De la veille à l’action : Provoquer des opportunités fructueuses

Ne pas avoir peur des échecs, ce sont des opportunités d’apprentissage

Il est parfois bon de donner une chance à un projet qui présente un fort potentiel. L’ébauche ou une première version d’une innovation qui ne donne pas de résultats dans un premier temps n’est pas synonyme d’échec. Ce n’est pas parce que l’innovation n’était pas pleinement aboutie ou que le résultat n’est pas à la hauteur qu’il faut tout arrêter tout de suite.

Le premier défi en interne, c’est de faire comprendre que l’innovation peut comporter des risques mais que ces risques doivent être transformés en opportunités et il faut arrêter d’avoir peur de l’échec.

Marie Christine Eudes, Directrice de l’innovation et des services chez APICIL

Paul Foucault, Open Innovation Manager chez 50 partners

partage une solution : créer un framework interne de récompense des collaborateurs. L’essentiel est de favoriser une culture du “test and learn”.

Agathe Chocat d’EDENRED recommande quant à elle une forte communication autour des précédents échecs dans la collaboration. Il s’agit de partager avec les collaborateurs mais aussi les startups ce qui n’a précédemment pas fonctionné pour minimiser les échecs et leurs retombées.

Etre à l’écoute de la peur du changement et la contrer en formant les collaborateurs

Détourner sa stratégie business vers une stratégie de talent

Nier la peur du changement s’avère être contre-productif, il est préférable d’avoir une démarche d’open innovation en accompagnant, en acculturant les collaborateurs sur la maîtrise de nouveaux outils, process, méthodologie etc.

Le Design Lab d’EDF Pulse Explorer, développé au sein du groupe EDF, permet de transmettre aux chefs de projets une méthodologie précise et propre au groupe selon Christine Derouet et Aurélie Renard (creative problem solving, méthode CPS, design thinking, BMC etc). Il permet de conserver une identité interne forte tout en favorisant l’indépendance des collaborateurs. Enclencher la transition de la cellule innovation d’une vision tournée 100% business vers une vision davantage tournée talent est une stratégie également mise en place chez Deloitte selon Thomas Cazor. Ainsi que le projet soit un succès ou un échec, le collaborateur développe dans tous les cas de nouvelles compétences et l’entreprise n’en est que gagnante.

Dans la structure du Booster, nous avons plusieurs outils : un catalogue de services, un kit d’open innovation, des vidéos de formation. Nous organisons régulièrement des webinaires avec les correspondants innovation pour qu’ils soient formés et qu’à leur tour ils accompagnent les collaborateurs.

Jean Charles Guillet, Head of Open Innovation chez TOTAL

Offrir la possibilité aux collaborateurs de s’investir pleinement dans leur projet

Coordonner les innovations isolées pour gagner en efficacité

Chez Michelin, des salariés ont été détachés de leur travail afin de les laisser développer leurs initiatives. Le conseil de Vincent Ricordeau, co-fondateur et président de KissKissBankBank sur sa collaboration avec La Banque Postale est de :

Pour y remédier, le groupe Allianz lance régulièrement des appels à contribution afin de faire communiquer les collaborateurs autour d’un même projet. Cela permet de contrôler la démarche d’initiatives internes. Nicolas Vidal, Strategy & Innovation Manager chez Allianz témoigne des pertes d’efficacité générées par le manque de communication intersectorielle qui conduit au développement d’une même innovation à plusieurs endroits de l’entreprise au même moment, sans concertation.

Penser que les uns les autres vont organiser leur temps et créer des synergies, c’est une connerie. En fait personne n’a le temps, et si tu ne t’y consacres pas full time, ça n’avance pas.

On a un rôle de milieu de terrain. Il ne s’agit pas de contrôler mais de coordonner ce qui se passe, de faciliter les choses. Il faut que les gens se parlent.

Entendu au micro de Deal Stories, le podcast du Hub BPI France, le 20 mai 2019. source : https://lehub.bpifrance.fr/kisskissbankbank-labanquepostaleinsider-deal-podcast/

Nicolas Vidal, Strategy & Innovation manager chez Allianz Chez BnpParibas, chacun alimente une plateforme avec tous les contacts établis avec les startups et tous les POC réalisés. Du côté de Total, l’intrapreneuriat vient des business unit avec des collaborateurs sélectionnés pour leurs projets et dont ils s’y consacrent à plein temps.

La formation à la création de sites internet revêt une double intérêt. L’idée est de remettre au centre des préoccupations les expériences map et l’expérience client plus généralement. Elle permet ainsi aux collaborateurs de se faire une idée précise de l’expérience utilisateur et de soulever toutes les problématiques sous-jacentes.

Nous faisons de l’intrapreneuriat pour aller plus vite, améliorer la qualité, améliorer les prix, l’impact sur le territoire, la vie des gens qui sont dans les logements...

On a fait quelques séances de formation avec mon équipe sur les développements no code. Maintenant, dès que l’on a une nouvelle idée, je leur demande de faire un site internet. C’est le meilleur moyen de travailler sur la formalisation, la bonne proposition de valeur.

Rodolphe Deborre, Directeur innovation chez Rabot Dutilleul

Former à la création de site internet : une bonne pratique pour contextualiser une idée innovante

Erwann Bertheleme, Directeur innovation chez Aéma Groupe

Donner de l’autonomie et encourager la prise d’initiative

Le groupe Thalès permet à ses Business Units d’organiser ses démarches d’open innovation et également d’évoluer différemment en fonction de leurs besoins. Un budget dédié est alors alloué à la réalisation de ces collaborations. Cet avis est également partagé par Kamal Dadi, Directeur de l’innovation à l’AFD :

Les concepts plus théoriques de l’entreprise libérée, les ouvrages de Frédéric Laloux et de Simon Sinek représentent des modèles inspirants pour Rabot Dutilleul dans la mise en place de ces initiatives internes innovantes :

Il faut laisser les gens essayer ce qu’ils veulent essayer, proposer ce qu’ils veulent proposer. Cela suppose le droit à l’initiative, le droit à l’expérimentation, le droit à la critique, le droit à l’échec, et ça de manière assumée.

Ces philosophies visent à donner davantage d’autonomie et d’indépendance aux collaborateurs ce qui facilite les prises d’initiatives.

Rodolphe Deborre, Directeur innovation chez Rabot Dutilleul

Utiliser les incubateurs pour se connecter à l’écosystème entrepreneurial

Le groupe Thalès a créé son propre incubateur dans l’optique de rester connecté à l’écosystème entrepreneurial, optique également partagée par VINCI qui met un lieu de 5000m2 à disposition de l’interne et de l’externe. Les innovateurs de VINCI, les équipes de startups matures partenaires des opérationnels du Groupe, de jeunes startups et des investisseurs se rencontrent régulièrement dans ce lieu du 12e arrondissement de Paris. C’est un cadre dédié au travail d’innovation mais aussi un espace événementiel à l’initiative de près d’une centaine de conférences publiques chaque année. C’est pour le groupe un réel facteur de mobilisation et d’attractivité. D’autres préfèrent miser sur la proximité et la renommée de grands hubs et pôles d’innovation pour rayonner positivement sur leur propre dynamique d’innovation :

EDF dispose d’un centre de recherche propre basé à Saclay. A la recherche et développement il y a environ 1 900 collaborateurs sur des domaines et des problématiques très variés, les profils le sont tout autant.

Christine Derouet et Aurélie Renard, Chargées de mission open innovation chez EDF R&D

Le tissu entrepreneurial ne se cantonne pas aux grandes métropoles, il est partout. C’est pour cette raison que certains grands groupes dont la BPCE ont préféré mailler le territoire avec des antennes dédiées à l’innovation réparties un peu partout sur le territoire.

Pour que cela fonctionne, nous avons besoin que les collaborateurs sentent que l’innovation, les méthodes de travail soient visibles, proches et accessibles.

Marianne Vergnes, Responsable du Marché des entreprises de croissance Banque Populaire du groupe BPCE

Déployer des espaces dans plusieurs pays

Il est possible de bénéficier des avantages d’une recherche internationale pour ensuite l’appliquer à l’échelle nationale. C’est en ce sens que le groupe BNP Paribas a dédié un pôle international au développement de ses initiatives Innovation : le International Financial Services (IFS).

L’international n’étant pas forcément les États-Unis ou l’Europe, des grands groupes préfèrent miser sur des puissances émergentes et innovantes à l’instar d’Edenred pour qui le Brésil et son complexe d’innovations ER Brazil est un lieu de choix pour renforcer sa dynamique. Cette sorte de “station B” est partenaire de la Fabrique et fournit un espace aux startups avec des partenaires corporate comme Ingenico et Carrefour par exemple. Diversifier géographiquement ses lieux d’innovation plutôt que de les centraliser est aussi une solution.

Nous avons des lieux dédiés à l’innovation comme le Booster à la Défense ou à Pau, ou encore en Allemagne et à Singapour qui sont de grosses filiales. Ce sont des lieux mais surtout une démarche qui favorise l’accompagnement des projets d’innovation des métiers ou des intrapreneurs.

Jean Charles Guillet, de TOTAL Préférer des espaces distincts peut être aussi une solution plus qu’envisageable :

Les lieux d’innovation dans l’industrie ont toutefois intérêt à ne pas entraver l’activité industrielle recommande Alain Canals chez Faiveley Plast :

Deux espaces dédiés à l’innovation existent chez Deloitte : un espace dédié à l’intelligence collective pour faire de l’idéation, un autre dédié au prototypage pour que des équipes transverses puissent collaborer dans un même espace sur le projet (réduit l’effet de silos).

Dans l’industrie, il est préférable de créer un Fab Lab, un laboratoire de recherche dédié spécifiquement au développement et au test d’idée afin de ne pas monopoliser les outils de production.

Thomas Cazor, Consultant Senior - Innovation et Intrapreneuriat chez Deloitte