n’GO nr 17 by Echos Communication

ON T W I K K EL I NG S SA ME N W ER K I NG E N ME NSEL I J K E R EL AT I E S

Decision Time Op het spoor van zelfbeschikking

Vooroordelen de werkelijkheid vervormd

Stefaan Change Declercq Journey voorwaarts bij citytrip naar tegenwind het onbekende

Nr17 april 2014

N 17 r

n’GO april 2014

radar P.3

blog-notes P.36 Frank Verstraeten

instrument P.31

Niets over het hoofd gezien?

Change Journey zuiderse wijsheid P.21 William Ilembo Johnson

| vooraf Miguel de Clerck

Directeur Echos Communication

Vooroordelen ontkrachten 2e Episode

Je plaats kennen nen

“Deze beslissing heeft mijn leven veranderd!” Of je nu beslist hebt om in het buitenland te gaan leven, te stoppen met roken, te veranderen van werk, te trouwen of nieuwe ideeën uit te testen, mogelijk heb je deze woorden al in de mond genomen… Een enkele reis naar een nieuw begin, een wit, nog in te vullen blad.

P.25

Wie doet wat bin ssier P.14 een partnerschap? do

COVER: © FOTOVIKA - FOTOLIA

portret P.7 Stefaan Declercq

Wij hebben de kwalijke neiging de beslissing zelf te beschouwen als het begin van het veranderingsproces. Maar nog vóór de beslissing is genomen, hebben talrijke elementen de concrete uitwerking van je beslissing richting gegeven. Je verzamelt verschillende opinies, je objectiveert de situatie, je pluist alternatieven uit, je klaart wrevel uit, je moedigt participatie aan, je laat plaats voor twijfel… maar vooral: het moet duidelijk zijn of jij wel de best geplaatste persoon of groep bent om de juiste keuzes te kunnen maken. Zo niet kunnen mooie ideeën snel verzuren tot azijn. Zeg me hoe je beslissingen neemt en ik zeg je of het zal werken!

Abonneer u gratis op het magazine. Klik hier! Vind Echos Communication op het Internet www.echoscommunication.org

n’GO april 2014

Foto van de maand

een andere kijk

“Portretten van verzoening”. Zo noemen fotograaf Pieter Hugo en de New York Times deze aangrijpende serie portretten die twintig jaar na het Rwandese drama daders en slachtoffers van de genocide verenigen. Of hoe ook vergeving deel uitmaakt van een overlevingsinstinct… (foto : Pieter Hugo) Ontdek de volledige reeks op de website van de New York Times

een andere kijk

n’GO april 2014

Zalig zij die communiceren… Het kan niet genoeg herhaald worden: om zeker te zijn dat je woorden zich in actie omzetten, kan je maar beter op dezelfde nagel blijven slaan. Tussen het idee dat we willen uitdrukken en de concrete impact op het terrein, wringt zich een kolossaal verlies aan informatie… Onthou dit voor eens en altijd!

Dank aan OMA Formation voor de illustratie

een andere kijk

n’GO april 2014

Psychologische oogkleppen

Meer weten: John W Berry, Global Psychology, in South African Journal of Psychology 2013 43:391

De psychologische wetenschap mag de voorbije eeuw reuzenstappen voorwaarts gemaakt hebben, ze is steeds cultuurgebonden en zelfs cultuurblind gebleven. Dit zegt de Canadese autoriteit John W Berry. Europa en de VS hebben steeds de toon gezet en hebben – veelal onbewust – de deur gesloten voor inzichten uit de grootste en meest complexe culturen als China, India, Afrika of de Arabische wereld. De rest van de wereld kreeg enkel de rol van gebruikers of subjecten van de psychologie toebedeeld. John W Berry ijvert voor de ontwikkeling van een pan-humane, globale psychologie. Daarbij moet niet langer de nadruk liggen op wat culturen verschillend maakt, maar net geïdentificeerd worden wat hen bindt en universeel geldt, in navolging van andere wetenschappen als biologie of taalkunde. Dit vergt eerst een breed onderzoek van de gedragsdiversiteit, aldus John W Berry.

u 360° Voor gelezen

een andere kijk

6 © YOUTUBE

n’GO april 2014

| Video van de maand

It’s not about the money, money, money... Zegt de lip dub u nog iets? Eind jaren 2000 lieten deze video’s met soms honderden figuranten veel stof opwaaien. De ingrediënten zijn simpel: een populaire song,

tientallen lippen na elkaar die de boodschap herhalen en een camera voortdurend in beweging. Tot nu toe circuleerden deze ludieke filmpjes vooral als amusement onder

studenten of deden ze dienst als kort publiciteitsfragment of als geïmproviseerde teambuilding. Vijfhonderd Ugandese vrouwen tonen ons dat het ook mogelijk is om over

microkredieten te praten onder particulieren... Steek wat schwung in je dag

portret

n’GO april 2014

“Met projecten alleen gaan we er niet komen”

Stefaan Declercq Algemeen Secretaris van Oxfam Solidariteit

portret

“Oké dat je Mao leest”, zei zijn vader, “maar lees hem dan zesmaal. Wie het Rode Boekje eenmaal leest, onthoudt alleen de slogans.” Stefaan Declercq was zestien en herinnert zich zijn jeugd als geëngageerd, gretig en ietwat radicaal. Maar tussen een dreiging van schoolschorsing en de goedkeurende blik van zijn ouders vond hij een eigen weg. Eén met stevige voetsporen in Centraal-Amerika.

| bio

1955

wordt geboren in Luluabourg (Congo)

1960

familie Declercq keert terug naar België

1972

8 © TINEKE D’HAESE - OXFAM

n’GO april 2014

1973-78

richt mee de Ox- studeert Pedafam Wereldwin- gogie aan de kel op in Brugge KULeuven

1978

doet twee jaren burgerdienst bij Oxfam te Brussel

1980

wordt Oxfamcoördinator voor Nicaragua, later in hele regio

1996

wordt Algemeen Secretaris van Oxfam Solidariteit in België

1999

wint de Haec Olim-prijs van het Sint-Lodewijkscollege

portret

n’GO april 2014

| getuigenis

Jeremy Hobbs, oud-directeur Oxfam Australia en Oxfam International

Strijden tegen VS-boycot

“Ik word kwaad van onrecht en oorlog vind ik een ware verschrikking”, zegt Declercq. “Daarom studeerde ik sociale agogiek: volwassenvorming om de wereld te ver anderen. Oorlog en belangenstrijd komen voort uit geperverteerd menselijk gedrag.

en Oxfam Wereldwinkel op starten heeft ooit meer voeten in de aarde gehad dan vandaag. Als 17-jarige richtte Stefaan Declercq in Brugge met enkele vrienden de derde Oxfam wereldwinkel in België op. Het project werd al gauw de motor van talrijke lokale sociale acties, wars van de gevestigde instellingen en gedragen door meer dan 200 vrijwilligers. ‘Gevaarlijk links’, oordeelde het college, maar 27 jaar later werd de rebel van toen in zijn oude school bekroond met de Haec Olim-oudstudentenprijs. Heel even heeft de Oxfam-leider geaarzeld...

« Stefaan en ik ontmoetten elkaar twintig jaar geleden als nieuwe directeurs van Oxfam - hij in België, ik in Australië. Toen ik in 2001 Executive Director van Oxfam International werd en we moeilijke knopen moesten doorhakken, was hij een grote steun. Hij is zeer integer en gaat in stilte voor zijn overtuiging. Hij luistert, begrijpt en beslist op een principiële manier. Ik heb veel van hem geleerd. Stefaan vindt altijd een creatief alternatief voor een slap compromis. Zijn aanpak is nooit mainstream, hij weigert de grootste gemene deler, maar hij is altijd bereid tot oplossingen. Op persoonlijk vlak heeft Stefaan pijn en verlies zeer moedig en waardig gedragen. Hij bleef steeds een onbaatzuchtige steun voor anderen. Ik prijs me gelukkig met een vriend als hem.»

“De grote internationale voedingsbedrijven kunnen we enkel op de knieën krijgen door gebundelde krachten. Hun reputatie is hun kwetsbaarste plek.”

portret

10 © WEERAPAT1003 - FOTOLIA

Daarom wilde ik werken aan opvoeding. Stilaan begon ik mijn afkeer voor oorlog ook politiek te duiden. Ik begon te begrij pen hoe structuren, economieën en me tropolen functioneren. Ik werd kwaad van de economische boycot van de VS tegen de Sandinistische regering van Nicaragua in de jaren 80 en van het economische en oorlogsdiscours dat Oost en West tegen elkaar opzette. De prille revolutie in Nica ragua had landbouwhervormingen, verre gaande alfabetisering en verbetering van de werkomstandigheden op onder andere de bananenplantages gebracht. De VS heb ben die nieuwe wind geboycot onder het voorwendsel ‘dat Nicaragua communis tisch werd’. In werkelijkheid was de markt in het Centraal-Amerikaanse land vrijer dan hier! Ik leerde Spaans en na mijn burgerdienst bij Oxfam was ik klaar voor Latijns-Ameri ka. Als Oxfam-coördinator voor CentraalAmerika, gevestigd in Nicaragua, heb ik mij aan de kant van de Sandinisten ge schaard, tegen de Amerikaanse boycot. Ik hielp de eerste bananenimport uit Nicara gua via België naar Europa opzetten en ge leidelijk breidde zich dat uit tot alle Oxfamproducten uit Centraal-Amerika die nu in de winkels liggen. Vijftien jaar lang werkte en woonde ik in Nicaragua, niet van plan ooit terug te keren toen de vrede in El Sal vador was getekend…”

n’GO april 2014

|H et plan 2020 van Oxfam International heeft drie grote focuspunten

Big is also beautiful

Wat in 1995 toch gebeurde. De samenwer king tussen de landelijke Oxfams werd bezegeld met de oprichting van Oxfam International. Oxfam had in de jaren 80 reeds zo’n samenwerking op gang gezet in Centraal-Amerika. Om veiligheidsre denen hadden ze een sterke informatieuitwisseling nodig tussen de verschillende landen waar revolutie en contrarevolutie stevig huishielden. Stefaan Declercq aan vaardde de functie van Belgisch Algemeen Secretaris. “De internationalisering van de beweging is een goede zaak geweest”, zegt Declercq. “Vroeger geloofde ik enkel in small is beautiful, maar gaandeweg ben

1. Door het werken met expertisehubs willen ze de hefboom verplaatsen van geld naar kennis om op het juiste moment, op de juiste plaats en met de juiste informatie en mensen actie te voeren. 2. Oxfam wil minder Noord-gekleurd zijn. In heel wat landen in het Zuiden ligt de weg open om volwassen Oxfamorganisaties op te richten die de programma’s kunnen dragen. Oxfam International zal zich meer op beleidsbeïnvloeding richten. 3. Oxfam wil rationeler omgaan met hulp en haar programma's in toenemende mate laten coördineren door één Oxfam per land die ter plaatse aanwezig is, met input van de andere lidorganisaties. www.oxfamsol.be

portret © MASKA82 - FOTOLIA

n’GO april 2014

“

Het klimaat en de daaraan gekoppelde armoedeproblematiek moeten we structureel aanpakken met een soort wereld-gouvernance die bindend is.

Coca-Cola en Pepsi-Cola door de knieën Oxfamcampagnes als “Groei!” en “Behind the Brands” leg gen de vinger op de kern van ons verziekte voedselsysteem. Behind the Brands brengt glas helder de ecologische, sociale en economische schade in kaart die door 's werelds tien groot ste voedingsbedrijven wordt veroorzaakt. Coca-Cola, dat beschuldigd wordt van ern stige landgrabbing, heeft zich na de publicatie van de studie ertoe geëngageerd om voortaan

al haar landgebruik op onge hoorde praktijken te screenen. Vorige maand ging ook PepsiCola, het tweede grootste food & beverages concern, door de knieën met de toezegging van eenzelfde engagement. Wanneer actievoerders en consumenten hun krachten bundelen, kunnen zelfs almachtige mastodonten in beweging gebracht worden. Meer weten: Behind the brand

ik gaan beseffen dat big ook beautiful kan zijn. We moeten het lokale en het globale met elkaar verbinden. De tienduizenden schenkers van Oxfam in België worden gekoppeld aan onze internationale acties. Oxfam Interna tional heeft immers een wereldwijde lobbycapaciteit, bij de VN, de EU, de Afrikaanse Unie, de Wereldbank, de WTO enzovoort. Je kan enkel druk uitoefenen als je erkend wordt als een organisatie met capaciteit en impact, die bovendien nauw samen werkt met de lokale organisaties en daarom met legitimiteit spreekt. In de geglobaliseerde wereld dringt zich een internationalisering van de ngo’s op. België alleen kan niet zo hard op tafel slaan. Bovendien worden steeds minder beslissingen op nationaal ni veau genomen. Op de WTO-summit in 2003 in Cancun heeft Oxfam het thema katoen ongepland op de agenda gezet. Voor het eerst werd er gesproken over de VS- en EUsubsidies ten nadele van de WestAfrikaanse katoenproducenten, die

daardoor bijzonder kwetsbaar in de markt staan. Bovendien worden hun gronden uitgeput en ontnomen aan de voedselproductie. Informatieuitwisseling en gezamenlijke mobi lisatie van de West-Afrikaanse boe ren hadden vooraf geleid tot gerichte persconferenties overal ter wereld. Die verhoogde druk van Oxfam heeft katoen uiteindelijk op de Cancunagenda gezet.”

Voedselgiganten op de knieën

Voor Oxfam is het voedselsysteem, dat stevig verstoord is, de grootste uitdaging binnen de onstuitbare op gang van de globalisering. Stefaan Declercq: “De mens heeft de con trole over zijn eigen voedselsysteem verloren. Alles is onderling verbon den, waarmee de sterksten een ste vig instrument in handen hebben om het Zuiden te controleren. Wan neer de grote koffie- en bananen boeren hun producten op de export afstemmen en het BNP van een land

portret

n’GO april 2014

| getuigenis

Jan Rachels voorzitter van testament.be

te afhankelijk wordt van die export, komt de productie van de dagelijkse voedings producten in het gedrang. Daarbovenop fnuikt de subsidielandbouweconomie van de VS en Europa de concurrentiepositie van het Zuiden. Stilaan worden de loka le economieën weggeconcurreerd en de buitenlandse schulden worden afbetaald met exportproducten. De Wereldbank eist van die fragiele economieën een aanpas singspolitiek, die voornamelijk bestaat uit besparingen in de sociale sector: gezond heid, onderwijs enzovoort. Met groeiende armoede tot gevolg. De grote internationale voedingsbedrij ven kunnen we enkel op de knieën krijgen door gebundelde krachten. De politiek van Oxfam International is een mix van silent lobby, werk met lokale partners die directe informatie kunnen aanleveren, en cam pagnevoering. Zo hebben we Coca Cola en Pepsi over de streep gekregen (zie kader),

“Een trouwe ideoloog met een pragmatische vertaalslag”

want hun reputatie is hun kwetsbaarste plek. De consumenten roeren zich steeds meer. Het is onze taak om hen te informe ren en te sensibiliseren.”

Schipperen tussen belangen

Als baas van een ontwikkelingsorgani satie met wereldwijde inplanting weet Stefaan Declercq als geen ander dat hoge bomen veel wind vangen. “Daarom is het van groot belang je interne organisatie en systemen goed op orde te hebben”, zegt hij. “De samenleving stelt vragen bij de geldbe steding van ontwikkelingssamenwerking, maar men moet beseffen dat wij het klei ne broertje van de internationale relaties zijn. Diplomatieke, militaire, economische en politieke samenwerkingsverbanden zijn veel machtiger. Toch hebben wij een grote verantwoordelijkheid, met name in het afstemmen van belangen. Als onze

« Stefaan en ik stonden als zestienjarigen aan de wieg van de wereldwinkel in Brugge. Ik heb hem toen - en alle jaren die volgden - leren kennen als een zeer warme en bijzonder innemende persoon. Ik herinner me dat onze promotiestand heel wat mooie meisjes lokte als hij die bevolkte! Stefaan is een intellectueel met een enorme kennis en ervaring van het Zuiden. Zijn overtuiging is rechtlijnig en ideologisch zuiver, maar in zijn acties kan hij zijn visie vertalen naar pragmatisme. Zijn aanpak werd steeds internationaler en professioneler. Hij was tien jaar geleden de eerste die via direct dialogue in de straten nieuwe leden voor Oxfam werfde, wat niet zonder kritiek verliep maar intussen een succesvolle aanpak is gebleken. Ook met de virtuele kerstcadeaus van Oxfam toont hij zich een man die vernieuwend denkt, maar ongemeen trouw blijft aan zijn oorspronkelijke inspiratie. Stefaan was reeds een wereldburger voor het internet werd uitgevonden. Ga je naar het buitenland, dan kan hij je steeds een vijftal contacten meegeven van kennissen bij wie je terecht kan. De wereld is zijn dorp.»

portret

landbouwpolitiek niet coherent is met de besteding van de ontwikkelingsmiddelen, is er een probleem. Daarom pleit ik voor een interministeriële werkgroep ontwikke lingssamenwerking, waarbij interdiscipli nair en op lange termijn aan ontwikkeling kan gewerkt worden. De financiële hefbo men van ontwikkelingssamenwerking zijn relatief gezien immers peanuts.”

Projectwerk versus krachtenbundeling

Schaalvergroting en lokale problemen met globale problemen verbinden, dat is de strategie die in de ogen van Ste faan Declercq het meeste zoden aan de dijk zal brengen. “Ik ben blij dat steeds meer mensen naar het Zuiden reizen en daardoor een beter begrip krijgen van de problemen. Maar ik geloof niet dat we er alleen met kleine maar lovenswaardige projecten gaan komen. De duizenden pro jecten van talrijke ngo’s (Oxfam deed er in 50 jaar zo’n 3000) of staten hebben de

n’GO april 2014

“

Ik pleit voor een interministeriële werkgroep ontwikkelingssamenwerking, waarbij interdisciplinair en op lange termijn aan ontwikkeling kan gewerkt worden. De financiële hefbomen van ontwikkelingssamenwerking zijn relatief gezien immers peanuts.

wereld niet radicaal veranderd. Daarmee wil ik geen afbreuk doen aan de baten van het projectwerk. De scholingsgraad van meisjes in het Zuiden is ontegensprekelijk toegenomen, landen als China hebben een economische vooruitgang gekend, in Ni caragua en El Salvador word je niet meer vermoord omdat je een andere politieke mening verkondigt... Maar door die ver beterde situaties zullen in de toekomst de grote machtsrelaties ook anders gaan lig gen. Het is wel duidelijk dat in deze con stellatie België bijzonder klein dreigt te worden. Vandaar mijn pleidooi voor een internationale krachtenbundeling.”

Wereld-gouvernance

De toenemende privatisering van publieke goederen als huisvesting of onderwijs legt een bom onder het huidige welvaartsmo del, vreest Stefaan Declercq. “Omdat we nog steeds als een natie georganiseerd zijn, garandeert ons Belgische paspoort bepaal de rechten en plichten, maar ik maak me

zorgen om de manier waarop omgegaan wordt met die fundamentele rechten. Common goods als lucht en water stoppen toch niet aan de grenzen! De mooiste grondwet is nog steeds de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens (1948). We boeken wel kleine winsten, zoals het verhaal over landgrabbing aantoont (zie kader), maar de engagementen van de grootmachten zijn niet bindend. Het probleem verschuift ook steeds. China is al lang niet meer de goed koopste; dat is Vietnam nu. Maar wanneer ook daar de lonen stijgen, wie is dan de vol gende? Wij moeten andere machten tegen over de privébelangen stellen. Het klimaat en de daaraan gekoppelde armoedeproble matiek moeten we structureel aanpakken met een soort wereld-gouvernance die bin dend is. En niemand zal er een boterham minder om moeten eten...”

SYLVIE WALRAEVENS

n’GO april 2014

14 © LUCADP - FOTOLIA

dossier

Je plaats kennen

Wie doet wat binnen een partnerschap? In de beleidslijnen wordt een steeds grotere rol toegekend aan lokale actoren – al wordt die theorie nog niet overal in praktijk omgezet. Steeds meer organisaties gaan uit van het subsidiariteitsbeginsel om op coherente wijze te kunnen groeien.

dossier

“Vertrouwen is een voorwaarde maar bovenal een gevolg van subsidiariteit.”

éronique en Solveig hebben een heftige dag achter de rug. Ze beseffen het zelf nog niet, maar ze hebben zopas hun partnerorganisatie ontmoet. In de straten van Gulu, in het noorden van Oeganda, proberen ze hun indrukken op een rijtje te krijgen. Vandaag hebben ze voor het eerst kennisgemaakt met de mensen van Childcare. Ze zijn erg te spreken over de motivatie van het team en over de kwaliteit van hun programma’s. Het levensverhaal van Hariette, een voormalig kindsoldate, maalt nog door hun hoofd. Een jaar geleden zette WAPA zijn eerste stappen op de weg van de subsidiariteit. Medeoprichtster Solveig Vinamont heeft geen spijt van die keuze. “Het basisprincipe is dat je niet probeert de plaats in te nemen van lokaal aanwezige competenties: dingen worden het best gedaan door de kleinst mogelijke entiteit!

15 © MARCELO RIVEROS © ASF CANADA

n’GO april 2014

Pascal Paradis, directeur van Advocaten Zonder Grenzen Canada, doet ons in dit artikel verslag van zijn ervaringen met subsidiariteit.

Hoe leg je het uit? In feite zit subsidiariteit in onze genen. Toch is het niet altijd gemakkelijk om duidelijk te maken wat het nu eigenlijk is. Veel mensen denken dat de advocaten van AdZG in hun toga het vliegtuig opstappen om zaken te gaan bepleiten in het buitenland. In werkelijkheid zijn het onze lokale partners die het werk doen, en wij helpen en ondersteunen hen daarbij. Met onze kennis, onze expertise en onze ervaring proberen we aan hun vragen

tegemoet te komen. Wat kunnen we bijdragen? Daarop moet onze partner antwoorden… Door te praten ontdekken we welke rol we kunnen spelen. Je moet dus goed luisteren naar je partner, begrip opbrengen, de juiste vragen stellen. Vanuit een goed gesprek ontstaan nieuwe ideeën, en dat maakt het zo boeiend! Jammer genoeg is er vaak weinig budget voorhanden voor deze, nochtans essentiële, voorbereidende fase.

dossier © PUCKILLUSTRATIONS - FOTOLIA

n’GO april 2014

Met andere woorden: de echte deskundigen zijn de mensen die iedere dag met een bepaalde realiteit te maken hebben. Als Hope Okeny zij zelf met oplossingen komen, moeten we het initiatief aan hen laten. Maar dat wil niet zeggen dat ze geen ondersteuning kunnen gebruiken. Het subsidiariteitsbeginsel gaat hand in hand met het bijstandsbeginsel. De samenwerking met WAPA betekent bijvoorbeeld een meerwaarde voor de communicatie en de fondsenwerving van Childcare. Maar wij zijn niet in staat 20 jaar van psychologische trauma’s het hoofd te bieden en kunnen de slachtoffers van de burgeroorlog ook niet herintegreren in hun maatschappij.”

Op onze manier

Een kwestie van vertrouwen? Subsidiariteit berust op een vertrouwensrelatie, en die komt natuurlijk niet van de ene dag op de andere tot stand. Door langere tijd samen te werken leer je elkaar kennen en kun je lessen trekken uit je ervaringen.

Eigenlijk is het een beetje als een liefdesrelatie. Het vertrouwen moet er al van het begin zijn, maar het groeit mettertijd. Het is dus tegelijkertijd een voorwaarde en een gevolg van subsidiariteit.

Voor Hope Okeny, directrice van Childcare, is deze vorm van partnerschap alvast geslaagd. “We hoopten altijd dat we mensen zouden vinden die het werk dat we doen én de manier waarop we het doen steunen. Met WAPA vormen we een team waarbinnen ieder de taken doet waar hij het beste in is. Ondanks de fysieke afstand delen we de successen en de uitdagingen. Deze relatie is enorm motiverend voor het team van Childcare: het feit dat onze inspanningen gezien en geapprecieerd worden en de nieuwe financiële en materiële middelen stimuleren ons iedere dag om het beste van onszelf te geven. Vroeger

Véronique Cranenbrouck en Solveig Vinamont

kwamen de Europeanen ons vertellen wat we moesten doen. Maar hier staan verantwoordelijkheid (accountability) en wederzijds begrip centraal. We leren van elkaar. En dat maakt een verschil op het terrein. De mensen zijn blij omdat we onze acties uitbreiden. De plaatselijke gemeenschap en politieke leiders zeggen ons vaak hoe dankbaar ze zijn.”

Incompetentie

Ook Solveig Vinamont is tevreden. “We praten met elkaar als gelijken… Natuurlijk verschillen we op bepaalde punten van mening en hebben we ook verschillende competenties, maar gek genoeg vullen die elkaar perfect aan. Anders gezegd: we moeten ook onder ogen durven zien op welk gebied we incompetent zijn. Onze partner is heel open in zijn relatie tot ons, ook in zijn communicatie. Want uiteindelijk streven we hetzelfde doel na.” Achter het subsidiariteitsbeginsel gaat een welbepaalde opvatting van ontwikkelings-

n’GO april 2014

samenwerking schuil. “Ontwikkelingssamenwerking moet een nieuw gezicht krijgen. De fouten uit het verleden hebben een bittere nasmaak van ontgoocheling en onbegrip achtergelaten. Willens nillens blijft er altijd een soort afhankelijkheidsrelatie bestaan. Wij willen die cirkel doorbreken: we komen de lokaal aanwezige competenties alleen maar versterken. Dat belet ons niet om vragen te stellen en advies te geven, met de frisse blik van een buitenstaander. Maar het is niet aan ons om te zeggen hoe de beschikbare middelen gebruikt moeten worden.”

Wederzijds vertrouwen

In Haïti is internationale noodhulp al jarenlang onderwerp van discussie, en des te meer sinds de vreselijke aardbeving van januari 2010. Patrice Florvilus, advocaat en directeur van Défenseurs des OppriméesOpprimés (DOP), pleit voor meer subsidiariteit. “Als we een gesprek hebben met een potentiële partner, leggen we allereerst onze waarden en principes op tafel. We geloven in een samenwerking gebaseerd op respect, zowel voor onze waarden als voor de actoren op het terrein. Dat dit inderdaad mogelijk is, bewijst ons partnerschap met Advocaten zonder Grenzen: zij versterken ons zonder dat ze onze keuzes willen beïnvloeden. Onze medewerkers worden nu beter opgeleid, organisatorisch zijn we veel sterker geworden en de uitwisseling van ervaringen was verrijkend. AdZG mag natuurlijk ook eigen ideeën aandragen, maar de in-

dossier

n’GO april 2014

“Afscheid moeten nemen van een project, van acties en van opgebouwde relaties is enorm delicaat op menselijk vlak.” teresse moet wel van onze kant komen.” Een dergelijke samenwerking kan alleen vlot verlopen als er bepaalde basiselementen aanwezig zijn. “Respect is een fundamentele vereiste. Dat impliceert dat je beseft dat je het niet over alle thema’s eens zult zijn. Verder zijn ook wederzijds vertrouwen en autonomie onontbeerlijk voor een langdurige relatie. Ten slotte is het voor ons project van het grootste belang dat er een innerlijke samenhang is tussen onze acties en onze opvattingen. Als ik bijvoorbeeld niet aanvaard dat een partner me bepaalde standpunten oplegt, kan ik ook zelf de mensen die ik verdedig niet vertellen hoe ze moeten leven. Het is niet aan mij om hun een kant-en-klare oplossing aan de hand te doen. Wel kan ik hen, op basis van hun ervaringen, in hun dagelijkse bezigheden, hun successen en hun mislukkingen begeleiden bij het zoeken naar een oplossing. Vanuit diezelfde gedachte vind ik het ook belangrijk dat ik mijn Canadese partner aanreik wat ik kan, door onze expertise rond interventies te delen of door de situatie van Haïti te gaan uiteenzetten in de universiteiten Patrice Florvilus van Montréal. Wij pleiten voor

een respectvolle en respectabele samenwerking die gelooft in zelfbestemming, in alle betekenissen van het woord.”

Bijstaan waar nodig

Het subsidiariteitsbeginsel lijkt dus stimulerend te werken voor verschillende actoren. Toch is het geen nieuw concept, verduidelijkt Jean-Jacques Friboulet, verantwoordelijke voor de leerstoel Economische Geschiedenis en Ontwikkelingseconomie aan de universiteit van Fribourg. “Er was al sprake van in de renaissance en bij de Britse filosofen van het liberalisme, die vertrokken vanuit de vaststelling dat de samenleving een constructie is, geen natuurlijke orde. Zo kwamen ze tot de idee dat de burgerlijke maatschappij voorafging aan de Staat en dus meer legitimiteit heeft. De Staat moet niet ingrijpen in het leven van de burger, maar hem bijstaan als dat nodig is. De Staat heeft dan geen piramidale structuur, maar bestaat uit polen die met elkaar interageren. De theorie zet dus in op horizontaliteit. “In dit model blijft de beslissingsmacht ten dele bij de basis liggen. En die macht brengt verantwoordelijkheid met zich mee: degene die de beslissing neemt, is verantwoordelijk voor het resultaat. De vraag is natuurlijk

dossier © CHRISTOS GEORGHIOU - FOTOLIA

n’GO april 2014

wie beslist over de toekenning van die macht en dus die verantwoordelijkheid. Eén ding is zeker: hoe gecentraliseerder het beslissingsproces is, hoe verder je af komt te staan van subsidi- Jean-Jacques ariteit.” Friboulet

Vrijheid van handelen

Doet de partner alles zelf? Er is nederigheid voor nodig om niet altijd op de eerste rij te willen zitten. Die plaats is voorbehouden aan de doelgroep. Op de tweede rij zit onze partner en wij komen op de derde plaats. Dat betekent niet dat we niets meer omhanden hebben; we houden ons gewoon met andere dingen bezig. Het vraagt bijvoorbeeld veel voorbereiding om de plaatselijke context te begrijpen en vooral, om hem te blijven opvolgen. Op een jaar tijd kan alles veranderd zijn. Als we willen dat onze steun ter zake blijft doen,

moeten we onszelf doorlopend in vraag blijven stellen en iets doen met de feedback van onze partners. Als we de resultaten op het terrein tonen, vragen onze geldschieters wel eens wat onze rol daarin precies geweest is. In plaats van rapporten te schrijven waarin we ons op de borst kloppen, moeten we kunnen toegeven dat als we vanuit de basis werken - door, voor en met de mensen ter plaatse - onze rol er slechts uit bestaat dat we een bijdrage geleverd hebben aan een gezamenlijk succes.

In de praktijk is het niet altijd vanzelfsprekend om knopen door te hakken. Tussen doelgroepen, lokale of nationale instanties, verschillende overheidsniveaus, partners, netwerken, ondernemingen en andere spelers is het niet altijd gemakkelijk om uit te maken wie nu het meest geschikt is voor een bepaalde taak. “In die onderlinge samenhang moet iedereen accepteren dat de verantwoordelijkheden worden uitgeoefend op het meest adequate niveau. Dat vraagt om een uitgebalanceerd competentiemanagement en een grote openheid van alle betrokken spelers. Idealiter zouden ieders taken zwart op wit omschreven moeten worden... Maar zover zijn we nog lang niet!” Naast de taakverdeling stelt het subsidiariteitsbeginsel westerse ngo’s nog voor andere uitdagingen. “De participatiegedachte bijvoorbeeld. Rekening houden met de burgermaatschappij is een van de nieuwe prioriteiten van internationale samenwerking. Wie is het beste op de hoogte van verwachtingen, ideeën en noden? Wie kan ze het beste formaliseren? Wie kan ze het beste overbrengen? Bovendien

dossier

“

Als we een gesprek hebben met een potentiële partner, leggen we allereerst onze waarden en principes op tafel. We zijn er vast van overtuigd dat samenwerking gebaseerd moet zijn op respect, zowel voor onze waarden als voor de actoren op het terrein.

laat subsidiariteit zich beter inpassen in een soepel kader dan in een bureaucratisch systeem. We moeten een evenwicht vinden tussen de vereisten van een goed beheer en de vrijheid van handelen. En ten slotte mogen we ook niet vergeten dat elke organisatie een geschiedenis heeft. Ngo’s en hun werknemers zijn in heel wat regio’s al behoorlijk lang aanwezig. Het is voor hen moeilijk aanvaardbaar dat ze zich moeten terugtrekken omdat ze niet meer nodig zijn. Afscheid moeten nemen van een project, van acties en van opgebouwde relaties is enorm delicaat op menselijk vlak.” Omdat de belanghebbende actoren rechtstreeks bij de werking betrokken worden, is het subsidiariteitsbeginsel bij uitstek democratisch. Het biedt een leerzame blik op de rollen van de verschillende actoren en op de verhoudingen in het krachtenveld. In de praktijk komt het beginsel vaak in conflict met andere principes, wat zijn toepassing eerder complex maakt. Toch is de soep de kool ongetwijfeld waard... En u – hebt u uw plaats al gevonden? RENAUD DEWORST

20 © SERG NVNS - FOTOLIA

n’GO april 2014

Hoe rekruteren? Onze aanwervingsprocedure is vrij lang. Na de eerste selectie worden de kandidaten opgeroepen voor onder andere een rollenspel waarin hun openheid, interculturele vaardigheden of bekwaamheid om met subsidiariteit te werken getest worden. Bepaalde persoonlijkheidstypes zullen sneller geneigd zijn om met subsidiariteit aan de slag te gaan. De indiensttreding is het begin van een inwerkingstraject: de nieuwe medewerker leert de verschillende

afdelingen en partners kennen en we geven hem heel wat leesvoer. Maar in alle eerlijkheid: subsidiariteit leer je in de eerste plaats op het terrein. In de praktijk dringen bepaalde dingen pas echt tot je door, waardoor je je gedrag en je houding automatisch aanpast. Het is een bewustwordingsproces, een verandering die je niet aanleert, maar beleeft.

zuiderse wijsheid

n'GO april 2014

William Ilembo Johnson

Empowering Children

zuiderse wijsheid empowering children

eel wat organisaties in Europa dragen Afrika een warm hart toe en willen ons helpen. De meerderheid van hen is zich ervan bewust dat om een duurzame verandering te bevorderen, kant-en-klare ideeĂŤn aanvoeren en ze ook nog zelf uitvoeren plaats moet maken voor het initiatief van de lokale bevolking. En deze logica geldt voor projecten van elke maat. Bij E.P.U.C. werken we aan opvoeding van noodlijdende kinderen. Wat ons initiatief een eigen karakter geeft is dat we de kinderen centraal plaatsen in alles wat we doen voor hun welzijn en voor dat van de gemeenschap. Sinds het begin oogsten we met deze aanpak een groot succes. Wij betrekken de nauwst betrokkenen bij elk klein detail. Ik denk dat als we het anders zouden doen, we onmogelijk zulke goede resultaten zouden behalen. Dat de kinderen met wie we werken in moeilijke omstandigheden leven is geen excuus: ze hebben het recht om voor zichzelf beslissingen te nemen en hun eigen dromen na te jagen. De eerste stap in het proces van empowerment is de kinderen zich bewust laten worden van hun situatie. Door met hen te praten ontdekken we wat ze van hun leven willen maken. Beetje bij beetje help ik hen

â&#x20AC;&#x153;Dat de kinderen met wie we werken in moeilijke omstandigheden leven is geen excuus: ze hebben het recht om voor zichzelf beslissingen te nemen en hun eigen dromen na te jagen.â&#x20AC;?

n'GO april 2014

zuiderse wijsheid empowering children

n'GO april 2014

Het project E.P.U.C (Education Promotion for Underprivileged Children) begon in 2011 onder de aansturing van William Ilembo Johnson, stichter van het Centre for Hope to Disadvantaged People dat zichzelf beschrijft als een lokale organisatie, verankerd in de gemeenschap, zonder winstoogmerk en zonder politieke strekking. Het project ondersteunt een twintigtal kinderen tussen 8 en 14 jaar in het dorp Kisesa in de regio Mwanza in Tanzania. Door een originele techniek van empowerment in te voeren, gaat dit initiatief in tegen tradities die geen enkele beslissingsruimte voorbehouden voor het kind en al helemaal niet voor een kind in moeilijkheden. om de problemen te identificeren waarvoor ze staan en welke gevolgen die kunnen hebben op lange termijn. Begrip is de eerste sleutel tot verandering.

In de praktijk

Een van mijn favoriete vragen is: â&#x20AC;&#x153;wat kan ik doen voor jou en hoe ga jij daartoe bijdragen?â&#x20AC;? Als je iemand verantwoordelijkheid wil geven, moet je dat stapsgewijs aanpakken. Ik weet dat de kinderen oplossingen kunnen bedenken voor hun problemen en de nodige keuzes kunnen maken om vooruit te geraken. Maar het vraagt soms wat tijd vooraleer ze vertrouwen hebben in hun eigen oordeelsvermogen.

Zo hebben we hun bijvoorbeeld onlangs gevraagd om de regels neer te schrijven die voortaan zullen gelden in het centrum waar ze inhaallessen volgen. Wij hebben hun gezegd: dit project is jullie verantwoordelijkheid. Jullie bepalen de regels van het functioneren hier. Jullie mogen gelijk wie raadplegen, maar de eindbeslissing ligt bij jullie. Ze hebben iets minder dan drie maanden nodig gehad om een redelijk volledige lijst met een tiental regels op te stellen. In die tijd hebben ze geleerd dat regels je kunnen helpen om een doelstelling te bereiken en dat ze niet enkel beperkingen opleggen van wat je mag doen. Ze hebben

www.epucprojecttz.blogspot.com

zuiderse wijsheid empowering children

n'GO april 2014

ook begrepen dat je soms de individuele vrijheid moet beperken om de vrede van het geheel te verzekeren. Zo vermijd je niet alleen conflicten, ik kan mij ook geen efficiëntere manier indenken om hun die fundamentele waarden te doen ontdekken.

Waarderen

Vandaag zijn de kinderen voluit deel van het project. Ze hebben een raad opgericht waarin ze praten over hun problemen, ideeën of de vragen die wij hun stellen. Ze hebben een voorzitster aangesteld die al onze teamvergaderingen bijwoont zodat de informatie goed circuleert. Toen we onze financiële hulpbronnen wilden diversifiëren, wilden de kinderen kippen kopen. Enkelen van hen wilden liever een klein landbouwproject opstarten, maar nadat ze hun idee grondig uitgelegd hadden, werd uiteindelijk de kippenren weerhouden in de stemming. Het raakt me steeds wanneer ik zie hoe de kinderen voluit bijdragen tot het project van E.P.U.C. “Opvoeding is het sterkste wapen om de wereld te veranderen”, zei Nelson Mandela. Iedereen kan tot die verandering bijdragen en niemand zou verstoken mogen blijven van opvoeding, ongeacht zijn afkomst, cultuur of sociale status. Laten we de kinderen naar waarde schatten zodat ze al hun potentieel kunnen ontwikkelen. Daar hoort een verandering van mentaliteit bij, in de gemeenschap, in de families, bij de leraren… zowel voor u als voor mij!

“Een van mijn favoriete vragen is: wat kan ik doen voor jou en hoe ga jij daartoe bijdragen? Als je iemand verantwoordelijkheid wil geven, moet je dat stapsgewijs aanpakken.”

vooroordelen slopen

hoe pak je het aan...

2 Episode: De wereld zoals hij niet is. Een vertekend beeld. e

Leer het beest – het vooroordeel – kennen en verbeter de verstandhouding met jezelf en met de anderen. Dit artikel legt de vinger op de verdraaide manier waarop we de wereld zien en reikt enkele pistes aan om je relatie met de andere te optimaliseren. We leren begrijpen waarom vooroordelen zoveel reactiviteit uitlokken…

n’GO april 2014

hoe pak je het aan...

vooroordelen slopen

Uit de handboeken aardrijkskunde, gepubliceerd tussen 1939 en 1979 door de Belgische geograaf Jean Tilmont, leren we dat de pygmeeën een heel groot hoofd hebben en een lijf dat buitengewoon klein is ten opzichte van de lange armen. Edouard Vincke vestigt in het collectieve werk Racisme continent obscur onze aandacht op deze vreemde beeldvorming.

n terecht, want een aandachtige blik op een uitgebreide reeks foto’s van Pygmeeën geeft ons redenen te over om ons af te vragen waar Tilmont ooit zo’n lichaam buiten proportie met lange armen en een groot hoofd heeft gezien. Hun lichaam is eerder goed geproportioneerd, ondanks hun iets kleinere gestalte, en hun hoofd is normaal, voor zover ‘buiten proportie’ en ‘normaal’ iets betekenen… Diezelfde Pygmeeën worden vaak voorgesteld met ‘dikke lippen’ terwijl ze net fijne lippen hebben. Het toppunt was de uitleg naast de foto van een Pygmee op een

n’GO april 2014

15 cognitieve denkfouten ✔✔ Mentale verankering: moeilijk je eerste indruk kunnen herzien. ✔✔ Kadrering: de voorstelling van een situatie beïnvloedt de manier waarop we ze interpreteren. ✔✔ Hypothesebevestiging: eerder kiezen voor kenmerken die vooroordelen versterken dan voor kenmerken die ze ontkrachten. ✔✔ Conformisme: je aanpassen aan de opinie van de meerderheid of van de groep waartoe je behoort. ✔✔ Beschikbaarheid: alleen informatie gebruiken die binnen handbereik ligt in plaats van verder te zoeken. ✔✔ Cognitieve dissonantie: een situatie herinterpreteren om tegenstellingen weg te werken ✔✔ Begineffect: je laten beïnvloeden door de eerste informatie die je krijgt. ✔✔ Negatief effect: negatieve informatie latenoverheersen op positieve.

✔✔ Rebond-effect: gedachten die je hinderen op de voorgrond brengen. ✔✔ Ultieme attributiefout: bij het toekennen van oorzakelijke verbanden systematisch je eigen groep bevoordelen ten opzichte van een andere ✔✔ Illusie van opeenvolging: ten onrechte voorbestemdheid zien in toevalligheden ✔✔ Immuniteit voor fouten: je eigen fouten niet zien. ✔✔ Selectieve perceptie: zelf kiezen welke informatie relevant is in functie van de eigen ervaringen. ✔✔ Representativiteit: bepaalde elementen als algemeen kenmerkend beschouwen voor een hele bevolking ✔✔ De dode hoek: denken dat je minder vatbaar bent dan de anderen voor bovenstaande denkfouten

| verder lezen Boeken Racisme Continent Obscur. Clichés, stéréotypes, phantasmes à propos des noirs dans le royaume de Belgique Collectif. CEC-Le noir du Blanc/ Wit over Zwart. 1991

Forming impressions of personality

Asch, S. E., The Journal of Abnormal and Social Psychology, vol. 41(3), Jul 1946, 258-290

The perception of people

Bruner et Tagiuri, dans G. Lindzey, Handbook of social psychology, vol. 2, Cambridge, Addison Wesley, 1954

Ce qui est beau… est bien

Jean-Yves Baudouin et Guy Tiberghien, Psychosociobiologie de la beauté, Presses universitaires de Grenoble, 2004

Cognitive therapy and the emotional disorders

Beck, A.T., Madison, CT: International Universities Press, 1975

vooroordelen slopen

bord met verschillende rassen: de foto toonde net het tegengestelde van wat in de tekst beweerd werd. Specialisten in cognitieve wetenschap noemen dit fenomeen het mechanisme van vertekening. Eenvoudig gezegd: mensen kijken niet naar de realiteit zoals ze is maar zoals zij willen dat ze zou zijn. Sterker nog, ze weigeren vaak te zien wat hun niet uitkomt. Het 40 jaar lang gebruikte stereotype van Jean Tilmont is de weerspiegeling van een vooroordeel dat zwarten in verband bracht met apen! Achter dit mechanisme van cognitieve vertekening schuilt een reeks andere cognitieve fenomenen die gevoed worden door persoonlijke of sociaal gedeelde voorstellingen, die verband houden met de werking van onze hersenen: de algemene beeldvorming, het halo-effect, het begineffect, de mechanismen van gevolgtrekking, veralgemening, overgevoeligheid voor negatieve beelden enzovoort. Al deze fenomenen hebben een geducht kenmerk: ze zijn snel, ongelooflijk snel. Zich een eerste algemene indruk vormen duurt maar enkele milliseconden. Eens die indruk duidelijk afgetekend is, is het bijzonder moeilijk hem af te breken.

Zich snel een mening vormen: handig!

De eerste gedachte die opkomt is de vraag waarom deze mentale mechanismen zo snel werken. Vooral als ze ons foute voorstellingen doen maken. Het meest eenvoudige en

n’GO april 2014

waarschijnlijke antwoord is de noodzaak om snel een aangepaste reactie te tonen, vooral in een gevaarlijke situatie. Of nog: je kan maar beter je geweer laden als je denkt de manen van een leeuw te zien, dan wachten op de bevestiging dat het een leeuw is en vervolgens opgepeuzeld worden. Hoe gaat dat in zijn werk? Heel wat bekende experimenten hebben aangetoond dat cognitieve mechanismen erop ingesteld zijn zich zo snel mogelijk een betekenisvolle mentale voorstelling te vormen van de zaken waarmee we geconfronteerd worden. De onderliggende idee is dat het indiv idu zijn gedrag kan aanpassen aan deze situatie. Een van de eersten die zich met de vraag van de globale impressie bezighield is de psycholoog Solomon Asch. Vanaf 1946 voerde hij tal van experimenten uit waarbij hij aan twee verschillende groepen een lijst met kenmerken gaf om een persoon te beschrijven. De eerste groep krijgt een lijst waarbij de persoon beschreven wordt als intelligent, handig, hard werkend, hartelijk, beslist, pragmatisch en voorzichtig. Bij de tweede groep vervangt hij hartelijk door koel. Het eerste resultaat: door één kenmerk te veranderen verandert de globale impressie.

hoe pak je het aan...

vooroordelen slopen

hoe pak je het aan...

n’GO april 2014

Vervolgens wordt er aan de twee groepen gevraagd om de beschrijving verder aan te vullen met andere kenmerken. Het uiteindelijke beeld blijkt zeer volledig en bovendien samenhangend te zijn. Asch wilde hiermee aantonen dat het beeld dat we ons van iemand vormen, een geordend geheel is met kenmerken die onderling afhankelijk zijn. Hij bewees ook dat je op basis van bekende kenmerken een nauwkeuriger maar tegelijk ook een beperkter beeld vormt. Ten slotte onderbouwde hij het bestaan van het begineffect. We zijn veel gevoeliger voor de eerste informatie: de elementen die we het eerste waarnemen nemen een belangrijkere plaats in dan de volgende. Alleen door de volgorde van de elementen te veranderen, verandert de indruk van het geheel. Soms in een totaal andere richting.

Van onvolledig tot volledig

Hartelijk

Koel

Asch nam ook het mechanisme van de gevolgtrekking onder de loep. Dit betekent het opstellen van een gedetailleerd, volledig mentaal beeld op basis van onvolledige informatie. Het is logisch dat daaruit merkwaardige voorstellingen voortkomen. En dat stereotypen en vooroordelen dat beeld nog gaan voeden. Als ik iemand tegenkom met bepaalde kenmerken, ga ik ervan uit dat die dus ook de andere kenmerken heeft… Bruner en Tagiuri

vooroordelen slopen

n’GO april 2014

hoe pak je het aan...

spraken daar in 1954 al over toen ze het over hun impliciete theorie van persoonlijkheden hadden. Daaruit blijkt dat iedereen ervan overtuigd is en naïef gelooft dat bepaalde persoonlijkheidskenmerken samengaan en andere niet. Talrijke experimenten tonen aan dat schoonheid natuurlijk geassocieerd wordt met intelligentie, aardigheid, gezondheid, sympathie… Zo ook ontstaat er discriminatie als de leraar taken van kinderen verbetert op school. Landy en Sigall onderzochten dit fenomeen. Bij het zien van een bruine of gebruinde huid, donkere ogen en een lange baard spelen bij de westerse mens dezelfde mechanismen: hij denkt meteen voor een moslim te staan, meer nog: een mogelijke terrorist. Niet verwonderlijk dat er op dat moment enige schrik of afwijzing opkomt! Aaron Beck vat dit mooi samen: we observeren, worden ons bewust van externe elementen, behandelen die informatie met een reeks cognitieve mechanismen (die gevoed worden door sociale of persoonlijke voorstellingen), produceren een automatische gedachte die op haar beurt weer een

“Eén enkel woord op de juiste plaats gezet kan het beeld over iemand volledig veranderen.”

hoe pak je het aan...

“

vooroordelen slopen

n’GO april 2014

Geef drie kenmerken van een individu en je gesprekspartner vult de rest aan! roodharig sympathiek attent

gevoel opwekt en waaruit een gedrag voortvloeit. Dit gebeurt allemaal veel sneller dan we het hier neerpennen. Het toppunt in dit verhaal is dat de automatische ‘bekabeling’ in onze hersenen, die haar nut in het verleden toch al bewezen heeft, meer en meer onaangepast blijkt bij complexe en multiculturele systemen. Als we de werkelijkheid fout interpreteren, dan is dit grotendeels te wijten aan ons onaangepast cognitief systeem. Daarom stellen we de vraag hoe we deze automatische instellingen kunnen tegenwerken. Dat zullen we doen in de volgende episodes. PIERRE BIÉLANDE

Dit artikel werd geschreven in samenwerking met het INC www.neurocognitivism.com

Het halo-effect Het halo-effect krijg je als je een kenmerk van een voorwerp of een persoon wil beoordelen en je je daarbij laat beïnvloeden door de andere kenmerken van dat voorwerp of van de persoon. Deze denkfout wordt bijvoorbeeld uitgelokt in de marketing om bepaalde producten van een merk te promoten. In de jaren 2000

besefte Apple dat verschillende producten voordeel konden halen uit het sterke imago van de iPod. Een hele marketingstrategie werd erop gebaseerd. Op andere gebieden werkt het halo-effect ook. Als je van mooie kleren houdt – een zeer subjectief gegeven – ga je iemand die goed gekleed gaat, beter beoorde-

len en positievere kenmerken geven dan als dat niet het geval is. Bij vooroordelen zorgt het halo-effect ervoor dat negatieve gedachten die uit een vooroordeel voortkomen het veel moeilijker maken om de andere kenmerken van een individu juist in te schatten. Wantrouwen en negatieve kenmerken nemen de bovenhand.

n’GO april 2014

Wie lak heeft aan het zoveelste change model, verzadigd is van het managementjargon, of het helemaal gehad heeft met dirigerende stappenplannen, moet dit eens bekijken: een aantrekkelijke stadskaart met bijhorende, heldere vragen. Een bijzonder eenvoudig instrument, maar genoeg voor een efficiënte aanpak van veranderingsprocessen.

Niets over het hoofd gezien? Change Journey als geest-opener bij veranderingsprocessen

instrument change journey

n’GO april 2014

“Veranderingen zijn complex en niet te vatten in een ééntot-vijf-stappenplan.” | hoe pak je het aan?

1. Het toerismebureau van verandering

at projecten of beslissingen al dan niet ingrijpende veranderingen meebrengen voor de betrokkenen weten we vaak wel. Maar dat we die verandering ook moeten faciliteren, is een besef dat niet automatisch volgt. Als een idee of beslissing goed is, gaan we er nogal gemakkelijk vanuit dat de mensen wel zullen volgen. Het instrument Change Journey geeft inzicht in welke domeinen verder verkend moeten worden, waaraan gewerkt moet worden om het beoogde veranderingsproces tot een goed einde te brengen.

De begeleider geeft elk van de 23 toeristische plaatsen een plaats aan de muur in een ruimte. Bij elke plaats hoort een set geest-openende vragen.

2. Stand van zaken Het project of de beslissing die onderwerp is van de oefening wordt toegelicht, zodat elke deelnemer met dezelfde voorkennis start.

3. Plaatsen bezoeken De deelnemers bezoeken de diverse plaatsen met vijf post-its in de hand. Bij de plaatsen die het sterkst hun

aandacht trekken beantwoorden ze twee vragen: 1) waarom houd je halt bij deze plaats?, en 2) heb je al enige ideeën voor actie? (ongeveer 1 uur)

4. Discussie Het gesprek start onmiddellijk, beginnend bij de plaatsen met het grootste aantal post-its. (ongeveer 1,5 uur)

5. Actie Na de oefening moet snel tot actie worden overgegaan, zodat zichtbaar wordt dat er zaken geïdentificeerd werden waaraan eerder niet was gedacht.

Er zijn geen strikte richtlijnen voor de toepassing van Change Journey. Wij geven hier bij wijze van voorbeeld de manier waarop veranderingscoach Vincent De Waele de oefening aanpakt.

instrument change journey

n’GO april 2014

Vincent De Waele

Stap 5 voor stap 3

Vincent De Waele, coach in veranderingsprocessen: “verandering verloopt nooit lineair, hoe graag we dat ook denken. Veranderingen zijn complex en niet te vatten in een één-tot-vijf-stappenplan. Soms moet je stappen terugzetten, soms moet je een stap herhalen, soms is het zinvoller stap 5 voor stap 3 te zetten. Change Journey zegt dan ook niet wát je moet doen; het is een soort checklist zonder volgorde die de deelnemers aan de oefening in korte tijd aandachtsdomeinen helpt identificeren waaraan ze spontaan niet hadden gedacht. De tocht en de uitkomst zijn vooraf niet gekend. Dat kan de klassieke manager met een mechanistische visie op verandering aanvankelijk een beetje weigerachtig maken.”

Toerismebureau

De aanpak is eenvoudig en aantrekkelijk visueel. Een grote kaart van een imaginaire stad toont 23 ‘toeristische plaatsen’ die we als ‘reiziger’ kunnen bezoeken: 23 aandachtsdomeinen waar we even bij kunnen stilstaan. Wat gezegd van de ‘Exhibition Center for Success Stories’? Of nog:

instrument change journey

n’GO april 2014

“

Als een idee of beslissing goed is, gaan we er nogal gemakkelijk vanuit dat de mensen wel zullen volgen

Geen expertise nodig

Change Journey is een meta-instrument: een kader waarbinnen andere gerichte managementinstrumenten hun plaats kunnen hebben. Elke plaats in de stad kan verkend worden aan de hand van een tool

| de sterktes

––Change Journey geeft inzicht in de blinde vlekken van een veranderingsproces. ––Het is een eenvoudig instrument dat geen specifieke expertise of kennis vergt. Een klassieke facilitator-ervaring volstaat ––De kaart met plaatsen en de bijhorende vragen zijn gratis beschikbaar via internet ––De sterke vragen creëren vrijwel onmiddellijk een openheid van geest. © RA2 STUDIO - FOTOLIA

de ‘Graveyard of Old Habits’, de ‘Garden of Trust’, de ‘Monastery for Self-reflection’? Bij elk van deze plaatsen horen vier tot zes pertinente, open vragen die deelnemers in een minimum van tijd in de juiste mindset plaatsen. Vincent De Waele: “het beeld van de reis is heel sterk en zegt precies waar het om gaat: je gaat op exploratie naar plaatsen die je niet goed kent. Die open geest zorgt ervoor dat veel meer domeinen dan je er spontaan had kunnen bedenken je aandacht trekken. De kracht van dit instrument ligt in de kwaliteit van de vragen. Meer heeft het niet om het lijf. Zonder deze vragen zoeken mensen onmiddellijk naar antwoorden of naar een te volgen methodologie. Change Journey laat je in gelijk welke fase van een project even afstand nemen om te zien of wat je doet wel goed is.”

––Change Journey is een creatieve, collectieve en constructieve oefening die leidt tot een concreet actieplan met buy-in van iedereen. ––Change Journey is een metainstrument dat gemakkelijk gecombineerd kan worden met andere gerichte instrumenten.

| de beperkingen ––Change Journey biedt geen canvas en is dus geen systematische methode. Je kan er niet van een leeg blad stapsgewijs een plan mee opbouwen. De reis en de uitkomst zijn vooraf ongekend. ––De methode, die uitgewerkt werd door een Finse en een Duitse veranderingsexpert, slaat in sommige Zuiderse of Aziatische culturen, waar status, hiërarchie en procedure een prominente plaats innemen, wat minder aan. Zij hebben het vaak iets moeilijker met de ‘emerging’ aanpak. ––Change Journey begeleidt enkel de menselijke aspecten van een veranderingsproces, niet de technische. ––Bij collectief gebruik is het aangeraden om niet meer dan 25 personen aan eenzelfde oefening te laten deelnemen om ieders deelname aan het gesprek mogelijk te houden.

instrument change journey

n’GO april 2014

“Zodra het beeld helder was, konden we het plan uitvoeren”

of methode, maar het kan ook zonder. Waar enige expertise nodig is voor het gebruik van de meeste methodes, volgt Change Journey gewoon de klassieke regels van facilitatie. Al wie binnen een organisatie enigszins vertrouwd is met het begeleiden van een groep kan zonder enige training aan de slag met Change Journey. Het gebruik van het instrument is extreem flexibel: als regelmatige oefening van een team om elke week één of twee plaatsen te verkennen, als enquête, als eenmalige workshop,… De verandering moet wel reeds gestart zijn of de beslissing genomen.

De klassieke manager uitgedaagd

“De tevredenheid na een Change Journey-oefening is over het algemeen zeer groot omdat de deelnemers creatief én collectief aan het werk zijn gegaan”, zegt Vincent De Waele. “De oefening eindigt bovendien met een actieplan dat rekening houdt met de echte noden van je veranderingsproces mét buy-in van alle betrokkenen.” Wie doet beter?

SYLVIE WALRAEVENS

| meer weten informaties www.changejourney.org

De Franstalige vertaling van de kaart, plaatsen en vragen is vrij verkrijgbaar in pdf-formaat via vincent.dewaele@gmail.com

U kent een interessant werkinstrument dat waardevol is in een context van ontwikkelingssamenwerking? Laat het ons weten!

« In 2011 broedden in ons bedrijf tientallen ideeën voor acties rond duurzaam ondernemen. Om van dat allegaartje van projectideeën tot een uitvoerbaar actieplan te komen moest er helderheid gecreëerd worden. Met een multidisciplinaire groep van gemotiveerden gebruikten we de Change Journey-methode om onze ideeën te clusteren zodat ons CSR-plan geen losse opsomming van ideeën bleef. Vanuit die categorisering kon iedereen een gewicht toekennen aan de ideeën en ontstonden duidelijke prioriteiten. De visueel aantrekkelijke presentatiewijze van Change Journey, een stadsplan met een aantal sprekende locaties waarin we de projecten geklasseerd hadden, bleek een sterke manier om het personeel te informeren over de op til zijnde acties en veranderingen. Eenmaal de zaken helder waren, geprioriteerd en in overleg vastgelegd, zijn we via de gewone projectstructuur aan de slag gegaan. Vandaag is zo goed als alles van dat CSR-plan uitgevoerd, en daar heeft de Change Journey-methode een zeer zinvolle bijdrage toe geleverd. »

blog-notes

n’GO april 2014

| stem van de expert

Frank Verstraeten

Frank Verstraeten is pedagoog en heeft de voorbije 31 jaar diverse domeinen van ontwikkelingssamenwerking verkend. Hij gaf twee jaar les in DR Congo en bouwde gedurende vijf jaar terreinervaring op in veranderingsprocessen binnen het kader van plattelandsontwikkeling in Guinée-Conakry. Vanaf 1991 legde hij zich in toenemende mate toe op ontwikkelingseducatie. Op dit ogenblik is hij coördinator van het Universitair Centrum voor Ontwikkelingssamenwerking (UCOS), geaffilieerd met de Vrije Universiteit Brussel.

Het venijn in de kop én de staart

ind jaren tachtig ontstond er als reactie op het voortdurend tonen van miserabele beelden in de communicatie over ontwikkelingssamenwerking een tegenbeweging: we moesten het Zuiden voorstellen als een doodgewone samenleving: meer ‘wel’ tonen en minder ‘wee’. Deze nieuwe stroming ging uit van enkele educatieve medewerkers van – niet toevallig – vzw’s of ngo’s, die van fondsenwerving niet hun core business hadden gemaakt of er voor hun voortbestaan niet afhankelijk van waren. Renzo Martens en zijn film Enjoy Poverty werden met de strijd tegen het miserabilisme vereenzelvigd. Voor een inner circle van over-

blog-notes

n’GO april 2014

tuigden van ‘correcte’ beeldvorming was hij de held, maar zijn boodschap werd op zo’n cynische manier gebracht dat ik opnieuw gechoqueerd was. En dit omdat ook hij paradoxaal genoeg zondigde tegen waar het eigenlijk om gaat: respect en waardigheid. Hij misbruikte de goedgelovigheid van de plaatselijke bevolking om zijn punt te maken. Bovendien gaf hij geen enkele aanzet tot een alternatief dat fondsenwervers maar enigszins zou kunnen inspireren.

Anders en beter

De ludieke actie ‘Radi-Aid - Africa for Norway’ is alvast een beter geslaagde poging. Ze houdt ons opnieuw een spiegel voor en toont hoe beschamend (grappig) fondsenwervende campagnes wel kunnen zijn. Dankzij het succes van de actie werd de ‘Rusty Radiator Campagne’ op poten gezet. De campagne toont enkele fondsenwervende acties die over de schreef gaan, maar ze geeft met de organisatie van een ‘best of’-campagne, de Golden Radiator Award, ook aan hoe het anders kan. Op plaats één staat terecht de videoclip van www.wateraid.org. Zeer knap gemaakt; de boodschap kan niet anders

dan aanslaan. Verantwoordelijken fondsenwerving, allen daarheen! Intussen blijft het gros van de hulporganisaties in hun boodschappen inzetten op miserie en de belangrijke rol die jij en ik daarin kunnen spelen. Maar wat anders doen als een adviesbureau voor fondsenwerving stelt dat je met choquerende beelden 80% meer inkomsten ophaalt? Je zal maar de verantwoordelijke van de afdeling fondsenwerving zijn…

De leugen van succesverhalen

Het valt echter op dat de kritiek op de marketing van de hulpindustrie zich in de eerste plaats richt op de wervende communicatie die voorafgaat aan een hulpactie. De communicatie over de resultaten van het solidariteitswerk krijgt nauwelijks aandacht. Toch schuilt ook daar een serieuze angel. Aangezien een succesverhaal de beste garantie is voor een volgende geslaagde campagne, rapporteren de ngo’s natuurlijk alleen maar… succesverhalen. Ook hier beweert marketingonderzoek dat dergelijke verhalen de opbrengsten significant verhogen. Dit soort succescommunicatie versterkt ech-

“Het vraagt moed om een genuanceerd verhaal te vertellen omdat organisaties afgerekend worden op hun prestaties: Een pure 100%-tevreden-of-geld-terug’-redenering.”

Een bekende Noor als boegbeeld van de nationale Plan-campagne. Marketingexperts knikken ongetwijfeld instemmend. Dit beeld gaat echter volledig voorbij aan de complexiteit van het probleem. Het stereotype van de blanke redder verhult bovendien een gebrek aan respect voor de lokale bevolking.

blog-notes

“Onze ondersteuning noopt eerder tot bescheidenheid dan tot de pretentie een soort succesmanager te zijn.” ter de indruk dat alleen wij het verschil maken en dat zonder onze steun het maar niks zou zijn geworden. Een tijdje geleden zag ik een videoclip die het probleem mooi illustreert. Een 4X4 (of course) komt in slow motion aangereden, rijdt door putten en plassen en stopt bij een groepje Afrikaanse kinderen in blijde verwachting (of course). Uit de wagen springt een coole, blanke expert met een groot pak in zijn handen, dat hij blij en trots aan de juichende kinderen overhandigt. ‘Uw geld rendeert en komt rechtstreeks ten goede van de behoeftigen’, moest de boodschap zijn. Het vraagt echter moed om hier een eerlijk en genuanceerd verhaal te vertellen omdat ontwikkelingsorganisaties afgerekend worden op hun prestaties: ‘dankzij uw bijdrage is het probleem opgelost’. Een pure ‘100%-tevreden-of-geld-terug’redenering.

Bescheidenheid

Eigenlijk is het merkwaardig dat we dit blijven verkocht krijgen. Iedereen die een beetje ervaring heeft met veranderingsprocessen weet hoe moeilijk en complex die zijn en hoe mislukken een deel van het parcours is. Ja, die muggennetten gaan vlugger stuk dan we willen toege-

ven. Bovendien weten we dat we eigenlijk maar een bescheiden rol kunnen spelen. De mensen zijn zelf actor van verandering en het beetje ondersteuning dat we kunnen bieden noopt eerder tot grote bescheidenheid dan tot de pretentie dat we een soort succesmanager of investeringsmaatschappij zijn, die direct een geweldig rendement kan neerzetten. Communicatie over geslaagde interventies is bovendien een tweesnijdend zwaard. Want hoe komt het toch dat we, ondanks alle succesverhalen, elk jaar moeten langskomen om opnieuw aandacht te vragen voor een volgend probleem? En dat na enkele jaren dezelfde thema’s opnieuw opduiken?

De waarde van solidariteit

Onze interventies zijn minder duurzaam dan we durven toegeven, maar daarom niet waardeloos. We moeten echter op zoek naar nieuwe beelden en verhalen om dit op een correcte manier te communiceren. We kunnen alvast beginnen met te stellen dat succes niet gegarandeerd is, maar dat solidariteit en samenwerking over de grenzen heen, hoop en troost geeft en op zich al de moeite waard is. Mensen begrijpen wel dat het allemaal niet vanzelf gaat…

n’GO april 2014

Maandelijks e-zine uitgegeven door Ec hos Communication Rue Coleau, 30 1410 Waterloo België +32(0)2 387 53 55 Verantwoordelijke uitgever Miguel de Clerck Hoofdredacteur Pierre Biélande Adjunct-hoofdredacteur Renaud Deworst Redactie Sylvie Walraevens Renaud Deworst Pierre Biélande Vormgeving Bertrand Grousset Lay-out Thierry Fafchamps Met de steun van :

Abonneer u gratis op het magazine. Klik hier! Vind Echos Communication op het Internet www.echoscommunication.org