Teorías del aprendizaje by Thais

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Contenido Aprendizaje.................................................................................................................................... 3 Condicionamiento clásico ........................................................................................................... 3 Condicionamiento operante ....................................................................................................... 4 Aprendizaje social ...................................................................................................................... 4 Caso para analizar 1:

Incidente ................................................................................................. 6

Mito o ciencia? .............................................................................................................................. 6 PERSONALIDAD .............................................................................................................................. 8 Determinantes de la personalidad .............................................................................................. 8 Rasgos de la personalidad .............................................................................................................. 9 Modelo de los cinco grandes ...................................................................................................... 9 Extroversión ............................................................................................................................. 10 Conformidad ............................................................................................................................ 10 Escrupulosidad ......................................................................................................................... 11 Estabilidad emocional .............................................................................................................. 11 Apertura a la experiencia ......................................................................................................... 12 Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional. ....... 12 Locus de control ....................................................................................................................... 12 Maquiavelismo: ....................................................................................................................... 12 Autoestima .............................................................................................................................. 13 Supervisión personal ................................................................................................................ 13 Disposición a correr riesgos ...................................................................................................... 14 Personalidad tipo A .................................................................................................................. 14 Personalidad B: ........................................................................................................................ 14 La concordancia en el trabajo de la personalidad: ........................................................................ 15 Correspondencia entre persona y puesto: ................................................................................ 15 Las emociones ............................................................................................................................. 16 Emociones sentidas y manifiestas ................................................................................................ 17 Género y emociones .................................................................................................................... 18 Restricciones externas y las emociones ........................................................................................ 18 Caso2: Incidente ......................................................................................................................... 19

Aprendizaje ¿Cómo aprendemos? Se han postulado tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de conducta y estas teorías son:  Condicionamiento clásico  Condicionamiento operante  Aprendizaje social

Condicionamiento clásico: surgió del experimento del fisiólogo ruso Iván Pavlov, para enseñar a perros a salivar en respuesta al sonido de una campana, realizados a comienzo del siglo XX. La carne era el estímulo incondicionado: inevitablemente hacía que el perro reaccionara de cierta manera. La campana era un estímulo artificial o lo que llamamos un estímulo condicionado, y la saliva era la respuesta condicionada, que se refiere a la reacción al sonido. El condicionamiento clásico explica porque los villancicos navideños despiertan recuerdos dulces de nuestra infancia. En torno a la organización también vemos el funcionamiento del condicionamiento clásico: Por ejemplo, en una planta fabril cada vez que los directivos de la matriz tuvieran programada una visita, el gerente de la fábrica mandaba a limpiar las oficinas administrativas, a lavar las ventanas, y pediría a sus operarios mantener lo más limpias y ordenadas posibles sus máquinas y zonas de trabajo así como ellos trabajaran con su mejor ropa y se mantuvieran muy acicalados. Cuando por casualidad el gerente mandaba a lavar las ventanas aunque no vinieran los directivos, el personal comenzaba a ordenar sus áreas, a limpiar sus áreas de trabajo y a mantenerse lo más limpios posibles. Porque ya habían asociado la limpieza de las ventanas con la visita de los directivos.

El condicionamiento clásico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento.

Condicionamiento operante: la conducta depende de las consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queremos o evitar lo que no queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida, en contraste con la conducta refleja. La tendencia a repetir este proceder está influida por el razonamiento o la falta de reforzamiento que traen sus consecuencias, por lo tanto el reforzamiento acentúa una conducta e incrementa la posibilidad de que se repita. Se supone que el comportamiento está determinado desde afuera, es decir es aprendido y no desde adentro como si fuera un reflejo innato.

Las recompensas son más eficaces, si siguen inmediatamente a la respuesta esperada

Skinner

afirmaba

que

generar

unas

consecuencias agradables por exhibir ciertas formas de conducta aumentaba la frecuencia de éstas. Es más probable que emprendamos las

conductas deseadas, si hay un refuerzo por ello.

Aprendizaje social: Los individuos también aprenden observando lo que sucede a los demás o incluso solo escuchando o por experiencias directas, así por ejemplo buena parte de lo que hemos

aprendido proviene de observar modelos, padres, maestros, compañeros, actores de cine y televisión, jefes etc. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la influencia que un modelo tendrá en un individuo: a) Proceso de atención: aprendemos de un modelo solo cuando reconocemos y prestamos atención a sus características fundamentales. Nos influyen más los modelos atractivos, accesibles, importantes para nosotros o semejantes a nosotros en nuestra estima. b) Proceso de retención: la influencia de un modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde la acción del modelo después de que éste ya no esté disponible. c) Proceso de reproducción motriz: después de que una persona vio una nueva conducta de parte del modelo, la observación debe convertirse en acto. Entonces, este proceso muestra que el individuo puede ejecutar las acciones representadas por el modelo. d) Proceso de reforzamiento: los individuos se sentirán motivados a exhibir la conducta del modelo si reciben incentivos o recompensas

Mito o ciencia? “No se puede enseñar trucos nuevos a un perro viejo” Esta declaración es falsa. Refleja un estereotipo muy difundido, de que los trabajadores de edad avanzada tienen dificultad para adaptarse a los nuevos métodos y técnicas. En los estudios se demuestra constantemente que los empleados mayores son vistos como relativamente inflexibles, resistentes al cambio y menos enseñables que sus compañeros más jóvenes, en particular con respecto a los conocimientos de nuevas tecnologías. Pero estas impresiones están equivocadas. Las evidencias indican que estos trabajadores (típicamente definidos como los que tienen de 50 en adelante), quieren aprender y son tan capaces de aprender como cualquier otro grupo de empleados. Los trabajadores de edad parecen un tanto menos eficientes para adquirir destrezas complicadas o exigentes. Es decir, se tardan más en capacitar, pero una vez que lo han hecho, se desenvuelven en niveles comparables con los de sus colegas más jóvenes. La capacidad de adquirir las habilidades, conocimientos o conductas que se necesitan para desempeñar un puesto a determinado nivel (esto es capacitarse), ha sido tema de considerables investigaciones. Según las pruebas, hay diferencias al respecto entre las personas. Se ha descubierto que varios factores que dan cuenta de tales desemejanzas (destreza, motivación y personalidad), tienen una influencia significativa en el aprendizaje y la capacitación. Sin embargo, no se ha encontrado que la edad tenga algún efecto en estos resultados. (Robbins, 2012)

Caso para analizar 1:

Incidente

El turno matutino en la planta de Bonne Bell Factory en Lakewood, Ohio- compuesto por 86 obreros de línea de montaje- empacó y metió en cajas 10 800 barras de lápiz labial. Cualquier cifra superior a 10 000 se considera buena, pero además de cumplir con sus metas de producción, una característica peculiar de esta línea de montaje es que la edad promedio de los trabajadores es de 70 años. El más viejo acaba de cumplir 90. Este departamento de producción fue formado en 1997 exclusivamente por personas de la tercera edad, no como un experimento, sino como una decisión empresarial de carácter práctico. La compañía necesitaba trabajadores, los mercados laborales estaban muy ceñidos y había posibilidad de empleados mayores. El presidente de la empresa que tiene 76 años, propuso la idea. Sus ejecutivos a cargo de manufactura y empaque se sentían escépticos. Pensaban que esos trabajadores serían demasiado lentos y costosos o que desentonarían en un mundo de alta tecnología. Les preocupaba que se quejaran de no poder hacer el trabajo, de que necesitaran pausas de descanso o que no se sintieran bien. El presidente se negó a aceptar estereotipos. Aunque no sabía de ninguna otra compañía que tuviera un departamento de adultos mayores decidió intentarlo “para ver si funciona”.

Y funcionó. Los retirados ahora suman casi un 20% de la fuerza laboral de Bonne Bell compuesta por 500 empleados. El grupo se encarga de un trabajo que antes se subcontrataba, con lo que le ahorró a la compañía más de un millón de dólares en los primeros cuatro años y consiguió callar a los escépticos. Se fijaron y alcanzaron metas de embarque. La rotación es de casi cero y la compañía tiene una lista de espera considerable de personas mayores que están interesadas en tomar los puestos que queden vacantes. Los mayores han demostrado que son una fuente ideal de nuevos empleados. Pero no solo han probado que son productivos y leales, sino que también ayudan a mantener bajos los costos. Puesto que casi todos reciben una pensión del seguro social y no dependen completamente de sus puestos para mantenerse, no necesitan un trabajo de 15 o 20 dólares la hora para salir a mano con los gastos y parecen más que felices de aceptar tarifas que comienzan en 7.50 dólares la hora y pasan a 8 al cabo del primer año. Además, la compañía ahorra porque no da a éstos empleados prestaciones de atención médica, casi todos están cubiertos por el seguro. Preguntas: 1. ¿Cómo concuerdan los hechos de éste caso con la investigación sobre la edad? 2. ¿Practica esta fábrica una discriminación por edad a la inversa? 3. ¿Cree que éstos trabajadores de edad se desempeñarían tan bien, si estuvieran integrados en un departamento con compañeros más jóvenes? 4. ¿Crees que el éxito de Bonne Bell al contratar empleados de edad es transportable a otras compañías? Explique Basado en C. Ansberry “ Averaging Age 70, Staff in this “Cosmetics Plant Retires Old Stereotypes”, en Wall Street Journal. 5 de febrero 2001. Extraído del libro Comportamiento Organizacional Sthepen Robbins.

PERSONALIDAD Es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los demás.

Determinantes de la personalidad Está compuesta por factores hereditarios y ambientales, moderados por las condiciones situacionales.

Herencia: estatura, belleza, sexo, temperamento, composición muscular y reflejos, energía etc., son características que tienen una influencia sustancial de los padres. Ambiente: entre los factores que ejercen presión en la formación de nuestra personalidad esta la cultura donde crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y grupos sociales, estos factores ambientales juegan un papel sustancial en el modelamiento de nuestra personalidad. Por ejemplo: la cultura establece las normas, actitudes y valores que se transmiten de generación en generación. Situación: influye en el efecto que tiene la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las

situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad.

Rasgos de la personalidad La cautela, agresividad, sumisión, desidia, ambición, lealtad y timidez son características conocidas. Estas características cuando se manifiestan en muchas situaciones, se denominan rasgos de la personalidad, cuanto más constante sea una característica y más a menudo se presente en situaciones diversas, más importante es ese rasgo que describe al individuo. Indicador de tipo Myers-Briggs, en investigaciones se aislaron 16 factores de personalidad llamados rasgos primarios u originales (ver tabla)

Sacado de libro Comportamiento Organizacional Stephen Robbins

Modelo de los cinco grandes: En los últimos años un conjunto impresionante de investigaciones, brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base de las demás y que abarcan la mayoría de las variaciones importantes de la personalidad, estas cinco grandes dimensiones son:

1. 2. 3. 4. 5.

Extroversión Conformidad Escrupulosidad Estabilidad emocional Apertura a la experiencia

Extroversión: comprende el grado de comodidad en las relaciones con las personas. Los extrovertidos

son

gregarios,

afirmativos

sociables.

El introvertido por el contrario es reservado, tímido y apacible.

Conformidad: se refiere a la propensión del individuo a plegarse a los demás. Las personas

más

conformes

cooperadoras, afectuosas y confiadas

Su antagónico es frio e inconforme

son

Escrupulosidad: es una medida de la confiabilidad. Una persona muy escrupulosa es responsable, organizada, confiable y persistente.

Poco escrupuloso es una persona, distraĂda, desorganizada y poco confiable

Estabilidad emocional: ataĂąe a la capacidad de una persona a soportar tensiones por lo regular son personas, calmadas, confiadas y seguras.

Los que tienen estabilidad emocional negativa son nerviosos, ansiosos, deprimidos e inseguros

Apertura a la experiencia: esta dimensión concierne a la gama de intereses personales y el encanto de lo novedoso; las personas muy abiertas

son

creativas, curiosas y poseen sencibilidad artística.

Las que tienen poca apertura son convensionales y se sienten agusto con lo conocido.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional. Locus de control: algunas personas piensan que son las dueñas de su propio destino, otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que les pasa en su vida es cosa de suerte. Los individuos que creen que controlan su destino se denominan internos, mientras que los otros, los que consideran que su vida es controlada por fuerzas externas, se les denomina externos y a la persepción que tiene una persona del origen de su sino se le denomina locus de control. En numerosas investigaciones que comparan internos y externos se ha demostrado que los individuos mas externos están menos satisfechos con sus puestos, tienen tasas mas elevadas de ausentismo, se sienten más atrapados en sus trabajos y se comprometen menos con su puesto, también tienen menos posibilidades de obtener un empleo. En cambio, los externos tienen más motivación y están más dispuestos a mostrar iniciativa en las primeras entrevistas.

Maquiavelismo: un individuo maquiavélico es pragmático, mantiene la distancia emocional y cree que el fin justifica los medios “si sirve, úsalo” es una

expresión que concuerda con el punto de vista maquiavélico. Se ha descubierto que los maquiavélicos prosperan si: 1. Se relacionan directamente con los demás y no de manera indirecta 2. Si la situación tiene pocas reglas y normas, de modo que gozan de librertad para improvisar

El vínculo emocinal con detalles insignificantes para el triunfo, distrae a los que no son

maquiavélicos . Los maquiavélicos serán productivos en puestos que requieren capacidad de negociar, como en los contratos laborales, o que ofrecen recompensas grandes por ganar (como en las ventas por comisión).

Autoestima: Las personas nos diferenciamos en el grado en que nos gustamos o no nos gustamos a nosotros mismos. La autoestima se relaciona directamente con las esperanzas de éxito, quienes tienen mas autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Estos individuos corren más riesgos en la selección del puesto y es más probable que elijan trabajos poco convencionales, comparados con los de los baja autoestima.

Supervisión personal: es la capacidad de un individuo para ajustar su conducta a los factores externos, contextuales. Los individuos de mucha supervisión personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situación. Son muy sensibles a los indicios externos y actúan según la situación. También llegan a presentar sorprendentes contradicciones entre su imagen pública y su yo privado. Por lo contrario, quienes se supervisan poco no pueden ocultarse de esa manera, pues exhiben sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones y así manifiestan una gran congruencia entre quienes son y lo que hacen .

Disposición a correr riesgos: la gente varía en su disposición a correr riesgos. Se ha demostrado que esta propensión a enfrentar o evadir los riesgos tiene un efecto en cuánto se tardan los administradores en tomar una desición y cuánta información requieren para decidirse. Por ejemplo; una propensión muy elevada a correr riesgos puede desembocar en un mejor rendimiento del corredor de acciones en una empresa financiera, porque ese trabajo exige tomar decisiones rápidas. Por otro lado, una tendencia a arriesgarse sería un obstáculo grande para un contador que realiza auditorías, su puesto debería ser ocupado por alguien con menos inclinación a los riesgos.

Personalidad tipo A: ¿Conoce personas excesivamente competitivas que siempre parece que les urge algo? Pues ellos tienen una personalidad tipo A. un individuo con esta personalidad está entregado intensamente a la lucha crónica e incansable por conseguir más y más en cada vez menos tiempo y si es necesario, en oposición de cosas y personas

Caracteristicas:

-Siempre se mueven, caminan y comen rapidamente -Se impacientan con el ritmo al que suceden los hechos -Se esfuerzan por pensar o hacer dos cosas a la vez -No saben manejar su tiempo libre -Se obsesionan con cifras. Miden su éxito por cuanto obtienen de todo lo que consiguen. Funcionan en condiciones de tensión moderada a grande, se someten a presiones de tiempo más o menos contínuas y crean para ellos mismos una vida llena de plazos que cumplir. Son por lo general trabajadores rápidos que escogen la cantidad sobre la calidad. En puestos administrativos, compiten trabajando horas extras y muy a menudo toman malas decisiones por exceso de premura, rara vez son creativos. No dedican el tiempo suficiente a idear soluciones exclusivas, para problemas nuevos.

Personalidad B: Los individuos con ésta personalidad nunca son arrasados por el deseo de obtener un número interminablemente creciente de cosas o de intervenir en una serie mayor y mayor de sucesos en plazos cada vez más breves.

Características: -Nunca tienen una sensación de urgencia acompañada de impaciencia -No necesitan desplegar, ni hablar de sus logros, salvo si así lo exige la situación -Juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad a toda costa -Pueden relajarse sin sentirse culpables.

La concordancia en el trabajo de la personalidad: Correspondencia entre persona y puesto: los requisitos del puesto por lo regular matizan entre los rasgos de personalidad y el desempeño laboral. El interes de hacer concordar los requisitos del trabajo con las caracteristicas de personalidad está articulado en la Teoría de correspondencia entre personalidad y puesto de John Holland. Holland presenta seis tipos de personalidad y postula que la satisfacción y la propención a renunciar dependen del grado en el que la personalidad de los individuos se adapte a su entorno laboral. Los seis tipos de personalidad tienen un entorno laboral congruente (ver tabla)

(Robbins, 2012)

MITO CIENCIA

“En el fondo, toda la gente es igual”

Este enunciado es falso. Solo en un sentido general podemos decir que las personas son iguales. Por ejemplo, es verdad que todas las personas tenemos valores, actitudes, gustos

Comentario [T1]: Actividad, buscar en el área de trabajo, si los puestos concuerdan con sus ocupantes y hacer un cuadro comparativo.

y aversiones, sentimientos, metas y otros atributos generales similares. Pero las diferencias individuales son mucho mas ilustrativas. Las

personas

difieren

inteligencia,

personalidad, capacidades,

ambición,

motivaciones, despliegue emocional, valores, prioridades, expectativas etc. Si queremos comprender, explicar o pronosticar acertadamente el comportamiento humano, hemos de enfocarnos en las diferencias de los individuos. La capacidad de predecir la conducta, estará muy limitada si se da por sentado que las personas son iguales o que son como uno mismo.

Como ejemplo, Los administradores utilizan la información sobre la personalidad de los candidatos (además de su experiencia, conocimientos, destrezas y facultades

intelectuales), para tomar sus decisiones de contratación. Como saben que los puestos difieren en cuanto a exigencias y requisitos los administradores entrevistan a los

candidatos para: 1-Calificarlos por rasgos específicos, 2-evaluar las tareas del puesto

según el tipo de personalidad que se presta mejor para completarlas y 3-hacer corresponder a los solicitantes con las tareas para dar con la concordancia adecuada.

Así, mediante una variable de diferencias individuales ( en este caso, la personalidad), los administradores aumentan la probabilidad de identificar y contratar empleados de desempeño elevado.

(Ibid, 2012)

Las emociones Las emociones no son un rasgo, son una reacción a

algo

son

específicas

esto.

(http://definicion.de/emocion/)

Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o a alguien. Uno muestra sus emociones cuando se siente “feliz por algo, enojado con alquien, temeroso de algo” (Robbins, 2012)

Emociones sentidas y manifiestas El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos reales. Hay personas con las que uno tiene que trabajar y con las que es muy difícil ser cordial. Quizá su personalidad es ríspida o acaso uno sabe que han hecho comentarios negativos a sus espaldas. Como quiera que sea hay que tratar constantemente con esas personas, de modo que uno está obligado a fingir cordialidad.

17 Para entender mejor las emociones conviene dividirlas en sentidas y manifiestas .

Emociones sentidas: son las emociones reales del individuo

Emociones manifiestas: son aquellas que se requieren en la organización y que se consideran apropiadas en el puesto, no son innatas, sino aprendidas.

Las investigaciones han definido seis emociones universales; ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpersa.

Género y emociones En general se asume que las mujeres están “más cerca” de sus sentimientos que los hombres, que son más emocionales y que interpretan mejor las emociones de los demás. ¿Hay algo de verdad, en estas supocisiones? Las pruebas confirman, en efecto, que hay diferencias entre hombres y mujeres cuando se trata de relaciones emocionales. Al comparar a los sexos, las mujeres expresan más emociones que los hombres, experimentan las emociones más intensamente y expresan más a menudo emociones positivas y negativas, excepto la ira. A diferencia de los hombres, las mujeres también dicen que se sienten más cómodas para expresar emociones, son mejores que los hombres para interpretar indicios no verbales. Una explicación remite a la manera distinta de socializar de hombres y mujeres. Se enseña a los hombres a ser duros y valientes y mostrar emociones no es congruente con esa imagen. Por su parte, las mujeres se socializan para ser acogedoras lo que explica la impresión de que son más afectuosas y amables que los hombres. Otra explicación es que las mujeres tienen una capacidad innata para interpretar a los demás y presentar sus emociones y es posible que las mujeres tengan una mayor necesidad de aprobación social y, así, que sean más propensas a mostrar emociones positivas como felicidad.

Restricciones externas y las emociones El que no puede sonreír y parecer feliz, no es probable que tenga una gran carrera en el parque de diversiones de Disney. Las normas culturales dictan que los empleados de las organizaciones de servicio deben sonreír y ser cordiales al tratar con los clientes, pero en Israel esto se considera signo de inexperiencia que los cajeros de supermercado sonrían, de modo que los alientan para verse sombrios, en las culturas musulmanas la sonrisa se toma como signo de atracción sexual, de modo que se educa a las mujeres para que no sonrían a los hombres. Wal-Mart descubrió que su insistencia en la amabilidad de los empleados, le ha ganado clientes leales, entre los compradores estadounidenses, en Alemania no funciona, porque los serios compradores alemanes son ahuyentados por el personal amistoso y servicial de Wal-Mart.

Caso2: Incidente Si recorriera una plataforma petrolera de Transocean Sedco Forex en las costas de Nueva Orleáns, vería algo que lo asombraría. Casi todos los trabajadores llevan 3 calcomanías en sus cascos. Una dice “Empieza por entenderme”. Las otras 2 son puntos de colores. ¿De qué se trata? Los puntos de colores revelan a los compañeros la personalidad que existe bajo el casco. La compañía cree que los trabajadores se entienden y se llevan mejor si conocen la personalidad de sus compañeros. Transocean contrató una empresa de asesoría para ofrecer evaluación de personalidad a sus 8,300 trabajadores en todo el mundo. Por ejemplo, se presentan a los empleados 28 grupos de cuatro palabras para que escojan aquellas que los describan mejor y las que peor los defina (unja tarjeta cualquiera dice, por ejemplo, vago, obediente, firme, jugetón). A continuación les enseñan a calificar su examen y a averiguar cuales son sus colores dominantes. Así, los rojos son impulsivos, los amarillos emocionales, hablantines y les gusta la gente, los verdes son cautos y serios, los rojos son voluntariosos y decididos y a los azules les disguntan los cambios y son un poco insípidos. Los trabajadores de las plataformas llevan sus puntos en los cascos, mientras que los empleados de tierra los ponen en las puertas de sus oficinas. Nadie está obligado a desplegar sus colores y algunos piensan que el programa invade su privacidad. Tim Callais, consejer de Transocean en seguridad operativa, dice que quienes cuestionan la credibilidad del programa “deben ser azules”. A muchos empleados les parece que los puntos son útiles. Thom Keeton, un gerente de plataforma rojo-verde, tiene una tabla de colores bajo el vidrio que protege su escritorio para tener la referencia a mano. Tom Watkins, primer tripulante de un barco perforador que también es rojo-verde, piensa que los colores reflejan bien su personalidad: brusco al punto de que no le gusta hablar mucho. David Gray, un azul-amarillo, piensa que los puntos de colores lo ayudan a tratar con los nerviosos rojos-verdes, ahora que sabe que tiene que ir al grano más de prisa. Este programa no se aplica solamente en Transocean. Hay programas similares de codificación de personalidad entre numerosos empleados fabriles. Trabajadores de línea de montaje en Kentucky usan el sistema, lo mismo que policias de Kansas, electricistas de Texas, grupos de construcción en Florida y plomeros en Nueva York. PREGUNTAS 1. Le sorpende que trabajadores petroleros, acepten un programa como este? 2. Qué tan validas le parecen las calificaciones de personalidad codificadas con colores 3. Crees que hacer que los empleados lleven su personalidad en el casco, es una intrusión? Es inmoral? 4. El director ejecutivo de Transocean, respalda el programa pero dice, “Puedo ser el color que quiera” Está usted de acuerdo? Explique (Journal, 2000)

Referencias http://definicion.de/emocion/. (s.f.). Journal, W. S. (2000). Workers Wear Feelings on Their Hard Hats and Show True Colors. Wall Street Journal. Perez, C. C. (10 de Agosto de 2013). El proceso administrativo. Recuperado el 12 de Febrero de 2015, de https://jcvalda.wordpress.com/2013/08/10/proceso-administrativo-planeacionorganizacion-direccion-y-control/. Robbins, S. (2012). Comportamiento Organizacional. En R. Stephen. MmĂŠxico: McGraw Hill.