Analisi di fattibilita (SWOT)

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Analisi di fattibilita' ( SWOT )e punti critici nella gestione delle aree archeologiche e protette del litorale romano: *1) Studiare la pianificazione delle aree (archeologiche e protette) progettando una città sostenibile. Lo sviluppo delle città vuol dire riqualificazione.

2) Seguire una linea guida che sia opposta a quella adottata fino a oggi.

3) Credere nello sviluppo ma non a discapito della qualità.

4) Il declino dello spazio pubblico va arrestato.

5) Integrare città e mobilità.

6) Il sistema insediativo e lo sviluppo del territorio.

7) Il settore commerciale e produttivo 8) Monitorare.

9) L’offerta ricreativa, culturale 10) I servizi pubblici di livello urbano e locale 11) Investire sul lavoro e la cultura, due pilastri fondamentali in un mondo che si evolve.

12) Una unica cabina di regia (politica, enti preposti, comitati di cittadini, associazioni

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​ Uno degli argomenti più attuali della pianificazione territoriale archeologica, nonche' ambientale, e' la problematica di gestione delle aree archeologiche e di quelle protette.

Un fattore di criticità prioritario e' la gestione non efficace rispetto agli obiettivi prefissati dall' Ente, che si aggiunge alle minacce di origine antropica che (.......) sulle componenti di (.......), rendendo inutili le strategie per la loro conservazione e vane le risorse economiche impegnate.

In questo scritto tento di illustrare quali siano i punti di forza e di debolezza degli Enti che gestiscono le aree archeologiche e non solo del litorale romano.

Il sistema di aree archeologiche litorali è costituito da tre siti specifici qui elencati: a) Porti di Claudio e di Traiano ( Comune di Fiumicino ) b) Necropoli di Porto ( Comune di Fiumicino ) c) Scavi di Ostia Antica (Municipio X Comune di Roma) oltre due riserve naturali di estensione notevole quali: a) Riserva naturale Tenuta Presidenziale di Castelporziano, gestita dalla Presidenza della Repubblica.

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b) Riserva naturale statale Litorale romano, gestita dal Ministero dell’Ambiente e dai Comuni di Roma e Fiumicino) e da aree di ridotte dimensioni, anche loro d' interesse naturalistico, gestite sia da Enti pubblici (Riserva naturale Macchiatonda [gestione regionale], Monumento naturale Palude di Torre Flavia a [gestione provinciale], che da Associazioni "private" quali: a) Oasi WWF Macchiagrande di Fregene, b) Centro Habitat Mediterraneo di Ostia, gestito dalla LIPU, Lega Italiana protezione Uccelli.

In questo approccio preliminare adottero' l' analisi SWOT (tipo descrittivo) , così da prendere in esame i punti di forza e di debolezza degli Enti gestori, per intenderci quelli pubblici (Presidenza della Repubblica, Regione, Provincia) unitamente alle minacce e alle opportunità che si manifestano nel mondo reale, quest’ultimo rappresentato dal contesto locale dove sono allocate le aree [archeologiche e protette].

Punti di forza: Un Ente pubblico è un sistema articolato e complesso che ha caratteristiche e struttura che rappresentano un indubbio punto di forza nel momento in cui viene assegnata ad esso la gestione di specifiche ubicazioni territoriali e la conservazione della biodiversità in essi presente nonche nei siti archeologici qui descritti In estrema sintesi è possibile sottolineare come ad essi si possano associare i seguenti punti di forza: 1. Bene comune, peso politico, disponibilità di risorse. Tali istituzioni, in quanto Enti pubblici con un discreto peso politico nella gerarchia degli Enti territoriali, per competenza sovraintendono alla gestione del bene comune rappresentato dal territorio stesso e dai suoi valori ambientali, unitamente ad altri valori storici e culturali.

Essi possono possedere una capacità di spesa elevata e la possibilità di utilizzare e investire in mezzi, materiali, strutture, personale.

2. Scala strategica, indipendenza rispetto ad interessi locali.

La scala di riferimento territoriale di competenza di questi Enti (Regione e Provincia) è relativamente ampia, non locale come nel caso dei Comuni *. Pertanto essa può essere adeguata per definire strategie di sistema (es. alla scala del sito archeologico e di gran parte dei processi di conservazione). Tale scala è anche adeguatamente distante da eventuali interessi speculativi che possono emergere a livello locale (es., Comuni, Municipi).

Punti di debolezza: L’inconsapevolezza e l’impreparazione [in parte dei politici, dirigenti e dipendenti collocati in posizione chiave, una gerarchia rigida e verticale, una enfasi sulle procedure amministrative piuttosto che sulle azioni tecnico-operative, comportano frustrazione, demotivazione del personale, rallentamenti nelle azioni di gestione, inefficienza e inefficacia, con ricadute nella visibilità degli Enti], nel processo di accettazione delle aree protette da parte dell’opinione pubblica, nel perseguimento di

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abusi e minacce ambientali, nella conservazione di questi beni.

1. Inconsapevolezza, deriva amministrativa.

E’ emersa, negli anni, una generale inconsapevolezza sul ruolo di alcuni Enti in materia di gestione delle aree [archeologiche e protette], e più in generale sui temi della biodiversità, con particolare riferimento alle emergenze ambientali e naturali. Sia a livello del personale che a livello dirigenziale e politico. In particolare, negli anni non è emersa una consapevolezza: 1) del valore della diversità in campo archeo/biologico, 2) del suo declino, 3) del ruolo degli Enti territoriali come strutture in grado di adottare misure di risposta gestionale, 4) che la gestione delle aree [archeologiche e protette], la conservazione delle stesse e la biodiversità rappresentano specifiche discipline delle scienze del territorio di conseguenza, l’Ente preposto deve essere considerato a tutti gli effetti un ente di ricerca applicata e quindi in tal caso adottare azioni onde evitare le dovute conseguenze, I) di identificazione dei valori dei siti archeologici e di biodiversità presenti, II) di analisi delle minacce che gravano su di essi, III) di definizione di adeguate risposte attraverso strategie di gestione e conservazione, IV) di monitoraggio e gestione.

Questa inconsapevolezza porta a privilegiare il lavoro amministrativo ordinario a svantaggio del lavoro tecnico: i sopralluoghi nelle aree [archeologiche e protette] non sono ritenuti indispensabili, vengono compiuti in modo non elastico e rispondente alle necessità periodiche e agli imprevisti con conseguente chiusura degli stessi Enti verso la realtà dinamica esterna.

Si viene così a conoscenza in ritardo e indirettamente sia di eventuali abusi e vandalismi che avvengono nelle aree protette (con conseguente ritardo nelle risposte di gestione) sia delle esigenze delle popolazioni locali.

La deriva amministrativa degli uffici li porta ad essere autoreferenziali, assorbiti da questioni interne (gestione del personale), più che essere orientati all’esterno (territorio) e alla risoluzione delle carenze (assenza di prospettive e progettualità in molti casi la norma che in molti studi sull' argomento viene detto " avvitamento dell' Ente su se stesso ").

2. Impreparazione.

L’inconsapevolezza alla quale si accennava nel punto [1] ha portato ad una assenza di predisposizione di adeguate azioni formative rivolte a tecnici, amministrativi, operatori sui temi dell' archeologia, della biodiversità e della gestione ambientale. Tale impreparazione sulle discipline legate alla gestione, da parte dei dirigenti e del personale con compiti di responsabilità può essere individuato come ulteriore elemento di debolezza.

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Le criticità periodiche che si presentano nelle aree in questione vengono affrontate non in modo professionale, secondo strategie, misure, approcci, tecniche consolidate, piuttosto con modalità improvvisate (almeno sotto il profilo tecnico), lente e burocratiche, che quindi non tengono conto dei sistemi dinamici rappresentati dal mondo reale.

3. Gerarchia.

La struttura degli Enti è il più delle volte organizzata in modo gerarchico come previsto in qualsiasi Ente pubblico territoriale. In alcuni casi, tale gerarchia viene ad attuarsi in maniera rigida, verticistica, di comando/controllo del personale, piuttosto che orizzontale, delegante, motivante e propositiva portando a rallentamenti e demotivazione.

4. Forma di gestione, delocalizzazione e accentramento. Si assiste, in alcuni casi, ad un accentramento della gestione delle aree presso sedi distanti e distaccate (es., uffici regionali o ministeriali) distanti e differenti per valori, problematiche e realtà locali, con conseguente rallentamento di qualsiasi azione gestionale.

Il direttore dell’area archeologica è in alcuni casi anche il direttore di tutte le aree protette assegnate all’Ente. Quest’ultimo ha su di sé la responsabilità di contesti complessi, lontani. Lo stesso direttore unico, in quanto dirigente ha numerose altre competenze assegnate, aggravando e rallentando il lavoro complessivo.

5. Carenza di personale per determinate funzioni.

Alcuni Enti che gestiscono le aree [archeologiche e protette] del litorale non hanno organi o personale operativi locali (es., ufficio legale, guardiaparco) ma devono avvalersi di altri servizi in seno alla Provincia personale di altri Enti o Servizi operativi (Avvocatura, Polizia provinciale, gestione autoveicoli), spesso distanti fisicamente.

Questo contribuisce alla lentezza nelle procedure tecniche, amministrative, contabili perché i dipendenti dell’Ente parco devono continuamente coordinarsi e riferire con il personale di altre unità.

Opportunità: 1. Valore archeo/naturalistico delle aree, fornitura di beni e servizi ecocompatibili.

Le aree[archeologiche e protette] costituiscono siti rilevanti in grado di ridurre il deficit di natura delle giovani generazioni. Le aree [archeologiche e protette] costituiscono un bene comune, nonché, in grado di svolgere una serie di servizi di primaria importanza.

2. Apertura delle comunità locali.

Le comunità locali residenti nelle aree [archeologiche e protette] e nelle immediate zone circostanti hanno dimostrato una grande apertura e interesse verso le aree [archeologiche e protette] istituite.

Le scuole primarie e secondarie richiedono continuamente la possibilità di accedere nelle aree [archeologiche e protette] attraverso visite guidate.

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3. Possibilità di fruizione da parte di un grande pubblico metropolitano ed internazionale.

La distanza da Roma rende facilmente raggiungibili le aree [archeologiche e protette] da parte di un grande numero di visitatori.

4. Opportunità di definizione di nuovi modelli di gestione.

Esse costituiscono dei laboratori sulla diversità (aree ‘palestra’) anche per la definizione di nuovi modelli di gestione e di monitoraggio: in tal senso esse costituiscono siti di formazione per professionalità legate al archeo/wildlife management [see uk trust] Minacce: 1. Minacce di origine antropica.

Le aree si trovano tutte in contesti suburbani a pochi chilometri da Roma.

Conseguentemente esse sono sottoposte, in modo continuo e con intensità differente, ad una serie di disturbi di origine antropica (‘minacce’). Sarebbe opportuno indagare tali processi di origine antropica in ciascuna area del sistema litorale.

In questo elaborato focalizzo e pongo l’obiettivo di avviare l' analisi dei "singoli punti" [SWOT] sta per punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) al fine d' individuare le relazioni casuali tra loro, prendendo in esame lo specifico ruolo ed eventuali strategie.

Quanto scritto mi auguro sia utile ad un approccio tra le parti per rendere fruibile qusti siti che sono unici al mondo.