Mesurer pour mieux régner, des bonnes pratiques qui ont de la valeur

Question de communication : Fluidifier les échanges

Harmoniser la communication en interne et avec l’externe

Les équipes commerciales doivent être alignées avec les équipes techniques aussi en termes de langage, de wording.

L’objectif est de pouvoir en interne utiliser le même champ lexical autour d’un seul produit. Ensuite seulement on peut se charger de le décliner en externe par la création de contenus, vidéo ludiques, d’articles etc.

Trouver un langage commun en interne permet aussi de faciliter les processus. Une bonne pratique partagée par Fabien Habasque, community manager chez ADOK pour répondre à cette problématique : 1 - S’exercer à « faire du contenu avec différents prestataires, faire des interviews, créer des vidéos avec un langage spécifique » 2 - S’inspirer du Design Thinking et « identifier des personna, des cibles, les décliner et définir en type (commercial, technicien etc) » 3 - S’accorder sur un ton et des éléments de langages clairs « de façon à avoir une seule manière de phraser le produit, l’offre, la fiche technique, le cas d’usage etc »

Ce langage commun doit être adopté en interne et partagé avec l’externe pour s’assurer d’une communication fluide lors de projets collaboratifs. Donner de la visibilité aux startups sur son mode de fonctionnement et ses besoins c’est s’assurer d’avoir des sollicitations qualifiées.

Briser les silos en interne comme avec l’externe afin de limiter les points de friction

Le silotage des grandes structures est source de friction dans le bon déroulement d’un projet d’open innovation. Favoriser la communication, partager l’avancée des relations et prévenir l’ensemble des parties prenantes impliquées dès le début du projet est une bonne pratique à ne pas négliger :

Il faut mettre l’information à disposition, l’information doit voyager à l’intérieur des entreprises.

Gaëtan Bolloré, Co-Fondateur de Startup Flow

Il est également essentiel de penser à faire tomber les barrières avec l’externe et de donner un moyen aux collaborateurs d’identifier et de communiquer directement avec les startups pour se sentir engagés dans le projet. Des solutions collaboratives uniquement destinées aux collaborateurs en interne seraient contraires à la logique même d’open innovation.

Qui se ressemble s’assemble : jouer sur les similarités lors des négociations afin de faciliter la mise en relation

Selon Gaëtan Bolloré Co-Fondateur de Startup Flow, il est préférable de ne pas tronquer l’aspect économique, de ne pas oublier les ressemblances entre les acteurs, il faut réaffirmer ces points communs.

Il est alors important de sensibiliser les entreprises à cet aspect et d’apprendre aux startups à développer ce côté ressemblance lors de potentielles collaborations entre ces deux acteurs.

Il faudrait que les startups se présentent comme des entreprises, certes de petite taille, mais qui restent des entreprises avec des enjeux économiques classiques. C’est très important dans la négociation avec les achats. Le problème c’est que les startups n’y ont pas été habituées et leurs clients n’ont pas été éduquées à l’entendre.

Gagner en crédibilité grâce à des “labels” afin de passer plus facilement les critères de sélections

Comprendre les grands groupes, leurs attentes et leurs critères de sélection est essentiel, d’où l’importance d’obtenir des accréditations, des références qui font figures d’autorité auprès des grands groupes selon Thomas Guenoux, CEO & Co-founder de YELDA (Future 40 de Station F).

Être dans le futur 40, c’est comme un label, passer sur BFM ou être à la station F typiquement ce sont des tampons. Cela permet de recevoir des fonds de Business Angels qui ont un fort niveau d’exigence aussi.

Thomas Guenoux, CEO de Yelda

Questions d’interlocuteurs et de personnalités : qualifier les bonnes personnes

Le profil type des responsables de l’innovation

Ainsi Maxence Chotard, CEO et co-founder de Eisox et Sandra Gautret, responsable marketing et communication chez Eisox se sont pliés au jeu du recruteur pour le poste de directeur innovation d’un grand groupe. Leur critères de sélection étaient les suivants :

- quelqu’un au fait des dernières technologies - engagé dans la mise en place de nouveaux usages - avec une forte appétence pour les challenges. - avec des qualités humaines et relationnelles telles que l’ouverture d’esprit et le respect.

Il nous paraît vraiment important que les grands groupes mettent à la tête de leur service innovation quelqu’un de réellement sensible à l’innovation. On s’est souvent heurté à des grands groupes encore trop peu à l’aise avec la nouveauté et le digital.

Maxence Chotard, CEO et co-founder de Eisox et Sandra Gautret

S’adresser à des interlocuteurs stratégiques appropriés et privilégiés

L’équipe dirigeante de la startup est clé. Les Venture Capitalistes disent souvent qu’une mauvaise idée avec un bon entrepreneur fera moins passer notre chemin qu’un mauvais entrepreneur avec un bon projet

On essaye en général de ne pas se concentrer uniquement sur les personnes dédiées à l’innovation au sein d’un grand groupe. Il est parfois préférable de passer soit par des opérationnels, c’est à dire les responsables du terrain avec lesquels nous souhaitons travailler et qui valident le besoin de notre solution ou directement passer par la direction, sensible aux arguments de rentabilité et de neutralité carbone.

BOUYGUES SA

Il est donc important pour la startup de savoir démontrer l’expertise et la légitimité de son équipe dirigeante sur son domaine car c’est un des premiers critères de sélection de la part des grandes entreprises qui cherchent avant tout des personnes compétentes avec qui collaborer.

Il est donc important pour la startup de savoir démontrer l’expertise et la légitimité de son équipe dirigeante sur son domaine car c’est un des premiers critères de sélection de la part des grandes entreprises qui cherchent avant tout des personnes compétentes avec qui collaborer.

Pauline Koch, CEO et fondatrice de SITOWIE

Plus ils sont hauts dans la hiérarchie, plus ils sont tolérants et vont chercher des solutions avec nous.

Quand on fait des réunions, il y a parfois un représentant de chaque département, c’est lourd, chacun veut tirer sur son domaine et cela peut ralentir la prise de décision, il faut que le responsable innovation ait un réel pouvoir de décision.

Chez Thalès, il est choisi sur la base du volontariat avec un système pour encourager cette pratique. Il accorde un jour par semaine à cet accompagnement.

Antoine Fuyet, CEO & fondateur de CHAMPERCHÉ

Olivier Lechevalier, CEO & Co-founder DEFTHEDGE

Jean-Philippe Jahier, ancien directeur innovation et déploiement des nouvelles technologies chez Thalès

Nommer des personnes référentes ayant pour rôle d’intermédiaire dans les mises en relation

Si sur le modèle de l’accélérateur French IoT, La Poste joue un rôle de médiateur, d’autres mettent à disposition un coach ou un ambassadeur pour accompagner la startup.

S’entourer de personnes qui savent travailler avec les acteurs publics et les bailleurs

Si les grands groupes et les startups s’accordent globalement sur un même rythme, il n’en va pas de même avec les collectivités et bailleurs sociaux. Une problématique trop souvent oubliée, elle est pourtant nécessaire au bon développement d’une startup.

Avec les collectivités et les bailleurs sociaux, on est réellement confrontés à des délais longs. Il faut s’armer de patience mais surtout s’entourer de personnes qui ont l’habitude de collaborer avec ce milieu et savoir en apprécier les spécificités.

Antoine Fuyet, CEO & Founder de Champerché