verður þar af leiðandi sérstaða vörunnar með einstökum lausnum. Framleiðsluhúsið Þriðja húsið lýsir einkennum ferlisins (e.Process Characteristics Matrix). Hlutverk hússins er að ákvarða hvernig best er að haga ferlinu við framleiðslu vörunnar. Útkoman verður því gæðastjórnun á framleiðslunni.

198

Fimmti hluti

Viðaukar

Ferilákvörðunarhúsið Fjórða húsið lýsir ferlisstýringunni (e.Process Control Matrix), frá gæðastjórnun á framleiðsluferlinu yfir í stillingu tækja. Uppbygging hinna þriggja húsanna er nánast sú sama og á gæðahúsinu. L-laga fylki sem hefur inntakið í vinstri hliðinni (kröfufylkið í gæðahúsinu) og úttakið í toppnum fyrir neðan þakið (hönnunarfylkið í gæðahúsinu). Eins og áður sagði er mikilvægt að gera sér grein fyrir að þessar myndir eru ekki óbreytanlegar, heldur er ætlast til að þær séu aðlagaðar viðfangsefninu hverju sinni. Viðauki VI – Flæðirit

Sýnir á myndrænan hátt röð verka/verkþátta/áfanga eða verkhluta verkefnis. 1. Byrjað er að skilgreina markmið verkefnisins. 2. Sköpuð er umræða um hvaða verk þurfi að vinna til að leysa verkefnið. Gott er að fara með þátttakendum verkefnisins í hugarflug til að koma auga á afmarkaða hluta þess. Þeir eru síðan skráðir og flokkaðir niður í einstök verk, áfanga eða verkhluta. Í þessu sambandi er hentugt að nota post-it límmiða. 3. Gerið ykkur grein fyrir við hvaða áfanga verkefnisins þarf að taka afstöðu eða nýjar ákvarðanir. Notið tígul til aðgreiningar. 4. Setjið límmiðana í tímaröð á flettitöflu eða vegg (áætlið tíma fyrir hvern þátt). 5. Tengið framkvæmdir og ákvarðanatökur með bendilínum. 6. Skoðið flæði verka gaumgæfilega og spyrjið ykkur hvort hægt sé að einfalda flæðið eða hvort eitthvað vanti upp á.

199

Fimmti hluti

Viðaukar

Mynd 78. Dæmi um flæðirit. Markmið

Verkefnisræs

Verkáætlun gerð

Verkáætlun samþykkt

Nei

Já

Framkvæmd

Lok

Verkskýrsla

Viðauki VII – Ganttkort

Ganttkort er myndræn framsetning á verkefninu þar sem verkþáttum hefur verið raðað upp í tímaröð. Taka verður tillit til þeirra verkþátta sem ljúka þarf áður en næsti þáttur hefst. Dæmi um þetta má sjá á mynd 79, þar þarf að elda fisk áður en hann er borðaður. Rauði kassinn á mynd 79 táknar þann verkþátt sem má ljúka af óháð öðrum verkþáttum sem eru báðum megin við. Ganttkort koma oft að góðu gagni við undirbúning verkefna þegar búið er að greina alla verkþætti og áhrif þeirra á aðra þætti. Einnig liggur þá fyrir hvenær verkinu á að vera lokið. Menn raða þá verkþáttum út frá verklokum, með tilliti til tímalengdar verkþáttar og áhrifa, í öfugri tímaröð. Þá sést hvenær verk má hefjast í síðasta lagi. Ef horft er á mynd 79 sést að ef

200

Fimmti hluti

Viðaukar

ljúka á borðhaldi fyrir kl. 20.00 og sá verkþáttur tekur 1 klst. þarf að hefja eldamennsku kl. 18.00 og svo koll af kolli. Mynd 79. Dæmi um Ganttkort. klukkan

Matarumsjón Ákveða hvað á að vera í matinn Finna uppskrift Gera minnislista Versla Leggja á borð Sjóða kartöflur Elda fisk Borða Vaska upp Ganga frá

Viðauki VIII – Umhverfismerkingar, stjórnun og vörulýsingar

Frekari upplýsingar um umhverfismerki og tengd atriði er að finna á vefslóðinni www.umhverfisstofnun.is og í heimild númer 72 í heimildaskrá. Svanurinn Norræna umhverfismerkið Vörur sem standast strangar kröfur um umhverfismál fá þessa vottun. Svanurinn er viðurkenning á að varan sé meðal þeirra vistvænustu í tilteknum vöruflokki, miðað við norrænar aðstæður.

201

Fimmti hluti

Viðaukar

Blómið Umhverfismerki Evrópusambandsins Varan er meðal þeirra vistvænustu í tilteknum vöruflokki. Kröfurnar sem gerðar eru til þeirra sem fá Blómið eru ekki eins strangar og þær sem gerðar eru til þeirra sem fá Svaninn.

Bra Miljöval, „Fálkinn“ Umhverfismerki sænsku náttúruverndarsamtakanna Best þekkta umhverfismerkið á sænskum markaði. Samvinna milli samtakanna og smásala frá 1990. Kröfurnar eru mótaðar á grunni vistferilsgreiningar. Varan er meðal þeirra vistvænustu í tilteknum vöruflokki. Varan verður að standast allar þær kröfur sem settar eru um umhverfismál. Blái engillinn Umhverfismerki Þýskalands Best þekkt í Þýskalandi en einnig í öðrum Evrópulöndum. Til eru viðmiðanir fyrir nokkra vöruflokka. Byggir á vistferilsgreiningu. Varan er meðal þeirra vistvænustu í tilteknum vöruflokki.

Lífrænt ræktaðar nauðsynjavörur Varan er framleidd samkvæmt norrænum reglum eða reglum ESB um vistvænan landbúnað. Vottunarstofan Tún ehf. þróar og gefur út staðla varðandi lífræna ræktun hér á landi.

202

Fimmti hluti

Viðaukar

TCO-merki fyrir tölvur, útbúið af sænsku fagsamtökunum, TCO Framleiðslan og varan stenst tilteknar umhverfiskröfur samkvæmt reglum TCO. Merkið gerir einnig kröfur um vinnuumhverfi og orkunotkun.

Eigin umhverfisvörulýsing Ekki viðurkenning. Umhverfisvörulýsing er eigin yfirlýsing fyrirtækisins. Til er ISO-staðall 14021 sem kveður á um að varan skuli skoðuð með tilliti til vistferils hennar. Umhverfisvörulýsing er ekki umhverfismerki. Það þýðir ekki að varan uppfylli fyrir fram ákveðnar kröfur, heldur gefur hún nákvæmar upplýsingar um umhverfiseiginleika vörunnar. Umhverfisvörulýsing Vottun um að yfirlýsing sé hlutlæg og áreiðanleg. Upplýsingar eru vottaðar af þriðja aðila. Reglurnar eru bæði til sem ISO-staðall og Nordisk Manual.

ISO 14001 og EMAS, Umhverfisstjórnunarkerfi Viðurkenning á öllu umhverfisstarfi fyrirtækisins og á því að það standist kröfur samkvæmt ISO 14001 eða EMAS. Verkinu er fylgt eftir og stöðugar endurbætur gerðar. Engar fastar umhverfiskröfur eru gerðar og fyrirtækið ákveður sjálft þau mörk sem það vill halda sig við.

203

Fimmti hluti

Viðaukar

Græni Punkturinn Græni punkturinn er þýskt endurvinnslumerki á einnota umbúðir. Merkið þýðir að umbúðir viðkomandi vöru séu endurvinnanlegar og búið sé að reikna endurvinnslugjald umbúða inn í verð vörunnar.

Endurvinnslumerkið Endurvinnslumerkið er alþjóðlegt og táknar að umbúðirnar séu endurvinnsluhæfar eða séu, a.m.k. að hluta til, úr endurunnum efnum.

Viðauki IX – DanProd-hugbúnaðurinn

Leiðbeiningar við DanProd-spurningar54 1. Lestu þessar leiðbeiningar vel yfir áður en þú svarar spurningunum. 2. Svaraðu spurningunum í einrúmi án truflana frá öðrum í hópnum. 3. Dragðu hring um viðeigandi tölu frá 0 til 10 eftir því hversu sammála þú ert fullyrðingunni. Gefðu 0 ef þú ert algjörlega ósammála, 5 ef hún fær staðist, 10 ef hún er fullkomlega rétt. Leiðbeiningarnar gefa vísbendingu um hvað hafa ber í huga þegar spurningunni er svarað. 4. Svaraðu öllum spurningunum og reyndu að svara eftir bestu getu þó svo að upplýsingar liggi ekki á lausu. 5. Reyndu að meta hversu viss þú ert í svarinu með því að skrifa tölu á bilinu 0 til 10 í aftasta dálkinn, 54. Byggt meðal annars á óútgefnu efni sem þýtt var með leyfi og í samstarfi við DTI (Dansk Technologisk Institute). (40)

204

Fimmti hluti

Viðaukar

• 10 = 100% viss um að svarið mitt við fullyrðingunni er rétt. • 0 = engin vissa, um er að ræða hreina ágiskun. 6. Notaðu góðan penna og reyndu ekki að stroka út af eyðublaðinu. 7. Það ætti að taka um stundarfjórðung að svara spurningunum. Ekki eyða of miklum tíma í að spá í merkingu fullyrðingarinnar. Svaraðu fljótt. Eftir að allir eru búnir að skila inn svörum og fyrsta niðurstaða liggur fyrir getur þú endurskoðað einkunn þína. 8. Mundu: Gefa þarf tvær einkunnir fyrir hverja spurningu. DanProd-spurningar: Nauðsynleg aðföng: 1. Fyrirtækið er fjárhagslega meira en fært um að takast á við verkefnið. Hugleiðið hvort fyrirtækið hefur nægjanlegt fjármagn til að ráðast í verkefnið og gerið ráð fyrir að haldið verði áfram með það. Ef tvö verkefni berjast um fjármagnið, skoðið þá hvort verkefni fyrir sig. 2. Þekking í rannsókn og þróun og mannafli er meiri en nægur fyrir verkefnið. Hugið að báðum þáttum rannsóknar og þróunar, þ.e. hönnunar vörunnar og hönnunar vöruferlisins (þróun framleiðslu og dreifingu). 3. Tækniþekking og mannafli er meiri en nægur fyrir verkefnið. Takið tillit til allrar verkfræði- og tæknivinnu sem verkefnið krefst á öllum stigum þróunar. Munið eftir gæðamálum, verkfræðilegri hönnun, framleiðslutækni, pökkun og prófunum. 4. Þekking og mannafli í markaðsrannsóknum er meiri en nægur fyrir verkefnið. Hugleiðið hvaða markaðsupplýsinga þarf að afla fyrir þetta verkefni og hversu mikla markaðsvinnu þarf að leggja í það, t.d. varðandi markaðsrannsókn, samkeppnisgreiningu, hugtaksprófanir (e.concept tests), prufumarkaði o.s.frv.

205

Fimmti hluti

Viðaukar

5. Við erum fær í verkefnastjórnun þar sem ólík fagsvið þurfa að vinna saman. Fyrirtækið er fært í verkefnastjórnun. Vöruþróunarverkefni vinnast fljótt og vel og eru að jafnaði unnin innan tímamarka og fjármagnsramma. Við höfum verkefnisstjóra sem hafa þá færni, þekkingu og reynslu sem nauðsynleg er fyrir verkefnið. Innan fyrirtækisins starfa vel skipulagðir þverfaglegir hópar. 6. Framleiðslugeta og þekking er meiri en næg fyrir verkefnið. Höfum við nauðsynleg framleiðslutæki, framleiðsluþekkingu og starfsfólk til að framleiða vöruna? Best væri ef hægt væri að framleiða nýjar vörur með núverandi framleiðslutækjum án mikilla breytinga og með núverandi starfsmönnum án mikillar þjálfunar. 7. Fyrirtækið á greiðan aðgang að sölu- og dreifileiðum fyrir verkefnið. Getur núverandi sölu- og dreifikerfi ráðið við sölu og dreifingu á nýju vörunni? Þarf að taka upp nýja sölutækni eða finna nýjar dreifileiðir fyrir þetta verkefni? Er þörf á nýju starfsfólki í sölu með nýja þekkingu eða þarf nýja þekkingu eða nýja aðila í dreifingu? 8. Geta fyrirtækisins til að auglýsa og kynna vöruna er meiri en næg fyrir verkefnið. Höfum við, eða auglýsingastofan sem við skiptum við, nægjanlega þekkingu og færni til að auglýsa og kynna vöruna? Verkefni og einkenni vöru: 9. Varan er algjör nýjung og ný á þessum markaði. Fyrst er nauðsynlegt að skilgreina „þennan markað“. Markaðurinn er skilgreindur landfræðilega, t.d. höfuðborgarsvæðið, sem og út frá tilvonandi neytendum og notkun vörunnar; hverjir eru líklegir notendur vörunnar, eða hverjir nota þær vörur sem nýja varan hefur möguleika á að koma í staðinn fyrir. Þessir neytendur eru skilgreindir sem „markaðurinn“. Ef varan er algjörlega einstök, þ.e. engin fyrirtæki eru á mark-

206

Fimmti hluti

Viðaukar

aðnum og því enginn markaður til staðar enn þá, ætti að skilgreina markaðinn út frá mögulegum eða væntanlegum notendum. Skilgreinið notkun vörunnar og hvernig væntanlegir viðskiptavinir leysa vandann í dag. Nýnæmi vöru verður að skoða út frá sjónarhóli viðskiptavinarins. Ef nýja varan er sú fyrsta sinnar tegundar á þeim markaði sem hún er ætluð fyrir er talað um nýjung (e.innovative product). 10. Vörulýsing lýsir vörunni mjög vel og nákvæmlega. Hún er augljós. Hversu vel skilgreind er vörulýsingin? Eru allir kostir hennar augljósir? Hver er ávinningur viðskiptavinarins? Eru allir eiginleikar og einkenni skilgreind? 11. Tæknilegir þættir, lausnir og útfærslur, liggja fyrir. Þetta snýst um tæknilega óvissuþætti, bæði tækni sem varan byggir á sem og framleiðslutækni. Hversu augljósar eru tæknilegar lausnir? Getum við tekið upp eða breytt þekktri tækni eða lausnum eða er þörf á nýrri tækni eða jafnvel „uppfinningum“? Nýnæmi fyrir fyrirtækið: 12. Varan höfðar til nýrra viðskiptavina sem fyrirtækið hefur ekki þjónað áður. Hefur fyrirtækið áður þjónað fyrirhuguðum kaupendum þessarar nýju vöru eða eru þeir alveg nýir viðskiptavinir? Verið viss um að nota sömu skilgreiningu á viðskiptavinum og í spurningu 9 hér að framan. 13. Vöruflokkur eða vörutegundin er alveg ný fyrir fyrirtækið. Skilgreinið fyrst vöruflokkinn sem varan fellur í. Hvaða vörur falla í þennan vöruflokk, þ.e. vörur sem eru svipaðar í hönnun, nota sömu tækni eða hafa svipaða virkni? Ákveðið hvort nýja varan fellur í vöruflokk sem er nýr fyrir fyrirtækið, þ.e. fyrirtækið hefur aldrei áður framleitt eða selt vörur í þessum flokki.

207

Fimmti hluti

Viðaukar

14. Við höfum aldrei reynt að uppfylla þessa þörf viðskiptavina áður, hvorki framleitt né selt þessa tegund vöru. Athugið hvaða þarfir eða óskir viðskiptavina nýja varan uppfyllir. Seljum við í dag vörur sem koma til móts við þessar þarfir eða erum við að uppfylla þarfir sem við höfum ekki komið nálægt áður? 15. Við stöndum frammi fyrir nýjum hópi keppinauta með vöru sem við höfum ekki reynslu af. Skilgreinið fyrst keppinauta og samkeppnisvörur. Hugleiðið hvaða vörur eða lausnir tilvonandi viðskiptavinir nota í dag sem okkar nýja vara kemur til með að leysa af hólmi. Þessar vörur eða lausnir verða okkar keppinautar. Ef varan er mikið nýnæmi og enginn markaður er fyrir hendi í dag hvernig leysa þá tilvonandi viðskiptavinir vandann núna? Þær lausnir eru okkar keppinautar. Eftir að búið er að skilgreina keppinautana athugið þá hver þessi fyrirtæki eru. Þekkjum við þau og keppum við við þau í dag eða þekkjum við þau ekki neitt? Hin endanlega vara: 16. Okkar vara hefur fjölmarga eiginleika og ávinning fyrir viðskiptavininn sem vörur keppinauta hafa ekki. Hugleiðið hvað það er nákvæmlega sem gerir nýju vöruna einstaka. Eru þessir einstöku eiginleikar virkilegur ávinningur fyrir viðskiptavininn og mun viðskiptavinurinn átta sig á þeim og kunna að meta þá sem ávinning? 17. Vara okkar mun hafa augljósa yfirburði vegna þess að hún uppfyllir betur þarfir viðskiptavina en vörur keppinautanna. Hugleiðið hverjar þarfir viðskiptavinanna eru og hverjar þeirra skipta verulegu máli. Hugleiðið hversu vel eða illa vörur keppinautanna uppfylla þessar þarfir. Berið saman nýju vöruna og vörur keppinautanna.

208

Fimmti hluti

Viðaukar

18. Viðskiptavinurinn getur lækkað kostnað hjá sér með því kaupa og nota vöruna frá okkur. Enn og aftur, athugið samkeppnisvörurnar (eða þær lausnir sem notandinn notar í dag). Lítið síðan á þann heildarkostnað sem viðskiptavinurinn hefur af nýju vörunni, þ.e. verð vörunnar, rekstrar- og líftímakostnað, og hvort þið teljið að hann geri sér grein fyrir honum. Berið heildarkostnað nýju vörunnar saman við samkeppnisvörurnar eða þær lausnir sem varan á að keppa við. 19. Með því að nota okkar vöru getur viðskiptavinurinn gert hluti sem hann getur ekki með þeim vörum sem nú eru í boði. Hvernig leysir viðskiptavinurinn þær þarfir í dag sem vörunni er ætlað að uppfylla? Hugsanlega getur hann ekki gert allt það sem hann vildi gera, eða á erfitt með það. Mun nýja varan okkar gera viðskiptavininum kleift að gera það sem hann getur ekki gert í dag eða gerir illa? 20. Varan okkar hefur meiri gæði en það sem keppinautarnir bjóða: Nákvæmari vörulýsing, stenst betur kröfur, nákvæmari í stærð og virkni og endist betur. Hvernig skilgreinir viðskiptavinurinn gæði? Athugið að oft skilgreinir viðskiptavinur gæði öðruvísi en sá sem útvegar vöruna. Vörugæði snúast minna um eiginleika og sérkenni hennar en um atriði eins og endingu, áreiðanleika, afköst, frábært bragð, betri áferð o.s.frv. Berið nýju vöruna saman við vörur keppinautanna með þessa gæðaþætti í huga. 21. Varan verður umtalsvert dýrari en vörur keppinautanna. Berið saman verð nýju vörunnar við helstu samkeppnisvörur eða lausnir. 22. Við verðum fyrst á markað með þessa tegund vöru. Farið aftur í skilgreininguna á markaðnum. Verður okkar vara sú fyrsta sinnar tegundar á umræddum markaði? Athugið að svipaðar vörur gætu verið til sölu á einhverjum öðrum mörkuðum en það skiptir ekki máli í okkar tilfelli.

209

Fimmti hluti

Viðaukar

Markaður og samkeppni: 23. Tilvonandi viðskiptavinir hafa mjög mikla þörf fyrir vöruna. Hafa tilvonandi viðskiptavinir (þeir sem þú hefur skilgreint áður) mikla þörf fyrir þessa tegund vöru? Svarið er augljóst ef þegar er til staðar stór, þroskaður markaður fyrir vörur af þessari tegund. Ef nýnæmi vörunnar er mikið og enginn markaður er til staðar, hugleiddu þá hversu umfangsmikið vandamálið er sem varan á að leysa, hve margir viðskiptavinir glíma við þetta vandamál og hversu miklu þeir eru tilbúnir að kosta til að leysa það. 24. Markaður mældur í krónum er mjög stór fyrir þessa vöru (í samanburði við okkar veltu). Hugleiðið enn og aftur stærðina á markaðnum. Er markaðurinn mjög stór eða er hann lítil markaðssylla með takmörkuðum möguleikum á mikilli sölu? Verið viss um að þið séuð að hugsa um markaðsstærð en ekki bara mögulegt sölumagn. 25. Eftirspurn eftir þessari vöru eykst mjög hratt. Hver er vaxtarhraði markaðarins eða markaðsgeirans sem áður er búið að skilgreina fyrir þessa nýju vöru? 26. Verðsamkeppni er mjög mikil og einkennandi fyrir vöruna. Er mikil verðsamkeppni meðal keppinautanna á þessum markaði? Er margt sem bendir til verðstríðs, verðnæmis eða lítillar arðsemi fyrir söluaðila? Ræðst sigur í samkeppni að miklu leyti af verði? 27. Á þessum markaði eru margir keppinautar. Hversu margir eru á markaðnum? 28. Einn sterkur keppinautur er leiðandi og hann hefur mikla markaðshlutdeild. Hversu stóra markaðshlutdeild hefur sá stærsti á markaðnum?

210

Fimmti hluti

Viðaukar

29. Væntanlegir viðskiptavinir eru mjög ánægðir með þær vörur sem þeir nota nú. Finndu hver helsta óánægja er með núverandi lausnir og vörur sem uppfylla þær þarfir sem nýja varan á að keppa við eða koma í staðinn fyrir. 30. Þarfir viðskiptavina breytast hratt á þessum markaði. Eru þarfirnar alltaf þær sömu eða sveiflast þær milli árstíða eða ára? Eru þær stöðugar eða alltaf að breytast? Er auðvelt að spá fyrir um hvernig þær koma til með að breytast? Eftir hvaða tilhneigingum (e.trends) breytast þarfirnar?

211

Fimmti hluti Nr. Nauðsynleg aðföng

Afstaða (0=ósammála, 10=sammála)

1 Fyrirtækið er fjárhagslega meira en fært um að takast á við verkefnið.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2 Þekking í R&Þ og mannafli er meiri en nægur fyrir verkefnið.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3 Tækniþekking og mannafli er meiri en nægur fyrir verkefnið.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4 Þekking og mannafli í er markaðsrannsóknum meiri en nægur fyrir verkefnið.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5 Við erum fær í verkefnastjórnun þar sem ólík fagsvið þurfa að vinna saman.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6 Framleiðslugeta og þekking er meiri en næg fyrir verkefnið.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7 Fyrirtækið á greiðan aðgang að sölu og dreifileiðum fyrir vöruna.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8 Geta fyrirtækisins til að auglýsa og kynna vöruna er meiri en næg fyrir verkefnið.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nr. Verkefni og einnkenni vöru

212

Viðaukar

Afstaða (0=ósammála, 10=sammála)

9 Varan er algjör nýjung og ný á þessum markaði.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10 Vörulýsing lýsir vörunni mjög vel og nákvæmlega. Hún er augljós.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 Tæknilegir þættir, lausnir og útfærslur, liggja fyrir.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nr. Nýnæmi fyrir fyrirtækið

Afstaða (0=ósammála, 10=sammála)

12 Varan höfðar til nýrra viðskiptavina sem fyrirtækið hefur ekki þjónað áður.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13 Vöruflokkur eða vörutegundin er ný fyrir fyrirtækið.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vissa

Fimmti hluti 14 Við höfum aldrei reynt að uppfylla þessa þörf viðskiptavina áður, hvorki framleitt né selt þessa tegund vöru.

Viðaukar 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15 Með vörunni stöndum við frammi fyrir nýjum hópi keppinauta sem við höfum ekki reynslu af. Nr. Hin endanlega vara

Afstaða (0=ósammála, 10=sammála)

16 Okkar vara hefur fjölmarga eiginleika og ávinning fyrir viðskiptavini sem vörur keppinautanna hafa ekki.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17 Vara okkar mun hafa augljósa yfirburði vegna þess að hún uppfyllir betur þarfir viðskiptavina en vörur keppinautanna.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18 Viðskiptavinurinn getur lækkað kostnað hjá sér með því að kaupa og nota vöruna frá okkur.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19 Með því að nota okkar vöru getur viðskiptavinurinn gert það sem hann getur ekki með þeim vörum sem nú eru í boði.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20 Vara okkar hefur meiri gæði en það sem keppinautar bjóða: Nákvæmari vörulýsingu, stenst betur kröfur, nákvæmari í stærð og virkni, endist betur.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21 Varan verður umtalsvert dýrari en vörur keppinautanna.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22 Við verðum fyrst á markað með þessa tegund vöru.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vissa

213

Fimmti hluti

214

Viðaukar

Nr. Markaður og samkeppni

Afstaða (0=ósammála, 10=sammála)

23 Tilvonandi viðskiptavinir hafa mjög mikla þörf fyrir vöruna.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24 Markaður mældur í krónum er mjög stór fyrir þessa vöru.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

25 Eftirspurn eftir þessari vöru eykst mjög hratt.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

26 Verðsamkeppni er mjög mikil og einkennandi fyrir vöruna.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

27 Á þessum markaði eru margir keppinautar.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

28 Einn sterkur keppinautur er leiðandi og hann hefur mikla markaðshlutdeild.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

29 Væntanlegir viðskiptavinir eru mjög ánægðir með þær vörur sem þeir nota nú.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

30 Þarfir viðskiptavina breytast hratt á þessum markaði.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nr. Vörur fyrir neytendamarkað

Afstaða (0=ósammála, 10=sammála)

31 Fyrirtæki okkar og vörumerki þess eru vel þekkt á þessum markaði, þ.e. vörumerkjavitund er mikil og möguleikar fyrir vörumerkið miklir.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

32 Varan mun tengjast þekktu vörumerki.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vissa

Fimmti hluti

Viðaukar

Viðauki X – Rýnihópar

Tilgangur með rýnihópi er að afla þekkingar á skoðun viðskiptavinarins/notandans. Þátttakendur eru fengnir til að tjá sig um einstök mál á opinskáan hátt, t.d. um hvernig hluturinn/þjónustan er notaður, viðhorf markhóps til einstakra atriða eru fengin. Dæmi um notkun rýnihópa eru: • Könnun á kauphegðun. • Rannsókn á vana notandans. • Könnun viðhorfa til umbúða, auglýsinga, bragðs og útlits. • Öflun upplýsinga um hugsanlegar nýjungar hugmyndaöflun. • Að sannreyna kenningar um einstök atriði. • Könnun viðhorfa til núverandi vöru. • Aðstoð við forgangsröðun og gerð spurninga til markhópa vegna rannsókna o.fl. Rýnihópar eru oft haldnir sem undanfari nákvæmra markaðsrannsókna eða til að fá fram atriði sem ekki fást með hefðbundnum rannsóknum. Hópurinn samanstendur af 8-12 þátttakendum og tekur umræðan um 1 1/2 til 2 klukkustundir. Oftar en ekki eru rýnihópar hafðir í tilgreindu umhverfi eða sérútbúnu herbergi. Oft er um að ræða spegilherbergi eða að fundir eru teknir upp á myndband eða umræðan á segulband. Nauðsynlegt er að upplýsa þátttakendur um fyrirkomulag fundar og aðstæður áður en fundur hefst. Þátttakendur fá yfirleitt einhverja þóknun eða umbun fyrir þátttökuna sem tekur mið af því sem verið er að rýna hverju sinni, umfangi þess og eðli vörunnar. Til að vel takist þarf umræðustjóri fundarins að vera reyndur í samskiptum og kunna skil á hegðun einstaklinga sem og hópa. Þátttakendur í rýnihópi mega helst ekki hafa innbyrðis tengsl og þurfa að vera óháðir þeim aðila sem þróar vöruna.

215

Fimmti hluti

Viðaukar

Helstu verkþættir: 1. Val á þátttakendum og stjórnanda. 2. Val á aðstöðu, hönnun dagskrár og forprófun á henni. 3. Framkvæmd. 4. Samantekt á niðurstöðum. Dagskrá rýnifundar þarf að vera vel hönnuð og prófuð. Tryggja þarf að öll áhersluatriði séu tekin til umræðu og ganga þarf frá því að verktaki (sá aðili sem rýnivinnan er gerð fyrir) og hagsmunaaðilar hafi samþykkt dagskrána. Hagsmunaaðilar geta verið einstakir fagaðilar sem þurfa að taka mið af niðurstöðum fundarins í sinni vinnu við þróun vörunnar. Framkvæmd: 1. Þátttakendur boðnir velkomnir. 3. Kynning á þátttakendum. 2. Efni og samskiptareglur kynntar. 4. Opnar spurningar um viðhorf. 5. Umræður eftir efnislista þar sem hvatt er til opinnar umræðu í stað svara eins og já eða nei. 6. Samantekt. Niðurstöður ræddar. Kostir við rýnihópa eru meðal annars: • Ódýr aðferð. • Góður stuðningur við viðameiri rannsóknir. • Verktaki á kost á að fylgjast með framkvæmd. • Hin frjálsa tjáning leiðir oftast til nýrra viðhorfa og hugmynda. Ókostirnir eru: • Lélegur umræðustjóri getur leitt til fordóma og lélegra tjáskipta. • Þátttakendur eru í óvissu. • Umræðustjóri of einráður. • Einstakir þátttakendur of einráðir. • Of mikil áhersla lögð á rýnihópavinnu í stað vel gerðra markaðsrannsókna.

216

Fimmti hluti

Viðaukar

Heimildir og ýmsar athyglisverðar bækur 1. 2.

4. 5.

6. 7. 8.

10.

11.

12.

13.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 1996. Project Management Institute, Standards Committee. Akao, Yoji. 1990. Quality Function Deployment, QFD: Integrating Customer Requirements into Product Design. Productivity Press. Cambridge, Mass. Altshuller, Genrich. 1996. And Suddenly the Inventor Appeared: TRIZ, the Theory of Inventive Problem Solving. Technical Innovation Center. Auburn, Mass. Andreasen, Mogens Myrup og L. Hein. 1987. Integrated Product Development. Springer. New York. Arnar Hjartarson, Ásta Sigríður Fjeldsted, Gígja Gunnlaugsdóttir, Guðrún Meyvantsdóttir, Gunnar Birnir Jónsson, Jens Þórðarson, Óttar Völundarson, Sigurjón Magnússon, Tómas Karl Aðalsteinsson og Yapi Donatien Achou (nemendur í verkfræði við Háskóla Íslands árið 2003). 2003. Gæðahúsið – Einfalt og hagnýtt. Impra nýsköpunarmiðstöð, Iðntæknistofnun. Baguley, Phil. Teach Yourself, Project Management. 2003. Hodder & Stoughton Ltd. London. Baker, Michael og Susan Hart. 1999. Product Strategy and Management. Prentice Hall. London. Baldwin, Carliss Y. og Kim B. Clark. 2000. Design Rules: Vol. 1, The Power of Modularity. The MIT Press. Cambridge, Mass. Barclay, Ian, Zoe Dann og Philip Holroyd. 2000. New Product Development: A Practical Workbook for Improving Performance. Butterworth – Heinemann. Oxford. Baxter, Mike R. 2002. Product Design: Practical Methods for the Systematic Development of New Products. Nelson Thomes. Cheltenham. Belliveau, Paul, Abbie Griffin og Stephen M Somermayer. 2002 The PDMA ToolBook for New Product Development. John Wiley & Sons. New York. Berg, Olle og Joachim Burvall. 1998. Kreativ problemlösning: TIPS, Theory of Inventive Problem Solving. Sveriges verkstadsindustrier. Stockholm. Birgir Harðarson. 2003. Hátækniiðnaður á Íslandi.

217

Fimmti hluti

Viðaukar

Árin 1990 – 2002. Birgir Harðarson. Reykjavík. 14. Bogi Þór Siguroddsson. 2000. Sigur í samkeppni. Heimsljós. Reykjavík. 15. Bond, William T.F. 1996. Design Project Planning: Practical Guide for Beginners. Prentice-Hall. London. 16. Brown, Mark. 2002. Project Management in a Week. Hodder & Stoughton Ltd. London. 17. Bruce, Margaret og Birgit H. Jevnaker (Editors). 1998. Management of Design Alliances: Sustaining Competitive Advantage. John Wiley & Sons. Chichester. 18. Bruce, Margaret og Rachel Cooper. 1997. Marketing and Design Management. International Thomson Business Press. London. 19. Bruce, Margaret og Wim G. Biemans (Editors). 1995. Product Development: Meeting the Challenge of the Design-Marketing Interface. John Wiley & Sons. Chichester. 20. Burall, Paul. 1996. Product Development and the Environment. Gower Publishing Ltd. Aldershot. 21. Christensen, Clayton M. 1997. The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press. Boston. 22. Cooper, Rachel og Mike Press. 1994. The Design Agenda: A Guide to Successful Design Management. John Wiley & Sons. Chichester. 23. Cooper, Robert G. 2001. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. Perseus Publishing. Cambridge, Mass. 24. Cooper, Robert G., Scott J Edgett og Elko J Kleinsschmidt. 1998. Portfolio Management for New Products. Perseus Publishing. Reading, Mass. 25. Crawford, C. Merle. 1994. New Products Management. Richard D. Irwin. Boston. 26. Crevelin, Clyde M. 1996. Tolerance Design: A Handbook for Developing Optimal Specifications. Addison-Wesley. Reading, Mass. 27. Cross, Nigel. 2000. Engineering Design Methods: Strategies for Product Design. John Wiley & Sons. Chichester. 28. Danilovic, Mike. Loop: Leadership and Organization of

218

Fimmti hluti

29.

30.

31.

32. 33. 34.

35.

36. 37.

38.

39.

40.

41. 42.

Viðaukar

Integration in Product Development. 1999. Lindköping universitet. Lindköping. Dimancescu, Dan og Kemp Dwenger. 1996.World-Class New Product Development: Benchmarking Best Practices of Agile Manufacturers. AMACOM. New York. Dodgson, Mark og Roy Rothwell (Editors). 1994. The Handbook of Industrial Innovation. Edward Elgar Publishing Ltd. Aldershot. Dym, Clive L. og Patrick Little. 2000. Engineering Design: A Project-Based Introduction. John Wiley & Sons. New York. European Innovation Scoreboard 2003. 2003. Cordis. European Commission, Luxembourg. Farish, Mike. 1995. Strategies for World Class Products. Gower Publishing Ltd. Aldershot. Fey, Victor R. og Eugene I. Rivin. The Science of Innovation: A Managerial Overview of the TRIZ Methodology. 1997. The TRIZ Group. Southfield, MI. Florida, Richard. 2002. The Rise of the Creative Class, and How it´s Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life. Basic Books. New York. Foster, Jack. 1996. How to Get Ideas. Berrett-Koehler Publications. San Fransisco. Fowlkes, William Y. og Clyde M. Crevelling. 1995. Engineering Methods for Robust Product Design: Using Taguchi Methods in Technology and Product Development. Addison Wesley Inc. Reading, Mass. Frankenberger, Eckart, Petra Badke-Schaub og Herbert Birkhofer (Editors). 1998. Designers: The Key to Successful Product Development. Springer. London. Gale, Bradley T. og Robert Chapman Wood. 1994. Managing Customer Value: Creating Quality and Service that Customers Can See. Free Press. New York. Geir Guðmundsson. 1995. DanProd. Óútgefið efni sem byggt er á gögnum frá DTI (Dansk Technologisk Institute) í Danmörku. Iðntæknistofnun. Reykjavík. Global Study on Product Development. 2000. Sveriges Tekniska Attachéer. Stockholm. Gorchels, Linda. 1996. The Product Manager´s Handbook:

219

Fimmti hluti

43.

44.

45. 46. 47. 48.

49.

50.

51.

52.

53.

54.

55.

220

Viðaukar

The Complete Product Management Resource. NTC Business Books Lincolnwood, Ill. Graham, Robert J. og Randall L. Englund. 1997. Creating an Environment for Successful Projects: The Quest to Manage Project Management. Jossey-Bass. San Francisco. Gustafsson, Lennart. 1998. Lyckad lansering: om utveckling och introduktion av nya produkter. Industriutveckling. Stockholm. Hatton, Anela. 2000. The Definitive Quide to Marketing Planning. Pearson Education Ltd. London. Haynes, E, Marion. 1991. Project Management, from Idea to Implementation. Kogan Page Ltd. London. Herbig, Paul A. 1995. Innovation, Japanese Style: A Cultural and Historical Perspective. Quorum Books. London. Hisrich, Robert og Michael P. Peters. 1991. Marketing Decisions for New and Mature Products. Macmillan Publishing Company. New York. Huber, George P. og William H. 1995. Glick (Editors). Organizational Change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance. Oxford University Press. Oxford. Ichida, Takashi og Edward C. Voigt. 1996. Product Design Review: A Method for Error-Free Product Development. Productivity Press. Portland. Johansson, Hans, Jan-Anders Råberg og Lena Apelskog Killander. 1996. Modell- och prototypanvändning inom produktutvecklingsprocessen. IVF, Jolly. Mölndal Vijay K. 1997. Commercializing New Technologies: Getting from Mind to Market. Harvard Business School Press. Boston. Jones, Tim. 1997. New Product Development: An Introduction to a Multifunctional Process. Butterworth-Heinemann. Oxford. Karl Friðriksson og Jón Hreinsson. 2004. Verkefnastjórnun. Að gera hlutina á réttan hátt. Impra nýsköpunarmiðstöð, Iðntæknistofnun. Akureyri. Karl Friðriksson og Sævar Kristinsson. 2004. Markaðsáætlanir. Markviss sókn til árangurs. Impra nýsköpunarmiðstöð, Iðntæknistofnun. Akureyri.

Fimmti hluti

Viðaukar

56. Karl Friðriksson. 2003. Vöruþróun. Aukið forskot í samkeppni. Impra nýsköpunarmiðstöð, Iðntæknistofnun. Akureyri. 57. Karl Friðriksson, Jón Hreinsson og Bryndís Haraldsdóttir. 2001 Hagnýt viðmið. Áskorun um að gera betur. Iðntæknistofnun. Reykjavík. 58. Karl Friðriksson og Jón Hreinsson. 2001. Stefnumótun í netviðskiptum. Forskot á þínum forsendum. Iðntæknistofnun. Reykjavík. 59. Karl Friðriksson og Guðmundur Guðmundsson. 1994. Verkefnisstjórnun. Iðntæknistofnun. Reykjavík. 60. Karlsson, Mårten. 1997. Green Concurrent Engineering: Assuring Environmental Performance in Product Development. KFS AB. Lund. 61. King, Robert. 1995. Designing Products and Services that Customers Want. Productivity Press. Portland. 62. Kmetovicz, Ronald Eugene. 1992. New Product Development: Design and Analysis. John Wiley & Sons. New York. 63. Kotler, Philip og Nigel Slack. 2003. Marketing Management: with Operations Management. Pearson Education Ltd. London. 64. Kotler, Philip. 1994. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. 1994. PrenticeHall Inc. New Jersey. 65. Kotler, Philip. 2001. Principles of Marketing. Prentice Hall Ltd. London. 66. Lientz, Bennet P. Breakthrough Technology Project Management. 1999. Academic Press. San Diego. 67. McDonald, Malcolm og Morris, Peter. 2002. The marketing plan. Butterworth Heinenann. Oxford. 68. McDonald, Malcolm. 1997 Marketing Plans. Butterworth Heinenann. Oxford. 69. Meyer, Marc H. og Lehnerd P. Alvin. 1997. The Power of Product Platforms: Building Value and Cost Leadership. The Free Press. New York. 70. Morse, Stephen. 1998. Successful Product Management: A Guide to Strategy, Planning and Development. Kogan Page. London.

221

Fimmti hluti

Viðaukar

71. Nagle, Thomas T. og Reed K. Holden. 1995. The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making (2nd Edition). Prentice Hall. Englewood Cliffs. N.J. 72. Norrblom, Hans Lennart, Anna Karin Jönbrink, og Henrik Dahlström. 2000. Ekodesign – praktisk vägledning. IVF. Mölndal. 73. Oblój, Krzystof, Donald P. Cushman og Andrzej K. Kozminski. 1995. Winning: Continuous Improvement Theory in High-Performance Organizations. State University of New York Pres. Albany. 74. Ottosson, Stig. 1999. Dynamisk produktutveckling. Trevix. Floda. 75. Óskar B. Hauksson. 1990. Vörustjórnun. Iðntæknistofnun. Reykjavík. 76. Porter, Michael E. 1990. The Competitive Advantage of Nation. Free Press. New York. 77. Pugh, Stuart. 1996. Creating Innovative Products Using Total Design: The Living Legacy of Stuart Pugh. AddisonWesley. Reading, Mass. 78. Pugh, Stuart. 1990. Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering. Addison-Wesley. Wokingham. 79. Ricciardi, Max C. M. 1999. Team-baserad produktutveckling: en analys av tidsfokuserade projekt utifrån ett psykologiskt perspektiv. Göteborgs universitet. Göteborg. 80. Robinson, Alan G. og Sam Stern. 1997. Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen. Berrett-Koehler Publishers. San Fransisco. 81. Roozenburg, N.F.M. og J. Eekels. 1995. Product Design: Fundamentals and Methods. John Wiley. Chichester. 82. Rosenau, Milton D., Abbie Griffin, George Castellion og Ned Anschuetz (Editors). 1996. The PDMA Handbook of New Product Development. John Wiley. New York. 83. Simon, Hermann. 1996. Hidden Champions: Lessons from 500 of the World´s Best Unknown Companies. Harvard Business School Pres. Boston. 84. Simon, Peter, o.fl. 1997. Project Risk Analysis and Management. Guide. Association for Project Management. High Wycombe.

222

Fimmti hluti

Viðaukar

85. Smári S. Sigurðsson. 2003. Sourcing Strategy. BSB Project. Óútgefið efni. 86. Smith, P.R., Chris Berry og Alan Pulford. Strategic Marketing Communication. 1999. Kogan Page. London. 87. Smith, Preston G. og Donald G Reinertsen. 1998. Developing Products in Half the Time. Van Nostrand Reihold. New York. 88. Steinunn Huld Atladóttir og Ómar Imsland. 2001. Verkefnastjórnun, hugtakalykill. Verkefnastjórnunarfélag Íslands. Reykjavík. 89. Stoll, Henry W. 1999. Product Design Methods and Practices. Marcel Dekker. New York. 90. Trott, Paul. 1998. Innovation Management and New Product Development. Financial Times Pitma. London. 91. Tushman, Michael L. og Charles A. O’Reilly. 1997. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Harvard Business School Press. Boston. 92. Ulrich, Karl T. og Steven D. Eppinger. 1995. Product Design and Development. McGraw-Hill. New York. 93. Value Management. European Standard, 279002. 1996. European Committee for Standardiztion. Brussel. 94. Vedin, Bengt-Arne. 2000. Innovation och kreativitet. Alhambra. Furulund. 95. Vöruþróun/markaðssókn 1992. Iðntæknistofnun. Reykjavík. 96. Wind, Jerry og Jeremy Main. 1998. Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century. Kogan Page. London. 97. Wright, I. C. 1998. Design Methods in Engineering and Product Design. McGraw-Hill. London. 98. Zaltman, Gerald. 2003. How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market. Harvard Business School Press. Boston. 99. Þórður Víkingur Friðgeirsson. 2003. Stjórnun á tímum hraða og breytinga. JPV útgáfa. Reykjavík.

223

Fimmti hluti

Viðaukar

Áhugaverð tímarit Product Development & Management Association (PDMA) gefur út tvö rit um vöruþróun og skyld efni. Tímaritið Visions og fræðiritið The Journal of Product Innovation Management. Áhugaverðar vefslóðir www.bain.com (Bain & Company) www.eirma.asso.fr (European Industrial Research Management Association) www.eproject.com (Verkefnastjórnunarforrit) www.impra.is (Impra nýsköpunarmiðstöð) www.invention-machine.com www.ipma.ch (Alþjóða verkefnisstjórnunarsambandið) www.iti.is (Iðntæknistofnun) www.umhverfisstofnun.is www.pdma.org (Product Development & Management Association) www.prod-dev.com (Product Development Institute) www.stjornvisi.is (Stjórnvísi) www.vsf.is (Verkefnastjórnunarfélag Íslands) www.wohlersassociates.com/ (Hröð frumgerðarsmíð) Listi yfir myndir Mynd 1 bls. 12 Líftími vöru og þróun kostnaðar og hagnaðar á líftímanum. Mynd 2 bls. 13 Líftími vara er sífellt að styttast. Mynd 3 bls. 14 Verkefnaval – stjórnun og þróun. Mynd 4 bls. 15 Hugmyndir, tækifæri, vöruþróun. Mynd 5 bls. 16 Innviðir – starfshættir og árangur. Mynd 6 bls. 18 Lausn eða vara? Mynd 7 bls. 18 Sama grunnþröfin leyst á mismunandi hátt. Mynd 8 bls. 19 Munurinn á huglægri og hlutlægri vöru. Mynd 9 bls. 22 Valkostir Netsins og þróunarþrep þess. Mynd 10 bls. 25 Áherslubreytingar við þróun vara með hliðsjón af umhverfisþáttum. Mynd 11 bls. 26 Vöru- og markaðslíkan. Mynd 12 bls. 27 Staðfærsla vöru miðað við þjónustu og verð.

224

Fimmti hluti

Mynd 13 Mynd 14 Mynd 15 Mynd 16 Mynd 17

Mynd 18 Mynd 19 Mynd 20 Mynd 21 Mynd 22 Mynd 23 Mynd 24 Mynd 25 Mynd 26 Mynd 27 Mynd 28 Mynd 29 Mynd 30 Mynd 31 Mynd 32 Mynd 33 Mynd 34 Mynd 35 Mynd 36

Viðaukar

bls. 30 Samspil umbóta á vöru (þróun vörunnar) og ánægju viðskiptavina. bls. 33 Gapsgreining og líkan af sóknarfærum fyrirtækja. bls. 34 Framlag vörutegunda til hagnaðar. bls. 35 ABC-greining á vörum. bls. 38 Mismunandi verkefni með tilliti til nýjunga í vöru, framleiðslu, áhættu og umfangs fjárfestingar. bls. 42 Mismunandi valkostir til að auka virði hluta. bls. 46 Áfangar/þrep, gáttir og viðmið. bls. 52 Vöruþróunarferlið – Þrepaskipt gátta- og rýniferli. bls. 54 Gátt milli þrepa. bls. 57 Þrepaskipt gátta- og rýniferli. bls. 58 Hegðun kostnaðar á þróunartímanum og áhrif stjórnenda á hann. bls. 59 Gátlisti verkefnastjórnunar. bls. 62 Ólíkir aðilar innan fyrirtækisins þurfa að koma að þróun nýrra vara. bls. 63 Verkefnisræs við mismunandi þrep þróunarferlisins. bls. 64 Umfang; tími, kostnaður og áhætta. bls. 68 Greining á samstarfs- og hagsmunaaðilum. bls. 69 Vistferli vöru, frá hráefnisöflun til förgunar. bls. 76 Mat og forgangsröðun hugmynda. bls. 78 Bandarískt einkaleyfi nr. 4,498,586 gefið út 12. febrúar 1985. bls. 82 Upprifjun – Einstök þrep og tilgangur þeirra. bls. 94 Val á mismunandi verkskipulagi eftir eðli verkefna. bls. 95 Fiskibeinalíkanið. bls. 96 Verk unnin samhliða til að stytta verktíma. bls. 98 Framkvæmdakort.

225

Fimmti hluti

Mynd 37 Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd

38 39 40 41 42

Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd

43 44 45 46 47 48 49 50

Mynd 51 Mynd 52 Mynd 53 Mynd 54 Mynd 55 Mynd 56 Mynd 57 Mynd 58 Mynd 59 Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd

226

60 61 62 63 64 65

Viðaukar

bls. 99 Samantekt allra kostnaðarþátta verkefnisins. bls. 101 Innri og ytri greining. bls. 111 Sýnishorn af fundargerð. bls. 112 Einfalt kerfi til að meta famvindu verka. bls. 116 Samsetning hönnunar og staðlaðra íhluta. bls. 123 Hlutur smíðaður með þrívíddarprentun í vél frá Zcorp Inc. Mynd frá Zcorp Inc. bls. 129 Markhópar, sérstaða vara og markmið. bls. 130 Núverandi staða. bls. 131 Stefna við söluráða markaðssetningar. bls. 132 Aðgerðaáætlun. bls. 133 Söluáætlun. bls. 134 Fjárhagsáætlun. bls. 139 Markaðsstjórnun. bls. 140 Tengsl einstakra deilda fyrirtækis við markhópa. bls. 141 Áherslur í markaðssetningu vöru eftir líftíma hennar. bls. 142 Valkostir við mótun markaðsstefnu fyrir nýja vöru. bls. 146 Markmiðuð markaðssetning. bls. 147 Vöru- og markaðslíkani skipt í yfir- og undirflokka. bls. 149 Aðlögun viðskiptavina að vörunýjungum. bls. 154 Mismunandi áherslur í markaðssetningu eftir markhópum. bls. 158 Áhrif vaxtarmöguleika og markaðshlutdeildar. bls. 160 Ferli úthýsingar verkefna og starfsemi fyrirtækja. bls. 169 Áfanga- og gáttaferlið (e.Stage-Gate process). bls. 172 Hugarspuni og kortlagning. bls. 173 Píramídinn. bls. 174 Vöru- og markaðsgreining. bls. 175 Tveggja þátta mat/staðsetning. bls. 177 Samband orsaka og afleiðinga. bls. 185 Eyðublað – Innri greining.

Fimmti hluti

Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd Mynd

66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79

bls. bls. bls. bls. bls. bls. bls. bls. bls. bls. bls. bls. bls. bls.

186 188 190 191 192 192 193 193 194 195 195 197 200 201

Viðaukar

Eyðublað – Innri og ytri greining. Snjófisið. Gæðahúsið í heild sinni. Niðurstöður könnunar. Kröfufylkið. Hönnunarfylkið. Hönnun snjófissins. Tengslafylkið. Þakið. Skipulagsfylkið. Dæmigerð könnun. Kjallarinn. Dæmi um flæðirit. Dæmi um ganttkort.

Orðskýringar Aðfangakeðjan: Flutningur aðfanga frá frumbirgi til endanlegs

notanda. Aðföng: Notkun hráefnis, orku, vinnuafls eða þekkingar til að framleiða vöru. Áfanga- og gáttaferlið: Vöruþróunarferli mótað af Robert G.

Cooper. Arðsemi: Hagnaður (tekjur – gjöld) deilt með fjármagni sem

notað er í reksturinn, getur verið heildarfjármagn eða eingöngu eigið fé. Breytilegur kostnaður: Kostnaður sem breytist eftir framleiðslumagni eða fjölda seldra eininga. DanProd: Samanber e.NewProd. Hugbúnaður til að meta

vöruþróunarverkefni. Eftirlíkan: Óstarfhæft líkan af vörunni sem hægt er að prófa og

rýna.

227

Fimmti hluti

Viðaukar

Fastur kostnaður: Allur kostnaður sem fellur til sem ekki er

hægt að heimfæra á einstaka vörur og breytist ekki miðað við framleitt eða selt magn. Fjárbinding: Fjármagn sem bundið er vegna fjárfestinga í

vinnuafli, tækjum og véltíma við að þróa nýja vöru. Flæðirit: Rit sem sýnir á myndrænan hátt röð verka/verkþátta/

áfanga eða verkhluta verkefnis. Framlegð: Tekjur að frádregnum breytilegum kostnaði, þ.e.a.s.

framlag til að standa undir föstum kostnaði og hagnaði. Frumgerð: Starfræk vöruhugmynd (frumgerð) sem uppfyllir

alla eða flesta þá virkni sem varan á að bjóða upp á til prófunar bæði markaðslega og framleiðslu- eða tæknilega séð. Fyrirtækjamarkaður: Markaður fyrir vörur sem notaðar eru af

fyrirtækjum til framleiðslu annarra vara. Gagnvirk samskipti: Samskipti sem byggjast á því að upplýsingar eða svör fást jafnóðum og fyrirspurn er send um einstök atriði. Svörin geta þá verið fyrir fram útbúin eða fengin úr þar til gerðum gagnabanka. Gapsgreining: Greining á sölu- eða hagnaðargapi sem

myndast við óbreytta stöðu (ef ekkert er aðhafst) og þeim markmiðum sem stefnt er að. Gátlisti: Listi atriða sem nauðsynlegt er að fara yfir til að minna

á og hvetja til að einstök atriði sem geta haft áhrif á framvindu verkefna séu skoðuð og metin. Gátlisti verkefnastjórnunar: Ferli við að móta verkefni, mark-

mið og umfang þess, hæfni og getu til að framkvæma það og áætlun um framvindu og ábyrgð. Gáttir: Vendipunktur í verkefni þar sem niðurstöður eins

áfanga/þreps eru metnar með hliðsjón af fyrir fram ákvörð-

228

Fimmti hluti

Viðaukar

uðum viðmiðum. Ef niðurstöðurnar standast viðmiðin heldur verkefnið áfram, ef ekki þá þarf að endurmeta það eða hætta við verkefnið. Ganttkort: Myndræn framsetning á verkþáttum og áföngum

verkefna, með aðstoð súlurits, þar sem verkþáttum eða áföngum hefur verið raðað upp í tímaröð. Gæðahúsið: Aðferð sem aðstoðar stjórnendur/hönnuði við að

yfirfæra þarfir og óskir viðskiptavina í þróunarforsendur sem síðan er hægt að vinna með í hönnun vara og við útfærslu einstakra lausna. Hagnýt viðmið (e.Benchmarking): Aðferð til að bera saman

frammistöðu fyrirtækja, starfseininga og ferla við það „besta í heiminum“ með það að markmiði að verða ekki aðeins jafngóður og þeir bestu heldur betri. Hagsmunaaðilar: Einstaklingar, eða hópur einstaklinga, sem

eiga hlutdeild í verkefni, hafa áhuga á framgangi verkefnisins, eða eru bundnir af verkefninu á einhvern hátt. Hermun: Notuð til að herma eftir virkni vörueiginleika. Oftar en ekki er ákveðinn hugbúnaður notaður við hermunina. Hugarflug: Aðferð til að afla eins margra hugmynda að lausn

viðfangsefnis og unnt er á sem stystum tíma. Þátttakendur eru um 5 til 7, fundurinn tekur um 1 til 2 klst., öll gagnrýni á virði og gildi hugmyndanna meðan á fundinum stendur er bönnuð. Innanhússprófun (Alpha-prófun): Prófun gerð á frumgerð vöru innan fyrirtækis til að finna og uppræta galla í hönnun og þróun vörunnar. Í sumum tilvikum er prófunin gerð með þátttöku leiðandi viðskiptavina. Innviðir: Ferlar, skipulag og starfshættir innan fyrirtækis. Kjarnaverkefni: Langtímaþróunarverkefni sem byggja á vís-

indalegri þekkingu og hagnýtum rannsóknum, eru fjárfrek og

229

Fimmti hluti

Viðaukar

áhættusöm en geta leitt til leiðandi markaðsstöðu þegar fram í sækir. Klasi: Samstarf fyrirtækja og stofnana, oft á afmörkuðu svæði

og sviði, sem vinna sameiginlega að því að ná tilteknu markmiði í því skyni að bæta sameiginlega samkeppnisstöðu þátttakenda. Líftími vara: Tími frá því að vara er sett á markað þar til hún er tekin út af markaði vegna ónógrar sölu eða arðsemi. Markaðsgreining: Greining á helstu einkennum markaðar og

þróun hans til að geta metið markaðstækifæri, stærð og væntanlega markaðshlutdeild. Markaðshlutdeild: Hlutfall af sölu vörunnar, mælt í verðmæti

eða magni, miðað við heildarsölu á skilgreindum markaði. Markaðshlutun: Aðferð við að hluta markað niður eftir tilgreindum viðmiðum, eins og landfræðilegum, aldri viðskiptavina, tekjum, lífsstíl eða neyslu o.fl. Markaðsprófun: Prófun á vöru og áætluðum markaðsað-

gerðum. Hér er samval markaðsráða prófað sem og varan sjálf. Hópur viðskiptavina sem hafa einhverjar tilgreindar sameiginlegar þarfir.

Markhópur:

Markpóstur: Vel skilgreindar upplýsingar eða boð sem send eru beint til einstaklings sem tilheyrir viðkomandi markhópi. Marknet (e.Extranet): Vefsvæði sem eingöngu er opið og ætlað

fyrir ákveðinn markhóp. Mjólkurkýr: Vörur sem skila mikilli framlegð vegna þess að

þær krefjast lítillar viðbótarfjárfestingar en seljast í tiltölulega miklu magni.

230

Fimmti hluti

Viðaukar

NewProd: Samanber e.DanpProd. Hugbúnaður til að meta

vöruþróunarverkefni. Neytendamarkaður: Markaður fyrir neysluvörur einstaklinga

og heimila. Rýni: Skoða, gera úttekt á og meta vöru eða vöruhugmynd, út frá markaðs-, framleiðslu-, hönnunar-, umhverfis- og fjármálasjónarmiðum. Rýnihópar: Aðferð og stýrt ferli til að afla þekkingar á skoðunum og viðhorfi þátttakenda til ákveðinna atriða þ.m.t. vöruþróunar. Hóparnir samanstanda af 8 til 12 þátttakendum og standa fundir yfir í 1 til 2 klst., oft í sérhönnuðu umhverfi. Sækjandi vöruþróunarstefna: Fyrirtæki vill ná forskoti á mark-

aðnum og nær leiðandi stöðu á grundvelli vel undirbúinnar þróunar- og markaðsvinnu. Samkeppnisgreining: Greining á samkeppnisaðilum og vörum

til að geta metið styrk þeirra og ógnun ásamt því að geta staðfært vöruna á markaði og valið réttu söluráðin til að ná tilskildum árangri. Staðarnet (Intranet): Eingöngu ætlað starfsmönnum fyrirtækja sem upplýsingaveita, oftast um innri mál fyrirtækisins. Staðfærsla vöru: Með staðfærslu á vöru er átt við þá ímynd

eða huglægt gildismat vörunnar sem viðskiptavinurinn eða markhópurinn tengir við hana. Staðkvæmni: Samanber staðkvæmnisvörur. Staðkvæmnisvörur: Vörur sem geta sinnt hlutverki hver

annarrar þannig að önnur tekur við hlutverki hinnar. Dæmi: Tölvupóstur kom í stað telefax og í ríkari mæli í dag í stað fax. Stofnanamarkaður: Markaður fyrir vörur til opinberra aðila og

stofnana sem veita samfélagslega þjónustu.

231

Fimmti hluti

Viðaukar

Svarandi vöruþróunarstefna: Fyrirtækið hefur þá stefnu að bregðast við aðgerðum samkeppnisaðila á markaðnum eða beinum kröfum markaðarins. SVÓT-greining: Greiningartækni sem gengur út á að greina styrkleika, veikleika, ógnun og tækifæri. TRIZ: Aðferðafræði (verkfæri) til að þróa nýjar, byltingar-

kenndar vörur og aðferðir eða til að leysa erfiðar, tæknilegar hindranir við þróun og hönnun. Höfundur TRIZ er rússneskur vélaverkfræðingur að nafni Genrich S. Altshuller. Útvistun verkefna: Fyrirtæki vistar verkefni hjá öðru fyrirtæki

vegna þess að það er hæfara og betra í að leysa þau en það sjálft enda eru þau oft ekki hluti af kjarnastarfsemi þess. Þróunarforsendur: Forsendur sem hönnuðir vörunnar vinna

eftir við þróun eða hönnun hennar. Vara: Ekki er gerður greinarmunur á óáþreifanlegri vöru, eins

og þjónustu, og áþreifanlegri heldur er orðið vara notað sem samheiti yfir hvorutveggja. Verðteygni: Mælikvaði á breytingu á eftirspurn vara við verð-

breytingar. Verkefnasafn: Fjöldi verkefna sem fyrirtækið starfrækir á hverj-

um tíma. Verkefnin eru oft flokkuð eftir umfangi og þeim hlutverkum sem þau gegna. Verkefnisræs: Skapaður er sameiginlegur vettvangur þeirra sem vinna eiga verkefnið og þeirra sem hagsmuni hafa til að móta verkefnið og taka afstöðu til þess hvernig á að vinna það. Vettvangsprófun (Beta-prófun): Prófun gerð á frumgerð vöru fyrir utan fyrirtækið. Tilgangur með þessari prófun vörunnar er að prófa öll einkenni og getu hennar í meðferð og notkun til að finna og uppræta galla sem gætu komið fram þegar varan er komin á markað.

232

Fimmti hluti

Viðaukar

Virði: Hlutfall eiginleika vöru, sem standa fyrir þær þarfir sem

varan á að uppfylla, á móti beinum kostnaði við vöruna. Vistferli vöru: Ferli frá vali á hráefni að förgun eða endur-

vinnslu eftir notkun. Vöruframboð: Með vöruframboði eða vöruvali er átt við fjölda vöruflokka og vörutegundir sem fyrirtækið býður. Oft er einnig rætt um vörubreidd (fjöldi vöruflokka) og vörudýpt (fjöldi vörutegunda í hverjum vöruflokki). Vöruhugtak: Samantekt af þróunar- og hönnunarforsendum

fyrir vöruhugmynd eða forskrift að þeirri vöru sem þróa á. Vöruþróun: Hver sú breyting sem gerð er á vöru hvort sem um er að ræða nýjan lit á umbúðum eða nýja vöru á nýjum markaði. Vöruþróunarferli: Ferli sem hefst með fæðingu vöruhugmyndar og lýkur þegar hugmynd er orðin markaðshæf vara. Vöruval: Fyrirtæki framleiða og selja ákveðna vöruflokka og

hver vöruflokkur samanstendur af vörutegundum.

233

Fimmti hluti

Viðaukar

Atriðisorðaskrá

A-Á Ábatalíkan, 87 Ábatavísbending, 87 Aðföng, 37, 41, 60, 66, 85, 103, 205, 227 Áfanga- og gáttaferlið, 227 Alpha-prófun, 118, 229 Arðsemi, 12, 35, 44, 55, 56, 73, 75, 82, 129, 153, 181, 210

B Benchmarking, 17, 166 Bergsteinn Einarsson, 76 Beta-prófun 118, 232 Boston Consulting Group, 157 Brainstorming (Hugarflugsfundur), 120 Breytilegur kostnaður, 89

D DanProd, 88, 204 Davíð Stefánsson, 78 DeCode, 39 Dreifingarstefna, 131, 156 Drifkraftur, 6, 17

E Eftirlíkan, 117 Einkaleyfi, 77, 78, 103, 104, 121, 125 Einkunnagjöf, 87 EMAS, 125, 203 Endurgreiðslugreining, 88 Evert M. Rogers, 148 Extranet, 22

F Fastur kostnaður, 89 Fjárbinding, 45,181 Fjarvinnsla, 122 Flaga, 39

234

Fimmti hluti

Viðaukar

Flæðirit 97, 199 Framkvæmdakort 63, 97, 99, 106 Framlegð, 41, 90, 129, 130, 133, 158, 191 Frumgerð, 61, 89, 117, 118, 120, 122, 138, 183 Fyrirtækjabragur, 15, 17, 43, 73 Fyrirtækjamarkaður, 11, 115, 117, 145 Fæðingarskeið, 12

G Gagnvirk samskipti, 22, 23 Ganttkort, 97, 200 Gapsgreining, 32, 33, 35, 74 Gátlisti, 28, 58, 61, 91, 124 Gátlisti verkefnisstjórnunar, 91 Gáttaferli, 45, 46, 169 Gáttir, 45, 53, 56, 88, 169 Grænt bókhald, 125, 126 Guðmundur Einarsson, 127 Guðrún Margrét Ólafsdóttir, 24, 119 Gunnar Ingimundarson, 34, 58 Gæðahúsið, 187-189, 198

H Hagnýt viðmið, 166 Hagrænt mat, 88 Hagsmunaaðilar, 66, 68, 100, 106, 128, 138, 216 Hefðbundin vöruþróunarverkefni, 37 Hermun, 120 Hrörnunarskeið, 12, 85 Hugarflug, 92, 94, 95, 120, 157, 170-173, 179, 199 Hugarflugsfundur 125, 171 Höfundarréttur, 79 Hönnunarferli, 116, 126, 164 Hönnunarvernd, 77-79, 182

I Ingólfur Þorbjörnsson, 121 Innanhússprófun, 118 Innviðir, 16, 37

235

Fimmti hluti

Viðaukar

Intranet, 22, 231 Irek Klonowski, 42 ISO, 125, 203

J Jóhann Jónasson, 42

K Kaupferli, 31, 138 Kjarnaverkefni, 37, 38 Klasi, 230 Kristín Björnsdóttir, 158 Kristján M. Ólafsson, 47 Kynningarstefna, 131

L Líftími vara, 12, 140 Línuleg bestun, 89

M Marel, 40 Markaðsáætlun, 25, 118,, 127-129, 133, 134, 136, 139, 180 Markaðsgreining, 26, 83, 174, 230 Markaðshlutdeild, 25, 78, 83, 87, 93, 128-130, 134, 142, 145, 149, 157, 158, 180, 181, 230 Markaðshlutun, 25, 129, 145, 146 Markaðshæf vara, 11, 14, 39, 51 Markaðsprófun, 118, 183 Markaðsrannsóknir, 26, 39, 85, 89, 90, 115, 149, 150-152, 191, 205, 215, 216 Markaðssetning, 12, 22, 25, 26, 39, 80, 82, 106, 118, 119, 127, 128, 130, 137, 141, 145, 147, 153, 154, 158, 159, 164, 170 Markhópur, 11, 18, 21, 22, 26, 31, 40, 55, 60 ,83, 106, 115-117, 145, 157, Marknet, 22 Mjólkurkýr, 158

N Netið, 19-22, 24, 84, 107, 153, 156

236

Fimmti hluti

Viðaukar

NewProd, 88 Neytendamarkaður, 31, 145, 180 Núllpunktsgreining, 89 Núllpunktur, 89, 181

O Núvirðisgreining, 88, 181

P Nýnæmi vöru, 207, 210

R Oddgeir Þórðarson, 24, 119 Páll Kr. Pálsson, 45, 69 Robert G. Cooper, 45, 169

S Rýni, 51, 53, 54, 82, 85, 106, 137 Rýnihópur, 84, 90, 114, 191, 215, 216 Samanburðarröðun, 87 Samkeppnisgreining, 26, 28, 60, 74, 89, 102, 205 Samþætting verkþátta og áfanga, 96 Sigmar Guðbjörnsson, 38, 80 Sigurpáll Jónsson, 61 Smáeinkaleyfi, 78 Sniðlíkan, 88 Snjallræði, 188 Spáfundur, 75 Staðarnet, 22 Staðfærsla vöru, 27, 44, 131, 156, 180 Staðkvæmni, 21, 22, 24 Staðkvæmnisvörur, 21 Stefán Hjörleifsson, 20 Stefnumótun, 15, 17, 59, 131, 155 Steinn Sigurðsson, 104, 113 Stjórnskipulag, 43 Stjörnu-Oddi, 40 Stofnanamarkaður, 31, 145 Svarandi vöruþróunarstefna, 42

237

Fimmti hluti

Viðaukar

Sveinbjörn Hjálmarsson, 28 SVÓT-greining, 17, 74, 100, 184, 185 Sækjandi vöruþróunarstefna, 42 Sævar Kristinsson, 90

T TRIZ, 120, 121 Tæknikröfur, 61

U-Ú U-beygjur, 13 Umhverfiskröfur, 69, 203 Útvistun verkefna, 159

V Vara, 11-14, 17-19, 21, 23-32, 34, 35, 37, 40-45, 51, 55-57, 60, 67-70, 80, 90, 91, 114-120, 122-125, 127-129, 131, 137-142, 147, 149, 153-155, 157-159, 163-165, 169, 175, 176, 180-185, 187, 188, 193, 201-203, 206-210 Vaxtarskeið, 12 Verðstefna, 130, 155 Verðteygni, 145, 155 Verkefnabestun, 89 Verkefnasafn, 78, 85 Verkefnaval, 85, 86 Verkefnishópur, 53, 62, 64-67, 91, 92, 94, 96, 99, 101, 105 Verkefnisræs, 51, 61-63 Verkefnisstjóri, 53, 61, 64-66, 91, 105, 107, 206 Verkkaupi, 65, 66, 107 Verkskipulag, 59, 61, 93, 96, 99 Vettvangsprófun, 118 Viðskiptaleyndarmál, 79 Virði, 24, 25, 40, 41, 44, 90, 154, 155 Vistferli vöru, 24, 69, 114, 125 Vistvæn vöruþróun, 25, 125 Vöru- og markaðslíkan, 25, 26, 36, 74, 133, 174 Vöruframboð, 12, 23, 28, 40, 73, 74 Vöruhugmynd, 11, 13-15, 25, 26, 40, 43-46, 52-55, 67, 74, 75, 77, 79, 81-84, 89, 113-115, 117, 149, 175, 181, 183, 185

238

Fimmti hluti

Viðaukar

Vöruhugtak, 54, 55, 62-64, 69, 73, 75, 81-83, 89, 92, 102, 106, 113, 116, 118, 123, 175, 180-182 Vörumerki, 77, 79, 131, 142 Vörustefna, 130 Vöruþróun, 11, 13, 14, 17, 19, 20, 22, 25, 32, 34, 36, 38, 40, 4247, 51, 52, 54, 61, 62, 67, 76-78, 85, 90, 102, 103, 105, 119, 120, 122, 125-127, 136, 137, 145, 149, 150, 159, 161-165, 169, 175, 182, 184 Vöruþróunarferli, 11, 14, 45, 47, 51, 53, 57, 89, 126, 162, 165, 169, 168 Vöruval, 30, 32, 35, 85, 163

X 3X-Stál, 40

Þ Þekkingarforrit, 88 Þjónustukröfur, 61 Þrepaskipt gátta- og rýniferli, 51 Þróunarforsendur, 40, 41, 83, 116, 117, 187 Þróunarkostnaður, 12, 14, 88, 101 Þróunarstefna, 42

Ö Örn D. Jónsson, 17 Össur, 40

239