JAIME RODRÍGUEZ ALBA

Julio 2020

CREAR COMUNIDADES DE JUICIO REFLEXIONANTE

Una propuesta es que funcionarios creen “comunidades de práctica”, de aprendizaje colaborativo, para encarar conflictos con una jerarquía horizontal y diseñar las soluciones a los problemas de los ciudadanos.

JAIME RODRÍGUEZ ALBA*

Doctor en Filosofía por la Universidad Nacional de Educación a Distancia (España), Maestro en Sociología por la Universidad Complutense de Madrid y Licenciado en Filosofía por la Universidad de Oviedo. Profesor, investigador y director de la Licenciatura en Administración Pública en la Universidad Siglo 21, Córdoba, Argentina.

*Tiempo de Derechos agradece la colaboración de Jaime Rodríguez Alba para la consecución de contenido en el presente número.

Imagínese que llega a una dependencia pública con una urgencia derivada de unos cables de alta tensión que se han roto y están a las puertas de un centro deportivo al que acuden muchos niños. Usted está ante la situación, ciertamente en apuros, y pretende urgir al servidor público a acometer la tarea de enviarle unos equipos técnicos. Pero éste le responde señalando que “no hay sistema” y no puede procederse en el reclamo. Es más, no parece que el inconveniente de los sistemas de gestión telemáticos vaya a resolverse en un tiempo considerable. Pese a su insistencia no logra el objetivo de su gestión.

Siga imaginando. El presidente de su municipio decidió, con base en su necesidad de partir usualmente a zonas de difícil acceso, comprar un automóvil todo terreno con fondos públicos, puesto que es para su ejercicio profesional. Pero se descubre que el presidente usa este vehículo para sus propias escapadas a la montaña. Se trata, por supuesto, de un vehículo que consume mucha gasolina.

Podríamos imaginar miles de situaciones afines a las anteriores. De algunas como la primera diríamos que estamos ante un servidor público que no se hace cargo de su función. Del segundo, otro que usa indebidamente los recursos públicos.

En muchas de estas situaciones, si hiciéramos una encuesta, apreciaríamos quizá que muchos ciudadanos las contemplan con sonrisa irónica y hasta cínica: “Los servidores públicos –sostendrían– hacen este tipo de cosas, usualmente”.

Imaginemos más aún. Ante una encuesta sobre tales conductas, una parte de la ciudadanía las vería como normales, como una especie de beneficio que comporta el cargo de servidor público, muchas veces otorgado por nepotismo o figuras afines. Sería lo que los expertos en corrupción denominan “corrupción gris”: está en una zona gris en la que algunos la aprecian como corrupción, otros no. También hablaríamos de pequeña corrupción.

Ciertamente esta zona gris es menos lesiva para la ejemplaridad pública que aquella que todo el mundo puede apreciar, como pudiera ser el desviar fondos millonarios hacia cuentas propias. Pero la realidad es que se trata de una corrupción que, por usual y ampliamente aceptada, atenta no menos que la grande contra los fines de la gestión pública.

Si como experto en ética pública le contrataran o pidieran consejo sobre cómo abordar tales situaciones, a lo mejor apelaba al expediente usual de establecer normas, códigos, auditorías, comités, demás conocidas, y aplicar los procedimientos regulados a efecto de su correcto funcionamiento. Sin duda alguna esto sería un dique considerable a la corrupción.

Pero sucede que los humanos somos seres de hábitos, defendemos creencias y reproducimos prácticas sin, en muchas ocasiones, darnos siquiera el tiempo para pensar en las mismas. Rutinas burocráticas como las del primer servidor público –que antepone el proceso burocrático de registro de la petición a la urgencia objetiva de satisfacer el reclamo– o tendencias indudablemente humanas como las del intendente –que bien pudiera además usar el vehículo público por estar el suyo roto y tener que garantizar el bienestar de su familia con una merecida salida al campo–, tienden a instalarse como lógica de lo apropiado (lo usual, lo convencional).

Una de las dificultades que encuentra usualmente la implementación de infraestructuras éticas –códigos, comités, auditorías, etc.– estriba en esto. Se diseñan, por ejemplo, normas que remiten al plano del deber ser, pero luego, lo que es, camina por otro lado, derivando en instituciones y prácticas que sostienen y repiten constantemente una doble moral: una cosa es lo que se dice, otra lo que se hace.

No cabe duda que la concientización y formación, a lo tradicional –mediante cursos, talleres, charlas, etc.–, en temas de ética es un importante elemento para potenciar su práctica. Pero si a algo atañe la ética es a la práctica, más que a la declaración, al hacer, más que al decir.

Julio 2020

Julio 2020

Es por esto que si a usted le pidie- ran pensar cómo transformar una ins- titución pública, bien pudiera sin duda acudir a expedientes diversos como los Marcos de Integridad Institucional: establecer códigos éticos, comités y ór- ganos de control y vigilancia, sistemas de formación y difusión de elementos del código, grupos de expertos para su seguimiento, etc. Incluso podría pensar en introducir en la organización un sis- tema de evaluación de desempeño que, apoyado en investigaciones sobre las competencias éticas, pudiera arribar a ciertos estándares y evidencias con las que poder reconocerlas en las prácticas laborales. Sistemas que podrían ges- tionarse desde el área de los recursos humanos, pero también potenciar pro- cesos de formación tradicionales o pro- cesos con base en competencias (orien- tados hacia situaciones problemáticas profesionales) para socializar en ética.

Por supuesto sería un buen gestor o asesor ético para la institución de referen- cia si hiciera tal cosa. Pero aún estaríamos ante una dificultad importante: tanto la formación como las competencias, por sí solas, no agotan la introyección de los valores y los principios éticos.

Los códigos no se aplican por sí so- los, ni los valores se cumplen por su sola enunciación. La mayor parte de nuestros aprendizajes, incluso los ma- los, son sociales y se reproducen de modo cooperativo. En especial lo que llamamos aprendizaje y cultura organi- zacional. Abordarlos exige una estrate- gia compleja.

La tradición filosófica, en especial en autoras como Hannah Arendt, conside- ró que un gran problema del mal con- temporáneo –dentro del cual sin duda hay que contemplar la corrupción– de- riva de una suerte de ignorancia moral. Ignorancia, no de lo correcto, sino como bloqueo del pensar, del juicio razonable y reflexivo, con base en rutinas burocrá- ticas o de respuestas taxativas, absolutas y que naturalizan las situaciones.

No siempre estamos pensando. La mente humana tiene innumerables dis- tracciones sin duda. Además el pensa- miento es esencialmente diálogo, como decía Platón, del alma consigo misma. Es más, este diálogo del pensar exige cierta solitud –capacidad de distanciar- se de la urgencia, ausentarse de las exi- gencias del otro y lo otro que nos con- voca–, por usar el término de nuestra pensadora de la política. Una solitud que, empero, si está bien construido el pensar, sí permite la irrupción de las voces del foro, de la plaza pública, pero también de la historia, de los deseos de un futuro mejor, etc.; se convierte en una soledad bastante ruidosa. Poner el coro de tales voces en orden es una de las tareas de la ética en niveles persona- les, profesionales, cívicos, etc.

Es muy importante entender bien algo que nos enseña la psicología del desarrollo moral: la capacidad del suje- to de fraguarse un carácter y desarrollo moral, nace fundamentalmente por en- frentarse a conflictos.

Imaginemos que nuestro humilde servidor de la ventanilla para el que se cayó el sistema, de repente se le ilumi- na la lamparita y en vez de dar auto- máticamente la respuesta, en su pensar irrumpe una imaginación, un no sé cómo se puso en el lugar del ciudada- no, etc., y pregunta por la situación. Sin duda sería un claro caso de ruptura cognitiva con lo habitual. Ortega diría que se rompió de repente el cuenco de su creencia, según la cual su respuesta es conforme a deber, rutina y lo espera- ble, y precisa tener una idea; la de qué es lo correcto en esa situación.

Las ideas y las imaginaciones suelen ir muy de la mano, quizás por esa ma- nía suya de alejarse de lo presente, de lo usual. Pero tienen también otro rasgo importante que amerita traer a este breve escrito: suelen ser cooperativas, emerger de procesos de diálogo entre sujetos hete- rogéneos, diversos –y hasta divergentes.

Nuestro servidor, distanciado de la rutina burocrática, reflexivo y como ausente del instante, arriba de repente a comprender empáticamente, en eso que Kant denominara pensamiento am- pliado –pensar poniéndose en el lugar del otro–, que ante la situación no hay procedimiento usual, pero sí procedi- miento posible. Es más, incluso podría imaginar una respuesta posible que, sin arredrar los derechos de los demás ciu- dadanos presentes, permitiera jerarqui- zar las necesidades en la atención.

Pues bien, estas imaginaciones, pensamientos y los juicios reflexivos que permiten adaptar las normas del servicio a las situaciones concretas, no son cosa mágica que llega a ciertos sujetos por ciencia infusa, aunque hay que decir que en algunos casos sí sucede tal cosa. La buena noticia, para usted que ahora será asesor en materia de ética en su comunidad, es que pueden potenciarse, replicarse, ampliarse, etc., con base en la construcción y gestión del conocimiento en las mismas instituciones. Porque, sencillamente, es una forma más de ignorancia perversa el suponer que en una institución pública, todos y todo es lo mismo. Como acertó a señalar en situación trágica el escritor Primo Levi: allí en los campos de concentración los nazis querían que todos los judíos fueran igual (de miserables). Pero algunos levantaban sus manos y acudían los primeros a los hornos con sus familias, en vez de sacrificar –en nombre de una supuesta necesidad o utilidad vital mayor– a los más ancianos o a los que no tenían responsabilidades, etc.

Construir servicios públicos de calidad, orientados por valores y principios, que buscan encauzar los conflictos que emergen sin duda en la política, la justicia y la gestión en general, es una tarea posible con diversos recursos. Uno de ellos es este del que hablamos, las comunidades del juicio reflexionante.

Son estas un sencillo artificio, que bien pudiera tener un nombre menos pomposo, pero acaso también menos representativo. Un juicio es reflexionante o reflexivo cuando no se dedica a la aplicación mecánica de la regla, sino que convoca hacia la universalidad, por ejemplo de la norma, con base en ejercicios prudenciales y deliberativos (de discusión y acuerdo con los otros) varios. Esto es, un juicio reflexivo es la expresión política del pensar, por cuanto el pensar que se manifiesta en el juicio –bajo la forma que el lenguaje le dé oportunidad– supone considerar las voces propias y las ajenas, no sólo las formalmente establecidas.

Imagínese pues una gestión pública con base en este artificio. Sería posible, por ejemplo, que se hablara de democracias narrativas: aquellas en las que los diversos actores sociales, con su diversidad de talentos y formaciones, pudieran hacer valer su voz no sólo con argumentos –lo que supone cierta capacidad cultural y mental– sino también con narraciones. Desde niños hasta personas con discapacidad. Y aún más, si consideráramos la comunicación e interacción que se puede producir por la vinculación emocional con otros seres, también los animales podrían ser considerados sujetos morales, y por lo mismo sujetos de derechos. ¡Tranquila imaginación, no vaya tan lejos! Ya en otra ocasión nos dará para pensar con estas imágenes. Por de pronto: ¿cómo, usted, querido asesor, podría orientar a quien le convoca para potenciar este pensamiento ampliado y el juicio reflexivo? ¿Cómo podría hacer, aún más, que los mismos no se quedaran en el mundo de las palabras y transitara hacia el de los actos, a las acciones?

Una alternativa está en las comunidades de práctica que se apoyan en el aprendizaje colaborativo en entornos profesionales o institucionales. Fomentan la horizontalidad, aprendizajes útiles para problemáticas específicas, aprendizajes significativos, afrontar conflictos y problemas, integrar actores de diversas áreas o ámbitos, etc. Precisan una suerte de moderador que vaya estimulando a los miembros de la comunidad mediante recursos varios –ideas, problemas, videos, papers, etc.– que uno o varios gestores de conocimiento pueden compartir. Precisa también generar productos y aprendizajes concretos –por ejemplo, mostrar ciertas resoluciones de conflictos o ciertos modos de desarrollar la competencia y valores de orientación al servicio.

Tienen las comunidades de práctica además una gran virtud, puesto que reciben la experiencia, deseos, ideas, imaginaciones, etc. de actores diversos: sirven para potenciarse y crearse incluso a sí mismas.

De tal modo, como asesor quizá inexperto, pero sin duda aventurero y creativo, decide proponerle al jefe de área que lo convocó, que se conformen al menos dos comunidades de práctica: una para diseñar una carta ciudadana, que recoja los ideales de servicio que permitirían una gestión virtuosa; otra para producir una directiva que regule el uso de los bienes públicos, bajo diversas situaciones, excepciones y hasta potenciales conflictos. El requisito: las comunidades tienen que convocar personas que trabajan juntos, que aprenden juntos en la cotidianidad, aunque también pueden sumar miembros externos ocasionales.

Observará, si se nutre de experiencias, que poco a poco el juicio va quebrando prácticas y lógicas de lo apropiado. Que la coherencia entre el pensar y el hacer genera bienestar en los servidores, orgullo de su función, reconocimiento social y ejemplaridad moral edificante.

Eso sí, ha de estar atento, porque los cantos de sirena de quienes se sitúan en la lógica de lo real, esto es, de lo que realmente pasa porque siempre pasó y pasará, no cejarán en su intento de modificar su ilusión por el proyecto.

Por ello, a la solitud de su pensar que suma voces de todo tipo –las más ilusas y las más realistas, las más cínicas y las más idealistas, etc.– ha de procurar acompañarle siempre con la escucha activa y el aprendizaje colaborativo junto a quienes, de recibir su propia ilusión, avanzarán sin duda por la misma senda o, al menos, por una que no diverge en exceso.

Julio 2020