High Level 02

NR 1 JEŚIEŃ 2014

ISSN : 2391 - 4270

CENA : 10PLN

Siła drzemie w kobietach | Podsumowanie IV edycji Kariery na Start | Lean Management w praktyce | Lider zmian HR HIGHLEVELMAGAZINE.PL

zawartość.

06.

Chmura która zmienia wszystko.

10.

Wziąć go za cel...czyli podstawy ogranizacji czasu.

12.

BPK Sp. z o.o. Liderem Zmian HR 2013.

16.

Własna firma: cechy skutecznego przedsiębiorcy.

20.

Prokrastyncja - Odłożone na wieczne jutro.

22.

W kobietach drzemie siła.

26.

Specyfika międzykulturowego zarządzania zasobami ludzkimi.

30.

Budowanie autorytetu.

32.

Lean Management.

40.

Cała prawda o studentach.

44.

One2one, bo dla nas liczy się pracownik .

46.

Narzędzia dla menedżerów prosto z Comau.

50.

Puste kieszenie muzyków.

56.

Podsumowanie IV edycji Kariery na Start.

HIGH L E V E L

Redaktor naczelny: Mateusz Gieraszek mateusz.gieraszek@highlevelmagazine.pl Zastępca redaktora naczelnego: Magdalena Tutak magdalena.tutak@highlevelmagazine.pl Grafik: Szymon Szyperski Retusz foto: Szymon Szyperski Korekta: Magdalena Tutak Mateusz Gieraszek

Zespół High Level nie odpowiada za poglądy zawarte w zamieszczonych tekstach. Wszelkie artykóły i felietony odzwierciedlają wyłacznie poglądy autorów odpowiedzialnych za treść merytoryczną w naszym magazynie. Ich treść nie zawsze pokrywa się z przekonaniami redakcji High Level. Nie odpowiadamy za treści nadsyłane przez naszych reklamodawców. Wszystkie materiały zawarte w naszym magazynie są własnością High Level i sa chronione prawami autorskimi. Wszelkie zastrzeżenia i pytania związane z ich treścią nalezy kierować bezpośrednio do autorów. Redakcja High Level.

REDAKCJA: Ul. 3 Maja 22 40-096 Katowice tel. 32 203 74 54 www.highlevelmagazine.pl www.facebook.com/HighLevelMagazine WYDAWCA: SMG/KRC Poland HR tel. 32 203-74-54 ul. 3 Maja 22 40-096 Katowice NIP: 634-24-47-983 REKLAMA: Joanna Gajos joanna.gajos@highlevelmagazine.pl

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Jesień, to dla nas okres posumowań i przygotowywania planów na nadchodzący rok. Za nami IV edycja Kariery na Start, która przyniosła wiele pozytywnych zmian, jak chociażby nawiązanie współpracy z kolejnymi uczelniami, czy poszerzenie promocji Projektu, jak i Fundatorów miejsc stażowych.

Jesteśmy zadowoleni z osiągniętych rezultatów i z pełnym optymizmem spoglądamy w przyszłość. Jesteśmy pewni, że V edycja Kariery na Start będzie jeszcze lepsza, pod każdym względem. Naszym celem jest poprawianie osiągniętych wyników. Wiele pracy przed nami, ale, wiemy, że wspólnie z Fundatorami miejsc stażowych jesteśmy wstanie zatrzymać najlepszych i najbardziej zmotywownych studentów na Śląsku, by w przyszłości to oni rozwijali nasz region.

Zakończyła się również I edycja konkursu „Lider Zmian HR”, dla organizacji, które wdrażają w swoich strukturach innowacyjne projekty HR. Liderem Zmian HR 2013 zostało Bytomskie Przedsiębiorstwo Komunalne Sp. z o.o.

W jesiennym numerze sporo miejsca poświęcamy również sytuacji młodych ludzi na rynku pracy, dajemy wskazówki, jak pokonać nawyk odkładania wszystkiego „na później, oraz pokazujemy praktyczne zastosowanie metod Lean Menagement.

Zapraszam do lektury.

Mateusz Gieraszek, redaktor naczelny.

6

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Chmura, która zmienia wszystko.

Tekst: Michał Jaworski, Dyrektor Ds. Strategii

Rozmawiał: Mateusz Gieraszek, Redaktor naczelny

Posługuje się czasami porównaniem, które przedstawił w jednym ze swoich artykułów Nicolas Kar: „Skoro ty masz system informatyczny, ja mam system informatyczny, czy to oznacza, że nie ma różnicy między nami?”

Jak ocenia pan nasz narodowy kapitał ludzki?

Dopiero teraz zaczynamy poszukiwać wzorców, w jaki sposób kształtować kapitał ludzki. Dopiero teraz zaczynamy myśleć, co zrobić z utalentowanymi ludźmi, jak wykorzystać ich ogromny potencjał. Jak, z jednej strony, zachęcić ich do zaangażowania, a z drugiej, co zrobić by ich nie spalić. Głowimy się nad tym, jakie kroki poczynić by ten utalentowany człowiek się rozwijał, a także co zrobić, żeby nie uciekł do konkurencji.

Ten rodzaj zarządzania zasobami ludzkimi zaczyna w Polsce funkcjonować, bo nagle się okazuje że koszt pozyskania nowego pracownika jest dużo wyższy niż koszt inwestycji w osobę, która już u nas pracuje i posiada pewną wiedzę na temat naszego przedsiębiorstwa.

To o czym mówię, oznacza że zaczyna być kreowana świadoma dyskusja na temat zasobów ludzkich. Firmy zaczynają podchodzić indywidualnie do pracowników. Wiedzą że mają w swoich strukturach i tych słabszych, którzy niekoniecznie chcą osiągnąć sukces, mają średniaków, którzy są bardzo dobrymi pracownikami, ale może niekoniecznie są w odpowiednim miejscu, i mają tych najlepszych, z którymi chcą budować nowe idee i wprowadzać nowe rozwiązania.

Wszystko zmierza w dobrym kierunku, ale potrzeba jeszcze sporo czasu, by polskie firmy zrozumiały w 100% to, że przedsiębiorstwo, to kapitał ludzki, a nie maszyny, urządzenia, czy wyprodukowane dobra.

A w jakim stopniu edukacja wpływa na wartość pracowników na rynku? Czego brakuje?

Jest spory rozdźwięk pomiędzy tym czego uczą w szkołach, a tym czego oczekują pracodawcy. Szkoły mówią: ”przecież dajemy wam wspaniałych fachowców, o co wam chodzi?”

A no, chodzi o to, że ci fachowcy nie potrafią pracować w grupie. Weźmy dla przykładu doskonałego programistę, który koduje niewiarygodne programy. Jest on świetnym fachowcem, ale bardzo często się zdarza, że nie potrafi się on porozumieć z sąsiadem z biurka obok. Taki człowiek jest mało użyteczny w miejscu pracy, a co dopiero na spotkaniu z klientem. Pewnie zdarzy się po spotkaniu tak, że klient zadzwoni i powie żeby już tego Pana więcej do niego nie przysyłać. Ten Pan prawdopodobnie nie będzie nawet wiedział dlaczego, przecież wytłumaczył w prostej boolowskiej logice, że to, co klient sobie wymyślił wcale nie jest dobrym rozwiązaniem. To czego brakuje w szkole, to nie tylko podstawy komunikacji i pracy w grupie, ale także podstawy ekonomii i biznesu. Nie uczymy tego, że nie ma pieniędzy jeżeli się na nie nie zapracuje. Że jeśli zamierzam prowadzić firmę, to musze coś zainwestować, a potem coś wykonać i dopiero wtedy mogę liczyć na zyski. Że jeżeli zatrudnię kogoś dzisiaj do pracy, to nie mogę liczyć, że jutro już będzie on fantastycznym pracownikiem. Że jest różnica pomiędzy przychodem, a zyskiem. Że jeżeli płacę za coś złotówkę, to producent nie dostaje za to całej złotówki. Brakuje elementarnej wiedzy ekonomicznej, oraz uczenia przyczyn i skutków. Mogłoby to być dobrym uzupełnieniem całej rutyny szkolnej, której forma nieszczególnie zmieniła się od XIX wieku. Dzieci idąc do szkoły są podobne tylko pod jednym względem. Są w tym samym wieku. Nikt nie bierze pod uwagę, że są na różnych poziomach rozwoju. Wrzucamy je do jednego worka i przez kolejne lata robimy wszystko, by ich poziom wyrównać. Kiedyś to się sprawdzało, bo potrzebni nam byli homogeniczni pracownicy do obsługi taśm produkcyjnych. Dzisiaj się tak nie pracuje. Znakomita większość z nas pracuje, lub będzie pracować w asynchronicznym systemie pracy. Nie będziemy wykonywać wciąż tych samych zadań, w ustalonym wymiarze godzin.

8 Mimo niedostosowanego systemu edukacji, mamy w Polsce wielu przedsiębiorczych ludzi. Czy początkującego przedsiębiorcę stać na programy Microsoft ?

Oczywiście że tak. Chmura zmieniła wszystko, teraz nie musimy kupować całego oprogramowania, które w pewnej części jest nam niepotrzebne, teraz możemy korzystać z tych usług, które nam są faktycznie potrzebne.

Czyli jesteśmy liderami?

Czasami się zdarza, że wychodzimy na prowadzenie w tej gonitwie. Jednak bardzo często się zdarza, że jesteśmy bardzo słabi.

Swoją drogą Polscy informatycy uchodzą za jednych z najlepszych.

Czy polskie przedsiębiorstwa są na dobrym poziomie Cóż, to kwestia sporna. To, że możemy być lepsi, to nie technologicznym, czy jednak jesteśmy za czołówką? sprawa genetyki czy kultury, tylko edukacji. Nie możemy Informatykę można traktować na dwa sposoby. Pierwszym z nich jest ograniczenie kosztów. Informatyczne systemy zarządzania nie tylko oszczędzają czas naszych pracowników, ale również minimalizują koszty związane z zatrudnieniem dodatkowej osoby. Drugim sposobem jest wykorzystanie narzędzi, jakie oferuje nam informatyka, w celach promocyjnych. Im większy zasięg, tym więcej odbiorców pozna nasz produkt, a to się przekłada na zysk.

Przykładem jest chociażby strona internetowa, która może nam posłużyć do szukania odbiorców. Dla zagranicznych przedsiębiorstw wykorzystanie technologii jest czymś normalnym i oczywistym. W Polsce niestety wciąż jest z tym problem. Nie potrafimy przeskoczyć pewnego etapu. Nie zdajemy sobie sprawy jak bardzo technologia jest w stanie ułatwić pracę. Firma powinna się dostosować do warunków panujących na rynku, który cały czas się zmienia, a rozwiązania informatyczne nam w tym pomagają.

Na przykład?

Przytoczę pewną historię. Sprawa dotyczy e-sądów. W naszym kraju jest około 12 milionów spraw sądowych rocznie.

Tworząc ten system założono, że rocznie będziemy mieli 100 tysięcy spraw rocznie, które będziemy mogli właśnie w taki sposób obsłużyć . Pytanie, dlaczego założyliśmy, że tak mało? Prawdopodobnie dlatego, że Niemczech stworzono podobny system i rocznie obsługuje on 200 tysięcy spraw rocznie. Więc skoro jesteśmy o połowę mniejszym krajem, pewnie mamy połowę mniej takich spraw. Rynek zweryfikował nasz system - przez pierwsze 15 miesięcy do e-sądu wpłynęło milion spraw. Zaczęliśmy się zastanawiać, dlaczego e-sądy stały się tak popularne w naszym kraju i co się przyczyniło do odniesienia sukcesu? Po prostu, przed laty ludzie woleli rezygnować z wnoszenia jakichkolwiek spraw do sądu niż tracić czas. Jeden z twórców systemu, na prezentacji, opowiadał ludziom z Zachodniej Europy, co zostało zrobione. Gdy zakończyła się sesja, uczestnicy podeszli do niego i zadawali setki pytań, które odnosiły się w zasadzie do jednego pytania: „Jak to zrobiliście?”

myśleć, że jesteśmy lepsi od innych, ale to działa też w drugą stronę, nie możemy myśleć, że jesteśmy gorsi. Żebyśmy byli lepsi musimy po prostu pracować. Musimy budować przejrzyste struktury organizacji, oraz planować i osiągać cele.

Proszę powiedzieć co jest najważniejsze by osiągnąć sukces?

Ważne jest, żeby zdawać sobie sprawę z tego, że świat się zmienia. Kiedyś miałem przyjemność poznać ludzi, którzy na psychologii społecznej uczyli się, w jakiś sposób tworzyć interfejsy graficzne do aplikacji. Prowadzący, opowiadając był przekonany o słuszności wszystkiego co mówi, a ja jako prawdziwy inżynier zadawałem pytanie: ”po co to komu?”.

Wychodziłem z założenia, że jeżeli będę miał dobry produkt, to ludzie sami się, chętnie, nauczą jego obsługi. Dwa dni później spotkałem się z wice-prezesem Grupy Pracuj, który powiedział mi, że zmieniają interfejs użytkownika, bo to jest ich największy wyróżnik na tle pozostałych firm funkcjonujących na rynku. Wtedy zrozumiałem, że powinienem się otworzyć na świat i rozmawiać z ludźmi, ponieważ nie mogę przewidzieć, co będzie za 10 lat. Czyli otwartość na zmiany, słuchanie innych oraz wyciąganie wniosków, to dla mnie najważniejsze elementy sukcesu.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

10

Wziąć go za cel...

– czyli podstawy organizacji czasu Tekst: Marcin Bański, Manager ds. Audytu Personalnego

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Cel jest najważniejszy Jedną z podstawowych zasad dobrej organizacji czasu jest uświadomienie sobie, co tak naprawdę chcemy osiągnąć.

Wbrew pozorom często nie jest łatwo odpowiedzieć na takie pytanie. Warto jednak poświęcić trochę czasu po to, aby efektywnie wykorzystać czas i zdefiniować własne cele.

Jednak aby cele, które sobie wyznaczymy spełniły swoją rolę, należy zadbać o to, by zdefiniować je w odpowiedni sposób. Optymalnie jest odwołać się do tzw. schematu S.M.A.R.T , który został utworzony z pierwszych liter cech dobrze zdefiniowanych celów tzn.: Specyficzny – jasny, zrozumiały, Mierzalny – możliwy do określenia w sposób liczbowy lub przy pomocy innego wskaźnika, Ambitny – pozytywny, postrzegany jako interesujący, Realistyczny możliwy do osiągnięcia, Terminowy - określony czasowo.

Nie najlepszym sposobem jest zatem powiedzieć sobie „Moim celem jest opanowanie języka obcego”, bowiem taki cel nie jest S.M.A.R.T. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest doprecyzować go w sposób, który umożliwia nam jego zmierzenie, a jednocześnie motywuje nas do zajęcia się nim w odpowiednim czasie. Przecież wielu z nas stawia sobie różne cele, ale nie ma gotowości zacząć coś robić aby je osiągnąć czas leci i leci... Odwołując się do wcześniejszego przykładu z językiem obcym należałoby raczej powiedzieć: „Moim celem jest nauczyć się języka angielskiego na poziomie umożliwiającym zdanie egzaminu FCE w czasie 2 lat”. Oczywiście możliwości jest wiele, pamiętajmy jednak o wytycznych S.M.A.R.T. Okres noworoczny ,gdy zazwyczaj większość z nas tworzy zobowiązania, minął, ale na dobre praktyki nigdy nie jest za późno.

Ważne i pilne na początek Zarządzanie czasem szczególnie kojarzy się z sytuacjami, kiedy brakuje nam czasu na to co musimy zrobić. Jest to co prawda pewne uproszczenie, ale sama sytuacja nie należy do najłatwiejszych. Co wtedy? Pewnej podpowiedzi udziela generał Eisenhower w swojej koncepcji zarządzania czasem. Twierdzi on, iż w takiej sytuacji warto ocenić zadania, które mamy do wykonania pod względem ważności i pilności. Są zatem zadania ważne i jednocześnie pilne- którymi powinniśmy się zająć w pierwszej kolejności i najczęściej osobiście. Mogą pojawić się także zadania pilne ale nieważne - wykonujemy je po zajęciu się tą pierwsza grupą, a jeśli to możliwe delegujemy. Kolejną grupą spraw są zadania ważne i niepilne – których wykonanie powinniśmy zaplanować tak aby nie stały się w pewnym momencie pilne, a tym samym nie wyzwoliły niepotrzebnego stresu. Kontrowersyjne jest ustosunkowanie się Eisenhowera wobec ostatniej kategorii spraw, czyli zadań nieważnych i niepilnych. Uznał on bowiem, że w ogóle nie warto sobie nimi zaprzątać głowy. Nie każdy z nas jest jednak generałem i może sobie pozwolić na wyrzucenie pewnych spraw do przysłowiowego kosza. Warto zmierzyć się i z tymi zadaniami, na przykład w momencie, gdy pozostanie nam trochę czasu, po zrealizowaniu ważniejszych kategorii.

Czy wiesz że: Pewnym sposobem zwiększenia naszej efektywności w realizacji celów jest ich zapisanie w notatniku lub na wybranym nośniku elektronicznym.

Po pierwsze, niewątpliwie odciąży to naszą pamięć i będziemy mieli możliwość zawsze do tego wrócić i przypomnieć sobie nasze plany.

Po drugie, zadziała mechanizm psychologiczny, który polega na tym, iż jeśli coś zapiszemy to bierzemy większą indywidualną odpowiedzialność za efekt takiego działania.

Wreszcie po trzecie, w przypadku większości z nas dominującym zmysłem jest wzrok, możliwość spojrzenia na zapisane zobowiązanie uaktywnia proces skojarzeń, ułatwia analizę sytuacji, a tym samym przyczynia się do trafniejszych wniosków i decyzji w zakresie sposobu działania.

12

Bytomskie Przedsiębiorstwo Komunalne Sp. z o.o.

Liderem Zmian HR 2013.

Bytomskie Przedsiębiorstwo Komunalne Sp. z o.o. biorąc udział w projekcie „Instrument Szybkiego Reagowania”, realizowanym przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, pozyskało 252 600 zł.

Tekst: Aleksander Chałupka, Kierownik działu kadr

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Program objął wsparciem przedsiębiorców i ich pracowników, w procesie łagodzenia negatywnych skutków przemian zachodzących w gospodarce. Wsparcie udzielane było w formie de minimis lub w formie pomocy publicznej, z przeznaczeniem na opracowanie planu rozwoju oraz – w jego ramach - na usługi doradcze, szkoleniowe lub outplacementowe, według zdiagnozowanych potrzeb danego przedsiębiorstwa. Był to pierwszy tego typu projekt realizowany przez BPK, które do tej pory nie inwestowało w rozwój polityki personalnej na tak dużą skalę. Spółki gminne o niełatwym profilu działalności, tak jak w przypadku BPK dostarczanie wody, odprowadzanie i oczyszczanie ścieków oraz zarządzanie składowiskiem opadów komunalnych, raczej rzadko korzystają z usług obejmujących obszar HR. W styczniu 2013 r. BPK złożyło dokumenty aplikacyjne do udziału w projekcie, jako firma z sektora dużych przedsiębiorstw.

W lutym otrzymało wstępne potwierdzenie zakwalifikowania się do programu ISR. Po uzupełnieniu dokumentów aplikacyjnych Spółka przeszła do kolejnego etapu. W marcu BPK znalazło się na 10. miejscu, na wstępnej liście zakwalifikowanych firm. Łącznie do projektu zakwalifikowało się wówczas 16 dużych, 19 małych, 2 mikro oraz 30 średnich przedsiębiorstw z całej Polski. Aby zakwalifikować się do programu spełnić należało szereg wymogów. Rekrutacja natomiast odbywała się w trzech etapach: weryfikacji wymogów uczestnictwa, oceny stanu i wyników finansowych oraz wskaźnikowej oceny kondycji finansowej.

Dla BPK udział w projekcie był szansą na zapoczątkowanie zmian wśród załogi, które w przyszłości przyczynią się do wzrostu wydajności pracy, wpłyną na wynik finansowy Spółki oraz podniosą jakość świadczonych usług i obsługi klienta.

Zarząd przedsiębiorstwa chętnie zaangażował się w program wykazując gotowość opracowania strategii w obszarze zarządzania personelem, a w szczególności weryfikacji podziału zadań na stanowiskach oraz natężenia pracy. Firma stanęła przed koniecznością opracowania dokumentów regulujących system wynagradzania pracowników, zweryfikowania zakresu obowiązków, wdrożenia procedury wartościowania stanowisk pracy oraz wdrożenia systemu ocen pracowniczych.

14 W marcu BPK otrzymało ostateczną informację o zakwalifikowaniu do projektu ISR, co skutkowało podpisaniem umowy na opracowanie planu rozwoju. W celu przygotowania się do jego opracowania Zarząd Spółki wyraził zgodę na przeprowadzenie dodatkowych badań, między innymi na przygotowanie scenariusza badań focus group interview, przeprowadzenie sesji badań FGI, przeprowadzenia badania ankietowego online dla pracowników firmy oraz opracowanie całościowego raportu uwzględniającego analizę jakościową i ilościową uzyskanych danych. W maju PARP przydzieliła Przedsiębiorstwu doradcę, firmę SMG/KRC Poland Human Resorces, która w ramach ISR prowadziła działania doradczo – szkoleniowe oraz wspierała Spółkę w opracowaniu planu rozwoju. Na opracowanie planu rozwoju BPK miało 6 miesięcy. Praca nad jego stworzeniem wymagała ścisłej współpracy firmy doradczej z Zarządem BPK, który na bieżąco wprowadzał zmiany oraz uwagi, tak aby w pełni odpowiadał on potrzebom Spółki. Opracowana strategia HR uwzględniła wiele obszarów, nad których rozwojem będzie skupiało się BPK, takich jak budowanie kultury organizacyjnej firmy, efektywne wspieranie kadr celem osiągania celów strategicznych, rozwój potencjału zawodowego pracowników dla osiągnięcia celów strategicznych, budowanie relacji wewnętrznych, wzmacnianie identyfikacji pracowników z firmą, łagodzenie oporu wobec zmian i innowacji, a także tworzenie profesjonalnych modeli zarządzania zasobami ludzkimi.

Zgodnie z umową podpisaną w październiku 2013 r. opiewająca na kwotę 164 600 zł, opracowany plan rozwoju wdrożony został do końca lutego 2014 r. Dzięki projektowi Zarząd BPK poznał opinie i nastroje pracowników oraz poglądy załogi na temat różnych aspektów funkcjonowania firmy, a przeprowadzone badania umożliwiły wnikliwe przyjrzenie się kompetencjom zarówno pracowników, jak i kadry zarządzającej. Dzięki temu możliwe stało się określenie profili kwalifikacyjnych kandydatów na poszczególne stanowiska, poznanie refleksji przełożonych na temat pracy podległych im pracowników, poznanie czynności faktycznie wykonanych na konkretnym stanowisku, zdiagnozowanie poziomu rozwoju kompetencji, a także poznanie określonego profilu kompetencji, odpowiedniego na danym stanowisku. Plan wyraźnie pokazał nad jakimi obszarami w sferze zasobów ludzkich BPK powinno pracować oraz zdefiniował istotne obszary wpływające na pozycję firmy na rynku.

W planie rozwoju wytyczono ścieżkę do efektywnego zarządzania personelem, dzięki wykorzystaniu odpowiednich standardów zarządzania pracownikami poprzez szkolenie i doradztwo. Ma się to w przyszłości przełożyć na optymalizację zadań w firmie i zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa. Opracowany plan przygotował też Spółkę do zwiększenia efektywności obsługi klienta oraz jakości świadczonych usług. Wzrost kompetencji kadry kierowniczej i pracowników odpowiadających za koordynację pracy innych, w zakresie organizacji pracy zespołu wpłynie natomiast na optymalizację podziału obowiązków.

Dzięki programowi wypracowano opisy stanowisk, które charakteryzują nie tylko konkretne stanowisko pracy, ale określają też zachowania i charakter wykonywanych zadań. Zreorganizowano również działy, które zostały dostosowane do aktualnych kanonów polityki personalnej. Wyłoniono grupę najlepszych pracowników i powołano kadrę rezerwową. Przygotowano propozycję awansu stanowiskowego pracownika z jego materialnymi i prestiżowymi korzyściami. Opracowano program rozwoju talentów, dbający o szczególnych pracowników poprzez zagwarantowanie im specjalistycznych szkoleń i dofinansowania do studiów.

Należy podkreślić, że powodzenie realizacji projektu BPK zawdzięcza współpracy Zarządu, który zmobilizował pracowników Przedsiębiorstwa i wyraził zgodę na wdrożenie działań HR, kierowników, którzy z zaangażowaniem włączyli się w szkolenia oraz przygotowanie materiałów koniecznych do opracowania planu rozwoju oraz pracowników, którzy do zadania podeszli ze spokojem i zaufaniem oraz rzetelnie uczestniczyli w badaniach.

BPK wyrażając chęć realizowania dalszych projektów skupiających się na obszarze zarządzania zasobami ludzkimi na bieżąco monitoruje rynek projektów unijnych. Spółka zamierza też nawiązać współpracę z uczelniami wyższymi w celu pozyskania wykwalifikowanych pracowników przez organizowanie staży w ramach projektu „Kariera na Start”.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

16

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Własna firma: cechy skutecznego przedsiębiorcy.

Tekst: Mateusz Gieraszek, Redaktor Naczelny

18 Moda na przedsiębiorczość

Po pierwsze: determinacja

Słowo przedsiębiorczość zrobiło w przeciągu ostatnich dwudziestu lat zawrotną karierę. Żeby uzmysłowić sobie skalę zmian, warto wyszukać na YouTube materiał Dziennika Telewizyjnego z 1989 roku, w którym reporter pytał na ulicy przechodniów, jak rozumieją słowo przedsiębiorczość. Dziś prowadzenie własnego biznesu jest dla wielu kusząca alternatywą wobec sytuacji, jaka panuje na rynku pracy. Nie wszyscy jednak potrafią odnieść sukces w tej dziedzinie, co wynika z wielu powodów. Oprócz wielu zewnętrznych czynników warunkujących sukces, takich jak mikro- i makro-otoczenie, istotna jest pewna konfiguracja cech, która pozwala wnioskować, że dana osoba ma większe szanse na osiągnięcie sukcesu w biznesie.

Jaki jest zatem typowy profil psychologiczny skutecznego przedsiębiorcy? Pierwszym elementem wyróżniającym jest determinacja – wiara we własny sukces jest esencjonalna, zwłaszcza, gdy na początku nasze pomysły odnośnie własnej działalności są oceniane przez znajomych, rodzinę, czy też pracowników banków (w momencie ubiegania się o kredyt). Podobnie jest z optymizmem – pozytywne nastawienie do ludzi (zarówno pracowników jak i klientów) oraz zadań jest jednym z kluczowych czynników. Osoba wciąż powtarzająca mantrę „To się nie uda” nie jest dobrym materiałem na przedsiębiorcę, z drugiej jednak strony, odrobina rozwagi (odpowiednie mierzenie sił na zamiary) również jest wskazana.

Poza determinacją, siłą napędową dla przedsiębiorcy jest jego ambicja. Warto postawić przed sobą cele życiowe, ująć je w formie długofalowego planu, aby wiedzieć do czego chce się dążyć i co osiągnąć.

Biznesmen, który chce odnieść sukces nie powinien również mieć obaw przed podejmowaniem ryzyka. Jest ono bowiem zjawiskiem nierozłącznie związanym z biznesem. Tutaj także należy uważać na ekstremalne sytuacje – są decyzje, których podjęcie jest na tyle ryzykowne, że zakrawa to na brak rozsądku. Granie va banque najlepiej zostawić przedsiębiorcom stworzonym przez filmowych scenarzystów – im wychodzi to najlepiej.

Otwarty umysł Kreatywność i innowacyjność to kolejne cechy, które powinny charakteryzować skutecznego przedsiębiorcę. Twórcze myślenie pomaga analizować informacje nadchodzące z rynku oraz znajdować rozwiązania adekwatne do sytuacji. Innowacyjność polega zaś na praktycznym stosowaniu nowych informacji lub ulepszaniu już istniejącego produktu czy też usługi.

Mimo iż człowiek chcący osiągnąć sukces powinien być samodzielny oraz prezentować postawę lidera, nie może zapominać o gotowości do współpracy z innymi. Firma buduje swoją pozycję poprzez konkurencje i współpracę. Gotowość do współpracy to jedna z umiejętności, która przydaje się również podczas negocjacji oraz rozwiązywania problemów wewnątrz własnej firmy.

Powyżej opisana została tylko część kluczowych cech, jakie powinny charakteryzować biznesmena zorientowanego na sukces. Obok nich można również wymieć takie przymioty jak energiczność, ekstrawersję, towarzyskość, skrupulatność, dobrą organizację, asertywność, brak konformizmu, elastyczność czy operatywność. Posiadacz takiego zestawu cech nie powinien obawiać się własnego debiutu.

Jeżeli tylko wesprze je odpowiednim pomysłem oraz jego wykonaniem, pozostaje mu tylko życzyć powodzenia.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Chcesz zostać Ambasadorem?

Wyślij wypełniony formularz zgłoszeniowy wraz z CV* Weź udział w rozmowie rekrutacyjnej i daj się poznać

Stań się Ambasadorem źreprezentuj firmę JCommerce na swojej uczelni źnabieraj doświadczenia w projektach biznesowych źkoordynuj współpracę między firmą a uczelnią

Fly with JCommerce Make fun of IT

Aplikacje przyjmujemy do 19.10.2014 masz pytania? odpowiedzą na nie:

Paulina: paulina.jaros@jcommerce.pl Mariola: mariola.stasz@jcommerce.pl

* formularz aplikacyjny dostępny jest na stronie www.jcommerce.pl/ambasador

20

Prokrastyncja Odłoşone na wieczne jutro Tekst: Mateusz Gieraszek, Redaktor Naczelny

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Jestem

przekonany, że dużej grupie czytelników chociaż raz zdarzyło się odłożyć zrobienie jakiejś czynności na później. Podejrzewam również, że w tej grupie znalazłoby się kilka osób, które przekładało tę czynność tyle razy, że ostatecznie osiągnęła ona status „odłożona na wieczne jutro” lub po prostu została zapomniana.

Zaburzenie to odbija się bardzo mocno na efektywności osób nim dotkniętych. Pamiętajmy, że w walce z nim warto zasięgnąć porady specjalisty, który pomoże zidentyfikować podłoże problemu i wskaże drogę do minimalizacji szkód przez niego wyrządzonych.

Psycholodzy. zjawisko nieustannego przekładania różnych czynności w nieskończoność, nazywają prokrastynacją. Określenie to pochodzi z języka łacińskiego, w którym słowo procrastinatio oznacza „odroczenie”, „zwłoka”. Samo zjawisko jest też czasami określane nieco żartobliwie, jako tzw. „syndrom studenta”.

Jakie są najczęstsze przyczyny prokrastynacji?

Prokrastynacja to nie lenistwo Kim jest zatem osoba dotknięta tym zaburzeniem i jak działa? Prokrastynator ma zawsze trudność z zabraniem się do pracy, odkłada jej wykonanie na później. Dzieje się tak szczególnie w momencie, gdy efekty pracy nie będą widoczne natychmiast. Osoby te często uznawane są za leniwe i pozbawione ambicji, często jednak wynika to z braku rozpoznania prokrastynacji.

U prokrastynatorów często pojawia się chęć zrobienia czegoś, a za chęcią tą idzie nawet decyzja o wykonaniu tej czynności. W momencie podjęcia decyzji następuje najczęściej odłożenie wykonania czynności na później. Osoba ta uświadamia sobie jakie skutki (przeważnie negatywne) przyniesie odkładanie tej czynności, jednak nie jest w stanie się jej podjąć. Aby poprawić swoje samopoczucie, prokrastynator będzie szukał wymówek oraz usprawiedliwień swojego zachowania, w dalszym ciągu jednak zadanie nie zostaje wykonane. Kiedy zatem taka osoba ostatecznie podejmie się zaplanowanej czynności? Jeżeli będzie ją zobowiązywał konkretny termin, to zadanie zostanie wykonane w ostatniej chwili lub z pewnym opóźnieniem. W przypadku, gdy nie ma określonego czasu na wykonanie tego zadania – może ono nigdy nie zostać zrealizowane.

Cechą charakterystyczną dla prokrastynatora jest postanowienie niepostępowania w ten sposób w przyszłości. Najczęściej nic to jednak nie daje i opisany powyżej schemat powtarza się przy każdym następnym zadaniu.

Problemy w życiu zawodowym Jak już wspomniano, prokrastynacja wpływa na to, jak zachowujemy się w pracy. Osoby dotknięte tym zaburzeniem często są spóźnione, nieprzygotowane czy też niezorganizowane, a także mogą mieć słabe kontakty interpersonalne ze współpracownikami. Często sami utrudniają sobie zadanie, mniej lub bardziej świadomie unikając przydatnych informacji. Jednocześnie starają się wywrzeć na innych wrażenie wiecznie czymś zajętych. Inną cechą charakteryzującą takie osoby, jest surowa ocena zachowań noszących znamiona prokrastynacji u innych.

Badacze, jako podłoże tego zaburzenia, wskazują najczęściej na dom rodzinny. Dzieci posiadające wymagających rodziców nie mają często możliwości buntu, jedyną z możliwości biernego oporu jest odsuwanie w czasie poleceń rodziców. Oczywiście to tylko jedna z kilku teorii.

Czego najczęściej dotyczy prokrastynacja?

Zachowania charakterystyczne dla tego zaburzenia najczęściej dotyczą nauki lub życia zawodowego, życia codziennego oraz podejmowania decyzji.

Czy wszystkie osoby dotknięte tym zaburzeniem zachowują się tak samo?

Istnieje pewien wspólny wzorzec zachowań, natomiast jego realizacja różni się w zależności od przypadku. Można wyróżnić dwa typy osób - aktywni, którzy zaczynają działać w ostatnim momencie, oraz pasywni, którzy odsuwając na przyszłość wykonanie zadania unikają ewentualnego niepowodzenia. W momencie, gdy cos się nie udaje, zrzucają winę na termin, a nie własne umiejętności.

Czy wiesz, że: Istnieje kilka strategii pomagających walczyć z odkładaniem zadań na później: • duże części materiału dziel na małe, łatwiejsze do wykonania w krótszym czasie • sporządzaj listy zadań do wykonania • ustalaj realistyczne cele • obiecaj sobie nagrodę za terminowe wykonanie zadania • oceń czas potrzebny na wykonanie zadania i pomnóż go przez dwa • wiedz, że wszystko trwa dużo dłużej niż sądzisz • wyeliminuj zadania, których nigdy nie miałeś zamiaru wykonać • wyeliminuj „zajęcia zastępcze”, np. przeglądanie Internetu • ustal konkretny termin rozpoczęcia danej czynności • znajdź miejsce, w którym nikt nie będzie ci przeszkadzał • zacznij od środka, jeśli nie wychodzi ci początek

22

W kobietach drzemie siła z Małgorzatą Zapiór o VI Kongresie Kobiet i kobiecym sposobie na sukces rozmawiała Agnieszka Fiszer Tekst: Agnieszka Fiszer, HR Manager Conbelts

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Niezależne kobiety

Kobiety kontra mężczyźni

Od ponad trzech lat pracuję dla Conbelts Group w dziale HR, zajmując się rekrutacjami i tworząc ścieżki rozwoju dla pracowników. Małgorzatę Zapiór poznałam ponad miesiąc temu, kiedy rozpoczęła współpracę z Conbelts Bytom i wspiera tu dział organizacyjno- prawny.

W świecie biznesu, wciąż, większość stanowisk zarządczych piastują mężczyźni, przez co - my kobiety - miewamy niskie poczucie własnej wartości. Zupełnie bezpodstawnie, bo przecież bardzo często jesteśmy dobrze wykształcone, utalentowane, szybko się uczymy, nie boimy się podejmować nowych wyzwań i zwykle świetnie je realizujemy. Potrafimy łączyć obowiązki zawodowe z rodzinnymi. Mimo wszystkich tych cech, nierzadko bywamy dyskryminowane w miejscach naszej pracy. Faktem jest, że kobiety muszą wykazywać się większym zaangażowaniem i dłużej udowadniać swoje kompetencje, by awansować. Nasze starania nie są doceniane, co przekłada się na zarobki. Porównując zarobki na danych stanowiskach, przy tych samych kompetencjach, nadal mężczyźni zarabiają więcej.

Obie, jako feministki, odkryłyśmy między sobą wiele podobieństw. Czujemy się dobrze będąc świadomymi kobietami, o szerokich zainteresowaniach, dbającymi stale o swój rozwój. Jesteśmy ciekawe drugiego człowieka. Chcemy wspierać inne kobiety, przy czym wcale nie chcemy walczyć z mężczyznami, wręcz przeciwnie - każdego z osobna podziwiamy i szanujemy. Pragniemy jedynie, by rzeczywistość, która nas otacza była bardziej sprawiedliwa i nikogo nie dyskryminowała.

24 Kongres kobiet Aby stać się bardziej pewnymi siebie w tym męskim świecie, musimy tworzyć sieć wymiany doświadczeń i brać udział w spotkaniach, czy warsztatach oraz współpracować z innymi kobietami. Takie wzajemne inspirowanie się, w celu osiągnięcia pełni swoich możliwości, to kierunek, którym warto podążać.

Kongres Kobiet, to ruch społeczny, działający na rzecz poszerzenia udziału Kobiet w życiu społecznym. Powstał, aby zwiększyć udział kobiet w procesach podejmowania decyzji, w pełnieniu ról przywódczych oraz w polityce, a co za tym idzie, zwiększyć ich wpływ na życie społeczeństwa. Statystycznie, na świecie, ilość udzielających się społecznie kobiet nie jest równa ilości udzielających się społecznie mężczyzn. Jedynie kraje skandynawskie zbliżają się do równości. Przykładowo, liczba deputowanych kobiet to jedynie 19,3 %, co i tak jest imponującym wynikiem w porównaniu z 3% z roku 1945.

Tegoroczny Kongres Kobiet był już szóstym. Tym razem pod hasłem „Równość, Wspólnota, Odpowiedzialność”. Miał on szczególny charakter ze względu na dwie ważne rocznice: 25-lecie transformacji ustrojowej i 10-lecie przystąpienia Polski do Unii Europejskiej. Wzięło w nim udział ok. 9 tysięcy osób (w zdecydowanej większości kobiet) z Polski i z zagranicy, w tym Estonii, Litwy, Czech, Niemiec, Francji, Finlandii, Norwegii, Szwecji, oraz Stanów Zjednoczonych, Indii czy Tunezji. Uroczystego otwarcia kongresu dokonały jego założycielki: Henryka Bochniarz, Magdalena Środa i Dorota Warakomska. Gośćmi specjalnymi były: Pani Prezydentowa Anna Komorowska oraz Prezydentka Warszawy Hanna Gronkiewicz-Waltz, która swoją wypowiedzią: “stolica Polski jest kobietą”, zwróciła uwagę wszystkich zebranych. Dla potwierdzenia, 54% mieszkańców Warszawy to kobiety, które często - jak warszawska Syrenka - są waleczne i niezłomne. Mnożą inicjatywy społeczne i przyczyniają się

w olbrzymim stopniu do rozkwitu miasta, które na światowej liście miast najlepszych do życia, zajmuje 19 miejsce.

W trakcie Kongresu odbyło się kilkanaście paneli dyskusyjnych w ramach centrów tematycznych: kongresowego, edukacyjnego, ekonomiczno-biznesowego, kulturowego, samorządowego, europejskiego, spraw publicznych czy zdrowotnych.

Drugi dzień Kongresu został zwieńczony wręczeniem nagrody - wyróżnienia dla Danuty Hubner - pierwszej polskiej komisarz Unii Europejskiej oraz Nagrody Diversity dla dziennikarza Piotra Pacewicza - feministy propagującego różnorodność. W dniu zamknięcia przemawiał Premier Donald Tusk, który zrelacjonował ubiegłoroczne działania rządu na rzecz kobiet. W zamian, jak co roku, zostały mu wręczone postulaty VI Kongresu Kobiet.

Wydarzenie jedyne w swoim rodzaju Po powrocie z warszawskiego kongresu, zapytałam Małgorzatę o jej wrażenia. Odpowiedź nie była dla mnie zaskoczeniem - jest pełna pozytywnych emocji, wynikających z samej możliwości spotkania kobiet, które osiągnęły sukces, gdyż na co dzień w pracy spotyka głównie mężczyzn. Kongres zainspirował ją, dał możliwość nawiązania nowych relacji koleżeńskich i zawodowych, poszerzył horyzonty, dał możliwość poznania opinii osób ze świata nauki, kultury i sztuki oraz utwierdzenia się w swoich poglądach, że nie ma miejsca na jakiekolwiek nierówności w relacjach damsko-męskich.

W czasie Kongresu odczuwalna była niesamowita atmosfera solidarności, wzmocnienia i wspólnoty. Małgorzata poznała historie kobiet, które zaimponowały jej wielką determinacja, odwagą, mądrością i zaradnością. Zwróciła też uwagę, że kobiety powinny uczyć się od mężczyzn jak współpracować, jak działać mniej emocjonalnie oraz jak szybciej wybaczać.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Ale, co najważniejsze, powinny wypracować sobie własny styl, w zgodzie z którym będą się realizować, i w którym będą mogły czuć się szczęśliwe i spełnione, bo przecież o to chodzi w życiu…

Czasy Joanny D’Arc minęły Kongres Kobiet działa nie tylko w Warszawie, ale też regionalnie, na terenie całej Polski. W październiku 2014 przewidywana jest Konferencja Kongresu Kobiet Województwa Śląskiego, a w marcu 2015r., II Kongres Kobiet Województwa Śląskiego. Osobiście, za namową Małgosi, zamierzam zaangażować się w tą działalność, do czego zachęcam też Państwa.

Kongres to tylko jedna z wielu aktywności kobiet. Obserwuję wiele inicjatyw o mniejszej skali, które wynikają z chęci do tworzenia swojej przestrzeni, gdzie możliwa jest wymiana poglądów i doświadczeń, służących rozwojowi, wzajemnemu wspieraniu się i inspirowaniu.

Nie musimy działać samotnie i heroicznie, czasy Joanny D’Arc bezpowrotnie minęły. Korzystając z pomocy tych, którym się udało, odkryjemy, że najtrudniej jest zrobić pierwszy krok. Bądźmy otwarte na otaczający nas świat i podążajmy za swoimi pasjami, i marzeniami. Pamiętajmy o tym, co już się nam udało i czego dokonałyśmy.

Może faktycznie to mężczyźni budują solidne fundamenty tego świata, ale to my, kobiety, nadajemy mu ciepły charakter, wypełniając go treścią i sprawiając, że jest piękny.

26

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Specyfika międzykulturowego zarządzania zasobami ludzkimi Tekst: Tomasz Franc, Freelancer

28 Etymologia Choć truizmem jest sądzić, że źródłem i nośnikiem kultury był, jest i będzie język, to poprzez język przedstawiciele kultur od zawsze wyrażali swoje „ja” i przynależność. To język identyfikuje Brytyjczyka, Filipińczyka czy Polaka i to on będzie odróżniał przyszłe kultury. Jest to druga dystynktywna cecha, zaraz po wyglądzie zewnętrznym, która przykuwa uwagę. Obecnie na świecie ludzie posługują się 7105 językami. Jednak dokładna liczba kultur nadal pozostaje zagadką. Międzynarodowe organizacje, nie są już kulturowo homogenicznymi organizmami, ale złożonymi wielokulturowymi tworami, łączącymi w sobie różnorodność.

Wielokulturowość

Co kryje się pod pojęciem kultura? To nic innego, jak specyficzny dla danej grupy ludzi sposób organizowania i radzenia sobie z otaczającym światem. Geert Hofstede nazywa to swoistym „zaprogramowaniem umysłu” – ludzie żyjący w danej kulturze przejawiają podobne wzorce zachowań i w podobny sposób oddziałują na otoczenie. Dzięki temu procesowi – kulturze – ludzie są w stanie komunikować się, tak uważa Edward Hall twórca podwalin komunikacji międzykulturowej.

W Ameryce Północnej wielokulturowość zdecydowanie zaznaczyła się podczas sprawowania rządów przez kanadyjskiego premiera Pierre’a Trudeau. Podczas swojej dwukrotnej kadencji kształtował politykę wielokulturowości jako oficjalną politykę państwową. Myśl Trudeau zyskała kolejnych naśladowców. I tak oto, Kanada stała się jednym z najbardziej przyjaznych wielokulturowości państw. Od tego czasu wielokulturowość stała się ważnym pojęciem, któremu zaczęto poświęcać coraz więcej miejsca w dyskursie społeczno-ekonomicznym.

Specyfika zarządzania wielokulturowością nie byłaby kompletna, gdyby nie spojrzenie na kulturę organizacyjną. Kultura organizacyjna jest niewidoczna – to raczej podświadomość pozwala nam ją zaobserwować. Dopiero jej konsekwencje są widoczne – to jak pracownicy się do siebie zwracają, jak rozwiązywane są konflikty, czy na jakie kompetencje kładzie się nacisk.

Badaniem kultury organizacyjnej zajmowali się m.in. Kim Cameron oraz Robert Quinn i to spod ich „pióra” wyszło narzędzie do jej badania. Motaj o Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), który pozwala na określenie jaki typ kultury panuje w organizacji – czy jest to klan, hierarchia, rynek czy też adhokracja. Taka wiedza umiejętnie wykorzystana sprzyja rozwojowi organizacji i jej pracowników.

Baza kulturowa nie byłaby pełna, gdyby nie doświadczenia Richard’a Gesteland’a, który dokonał innego podziału kultur. Wyróżnił jej cztery główne przeciwstawne pary: pro-transakcyjne i pro-partnerskie, nieceremonialne i ceremonialne, monochromiczne i polichromicz-

ne oraz ekspresyjne i powściągliwe. Umiejscawiając dany kraj na jednym z biegunów lub pośrodku, można sporządzić charakterystykę danej kultury, niezwykle pomocną w planowaniu strategii zarządzania.

Dopełnieniem wiedzy kulturowej były badania Edwarda Hall’a, amerykańskiego etnologa i kulturoznawcy.

Wyróżnił dwa rodzaje kultur jakie możemy spotkać: mało kontekstowe i wysoko kontekstowe. W tych pierwszych, w procesie komunikacji istotne jest zwerbalizowanie dużej ilości informacji, natomiast drugi rodzaj kultur nie wymaga aż takiej ilości informacji, ponieważ to wynika z kontekstu.

Przejdźmy do zarządzania

Będąc świadomym bazy kulturowej, można skupić się na strategii zarządzania wielokulturowymi zasobami. Jest ona odmienna od strategii zarządzania homogenicznymi zasobami ludzkimi, ponieważ w grę wchodzi tutaj większa ilość czynników. Do najważniejszych można zaliczyć nagromadzenie zadań i procesów kadrowych, wynikających z wielokulturowego pochodzenia pracowników.

Budowanie samej strategii można oprzeć o ramowy model zaproponowany przez Dariusza Stankiewicza. Ów model opiera się na sześciu krokach: zmiany postawy kierownictwa, budowaniu strategii opartej na różnorodności, diagnozie kultury organizacyjnej, treningu kompetencji kulturowych, budowaniu „trzeciej kultury” i finalnie na monitorowaniu i kontroli zaimplementowanych zmian.

Zbudowanie „trzeciej kultury”, która opiera się na różnorodności, jest w tym modelu celem nadrzędnym.

Marx, Bennett, Hall…

Obecnie dużą uwagę zwraca się na umiejętność zarządzania poprzez kompetencje. Są one nieodłączne przy rekrutacji i selekcji, czy ocenach pracowniczych. Inną kluczową umiejętnością jest bez wątpienia komunikacja międzykulturowa – możliwa jedynie jeśli posiadamy wiedzę na temat bazy kulturowej. Nieodzowną jest również świadomość własnej kultury – by móc zrozumieć istniejące różnice kulturowe, należy poznać swoją własną. Tylko postawa otwarta na różnorodność jest gwarantem nabycia wrażliwości kulturowej.

Posiadanie kompetencji międzykulturowych, szczególnie ważne jest dla menedżmentu, czy to niższego, czy wyższego szczebla. Menedżer w wielokulturowej organizacji może przyjąć jedną z trzech postaw (według Elisabeth Marx) – może to być postawa kolonialisty, imperialisty i internacjonalisty. Tylko ten trzeci model jest pożądanym w zarządzaniu wielokulturowością – taki menedżer będzie poszukiwał metody „złotego środka”. Kompetencje, które powinien przejawiać wielo-

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

kulturowy menedżer to przede wszystkim umiejętność wykorzystania wiedzy o innych kulturach, otwartość i wrażliwość, elastyczność i adaptowalność, umiejętności komunikacyjne i językowe oraz umiejętności interpersonalne.

Rozwojowi międzykulturowej wrażliwości może przysłużyć się niezwykle ciekawy model rozwoju opracowany przez Miltona Bennetta. Zakłada on przejście przez sześć faz prowadzących od etnocentryzmu do etnorelatywizmu. Wrażliwość uczestników takiego procesu jest konstruowana, toteż można mówić o uniwersalności tego rozwiązania. Seria warsztatów w konstruowaniu wrażliwości międzykulturowej jest nie do przecenienia.

Oczywiście sama wrażliwość nie wystarczy, by móc zarządzać wielokulturowymi zasobami ludzkimi.

Element, który dopełnia układankę, to oczywiście komunikacja. Za pioniera komunikacji międzykulturowej uważa się Edwarda Hall’a, który wprowadził cykl szkoleń dla amerykańskich dyplomatów, gdy zauważył, że mają oni problemy z komunikowaniem się ze swoimi partnerami.

Niedostateczna znajomość obyczajów panujących w danej kulturze lub niedostateczna znajomość języka generują bariery komunikacyjne. Język nie jest jedyną umiejętnością jaką należy opanować – kluczowe wydaje się też poznanie wszelkich aspektów niewerbalnych, takich jak dystans pomiędzy rozmówcami, ton głosu czy spojrzenie.

Konflikt

Przesunięcie tych aspektów na dalszy plan będzie, z pewnością, skutkowało powstawaniem konfliktów.

Konflikt towarzyszy ludzkości od samego jej początku. Jak uważał Joseph Campbell, światowej sławy znawca mitów – konflikt jest obecny we wszystkich mitach jakie ludzkość stworzyła. Zrozumienie źródeł konfliktu w wielokulturowych organizacjach jest jednym z najważniejszych celów jakie stawia międzykulturowe Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Najczęstszymi źródłami konfliktu jest styl przywództwa (różne kultury wykształciły odmienne sposoby).

Przeniesienie stylu przywództwa z jednej do drugiej kultury może okazać się niepowodzeniem. Konflikt pojawia się najczęściej na styku kultur znajdujących się na przeciwległych biegunach wymiarów Hofstede’a, schematów Gestelanda czy dychotomii Hall’a.

Wielokulturowość jest następnym wyzwaniem z jakim muszą zmierzyć się pracownicy, menedżerowie,

a ostatecznie organizacje. Muszą wykorzystać różnorodność, by przyczyniła się do poprawy pozycji firmy, a efekt synergii do efektywniejszych procesów wewnątrzfirmowych. ZZL staje przed nowymi problemami/szansami związanymi z wielokulturowością, toteż sukces leży w rękach odpowiedzialnych za kreowanie polityki ZZL. Najważniejszą cechą takiego zarządzania zasobami ludzkimi jest poznanie i zrozumienie różnorodności przejawiającej się we wszystkich aspektach funkcjonowania jednostki jak i organizacji.

30

Budowanie autorytetu Tekst: Roman Kraczla, Prezes SMG/KRC HR

Władza czy partnerstwo?

Dobry szef

Każdy kierownik, z racji pełnienia swojej funkcji, posiada pewną, w różnych organizacjach i na różnych stanowiskach, odmienną, choć czasami znaczną władzę. Może wymuszać na pracownikach określone zachowania wchodzące w zakres ich obowiązków służbowych. Czy to jednak wystarcza, by efektywnie zarządzać ludźmi i by realizować cztery podstawowe funkcje szefowskie, do których zazwyczaj zalicza się planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie osiąganych efektów? Niestety nie. By być dobrym szefem nie wystarczy posługiwać się wyłącznie władzą formalną, daną kierownikowi wraz z funkcją. Bo przecież w każdym zespole pracowniczym ważne są także takie elementy jak atmosfera, wzajemne relacje pracowników, relacje z szefem i wiele, wiele innych.

By jednak to wszystko osiągnąć, bo przecież jak za wszystko w zespole i za te elementy odpowiada jego kierownik, nie wystarczy, by posługiwał się on wyłącznie władzą formalną.

Nie zbuduje się dobrej atmosfery w zespole, nie spowoduje się, że pracownicy będą lubili swoją pracę i dobrze będą się w niej czuli wykorzystując jedynie swoje szefowskie, formalne uprawnienia. Dobry szef musi być kimś więcej.

Przede wszystkim musi w swoich pracownikach wzbudzić poczucie, że pracując u niego będą mogli czuć się bezpiecznie, tzn. zawsze będą dokładnie wiedzieli czego się od nich oczekuje, za co zostaną rozliczeni, co może być przez szefa widziane negatywnie i co może wiązać się z karami, a co na pewno szefa ucieszy i zostanie nagrodzone. Innymi słowy, każdy szef dokładnie wyznacza swoim pracownikom nie tylko cele, ale także informuje ich, jak chciałby, by cele te były osiągane i jak powinna wyglądać współpraca w zespole. Ponadto dobry szef, to taki ktoś, kto wspiera i nagradza pracowników. Przyłapuje swoich ludzi na robieniu odpowiednich rzeczy i z wielką satysfakcją, szczerze i chętnie ich nagradza. Oczywiście, gdy jest taka konieczność, gdy

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

jakiś pracownik zdecydowanie przekroczy określone przez szefa granice, dobry szef nie zawaha się przed zdecydowanym ukaraniem go. Ale zrobi to bez satysfakcji i tylko w ewidentnych przypadkach naruszenia szefowskich ram i zasad współpracy. Dobry szef chętnie także pomoże swoim pracownikom, szczególnie tym niezbyt jeszcze kompetentnym, w rozwiązywaniu trudnych dla nich problemów.

Ale nie rozwiąże ich za nich! Razem z pracownikiem pochyli się nad zadaniem i tak wesprze pracownika, by ten sam doszedł do pożądanego, optymalnego rozwiązania.

W ten sposób pracownik będzie miał satysfakcję, że udało mu się samodzielnie, choć przy wsparciu szefa, rozwiązać trudne zadanie, a szef będzie miał kolejnego kompetentnego i zmotywowanego osiągniętym sukcesem pracownika.

Dobry szef potrafi także każdemu ze swoich pracowników wyznaczyć takie cele, które z jednej strony będą dla nich wyzwaniem, będą wymagały znacznego zaangażowania się, zapoznania z nową wiedzą, może nawet odbycia dodatkowego przeszkolenia, ale z drugiej strony będą to cele realne do osiągnięcia i zasięgu możliwości pracownika. Dobry szef będzie życzliwie przyglądał się realizacji owego celu przez pracownika, po to, by – gdy będzie taka konieczność - pomóc, wesprzeć, wskazać niebezpieczeństwa. A wszystko to po to, by pracownik mógł sam osiągać sukcesy, by praca nie była rutynowa i dawała prawdziwą satysfakcję.

No dobrze, a gdzie jest autorytet szefa? Ano właśnie tak tworzy się prawdziwy autorytet! Nie trzeba się z nim urodzić (choć to oczywiście w niczym nie przeszkadza!), nie trzeba mieć wrodzonej charyzmy wielkich przywódców.

Wystarczy rozumieć na czym polega dobre zarządzanie pracownikami, wystarczy znać ich potrzeby i starać się je zaspakajać. A wtedy autorytet pojawi się sam. Czego wszystkim czytającym ten tekst kierownikom szczerze życzę.

1. Czy szefem trzeba sie urodzić, czy można nauczyć być dobrym szefem?

Jak z tekstu wynika, można się bycia szefem nauczyć. Oczywiście warto zdawać sobie sprawę, że pewne predyspozycje są bardzo przydatne: np. pewność siebie, inteligencja ogólna i emocjonalna, stabilność emocjonalna. Prawda jest jednak taka, że większość z nas owe predyspozycje posiada w stopniu wystarczającym, by kierować innymi. To czego brakuje znacznie częściej, to raczej wiedza o tym co to znaczy być dobrym szefem oraz umiejętności w tym zakresie.

2. Czy będąc szefem warto pomagać pracownikom, czy raczej wymagać od nich rozwiązań?

Na tak sformułowane pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Bo z jednej strony pracownikom trzeba pomagać, trzeba ich uczyć, trzeba dzielić się wiedzą (bo przeważnie szef ma ogromną wiedzę merytoryczną). Z drugiej jednak strony, poprzez mówienie pracownikom co i jak mają robić, szef oducza ich samodzielności i kreatywności, a także w pewien sposób uzależnia od siebie. Czyli warto pomagać, ale w taki sposób, by nie blokować rozwoju pracowników.

3. Co lepiej: karać czy nagradzać?

I znowu na tak sformułowane pytanie nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Kary są potrzebne w „torbie z narzędziami” szefa, ale nagrody również. Oczywiście lepiej - ogólnie rzecz biorąc - pracowników nagradzać. Czują sie bardziej zmotywowani, docenieni, jest lepsza atmosfera. Czyli nagradzajmy pracowników, jeśli tylko możemy. Z drugiej jednak strony, są sytuacje, w których musimy, dla dobra pracownika i zespołu, go ukarać, czasem boleśnie. Trochę tak, jak z kochanym dzieckiem. Kupujmy zabawki (nagradzajmy) jeśli tylko możemy, ale też upomnijmy, udzielmy reprymendy (ukażmy), jeśli sytuacja tego wymaga.

32

Lean Management

Praktyczne zastosowanie.

Tekst: Michał Koszuba, Prezes zarządu

Rozmawiał: Mateusz Gieraszek, Redaktor naczelny Mateusz Gieraszek: Czym zajmuje się firma produkcyjna Nomanet i na jaką skalę?

Michał Kaszuba: Jesteśmy firmą produkcyjną, działającą na styku przemysłu spożywczego oraz przemysłu lekkiego, uściślając - branży włókienniczej. Głównym zadaniem naszej firmy jest produkcja siatek wędliniarskich, które stanowią opakowanie do wyrobów spożywczych, przede wszystkim wędliniarskich. Wachlarz naszych produktów liczy kilkaset rodzajów siatek elastycznych i nieelastycznych. Zatrudniamy 71 osób, w większości operatorów maszyn, którzy stanowią ok. 90% załogi.

Skala działalności firmy wyznaczana jest przez naszego wyłącznego dystrybutora, firmę Nomax Tradning, z którą jesteśmy połączeni kapitałowo. Obecnie produkujemy ok. 40 mln metrów siatki, co umieszcza nas na pozycji jednego ze światowych liderów.

M.G: Proszę opowiedzieć o parku maszynowym…

M.K: Nomanet posiada około 100 maszyn produkcyjnych, na które składają się urządzenia do produkcji siatek, a także park maszynowy przeznaczony do wytwarzania półproduktu. Są to maszyny z grup raszlowych, cylindrycznych, oplatarek, cewiarek czy snowadeł. Znaczne powiększenie

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

34 parku maszynowego nastąpiło w roku 2010, gdy nasza spółka odkupiła kompletną linię do produkcji siatek od firmy austriackiej. Maszyny te, przechodzą regularne przeglądy, dzięki czemu są w idealnym stanie. Oprócz tego, w skład parku technologicznego wchodzą maszyny najnowszej generacji, które zakupiliśmy w ostatnich latach.

M.G: Ostatnimi czasy dużo mówi się o Lean Management.

W Państwa firmie działa się w jego duchu?

M.K: Od kilku lat staramy się postępować zgodnie z filozofią Lean, wdrażamy i rozwijamy narzędzia umożliwiające prowadzenie takiej koncepcji zarządzania. Jest to bardzo istotny element naszego pomysłu na prowadzenie firmy. Jesteśmy w 100% przekonani o słuszności idei Lean Management i korzyściach, które z niej wynikają. Zainteresowanie dewizą Lean nastąpiło kilka lat temu. Pomysł został zainicjowany przez jednego z właścicieli firmy, a podchwycony przez osoby zarządzające spółkami. Tak, od stopniowego zagłębiania się w temat, przez chęć jego rozwijania, doszliśmy wreszcie do pierwszych decyzji. Początkowo korzystaliśmy z konsultingu zewnętrznego. Pilotażowe wdrożenie metody 5S rozpoczęliśmy pod kierunkiem specjalistów. Obecnie grupa, w skład której wchodzi Nomanet, posiada w swoich strukturach osobę wyłącznie zajmującą się wdrażaniem i nadzorem nad wszystkimi aspektami związanymi z koncepcją Lean. Pracownicy są cyklicznie szkoleni z tej tematyki. Kilka osób, które w szczególny sposób zaangażowane są w prowadzenie działań z tego zakresu, odbyło kilkudniowe, rozbudowane kursy dedykowane dla Lean Managerów.

Możemy pochwalić się wdrożonym, utrzymywanym i stale pielęgnowanym 5S. Nie jest nam obce narzędzie SMED, z którego niejednokrotnie już korzystaliśmy, z powodzeniem skracając czasy przezbrojeń. Bardzo ważnym elementem są wdrożone i ciągle rozwijane wskaźniki efektywności tzw. KPI. Od kilku miesięcy za pomocą wskaźników monitorujemy takie obszary, jak średni czas realizacji zamówień klientów, wydajność pracy, która skorelowana jest z systemem motywacyjnym, wyniki audytów 5S, absencje chorobowe, liczbę nadgodzin czy liczbę reklamacji. Na podstawie informacji, które otrzymujemy w sposób szybki i czytelny, bezzwłocznie podejmowane są działania korygujące. Od kilku lat zachęcamy naszych pracowników do aktywnego usprawniania przedsiębiorstwa i w tym celu uruchomiliśmy tzw. skrzynki pomysłów. Program polega na rozmieszczeniu na terenie zakładu skrzynek, do których osoby zainteresowane mogą, na specjalnie przygotowanych formularzach, zgłaszać swoje propozycje. Specjalna komisja ocenia i odpowiednio nagradza przedstawione koncepcje.

Projekt okazał się dużym sukcesem. Dzięki kreatywności naszych pracowników wdrożyliśmy sporo innowacyjnych projektów i ulepszyliśmy wiele procesów. Obecnie monitorujemy możliwość wdrożenia systemu Kanban, polegającego na zorganizowaniu procesu wytwórczego, tak, aby każda komórka produkcyjna wytwarzała i wykonywała tylko te czynności, które w danej chwili są potrzebne.

Poza standardowymi, książkowymi metodami, Nomanet prowadzi wiele działań, ukierunkowanych na szeroko ro-

zumianą optymalizację. Staramy się działać wydajnie, dlatego zastanawiamy się nad kolejnymi instrumentami, które mogą być z pożytkiem wykorzystane w naszej firmie.

M.G: Wspomniał Pan o automatyzacji produkcji i wdrożeniu nowego systemu. Co leżało u jego podstaw?

M.K: Punktem wyjścia było stale rosnące zapotrzebowanie na nasze produkty i wynikające z tego problemy z szybką (oczekiwaną przez klientów) realizacją zamówień. W pierwszej kolejności przeprowadziliśmy „burzę mózgów”, która unaoczniła nam wiele komplikacji wynikających z długotrwałych przestojów. Przestoje produkcyjne spowodowane były błędami w organizacji pracy, ale w głównej mierze wynikały z archaicznej metody wychwytywania awarii, co było głównym determinantem przestojów. To analogicznie jak z leczeniem chorób. Im choroba szybciej wykryta, tym krócej i skuteczniej leczona. Skupiliśmy się więc na znalezieniu wszystkich „chorób” i oszacowaniu spustoszenia, jakie sieją w naszej organizacji. Do tego celu posłużyliśmy się metodą statystyczną – badaniem migawkowym. W ramach projektu zatrudniliśmy, na okres 2 tygodni, grupę studentów, którzy usługowo przeprowadzili tego typu obserwację na wcześniej przygotowanych arkuszach. Następnie, przy pomocy odpowiedniego narzędzia informatycznego, zaproponowanego przez firmę konsultingową wspierającą nasz projekt, otrzymaliśmy precyzyjne wyniki pomiarów.

Na ich podstawie, skierowaliśmy nasze działania na te zdarzenia, które wpływały w największym stopniu na przestoje produkcyjne. Wraz ze specjalistami utrzymania ruchu, opracowaliśmy system automatyzacji linii produkcyjnej, oraz dokonaliśmy szacunkowej wyceny przedsięwzięcia.

W trosce o środki, które należało przeznaczyć na projekt, skierowaliśmy się w stronę programów unijnych. Uzyskana pomoc finansowa z UE znacznie ułatwiła wdrożenie.

M.G: Czy proces wdrożenia można nazwać zarządzaniem zmianą?

M.K: Zdecydowanie można. Nasza automatyzacja to wręcz książkowy przykład zmiany reaktywnej. Restrukturyzacja procesu biznesowego jest jednym z rodzajów zarządzania zmianą, którą firma Nomanet właśnie przeprowadziła. Przeszliśmy wszystkie kroki, które wchodzą w jej zakres: rozpoznanie przyczyny, miejsce docelowe (czyli to, co chcemy osiągnąć realizując zmianę), plan realizacji, wdrożenie i trwałość zmiany. Pojawiły się kluczowe aspekty, z którymi my, jako menedżerowie, musieliśmy się uporać: „Od czego zacząć?” oraz „Jak przekonać pracowników?”. Nie ma wątpliwości, że wdrożenie naszego projektu wpisuje się w termin „zarządzania zmianą”.

M.G: Jakie kompetencje powinna mieć kadra menadżerska biorąca udział w zarządzaniu zmianą?

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

36

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

38 M.K: Według mnie, kluczową kwestią jest świadomość.

Zmianą trzeba zarządzać, inaczej rezultat będzie wielką niewiadomą. Istotna jest też zdolność przewidywania.

Można uniknąć wielu błędów, wynajdując je wcześniej i odpowiednio przygotowując się, by ich uniknąć. Oczywiście doświadczenie organizacyjne, umiejętność komunikacji, czy umiejętność wypracowania ścieżek przepływu informacji, to predyspozycje, które menedżer powinien posiadać, nie tylko do przeprowadzania zmiany, ale w ogóle do zarządzania. Projekt zarządzania zmianą wymaga zdecydowania i silnego przywództwa. Zmiana to często kryzys, który trzeba szybko przezwyciężać, nie ma czasu na wahanie czy niepewność. Osoba zarządzająca powinna wspierać liderów zmian, nadawać im stosowne pełnomocnictwa, lecz także ich nadzorować i ostrzegać. Menedżer musi pamiętać, że na pierwszym miejscu są ludzie, nie zyski.

M.G: Ile trwało wdrożenie systemu i na czym on polegał?

M.K: Czas liczony od podjęcia decyzji, do całkowitego zakończenia wdrożenia to okres 4 lat. Faktyczne prace inwestycyjne trwały ok. 2,5 roku. Projekt można podzielić na trzy szerokie etapy. Pierwszy to sfera dokumentacyjno-przygotowawcza, czyli plan działania, harmonogram zakupów, harmonogram prac, zbieranie ofert, wniosek o dofinansowanie i organizacja funduszy własnych. Kolejny krok to realizacja, a ostatni - poprawki i udoskonalanie, co trwało kilka miesięcy.

Pierwszym założeniem projektu była automatyzacja maszyn produkcyjnych, pozwalająca na wyeliminowanie lub zredukowanie niektórych przestojów produkcyjnych, czyli zwiększenie wydajności parku maszynowego, połączona z tym modernizacja elektryczna i dostosowanie wszystkich maszyn do wymagań dyrektyw UE. Drugim, wdrożenie systemu klasy MES (Manufacturing Execution System), czyli systemu, który dostarcza informacji w czasie rzeczywistym, o szczegółach zleceń produkcyjnych aktualnie realizowanych, jak i historycznych. Określa precyzyjnie co i kiedy dzieje się z maszyną/zleceniem (lub działo w przeszłości).

Kolejnym krokiem, był system kodów kreskowych. Eliminuje on papierowy obieg dokumentów produkcyjnych, uwiarygodnia przychody i rozchody materiałów oraz wyrobów gotowych, zapewniając dane na temat faktycznych kosztów materiałów. Taka metodyka posiada jeszcze jeden ważny aspekt – zapewnienie genealogii produktu. Umożliwia śledzenie z jakich surowców, czy półproduktów powstał wyrób. Taki wymóg nakładają na nas, jako producentów opakowań spożywczych, regulacje ustawowe, wymogi klientów, a przede wszystkim względy bezpieczeństwa odbiorcy.

M.G: W jaki sposób pracownicy zostali zaangażowani w proces wprowadzania zmiany i reorganizacji zarządzania produkcją?

M.K: Mój zespół był kluczem do sukcesu. Kreatywność, otwartość i zaangażowanie sprawiły, że niezwykle trudny czas zmiany, przetrwaliśmy bez większych strat, a projekt ukończyliśmy prawie bez opóźnienia.

Przede wszystkim została powołana grupa robocza, której celem było wspomaganie, w kluczowych kwestiach, kierownika projektu, którego rolę pełniłem osobiście. Kolektyw zawierał specjalistów z różnych obszarów firmy, m.in. eksperci utrzymania ruchu, automatyk, koordynator produkcji i technolog. Dodatkowo, do każdej fazy wyznaczyliśmy lidera, odpowiedzialnego za realizację zadań.

Obecnie osoby te pełnią rolę ekspertów i są pierwszą linią kontaktu w kwestiach związanych z automatyzacją, MES -em czy kodami. We wszystkich etapach angażowani byli również pracownicy produkcji, z którymi stale prowadzone były konsultacje. Wsłuchiwaliśmy się w ich oczekiwania, opinie, ale również braliśmy pod uwagę słowa krytyki.

Taka formuła projektu zapewniła najlepsze rozwiązania, ale także przekonanie załogi, że zarząd liczy się z ich zdaniem oraz, że dokonane zmiany są również ich zasługą.

M.G: Jakie są efekty wdrożenia systemu MES, zarówno dla zarządzających spółką, jak i pracowników produkcji?

M.K: Odniosę się do całej koncepcji. MES, jak wspomniałem wcześniej, był jednym z elementów przedsięwzięcia. Korzyści są ogromne. Zwiększyło się bezpieczeństwo pracy oraz ergonomia niektórych stanowisk. Praca jest mniej uciążliwa, a jednocześnie szybsza. Na dzień dzisiejszy szacujemy wzrosty wydajności oscylujące na poziomie 20%, a wiemy, że to nie jest kres możliwości. Mamy spore rezerwy, które, mam nadzieję, w najbliższych latach wykorzystamy. Osoby kierujące zakładem produkcyjnym mają dostęp do informacji na bieżąco. Nie odchodząc od komputerów są w stanie podejmować kluczowe - dla prawidłowej produkcji - decyzje. Poznajemy szczegółowo stronę kosztową zakładu. Mamy szereg nowych, precyzyjnych danych, które służą nam do właściwego kalkulowania cen, wpływają na prawidłowe podejmowanie decyzji zarządczych oraz na optymalizację procesów. Usprawniliśmy przepływ informacji dotyczących zleceń i ich harmonogramowania, a także kontrolę nad dokumentami magazynowymi. Inwentaryzacja trwa teraz 8 godzin, a nie 3 dni.

Wyzwanie było ogromne, praca gigantyczna, ale kierunek słuszny, więc możemy mówić o końcowym sukcesie.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

40

Cała prawda o studentach.

Czy uczelnie pomagają w zdobyciu upragnionego zawodu?

Tekst: Jadwiga Gierczycka, Rektor SWSZ

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Mateusz Gieraszek: Czy studia podyplomowe mają wg Pani sens?

Jadwiga Gierczycka: Jestem zdania, że studia podyplomowe mają sens, zwłaszcza w obecnych czasach. Pomagają dopasować się do rynku pracy i utrzymać się na nim. Dlaczego?

Dlatego, że kończąc studia pierwszego stopnia, posiadamy jakąś określoną, w danym temacie, wiedzę, lecz świat zmienia się bardzo szybko, a co za tym idzie, wiedza przyswojona kilka lat temu, obecnie nie jest wystarczająca. Ma to bezpośredni związek z procesem globalizacji, integracją, olbrzymim postępem technologicznym, itd. Zmiana stała się wartością, zmienia się wszystko dookoła, muszą zmieniać się i ludzie. Stąd studia podyplomowe to dzisiaj konieczność, a na pewno standard. Kończąc studia pierwszego stopnia, dobrze jest wybrać takie studia podyplomowe, które nie tylko motywują do nowej pracy, ale podnoszą nasze kwalifikacje, kompetencje, umiejętności, pamiętając przy okazji, że wiele studiów podyplomowych daje już konkretne, poważane wśród pracodawców certyfikaty. Dla przykładu, wykształcony 10 lat temu księgowy, który nie ukończyłby kolejnych studiów podyplomowych, nie wiedziałby czym jest np. kontroling i jak prowadzić współczesną księgowość.

Lekarz, który chce otworzyć swoją praktykę, powinien wiedzieć jak zarządzać gabinetem, by nie przepaść na „gęstym” rynku - a tego na medycynie nie uczył się na pewno. Powinien więc skończyć studia podyplomowe. Podsumowując, studia podyplomowe pozwalają ludziom już wykształconym, aktualizować wiedzę i utrzymać się na rynku pracy.

M: Czyli w takim razie to studia pierwszego stopnia przygotowują do wejścia na ów rynek?

J.G: Studia pierwszego stopnia tak - przygotowują, biorąc pod uwagę, że wiele z nich ma już wymiar mocno praktyczny - uczą konkretnych zawodów. Co więcej, obecnie coraz bardziej rozszerza się zakres praktyk studenckich, to już na szczęście nie tylko 2 czy 4 tygodnie. Są kierunki, gdzie obowiązek praktyk jest wymagany w zdecydowanie większym wymiarze. Po takich studiach, student pewniej wchodzi na rynek pracy, posiada nie tylko gruntowną wiedzę teoretyczną, ale i ta praktyczna nie jest mu obca.

M: Dlaczego więc pracodawcy wciąż uparcie twierdzą, że studenci czy absolwenci studiów są nieprzygotowani do rozpoczęcia pracy zawodowej? Jak się Pani do tego odniesie? Czy to jest prawda, czy to może jakaś wymówka z ich strony?

J.G: Ja postawiłabym pracodawcom pytanie. Mianowicie, co oni sami robią, aby studenta przygotować do pracy w ich firmach? Przecież bardzo wiele leży w ich rękach, pracodawca może organizować dla studenta staż, może zorganizować płatną praktykę, czyli tak naprawdę to od pracodawcy w dużej mierze zależy, czy student jest przygotowany do rynku pracy. Na każdej uczelni działa biuro karier, pracodawca w każdej chwili może zgłosić się po studentów, przecież wielu z nich jest gotowych rozpocząć pracę już na

studiach stacjonarnych. To świetna możliwość, by poznać i zweryfikować swoich przyszłych pracowników, by sprawdzić, czy posiadają oni odpowiednie kwalifikacje, umiejętności, kompetencje, potencjał rozwojowy, jeszcze zanim zaproponuje im się umowę o pracę. Czy nie jest więc trochę tak, że pracodawcy nie wykorzystują w pełni możliwości, jakie dają studenckie biura karier w pozyskaniu pełnowartościowych pracowników? Same uczelnie dają możliwość dotarcia do odpowiednich kandydatów, a nawet zapewniają zorganizowanie naborów, rekrutacji, konkursów. Nasza uczelnia od dawna współpracuje z pracodawcami, to oni sami określają, jakiego studenta potrzebują, my informujemy studentów, tworząc w ten sposób przestrzeń dla jednych i drugich. To jednak pracodawca ostatecznie wybiera studenta, który mu odpowiada. Praktyka i staż to dla pracodawcy okres, w którym może sprawdzić, czy dany kandydat jest rzeczywiście pracownikiem, którego poszukuje.

M: Zatem jak dużo jest takich firm, które same zgłaszają się po studentów?

J.G: Wbrew pozorom jest ich dużo. Wiele firm zgłasza się do studenckiego biura karier. Staramy się angażować naszych studentów również w inne inicjatywy. Na naszej uczelni sprawnie działa Inkubator Przedsiębiorczości. Inkubator pozwala założyć firmę nie tylko studentom, dzisiaj w zasadzie każdy może z nim współpracować i w ramach tej współpracy otworzyć działalność. Inkubator współpracuje też z dużą ilością przedsiębiorstw i to nie tylko tych małych. Jest to więc kolejna przestrzeń, gdzie studenci po pierwsze uczą się praktycznej wiedzy jak zarządzać firmą, po drugie współpracując z innymi firmami mogą sami „rozejrzeć” się w branży i jej specyfice, czego następstwem jest zazwyczaj decyzja, czy sami zostają właścicielami firmy, czy idą do pracy. Ściśle współpracujemy z Regionalną Izbą Gospodarczą, która skupia ponad 400 małych i średnich przedsiębiorstw. W związku z tym studenci mogą odbywać praktyki i staże, uczestniczyć w różnych spotkaniach, uczyć się poprzez praktykę. Obecnie naprawdę wielu przedsiębiorców zwraca się do uczelni o pomoc w dotarciu do odpowiedniego kandydata. Cały proces takiej selekcji przeprowadza pracownik Biura Karier, nie musi tego robić dział personalny przedsiębiorstwa. Poza tym firmy chętnie spotykają się ze studentami, przychodzą na zajęcia, opowiadają o swoim profilu działalności, opowiadają, jakich potrzebują pracowników- to tworzy bezpośredni kontakt firmy ze studentem. Mamy też społeczną radę szkoły, w której zasiadają przedsiębiorcy, przez co wiemy, jakie kwalifikacje i kompetencje są dziś najbardziej pracownikowi potrzebne. Na przestrzeni kilkunastu lat wymiar tej współpracy (przedsiębiorcy ze studentem), zwiększył się wielokrotnie.

Pomaga też ustawa o szkolnictwie wyższym- wiele mówi o nawiązywaniu kontaktu z praktyką. I tak rzeczywiście jest, wielu znakomitych praktyków i fachowców z różnych dziedzin prowadzi u nas zajęcia. Myślę, że pracodawcy mogą obecnie znaleźć pracownika, którego potrzebują.

42 M: To nie jest tak, że pracodawcy przyjmują na staż, bądź na praktykę, tylko po to, żeby zapełnić jakąś lukę w swojej firmie, aby znaleźć tanią siłę roboczą, która może zrobić mało ciekawe rzeczy, na które etatowi pracownicy nie mają czasu?

J.G: Kiedyś niemal wszyscy byliśmy tanią siłą roboczą, obecnie to ile zarabiamy, zależy już nie tylko od pracodawcy, ale też od nas samych, od naszych umiejętności, kwalifikacji i samooceny rzecz jasna. Jestem przekonana, że kiedy rozsądny Pracodawca zauważy u swojego stażysty potencjał i umiejętności istotne dla firmy, to go w niej sytuuje. Osobiście mam na uczelni już dwóch pracowników, którzy przyszli do mnie na staż i to z Urzędy Pracy.

Oboje zostali zatrudnieni i pracują do dzisiaj. Myślę więc, że jeżeli student jest dobrym stażystą i budzi nadzieję na dobrego pracownika, to pracodawca na pewno pozwoli mu się rozwinąć, nie oddeleguje do „byle jakich” zadań.

M: Trochę z innej beczki. Według Pani, które zawody lub jakie kierunki mogą obecnie zwiększać szansę na to, by w przyszłości znaleźć zatrudnienie, lub - może ogólniej osiągnąć sukces na rynku?

J.G: Faktem jest, że takie kierunki istnieją. Potwierdza to nie tylko moja wiedza, ale wiedza osób, które zajmują się bezpośrednim badaniem rynku pracy. Bank Światowy i Rządowe Centrum Studiów Strategicznych, konkretnie Profesor Karpiński, robili niedawno badania dotyczące naszego rodzimego rynku pracy, pod kątem tego, kto na pewno znajdzie zatrudnienie w przyszłości. I na pewno są to wszystkie nowoczesne zawody związane z informatyką, mechatroniką, biologią, inżynierią. Jest to proces związany z innowacjami i postępem technicznym. Informatyka to dziedzina, która już obecnie łączy wszystkie inne. Zatem wszystko, co jest związane z informatyką i zastosowaniem informatyki będzie się w przyszłości rozwijało. Mówię tu o medycynie, o farmacji, biologii, a nawet dziedzinach takich jak programowanie lingwistyczne. Na pewno są to zawody już „obecnej przyszłości”. Myślę, że równie ciekawymi zawodami są te związane z logistyką. Chociażby w pobliżu samych tylko śląskich miast powstają ogromne centra logistyczne.

Uważam więc, że również logistyka jest tym kierunkiem studiów, który warto studiować i na pewno będzie popyt na jej absolwentów. Należy też zwrócić uwagę na fakt, że w dzisiejszych czasach uniwersalizacja jest bardzo aktualnym procesem i to właśnie ona stymuluje w jakiś sposób rynek. Zmierzam do tego, że kierunek taki, jak szeroko pojęte zarządzanie, choć wielu wiesza na nim psy, wciąż ma ogromne prawo bytu. Mimo, że artykuły w prasie mówią, że nie warto studiować zarządzania czy pedagogiki, to ja się z nimi nie zgodzę, dlatego że zarządzać musi umieć każdy.

Jak już wspominałam, lekarz, który chce być szefem kliniki czy szefem szpitala lub mieć tylko własny gabinet, musi potrafić zarządzać. Pielęgniarka powinna umieć zarządzać, jeśli chce być siostrą oddziałową, jeżeli chce stworzyć zakład opieki nad osobami starszymi czy zakład opieki nad dziećmi. Nauczyciel, który chce zostać dyrektorem przedszkola lub szkoły musi również wiedzieć jak zarządzać.

Zarządzanie jest bardzo potrzebne. Jest takim kierunkiem

studiów, po którym w zasadzie można pracować wszędzie. Dzisiaj zarządzamy już nie tylko kadrami, nie tylko ludźmi, ale i wiedzą, projektem, procesem, i samym sobą.

M: A czy właśnie ta uniwersalność nie sprawia później trudności w odnalezienia się na rynku pracy?

J.G: Nie, dlatego że nie uczy się jej pod kątem konkretnego stanowiska. Przykładowo, gdy Pana uczą zarządzać ludźmi, to umie Pan zarządzać w swojej firmie, gdzie są trzy osoby, ale też w firmie gdzie jest 50 osób. Czyli nie jest to zawód, który dotyczy jednej konkretnej umiejętności, ale wielu.

W zarządzaniu istotna jest umiejętność negocjacji, a to kolejna umiejętność, która przydaje się niemal wszędzie.

Gdy kupujemy truskawki na bazarze, ale również podczas negocjacji swoich warunków zatrudnienia i płacy. Na zarządzaniu uczymy się też komunikacji, dzisiaj jeden człowiek niewiele jest w stanie osiągnąć, wszystko jest oparte na współpracy z grupą ludzi. Projekt, realizuje zespół pracowników, w związku z czym musi potrafić zarządzać tym projektem, czyli zwyczajnie „dogadywać się”. Kolejny przykład to pieniądze z funduszów strukturalnych . W Polsce na lata 2014 – 2020 są one bardzo duże i niezbędne jest sprawne i umiejętne zarządzanie nimi oraz ich rozliczanie. Dla mnie umiejętność zarządzania jest najbardziej uniwersalną i potrzebną już niemal wszędzie umiejętnością. Podobnie jest z „wyśmianą” przez wielu pedagogiką. Wielu specjalistów rynku pracy jest zdania, że studiować pedagogikę jest niezmiernie łatwo i też bezcelowo. Są zdania, że pedagogów jest u nas pod dostatkiem. Tylko, że specjaliści ci, zazwyczaj utożsamiają pedagogów z nauczycielami. Podczas gdy studenci kierunków pedagogicznych mogą dla przykładu wejść na rynek pracy jako wykwalifikowani opiekunowie osób starszych, a nasze społeczeństwo starzeje się, niż demograficzny trwa, i już niedługo takie zawody będą się „rozwijały”.

M: Studia podyplomowe na kierunku Zarządzanie to chyba jeden z popularniejszych kierunków?

J.G: Tak, dzieje się tak ze względu na możliwość wyboru specjalizacji. Na studiach podyplomowych można skończyć zarządzanie kadrami, ale i zarządzanie projektem, również zarządzanie wiedzą jest dzisiaj bardzo potrzebne. Jeżeli chcemy być krajem konkurencyjnym musimy umieć zarządzać.

M: Obecnie zarządza się wszędzie i wszystkim, jak zarządzać swoimi kontaktami z klientem?

J.G: Negocjacje. Komunikacja. Praca w grupie jest dzisiaj bardzo ważna, niewiele bez niej osiągniemy. Musimy nauczyć się pracować grupowo, choć jeszcze nie bardzo sobie z tym radzimy, lubimy być indywidualistami. To nasz spory problem, by spuścić z tonu, wejść we współpracę, efektywnie komunikować się i umieć wykonać dane zadanie w grupie.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

M: Skoro kierunki związane z zarządzaniem są tak popularne i wykształcają tak pożądane umiejętności jak praca w grupie i skuteczna komunikacja, dlaczego pracodawcom wciąż tak ciężko jest znaleźć odpowiedniego pracownika z tymi kompetencjami? Gdzie ci wszyscy wykształceni kandydaci?

J.G: Może pracodawcy nie szukają tam gdzie powinni? Ja z uporem twierdzę, że pracodawcy nie wykorzystują studenckich Biur Karier, czy projektów staży dla studentów.

Trzeba im jakoś uświadomić, że takie instytucje istnieją.

Równie ważną kolebką dla przyszłych pracowników są Inkubatory Przedsiębiorczości. Gdybym szukała pracownika do swojej firmy, to życzyłabym sobie, by był to ktoś przedsiębiorczy. A ktoś, kto już na studiach prowadzi swoją firmę w ramach Inkubatora, na pewno tę cechę posiada.

M: A czy nie jest tak, że firmy się boją pracowników zbyt samodzielnych, zbyt nastawionych na sukces?

J.G: Jeśli takie firmy istnieją, to trzeba w nich koniecznie zmienić prezesa. To ludzie decydują o firmie, tworzą ją.

Sam prezes i sam dyrektor, będąc nawet wybitnym menedżerem, tego nie zrobi. Musi mieć zespół. Powodzenie firmy w ogromnej mierze zasadza się na doborze dobrych, przedsiębiorczych pracowników. W każdej firmie, czy jest to małe czy duże przedsiębiorstwo, zespół jest najważniejszy.

M: Pytanie w nieco inny deseń.. Czym wyróżnia się Państwa uczelnia ?

J.G: Nasza uczelnia jest najstarszą uczelnią niepubliczną na Śląsku. W tym roku kończymy 21 lat. Mamy bardzo dobrą kadrę dydaktyczną, pracowników naukowych, ale oprócz nich zatrudniamy również praktyków, w tym spoza Polski. Mamy też najstarszy na Śląsku Inkubator Przedsiębiorczości. W Inkubatorze powstało dotąd 400 firm, nasi studenci nie tylko wiedzą jak prowadzić firmę, ale potrafią też pracować. Mają swoje miejsca pracy, a jednocześnie tworzą miejsca pracy dla innych. Nasz Inkubator bardzo dobrze przygotowuje młodych ludzi do przyszłych działań na rynku pracy. Mamy też podpisane umowy z wieloma dużymi firmami, gdzie nasi studenci odbywają praktyki. Nasi studenci wyjeżdżają za granicę, sami natomiast kształcimy Francuzów, Niemców, Norwegów. Program studenckiej wymiany międzynarodowej jest dla nas bardzo ważny. Nasi pracownicy są zapraszani na zagraniczne wykłady i konferencje. No i jesteśmy w bardzo dogodnym miejscu, bo w centrum Katowic. Co wbrew pozorom nie jest bez znaczenia, bo można do nas dojechać komunikacją miejską, czy też pociągiem. Jesteśmy uczelnią wiarygodną i każdy student jest u nas traktowany indywidualnie.

M: Powiedziała Pani, że uczelnia istnieje od 21 lat, a jak długo działa sam Inkubator Przedsiębiorczości?

J.G: Inkubator Przedsiębiorczości działa u nas ponad 10 lat, powstał jeszcze przed ustawą o szkolnictwie wyższym, która mówi o tworzeniu inkubatorów przy uczelniach, jest więc tym samym najstarszy na Śląsku. Ma tytuł srebrnego Inkubatora, pomaga studentom, ale nie tylko im. Działa wewnątrz uczelni, ale też na zewnątrz. To znaczy, że współpracuje na przykład ze szkołami ponadgimnazjalnymi.

W swoim dorobku mamy dla przykładu konkurs o nazwie „Garaż biznesu”, gdzie młodzi ludzie ze szkół ponadgimnazjalnych opracowywali biznesplan swojej firmy. Taki biznesplan był następnie oceniany przez menedżerów, a więc nie tylko przez naukowców. Najlepiej oceniony biznesplan dostał pieniądze na jego realizację. Myślę więc, że nie ma nic bardziej praktycznego niż to, że młody człowiek mający plan na swój biznes, dostaje wystarczające środki, by go „ożywić”. Jestem zdania, że przedsiębiorczości można i trzeba się uczyć tak naprawdę od dziecka, a nie dopiero na studiach, dlatego organizujemy też szereg spotkań i inicjatyw już dla młodzieży szkół średnich.

M: Czy student innej uczelni również może skorzystać z tego, co ma ofercie wasz Inkubator?

J.G: Jak najbardziej. Jeżeli ktoś skończył już studia i chce założyć własną firmę, również przychodzi i korzysta.

Ma za darmo pomieszczenie, telefon, dostęp do Internetu, no i przede wszystkim pomoc dyrektora Inkubatora, ale też innych ludzi, którzy w Inkubatorze założyli firmę.

Pomysł, by dzielić się wiedzą jest niezastąpiony, tym bardziej, że ci doświadczeni chętnie uczą młodsze pokolenie.

M: Czyli z jednej strony wiedza, z drugiej miejsce, z trzeciej natomiast kontakty?

J.G: Kontakty, ale też oczywiście praktyka. Poza tym, w ramach Inkubatorów Przedsiębiorczości prowadzi się dla założonych w nich firm doradztwo w zakresie podatków, czy księgowości. Pod skrzydłami Inkubatora młody przedsiębiorca może być dwa lata. Po tym czasie opuszcza go i jest w pełni przygotowany na to, by działać zupełnie samodzielnie.

44

bo dla nas liczy się pracownik Tekst: Zespół JCommerce

Wystawianie not - liczb, które rzekomo wyznaczają wartość pracownika – to nie dla nas.

Za ważne, uznajemy informacje, które nakierowują na indywidualne umiejętności danej osoby w każdej dziedzinie, na jej cele, oczekiwania, plany. Problemem wielu pracodawców jest brak zdolności do dostrzegania mnogości aspektów charakteryzujących daną osobę, jaka kryje się pod przyjętymi, suchymi kategoriami. Postanowiliśmy to zmienić i wraz z naszymi pracownikami stworzyliśmy narzędzie, które pomaga wyznaczyć kierunki rozwoju zawodowego. W związku z tym, wspólnie analizujemy posiadane kompetencje i rozważamy nabycie nowych. Dla nas, każda z nich posiada swoją rozbudowaną charakterystykę, na którą składa się wiele elementów wyznaczających efektywność pracownika.

Pracownicy JCommerce wyrazili potrzebę wdrożenia narzędzia, dzięki któremu można byłoby uzyskać holistyczne spojrzenie na ich rozwój i funkcjonowanie. Zgodnie z wstępnym założeniem, każdy miałby z niego skorzystać raz w roku. Tymczasem, już po pierwszym wdrożeniu, pracownicy wyrazili szczerą chęć częstszego sprawdzania samego siebie podczas one2one. W czym tkwi fenomen tego narzędzia? Nie dostarcza ono suchych ocen, ale stanowi bogatą skarbnicę wskazówek na temat tego, co robimy dobrze, nad czym moglibyśmy popracować, a co zwyczajnie możemy sobie odpuścić. Taką mamy strategię – wyznaczamy istotne dla nas wartości oraz cechy, których poszukujemy u naszych pracowników i umiejętności, które staramy się rozwijać.

Na co patrzymy?

W ramach narzędzia one2one zwracamy uwagę na kluczowe kompetencje, definiujemy je i patrzymy na nie z każdej możliwej perspektywy. Bierzemy pod uwagę to, że inne oczekiwania względem pracowników mają specjaliści działu HR, Project Manager czy Sales Manager – ważne jest, by nikt nie miał problemów z komunikacją zadań, próśb albo pomysłów. Dlatego pożądane kompetencje to składowa kluczowych cech

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

jakościowych skompilowanych w badanych kategoriach takich jak wiedza, jakość pracy, zarządzanie projektem, praca zespołowa, język angielski i wiele innych. Kompetencje mają swoje wartości, które są zobrazowane dzięki przyjaznej skali „buziek”, wraz z ich opisowym wyjaśnieniem, gdyż potrzebny jest punkt, do którego można się odwołać teraz oraz podczas kolejnych spotkań. Początkowo formularze one2one wypełniane są indywidualnie i stanowią podstawę przygotowania do rozmowy między pracownikiem i przełożonym. Następnie, przełożony dokonuje wartościowania kompetencji pracownika. Kluczową sprawą jest komentarz będący uzasadnieniem wyboru konkretnej buźki. Taka informacja na pewno nie zostanie pominięta podczas spotkania. Rzeczowa rozmowa opiera się na scenariuszu, którym jest formularz. Dzięki niemu, wszystkie aspekty, które chciał poruszyć zarówno pracownik, jak i jego przełożony na pewno nie zostaną pominięte.

Założenia one2one.

One2one jest narzędziem stworzonym DLA PRACOWNIKÓW i przez pracowników, którzy dostrzegli potrzebę monitorowania własnych osiągnięć i usprawnienia kontaktu z kadrą zarządzającą. W procesie tworzenia narzędzia robiliśmy wszystko, by uniknąć skojarzenia z „roczną ewaluacją pracownika”, która odstrasza, gdyż kojarzy się z surową oceną i zwolnieniem. Naszym celem było stworzenie modelu rozmowy, który dostarczy budującego i motywującego feedbacku. Dodatkowo, dbaliśmy o to, by zachować indywidualne podejście do każdej osoby, co jest naturalne w JCommerce.

Do stworzenia narzędzia zaangażowaliśmy nie tylko etatowych pracowników, ale także stażystę, pełniącego jedną

z głównych ról w projekcie. Dzięki temu mieliśmy pewność, że one2one będzie uwzględniać kwestie ważne z punktu widzenia osób rozpoczynających swoją karierę zawodową. Wiemy, że to właśnie oni wyjątkowo pilnie potrzebują informacji zwrotnej dotyczącej wykonanych zadań, umiejętności oraz ich przyszłego rozwoju.

One2one – to intryguje i inspiruje!

One2one to narzędzie stworzone na potrzeby JCommerce, które może stać się flagowym produktem wdrożeniowym dla naszych klientów, czujących potrzebę przeprowadzenia okresowej oceny pracowników w sposób jakościowy i bardzo przyjazny. Dzięki niemu określenie potencjału drzemiącego w pracowniku staje się banalnie proste, a sam proces nie wywołuje strachu w oczach pracownika. Dodatkowo, pomaga w wyznaczeniu celów typowo indywidualnych (zdanie egzaminów technicznych, zdobycie certyfikatów, planowanie awansu) oraz tych, które mają ogromny wpływ na rozwój firmy, jak wsparcie procesu rekrutacji, prowadzenie szkoleń wewnętrznych i planowanie eventów integracyjnych.

One2one to także nazwa samego spotkania, które pomaga przełamać barierę komunikacji między pracownikiem, a jego przełożonym. Pozwala na dostrzeżenie nieoszlifowanych diamentów. Jak mówi jeden z Project Manager’ów JCommerce: „Wydawało nam się, że znamy naszego pracownika - tymczasem to właśnie one2one otworzył nam oczy na zupełnie nowe możliwości naszych ludzi.”

46

Narzędzia dla menedżerów prosto z Comau.

Tekst: Mirosława Tobór, HR Country Manager

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Comau, firma będąca liderem automatyzacji przemysłowej od zawsze angażuje się w szkolenie swojego menedżmentu.

W nowoczesnej wizji firmy rolę strategiczną w odnoszeniu sukcesów odgrywa personel. Personel, czyli profesjonaliści inwestujący czas, kompetencje i pasję we własną pracę, przyczyniając się codziennie do poprawy wyników biznesowych firmy. Właśnie na motywację i szkolenie zawodowe swoich zasobów ludzkich stawia Comau w ciągu czterdziestu lat swojej działalności. „Comau - tłumaczy Donatella Pinto, Corporate HR VP Comau – jest silnie przekonana, że kompetencje ludzi są zasadniczym kluczem do sukcesu w firmie i rzeczywistą wartością dodaną, w stosunku do jej konkurentów”. To przekonanie leży u podstaw inicjatyw szkoleniowych, które Comau organizuje na poziomie międzynarodowym i lokalnym. Mowa tu o kursach ukierunkowanych na rozwój kompetencji kierowników wewnątrz spółki, ale również o szkoleniu młodych ludzi, którzy będą kierownikami w przyszłości.

Projekt został doceniony również przez organizacje zewnętrzne. „Tool Box” otrzymało pierwszą nagrodę AIDP za dobre praktyki HR. Ponadto wskazówki zawarte w podręczniku, zostały ujęte w książce “Project and People Management”, przewodniku operacyjnym, będącym owocem doświadczeń menedżerów Comau z całego świata. Książkę podzielono na 5 części. Pierwsze trzy poświęcone są “Wyzwaniom firmy globalnej”, “Project Management” i “People Management”. W pozostałych dwóch rozdziałach, podano wskazówki z „Tool Box” przeznaczonej dla menedżerów, jak te dotyczące Project Management Office (Start Up, Rolling, Closing i Zarządzanie Zyskiem) i People Management (Engagement, Execution, Quality i Cost Management Publikacja powstała w duchu dzielenia się Comau doświadczeniem, które od lat przekazuje swoim pracownikom i studentom za pośrednictwem swojej Comau Academy.

Skrzynka narzędziowa dla kierowników

Comau Academy, szkolenie ciągłe

Projekt szkoleniowy “Lead to Profit” narodził się we Włoszech, w styczniu 2011, z przeświadczenia, że w firmie brakowało narzędzi pozwalających wesprzeć kierowników poszczególnych jednostek biznesowych w zarządzaniu ich zespołami. Zamiast zorganizować spotkania szkoleniowe - kontynuuje Pinto - pomyśleliśmy o prawdziwym przewodniku zawierającym strategiczne wskazówki, praktyczne przykłady i syntetyczne schematy. Wybraliśmy ten sposób komunikacji, ponieważ oddaje konkretny i pragmatyczny sposób pracy naszych kierowników. Kursy obejmują kilka faz. Podczas pierwszej, stymulujemy zaangażowanie top menedżmentu w celu osiągnięcia jego właściwego poziomu i wyodrębnienia kluczowych kierunków projektu.

Następnie przechodzimy do grup fokusowych z menedżerami, podczas których zbierane są informacje i wyszukiwane potrzeby. Później przechodzimy do warsztatów uruchamiających inicjatywę. Po ich zakończeniu skupiamy się na celu końcowym, czyli na planie poprawy indywidualnej, angażującej każdego menedżera. Do dnia dzisiejszego kursy zorganizowano w 10 krajach angażując ponad 500 menedżerów. W Polsce udział wzięło 29 menedżerów z zakładów w Tychach i Bielsku-Białej. Narzędzia pomocnicze kursu zostały ujęte w „Tool Box”, książce liczącej ponad 200 stron, podzielonej na cztery makroobszary. Engagement - sekcja ucząca jak rozwijać umiejętności motywacji i angażowania personelu. Execution – gdzie podano wskazówki jak określać, planować i monitorować działania niezbędne do osiągnięcia planowanego wyniku. Quality, czyli stymulowanie współpracowników do zobowiązania się do osiągnięcia wysokiej jakości własnej pracy. Cost management, gdzie analizowany jest stosunek podejmowanych decyzji, produktywności i kosztów. W przewodniku tym znajdują się również wskazówki dotyczące organizacji i zarządzania zebraniem roboczym, oraz jak określać priorytety i skutecznie delegować. Tool Box zawiera szereg prostych i konkretnych narzędzi do wykorzystania wcodziennej pracy.

Comau Academy zrodziła się z potrzeby udostępnienia firmom, organizacjom i wszystkim działającym na globalnym rynku - doświadczenia Grupy, w zakresie zarządzania procesami przemysłowymi. W szczególności, oferuje możliwość nauczenia się oraz rozwijania kompetencji technicznych i zarządczych poprzez ścieżki nauczania ukierunkowane na praktyczne sytuacje pojawiające się w codziennym zarządzaniu biznesem . Model nauczania Comau charakteryzują trzy przewodnie kierunki: Content Driven Learning, Relationship Driven Learning, Action Driven Learning. Co oznacza, że zdaniem Comau, proces nauczania oparty jest na treściach teoretycznych przekazywanych w sali szkoleniowej, ale również na relacjach społecznych i zawodowych angażujących studenta podczas jego pracy w firmie.

Master - aby wkroczyć w świat zawodowy Konkretnym przykładem podejścia Comau do rozwoju personelu, jest, z całą pewnością, Master in Industrial Automation, organizowany wspólnie z Politechniką Turyńską i finansowany przez Region Piemontu. Mowa tu o dwuletnim kursie podyplomowym, łączącym pracę ze szkoleniem, przewidującym w pierwszym roku 540 godzin lekcyjnych w języku angielskim na włoskiej uczelni i w siedzibach Grupy Comau, natomiast w drugim roku, 660 godzin pracy projektowej w firmie. W styczniu 2014 uruchomiono trzecią edycję Mastera, do której przyjęto 25 osób. „Comau Academy – wyjaśnia Ezio Fregnan, odpowiedzialny za szkolenia w Comau – jest firmową akademią, która jest w stanie nauczyć młodych ludzi wysoko specjalistycznej pracy, dzieląc się własnym know-how technicznym i zarządczym, stosowanym bezpośrednio “w terenie”.

Oscar Wilde napisał, że doświadczenie jest najsurowszym

48 nauczycielem. Z tego przekonania wynika nasze podejście do szkolenia, które ma na celu rozwój i wzbogacenie kompetencji studentów poprzez porównanie z innymi, i daje możliwość skorzystania z doświadczenia jedynego w swoim rodzaju, takiego jak zarządzanie sytuacjami niemożliwymi do napotkania w podręcznikach szkolnych”.

Celem Master in Industrial Automation jest wybranie młodych absolwentów inżynierii, pochodzących z włoskich i zagranicznych uczelni, by przygotować ich w sposób specjalistyczny do wprowadzenia ich do firmy . Wszyscy uczestnicy od razu stają się pracownikami Comau na podstawie dwuletniej umowy o pracę, która może zostać przekształcona w umowę na czas nieokreślony, po zakończeniu okresu szkolenia, jak nastąpiło to w przypadku niektórych studentów pierwszej edycji Mastera.

Połączenie: firma - szkoła wyższa Master in Industrial Automation opiera się na powiązaniu świata firmy ze światem akademickim, ważnej interakcji pozwalającej na wymianę kompetencji pomiędzy zaangażowanymi podmiotami, również w celu stworzenia sieci kontaktów i współpracy nad projektami badawczymi dla przemysłu. Ścisła współpraca ze studentami i biurami karier studenckich, obecnymi przy Szkołach Wyższych, pozwalają firmie propagować metodę Comau wśród przyszłych techników. Przykładem tej filozofii jest udział profesjonalistów Comau Poland w warsztatach “How I met your robot” zorganizowanych z Board of European Students of Technology dla studentów z różnych krajów europejskich (Hiszpanii, Czech, Portugalii, Chorwacji, Włoch, Ukrainy, Rumunii, Rosji, Grecji, Francji, Norwegii). Był to kurs letni pozwalający na poznanie świata robotyki i mikrokontrolerów. Kurs, prowadzony przez techników Comau, przewidywał sesję praktyczną dzięki zainstalowaniu robota Comau w miejscu odbywania kursu.

PPM School i sekrety dobrego menedżera Innym projektem poświęconym szkoleniu jest “Project & People Management School”. Chodzi tu o campus “podróżny” organizowany przez Comau przy współpracy z Politechniką Turyńską i Katolickim Uniwersytetem Świętego Serca w Mediolanie, odbywający się w największych stolicach przemysłu samochodowego: Detroit, Shanghai i Turynie. PPM School Comau, jest projektem szkoleniowym, przeznaczonym dla studentów chcących posiąść narzędzia zarządzania projektami i ludźmi, w kontekście wielonarodowym. Celem kursu jest również wyodrębnienie, w ramach procesów firmy, stanowiska pracy, które może odpowiadać poszczególnym aspiracjom uczestników. Szkolenie w ramach PPM School, przeprowadzane całkowicie w języku angielskim, przewiduje szkolenia na sali i pracę nad rzeczywistym projektem.

W 2013 roku, szkoła zarządzania Comau przyjęła 35 uczestników (19 studentów pochodzących z Politechniki Turyńskiej i 16 z Katolickiego Uniwersytetu w Mediolanie) co dało im okazję do przyjrzenia się z bliska dynamice globalnej firmy w bezpośrednim kontakcie z menedżerami międzynarodowego kalibru.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej Chór Filharmonii Śląskiej Śląska Orkiestra Kameralna

NOWA

PRZESTRZEŃ DLA MUZYKI

FILHARMONIA ŚLĄSKA IM. HENRYKA MIKOŁAJA GÓRECKIEGO ZAPRASZA

www.filharmonia-slaska.eu

50

Puste kieszen Tekst: prof. Mirosław Błaszczyk Dyrektor Filharmonii Śląskiej im. Henryka Mikołaja Góreckiego

Mateusz Gieraszek: Piękny budynek, pewnie jego utrzymanie pochłania ogromne koszty?

Koszty utrzymania, to ponad milion złotych na rok, ale na szczęście kultura jest dofinansowywana. Ze sprzedaży biletów nie bylibyśmy wstanie utrzymać takiego gmachu. Dotacja z Urzędu Marszałkowskiego musi zabezpieczyć przynajmniej płacę i utrzymanie tego gmachu. Cała reszta, czyli około 20 -30% jest w naszej gestii.

M.G: W Zachodniej Europie również kultura jest wspierana?

Na całym świecie kultura jest dofinansowywana. Wpierają głównie prywatne firmy, a nawet potężne korporacje. Obliczono, że aby zwrócił się koszt koncertu dla 500 osób, bilety musiałyby kosztować w granicach 300-400 złotych. Nie wszystkich melomanów byłoby na to stać.

M.G: Jednym słowem, kultura jest w rękach przedsiębiorców?

Dokładnie. Na polskim rynku jest wiele firm, które udzielają pomocy finansowej. Im więcej mamy sponsorów, tym bogatsza jest nasza oferta artystyczna - wtedy możemy pozwolić sobie na sprowadzenie wybitnych solistów czy dyrygentów, bądź opłacić materiały nutowe, które są bardzo kosztowne, zwłaszcza w Polsce.

M.G: Dlaczego tak jest, że jesteście Państwo, niejako, uzależnieni od pomocy z zewnątrz?

To co gramy, nie jest muzyką popularną, więc trudno żeby koncerty odbywały się dla wielotysięcznej widowni. Zdecydowanie większym zainteresowaniem cieszy się muzyka rozrywkowa. Organizacja koncertu Stinga na stadionie i zachęcenie 60 tys. ludzi nie stanowi problemu. Natomiast organizacja, a przede wszystkim zachęcenie ludzi do przyjścia na organizowany przez nas koncert „Dziewiątej Symfonii Beethovena”, to już wyzwanie. Być może w następnej epoce muzyka poważna będzie bardziej popularna niż przeboje muzyki rozrywkowej.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

nie muzyków.

M.G: Kiedyś było tak, że muzyka poważna również była słuchana…

Ale jest sztuka..

Oczywiście, ale kiedyś nie było wyboru. Dopiero później wytworzyły się inne gatunki. W XV czy XVI wieku żyli kompozytorzy, którzy pisali muzykę, z ich twórczości, w epoce klasycyzmu, czerpali następni. Później, w romantyzmie, dołączył rytm, który jest wartością nadrzędną. Od tego rytmu zaczął się rozwijać inny rodzaj muzyki, który ewoluował, aż do rozejścia się dróg muzyki poważnej i rozrywkowej. Kiedyś był jeden rodzaj muzyki do wszystkiego, do tańca i różańca.

Tak, ma Pan rację, ale to, co będzie tematem lekcji zależy od pedagoga. Jeśli interesuje się innym rodzajem sztuki, na przykład plastyką, to samą muzykę może pominąć. W szkołach powinno uczyć się podstaw muzyki.

W Stanach Zjednoczony jest inaczej. Muzyki uczą w każdej szkole, ponieważ wiedzą, że muzyka rozwija. W Polsce są wspaniali soliści, pianiści, dyrygenci, wiolonczeliści.

Jednak jest ich coraz mniej. Przyglądając się temu w szerszej perspektywie, w przyszłości nie będzie melomanów.

Jeżeli nie będzie audycji umuzykalniających dla dzieci i młodzieży, one same się nie zainteresują. Obecnie ludzie nie zdają sobie sprawy, że w wielu bajkach, takich jak Kaczor Donald, czy Gumisie podkład muzyczny, to muzyka klasyczna, ponieważ edukacja jest bardzo słaba.

M.G: Zna Pan przyczyny małej popularności muzyki poważnej?

Muzyka poważna jest znana i doceniania, ale uważam, że media słabo promują ten rodzaj muzyki.

W latach 70., czy 80. w telewizji było stosunkowo dużo muzyki klasycznej. Można było oglądać takie programy jak „Nie taki diabeł straszny”. Była to audycja, która popularyzowała muzykę klasyczną. Były również koncerty orkiestry radiowej. Niestety , programy te zniknęły z anten. Kolejna kwestia, to szkolnictwo. Kiedyś mieliśmy w szkołach taki przedmiot jak muzyka, teraz go nie ma.

M.G: Może ten stan rzeczy, to kwestia nieodpowiednich nauczycieli?

Uczelnie kształcą nauczycieli w tym kierunku, którzy mogliby od razu rozpocząć pracę w szkołach, jednak inne przedmioty są ważniejsze niż edukacja muzyczna.

52 M.G: Co Pan radzi w takiej sytuacji? Jak młodzi ludzie powinni się rozwijać muzycznie?

Młody człowiek powinien już od dzieciństwa poznawać muzykę, by w późniejszych etapach swojego życia zdecydować, jakiego gatunku chciałby słuchać. Nie nakłaniam nikogo do słuchania muzyki klasycznej. Sam jestem miłośnikiem wielu zespołów rockowych, lecz niestety w dzisiejszych czasach istnieje tendencja lansowania wybranych artystów, bez względu na poziom, który reprezentują. Media mogą wypromować każdego, wszystko zależy od częstotliwości nadawania muzyki danego wokalisty, czy zespołu. Najważniejsze w poznawaniu muzyki jest to, by nie zamykać się na jeden jej rodzaj.

M.G: A co sądzi Pan o zarobkach gwiazd muzyki rozrywkowej?

To jest biznes. Tacy wykonawcy, których nazywa się artystami, powinni być raczej nazywani przedsiębiorcami. Honoraria jakie otrzymują są niebotyczne. Niestety taki jest świat. Lepiej zapłacić ogromne pieniądze „artyście”, który przyciągnie kilka tysięcy ludzi, niż zespołowi symfonicznemu, któremu trzeba zapewnić odpowiednie warunki.

Nie zapominajmy, że w takim zespole mamy minimalnie 60 osób, więc nie dość że mniejsze honorarium taki zespół otrzymuje, to musi podzielić tę sumę na wszystkich jego członków. Poziom wynagrodzenia takich muzyków jest skandalicznie niski, co jest wręcz niedorzeczne, ponieważ oni od najmłodszych lat ćwiczą na wybranym instrumencie. Poświęcają na to cały wolny czas, którym dysponują, a w ramach rekompensaty otrzymują głodowe pensje.

M.G: Muzyka stała się produktem, tak jak sport już dawno.

Dokładnie tak. Sport jest bardzo medialny, ma rzesze fanów, którzy czekają na mitingi lekkoatletyczne, czy na mecze piłkarskie. Takie przedsięwzięcia to gonitwa sponsorów, którzy są wstanie zapłacić grube miliony wybranemu zawodnikowi, by ten zareklamował na swojej koszulce ich produkt.

M.G: Smutne jest to co Pan mówi, bo muzyka klasyczna jest naprawdę piękna Można byłoby jeszcze wiele godzin dyskutować na ten temat.

Prawda jest taka, że nie mamy na to wpływu. W jaki sposób mam zachęcić młodych ludzi do dalszego kształcenia się w zawodzie muzyka? Właściwie, dbając o ich dobro, powinienem zachęcać ich do zmiany zawodu. Do pracy w orkiestrze wybierani są najlepsi, a na jedno miejsce przypada szesnaście osób. Jest to praca nisko opłacana, a stawka, na którą się godzą, towarzyszy im zazwyczaj przez całą karierę.

M.G: Muzyk nie może awansować?

W zasadzie może minimalnie awansować, ale zarobki zostają na podobnym poziomie. Wielu muzyków takie zarobki nie zadowalają. Trudno utrzymać rodzinę za 2,5 tys. Dlatego bardzo często artyści pracują dodatkowo.

Przez co, ich praca zaczyna się o 8:00, a kończy o 22:00.

M.G: Nie cierpi na tym ich kariera muzyczna?

Pracując dodatkowo, poświęcają czenia. W momencie, kiedy ma mania, muzyka schodzi na ty - powtórzę jeszcze raz - nie

mniej czasu na ćwisię rodzinę do utrzydrugi plan. Niestemamy na to wpływu.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL PAŹDZIERNIK 2014 11.10.2014 /sobota/ g. 18.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Śląska Orkiestra Kameralna Robert Kabara – dyrygent Klaudiusz Baran – akordeon Program: Sofija Gubajdulina – Fachwerk koncert na bandoneon, perkusję i smyczki Antonín Dvořák – Serenada E-dur op. 22 12.10.2014 /niedziela/ g. 17.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Strefa Melomana: spotkanie z Adamem Makowiczem Śląska Orkiestra Kameralna Mirosław Jacek Błaszczyk – dyrygent Adam Makowicz – fortepian W programie: recital solowy oraz opracowania jazzowe utworów Fryderyka Chopina i Adama Makowicza z towarzyszeniem orkiestry kameralnej.

15.10.2014 /środa/ g. 18.00 Sala kameralna, Filharmonia Śląska Kameralnie w Filharmonii Koncert jubileuszowy zespołu Todo ART Trio 17.10.2014 /piątek/ g. 19.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Jubileusz 40-lecia pracy artystycznej Jerzego Salwarowskiego Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej Jerzy Salwarowski – dyrygent Tomasz Daroch – wiolonczela Program: Richard Wagner – Uwertura do opery Tannhäuser WWV 70 Robert Schumann – Koncert wiolonczelowy a-moll op. 129 Nikołaj Rimski-Korsakow – Szeherezada op. 35 24.10.2014 /piątek/ g.19.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Orkiestra Symfoniczna i Chór Filharmonii Śląskiej Mirosław Jacek Błaszczyk – dyrygent Adam Sobierajski – tenor Jarosław Wolanin – przygotowanie chóru Program: Jarosław Chełmecki/Juraj Filas/Dominique Probst/Nina Šenk/Benjamin Schweitzer – Symfonia Mont-Blanc Karol Szymanowski – Harnasie op. 55

Śląska Orkiestra Kameralna Robert Kabara – dyrygent Violetta Rotter-Kozera (TVP Katowice) – gospodarz koncertu Program: Antonín Dvořák – Serenada E-dur op. 22 29.10.2014 /środa/ g. 10:00 30.10.2014 /czwartek/ g. 11.00 i 17.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Młoda Filharmonia – cykl koncertów szkolnych Przygody Sindbada Żeglarza Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej Przemysław Fiugajski – dyrygent Wiesław Kupczak – aktor Damian Poloczek – organy Regina Gowarzewska – prelegent Program: Johann Sebastian Bach – Toccata i fuga d-moll BWV 565 Nikołaj Rimski-Korsakow – Szeherezada op. 35

LISTOPAD 2014 12.11.2014 /środa/ g. 19.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska II Katowickie Dni Henryka Mikołaja Góreckiego Koncert w ramach projektu ONE – an Orchestra Network for Europe Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej RTV Slo Symphony Orchestra Chór Filharmonii Śląskiej En Shao – dyrygent Jarosław Wolanin – dyrygent, przygotowanie chóru Program: Henryk Mikołaj Górecki – Wieczór ciemny się uniża op. 45 Henryk Mikołaj Górecki – Szeroka Woda op.39 Dmitrij Szostakowicz – VII Symfonia C-dur op. 60 Leningradzka

25.10.2014 /sobota/ g. 16.00 Sala kameralna, Filharmonia Śląska Filharmonia konesera Agata Szymczewska – skrzypce Justyna Danczowska – fortepian

15.11.2014 /sobota/ g. 18.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska II Katowickie Dni Henryka Mikołaja Góreckiego Śląska Orkiestra Kameralna Robert Kabara – dyrygent Marek Toporowski – klawesyn Program: Wojciech Kilar – Orawa Henryk Mikołaj Górecki – Koncert na klawesyn i orkiestrę smyczkową op. 40 Josef Suk – Serenada E-dur op. 6

26.10.2014 /niedziela/ g. 17.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Wieczory organowe w Filharmonii Władysław Szymański – organy Program: Ernst Köhler – Thema mit Variationen August G. Ritter – II Sonata e-moll op. 19 Bolesław Szabelski – Largo Władysław Żeleński – Preludium pastorale Felix Mendelssohn Bartholdy – I Sonata f-moll op.65 nr 1 Alexandre Guilmant (– V Sonata organowa c-moll op. 80

19.11.2014 /środa/ g. 18.00 Audytorium w starym budynku Biblioteki Śląskiej, ul. Francuska 12, Katowice II Katowickie Dni Henryka Mikołaja Góreckiego Filharmonia w Starej Bibliotece Rodzina Góreckich – goście specjalni Śląska Orkiestra Kameralna Robert Kabara – dyrygent Violetta Rotter-Kozera (TVP Katowice) – gospodarz koncertu Program: Josef Suk – Serenada E-dur op. 6

29.10.2014 /środa/ g. 18.00 Audytorium w starym budynku Biblioteki Śląskiej, ul. Francuska 12, Katowice Filharmonia w Starej Bibliotece Marian Sworzeń – gość specjalny

20.11.2014 /czwartek/ g. 11.00 i 17.00 21.11.2014 /piątek/ g. 10:00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska II Katowickie Dni Henryka Mikołaja Góreckiego Młoda Filharmonia – cykl koncertów szkolnych

54 Muzyka z gór Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej Jacek Kraszewski – dyrygent Regina Gowarzewska – prelegent Program: Stanisław Moniuszko – Uwertura z opery Halka Zygmunt Noskowski – Morskie oko Bedřich Smetana – Moja Ojczyzna: Blanik Modest Musorgski – Noc na Łysej Górze 23.11.2014 /niedziela/g. 17.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska II Katowickie Dni Henryka Mikołaja Góreckiego Wieczory organowe w Filharmonii Johannes Götz (Niemcy) – organy Program: Olivier Messiaen – Z cyklu La Nativite du Seigneur: Le Verbe Jesus accept la soufrance Charles M. Widor – V. Symfonia organowa f-moll op. 42 nr 1 Johann Sebastian Bach – Trzy chorały ze zbioru lipskiego: Komm, Heiliger Geist, Herre Gott BWV 651 a Herr Jesus Christ, dich zu auns wendt BWV 655 Komm, Gott Schöpfer, heiliger Geist BWV 667 Julius Reubke – Sonata c-moll Psalm 94 26.11.2014 /środa/ g. 18.00 Sala kameralna, Filharmonia Śląska Kameralnie w Filharmonii Chór męski Filharmonii Śląskiej Jarosław Wolanin – dyrygent W programie: Paweł Czesnokow – Panikhida (fragmenty) oraz inne utwory na chór męski 28.11.2014 /piątek/ g. 19.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska II Katowickie Dni Henryka Mikołaja Góreckiego Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej James P. Liu – dyrygent Rina Sudo – fortepian Program: Carl Maria von Weber – Uwertura do opery Wolny Strzelec Fryderyk Chopin – II Koncert fortepianowy f-moll op. 21 Antonín Dvořák – VII Symfonia d-moll op. 70 29.11.2014 /sobota/ g. 16.00 Sala kameralna, Filharmonia Śląska Filharmonia konesera Katarzyna Budnik-Gałązka – altówka, skrzypce Zuzanna Elster – harfa GRUDZIEŃ 2014 4.12.2014 /czwartek/ Ljubljana, Słowenia Koncert w ramach projektu ONE – an Orchestra Network for Europe Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej RTV Slo Symphony Orchestra En Shao – dyrygent Program: Dmitrij Szostakowicz – VII Symfonia C-dur Leningradzka op. 60 6.12.2014 /sobota/ g. 18.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska II Katowickie Dni Henryka Mikołaja Góreckiego Śląska Orkiestra Kameralna Chór Filharmonii Śląskiej Jan Wincenty Hawel – dyrygent Ewelina Szybilska – sopran Klaudia Moździerz – mezzosopran Jarosław Wolanin – przygotowanie chóru

HIGHLEVELMAGAZINE.PL Program: Henryk Mikołaj Górecki – Trzy utwory w dawnym stylu Jan Wincenty Hawel – Inspiracje liryczne na głos żeński, orkiestrę smyczkową, fortepian i perkusję do wierszy C. K. Norwida prawykonanie Georg Friedrich Händel – Dixit Dominus HWV 232 11.12.2014 /czwartek/ g. 11.00 i 17.00 12.12.2014 /piątek/ g. 10.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Młoda Filharmonia – cykl koncertów szkolnych Wielcy mistrzowie baroku Śląska Orkiestra Kameralna Robert Kabara – dyrygent Regina Gowarzewska – prelegent Program: Johann Sebastian Bach oraz Antonio Vivaldi 14.12.2014 /niedziela/g. 17.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej Tancerze z Ogólnokształcącej Szkoły Baletowej im. L. Różyckiego w Bytomiu Leszek Sojka – dyrygent David Novak – akordeon (laureat I nagrody ONE® Young Artist Competition) Program: Camille Saint-Saëns – Karnawał zwierząt Ole Schmidt – Fantazja symfoniczna i Allegro op. 20 Wolfgang Amadeus Mozart – 40. Symfonia g-moll KV 550 19.12.2014 /piątek/ g. 19.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej Piotr Gajewski – dyrygent Melissa White – skrzypce Program: Antonín Dvořák – Uwertura Karnawał op. 92 Leonard Bernstein – Serenada na skrzypce solo, smyczki, harfę i perkusję Maurice Ravel – Rapsodia hiszpańska Maurice Ravel – Boléro 20.12.2014 /sobota/ g. 16.00 Sala kameralna, Filharmonia Śląska Filharmonia konesera Trio w składzie: Anna Maria Staśkiewicz – skrzypce Katarzyna Budnik-Gałązka – altówka Marcin Zdunik – wiolonczela 28.12.2014 /niedziela/ g. 17.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Wieczory organowe w Filharmonii Chór Filharmonii Śląskiej Jarosław Wolanin – dyrygent, przygotowanie chóru Henryk Botor – organy W programie: Kolędy polskie w opracowaniu Henryka Botora oraz improwizacje organowe 29.12.2014 /poniedziałek/ g. 17.00 i 20.00 30.12.2014 /wtorek/ g. 17.00 i 20.00 Sala koncertowa im. K. Stryji, Filharmonia Śląska Koncerty sylwestrowe Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej Mirosław Jacek Błaszczyk – dyrygent Iwona Socha – sopran Adam Sobierajski – tenor W programie: uwertury, polki oraz arie i duety z operetek i musicali

56

Podsumowanie IV edycji Kariery na Start Tekst: Justyna Iwaniszczuk, Redaktor

VI

edycja

Kariery

na

start

za

nami.

IV edycja projektustażowego „Kariera na Start” dobiegła końca. Właśnie nastąpił czas podsumowań i podziękowań, ale też czas przygotowań do kolejnej edycji.

Projekt rozwija się dynamicznie od pierwszej edycji.

Zasięg, w jakim oferta staży dociera do studentów, zwiększył się, od I edycji, ośmiokrotnie, a w każdej kolejnej, ilość zarejestrowanych studentów niemalże się podwaja. O rosnącej popularności projektu najlepiej świadczy stale zwiększające się grono Fundatorów staży. W pierwszych dwóch edycjach „Kariery nas Start” brało udział kilka firm – dziś, jest to projekt znany i doceniany przez przedsiębiorstwa z całego województwa.

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

W IV edycji programu zorganizowanych zostało ponad osiemdziesiąt miejsc stażowych na terenie całego Śląska.

Najwięcej, bo aż dwadzieścia siedem staży zostało zorganizowanych w Katowicach.

Kariera na Start wkroczyła na nowe tereny takie jak Bielsko-Biała, czy Lubliniec. Ekspansja projektu w okolice miast tych miast związana była również z rozszerzaniem współpracy ze środowiskiem akademickim. Nawiązaliśmy współpracę m. in. z Politechniką Częstochowską oraz Bielskim oddziałem Uniwersytetu Ekonomicznego.

Branże W IV edycji programu zorganizowaliśmy 66 różnych miejsc stażowych, w 20 różnych branżach: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

IT Lingwistyka Bankowość HR Marketing/ PR Logistyka Architektura i Urbanistyka Badania i rozwój Badania marketingowe Administracja/Zarządzanie Handel/Eksport Bankowość/Finanse Księgowość Automatyka i robotyka Kontrola jakości Inżynieria produkcji Inżynieria procesu Technologia chemiczna Utrzymanie ruchu Górnictwo i geologia

Zarobki stażystów w IV edycji projektu były bardzo zróżnicowane. Najniższa stawka stażowa w IV edycji programu wynosiła 800 zł netto/miesiąc, zaś najwyższa - 3000 zł brutto/miesiąc (2460zł netto/miesiąc). Najwyższy poziom stawek, średnio ponad 1200 zł netto/miesiąc, utrzymywał się w branży PR/Marketingu oraz w Bankowości, Finansach i Księgowości.

Na podstawie przeprowadzonego przez nas badania, okazało się, że ponad połowa zarejestrowanych studentów twierdzi, że najniższa przyjęta w programie stawka (800 zł netto/ miesiąc) nie jest zadowalająca.

Jednakże, zdecydowana większość studentów uważa iż płacowy czynnik motywacyjny, nie jest kluczowy przy wyborze miejsca stażowego.

Jesteśmy zadowoleni z przebiegu IV edycji Kariery na Start i dumni z ilości miejsc stażowych, które zorganizowaliśmy.

Mimo to, chcemy, by kolejna edycja była jeszcze lepsza.

Wierzymy, że stworzymy większą ilością miejsc stażowych i znajdziemy jeszcze więcej zmotywowanych studentów.

Ambitne cele i ciągły rozwój, są jedyną drogą do sukcesu.

REKLAMA: reklama@highlevelmagazine.pl tel. 32Â 203 74 54