n’GO nr 18 by Echos Communication

ON T W I K K EL I NG S SA ME N W ER K I NG E N ME NSEL I J K E R EL AT I E S

Exitstrategie

Hoe doe je dat, vertrekken?

Vooroordelen Eva Ravaloriaka Logische (on)bewust niveaus burgemeester, selecteren van pragmaticus de mens van informatie kop tot teen ĂŠn vrouw

Nr18 juni 2014

N 18 r

n’GO juni 2014

radar P.3

zuiderse wijsheid P.23 Laurien Ntezimana blog-notes P.37 Hans Zomer

instrument P.32

De logische niveaus

| vooraf Miguel de Clerck

Directeur Echos Communication

Vooroordelen ontkrachten 3de Episode

P.26

gie Exiteshtaprpaintee ss, bye-by hello emptiness ?

dossier P.13

COVER: © JOEY BOYLAN - ISTOCKPHOTO

portret P.7 Eva Ravaloriaka

Resultaat of proces? Het zwaartepunt van ontwikkelingssamenwerking verplaatst zich stilaan van het eerste naar het laatste. De ngo’s moeten uiteraard nog steeds de positieve impact van hun interventies kunnen aantonen, maar ten allen prijze resultaat willen halen botst op zijn grenzen. Deze nieuwe aanpak heeft diverse gevolgen, in de eerste plaats doordat de uitdaging van een gedragsverandering nu bij alle betrokken actoren wordt gelegd. Er nestelt zich een heel nieuwe woordenschat naast die van het logisch kader. Laurien Ntezimana vertelt ons over een noodzakelijk evenwicht tussen het verwerven van kunde en de kunst om de verborgen talenten naar buiten te lokken en zo het zijn ook een plaats te geven. Huib Huyse spreekt over de centrale rol van de intentie en over de vaak te enthousiaste haast om een project op poten te zetten. Het zou niet schaden de bestaansreden van heel wat programma’s eens te herbekijken... Wanneer mogen we eindelijk de term ontwikkelingssamenwerking inruilen voor het woord “veranderingsbegeleiding”?

Abonneer u gratis op het magazine. Klik hier! Vind Echos Communication op het Internet www.echoscommunication.org

een andere kijk

nâ&#x20AC;&#x2122;GO juni 2014

#fuckingtourist

Omdat toeristen soms denken dat alles toegestaan is, omdat beelden van lokale volkeren soms misbruikt worden zonder hun medeweten en omdat een beetje humor nooit schaadt, heeft de fotograaf Jolipunk een serie gemaakt onder de naam Fucking Tourist. De boodschap is duidelijk, toch? (fotosâ&#x20AC;&#x2030;: jolipunk)

Ontdek de volledige reeks

een andere kijk

n’GO juni 2014

Kies je mijn foto? Hedendaagse kunst neemt een hoge vlucht in Afrika. En de interesse is wereldwijd. Getuige daarvan de openbare verkoop onlangs

georganiseerd door The Auction Room in London. De kopers kregen exclusief Afrikaanse werken te zien: een grote première in de markt van hedendaagse kunst! “Fotografie vergemakkelijkt het proces van toe-eigening en hernieuwde toeeigening van identiteit in een continent waar postkoloniale en

post-apartheidsidentiteit centrale thema’s zijn. De kunstenaars kiezen op zeer natuurlijke wijze voor sociale en politieke thema’s; ze vertellen de verhalen die verteld moeten worden”, zegt Ed Cross, curator van het evenement. Bekijk de cataloog

een andere kijk

n’GO juni 2014

u 360° Voor beluisterd

Beluister de voordracht

Wat zegt u?

Julian Treasure is gebeten door klank: van lawaai over spraak tot melodieën en stilte. Hij is een wakkere waarnemer van de wereld van het oor. In een TEDpresentatie geeft hij bijzonder waardevolle tips om je luistercapaciteit te versterken. 1. De stilte beluisteren. Drie minuten per dag van de rust genieten volstaat om je oren scherp te zetten. 2. De verschillende geluidsbronnen proberen identificeren in een lawaaierige omgeving. Door in een bar of in volle natuur de uiteenlopende kanalen te onderscheiden, train je je luistercapaciteit. 3. Genieten van de meest banale geluiden. Julian Treasure denkt daarbij aan de wasmachine of de verborgen gezangen in de fluitketel ! 4. Je filters afwisselen. Je luisterpositie kan passief of actief zijn , kritisch of empatisch… Tal van mogelijkheden om uit te testen met het oog op meer efficiëntie!

n’GO juni 2014

6 © BYHEAVEN - FOTOLIA

een andere kijk

| Video van de maand

Fun, fun, fun… Gedrag veranderen… makkelijker gezegd dan gedaan. Als je niet meer weet van welk hout pijlen te maken, bekijk dan deze video. Hij legt de vinger op een essentieel aspect van verandering: wat je ook wil bereiken, er is altijd ruimte voor plezier! Overgiet je activiteiten met een speels sausje… makkelijker gezegd dan gedaan!

Bekijk de video

portret

n’GO juni 2014

“Een vogel kan niet vliegen met één vleugel.”

Eva Ravaloriaka

portret

nâ&#x20AC;&#x2122;GO juni 2014

Er is geen halt aan! Zie je een vrouwelijke burgemeester op de motor in Madagaskar, dan kan je er je hoofd op verwedden dat het Eva Ravaloriaka is. Deze bijzonder energieke vrouw bindt in haar land de strijd aan voor gelijke kansen en een grotere erkenning van de vrouw.

1962 | bio

Geboren in Madagaskar

1989

Behaalt diploma landbouwkunde

1992

Werkt in een onderzoekslab en doceert aan de universiteit

2007

Wordt verkozen tot burgemeester van Manjakandriana

2008

2009

Manjakandriana Krijgt de prijs eindigt derde in het Gender links klassement voor beste gemeente

portret

n’GO juni 2014

“I

Twee vleugels

Gelijkstelling van geslachten is nog toekomstmuziek op het Malagassische eiland. “Van jongs af aan was ik me ervan bewust dat er iets niet klopte. Het traditionele huwelijk, bijvoorbeeld, werd onderhandeld

| getuigenis

Madame Soalalaina, gemeentelijke secretaresse-boekhouder

k wil een boodschap overbrengen.” Het is de eerste zin van Eva Ravaloriaka als ze praat over haar dagelijkse bezigheden. Dat haar aanpak werkt blijkt meteen uit de goede relaties die ze met haar medeburgers heeft. Ze is burgemeester van een gemeente op 45 km van Antananarivo en zelfs de grootste sceptici heeft ze weten te overtuigen. “Mijn voornaamste boodschap is vrouwen de plaats geven die ze verdienen. Ze vertegenwoordigen meer dan de helft van de bevolking, maar hun rol beperkt zich tot de familiale kring en hun beslissingsmacht is vaak uiterst beperkt en beteugeld door de mannen. Een voorbeeld: van de 1550 gemeentes in het land worden er slechts 60 bestuurd door een vrouwelijke burgemeester. Iedereen heeft het recht om zich kandidaat te stellen, maar vaak durven de vrouwen gewoon de stap niet te zetten.”

« Ik werk nu drie jaar voor de gemeente en ik kan u zeggen dat Madame Eva haar tijd niet verdoet! Ze is actief op alle domeinen: vrouwenrechten, levensomstandigheden van de boeren, corruptie, geweld, problemen met grondrechten, mobiliteitskwesties, erfgoed. Ze beweegt hemel en aarde om oplossingen te vinden. Ze vindt subsidies, ze onderhoudt relaties met de verschillende ministeries, ze neemt contact op met ngo’s... Haar bijdrage tot de ontwikkeling van de gemeente is onmiskenbaar. Aan het einde van het jaar zijn er nieuwe gemeenteraadsverkiezingen. Ik hoop dat ze herverkozen zal worden om haar werk te kunnen voortzetten voor heel de bevolking, vrouwen én mannen! »

“Theorie en praktijk verenigen, dat is de sleutel tot ontwikkeling.”

portret

10 © WEERAPAT1003 - FOTOLIA

n’GO juni 2014

tussen de ouders; wie het meeste vee kon bieden kreeg het meisje! De verbintenis werd zonder enige formaliteit afgesloten, zodat de man kon vertrekken wanneer het hem uitkwam. Om nog te zwijgen over de problemen van afstamming en de ongelijke verdeling van de erfenissen. In het zuidoosten gaat het er nog erger aan toe. Daar hebben vrouwen niet het recht om het woord te nemen in het openbaar. Een schrijnende situatie waar iets aan gedaan moet worden!” En als Eva iets beslist, dan doet ze dat met volle toewijding. Dankzij haar werk, creativiteit en aanstekelijke overgave heeft ze al talrijke initiatieven opgestart. “In onze gemeente is er vandaag een centrum voor familiale planning, een vaccinatiecentrum, een alfabetiseringsklas; ik geef zelf ook verschillende vormingen. Ik probeer zowel mannen als vrouwen aan te trekken zodat er zoveel mogelijk mensen geïnformeerd worden. Ik zeg hen: ‘God heeft je twee handen, twee armen en twee voeten gegeven. Wat zou je doen als je er maar één van had? Een vogel kan toch ook niet vliegen met één

|C ollectieve trouwpartij vleugel!’ Met eenvoudige vergelijkingen kan je het beste overtuigen. Zelfs al zijn de onderwerpen vaak heel serieus, toch moet je proberen om ze licht te verpakken. Met geleerde taal bereik je geen groot publiek; met grapjes, spelletjes, verhaaltjes of animaties daarentegen gaan de deuren vanzelf open. De mensen ervaren het dan eerder als ontspanning, geen verplichting. Ze vragen me vaak om terug te komen als ik nog eens tijd heb.”

Familiale vrede

Complementariteit in het huishouden bevorderen is nog maar de eerste stap. De burgemeester ziet het grootser. “Het

Om de valstrikken van het traditionele huwelijk te bestrijden, organiseert Eva Ravaloriaka burgerlijke huwelijken voor alle leeftijden. Op de grote dag geeft ze vormingen over burgerlijk recht en ouderlijke verantwoordelijkheid aan de gelukkige koppels, die vaak vooraf reeds op traditionele wijze verenigd zijn. Door het succes heeft ze beslist om collectieve huwelijken te organiseren, een première in haar land. Een vijftigtal mannen en vrouwen snijden samen een grote taart aan op een ontroerende ceremonie in alle eenvoud.

portret

n’GO juni 2014

“ © POGONICI - FOTOLIA

In Madagaskar vat het concept ‘Fihavanana’ het ideaalbeeld van ontwikkeling samen. Het is doordrongen van respect, tolerantie, solidariteit en luisteren. Het is één van de Malagasissche basisprincipes.

belangrijkste is thuis vrede creëren. Alleen als er een goede verstandhouding is binnen het koppel kan er niet alleen aan de dagtaken gewerkt worden maar is er ook plaats om zich te ontplooien en deel te nemen aan de ontwikkeling van de gemeenschap, de maatschappij en uiteindelijk aan de natie.” “In Madagaskar vat het concept ‘Fihavanana’ het ideaalbeeld van ontwikkeling goed samen. Het is doordrongen van respect, tolerantie, solidariteit en luisteren naar elkaar. Het is één van de basisprincipes in de Malagasissche maatschappij, ook al vergeten de mensen het soms in de praktijk toe te passen. Wanneer je iemand wil doen begrijpen dat hij niet op het goede pad zit, komt dit principe al meteen van pas. Je moet de mensen laten uitspreken zonder meteen te oordelen. Je moet je soepel opstellen, maar tegelijk vastberaden beslissingen durven nemen. Het gaat om een mengeling van striktheid en handigheid.”

Tegen de stroom in

Met haar onuitputtelijke energie overtuigt Eva Ravaloriaka steeds meer mensen, stap voor stap. Dat blijkt uit concrete veranderingen. “Ik heb zelfs de meest sceptische toehoorders overtuigd dat een vrouw leiding kan geven. Vandaag staat onze gemeente synoniem voor werk en vooruitgang. Iedereen wordt op tijd betaald en er worden evenveel mannen als vrouwen aangenomen. Ze verdienen ook hetzelfde loon. We hebben wegen en scholen gebouwd en trappen op de steile hellingen aangelegd. Als we geen hulp krijgen van de overheid, zoeken we naar lokale oplossingen. In de ene wijk zijn er veel stenen, in de andere ligt er veel zand of hout. De ene wil helpen bouwen, de andere is schrijnwerker. En wie geen speciale gave heeft, is vrijwilliger om water te halen. Het is zoals bij de mieren; iedereen draagt zijn steentje bij.” Om dit te bereiken moest er een grondige mentaliteitsverandering plaatsvinden. Eva

portret © PHOTOERICK - FOTOLIA

n’GO juni 2014

is een ware motor tot verandering, hetzij via de sensibiliseringsateliers die ze inricht, hetzij door zelf het voorbeeld te zijn. “Om meer bestemmingen te kunnen bereiken per dag, maak ik mijn verplaatsingen vanuit het gemeentehuis per moto. In het begin waren velen gechoqueerd. Een vrouw op een moto, dat is toch veel te gevaarlijk… zelfs revolutionair! Maar door uit te leggen dat die visie al lang voorbijgestreefd is, draaien de mensen wel bij. Vandaag zijn er vrouwelijke piloten, vrouwen die president zijn… Ik vertrek vaak vanuit de praktijk om vooruit te geraken. Je kan het beste actie ondernemen terwijl je de theorie uitbouwt. Geen woorden zonder daden. Dat is de sleutel tot ontwikkeling: de theorie kunnen verenigen met de praktijk.”

Er zijn nog veel uitdagingen in Manjakandriana, maar het vertrouwen is er. “Zodra er samenwerking en solidariteit zijn, kunnen we vooruit geraken. Dat begint in de familie en daarna ook verder. Eendracht maakt macht wil ook zeggen dat er geen plaats is voor discriminatie op basis van geslacht, religie, status of rijkdom. We moeten ons allemaal verenigen als we resultaten willen. Als je alleen werkt in een rivier vol krokodillen, word je snel gevat. Maar als je samenwerkt, dan maken de krokodillen zich uit de voeten.”

RENAUD DEWORST

“Als je alleen werkt in een rivier vol krokodillen, wordt je snel gevat. Maar als je samenwerkt, maken de krokodillen zich uit de voeten.”

dossier

n’GO juni 2014

bye-bye happiness, hello emptiness?

Er is een tijd van komen en een tijd van gaan. Nonkel pater, levenslang verbonden met een dorp in het Zuiden, is stilaan folklore. De huidige partnerschappen zijn keurig afgelijnd in tijd en finaliteit. Maar hoe doe je dat, vertrekken? Kan het duurzaam, mét garantie op continuïteit?

DOOR SYLVIE WALRAEVENS

Exitstrategie

dossier

“Een exitstrategie beoogt niet de duurzaamheid van de organisatie, maar de duurzaamheid van de processen.”

xitstrategie, outphasing-plan... het zijn de meest gangbare termen om aan te geven dat zich terugtrekken uit een partnerschap niet met de natte vinger gebeurt. Een exit wordt tijdig gepland en stapsgewijs uitgevoerd. Tot zover de theorie. Want talrijke praktijkervaringen tonen aan dat de werkelijkheid oneindig complexer en weerbarstiger is. Johanna Renckens, regioverantwoordelijke Andes bij Vredeseilanden, houdt niet van de term ‘exitstrategie’. “De term zou door onze partners paternalistisch bevonden kunnen worden, zelfs kolonialistisch. Het klinkt alsof wij als noordelijke partner het verschil maken en we er nadien voor zorgen dat de zuidelijke partner ermee verder kan. Ik spreek liever over een transitiestrategie, omdat de overgang door de partner zelf wordt gemaakt. Partners

14 © CHINAVIEW - FOTOLIA

n’GO juni 2014

Het 5 capacity-model: verder kijken dan output Het 5 capacity-model wijst erop dat niet enkel het behalen van een bepaalde output bepalend is voor het succes van een project. Om zijn doelstellingen te kunnen bereiken moet een individu of organisatie in de eerste plaats een aantal kernvaardigheden ontwikkelen. Het 5C-model onderscheidt de volgende vaardigheden:

1. De vaardigheid om te handelen en verantwoordelijkheid te nemen 2. De vaardigheid om ontwikkelingsdoelstellingen te behalen 3. De vaardigheid om zich aan te passen en te vernieuwen 4. De vaardigheid om externe stakeholders te betrekken 5. De vaardigheid om coherent te blijven

dossier

n’GO juni 2014

schrijven het project samen met ons en bepalen de stappen in het proces. Visie en leiderschap zijn de belangrijkste factoren voor een onJohanna Renckens afhankelijk voortbestaan. Leiderschap impliceert ownership en zelfvertrouwen. Uiteindelijk beoogt de exitstrategie – als we dat woord dan toch gebruiken – niet de duurzaamheid van de organisatie, maar de duurzaamheid van de processen. Bovendien leert onze ervaring dat succesvolle organisaties met sterke processen financiering aantrekken. Iedereen wil successen ondersteunen. Zo gaan leiderschap en visie vaak hand in hand met financiële autonomie.”

Ngo’s zijn facilitatoren

De strategie van Vredeseilanden volgt deze lijn, zegt Johanna Renckens: de capaciteit van de organisatie opbouwen en tegelijk de administratieve en personeelsfinanciering stelselmatig afbouwen. In de praktijk laten we ons er soms toe verleiden om de financiële ondersteuning te verlengen om samen de vooropgestelde resultaten te bereiken. Jarenlang is doelstellingen bereiken immers hét criterium voor een exit geweest. Maar vandaag moet de focus liggen op de versterking van leiderschap en de compe-

tenties om de bereikte resulaten vast te kunnen houden en te versterken. Systematiseren, documenteren en communiceren over de resultaten zijn essentieel in het leerproces. In deze gezondere benadering zijn ngo’s niet langer projectrealisatoren, maar facilitatoren of service-providers voor de lokale organisaties.”

Iedereen op de boot

Johanna Renckens: “De meerwaarde van ngo’s kan erin bestaan de plaatselijke expertise te verbinden met lokale structuren of overheden en zo een ondersteunend netwerk uit te bouwen. Bedrijven, vakbonden of andere actoren kunnen vanuit hun eigen expertise bijzonder zinvol werk verrichten. Ngo’s kunnen universiteiten aanmoedigen om toegepaster te werken en onderzoek uit te voeren dat beantwoordt aan concrete maatschappelijke noden. In Peru en Ecuador beschikken nationale en lokale overheden over steeds meer middelen als gevolg van de economische groei. Ngo’s kunnen de capaciteit van die overheidsinstanties versterken zodat zij efficiënte financiële en technische ondersteuning aan projecten kunnen bieden. Als een dergelijke netwerkbenadering goed lukt, ontstaat er een heel andere dynamiek van buitenlandse ondersteuning. Het vertrek van de buitenlandse partner bepaalt dan niet langer de gezondheid van het project of proces.”

dossier

16 © AK-DIGIART - FOTOLIA

n’GO juni 2014

Plannen als risicobeperking

Ongeacht de invulling van de rol als ngo pleit Marco Kirschbaum, CEO van de NGO Management Association in Genève, voor een goed geplande exit. “Een exitstrategie kan vermijden dat een politieke crisis of een tekort aan middelen een abrupt einde maken aan een samenwerking en mensen ontgoocheld achterlaten. Van bij de opzet van het project maakt de exitstrategie deel uit van je risk assessment. Alle opties moeten in rekening gebracht worden zodat verrassingen tot een minimum beperkt worden. Lokale basisnoden zoals de betaling van salarissen moeten verzekerd worden. Maar zo’n exitplan mag geenszins een high level strategische oefening zijn. De voorbereiding van een vertrek heeft alles te maken met mainstreaming: de analyses, de potentiële risico’s, de scenario’s om verder te gaan moeten van bij het begin ingebed worden in de dagelijkse werking en het bewustzijn van alle betrokkenen. Zij moeten op de hoogte zijn van alle aspecten en in hun gedrag getuigen van de gemaakte keuzes. Dat kan enkel wanneer de lokale gemeenschap niet louter geïnformeerd, of sterker nog, geïnstrueerd wordt, maar in alle aspecten mede-actor is. Enkel een

participatieve benadering geeft uitzicht op een duurzame Marco Kirschbaum verderzetting. De competentie om de rol van volwaardige actor op te nemen kan bij aanvang soms ontbreken, maar dan moet opleiding er in de eerste plaats op gericht zijn om mensen te versterken. Trainingsbudgetten zijn helaas steeds de eerste die sneuvelen, terwijl juist zij een garantie geven voor de toekomst.”

Logica en logica is twee

Huib Huyse, hoofd van de onderzoeksgroep duurzame ontwikkeling binnen HIVA-KU Leuven worstelt met een al te strikte exitplanning. In vele gevallen botst de realiteit met het projectdenken, zegt hij. “Wij passen onze projectframes toe op een logica die vaak heel anders is. Per actor of proces moet bekeken worden wat de juiste exit is. Zo kan samenwerking tussen vakbonden moeilijk puur projectmatig bekeken worden omdat vakbonden een heel eigen logica volgen. De spanning tussen overheid, markt en civiele maatschappij evolueert voortdurend op het ritme van crisissen en politiek klimaat. Daardoor heeft vakbondssolidariteit meer zin op een 20 à 30-jarenbasis.

Sommige andere actoren maken deel uit van een netwerk en bouwen binnen die Huib Huyse familie hun relaties op. Ik denk bijvoorbeeld aan de technische scholen van Don Bosco. Die sterke familieband kan voor deze scholen een kracht zijn. Daar is een clear-out exit in projectformaat hoegenaamd niet heilzaam.”

Bezint eer ge begint

Daarbuiten zijn er nog talrijke andere vormen van samenwerking, zoals de klassieke ngo-projecten. Voor hen bevindt de kern van een geslaagde exit zich niet in het stappenplan, maar in de initiële opzet van het initiatief, zegt Huyse. “Een problematische overdracht heeft in veruit de meeste gevallen te maken met de zwakte van de interventielogica die aan de basis ligt van de samenwerking. We zijn niet kritisch genoeg bij de opstart van een project. Heel wat interventies worden op een naïeve manier opgezet en zijn onvoldoende ingebed in de lokale context. Kleinschalige pilootprojecten wekken vaak veel enthousiasme op bij de betrokkenen, maar er worden bij de opzet te weinig harde vragen gesteld. Wie kan dit op termijn overnemen? Wordt er

n’GO juni 2014

voldoende leerstructuur rond het project opgebouwd? Kan dit op een grotere schaal uitgevoerd worden? Hebben we de capaciteiten van deze concrete gemeenschap niet zodanig stevig ondersteund dat dit financieel en praktisch onmogelijk herhaalbaar is in een andere gemeenschap? De verantwoordelijkheid van de initiatiefnemers is bijzonder groot als ze op een bepaald moment hun pilootproject loslaten.” “Een deel van de vierdepijlerinitiatieven zijn in hetzelfde bedje ziek. Zij halen hun kracht uit sterke mens-tot-mensrelaties, maar daardoor weten ze ook van bij de aanvang dat een exit bijzonder moeilijk wordt. Daarom pleit ik voor een sterke bezinning vóór de opstart. Vooral met zeer kwetsbare groepen moet omzichtig worden omgesprongen, want beloften die niet kunnen waargemaakt of volgehouden worden, laten die groepen vaak nog kwetsbaarder achter. Nieuwe initiatieven hebben meer overlevingskans als de initiatiefnemers ervaring hebben, zich voor lange tijd kunnen engageren en op een domein werken dat aansluit bij hun expertise. Maar vaak blijkt de lokale expertise gewoon efficiënter. Wij moeten onze eigen beperkingen als actor leren inschatten.”

dossier

n’GO juni 2014

“We zijn niet kritisch genoeg bij de opstart van een project.” Het ontwerp als garantie

In 2010 leidde Huib Huyse een grootschalige ngo-evaluatie over capaciteitsversterking. Het onderzoek, dat 31 ngo-partnerschappen onder de loep nam, bevestigt dat vele ngo’s een hypotheek plaatsen op het voortbestaan van hun project door een ondoordacht ontwerp. Huib Huyse: “Ngo’s geven vaak een te beperkte invulling aan een exitstrategie: als je tijdig de timing van het project aangeeft, komt het wel in orde, zo redeneren velen. Vaak worden daarnaast wel pogingen ondernomen om de financiële duurzaamheid van de partner te versterken via kleine fundraisinginitiatieven: een wagen, zaal of kopieermachine commercieel inzetten. Maar dit zijn doodlopende straatjes, die de aandacht afleiden van het kernprobleem. Dit is paniekvoetbal, zonder duurzaam resultaat. Wie het overleven van een project grondig wil aanpakken, moet dit project van bij de opzet in de juiste richting oriënteren. Een marktlogica invoeren in de werking van civiele initiatieven door ze in te schakelen in sociaal ondernemerschap bijvoorbeeld. Dit kan in sommige gevallen een duurzame

exit garanderen. Toch mag het potentieel hiervan niet overschat worden. Sommige kerntaken van de staat moet je niet in een marktlogica duwen, zoals onderwijs of de zorg voor wezen en straatkinderen. Studies wijzen uit dat projecten op lange termijn geen overlevingskansen hebben wanneer de interventielogica niet aansluit bij de aard van het initiatief.”

Structureel versterken

Een project mag dan op een stevig ontwerp geschoeid zijn, de manier waarop de partners samenwerken, heeft een al even sterke invloed op een geslaagde exit. Een droog, sterk gestuurd en technisch projectplan valt zo goed als altijd in droge aarde. Maar hoe moet het dan wel? Een bijzonder duurzame aanpak blijkt het actieonderzoek, dat door Broederlijk Delen succesvol werd toegepast in Cambodja. De Belgische ngo werkte er samen met een financieel erg afhankelijke partner. Via een tienjarig traject ging de partner uiteindelijk een eigen koers varen. Hij groeide uit tot een succesvolle organisatie die lokaal

dossier © C. PAULUSSEN - FOTOLIA

n’GO juni 2014

Langetermijnwerking: een kwestie van geloofwaardigheid Search for Common Ground is ‘s werelds grootse vredesopbouworganisatie met 560 personeelsleden en 32 jaar werking op de teller. Peacekeeping doe je niet met exitscenario’s, vindt John Marks, CEO van SFCG. « Vooraf aangeven dat je op een gegeven moment vertrekt is in ons domein erg moeilijk. Een exitstrategie is in tegenspraak met een langetermijnengagement, een cruciaal element in vredesop-

bouw. De doelstellingen kunnen met de tijd verschuiven, maar de noden blijven overal ter wereld onverminderd hoog. In Burundi was onze aanwezigheid aanvankelijk gericht op het voorkomen van een genocide. Vandaag zijn gender- en grondeigendomsconflicten onze focus. Langetermijnwerking is een kwestie van geloofwaardigheid. Als je enkel kortetermijnprogramma's uitvoert en dan vertrekt, wordt je niet als een ernstige speler beschouwd. Dat geldt vooral in

het Midden-Oosten. Omdat we met ons engagement hun vertrouwen hebben gewonnen komen ze zelf naar ons met programmavoorstellen en sponsoring. Geldschieters vragen wel eens naar onze exit-strategie, maar wij weten hen telkens te overtuigen dat onze aanwezigheid hoognodig blijft. Sponsoren hebben uiteraard geen verplichting om te blijven, maar wij als vredesorganisatie dragen die verantwoordelijkheid wel zolang ons werk nodig is en we voldoende geld vinden. »

grondig was ingebed. Dit graduele loslaten deed Broederlijk Delen via actieonderzoek: een participatieve en reflectieve manier van samenwerken. Er werd een werkgroep opgezet waarin werkelijk alles bespreekbaar was: van angsten tot leiderschapskwesties. Doelen werden samen uitgezet en op bepaalde momenten weer bijgesteld. De kritische dialoog tussen de partners leidde uiteindelijk tot een duurzaam resultaat. Huib Huyse: “Een klassieke projectmethode is vaak eenzijdig gericht op het behalen van de doelstellingen, binnen tijd en budget, boekhoudkundig in orde en helder gerapporteerd. Daarbij wordt de dynamiek van een organisatie en het brede gamma van essentiële capaciteiten stelselmatig over het hoofd gezien. Het 5 capacity-model vat deze helder samen (zie kader p.14). Veel ngo’s zijn gericht op instrumentele, outputgerichte partnerschappen. Deze kunnen soms nuttig zijn, bijvoorbeeld bij noodhulp, maar deze keuze gaat vaak ten koste van de duurzaamheid van de organisaties, de mogelijkheid om zich structureel te versterken. Het besef dat capaciteitsversterking een sleutelrol speelt is sterk verspreid onder de Belgische ngo’s, maar ik betwijfel of we er zo goed in zijn. Wij zijn sterke projectleiders, maar dat maakt ons nog niet tot experten in change management. Het is belangrijk een kritische dialoog aan te gaan met de lokale partners, die meer dan eens zelf de

dossier

n’GO juni 2014

“We moeten weer ruimte scheppen voor cycli van tien tot vijftien jaar, waarin gradueel en gefaseerd naar een eindresultaat wordt gewerkt.” expertise voor verandering hebben. Vooral daarom is actieonderzoek zo vruchtbaar.”

Langetermijn: door dik en dun

De problematiek van de exitstrategie raakt ook aan een cruciaal probleem in het ontwikkelingswerk: dat de meeste ngo’s geen langetermijnpartnerschappen meer durven opstarten. Huib Huyse: “Vroeger gaven langdurige partnerschappen vaak weinig blijk van kritische zin en efficiëntie. Door een begrijpelijke tegenreactie kwamen we later in de instrumentele partnerschappen terecht, die geschoeid waren op strakke afspraken over wat in drie jaar tijd bereikt moest worden. Ik pleit ervoor dat we weer ruimte scheppen voor cycli van tien tot vijftien jaar, waarin gradueel en gefaseerd naar een eindresultaat wordt gewerkt. In die tijd kan de partnerrelatie wisselende vormen aannemen naargelang de noden en de evolutie. Langetermijnpartnerschappen hoeven geen terugkeer naar de oude situ-

atie te zijn. Het moet absoluut duidelijk zijn waar je naartoe wil, maar de huidige hang naar directe output is volgens mij nefast. Ik geloof stellig dat een langetermijnproject met een sterk onderbouwd dossier waarin de fasen en veranderingslogica helder worden uiteengezet niet per definitie afgeschoten zal worden. Vechten ngo’s wel genoeg om die ruimte voor langetermijnpartnerschappen op te zetten? Ik heb eigenlijk nog niet veel zien gebeuren.” Een bilan? Anders dan de term doet uitschijnen is de exitstrategie niet de laatste, duidelijk afgelijnde schakel in de planning en uitvoering van een project. Het uiteindelijke vertrek van een partner zit verweven in alle apecten en fasen van het traject. Daarom roept de vraag naar een duurzame uitstap meteen ook alle klassieke thema’s op en raakt het zelfs aan de bestaansreden van ontwikkelingswerk. De doos van Pandora is nooit ver weg...

dossier

n’GO juni 2014

Ervaringen uit het veld Exitstrategieën laten weinig stof opwaaien. Niet omdat het thema geen bekommernis is, maar omdat de kwestie enigszins onvatbaar blijft, moeilijk in regels te vatten. Toch worden op het terrein zeer verdienste lijke pogingen ondernomen om de continuïteit van succesvolle initiatieven alle kansen te geven na een vertrek. Dat zelfs die stevige inspanningen nog leermate-

riaal bevatten is een evidentie. Intenties en verwachtingen blijven meermaals onuitgesproken, zodat de perceptie van de vertrekkende en de achterblijvende partner geen kalkje van elkaar zijn. Broederlijk Delen beëindigde vorig jaar een samenwerking met een Zuid-Afrikaanse partner. Beide partners laten hun licht schijnen over de transitie naar een autonome lokale werking.

“De essentie stond op papier, maar mijn intuïtie was de betrouwbaarste gids.” Wim Troosters

oöperant c Broederlijk Delen. « In 2008 werd ik coöperant bij de ZuidAfrikaanse partner van Broederlijk Delen, Give a Child a Family (GCF). Wij ondersteunden inkomensgenererende tuinbouwprojecten met behulp van een lokaal ontwikkeld model. Toen het pilootproject in de steigers stond en Broederlijk Delen zich zou terugtrekken, zette GCF een nieuwe organisatie op om het project verder te zetten. Om deze nieuwe structuur te ondersteunen werd mijn verblijf verlengd in de functie van adviseur. Deze rol werd van bij het begin bewust vaag gehouden; ik heb nooit een officiële functie gehad binnen het organigram. Ik stelde een lokale raad van bestuur samen, gaf via fondsenwerving een eerste perspectief aan het project en heb mij overigens vooral toegelegd op de overdracht van competenties, zoals fondsenwerving. Mijn ongedefinieerde rol heeft mijn vertrek een stuk makkelijker gemaakt. Het exitplan was dynamisch, geen rigide stappenplan. De essentie stond op papier, maar mijn intuïtie bleek

vaak de betrouwbaarste gids. Ik ging uit van een verblijf van 1,5 jaar, maar tijd is voor Broederlijk Delen nooit een dwingend criterium geweest. Na die termijn voelden beide partners dat de organisatie niet klaar was voor autonomie. Er werd een nieuwe competentere directeur aangesteld en na een extra half jaar was het voor mij duidelijk, vooral door het (zelf-) vertrouwen van enkele sleutelfiguren in de raad van bestuur, dat dit het juiste moment was voor mijn vertrek. Bij de lokale partner zijn leiderschap en vertrouwen cruciaal voor de duurzaamheid van een project. De juiste personen moeten aan het stuur zitten en het economisch model moet sterk zijn. Voor de buitenlandse ngo is de manier waarop zij in een project stapt bepalend voor de exit. Ik had geen datum vooropgesteld en ging niet sturend te werk, ook al werkte ik doelgericht. Het initiatief en de verantwoordelijkheid moeten zo snel mogelijk in de handen van de lokale partner komen. Ze moeten intrinsiek gemotiveerd en vertrouwensvol zijn. Mensen klaarmaken moet het belangrijkste aandachtspunt van een coöperant zijn. »

dossier

n’GO juni 2014

“Studies wijzen uit dat projecten op lange termijn geen overlevingskansen hebben wanneer de interventielogica niet aansluit bij de aard van het initiatief.”

“Exit is een integraal deel van een heldere strategie.” Tony Holness

VB van de Zuid-AfrikaanR se partner-ngo Siyavuna. « Broederlijk Delen heeft schitterend werk geleverd; zonder hun onvermoeibare inzet was het project onbestaande. Ook de resultaten die we vandaag, twee jaar na hun vertrek, boeken hebben een rechtstreekse relatie met het initieel geleverde werk. Toch voelde het vertrek voor mij prematuur aan. De juiste mensen zaten in het zadel en we waren vertrouwensvol, maar de strategie was niet uitgeklaard. Waar gingen we naartoe? Als de samenwerking tussen twee partners beperkt is in de tijd, is er nood aan een helder plan dat het vertrek van bij de start expliciet opneemt, naast het due diligence-onderzoek, het tijds-

schema, het budget, de partnerschappen en de evaluatie. Een jaarlijkse bijsturing garandeert dat je op het juiste spoor blijft. Opdat de helder uitgezette doelstellingen ook duurzaam zouden zijn, moet de hele betrokken (boeren)gemeenschap ze begrijpen. Dit kan alleen als ze zeer nauw betrokken worden. Het volstaat niet om enkel hun steun te verkrijgen, ze moeten er een actieve rol in krijgen. Dat is wat mensen motiveert. Wanneer voor mij het ideale moment voor vertrek was geweest? Als de capaciteitsopbouw, de financiële structuur en de corporate governance stevig verankerd waren. Stilaan bereiken we die fase. Het hele project, met inbegrip van het exitverhaal, is een interessante leercurve geweest. »

n'GO juni 2014

23 © KAIVALYA - FOTOLIA

zuiderse wijsheid

Laurien Ntezimana

Educatie

zuiderse wijsheid educatie

n'GO juni 2014

ducatie wordt door zo goed als iedereen erkend als een noodzaak, als het te bewandelen spoor voor ontwikkeling van zowel individu als samenleving. Toch weerhoudt dit er bepaalde landen niet van om er geen prioriteit van te maken. Of ze maken er een Ministerie van propaganda van voor de heersende ideologie. Daarom moeten we eens duidelijk uitklaren wat we verstaan onder educatie. De Latijnse oorsprong van het woord, e-ducere, betekent ‘naar buiten leiden’. Maar wat naar buiten brengen? De verborgen talenten! We moeten absoluut een bocht van 180° graden nemen, want we verwarren vaak educatie en onderwijs. Educatie beoogt een persoonlijke ontwikkeling en is van de orde van het zijn, terwijl onderwijs een ontwikkeling van competenties beoogt en van de orde van het doen is.

Eerst zijn, dan doen

Ontwikkelingssamenwerking is vaak gericht op het doen en al het andere is daaraan ondergeschikt. Dit verbergt een enge visie op ontwikkeling. Om integraal te zijn, moet ontwikkeling het verticale (zijn) en het horizontale (doen) verenigen. In deze alliantie moet het zijn op natuurlijke wijze voorafgaan aan het doen. Als we dat vergeten, beperken we ons tot productie van human resources in plaats van vorming van mensen.

“Om integraal te zijn, moet ontwikkeling het verticale (zijn) en het horizontale (doen) verenigen. Anders produceren we human resources en vergeten we mensen te vormen.” Een praktische case: de ngo Imbanzabuzima (Prioriteit aan het Leven) In Rwanda zijn er mensen die zichzelf als verloren en definitief verworpen door de maatschappij beschouwen. Wij hebben een lokale ngo in het leven geroepen die de uitdaging aangaat om deze mensen aan zichzelf terug te geven door ze weer recht te trekken en aan het werk te zetten om

zichzelf weer in handen te nemen. We willen samen met hen werken aan hun integrale ontwikkeling. Drie bewegingen in twee stappen!

Stap 1: ontwikkeling van het zijn of verticale ontwikkeling

Beweging 1 Het is belangrijk een kader te scheppen dat praten en luisteren bevordert. De mensen die bij ons langskomen hebben vaak heel

zuiderse wijsheid educatie

wat miserie en dringende problemen te bespreken. Opdat zij zich kunnen uitdrukken, moeten we zoveel mogelijk luisteren zonder oordeel of voorgevormde ideeën. Daarna proberen we door vragen te stellen te ontdekken welke talenten deze persoon kan inzetten om zelf zijn problemen op te lossen. Dit is echt educatie in de eerste betekenis: iemand ervan overtuigen dat hij zelf de mogelijkheden in zich draagt om zijn problemen aan te pakken. Beweging 2 Er is tijd nodig om je inwendige sterktes te ontwikkelen. Om mensen die gewoonlijk hun grond bewerken over de streep te trekken om nu ook hun innerlijke zijn te

n'GO juni 2014

Dit is het moment waarop ze zichzelf echt weer in handen beginnen nemen. De wetten zijn uiterst concreet en worden via ervaring aangeleerd. We concentreren ons op vier domeinen. De fysieke gezondheid benaderen we met ademhalingsoefeningen, stressbehandelingsmethodes of dieetlessen. We pakken ook de emotionele gezondheid aan. Basisvragen zijn hier: hoe laat je dingen los, hoe gebruiken we onze emoties of hoe leren we liefhebben? De mentale gezondheid, die verband houdt met iemands perceptie van de werkelijkheid en dus ook zijn vooroordelen, vormt een derde element. Tot slot werken we via spirituele gezondheid aan het bewustzijn en zelfverbetering. gaan bewerken, bieden we hun een verloning aan! Om hen te motiveren betaalt de ngo hun de opleidingsdag aan het gebruikelijke dagtarief van een arbeider. Zo worden de deelnemers één dag per week gedurende zes maanden betaald om de wetten van het leven te leren. In het begin zijn ze ietwat gechoqueerd en sceptisch tegenover de verwachte resultaten, maar de zekerheid betaald te worden overtuigt hen om mee te doen. Het plezier van de eerste sessies wekt beetje bij beetje hun nieuwsgierigheid en interesse op voor deze dagsessie die volledig gewijd is aan hun innerlijke zijn. Ze voelen veranderingen in hun lichaam en hun relatie tot de wereld evolueert. Ze voelen zich niet meer zo verloren.

Stap 2: Competentieof horizontale ontwikkeling

Beweging 3 Na zes maanden hebben de deelnemers, verdeeld over teams van tien, een spaargeld van 240.000 Frw verzameld via de betaling van de opleidingsdagen. Ze hebben onder andere geleerd om kleine rendabele projectjes op te zetten en te beheren. Hun spaarpot geeft hen toegang tot microkredieten. Nu ze de vitale kracht hebben aangeboord, kunnen ze ook rijkdom vergaren met hun spaargeld. Ze hebben zichzelf teruggevonden en kunnen zich voortaan beredderen om te zijn, te doen en te delen, waarmee ze het menselijk leven in al zijn vormen bevattelijk maken. Bewijs geleverd!

episode 3

n’GO juni 2014

vooroordelen slopen...

Omissie of het (on)bewust selecteren van informatie

Het geheugen creëert zelf geen stereotypes, maar is er integendeel het slachtoffer van. Onthouden gaat zowel over wat we ons herinneren als over wat we vergeten. We onthouden evenwel gemakkelijker wat naar een vooroordeel neigt en vergeten sneller wat een mogelijk vooroordeel afzwakt. Deze hersenmechanismen maken het ontkrachten van vooroordelen bijzonder moeilijk.

episode 3

vooroordelen slopen...

“Stereotypen en vooroordelen hebben een rechtstreekse invloed op de informatie die we onthouden.”

We hebben een geheugen, maar we vergeten ook heel wat. Om deze abstracte realiteit concreter te maken, gebruik ik tijdens workshops over het ontkrachten van vooroordelen een eenvoudig voorbeeld. ls ik mezelf voorstel aan de deelnemers, geef ik hen een vijftigtal stukjes informatie over mijzelf. Ik kan ze allemaal in één keer opsommen, met het risico dat de deelnemers me raar of arrogant gaan vinden, of ik kan ze spreiden over de eerste uren. Ik vestig op geen enkel moment de aandacht op één van die details. Een paar uur later of de volgende dag vraag ik aan de deelnemers om zich zoveel mogelijk gegevens te herin-

n’GO juni 2014

neren. Het recordaantal onthouden details staat op naam van een studente die van de vijftig feiten er 22 onthield in tweeënhalf uur. Meestal ligt dat aantal tussen zeven en twaalf na twee uur en tussen vier en negen na één dag. Iedereen staat altijd versteld van zijn onvermogen om zich de details te herinneren waarvoor ze achteraf net extra interesse hebben. Het doel van deze oefening is niet om ons te wijzen op ons falende geheugen, maar om extra aandacht te besteden aan wat we wel ont-

We overdrijven! Om ons het leven gemakkelijk te maken, schikken we de immense hoeveelheid informatie die we over ons heen krijgen in verschillende categorieën (zie n’GO nr. 16). Maar deze rangschikking is allesbehalve neutraal. Een experiment van Tajfel en Wilkes uit 1963 illustreert het accentuatieprincipe. Daaruit bleek dat we de verschillen tussen de leden van twee groepen overdrijven en de gemeenschappelijke kenmerken tussen de leden van

eenzelfde groep uitvergroten. Daarbij komt nog een tweede probleem: de homogeniteit van de exogroep, wat wil zeggen dat we de leden van de andere groep als ‘allemaal gelijk’ beschouwen. Tegelijkertijd zien we de leden van de eigen groep als zeer verschillende individuen, ook al overdrijven we de gemeenschappelijke kenmerken.

episode 3

n’GO juni 2014

vooroordelen slopen...

Omissie als indicator van vooroordelen Informatie weglaten of nalaten om te reageren kan duiden op de aanwezigheid van vooroordelen. De semantiek kan ons helpen om vooroordelen op te sporen, want wat niet gezegd wordt, kan heel verhelderend zijn. Het is geen gemakkelijke denkoefening, want ze vergt een vergelijking met andere informatiebronnen. De media bevinden zich middenin deze problematiek. Informatie weglaten kan een bewuste redactionele keuze zijn: kiezen om niet alle feiten of nuances te geven, om een feit niet te vermelden, of kiezen om maar één facet van de realiteit te tonen. Soms gebeurt het onbewust, bijvoorbeeld wanneer we reageren zodra een bepaald publiek of een groep ergens door getroffen wordt en zwijgen als een andere groep hetzelfde overkomt.

houden en waarom. We willen achterhalen wat ons bepaalde informatie doet onthouden. De ene onthoudt vooral informatie over de familiale geschiedenis van de lesgever, de andere vooral zijn professionele loopbaan of nog een andere zijn interessegebieden. Kortom, bewust of onbewust selecteren we informatie die we zullen onthouden of over het hoofd zien.

Vooroordelen bepalen onze herinneringen

Wat heeft dit te maken met vooroordelen? Deze oefening toont aan dat we in een neutrale context eerder gaan onthouden wat ons verbindt met de andere. In een relatie tussen groepen, vooral als deze gespannen is, gaan we sneller kijken waar de verschillen zitten. Als er iemand een profiel heeft dat overeenstemt met een stereotiep beeld, gaan we daarvan vooral de elementen van dat stereotype onthouden. We vergeten in de meeste gevallen wat de persoon tot individu maakt. Is hij homoseksueel? Voor sommigen maakt hem dat meteen geaffecteerd, te gevoelig, met te veel aandacht voor zijn uiterlijk enzovoort. Gaat het om een Afrikaanse migrant? Dan wordt hij meestal een profiteur, een slome, een luiwammes. Deze gekleurde waarneming beïnvloedt

direct onze capaciteit om essentiële informatie te onthouden: ons geheugen leidt ons om de tuin. Als het beter zou functioneren, zouden we ons iedereen als volledig individu herinneren en niet als een onverschillig lid van een groep waar we vooroordelen over hebben. Ons geheugen zou ons dingen van de andere doen onthouden die hem met ons verbinden, zoals de voornamen van zijn kinderen, zijn passies, zijn kleine kantjes, zijn menselijke rijkdom, zijn kwaliteiten, wat we leuk aan hem vinden, maar ook wat ons stoort. Al deze informatie is beschikbaar en toch… wordt ze nooit uitgesproken, en als dat al het geval is, onthouden we ze maar moeilijk.

Vooroordelen en selectie van informatie

Het geheugen vormt zelf geen vooroordelen, maar is er het slachtoffer van en versterkt het vooroordeel ook. Want er duiken steeds nieuwe barrières op. Bijvoorbeeld: de aandacht die nodig is om iets te onthouden kan snel omslaan in een doorgedreven focus. Heel wat experimenten hebben aangetoond dat wanneer ons brein zich exclusief op een bepaald soort informatie concentreert, andere nochtans even waarneembare informatiestukken genegeerd worden. De gorillatest van Daniel Simons en Christopher

vooroordelen slopen...

episode 3

n’GO juni 2014

“Door een verhoogde aandacht en interesse voor de slachtoffers van vooroordelen kunnen we die vooroordelen ontkrachten.” | meer weten Boeken What’s “inattentional” about inattentional blindness?

Steven B. Most, Consciousness and Cognition, vol. 19, n°4, 2010, p. 1102

A Theory of Cognitive Dissonance. L. Festinger (1957), California: Stanford University Press

Internet De gorillatest Theorie van de cognitieve dissonantie Vooroordelen in de media

Chabris is hier een mooi voorbeeld van. Bij vooroordelen wordt het focusprincipe een zoektocht naar wat bevestigend werkt. Dit resulteert in een van de bekendste cognitieve tegenstellingen: de bevestiging van hypotheses, of de elementen verkiezen die een hypothese ondersteunen en de elementen verwerpen die ze bevragen. Onze aandacht, die ook onze herinneringen bepaalt, heeft de neiging om niet te zien wat ze zou moeten zien, met name de kenmerken van een individu die niet in het stereotiepe beeld passen. Omdat ons kortetermijngeheugen beperkt is, zal eerder de stereotype-bevorderende informatie opgeslagen worden en deze zal ons ook het eerst opvallen: het accent – hij spreekt met een Arabisch accent –, de kleding – hij draagt een djellaba en een muts –, het voorkomen – hij heeft een lange baard –, de eerste woorden – zijn begroeting is as-salâm ‘aleïkoum. Als daarop geen contacten volgen die deze informatie kunnen verfijnen,

zullen de herinneringen aan deze persoon zich wellicht beperken tot deze conclusie: een gelovige moslim. Ons geheugen werkt immers met een systeem dat verbindingen maakt tussen mentale voorstellingen en we onthouden gemakkelijker kenmerken die overeenkomen met stereotypen. Ook andere factoren die het geheugen bevorderen worden door het vooroordeel gevormd. Zaken die ons interesseren onthouden we gemakkelijker, maar het vooroordeel voldoet al niet aan die voorwaarde. De interesse voor de andere verschrompelt. Eigenlijk lokt het vooroordeel vermijdingsgedrag uit, simpelweg omdat we geen zin hebben om om te gaan met iemand die we niet hoog inschatten. Dit gebrek aan interesse voor de andere zet zich om in relationele verarming, waardoor er basisinformatie die nochtans onmiddellijk beschikbaar is, toch verloren gaat. Geen interesse, geen info, geen herinnering.

Cognitieve dissonantie: zoek de uitzondering

Een van de meest geduchte aspecten duikt op als nieuwe informatie niet past bij wat we weten – of onthouden hebben – van een groep. De voorstellingen die we hebben van een groep worden opgeslagen als mentale beelden die des te sterker zijn wanneer ze door onze omgeving herhaald worden. Wat gebeurt er als iemand niet voldoet aan het vooroordeel of het stereotype? Dan wordt het mechanisme van de cognitieve dissonantie van Leon Festinger in gang gezet. Stel je een Amerikaan uit de Midwest voor die genuanceerd is, openstaat voor de mening van anderen, tolerant is en als artiest zijn brood verdient… Dit druist radicaal in tegen het wijdverspreide beeld van een Midwest-Amerikaan dat eerder neigt naar een niet al te pientere, redelijk brute, rechts katholieke landbouwer. Ook hier zal het principe van de cognitieve dissonantie gelden: het stereotiepe beeld wordt

episode 3

n’GO juni 2014

vooroordelen slopen...

niet in vraag gesteld (want het is stevig in ons geheugen verankerd) en de andere informatie wordt verworpen of weerlegd. In dit schoolvoorbeeld over vooroordelen zal onze ruimdenkende, genuanceerde en niet dogmatische Amerikaanse artiest als een uitzondering worden beschouwd en we zullen alles in het werk stellen opdat ons beeld over mensen in de Midwest overeind blijft. We zoeken daarvoor bevestiging in onze omgeving. Dit concrete geval zullen velen onschuldig vinden, maar denk dan eens aan een Fransman met FN-sympathieën. Stel dat hij op een dag tegenover een eerlijke, gewetensvolle, hardwerkende Roma komt te staan. Je begrijpt meteen wat er op het spel staat. Het is natuurlijk fout om te veralgemenen, maar de kans is wel groot dat de Roma niet zal overeenstemmen met het beeld dat hij over deze bevolkingsgroep heeft. Hij kent ze over het algemeen niet eens. Ofwel is de Roma een uitzondering voor hem, ofwel, erger nog, zal hij de realiteit toch willen ontkennen terwijl ze vlak voor hem staat.

“We hebben de neiging om de verschillen tussen ons en andere groepen uit te vergroten.”

episode 3

n’GO juni 2014

vooroordelen slopen...

Om vooroordelen te ontkrachten moet je doordringen tot de verankerde voorstellingen in je geheugen. Pas dan kan je ze gedeeltelijk afbreken, verfijnen, aanvullen, bevragen of nuanceren. Dit vergt een verhoogde inspanning om aandachtig te zijn, interesse te tonen, informatie te toetsen en de valkuilen van het principe van de cognitieve dissonantie te vermijden. Mensen hun levensverhaal laten vertellen, waarmee ze hun identiteit en hun plaats in de maatschappij terugvinden, kan wonderen doen in de afbraak van vooroordelen. Deze rijke ervaringen delen en verspreiden kan fictieve en negatieve voorstellingen uit de weg ruimen. Het helpt ook om de cognitieve dissonantie te bestrijden, het mechanisme dat je zal proberen wijs te maken dat deze verhalen toch maar uitzonderingen zijn. Om dit alles te doen slagen moet er extra moeite worden gedaan om aan de hand van deze verhalen het beeld dat we over een groep hebben bij te stellen. Aan de slag! PIERRE BIÉLANDE

Dit artikel werd geschreven in samenwerking met het INC www.neurocognitivism.com

De curve van Ebbinghaus In 1885 publiceerde de psycholoog Hermann Ebbinghaus een wetenschappelijk werk over het geheugen. Daarin toonde hij een spectaculaire curve van het vergeten! Een uur nadat we nieuwe dingen geleerd hebben vergeten we er ongeveer 60% van. Na een dag is dat al 80% en na 30 dagen 90%.

100 % 75 % 50 % 25 % 0% 10 min.

1 uur

1 dag

1 week

1 maand

n’GO juni 2014

Waarom zondert iemand zich af? Waarom komt iemand vaak te laat? Hoe moeten we dergelijk gedrag begrijpen? De Amerikaanse onderzoeker Robert Dilts ontwikkelde een leessleutel die helderheid schept.

De logische niveaus

instrument de logische niveaus

n’GO juni 2014

ing verstijgt, v e g Zin dividu o rekent

et in hij zich h t a e au d arto Nive reld wa or? o e v w r e d aa

Identiteit

idu, van een indiv it te ti n e id e D t elf definieer hoe hij zichz

Wie?

Overtuigingen De overtuiging die iemand heeft over zichzelf, over de wereld en over zijn waarden

Waarom?

et gedrag van een collega, werknemer of partner bezorgt ons vaak heel wat hoofdbrekers. Zoekend naar een verklaring waarom iemand op een bepaalde manier reageert, raken we vaak verstrikt in een meander van hypothesen. Tenzij we natuurlijk al definitief één enkele oorzaak – vaak ten onrechte – hebben aangewezen. De logische niveaus van Dilts vormen een eenvoudig model om je gedachten te ordenen.

Zes verdiepingen boven elkaar

Gedrag

de zes niveaus

Vaard

igheden Wat iem and kan , of aange zijn aangeleerde boren sk i l ls Hoe?

t), “Het model geeft een voort (of niet doe e o d d n a m ie Wat stelling van ons bewusten reacties handelingen zijn. Het is opgebouwd uit zes opeenvolgende niveaus die ons helpen om het functioneren van een individu, een relatie of een organisatie te begrijDe context waarin iemand zich pen”, vertelt Karine Aubry, begeleivoortbeweegt dingscoach voor CEO’s en managers. “Het eerste niveau, de omgeving, is het meest concrete; het laatste, de

Wat?

Omgeving Waar?

instrument de logische niveaus

Thierry Pacaud, specialist in HRbegeleiding en interne communicatie

“Heel efficient en heel flexibel” « Ik gebruik de logische niveaus bij individuele coaching om hypothesen te kunnen formuleren over de aard van een probleem. Want dit instrument is vooral nuttig om problemen op te lossen, niet zozeer om prestaties te verbeteren. De logische niveaus helpen je de plek te identificeren waar de blockage zich bevindt. Bij jonge managers situeert het probleem zich vaak op het niveau van vaardigheden of competenties. Ze beheersen bepaalde technieken niet of weten niet hoe te reageren op bepaalde situaties. Daar bevinden we ons dus op een welbepaald logisch niveau, dat van de competenties. Gelukkig kan je die aanleren. Maar ik heb ook te maken met delicatere gevallen die te maken hebben met overtuigingen of identiteit. Onlangs nog werkte ik met een dame die vond dat ze niet in staat was een presentatie te geven in het Engels. In twee sessies tijd is ze gaan beseffen dat ze echt wel fout zat en ze heeft een overtuiging ontwikkeld die beter aansluit bij haar realiteit. Uiteindelijk is de presentatie goed verlopen. Ik gebruik de logische niveaus graag omdat ze de complexiteit vereenvoudigen. Je moet natuurlijk niet te snel willen gaan en je moet de stiel wat kennen om een situatie volledig te kunnen doorgronden, maar het is een efficient model, flexibel in het gebruik. Het brengt natuurlijk geen mirakeloplossing. De niveaus maken de hypothese makkelijker, maar er zijn andere instrumenten nodig om de oplossingen ook toe te passen. »

“Je kan een probleem niet oplossen op het bewustzijnsniveau waar het ontstaan is.” Karine Aubry

zingeving, is abstracter. Elk niveau valt samen met een bepaalde manier om een interactie te observeren en heeft een eigen kijk op eventuele functiestoornissen. Op elk niveau krijg je een antwoord op de vragen: Waar? Wat? Hoe? Wie? En Waarom?”

Functiestoornis

| getuigenis

n’GO juni 2014

Ontdekken we een functiestoornis, dan moeten we bekijken op welk niveau de oorzaak van het probleem zich bevindt. “Zoals Einstein het zo mooi zei, kan je een probleem niet oplossen op het bewustzijnsniveau waar het probleem ontstaan is. Je moet de oorzaak in de bovenliggende niveaus gaan zoeken. Als je bijvoorbeeld bij een werknemer een vorm van hyperinvestering vaststelt, bestaat de kans dat dit overdreven engagement ontstaan is op het niveau van de waarden en overtuigingen of op het niveau van de identiteit. Door inzicht te verwerven in beide niveaus kan een goede manager de motivaties van zijn werknemers beter begrijpen en adequate oplossingen vinden.”

instrument de logische niveaus

“

| sterke punten ––De methode zorgt ervoor dat je motivaties, zin, oorzaken van plezier en energie kan bevragen. Ze verbindt mensen weer met de zin van hun handelen.

Het gedrag herbekijken

Op welk niveau het ook misloopt, je neemt het best actie op de gedragsniveaus, vooral in een professionele context. “Je kan iemand vragen om zich te schikken naar een bepaalde gedragsnorm, maar je kan geen identiteit of opdracht opleggen. Tenzij je een dictator bent! Je moet ook heel voorzichtig te werk gaan als je het over waarden en overtuigingen hebt die bepalend zijn voor een individu. Zonder respect bereik je niets positiefs. Ik herhaal steeds dat er geen goede of slechte waarden be-

De waarden van de andere aanvaarden is niet altijd even eenvoudig, maar het is wel een voorwaarde voor elke gezonde samenwerking.

Aan de hand van deze verschillende perspectieven kunnen de logische niveaus heel wat situaties deblokkeren. “Dit analytisch rooster helpt om het adequate niveau te identificeren en op basis daarvan de juiste beslissingen in personeelsbeleid te nemen. Iemand slaagt er bijvoorbeeld niet in om een planning te respecteren. Komt dit doordat hij er simpelweg de competentie niet voor heeft? Handelt hij met opzet volgens zijn eigen tijdskader als reactie op een waardenschaal die botst met zijn eigen waarden? Of hecht hij vanuit zijn identiteit geen belang aan deadlines? Als je niet op het juiste interpretatieniveau gaat zoeken, weet je niet wat er gaande is en kunnen je inspanningen om het probleem op te lossen tevergeefs zijn.”

n’GO juni 2014

––Vragen stellen om van het ene naar het andere niveau te gaan is zeer handig. De niveaus dienen als lades om de overvloed aan informatie te selecteren en zo de complexiteit te beperken. ––Door de waarden, de overtuigingen en de identiteitskenmerken te achterhalen kan je met deze methode de talenten goed bespelen. Efficiëntie verzekerd!

| beperkingen ––Je moet kunnen jongleren met organisatorische, relationele en persoonlijke elementen. ––Het is niet eenvoudig om het laatste niveau aan te snijden omdat het vaak gepaard gaat met existentiële vragen.

Je doelen helder uittekenen is van groot belang om de draad niet te verliezen. ––Soms moet je diagnose getoetst worden aan de hand van andere methodes. Als je met mensen werkt kan je niet voorzichtig genoeg zijn!

instrument de logische niveaus

n’GO juni 2014

staan… De waarden van de andere aanvaarden is niet altijd even eenvoudig maar het is wel een voorwaarde voor elke gezonde samenwerking.”

Alles in vraag stellen

De logische niveaus werpen een interessant licht op wat we doen en willen doen. Men kan ze toepassen bij coaching of bij een evaluatie en, met een beetje oefening, bij zichzelf. “Je begint best bij de vragen van het eerste niveau om zo stap voor stap op te klimmen. Zo vind je ook makkelijker de plaats van het probleem. Na een tijd ga je vlotter van het ene naar het andere niveau. Je stijgt of daalt zonder erbij na te denken… Als je ergens een pijnpunt tegenkomt, moet je niet onmiddellijk naar een bovenliggend niveau gaan kijken. Om iemand te begrijpen moet je vragen stellen en niet op voorhand conclusies trekken.” Deze tool dient in de eerste plaats om een diagnose te stellen. Je kan ze in combinatie gebruiken

met andere methodes en technieken die meer actiegericht zijn. “Voor mij gaat het vooral om een respectvolle vaststelling te doen. Ik nodig elke manager uit om de overtuigingen en motivaties van zijn medewerkers te observeren. Wat een diversiteit! Je wordt er snel bewust van dat mensen handelen vanuit heel uiteenlopende redenen, zelfs als ze aan eenzelfde project werken. Die achterliggende redenen uitklaren helpt om die veelheid en verschillen tot een voordeel om te draaien.” Een goed verstaander… RENAUD DEWORST

| meer weten internet Voor praktische voorbeelden kan je naar de site surfen van Kolibri Coaching, opgesteld door Karine Aubry.

www.kolibricoaching.com

lezen Etre Coach : de la recherche de la performance à l'éveil

Robert Dilts, InterEditions-Dunod Paris 2008.

Kent u een interessant werkinstrument dat waardevol is in een context van ontwikkelingssamenwerking? Laat het ons weten!

blog-notes

n’GO juni 2014

| stem van de expert

Hans Zomer

Hans Zomer is sinds 2002 directeur van Dóchas, het Ierse nationale ngo-platform. Hij bouwde een jarenlange ervaring op in ngo-netwerking en lobbying, onder andere voor het EU-NGO Liaison Committee in Brussel. Eerder werkte deze uitgeweken Nederlander voor Concern Worldwide, één van Ierlands grootste ngo’s. Buitenlandse ontwikkelingservaring vergaarde hij als Development Consultant in Pakistan en als coördinator voor EIRENE-Tchad (mensenrechten en rurale ontwikkeling).

Armoede en communicatie

ls er één ding is waarvoor je in de ontwikkelingssector mensen op één lijn krijgt, dan is het wel voor een rondje verwijten aan het adres van ‘de media’ omwille van hun foute voorstelling van de grote ontwikkelingsthema’s. De meeste ngo-werkers zijn nu eenmaal gepassioneerd over hun werk en kunnen maar niet begrijpen waarom de rest van de wereld die passie niet deelt. Een simplistische analyse van ‘de media’ en hun vooringenomenheid gaat er dan ook in als zoete koek. Maar wie echt begaan is met ontwikkeling zou bereid moeten zijn wat tijd en energie te besteden aan dit probleem, omdat de manier

blog-notes

n’GO juni 2014

waarop wij als sector communiceren over armoede en ontwikkeling misschien wel de grootste uitdaging is waarmee we kampen. In Ierland blijft de steun voor buitenlandse hulp opmerkelijk hoog. Ondanks een economische crisis met ongeveer 13% werklozen en een staat die moet lenen om de openbare diensten te kunnen financieren, is de publieke steun voor Ierlands hulpprogramma’s maar zeer weinig afgenomen. De steun voor Ierlands engagementen blijft ongewijzigd, over partijgrenzen heen. Sommigen beweren echter dat die steun ‘een mijl breed maar slechts een inch diep’ is. De publieke opinie in Ierland is sterk beïnvloed door de missionaire traditie en door de constante stroom beelden van Ierlands belangrijkste hulporganisaties, die vooral menslievende schenkingen promoten, eerder dan een engagement voor de diepere oorzaken van armoede. Een aantal jaren geleden ondertekenden Ierse ngo’s een Code of Conduct over Beelden en Berichtgeving. Dit was een poging om de stereotypering en simplificatie te bestrijden waarmee de compe-

titieve aard van ngo-geldinzamelingen vaak gepaard gaat. De Code verhinderde enerzijds dat het totaal de verkeerde kant uitging, maar anderzijds wakkerde ze ook het debat aan onder ngo’s over de ethiek van ngo-communicatie: wat is het juiste evenwicht tussen informatie, educatie en noden in termen van fundraising? De uitdaging is echter groter dan enkel de publieke communicatie van ngo’s te verbeteren. De ontwikkelingssector zou het debat over global social justice wel eens kunnen verliezen. Longitudinale studies tonen aan dat de bekommernis over wereldwijde armoede langzaam taant. Na een piek in de vroege en midden jaren 90, en ondanks 20 jaar ‘Make Poverty History’-campagnes en millenniumdoelstellingen, toont onderzoek aan dat in de meeste Europese landen de interesse en geïnformeerdheid van ‘het grote publiek’ over wereldwijde armoede een neergaande curve volgt. Misschien beïnvloedt het (nog) niet het bedrag dat mensen schenken aan ngo’s, maar wel de manier waarop ze denken. Vele ngo’s gedijden goed door de algemene afschildering van armoede

“Arme landen moeten de ontwikkelde landen niet bijbenen; ‘ontwikkeling’ moet bekeken en besproken worden in termen van economische en politieke transformatie.”

in ontwikkelingslanden als iets ‘ver weg’ en helemaal anders dan armoede hier bij ons. In hun communicatie met het publiek hebben ngo’s steeds getracht om die aspecten van wereldwijde armoede te belichten die technische eerder dan politieke oplossingen vergen. Ze schrikken ervoor terug om problemen aan te

blog-notes

“Het wordt tijd dat onze taal over armoede ons werk duidelijker weerspiegelt en dat ngo’s eerlijker de complexiteit van hun werk tonen.” kaarten die te maken hebben met de processen en mechanismen die ongelijkheid, uitsluiting en marginalisatie creëren en in stand houden. In hun discours is armoede a-politiek en hulp het antwoord. Maar armoede gaat niet uitsluitend over een gebrek aan materiële goederen: arm zijn is ook geen controle hebben over je leven en middelen en gemarginaliseerd en uitgesloten worden van de sociale, economische en politieke processen die iemands leven bepalen. Armoede is in haar diepste kern politiek omdat ze gaat over ongelijkheid en onrechtvaardigheid. En het omgekeerde, ‘ontwikkeling’, moet die ongelijkheden opheffen en de keuzes en kansen van arme mensen verhogen. In die betekenis wordt armoede in de ontwikkelingswereld intrinsiek gelinkt aan armoede (en rijkdom) in rijkere landen. Dat betekent ook dat arme landen de ontwikkelde landen niet moeten bijbenen, maar dat we ‘ontwikkeling’ nu moeten bekijken (en bespreken) in termen van economische en politieke transformatie. Armoede moet niet gezien worden als zomaar een technisch probleem dat

een financiële input nodig heeft, maar als een ‘groot probleem’: grootschalige problemen vragen om grootschalige oplossingen. Op deze manier over het bannen van armoede spreken, heeft conceptueel zin, maar ook voor de gewone man in rijke landen. De meeste mensen hier begrijpen dat armoede niet los te denken is van de andere grote uitdagingen waarvoor de mensheid staat: klimaatverandering, migratie, bevolkingsgroei, economische ongelijkheid en grondstoffenplundering. De meeste mensen hier verwachten dat ontwikkelingsngo’s zich daarmee bezighouden. En de meeste ngo’s doen dat ook. Het wordt tijd dat onze taal over armoede ons werk duidelijker weerspiegelt. Het wordt ook tijd dat ontwikkelingsngo’s eerlijker de complexiteit van hun werk tonen. Onze Code of Conduct over communicatie is een begin en ze kan in andere landen overgenomen worden. Maar om relevant te blijven en echt impact te hebben op de enorme uitdagingen die ze willen aanpakken, moeten ontwikkelingsngo’s de politieke aard van hun werk omarmen.

n’GO juni 2014

Maandelijks e-zine uitgegeven door Ec hos Communication Rue Coleau, 30 1410 Waterloo België +32(0)2 387 53 55 Verantwoordelijke uitgever Miguel de Clerck Hoofdredacteur Sylvie Walraevens Redactie Sylvie Walraevens Renaud Deworst Pierre Biélande Vormgeving Bertrand Grousset Lay-out Thierry Fafchamps Met de steun van :

Abonneer u gratis op het magazine. Klik hier! Vind Echos Communication op het Internet www.echoscommunication.org