Marketing do Absurdo_2007 by thiagosf

CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA CELSO SUCKOW DA FONSECA - CEFET/RJ DEPARTAMENTO DE ADMINISTAÇÃO INDUSTRIAL

MARKETING DO ABSURDO: UM ESTUDO ACERCA DAS TEORIAS DE GESTÃO COM BASE NA ANÁLISE DAS CONSULTORIAS E INDÚSTRIA LITERÁRIA DE NEGÓCIOS

Guilherme Dray Ferreira Thiago da Silva Ferreira

Orientador: Sidney Teylor de Oliveira

Rio de Janeiro Dezembro de 2007

CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA CELSO SUCKOW DA FONSECA - CEFET/RJ DEPARTAMENTO DE ADMINISTAÇÃO INDUSTRIAL

MARKETING DO ABSURDO: UM ESTUDO ACERCA DAS TEORIAS DE GESTÃO COM BASE NA ANÁLISE DAS CONSULTORIAS E INDÚSTRIA LITERÁRIA DE NEGÓCIOS

Guilherme Dray Ferreira Thiago da Silva Ferreira

Projeto Final apresentado ao Curso de Administração Industrial do CEFET-RJ, para obtenção do título de Bacharel em Administração industrial

Orientador: Sidney Teylor de Oliveira

Rio de Janeiro Dezembro de 2007

RESUMO................................................................................................................................5 ABSTRACT ...........................................................................................................................6 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................7 OBJETIVOS................................................................................................................................ 8 RELEVÂNCIA............................................................................................................................ 8 DELIMITAÇÃO ......................................................................................................................... 8 METODOLOGIA........................................................................................................................ 9 1. Um Breve Histórico da Gestão .........................................................................................11 1.1. Administração: Ciência, Arte ou “Embromação”?............................................................. 11 1.2. Levantamento Acerca da Teoria Geral da Administração.................................................. 12 1.2.1. Estratégia ..................................................................................................................... 12 1.2.2. Finanças ....................................................................................................................... 17 1.2.3. Produção ...................................................................................................................... 18 1.2.4. Gestão de Recursos Humanos (RH) ............................................................................ 22 1.2.5. Logística / Materiais .................................................................................................... 26 1.2.6. Qualidade..................................................................................................................... 28 1.2.7. Marketing .................................................................................................................... 31 1.2.8. Áreas Emergentes na Administração........................................................................... 35 1.2.8.1. Responsabilidade Social Empresarial (RSE)............................................................ 35 1.2.8.2. Gestão de Projetos .................................................................................................... 37 1.2.8.3. Negociação / PNL.................................................................................................... 39 1.3. Os Gurus ............................................................................................................................. 40 Alfred Sloan........................................................................................................................... 40 C. K. Prahalad........................................................................................................................ 40 Frederick Taylor .................................................................................................................... 41 Michael Porter ....................................................................................................................... 41 Peter Drucker......................................................................................................................... 41 Theodore Levitt ..................................................................................................................... 43 Tom Peters............................................................................................................................. 43 2. A Emergência das Consultorias e da “Indústria Literária de Negócios”..........................44 2.1. Uma Breve História da Consultoria.................................................................................... 45 2.2. Dados do Setor de Consultorias de Negócios..................................................................... 47 2.2.1. Empresas do Setor ....................................................................................................... 50 2.2.2. Estatísticas do Setor..................................................................................................... 53 2.3. O Fenômeno da Literatura de “Auto-Ajuda” Empresarial ................................................. 54 2.4. O Fenômeno MBA e A Proliferação das Escolas de Gestão.............................................. 58 3. Estudo de Caso .................................................................................................................60 3.1. Histórico e Contexto do Sistema ISO................................................................................. 60 3.1.1. International Organization for Standardization - ISO ..................................................... 64 3.1.2. Certificação ISO 9001:2000 ........................................................................................ 66 3.1.3. Diagnóstico e Implementação ..................................................................................... 68 3.1.4. Auditoria...................................................................................................................... 70 3.1.5. Dados Estatísticos Da ISO........................................................................................... 72 3

3.1.6. Erros comuns ............................................................................................................... 74 3.2. Análise do Setor Pesquisado: Empresas de Ônibus do Estado do Rio de Janeiro ............. 74 3.2.1. Levantamento da empresa certificada: Tijuquinha...................................................... 77 3.2.2. Levantamento da empresa não-certificada: Transportes Amigos Unidos S.A.:.......... 77 3.3. Experimento Realizado....................................................................................................... 77 3.3.1. Delimitação da Pesquisa.............................................................................................. 78 3.3.2. Forma de Coleta de Dados .......................................................................................... 78 3.3.3. Método de Análise....................................................................................................... 78 CONCLUSÃO ......................................................................................................................82 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................85 ANEXOS ..............................................................................................................................88 ANEXO 01 ................................................................................................................................ 88 ANEXO 02 ................................................................................................................................ 92 ANEXO 03 ................................................................................................................................ 93 ANEXO 04 ................................................................................................................................ 95 ANEXO 05 ................................................................................................................................ 97

RESUMO Alguns dos empreendimentos mais prósperos dos últimos anos têm sido a indústria literária empresarial e as consultorias organizacionais. Inúmeras publicações, além de novas (e mirabolantes) idéias surgem a cada dia, prometendo soluções milagrosas e imediatas para as questões que afligem os gestores. Ainda assim, pouco de novo (e relevante) tem surgido. E o mundo dos negócios torna-se cada vez mais complexo e competitivo. Este estudo visa, assim, lançar luz à seguinte questão: como o aumento vertiginoso de publicações e das consultorias têm auxiliado (ou não) no desempenho das organizações. Buscar-se-á o alinhamento entre uma abordagem qualitativa (levantamento da Teoria Geral da Administração, e dos diversos teóricos do assunto) e um levantamento quantitativo (resultados obtidos, benefícios às empresas, lucros do setor) focando na indústria literária de administração (incluindo consultorias) e no próprio avanço da administração como ciência e seu arcabouço teórico. Por fim, será exposto um experimento, comparando empresas de ônibus com ou sem a certificação de qualidade ISO 90001, e a diferença (ou não) constatada, no ponto de vista do cliente.

Palavras-chave: teoria geral da administração, marketing, gestão, gurus, consultoria, ISO.

1 Série de normas mundialmente conhecida, visando à implementação de um sistema integrado de qualidade, e passível de certificação. Diversas organizações embarcaram na “onda” da certificação ISO, terreno no qual trabalhos sérios compartilhavam espaço com os “charlatões”.

ABSTRACT Some of the most lucrative business are the literary industry of business and the management consulting. Too many publications, and new (and miraculous) ideas appears every day, with the promise of miraculous and immediately solutions. And the business place became more complicated. This project try to answer the following question: how the growing of business`s publications and the great increase of business consulting help (or not) the enterprise`s performance. The methodology is a qualitative (research of Management General Theory, and your theory) and quantitative investigation (results, in enterprises improvement or in the sector`s profits) an in the developing of the management as a science. At last, will be exposed an experience, comparing bus`s enterprises with and without the ISO 9000 quality certification, and the difference (if has one), on the client`s view.

Keywords: business general theory, marketing, management, â&#x20AC;&#x153;gurusâ&#x20AC;?, consulting, ISO.

INTRODUÇÃO Frente ao vertiginoso crescimento e proliferação das teorias de gestão, o presente estudo tem como objetivo um levantamento das diversas teorias que norteiam a administração, e uma análise de seus resultados e adoção nas organizações (buscando sempre o “fio mestre”, ou seja, as origens das idéias, “filtrando” o conteúdo comercial, a “auto-ajuda”2 e a constante releitura típicos do setor literário de gestão) e, por fim, a definição de critérios quanto à sua validade (e conteúdo). É notória a capacidade de lucros dos chamados “gurus”, muitas vezes com releituras de antigos estudos repaginados com nova rotulagem, ofertas de consultorias “forçadas” (com ênfase na ótica mercadológica, e não com foco na real necessidade do cliente) ou o pior: o bombardeamento de conteúdos sem um estudo elaborado. Acabam por seduzir os empresários, cada vez mais pressionados por resultados imediatos, com um “canto de sereia”, na forma de soluções miraculosas e lucros. Mas por que “Marketing do absurdo”? Apesar de abordar esta área da gestão, sobretudo no que tange ao comportamento e perfil dos clientes (sejam empresários, sejam estudantes, ou mesmo o público leigo), pretendese ir além, abordando as diversas teorias das principais áreas da gestão: RH, Finanças, Produção, Materiais, Qualidade e Marketing. Como os modernos gestores, versados por anos de experiência prática e requintados cursos de MBA3 podem dar atenção à grande quantidade de teorias mirabolantes, muitas vezes sem conteúdo algum ou meras releituras do que já é dito há anos, rotulado como novidade? O objetivo deste estudo é buscar entender este fenômeno.

O jargão “auto-ajuda”, originalmente empregado na (atualmente) bilionária indústria do auto-aperfeiçoamento (livros, palestras, vídeos, etc.), foi aproveitado para a denominação do jargão dos gurus de gestão, sobretudo pejorativamente aos textos repetitivos e sem conteúdo ou inovação. 3 “MBA é a sigla, em inglês, para Master in Business Administration (Mestre em Administração de Negócios). O MBA é um curso de gestão, com foco generalista, que prepara o profissional para assumir posições de liderança e cargos estratégicos. O MBA é classificado na categoria Lato Sensu e precisa ser oficialmente autorizado pelo MEC (Ministério da Educação) para atender às exigências de qualidade determinadas pelo órgão.

OBJETIVOS Objetivo Geral: Compreender a correlação do expressivo crescimento da consultoria / literatura de negócios e o desempenho das organizações, com foco na percepção dos consumidores. Estudo da ética e, sobretudo, relevância desta atividade (consultoria), e da proliferação indiscriminada dos “gurus” da administração, visando “separar o joio do trigo” e possibilitar uma visão crítica quanto ao profissionalismo (ou não) que cerca o ramo.

Objetivos Intermediários: •

Avaliar a proliferação da indústria literária de negócios e consultoria;

•

Entender por que os executivos “consomem” esses produtos;

•

Avaliar o progresso da Administração;

•

Oferecer um debate acerca de critérios para a aceitação, pelos gestores, das consultorias e conteúdo literário de gestão;

•

Avaliar os efeitos “Pós-Consultoria” sob a ótica dos consumidores, por meio de estudo de caso.

RELEVÂNCIA O presente projeto visa ao estabelecimento de critérios seletivos para a adoção e uso das inúmeras teorias de gestão e consultorias organizacionais por meio de uma análise crítica da Teoria Geral da Administração e sua proliferação, além de uma análise apurada do setor de consultoria.

DELIMITAÇÃO Dada a impossibilidade inicial da generalização / universalização dos resultados e conclusões a serem obtidos, será focado (via experimento) o diferencial proporcionado (ou não) pela consultoria nas organizações, pela percepção do cliente, com foco na implementação da norma ISO 9000 em empresas de ônibus do Município do Rio de Janeiro - Brasil.

METODOLOGIA ABORDAGEM QUALITATIVA: •

Levantamento das teorias de gestão, com foco na ótica das consultorias e literatura de negócios. O que vale a pena ler? O que não vale a pena? Quais os verdadeiros “gurus”, quem são os charlatões? Neste momento, procura-se criar um guia de leitura e estudo para o gestor moderno;

•

Pesquisas na web page de buscas Google Acadêmico;

•

Análise das ementas das instituições federais de ensino de administração do RJ

•

Consulta a órgãos representativos, preferencialmente a nível nacional, como o Centro de Estudos de Logística (CEL) da UFRJ, a Bolsa de Valores do Estado de São Paulo (Bovespa) e outras instituições correlatas aos temas recorrentes;

•

Levantamento histórico de cases de sucesso nos campos de atuação pesquisados.

ABORDAGEM QUANTITATIVA: •

Experimento: pesquisa com dados primários (campo) e secundários (FETRANSPOR4 e afins). Tentativa de entender os benefícios e problemas causados pelo movimento das consultorias, sob a ótica do consumidor.

Não se pretende contemplar todo o amplo campo de estudo que é a teoria da gestão, mas sim focar nos “clássicos”, criando uma leitura pertinente tanto para os estudantes do assunto quanto os leigos. Afinal, os gestores, e suas habilidades e conhecimentos cada vez mais se mostram necessários, nas mais diversas atividades sócio-econômicas. As diversas áreas da administração serão percorridas, pois, apesar de cada vez mais interligadas e interdependentes, as mesmas ainda reservam algumas peculiaridades entre si e certa identidade. Vale ressaltar que o levantamento a seguir não pretende esgotar nenhum dos assuntos estudados, visto sua extensão e riqueza, mas sim servir como um guia epistemológico e histórico da teoria administrativa. Em suma, objetivo é uma análise crítica, visando tornar-se uma contribuição crítica e metódica aos estudos dos futuros administradores. A título de ilustração, este estudo é dividido em 3 grandes blocos, a saber: “Um Breve Histórico da Gestão”, em que são enfocadas as diversas áreas de gestão (Marketing, RH, Finanças) e suas principais teorias, além dos principais gurus; “A Emergência das Consultorias 4

Federação das Empresas de Transportes de Passageiros do Estado do Rio de Janeiro.

e Indústria Literária de Negócios”, com um levantamento sobre as principais consultorias, os MBA e literatura de negócios e, por fim, “o “Estudo de Caso”, que visa à análise e comprovação empírica desta pesquisa, incluindo dados primários e secundários, além de análises estatísticas.

INTRODUÇÃO

Emergência das Consultorias e Ind. Literária de Negócios

Um breve Histórico da Gestão

Administração: Ciência, Arte ou “Embromação”?

A Teoria Geral da Administração

Estratégia

Os Gurus

Gestão de RH Qualidade

Histórico e contexto do sistema ISO

Uma breve história da consultoria

Análise do Setor Pesquisado

Experimento propostos

Estatísticas do setor Peter Drucker

Finanças Produção

Estudo de Caso

Dados do Setor Empresas do setor

Tom Peters C. K. Prahalad

O fenômeno da literatura de “autoajuda” em negócios

Theodore Levitt Alfred Sloan

O fenômeno MBA e a proliferação das escolas de gestão

Frederick Taylot

ISO

Delimitação da Pesquisa

Certificação ISO 9001:2000

Método de Análise

Diagnóstico e Implementação

Resultados

Auditoria Dados estatísticos da ISO

Logística Michael Porter Marketing Áreas Emergentes

Erros Comuns

Resp. Social Gestão de Projetos Negociação

CONCLUSÃO

FIGURA 01 - Fluxo explicativo deste projeto

1. Um Breve Histórico da Gestão Recente se comparada a outras disciplinas clássicas, como Medicina e Economia, a Administração é uma área “na qual textos canônicos e metodologias de definição ainda estão sendo desenvolvidos” (Micklethwait & Wooldridge, 1996), sendo muitas vezes invadida por uma constante regurgitação de idéias já existentes, revestidas com apelos mercadológicos intensos e sob medida para os empresários, ávidos por soluções instantâneas e pressionados por resultados imediatos por chefes, acionistas e uma sociedade cada vez mais exigentes (e apressados). Neste 1º capítulo, o objetivo principal é, através de critérios exibidos durante o texto, tentar focar na Teoria Geral da Administração, o que é relevante para a leitura. Obviamente, corre-se um grande risco: como alunos que ainda nem concluíram sua graduação têm noção do que é relevante nesta área, tendo ingressado na mesma tão recentemente? Algumas reflexões pertinentes serão propostas a seguir.

1.1. Administração: Ciência, Arte ou “Embromação”? Nota-se uma miríade de profissionais de outras áreas atuando à frente das organizações, com o título de diretores, gerentes, CEO, CFO e afins. Vemos, a cada dia, novos casos de sucesso como Sílvio Santos, fundador e dono do Sistema Brasileiro de Televisão (SBT) e o David Mendonça5, o camelô. Ambos inicialmente sem instrução, porém bemsucedidos, são emblemáticos de uma carreira aparentemente sem restrições (um clube sem regras para entrar). No caso da Medicina, Advocacia, entre outras profissões, é virtualmente impossível (ou mesmo proibido, por lei), atuar sem a devida instrução. Restrições técnicas, morais, éticas diversas inibem a entrada de curiosos em seu campo de atuação, o que não ocorre inicialmente

Camelô que transformou sua banca de guloseimas, nop Centro do RJ, num bem-sucedido caso de sucesso da economia informal brasileira. Atualmente, arrasta milhares de pessoas para suas palestras, sediadas em empresas renomadas como Volkswagen e Sadia.

para a atividade de administrador (apesar das tentativas do CRA6 de restringir a atuação de outros profissionais na área, tal o esforço não se mostrou frutífero até o momento). Grande parte dos gestores de negócios de sucesso, ou nunca ouviram falar de célebres teóricos da gestão, ou cursaram outra cadeira (engenheiros, médicos, cineastas, e toda miríade de profissionais imaginável) e supriram seu desconhecimento com cursos rápidos e MBA (ver nota 3). Surge então dúvida: todo esse “blábláblá” de gestão realmente faz a diferença?

1.2. Levantamento Acerca da Teoria Geral da Administração Nesta etapa do projeto, cabe um intenso levantamento teórico da área em questão. Afinal, sempre tem alguém que já falou melhor, e não é necessário se “reinventar a roda”, apenas melhorá-la. Com isso, podermos embasar futuras hipóteses, e gerar algo realmente novo e interessante ao final deste trabalho. Surge então o problema: com uma ampla gama de autores, textos e livros, como separar o supérfluo do realmente essencial? Além disso, torna-se premente da premente necessidade de filtrar o que realmente faz a diferença.

1.2.1. Estratégia Como muitos dos avanços de nossa era, também a Estratégia Empresarial teve sua origem em outro campo do conhecimento. No caso, nas atividades e táticas militares. (Quem não se lembra dos antigos filmes, em que os “senhores da guerra” ditavam os rumos da batalha em seus gabinetes, com suas maquetes simulando o terreno, as tropas e armamentos?). Os objetivos são similares nas organizações (Essa conotação explica a proliferação de Sun Tzu7 nas prateleiras dos executivos modernos) Segundo Michael Porter (1996), um dos mais reconhecidos autores desta área, estratégia significa fazer as coisas diferentes de seus concorrentes ou a mesma coisa que seus concorrentes, mas proporcionando maior valor agregado para os consumidores - estratégia não corresponde simplesmente à eficiência ou eficácia operacional. Este conceito foi desdobrado e pormenorizado em diversas obras, com destaque para “Estratégia Competitiva” e “Vantagem Competitiva”.

Conselho Regional de Administração. Órgão da classe.

Sun Tzu - um suposto estrategista do século IV A.C.; lhe é atribuído a confecção do livro “A Arte da Guerra”, com os preceitos da guerra, táticas e estratégias. Modernamente, encontram-se muitas analogias, sobretudo no âmbito empresarial.

Em “Estratégia Competitiva”, é exposto o modelo deste autor de análise das forças competitivas do mercado. Assim, os “desafios” a serem considerados pelas empresas seriam a competições inerente ao mercado, a ameaça de novos entrantes (novas empresas, que podem afetar a estrutura do mercado com novas idéias, produtos ou políticas de preço, ou “roubando” uma parte de marketshare8), o poder de negociação dos fornecedores (cobrando preços maiores e, assim, “encarecendo” a produção) ou dos compradores (forçando redução dos preços, ou mesmo com crescente nível de exigência quanto aos serviços ofertados9), e a ameaça de produtos ou serviços substitutos (os quais podem simplesmente podem tornar seu produto obsoleto. Lembra das máquinas de escrever, “inatingíveis” antes da popularização do computador? Ou das charretes, antes da criação - e popularização - do automóvel).

FIGURA 02: As 5 forças competitivas

Marketshare - significa fatia de mercado, ou seja, a participação de determinada empresa no total de mercado existente.

Sobre o aumento do poder do consumidor, vale ressaltar o movimento mundial denominado consumerismo, no qual crescente poder é imbuído aos compradores. No Brasil, este fenômeno pode ser exemplificado pela criação do Código de Defesa do Consumidor, e de órgãos como o PROCON e o IDEC.

Já em “Vantagem Competitiva” (1989), Porter evidencia os 4 posicionamentos estratégicos passíveis a serem seguidos nas organizações: Diferenciação, Liderança em custo e Foco (enfoque). •

Liderança em custo: com este posicionamento, a empresa busca a eficiência produtiva, de forma a reduzir seus custos. Com isso, pode reduzir seus preços (atraindo o cliente), ou optar por manter seus preços ao mercado, com isso obtendo maiores margens de lucro;

•

Diferenciação: neste caso, o empreendimento se foca em maior investimento em tecnologia, imagem, qualidade, recursos humanos, ou qualquer outro fator que possa lhe garantir uma posição privilegiada no mercado, através de uma oferta diferenciada a seus clientes;

•

Foco: aqui, a organização escolhe um nicho ou segmento específico de mercado, o qual procura atender da melhor forma possível, seja em termos de custos menores, seja diferenciando seus produtos / serviços.

FIGURA 03: As estratégias genéricas de PORTER

Uma técnica que também é muito popular nos cursos de administração é a chamada matriz BCG, do The Boston Consulting Group. A mesma se trata do portfólio de produtos / serviços da organização, divididos em quatro (4) categorias. A figura a seguir em si é autoexplicativa. A idéia é: as “estrelas” (produtos líderes de mercado) são produtos de alta performance, líderes de mercado. Apesar de requerer investimentos, os mesmos apresentam

boa rentabilidade. As “interrogações” são investimentos para o futuro, e como tal necessitam de investimentos, os quais podem vir das “vacas leiteiras” (produtos já consolidados). Por fim, os “cães”, de baixa rentabilidade e altos custos (em geral, recomenda-se seu descarte, parando a empresa de comercializá-los).

FIGURA 04 - Matriz BCG (Avaliação de Portfólio) Fonte: www.eps.ufsc.br - acessado em 15/04/2007, às 17:00h

Foi muito popularizada a prática do planejamento estratégico, na qual periodicamente (em geral, anualmente) a alta cúpula das grandes empresas se reúne para ditar as políticas da organização de médio e longo prazo. Apesar da atual revisão desta metodologia, criticada por desconsiderar a opinião de quem realmente executa10 e de ser eventualmente pouco dinâmica (ante o dinâmico mundo de negócios), ainda imperam as técnicas de planejamento tradicionais.

Vide Clemente Nóbrega, na obra “Em Busca da Empresa Quântica”, 1996.

Um bom exemplo é o Balanced Scorecard (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1996), renomados professores da renomada Harvard Business School. Balizados pela visão11 e missão da empresa, dividem a estratégia em 4 perspectivas, a saber: •

Financeira;

•

Clientes;

•

Processos Internos;

•

Aprendizado e Crescimento.

O grande mérito desta metodologia é considerar aspectos não-financeiros a serem acompanhados e monitorados, entrando definitivamente na discussão estratégica das grandes organizações.

FIGURA 05 - Balanced Scorecard

“O que a empresa quer ser no futuro”. Trata-se da declaração formal das metas e objetivos da empresa para seu futuro próximo. Especialistas recomendam que seja SMART (Simples, Mensurável, e Temporal)

1.2.2. Finanças Um dos principais e mais básicos princípios da Administração e das teorias é organizacionais é simples: tem que gerar resultado. E, na maior parte das vezes, o principal resultado mensurado é o lucro. Dinheiro. E nisso a Administração Financeira se destaca. Uma das mais lidas obras da área é o célebre “Pai Rico, Pai Pobre”, de Robert Kiyosaki, qual se transmite uma idéia da importância da administração financeira desde cedo, na vida de um indivíduo. Basicamente, transmite o drama da classe média, que gera despesas demais, convertendo seu capital em maiores dívidas, ao invés de fazê-lo trabalhar para si. Além disso, enfatiza que a riqueza não é conseqüência de formação, mas sim da inteligência financeira, e de um apurado senso de oportunidade. Transmite, também noções, básicas de Contabilidade12, como: •

O Ativo coloca dinheiro no seu bolso;

•

O Passivo tira dinheiro do seu bolso.

A área de estudos em Finanças também surge como uma poderosa ferramenta de análise de investimento, por meio de expedientes matemáticos capazes de avaliar os trade offs13 entre risco e possibilidade de retorno. Quanto maior o risco assumido (em perdas financeiras, prejuízos, neste caso), maior a expectativa de retorno (no caso de um projeto, espera-se um maior lucro, para fazer “valer a pena” um risco maior). Porém, mais que meramente a consideração de entradas e saídas, deve-se levar em conta a análise baseada na taxa de juros incidente (ou esperada) para o período. É o “valor do dinheiro no tempo” (juros). No exemplo abaixo, em que a(s) seta(s) para baixo representa gastos e as para cima, receitas, posso receber meus R$ 50.000 investidos, mas quando? Dependendo do horizonte de tempo considerado, o investimento torna-se infrutífero (o retorno pode nunca vir, ou então ser abafado pelas entradas de caixa necessárias, fazendo o negócio falir antes de custear seu investidor). É o conceito de payback (tempo de retorno), que concilia o retorno com o horizonte de tempo esperado (ou razoável) respectivo.

Modernamente, novas abordagens estão sendo buscadas neste campo de estudo, a fim de avaliar e estudar o constatado “gap” de valor entre o patrimônio das empresas e seu valor em bolsa, passando a considerar seus “ativos intangíveis” (sobre a questão dos ativos intangíveis e gestão de marcas, ver capítulo 1.2.7. Marketing).

Termo oriundo da economia, que significa basicamente uma escolha, no sentido de duas opções excludentes, ou que se afetem entre si. Por exemplo, se tenho R$ 50 para comprar doces e/ ou salgados, custando os doces R$ 20 e os salgados, R$15, se como 2 doces, não tenho capital para salgados. Já se comer 2 salgados, posso comer no máximo 1 doce.

FIGURA 06 - Exemplo de Fluxo de Caixa Fonte: www.pr.gov.br - acessado em 18/07/2007, às 15:00h

Tal tema ganha contornos cada vez maiores, com a crescente dimensão que vêm tomando, no Brasil e no mundo, os movimentos de capitais via transações do mercado de capitais. Tais movimentações muitas vezes ditam os rumos da economia mundial (para bem, e para mal).14

1.2.3. Produção O campo de conhecimento da Produção se refere à otimização da utilização dos recursos produtivos, se preocupando com questões como o que, quanto, quando e com que (recursos) produzir e comprar. Engloba estratégias como Just in Time, Kanban, uso de ferramentas de qualidade15, softwares de gestão de materiais e planejamento da produção, e assim por diante, as quais trouxeram grande vantagem competitiva às operações industriais. Basicamente, define-se qualquer criação de produto ou execução de serviços como um processo de transformação, com entradas (recursos a serem transformados, como matérias primas, por exemplo, e recursos de transformação, como mão-de-obra e maquinário), as quais são processadas e geram suas respectivas saídas, sob a forma de produtos e serviços prestados. (SLACK, 1997)

Não será aprofundado tal tema, visto à complexidade e especificidade do mesmo. Maiores informações podem ser obtidas em www.bovespa.com.br.

Ver capítulo 1.2.6. Qualidade.

FIGURA 07 - Modelo de transformação Fonte: SLACK (1997)

A partir desta consciência, o gestor busca a ótima administração dos processos produtivos, atento às dimensões já citadas de especificação (o que), tempo (quando), quantidade (quanto), alocação de recursos (com o que), considerando os limites de capacidade produtiva (como). Frederick Taylor foi um dos precursores nesta área, criando os princípios batizados de Administração Científica. Por meio deles, ele considerava o operário sob a ótica denominada homo economicus, ou seja, o mesmo trabalha apenas movido a incentivos no caso, o salário. Além disso, levou à risca os ditames da divisão de trabalho proposta por Adam Smith, dividindo as tarefas em suas menores partes possíveis. A partir daí, realizava um estudo de Tempos e Movimentos, a fim de otimizar a mecânica do processo produtivo, conciliando à medição de quanto cada empregado deveria produzir, e um estudo de fadiga humana, ou o quanto o mesmo suportaria. Apesar da visão aparentemente “fria” e alienante16, realmente gerava resultados, sob a forma da otimização pelo estudo empírico dos processos produtivos. Os maiores exemplos para o entendimento da importância deste campo de conhecimento vêm da indústria. Neste projeto abordaremos brevemente a evolução destas prerrogativas na indústria automobilística mundial.

Veja maiores detalhes sobre a oposição a certos aspectos destas teorias em 1.2.4.

Tudo começou com Henry Ford, célebre fundador da Ford Motors, idealizador da linha de produção. Com essa evolução, ele tornou o carro um produto acessível às massas, pela forte redução de custos e criação da produção em massa.17 Modernamente, a Toyota assumiu a dianteira18, com modernas técnicas de produção e uma filosofia poderosa.Toda sua produção se baseia no princípio da produção enxuta, ou seja, a captação de matérias primas e o processo de produção em si só ocorrem mediante o pedido, a confirmação da demanda. Com pouquíssima tecnologia isso é possível, como, por exemplo, com o uso do Kanban, que consiste em cartões coloridos que indicam a demanda de cada área, que funcionam efetivamente (diferentemente de muitos modernos equipamentos tecnológicos, quando mal aplicados). Isso gera o que se chama de Just in Time (JIT), cujos principais princípios encontram-se ilustrados a seguir.

FIGURA 08 - Princípios do Just in Time Fonte: Material de aula da disciplina “PCP”, prof. Fernando Correa, 1º sem/2007

•

Melhoria Contínua: o objetivo é a perfeição, e a constante busca por uma maneira

melhor de se fazer as coisas; •

Participação: o processo e seu bom desempenho só é obtido com o engajamento de

todos, com ênfase em uma postura pró-ativa e o uso das idéias e criatividade de todos;

17 Posteriormente, esse modelo foi posto em xeque pela General Motors, à época gerida por Alfred Sloan. Ao contrário de Ford, que pregava que o cliente poderia querer “qualquer cor de carro, desde que preto”, criando um valor de marca (assunto debatido em 1.2.7., Marketing), além de estabelecer um modelo de estrutura organizacional até hoje seguido por grande parte das organizações. 18

A Toyota assumiu, em maio de 2007, a liderança mundial no setor automobilístico, posto até então ocupado pela General Motors, desde 1931. Fonte: Revista Veja, ano 40, nº 17 - ano 2007.

•

Integração: não há o tradicional isolamento entre as áreas, afinal todas são clientes

entre si, e buscam o mesmo objetivo, ou seja, o progresso da organização; •

Ownership: cada um tem a devia autoridade e responsabilidade de atentar-se e corrigir

os próprios erros, de forma a manter a integridade do processo como um todo; •

Qualidade19 Total: preza a gestão da qualidade em cada uma das áreas da empresa

como um todo; •

Visibilidade: na chamada “gestão à vista”, todos têm noção do que está ocorrendo no

processo produtivo, de forma a qualquer um saber o desempenho da atividade inteira, além de poder ajudar e participar mais efetivamente; •

Liderança: no sentido de uma direção a ser seguida por todos, e constância de

propósito20; •

Prevenção: preza antecipar os erros, evitando-os. 2 ferramentas neste sentido são o

poka yoke21 e o SPC; •

Inspeção: cada um inspeciona seu próprio trabalho.

Por fim, para a gestão dos processos produtivos, ficou célebre uma série de Sistemas de Informação, os quais se atualizam durante o tempo e se tornam premente com o aumento da complexidade e escala dos processos produtivos. A evolução ocorreu desde a simples lista de materiais, passando pelo MRP, o MRP IIe por fim o ERP, o qual engloba todas as dimensões da produção já citadas (o que, quando, quanto, com o que e como produzir).

Veja mais sobre o sentido administrativo da Qualidade no capítulo 1.2.6.

20 Constância esta tida como vital, inclusive constando como um dos 14 princípios de Deming, um dos gurus da qualidade (ver capítulo 1.2.6). 21

Sistema vulgarmente chamado “à prova de burrice”, no qual o próprio layout ou processo evita erros. Ex.: bateria de celular, que só entra em um sentido, para evitar curto-circuito.

FIGURA 09 - Evolução dos Sistemas de Produção Fonte: Material de aula da disciplina “PCP”, prof. Fernando Correa, 1º sem/2007

1.2.4. Gestão de Recursos Humanos (RH) Durante muito tempo, as preocupações das teorias de administração se focaram nos meios de produção (trabalho, terra e capital). A seguir, passou a se focar nos processos (Revolução Industrial, Administração Científica, Fordismo e temas correlatos)22. Porém, apenas nas primeiras décadas do século XX passou a se considerar o recurso atualmente considerado o mais importante (pelo menos no discurso) das grandes empresas: o fator humano. Gente. Um grande marco neste sentido foi o experimento de Hawthorne, realizado em 1927 sob a coordenação de Elton Mayo. A referida experiência, com a observação dos operários de uma fábrica da Western Eletric Company23, na qual se detectou a preponderância de fatores psicológicos no trabalho. Nesta pesquisa, “(...) dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobe o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis”. O que se observou, no entanto, é que o que

Temas já abordados, com maiores detalhes, no capítulo anterior, 1.2.3.

Baseado em pesquisa em “Introdução à Teoria Geral da Administração - Edição Compacta”, 2ª edição, 2000.

afetava efetivamente o trabalho eram as condições sociais, a atenção aplicada aos operários, enfim, fatores estes humanos. Começava assim a Abordagem Humanística da Administração. Cada vez mais se notavam os efeitos nocivos da crescente alienação do trabalhador denunciada por Karl Marx, fruto de uma ênfase exagerada na otimização dos métodos de trabalho,24 sem considerar o ser humano pensante por trás deles. Greves, acidentes de trabalho, redução de produtividade e todo tipo de intempérie. As teorias de que todo empregado era indolente, e movido apenas por incentivos de natureza financeira começavam a serem questionadas, dando lugar a uma busca pelo entendimento das relações sociais e informais de trabalho, e de como um ambiente amistoso e saudável pode ajudar a melhorar a produtividade (sempre o objetivo básico do negócio) e retirar o máximo da melhor contribuição que o trabalhador pode dar ao processo produtivo: pensar. Jargões como empowerment25e enriquecimento de cargos entraram no dicionário dos gestores. Neste sentido, ficaram célebres os estudos de Herzberg na busca dos fatores de satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho, que convergem com a clássica abordagem da Pirâmide das necessidades proposta por Maslow. Esta última criou uma espécie de hierarquia das necessidades humanas, das mais básicas (na base da pirâmide) às mais elevadas, e a princípio inconcretizáveis (no topo da mesma). O nível mais básico consiste nas necessidades fisiológicas (fome, sede, abrigo), necessárias à sobrevivência. Quando alcançadas, levam o indivíduo a busca por algo imediatamente mais elevado: no caso, a segurança (tanto física, quanto estabilidade no trabalho, por exemplo). A seguir, a necessidade de socialização, seguida da auto-estima (em termos de reputação, necessidade de se sentir parte de algo maior, de contribuir) e, por fim e mais grandiosa, a busca por auto-realização (sucesso e pleno potencial alcançado).

Vide capítulo 1.2.3., referência a Ford e Taylor, e à Administração Científica.

Traduzido livremente como “empoderamento”, consiste em agregar mais responsabilidade e atribuições a uma pessoa, como forma de enriquecer seu cargo e respectivas tarefas.

FIGURA 10 - Pirâmide das Necessidades (MASLOW) Fonte: ARAUJO, 2000

Mapeado estas necessidades prementes, uma nova disciplina surge: a Administração de Recursos Humanos. Considerada cada vez mais estratégica pelas organizações (pelo menos no discurso!), temas como motivação, recompensa, absenteísmo etc. entraram na lista de preocupações dos gestores. Tomaremos emprestado, neste momento, o guia proposto por Idalberto Chiavenato (2000) como mapa no restante desta empreitada de reconhecimento à disciplina RH. Segundo este autor, o RH é um processo que abrange as seguintes atividades, auto-explicativas na figura abaixo.

FIGURA 11 - Processo de RH Fonte: Administração de RH, 2ª edição, Idalberto Chiavenato, 2000

Dentro das etapas citadas, vale ressaltar alguns desdobramentos mais modernos. Um exemplo: um dos termos mais repetidos em RH atualmente é a Gestão do Conhecimento. Segundo artigo da célebre revista de negócios HSM Management26, as empresas adotam neste sentido as seguintes práticas: •

“Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangíveis de conhecimento, tais como patentes ou direitos autorais;

•

Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis, tais como know-how e especialização profissional, experiência individual, soluções criativas etc;

•

Criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos.”

Com isso, busca-se o arquétipo das “organizações que aprendem”27, empresa que aprende, ou seja, investe em seu capital intelectual (outro termo “na moda” em management), cria e retém conhecimento, reciclando-se constantemente. Com isso, novas formas de treinamento se tornam necessárias, as quais não considerem apenas os aspectos técnicos, mas o conjunto que os especialistas denominam CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude)28. Neste sentido, há o crescente uso das metodologias de treinamento por simulação. Neste, os “alunos” têm a chance de tomar decisões baseadas em fatos e premissas realistas, porém sem o perigo econômico decorrido (prejuízos e falência). Como um simulador de vôo: pode bater à vontade, o que ajuda a aprender, ousar mais. Neste sentido, os jogos de negócios estão em crescente evidência29. Porém, um dos temas mais recorrentes em Recursos Humanos é a liderança. Até hoje, o assunto vende milhões, em best sellers como O Monge e o Executivo, de James Hunter, e outros títulos como “Os Segredos da Liderança de Átila, o Huno”, “Jesus, o maior psicólogo que já existiu” (é, os administradores têm muitas vezes um complexo de grandeza!). O perigo: o

Revista HSM Management, ano 4, número 22, Setembro-Outubro 2000.

“Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organizações que aprendem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos por meio da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito por meio do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization.” (Fonte: http://tse.gov.br - acesso em 29/07/2007, às 12:00h) 28

Conhecimento: saber técnico, o que se adquire nas escolas; Habilidade: saber fazer, destreza obtida na prática; Atitude: querer fazer, relativo à motivação e habilidades interpessoais.

Sobre este tema, recomenda-se a obra “Jogos de Negócios e Empresas”, de Luiz Cesar Barçante e Fernando Castro Pinho (2007).

foco começa a desviar da gestão, e cair na liderança: nessa constante busca por “gênios” e carismáticos para nossas empresas, corremos o risco de esquecer o principal: a empresa é um corpo coletivo, não uma dança de egos, um “bloco do eu sozinho”. Não mais. (Por exemplo, ao ler Paixão por Vencer, de Jack Welch30, em que se espera saber mais sobre Seis Sigma31 e outras estratégias que lhe ajudaram a alçar a General Eletric a novos patamares de excelência, só encontramos auto-ajuda. Então surge a questão: o que REALMENTE fez a diferença?) Eis o desafio do moderno RH (Gestão de Pessoas, de Talento, ou o novo nome que aparecer): provar que faz a diferença. E, em muito lugar, faz mesmo.

1.2.5. Logística / Materiais Mais uma área da administração cuja origem vem da “arte da guerra”, com sua necessidade de abastecer as tropas guerreiras com armamentos, alimentos e remédios a cada instante. (Podemos dizer que os russos venceram os alemães na Logística: o frio russo e a fome fez a poderosa Alemanha recuar32). O uso de contêineres e materiais de movimentação também é um dos grandes apoios operacionais à globalização e à facilitação do fluxo de bens materiais por todo o globo. Dito isto, cabe um paralelo histórico entre a Logística e suas utilidades (e abordagens) ao longo do tempo. Os professores John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint definem 5 como sendo as principais eras da Logística. As mesmas são ilustradas a seguir:

Ex-CEO da GE, alçado por muitos como um dos maiores líderes do fim do século XX. Atualmente, “guru”, escritor de livros e colunista em revistas de negócios.

Leia mais obre ao assunto no tópico sobre Qualidade (capítulo 1.2.6).

“O exército soviético também soube tirar partido do rigoroso inverno russo. Sem uniformes apropriados, dezenas de milhares de alemães morreram de frio e os equipamentos militares perdiam eficiência. Percebendo a fragilidade do inimigo diante do frio, as tropas soviéticas recuavam para regiões mais frias.” Fonte: http://www.portalbrasil.net, consultado em 31/07/07, às 23:00h.

FIGURA 12 - Evolução do Pensamento Logístico John L. Kent Jr. e Daniel J.Flint (apud Figueiredo, 2001)

•

Era Agrária: a Logística se restringia ao escoamento da produção agrícola para as cidades, sendo assim o transporte sua principal preocupação;

•

Funções Segmentadas (1940 ao início da década de 60): com grande influência militar. O pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de suprimentos e materiais bélicos, em especial as questões de armazenamento e transporte (apesar de ainda tratadas separadamente);

•

Funções Integradas (década de 60 até o início dos anos 70): trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial;

•

Foco no Cliente (anos 70 até meados dos anos 80): seus principais focos são as questões de produtividade e custos de estoques. É exatamente neste período que se irá identificar uma intensificação do interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de administração;

•

Logística Estratégica (atual): aqui a atividade é identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas e diferenciar os negócios, contando com o uso intensivo da tecnologia da informação. Outra questão que ganha relevância, nos dias atuais, é a inclusão da Responsabilidade Social33 no projeto de novos sistemas logísticos, como nas questões ecológicas. Um bom exemplo neste sentido é a Logística Reversa, ou seja, o fluxo de materiais de volta a sua origem, para reciclagem, reutilização ou descarte. Modernamente, a tendência é se considerar o processo logístico como um todo, do

fornecedor até o cliente final, englobando todo o fluxo do produto, seja armazenamento, estocagem, distribuição física, ou afins. Considera-se, assim, toda a cadeia, no chamado Supply Chain Management (SCM). Os 7 processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, apontados em pesquisa pelo renomado Centro de Estudos de Logística

(CEL), da

COPPEAD, são: •

Relacionamento com os clientes;

•

Serviço aos clientes;

•

Administração da demanda;

•

Atendimento de pedidos;

•

Administração do Fluxo de produção;

•

Compras/Suprimento;

•

Desenvolvimento de novos produtos.

1.2.6. Qualidade Apesar de ser um termo auto-explicativo no senso comum, a Qualidade assume conotações diversas em termos de Administração. Mas os “segredos” da Qualidade conseguiram alçar o Japão de nação destruída no pós-guerra para referência mundial em excelência industrial. Ter qualidade significa atender aos requisitos (necessidades) expressas pelas especificações dos clientes. Em suma, qualidade é “adequação ao uso” (JURAN), 33

Ver capítulo 1.2.8.1.

“ausência de defeitos; fazer certo desde a primeira vez” (CROSBY). A mesma passou pelas seguintes fases principais34: Primórdios da Qualidade: •

Ênfase na inspeção, ou seja, enfoque na detecção de defeitos. O erro era apenas detectado após ter ocorrido, ou seja, com o prejuízo já efetuado;

•

Palavra-chave: correção.

Administração Científica: •

Uso da Estatística aplicada à qualidade de produtos e serviços; (noções de amostragem e controle estatístico de processos, além de ferramentas de qualidade como a matriz de priorização e Pareto);

•

Palavra-chave: prevenção, no sentido de antecipar os problemas, assim evitando-os.

Tendências da Qualidade •

Enfoque na educação, treinamento; enfim, no préstimo de assessoria às demais áreas da organização;

•

A Qualidade é vista não mais como um problema a ser resolvido, mas como um processo vital á estratégia e vantagem competitiva;

•

Palavra-chave: pró-atividade.

A Toyota35 se tornou ícone, e siglas como kanban, 5S e Just in Time entraram no dia-adia das organizações. Como tudo mais em administração, se valida por resultados. A questão é: como? Grande parte disto se resume uma sigla (mais uma!). PDCA . Planejar (to Plan), Exceutar (to Do), Checar (to Check) e Agir (to Act). Todo processo é passível por passar no ciclo PDCA. A meta: melhoria contínua.

Baseado parcialmente em JR, Isnard Marshall et al - Gestão da Qualidade 6ª Edição - Editora FGV Management.

Vide Capítulo 1.2.3., Produção.

FIGURA 13 - Ciclo PDCA de melhoria contínua Adaptado de www.paeger-consulting.de - acessado em 15/07/2007, às 23:00h

Com isso, a qualidade ganhou um de seus maiores trunfos: a visão por processos. Neste sentido vemos a maioria de suas ferramentas, como a célebre análise ABC, baseado nos princípios econômicos de Pareto36 . Práticas ficaram célebres, como o benchmarking, que consiste na busca pelas melhores práticas de mercado, às quais a organização deve se espelhar em busca da já citada melhoria contínua. Voltando ao tema Gestão por Processos, um processo é definido a forma de transformar certos inputs (“entradas”, como matérias-primas, informação, etc) em outputs (“saídas”, os produtos e serviços em si). Academicamente, foi bem definido pelo modelo de transformação já citado neste projeto. Desde os tempos de Ford, e Taylor, se notou a importância dos processos na competitividade industrial. Retirando a alienação do trabalhador, os japoneses fizeram milagres (em 2007, a Toyota se tornou líder no setor automobilístico, posição ocupada pela General Motors desde de 193137). Seguem abaixo algumas das principais filosofias e definições da qualidade, e seus principais teóricos. Nota-se que todos enfatizam elementos como a satisfação do cliente, planejamento, participação (contrária à alienação) do trabalhador, constância (redução da variabilidade no processo produtivo)

36 Economista, Pareto estudou a distribuição da riqueza, descobrindo que 80% da renda da população está nas mãos de 20% das pessoas. Esta premissa foi adotada para diversos outros campos, como Logística e Qualidade. No caso, opta-se por atacar as causas / problemas maiores, ou de maior impacto financeiros, ou mais freqüentes. Atacando poucos, mas vitais problemas, esquecendo os muitos, mas triviais. 37

Fonte: Revista Veja Ed. 2006 - ano 40 - Nº 17 - 2 de maio de 2007.

FIGURA 14 - Os principais teóricos da Qualidade e suas idéias DONADONE (2003)

1.2.7. Marketing Ao decorrer do século XX, o marketing por vezes tomou conotações altamente pejorativas, como a “fama” de vender produtos sem qualidade ao enganar o cliente, usar manipulação psicológica, levar políticos corruptos e ineficientes ao poder; acusações terríveis. Na história, se credita a Hitler e seu ministro da propaganda (!) Goebbels a façanha de fazer o povo alemão aceitar todas as barbáries e a desumanidade dos campos de concentração Nazismo. Ao mesmo tempo, vemos técnicas de marketing serem aplicadas para campanhas de caráter humanitário, como incentivar doações de sangue, anti-tabagismo e sociais / filantrópicas, com resultados muitas vezes impressionantes para causas nobres.

Resultados? Empresas como a Coca-Cola diriam sim, sem titubear. Desde os 4 “P” de MacCarthy38 até a segmentação e pesquisa de mercado, o marketing é analisado e estudado, e cada vez mais as empresas buscam o “foco no cliente”. Mas como isso ocorre? Mas o que é marketing? Levitt define como o “processo de atrair e manter o cliente”. Já Drucker, o “guru dos gurus” em gestão, como “todo negócio visto do ponto de vista do seu resultado final, isto é, sob o ponto de vista do consumidor”. Para Kotler, é “uma orientação da administração que visa proporcionar a satisfação do cliente e o bem-estar do consumidor a longo prazo como forma de satisfazer aos objetivos e às responsabilidades da organização “ (essa última foge bastante à moderna visão por vezes “maquiavélica” do marketing. Ao longo de sua história recente, o marketing adotou, em ordem cronológica, a seguinte evolução, em termos de orientação (fartamente descritos na literatura desta área). As chamadas eras do marketing. Antes delas, a vantagem competitiva baseava-se apenas em produtos fáceis de encontrar, e de baixo custo, período este considerado “pré-marketing”, em que a demanda superior à oferta dispensava maiores esforços mercadológicos. Mas, com o advento da competitividade, nasce o marketing.39 •

Orientação para o Produto: neste momento, ter o melhor produto basta. Afinal, se você vende o melhor, os clientes o procurarão, estejas onde estiver, correto? Essa era a ótica, nesta época. A concorrência era menor, de forma que a demanda ainda era maior que a oferta. A Coca-Cola virou um marco neste período, mundialmente falando. Mas este modelo começou a saturar. A partir do momento em que os produtores aumentaram, e a concorrência com eles, ficou evidenciado o fenômeno que Theodore Levittt ilustra em seu “Marketing Myopia”: o cliente, cada vez mais, não compra um produto, mas uma solução. “Não compra uma furadeira, mas um buraco”. Um novo paradigma era necessário. Orientação para Vendas: parte do pressuposto que as empresas e consumidores, por vontade própria, em geral não compram seus produtos em quantidade suficiente. Assim, as vendas, aliadas a promoção e propaganda, tornam-se prementes. “Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer”

A saber: Produto, Preço, Praça e Promoção. É o chamado marketing mix, um composto contendo a estratégia básica de marketing da empresa, quanto aos 4 itens supracitados. De tempos em tempos, aparece um novo “guru” criando um novo “P”; porém, a simplicidade é a “alma” da ferramenta.

Baseado em Kotler (2006) e Fundamentos do Marketing, FGV (material de Mestrado)

(Kotler, 2006). Porém, com o aumento de consciência e proteção ao consumidor, esta estratégia fica obsoleta para a maioria dos casos. •

Orientação para o Mercado: surgiu em meados de 1950, em um contexto de crescente poder de barganha por parte do consumidor, em que a alta concorrência faz com que as empresas busquem cada vez mais se aproximar de seu cliente, como forma de ganhar fatia de seu bolso, e não de mercado. É a fase do marketing 1 a 1, do relacionamento. Diferentemente do foco do marketing até então, diminui-se o enfoque no “cliente médio”, tentando-se uma crescente personalização dos serviços e tratamento ao consumidor individual. Um contraponto entre ambos se encontra a seguir.

MARKETING TRADICIONAL

MARKETING 1 TO 1

FIGURA 15 - Marketing 1 to 1 x tradicional Fonte: www.eps.ufsc.br - acessado em 15/04/2007, às 12:00h

Neste sentido, se destaca a iniciativa do Customer Relationship Management (CRM), como filosofia e ferramenta para o Marketing de Relacionamento. Suas etapas conistem em Identificar o cliente, diferenciá-lo, interagir com ele e, com isso, personalizar seu tratamento, no que se habitua chamar ciclo IDIP.

FIGURA 16 - Ciclo IDIP do CRM (Peppers and Rogers) Fonte: Material da disciplina “Gestão da Qualidade”, prof. Fernando Carino

Outro quesito correlato é o estudo e gestão das marcas (branding). Segundo a American Marketing Association, uma marca é considerada um nome, símbolo, termo ou desenho, ou uma combinação destes, que deve diferenciar os produtos e serviços de uma empresa, diferenciando-os dos de suas concorrentes. Com isso surge o Brand Equity, que consiste no valor agregado atribuído a produtos e serviços. O popular “ativo intangível”, que faz as empresas valerem mais do que suas posses patrimoniais. Tal fenômeno é brevemente explicitado na ilustração a seguir, que exibe um continuum desde o mero despertar de lembrança proporcionado por um produto ou marca (no item “presença”) até a criação de vínculo entre cliente e empresa. Vantagens: blindagem da marca contra crises, valor agregado, preferência do cliente, enfim, maior lucratividade em potencial.

FIGURA 17 - A Pirâmide da Lealdade Baseado no modelo de Brand Equity da Consultoria BRANDZ

1.2.8. Áreas Emergentes na Administração

Por mais que não estejam ainda efetivamente enquadradas como disciplinas “oficiais” nos cursos de administração, alguns novos campos do conhecimento, não abrangidos em nenhuma das classes anteriores, estão cada vez mais tomando a atenção dos gestores. Os mesmos serão brevemente levantados a seguir.

1.2.8.1. Responsabilidade Social Empresarial (RSE) Segundo

Milton

Friedman,

economista

vencedor

Nobel

1976,

´´A

responsabilidade das empresas é a de gerar lucros e empregos; é a responsabilidade perante os acionistas. Só isso``. Ao que parece, nem sempre o mercado concorda com ele: grandes organizações somem repentinamente por crises de ética (vide caso Enron, com suas falsificações contábeis), ou perdem milhões por erros que poderiam ter sido prevenidos (como o caso do derramamento de petróleo do navio Exxon em Valdez, Alasca, com prejuízos imensos e alto impacto ambiental).

Valor percebido das práticas de RSE no Brasil 70,00%

61,11%

60,00% 50,00% 40,00% 30,00%

22,22%

20,00% 10,00%

11,11% 5,56%

0,00%

0,00% P o de representar aumento no s custo s das emrpesas

A s empresas devem fazer alguma co isa e não so mente esperar o Go verno P o de co labo rar para a imagem institucio nal da emrpesa Representa a maneira mais eficiente de pro mo ver o bem-estar da co munidade Não respo ndeu

FIGURA 18 - Pesquisas indicando o valor percebido das práticas em RSE no Brasil Fonte: IPEA RS

Com isso,cada vez mais se busca uma gestão responsável e pró-ativa socialmente. Segundo o Instituto ETHOS de Responsabilidade Social, Responsabilidade Social Empresarial ´´é a forma de gestão que se define pela relação ética (...) desenvolvimento sustentável da sociedade, (...) respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.`` A empresa passa a considerar todos os seus stakeholders (públicos de interesse) e suas interações com os mesmos; sejam clientes, fornecedores, concorrentes, a sociedade e o governo Alguns casos de sucesso (afinal, ações valem mais que palavras): •

O Wall Mart, maior rede varejista do mundo e idem maior faturamento40 , a fim de minimizar sua má imagem de má contratante e de prejudicar seus fornecedores, tem adotado medidas

revolucionárias

campo

ambiental,

solicitando

que

seus

fornecedores adotem práticas ecologicamente eficientes de produção e que não agridam o ambiente, reduzindo seus gastos de energia com suas novas “lojas inteligentes”, dentre outras medidas. (Fonte: www.epocanegocios.com.br - acesso em 7/9/2007, às 21:00h).

O mesmo passou a ExxonMobil este ano, obtendo no mundo faturamento de 350 bilhões de dólares - Fonte: Revista Veja, nº 40, nº 16 - 2007

•

O uso das ferramentas mercadológicas para a promoção de atitudes positivas (ou para inibir atitudes negativas), denominado Marketing Social, pode ser exemplificado pela campanha brasileira anti-tabagismo, com as figuras chocantes nos rótulos deste produto e constantes campanhas de conscientização.

•

É crescente as certificações buscadas no sentido de mostrar a sustentabilidade da empresa, como OHSAS 18001 (Saúde e segurança no trabalho), Social Accountability International; ISO 14000 (gestão ambiental), lei que obriga as empresas com mais de 100 funcionários a contratar de 2 a 5 % de deficientes físicos (Lei n° 7.853), além do crescente movimento de certificação das empresas do mercado financeiro no Novo mercado (conjunto de ativos que adotam práticas de transparência além do meramente exigido por lei).

•

Balanço Social: é o uso das técnicas contábeis para mensurar a contribuição social da empresa, originado do boicote nos EUA e na Europa, nos anos 60, a produtos de empresas ligadas à guerra do Vietnã. A publicação do BS já é obrigatória por lei em diversos países, e já é considerado instrumento de avaliação usado por analistas de mercado, investidores e órgãos de financiamento o Brasil (como BNDES).

1.2.8.2. Gestão de Projetos Disciplina emergente, a Gestão de Projetos toma enfoques cada vez mais evidência nas organizações. Motivo: estima-se que 88% dos projetos (em TI) ultrapassaram seus prazos, tendo sido 31% deles cancelados antes mesmo de seu término (Standish Group International, 2002). Isso, em um ramo como a Tecnologia da Informação, ou outros como construção civil, ou mesmo lançamento de novos produtos, mostra claramente um grande potencial de melhoria, em 3 vertentes: custo, cronograma (atendimento a prazos) e escopo (conteúdo efetivo do projeto, e seu seguimento).

FIGURA 19 - Triângulo da Qualidade em Projetos Fonte: “Gerência de Projetos de tecnologia da Informação”, Joseph Phillips, 2003

Com isso, diversas iniciativas internacionais surgem com o objetivo de criar um novo campo de conhecimento, a fim de auxiliar no desafio da gestão de projetos, com destaque para o Project Management Institute (PMI), fundado em 1969 nos EUA e com cerca de 176.715 indivíduos certificados (PMI Fact Sheet, janeiro/2006). Algumas organizações que incentivam o uso das melhores práticas em gestão de projetos são Órgãos do Governo (ex: editais), Petrobrás, Coca Cola, IBM, consultorias (A&C, Accenture, Mc Kinsey, etc). A maior referência neste sentido é o PMBok, manual que engloba os principais processos de cada uma das áreas do gerenciamento de projetos, a saber: qualidade, recursos humanos (ambos baseados nos princípios já estudados destas 2 disciplinas), gerenciamento de custos, tempo, escopo, comunicação (entre a equipe e com os diferentes públicos de interesse do projeto), riscos, aquisições (parte contratual, de matérias primas e insumos), e por fim, a integração de todos os anteriores.

FIGURA 20 - As áreas do Conhecimento do PMBoK Baseado no PMBoK, versão 2004

1.2.8.3. Negociação / PNL

Habilidade necessária desde os primórdios da humanidade, a negociação sempre foi necessária, seja na política, no comércio, na administração e em qualquer âmbito da nossa vida. A diferença agora é um crescente corpo de estudiosos considera que não se trata de um dom, e que tais habilidades podem ser aprendidas, e aperfeiçoadas. E, graças a isso, encontramos um dos maiores fenômenos em palestras e livros de auto-ajuda, com propagandas como “aprenda a falar em público”, ou abordagens como a do best seller “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, de Dale Carnegie.41 Os mais recentes e renomados estudos nesta área remetem à chamada Programação Neurolingüística (PNL). Segundo seus defensores, apenas 7% do que é captado no discurso pelo ouvinte vem das palavras do interlocutor, enquanto que 38% da percepção se deve ao tom de voz, e 55%, da fisiologia (gestos e expressão). E o PNL seria uma forma de facilitar e aprimorar as habilidades gestuais e de apresentação / negociação.

Uma das principais técnicas é a do “espelho”, que preza à atenção quanto à postura e gestos da pessoa com quem se está negociando, de forma a mimetizar (de forma sutil) as atitudes de seu interlocutor. Segundo experimentos realizados por pesquisadores das universidades americanas de Stanford e Northwestern e da francesa Insead42, “a imitação ajuda a criar confiança e, conseqüentemente, facilita a troca de informações, o que aumenta a chance de o negócio dar certo”. Além de outras técnicas oferecidas43, o PNL se calça em alguns princípios básicos: •

Sistemas: para garantir a efetiva captação do seu discurso pelo ouvinte, é importante

explorar os campos visual, sinestésico e auditivo; •

Rapport: este parte do princípio de que as pessoas gostam de outras semelhantes a si.

Assim, a empatia é importante para um contato mais próximo e efetivo entre interlocutor e platéia (seja um cliente, um eleitor, um fornecedor, etc.).

Só nos EUA, a “indústria do auto-aprimoramento” gerava, na virada do século, 2,48 bilhões de dólares em seminários, treinamento pessoal, CDs e vídeos. (FRANCIS WHEEN,2007)

Nos estudos supracitados, 164 estudantes de cursos americanos de MBA simularam uma negociação, e foi observado que 10 entre 15 negociações em que houve a imitação deram certo, contra 2 entre 16 nas quais a técnica não foi utilizada.

Para aprofundamento no assunto, se recomenda Richard Bandler.

1.3. Os Gurus Alfred Sloan Empresário e gestor norte-americano da indústria automóvel, nascido em 1875 e falecido em 1966, foi o presidente da General Motors (GM) entre 1923 e 1946. Alguns o consideram o inventor da gestão de grandes empresas, tendo sido pioneiro ao instituir um conjunto de procedimentos para orçamentação, contratação, previsão e relatório de vendas, etc, prerrogativas até hoje vitais à gestão organizacional. Todas as idéias aplicadas, Sloan reuniu no livro “My years with General Motors”, em português, “Meus anos com a General Motors”. Foi na GM e com Sloan que Peter Drucker, citado acima, iniciou o aprendizado em gestão. TABELA I - Obra “Meus Anos com a General Motors” Fonte: www.livrosdeadministracao.com.br - acesso em 22/11/2007, às 11:16h Esse livro é o maior Clássico da Administração. Best-seller nos EUA desde o lançamento, transformou-se num manual para gerentes e dirigentes, numa lista que vai

Peter

Drucker

Bill

Gates.

Alfred

Sloan,

chamado

"O Pai de Todos" pela Revista Exame, foi um dos criadores da Administração como Ciência. Como principal executivo na General Motors, contribuiu decisivamente para que ela se transformasse na maior empresa do mundo, através da determinação de estratégias e conceitos que modelaram o mundo dos negócios.

C. K. Prahalad Coimbatore Krishnao Prahalad, é um indiano de nascimento e naturalizado americano. Formou-se em Física pela Universidade de Madras (Chenai). Atualmente é professor titular de Estratégia Corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan e também conselheiro do governo indiano para empreendedorismo. É considerado um guru na gestão de negócios devido à publicação do livro “A Riqueza na Base da Pirâmide”. O livro baseia-se em interesse particular do autor pelas camadas mais humildes da sociedade. Prahalad defende que falta às empresas e instituições financeiras o aprendizado em lidar com essas camadas menos favorecidas.

Frederick Taylor Frederick Taylor revolucionou o conceito de trabalho com sua organização científica do trabalho. Apesar de falecido em 1917, suas marcas foram fundamentais para o atual cenário organizacional. A máxima de Taylor era de que só havia uma melhor maneira de desempenhar uma tarefa, pelo que cabe aos gestores fazerem a supervisão do trabalho, recompensando ou punindo as pessoas de acordo com o seu desempenho. Sua principal obra é “Princípios de Administração Científica”, onde foi reunido todo o seu trabalho a cerca da otimização da forma de se empregar a massa operária e também a melhor forma de incentivá-la para fazer seus trabalhos, e puni-la se necessário, fortalecendo seus argumentos pela metodologia científica: experimentações, medições, cálculos, etc.

Michael Porter “Michael Porter é considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na área, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, On competition e, mais recentemente, Redefining Health Care que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo. Escreveu mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo publicado na Harvard Business Review no ano. (...) Em recente estudo mundial realizado pela firma de consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi classificado em primeiro lugar.” (Fonte: www.hsm.com.br - acessado em 23/102/007, às 00:18h)

Peter Drucker Peter Ferdinand Drucker, nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria, e faleceu, aos 95 anos, em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA. Foi considerado o pai do Marketing moderno, mas alem de administrador, era filósofo. Peter Ferdinand Drucker, nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, Áustria, e faleceu, aos 95 anos, em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA. Foi considerado o pai do Marketing moderno; além de administrador, era filósofo.

Seus estudos influenciaram de grandes empresas, como GE, Coca-Cola, Citicorp e Itel a personalidades da economia americana, entre eles, Alfred Sloan, Charles E. Wilson, Jack Welch e Andrew Groove. Sua bibliografia é composta de mais de 30 livros. Dentre eles, destacam-se: Tabela II - Algumas obras de Peter Drucker Fontes: www.submarino.com.br - acesso em 09/08/2007, às 10:00h

Livro

Sinopse Estas fronteiras são desafios do futuro já hoje enfrentados pelos executivos, num contexto de mudanças constantes. Os tópicos abrangem a nova economia mundial, novas multinacionais, mercados externos e políticas internas; a produtividade do pessoal de colarinho-branco, executivos com idade excessiva e como manter a juventude na empresa; os problemas do sucesso e a organização de base informacional. As grandes mudanças, sobretudo as decorrentes dos impactos sociais da revolução da informação, serão a prioridade absoluta do executivo nos próximos dez ou quinze anos. Para o autor, o sucesso ou o fracasso das empresas não estará propriamente atrelado às mudanças econômicas, e sim às sociais, que trarão consigo os maiores desafios e as grandes oportunidades. Onde está, poderão perguntar os leitores, a discussão de estratégia competitiva, liderança, criatividade, trabalho em equipe, tecnologia em um livro sobre desafios gerenciais? Onde estão as questões quentes de hoje? Mas é por isso que elas não estão nesse livro, que trata exclusivamente das questões quentes de amanhã - questões cruciais e de vida ou morte que certamente serão os desafios centrais de amanhã. Este livro mostra o que o executivo responsável por decisões deve fazer para levar adiante sua empresa. Uma das realizações deste livro é que ele combina análise econômica específica com a compreensão da força empreendedora na prosperidade da empresa. Todas as situações apresentadas na obra foram testadas pelo autor e as ilustrações e referências são de situações concretas que ocorreram nos Estados Unidos, Europa, Japão e América Latina.

Por fim, é pertinente uma homenagem a este autor, considerado “pai” da Administração, e falecido recentemente. Em seus 90 anos, Drucker revolucionou as teorias de management, sendo considerado o “guru dos gurus”. Sua influência vai além das empresas, partindo para os próprios governos, tendo sido citado freqüentemente como Clinton (USA) e Blair (UK), e tendo

lançado as bases para a "terceirização" (privatização) dos estados modernos, entre outros princípios da corrente política neoliberal.

Theodore Levitt Theodore Levitt, viveu de 1º de Março de 1925 a 28 de Junho de 2006. Foi um economista dos Estados Unidos da América. Tem o título de mestrado em Harvard e é um dos nomes mais conceituados do Marketing. Autor dos artigos “Miopia em Marketing” – onde considera a miopia como o fenômeno de as organizações concentrarem o foco nos produtos e não nos clientes – e do livro "A Imaginação de Marketing", ambos clássicos da área e até hoje citados. Tabela III - Obra “Imaginação de Marketing” Estratégias que renderam resultados para a IBM, General Motors, Revlon e McDonald´s. O marketing como instrumento para desenvolver negócios. Esta nova edição ampliada contém três novos capítulos, inclusive o famoso artigo "Miopia em marketing".

Tom Peters Tom Peters, nascido em 7 de novembro de 1942, é considerado um guru da gerência de negócios, desde 1970 com a publicação, em co-autoria com Robert Waterman, do livro "Em Busca da Excelência". É considerado um dos principais propulsores da moderna enxurrada literária em gestão.

2. A Emergência das Consultorias e da “Indústria Literária de Negócios” Para que se possa entender o crescimento e a importância que as consultorias ganham, principalmente, a partir da década de 1990, e sua influência nos atributos gerenciais, recorre-se a formulações sobre a mudança por que passavam as empresas no período e suas interdependências no desenvolvimento do campo de consultoria (Donadone e Sznelwar, 2004). O cenário estratégico das organizações contemporâneas é o de um mundo globalizado e interdependente, no qual os fenômenos mais significativos são as rápidas e profundas transformações que trazem, em seu bojo, fortes desequilíbrios. As características do momento atual são de turbulência, uma vez que os paradigmas e referenciais, que até bem pouco tempo alicerçavam ações e decisões, assim como o próprio modo de entender o mundo, estão sendo contínua e simultaneamente abalados. Drummont (2007) considera que os planejamentos, as reestruturações produtivas das organizações, tornaram-se constantes e banalizados diante das exigências e pressões trazidas pela competição global exacerbada. Em face das evidentes dificuldades em prever e, portanto, planejar ações em curto prazo, as formas de atendimento de tais condições se dão, em grande parte, por soluções prontas, consultorias, e a busca de novas formas de estruturar a organização. Entretanto, esse crescimento vem acompanhado de uma série de questionamentos relacionados com o cenário no qual essas organizações estão inseridas. De um lado observase sua inserção no crescente mercado de venda de pacotes gerenciais e novidades organizacionais, proporcionando um inter-relacionamento que fortalece seu crescimento, dá maior visibilidade ao setor, mas, que gera vulnerabilidade ao ataque das críticas aos chamados modismos gerenciais. Para melhor apreciação do conteúdo, trataremos no tópico a seguir o surgimento das consultorias, sua proposta e, nos demais tópicos, como ela está atualmente configurada e como está o mercado brasileiro.

2.1. Uma Breve História da Consultoria Entende-se a Consultoria de Gestão como: “(...)um serviço de aconselhamento fornecido por pessoas altamente treinadas e qualificadas, para auxiliar, de maneira objetiva e independente, a organização cliente a identificar problemas de gerenciamento, analisar tais problemas, recomendar soluções a esses problemas e implementá-las (...) para ajudar no melhor uso dos recursos e competências dos clientes, através da aplicação de metodologias e técnicas próprias de cada consultoria” (Oliveira, 2005, p.11).

Donadone (2003) afirma que as empresas de consultoria despontam como um dos elementos de difusão e introdução de novos arranjos organizacionais, influenciando e, em muitos casos, as diretrizes dos formatos organizacionais. Segundo o mesmo autor, entre as décadas de 1850 e 1920, surgiram empresas que fundiram-se e, posteriormente, consolidaram-se como pólos dominantes do espaço de consultoria mundial. Dois países são considerados como pais das consultorias – Inglaterra e Estados Unidos. Os Estados Unidos é considerado pelos grandes autores como o principal espaço de construção das características que se tornariam estruturantes das empresas líderes do setor. A primeira fase do desenvolvimento das consultorias está relacionada ao crescimento do tamanho e da complexidade das organizações industriais norte-americanas, na passagem do século XIX para o século XX (OLIVEIRA, 2003). A tabela abaixo mostra as primeiras consultorias que surgiram:

Tabela IV - Primeiras Consultorias

OLIVEIRA, 2005.

Ano

Consultoria

Local

1849

Pricewaterhouse

Inglaterra

1854

Coopers

Inglaterra

Ano

Consultoria

Local

1886

Arthur D Little (ADL)

Estados Unidos

1903

Ernest & Ernest

Estados Unidos

1906

Arthur Young & Company

Estados Unidos

1913

Arthur Andersen

Estados Unidos

1914

Booz Allen & Hamilton

Estados Unidos

1926

McKinsey & Company

Estados Unidos

Importante ressaltar que o crescimento das consultorias não ocorreu de forma linear. No final do século XIX e início do século XX, com a larga expansão das empresas industriais e, a conseqüente necessidade de controle de inúmeras questões, a saber: contábeis, jurídicas e de engenharia – Management Engineering. A maior complexidade do ambiente operacional, como as novas regulamentações e impostos, demandou a procura por serviços especializados, as consultorias (Donadone, 2003). Após a grande crise econômica de 1929, nos Estados Unidos, o governo criou mudanças regulatórias – Glass-Steagall Baking Act. Esse ato dividia a atividade bancária, até então unificada, em duas categorias opostas: a dos bancos de investimentos e a dos bancos comerciais, que trabalhariam com depósitos de correntistas. Nesse mesmo período o governo criou a Segurities and Exchanges Comission (SEC), órgão regulador dos mercados financeiros e do funcionamento de alavancagem financeira das empresas (Donadone, 2003; Oliveira, 2003; Oliveira, 2005). As mudanças regulatórias, além de modificarem o funcionamento bancário, conforme mencionado no parágrafo anterior, reconfiguraram as consultorias. Pelas mudanças no GlassSteagall Baking Act os bancos comerciais não poderiam funcionar, dentre outros, como consultoria, o que os forçava a contratarem empresas externas para análise de falência ou perspectivas de determinadas companhias. Já os bancos de investimento, poderiam realizar consultorias, desde que não utilizassem seu quadro pessoal interno – Management Engineering – para validar empréstimos ou avaliar empresas.

Então, a depressão econômica pós-quebra da Bolsa de 1929, trouxe novos elementos que influenciaram na caracterização dos novos arranjos institucionais e organizacionais das empresas de consultoria na década de trinta. Conforme afirma Donadone (2003): “se por um lado ela restringia a possibilidade de as empresas contratarem novos estudos sobre aspectos organizacionais, por outro possibilitava uma série de oportunidades para empresas (...) que se dedicavam à venda de um modelo de avaliação financeira. Ao mesmo tempo tal avaliação serviria de diagnóstico dos problemas das empresas e de indicativo das possíveis soluções, bem como, de forma mais acentuada, proporcionava credibilidade às empresas perante os possíveis credores do setor financeiro. (...) Entre as décadas de 1930 e 1940, o número de empresas de consultoria cresceu a uma taxa de 15% ao ano” (Donadone, 2003, p. 4).

A Segunda Guerra Mundial é outro fato histórico marcante como elemento constitutivo do mercado de consultorias – durante esse período, o governo norte-americano contratou um grande número de consultores para reorganização das formas de gerenciamento das áreas militares, racionalização da produção civil e suporte á crescente expansão da administração federal (Donadone, 2003). Ao analisarmos o intervalo entre o surgimento das primeiras consultorias até os anos posteriores a Segunda Guerra Mundial, percebe-se dois processos estruturais no que concerne à formação do mercado de consultoria. O primeiro processo está intrinsecamente ligado às mudanças na legislação, sobretudo, Glass-Steagall Baking Act e a SEC. O segundo processo, ocorrendo concomitantemente, corresponde às transformações no espaço contábil, cruciais para o trabalho dos consultores (DONADONE, 2003; OLIVEIRA, 2005). O tópico a seguir desenvolverá o atual cenário nacional e mundial das consultorias.

2.2. Dados do Setor de Consultorias de Negócios Conforme já discutido nos itens anteriores, o fenômeno das consultorias emergiu após dois fatos marcantes: A Quebra da Bolsa de Nova Iorque e a Segunda Guerra Mundial. De acordo com a literatura, a partir da década de 90, ocorreu um novo boom de crescimento nesse mercado. O faturamento mundial, segundo Donadone e Sznelwar (2004), praticamente quintuplicou do início década de noventa até o ano 2000, conforme gráfico a seguir:

FIGURA 21 - Os lucros do mercado mundial de consultoria, em US$ bi Fonte: DONADONE, 2003

Os motivos de tal crescimento são atribuídos à Dinâmica Organizacional peculiar da década de 90 – o grande número de fusões e a necessidade de reestruturação dessas empresas perante tal acontecimento. Ainda segundo Donadone e Sznelwar (2004), os investidores responsáveis pela reorganização das empresas, buscaram enfatizar a descentralização da responsabilidade da administração e dos resultados. O objetivo era encarar as unidades fundidas como negócios autônomos, sendo avaliadas pelos resultados financeiros que pudessem obter em comparação a outras possibilidades de investimento. Para êxito neste sentido, recorria-se às consultorias de negócios, buscando minimizar os possíveis desvios de interesse originários dos vários níveis gerenciais. Os consultores que se destacavam no mercado pelas realizações bem-sucedidas em suas consultorias eram tidos como os “gurus”. No mundo, para sintetizar e compreender as transformações e os posicionamentos dos agentes no espaço de consultoria internacional no período, que compreende a década de oitenta até a meados dos anos noventa, duas questões são essenciais. A primeira remete-se ao tamanho que as empresas líderes do setor foram adquirindo, principalmente a partir do final dos anos oitenta. Por exemplo, a Andersen Consulting passou de 21.660 funcionários em 1990 para 45.000 em 1996. Seu faturamento também apresenta um crescimento significativo, atingindo a cifra de US$ 5,3 bilhões em 1996 contra 1,6 de seis anos antes (DONADONE E SZNELWAR 2004).

KPMG, Deloitte Touche, Ernst & Young, Price Waterhouse, Arthur Andersen e Coopers & Lybrand, apresentam-se como um pólo dominante no mercado mundial de consultoria, influenciando tanto pela razão de ganho de escala, proporcionado pelo porte das empresas, quanto pela abrangência de sua área de atuação. Já a segunda questão concerne ao crescimento das empresas de consultoria relacionadas à Tecnologia de Informação. Numa primeira visualização com a liderança da Andersen Consulting, mas também com a movimentação de gigantes do ramo de informática por meio de diversificação dos negócios, como a IBM. Elas buscavam ocupar um espaço no mercado de consultorias, vendendo soluções que aliassem os processos de mudanças e formulações estratégicas das empresas ao suporte da Tecnologia de Informação. Também é importante notar o crescimento do espaço ocupado pelas empresas que tinham sua origem e principal área de atuação na transformação de teorias e idéias desenvolvidas nos meios acadêmicos em pacotes gerenciais. Mais especificamente, na tabela pelo posicionamento da BCG Consulting. A importância da posição da BCG em relação às outras consultorias serve de indicativo do crescente espaço que essa forma de atuação ganha no mercado de consultoria e também das mudanças por que passavam essas empresas, que se caracterizavam pelo pequeno porte, contando normalmente com, no máximo, uma centena de empregados em empresas, em firmas de um considerável tamanho, como no caso da BCG, que em 1996 tinha 1.500 funcionários. Além da maior visibilidade e de novas áreas de atuação, o crescimento das consultorias no início da década de noventa também trazia consigo questionamentos sobre eficácia e as formas de atuação dos consultores, representados principalmente pelas discussões sobre modismos e gurus gerenciais. Começam a aparecer de forma sistemática críticas à sucessão de “fórmulas salvadoras de empresas”, às condutas éticas dos consultores. No Brasil, a dinâmica organizacional da década de 90 e o crescimento das consultorias, está atrelado ao processo de privatização ocorrido nesse período. As privatizações influenciaram de modo decisivo o movimento de fusões e incorporações pelas quais passavam as empresas brasileiras na década de noventa. Isso se deu, primeiramente, com a transferência para o setor privado das empresas de siderurgia e petroquímica no início da década. Posteriormente, com a privatização dos serviços públicos, o movimento de fusões e incorporações ganha uma nova dinâmica, tanto no número de transações quanto na composição acionária das empresas, com a crescente entrada de investidores estrangeiros.

Para finalizar, cabe explicitar as três formas dominantes de atuação dos consultores nas empresas nos processos de mudança organizacional: a) Arbitragem externa: Avaliar as empresas, apontar seus problemas e sugerir compradores nos processos de fusões e privatizações e validar o desempenho de determinada unidade ou departamento; b) Difundir/ gerar conceitos gerenciais: Crescente literatura/ gurus sobre como gerenciar as empresas e Busca pelos gerentes de legitimidade e referência perante as mudanças na empresa; c) Atuação nas empresas: Redesenhos organizacionais. Para fins ilustrativos, abaixo, há descrição de algumas das principais consultorias mundiais – KPMG, Deloitte Touche, Ernest & Young, Price Waterhouse e Arthur Andersen.

2.2.1. Empresas do Setor Arthur Andersen

A firma Arthur Andersen foi criada em 1913. A empresa de consultoria consolidou-se como de grande importância nas décadas de 70 e 80. Atuava nos ramos de auditoria e Tax Practice. A companhia tinha mais de 90 anos quando, a partir do fim de 2001, estouraram os casos de fraude nos balanços da Enron e da Worldcom. A Arthur Andersen era auditora de ambas. Na época, ela perdeu o registro para atuar nos EUA. Desde 2006, a empresa de auditoria Arthur Andersen está se reorganizando no mundo todo para voltar a atuar. Ela foi absolvida na Suprema Corte americana e seus antigos sócios na Europa e nos Estados Unidos já começaram a se articular.

Deloitte Touche

Deloitte

Touche

Tohmatsu

uma

organização

mundial

firmas-membro

independentes voltada à excelência na prestação de serviços profissionais, por meio de uma estratégia global executada localmente com uma rede mundial de 700 escritórios e em 140 países.

No Brasil, é apenas uma firma-membro. Cada uma das firmas-membro é uma entidade jurídica própria e independente, que opera sob os nomes "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" ou outras denominações relacionadas. Está no Brasil desde 1911, e presta serviços de Auditorias auditoria, consultoria tributária, consultoria em gestão de riscos empresariais, financial advisory services, consultoria em gestão, outsourcing, consultoria em capital humano e consultoria atuarial.

Ernst & Young

Ernst & Young presta assessoria a empresas que atuam em todos os segmentos - desde aquelas que estão começando a crescer até organizações que tenham participação ativa no mercado global - com o objetivo de identificar e capitalizar oportunidades de negócios. A Consultoria trabalha com Auditorias, Impostos, Transações Coorporativas e Centros de Desenvolvimento Gerenciais. A Ernst & Young está em todos os continentes e, no Brasil, é presente em nove cidades brasileiras.

Price Waterhouse

A PricewaterhouseCoopers é uma organização genuinamente global com 800 escritórios em 149 países. Mais de 140.000 profissionais em todo o mundo trabalham de maneira integrada garantindo a qualidade e excelência dos serviços prestados. Entre seus clientes estão algumas das maiores organizações mundiais com atuação em variados setores. O faturamento líquido global da PricewaterhouseCoopers foi de US$ 20,3 bilhões no ano fiscal de 2005. A PricewaterhouseCoopers se originou da fusão de duas firmas - Price Waterhouse e Coopers & Lybrand - cada qual com origens históricas de cerca de 150 anos. Segue abaixo a retrospectiva de alguns fatos marcantes dessa história: 1849 Samuel Lowell Price cria a firma em Londres 1854 William Cooper inicia a firma 1861 - Início da Coopers Brothers

1865 - Samuel Lowell Price associa-se com Holyland e Waterhouse 1898 - Início da Lybrand, Ross Bros. & Montgomery em U.S. 1913 - Chegada da Price Waterhouse na América do Sul 1957 - Início da Coopers & Lybrand 1982 - Criação da firma mundial Price Waterhouse 1990 - Fusão da Price Waterhouse com Deloitte Haskins & Sells somente em alguns países 1998 - Fusão mundial da Price Waterhouse com Coopers & Lybrand. Surge a PricewaterhouseCoopers. 2005 - Comemoração dos 90 anos da PricewaterhouseCoopers Brasil

A PricewaterhouseCoopers possui no Brasil atualmente 16 escritórios e cerca de 2.800 colaboradores e sócios com excelência comprovada, os quais constituem uma rede de expressivo alcance geográfico para prestação de serviços de auditoria e de assessoria empresarial no país. A PricewaterhouseCoopers oferece serviços de auditoria e assessoria tributária e de gestão empresarial voltados às necessidades específicas de cada setor da atividade econômica e com foco em cinco áreas prioritárias: •

Sustentabilidade empresarial;

•

Gestão de riscos corporativos;

•

Fusões, aquisições e reestruturações organizacionais;

•

Melhoria de processos e desempenho;

•

Terceirização.

KPMG

A KPMG tem a missão de transformar conhecimento em valor em benefício dos clientes, do próprio pessoal e do mercado de capitais. Foi criada em 1987, com a fusão da Peat Marwick International (PMI) e da Klynveld Main Goerdeler (KMG), assim como suas firmas-membro individuais. Nos últimos três séculos, o histórico da organização foi marcado pelos nomes de seus principais membros-fundadores, cujas iniciais formam o nome “KPMG”: K representa Klynveld. Piet Klynveld fundou a firma de contabilidade Klynveld Kraayenhof & Co. em Amsterdã, em 1917;

P representa Peat. William Barclay Peat fundou a firma de contabilidade William Barclay Peat & Co. em Londres, em 1870; M representa Marwick. James Marwick fundou a firma de contabilidade Marwick, Mitchell & Co. com Roger Mitchell na Cidade de Nova York, em 1897; G representa Goerdeler. O Dr. Reinhard Goerdeler foi, por muitos anos, Presidente do Deutsche Treuhand-Gesellschaft e, posteriormente, da KPMG. A KPMG é uma rede global de firmas que prestam serviços profissionais nas áreas de Audit, Tax, e Advisory, com aproximadamente 103.000 pessoas em todo o mundo, distribuídas em 731 cidades, localizadas em 144 países. A KPMG está presente em onze cidades do Brasil, e conta com mais de 1.200 funcionários. A KPMG é reconhecida como um dos principais provedores na entrega de serviços de Audit, Tax e Advisory. Com enfoque global na entrega de serviços, a KPMG responde aos ambientes complexos e desafiadores dos seus clientes reconhecendo os seus segmentos de indústria e suas fronteiras nacionais. Ao entender as atividades de cada cliente, a prática de Audit converte dados em informações. Estas revelam oportunidades inexploradas de melhoria que auxiliam no desempenho dos negócios dos seus clientes. A prática de Tax também está focada na descoberta de oportunidades que se traduzam na economia de impostos e que façam uma diferença significativa no balanço patrimonial dos seus clientes. O foco na eliminação de encargos desnecessários, através de estruturas tributárias adequadas. A prática de Advisory oferece assessoria e assistência a empresas, intermediários e órgãos do setor público. A prática de Assessoria em Gestão de Recursos Humanos auxilia os clientes nos processos de recrutamento, contratação, motivação, avaliação, retenção, desenvolvimento e desligamento dos profissionais de suas organizações.

2.2.2. Estatísticas do Setor Apesar das consultorias supracitadas serem respeitadas no mercado, Oliveira (2007) aponta outras consultorias despontando em faturamento mundial. Vide Figura abaixo:

Figura 22 - Evolução das Principais Empresas do Setor Fonte: OLIVEIRA, 2007

Deloite Consulting se mantém como a maior empresa de consultoria. A novidade é a Mc Kinsey & Company – empresa de consultoria, fundada em 1926, com mais de 80 escritórios pelo mundo – e a Accenture – consultoria de gestão, serviços de tecnologia e outsourcing, com mais de 152 mil profissionais, em 49 países, que atendem empresas de quase todos os segmentos da economia. O panorama das consultorias é bem descrito na citação abaixo: “Se durante a década de 90, o mercado corporativo focou-se na busca por uma eficiência operacional, isto é, por melhores processos e maior coordenação e integração entre eles, caracterizando o objetivo de modernização das empresas, o que nós vamos observar, daqui para frente, para aquelas empresas que já implantaram os seus sistemas integrados de gestão empresarial ou estão à caminho de, será à corrida pela nova fronteira de competitividade, que é a eficácia organizacional. Essa nova forma de eficiência configura-se como sendo uma habilidade que tem muito mais a ver com a qualidade da gestão e com a forma como as empresas gerem seus ativos de conhecimento” (Oliveira, 2007).

2.3. O Fenômeno da Literatura de “Auto-Ajuda” Empresarial Segundo Jackson (2001) e Collins (2000), citados por Paula e Wood Jr. (2002) o ponto de partida para a expansão do mercado literário aconteceu em meados dos anos 90 após, o lançamento do Best-seller “In Search of Excellence”, escrito por Tom Peters e Robert H. Waterman Jr.

Resgatando a credibilidade do modelo de gestão norte americano, a Obra que atingiu cerca de 3 milhões de cópias vendidas nos primeiros quatro anos, redirecionou as atividades do setor. Tal redirecionamento teve como característica principal, a publicação de novas obras, crescimento no número de palestras e consultorias. Paula e Wood Jr. (2002) atribui à interseção entre a oferta de panacéias gerenciais e a busca ansiosa de soluções fáceis para todos os males, sobretudo, nessa dinâmica organizacional marcada por turbulências e grandes mudanças, o surgimento de uma literatura que gera polêmica: a literatura de “auto-ajuda” em negócios. Apesar de alguns autores questionarem a qualidade do conteúdo literário citado, como por exemplo, Nóbrega (2007), livros dessa temática e revistas especializadas, geralmente lideram o ranking dos mais vendidos. A crítica central de Nóbrega (2007) é que os constructos estão baseados em fatos isolados, e, dessa forma, não devem ser levados como verdade absoluta, pois, não há uma metodologia empírica estruturada em evidências. Na lista dos livros de Não-ficção mais vendidos, segundo a Folha de São Paulo em 17 de setembro de 2007, temos os seguintes livros: Tabela V - Livros mais Vendidos (em Setembro/2007)

Livro

Autor

O Segredo

Rhonda Byrne

A Lei da Atração

Michael J. Losier

O Monge e o Executivo

James C. Hunter

Marley e Eu

John Grogan

A Arte da Guerra (Sun Tzu)

James Clavell

Deus, Um Delírio

Richard Dawkins

Casais Inteligentes Enriquecem Juntos

Gustavo Cerbasi

Código da Vida

Saulo Ramos

Sobre o Islã

Ali Kamel

Os Segredos da Mente Milionária

T. Harv Eker

Dos dez livros mencionados, três nos remetem a idéia da literatura de auto-ajuda, não só nos negócios empresariais, como também no sucesso financeiro pessoal. Abaixo, estão as sinopses de dois, dos três livros destacados, para melhor compreensão da temática abordada:

Tabela VI - Sinopses de alguns Best-sellers em gestão e auto-ajuda Fontes: www.esextante.com.br - acesso em 12/07/2007, às 11:00h www.submarino.com.br - acesso em 09/08/2007, às 10:00h

Livro

Sinopse “Você está convidado a juntar-se a um grupo que durante uma semana vai estudar com um dos maiores especialistas em liderança dos Estados Unidos. Leonard Hoffman, um famoso empresário que abandonou sua brilhante carreira para se tornar monge em um mosteiro beneditino, é o personagem central desta envolvente história criada por James C. Hunter para ensinar de forma clara e agradável os princípios fundamentais dos verdadeiros líderes. Se você tem dificuldade em fazer com que sua equipe dê o melhor de si no trabalho e gostaria de se relacionar melhor com sua família e seus amigos, vai encontrar neste livro personagens, idéias e discussões que vão abrir um novo horizonte em sua forma de lidar com os outros.(...)” “Um dos maiores detonadores de brigas entre o casal são as dificuldades financeiras. Faltou dinheiro para pagar as contas? A culpa recai sobre o parceiro esbanjador, que não quer nem saber se havia saldo no banco na hora de fazer alguma compra. Sobrou dinheiro no fim do mês? Em vez de comemorar, o casal pode arranjar mais um motivo de discussão sobre como investir ou gastá-lo. Para Gustavo Cerbasi, a causa desses desentendimentos é a falta de conversa em família sobre dinheiro. (...) como não discute a questão a dois, a maioria não faz um orçamento, não guarda dinheiro para atingir suas metas (ou, pior ainda, cada um tem seu objetivo, que o outro não conhece), não tem planos para a manutenção de seu padrão de vida no futuro, toma decisões de compra sem refletir, investe mal o dinheiro que eles suaram tanto para ganhar. Tem jeito? Sim, é possível mudar esse quadro se houver vontade e compromisso do casal, seja qual for seu orçamento. Com sugestões para casais em qualquer fase do relacionamento, dos namorados aos casais com filhos adultos, Casais Inteligentes Enriquecem Juntos mostra diferentes estratégias para formar uma parceria inteligente, ao longo da vida, na administração das finanças da família. Ele traz também testes que avaliam a capacidade do casal em construir riqueza.”

Ultrapassando a lista dos mais vendidos e, consultando a Seção de Administração das maiores livrarias nacionais, encontramos vários livros de “auto-ajuda” empresarial. Abaixo, apenas um exemplo de que a crítica de Nóbrega (2007) é pertinente – livros com fórmulas prontas para desenvolver competências pessoais e guias para ser uma empresa de sucesso. Tabela VII - Sinopse de alguns livros de “auto-ajuda” empresarial Fontes: www.submarino.com.br - acesso em 09/08/2007, às 10:00h

O autor mostra que administrar bem não depende de sorte, mas sim de planejamento somado a oportunidade. Para ajudá-lo a se sair bem, o autor apresenta uma série de técnicas simples e eficazes, que abrangem todos os setores de uma empresa: comunicação, marketing, recursos humanos, administração do tempo, e muito mais. Como a Casio consegue vender uma calculadora mais barata que uma caixa de flocos de milho Kelloggs? Por que no Gold Club da Hertz o cliente leva apenas alguns minutos para alugar um carro e num hotel da cadeia Hilton, pelo menos o triplo do tempo? Por que a Lands End se lembra perfeitamente do tamanho das roupas de sua família, enquanto a American Express, depois de dez anos de sua associação, ainda o convida a se associar? A disciplina dos líderes de mercado, de Michael Treacy e Fred Wiersema, dá essas respostas de maneira aparentemente simples. As empresas de sucesso, líderes em seus segmentos, escolhem uma única disciplina de valor-custo, produto ou solução, e constroem toda a sua organização em torno deste ponto -chave. Como conceber produtos e serviços que cativem os clientes e depois desenvolvê-los e produzi-los com lucro para satisfazer os acionistas? Como destacar-se de outras empresas com ofertas semelhantes e metas idênticas, e ao mesmo tempo preservar o sucesso em face da mudança? Definir a agenda que se adapta ao momento gerencial atual é a missão deste livro. Os nove capítulos do livro tratam dos nove tópicos da agenda de negócios da economia do cliente - Os dois primeiros traduzem trivialidades sobre os clientes e definem duas estratégias específicas que diferenciarão as empresas de concorrentes; O terceiro e o quarto itens da agenda tratam da questão dos processos e da necessidade de organização e gerenciamento das empresas ; O quinto trata de uma nova abordagem à mensuração para a

melhoria do desempenho do negócio ; O sexto item propõe que se redefina o papel dos gerentes ; Os últimos três exploram o poder da Internet para interligar as empresas entre si.

2.4. O Fenômeno MBA e A Proliferação das Escolas de Gestão O fenômeno MBA e a proliferação das escolas de gestão estão intrinsecamente relacionados com o aumento de literatura de “auto-ajuda” em negócios. Hoje, no Brasil, segundo fonte da revista Você S.A., há 6 (seis) categorias de MBAs, a saber: Finanças, Tecnologia da Informação, Recursos Humanos, Mestrado Profissional, Marketing e MBA Executivo.O ranking resumido do ano de 2006 de todos MBA pode ser observado na tabela a seguir (o ranking na íntegra encontra-se em anexo):

TABELA VIII - Ranking (resumido) dos MBA 2006 (VOCÊ S/A)

Curso MBA Finanças

Escola FIA

Categoria Finanças

Estado SP

MBA Finanças

Ibmec - SP

Finanças

MBA Executivo em Finanças

Ibmec - MG

Finanças

MBA Executivo em Finanças

Ibmec - RJ

Finanças

MBA em Controladoria e Finanças

FUCAPE

Finanças

Gerências Financeiras e Controladoria

UNITAU

Finanças

MBA em Controladoria e Finanças

FUNDACE

Finanças

MBA em Finanças Corporativas

UNIFACS

Finanças

Finanças e Estratégias Empresariais

UFU

Finanças

Abaixo segue um pouco da história das 3 instituições de maior renome: •

Ibmec - Fundado na década de 70, o Ibmec é um dos mais importantes centros

brasileiros de ensino e pesquisa direcionados a negócios, finanças, mercado de capitais, direito, economia e administração. Em 1985, o Ibmec criou o primeiro MBA Executivo em Finanças do país e, em 1997, o MBA Executivo em Gestão de Negócios. Reconhecidos

pelo seu padrão de excelência, esses cursos formam os mais disputados executivos do mercado financeiro, empreendedores e líderes empresariais. •

FIA - Primeira escola de negócios credenciada pela AMBA (Association of MBAs) a FIA

assegura a qualidade internacional dos cursos MBA e contribui para o desenvolvimento de líderes empresariais. Mantém parceria com instituições e universidades na Europa, Ásia e EUA e oferece aos alunos uma complementação dos estudos. •

Fucape - O curso é reconhecido oficialmente por formar profissionais altamente

qualificados e prontos para atender às exigências do mercado, tendo como princípios a excelência no ensino, o incentivo à pesquisas de ponta e a efetivação da prática. Em recente pesquisa desenvolvida pela Revista Você S/A (Guia – Os Melhores MBAs no Brasil 2005), o curso foi apontado como o 5º melhor MBA e a FUCAPE foi classificada como a 2ª melhor em networking do País - categoria que indica o quanto a instituição contribui para o aumento da rede de contatos, aumentando as chances de colocação no mercado. • Porém, como nada é unânime, a banalização devido o aumento exagerado na oferta de cursos de especialização a credibilidade dos mesmos passou a ser questionadas por alguns autores. Henry Mintzberg, autor de “MBA? Não, obrigado!”, acredita que os cursos de MBA treinam as pessoas de forma equivocada e inadequada. “Usar a sala de aula para ajudar a desenvolver pessoas que já praticam a gestão é uma excelente idéia. Mas tentar convencer que se forma gestores a partir de pessoas que nunca geriram coisa alguma é pura ilusão”.

3. Estudo de Caso Ao longo dos estudos realizados, foi observada crescente atenção dedicada ao estudo (e crítica) às panacéias gerenciais e auto-ajuda empresarial, o que tornou premente um maior aprofundamento do assunto. Neste sentido, como diferencial do presente estudo foi planejada a elaboração de uma pesquisa de mercado, a fim de mapear corretamente a eficácia e relevância das teorias e consultorias na prática. Assim, foi focado o “modismo” da certificação na norma ISO 9001:2000, e a conseqüente proliferação de organizações trabalhando nesta certificação. A mesma, em seu tópico “Objetivo”, “1.1. Generalidades”, relaciona sua aplicabilidade a qualquer organização a qual: “a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis, e b) pretende aumentar a satisfação do cliente44 por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis”(NBR ISO 9001:2000).

O presente estudo de caso busca, assim, averiguar a existência da relação entre a implantação do Sistema de Gerenciamento de Qualidade ISO 9000 com a satisfação dos consumidores finais, sob a luz dos serviços prestados pelas empresas de ônibus do Estado do Rio de Janeiro. Desta forma, pretende-se ilustrar de maneira prática a correlação existente entre o desempenho das empresas analisadas (enfatizando a opinião do cliente) e a adoção de metodologias e consultorias, tirando como exemplo o “modismo” das normas ISO. Esta pesquisa consistirá da análise de 2 empresas, a saber: Transportes Amigos Unidos S/A, e Auto Viação Tijuca S.A., esta última com a certificação ISO 9001:2000. Porém, primeiramente é necessário situarmo-nos no contexto da referida norma.

3.1. Histórico e Contexto do Sistema ISO Seja por modismo, pressão do mercado ou conscientização do empresariado, a cada dia mais organizações se adequam ao sistema de normas ISO, como meio de aumentar sua 44

Grifo nosso.

competitividade e alcançar a excelência, e a lucratividade. As normas da série ISO45 se inserem no contexto maior da Tecnologia Industrial Básica46 - TIB - e da normalização, dentro da iniciativa nacional de busca pela competitividade organizacional. QUALIDADE necessidades do mercado

NORMALIZAÇÃO

ABNT

consenso

ISO

METROLOGIA

INMETRO

informação

PESSOAS

SISTEMA

AVALIAÇÃO DA CONFORMIDADE PROCESSOS

AMBIENTE (ISO 14000) SAÚDE & SEGURANÇA (OHSAS 18001) QUALIDADE (ISO 9000)

PRODUTO (especificações)

FIGURA 23 - Normalização, dentro dos pilares centrais do TIB

Para efeito deste estudo, serão considerados três grandes aspectos do TIB (ver figura 23), os quais visam à obtenção da qualidade dos produtos e serviços e ao atendimento das necessidades do mercado (clientes, fornecedores, órgãos regulamentadores e demais públicos de interesse). São eles: Metrologia, Normalização e Avaliação da Conformidade. (Vale ressaltar: todos eles são intimamente ligados e originados pela qualidade em si, neste caso vista como atendimento às necessidades do consumidor). Os produtos são submetidos a ensaios, nos quais os mesmos são testados visando sua aceitação. Porém, a medição em si tem associado a ela certo grau de incerteza, em relação a 45

ISO - International Organization for Standardization (organização Internacional de Normalização), composto por comitês técnicos com a participação de especialistas internacionais que ditam convenções e normas de Qualidade.

“O Programa Tecnologia Industrial Básica (...) objetiva adequar e expandir a gama de serviços de infra-estrutura nas áreas de Metrologia, Normalização, Regulamentação Técnica e Avaliação da Conformidade, bem como propõe ações de suporte à Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia, para que o esforço de modernização tecnológica e inovação se traduza no aumento da capacidade competitiva da empresa brasileira”. Fonte: Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT); Programa Tecnologia Industrial Básica (TIB) e Serviços Tecnológicos para a Inovação e Competitividade; Brasília; 2005.

métodos apropriados de medição, à correta calibração dos instrumentos e aparelhos e, por fim, do padrão utilizado no processo de calibração. Este é o campo de estudo da Metrologia, a “ciência das medições”. Com isso, são asseguradas as informações (medidas) imprescindíveis às duas etapas a seguir. Através da Normalização47 busca-se a redução de custos para as organizações (pela redução da variabilidade de produtos e processos), troca de informação entre cliente e fabricante quanto à melhoria da confiabilidade em suas transações, segurança e saúde, proteção do consumidor quanto à lesão de seus direitos e eliminação de barreiras técnicas e alfandegárias por meio da padronização e regulamentação.

As normas são estabelecidas

consensualmente em diversas instâncias, de forma a reduzir a variabilidade dos processos da organização e de seus produtos e serviços.48 A Avaliação da Conformidade constitui o último pilar do TIB considerado nesta pesquisa, sendo um importante instrumento na manutenção e controle dos processos produtivos, de forma a propiciar que o produto final (bem ou serviço) esteja de acordo com requisitos préestabelecidos, por força de norma ou mesmo por solicitação ou necessidade do cliente. A mesma possui caráter preventivo, de modo a resguardar a saúde, segurança e bem-estar do consumidor, propiciando ensaios metrológicos que detectam os casos de não-conformidade e solicita às organizações ações corretivas cabíveis. Com isso oferece, também, subsídios para a melhoria contínua da indústria nacional, facilitando o escoamento internacional de suas produções. As normas brasileiras são de responsabilidade da ABNT, sendo elaboradas pelos Comitês Brasileiros (ABNT/CB) e pelos Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ONS). Com isso, Comitês de Estudo (CE) são formados, possuindo representatividade dos diversos setores envolvidos, incluindo assim produtores, consumidores e os ditos “neutros” (laboratórios, universidades e outros (NBR ISO 9001:2000). Uma empresa, visando à certificação, é auditada por um organismo acreditado (reconhecido) pelo INMETRO. O processo de certificação, bem resumidamente, é composto de análise de documentação do Sistema de Gestão da empresa solicitante, da realização da

As Normas Técnicas, produtos da Normalização, são documentos que visam à padronização dos produtos, sistemas de gestão e processos a fim de garantir a adequação dos mesmos, em termos de qualidade, desempenho, segurança e padronização.

A principal referência em Normalização no Brasil é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), representante do Brasil na ISO Internacional (ver nota 3). À ABNT cabe a discussão, publicação e divulgação das normas a nível nacional.

auditoria e da emissão do certificado, que tem validade de 3 anos49. Durante esses 3 anos a empresa passa por auditorias de supervisão, que podem ser semestrais ou anuais. Ao final dos 3 anos é feita uma recertificação. Todo esse processo é pago, geralmente as empresas assinam um contrato com o Organismo de Certificação (OC) com duração de 3 anos, com um valor fechado pelos 3 anos e a cada visita do organismo é pago um percentual desse contrato. Após os três anos de validade do certificado, a empresa pode renovar caso continue mantendo o seu Sistema de Gestão atendendo aos requisitos normativos, além de receber a auditoria de renovação de certificado.

Órgão de Acreditação Organismo de Certificação Acreditado Sistemas de Gestão das Organizações

Acredita (antes se chamava Credenciamento) Organismos de Certificação No Brasil, este órgão é o INMETRO Emite certificados de conformidade Recebem certificados de conformidade

FIGURA 24 - Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade

Há, ainda, diversos “níveis” para as normas. Muitas empresas possuem normas próprias, que as auxiliam a guiar e otimizar suas atividades cotidianas. Essas normas são, em geral baseadas ou inspiradas em normas de associações (como no caso da ABNT, no Brasil), sendo estas sujeitas às normas dos organismos de acreditação. Existem, também, normas regionais, como a tomada de três pinos, usada em diversos países na América do Norte e, por fim, as normas internacionais, com destaque à ISO, objeto do presente estudo.

Os exemplos e prazos citados neste contexto correspondem à norma ISO.

FIGURA 25 - Hierarquia da Normalização

3.1.1. International Organization for Standardization - ISO

O espectro do mercado atual, extremamente competitivo, com fluidez de barreiras comerciais e queda do crescimento econômico, abarca perspectivas como a da consolidação da qualidade de produtos e serviços. Nesse contexto, a satisfação dos clientes é fator primordial. A alternativa para sobreviver à concorrência é a adoção de normas de qualidade. A história dos modelos de qualidade é recente. Os modelos de gestão evoluíram a partir de necessidades de sobrevivência no mercado, especialmente ao longo do último século. Os Estados Unidos foram o país pioneiro na adoção de tais modelos com a criação da Sociedade de Qualidade dos Engenheiros e, posteriormente, da Sociedade Americana de Controle da Qualidade (ASQC) (Carvalho e Paladini, 2005). Existem três grandes modelos de gestão de qualidade, a saber: o Total Quality Management (TQM), o Seis Sigma e o modelo normativo da

Devido ao fato de o nome “International Organization for Standardization” poder gerar abreviações diferentes nos diversos países (por exemplo, “IOS” em Inglês, “OIN” em Francês, para Organisation Internationale de Normalisation), foi decidido o uso do prefixo grego “isos”, que significa “igual”. Assim, independente do país e sua linguagem, mantém-se a sigla ISO. O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos.

International Quality Management (ISO). No presente trabalho, abordar-se-á o modelo normativo ISO, mais especificamente, o modelo ISO 9000. O movimento internacional de normalização começou com a busca por padronização de artigos de guerra pelas forças armadas dos EUA e pela iniciativa das normas britânicas BS. Um grande marco neste sentido foi a criação da IEC (International Eletrotechnical Commission), regente à área elétrica, fundada em 1904. Em 1946, delegações de 25 países se encontraram em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, com o objetivo de “facilitar a coordenação internacional e unificação de normas industriais”. A nova organização, ISO, começou oficialmente suas funções em 23 de fevereiro de 1947. A ISO é uma rede de institutos de normalização de 157 países, com sede em Genebra, Suíça, que coordena todo o sistema. Consiste em uma organização não-governamental, cujos auto-proclamados benefícios à sociedade encontram-se a seguir: •

Para empresários - com a adoção dessas normas, os fornecedores podem fabricar produtos e serviços com ampla aceitação em seus respectivos setores. Com isso, empresários usando normas de vigência internacional podem competir livremente em mercados do mundo inteiro;

•

Para consumidores, a compatibilidade internacional obtida com a adoção de normas internacionais beneficia-os por meio da competição mundial de fornecedores. Garantia de segurança, qualidade e credibilidade;

•

Para Governos - a normalização dá as bases tecnológicas e científicas para saúde, segurança e legislação ambiental;

•

Para a busca por um comércio internacional livre - a existência de normas regionais e nacionais divergentes pode criar barreiras técnicas ao comércio. A ISO

atua em

parceria com a OMC (Organização Mundial de Comércio) e outros organismos de normalização internacionais , como o IEC (International Electrotechnical Commission) e o ITU (International Telecommunication Union) atuam visando à igualdade de condições no comércio internacional, entre os diferentes países; •

Para países em desenvolvimento - tais normas significam consenso internacional, constituindo um importante recurso de conhecimento tecnológico. Dá, assim, as bases para investir corretamente os escassos recursos desses países e evitar seu desperdício;

•

Para o planeta - normas acerca da qualidade do ar, solo e água, e emissão de gases e poluição, podem contribuir para a preservação do meio ambiente. 51

Para se ter uma noção da grandeza do sistema ISO internacional, sabe-se que a cada dia do ano ocorrem em média dez encontros do mesmo ao redor do mundo. Entre eles, os peritos mantém-se em correspondência, aumentando-se cada vez mais o contato eletrônico (via web e teleconferência), de modo a acelerar o processo e reduzir os custos de viagem. A maioria das normas ISO são específicas para um particular produto, material ou processo. Porém, as ISO sério 9000 e 14000 são mundialmente conhecidas, podendo ser aplicadas em qualquer tipo de organização, independente de seu porte ou produto/serviço.52 Todas as normas ISO são revisadas periodicamente, dentro de um período estabelecido de não mais que cinco anos. No caso específico da ISO 9000, a mesma foi criada em 1987, sofrendo revisões em 1994 e 2000 (atual versão). Tais revisões visam à adequação da versão 2000 aos “setores emergentes” (serviços), e detrimento da versão 1994, mais focada no setor industrial. As normas ISO possuem aplicabilidade em diversas áreas, a citar ISO 10006 (gestão de projetos), ISO 10015 (Treinamento) e ISO 22000 (Segurança de Alimentos). Além disso, a ISO busca prover voluntariado para áreas antigamente reguladas, como energia, suprimento de água e transporte.53

3.1.2. Certificação ISO 9001:2000

A ISO 9000 constitui uma série de padrões internacionais orientados para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". A norma não se destina a um "produto" nem, tampouco, a alguma indústria específica. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. 51

O texto acima foi traduzido de www.iso.org, documento “Overview of the ISO system” - Acesso em 29/08/2006.

A ISO 9000 trata da gestão da qualidade, o que significa que a organização busca a melhoria contínua, visando à satisfação do consumidor. Já a ISO 14000 trata da gestão ambiental, no sentido da busca pela minimização dos efeitos nocivos causados pela atividade da empresa ao meio ambiente. Ambas as normas serão melhor retratadas a seguir.

Fonte: “ISO in brief”, 2006. Tradução livre.

Segundo Pimentel (2005) a implantação da norma ISO 9000 em uma empresa tem como produto um aumento da sua produtividade, decorrente da redução de desperdícios, da redução de produtos não conformes, da redução de retrabalho na execução das atividades. Duas considerações a respeito da ISO 9000 necessitam de destaque, a saber: a ISO 9000 não garante que a qualidade do seu produto é melhor que a do seu concorrente, assim como não garante a ausência de falhas. A norma apenas assegura que todas as falhas definidas são registradas, analisadas para descobrir a causa básica e corrigidas para evitar a sua repetição. A norma também garante que as causas potenciais de falhas são estudadas para a implantação das ações preventivas. A NBR ISO 9001:2000, assim como as demais normas da família ISO 9000, pretende-se genérica, ou seja, aplicável a empresas dos mais diversos portes e ramos de atuação. A mesma especifica requisitos mínimos para uma organização, visando à satisfação dos clientes, além de demonstrar a capacidade de fornecer, de forma coerente, produtos que atendam aos requisitos do cliente. (NBR ISO 9001:2000) Esta norma trabalha com uma “abordagem de processo”, de forma a identificar e gerenciar as diversas atividades da organização.54 Considera-se processo como “uma atividade que usa recursos de forma a possibilitar a transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs) pode ser considerada um processo. Freqüentemente, a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte” (NBR ISO 9001:2000). A grande vantagem desta abordagem é que a mesma permite o controle contínuo dos processos individuais sobre o processo global, suas interações e relações de interdependência. Com tudo isso, a qualidade se origina dos requisitos demandados pelo cliente, e retorna ao mesmo sob a forma de produtos e serviços de acordo com suas necessidades. Todos os recursos necessários são providos, e o processo como um todo é continuamente aferido (medido), analisado e melhorado, sob o aval da alta direção e da organização como um todo. Assim, visa-se à melhoria contínua.

Um processo é tido como uma atividade ou seqüência de atividades que objetiva à criação de um produto ou prestação de um serviço, por meio de certos recursos de entrada (materiais, pessoas, conhecimento e afins) a serem transformados.

FIGURA 26 - Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em Processos Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2000

A título de curiosidade, uma breve busca no sistema de pesquisa Google detectou, em uma consulta (em português) aos termos “consultoria” e “ISO 9000”, 579 ocorrências, as quais focam sobretudo na oferta de palestras informativas e treinamentos. Algumas ofertam plantões de dúvidas gratuitos e “garantias” (em caso de falha sistêmica detectada).

3.1.3. Diagnóstico e Implementação As etapas para a implementação de um sistema de gestão da qualidade envolvem o trabalho de diagnóstico da situação atual, elaboração de procedimentos, instruções e demais documentos necessários para a operação do sistema, atividades de monitoramento e medição, análise de resultados e correção dos desvios encontrados, conforme mostra a figura a seguir.

Fase I - Planejamento

Fase II - Desenvolvimento

Apresentação do projeto Diagnóstico da empresa Formação de pessoal Organização das equipes

Elaboração do programa Elaboração de normas e padrões – manuais Treinamentos específicos Organização da auditoria interna

Fase III – Pré-auditoria

Realização de pré-auditoria Correções e ajustes

Fase IV - Certificação

Contratação de Certificadora Auditoria dos manuais Auditoria dos processos Relatório da auditoria Certificação

Fase V- Manutenção

Aperfeiçoamento contínuo Auditoria interna Auditoria externa

FIGURA 27 - Fases de certificação ISO 9000 Fonte: Adaptado de Bulgacov, 1999, p. 121.

A empresa, uma vez certificada, deve zelar pela manutenção deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que não tê-lo. O processo de implementação pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento. Alguns dos órgãos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementação. Caso a empresa opte por um destes programas ela deverá, entretanto, escolher um outro órgão certificador para avaliar e certificar o seu sistema da qualidade, pois seria antiético um órgão certificador avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.

3.1.4. Auditoria As características das auditorias são: •

Autorizadas pela administração superior;

•

Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos;

•

Têm métodos e objetivos específicos;

•

São programadas com antecedência;

•

São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujo trabalho será auditado;

•

Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada;

•

Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas;

•

Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.

Os processos e suas interações devem ser auditados de forma a serem respondidas as seguintes questões: •

Os processos estão identificados e estabelecidos?

•

Os processos são eficazes para conseguir os resultados requeridos?

•

Os processos estão adequadamente descritos nos procedimentos?

•

Estes procedimentos estão implementados e mantidos conforme documentados?

•

As interações entre processos estão definidas, controladas e gerenciadas?

Ao se preparar para auditar um processo individual, o auditor deve: •

Identificar o objetivo do processo

•

Identificar as entradas do processo

•

Identificar as saídas pretendidas

•

Estabelecer o fluxo (seqüência) de atividades

•

Identificar os recursos utilizados

•

Identificar que controles existem(procedimentos, instruções, especificações, etc.)

•

Identificar que disposições planejadas de monitoração são requeridas.

Para auditar as interações entre processos, o auditor deve considerar que nem sempre é possível avaliar se todas as interações entre processos foram definidas e são adequada e utilmente controladas. Uma vez que o plano tenha sido adequadamente estabelecido, o auditor-líder deve certificar-se que ele seja implementado e as questões relevantes sejam, de fato, examinadas. Uma abordagem pode ser preparar, enquanto planeja a auditoria, uma visualização gráfica dos processos interativos. Existem três diferentes tipos de auditorias. A primeira é realizada internamente pela própria organização. A segunda, realizada por uma organização interessada em outra organização. E, finalmente, a terceira é realizada por um organismo independente com vistas à certificação. Há também a Auditoria de Adequação, que é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado, comparando-o com os padrões especificados pelas normas ISO e a auditoria de conformidade, onde o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas. A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (pelo menos uma vez por ano). Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador: •

Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um prazo para uma nova auditoria.

•

Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado.

3.1.5. Dados Estatísticos Da ISO A seguir, exibem-se alguns dados acerca do “fenômeno” ISO, no Brasil e no mundo: Tabela IX - Histórico dos Certificados ISO 9001 Fonte: www.abntcb25.com.br - Acesso em 01/07/2007, às 21:00h

Número

Acumulado de

Empresas

Certificados

1991

1992

101

1993

134

171

235

1994

284

384

455

619

1995

273

371

728

990

1996

490

696

1218

1686

1997

768

1016

1986

2702

1998

1145

1491

3131

4193

1999

1151

1390

4282

5583

2000

1975

2345

6257

7928

2001

1783

2071

8040

9999

2002

2283

2609

10323

12608

2003

3581

4336

13904

16944

2004

2825

3206

16729

20150

2005

1836

2057

18565

22207

2006

1539

1693

20104

23900

Ano de

Número de

Emissão

Empresas

Certificados

1981

1990

Atualmente, encontra-se em tendência declinante, decerto devido ao fato de muitas empresas haverem desistido em razão da adoção por modismos ou baixo comprometimento. Nota-se, também, que a quantidade de certificados é superior à de empresas, em razão de que a certificação vale para processos, e não produtos e muito menos para a empresa como um todo (certas empresas podem possuir mais que um certificado, para processos diferentes).

Porém, apesar do número de certificações ter baixado nos últimos anos, a tendência acumulada cresce, o que pode indicar certa saturação do mercado (muitas das empresas interessadas já adotaram e se certificaram). 5000

30000

4500 25000

4000

Número de Empresas

3500

20000

3000

Número de Certificados

2500

15000

2000 10000

1500 1000

Número Acumulado de Empresas Número Acumulado de Certificados

5000

500 0 81 19

0 91 19

93 19

95 19

97 19

99 19

01 20

03 20

05 20

FIGURA 28 - Avanço das certificações ISO Fonte: www.abntcb25.com.br - Acesso em 01/09/2006

Já na tabela a seguir, pode-se notar uma grande quantidade de certificações na Europa e na Ásia (tigres asiáticos e China, grandes economias emergentes).

Tabela X - Certificados ISO 9001 emitidos no Mundo, por continente Fonte: www.abntcb25.com.br - Acesso em 01/09/2006

Continente

Total de Certificados

América Central

371

África

4.465

América Do Sul

13.306

América Do Norte

53.806

Ásia

167.540

Europa

292.998

Oceania

29.204

Total

561.690

3.1.6. Erros comuns Muita ignorância cerca o tema ISO para o público em geral, de forma que erros e malentendidos são comuns acerca do tema. Alguns são listados abaixo: •

Não existe produto “ISO 9000”, tipo de publicidade incorretamente utilizado por muitas empresas. Em geral, ocorre uma avaliação e registro a respeito dos procedimentos de fabricação do produto, mas o produto em si não foi submetido a testes. A certificação de produtos consiste e outro processo de avaliação, que na consta do tema deste trabalho.

•

O Manual da Qualidade só deve começar a ser escrito depois que as seguintes atividades tenham sido executadas: estudar o requisito, elaborar os documentos necessários, treinar e implantar os documentos, emitir os registros da qualidade, realizar a primeira auditoria no requisito e implantar as ações corretivas decorrentes das não conformidades encontradas. Assim o Manual cumpre o seu papel de descrever o sistema que está de fato implantado, não aquele que a gente gostaria de implantar.

•

Não manter um controle dos registros da qualidade desde o início da implantação do processo.”55

3.2. Análise do Setor Pesquisado: Empresas de Ônibus do Estado do Rio de Janeiro De acordo com a FETRANSPOR (2007), a modal que possui a maior participação no deslocamento de grandes massas é o ônibus. Números divulgados demonstram que cerca de 9 milhões de pessoas por dia, incluindo gratuidades e pagantes, utilizam-se do meio de transporte coletivo. Levando em consideração apenas passageiros pagantes, o gráfico abaixo a tabela a seguir ilustra a representação que cada modal possui no Estado do Rio de Janeiro.

Artigo “Os erros que você não deve cometer na implementação da ISO 9001” - 11/02/2004 - Marcos Antonio Lima de Oliveira, MSc

Tabela XI - Quantidade de Passageiros Diários por Modal Fonte: FETRANSPOR

Modal

Quantidade Aproximada de Passageiros / dia

Barcas e Aerobarcas

67 mil

0,9%

Trem

355 mil

4,7%

Vans

1,6 milhão

21,1%

Ônibus

5,10 milhões

67,2%

Ainda que o ônibus seja a modal mais utilizada pela população, a última pesquisa IBOPE realizada pela FETRANSPOR em setembro de 2004, mostra um panorama não favorável para o setor, pois, cerca de 36% dos entrevistados indicaram uma queda da qualidade da prestação de serviço.

FIGURA 29 - Qualidade na prestação de Serviço (ônibus) no ano de 2004 Fonte: FETRANSPOR, 2007.

Analisando o conjunto de fatores que podem ter contribuído para o resultado não favorável da pesquisa, o IBOPE obteve as seguintes respostas: Tabela XII - Os Principais Problemas dos Ônibus Fonte: FETRANSPOR, 2007.

Principais Respostas

Poucos ônibus circulando / intervalo longo entre os ônibus

Horários não são cumpridos

Assaltos, falta de segurança

Falta de linhas nos bairros

Falta de respeito com os idosos, deficientes, estudantes

Passagem cara

Motoristas/ cobradores destreinados, desqualificados

Má conservação dos ônibus

Ônibus velhos, ultrapassados

Ônibus não param nos pontos

Poucos ônibus circulando à noite, de madrugada

Poucos ônibus circulando nos finais de semana

Ônibus desconfortáveis

Ônibus cheios/ superlotação

Nenhum/ Não sabe

Histórico das Empresas: Para a presente pesquisa, foram escolhidas 2 empresas (mais especificamente, 2 linhas, 1 de cada empresa) com trajetos semelhantes, transitando ambas do centro do Rio de Janeiro ao Recreio, via Linha Amarela. Uma delas (“Tijuquinha”) possui certificação ISO 9001 e a outra, não. Abaixo segue breve levantamento acerca de cada uma.

3.2.1. Levantamento da empresa certificada: Tijuquinha Empresa tradicional fundada em 1961, a Auto Viação Tijuca S/A, conhecida como Tijuquinha, foi a 1ª empresa a se constituir depois do fim das chamadas lotações individuais. Em 1964, foi inaugurada a 1ª sede da Tijuquinha, localizada na Rua Cabuçu, no Lins. E conseguiu a concessão da Linha 232, que em seguida, foi trocada pela 226 com a Matias. Em 1969, foi inaugurada a sede atual, na Rua Leopoldo, no bairro do Andaraí.Na década de 70 a Tijuquinha possuía uma frota com cerca de 100 veículos e, após, investimentos no final da década de 80, sua frota já havia sido aumentada em 39%, atingindo na década de 90 o recorde de 200 veículos. Em 1999, foi lançada uma segunda sede em jacarepaguá, para concentrar as linhas que circulam na Barra da Tijuca. E, em 2001, a Tijuquinha recebeu o selo ISO 9001 pela qualidade dos serviços.

3.2.2. Levantamento da empresa não-certificada: Transportes Amigos Unidos S.A.: Na década de 50, mais especificamente em 1957, quando o transporte por ônibus era realizado pelos antigos e famosos lotações, 16 sócios se reuniram para criar a Empresa de Lotação Bons Amigos. No ano seguinte, a empresa, que hoje funciona em Ramos e no bairro da Rocinha, no Rio de Janeiro, passou a se chamar definitivamente Transportes Amigos Unidos. Na época de sua fundação, a Amigos Unidos possuía 26 ônibus e cerca de 60 funcionários. Ficava sediada na Rua Adalberto Ferreira, no bairro do Leblon e operava a linha Gávea – Leme, que fazia dois itinerários circulares – um por Botafogo e outro por Copacabana. O crescimento da Amigos Unidos foi rápido. Após 10 anos de operação, a empresa adquiriu novas linhas, como Rocinha – Leblon, Barra – Leblon e São Conrado – Leblon. Com isso, a frota e o número de funcionários aumentaram. Foi necessário adquirir um espaço maior para a garagem. Hoje, a empresa já conta com cerca de 1.100 colaboradores e 250 ônibus, sendo 147 nas sete linhas da garagem de Ramos, e 103 nas 10 linhas da garagem da Rocinha.

3.3. Experimento Realizado Neste momento, cabe a análise: a empresa certificada pela ISO 9001 é efetivamente mais eficiente e eficaz? A implementação do Sistema de Gestão de Qualidade proposto realmente afetou o nível de satisfação do cliente, assim como afirma a norma?

3.3.1. Delimitação da Pesquisa Para responder a essas questões, foi realizada nos dias 09 a 14 de novembro de 2007 uma pesquisa de mercado. A mesma foi realizada pela CEFET Jr Consultoria, empresa júnior (gerenciada por graduandos) da Instituição de Ensino Superior CEFET/RJ. As entrevistas foram feitas nas 2 linhas (Transportes Amigos Unidos S/A, e Auto Viação Tijuca S.A.), tanto nos pontos finais quanto com os ônibus em trânsito, englobando um total de 60 entrevistados (30 em cada uma das linhas supracitadas). Com isso, busca-se estimar, através de uma amostra estatisticamente significativa, o comportamento da população como um todo (no caso, clientes das linhas, e uma eventual relação entre suas satisfações e a certificação).

3.3.2. Forma de Coleta de Dados Como guia de pesquisa, foi usado o questionário (ANEXO 02), que contém tanto determinações individuais (sexo, freqüência de uso, conhecimento - ou não - da certificação pela empresa - no caso da Tijuquinha) quanto os dados relativos à satisfação dos usuários (estes dispostos de acordo com a escala Likert, em um continuum de “1” para “Muito Ruim” até “4” para “Excelente”, em ordem crescente de satisfação). Além disso, engloba uma questão quanto à satisfação geral do cliente (está satisfeito? Sim/Não), a pergunta específica “Sabe que a empresa é certificada pela ISO?” (apenas do caso da “Tijuquinha”) e dados de identificação e rastreabilidade (número do questionário, data e nome do entrevistador). Vale ressaltar, também, o pré-treinamento realizado com os consultores que realizaram as entrevistas, o qual reflete a preocupação com a idoneidade e confiabilidade das informações obtidas (em suma, estes cuidados permitem que todos os entrevistados entendam de forma igual às questões, independente de seu nível individual de instrução).

3.3.3. Método de Análise Todas estas questões vêem com o objetivo de analisar a seguinte hipótese (H0): A proporção da satisfação dos clientes das 2 empresas em cada um dos requisitos pesquisados é igual? (ou, em termos estatísticos, as proporções de clientes que se declaram satisfeitos em relação a cada um dos requisitos - conforto, pontualidade, cordialidade, disponibilidade e conservação – são iguais?). Como hipótese alternativa (H1), temos a consideração de que a

proporção de satisfação em p1 (Tijuquinha) fosse superior à satisfação dos usuários da Amigos Unidos (p2), ou seja, H1 =p1>p2 Com este objetivo, é realizada a análise estatística pertinente; no caso, o teste de hipótese (teste z) para diferença entre 2 proporções.56

FIGURA 30 - Lógica aplicada ao teste de Hipótese

3.3.4. Resultados

Inicialmente, cabe a correta análise do perfil dos usuários de cada uma das linhas de ônibus (234 Tijuquinha e 175 Amigos Unidos). Vemos, inicialmente, uma divisão igual dos sexos nos entrevistados na linha Tijuquinha, enquanto que na linha Amigos Unidos há predominância do público masculino.

Para maiores detalhes, recomenda-se a obra “Estatística Aplicada à Administração”, LEVINE.

Divisão por Sexo (Amigos Unidos)

Divisão por Sexo (Tijuquinha)

34% 48%

52%

masculino

feminino

66%

FIGURA 31 - Divisão dos usuários por sexo

Em ambas as linhas, foi detectada forte predominância de usuários que utilizassem diariamente o serviço. Tal semelhança não se refletiu igualmente nos demais perfis de freqüência, sendo detectados estes perfis distribuídos de forma semelhante na linha 234 (Tijuquinha), enquanto que poucos usuários afirmaram usar quinzenalmente a linha 175 (Amigos Unidos).

Freqüência de Uso (Tijuquinha)

Freqüência de Uso (Amigos Unidos)

21% 29%

diário 51%

14%

diário 45%

semanal quinzenal mensal

14%

23%

FIGURA 32 - Freqüência de uso

Analisando os dados relativos à “satisfação geral” com o serviço, detecta-se maior satisfação no caso da Tijuquinha (70% contra 45% da “Amigos Unidos”, conforme gráficos a seguir). Já quanto o teste de Hipótese (vide ANEXO 04), que englobou cada um dos 5 fatores já citados de satisfação das linhas 234 Tijuquinha e 175 Amigos Unidos, tanto no quesito “conforto” quanto em “conservação” a hipótese H0 foi rejeitada (ou seja, foi detectada diferença entre as 2 empresas, sendo a Tijuquinha melhor classificada em ambos esses requisitos). Já nos demais requisitos (“pontualidade”, “cordialidade” e “disponibilidade”), a hipótese nula não foi rejeitada, ou seja, podemos considerar que em 3 dos 5 aspectos analisados, as empresas possuíam índices de satisfação provavelmente semelhantes, sob a ótica do cliente.

Satisfação Geral (Amigos Unidos)

Satisfação Geral (Tijuquinha)

30% não

45%

não

sim

55%

sim

70%

FIGURA 33 - Satisfação Geral

Por fim, foi analisado (quanto à linha Tijuquinha) o conhecimento dos usuários de que a referida empresa era certificada, visando detectar um eventual efeito mercadológico e promocional. Como poucos conheciam a ISO, foi observado que cerca de 3/4 dos clientes da referida linha desconheciam sua certificação, de forma que assim pôde-se validar que a perspectiva do cliente provavelmente é reflexo de sua avaliação do serviço prestado em si.

Sabe que a empresa é certificada pelo ISO? 23%

sim não

77%

FIGURA 34 - Sabe que a empresa (Tijuquinha) é certificada?

CONCLUSÃO O presente estudo buscou, através de intensa pesquisa com dados secundários, aliada à experiência prática dos pesquisadores e pesquisa de campo, atender à demanda dos gestores acerca de critérios acerca da relevância (ou não) das teorias de gestão e seus diversos frutos (e fontes): consultorias organizacionais, escolas de administração, e literatura de negócios (além da malvista “auto-ajuda empresarial”). Salvas as limitações inerentes a este estudo, no caso do experimento (baixo tamanho da amostra e foco restrito às empresas de ônibus), algumas considerações podem ser generalizadas, convergindo com os objetivos do restante deste texto. É certo que a arte de administrar mostrou seus frutos, e mostra incontestáveis exemplos de sucesso e relevância, tanto no âmbito das empresas quanto na própria história.Infelizmente, acabou tomando um rumo por vezes excessivamente comercial, e sem conteúdo. Obviamente, nem mesmo ela pôde escapar aos charlatões e excessos. Como afirma Wheen, os ditos gurus “se valeram do jargão neológico - reengenharia, desmassificação, redimensionamento decrescente (...) para dar a seus clichês afetados uma aparência de método científico e rigor intelectual”. Assim, cada vez mais os gestores, por mais experientes que sejam, são seduzidos pelo “canto de sereia” das soluções mágicas dos falsos experts ,pela constante pressão imediatista dos acionistas e do público em geral (clientes, governo, Sociedade). Com as crescentes investidas do “exército da auto-ajuda empresarial”, podemos achar alguns conselhos interessantes no documento “Orientações para a seleção e contratação de serviços de consultoria, treinamento e certificação de sistemas de gestão da qualidade” 57, a saber: •

Analisar se a empresa dispõe internamente de pessoas capacitadas para o trabalho;

•

Procure sempre referências, de outras empresas usuárias do serviço e da consultoria em questão;

•

Buscar certificações ou premiações de referência sempre que possível (cuidado neste momento com as “certificações por encomenda”, na qual a certificada paga para receber o aval, mas sem demonstrar aptidão necessária ou qualificação).

Fonte: ABNT CB-25. Apesar de o documento fazer referência a sistemas de gestão de qualidade, é aplicável para consultorias em geral.

Além disso, quanto às literaturas de negócios, reconhecemos como pertinentes as análises de Jerônimo Lima58: “Avalie as credenciais do autor a partir de suas experiências profissionais relevantes. (...) o nível de integração de saberes do livro com todo o conhecimento de gestão já produzido? O autor demonstra domínio do conhecimento existente e faz uso dele? O livro apresenta exemplos pertinentes e práticos que revelam que suas idéias realmente podem ser aplicadas? O

autor

fornece

provas

substantivas

que

suas

idéias

produzem,

fato,

um resultado válido? Até que ponto as conclusões do autor convergem com outras fontes de informação ou métodos de pesquisa, dando confiabilidade ao conteúdo do livro? O livro tem uma abordagem realmente nova, criativa e diferenciada? As idéias do livro têm aplicação prática em sua empresa ou são limitadas a um contexto em que só o autor opera? As idéias são adaptáveis e há sugestões de aplicações? Consulte as publicações especializadas (...) para obter opiniões informadas e críticas a respeito das novas teorias de administração, seus componentes a literatura associada.”

Conforme pesquisa do CB-25 publicada em abril de 2005, foi constatado que alguns dos principais motivos que levaram empresas a se certificarem são a exigência dos clientes e o aumento da qualidade. Com o experimento realizado, porém, detectou-se que apesar de uma “satisfação geral” maior, os clientes não detectaram grande parte dos requisitos como sendo melhores na organização certificada. Foi notada uma superioridade da empresa certificada nos requisitos de infra-estrutura (conforto e conservação) em detrimento da prestação do serviço em si (cordialidade, disponibilidade e disponibilidade), o que pode ser interpretado como sendo a não-adesão / engajamento da organização como um todo no sistema e preceitos de gestão da qualidade (o que por si só pode pôr todo o esforço de certificação a perder, na medida em que a interação e ação humanas são responsáveis por grande parte da satisfação – ou insatisfação – associados a um serviço). 58

Autor do artigo ”A Biblioteca do Administrador”, Consultor em gestão Estratégica e Gestão do Conhecimento, Conferencista.

Afinal, ao contrário da capa (a seguir) da Você S/A, as idéias aqui contidas defendem que administrar não é um jogo de dados: é saber lidar com gente, capacitar-se constantemente, para que as decisões gerenciais sejam mais eficientes que o mero acaso, como afirma erroneamente tal chamada. Espera-se que este estudo tenha contribuído para tal.

FIGURA 35 - “Dê a volta por cima” Fonte: Revista Você S/A - Fevereiro/2004

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Livros e trabalhos acadêmicos: •

WHEEN, Francis - “Como a picaretagem conquistou o mundo: equívocos da

modernidade” - 2ª edição - Rio de Janeiro - Ed. Record, 2007: Um levantamento contra a moderna “picaretagem”, tem seu capítulo 2 (“Velhas panacéias, novos frascos”) dedicado à Administração (e seus “gurus”). Trata do “endeusamento” dos modernos gestores, e o misticismo gerado que enriquece os autores / consultores às custas da fé (ou melhor, necessidade) dos gestores, e imposições por resultados imediatos. Demonstra, ainda, as astronômicas cifras da auto-ajuda (empresarial ou não), sua habilidade em afirmar o óbvio (e fazer com que paguem por isso), e todo palavrório pomposo e falsa metodologia inerentes. •

WOOD, Thomaz - “Pop Management” - Núcleo de Pesquisas e Publicações EAESP/FGV/NPP Nesta pesquisa, o autor destrincha as principais obras da literatura de negócios,

tanto periódicos quanto livros de renome, nacionais e mundiais. Realiza assim investigações em publicações acadêmicas, entrevistas com redatores e editores das publicações e, por fim, da análise das principais publicações (locais e internacionais). Por fim, reflete acerca do impacto da literatura de negócios nas organizações e seus indivíduos. •

LEVITT, Steven D.; DUBNER, Stephen J. - “Freakonomics: o lado oculto e inesperado

de tudo que nos afeta” - Rio de Janeiro - Ed. Elsevier, 2005: Trata de temas do cotidiano, porém com uma abordagem econômica, quebrando diversos paradigmas e combatendo o “senso comum”. Valida, através de dados e métodos, estatísticos, diversas opiniões e fatos polêmicos, como a hipótese de que a baixa da criminalidade tenha sido causada pela legalização do aborto em Nova York, e não pelas causas tradicionalmente consideradas (maior atividade / endurecimento da ação policial e legislativa).

•

MICLKLETHWAIT, John; WOOLDRIDGE, Adrian - “Os bruxos da administração: como

entender a Babel dos gurus empresariais” - 8ª edição - Rio de Janeiro - Ed. Elsevier, 1998. Traz um levantamento histórico das teorias da administração, modismos ou não, com exemplos de empresas. Por fim, nos traz a consideração de que a administração como disciplina ainda vive sua “infância”. Isso faz com que grandes teorias e pensadores sejam misturados e às vezes confundidos com oportunistas, com graves conseqüências às organizações (gestores, empregados, clientes, etc.) e à credibilidade da Administração.

Artigos •

FARNHAM, Alan - “In search of suckers a growing army of Tom Peters wannabes are

making millions peddling advice to managers” - Fortune Magazine - 14/10/1996: Análise crítica dos gurus, e de como idéias pouco originais, mal-intencionadas ou simplesmente sem conteúdo dominam grande parte das publicações de gestão. •

NOBREGA, Clemente - “Procuram-se otários” - Revista Exame - 21/10/1998: Reflexão crítica do autor acerca da evolução da Administração como ciência e

teoria, seus percalços nas mãos dos oportunistas. Auto-crítica aos profissionais de gestão, comparativamente a outras profissões. •

Donadone, JC e Sznelwar, LI. Dinâmica organizacional, crescimento das consultorias e

mudanças nos conteúdos gerenciais nos anos 90. Revista Produção, v. 14, n. 2, 2004: “Discutir o crescimento do mercado de consultorias e as mudanças nos conteúdos das funções gerenciais decorrentes das transformações no controle e na propriedade das empresas.” •

Donadone, JC. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas:

crescimento, diversificação e formas de disputa. Cadernos de Pesquisa em Administração, v.10, n.2, pág. 1-15, abril/ junho, 2003: “Estudo acerca do entendimento do processo de crescimento do mercado de consultorias, suas formas de atuação e relacionamento com as demais organizações.”

•

Oliveira, ES. Empresas de Consultoria no Mundo Globalizado. Série de Working Papers

03/018. Universidade de São Paulo, 2003: Análise para explicitar algumas especificidades do segmento.

Sites: •

www.abntcb25.com.br - acessado em 12/05/2007 às 15:00h: Informações da ISO (estatísticas, certificados, evolução, etc.);

•

www.fetranspor.com.br - acessado em 01 de agosto de 2007: Página virtual da Federação das Empresas de Transporte de Passageiros do Rio

de Janeiro - FETRANSPOR. Dados do setor, utilizados para o estudo de caso. •

www.rioonibus.com - acessado em 01 de agosto de 2007 às 19:00h: Página virtual que contém informações interessantes sobre as linhas de ônibus

da cidade do Rio de Janeiro. •

www.tijuquinha.com.br - acessado em 01 agosto de 2007 às 15:00h: Página virtual oficial da empresa de ônibus Auto Viação Tijuca S/A.

ANEXOS ANEXO 01 Ranking completo dos MBA (VOCÊ S/A, 2006):

Curso

Escola

Categoria

Estado

MBA Finanças

FIA

Finanças

MBA Finanças

Ibmec - SP

Finanças

MBA Executivo em Finanças

Ibmec - MG

Finanças

MBA Executivo em Finanças

Ibmec - RJ

Finanças

MBA em Controladoria e Finanças

FUCAPE

Finanças

Gerências Financeiras e Controladoria UNITAU

Finanças

MBA em Controladoria e Finanças

FUNDACE

Finanças

MBA em Finanças Corporativas

UNIFACS

Finanças

Finanças e Estratégias Empresariais

UFU

Finanças

UNIFACS

Finanças

MBA – Gestão Financeira e Risco

FIPECAFI

Finanças

MBA - Controller

FIPECAFI

Finanças

MBA – Gestão Atuarial e Financeira

FIPECAFI

Finanças

Finanças e Planejamento Empresarial

UFU

Finanças

MBA em Gestão Financeira e Contábil CEDEPE

Finanças

MBA em Marketing de Serviços

FIA

Marketing

MBA em Marketing

FIA

Marketing

MBA Marketing

FUNDACE

Marketing

MBA em Controladoria para Gestão de Negócios

Curso

Categoria

Estado

UNIFACS

Marketing

UFPR

Marketing

MBA em Gestão de Marketing

UCPel

Marketing

MBA em Marketing Empresarial

ISAT

Marketing

UVA

Marketing

MBA Executivo Internacional

FIA

MBA Executivo

MBA em Gestão Empresarial

FGV - RJ

MBA Executivo

MBA Empresarial

FDC

MBA Executivo

MBA Gestão Empresarial

FIA

MBA Executivo

Ibmec - SP

MBA Executivo

MBA em Marketing MBA Marketing for Business Advancement

MBA de Administração de Marketing e Comunicação Empresarial

EMBA Worldwide

Escola

Universidade de Pittsburgh

MBA BBS

BBS

MBA Executivo

MBA Administração de Organizações

FUNDACE

MBA Executivo

MBA em Administração

UNIFACS

MBA Executivo

MBA Gerência Empresarial

UNITAU

MBA Executivo

Ibmec - RJ

MBA Executivo

MBA em Estratégia Empresarial

FGV - DF

MBA Executivo

Especialização em Administração

EAUFBA

MBA Executivo

MBA Unifei

UNIFEI - MG

MBA Executivo

Ibmec - MG

MBA Executivo

MBA Executivo em Gestão de

ESIC

MBA Executivo

MBA Executivo em Gestão de Negócios

Curso

Escola

Categoria

Estado

Negócios e Marketing Planejamento e Gestão de Negócios

UNIFAE

MBA Executivo

MBA Gestão Empresarial

INPG

MBA Executivo

MBA Gestão Empresarial

TREVISAN

MBA Executivo

UNA

MBA Executivo

MAUÁ

MBA Executivo

Especialização em Gestão Empresarial UNIFOR

MBA Executivo

Gestão e Estratégia em Negócios

FIAP

MBA Executivo

FPM

MBA Executivo

MBA em Gestão Empresarial

UNISINOS

MBA Executivo

Mestrado Executivo

FGV - RJ

MBA Executivo Gestão Estratégica de Negócios MBA Executivo

Mestrado Profissionalizante em Gestão e Desenvolvimento Regional Mestrado Profissional em Administração Mestrado Profissionalizante em Administração MBA Recursos Humanos MBA em Gestão Estratégica de Pessoas

UNITAU

EAUFBA

Ibmec - RJ

FIA

FGV - PR

MBA Gerência de Recursos Humanos

UNITAU

MBA em Gestão de Recursos

UNIFACS

Mestrado profissional Mestrado profissional Mestrado profissional Mestrado profissional Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos

SP BA

Curso

Escola

Humanos

Gestão de Projetos em TI Metodologia PMI Gestão de Projetos Segundo as Práticas do PMI MBA em Administração Estratégica de Sistemas de Informação

UNIFACS

IBTA

FIAP

FGV - DF

MBA – Tecnologia e Informação

FIPECAFI

Master in Information Technology

FIAP

Gestão de Tecnologia da Informação

FIAP

MBA - Gestão de Sistemas de Informação MBA em Administração da Tecnologia da Informação

Estado

Humanos

MBA Informática e Tecnologia Internet FIA

MBA em Gestão da Informação

Categoria

UCB

UNISINOS

Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação Tecnologia da Informação

ANEXO 02 Questionário aplicado à pesquisa:

ANEXO 03 Descrição dos trajetos utilizados na pesquisa de Mercado

Itinerários: - Tijuquinha (Empresa Certificada pela Norma IS0 9001) LINHA 234

RODOVIARIA - RECREIO (VIA LINHA AMARELA)

IDA • • • • • • • • • • • • • • • •

TERMINAL ROD. PADRE HENRIQUE OTTE AV. CIDADE DE LIMA RUA CORDEIRO DA GRAÇA RUA EQUADOR RUA GEN. LUIZ MENDES DE MORAES DINAH DE QUEIROS, PCA. AV. FRANCISCO BICALHO (PISTA LATERAL) AGULHA DE ACESSO A PISTA CENTRAL AV. FRANCISCO BICALHO (PISTA CENTRAL) VD. GASOMETRO AV. BRASIL (SELETIVA) AGULHA DE ACESSO DA PISTA CENTRAL PARA A PISTA LATERAL AV. BRASIL (PISTA LATERAL) ACESSO AO VIADUTO DE MANGUINHOS VD. DE MANGUINHOS AV. NOVO RIO

• • • • • • • • • • • • • •

VD. SAMPAIO CORREA AV. NOVO RIO AV. GOV. CARLOS LACERDA (LINHA AMARELA) AV. AYRTON SENNA TREVO DAS PALMEIRAS AV. DAS AMÉRICAS RETORNO ANTES DA PONTE SOBRE O CANAL DE SERNAMBETIBA AV. DAS AMÉRICAS (SENTIDO BARRA DA TIJUCA) GUIOMAR NOVAES, RUA RETORNO NO TERREIRÃO RUA GUIOMAR NOVAES AV. DASAMERICAS (SENTIDO BARRA DA TIJUCA) TREVO DAS PALMEIRAS TERMINAL ALVORADA (PONTO REGULADOR)

VOLTA • • • • • • • • • •

TERMINAL ALVORADA (PONTO REGULADOR) TREVO DAS PALMEIRAS AV. DAS AMÉRICAS PRIMEIRO RETORNO AV. DAS AMÉRICAS AV. AYRTON SENNA AV. GOV. CARLOS LACERDA (LINHA AMARELA) AV. NOVO RIO VD. SAMPAIO CORREA AV. NOVO RIO

• • • • • • • • • •

RUA SIZENANDO NABUCO AV. BRASIL (PISTA LATERAL) AGULHA DE ACESSO DA P. LATERAL PARA P. CENTRAL (ALTURA DA FIOCRUZ) AV. BRASIL (SELETIVA) AV. BRASIL AV. RODRIGUES ALVES RUA CORDEIRO DA GRAÇA RUA EQUADOR RUA CIDADE DE LIMA TERMINAL ROD. PADRE HENRIQUE OTTE

- Transportes Amigos Unidos S/A LINHA 175

CENTRAL - RECREIO (VIA LINHA AMARELA)

IDA: • • • • • • • • • • • • • • • •

TERMINAL DA CENTRAL PÇA. CRISTIANO OTONI RUA BENTO RIBEIRO TÚNEL JOÃO RICARDO RUA RIVADAVIA CORREA AV. RODRIGUES ALVES AV. RIO DE JANEIRO RUA VER ODILON BRAGA AV. BRASIL (PISTA LATERAL) ACESSO AO VIADUTO DE MANGUINHOS VD. DE MANGUINHOS AV. NOVO RIO VD. SAMPAIO CORREA AV. NOVO RIO AV. GOV CARLOS LACERDA (LINHA AMARELA)

• • • • • • • • • • • • • • • •

TREVO DAS PALMEIRAS AV. DAS AMÉRICAS RETORNO AV. DAS AMÉRICAS AV. GLAUCIO GIL AV. SERNAMBETIBA ESTT DO PONTAL RUA GUIOMAR NOVAES TERREIRÃO AV. GUIOMAR DE NOVAES ESTR DO PONTAL AV. SERNAMBETIBA AV. GLAUCIO GIL AV. DAS AMÉRICAS TREVO DAS PALMEIRAS TERMINAL ALVORADA (PONTO REGULADOR)

AV. AYRTON SENNA

VOLTA • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

TERMINAL ALVORADA (PONTO REGULADOR) TREVO DAS PALMEIRAS AV. DAS AMÉRICAS (SENTIDO BARRA DA TIJUCA) RETORNO AV. DAS AMÉRICAS (PISTA SENTIDO RECREIO) AV. AYRTON SENNA AV. GOV CARLOS LACERDA (LINHA AMARELA) AV. NOVO RIO VD. SAMPAIO CORREA AV. NOVO RIO RUA SIZENANDO NABUCO BRASIL,AV. (PISTA LATERAL) AGULHA DE ACESSO DA P. LATERAL PARA P. CENTRAL (ALTURA DA FIOCRUZ) AV. BRASIL (SELETIVA) AV. RODRIGUES ALVES AV BR. DE TEFE PÇA. JORNAL DO COMERCIO RUA CAMERINO AV. PASSOS AV. PRES VARGAS (PISTA LATERAL) TERMINAL DE TREM DA CENTRAL

ANEXO 04 Teste de hipótese para diferença de 2 proporções (completo)

Teste efetuado: monocaudal à direita: Ho=p1=p2 , 1=p1>p2

Teste Conforto

Teste Pontualidade

Data Hypothesized Difference Level of Significance Group 1 Number of Successes Sample Size Group 2 Number of Successes Sample Size

0 0,05 20 29 12 32

0 0,05 13 29 18 32

Intermediate Calculations Group 1 Proportion 0,689655172 Group 2 Proportion 0,375 Difference in Two Proportions 0,314655172 Average Proportion 0,524590164 Z Test Statistic 2,457535458

Intermediate Calculations Group 1 Proportion 0,448275862 Group 2 Proportion 0,5625 Difference in Two Proportions -0,114224138 Average Proportion 0,508196721 Z Test Statistic -0,891159252

Upper-Tail Test Upper Critical Value 1,644853476 p -Value 0,006994706 Reject the null hypothesis

Upper-Tail Test Upper Critical Value 1,644853476 p -Value 0,813578166 Do not reject the null hypothesis

Teste Cordialidade

Teste Disponibilidade

Data Hypothesized Difference Level of Significance Group 1 Number of Successes Sample Size Group 2 Number of Successes Sample Size

0 0,05 19 29 27 32

0 0,05 11 29 19 32

Intermediate Calculations Group 1 Proportion 0,655172414 Group 2 Proportion 0,84375 Difference in Two Proportions -0,188577586 Average Proportion 0,754098361 Z Test Statistic -1,708065154

Intermediate Calculations Group 1 Proportion 0,379310345 Group 2 Proportion 0,59375 Difference in Two Proportions -0,214439655 Average Proportion 0,491803279 Z Test Statistic -1,673025389

Upper-Tail Test Upper Critical Value 1,644853476 p -Value 0,956187906 Do not reject the null hypothesis

Upper-Tail Test Upper Critical Value 1,644853476 p -Value 0,952838875 Do not reject the null hypothesis

teste ConservaĂ§ĂŁo Data Hypothesized Difference Level of Significance Group 1 Number of Successes Sample Size Group 2 Number of Successes Sample Size

0 0,05 22 29 13 32

Intermediate Calculations Group 1 Proportion 0,75862069 Group 2 Proportion 0,40625 Difference in Two Proportions 0,35237069 Average Proportion 0,573770492 Z Test Statistic 2,779188384 Upper-Tail Test Upper Critical Value 1,644853476 p -Value 0,002724804 Reject the null hypothesis

ANEXO 05 Pesquisa online realizada por meio de enquete em famoso site de gestão acerca da receptividade à literatura de auto-ajuda. Fonte: www.administradores.com.br - acessado em 20/11/2007, às 12:00h

Como você se sente em relação aos livros de auto-ajuda? 14,95% 16,62%

Odeio! Não gosto.

16,47%

37,01% 14,95%

Sou indiferente... Gosto. Adoro!

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%