Guide de la qualité pour les PME-PMI by Mehdi EL IDRISSI

Guide de la qualité pour

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Décembre 2009

les PME-PMI

Edito L’entreprise marocaine évolue dans un environnement qui se caractérise par une offre concurrentielle de plus en plus f orte, une exigence de compétitivité de plus en plus aigue et des att entes des clients de plus en plus él evées. Pour devenir compétitive sur son mar ché et le rester, l’entreprise marocaine es t appelée à as seoir son image de marque et à renforcer la notoriété de ses produits et de ses services. Flexibilité, r apidité et adapt abilité, t els sont l es impér atifs auxquels doit répondre l’entreprise, en toute circonstance. Dans un marché en mutation constante, la normalisation est l'un des outils les mieux adaptés pour l'harmonisation des pratiques et l'instauration d'une dynamique d'amélioration continue couvrant la qualité des prestations de l’ensemble des activités de toute organisation. Les normes deviennent de plus en plus indispensabl es et continuent de s'imposer en t ant qu'outil d'ac compagnement inc ontournable du développement, aus si bien dans des domaines clas siques que dans des secteurs émergents. En effet, quel que soit l e contexte économique, les critères de management par la qualité constituent une valeur ajoutée capitale. Il importe dès lors, pour toute entité économique de se positionner, rapidement, sur ces critères pour être au rendez-vous de la compétitivité. C’est dans cet esprit que la CGEM espère, à travers ce guide, apporter aux entreprises, notamment les PME/PMI, une idée pr écise sur l’importance de la mise en place d’une démarche qualité, ses objectifs et ses retombées, afin de pérenniser le savoir et accroître la rentabilité. HASSAN JIOUAD Commission Label Pôle Qualité

Guide de la qualité pour les PME-PMI

Sommaire Introduction .......................................................................................... 4 Qu’est-ce que la qualité ? .................................................................... 6 Pourquoi la qualité ? .......................................................................... 10 Cadre juridique de la normalisation et des normes ........................ 12 Comment mettre en œuvre une démarche qualité ? ........................ 15 Processus de certification ................................................................. 19 Coût et rentabilité .............................................................................. 22 Annexes .............................................................................................. 24

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Introduction 4

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Beaucoup de chefs de PME/TPE cr aignent de mettr e en plac e un sys tème qualité ou l ’abordent de f açon plus ou moins forcée, par cr ainte d’un e xcès de formalisme et de c oûts élevés. P our d’autres, déjà c ertifiés, la qualité n’es t pas prise en compte dans leur quotidien. Pourtant, tout le monde admet aujourd’hui l’importance de la qualité pour l’entreprise. Elle es t un enjeu majeur du management, car tout démontre qu’elle constitue l’un des meill eurs mo yens pour à la f ois satisf aire, fidéliser et gagner des clients, r éduire les coûts de revient, consolider et améliorer le fonctionnement interne ainsi que l es conditions de travail dans l’entreprise. Construire une démar che qualité n’es t pas é vident c ar, au-delà de la prise de conscience, la mise en œuvr e effective,

est parfois compliquée. En effet, il faut à la f ois motiv er le per sonnel, améliorer les produits et l es servic es off erts aux clients. Chaque entreprise es t en outr e un c as particulier, compte tenu de la nature de ses produits/services, des pr éoccupations de ses clients, du dynamisme de ses c oncurrents, de son his torique, de son ambiance sociale… Considérée sous cet aspect, la démarche qualité a pour but d'aider l es organismes à f onctionner mieux, au servic e des clients, du per sonnel, de la r entabilité et du dé veloppement dur able. Elle es t destinée à aider l es "opér ationnels" à mieux tr availler et amélior er leur efficacité.

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Q u’est-ce que la qualité ? 6

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L’ouverture à la mondialisation et l es nombreux chantier s engagés par l e Maroc dur ant la dernièr e déc ennie, ouvrent aut ant d’opportunités pour la Qualité. Les entr eprises marocaines sont c onfrontées à une c ompétition d’une int ensité nouv elle. Une gr ande agressivité c ommerciale de vra être déployée et des eff orts de vront être consentis pour la maîtrise des c oûts de production et le suivi de l’évolution technologique afin d’é viter les gaspillages éventuels et des r entabilités parf ois insuffisantes. Face à l eurs homol ogues étr angères, dont l’objectif est la c onquête des marchés, les entreprises marocaines sont contraintes de se mettr e à niv eau en matière de qualité. Cell e-ci constitue la condition de réussite de toute entreprise intervenant dans un environnement très concurrentiel. Selon l’Organisation Int ernationale de Normalisation (ISO), la qualité es t définie c omme « l ’aptitude d’un ensembl e de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».

Ainsi, la qualité se décline sous deux formes : La qualité externe correspond à la satisfaction des clients. Il s'agit de f ournir un produit ou un servic e conforme aux attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi améliorer sa part de marché. Les bénéficiaires de la qualité e xterne sont les clients d'une entr eprise et ses partenaires e xtérieurs. Ce type de démarche pas se ainsi par une éc oute active des clients mais doit permettre la prise en c ompte des besoins implicit es des bénéficiaires. La qualité interne correspond à l'amélioration du f onctionnement int erne de l'entreprise. L'objet de la qualité interne est de mettr e en oeuvr e des mo yens permettant de décrir e au mieux l'or ganisation, de r epérer et de limit er les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de la qualité interne sont la direction et le personnel de l'entreprise. La qualité int erne passe généralement par une étape d'identification et de formalisation des pr ocessus internes réalisés grâce à une démarche participative.

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Quelques définitions Accréditation : Reconnaissance formelle, par un or ganisme d’accréditation, de la compétence des organismes d’évaluation de la c onformité (laboratoires d’essais, d’ét alonnage ou de biol ogie médicale, organismes d’inspection ou de certification de produits, de systèmes de management ou de personnes). L’accréditation apporte une garantie sur la qualité des pr estations f ournies par ces organismes. Audit *: Processus méthodique indépendant documenté permettant d'obtenir des preuves d'audit et de l es évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits.

Certification : Se rapporte à la déli-

par un or ganisme extérieur indépendant, qui audit e un sys tème de management et vérifie qu’il est conforme aux exigences spécifiées dans la norme. (Source : ISO)

Client * : Organisme ou per sonne qui reçoit un produit. Enregistrement * : Document faisant état des r ésultats obt enus ou apport ant la preuve de la réalisation d’une activité. Politique Qualité * : Orientations et intentions génér ales d’un or ganisme relatives à la qualité t elles qu’officiellement formulées par la direction. « PDCA » ou « Roue de Deming » : Le PDC A es t un outil qui permet de formaliser des plans d'actions à partir d'une analyse des causes. Il est bâti suivant la logique :

vrance d’une assurance écrite (le certificat)

Réaliser les actions prévues

Se fixer des objectifs et des moyens de les atteindre Planifier Agir

Réagir si les objectifs ne sont pas atteints

(*) Définitions selon la norme ISO 9000-2000

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Faire Vérifier

Mesurer les résultats obtenus pour savoir si on a atteint les objectifs

• Procédure* : Manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus.

• Processus* : Ensemble d’activités corrélées ou int eractives qui tr ansforme des éléments d'entrée en éléments de sortie.

• Système de Management de la Qualité* : Système de management permettant d’orient er et de c ontrôler un organisme en matière de qualité.

• ISO 9001 : 2008, Systèmes de management de la qualité - Exigenc es. Cette version est la quatrième édition de la norme publiée pour la pr emière fois en 1987. Ell e est devenue la référence mondiale pour apport er l’assurance de l ’aptitude à satisf aire aux exigences qualité et renforcer la satisfaction des clients dans l es relations clients-fournisseurs. Après une intr oduction qui pr écise le domaine d'applic ation, la r éférence normative et l es termes & définitions, les exigences de c ette norme sont ventilées en 5 chapitres : - Chapitre 4 : Sys tème de management de la qualité, - Chapitre 5 : Responsabilité de la direction, - Chapitre 6 : Management des r essources, - Chapitre 7 : Réalisation du produit, - Chapitre 8 : Mesur es, anal yse et amélioration.

Concepts clés de l’ISO 9001-2008 - Orientation client : répondre aux e xigences des clients dans l e but de l es satisfaire ; - Amélioration c ontinue : amélioration de l’organisation basée sur l ’évaluation (indicateurs) ; - Approche processus : identification des processus de production de biens et de services et des pr ocessus supports (QUI fait QUOI et dans QUEL ordre ?) ; - Responsabilité de la dir ection : engagement de la dir ection en t ant que premier acteur et garant de la démarche. Autres documents associés à l’ISO 9001 : 2008 : - ISO 9000 : 2005 : Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire. - ISO 9004 : 2000 : Systèmes de management de la qualité - Lignes dir ectrices pour l’amélioration des performances.

(*) Définitions selon la norme ISO 9000-2000

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P ourquoi la qualité ? 10

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Les enjeux économiques Dans le contexte actuel de mondialisation de l’économie et du commerce international, la Qualité devient l’impératif essentiel pour le développement de l’entreprise et pour sa survie. Pour cela, les coûts de la non-qualité constituent un handicap à la compétitivité de l ’entreprise (erreurs, rebuts, retours après v ente, pert e de clientèle,…). Ces coûts de la non-qualité peuvent représenter une gr ande pert e de chiffre d’affaires. Grâce aux méthodes rigour euses de la qualité, ces coûts peuvent être évités si le modèle de management de la qualité est un souci constant des dirigeants des PME.

Les enjeux humains La qualité es t un pr ojet susc eptible de mobiliser les capacités et l es initiatives des salariés à t ous les niveaux et de les impliquer dans la vie de l’entreprise. La mise en plac e d’un sys tème qualité va apport er des amélior ations dans l’organisation des entr eprises et l es pousser à s ’adapter aux principes des normes ISO. Le but ét ant l’obtention des pr oduits / services c orrespondant le mieux aux besoins / attentes / exigences du client.

Les enjeux financiers Le c oût de la non-qualité es t d'aut ant plus important qu'elle est détectée tardivement (pert e de matièr e première, retouche, rebus, retard, frais de transport, frais adminis tratifs, pert e de client, dégradation de l'image de mar que...). Des études ont montré que les coûts de la non-qualité représentent en moyenne 7% du chiffr e d'aff aires et jusqu'à 20% dans certains cas. Les coûts résultant de la non-qualité se décomposent en : Coûts de détection : Dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits/services aux exigences de qualité. Coûts de pr évention : Investissements humains et matériels engagés pour vérifier, prévenir et r éduire les anomalies. Coûts des anomalies int ernes : Frais encourus lorsque le produit ne satisf ait pas aux e xigences av ant d’av oir quitté l’entreprise. Coûts des anomalies e xternes : Frais encourus l orsque le produit ne r épond pas aux exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise.

« Il n’est d’industrie durable que celle qui vend de la bonne qualité » Detoeuf « La non-qualité met en danger nos entreprises et nos emplois » AFAK

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B ases juridiques,

organes de normalisation, stades d'ĂŠlaboration des normes. 12

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ISO : définition et organisation Le nom iso provient du grec isos signifiant « égale ». Quel que soit l e pays, quell e que soit la langue, la f orme abrégée du nom de l'or ganisation es t par c onséquent toujours ISO. L’ISO est un réseau d’instituts nationaux de normalisation de 161 pays dont l e secrétariat central est situé à Genève en Suisse. C’est une organisation non gouvernementale positionnée entr e le secteur public et priv é, apportant des solutions liées au monde éc onomique et des sociétés. L’ISO c orrespond à une normalisation internationale qui a pour but de réaliser des accords entre les fournisseurs, les utilisat eurs, les responsables gouvernementaux et groupes d’intérêt. La normalisation t end donc à unif ormiser des clas sifications et des r éférences. Elle fournit un cadre de référence entre les fournisseurs et l es c onsommateurs afin de f aciliter les différents échanges. On parlera alors d'un sys tème de management de la qualité qui r eprésente, avant tout, un outil de management pour améliorer l'organisation et l e f onctionnement de l'entr eprise quelle qu’elle soit. Contrairement à son origine (dans l e domaine électrotechnique), ISO n'est pas réservée aux entr eprises indus trielles de production, mais bien à t outes les entreprises de biens et services.

Cadre juridique de la normalisation au Maroc Les t extes législatifs qui r égissent le système national de normalisation sont les suivants : - Dahir n°1.70.157 du 26 Joumada I 1390 (30 juillet 1970) r elatif à la normalisation industrielle, en vue de la recherche de la qualité et de l ’amélioration de la productivité. - Décret n° 2.70.314 du 6 Chaâbane 1390 (8 oct obre 1970) fixant la c omposition et les attributions des or ganismes de la normalisation indus trielle, en vue de la r echerche de la qualité et de l’amélioration de la productivité. - Dahir port ant l oi n° 1.93.221 du 10 septembre 1993 modifiant l e dahir n°1.70.157 du Joumada I 1390 (30 juillet 1970). - Décret n°2.93.530 du 3 Rabiâ II 1414 (20 septembre 1993) pris pour l ’application du dahir n°1.70.157 du 26 Joumada I 1390 (30 juill et 1970) relatif à la normalisation indus trielle en vue de la r echerche de la qualité et de l’amélioration de la productivité.

Organes nationaux de la normalisation Le Conseil Supérieur Interministériel de la Qualité et de la Pr oductivité C.S.I.Q.P a pour missions : - D’établir les directives relatives à l'élaboration des pr ogrammes d'études techniques des normes marocaines ; - De donner un avis sur l es projets de normes marocaines soumis à homologation.

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Le Service de Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) joue l e rôle du coordinateur des activités de la normalisation. Il diffuse les normes auprès des opérateurs économiques et représente le Maroc auprès des or ganismes étrangers et internationaux.

Stades d'élaboration des Normes Marocaines Les Normes Marocaines sont élaborées p a r le s C o m i t é s Te c h n i q u e s d e Normalisation (CTN) selon un processus qui comporte huit étapes : Stade 1 : Stade proposition ; Stade 2 : Stade inscription au programme annuel de normalisation ; Stade 3 : Stade rédaction ; Stade 4 : Stade comité ; Stade 5 : Stade enquête ; Stade 6 : Stade approbation Stade 7 : Stade signature de l'arr êté d'homologation et publication au Bulletin Officiel ; Stade 8 : Stade édition. Pour plus d’informations sur les missions du SNIMA et l es différentes ét apes d’élaboration des normes mar ocaines, se référer au site web : www.mcinet.gov.ma/snima

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C omment mettre en œuvre une démarche qualité ?

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Une démarche qualité est avant tout un projet d'entreprise orienté v ers l'amélioration de la qualité interne et/ou externe. C'es t une sorte de v oyage, qui mérite, à c e titre, une pr éparation minutieuse. Elle se réalise en plusieurs étapes et permet d’amélior er le f onctionnement de l ’entreprise tout en veillant à l ’adhésion de l ’ensemble du personnel à un projet commun.

Préparation et communication de la Direction S’informer et pr endre c onnaissance de l’apport de la démar che qualité, ses avantages et ses inc onvénients es t la première étape à mettr e en oeuvr e par le chef d’entreprise afin de connaître les tenants et aboutis sants d’une t elle démarche. Le dirigeant doit alors communiquer les enjeux et l es objectifs de la démar che qualité à l’ensemble de son personnel. Il peut choisir l e mo yen adéquat pour communiquer sur cette démarche.

Engagement effectif de la Direction La Direction intègre dans sa stratégie la mise en place du processus qualité et les moyens de mise en œuvre. Les premiers documents à f ormaliser sont not amment : • La politique de l'entreprise en matière de Qualité (charte qualité) ; • Des objectifs clair ement e xplicités et adaptés ; • Un organigramme (ou sa mise à jour), les fiches de fonction et la nomination d’un représentant de la Direction.

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Formation du personnel et des acteurs du processus « Pas de qualité sans compétences et pas de compétences sans formation ». Des formations, en interne ou en externe, sont à réaliser afin que t out le personnel comprenne les objectifs et l es enjeux de la démarche. L’entreprise doit dégager des ressources techniques, financières et humaines adaptées à ses possibilités.

Création d’une structure de pilotage et nomination d’un Responsable Qualité (RQ) Le comité de pil otage doit êtr e mis en place. Dans une PME, c’es t souvent l’équipe de direction. Ses missions sont : • Gérer la c ommunication int erne et externe ; • Planifier les phases du pr ojet et en suivre l’avancement ; • Attribuer les moyens nécessaires ; • Statuer sur les questions soulevées. La nomination d’un Responsabl e Qualité « RQ » permet d’avoir un pilote opérationnel sur l ’ensemble des actions qualité mises en œuvre dans l'entreprise.

Analyse de l’environnement et du fonctionnement de l’entreprise Cette étape permet d’identifier : • Les processus principaux de l’entreprise ; • Les typologies de clients, l eurs besoins et leurs attentes ;

• Le niveau d’exigence attendu de la part des fournisseurs et partenaires clés ; • Les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l ’entreprise (Matrice SWOT).

Le document FD X 50-176 : 2005 Management des pr ocessus dét aille l'approche processus et définit l es 3 familles de processus (de réalisation, de support et de management).

Mesure de la Conception du satisfaction des clients système documentaire On dit que la satisf action du client se mesure par la différence entre ses attentes et sa perception de la prestation. Il est donc f ondamental que l es attentes du client soient définies le plus précisément possible et, bien ent endu, que la mise en œuvre soit conforme aux engagements pris quant à la satisf action de c es attentes pour pouv oir établir un plan d’action avec des objectifs clairs.

Management des processus Le progrès continu est lié à une or ganisation par processus. Pour être efficace, l’amélioration continue des performances doit aussi être méthodique, c'es t-à-dire privilégier les processus qui apportent une valeur ajoutée perçue par le client. Cette n o u v e l le o rg a n i s a t i o n p e r m e t d e construire des avantages concurrentiels durables. Le principe es t de se f ocaliser sur la satisfaction des clients et d’optimiser l’ensemble des pr ocessus, y c ompris ceux des part enaires de l ’entreprise. Cela demande la coopération de tous les acteurs, de t outes les c ompétences et de tous les métiers de l’entreprise, mais également un engagement dans la relation de c oopération c onstruite entre clients et fournisseurs internes et externes ainsi que t ous les part enaires de l’entreprise.

L'une des pr emières décisions qui matérialise le lanc ement d'un sys tème qualité pour une entreprise est de mettre en place un système documentaire. Ce passage à l’écrit et par conséquent à la gestion des documents permet de : • Déléguer et responsabiliser les groupes de travail ; • Démystifier et c oncrétiser les exigences normatives par des applications utiles à tous ; • Maîtriser les documents nécessaires à un processus et à l’amélioration de sa qualité ; • Permettre aux c ollaborateurs de se référer, d’avoir à disposition les éléments nécessaires pour accomplir leur travail. Dans c ette optique, il s ’agit de définir l'organisation pyramidale pour s tructurer la manière de f onctionner. Cett e c onfig u ra t i o n h i é r a rc h i q u e p e r m e t d e décomposer les tâches à r éaliser, en partant de l eur représentation gl obale (stratégique), jusqu'à l eur e xécution (opérationnel), t out en fixant entr e temps leurs modalités de r éalisation. Mais, les documents à maîtriser au sein de l'entreprise vont au-delà de la documentation du sys tème de management de la qualité. En eff et, il s'agit de t ous les documents qui ont une influenc e directe sur la qualité de tr avail des opérateurs de l'entr eprise et, par conséquent, sur la qualité des pr oduits et services fournis aux clients.

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Mise en place des plans d'actions La f ormalisation, inhérente au principe d'amélioration continue, doit êtr e comprise comme une aide et non pas une contrainte, car elle permet de : • Communiquer (t ableaux de synthèse, affichage des résultats, …) ; • Avoir un suivi effic ace au c ours du temps (Action / Responsabl e / Délai / Vérification) ; • Prendre des décisions à partir des résultats des actions d’une f açon claire et décider des bonnes pratiques à mettre en place ; • Travailler en équipes polyvalentes ; • Capitaliser et conserver le savoir-faire de l'entreprise dans tous les domaines.

Suivi Des revues de dir ection, des audits internes, des actions d’amélior ation, des outils qualité (tels que le Diagramme

de Pareto, Diagramme de cause à effet, Relevé des données, Br ainstorming...), sont mis en plac e pour s ’assurer que l’entreprise s’inscrit bien dans une démarche d'amélioration continue. L'équipe de Dir ection doit êtr e f ortement impliquée dans c ette démarche qui demande d'anal yser les c auses de dysfonctionnement pour y remédier. Energie, per sévérance et rigueur sont nécessaires.

Recherche de l’amélioration continue L’amélioration continue doit êtr e considérée comme le changement comportemental à ancr er de f açon pérenne dans l’entreprise. Elle est basée sur des : • Mesures f actuelles et chiffr ées des performances de l’entreprise ; • Résultats des audits internes et externes ; • Décisions des revues de Direction ; • Propositions d'améliorations.

Excellence Optimisation Maîtrise Déploiement Émergence Ignorance

« La qualité n’est jamais un accident ; C’est toujours le résultat d’un effort intelligent » John Ruskin

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P rocessus de certification Commission Label - P么le Qualit茅

Le processus de c ertification es t un atout supplément aire pour l ’entreprise afin de démontr er son sav oir-faire et renforcer sa position f ace à la c oncurrence. L’entreprise pourr a f aire appel à un organisme c ertificateur de son choix, qui é valuera la c onformité du sys tème mis en plac e. L’organisme c ertificateur assure cette conformité par une évaluation favorable ou défavorable. Cette phase se dér oule en plusieur s étapes. Mais une étude c omparative des offres de ces organismes doit être réalisée afin de c omparer l’expertise, les références, les prix, l es int ervenants, etc. Ensuit e une c onvention/contrat de la prestation de c ertification doit êtr e signée avec l’organisme choisi. Ainsi, ces étapes sont :

Pré-audit ou audit à blanc Cet audit a pour objectif de f aire un diagnostic par r apport à la situation dans laquelle se tr ouve le sys tème Qualité du demandeur . Il es t mené par l’organisme certificateur.

Audit de certification Cet audit c omporte une inv estigation approfondie afin de v érifier que l es exigences f ormalisées sont c orrectement appliquées. Le champ d’audit ne se limite pas à un bur eau adminis tratif mais comprend également l’opérationnel. La durée de l ’audit dépend bien é videmment de la taille de l’entreprise.

Décision d’octroi du certificat et maintien Un rapport d’audit es t établi par l’organisme c ertificateur, puis es t remis à

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l’entreprise. Une décision définitiv e es t prise après délibération par le comité de certification. Elle peut être : • Attribution de la certification ; • A t t r i b u t i o n co n d i t i o n n e l le s o u s réserve d’actions correctives ; • Obligation d’un nouv el audit apr ès actions correctives ; • Refus de la certification s’il est impossible au demandeur de satisf aire aux exigences t elles que souhaitées dans la norme de référence et par l’auditeur. L’entreprise se voit soumise à des audits de suivi et de renouvellement par l’organisme certificateur afin de maint enir le certificat.

Extension / limitation / modification de la certification / sanctions À l a d e m a n d e d e l’ e n t re p r i s e , le domaine d’application de la certification peut être ét endu ou limité. Ceci peut avoir lieu suit e à l ’adoption d’une autr e norme de r éférence. Dans c e cas, l’entreprise demande une nouv elle offre de prix à l ’organisme c ertificateur. Cett e extension es t également soumise à un audit. Dans le cas d’une approbation, un nouveau c ertificat es t délivré. Dans l e cas d’une limit ation de la c ertification, celle-ci ne donne pas néc essairement lieu à un nouvel audit mais à de nouveaux certificats sans pour aut ant modifier la durée totale de validité. L’organisme de c ertification est habilité à prendre des mesur es disciplinaires lorsqu’une entreprise ne r especte pas ses engagements et son r éférentiel qualité.

Types de certification A l’échelle nationale, la section c ertification des sys tèmes de management (SCSM) du SNIMA est le seul organisme national de certification. Les types de certification sont multiples : - C e r t i f i c a t i o n d e s S y st è m e s d e management (Qualité : NM ISO 9000, environnement : NM ISO 14000, Santé et Sécurité au Travail : NM 00.5.801) ; - Certification des pr oduits indus triels et agro-alimentaires selon les normes marocaines de spécific ation c orrespondantes ; - Labellisation des pr oduits indus triels et agro-alimentaires selon les normes marocaines de spécific ation c orrespondantes ; - Certification des sys tèmes HA CCP. Pour plus de détails, se référer à : www.mcinet. gov.ma/snima

Prix National de la Qualité Il a été mis en plac e par l e Ministère de l’Industrie et de la Mise à niv eau (actuel Ministère de l ’Industrie, du Commer ce et des Nouv elles Technologies) et vise d’une part à incit er les entreprises à entreprendre des démar ches qualité et

à pr atiquer l’auto-évaluation pour pr ogresser et d’autr e part à r écompenser celles qui se sont distinguées par la mise en place d’une démarche exemplaire. C e p r i x e st o rg a n i s é p a r l’ U n i o n Marocaine pour la Qualité (UMA Q) depuis 1999. Il es t ouvert aux PMI / PME / Grandes Entreprises Indus trielles / Grands Organismes de servic e quels que soient leurs domaines d’activité. La procédure à suivre par les entreprises candidates comprend des étapes détaillées au niveau du site : www.umaq.org.ma/Prix.

Semaine Nationale de la Qualité (SNQ) La Semaine National e de la Qualité es t un é vénement national de c ommunication autour de la Qualité ay ant pour but de sensibiliser l e public à l ’importance de la Qualité, de valoriser les efforts des entreprises en matièr e de Qualité et de motiver les collaborateurs. Cette semaine, initiée depuis 1997, se déroule sur plusieur s villes du Ro yaume. Pour en savoir plus à ce propos, se référer au site : www.umaq.org.ma/SemaineQ.

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C oût et Rentabilité 22

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Qu’en est-il du coût ? Le c oût d'obt ention d'une c ertification est très variable d’une entreprise à l’autre en fonction des critères suivants : • Le référentiel choisi ; • L’existence d’un autr e c ertificat (si l'entreprise est déjà engagée dans une démarche qualité) ; • La dimension : Plus l ’entreprise compte de filial es, sit es, succursales, directions, départ ements, servic es, unités…, plus son or ganisation es t complexe et plus le coût de l’obtention du certificat est élevé ; • La ou les activités que l’on désire faire certifier. L’entreprise n’est pas obligée de f aire c ertifier l’ensemble de ses activités ; elle peut se limiter à une ou plusieurs activités… S’ajoutent ensuite le coût de l’intervention extérieure d’un c onsultant (formations, conseil en qualité...), de l'audit de c ertification (qui peut êtr e démultiplié si la taille de l ’entreprise es t import ante) puis les audits de suivi 1 et 2 et l e coût interne du t emps de tr avail réalisé avant, pendant et après la certification. Même s’il ne s’agit pas r éellement de f acturation pour l’entreprise, il s ’agit du t emps consacré à la c ertification par l es différents acteurs.

Qu’en est-il de la rentabilité ? A court t erme, la mise en plac e d’une telle démarche n’est pas rentable, mais à moyen ou l ong t erme, la c ertification représente un at out c ommercial et un renforcement de la culture d’entreprise.

Conclusion La démarche qualité doit rester un outil facilitateur, support de la cr oissance de l'entreprise. On n’entreprend pas une démar che qualité par phil osophie mais bien pour optimiser ses perf ormances et par ce que l'on attend des résultats concrets. La démarche qualité es t un enjeu de management et un mo yen de f aire progresser l’entreprise et non une fin en soi. D’une façon générale, le comportement du management es t déterminant si l’on veut développer la qualité. Rien ne peut véritablement progresser en qualité sans un management à la hauteur.

Afin de c onnaître le coût de v otre projet de c ertification, le plus simpl e reste de c onsulter plusieur s organismes de certification ainsi que plusieurs organismes de c onseil et de f aire ét ablir un comparatif des offr es de prix. P our c e genre de prestations comme pour beaucoup d’autres, il es t possible « de faire jouer la concurrence » pour limit er les coûts.

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Annexes 24

Guide de la qualitĂŠ pour les PME-PMI

Institutions, organismes et associations AFAK / Association AFAK Civisme et Développement 201, rue Mustapha El Maani, n°11, Casablanca. Tél. : (+212) 5 22 20 59 43 Fax : (+212) 5 22 20 59 99 www.afak.ma -email : afak@afak.ma CMPP /Centre Marocain de Pr oduction Propre 23, boulevard Mohamed Abdou, Quartier P almiers - 20100 Casablanc a Tél. : (+212) 5 22 99 70 53 Fax : (+212) 5 22 98 15 31 E-mail : cmpp@cmpp.ma www.cmpp.ma Tél. :(+212) 5 37 70 84 60 Fax : (+212) 5 37 70 76 95 Agence Nationale pour la Promotion de la P etite et la Mo yenne Entreprise (ANPME) 10, rue Ghandi, BP 211 Rabat, E-mail : anpme@anpme.ma www.anpme.ma CGEM /PAAP Programme d’appui aux associations professionnelles 23, boulevard Mohamed Abdou, Quartier Palmiers – Casablanca E-mail : cgempaap@paap.ma www.paap.ma UMAQ Union Mar ocaine pour la Qualité Complexe Administratif du Département du Commerce et de l'Industrie Km 9,5 Route de Nouaceur - Casablanca Tél. :(+212) 5 22 97 24 43 E-mail : umaq@menara.ma www.umaq.org.ma

AQM As sociation des Qualiticiens du Maroc 28, rue de Provins - Casablanca Tél. : (+212) 5 22 44 72 71 Fax : (+212) 22 44 72 28 E-mail : esqualiticiensdumaroc@gmail.com SNIMA : Servic e de la Normalisation Industrielle Marocaine Angle avenue Kamal Zebdi et Rue Dadi Secteur 21, Hay Riad - Rabat Tél. : (+212) 5 37 71 62 14 Fax : (+212) 5 37 71 17 98 E-mail : snima@mcinet.gov.ma

Pour en savoir plus Bibliographie

« La qualité comment s’y prendre au M a r o c ? » E n t re p r i s e s p r i vé e s , Entreprises publiques, Adminis tration Edition 2000 par Moulay Abdellah AMADOUR « Changer le management de la qualité : sept nouveaux outils » - 2ème tirage AFNOR gestion par Henri MITONNEAU

« Traité de la Qualité » Edition ECONOMICA 2000 par Jean-Marie GOGUE « Appliquer les normes ISO 9000 dans les PME-PMI » AFNOR 1996, pour l’édition fr ançaise - par Doct eur James L. Lamprecht « Guide opérationnel de la qualité » Maxima 2003 par Sylvie MAYEUR F a s c i c u l e d e d o c u m e n ta t i o n : "Management de processus" , référence FD 50-176, AFNOR

Commission Label - Pôle Qualité

Revues spécialisées

Webographie

ESPACE QUALITE, Revue mensuelle du SNIMA

www.mcinet.gov.ma/SNIMA Site du servic e de la normalisation industrielle marocaine

QUALIMAROC, Annuaire du management par la qualité MAROC QUALITE, Revue trimestrielle de l’UMAQ QUALITIQUE, Mensuel technique de la qualité OPTION QUALITE, Mensuel des pr ofessionnels de l ’agroalimentaire GUIDE LUXEMBOURGEOIS DE LA QUALITE, Edition 2009, publié par le Mouvement Luxembourgeois de la Qualité

www.umaq.org.ma Site de l’union marocaine de la qualité www.lettrepme.be Site de Ernst & Young www.commentcamarche.net www.sam-mag.com/ Site du réseau ACORUS 1996-2007 www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/QUAL-004 Site de l ’université Henry P oincaré de Nancy www.iso.ch Site de l ’International Organization of Standardization www.netpme.fr/gestion-administrativefinanciere Site de Manche Atlantique Presse, filiale du Groupe Télégr amme, groupe multimédia - France www.afnor.org Site de l ’association fr ançaise de la normalisation www.certifnet.com Site sur les normes et référentiels

Guide de la qualité pour les PME-PMI

Guide financé par la Fondation CGEM pour l’Entreprise

Le présent guide es t destiné aux entr eprises à titr e purement informatif. Il ne saur ait être exhaustif, ni répondre à des pr oblématiques particulières. La r esponsabilité de la CGEM ne peut null ement être engagée à ce titre.

NAPALM

Confédération Générale des Entreprises du Maroc 23, bd. Mohamed Abdou - Quartier Palmiers - Casablanca Tél : + 212 (0) 5 22 99 70 00 Fax : + 212 (0) 5 22 98 39 71 www.cgem.ma