EMPRENDIMIENTO II ANTOLOGIA

Antología de Emprendimiento II

“El que no sabe a dónde va, cualquier camino lo conduce allí”

Emprendurismo II En 1830, en los años de la revolución industrial, el economista francés Jean Baptiste Say, afirmó que el “entrepreneur” es un individuo líder, previsor, tomador de riesgos y evaluador de proyectos, y que moviliza recursos desde una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad.

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Antología de Emprendimiento II La intención de este documento es proporcionar un apoyo al estudiante de las áreas administrativas, en el estudio y comprensión de lo que significa el Ser emprendedor, e intraemprendedor, como lo dice la pequeña introducción un emprendedor es un líder ya sea de su propio negocio o a través de un negocio ya establecido y debe saber movilizar recursos para llevarlos de una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad. La finalidad es que el emprendedor utilice el emprendimiento en todo su sentido, esta materia apoyará al estudiante y lo guiará a encontrar características tales como sentido de oportunidad, habilidades en herramientas, las cuales podrá utilizar siendo emprendedor o intraemprendedor.

Propósito Llevar al alumno a través de varias herramientas, a comprender su mejor forma de uso, darle suficientes herramientas para que pueda adecuarlas a situaciones diversas que pueden llegar a enfrentar.

Esta antología está dividida en 6 partes, las cuales en algunos casos por su amplitud pueden abarcar hasta 2 semanas de estudio.

1. Razonamiento estratégico 2. Estrategias 3. Modelos 4. Cuadros estratégicos 5. Propuestas de valor 6. Starup En la presente antología se irán mostrando diferentes artículos, comentarios, definiciones de varios autores y artículos de internet para reforzar el conocimiento que viene en el programa.

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Antología de Emprendimiento II Programa de estudio: 1. Razonamiento estratégico (conceptos) 1.1.

Importancia

1.2.

Características

1.3.

Las oportunidades

2. Las estrategias 2.1.

Las 4 Ps de las estrategias

2.2.

La matriz FODA

2.3.

La matriz de Crecimiento

2.4.

En qué consisten las estrategias de negocio

2.5.

Que son las estrategias de negocio

2.6.

Que propósito tienen dentro del factor emprendurismo

3. Herramientas 3.1.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

4. Modelo Océano Azul 4.1.

Modelo Canvas

4.2.

Mapa estratégico y BSC

5. Análisis de propuestas de valor 5.1.

Riesgos

5.2.

Tendencias

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Antología de Emprendimiento II

Pensamiento estratégico “Es un plan de acción” decía Peter

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí. Se trata de un proverbio atribuido al Corán y uno que frecuentemente se aplica a las situaciones en las que nos encontramos como administradores. Quiénes somos, por qué existimos y hacia dónde vamos, son preguntas fundamentales que debemos hacernos de cuando en cuando para asegurarnos de andar debidamente enfocados.

De hecho, enfoque es, probablemente, la única palabra importante en el diccionario de la planeación. Una de las razones más importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna contribución a nuestra razón de ser. Una de las críticas a veces justificables del proceso de planeación es que éste tiende a ser más analítico que intuitivo. En realidad, tanto la intuición como el análisis son esenciales para una planeación efectiva.

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único.

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Antología de Emprendimiento II El pensamiento estratégico es importante debido a que: 

El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores.





Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa.

La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultado De cualquier análisis sistemático.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

En principio, es más importante que haya consecuencia entre los miembros del equipo administrativo sobre la naturaleza y la intención de su negocio, sobre los principios bajo los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como empresa que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios.

El pensamiento estratégico es el campo para sonar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa, sin preocuparse de si es asequible o no.

Para los principiantes, permítanme definir los términos valores, misión, visión y estrategia: 

Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de dirigir a su empresa hacia el éxito. Algunos de estos valores ya estarán establecidos, como sus posiciones sobre la ética, la calidad y la seguridad. Otros

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Antología de Emprendimiento II valores, como la comprensión a los clientes, la diversidad del producto/servicio y la productividad. pueden variar con el tiempo, dependiendo de la naturaleza de su negocio. Estos sirven como bases de su pensamiento mientras usted se aboca a su misión, visión y estrategia. 

La misión es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio el porqué está usted en él, a quién sirve y los principios y valore bajo los que pretende funcionar.



La visión es una representación de lo que usted cree que el futuro debe ser para su empresa a los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La declaración de la visión puede estar separada o incluirse como parte de la declaración de la misión.



La estrategia consigna la dirección hacia la que debe avanzar su empresa, su fuerza impulsora y otros factores importantes que le ayudarán a determinar sus productos, servicios y mercados futuros.

Las estrategias HENRY MINTZBERG dice: La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. Por tanto, a continuación el presenta cuatro definiciones de estrategia como plan, patrón, posición y perspectiva.

Estrategia como Plan: Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

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Antología de Emprendimiento II La estrategia como patrón: Si bien las estrategias pueden ser intencional es (ya sea como planes generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones.

La estrategia como Posición: la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo.

La estrategia como Perspectiva: Aquí la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una menara particular de percibir el mundo. (Mintzberg, 1993,p.15-19)

La matriz FODA La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)

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Antología de Emprendimiento II permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.  Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia  Oportunidades: son

aquellos

factores

que

resultan

positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.  Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.  Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Ejemplos de Fortalezas  Buen ambiente laboral  Proactividad en la gestión  Conocimiento del mercado  Grandes recursos financieros  Buena calidad del producto final  Posibilidades de acceder a créditos  Equipamiento de última generación

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Antología de Emprendimiento II  Experiencia de los recursos humanos  Recursos humanos motivados y contentos  Procesos técnicos y administrativos de calidad  Características especiales del producto que se oferta

 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Ejemplos de Debilidades            

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades       

Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas        

Conflictos gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado

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Antología de Emprendimiento II 

Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como: 

Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?



Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia?



Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?



Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?



Está funcionando bien la estrategia actual?



Qué estrategias debemos adoptar?



Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?



Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía? (http://www.matrizfoda.com/)

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Antología de Emprendimiento II

Estrategias de negocio

El concepto de negocio describe a la compañía y esquematiza esas oportunidades; la estrategia es el plan macro que describe acciones y enfoques clave a largo plazo para alcanzar metas específicas, las cuales fundamentan el crecimiento de la compañía.

Sin duda, las compañías que aplican mejor sus prácticas son las que se aseguran que su estrategia refleje su concepto de negocio.

Al considerar sus enfoques de estrategia, las compañías líderes también contemplan las diferentes actividades que soportan estos enfoques, así como los problemas y circunstancias clave que afectan el ambiente del negocio. Sus enfoques estratégicos incluyen procedimientos para mejorar las operaciones internas, manejar los retos de la industria y así aprovechar nuevas oportunidades.

Con estos esfuerzos sin duda se asegura el éxito de las estrategias planteadas.

Las compañías líderes adoptan un enfoque integral para mejorar sus estrategias, y adoptan prácticas efectivas entre las que destacan las siguientes: Equipar a la organización para la colaboración estratégica.

Ya que muchas personas están involucradas en el análisis, formulación y ejecución de la estrategia de una compañía, es necesario asegurarse de que todas coincidan en su interpretación de la estrategia. Las declaraciones, mensajes y directrices se transforman conforme pasan a través de la organización. Esto implica reinterpretaciones sucesivas en los que la información fundamental se pierde, y los asuntos secundarios ganan importancia. La información incompleta o inexacta

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Antología de Emprendimiento II afecta la toma de decisiones, lo que puede llevar a las partes involucradas a tomar caminos desfavorables en su trabajo diario.

El daño provocado por esta falta de comunicación puede ser lo suficientemente severo como para sacar del camino correcto a una estrategia ganadora.

Las compañías líderes consideran a todos los grupos involucrados en el éxito o el fracaso de una estrategia. Estas compañías utilizan diversos métodos para alinear sus acciones y actividades con la estrategia, emplean herramientas tales como ayuda gráfica para exponer de forma visual la información estratégica y directrices estratégicas claras para guiar a los tomadores de decisiones. Muchas compañías líderes también descubren que incorporar la perspectiva de un rango más amplio de experiencia y habilidades trae como consecuencia estrategias más integrales. Estas herramientas y procedimientos logran que las partes interesadas alcancen un propósito común. Los miembros del equipo que tienen un criterio unificado, trabajan juntos más fácilmente conforme evalúan e implementan nuevas propuestas, ideas y procedimientos, e igualmente cuando cambian de dirección al modificar la estrategia.

Reforzar las oportunidades estratégicas con fortalezas internas La dinámica de cambios que hay en el ambiente de negocios, dificulta a las compañías un avance lo suficientemente rápido en las estrategias de crecimiento como para capitalizar nuevas oportunidades o simplemente para conservar su mercado. Una estrategia que utilizan las compañías líderes para avanzar más rápidamente, es el reenfoque en las competencias y los activos principales para cubrir necesidades nuevas o mayores. Ésta es una solución efectiva en cuanto a costos, porque las compañías, de una forma intencional o no, previamente ya han invertido en su desarrollo.

Dichas compañías líderes encuentran que activos tales como propiedad intelectual, patentes, procesos de producción y manera de pensar de los 11

Antología de Emprendimiento II empleados, pueden ser aprovechados de modo que generen utilidades. Algunas también combinan sus capacidades con las de otras compañías para alcanzar una mayor participación de mercado.

Este enfoque les ayuda a lograr los resultados más rápido que si trabajaran en desarrollar las capacidades necesarias internamente. Al analizar las alianzas, fusiones y adquisiciones, las compañías líderes se enfocan en aquellas oportunidades que verdaderamente soportan su estrategia. (Méndez, 2011,p4)

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Antología de Emprendimiento II

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.

Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria: 1. Rivalidad entre competidores 2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores 3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos 4. Poder de negociación de los proveedores 5. Poder de negociación de los consumidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

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Antología de Emprendimiento II 1. Rivalidad entre competidores Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.

3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.

4. Poder de negociación de los proveedores Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.

5. Poder de negociación de los consumidores Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.

El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar

la

publicidad

u

ofrecer

mayores

(http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/)

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servicios

o

garantías.

Antología de Emprendimiento II Modelo estratégico Océano Azul

W.Chan Kim y Renée Mauborgne profesores de estrategia y management internacional, nos llevan en su libro “Blue Ocean Strategy” por un sin número de acciones estratégicas desarrolladas a lo largo de los años, en unas 30 industrias aproximadamente, ellos plantean una nueva visión innovadora en relación a la estrategia de negocios de ganar a través de la no competencia.

Los autores concluyen como resultado de su investigación la existencia de dos tipos de estrategias la del “océano rojo” y la del “océano azul”.

La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercados existentes (muy explorados y en los cuales la competencia es feroz), a través de la diferenciación o la baja de costos.

La segunda en cambio lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización, con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.

Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de valor que constituyan en sí mismos una barrera infranqueable para la competencia, al menos durante un período suficientemente largo de tiempo.

Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul, foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado.

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Antología de Emprendimiento II Los autores sugieren en base a sus investigaciones seis enfoques básicos que pueden permitirle a las empresas, alcanzar ideas comerciales viables. Los mismos se basan en mirar los datos ya conocidos desde una nueva perspectiva.

Así, mismo estos enfoques desafían una serie de supuestos que subyacen a la definición estratégica de muchas empresas tales como:  Definir la industria tal y como lo hacen los competidores, focalizando la estrategia en ser los mejores dentro de la industria.  Mirar en sus industrias a través de la óptica de estrategias generalmente aceptadas, esforzándose por destacarse dentro del grupo de pertenencia.  Focalizar en el mismo grupo de compradores  Definir el alcance de los productos y servicios ofrecidos de manera similar al del resto de la industria  Aceptar la orientación funcional o emocional de la industria en la que está  Focalizar en el mismo punto que los competidores al momento de formular la estrategia.

Los obstáculos de la estrategia del océano azul Cuatro son los obstáculos que dificultan la ejecución de la estrategia del Océano Azul.

El primero es cognitivo, y se relaciona con la necesidad de hacer conscientes a los empleados sobre la necesidad de este cambio estratégico.

El segundo obstáculo está relacionado con la escasez de recursos. Se asume que cuanto mayor sea el cambio estratégico, mayor es la necesidad de recursos necesarios para implementarlo.

En tal sentido y con el objeto de llevar este proceso de cambio, de manera tal que los recursos no sean un obstáculo los autores sugieren:

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Antología de Emprendimiento II o Actuar sobre aquellas personas y actividades que tienen una <<influencia desproporcionada sobre la performance>>lo que puede facilitar enormemente la ruptura del status quo. o Confrontar a los empleados con las peores dificultades operativas de su organización o Redistribuir los recursos, colocándolos en los puntos más álgidos o Reducir recursos de los puntos más <<fríos>> a los más álgidos.

El tercer obstáculo se relaciona con la motivación. ¿Cómo hacer para llevar a los empleados a moverse con la rapidez y la tenacidad necesarias para romper el statu quo actual En tal sentido los autores sugieren: Concentrarse en todas aquellas personas que tienen la posibilidad de influir sobre otros en la organización o poseen la posibilidad de bloquear o liberar recursos Hacer visible las acciones e inacciones de estos referentes organizacionales <<atomizar>> el cambio llevándolo a dimensiones que puedan ser consideradas alcanzables por la gente.

Y finalmente el cuarto obstáculo, está relacionado con los aspectos políticos de la organización, por lo que sugieren evaluar quienes pueden ser considerados aliados en este proceso de cambio.

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Antología de Emprendimiento II

Modelo Canvas

9 pasos para que tu negocio sea un éxito a través del modelo Canvas EMPRENDEDORESPor Angela Bernardo | 4 de septiembre de 2013 a las 19:30

Uno de los objetivos fundamentales cuando desarrollamos un negocio es agregar valor a nuestra idea empresarial. Desde 2008, el modelo Canvas propone una metodología sencilla para que nuestro negocio tenga éxito.

Cuando un emprendedor se plantea por primera vez una idea de negocio, no resulta fácil trasladar inicialmente el proyecto que flota en su cabeza a una realidad tangible, que pueda ser rentable a corto o medio plazo. Desde hace años, las diferentes escuelas de negocio enseñan estrategias que puedan asegurar que nuestra iniciativa llegue a ser un éxito.

Este cometido choca en ocasiones con la realidad. Y es que los diferentes modelos de negocio existentes no siempre representan las soluciones perfectas para nuestra propuesta empresarial. ¿Existirá alguna metodología casi perfecta, que pueda superar los inconvenientes de las propuestas anteriores? En 2008, cuando nadie esperaba una respuesta a esta pregunta, nació lo que luego se conocería como modelo Canvas.

La metodología, desarrollada por Alexander Osterwalder, está consolidándose como una alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. Este objetivo, que debería ser elleit motiv de cualquier emprendedor, no es una tarea sencilla. Sin embargo, el modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente sencilla como para ser aplicada en cualquier escenario: pequeñas, medianas y grandes empresas, independientemente de su estrategia de negocio y público objetivo.

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Antología de Emprendimiento II

Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta para quienes toman decisiones estratégicas, los que la ven como una aliada a la hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander Osterwalder el año 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy conocemos como método Canvas, que describe de manera lógica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.

El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede ser usada por pequeñas, medianas y grandes empresas, independientes del giro que tengan y el público al que apunten. Osterwalder entiende que el proceso del diseño del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cómo opera una empresa, de tal manera de poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma.

Pero, ¿en qué consiste este método y por qué tanto se habla de él en los círculos empresariales? En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que permite detectar sistemáticamente los elementos que generan valor al negocio. Dentro de este paradigma, la única regla fija que hay es la de no autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso. Consiste en dividir el proyecto en nueve módulos básicos que explican el proceso de cómo una empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactúan entre sí para obtener como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado de lo anterior, se clarifican los canales de distribución y las relaciones entre las partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y actividades esenciales que determinan los costos más importantes. Finalmente, se pueden determinar las alianzas necesarias para operar.

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Antología de Emprendimiento II Los nueve módulos

La metodología Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con agentes externos e internos. Así, después, se desarrollan cada uno de los nueve módulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes: 

Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con características homogéneas en segmentos definidos



Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno.



Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los clientes.



Relación con el cliente. Aquí se identifican cuáles recursos de tiempo y monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes.



Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo y saber de dónde vienen las entradas



Recursos clave. Seleccionar la propuesta de valor más importante y la relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribución etc.



Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qué es lo más importante a realizar para que el modelo de negocios funcione.



Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratégicas entre empresas.



Estructura de costos. Aquí se especifican los costos de la empresa empezando con el más alto. (Andrade,2012,p.3-6)

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Antología de Emprendimiento II

Mapa estratégico BSC

Un mapa estratégico es una herramienta que proporciona una visión macro de la estrategia de una organización y provee un lenguaje para describirla. Es una descripción gráfica de la estrategia.

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton y plasmado en su libro Strategic Maps. El concepto fue introducido por ellos previamente en el libro Balanced Scorecard conocido como Cuadro de Mando Integral, para representar las relaciones causa efecto entre indicadores y su vinculación con la estrategia.

Los mapas estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (CMI), que son:

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Antología de Emprendimiento II

1.- Los resultados financieros 2.- La propuesta de valor para el cliente 3.- Los procesos internos 4.- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas, es la clave de la creación de valor, y de una estrategia focalizada e internamente consistente.

Resumiendo, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e identificar las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización, para obtener un desempeño excepcional. (Hernandez,2013,p.1-3)

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Antología de Emprendimiento II

Qué es una propuesta de valor

Como propuesta de valor entendemos a la descripción del producto y/o servicio que prestamos para cubrir una necesidad de mercado, normalmente se trata de un problema que hasta ahora no estaba resuelto o bien de cubrir una necesidad ya satisfecha pero muy por encima de las expectativas actuales, por la que un grupo suficientemente significativo de clientes objetivo tiene la capacidad y está dispuesto a pagar un precio que considera adecuado y una vez descontados los costes de su producción nos permite obtener la rentabilidad deseada.

Las características para describir una propuesta de valor innovadora son, que esté Focalizada, que sea Divergente en relación a otras propuestas del mercado similares y que se pueda transmitir a través de un Mensaje Contundente.

Una propuesta de valor es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles y replicables según las capacidades de la empresa que los ofrece. Por ser una propuesta integral de cara al mercado, la propuesta de valor no debe ser reducida a un elemento diferenciador o una ventaja competitiva, pues estos son subconjuntos de la primera.

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Antología de Emprendimiento II (http://es.wikipedia.org/wiki/Propuesta_de_valor)

Veamos algunas notas relacionadas con la propuesta de valor:

1. La PV materializa la estrategia de la empresa para cada segmento de clientes, describiendo la combinación única de producto, precio, servicio e imagen.

2. La PV debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes.

3. Ofrece una solución a los problemas de los consumidores y satisface sus necesidades (explicitas y latentes).

4. Una

empresa

puede

ofrecer varias

propuestas

de

valor relacionadas

o

independientes, dirigidas a uno o varios grupos de clientes target.

Para definir bien nuestra propuesta de valor, para un determinado segmento de clientes, podemos tener en cuenta varios factores que nos pueden ayudar:

Lógicamente tu propuesta de valor o solución estaría basada en algunos de esos factores. La cuestión es determinar en cuál o cuáles de ellos tomarás para basar tu modelo.

A título de ejemplo relaciono propuestas de valor de algunas empresas conocidas por todos:

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Antología de Emprendimiento II   

Google: Resultados rápidos y precisos de búsqueda con anuncios orientados.

LinkedIn: conectar fácilmente en red con otros profesionales.

Amazon: comprar cualquier cosa en línea.

Lo más importante, para innovar al formular la PV de tu empresa:

1. ¿Nuestra PV está orientada correctamente a satisfacer las necesidades de nuestros clientes?.

2. ¿Sabemos cuál es la percepción de nuestros clientes respecto a nuestra PV?.

3. ¿Existen otras empresas que estén ofreciendo el mismo valor por precios similares o menores?.

4. ¿Cuán bien nuestros clientes están siendo servidos por nuestros competidores?.

5. ¿Podremos satisfacer las necesidades específicas de los distintos segmentos?.

6. ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades las cuales podríamos satisfacer fácilmente con nuestros recursos o a través de aliados?.

7. ¿Podríamos complementar nuestra PV a través de alianzas?. ( A.Devenio, dvenio.es/como-formular-la-propuesta-de-valor-de-mi-modelo-de-negocio )

Riesgos

El entorno de negocios actual presenta aún muchos retos para las empresas por lo que el riesgo y su adecuada administración ocupa un lugar primordial en las agendas de todas las compañías. Los negocios evolucionan –lo cual trae consigo nuevos riesgos– y al mismo tiempo se adaptan a los cambios provocados por la

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Antología de Emprendimiento II economía posterior a la crisis. La capacidad de las organizaciones para anticipar las amenazas, responder y adaptarse continuamente depende más que nunca de la fortaleza de su proceso de administración de riesgos.

El radar de riesgos de negocios desarrollado por Ernst & Young Nuestro radar de riesgos es una herramienta sencilla que nos permite presentar un resumen de los 10 principales riesgos de negocios en los 14 sectores de la industria cubiertos.

Los riesgos ubicados en el centro del radar son aquellos que los ejecutivos entrevistados consideran que representarán el desafío más grande para los negocios líderes en la industria global durante los próximos años. El radar está divido en cuatro secciones que corresponden al modelo de Ernst & Young Risk

Universe™.

Los

riesgos

de

incumplimiento se originan por situaciones de política, leyes, reglamentación o del gobierno corporativo.

Los riesgos financieros surgen por la volatilidad en los mercados y en la economía real, y los estratégicos están relacionados con los clientes, competidores e inversionistas. Por último, las contingencias operativas afectan a los procesos, a los sistemas, a la gente y a la cadena de valor general de un negocio.( Ernest &Young,2011, p.2-3)

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Antología de Emprendimiento II

Empresas sustentables

Startups Una startup podría definirse como una empresa de nueva creación que presenta unas grandes posibilidades de crecimiento y, en ocasiones, un modelo de negocio escalable.

Aunque el término de startup puede referirise a compañías de cualquier ámbito, normalmente suele utilizarse para aquellas que tienen un fuerte componente tecnológico y que están relacionadas con el mundo de Internet y las TICs. Debido a estas características las startups tecnológicas suelen diferenciarse de otras empresas jóvenes en sus posibilidades de crecimiento y necesidades de capital.

La gran mayoría de startups no utilizan fuentes de financiación tradicionales como pueden ser créditos de bancos y otros vehículos similares, optando por capital aportado por inversores a cambio de un porcentaje de la

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Antología de Emprendimiento II empresa en aquellos casos en los que la startup no cuente con un modelo de negocio de sus primeros meses de vida.

Ejemplos de startups existen muchos, tanto a nivel internacional como a nivel español. Google, Twitter, Facebook, Tuenti o Privalia comenzaron siendo startups y con el paso de los años se han convertido en gigantes empresariales con cientos de empleados y un número importante de ingresos y beneficios. Un debate que suele asociarse con este concepto es el momento en el que una startup deja de serlo y pasa a convertirse en una empresa al uso.

Steve Blank tiene quizás una de las mejores definiciones para las startups de la comunidad tecnológica: “Una startup es una organización formada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable”

¿Qué es una startup y cómo funciona?( Revista Cómo hacer para…Ideas de negocios)

Una startup es una empresa pequeña o mediana de reciente creación, delimitada en el tiempo, y normalmente, relacionada con el mundo tecnológico. Una startup parte de una idea de negocio innovadora y con el conocimiento de uno o más socios, generalmente pocos, para tratar de escalar esa pequeña idea hasta convertirse en un rentable negocio.

Este tipo de empresas generalmente tratan de explotar nichos de mercado con un potencial alto pero delimitado en el tiempo, como por ejemplo, un accesorio tecnológico que está de moda. Además, muchas de estas pequeñas compañías

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Antología de Emprendimiento II frecuentemente son compradas por otras más grandes si el negocio prospera, y en caso contrario, lo más normal es pensar en cerrar la startup y empezar otra idea de negocio

¿Cómo es el funcionamiento de una startup?

Uno de los aspectos claves de estas compañías consiste en la organización humana que llevan a cabo los socios de ellas. Al contrario de otras empresas típicamente

capitalistas, la

startup

cuenta

con

varios

profesionales

especializados cada uno en su sector (producción, marketing, investigación, etc.) y con una capacidad muy grande de cambio y adaptación al mercado.

Generalmente, no son necesarias grandes inversiones, pero en cambio sí es factible obtener ganancias importantes en los primeros años, en algunos casos se habla de aumentar entre cinco y veinte veces lo invertido en tan solo 4 o 5 años si las cosas van bien, mucho menos en caso de lograr un "boom".

Para la startup resulta fundamental labrarse una buena imagen y maximizar el trato con el cliente, puesto que en sus primeros compases no son compañías conocidas ni tienen el potencial para lanzar grandes campañas de marketing con las que conseguir clientes en masa y fidelizarlos. Por esto mismo, estos negocios de reciente creación utilizan Internet como una de sus principales herramientas para darse a conocer y, en muchas ocasiones, también para vender el producto, siempre pensando por y para el cliente final.

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Antología de Emprendimiento II Startups e inversores Al tratarse de negocios pequeños pero con un potencial enorme, las startups con éxito atraen a muchos inversores particulares que colocan capital propio de forma directa en ese negocio que ellos creen que puede prosperar. Esos individuos son conocidos como "Business Angels", o inversores ángeles en español, y es frecuente que obtengan por su dinero una parte de la empresa en forma de acciones o participaciones, con la idea de que en el futuro crezca exponencialmente.

Los Business Angels normalmente invierten cantidades pequeñas de dinero en distintas startups, con la esperanza de que alguna de ellas sea un "boom" y les hagan rentabilizar al máximo su inversión.

Empresas sustentables La sustentabilidad se refiere a la administración eficiente y racional de los recursos, de manera tal que sea posible mejorar el bienestar de la población actual sin comprometer la calidad de vida de las generaciones futuras. Uno de los principales retos que enfrenta México en materia de desarrollo sustentable es incluir al medio ambiente como uno de los elementos de la competitividad y el desarrollo económico y social.

El punto de partida fue el cambio global como primer indicador: si las compañías estaban conscientes de su propio riesgo en materia de recursos, entonces podrían generar acciones para contrarrestar una posible falta de ellos. Tener alternativas ante esta problemática, por supuesto que daba un valor adicional a la empresa, por lo que se empezó la creación de índices que midieran el desempeño ambiental, social y de gobierno (ASG). El impacto de todos estos cambios se ha empezado a sentir en nuestro país; México, como país, no es uno de los grandes emisores de gases de efecto invernadero, pues sólo emitimos el 1.5 por ciento a nivel mundial.

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Antología de Emprendimiento II No obstante, nuestras emisiones han crecido un 40 por ciento de 1990 al 2008, por lo que, a través de acciones federales concretas, como el Programa Especial de Cambio Climático (PECC), nuestro país se ha comprometido con el desarrollo sustentable al reducir un 50 por ciento del total de sus emisiones para el 2050 de contar con financiamiento internacional.

En 1994, durante el Simposium de Oslo sobre Consumo Sustentable, se definió a la producción de empresas sustentables en México y el mundo como "el uso de servicios y productos, que responden a las necesidades básicas, mejoran la calidad de vida, y a la vez, minimizan el uso de recursos naturales y materiales tóxicos, así como las emisiones de desechos y contaminantes durante el ciclo de vida del servicio o producto, sin poner en riesgo las necesidades de las generaciones futuras", es por ello que las empresas sustentables en México se preocupan por cumplir con dichos objetivos. Lo anterior significa que las empresas sustentables en México deben utilizar de forma eficiente los recursos a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos, es decir, desde la extracción de materias primas requeridas para su fabricación, hasta la disposición final o reintegración a la cadena productiva de los residuos, pasando por los procesos de producción y el consumo. Por ello, es importante que tanto productores y consumidores, así como entidades gubernamentales, consideren diversos criterios que favorezcan el desarrollo y fomento de las prácticas de empresas sustentables en la producción y el consumo, ser una empresa sustentable en México implica lograr un crecimiento económico, social y ambiental. En la actualidad las empresas sustentables en México que se preocupan por el medio ambiente tienen mayores oportunidades de éxito en el mercado, debido a que, cada vez, existe una mayor preferencia por parte de los consumidores por adquirir productos que reúnan las condiciones de sustentabilidad ambiental.

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Antología de Emprendimiento II Forbes en su publicación en septiembre del 2013, publica un artículo de Luisa Montes y Ricardo Berges en donde nos hablan de: Las empresas más sustentables de México “Ser verde no es sólo atractivo, hoy es un valor necesario.” Sin embargo, no todas

las empresas mexicanas usan correctamente los recursos naturales. Forbes te presenta un listado de las empresas que sí lo hacen y que además están bien calificadas en el mercado de valores.

Según la revista Scientific American, hace más de 40 años, el mundo registraba 85% de capacidad de carga (la máxima alteración que puede sufrir un sistema biológico antes de sufrir un deterioro irreversible). Actualmente, esta variable se encuentra a una tasa de 150%; es decir necesitaríamos planeta y medio para subsistir con los recursos que usamos.

Desde muchos frentes se toman acciones benéficas para el medio ambiente.

Como parte de esta tendencia, las empresas comienzan a tomar el problema como un asunto de mercado.

En México, esta preocupación ha rendido frutos y cada día aumentan las empresas con un claro compromiso hacia la sustentabilidad, utilizando tecnologías ecoeficientes. Gracias este empuje, en 2011 se creó el Índice de Sustentabilidad en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), conformado hasta ahora por 28 empresas que han sido calificadas, sobre todo, por tres criterios: manejo y uso de los recursos naturales, responsabilidad social y gobierno corporativo.

Forbes México presenta el listado de las empresas más sustentables del país, bajo la mirada de la BMV. Sí, la sustentabilidad es una práctica que ya gobierna en muchas empresas, que no necesariamente cotizan en la BMV, pero este ejercicio editorial sólo se concentra en las empresas bursátiles.

En su planta procesadora de aluminio, que es una de las más grandes del mundo, recicla más de 483,000 toneladas al año. Otra 32

Antología de Emprendimiento II de sus plantas se convirtió el año pasado en la primera con zero waste del conglomerado, ya que utiliza gas natural en 90% de sus operaciones.

Logró reducir en casi 10% el consumo eléctrico mediante programas de uso eficiente de energía y ha transformado 256,357 litros de aceite quemado en biodiesel. Para 2018, busca reducir su huella de carbono en un 20%.

Su programa de reciclaje recolectó 642,091 unidades de equipos celulares y accesorios en 2012; mientras que una de sus iniciativas para el uso eficiente de energía es la sustitución de motogeneradores por paneles solares.

Dispone de proyectos de ahorro y reposición de agua como Rainmaker, reconocido en 2012 por la Asociación Internacional del Agua y el Programa Nacional de Reforestación. También es líder de reciclado de pet a través de PetStar, en conjunto con Coca-Cola y otros embotelladores.

Han logrado reducir 31% la emisión de gases de efecto invernadero a la atmósfera. También ha disminuido su consumo de agua 54.5%, a través de una campaña permanente de concientización y ahorro en todas sus instalaciones.

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Antología de Emprendimiento II

Ha reducido más de 30% la emisión de polvo en sus plantas de producción, las emisiones de NOx se han reducido en más de 42% y los SOx en 21.77% en los últimos años; mientras que el uso de combustibles alternativos se ha incrementado en más de 40%.

Destina 2% de las utilidades netas anuales a proyectos de Responsabilidad Social y Sustentabilidad; su Fundación apoya el medio ambiente con la adopción y cuidado de cuatro hectáreas del Nevado de Toluca por tres años beneficiando a más de 234,000 personas.

Busca optimizar el uso de la tierra a través de desarrollos de vivienda vertical; promueve el desarrollo de ciclovías. Por otro lado,

utiliza tecnologías que ahorran agua,

así

como

calentadores solares.

Ha mejorado la eficiencia en el uso de agua en 20%, de 2004 a la fecha. Ha logrado disminuir 21% su consumo de energía junto con su parque eólico que provee de energía limpia a 85% de las operaciones.

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Antología de Emprendimiento II Ha instalado en 82,000 viviendas dispositivos de ahorro de agua, energía y gas; ha construido 25 plantas de tratamiento y ha ahorrado 760 toneladas de madera mediante el uso de tecnología de construcción de blocks de aluminio. En su plan de reforestación, ha plantado 34,780 árboles

Tiene un programa para mitigar los impactos en el hábitat de la expansión de los aeropuertos, ha disminuido 40% sus aguas residuales y 7.4% los residuos generados por pasajeros en dos años consecutivos.

REFERENCIAS A.Devenius, Emprender, Modelos de Negocios y Starups/ dvenio.es/comoformular-la-propuesta-de-valor-de-mi-modelo-de-negocio Andrade, Sebastián, 2012, Revista Innovación.cl. Artículo, Metodología Canvas, una forma de agregar valor a sus ideas de negocios.

Carlos Méndez Revista Visión El concepto y la estrategia de negocio, 2011, Ernest & Young, 2011, Los 10 principales riesgos del negocio, Eidt. Mancera SC Hernández López Fernando, 2013 revista Sinergium Artículo : Mapas estratégicos http://es.wikipedia.org/wiki/Propuesta_de_valor http://www.matrizfoda.com/

MINTZBERG, Henry. 'El proceso estratégico conceptos y casos'. Ed. Prentice Hall.

México. 1993. Pp. 15-22.

Montes, Luisa, Berges, Gerardo. 2013, Revista Forbes México, Art. Las empresas más sustentables de México www.pwc.com.mx

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