TİMDER Akademi Ders Notları Kitabı 2006-2007

TİMDER AKADEMİ 2006 - 2007 Ders Notları

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Eğitim Yayınları TİMDER AKADEMİ 2006 -2007 DERS NOTLARI TİMDER Yön.Kur.Bşk.Yrd ve Eğitim Komite Başkanı Ali Yalçın TUNG

TİMDER AKADEMİ Eğitmenleri Yrd.Doç.Dr. Hayri BARAÇLI End. Yük.Müh. Umut.H. İNAN

Eğitim Sponsorları (Alfabetik Sırayla)

Creavit (Çanakcılar), Demirdöküm, Eczacıbaşı Grubu (VitrA, Artema), Ege Seramik, Ege Mark, Ekpaş, Kale Grubu (Çanakkale Seramik, Kaledekor, Kalekim, Rocakale), Newarc (Ecesan), Seramik Federasyonu

Timder (Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği tarafından yürütülen eğitim faaliyetleri çerçevesinde 2006 Kasım’da başlayıp 2007 Haziran tarihinde sona eren TİMDER AKADEMİ eğitimlerine kaynak teşkil eden sunumlardan derlenerek hazırlanan TİMDER AKADEMİ DERS NOTLARI 2007 Temmuz ayında tamamlanmış ve yayını TİMDER tarafından gerçekleştirilmiştir.

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Adres : Telefon : Faks: Web : e-mail :

Ortaklar cad. N:14 K:3 D:5 Mecidiyeköy - İSTANBUL 0 212 274 28 42 - 43 0 212 217 90 48 http://www.timder.org.tr info@timder.org.tr

Düzenleme & Grafik Tasarım: Güray Ergün (guray@timder.org.tr) Basım Yeri ve Tarihi : EUROMAT - Entegre Matbaacılık A.Ş.

Sanayi Cad. N : 17 34510 Yenibosna-İSTANBUL / 0 212 451 70 70 Temmuz 2007

TİMDER Yönetim Kurulu Başkanı Kemal Yıldırım’ın Önsözü 23 Kasım 2006 tarihinde başlayan ve 31 Mayıs 2007 tarihinde son bulan, bu yıl üçüncüsü gerçekleştirilen TİMDER Akademi kapsamındaki eğitim faaliyetlerimizle, geniş katılımcı potansiyeli olan sektörümüz çalışanlarına, hizmet sunmaya devam edilmiştir.

Gerek iş, gerekse özel hayatımızda, analitik düşünme kavramının geliştirilmesine ve işlerimizin daha mükemmel ve verimli olarak sürdürülmesinde önemli katkı sağlayan eğitim programları, kişisel gelişim açısından da büyük yararlar sağlamaktadır.

Sektörümüzün gelişmesi adına sürdürülen eğitimlere katılarak, görüş ve deneyimlerini paylaşan katılımcılarımızın değerli katkıları, eğitimleri daha da yararlı ve değerli kılmaktadır. Böylesine değerler taşımakta olan bilgi kaynaklarına ulaşmak için, yoğun geçen mesailerinin sonrasında, ulaşım sorunlarını aşarak eğitimlere katılan değerli katımcılarımıza ve bu fırsatı veren değerli yöneticilerine teşekkürlerimizi sunuyorum. Üretici ve satıcı arasında yerini onurla muhafaza eden ve tam bir köprü görevi gören Derneğimizin, eğitim misyonunu üstlenmesine vesile olan ve bizlere daima destek vermek suretiyle eğitim faaliyetlerinin oluşumunu sağlayan değerli sponsorlarımıza huzurlarınızda bir kez daha şahsım ve Yönetim Kurulumuz adına teşekkürlerimi sunarım.

Saygılarımla, Kemal Yıldırım

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

TİMDER Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve Eğitim Komitesi Başkanı Ali Yalçın Tung’un Önsözü 23 Kasım 2006 tarihinde başlayan ve 31 Mayıs 2007 tarihinde son dersi müteakip yapılan sınav ile son bulan, 2006 – 2007 dönemi eğitimlerimiz önceki yıl olduğu gibi başarıyla sonuçlanmıştır. Her eğitim dönemi için, öncesindeki eğitim sürecinde yapılan toplantı ve genişletilmiş komite çalışmaları ile, yeni eğitim ihtiyaçları, metodolojisi saptamakta ve katılımcı anketleri ile durum değerlendirilmesi yapılmaktadır. Bu güne kadar sürdürülmekte olan eğitimlerde, iş yönetiminde temel kavramların oluşumunu sağlayan konular ele alınmış ve kişisel gelişme konularına ağırlık verilmiştir. Katılımcılarımızın iş deneyimine sahip, şirket çalışanı olmaları, iş hayatındaki sorunların daha sağlıklı analizine ve en uygun çözüm yollarının üretilmesine imkan vermiştir.

Toplam 56 firmadan 211 kişinin katıldığı eğitimlerimizde ortalama sınıf yoğunluğu 44 kişi olmuştur.

Bu yıl sınava katılan 25 kişiden 12 kişi başarı sertifikası almaya hak kazanmıştır. İlk üç dereceye girenlerden 2 kişi ikinciliği paylaşmıştır.Ayrıca 1 kişi de tüm derslere devam ederek “Devam Ödülü” almaya hak kazanmıştır. İmtihana girmeyen ancak seminerlere katılan diğer katılımcılarımıza ayrıca Katılım Sertifikaları gönderilecektir.

Eğitim sürecinde “Üretici – Bayi ve Müşteri İlişkileri Yönetimi”, “Pazarlama Satış Yönetimi”, gibi satış, pazarlama ve müşteri odaklı seminer konuları, hem üretici hem de satıcı konumundaki üyelerimizin büyük ilgisini çekmiştir. Ancak bu konular, temel bilgiler

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

düzeyinde aktarılabilmiştir. Ayrıca başarı ve devamlı yaşama, çevredeki değişikliklerden yararlanma ve en az etkilenme, çevreye uyum sağlamak konularını içeren “Stratejik Yönetim” iş hayatımızın önemli bir parçasını teşkil etmektedir. Bu durum dikkate alınarak, 2007 – 2008 Eğitim döneminde gerek “Üretici – Bayii ve Müşteri İlişkileri Yönetimi” ile “Pazarlama – Satış Yönetimi”, gerekse “Stratejik Yönetim” konularının içeriğini oluşturan (halkla ilişkiler, temel iletişim, temel satış, beden dili, müzakere ve pazarlık, pazar payını arttırma, parakendecilik, stratejik pazarlama v.s) ayrıntılı ve detay bilgileri içeren paket programların işlenmesinin yanı sıra, uygulama modellerini içeren örnekler ve vaka çalışmaları ile bir ölçüde ihtisaslaşma düzeyinde eğitim uygulamasına gidilmesi öngörülmektedir. Ayrıca, konularında uzman kişilerinin uygulamaları ve tecrübeleri hakkında bilgi edinmek üzere, “bilgi edinme” toplantıları ile konuların daha da güçlendirilmesi öngörülmüştür. Eğitim programlarına katılarak seminerlere değer katan tüm katılımcılarımızı, başarı gösteren ve dereceye giren değerli arkadaşlarımızı en içten dileklerimle kutluyor, yöneticilerine de sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum. Tabii ki sektörümüze hizmet vermek adına TİMDER Akademi’nin oluşumunda daima teşvik ve destekleri ile bizleri yüreklendiren, eğitime gönül veren değerli sponsorlarımıza da en içten duygularımla şükranlarımı sunarım.

Saygılarımla, Ali Yalçın Tung

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

TİMDER AKADEMİ Eğitmenlerinden Yrd. Doç. Dr. Hayri Baraçlı’nın Önsözü Girişimci, bir iş girişiminde işletmeyi yöneten, organize eden ve risk üstlenen kişidir. Diğer bir deyişle girişimci, yakaladığı fırsatlar üzerine yatırım yapmak üzere gerekli kaynakları bir araya getiren; kar elde etme beklentisiyle hareket eden, ancak kaybetme riskini de göze alan kişidir. Gerçek girişimci ise, kendi fikirleriyle ve sıkı çalışmasıyla ham maddeden başlayarak bir girişim meydana getiren kişidir.

Yönetici ve girişimci arasındaki fark şöyle açıklanabilir; yönetici işletmeyi yönetmek için verilen kaynakları kullanır, bundan farklı olarak girişimci başarı için yeni fırsatlar oluşturur. Girişimcilik, girişimci ve yönetimden farklı bir kavramdır ve yeni pazarlarda, ürünlerde ve tekniklerde yenilik, buluş ve genişletme kapasitesi olarak tanımlanabilir.

Günümüz pazarının rekabet ortamında fiyatlar düşüktür, buna karşılık maliyetler ise sürekli yükselir. Bunun yanı sıra ürün kalitesinin günden güne daha yüksek olması arzu edilir. Bu şartlar altında yönetim bir tek şeye çok dikkat etmelidir. Bu da Bütünsel Kalite Yönetimi anlayışı altında işletmelerde oluşacak üretim hatalarını en aza indirmek ve ürün kalitesini sürekli arttırmak olacaktır.

Bütünsel Kalite Yönetimi uygulaması ile işletmeler performanslarını önemli oranlarda iyileştirmeyi ve geliştirmeyi başarmışlardır.

Müşteri beklentilerini karşılamayı temel amaç olarak belirleyen ve işletmenin bütün çalışanlarının kendi süreçlerini, ürün ve hizmet kalitelerini sürekli olarak iyileştirmelerini gerektiren Bütünsel Kalite ortamında istatistiksel teknikler de önemli bir yere sahiptir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

Her türlü riski alarak girişim yapan yatırımcının, bütünsel kalite anlayışı içerisinde iyi bir yönetimin mevcut değişimlere ayak uydurabilmek için bazı tedbirleri düzenli alması gerekir. Bunların başında ise çalışanlara verdiği değerin karşılığındaki onlara sağladığı EĞİTİM’dir. Bütün işletmeler sürekli değişen ve gelişen, sabit bir denge halini koruyamayan dinamik bir çevrede yaşarlar. İşletmeler dış çevredeki değişme ve gelişmelere ayak uydurdukları oranda hayatlarını devam ettirebilirler. Bir işletmenin çevredeki değişikliklere, kendi içindeki yetersizliklerden dolayı uyum sağlayamaması ya da çevre etkisinin çok kuvvetli olup da ona karşı koyacak planlamayı ve stratejiyi belirlememesi sonucu için krizler ortaya çıkar. Başka bir deyişle kriz işletmenin çevresiyle arasındaki uyumsuzluğun bir sonucudur. Uyumsuzluğun en önemli sebebi işletmedeki tüm çalışanların eğitim düzeyleridir.

TİMDER’in iki yıldır sürdürdüğü eğitim faaliyetleri bütünsel kalite anlayışı içerisinde girişimcilere büyük fayda sağlamıştır. Önümüzdeki dönemlerde de olacağını düşündüğümüz eğitim faaliyetleri sektöre büyük faydalar sağlayacak, diğer sektörlere de örnek olacaktır. TİMDER yönetiminin ve sponsor işletmelerin desteği ile gerçekleştirdiği bu çalışma, sektöründe faaliyet gösterenlere rehber olacaktır.

Saygılarımla Y.Doç.Dr. Hayri Baraçlı

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

İçindekiler

1-

Kurumsal Yönetim

01 - 12

2-

Değişim Yönetimi

13 - 26

3-

İşletmelerde Kriz Yönetimi

27 - 38

4-

Kalite Güvence Sistemleri

39 - 48

5-

Süreç Yönetimi

49 - 62

6-

Problem Çözme ve Karar Alma

63 - 72

7-

Proje Yönetimi

73 - 84

8-

KOBİ’lerde Sorunlar ve Çözümler

85 - 94

9-

Üretici-Bayi-Müşteri İlişkileri

95 - 102

10-

Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetimi 103 - 116

11-

Etkili İletişim ve Stres Yönetimi

117 - 126

12-

Yatırım Yönetimi

127 - 136

13-

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma

137 - 144

14-

İşletmelerde Büyüme Stratejileri

145 - 150

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KURUMSAL YÖNETİM GİRİŞ Bazı şirketler varlıklarını uzun yıllar sürdürürler, bazıları sürdüremezler. Bu ayrımın elbette ki birçok nedeni olabilir. Fakat varlıklarını uzun yıllar sürdürmüş başarılı şirketlere baktığımızda ortak bir özellikleri göze çarpar bu da; sağlam bir kurum kültürüne sahip olmalarıdır.

Kurum kültürü kavramı, işletmenin kapsamına giren konu ve kavramlar arasına 1980’li yıllarda katılmış, zaman içerisinde daha çok telaffuz edilir hale gelmiş, halen de gelişimini sürdürmekte olan ve temel olarak Japon firmaların yönetim felsefesinden aktarılmış bir kavramdır. Amerikan firmaların aynı işi yapan Japon firmalarına oranla çok daha düşük verimle çalıştıklarının anlaşılması üzerine, bu konuda araştırmalar yapılarak, verimlilik düzeylerindeki farklılıkların sebebinin anlaşılması üzerine kuruluşlar, kurum kültürü oluşturmanın işletmeye sağladığı yararları anlamışlardır.

Bu anlayışın keşfedilmesinin ardında yatan sebeplerin başında, kuruluşların yönetim felsefelerinde yenilik ve gelişim sağlamak ve verimliliği arttırmak gibi kaygıların ön planda olduğunu söylemek yanlış olmaz. Ancak kurum kültürü kavramı ile birlikte; çalışanlarının motive edilmesi, tutumlarının ardında yatan nedenlerin anlaşılması, kişilerin iletişiminin geliştirilmesi ve sosyal sorumluluk anlayışının yerleştirilmesi gibi pek çok sosyal kuram ve kavramlar da yönetim anlayışına kazandırılmıştır.

Kurumun kültürünü oluşturan kalıpların “çıplak gözle” görülmesi, gözlemlenmesi mümkün değildir. Bu kalıplar kendilerini kritik durumlarda hissettirir ve duruma etki ederler. Bu nedenle kültür söylenen, yapılan, olandan çok arka planda anlaşılan ve hissedilendir. Bir kurumun kültürünün analiz edilebilmesi için organizasyonun tüm kademelerinden, belli başlı çalışan gruplarının görüşlerinin sistematik olarak irdelenmesi gerekir. Kültür bir alışkanlık olduğu için sahiplerince fark edilmez.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

1

2

Kurumsallaşma kavramı son dönemlerde oldukça yaygınlaşan ve özellikle de büyük ve çokuluslu şirketlerce en iyi şekilde uygulanan kavramlardan biridir. Kurumsallaşma, bir kuruluşun ürettiği ürünlerden tutun da, binasının üzerinde göreceğiniz amblemine kadar, o kuruluşa dair göz önünde bulundurulan her şeyin standartlaştırılmasıdır. Bir başka deyişle, kuruluşun hedef kitlesi tarafından benimsenen köklü bir imajı vardır. Kuruluşun, ürettiği ürün veya hizmetin hep aynı kalitede olacağı, çalışanlarına sağladığı olanakların geniş ve eşit şartlarda olacağı, kurum içi veya kurum dışına yönelik olarak yapılan faaliyetlerde planlı ve bilinçli bir formatın oluşturulduğu hedef kitlesi tarafından kabul görmektedir. Kurumsallaşmanın oluşturulmasında pek çok etken rol almaktadır ve bu kavram zaman içinde yapılan planlı faaliyetlerin ve kurum kültürünün yerleşmesi ve benimsenmesi ile hedef kitleler tarafından kabul görmektedir. Kuruluşun gerçek yaşamı, çalışanların, müşterilerin ve firmaya muhatap olan diğer kişilerin kafalarında ve gönüllerinde bir yolla yaşatılmaktadır. Bu kişilerin kuruluş ile ilgili taşıdıkları hisler ve inançlar, dolayısıyla da iş hayatındaki davranışları kuruluşun özellikleri, kişiliğini oluşturmaktadır.

Stratejik açıdan bakıldığında, farklı yollardan olmakla birlikte, kurum kültürünün ve kurum imajının, işletmenin başarısı üzerindeki rolü büyüktür. Yapılan araştırmanın sonuçlarına bakıldığında da görülmektedir ki; insanlar için soyut gibi görünen bu kavramlara gereken önem verilmeye başlanmıştır. Birçok insan çalışacağı işletmenin kültür anlayışının, kendi değer yargılarına uygun olmasını büyük oranda istemektedir. Benzer şekilde, işletmelerin, çevreleri (müşteriler, hissedarlar, rakipler, tedarikçiler, bankalar, sendikalar, odalar vb.) üzerinde olumlu bir imaj oluşturabilmesi, yürüttükleri faaliyetlerin verimliliği ve performansı açısından çok etkili olacağı yargısı çıkarılmaktadır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KURUMSAL YÖNETİM KÜLTÜR (dar anlamda) İnsanın ortaya koyduğu, içinde insanın var olduğu tüm gerçeklik.

KÜLTÜR (geniş anlamda)

Bir toplumun ya da bütün toplumların birikimli uygarlığıdır.

Belli bir toplumun kendisidir.

Bir dizi sosyal süreçlerin bileşkesidir.

Bir insan ve toplumun kuramıdır.

KÜLTÜR

Çalışma şeklini ve faaliyetlerin sonucunu etkileyen, belirli insan topluluklarınca oluşturulan, inançlar, değerler, örf ve adetler ve diğer kişiler arası ilişkilerdir.

KÜLTÜRÜN İŞLEVLERİ

-Kültür, yol göstericidir; değişen çevre koşullarında, hedefin kaybolmamasını sağlar; bu özelliği ile kültür bir kontrol aracıdır.

-Kültür, kişiler arasındaki bağı güçlendirir. Paylaşılan değerleri arttırır.

KÜLTÜRÜN BELİRLEYİCİLERİ Eserler, Ürünler (Görünenler) Normlar Temel İnançlar, Varsayım Değerler Sembolik Özellikler

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

3

4

KÜLTÜRÜN NİTELİKLERİ

-İnsanın var olduğu günden başlar, -Dünya varolduğu sürece yaşayacaktır, -Kişinin değil toplumun malıdır.

-Kuşaktan kuşağa öğrenilerek aktarılan yaşam biçimidir, -İnsana doğal varlıların verdiğinden daha yüksek doyum sağlar, -İnsanoğlunun doğal ve toplumsal çevresine egemenliğini gösterir.

-Toplumun üyelerini bütünleştiricidir, -Zaman içinde değişir.

KURUM KÜLTÜRÜ

Kurum kültürü, bir organizasyonun günlük olarak çevreye uyum ve kuruluş içi entegrasyonu sağlama sorunlarını çözmeye uğraşırken; keşfettiği, bulduğu ya da geliştirdiği ve geçmişte bu sorunlara karşı işe yaradığı için yeni üyelere de bir şekilde aktarıp/ öğrettiği, doğru algılama, düşünme ve hissetme ile ilgili temel varsayım kalıplarıdır.

KURUM KÜLTÜRÜ

Her kurumun, içinde çalışan insanların ve toplumun genel kültürel yapısından büyük ölçüde bağımsız bulunan kendi kurum kültürü vardır. Bu kültürü meydana getirenler ise yönetimin kurum faaliyetleri ve etkin çalışması için en uygun gördükleri veya kurum içerisinde kendiliğinden oluşan davranış kalıpları ve normlarıdır.

KURUM KÜLTÜRÜNÜN YAPI TAŞLARI

-Yönetici ve çalışanlar veya onların ilgilerini temsil edenler arasında uyumlu işbirliği, -Açık enformasyon temeli üzerinde, şeffaf bir iletişim olması, -Tüm çalışanların, karar alma süreçlerinin her seviyelerine dahil edilmeleri, -Eskimiş yapıların yıkılması, yetki ve sorumluluğun merkeziyetçiliğinin kaldırılması, -Kurum felsefesi hakkında görüş birliğinin oluşturulması.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KURUM KÜLTÜRÜNÜ ETKİLEYEN FAKTÖRLER -İLETİŞİM -MOTİVASYON -LİDERLİK -YÖNETİM SÜRECİ -ORGANİZASYON YAPISI -YÖNETİM TARZI

KURUM KÜLTÜRÜNÜN OLUŞTURULMASI

-Birbirine ait olma duygusunun ve genel bütünleşmenin geliştirilmesi, -“Biz” duygusunun ve genel bütünleşmenin geliştirilmesi, -Temel değerlerin güçlendirilmesi ve onaylanması, -Bir aidiyet duygusunun oluşturulması, -Kurum içinde güçlü bir beraberlik oluşturmak, -Kurum içerisinde kişiler arasındaki mesafenin en aza indirilmesi, -Davranış biçimlerinin belirlenmesi, -Duygusal bütünleşmenin sağlanması, -Kültür ile ilgilenmek ve onu gerektiğinde değiştirmek için hareket noktalarının belirlenmesi.

KURUM KÜLTÜRÜ

KURUM KİMLİĞİ

KURUM FELSEFESİ

DİZAYN

İLETİŞİM

KURUMSAL İMAJ

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

DAVRANIŞ

5

6

KURUM FELSEFESİ

Bir kuruluşun kendisi hakkındaki temel düşüncelerdir. Kuruluşun gelişmesi ve ortaya çıkışı için kuruluş yönetimi tarafından arzulanan ve çabalanan hedef düşüncelerini ve işletme temellerini kapsar

VİZYON

Bir işletmenin değerlerini, içinde bulunduğu durumu, ulaşmak istediği hedefleri belirleyen ve çalışanları ortak bir amaç etrafında bütünleştirerek işletmeyi arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir.

MİSYON

Bir işletmenin varlığının temel amacıdır. Gelecekte olmak istediği yer, şu anki durumu, toplumdaki imajı ve yöneticilerinin dünya görüşüdür.

STRATEJİ

Bir işletmenin hedefe ulaşmak için takip edeceği yoldur.

Strateji için uzun vadeli bir planın olması gerekir.

Hedeflerse işletmenin misyonundan, amaçlarından ve değerlerinden yararlanılarak belirlenir ve bunların hepsi birden işletmenin ufkunu belirler.

KURUMSAL DİZAYN

Kurum felsefesinin görsel bir dile çevrilemesi, görsel kimliğin aslıdır. Dizayn bir makyaj olarak görülmemelidir. Çünkü dizayn tüm oluşuma, fikirden ürüne veya kuruluşa kadar eşlik eder ve doğru olarak uygulandığında kurum kimliğinin önemli bir parçasını oluşturur.

KURUM KİMLİĞİ EL KİTABI

Bir kuruluşun kurumsal dizaynı ile ilgili kuralları içeren bir kitapçıktır.

KURUMSAL İLETİŞİM

Kurum ile hedef kitlesi arasında gerçekleşen bir bilginin, mesajın gönderilmesi ve bir alıcı tarafından değerlendirilmesidir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KURUMSAL İLETİŞİM ALANLARI -Kurum içi iletişim, -Halkla ilişkiler, -Sponsorluk, -Kurumsal reklamcılık, -Kurumsal satış ve promosyon, -Sergi ve fuarlar.

KURUMSAL DAVRANIŞ

Bir kurumda faaliyet gösteren birey ve grupların tepki, karar ve tavırlarının bütünüdür.

KURUM KÜLTÜRÜ

Herkesin ortak noktada birleştiği ve işletmenin hedefleri, stratejileri, vizyonu ve misyonu doğrultusunda hareket etmesine yardımcı olacak bir ortak anlayıştır. Hiçbir zaman bir kişinin veya gurubun zorlaması ile sağlanamaz.

ETKİN VE KURUMSAL YÖNETİM UYGULAMA ALANLARI -YENİDEN YAPILANMA -VERİMLİLİK YÖNETİMİ -STRATEJİK YÖNETİM -HEDEFLERLE YÖNETİM -PERFORMANS YÖNETİMİ -SÜREÇ YÖNETİMİ -İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ -BÜTÜNSEL KALİTE YÖNETİMİ -FİNANSAL YÖNETİM YENİDEN YAPILANMA

-Organizasyonların yeniden yapılandırılması -Birleştirilebilecek işlerin yeniden yapılandırılması -İş sistemlerine uygun organizasyonların kurulması -Ekip çalışması ve liderlik misyonu oluşturabilecek yapıların kurulması

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

7

8

VERİMLİLİK YÖNETİMİ -Ortalama işgücü maliyeti -İşgücü verimliliği -Sermaye verimliliği -Karlılık -Sermaye Karlılığı

STRATEJİK YÖNETİM

-Vizyon ve misyon belirlenmesi -Kurumsal kültürün oluşturulması -Stratejik amaçların belirlenmesi -Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi -Fırsatlar ve tehditlerin belirlenmesi -Gelecek dönem analizlerinin belirlenmesi

HEDEFLERLE YÖNETİM -Hedeflerin belirlenmesi -Faaliyetlerin belirlenmesi -Gelişmelerin incelenmesi -Performans ölçülmesi

PERFORMANS YÖNETİMİ

-Hedeflerin belirlenmesi (ISO 9000) -Ölçülebilir performans hedeflerinin belirlenmesi -Performans ölçümlerinin izlenmesi -Performans sonuçlarına göre yeniden düzenlemelerin yapılması

PERFORMANS GÖSTERGELERİ

-Çevresel göstergeler -Yönetim düzeylerine ilişkin göstergeler -Verimlilik göstergeleri -Mali göstergeler -Maliyetlere ilişkin göstergeler -Toplam performans göstergeleri

SÜREÇ YÖNETİMİ

Bu yeni yaklaşım, -İşletme sistemini iş süreçlerinin bir bütünü olarak ele almak, Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

-Sistemi ve onu oluşturan süreçleri analiz etmek ve tasarlamak, -Oluşturulan yeni süreç bazlı sistemi, modern yönetim teknik ve felsefelerini kullanılarak yönetmektir.

SÜREÇ YÖNETİMİ

Süreçlerle yönetim, yönetim ve işletme bazında uygulanacak her türlü felsefe ve yaklaşımda süreç odaklı hareket etmeyi esas alır.

Geleneksel organizasyondan müşteri odaklı süreç organizasyonuna geçiş, klasik fonksiyonel yapıda çalışan bir organizasyon için işi süreç odaklı bakış açısından görmesini gerektirmektedir.

Fonksiyonlar ve süreçler arasında bağ kurulmalıdır.

Fonksiyonel birimler işletmedeki ana süreçlerin gerçekleşmesine hangi aşamada ve nasıl katkıda bulunacaklarını bilmelidirler.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

-İnsan kaynakları planlaması (Norm Kadro) -Eleman seçimi -İnsan kaynakları potansiyelinin ortaya çıkarılması -Çalışanları Eğitimi -Performans yönetimi ve değerlendirilmesi -Kariyer planlaması -Ücret Yönetimi -Çalışanları verimliliğinin artırılması -Motivasyon -İletişim

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

Organizasyon içinde her birimin görevini yerine getirebilmesi için, çeşitli insangücü sınıflarından ihtiyaç olan kadroların belirlenmesi, iş tanımı ve iş gerekleri (ISO9000) bilgilerinin hazırlanarak kadro sayılarının belirlenmesi.

KÜÇÜLEREK BÜYÜME

İşletmede kademe azaltma, faaliyet alanını daraltma ve bir takım faaliyetlerde dış kaynak kullanma biçiminde gerçekleşen, işletmenin işgücü miktarında, boyutunda ve işletmenin çalışma yöntemi ve süreçlerinde bir değişikliği veya gelişmeyi içeren Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

9

10

kapsamlı bir stratejidir. Küçülmenin doğru yapılması sonucu daha verimli ve karlı bir işletme, bunun sonucunda daha etkin bir büyüme sağlanabilir.

DIŞ KAYNAK KULLANIMI

İşletmelerin hızla değişen ekonomik ortamda, asıl faaliyet konularına konsantre olmalarının bir yolu; kurum içerisinde gerçekleştirilen destek faaliyetlerin bir dış tedarikçi tarafından yürütülmesi ve kontrolü.

BÜTÜNSEL KALİTE YÖNETİMİ

-Kalite yönetimi -Ürün ve hizmette kalite standardı -Kalitede süreklilik -Uluslararası standartlara geçiş (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001) ve uygulamaları

FİNANSAL YÖNETİM

-Karlılık kontrolü -Mali kaynakların doğru değerlendirilmesi ve yönetimi -Stok kontrolü -İsrafların ortadan kaldırılması

ETKİN VE KURUMSAL YÖNETİM SONUÇLARI -Mali verimlilik -İşgücü verimliliği -Kapasite verimliliği -Maliyetlerde azalma -Karlılıkta artış -Daha hızlı doğru büyüme

YÖNETİM İLKELERİ

-ETKİNLİK İLKESİ -RASYONELLİK İLKESİ -EMİR-KOMUTA İLKESİ -İŞ BÖLÜMÜ İLKESİ -AMAÇ BİRLİĞİ İLKESİ -YETKİ VE SORUMLULUK İLKESİ YETKİ DEVRETME İLKESİ Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

İŞLETME YÖNETİMİ ETKİNLİĞİNİN TEMELİ: KURUMSALLAŞMA

-her işin belli kurallara bağlı olarak yürütüldüğü, -kuralların olur olmaz değiştirilemediği, -işin gereğinin yapıldığı, herkesin performansına göre değerlendirildiği, -kişiler değişse bile yönetim tarzının değişmediği, -takım oyununun oynandığı, herkesin görevlerini bildiği, -yazılı olmayan bir anayasası, davranış biçimleri ve kültürü olan organizasyonlara verilen isimdir“.

KURUMSAL YÖNETİM

DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMAYI SAVUNAN, İŞLETME İÇERİSİNDE ETKİN/VERİMLİ ÇALIŞMAYI VE PROFESYONEL DÜŞÜNCEYİ HER SÜREÇTE UYGULMAYI ÖNGÖREN BİR ANLAYIŞTIR.

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

11

12

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

DEĞİŞİM YÖNETİMİ GİRİŞ Değişim her döneme, her çağa ve her topluma özgü bir olaydır.

21. yüzyılda teknolojinin, rakiplerin, rekabetin, pazar koşullarının tüketici ihtiyaç ve beklentilerinin, çevre koruma bilincinin bundan önceki dönemlerde olduğundan çok daha hızlı değişmesi, etkili bir değişim yönetimini tüm organizasyonlar için önemli kılmaktadır.

Dünyadaki ana değişmeler ve trendlerdeki değişmelerin başlıcalarını; dünyanın küçülmesi ve elektronik, iletişim bilgi, yaratıcılık, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmenin, haberleşmenin ön plana çıkması, serbest rekabet düzeninin hakim olduğu piyasalarda yıkıcı rekabet ilkelerinin uygulanmaya başlanması, kalite ve satış sonrası hizmetlerin büyük önem kazanması, yoğun rekabet sonucu müşterilerin zor beğenen ve son derece seçici davranır hale gelmesi, çevre koşullarının çok hızlı değişmesi neticesinde çok seri ve hızlı karar verme ve bu kararları en kısa zamanda uygulamaya koyma ihtiyacının belirmesi oluşturur. Tüm bunlar işletmelerin çoğunu yeniden yapılanma, toplam kalite yönetimi ve değişim mühendisliği gibi bazı değişim projelerini uygulamaya yöneltmektedir.

Değişim denen kavram aslında olağan ve rutin bir olaydır. Çünkü değişim doğanın temelinde vardır. Dünyanın oluşumu, canlıların ve doğanın gelişen olaylar karşısında uyumlaşmaya gitmeleri birer değişim sürecidir. Tüm sistemler, değişmenin gerekliliği ile yaşamlarını sürdürürler. Değişimin sözlük anlamı; “Bir niceliğin birbirinden ayrı değerler alması ya da böyle iki değer arasındaki ayrım” olarak verilmektedir.

Değişim kavramının farklı yapılmış tanımları mevcuttur: “Değişim mevcut durumumuzu iletişim ve irtibat halinde olduğumuz çevre koşullarının ihtiyaçları karşısında artık çaresiz ve kayıtsız kalması durumunda bizi yeniden yapılandıracak ve o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde, bireysel ya da organizasyonel Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

13

14

anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu uygulama sürecidir.”

“Değişim, bir işletme veya kuruluşta var olan organizasyonel yapının, teknolojinin, üretim süreçlerinin, işgören davranışlarının ve bunları etkileyen koşulların planlı ya da plansız biçimde değişikliğe uğratılmasıdır.”

“Değişim organizasyon faaliyetleri ile ilgili hususlarda mevcut konum veya durumdan farklı bir duruma gelme anlamındadır.”

Değişim kavramına getirilen tanımlamaları incelediğimizde hepsinin ortak yönünün yeniliklere ve değişmelere uyum sağlama, benimseme yani mevcut durumdan yeniliklere ve değişmelere uyum sağlama, benimseme yani mevcut durumdan yeni bir duruma geçmek olduğunu görüyoruz. Kısaca değişim statükoyu (mevcut durumu) değiştirmektir.

Organizasyonel Değişim; orgaznizasyonun, elemanlarında, alt sistemlerinde ve bunlar arasındaki ilişki kalıplarında, bunlarla örgüt arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her tür değişimi ifade etmektedir. Değişim kişisel ve organizasyonel düzeyde olmak üzere iki düzeyde ele alınabilecek özellikler gösterir: Kişisel düzeyde en önemli özellikler, kişilerin sürekli olarak yeni iş yapma usulleri geliştirmeleri, zihni olarak kendilerini devamlı farklı davranmaya alıştırmaları ve değişime karşı gösterdikleri direnç noktalarında toplanabilir.

Organizasyonel değişimde amaçların saptanması açısından şu özelliklere dikkat etmek gerekecektir: Uygulanabilirlik Ulaşılabilirlik Maliyetler

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

DEĞİŞİM YÖNETİMİ DEĞİŞMEYEN TEK ŞEY DEĞİŞİMDİR. DEĞİŞİKLİK YAPMAKTA BAŞARILI OLANLAR, DEĞİŞİKLİĞE KENDİLERİNDEN BAŞLAYANLARDIR. Dünyadaki gelişmeler tüm organizasyonları değişime zorluyor.

Değişimin nasıl gerçekleştirileceğinden önce zorunluluğunu kavramak çok daha önem taşıyor.

Eğer değişimin kaçınılmaz olduğuna inanırsak, o zaman değişimi gerçekleştirmek konusunda daha samimi ve cesur adımlar atmamız mümkün olabilir.

DEĞİŞİM NİÇİN GEREKLİ ?

-Globalleşme ve artan rekabet, -Uluslararası ve bölgesel entegrasyonların önem kazanması, -Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler, malzeme teknolojisindeki gelişmeler ve yeni teknolojik buluşlar, -Yeni oluşan pazarlardan pay alma yarışı, -Ekonomik kalkınmanın itici gücünün insan olduğunun anlaşılması, -Müşterilerin bilinçlenmesi ve müşteri beklentilerinin değişmesi, -Standardizasyon

DEĞİŞİM YÖNETİMİ

Değişim her döneme, her çağa ve her topluma özgü bir olaydır.

Teknolojinin, rakiplerin, rekabetin, pazar koşullarının tüketici ihtiyaç ve beklentilerinin, çevre koruma bilincinin bundan önceki dönemlerde olduğundan çok daha hızlı değişmesi, etkili bir değişim yönetimini tüm organizasyonlar için önemli kılmaktadır.

Tüm bunlar işletmelerin çoğunu yeniden yapılanma, toplam kalite yönetimi ve değişim mühendisliği gibi bazı değişim projelerini uygulamaya yöneltmektedir.

DEĞİŞİMİN TANIMI

-“Değişim mevcut durumumuzu iletişim ve irtibat halinde olduğumuz çevre koşullarının ihtiyaçları karşısında artık çaresiz Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

15

16

ve kayıtsız kalması durumunda bizi yeniden yapılandıracak ve o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde, bireysel ya da organizasyonel anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu uygulama sürecidir.”

-“Değişim, bir işletme veya kuruluşta varolan örgütsel yapının, teknolojinin, üretim süreçlerinin, işgören davranışlarının ve bunları etkileyen koşulların planlı ya da plansız biçimde değişikliğe uğratılmasıdır.”

-“Değişim organizasyon faaliyetleri ile ilgili hususlarda mevcut konum veya durumdan farklı bir duruma gelme anlamındadır.”

-Değişim kavramına getirilen tanımlamaları incelediğimizde hepsinin ortak yönünün yeniliklere ve değişmelere uyum sağlama, benimseme, yani mevcut durumdan yeni bir duruma geçmek olduğunu görüyoruz. Kısaca değişim statükoyu (mevcut durumu) değiştirmektir.

-Örgütsel Değişim; örgütün, elemanlarında, alt sistemlerinde ve bunlar arasındaki ilişki kalıplarında, bunlarla örgüt arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her tür değişimi ifade etmektedir

DEĞİŞİMİN BOYUTLARI EKONOMİK DEĞİŞİM -Globalleşme -Serbestleşme -Özelleştirme -Zenginleşme -Yoksullaşma

SİYASAL DEĞİŞİM -Demokratikleşme -Sivilleşme -Şeffaflaşma -Yerelleştirme

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

TEKNOLOJİK DEĞİŞİM -Bilgisayarlaşma -Hızlı Haberleşme -Robotlaşma

EKOLOJİK DEĞİŞİM

-Çevre Kirliliği -Global Isınma ve Soğuma -Erozyon ve Çölleşme

DEMOGRAFİK DEĞİŞİM -Nüfus Artışı -Yaşlanma

ORGANİZASYONEL DEĞİŞİM -Esnekleşme -Standartlaşma

DEĞİŞİM YÖNETİMİNDE 5N ve 1K ANALİZİ 1. Değişim Ne’dir?

(Organizasyon yapısını ve problemlerini inceler.)

2. Değişim Niçin gereklidir?

3. Değişim yapılarak Nereye ulaşılmak istenilmektedir?

(Bir vizyon belirlemelidir.)

4. Değişim Ne zaman gerçekleştirilmelidir?

(Zaman akış şeması oluşturur.)

5. Değişim Nasıl yapılacaktır?

(Stratejik planlamayı içerir.)

+

1.Değişimi Kim gerçekleştirecektir?

DEĞİŞİMİN Amacı Organizasyonu Yeniden İnşa Etmektir.

-Yeniden Düşünme -Vizyon, Misyon, Strateji -Organizasyonel Değişimin Planlanması -Yapı Değişimi (Reorganizasyon)

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

17

18

-Sistem ve Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması

DEĞİŞİMİN SINIFLANDIRILMASI

- Planlı Değişim- Plansız Değişim -Makro Değişim- Mikro Değişim -Zamana Yayılmış Değişim- Ani Değişim -Atılımcı- Tepkimeci Değişim -Geniş Kapsamlı- Dar Kapsamlı Değişim -İyileştirme Şeklinde Adım Adım Değişim- Köklü Değişim

DEĞİŞİMİN AMAÇLARI

-İşletmenin etkinliğini ve verimliliğini arttırmak -Sürekli değişen ve yenilenen teknolojiyi takip etmek -Üst yönetim kademelerinin üzerindeki yükü azaltmak, koordinasyonu güçlendirmek.

-Uzun dönemli plan ve programları gerçekleştirmek

DEĞİŞİM SÜRECİ

-Hangi konuda ve hangi düzeyde olursa olsun, değişiklikle ilgili olarak şu genel model uygulanabilir: -Önce değiştirilecek olan değişkenler mevcut değerlerinden (uygulama tarzlarından) çözdürülür., mevcut durum bozulur -Çözdürülerek yumuşak hala getirilmiş bu değişkenlere yeni bir şekil verilir.

-Yeniden şekillendirilen bu değişkenler bu hali ile yeniden dondurulur, katılaştırılır.

İŞLETMELERDE DEĞİŞİM İÇİN STRATEJİLER 1.Değişim için KARARLILIK, 2.TEKNOLOJİ bilgisi, 3.Organizasyona SİSTEM olarak bakılması, 4.İşletmede KRİZ ile başa çıkma, 5.MÜŞTERİ (sonuç) odaklılık, 6.DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ, 7.KURUMSALLAŞMA, doğru yönetim 8.İNSAN KAYNAKLARININ en iyi şekilde değerlendirilmesi, 9.SÜREKLİ GELİŞİM Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

TEKNOLOJİ YÖNETİMİwTeknoloji Yönetimi,

bir organizasyonun stratejik ve taktik amaçlarının şekillendirilmesinde ve bunlara ulaşılmasında ihtiyaç duyulan teknolojik kapasitenin: -Planlanması, -Geliştirilmesi, -Uygulanmasıdır.

Teknoloji yönetimi, teknoloji belirleme, seçme, edinme, kullanma, koruma ve sonlandırma aşamalarından oluşan bir süreç olarak modellenmektedir. Sürdürülebilir bir rekabet avantajı, bir organizasyonun teknoloji belirleme, seçme, edinme, kullanma, koruma ve sonlandırma süreçlerinin sürekli olarak geliştirilmesini (Kaizen / Toplam Kalite Yönetimi Felsefesi) gerektirmektedir.

Dolayısıyla işletmenin;

-Yeni teknolojilerden haberdar olmasını, -Müşteri memnuniyetini sağlamasını, -Üretim ve ürün teknolojisini rakip firmaların üzerine çıkarmasını, -Yeni ürün ve üretim teknolojilerinin adaptasyonunu kısa sürede yapabilmesini sağlayacaktır.

KRİZ YÖNETİMİ

Kriz kelimesi Türk insanın belki de en sık kullandığı kelimelerden bir tanesi. Ülkemizde sosyal ve ekonomik şartlar o kadar değişken ki her an bir kriz durumuyla karşı karşıya kalınabilmekte ve insanlarımız bu kelimeye günden güne daha çok alışmaktalar. İşletmeler açısından krize bakarsak; rekabetin gelecekteki rolleri belirlediği yeni dünya düzeninde, iş yaşamının aktörleri olan şirketler için, karşılaşabilecekleri en tehlikeli olasılık “Kriz”dir. En başarılı şirketlerin bile potansiyelinde kriz ihtimali vardır. Krizle baş edebilmek için en etkili yöntem ise etkili bir Kriz Yönetimidir.

Krizi yönetebilmek, olası tehlikeleri önceden görüp zamanında önlem almaya ve planlarınızı uygun bir şekilde hazırlamanıza ve uygulamanıza bağlıdır. Kriz yönetiminde en önemli faktörlerden birisi yapılması gereken her şeyi zamanında ve en doğru şekilde gerçekleştirmektir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

19

20 “Yumurta masadan düşmeden yakalayan bir kriz yöneticisiyle yumurta masadan düştükten sonra havada yakalayan bir kriz yöneticisi belki rekabet edebilirler ama yumurtayı yerde gören bir kriz yöneticisinin onlarla rekabete girme şansı pek yoktur”

KRİZİ OLUŞTURAN TEMEL FAKTÖRLER

-Çevredeki hızlı değişmeler, -Belirsizlik ve dalgalanmalar, -Örgütte zayıf bilgi toplama yöntemleri, -Çok fazla doğru olmayan ve çok az veri, -Yetersiz haberleşme örgüt içi ve dışı koordinasyonsuzluk, -Değişen yönetim amaçları, politik rahatsızlıklar ve zaman yetersizliği.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NEDİR?

-Değişim mühendisliği uzun süre önceden belirlenmiş, mevcut prosedürleri bir kenara bırakıp ürünün ya da hizmetin yaratılması ve de müşteriye değer sunulabilmesi için işlere en başından yeniden başlamak demektir.

-‘Değişim Mühendisliği, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapma amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.’

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN İÇERİĞİ

-Mevcut sürecin zayıf yönlerini ve yeni sürecin gerektireceği performansı belirlemek amacıyla eski süreci ve müşterilerin beklentilerini anlamak.

-Eski varsayımları yok eden yeni bir süreç tasarımı yaratmak.

-Yeni süreci inşa etmek:Nasıl işleyeceğini ayrıntılarıyla tasarlamak, kurumun tüm parçaları üzerindeki etkilerini tahmin etmek, personeli eğitmek, uygun bilişim sistemlerini oluşturmak vb.

-Yeni çalışma ve yaşama tarzını kuruma satmak.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNE ENGEL OLAN ETMENLER Ö N E M A Z A L I R

ORGANİZASYONEL ETKİ ZAMAN RİSK MALİYET

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNE ENGEL OLAN ETMNELER KİMLER GERÇEKLEŞTİRİR? -LİDER -SÜREÇ SAHİBİ -DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ EKİBİ -İDARE KOMİTESİ

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMASININ SONUÇLARI

-İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.

-İşler, basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

-İnsanların rolleri değişir. (kontrol edilenden yetkilendirilene) -İşe hazırlanma değişir. (yetiştirmeden eğitimi) -Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir. (faaliyetten sonuçlara) -İlerleme kriterleri değişir. (performanstan yeteneğe) -Değerler değişir. (koruyucudan üretkene) -Yöneticiler değişir. (amirden amatöre) -Organizasyon yapıları değişir. (hiyerarşiden sadeliğe) -Üst düzey yöneticiler değişir. (skor tutucudan lidere)

DEĞİŞİME KARŞI DİRENÇ Kültürel: Organizasyondaki değerler üzerindeki değişimlere

karşı ortaya çıkar. Özellikle şirket çalışanlarının bağlı oldukları Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

21

22

gelenekler bazında değişiklik söz konusu ise kültürel direnç kaçınılmazdır.

Sosyal: İlişkileri etkileyebilecek değişimler söz konusu olduğunda oluşur.

Organizasyonel : Yetkilerin ve çalışanların gücünün etkileneceği değişimler söz konusuysa bu tür dirençler görülebilir.

Psikolojik : Alışkanlıkların değişimine karşı ortaya çıkarlar

1. DEĞİŞİME DİRENCİN ÜSTESİNDEN GELME

Bu değişimi planlama sırasında etkilenmiş insanları içerir ve onları istekli tutumları karşısında ödüllendirir. Personelin yeni eğitim uygulamalarının kendi ihtiyaçlarını nasıl karşılamaya yardım edeceğini anlamaya ihtiyaçları vardır. bu ihtiyaçlar daha kaliteli bir eğitim, eğitim programlamalarının, tanımlamaların daha hızlı bir geçiş, eğitim ve bedel arasındaki çizgi ve kişisel bilgisayarlarından daha anlamlı eğitim veya eğitime geçiş programları içermelidir.

2. GEÇİŞİ YÖNETME

Gelecek durum hakkında personeli açık bir şekilde bilgilendirmek ve geçiş için organizasyonel düzenlemeler yapmaktır.

3. AKTİF POLİTİKAYA ŞEKİL VERME

Başarılı değişim çabaları üst kademe yöneticilerin aktif katılımı ve desteği ile ifade edilir. Sadece farklılığı yönetme gereğinden bahsetmezler, aynı zamanda destek programları, biçimsel komiteler oluşturulması ve yöneticileri değişim çabalarından dolayı ödüllendirerek bu sürece aktif bir şekilde katılırlar.

4. YENİ GÖREVLERİ ANLAMADA EĞİTİMİ KULLANMAK Yöneticiler ve personel yeni sistemlerle eğitilmeye ihtiyaç duyarlar. Bu yeni sistemler işi yeniden tasarlama, performans yönetimi, seçim sistemleri veya yeni teknolojiyi içermelidir.

DEĞİŞİME KARŞI DİRENÇ İŞ İLE İLGİLİ NEDENLER : -Teknolojik işsizlik korkusu -İş yükü artışı korkusu

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

-Teknik bilgi yetersizliği korkusu -İş/ ücret/ ödül ilişkisinde değişiklik korkusu -Değişim, teknik olarak imkansız görme -İş koşullarında değişiklik korkusu -Maliyet yüksekliği

KİŞİSEL NEDENLER:

-Bilinmeyen korkusu -Güvenlik ihtiyacı -Alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu -Değişim hakkında bilgi sahibi olmama -Başarısız olma endişesi -Çıkar kaybı -Yeni şeyler öğrenme zorluğu -Dar görüşlülük -Daha önceki kişisel tecrübeler -Kendine güvenmeme

SOSYAL NEDENLER

-Değişim amaçları ile grup normları ve hedefleri arasındaki farklar -Değişim öneren/uygulayanlara karşı olumsuz tutum ve güvensizlik -Yakın çevresinin, grubunun değişime karşı olumsuz tutumu -Mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmeme arzusu -Değişim çalışmalarının dışında kaldığı inancı -Dışarıdan yönlendirmeden hoşlanmama -Değişimin sadece belli bir grubun çıkarı şeklinde algılanması

DEĞİŞİME DİRENCİN ORTADAN KALDIRILMASI 1. Katılım 2. İletişim Ve Eğitim 3. Pazarlık 4. Açık Veya Kapalı Zor Kullanma

NASIL BAŞA ÇIKILIR?

Bilgi, Müdahale, Telkin, Katılım, Teşvikler

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

23

24

YANLIŞ ELE ALINIRSA NELERE NEDEN OLUR?

-Sağlam stratejiler tespit edilmiş olsa bile, amaca ulaşılamamasına, -Uygulama maliyetlerinin artmasına, -Değişimin sağlayacağı yararların kaybolmasına, -Değişimin insani açıdan sonuçları daha büyük olmasına, -Çalışanların motivasyonun azalmasına, -Çalışanların değişime direnmesine.

“A İŞLETMESİ DEĞİŞİM ÇALIŞMA” RAPORU

*En iyi örnek kuruluş benimsenmiş, *En iyi örneğin bu performansı nasıl sağladığı saptanmış, *Farklılıklar analiz edilmiş, *Takımın önerileri dinlenmiştir, *Daha sonra her kuruluş sonuçları kendi açısından değerlendirerek geliştirme potansiyeli gördükleri alanda hareket planlarını hazırlamışlardır,

NEDEN DEĞİŞİM? ÇÜNKÜ:

-Bugün her şey son derece büyük bir hızla değişmekte, -Bugün hiçbir şey sabit değil, gelişmekte, -Bugün tüketicilerin çok geniş bir seçme hakkı olmakta, -Bugün rekabet daha da artmakta.

SONUÇ

Günümüzde yaşanan gelişmelerle, işletmelerde yapılan işlerin niteliğindeki, personel yapısındaki değişiklikler, işletmelerin yönetim ve organizasyon yapılarında kaçınılmaz olarak değişim yapma gereği ortaya çıkarmıştır. İşletmelerin ayakta kalabilmesi ve iş dünyasında rekabet edebilmesi için değişim ve dönüşümü zamanında tam olarak ve zorlanmadan gerçekleştirmeleri gerekir.

Değişim Yönetimi, değişimlerin kontrol altına alınarak fırsata dönüştürülmesini sağlayarak ve işletmeleri katılıktan kurtararak esnek hale getirecek bir yöntemdir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

25

26

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

İŞLETMELERDE KRİZ YÖNETİMİ GİRİŞ Kriz kelimesi Türk insanın belki de en sık kullandığı kelimelerden bir tanesidir. Ülkemizde sosyal ve ekonomik şartlar o kadar değişken ki her an bir kriz durumuyla karşı karşıya kalınabilmekte ve insanlarımız bu kelimeye günden güne daha çok alışmaktalar.

Peki nedir bu kriz kavramı? Nedir bu kavramı bu kadar etkili yapan? Dünyanın diğer milletlerinde de durum böyle midir? Kriz kavramı elbette milletten millete aşırı boyutlarda değişecek yada bazı milletlerde yada işletmelerde az etkili diğerlerinde daha fazla etkili olacak değildir. Günümüzün değişen ve globalleşen çalışma hayatında ve işletmelerde krizler her geçen gün daha da çeşitlenmekte ve öngörülebilirlikleri de azalmaktadır.

Kriz, kelime anlamı itibariyle “bir işin, bir olayın geçtiği karışık safha”, “ içinden çıkılması zor bir durum “, “birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler ve tehlikeli an demektir”.

Yine kriz, önemli bir değişme veya gelişme olduğunda iyileşme veya yok olmaya yönelik olarak ortaya çıkan rahatsızlık anlamına gelir. İşletmeler açısından krize bakarsak; rekabetin gelecekteki rolleri belirlediği yeni dünya düzeninde, iş yaşamının aktörleri olan şirketler için, karşılaşabilecekleri en tehlikeli olasılık “Kriz” dir. En başarılı şirketlerin bile potansiyelinde kriz ihtimali vardır. Krizle baş edebilmek için en etkili yöntem ise etkili bir Kriz Yönetimidir.

Krizi rutin durumlardan ayırt eden ne önemli özellik, acil cevap verme mecburiyetidir. Hem cevap vermek hem de çabuk hareket etmek zorunluluktur. Bu açıdan kriz durumu “çabuk ve acele uyum sağlamayı gerektiren değişiklikler” olarak tanımlanabilir.

Kriz durumunda en çok boşluk yaratan, hatta işletme yönetimini gerilim içine iten husus, olan veya olması muhtemel olayların belirsizliği ve bu belirsizliğin “çok geç kalmadan” bir şeyler yapma ihtiyacı doğurmasıdır. Kriz, belirsizlikle doğru orantılı olarak Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

27

28

şiddetlenir. Buna karşılık yönetim, az zaman ve sınırlı girdilerle hızlı gelişmeleri takip etmekte yetersizleşir. Dolaysıyla meydana gelen değişme ve gelişmelere uyum sağlamak, örgüt için daha acil bir hale gelir ve hayati bir önlem kazanır.

Krizin bir başka özelliği ise, İşletme yönetiminin sınırlı kaynaklarla öncelikle ulaşılması gereken amaçları ve yapılacak faaliyetleri belirlemede yetersiz kalmasıdır. Değişen durum önceden tahmin edilemediği ve çabuk hareket etmek gerektirdiği için amaçlar çeşitlenir. Önceden başarıya götüren ya da başarısızlık getiren faaliyetlerin, yeni durumda değişmesi söz konusudur. Meydana gelen değişeme ve gelişmeler organizasyonun devamlılığını, ister olumsuz ister olumlu yönde etkilesin, organizasyonun temel değer ve amaçlarının değişmesi gerektirdiği için onun krizi önleme mekanizmalarını yetersiz hale getirecektir. Zaten bahsettiğimiz gibi; kriz durumu, işletmenin krizi tespit etmede ve önlemede veya değişikliklere uygun cevap vermede yetersiz kalması halinde ortaya; çıkacaktır.

Krizi yönetebilmek, olası tehlikeleri önceden görüp zamanında önlem almaya ve planlarınızı uygun bir şekilde hazırlamanıza ve uygulamanıza bağlıdır. Kriz yönetiminde en önemli faktörlerden birisi yapılması gereken her şeyi zamanında ve en doğru şekilde gerçekleştirmektir. Yumurta masadan düşmeden yakalayan bir kriz yöneticisiyle yumurta masadan düştükten sonra havada yakalayan bir kriz yöneticisi belki rekabet edebilirler ama yumurtayı yerde gören bir kriz yöneticisinin onlarla rekabete girme şansı pek yoktur.

Kriz yönetimi kavramı diğer yönetim kavramlarından yapı olarak biraz farklılık gösterir. Çünkü krizin herhangi bir aşamasında alabileceğiniz çok yanlış bir karar, size bir daha karar alma hakkı doğurmayabilir. Kriz yönetiminde yer alan kriz yöneticisinin zamanında harekete geçmesi, inandırıcı bir yapıda olması, çalışanlarına çok zor bir dönem olan kriz döneminde güven vermesi gibi faktörler kriz ortamında şirketin doğru yönlendirilmesi için bir hareket noktasıdır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KRİZ YÖNETİMİ KRiZ YÖNETiMi Krize hazırlanırken Hz. Nuh’un gemisini inşa etmeye daha yağmurlar gelmeden başladığını hatırlatmakta yarar vardır.

Kriz yönetimi krizden önce başlar Kriz kelimesi Türk insanın belki de en sık kullandığı kelimelerden bir tanesi. Ülkemizde sosyal ve ekonomik şartlar o kadar değişken ki her an bir kriz durumuyla karşı karşıya kalınabilmekte ve insanlarımız bu kelimeye günden güne daha çok alışmaktalar. İşletmeler açısından krize bakarsak; rekabetin gelecekteki rolleri belirlediği yeni dünya düzeninde, iş yaşamının aktörleri olan şirketler için, karşılaşabilecekleri en tehlikeli olasılık “Kriz” dir. En başarılı şirketlerin bile potansiyelinde kriz ihtimali vardır. Krizle baş edebilmek için en etkili yöntem ise etkili bir Kriz Yönetimidir.

Krizi yönetebilmek, olası tehlikeleri önceden görüp zamanında önlem almaya ve planlarınızı uygun bir şekilde hazırlamanıza ve uygulamanıza bağlıdır. Kriz yönetiminde en önemli faktörlerden birisi yapılması gereken her şeyi zamanında ve en doğru şekilde gerçekleştirmektir.

Yumurta masadan düşmeden yakalayan bir kriz yöneticisiyle yumurta masadan düştükten sonra havada yakalayan bir kriz yöneticisi belki rekabet edebilirler, ama yumurtayı yerde gören bir kriz yöneticisinin onlarla rekabete girme şansı pek yoktur

KRİZ NEDİR?

Kriz, kelime anlamı itibariyle “bir işin, bir olayın geçtiği karışık safha”, “içinden çıkılması zor bir durum”, “birdenbire meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler ve tehlikeli an demektir”.

Yine kriz, önemli bir değişme veya gelişme olduğunda iyileşme veya yok olmaya yönelik olarak ortaya çıkan rahatsızlık anlamına gelir .

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

29

30

Kriz ;

-Beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen, -Çabuk ve acele cevap verilmesi gereken, -Örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek, -Mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden bir durumdur.

KRİZİ OLUŞTURAN TEMEL FAKTÖRLER

-Çevredeki hızlı değişmeler, -Belirsizlik ve dalgalanmalar, -Örgütte zayıf bilgi toplama yöntemleri, -Çok fazla doğru olmayan veri, -Çok az veri, -Yetersiz haberleşme, örgüt içi ve dışı koordinasyonsuzluk, -Değişen yönetim amaçları, -Politik rahatsızlıklar ve zaman yetersizliği.

İÇ FAKTÖRLER - DIŞ FAKTÖRLER

Krizler, büyük ölçüde dış çevre (bu çevre örgütün ulusal çevresi olabileceği gibi bazen de uluslararası çevre olabilir) faktörlerinden kaynaklanıyor olsalar bile, bunların ortaya çıkışlarında bazen de örgüt içi etmenler önemli ölçüde rol oynayabilirler. Ama örgüt içi etmenler de sonuçta dışsal çevredeki değişmelere uyum sağlamada yönetimin gösterdiği zafiyet ya da yetersizliklerin bir fonksiyonu şeklinde ortaya çıkmakta ve krize neden olabilmektedir

ÖRGÜTSEL ÇEVRE ve KRİZ ETMENLERİ ULUSLARARASI ÇEVRE TEKNOLOJİK DEĞİŞKENLER

SOSYAL KÜLTÜREL DEĞİŞKENLER ÖRGÜT YAPISI ve NİTELİĞİ YÖNETİMİN NİTELİĞİ EKONOMİK DEĞİŞKENLER

SİYASAL HUKUKSAL DEĞİŞKENLER

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

31

ÖRGÜT İÇİ FAKTÖRLER

-Tepe yöneticilerinin yetersizliği, -Bilgi toplama ve tecrübe yetersizliği, -Yönetimin değerleri, inanç ve tutumları, -İşletmenin geçmiş tecrübeleri, -İşletmenin hayat safhası, -İşletmenin diğer özellikleri.

DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ

-Doğal felaketler, -Genel ekonomik belirsizlikler ve dalgalanmalar.

STRATEJİK AÇLIK NEDEN OLUŞUR?

-Eksik veya yanlış çevre analizi, -Örgüt yapısının esnek olmaması, -Yetersiz çevre desteği, -Kaynakların yeterli ve uygun olmaması, -Açık sistemi ve çevre etkisini basite alma, -Yetersiz uygulama ve yöntem yanlışlıkları -Değişikliklerle ilgili sinyalleri önemsememe.

ORTAYA ÇIKIŞ SEBEPLERİ Değişiklik Sinyallerini Önemseme

Analiz Farklılıkları

1- Amaçlar 2- Dış Çevre Analizi

5- Değerlendirme

3- Kaynakları Değerlendirme

4- Uygun Strateji Açık Sistemi Basite Alma

Örgüt Yapısının Katılığı

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

Yetersiz Çevre Desteği

Kaynak Yetersizliği

32

STRATEJİK AÇLIKLA KRİZİN BAŞ GÖSTERMESİ ve SAFHALAR -İç ve dış değişiklikleri fark etmeme (Körlük) -Harekete geçememe (Atalet) -Yanlış karar ve faaliyetler -Kriz -Çözüm veya çöküş

ORGANİZASYONLARDA KRİZ NEDENLERİ Teknik Ekonomik Nedenler Hatalı Stratejik Planlama

Arızalı Sistemler Dahili Nedenler

Harici Nedenler Harici Sabotajlar

Personel Hataları Personel Sosyal Organizasyonel Nedenler

KRİZ YÖNETİMİ

“Kriz yönetimi, örgütün karşılaşması olası kriz durumuna karşılık kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün krizi en az kayıpla atlatması için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması süreci” şeklinde ifade edilebilir.

KRİZ YÖNETİM SÜRECİ Uyarı Sinyallerinin Alınması

Hazırlık ve Korunma

Denetim Altına Alma veya Kayıpları Sınırlandırma

Eski Duruma Dönüş

Öğrenme

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

33

KRİZ YÖNETİMİNDE ALTI AŞAMA -Krizden KAÇINMAK -Krizi YÖNETMEYE HAZIRLANMAK -Krizi SAPTAMAK -Krizi DONDURMAK -Krizi ÇÖZMEK -Krizden YARAR SAĞLAMAK KRİZ YÖNETİMİNİN ÖZELLİKLERİ

-Kriz yönetimi birden çok safhada oluşan bir süreçtir.

-Kriz yönetimi örgütün krize karşı hazırlıklı olmasını sağlar.

-Kriz yönetimi ilkeleri stratejik yönetim ilkeleriyle benzerdir.

-Kriz yönetimi, yönetimin özel bir türüdür.

-Kriz yönetimi krizin en az kayıpla atlatılmasını sağlar.

-Kriz yönetimi, örgüte birtakım ek faaliyetler yükler.

KRİZ YÖNETİMİ SAFHALARI

HAZIRLIK SAFHASI

KRİZİ MEYDANA GETİREN OLAY

KRİZE CEVAP VERME SAFHASI YÖNETİMİ

KRİZİN ETKİLERİNİN ONARILMASI SAFHASI YÖNETİMİ

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

34

KRİZ YÖNETİMİ SAFHALARI Krizin Başlangıcından Önce Etkilerini Azaltmak

Risk Değerlendirmesi Risk Yönetimi Krize Karşı Duyarlı Olmak Eğitim Test Pratik Etki Analizi Planlar Beceri Geliştirme Kontrol Etki Analizi Planlar Beceri Geliştirme Kontrol

Hazırlık

Cevap Verme

Hasarları Onarma

KRİZ YÖNETİMİNDE UYGULANABİLECEK TEKNİKLER -Kıyaslama -Küçülme -Dış Kaynak Kullanımı -Esnek Üretim Modeli -Yalın Organizasyon -İstatistiksel Proses Kontrol -Otomasyon -Sürekli Eğitim

KRİZ YÖNETİMİNDE UYGULANABİLECEK TEKNİKLER -Özdenetim -Toplam Üretken Bakım -Zayıf-Güçlü ve Fırsat-Tehdit Analizi -Senaryo Analizi -Misyon-Vizyon -Kalite Çemberleri -Halkla İlişkiler

KRİZE UYARI ve CEVAP VERME MEKANİZMALARI

Krizi karşılama ve cevap vermede, işletmenin beşeri gücünün kapasitesi oldukça önemlidir. Çünkü bir işletmenin krize nasıl cevap vereceği yönetici ve çalışanların krizden kaynaklanan gerilime nasıl cevap vereceklerine de bağlıdır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

Krizin ortaya çıkmasıyla çalışanlar üzerinde krizin türüne göre psikolojik bir telaş, heyecan ve geri çekilme veya tempoyu arttırma, hızlanma ve güven artışı olacaktır. Çalışanların daha sonraki dönemde krize cevabı ise aktif ya da pasif nitelikte olabilir. Pasif nitelikteki cevaplarda kişiler, durumu önemsemez ve problemin çözümünü geciktirirler. Aktif tutumlarda ise iç ve dış stratejiler yeniden tanımlanır. Belirlenen stratejilerin uygulanması, beraberinde başarı ve başarısızlığı ortaya çıkarır .

1. Erken Uyarı Sistemi

Erken uyarı sistemi; mali oranlardan hareketle, işletmenin başarı durumunu tespit edebilmek için oranları tek tek dikkate alma yerine, onları başarılı başarısız işletme grupları içinde birlikte değerlendirme sürecidir.

Erken uyarı sistemi genellikle dört ana işlem üzerinde kurulmaktadır. bunlar ; -Çevre analizi -Plan ve mali oranların karşılaştırılması -Erken uyarı sinyallerinin değerlendirilmesi -Tepki stratejilerinin belirlenmesidir.

2. Sürekli İç ve Dış Çevre Analizi

Krizi önlemenin veya yönetmenin en önemli mekanizması, şüphesiz sürekli olarak, çevrenin ve işletmenin kaynaklarının analiz edilmesidir. İşletme yöneticileri, öncelikle dünyadaki genel eğilimlerden başlayarak kendi özel şartlarına kadar analiz etmelidir. Böylece işletmenin çevresindeki değişme ve gelişmeleri takip etme ve kontrol etme imkanına sahip olunur.

3. Dinamik Planlama

Sürekli iç ve dış çevre analizine bağlı olarak gerçekleştirilebilecek olan dinamik planlama uygulaması, işletmelerin kriz yönetiminde kullanabilecekleri önemli araçlardan bir diğeridir. Dinamik planlama yaklaşımı, yöneticilerin pazardaki değişmelere ve kapasite sınırlamaları, malzeme akışı, personel ve sermaye gibi problemlere karşı daha duyarlı olmalarını sağlayacaktır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

35

36

4. Esnek Örgüt Yapısı

Çevredeki değişme ve gelişmelere uyum sağlayabilmede, örgüt yapısının esnekliği önemli bir rol oynamaktadır. Çevre karışık ve belirsizse, organik örgütlerin uyum şansı daha fazla olmaktadır.

Bu açıdan resmi yetkiden çok uzmanlığın önemli olduğu, dış çevreyle ilgili ilişkilerin birçok kişi tarafından yürütüldüğü, davranış esnekliği olan ve çalışmaları yönetebilen bir örgüt yapısının ve buna uygun açık bir kültürün gelişmesi gerekir.

5.Tutum Araştırmaları ve Geri Besleme

Kriz yönetiminde çevreye uyum tekniği olarak kullanılabilecek olan tutum araştırmaları ve geri besleme, tüm örgüt sistemi hakkında sistematik olarak bilgi toplama ve analiz için tekrar örgüte (her kademedeki kişi ve gruplara) yansıtma sürecidir.

6. Örgüt Geliştirme

Örgüt geliştirme (ÖG), tüm örgüt sisteminin etkinlik ve sağlığını artırmak için davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir değişme uzmanının yardımıyla örgüt üyelerinin inanç, tutum, ve davranışlarını değiştirmeye, dolayısıyla kültür, yapı, süreç ve teknoloji arasındaki ilişkileri düzenlemeye yönelik planlı bir değişikliği başlatma ve gerçekleştirme çabasıdır.

RİSK YÖNETİMİ ANLAYIŞIYLA KRİZ MODELİ YÖNETİMİ

Risk yönetimi, şirketin karını, büyümesini, sunduğu hizmeti, üretimini engelleyecek bütün bu kayıpların, en optimize edilmiş maliyetler ile ortadan kaldırılmasını sağlamak için yapılan işlemlerdir

RİSK YÖNETİMİ SÜREÇ MODELİ

Risk Tanımlanır

Riski Değerlendir

Riski Yönet

Her Kademede Yapılanların Gözden Geçirilmesi

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

RİSK YÖNETİMİ ANLAYIŞIYLA KRİZ MODELİ YÖNETİMİ RİSK YÖNETİMİ

DURUM

Riski ele almak, yanıt vermek ve yaraları sarmak için plan yapmak

Yanıt verme ve yaraları onarma yöntemi

GERİ BESLEME Öğrenme - Riskin tanımlanması planlanması ve hazırlıkları

KRİZ YÖNETİMİNDE LİDERLİK

Kriz dönemlerinde , aşırı otoriter bir liderlik tarzının veya yine aşırı bir katılımcı liderlik tarzının benimsenmesi hatalı olacaktır.

Optimal bir liderlik tarzı, otokratik ve katılımcı liderlik tarzlarının bir sentezini gerektirir. Bu şekilde kararların çabuk alınması kadar, amaca uygunluğu ve etkin bir şekilde uygulanması da sağlanacaktır.

KRİZ DÖNEMLERİNDE İŞTEN ÇIKARMALAR

Kriz dönemlerinde işçi çıkartıp maliyet düşürmek acaba doğru bir hareket mi? Bu tip işletmeleri ilerde ne tür ek maliyetler bekliyor?bu tip işletmeler başka ne tip zorluklarla karşılaşabilir?

SONUÇ

Bütün işletmeler sürekli değişen ve gelişen, sabit bir denge halini koruyamayan dinamik bir çevrede yaşarlar. İşletmeler dış çevredeki değişme ve gelişmelere ayak uydurdukları oranda hayatlarını devam ettirebilirler. Bir işletmenin çevredeki değişikliklere, kendi içindeki yetersizliklerden dolay uyum Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

37

38

sağlayamaması ya da çevre etkisinin çok kuvvetli olup da ona karşı koyacak planlamayı ve stratejiyi belirlememesi sonucu için krizler ortaya çıkar. Başka bir deyişle kriz işletmenin çevresiyle arasındaki uyumsuzluğun bir sonucudur.

Eğer karşıdan karşıya geçerken sağa sola bakmazsanız ve bir araç size çarparsa buna çevre etkisi diyemezsiniz. Çünkü yeterli önleminizi alıp kendiniz tehlikelerden korumamışsınızdır. Buna çevre etkisi diyemezsiniz. Buradaki hata ve yanlışlar tümüyle size yani işletmelere aittir. Onlar değişen çevre koşulları karşısında ellerini kollarını bağlayıp otururlarsa ve “zaten olacaktı” mantığıyla hareket ederlerse çok kısa zamanlarda yok olup giderler. İşletmelerin kriz yönetimi faaliyetlerine gereken önemi vermesi, krize karşı kendilerini değişen şartlara göre daha da bilinçlendirmesi ve hazırlaması, kriz yönetimini sadece kriz zamanlarında değil de sürekli bir faaliyet olarak kavraması ve buna uygun önlemlerini alması gerekmektedir. Şunu çok iyi bilmek gerekir ki krizleri çok iyi yöneten şirketler, daha kriz oluşmadan niçin var olduklarına karar vermiş olanlardır.

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİ GİRİŞ Kalite güvencesi bir ürün veya hizmetin kalite konusunda belirtilmiş gerekleri yerine getirmesinde yeterli güveni sağlamak için uygulanan planlı ve sistematik etkinlikler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Temelinde ürün ya da hizmetin geçtiği tüm aşamalardaki talimatlar, görev ve sorumluluk tanımları vb. ile belgelendirmesi, çalışanların eğitilmesi ve kalite konusunda bilinçlendirilmesi ile kalitenin planlanan düzeyde en az kaynak kullanımıyla korunması yatmaktadır. Kullanıcının gereksinimleri tam olarak ve belirlendiği şekilde karşılanmadığı sürece kalite güvencesi sistemi tanımlanmış sayılmaz.

Dolayısı ile kalite güvencesi doğrudan kalite kontrol ile ilgili birimler dışında, herhangi bir ürün veya hizmetin son kullanıcıya ulaşana kadar geçtiği tüm aşamalarda görevli bölümleri de kapsamaktadır. Ve müşteri isteğine uygun ürün ve hizmet ulaşımını ve sipariş şartlarını beklenmedik maliyetler oluşturmadan sağlanabilmesini güvenceye alır. Ulusal ve uluslararası pazarlarda müşteriler satıcı firmalardan gittikçe artan oranlarda kalite güvencesinin, yerine getirildiğine ilişkin garanti istemektedir. Bununla ilgili olarak şu nedenler sıralanabilir: Dünya ticaretinin gittikçe karmaşıklaşması, Teknolojinin gelişmesi, Kaliteli ve ucuz üretim yapabilen ülke ürünleri karşısında rekabet edememe, Avrupa topluluğu sınırları içinde dolaşıma girecek her ürünün nerede imal edilmiş olursa olsun belli minimum özelliklere sahip olmasının gerekliliği, Müşterinin kalite bilincinin güçlenmesi Belirlenmiş gereklilikler kullanıcının gereksinimlerini bütünü ile yansıtmadıkça, kalite güvencesi sağlanmamış olacaktır. Kalite güvencesinde ilk adım, müşteri gerekliliklerinin tam ve doğru anlaşılmasıdır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

39

40

Etkililiğin sağlanması için kalite güvencesi üretim, montaj ve muayene işlemlerinin denetimleri ve doğrulamaları çalışmalarında olduğu gibi, amaçlanan uygulamalar için spesifikasyon yada tasarım uygunluğunu etkileyen faktörlerin sürekli olarak değerlendirilmesini gerektirir.

Güven sağlama çalışmaları kayıtlarla desteklenmelidir. Bir organizasyonda kalite güvencesi sistemi bir yönetim aracı olarak işlev görür. Sözleşmeli durumlarda ise bu sistem müşteriye güven sağlar. Bir tüketici toplumunda, büyük işletmelerde müşteri gereklilikleri pazar araştırması ile tanımlanır ve bu şekilde elde edilen bilgi yapılabilirliğinin ve uygulanabilirliğinin incelenmesi için finans, tasarım ve üretim bölümlerine gönderilir. Özellikle büyük sanayi kuruluşlarına yan sanayi olarak hizmet veren küçük ve orta ölçekli işletmeler spesifikasyonlara ek olarak, üretimlerinin nerelerde kullanıldığı, beklenen hizmet sürelerinin ne olduğu, varsa garanti süresini müşterilerden doğru olarak öğrenmelidir.

Kalitenin güvencesinin sağlanması için tüm müşteri gereklilikleri öncelikle bilinmelidir. İşletmeler, müşterileri ile çok sıkı işbirliği içinde olmalıdır. Bu durum herhangi bir kalite güvence programının olmazsa olmaz koşuludur. Herhangi bir çalışma başlamadan önce müşteriden yeterli bilgi toplanmalı, bütün çalışmalar planlanmalı ve gerekli talimatlar detaylı bir şekilde hazırlanmalıdır. Kalite güvencesi bir işletmenin bütün fonksiyonlarının toplam olarak bütünleştirilmesini ve kontrolünü gerektirir. Yalnızca muayene ile kalite elde edilemez; kalite müşteri gerekliliklerinin tanımlandığı aşamada tasarımlanmalıdır.

Bu duyarlı kalite oluşturma çalışmaları üretim, planlama, imalat ve sevkıyat ile satış sonrası aşamalarda da sürdürülmelidir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

41

KALİTE GÜVENCE SİSTEMLERİ Kalite Yönetim Sistemi GENEL ŞARTLAR

Prosesler ve nasıl uygulanacağı tanımlanmalı; sırası ve birbirleriyle olan etkileşimi belirlenmeli, Prosesler etkin uygulanmalı ve yönetilmeli, Prosesler izlenmeli, ölçülmeli, analiz edilmeli

DÖKÜMANTASYON ŞARTLARI Genel

-Kalite politikası ve kalite hedefleri -Kalite elkitabı -Standart tarafından öngörülen dokümante edilmiş prosedürler -Organizasyonun tüm proseslerini etkin planlamak, işletmek ve denetlemek için ihtiyaç duyduğu dokümanlar -Standart tarafından öngörülen kayıtlar

KALİTE EL KİTABI

-Kalite Sisteminin kapsamını tanımlar.

-Standarda ilişkin dokümantasyonu ana hatlarıyla belirler.

-Prosedürlere atıfta bulunur.

PROSEDÜRLER

-Doküman Kontrolü -Kalite Kayıtlarının Kontrolü -İç Denetim -Uygunsuzluğun Kontrolü -Düzeltici Faaliyet -Önleyici Faaliyet

ISO 9000 DÖKÜMAN YAPISI Ne? Ne, Ne Zaman, Nerede, Ne ile, Nasıl, Kim (ler) Tarafından?

Nasıl?, Faaliyet/İş Detayları

KEK PROSEDÜRLER ÇALIŞMA ve İŞ TALİMATLARI KAYITLAR

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

42

YÖNETİM SORUMLULUĞU YÖNETİM TAAHÜDÜ

-Müşteriden gelen şartları ve yasal şartları karşılamanın önemini tüm organizasyon çapında duyurmak, -Kalite politikasını oluşturmak, -Kalite hedeflerini belirlenmek, -Gözden geçirme toplantıları düzenlemek, -Kaynak tahsis etmek

MÜŞTERİ ODAKLILIK

Üst yönetim müşteri tatminini arttırma amacıyla müşteri gereksinimlerinin belirlenmesini ve karşılanmasını sağlamalıdır

KALİTE POLİTİKASI

-Organizasyonun amacına uygun -Koşulları karşılama ve sürekli iyileşme taahhüdü yer almalı -Kuruluşun her kademesinde anlaşılmış ve uygulanmakta -Uygunluğun sürekliliği açısından gözden geçirilmeli

KALİTE HEDEFLERİ

-Her fonksiyon ve bölüm için oluşturulmuş kalite hedefleri -Ölçülebilir nitelikte ve sürekli iyileştirmeyi de içeren kalite politikası ile tutarlılık

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİNİN PLANLANMASI -Hedeflere ilişkin koşulları karşılamak üzere planlama gerçekleştirilmeli -Planlama, -prosesleri -kaynakları kapsamalı

SORUMLULUK YETKİ ve HABERLEŞME -Sorumluluk ve Yetki -Yönetim Temsilcisi -İç haberleşme

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

SORUMLULUK ve YETKİ

Sorumluluk ve yetkiler tanımlanmalı ve duyurulmalı

YÖNETİM TEMSİLCİSİ -Kalite yönetim koşullarının oluşturulmasını, uygulanmasını ve

sürdürülmesini sağlayacak sorumluluk ve yetkiye sahip -Yönetime performans raporu -Müşteri bilincinin organizasyon çapında yerleşmesini sağlama yetkisi

İÇ HABERLEŞME

Kalite yönetim sisteminin etkinliği hakkındaki bilgiler çeşitli birimlere ve fonksiyonlara iletimi

YÖNETİMİN GÖZDEN GEÇİRMESİ Genel Gözden geçirme girdisi Gözden geçirme çıktısı Genel

-Belirlenen aralıklarla gerçekleştir -Kalite sisteminin uygunluğunu, yeterliliğini ve etkinliğini gözden geçirilir -Kalite yönetim sistemindeki, kalite politikasındaki ve hedeflerindeki iyileştirme fırsatları ve değişiklik ihtiyaçları değerlendirilir -Kayıtlar tutulur

Gözden geçirme girdisi

-Kalite tetkiklerinin sonuçları, -Müşteri geri beslemesi, -Proses performansı ve ürün uyumluluğu, -Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin durumu, -Önceki toplantının takibi, -KYS’ini etkileyecek değişiklikler, ve -İyileştirme tavsiyeleri Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

43

44

Gözden geçirme çıktısı -KYS’nin ve proseslerin iyileştirilmesi,

-Ürünlerin müşteriye yönelik olarak iyileştirilmesi -Kaynak ihtiyaçları

KAYNAK YÖNETİMİ Kaynakların sağlanması

-KYS’ni uygulamak, sürdürmek ve sürekli iyileştirmek, -Müşteri tatminini geliştirmek

İNSAN KAYNAKLARI Yeterlilik, bilinç ve eğitim

Ürün/hizmet kalitesini etkileyebilecek işi yapan personel uygun eğitim, öğrenim, beceri, tecrübe yönünden yeterli olmalıdır

Altyapı

Binalar, iş ortamı, proses yazılım/donanım ve destek hizmetler

Çalışma ortamı

İş sağlığı ve güvenliği, iş yöntemleri, iş ahlakı, çalışma koşulları,

ÜRÜN/HİZMET GELİŞTİRME Ürün/Hizmet gerçekleştirmenin planlanması

-Ürüne, projeye veya sözleşmeye ilişkin kalite hedefleri ve şartları -Oluşturulacak proseslere, dokümantasyona ve temin edilecek kaynaklara duyulan ihtiyaç -Koşulların karşılandığını belgeleyen kayıtlar

Ürüne bağlı şartların belirlenmesi

-Müşteri tarafında belirlenen koşullar -Müşterinin belirtmediği ancak gerekli olan koşullar -Yasal ve hüküm ifade eden koşullar -Organizasyonun koyduğu ek koşullar

Ürüne bağlı şartların gözden geçirilmesi -Ürün koşulları açık şekilde tanımlanması

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

-Koşul ve sipariş değişiklikleri durumunda düzenlemeler -Yazılı olamayan koşullar, siparişler

Müşteri ile iletişim

-Ürün/Hizmet bilgileri, -Başvuruları, sözleşmeleri, siparişleri ele alma ve değiştirme -Müşteri şikayetleri dahil her türlü müşteri geri beslemesi

TASARIM ve GELİŞTİRME

-Tasarım ve geliştirme planlaması -Tasarım ve geliştirme girdileri -Tasarım ve geliştirme çıktıları -Tasarım ve geliştirmenin gözden geçirilmesi -Tasarım ve geliştirme doğrulaması -Tasarım ve geliştirmenin geçerliliği -Tasarım ve geliştirme değişikliklerinin kontrolü

SATIN ALMA Satın alma prosesi

-Giriş satın alma prosesi -Tedarikçi değerlendirme, seçme ve yeniden değerlendirme kriterleri -Kayıtlar

Satın alma bilgisi

-İstenen ürün nasıl tanımlanıyor?

-Onay koşulları -Satın alma onayı

Satın alınan ürünün doğrulanması

-Girdi muayene ve deneyleri -Tedarikçiyi üretim yerinde doğrulama (kaynakta inceleme)

ÜRETİM ve HİZMETİN SAĞLANMASI Üretim ve hizmet sağlamanın kontrolü -Ürün karakteristikleri ve kabul kriterleri -Çalışma talimatları -Gerekli teçhizat

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

45

46

Üretim ve hizmet sağlanması için proseslerin geçerliliği -Kontrollerin gösterimi -Teçhizat ve kalifiye personel -Yeniden geçerli kılma -Kayıtlar

Tanımlama ve izlenebilirlik -Kapsam -Tanımla koşul ve şartları -Kontroller ve kayıtlar

Müşteriye ait ürünler

-Tanımlanıyor, doğrulanıyor, korunuyor ve emniyet altına alma -Ürün kaybolduğunda, hasar gördüğünde veya uygunsuz bir duruma geldiğinde buna yönelik kayıt tutma ve müşteriye bildirme

Ürünün korunması

-Uygunluğun (kalitenin) dahili prosesten sevkıyata kadar bileşen parçalar dahil sürmesini sağlanmalı -Ürün/hizmet uygunluğu tanımlama (taşıma, ambalajlama, depolama) ve koruma

İzleme ve ölçme cihazlarının kontrolü

-Belirlenen aralıklarla ya da kullanım öncesinde kalibrasyon, doğrulama -Kalibrasyona standardı yoksa temel alınan ölçüt ve kayıt -Cihazın tanımlanması ve kalibrasyon durumu -Cihazın korunması -Teçhizatın kalibrasyon dışı olduğu fark edildiğinde önceki sonuçların geçerliliği

Ölçme, Analiz ve İyileştirme Genel

-KYS’nin uyumluluğunu sağlamak -KYS’nin etkinliğini sürekli iyileştirmek -Uygun metodolojiler, istatistik araçlar Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

İzleme ve Ölçme Müşteri memnuniyeti -Müşteri algılaması -Kullanılan metotlar

İç denetim

-İç denetim aralığı, denetim Planlama ve Tetkik Çizelgesi -Bölümlerin durumu, önemi ve önceki denetim performansı -Denetim kriterleri, kapsamı, sıklığı ve yöntemleri -Tarafsızlık -Uygunsuzluklar ve düzeltici faaliyetler

Proseslerin izlenmesi ve ölçülmesi

Planlanan (hedeflenen) sonuçlara ulaşım Aksi durumda uygunluğu sağlamak için düzeltici faaliyetler

Ürünün izlenmesi ve ölçülmesi

-Kabul kriterlerine uygunluğu gösteren kanıt -Sevkıyat onayı

Uygun olmayan ürünün kontrolü

-Uygunsuzluğu gidermek -Şartlı kabul (yeniden işleme ile veya olmadan) -Asıl kullanımı önleyici önlemleri alma -Tekrar doğrulama -Sevkıyat veya kullanım sonrasında ortaya çıkan uygunsuzluklar

Veri analizi

-Veri toplama ve analiz -Veri: .Müşteri tatmini .Proses ve ürünlerin karakteristikleri ve eğilimleri .Tedarikçiler

İyileştirme Sürekli iyileştirme -Kalite politikası -Hedefler

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

47

48

-Yönetimin gözden geçirmesi -Tetkik sonuçları -Veri analizi -Düzeltici ve önleyici faaliyetler

Düzeltici faaliyetler

-Uygunsuzluklar, müşteri şikayetleri -Uygunsuzlukların sebepleri -Kök sebeplerin araştırılması -Faaliyetlerin etkinliği -Takip

Önleyici faaliyetler

-Muhtemel sorunlar, uygunsuzluklar -Uygunsuzlukların sebepleri -Sorunların tekrarını önleyici faaliyetler -Önleyici faaliyet sonuçları -Faaliyetleri gözden geçirme

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

SÜREÇ YÖNETİMİ GİRİŞ İşletmeler, üretmiş oldukları ürün ya da hizmetlerden yararlanan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak için, süreçlere gereksinim duyar. Süreç yönetimi son yıllarda özellikle performanslarını artırmak isteyen kuruluşların ilgilenmeye başladığı güncel konulardan birisidir. Süreç yönetimi kimi işletmelerde fonksiyonel örgüt yapısına uygun olarak süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi için, kimi işletmelerde ise bir yönetim tarzı olarak ele alınmaktadır. Süreç yönetimi; fonksiyonel örgütlenmeye bağlı kalınarak süreçlerin sistematik iyileştirilmesi olarak ele alındığında “Süreçlerin Yönetimi”, bir yönetim tarzı olarak ele alındığında ise “Süreçlerle Yönetim” olarak adlandırılabilir.

“Süreçlerin Yönetimi”, mevcut fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapılarına bir şekilde uygulayabilirken, “Süreçlerle Yönetim” başta örgüt yapısı olmak üzere, pek çok klasik yönetsel yaklaşımın sorgulanmasını gündeme getirmekledir. Süreçlerle yönetimde geleneksel fonksiyonel ve hiyerarşik örgüt yapısı değişmekte, görevler ve kadro unvanları süreçlere göre yeniden şekillendirilmektedir. Ülkemizin önde gelen kuruluşlarının bazılarında süreçlerin yönetimi anlayışı uygulanırken, bazılarında da süreçlerle yönetim ya da diğer bir deyişle süreç bazlı organizasyon yapıları uygulanmaktadır. Süreçlerle yönetim anlayışının uygulanabilmesi için kuruluşta süreç yönetimi anlayışının var olması gerekmektedir.

Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir. Süreç yönetimi ile herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı açıklanır, sürecin sonuçlarını gösteren performansı sürekli ve düzenli olarak izlenir ve performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyiş biçimi yeniden Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

49

50

tasarımlanır. Süreç yönetimi kavramının temelinde aşağıdaki prensipler yer almaktadır : İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yöntem ve becerilerine göre iyi ya da kötü sonuçlar üretir.

Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir.

Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve işleyişlerini korur. İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilmediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.

Organizasyonlar yaşayan organizma gibidirler. Bu nedenle gelişmelerini sürdürmek için sürekli olarak değişime uğrarlar.

Bu bağlamda sürekli bir şekilde gelişen yönetim teknik ve uygulamalarına bağlı olarak, yönetim anlayış, uygulama ve yöntemlerini değiştirirler. Doğal olarak her kuruluş, zorluğu herkes tarafından kabul edilen gelişmeye dayalı değişim sürecine girmez, aslında girmek zorunda da değildir. Bu süreci başlatan kuruluşlar, gelecekte başarılarını sürdürme şansına sahip olan kuruluşlardır. Ayrıca, bu tür kuruluşlar aslında bir bakıma müşterilerine duyarlı, kalite ve performanslarını artırarak maliyetleri düşürmeyi hedefleyen kuruluşlardır. Kuruluşları sürekli olarak gelişmeye zorlayan kuruluş içi ve dışı birçok neden vardır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

SÜREÇ YÖNETİMİ YENİ KOŞULLARIN GEREKTİRDİĞİ İŞLETME YAPISI ve MODERN STRATEJİLER -Güçlü finansal yapı, doğru borçlanma stratejileri -Küçülme ihtiyacı -Doğru büyüklük arayışı (Rightsizing) -İnsan kaynaklarının yapılandırılması (Downsizing) -Yatay organizasyonlar -Dış kaynak kullanımı (Outsourcing) -Yalın yönetim ve organizasyon -Öğrenen organizasyonlar -Eş zamanlı mühendislik -Faaliyete dayalı maliyetlendirme

...bu stratejiler tek başına yetmez! (1) Birinci tip başarısızlık,

-Hiç veya fark edilmeyecek kadar az iyileşmenin olduğu durumlardır.

-Belli bir zaman için bu proje şirkette ilgi odağı olur, proje ekibine “vaad edilmiş kurtarıcı” gözüyle bakılır, bir sürü plan yapılır, fakat bir süre sonra yapılan planların hiç biri uygulanmaz. Çalışanlar için hayal kırıklığı olur ve bir sonraki değişim çabalarına şüpheli yaklaşmalarına neden olur.

...bu stratejiler tek başına yetmez! (2) İkinci tip başarısızlık,

-İyi başlanır ama hemen ardından iyileşmeler yok olur, hatta daha kötü sonuçlar ortaya çıkar.

-Bazı hallerde bu çabaların “masal gibi büyüsü”, yerini gerçeklere bırakır ve aciliyet sıralamasından düşer. Çoğu halde, yapılan uygulamalar, sırf gösteri olsun diye kısa vadeli iyileştirmeler getirecek şekilde yapılır. Gerçek sorunlara inilemez. Genel çözüm yöntemleri, şirketin özelliklerine uyarlanmadan uygulamaya geçirilir. Çalışanları kapasitelerinden fazla çalıştırmayı amaçlayan prim uygulamaları, temelsiz ödüller ve değişiklikler bir süre sonra etkisini kaybeder. Bazı firmalar, çalışanlarını işten çıkartırlar, fakat Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

51

52

yaptıkları işleri ortadan kaldırmazlar. Bu uygulama, kısa süreli karlılığı arttırır, fakat ardında kalan çalışanların fazla mesaisi ve iş yoğunluğu sonucunda düşen hizmet kalitesi, tekrardan işe alımları, veya daha yüksek ücrete çalışanlar veya danışmanlar kiralanmasını gerektirir.

...bu stratejiler tek başına yetmez! (3) Üçüncü tip başarısızlık

Belirli konularda performans artışı gözlenir: müşteri memnuniyeti, karlılık veya kalite biraz artar. Fakat bu artış bir defaya mahsus olur ve belli bir sınırda sabit kalır. İŞ SÜREÇLERİ ve SÜREÇLERİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI gündeme gelir

İŞLETMELERİN AMACI

Öncelikli olarak her işletme kar amaçlı kurulur ve kar etmenin en büyük şartı pazarda pay sahibi olmaktır.

Pazarda pay sahibi olmak ise diğer işletmelerle rekabet edebilmeye bağlıdır. Bu noktada rekabet unsurlarını göz önüne getirecek olursak, karşımıza üç önemli kavram çıkıyor.

Bunlar; “kalite”, “fiyat” ve “zaman”dır ki bu kavramlar birbirini destekleyen üçlü sacayağı gibidir.

İŞ SÜREÇLERİNİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI (yaklaşım 1):

İş süreçlerinin, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik performans göstergelerinde radikal iyileştirmeler elde edilecek şekilde en baştan, tekrardan düşünülerek dizayn edilmesi.

(yaklaşım 2):

İş yapış ve üretim süreçlerinin değer eklemeyen kısımlarının ortadan kaldırılacağı şekilde analiz edilerek tekrardan tasarımı.

(yaklaşım 3):

Çoğu firmanın müşteri hizmetlerine yaklaşımını yenilemek için kullandığı radikal bir örgüt değişimi süreci.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

53

...bu yaklaşımlardaki ortak noktalar:

Bu “performans artışı çabaları” tanımlarının bazı ortak noktaları bulunmaktadır.

-İlk olarak, herşeyi tekrardan, en baştan düşünme arzusu vardır: Bunun işleri düzeltmekle ilgisi yok. Bu iş en baştan başlamak, işe hamurundan başlamak.

-İkinci ortak nokta, bu en baştan başlama fikrinin en büyük güdüleyicisinin, eski iş süreçlerinin şu anki teknolojiye, rekabet seviyesine ve yönetim anlayışına göre dizayn edilmediği düşüncesi olduğudur: -Aslında problem, zamanında başarılı olan sistemlerin günümüze uymamasıdır.

SÜREÇ GELİŞTİRME ve YENİDEN YAPILANDIRMA YÖNTEMLERİ İŞ SÜREÇLERİNİN YENİDEN TASARIMI SÜREÇLERLE YÖNETİM ve Kalite Süreç Entegrasyonu

SÜREKLİ Gelişme ve SÜREÇ GELİŞTİRME

ORGANİZASYONEL YENİDEN YAPILANMA

SÜREÇ ANALİZİ

SÜREÇ ODAKLILIK YENİ YAPIYI OLUŞTURURKEN BENİMSENMESİ GEREKEN MODERN YAKLAŞIM

Bu yeni yaklaşım, işletme sistemini iş süreçlerinin bir bütünü olarak ele almak, sistemi onu oluşturan süreçleri analiz ederek analiz etmek ve tasarlamaktır. Neticede oluşturulan yeni süreç bazlı sistemi, modern yönetim teknik ve felsefelerini kullanılarak yönetmektir.

Süreçlerle yönetim, yönetim ve işletme bazında uygulanacak her türlü felsefe ve yaklaşımda süreç odaklı hareket etmeyi esas alır.

Geleneksel organizasyondan müşteri odaklı süreç organizasyonuna geçiş, klasik fonksiyonel yapıda çalışan bir Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

54

organizasyon için işi süreç odaklı bakış açısından görmesini gerektirmektedir.

Fonksiyonlar ve süreçler arasında bağ kurulmalıdır.Fonksiyonel birimler işletmedeki ana süreçlerin gerçekleşmesine hangi aşamada ve nasıl katkıda bulunacaklarını bilmelidirler.

ORTAK Kavram SÜREÇ:

Süreç, girdileri olan, bunlara müşterileri için değer ekleyen ve çıktı üreten bir faaliyetler dizinidir. Süreç, belirli bir çıktı (ürün ya da hizmet) elde etmek için, birbirleriyle etkileşim içerisinde bulunan insanlar, ekipman, malzemeler, yöntemler ve çevresel unsurların bir toplamıdır.

Süreç, işletme girdilerini, işletme çıktılarına dönüştürecek etkinliklerin birleşimidir.

Süreç, belirli bir müşteri ya da pazar için belirli çıktıların üretimine yönelik yapısal, ölçülebilen faaliyetlerin toplamıdır. Bir iş süreci, organizasyonun kaynaklarını kullanarak, organizasyonun hedefleri doğrultusunda tanımlanmış sonuçlara ulaşan birbiri ile bağlantılı görevler topluluğudur.

İŞ SÜREÇLERİNİN TEMEL YAPISI GİRDİLER

SÜREÇ

ÇIKTILAR

İşgücü, Hizmetler,Ekipmanlar, Malzemeler, Yöntemler, Ortam

Girdilerin dönüştürülmesi, değer eklenmesi ya da yaratılması

Ürün ya da Hizmetler

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

SÜREÇ TİPLERİ

Süreçler üç kısımda ele alınabilir: -Üretim \ Hizmet Süreçleri -Yönetim Süreçleri -Destek Süreçler. İş stratejisi geliştirme İnsan kaynakları yönetimi Bilgi yönetimi Finansal kaynakları yönetimi Değişimi yönetme

Üretim Süreçleri: Bu tip süreçlerde girdi süreçten fiziksel şekli değişmiş olarak çıkar. Bu tip süreçler daha çok somut özellik taşıdıklarından daha somut ve kolay izlenebilir, kontrol altında tutulabilir. Bu kolaylığa çeşitli çalışma standartlarının sayısal olarak varolması da yol açar.

Hizmet Süreçleri: Üretim süreçleri hariç tüm süreçler hizmet süreçleri olarak ifade edilebilir. Bu tip süreçlerde çıktı çoğu zaman soyut olmaktadır.

SÜREÇLERİN ÖZELLİKLERİ

Bütün üretim ve hizmet süreçlerinin kilit üç özelliği bulunur: Dönüştürme: Bir süreç mutlaka dönüştürme işlemi görmelidir.

Geri Besleme: Süreçler ölçülebilir faaliyetler olduğundan çıktı bilgileri tekrar veri olarak kullanılmalıdır.

Tekrarlanabilirlik: Bir defaya mahsus görülen faaliyetler süreç olamazlar.

Dönüştürme Faaliyetleri Fiziksel dönüştürme: Bu tip faaliyetler belirli bir hammadde

veya yarı mamulü daha değerli bir ürüne dönüştüren faaliyetlerdir. Fiziksel olmasından kasıt, bir şekil veya hâl değişimi olmasıdır. Bir parçanın montajı fiziksel dönüştürmeye örnek olarak gösterilebilir.

Mevkisel dönüştürme: Bu tip süreçlerde ise bir mevki, yer Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

55

56

değişimi olmaktadır. Sevkiyat, depolama gibi faaliyetler birer mevkisel dönüştürmedir. İşlemsel dönüştürme: Bu tip faaliyetler bir değer değişimini vurgulayan işlemlerdir. Banka ve borsa işlemleri bu tip dönüştürmeye en güzel örneklerdir.

Bilgi dönüştürme: Günlük hayatta en çok rastlanan faaliyetlerdir. Veriler incelenip geliştirilerek anlamlı bilgilere dönüştürülür. Rapor hazırlama bir bilgi dönüştürme faaliyetidir.

Süreçler birden fazla dönüştürme faaliyetine sahip olabilirler.

İŞLETMELERDE İŞ SÜREÇLERİ BELİRLENİRKEN DİKKATE ALINMASI GEREKEN HİYERARŞİK YAPI

SÜREÇ OLUŞUR

İŞ SÜRECİ PARÇASIDIR

ALT SÜREÇ OLUŞUR

PARÇASIDIR FAALİYET

OLUŞUR

PARÇASIDIR GÖREV PARÇASIDIR

OLUŞUR ADIM

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

SÜREÇLERİN TEMEL ELEMANLARI-1 Tedarikçiler: Tedarikçi, sürecin girdilerinin bir veya bir kaçını

temin eden kişi ve/veya kuruluşlardır. Tedarikçiler organizasyon içinden veya dışından olabilirler.

Girdiler: Girdi, süreci harekete geçiren ve sürecin dış çevresinden katılan unsurlardır. Sermaye, işgücü, zaman, malzeme, makine ve ekipman süreç girdileri olarak sayılabilirler. Çıktılar: Çıktı, girdilerin süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde katma değer yaratmasını sağlayan dönüşüm sonucudur.

SÜREÇLERİN TEMEL ELEMANLARI-2 Müşteriler: Müşteri, sürecin çıktılarını kullanan organizasyon

içinden veya dışından kişi ve/veya kuruluşlardır.

Süreç Performans Ölçütleri: Süreç performans ölçütleri, sürecin, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılama derecesini ölçmeye yarayan göstergelerdir (hurda oranı, yeniden işleme zamanı, cevap verme süresi, hatasız teslim edilen sipariş sayısı vb.)

Müşteri İhtiyaç ve Beklentileri: Müşteri ihtiyaç ve beklentileri, sürecin çıktısı olan ürün ve hizmetler konusunda müşteri tarafından veya müşteri adına tanımlanmış özelliklerdir.

Süreç Aktiviteleri: Süreç aktiviteleri, süreç girdilerini çıktılara dönüştüren süreç içerisinde yer alan faaliyetlerdir

SÜRECİN TEMEL ELEMANLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ

Sürecin Mevcut Durumu ve Performans Ölçütleri TEDARİKÇİLER

Girdiler

SÜREÇ

Müşteri İhtiyaç ve Beklentileri

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

Çıktılar

MÜŞTERİLER

57

58

İŞ SÜREÇLERİ ve SÜREÇ ODAKLI ORGANİZASYONA GEÇİŞ

İşletmelerde, geleneksel organizasyondan müşteri odaklı süreç organizasyonuna geçmek kolay olmamaktadır.

Bunun nedeni ise, fonksiyon bazında iş yapan bir organizasyonun, işi süreç odaklı bakış açısından görmesinin zorluğudur. Çözüm, fonksiyonlar ile süreçler arasındaki bağı kurmakta yatmaktadır. Fonksiyonel organizasyonlara sahip işletmelerde, süreçlerin sınırları kesin olarak belirli değildir. Bir müdürlük, bir şeflik veya bir eleman, yaptığı faaliyetler gereği birden fazla sürece hizmet ediyor olabilir. Amaç, bir veya daha fazla temel süreci belirlemek, analiz etmek, süreçler üzerinde düşünerek yeniden tasarlamak ya da gerekli iyileştirmeyi yapmak olmalıdır. .

ÖRNEK İŞ SÜREÇLERİ

-Malzeme tedarik -Tedarikçilerin yönetimi -Üretim planlama ve takip -Stratejik planlama -Ürün ve hizmet teslimi -Ürün geliştirme -Müşteri ilişkileri -Pazarlama -Sipariş yönetimi -Bütçeleme ve planlama -İş güvenliği, sağlık ve çevre yönetimi

SÜREÇ ODAKLI YAPIYA GEÇİŞ ADIMLARI-1 -Süreçleri listeleme -Süreç hiyerarşisi oluşturma -Süreç değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi -Öncelikli süreçleri belirleme -Çalışanların süreçlerdeki rollerinin belirlenmesi -Süreç kimliğinin tanımlanması -Süreç işlemlerinin tanımlanması -Süreç akış diyagramlarının oluşturulması -Süreç haritasının oluşturulması -Süreç girdilerinin belirlenmesi

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

SÜREÇ ODAKLI YAPIYA GEÇİŞ ADIMLARI-2

-Süreç tedarikçilerinin belirlenmesi ve görüşmeler -Süreç çıktılarının belirlenmesi -Süreç müşterilerinin belirlenmesi ve görüşmeler -Süreç akış diyagramının ve haritasının yeniden tasarlanması -Süreç göstergelerinin belirlenmesi -Süreç projelerinin oluşturulması -Süreç projelerinin planlanması

SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ

İşletmede üretim ve yönetim kademelerindeki tüm iş süreçleri göz önünde bulundurularak süreçlerin ön bir incelemeye alınması, süreçlerin belirlenmesi olarak algılanabilir.Bunun için aşağıda uygulama adımlarıyla verilen metodolojinin takip edilmesi uygundur.

SÜREÇ AKIŞ ŞEMALARININ OLUŞTURULMASI

-Mevcut durumların analiz edilmesi için süreçlerin içinde yer alan faaliyetlerin sırasıyla ve sistematik bir şekilde çizimlerini içeren süreç akış şemaları oluşturulur.

-Faaliyetlerin sıralı olarak arka arkaya gösterilerek ifade edildiği sıralı akış diyagramı çizilebileceği gibi, sorumluların da aynı şemada ifade edildiği, akış diyagramının çizilmesi problemlerin gözlenmesi açısından çok daha faydalıdır.

SÜREÇ HARİTALARI

Süreç haritası, bir süreçte yapılan işlerin ve işin akışının kolayca anlaşılmasını sağlayan ve süreci görsel hale getiren diyagramdır.

Süreç haritası, süreçteki tanımlanan aktiviteleri ve karar noktalarını gösterir. Bu sayede belirlenen organizasyonel hedeflere göre sürecin hangi aşamaları değiştirilmeli, hangi aşamaları desteklenmeli ve hangi adımları ortadan kaldırılmalı kararları alınabilir

SÜREÇ HARİTALAMA

Süreç haritalama işletme içindeki süreçlerin akışlarının çizilmesidir. Süreçteki her adımın dökümantasyonu ve birbiri ile bağlantısı ortaya çıkarılır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

59

60

Süreçler genellikle işletmelerde fonksiyonel departmanlarla sınırlandırılmışlardır. Çok nadirdir ki bir işletmede çalışan ana sürecin başlangıç ve bitiminden haberdar olsun. Süreç haritalama sayesinde çalışma takımı süreci başından sonuna kadar resmederek işin nasıl gerçekleştirildiğini detaylı inceleme imkanı bulur.

İŞ SÜREÇLERİNİN ANALİZİ

-Süreçlerin tam ve hatasız olmaları, faydalı sonuçlar üretebilmeleri için analiz edilmeleri gerekir.

-Süreçlerin tasarımında analiz yalnızca hataları bulmak değil, amaçlarına ulaşmadaki etkisiz ve gereksiz faaliyetleri belirlemek için de kullanılır.

-Süreç analizi, tutarlı ve arzu edilen sonuçları sağlarken üretimi optimize etmeye çalışan süreçlerin tasarımı için ön koşuldur.

-Süreç analizi, süreç tanımlarını yeniden gözden geçirir, hataları veya kusurları belirler. Bu sonuçlar süreçleri yeniden gözden geçirip düzeltmek ve değerlendirmek için kullanılır. Bu yaklaşım (tanımlama, analiz, geliştirme) süreç tasarımı için temel yaklaşımdır

SÜREÇ ANALİZİ

Süreç analizi süreç haritasında yer alan her kutuyu teker teker ele alarak detayları ortaya çıkartmayı gerektirir. Her faaliyetin niçin, nasıl yapıldığı ne kadar sıklıkla ve nasıl ölçümleneceği gibi sorulara yanıt aranmalıdır. Bu soruların cevapları süreç analizi kapsamında dökümante edilir.

Son aşamada ortaya çıkan harita ve süreç analizi dökümanları işletmede anahtar konumdaki kişilerle tartışılarak fikirleri alınır.

Bu sayede hem çalışmanın uygulanabilirliği artar hem de çalışanların sonraki adımlar için desteği alınmış olur.

Süreç analizi aynı zamanda birçok modern yönetim felsefe ve tekniği için de kaynak oluşturur. Sisteminde önemli değişiklikler yapmak isteyen bir işletme, süreç analizini bu değişiklikler için bir başlangıç olarak alabilir.

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

61

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

62

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

PROBLEM ÇÖZME VE KARAR ALMA GİRİŞ İnsanlar gerek bireysel faaliyetlerinde gerekse organizasyonlardaki görevleri gereği, sürekli olarak kararlar vermek ve sorunları çözmek zorundadırlar. Problemler gerçek durumun koşulları istenen durumun koşullarından farklı olduğunda ortaya çıkar. Bazen, problemler beklenenin tersine yeni fırsatların yaratılmasına yardımcı olur. Bu durumlarda yönetici bir yandan problemi çözerken, diğer yandan fırsatları değerlendirmiş olur. Belirti bir problemi çözme sürecinde, yöneticinin birçok karar vermesi gerekir. Karar verme, en basit tanımı ile hareket tarzları içinden en uygun seçeneği belirlemektir. Her bir karar beraberinde başka karar ihtiyaçlarını ve problem çözmeye dönük faaliyetleri gerekli kılar.

Bu özellikler itibariyle problem çözme ve karar verme yöneticinin faaliyetlerinde anahtar rolü oynar. Bu anahtar rol, özellikle planlama işlevi ile ilgili olarak da belirgindir. Çünkü planlamada günlük kararlar yerine daha uzun dönemli ve önemli kararların verilmesi söz konusudur. Yönetim faaliyetinde hangi amaçların ön plana alınacağı, hangi fırsatların yaratılacağı, hangi kaynakların hangi ilkeler çerçevesinde tahsis edileceği ve alman kararların icrasını kimlerin yürüteceği gibi konulardaki tercihlerin tümü birer karar niteliğindedir. Bu nedenle de, yönetici kendisini her an karar veren bir yönetsel mekanizma olarak algılamaktadır.

Karar verme konusuna girmeden önce bazı temel kavramları tanımlamak yerinde olacaktır.

Problem: Olunmak istenenle, mevcut durum arasındaki farka problem denebilir.

Problem Çözme: Bulunduğumuz yerden gitmek istediğimiz yere ulaştıracak yolların bulunma sanatı.

Karar: Bir iş veya sorun hakkında düşünülerek verilen kesin yargı veya bir problem karşısında çeşitli seçeneklerden birinin seçimi.

Kararların önemini artıran diğer bir özelliği de, onları belirleyen Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

63

64

kişilerin özellikleri hakkında fikir vermeleridir. Gerçekten, kararlar, onları veren kişilerin yetenekleri ve inançları hakkında ipuçları verirler. Bir kararın iyi olabilmesi onu alan bireyin kişiliğine bağlıdır. Kişilik ise, bireyin, zihni, hissi ve hatta bunlara bağlılığı ölçüsünde, bedensel özelliklerinin bir bileşkesidir. Belli nitelik ve kabiliyette olan bir bireyden belli kalitede kararlar beklemek yanlış olmaz. Ancak, bir kararın kalitesi, sadece, onu alan kişinin niteliklerine değil, o kişinin dışında kalan bazı etkenlere de bağlıdır. Burada belirtmek istenen husus, kararın kalitesinin, karar verenin kişiliğinin belli başlı özellikleri hakkında fikir verebildiği, yani bir kişiyi değerleme aracı ve kıstası olduğudur.

Karar verme faaliyeti sonunda etkili ve verimli bir karar elde edebilmek için amaç seçimine ve bu amaca ulaştıracak araç ve imkanların belirtilmesine yardım edecek verilerin toplanmasına ihtiyaç vardır. Amaçlar ve bunlara ulaştıracak olan araçlar çok ve çeşitli olduklarından, bunlara ilişkin bilgiyi toplamak değerlendirmek çok zaman, geniş bir personel kadrosu ile teknik araçları gerektirir. Bu işlemler yüksek maliyetlere sebep olur. Toplanan bilgiler, yalnız geçmişe ve bu güne ait değil aynı zamanda geleceğe ilişkindir. Bu bilgiler ancak bir tahmin faaliyeti sonucunda elde edilirler.

Bilgilerin toplanması ve işlenmesine ilişkin zorluklar yanında karar verirken hangi bilgilerin geçerli olduğunun belirlenmesi güçlüğü de vardır. Bilgi tipleri ile durum arasında da yakın ilişkiler vardır.

Tam bilgiye ulaşmak ve belirlilik koşullarını yaratmak günümüz koşullarında hemen hemen mümkün değildir.

Karar verme faaliyetinin pahalı olması ve fazla zamanı gerektirmesi sebebiyle yöneticiler, birçok durumda alışılmış ve geleneklere dayalı yöntemlere göre karar almayı tercih ederler. Bu yöntemlerin birçok sakıncasının bulunduğu açıktır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

PROBLEM ÇÖZME VE KARAR VERME PROBLEM, Hedeflenen ile gerçekleşen arasında oluşan fark.

PROBLEM ÇÖZME NEDİR?

Hedeflenen ile gerçekleşen arasında oluşan arasındaki fark problemi oluşturur ve bu farkı önleme çabaları da problem çözme olarak adlandırılır.

PROBLEM ÇÖZME ÜÇ AŞAMADA GERÇEKLEŞİR PROBLEMİN TANIMI PROBLEMİN ANALİZİ PROBLEMİN ÇÖZÜMÜ PROBLEMLERE KARŞI DUYARLILIĞI ENGELLEYEN DÜŞÜNCELER

-Her şeyin yolunda gittiğine inanmak, -Sadece kendini ve kendi çalışma alanını düşünmek, -Her şeyi en iyi ve olası şekilde uyguladığını düşünmek, -Gereksiz sebeplerden dolayı olaylardan kaçmak, -Gerçeğin farkında olmamak, -İsteksiz ve arzusuz olmak, -Diğer kısımların arkasından konuşup onların problemleriyle ilgilenmemek, -Veriler yerine önsezilere dayanıp karar vermek, -İşletme amaçlarına karşı duyarsızlık.

PROBLEM ÇÖZME UYGULAMALARI İLE SAĞLANAN YARARLAR -Maliyetler düşer, -Verimlilik artar, -İş güvenliği artar ve iş kazaları azalır, -İlerleme için daha fazla öneriler gelir, -Piyasa şikayetleri azalır ve hatalı hizmet/üretim azalır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

65

66

PROBLEM ÇÖZMENİN AŞAMALARI

-Problemi teşhis etmek ve tanımlamak, -Problemi izole etmek ve kontrol altına almak, -Veri toplamak ve analiz etmek, -Problemi azaltmak veya gidermek, -Yönetme ve doküman değiştirme.

Problemi Teşhis Etme Ve Tanımlama

Burada amaç; problemi doğru olarak teşhis etmektir.

-Muhtemel problem sinyalleri araştırılır, -Problem hakkında sorular sorulur, -Problem daha önceden meydana gelmiş mi?

-Problemin genişliğini belirleyin, -Sorunu açıklıkla tanımlayan bir karar yazın.

Problemi İzole Etmek ve Kontrol Altına Almak

Burada amaç; geçici bir çözüm bulmak ve problemi hemen gidermektir. Daha sonra bu kısa vadeli çözümün uzun vadede en uygun olduğu belirlenebilir. Fakat böyle bir karara problem daha fazla incelemeden varılmaz.

-Problemin müşteriye aksetmesini önleyin, -Çözüm getirici yaklaşımları dikkate alın.

Veri Toplama ve Analiz Etme

Burada amaç; problem ve onun nedenleri hakkında veri toplamak ve en etkili çözüme karar vermek için analiz etmektir.

-Problemin sıklığı, yeri, ölçü değerleri veya maliyeti hakkında bilgi toplanır, -Problem çözme konusundaki çeşitli yerlerden gelen fikirlerden, söylenti ve tahminlerden kaçının, -Veri toplama, görüntüleme ve analiz etmek için uygun teknik ve araçlar kullanın.

Problemi Azaltmak veya Gidermek

Burada amaç; problemi elimine edecek veya muhtemel tekrarını azaltacak önlemler almaktır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

-Uygun çözüm için müşteri tatmini, maliyet, zaman gibi kriterler kullanın, -Çözüm için fikir birliği sağlanır, -Problem ve süreç hakkında şahısların bilgilerindeki gerekli değişimlere önem verilir, -Problem düzeltildi mi? Yoksa yeni bir problem mi ortaya çıktı.

Yönetme ve Doküman Değiştirme

Problem çözme gayretleri, bir çözümün bulunup, uygulandığı zaman bitmez. Burada problemin kalıcı olarak düzeltildiğine emin olmak ve ileride benzeri bir sorunun meydana gelmesi halinde gerekli verileri sağlayacak şekilde buluntuları kaydetmektir.

-Değişikliğin verimini belirlemek için süreç yönetilir, -Sorunun çözümü için kullanılan metot dokümante edilir, -Yapılan aşamalar, -Kullanılan araçlar, -İlgili personel, -İlgilenmesi gereken personel, -İlave izleme ihtiyacı.

PROBLEM TANIMLAMA ÇÖZME TEKNİKLERİ -Akış Diyagramı -Beyin fırtınası -Histogram -Eğilim Diyagramı -Kontrol Listeleri

-Veri Toplama -Pareto Diyagramı -Dağılma Diyagramı -Sebep-Sonuç Diyagramı -Kontrol Şemaları

KARAR VERME

Çeşitli şeyler arasında seçim yapmakla ilgili bedensel ve zihinsel bir çabadır. Belirli bir problemi çözümlemek için tasarlanan bir eylemi seçme prosesi.

KARAR VERME ÖGELERİ

-Ulaşılması söz konusu olan bir amaç, -Bu amaca en uygun biçimde ulaştıracak araçlar, -Amaç ve araçların uygunluğu, -Kontrole yarayan ölçüt ve standartlar, Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

67

68

-Seçilen davranış biçimi sonucunda meydana gelecek istenen veya istenmeyen sonuçların karşılaştırılması, -Davranışa geçme veya geçmeme konusunda istek veya iradenin belirtilmesi.

İYİ KARARIN NİTELİKLERİ

-Etkili, -Verimli, -Kararın Hızlı Alınması ve Hızlı Uygulanması, -Kararın Zamanında Alınması.

YÖNETSEL KARAR VERMEDE ETKİLİ OLAN FAKTÖRLER -Karar verme birimi, -İşletmenin yapısı, -İşletmenin çevresi, -İşletmenin amaçları, -Zaman kısıtı, -Yönetim bilgi sistemleri.

YÖNETİMDE VERİMLİ KARAR VEREBİLMEK İÇİN -Yeterli bilgi ve verinin olması, -Daima mantıklı ve tutarlı olma, -Doğru ve zamanında verme, -Daima çözüme yönelik, -Fırsatlardan yararlanarak verme, -Karar verdikten sonra amaca ulaşmak için çalışmak, -Büyük kararları küçük kararlara bölerek uygulama, -Kararı kişinin kendi vermesi.

KARAR ALMA SÜRECİNİN MANTIKSAL AKIŞI HEDEF MUHTEMEL ÇÖZÜMLER ÜRETİLMESİ RED OLUNAN ÇÖZÜMLER

MUKAYESELİ DEĞERLENDİRME

BEKLENTİLER

ÜMİT VAAT EDEN ÇÖZÜMLER RİSKLERİN DEĞERLENDİRİLMESİ SEÇİLEN ÇÖZÜM PLANLAMA

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

OLASI ÇÖZÜMLERİN BELİRLENMESİ

Uygulanacak çözümün belirlenmesi adımına geçmeden mümkün olduğunca fazla çözüm seçeneğinin üretilmesi ekip çalışmalarının etkinliği açısından şarttır. Beyin fırtınası ve akış diyagramı bu adımda kullanılması gerekli tekniklerdir.

ÇÖZÜMLERİN ANALİZİ VE SEÇİMİ

-Proje hedefleri ve beklenen sonuçların analizi, -Ekip üyelerinin öz değerlendirmesi, -Müşteri tatmininin etkinliği -Ucuz maliyetli olması, -Kısa sürede uygulanabilmesi, -Kullanıcılar tarafından kolayca benimsenmesi.

SONUÇLARIN MUKAYESESİ: ÖN SEÇİM

-Gerçekçi olmayan çözümler elimine edilerek uygun olanlara eğilmek, -İyimser görüş, -Her çözümü “Sınırlayıcı faktörler” ile ele alarak mukayese ediniz.

Çözüm, Tolerans sınırlarının içinde mi? ÇÖZÜMLERİN KIYASLANMASI: DEĞERLENDİRME

-Her bir uygun çözümün tercihleri diğerlerine nazaran karşılanma durumlarının mukayesesi, -İyimser görüş (Eğer her şey yolundaysa), -Eldeki en iyi bilgiye göre her bir çözümü her bir tercih için paralel değerlendirme.

ÇÖZÜMÜN PLANLANMASI VE YAŞAMA GEÇİRİLMESİ

Yaşama geçirme aşaması genellikle zorluklarla, gecikmelerle, yanlış anlamalarla, hedeflere ulaşılmasını engelleyen veya zorlaştıran bir çok ve çoğunlukla umulmadık olaylarla karakterize edilir.

ÇÖZÜMÜN PLANLANMASI

Uygulama aşamasına geçmeden önce sağlıklı bir planlama önceden neyin kötü gidebileceğinin kestirilmesi, eğer varsa problemlerin baştan engellenmesi ve zarar gelecekse zararı en Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

69

70

aza indirmek için karşı önlemlerin baştan hazırlanması yoluyla uygulamanın ilk seferde doğru yapılmasını sağlayan etkili bir araçtır.

ÇÖZÜMÜN YAŞAMA GEÇİRİLMESİ

-Çözümün yaşama geçirilmesi, hazırlanan plana uygun olarak planda yer alan faaliyetlerin gerçekleştirilmesidir.

-Seçilen çözümün ayrıntılı tasarımı, -Çözümün denenmesi, -Hazırlıklar ve uygulama, -Değişime direnç.

ÇÖZÜMÜN DENENMESİ

-Çözümün uygulanması adımına geçmeden önce, seçilen çözümün gerektiği ve mümkün olduğu durumlarda test edilmesi yararlı olur.

-Çözüm ya simülasyon ya da gerçek ortamda denenebilir.

Problem çözme ve karar verme birbirleriyle ilişkili iki süreçtir. Bu süreç boyunca gerekli bilgiler toplanır, değerlendirilir, öncelikler saptanır, alternatifler oluşturulur, alternatif çözümler arasından mümkün olabilen uygun alternatif seçilir ve seçilen alternatifin uygulaması yapılır.

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

71

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

72

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

PROJE YÖNETİMİ GİRİŞ Günümüzde ciro ve karları artırma yarışı, yalnızca büyük kuruluşları rakiplerinden daha büyük olmaya zorlamakla kalmayıp; ayakta kalabilmek için özellikle küçük ve orta boy işletmelerin değişimlere ayak uydurabilmeleri, daha kaliteli ürünleri daha ucuza sunabilmelerini gerektirmektedir. Bunu sağlamak için ise, çalışanlardan üstün verim almak gerekmektedir ki; eskimiş yapılanma yöntemleriyle istenen sonuçlara ulaşmak mümkün değildir. Bunların yerine; çalışanların, birlikte seçilmiş hedeflerin gerçekleştirilmesinde en verimli biçimde işbirliğini sağlayacak ortamlar yaratılmalıdır.

Projenin ne olduğunu tanımlamak, Proje Yönetimi kavramının ne olduğunu ve etkinliğini anlamak açısından önemlidir. Proje; başlama ve bitişi açıkça tanımlanmış aktivitelerle, bütçe ve zaman kısıtı altında, iyi tanımlanmış hedef ve amaçlara ulaşma eylemidir.

Proje yönetimi ise; projeye dahil olanların projeye yönelik gereksinim ya da beklentilerini karşılamak yada bunların üstesinden gelmek için bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje etkinliklerine uygulanmasıdır. Projeye dahil olanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamak ya da bunların üstüne çıkmak, aşağıda sıralanan isteklerin dengelenmesini gerektirmektedir: Kapsam, zaman, maliyet, kalite ve diğer proje hedefleri, Farklı müşteri yada proje sahiplerinin istekleri, Tanımlanmış yada tanımlanmamış gereksinimler (beklentiler).

Proje Yönetiminin amacı, projelerin standart bir metod ve yöntemle, ürünlerin yada sonuçların kaliteli teslimini güvence altına alarak belirli bir bütçe ve zaman kısıtı altında gerçekleştirilmesidir. Proje Yönetimi içerdiği değişkenlerin fazlalığından dolayı, tek ve standart bir yol olarak çözüm sunamadığından, her organizasyon kendi bünyesinde oluşturduğu metodolojiyi proje bazında tekrar değerlendirmeli ve daha sonra çalışmalara başlamalıdır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

73

74

Proje yönetimi, halen sahip olmadığımız hiçbir yetenek gerektirmez; başka herhangi bir yerde kullandığımız yönetim becerimizi burada da kullanabiliriz. Sadece planlama, organizasyon ve gerçekleştirme aşamaları, her zamanki işlerden daha çok esneklik ve uzun vadeli bakış açısı gerektirir. Projeler, günlük veya aylık rutin işlerden farklıdır.

Proje tanımlaması ve iş analizi (modelleri) projelerin başarısında kilit bileşenlerdir. Projelerin karmaşıklık düzeyi değişkenlik gösterse de, başlangıç tanımlaması yapılmak zorundadır. Bu, bazı projelerde birkaç sayfa olabileceği gibi sayfalarca da sürebilir. Bu aşama projenin en kritik aşamasıdır.

Bütün projeler için birtakım sınırlayıcı unsurlar söz konusudur.

Bir projenin tamamlanması için gereken yeterli ekipmanın, vaktin ve mali kaynağın eksiksiz olarak bir arada bulunduğu durumların sayısı çok azdır. Eğer bunların hepsini zamanında bir araya getiremezseniz, projenizden elde edilecek kazanımlar, aradan geçen zamandan dolayı pazarda meydana gelebilecek değişimlerin sonucu dramatik bir şekilde azalacaktır.

Proje yönetimi; çeşitli organizasyonlarda başarılı uygulandığı takdirde, büyük bir zaman ve mali kazanç sağlayacak bir yönetim sistemidir. Sağlanacak bu başarı, aynı şekilde personel ve müşteri ile ilişkide de kendini gösterebilecek türdendir. Bu yüzden proje yöneticiliği ve planlama konuları üzerinde önemle durulmalı, gereken sermaye ayrılmalıdır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

PROJE YÖNETİMİ PROJE NEDİR ?

Organize edilmiş kurumsal bir yapı içersinde gerçekleştirilen, net bir başlangıç ve bitiş noktası olan, kurumun belli bir döneme yönelik stratejik ihtiyaçlarını tatmin etmek için gereken, birbiriyle bağlantılı faaliyetler bütünüdür. Öngörülen hedeflere belirli bir süre içersinde ulaşmak amacına yönelik olarak insan ve maddi kaynakları planlı bir çalışma içerisinde bir araya getiren ve kendi içerisinde bir bütünlük taşıyan yatırım ve etkinlikler bütünüdür.

PROJE

-Proje, özgün ürün ya da hizmet üretmek üzere ortaya konan geçici bir çabadır.

-Geçicilik her projenin belirlenmiş bir başlangıç ve bitiş noktası olduğunu ifade eder.

-Özgün olması projenin daha önceden yapılmamış iş olduğunu temsil eder.

PROJE RUTİN İŞLERDEN ŞÖYLE AYRILABİLİR:

-Proje tekrarlanan bir olay olmadığı için problemler ve çözümleri diğer işlerden farklıdır.

-Projeler işletmelerin olağan işlerinden farklı oldukları için yönetimleri de farklıdır.

-Projelerin planlama ve organizasyonu aylarca devam edebilir, fakat rutin işleri sadece günleri alabilir.

-Projeler rutin işlerden farklı olarak bilgi toplama, programlama, uygulama, izleme ve diğer departmanlarla birlikte çalışmayı gerektirir. Projeler kendine has stil, karakter ve özellik taşımaktadır.

PROJELERİN ÖZELLİKLERİ

-Her proje, belirlenen maliyet çerçevesinde ve beklenen süre içerisinde; para, iş gücü, ekipman, kaynak ve teknoloji kullanılarak gerçekleştirilmektedir.

-Her proje, belirli bir zaman diliminde, genellikle farklı kişilerden oluşan bir ekiple ve sadece bir defa gerçekleştirilmektedir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

75

76

-Her proje, insan, malzeme, zaman, para, enformasyon teknolojisi ve kaynakların kullanımını içerir.

-Her proje, bir organizasyon sistemi içinde çalışmayı gerektirir. Projeler, Proje koşullarının istenen niteliklere sahip profesyonellerden oluşan bir ekibin varlığını gerektirir.

PROJE YÖNETİMİ NEDİR ?

İşletme ya da yönetim bilimleri başlığı altında incelenen insan gücü, sermaye, zaman, üretim süreçleri ve örgütlenme gibi birçok bileşenin birlikte ele alındığı planlama ve uygulamaya yönelik bir disiplindir.

Söz konusu kaynakların ve harcanması gereken çabaların planlanması, yönlendirilmesi ve denetlenmesi olarak tanımlanır.

Bir projenin başarı ile bitirilmesi için gerekli bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje içinde uygulanmasıdır.

PROJE YÖNETİMİNİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

-Grupsal bir süreçtir. Birden fazla kişiye ve gruba ihtiyaç vardır.

-Projede görev alan her insanın katkı ve katılımını gerekli kılar.

-İnsan, bütçe ve zaman arasında uyum ve işbirliğini gerektirir.

-Uyum, işbirliği ve verimlilik amaca birlikte ulaşmanın temel koşuludur.

-Proje ekip elemanlarının bilgi, yetenek ve tecrübelerini en iyi şekilde kullanmalarını gerekli kılar.

PROJE YÖNETİMİNİN TEMEL İŞLEVLERİ

PLANLAMA

KONTROL

PROJE

ORGANİZASYON

UYGULAMA

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

İyi bir proje yönetimi, kaynakların uygun zamanlarda,

ekonomik olarak ve istenilen kalite gereklerine uygun olarak sağlanması ve kullanılmasıdır.

Proje yönetimi, yalnızca hedeflenen sonucu sağlamaya değil, aynı zamanda verimli çalışmaya ve proje bütçesi içinde kalmaya da özen göstermelidir.

PROJE YÖNETİMİNİN TEMEL İŞLEVLERİ -Planlama -Uygulama

-Organizasyon -Kontrol

PROJENİN PLANLANMASI

-Proje yönetiminin bu ilk aşamasında, projenin amacı tanımlanır, hedefler belirlenir ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağı kararlaştırılır.

-Projenin kapsamı belirlenir, sınırları çizilir.

-Projenin çıktısı hakkında detaylı bilgi verilir.

PROJENİN ORGANİZASYONU

Proje faaliyetlerini gerçekleştirmek için faaliyetleri yönetebilir görevlere ayırma ve organizasyon yapısı içerisinde bu görevleri yürütecek kişilerin özelliklerinin belirlenmesi işlemidir.

Proje yönetimi organizasyonu yapılırken şu hususlar izlenmelidir: -İşler bölümlere ayrılır, -İş ve mevkiler tanımlanır, -Yetki ve sorumluluklar belirlenir ve dağıtılır.

PROJE UYGULAMA

Uygulama, çalışmaların planlaması, gerekli bilginin temin edilmesi, yerleştirilmesi ve teşvik edilmesi eylemidir.

PROJE KONTROL

Kontrol, gelişmenin izlenmesi, öngörülen ve gerçekleşen durumla karşılaştırılması ve gerekli düzeltmelerin yapılmasıdır.

PROJE OLUŞUM VE TANIMLAMA SAFHASI

Projenin belirlenmesi, finans kaynaklarının saptanması ve Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

77

78

projenin tanımlanmasını, gerekli fizibilite çalışmalarının tamamlanmasını, projenin gerçekleştirilmesine ilişkin kararın verilmesini, proje grubunun oluşturulmasını ve görev tanımlarının yapılmasını içerir.

PLANLAMA SAFHASI

Proje planlaması, projenin nasıl gerçekleştirileceğinin tanımlanmasıdır. Bu safhada amaç proje maliyetini, uygulama programını, performans parametrelerini ve kaynak ihtiyacını mümkün olduğu kadar erken ve doğru olarak tespit etmek için projeyi oluşturan elementlerin uyum içinde olup olmadığını belirlemektir.

Projede ne yapılmak istendiği, ne zaman ve nasıl yapılacağı gibi sorulara cevap verebilecek olan bu safhada uygulamaya başlamadan önce projenin tam olarak tanımlanmasının yapıldığı ve uygulamaya geçme kararının verildiği bölümdür.

PLANLAMANIN TEMEL AMAÇLARI

-Kimin, neyi, ne zaman, nasıl ve niçin yapacağını belirlemek.

-Gerekli olacak maddi ve beşeri kaynakları saptamak.

-Bu kaynakları belirli aşamalara zaman içinde ve uygun biçimde dağıtmak.

-Sorumlulukları belirlemek ve dağıtmak.

-İlgili tüm örgütlerin çalışmalarını bütünleştirmek.

-İlgili kişi ve örgütler arasında etkin bir haberleşme sağlamak.

-Proje ile ilgili tüm işleri kontrol etmek.

-Beklenmedik olaylara ve değişikliklere karşı hazırlıklı olmak için önlemler önermek.

-Projenin bitiş zamanını belirlemektir.

PROJE YÖNETİM PLANI

Araştırma -> Tanımlama -> Planlama -> Proje Başlangıcı -> Proje Performansı ->Proje Kapama

PLANLAMA SÜRECİ AŞAMALARI

-Projenin ana aşamaları tanımlanır.

-Proje teslimatları ile ilgili aktiviteler tanımlanır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

-Her aktivite için gerekli kaynaklar belirlenir.

-Aktiviteler arasındaki ilişkiler tanımlanır. Bu ilişkiler başlangıçbaşlangıç,başlangıç-bitiş, bitiş-başlangıç yada bitiş-bitiş olabilir.

-Aktiviteler ile ilgili süre tahminleri yapılır.

-Aktiviteler programlanır.

-Aktivitelerin bütçeleri/maliyetleri tanımlanır.

-Proje riskleri tanımlanır.

-Kaliteyi sağlamak için gerekli aktiviteler tanımlanır.

-Kontrol, izleme ve raporlama aktiviteleri tanımlanır.

UYGULAMA SAFHASI

Uygulama safhası iki aşamadan oluşur:

İlk aşama fiziksel olarak projenin ortaya çıkması için gerekli

olan çalışmaların yoğunlaştığı ve fiziksel görünümü kazanmaya başladığı bir süreçtir. Tam olarak proje planının uygulanması olarak nitelendirilebilir. İkinci aşamada projenin daha önceki safhalarda belirtilen standartlara uygunluğu sürekli olarak test edilir ve oluşan sapmaların maliyet, süre, performans kaybını gidermenin yolları aranır.

PROJENİN İZLENMESİ VE TAKİP EDİLMESİ

Birer yönetim fonksiyonu olarak izleme ve denetim etkin ve etkili proje yönetimi için vazgeçilmezdir. Bu metodolojide izleme sorun bulma, takip ise sonuçların değerlendirilmesi ve analizdir. İzleme ve takibin amacı orjinal plan üzerinden karşılaştırma yapabilmektir.

PROJE MALİYETLERİ

Maliyetlerin yönetilmesi proje yönetiminin en gerekli bölümlerinden biridir. Belirtilmiş maliyet sonuç metodu proje harcamalarının bütçe dahilinde kalmasını sağlayan bir erken uyarı sistemidir. Belirtilen maliyet sonuç raporu ne harcandığını ve ne kadar daha harcanmasının planlandığını belirten projenin harcama durumunu gösterir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

79

80

KONTROL SAFHASI

Bu safhada proje amaçlarını riske atacak olan farklılıkları ve değişiklikleri kontrol eder. Oluşan değişikliklerin projeye uyumu için proje planı tekrar revize edilir. Kontrol aynı zamanda olası problemlerin çözümü için önleyici faaliyetleri de içerir.

Kontrol:

-Ne yapılmıştır?

-Ne yapılabilirdi?

-Nasıl düzeltilir?

SONA ERME SAFHASI

Projenin tamamlanarak daha önce tahsis edilmiş olan kaynakların geri çekildiği ve proje organizasyonunun sona erdiği aşamadır.

Yönetimsel Kapanış: Kapanış kararını almak, toplantı yapmak, safhaları ya da projenin tümünün dokümanlara aktarılmasıdır.

Kontratın Kapanışı: Kontratta uzlaşmaya varmak ve kontratı tamamlamak ile açık olan maddeler için öneri sunmayı içerir.

Projenin sona erdirilmesinden sonra proje, yapısına göre ya teslim edilir ya da üretime geçilir ve/veya proje performansının nihai değerlendirmesi yapılır. Projenin izleme-kontrol aşamasında elde edilen veriler, planlanan değerlerle gerçekleşen değerlerin karşılaştırılması için kullanılır. Sapmalar olduysa hangi aktivitede hangi birimin ya da kişinin sorumluluğunda ortaya çıktığı belirlenir ve proje ekibi ya da daha üst düzey yöneticiler tarafından oluşturulmuş olan kriterlere göre projenin başarı değerlendirmesi yapılır.

PROJE YÖNETİMİNDE BİLGİSAYAR KULLANIMI FAYDALARI

Bilgisayar, bir proje ile ilgili program ve maliyetler çok hızlı bir şekilde analiz eder. Eğer bu proje çalışanları tarafından el ile yapılsaydı çok daha fazla zamana gerek olurdu. Bilgisayar ile sayısız hesaplamalar hatasız olarak ek alınabilir ve hesaplanabilir.

Projenin durumu ile bilgi ve sonuçları okunaklı bir format ile çıktı alınabilmesini sağlar. Bilgisayarlar analiz ve simülasyon çalışmaları için çok değerlidirler.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

PROJE YÖNETİMİ YAPILARI

Bir organizasyon şekli olarak proje yönetimi, projelerin istenilen performans ve teknolojik düzeyde, zamanında bütçe sınırları içinde, başarılı tamamlanabilmesi için kaynakların etkili olarak kullanılmasını sağlar.

Projenin kapsamı ve karmaşıklığı, zamanlama, coğrafi konum, sözleşme şartları, finansal düzenlemeler vb., proje yönetimi organizasyonunu etkileyen önemli hususlardır.

PROJE YÖNETİMİ KADROSU

Proje yönetimi kavramında fonksiyonel bölümlerden proje ekibine adam tahsis edilir. Ekibin her elemanı proje yöneticisinin gösterdiği yolda uzman fonksiyonel bir görev yapar. Proje yönetim grubu: -Proje yöneticisi -Proje mühendisi -Proje şantiye yapım yöneticisi -Proje yapım koordinatörü -Proje teknik güvenlik-kalite güvenliği mühendisliği -Proje maliyet ve planlama-zamanlama süpervisörü -Proje idari işler sorumlusu -Proje lojistik yöneticisi -Proje muhasebe yürütücüsü olarak sıralanan kilit personeli içerir.

PROJE YÖNETİM SİSTEMİ ARAÇLARI

Proje geliştirilmesinin etkin bir şekilde yönetimi için bir yol göstericidir.

-Proje görevlerinin nasıl tamamlanacağını, -Birbirine bağımlı olan görevler arasındaki ilişkileri, -Birbirine bağımlı olmayan görevler arasındaki ilişkileri, şematik olarak gösteren belgelerdir.

BAŞARILI BİR PROJE İÇİN ETKENLER

-Üst Yönetimin Desteği, -Amaçların Belli Olması, -Amaçların Gerçekçi ve Ölçülebilir Olması, -Çalışan Katılımı, -Motivasyon, -Liderlik , -Eğitim Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

81

82

PROJE DEĞERLENDİRMEDE YÖNTEMLER Doğrudan Gözlem: İşletmelerdeki proje yöneticilerinin

altında çalışan çeşitli fonksiyon elemanları ile bir araya gelerek problemleri çözümlemesi ve onların performanslarındaki olumlu ve olumsuz yönleri görebilmesi açısından fiziksel beraberliklerin büyük önemi vardır.

Yazılı ve Sözlü Raporlar : Proje değerlendirme çalışmalarının sağlıklı ve sürekli bir şekilde yürüyebilmesi için sağlıklı bir raporlama sisteminin oluşturulması gerekir. Gerek proje yöneticisine , gerekse müşteriye zaman , maliyet , ve teknik konularda belirli aralıklarda bilgiler verilmelidir.

Bilginin Grafikle Ortaya Konulması : Bilginin grafikle ortaya konması proje yöneticisinin projeyi daha iyi ve bütünleşik bir temele oturtarak değerlendirme imkanı verir. Grafiksel ifadeleri daha iyi kıyaslama imkanı verdiği gibi , insanın zihninde devamlı yer bırakacak şekilde olurlar.

Proje Kontrol Sistemi : Proje kontrol sistemi daha çok şirket merkezlerinde , şantiye veya yan işletmeler arasındaki proje bilgilerinin tablolar halinde gösterilmesi , değerlendirilmesi için özel bir birimin kurulması ve ona ait bir yerin tahsis edilmesi suretiyle yürütülür.

PROJE YÖNETİMİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLAR -Maliyet planlamasında sapmalar, -Proje kontrol ve izleme aşamasında aksaklıklar, -Ekip çalışmalarında sorunlar, -Proje grubunun oluşturulmasında sorunlar, -Fizibilite ve değerlendirme aşamasında sorunlar, -Proje enformasyon ve raporlama sisteminde tıkanıklıklar, -Planlama aşamasında sorunlar, -Kapasite ayarlamasında sorunlar, -Yönetimden kaynaklanan sorunlar,

SONUÇ Proje yönetimi; projeleri gerçekleştirmek için gerekli tüm araç

ve tekniklerin bir arada kullanılmasıdır. Projenin tanımlanmasını, planlanmasını ve gerçekleştirilmesini sağlamaya yönelik çalışmalar bütünüdür. Bu suretle her projede yer alan tanımlama, Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

planlama, uygulama ve kontrol süreçlerine ilişkin aktiviteler proje yönetiminin bir parçasıdır. Hayatımızın her alanında proje yönetimini kullandığımızdan Proje yönetimindeki temel bakış açısını benimsemek hayattaki tüm problemlere olan yaklaşımımızı büyük ölçüde değiştirecektir.

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

83

84

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

KÜÇÜK ORTA BOY İŞLETMELERDE (KOBİ) SORUNLAR VE ÇÖZÜMLER GİRİŞ Küçük ve orta boy işletme (KOBİ) tanımı, işletmenin faaliyetlerinin tabiatına göre çeşitlenir. Genellikle bir ticari kuruluşu küçük olarak niteleyen kriterler, sınırlı sayıdaki işçi sayısı veya satışlarının parasal değeridir. Sanayi işletmeleri, sermaye yatırımı seviyesi ve/veya maksimum enerji ihtiyacı temeline göre sınıflandırılırlar.

Girişimci, yakaladığı fırsatlar üzerine yatırım yapmak üzere gerekli kaynakları bir araya getiren; kar elde etme beklentisiyle hareket eden, ancak kaybetme riskini de göze alan kişidir. Girişimcinin sürekli değişim gösteren ve büyük ölçüde belirsizlik taşıyan bir çevrede yeni bir iş yani yeni bir girişim yaparak işletme kurması gerekmektedir. Başarabilmek için işletmenin iyi bir şekilde yönetimi gibi güçlü bir silaha sahip olmalı, en uygun yapıyı seçebilmek için ise işletmelerin hukuki yapıları hakkında bilgi edinmelidir.

Girişimcinin, kuracağı işle ilgili temel kararları vermesinden sonra sistemli bir işletme planlama faaliyetine başlaması, bir pazarlama planı, bir finansman planı, üretim planı ve kapsamlı bir işletme planı hazırlaması gerekir. İşletme planının oluşturulması; girişimcinin karşılaşabileceği sorunları önceden görmesini, analiz edebilmesini ve işletmenin fonksiyonel unsurlarını nasıl bütünleştireceğini baştan düşünmesini sağlayacak sistematik bir süreç olarak kabul edilebilir. İşletme planının oluşturulmasını izleyen aşamada, işletmenin kurulması için gerekli finansman kaynaklarının temini, işletme kuruluş yerinin seçimi, tesis yerleşimi kararları gündeme gelecektir. İşletmenin kuruluşundan sonra ise fiyatlandırma, promosyon, satın alma, tedarikçi analizi, kalite denetimi, stok yönetimi gibi işlemsel kararların sürekli olarak verilmeleri gerekecektir. Zaman içinde küçük işletmeler için uluslararası Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

85

86

pazarlara girilmesi ile yeni fırsatların da söz konusu olabileceği ve değerlendirilmeleri gerçeği göz önünde bulundurulmalı ve global pazarlara göre fiyatlandırma kriterleri belirlenmelidir.

Bu eğitimin kapsamında girişimcilik olgusunu; küçük işletmelerin yapılarını tanıtmak, yeni işletmelerin kurulması öncesinde ve sonrasında önem taşıyan konuları anlatılmaktadır. Bu amaca yönelik olarak, işletmelerin hukuki yapılarından, işletme sahipliğini oluşturma türlerinden (bayilik sistemi, mevcut bir işletmenin satın alınması, işletme kurma) bahsedilecektir.

Daha sonra, yeni iş kurma alternatifine yönelerek; pazarlama planı, finansman planı, finansal analizler, işletmenin kurulabilmesi için gerekli sermaye kaynaklarının nerelerden sağlanabileceği konuları üzerinde durulacak ve bir işletme planının içeriği kapsamında en kritik planlama süreçlerinden bahsedilecektir. Çağımızın değişen koşullarına ve yeniliklerine hızla uyma yeteneğine sahip olan Küçük İşletmeler, toplumun buluşçu potansiyelinin ortaya çıkarılmasında önemli bir rol üstlenmektedir. Çok değişik açılardan ülke ekonomisine katkıları olan küçük işletmelerin üstünlükleri olduğu kadar, sorunlarının olduğu da bir gerçektir. Bu sorunların üstesinden gelebilmek için iyi bir yönetim önemli bir faktördür.

Küçük işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri ve gelişebilmeleri için stratejik yönetim gibi bir avantaja sahip olmaları gerekir.

Stratejik yönetim için, işletme planının oluşturulması şarttır. İşletme planı, işletmeyi tam olarak tanımlar; hedefleri belirtir. İşletme ile ilgili belirli ve düzenli bilgileri içerdiğinden dolayı kaynakların verimli olarak kullanılmasını, beklenmedik güçlüklerle başa çıkabilmeyi ve doğru kararların alınmasına yardımcı olur. İşletmenin bu şekilde detaylı bir tanımlamasını yapmayan girişimciler için başarısızlık kaçınılmazdır. Girişim hayatında başarıyı yakalayabilmek için teknik destek, kurulacak alanda daha önceden deneyim sahibi olmak, iyi bir planlama yapmak ve güvenilir çalışan ve ortaklar bulmak gereklidir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KOBİ’LERDE SORUNLAR VE ÇÖZÜMLER KOBİ

KOBİ’ler, genellikle az sermaye kullanımı yanında daha çok el emeği ile faaliyette bulunan, çabuk karar verme yeteneğine sahip, düşük düzeyde yönetim gideri ile çalışan ve ucuz üretim gerçekleştiren ekonomik girişimlerdir.

KOSGEB’in ( Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı ), imalat sanayi sektöründe 1-50 arasında işçi çalıştıran sanayi işletmeleri küçük sanayi işletmeleri, 51-150 arası işçi çalıştıran sanayi işletmeleri orta ölçekli sanayi işletmeleri, 150 işçinin üzerinde işçi çalıştıran işletmeleri ise büyük ölçekli işletmeler olarak kabul etmektedir.

Devlet İstatistik Enstitüsü ise işletmeleri tanımlarken, temel olarak istihdam edilen işçi sayısını kriter olarak almıştır. Tanıma göre 1-9 arası işçi çalıştıran işletmeler çok küçük ölçekli, 10-49 arası işçi çalıştıran işletmeler küçük ölçekli, 50-99 arasında işçi çalıştıran işletmeler ise orta ölçekli işletme olarak tanımlanmıştır. 100’ün üzerinde işçinin faaliyette bulunduğu işletmeler ise büyük ölçekli imalat sanayi işletmeleri olarak kabul edilmiştir.

TOSYÖV’ün ( Türkiye Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Serbest Meslek Mensupları ve Yöneticileri Vakfı ) tanımı gereği ise 110 arası işçi çalıştıran işletmeler çok küçük, 10-100 arası işçi çalıştıranlar küçük ve orta, 100 ve daha fazla işçi istihdam eden işletmeler ise büyük ölçekli işletme olarak kabul edilmektedir.

Halkbank ise en çok 100 işçiye kadar işçi istihdam eden ve sabit yatırım tutarları 10 milyara kadar olan işletmeler küçük ölçekli işletme, en çok 250 işçi istihdam eden ve sabit yatırım tutarları 20 milyara kadar olan işletmeler orta ölçekli işletme, 250 işçinin üzerinde işçi istihdam eden ve sabit yatırım tutarları 20 milyarın üzerinde olan işletmeler ise büyük ölçekli işletmeler olarak tanımlanmaktadır. Küçük ölçekli işletmelerin sabit yatırım tutarlarında bina ve arsa hariç tutulmuş, orta ve büyük ölçekli işletmelerin sabit yatırım tutarlarına ise dahil edilmiştir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

87

88

NİTEL ÖLÇÜTLER

-İşletme sahibine ilişkin nitel ölçütler -İşletmeye ilişkin nitel ölçütler -İşletmenin yönetim fonksiyonuna ilişkin nitel ölçütler -İşletmenin finansman fonksiyonuna ilişkin nitel ölçütler -İşletmenin pazarlama fonksiyonuna ilişkin nitel ölçütler -İşletmenin tedarik fonksiyonuna ilişkin nitel ölçütler -İşletmenin üretim fonksiyonuna ilişkin nitel ölçütler

NİCEL ÖLÇÜTLER

-İşletmede istihdam edilen personel sayısı -Sabit varlıklar -Makina sayısı -Makina parkı değeri -Yıllık amortisman değeri -Kullanılan alan -Kullanılan malzeme miktarı -Özsermaye -İşletme kapasitesi -Kapasite kullanım derecesi -Satış tutarı -Kar hacmi -Katma değer vb.

KOBİLERİN NİTELİKLERİ

Ülkeden ülkeye değişen ve farklı ekonomik koşullar bağlamında farklı nitel ve nicel kriterlere göre yapılan tanımlamalarda KOBİ’lerin temelde değişmeyen ve ortak olarak kabul edilen üç temel unsuru vardır: -Bağımsız Olmaları -Girişim Niteliği -Kişisel İlişkiler KARARLILIK

GİRİŞİMCİLİK

VİZYON

ETKİNLİK

VERİMLİLİK

KARLILIK

İRADE

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KOBİ BAŞARISINA ETKİ EDENLER

-Tepe yöneticilerinin yetersizliği, -Bilgi toplama ve tecrübe yetersizliği, -Yönetimin değerleri, inanç ve tutumları, -İşletmenin geçmiş tecrübeleri, -İşletmenin hayat safhası, -İşletmenin diğer özellikleri.

STRATEJİ VE POLİTİKA

Strateji ve politika birbirine çok karışan iki kavramdır. Politikalar alınacak kararları, yapılacak işleri yönlendiren ve düşünceleri kanallandıran genel ifadelerdir. Bunlar yapılacak işlerin çerçevesini ve kararların alınacağı çevreyi belirler.

STRATEJİ VE TAKTİK

Taktikler, yönetimin daha aşağı kademesinde kullanılır. Stratejiler arasında yöneticilerin seçenekleri ve karar verme olanakları taktiklere göre daha geniştir. Stratejiler genellikle kapsamlı, genel ifadelerdir. Halbuki taktikler büyük ölçüde ayrıntılardan oluşur.

İŞLETMELERDE 9 KUSURLU HAREKET

-Yanlış politikalar, -Toplantı düzensizliği, -Çalışanlardan istenenlerin tanımlanmaması, -Beyaz yalanlar, -Sık değişimlerin oluşması, -Çalışanların bilgilendirilmemesi, -Kalitede umursamazlık, -Sürekli kriz havasının sürdürülmesi, -Gizli küskünlüklerin oluşması.

KOBİ VE GENEL SORUNLAR

-KOBİ’lerde girişimcilik, yöneticilik ve mülkiyet aynı kişide, yani işletme sahibinde bütünleşmektedir.

-KOBİ’lerde kuruluş yeri seçimi de çok önemli bir sorundur.

-KOBİ’lerin büyük bir çoğunluğu, yatırım öncesi fizibilite etüdü yapmamaktadırlar.

-KOBİ’ler genellikle aile işletmesi özelliği taşıdıklarından, ortak Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

89

90

yatırımlara girme konusunda tereddüt etmektedirler.

-Aile şirketlerinin zayıf noktalarından birisi, aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılmasıdır.

-İşletme sahip/yöneticisinin büyüme isteği ve hırsıdır.

-Kurumsallaşmada geç kalma veya kurumsallaşma karşıtı olma.

KOBİ VE SORUNLAR

-ÜRETİM-TEKNOLOJİ -TEDARİK -PAZARLAMA -FİNANSMAN -YAN SANAYİ-ANA SANAYİ -YASAL VE BÜROKRATİK -YÖNETİM

KOBİ VE YÖNETİM SORUNLARI

-Yönetim ve Yönetici Sorunları -Nitelikli Personel Bulunamaması -İşletme Sahiplerinin Teknik Kökenli Olması -Yönetici ve Personelin Eğitim Sorunları -Uzmanlaşma ve Bilgi Eksikliği -Örgüt ve Örgütlenme Sorunları -İdari ve Teknik Danışmanlık ile Rehberlik Hizmetlerinden Yoksunluk

KOBİLERDE KRİZ

“KOBİ’lerde krizin olumsuz yönde etkileyeceği makro değişkenler;” -Üretim, -Yatırım, -İstihdam, -İhracat ve ithalat, -Mali Yapı

KOBİLERDE KRİZ ÜRETİM ALANINDAKİ ÖNERİLER -Kriz Yönetimi -Risk Yönetimi -Pazarın İhtiyacı Olan Üretim -Stokların Nakde Dönüştürülmesi -Borçlanmanın Azaltılması

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

-Maliyetlerin Düşürülmesi -Üretim Girdilerinin Gözden Geçirilmesi -Personel Politikasının Düzenlenmesi -Kalite Anlayışı -Teknoloji Desteği

İHRACAT ALANINDAKİ ÖNERİLER -Rekabet İçin Birleşme -Yeni Pazar Arayışları -Eximbank Kredileri -İhracata Yönelik Devlet Yardımları -Dış Ticaret Destekleri

KOBİ ve ÇÖZÜMLER

Ekonomik krizden hemen hemen her büyüklükteki işletmenin etkilenmesi beklenmekle beraber, bu etkilerin boyutları birbirinden farklıdır. Yapıları itibariyle küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin ekonomik dalgalanmalardan daha az etkilenmesi beklenir. KOBİ’ler sahip oldukları esnek yapılarından dolayı ekonomilerde meydana gelmesi olası konjonktürel dalgalanmalara kolay uyum sağlayabilmekte ve olası kriz durumlarında ayakta kalmayı başarabilmektedir.

KOBİ’lerin karşılaştıkları sorunların aşılabilmesi, izlenen kalkınma politikalarında köklü bir değişimi, ilgili kurumsal yapıda yeniden organizasyonu ve bugüne kadar izlenen değişik bir yaklaşımın benimsenmesini gerektirmektedir. Uluslararası pazarlarda, büyük işletmelerin yanı sıra KOBİ’lere de rekabet imkanları sağlanması, ancak onlara destek vermek ve sorunlarına çözüm bulmak sureti ile sağlanabilecektir.

-KOBİ’lerin, uluslararası pazarlarda mal satmaları -KOBİ’lerde, yönetimdeki sorunlar finansman, pazarlama gibi faaliyetlere de yansımaktadır. Bu nedenle, KOBİ’ler her şeyden önce sağlıklı bir yönetime kavuşma konusunda gereken gayreti göstermelidirler.

-Yenilik ve teknoloji transferi alanında yapılacak konferansların ve KOBİ’lere teknolojik yenilik, teknoloji transferi ve yöneticilik konularında, danışmanlık hizmetleri yapma yönünde, uluslararası Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

91

92

işbirliğinin desteklenmesi gerekmektedir.

-KOBİ’lerin uzmanlıktan ve kaynaktan yoksun olması, günlük işlerin içinde boğulması ve işe başlama güçlüğü çekmeleri gibi nedenlerle, stratejik planlama konusunda başarısız oldukları bir gerçektir. Bu konuda, KOBİ’lerin bilinçlendirilmesi şarttır.

-KOBİ’lerde, sahip/yöneticilerde sık sık rastlanan “Körleşme” sorunlarından biri de, işletmeyi içerden veya dışarıdan zorlayan dinamiklerin yarattığı değişmelerde ortaya çıkan “Liderlik Krizi”dir.

-KOBİ’lerin pazarlama sorunlarının çözümünde kooperatifleşme bir çözüm yolu olarak önerilebilir.

-KOBİ’lerin ihracatta karşılaştıkları sorunların çözümünde “İhracat Organizasyonları” önerilebilir.

-KOBİ’lerin finansman sorunlarına da çeşitli çözüm önerileri getirmek mümkündür.

-KOBİ’ler, Ar-Ge faaliyetlerinde, personel ve finansman açısından desteklenmelidirler.

-KOBİ’lerde kalite sistemi kurulması, günümüz rekabet ortamında adeta bir zorunluluk olmuştur.

-KOBİ’ler kendi aralarında birleşerek, teknik ve ekonomik güçlerini bir araya getirmeli ve şirketleşmelidir.

-Özellikle Gümrük Birliği sürecinde, KOBİ’lerin rekabet güçlerini artırmak için kullanabilecekleri en önemli araçlardan biri de “Networking”dır.

-KOBİ’ler belirli bir büyüklükten sonra kurumsallaşmaya gitme konusunda teşvik edilmelidirler.

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

93

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

94

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

ÜRETİCİ-BAYİ VE MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ GİRİŞ Üretici-Bayi ve Müşteri ilişkilerinde karşılaşılan sorunlar iş ve işletme verimliliğine yansımaktadır. Günümüzde işletmeler arası rekabet hızla büyümektedir. Bu şartlarda var olabilmenin ön koşulu daima en önde koşabilmektir. Bunun için de çağın dinamik yapısına ayak uydurmak, değişiklik ve yeniliklere açık olmak gereklidir. İşletmeler bu yüzden yeni sistemleri, teknikleri ve teknolojileri bünyelerine adapte etmek zorundadırlar. Aksi takdirde yarışta gerilerde kalmaya mahkum olurlar.

Günümüz pazarları, artık yıllarca başarılı bir biçimde süregelmiş satıcı pazarları değil alıcı pazarlarıdır. Sadece, müşteriye yakın ürünler, müşteriye yakın üretim ve müşteriye yakın servisi olan işletmeler bugünkü rekabet ortamında başarılı olabileceklerdir.

Müşteriye yakın veya esnek üretim, müşteri isteklerini çok kısa sürede karşılayabilen, bir başka deyişle doğru ürünleri doğru zamanda, doğru kalitede ve doğru yerde pazara sunabilen üretimdir.

Pazardaki fazla sayıdaki sunucu, karşılaştırılabilir ürünleri ve verimlilik yetenekleri ile rekabeti güçlendirmektedir. Müşteri açıkça ve artan bir pazarlık gücü ile ürün niteliklerini kendine özgü olarak artırmakta ve kısa teslim sürelerine zorlamaktadır.

Bunun yanında artan bir ürün kalitesi, ölçülü fiyat ve yetenekleriyle ürünlerin hızla yenilenmesi, müşteriye özel imalat ve aynı zamanda, çok çok kısa teslim süreleri her zaman önemli başarı faktörleridir. Pazar ve teknolojideki bu değişimler üretim yönetimini etkilemiş, yeni yaklaşımlar devreye girmiştir. Amaç, üretim sürecinde israfa neden olan her türlü sorunları belirleyip çözümlemek; kısaca daha iyiyi yapmaya çalışmak ve bunu sürekli tekrarlamaktır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

95

96

Müşteri ilişkileri ve işletmenin başarısı için çalışanların tutarlı yönetimi ve liderlik kadar müşteri ilişkilerinin yönetimine uygun etkin organizasyon yapılarının kurulmasına da ihtiyaç vardır. Müşterilere göre kurulan ve işletmenin konusuna uygun organizasyon yapıları verimlilik artırmakta ve kazanç sağlamaktadır. Günümüzde bu organizasyon yapıları arasına sanal organizasyonlar da eklenmektedir. Çağdaş pazarlama anlayışında müşterilere sadece satış yapmayı düşünmek yerine, müşteriyi odak kabul ederek müşteriye sunulan değerin düşünülmesi, müşteri maliyetleri, müşterinin ürüne rahat ulaşması ve müşterilerle uzun vadeli bütünleşmiş iletişim konuları ön plana geçmiştir. İlişki pazarlaması, müşteri veri tabanı oluşturma ve doğrudan pazarlama piyasa koşullarına karşı koymak için zorunlu yeni pazarlama anlayışları olmuştur.

Günümüz rekabet şartları işletmeleri günden güne daha kaliteli, daha fazla ve zamanında hizmet vermeye ve üretim yapmaya yöneltmektedir. Bu nedenle, daha az girdi ile daha çok çıktı elde edebilmenin yani verimli olmanın önemi giderek daha çok önem kazanmıştır. Günümüzde verimliliğin bir ülkenin gelişmişliğinin en önemli ölçütlerinden biri olduğu kabul edilir. Aynı zamanda verimlilik, gelişme için motive edici bir faktördür. Üretici-Bayi ve Müşteri ilişkilerinde karşılaşılan sorunlar iş ve işletme verimliliğine yansımaktadır. Bu nedenle karşılaşılan sorunlara çözümler üretmek verimliliği arttıracaktır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

ÜRETİCİ-BAYİ İLİŞKİLERİ PLANLI ÇALIŞMA

1 - Bayi yetkilisinin, haftalık ürün alım planının oluşturulması, 2 - Aylık çalışma planının, bayi yetkilisine önceden düzenli bildirilmesi, 3 - Bayi yetkilisinin aylık çalışma planları, 4 - Ajanda kullanımı, 5 - Günlük, haftalık ve aylık çalışma planlarının düzenli kullanımı, 6 - Bayi bölgelerinin gün içerisinde ziyaret edilme yöntemi, 7 - Satış noktalarının ziyaret edilme yöntemi, 8 - Rakip satış noktalarını elde etme planları, 9 - Periyodik olarak, haftalık ve aylık toplantıların gerçekleştirilmesi.

RAPORLAMA

1 - Alacak yaşlandırma raporlarının değerlendirilmesi, 2 - Bayi aylık satış hedeflerinin açıklanması, 3 - Bayilere yönelik günlük ve haftalık özel satış raporlarının hazırlanması, 4 - Bayilere, gerçekleştirilen bölge satışlarıyla ilgili düzenli bilgi verilmesi, 5 - Bayilerin kendi bölgeleri hakkında, genel bilgilendirme raporu, 6 - Bayi Satış Yöneticisi, Satış Temsilcisi ve MIT personelleri hafta sonu çalışma raporlarının incelenmesi, geri bildirimleri, 7 - Pazarpayı ve bulunabilirlik raporlarının yorumlanması, 8 - Bayi bölgeleri depo stoklarının, haftalık olarak yönetime raporlanması, 9 - Tanzim ve teşhir çalışmalarının raporlanması, 10 - Bayi Satış Yöneticilerine yönelik hazırlanan Performans sonuçlarının yorumu, 11 - Bayi Satış Yöneticisi hafta sonu çalışma raporu, 12 - Bayi Satış Yöneticileri toplam bölge bilgileri raporu, 13 - Ulusal ve Yerel Zincir Marketlerin planlı dönemlerde, satış sonuçlarının bildirilmesi, 14 - Şirket ve Bayi aylık maliyetlerin, fiziki kasa / koli başı sonuç raporları, 15 - Bayi bölgeleri çalışmalarının, yıllık konu başılkları özet raporu, Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

97

98

SİSTEM KURMA

1 - Bayi dosyalarını oluşturma, 2 - RUT organizasyonlarını gerçekleştirmesini organize etme, 3 – Bayi Satış Temsilcileri, MIT ve diğer bayi personelleri çalışma sistemlerini oluşturma, 4 - Bayi TPM yönetimi, 5 - Bilgisayar veya müşteri kartları kullanım sisteminin oluşturulması, 6 - Bayi bölgeleri ürün ve ambalaj yönetim sisteminin oluşturulması, 7 - Bayi ofisleri ilan panolarının kullanımlarının organizasyonu, 8 - Potansiyel bayi adaylarını oluşturma yöntemi, 9 - Bayi yetkilisiyle birlikte fabrikaya sipariş verme sistemi, 10 - Satış arttırıcı çalışmalarla ilgili yarışmların düzenlenmesi, 11 - Verimli sabit kıymet kullanımlarının, noktalarda yaygınlaştırılması, 12 - Ev pazarı noktalarında ürün satışlarının yaygınlaştırılması

İLETİŞİM

1 - Bayi yetkilisiyle; Tel, Fax ve İntern. üzerinden sürekli ve düzenli iletişim, 2 - Yönetim mesajlarının, Bayi yetkilisi ve ilgili personellerine iletilmesi, 3 - Rakiplerle ilgili yeni bilgilerin toplanması ve yönetime acil iletilmesi, 4 - Kampanya ve Prom. Bilgilerinin, piyasalara zamanında iletilmesi, 5 - Farklı, özel ve aciliyeti olan yönetim mesajlarının, pazara iletilmesi, 6 - Satış personelleriyle, günlük rut içerisinde rahat iletişim kurulabilmesi, 7 - Satış noktalarına, yerine getirilemeyecek hiç bir sözün verilmemesi, 8 - Özel ve genel şirket bilgilerinin rakip kuruluşlara gitmesinin önlenmesi, 9 - Bayi Tel ve Fax bilgilerine, tüm satış noktalarında kolay ulaşılabilmesi, 10 - Bayi yetkilisi ve çalışanlarına, sözlü veya yazılı ihtar verilme yöntemi, Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

11 - Bayi yetkilisiyle veya personelleriyle, dengeli ve kontrollü iletişim, 12 - Şirket merkezi ve fabrikayla günlük iletişim, 13 - Yeni fikirlerin veya düşüncelerin şirket merkezine iletilmesi, 14 - Farklı ürün ve ambalaj kar marjlarının tüm piyasalarda bilinmesi, 15 - Rakip ürünleri münhasır satan noktalarla, bilinçli iletişim kurma, 16 - Rakip firma bayilerini bölgesinde ziyaret ve tanıma, 17 - Önemli noktalara kutlama ve tebrik mesajlarının gönderilmesi, 18 - Bayi bölgesinin, aylık veya yıllık performasının değerlendirilmesi, 19 - Zamlar öncesinde, satış noktalarının özel olarak bilgilendirilmesi, 20 - Bayi yönetiminin farklı satış noktalarında, planlı ve günlük ziyaretleri, 21 - Satış noktası yatırımları öncesinde, ortak görüşlerin belirlenmesi, 22 - Kartvizit kullanımı, 23 - Bayi bölgeleri resmi ( Bürokrasi ile… ) yetkilileriyle görüşmeler,

İMAJ

1 - Bayi satış personeli standart kıyafetleri, 2 - Bayi servis araçlarının bakımlı ve temiz olması, 3 - Bayi yetkilisi ve personellerinin günlük saç, sakal temizliği, 4 - Tanzim ve teşhir çalışmaları, 5 - Tüketici ve satış noktası şikayetleri, 6 - Işıklı reklamların yaptırılması, 7 - Bayi bölgesi sosyal ve kültürel etkinliklerine katılım, 8 - Satışa sunulan ürün ve ambalajların temizliği, 9 - Ürünlerin iklim koşullarına uygun depolanması, 10 - Bayi satış personelleri iş değişikliklerinin önlenmesi, 11 - Verimsiz sabit kıymet yatırımlarının, noktalardan kesin alınması, 12 - Bayi deposu ve satış noktalarında, yaygın P.O.P. kullanımı, 13 - Dini ve resmi bayramlar öncesi, özel Tanzim ve Teşhir çalışmaları, Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

99

100

14 - Bayi deposu önlerine, ürün logolu bayrakların asılması, 15 - Yerel reklam çalışmalarının gerçekleştirilmesi, 16 - Önemli satış noktası promosyonlarında, orj. Müziklerin kullanılması, 17 - Bayi Satış Yöneticilerinin örnek alınabilecek tutum ve davranışları,

EĞİTİM

1 - Bayi Satış, MIT ve dağıtım personellerinin uygulamalı iş başı eğitimleri, 2 - Satış noktası yetkililerine karlılık anlatımı, 3 - Müşteri ve Tüketici toplantılarının, fabrika veya bölgelerde yapılması, 4 - Bayi satış personellerinin genel yönetimsel eğitimleri, 5 - Bayi yetkililerinin, genel yönetimsel eğitimleri, 6 - İş dışı, sosyal içerikli genel toplantı ve oturumların düzenlenmesi,

FİNANS

1 - Bayi Teminatı, 2 - Bayi alacaklarının zamanında tahsili, 3 - Noktalara verilen taviz ve yatırım karşılıklarının başlangıçta istenmesi, 4 - Bayi satış personeli prim uygulaması, 5 - Bayi teşkilatı ödeme şekli, 6 - Bayi muhasebe yönetimi, 7 - Bayi teşkilatı prim sistemi, 8 - Satış noktaları kredi veya vade havuz sistemi, 9 - Bayi satış personeli ekonomik ve sosyal imkanları, 10 - Bayi teşkilatı sabit kıymetlerinin sigortalattırılması, 11 - Bayi teşkilatı iskonto, kampanya ve promosyon faturaları yönetimi, 12 - Bayi - şirket katılım paylarının yönetimi, 13 - Münhasır sözleşme kurallarının yönetimi, 14 - Bayi Satış teşkilatı Optimum Stok seviyesinin ve tahsilat uygulamalarının dengeli yönetimi, 15 - Sabit kıymatlerin Bayilere satılması ve geri alınması, 16 - Ürün veya ambalaj dağılımının marka bazında yönetimi, 17 - Sabit kıymet yatırmlarının min. verimlilik maliyetleri, Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

18 - Bayi taviz, iskonto v.b. katılımlarının, zamanında ve doğru ödenmesi, 19 - Bayi teşkilatı masraflarının detaylandırılması ve kontrol edilmesi, 20 - Bayi risk yönetiminin kontrolü, 21 - Kar ve Zarar tablosunun incelenmesi,

KONTROL ve TAKİP

1 - Ulusal ve yerel marketlerdeki ani satış artışlarının ve düşüşlerinin takibi, 2 - Bayi servis ve satış personeli araçlarının kontrolleri, 3 - Ürün ve ambalaj satış hedeflerinin takibi, 4 - Bayi yetkilisinin, satış noktalarını ziyaretinin takibi, 5 - İmajın, max. düzeyde sürdürülebilmesinin takibi, 6 - Bayi bölgesi satış çizelgesinin takibi, 7 - Satış noktası ürün stoklarının takibi, 8 - Optimum Bayi depo stoklarının takibi, 9 - Kırsal bölge rut’larındaki, nokta sayısı ve satış bilgilerinin takibi, 10 - Günlük nakit, çek, senet ve açık hesapların takip ettirilmesi, 11 - Satış noktalarındaki, ürün koli bilgilerinin takibi, 12 - Farklı ürünlerde, farklı kar marjlarının, satış noktalarınca bilinmesi, 13 - Satış noktalarında, FİFO kuralları uygulamasının takibi, 14 - Ulusal ve yerel zincir marketlerde siparişlerin takibi, 15 - Her tür sabit kıymet emanet senetlerinin takibi, 16 - Kırık ürün paylarının takibi, 17 - Bayi deposunda ve araçlarında, yabancı ürün kontrolü, 18 - Bayi satış ve dağıtım personellerinin satış noktalarından denetlenmesi, 19 - Sabit kıymet kullanım standartlarının oluşturulması ve takibi, 20 - Son kullanım tarihi geçmiş ürünlerin, geri alım sisteminin takibi,

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

101

102

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ GİRİŞ Bir işletmenin tedarik zincirini, ürünlerinin son kullanıcısından, ürünler için gerekli hammaddelerin ilk tedarikçisine kadar uzanan alanda malzeme ve bilgi akışını sağlayan organizasyonlar oluşturmaktadır. Bazı işletmelerde bu yapı daha karmaşık ve uzun, bazılarında ise daha basit ve kısadır bir zincir oluşturur.

Bu zincir içinde ürün akışı, iade akışı, bilgi ve nakit akışı gerçekleşmekte, talep tahmini, sipariş yönetimi, üretim planlama ve çizelgeleme, stok yönetimi, satınalma yönetimi, tedarikçi yönetimi ve tedarik, dağıtım planlama, iade yönetimi, depo yönetimi, nakliye planlama, müşteri iliskileri vb. faaliyetler yürütülmektedir. Bu faaliyetlerin tedarik zinciri bütünü içinde ne kadar entegre, koordineli, etkin ve verimli bir şekilde gerçekleştirildiği her zaman bir soru işaretidir.

Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY), tedarik zincirinin ve bu zincir içinde yer alan tüm şirketlerin uzun vadeli performanslarını arttırmak amacıyla, söz konusu işletmelere ait işletme fonksiyonları ve planlarının, zincirdeki tüm şirketleri kapsayacak şekilde, sistematik ve stratejik koordinasyonudur. Dolayısıyla ilk tedarikçiden son kullanıcıya kadar, müşteriye değer katan ürün, hizmet ve bilgilerin sağlandığı iş süreçlerinin entegrasyonudur.

Tedarik Zinciri Yönetimi yapabilecek bir şirket veya birimin, son kullanıcı ihtiyaçları doğrultusunda tüm zincir boyunca yer alan birden fazla şirket arası bilgi ve malzeme akışını planlaması (ortaklaşa planlama), yürütmesi ve kontrolü gerekir. İşletmenin başarısı için tedarik zinciri yönetimi kritik bir faktör ise, müşteri taleplerinin tedarik zincirindeki hizmet sıklığı ve çeşitliliği sürekli artıyor ve şirketi zorluyorsa, tedarik zincirine yatırılan sermayenin daha iyi kullanımı arzulanıyorsa şirketlerin bir an önce tedarik zinciri yönetimine geçmeleri gerekir.

20. yüzyılda geliştirilen en önemli iş stratejilerinden biri olan Tedarik Zinciri Yönetimi’nde tedarik, depoda tutma, üretim, satış Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

103

104

gibi iş prosesleri en iyi şekilde şirketin yararına optimize edilir.

Bütün üretim aşamalarında stokların minimuma indirilmesine çalışılır. Bu hedef; herhangi bir ürünün üretilebilmesi için beraber çalışan tedarik zinciri işletmelerinin arasındaki bağımlılığı arttırır. Bütün işletmeler birbiriyle koordine olup tam zamanında bilgi değiş tokuşuna girerler. Böylece Tedarik Zinciri Yönetimi sistemleri stokların ve fazla kapasitenin azaltılmasını, maliyetlerin; dolayısıyla fiyatların düşürülmesini, siparişlerin yerine getirilme sürecinin kısaltılmasını ve teslimat güvenirliliğinin yükseltilmesini sağlarlar.

Bugün işletmelerin gündemlerine bakıldığında elektronik ticaret ve TZY’nin stratejik açıdan hayli öne çıktığı gözlemlenmektedir.

Bu, aslında yıllardır süregelen doğal bir evrimin sonucudur.

Hızla değişen müşteri taleplerini düşük maliyetle, yüksek kalite ve hızda karşılamayı hedefleyen kurumlar dahili süreçlerini yeniden yapılandırmak, basitleştirmek, yalınlaştırmak ve sürekli iyileştirmek için yoğun olarak çalışmışlardır. Bu çabalar olumlu sonuçlar verse de işletmeler hedefledikleri sonuçlara ulaşmakta zorlanmışlardır; çünkü kurum sınırları dışına çıkılmadıkça istenen sonuçlara ulaşmanın mümkün olmadığını fark etmişlerdir.

Müşteri isteklerinin hedeflenen kriterlerde karşılanabilmesi için işleymelerin kendi sınırlarının dışına çıkarak tedarikçileri ve müşterileri ile beraber çalışmak, işbirliği yapmak durumunda oldukları ortaya çıkmıştır. İşte bu noktada tedarik zinciri yönetimi kavramı çözüm olarak görülmeye başlamıştır.

Bugün ise TZY terimi artık lojistik ile ilintili herkesin, bazen de gerçek anlamı dışında olmak üzere çok sık kullandığı bir kavram haline gelmiştir. Hatta, TZY’nin yönetim biliminin gelişimine bağlı olarak ortaya çıkan, kısa sürede parlayan ve hızla sönen çok sayıda yönetim kavramından biri olup olmadığı bile özellikle akademik çevrelerde halen tartışılmaktadır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

LOJİSTİK ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ LOJİSTİĞİN TARİHÇESİ

Lojistik, Yunanca Logistikos kelimesinden türemiş olup, “hesap kitap yapma bilimi”, “hesapta becerikli” anlamına gelmektedir.

Lojistiğin kökleri savaşlara ve hayatta kalma mücadelesine dayanır.

Soru 1: İstanbul’dan Viyana’ya sefere çıkan 70.000 kişilik bir Osmanlı ordusu ne yer, ne içer? Bu insanların aslında kaçı bizzat savaşır?

Ordular sayesinde disiplin kazanan kavram, ticaret alanında da “farkettirmeden” kabul görmüş, ama savaşlar her zaman ticari motifleri gölgede bırakmıştır.

Soru 2: İpek yolu ile günümüzün inter-modal taşımacılık ve

lojistik kavramları ne kadar benzerlik göstermektedir? II. Mehmet İstanbul’u “fethetmeyi” neden bu kadar istemiştir?

LOJİSTİĞİN ÇEŞİTLİ TANIMLARI İş dünyasında (business logistics)

“...tedarik zincirinin bir parçası olarak değerlendirilmekte ve hammadde, yarı-mamul, mamul ve ilgili bilgilerin üretim noktasının başından tüketim noktasına kadar, müşteri gereksinimlerini karşılamak amacıyla, etkin ve düşük maliyetli bir şekilde akış ve depolanması süreçlerinin, planlanması, uygulama ve kontrol edilmesi olarak tanımlanmaktadır.”

(Council of Logistics Management)

Show dünyasında (event logistics)

“Bir performansın başarıyla planlanması ve gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan eleman, tesis ve faaliyetler ağının bütünü”

Askeriyede (military logistics)

“Bir askeri birliğin operasyon yeteneğini destekleyecek tüm unsurların tasarımı ve uygulaması, ilgili ekipman ve Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

105

106

malzemenin sağlanarak savaşta ve barışta etkinliğin ve hazırlığın garantilenmesi”

LOJİSTİK PRATİK KULLANIŞLI BİR BAKIŞ AÇISI Hareket ettirilebilen her kaynak için -Doğru miktar (magnitude) -Doğru zaman (timing) -Doğru yer (place, source, destination) bilinmeyenlerini saptama becerisi

Doğru x (miktar + zaman + yer) *

(*) Azla yetinmeyenlere Doğru x (ürün +kaynak + varış noktası + miktar + durumda + zaman + maliyet)

BAZI İSTATİSTİKLER

Türkiye lojistik pazar büyüklüğü 4 milyar USD. Lojistik maliyetler işletmelerin toplam maliyetlerinin %6-20 sine karşılık gelmekte (tüm modlar ve endirekt maliyetler dahil)

Soru 1: Mal bedeli yükseldikçe bu oran düşer mi? Örneğin elektronik ve tütün mamulleri Soru 2: Bu oranı coğrafi uzaklık haricinde etkileyen diğer faktörler nelerdir?

Lojistik maliyetlerin GSMH içindeki payı Kuzey Amerika’da %10, AB’de %11, Türkiye’de %1.5

LOJİSTİK TEMEL KAVRAMLAR Fiziksel Taşıma ve nakliye (displace & move) Yükleme, boşaltma Fiziksel yer değiştirme Evrak, dokümantasyon

Depolama ve saklama (secure & store) Mal kabul Ayrıştırma ve kaldırma

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

Saklama ve depolama (sayım, yerleşim, koruma ve kontrol) Toplama ve hazırlama

Mal / malzeme elleçleme (handle) Paketleme, manipülasyon Kit hazırlama, ön montaj İstasyonlara besleme

Kavramsal *

Planlama -tahmin Sipariş işleme Katma değerli müşteri hizmetleri Satın alma Envanter yönetimi Gümrükleme vb. (*) Evet! Bunlar fazlasıyla tedarik zinciri yönetimin unsurları. Lojistik zaten tedarik zincirini sarmalayan bir süreçler bütünü.

İŞLETME LOJİSTİĞİ

Lojistik incelenirken fiziksel öğelerin yanısıra işletmede tüm bu öğeleri bir arada bulunduran yer / yön esaslı yaklaşımlar değerlendirilir: Giriş lojistiği (INBOUND) TEDARİK

Depo veya fabrika (FACILITY) MALZEME ve DEPO YÖNETİMİ

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

Çıkış lojistiği (OUTBOUND) DAĞITIM

107

108

KARŞILAŞTIRMA Giriş lojistiği İlişkili birimler (ilk seviye)

Tesis içi lojistik

Trafik yönetimi Yoldaki araç ve malın takibi Boşaltma ve mal kabul Sayım ve kontrol

Satınalma Üretim Satış 3PL hizmet sağlayıcılar Rafa kaldırma, depolama, Malzeme toplama, Envanter yönetimi, sayım Yerleşim ve düzen

Odak noktası

Termin Süreklilik

Kontrol Verimlilik / maliyet

Sipariş karşılama Sürat

Kritik kullanıcı sektörler

Otomotiv ve beyaz eşya Proses endüstrileri

Otomotiv ve beyaz eşya Proses endüstrileri

Hızlı tüketim mamulleri Sağlık ve ilaç Gıda

Tipik faaliyetler

Satın alma 3PL hizmet sağlayıcılar Üretim / planlama Depo

Çıkış lojistiği Satış 3PL hizmet sağlayıcılar Depo Dağıtım ağı / müşteriler Yükleme Rotalama ve çizelgeleme Trafik yönetimi Yoldaki araç ve malın takibi

TEDARİK ZİNCİRİ Tanım 1

İlk kaynaktan müşteriye kadar uzanan mamul ve servislerin dönüşümü ve akışı ile ilgili tüm faaliyetler

Tanım 2

Tedarikçilerden müşterilere kadar uzanan; üzerinde ürün, hizmet ve bilginin taşındığı işler silsilesi

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Genel bir tanım: Belirli ve devam ettirilebilir bir hizmet seviyesi çerçevesinde ürünlerin üretimini, müşteriye doğru zaman ve mümkün olan en uygun koşullarda (fiyat, adet) teslimatını sağlayabilmek üzere tedarik zinciri üzerinde yer alan tedarikçi, üretici, toptancı, satıcıların etkin şekilde entegrasyonu için kullanılan yaklaşımlar ve yöntemler bütünü Tedarik zinciri yönetimine kullanılan tekniklerin ve yöntemlerin hemen hepsi modern operasyon yönetimi şemsiyesi altındadır -Operasyonel strateji -Operasyonel tasarım Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

-Ürün/hizmet tasarımı -Süreç tasarımı -Tesis tasarımı ve yönetimi -Dağıtım planlaması ve sevkiyat -Tahmin yöntemleri -Stratejik kapasite planlama -Topyekün (aggregate) planlama -Malzeme, atölye ve işgücü planlaması -Çizelgeleme ve sıralama -Envanter yönetimi -Satın alma ve kaynaklama -Dış kaynak kullanma -Kalite güvence -Personel yönetimi

TEDARİK ZİNCİRİNDE AKIŞ

Her tedarik zinciri aslında çift yönlü bir akışa sahiptir.

Elle tutulanlar (tangible) Elle tutulamayanlar (intangible)

Tedarik zinciri üzerindeki her etkiye karşı yönden bir tepki gelir. meta x para risk x bilgi arz x sipariş

TEDARİK ve TALEP ZİNCİRİ Tedarik zinciri (geleneksel)

çift yönlü akışın içinde malın temini, planların tutması ve görünür risklerin önlenmesi TZY bileşenleri içinde tahmin işlevi zayıf ya da ikinci planda geri beslenen bilgi ve lojistik faaliyetler satış geliştirme için nadiren kullanılıyor

Tedarik zinciri (modern – talep zinciri)

çift yönlü akışın içinde siparişin karşılanması, satış kaybının önlenmesi ve müşteri tatmini TZY bileşenleri içinde tahmin/satış destek işlevi ağırlıklı Sistemin varoluş amacı her türlü geri beslemeyi sistemin bütünü yararına kullanmak Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

109

110

İtme (push) sistemleri

Arz odaklı, müşteri ihtiyaçlarına ilgisiz Ölçek ekonomisi ve üretim maliyetleri ön planda Stok mecburiyeti ve riski söz konusu Kapalı ekonomilerde ve monopollerde çok etkin

Çekme (pull) sistemleri

Talep odaklı Stoksuz kalma riski söz konusu Esneklik, çabuk cevap verme esas Açık ve dinamik pazarlarda (mamullerde) çok etkili

BAZI ANAHTAR KAVRAMLAR ECR (efficient customer response) QR (quick response) Sourcing – satın almanın yeni adı Outsourcing – dış kaynak kullanma Make or buy – üret ya da satın al JIT (Just-in-time) Lean production & management – yalın üretim & yönetim VMI (vendor managed inventory) VMI TEDARİKÇİ YÖNETİMİNDE ENVANTER

Müşteri stoklarının yönetimin tedarikçisinin kontrolünde bulunması Stoğun ne zaman ne miktara tazeleneceğine tedarik eden karar verir Tedarik zinciri üzerinde entegrasyonu ve uyumu hedefler EDI veya internet üzeriden elektronik veri alışverişi sağlanır Envanterin sahipliğini değiştirmez Satın alma veya sipariş açma açısından roller tersine döner, En etkin kullanıldığı alanlar Hareketin yüksek, karmaşıklığın fazla olduğu zincirler (tüketim mamulleri) Envanter kalem adetlerinin yüksek olduğu depolama koşulları Yüksek varyasyon yüzünden üretim planlamanın güçleştiği Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

alanlar (çoklu pazarlar ve geniş coğrafyalar) CRP - (Continuous replenishment ) sürekli tazeleme programlarının alt kümesi

NEDEN VMI?

VMI programlarının temel hedefleri -Satış ve servis seviyelerini artırmak -Kullanılabilir envanteri artırmak (in-stock inventory) Dikkaaaat! Bu da nedir? Stok ne demek? Envanter ne demek?

-Sistemin içerisindeki top yekün envanteri azaltmak Soru: bir üstteki ile çelişmiyor mu?

-Üretici / tedarikçi / veren kurumun üretim veya tedarik programını etkin kılmak Üretim ağındaki fabrikalar ilk öncelikli

VMI AVANTAJLAR Avantajlar / fırsatlar

-Tedarik zincirinde birlikteliği ve ortak çalışma ruhunu geliştirir -Kısa sürede uygulanabilir, sonuç alınabilir -Maliyetlerde ve satış rakamlarında iyileşme sağlar -Özellikle tedarikçinin iç süreçlerinde rahatlama sağlar -VMI ile çıkışın toplam üretim içindeki payı yüksek olursa üretim ile satış arasındaki entegrasyon malzeme planlamasına kadar derinleşebilir -Üretici/tedarikçi için tahmini kolaylaştırır -Müşteri veya alıcının envanter takip iş yükünü azaltır

VMI DEZAVANTAJLAR Dezavantajlar / tehditler

-Tedarikçinin sorumlulukları ve idari giderleri artar -Taraflar arasında fiyatlandırma/iskonto veya minimum stok seviyesi belirleme gibi konularda sorun yaşanır -Üretim ile satış karlılıklarının farklılaştığı perspektiflerde çıkarlar çelişebilir -İlk uygulama anında tedarikçi bir seferlik hacim kaybına uğrar -VMI ile çıkışın toplam üretim içindeki payı düşük olursa üretimin dikine entegrasyonu ve bağlantısı düşük olur.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

111

112

TEDARİK ZİNCİRİNİN MODELLENMESİ Bir tedarik zincirinin karakterini belirleyen faktörler -Ürün özellikleri -Bedel -Raf ömrü -Fayda x yaratıcılık -Pazarın talep yapısı ve üretimin cevap şekli -Akış şekli -Proses şekli -Müşteri sipariş kırılma noktası -Üretim teknolojisi -Süreler, kısıtlar -Coğrafi uzaklık ve dağıtım imkanları -Maliyetler

MALİYET KALEMLERİ

-Bildiğimiz temel maliyet eksenleri -İşçilikdirekt-endirekt herkesin gözdesi -Malzeme Ambalaj ürüne neden dahil değildir?

-Ekipman – amortismanGerçekten dikkate alan var mı?

-Alan - yapılarÜretimcilerin temel sıkıntısı -Nakliyeİlk müdahale noktası -Alınan hizmetler Outsource, ne derece kontrol altında?

-İdari giderler (overhead) Muhasebecileri kimse sevmez, özellikle dönem sonu masraf yazarken.

-Bilişim giderleri Bakınız: bir üstteki madde

Diğer Maliyetler

-Doğru bilgi akışı sağlanırsa satış kaybı azalıyor – artan gelirler -Doğru lojistik bilgisi ürün tasarımı ve üretime olumlu yansıyor – ürün ebatları -Kontrol edilebilen lojistik maliyetleri satınalmada (sourcing) stabilite sağlıyor Özetle lojistiğin maliyeti az, diğer maliyetlere etkisi çok büyüktür.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

TEDARİK ZİNCİRİNİN MODELLENMESİ: SİPARİŞ KIRILMA NOKTASI Bir tedarik zincirinin karakterini belirleyen bütün faktörlerin ötesinde çok basit bir anı irdelemek: müşteri siparişinin ulaştığı anda istenen ürünün fiziksel durumu müşteri sipariş kırılma noktası (Customer order de-coupling point) T1 sipariş anına kadar tedarik zincirinde harcanan süre. Müşteriyi ilgilendirmez.

T2 Teslimata kadar harcanan süre.

Müşteriyi fazlasıyla ilgilendirir.

TEDARİK ZİNCİRİ ve LOJİSTİK PERFORMANS GÖSTERGELERİ

-Lojistik ve tedarik zinciri yönetimiyle iç içe olan her organizasyon performansı ölçmelidir.

-Performans göstergeleri (metrics) -Doğru gösterge seçmek -Doğru tanımlamak -Tedarik zincirinin geneline uzanabilmek -Ucunu müşteriye dokundurabilmek!

-İşleve değil sürece odaklanmak

PROSES METRİKLERİ

Temel bazı göstergeler ZAMAN = Teslimat süresi, Sipariş çevrim süresi, Cevap süresi KALİTE = Zamanında teslim, Siparişin tamlığı, Bütçeye uygunluk ve sapma MALİYETLER= Anlamlı ve ölçülebilen her maliyet unsuru bir performans göstergesidir.

Envanter dönüş hızı ve değeri, Nakliye maliyetleri, Endirekt giderler vb.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

113

114

MÜŞTERİ de HAKSIZDIR 3PL de!

-Evet, lojistiğin iş zinciri üzerinde görünür maliyeti azdır. Fakat “hijyen” değil, “itici unsur” olarak algılanmalıdır.

-Evet, 3PL şirketleri kendilerine çeki düzen vermelidir. Fakat, müşteriler de soluk almak için hizmet sağlayıcılara imkan sağlamalıdır.

-Evet, müşteriler avantaj peşindedir. Fakat hedef aynı performansı ucuza almak değil, birim fiyata sağlanan faydayı yükseltmek olmalıdır.

-Ortaklık tasarruf değil, devamlılık, ilave gelir ve yaratıcılık olarak algılanmalıdır.

DEĞERLENDİRME Lojistik perspektifi

Kritik lojistik öğeler ?

Giriş lojistiği Malzeme yönetimi (tesis) Depo yönetimi Çıkış lojistiği Lojistik çalışanları, kendinizi hangi konumda görüyorsunuz ?

Sorumluluk Etkinlik Karar desteği vb.

Lojistik maliyetlerinizin ciroya oranı ne durumdadır?

Tedarik zinciri ve yönetimi perspektifi

Hangi tedarik zinciri modeli ? Üretim tabanı Ürün ve proses karakteri Push x pull ?

Entegrasyon seviyesi ?

Aşağıdaki şirket fonksiyonlarının tedarik zinciri içindeki durumu ?

Satın alma Üretim (saha) Üretim planlama Lojistik Tedarik zinciri yönetimindeki belirgin işleriniz nelerdir?

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

115

116

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

ETKİLİ İLETİŞİM ve STRES YÖNETİMİ GİRİŞ İletişim, toplumsal yaşamın doğasında var olan ve organizasyonel yapının özünü oluşturan, bireyler arası ve gruplar arası ilişkileri düzenlemeyi amaçlayan bir olgudur. Bir organizasyonun sağlıklı bir yapıya sahip olabilmesi ve sürekliliğini devam ettirebilmesi için oldukça iyi bir iletişim sistemine ihtiyaç vardır. Organizasyonların en can alıcı iletişim problemleri iç iletişimdeki sorunlardan ve çalışanlar arası informel ilişkilerden kaynaklanmaktadır. Bu durumda iletişimi şu şekilde tanımlamak mümkündür. İletişim, kişi ya da organizasyonların hem içinde yer aldıkları toplumsal sistemle hem de bu sistemdeki diğer kişi ve organizasyonlarla uyumunu ve etkileşimini sağlayan bir süreçtir.

Diğer bir değişle iletişim, insan-insan, insan-organizasyon ve organizasyon-toplumsal sistem ilişkilerini düzenleyen araçtır. İletişimde iki önemli nokta vardır. Bunlar, göndericiler ve alıcılardır. Organizasyonlarda etkin bir iletişimle hedeflerin ve amaçların geliştirilmesi ve bu şekilde beklentilerin karşılanması sağlanabilmektedir. Ayrıca verimlilik düzeyine ilişkin geri besleme, çeşitli işlerin geliştirilmesi için düşünce üretilmesi ve bu şekilde sorunların ortaya çıkarılması bakımından da yararlı olabilmektedir. İletişimin altı özelliği vardır. Bunlar: İletişim tesadüfi değildir. İletişim her yerde ve her zaman olabilmektedir. İletişim süreklidir. İletişim bir alışveriş sürecidir. İletişim farklı şekillerde ve seviyelerde olabilir. İletişim organizasyon tarafından anlaşılmalıdır.

Organizasyonel iletişim, organizasyonun hedeflerine ulaşması için gerekli üretim ve yönetim süreci içinde bilgi akışını, değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimini sağlamak amacıyla belli kurallar içinde gerçekleşen iletişim biçimidir. Bir iletişim sürecinde kaynak ve hedef varsa ve hedeften kaynağa hiçbir mesaj gitmiyorsa, mesajlar sadece kaynaktan hedefe doğru Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

117

118

akıyorsa bu durumda tek yönlü iletişimin varlığından söz edilir.

Tek yönlü iletişimin sakıncalarından biri de çalışanların yaratıcı düşüncelerinden faydalanılamamasıdır. Bu durum çalışanların ortamdan ve işlerinden soğumalarına neden olabilmektedir.

Ayrıca çalışanların organizasyona olan bağlılıkları azalacağı gibi organizasyonel açıdan bir çok problem de kendiliğinden ortaya çıkacaktır.Bu kurallar çerçevesinde gerçekleşen organizasyonel iletişimi şu şekilde açıklayabiliriz: Organizasyonel iletişim, organizasyonda çalışanları ve birimleri birbirine bağlayan temel bir alt sistemdir. Böylece çalışanlar ve birimler uyumlu ve çatışmasız çalışabilirler.

Organizasyonel iletişim, dış dünya ile organizasyon arasında sağlıklı bir bilgi alışverişi sağlayabilmektedir.

Organizasyonel iletişim, organizasyondaki kişi ve grupların organizasyonun ortak amaçları doğrultusunda yaptıkları mesaj alışverişidir.

Organizasyonel iletişim, yönetimin en önemli aracıdır.

Organizasyonel iletişim, organizasyonda çalışanların kurdukları küçük grupların birbiriyle ve organizasyon bütünüyle sağlıklı ilişkilerinin sağlanmasında önemli rol oynamaktadır.

Stres, vücuda yüklenilen isteme karşı, vücudun tepkisidir. Stres, olumlu ya da olumsuz duygular yaşamamıza neden olabilir. Bu eğitimin amacı, stresin olumsuz etkilerini azaltıp olumlu etkilerini yönlendirebilmek ve bunu bireysel – kurumsal amaçlarla bütünleştirebilme yollarını öğretmektir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

ETKİLİ İLETİŞİM ve STRES YÖNETİMİ Her sorunun üç çözüm yolu vardır: Benim çözümüm, Sizin çözümünüz, Gerçek çözüm.

YÖNETİCİNİN ROLLERİ -İLETİŞİMCİ -PROBLEM ÇÖZÜCÜ -DİSİPLİN SAĞLAYICI -ÇATIŞMA ÇÖZÜMLEYİCİ -EĞİTİCİ -ANTRENÖR -YÖNETMEN -MÜZAKERECİ

-DEĞERLENDİRİCİ -MOTİVE EDİCİ -PLANLAYICI -STRES AZALTICI -TAKIM KURUCU -ZAMANLAYICI -LİDER

İLETİŞİM, İki ya da daha çok insan arasında anlaşmaya, düşünce ve duygu değişimine, paylaşmaya, karşılıklı konuşmaya ve ayrı ayrı ya da birlikte davranmaya dayalı bir ilişkidir. Bir bireyden diğer bir bireye olan bilgi, veri ve anlayış aktarımıdır. İLETİŞİM KURARKEN, ister istemez içinde yaşadiğimiz kültürün etkisinde kalırız. İster istemez içinde yaşadığımız kültürü oluşturur ve değiştiririz.

İLETİŞİMİN ÖNÜNDEKİ ENGELLER -Korkular, -Duyarsızlık, Kendine güvensizlik, -Zaman yetersizliği,

-Ön kabuller, -İsim takma merakı, -Alınganlık, -Sürekli kendini öne çıkarma

TAKIM, Kendini ortak bir vizyonel hedefe, performans

hedeflerine ve kendilerini birlikte sorumlu tuttukları yaklaşımlara adamış ve birbirlerini tamamlayıcı becerilere sahip insan topluluğudur.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

119

120

TAKIM ÇALIŞMASI, Bir problem belirleme ve çözme tekniği

olarak; Takım çalışması, kalitenin ve Toplam Kalite felsefesinin en önemli unsurlarından ve gereklerinden biridir. Toplu çalışmasını, fikir üretmesini, tartışmasını öğrenmeden bir kalite kültürünün oluşturulması neredeyse mümkün değildir. Atalarımız; “bir elin nesi var, iki elin sesi var” diye çok önceleri zaten bizi uyarmaya çalışmışlardır!

ETKİLİ BİR TAKIM YÖNETİMİ için

-Çalışanların Gönüllü Katılımı Sağlanmalı -Eğitime Ağırlık Verilmeli -Başarılar Ödüllendirilmelidir -Lider Doğru İnsan Olmalı -Motivasyon Sağlanmalı -Takım Üyelerine İnisiyatif Verilmeli -İş Ehline Verilmeli -Takım Bu İşe İnanan Kişilerden Oluşturulmalı

KURUM KÜLTÜRÜ

Kurum kültürü, bir organizasyonun günlük olarak çevreye uyum ve kuruluş içi entegrasyonu sağlama sorunlarını çözmeye uğraşırken; keşfettiği, bulduğu ya da geliştirdiği ve geçmişte bu sorunlara karşı işe yaradığı için yeni üyelere de bir şekilde aktarıp/ öğrettiği, doğru algılama, düşünme ve hissetme ile ilgili temel varsayım kalıplarıdır.

KURUM KÜLTÜRÜNÜ ETKİLEYEN FAKTÖRLER -İLETİŞİM -LİDERLİK -ORGANİZASYON YAPISI

-MOTİVASYON -YÖNETİM SÜRECİ -YÖNETİM TARZI

MOTİVASYON, Bireyi belirli durumlarda belirli davranışlar yapmaya yönelten etkendir. Buna “davranış güdüsü” de denir.

Güdü istekleri, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. MOTİVASYONDA ÖNEMLİ OLAN, çalışan davranışlarını ve bunların nedenlerini bilmektir. Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak için birey isteklerinin doyurulması gerekir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

ÇALIŞANLARIN MOTİVE EDİLMESİ

-İşlerin “yüksek dereceli ihtiyaçları” tatmin edecek şekilde tasarlanması, -Çalışanlara güvenmek ve sorumluluk vermek, -Yapılan işler konusunda çalışanları bilgilendirme (Geri Bildirim), -Övgü.

İŞLETMELERDE ÇALIŞANLARIN ETKİLİ MOTİVASYONU ile ETKİNLİK VERİMLİK ARTAR MORAL, Bireyin, üyesi olduğu kümenin temel amaçlarını

paylaşma duygusu ile umutlu ve etkin şekilde çalışıp yaşamasına olanak veren, engeller ve çatışmak karşısında bile bireysel ve toplumsal düşüncelerinin taşıdığı değerlere inanarak uğraşısını enerji, coşku ve disiplin ile sağlayan fiziksel ve duygusal iyilik durumu”dur.

YÜKSEK MORALİN ETKİLERİ

-Morali iyi olan bir kişi, görevlerini enerji ve coşkuyla yerine getirir.

-Çalışanlar, çalışmaya daha istekli olur.

-Çalışanlar, işletmenin güç durumlarında, olağanüstü çaba gösterirler.

-Çalışanların çalışma arzusu yüksek olur.

-Çalışanlar, yönetmeliklere, iş kurallarına ve emirlere isteyerek uyarlar ve iyi bir disiplin kurulur.

-Çalışanlar, işletmenin hedefleri doğrultusunda işbirliği isterler.

-Çalışanlar, yöneticilere ve işletmeye karşı bağlılık duyarlar. İşgücü devri ve devamsızlık üzerinde de olumlu etkiler yapar ve buna bağlı olarak, katlanılan maliyetler de azalır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

121

122

İLETİŞİMDE ETKİN İFADE

-Ne söylemek istiyorsanız, bunu dolaysız ifade edin, -Ne söylemek istiyorsanız, bunu hemen ifade edin, -Ne söylemek istiyorsanız, bunu açıkça ifade edin, -Ne söylemek istiyorsanız, bunu dürüstlükle ifade edin, -Ne söylemek istiyorsanız, karşınızdakini yaralamadan ifade edin,

SÖZSÜZ İLETİŞİM -BEDEN DİLİ

-KİŞİLER ARASI MESAFE

BEDEN DİLİ, İki kişi arasında alınıp verilen mesajların;

% 7’sinin kelimelerle % 38’inin seslerle % 55’inin vücut hareketleriyle algılandığı görülmektedir.

İŞLETME İÇİ İLETİŞİM

-Kurum kültürünün oluşması -Dil birliği ve format birliğinin sağlanması -Anlayıp anlatabilme.

KURUMSAL İLETİŞİM

Kurum ile hedef kitlesi arasında gerçekleşen bir bilginin, mesajın gönderilmesi ve bir alıcı tarafından değerlendirilmesidir.

KURUMSAL İLETİŞİMİN ALANLARI -Kurum içi iletişim, -Sponsorluk, -Kurumsal satış ve promosyon,

İLETİŞİM BECERİLERİ

-Genel iletişim teknikleri, -Topluluk önünde konuşmak, -İkna edici iletişim,

-Halkla ilişkiler, -Kurumsal reklamcılık, -Sergi ve fuarlar.

-Yazılı iletişim, -Dinlenme becerisi, -Sözsüz iletişim.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

STRES, vücudun çeşitli içsel ve dışsal uyaranlara verdiği otomatik

tepkidir. Dışsal uyaranlar; okul değişikliği, yeni bir şehre taşınmak, sevilen birinin kaybı vb.. İçsel uyaranlar ise; fiziksel ve ruhsal huzursuzluklardır. Bu uyaranlar tehdit edici olduğunda, vücut kendini korumaya çalışır, savunmaya geçer. Bu “savaş ya da kaç” durumunun yaşandığı zamandır

STRES REAKSİYONU NEDİR?

Stres altındayken değişim, tehdit olarak algılanır ve beyinde stres hormonlarının salgılanmasına sebep olur. Vücut üç aşamadan geçer: Alarm : Vücut bir stres kaynağı ile karşılaştığı zaman buna hazırlanır ve stres hormonlarının salgılanması, kan basıncının yükselmesi ve terleme gibi çeşitli tepkiler verir.

Direnç : Normalde kişi stres kaynağı olan problemini etkili bir şekilde çözdüğü zaman, vücut alarm aşamasında meydana gelen zararları onarır, vücudun verdiği tepkiler ortadan kaybolur.

Tükenme : Stresle etkili bir şekilde bahşedemediğimizde ya da üstesinden gelemediğimiz stres kaynakları çoğaldığında vücudun adaptasyon kapasitesi zorlanır. Alarm reaksiyonundaki tepkiler veya kronik stres belirtileri yeniden ortaya çıkar.

FİZİKSEL BELİRTİLER

DUYGUSAL BELİRTİLER

Çarpıntı Huzursuzluk, sıkıntı, gerginlik Baş ağrısı Kaygılı olmak Soğuk ya da sıcak basması Neşesizleşme, durgunlaşma, Mide, bağırsak bozukluğu, çökkünlük hali sindirim zorluğu Sinirlilik, saldırganlık veya Nefes darlığı kayıtsızlık Ellerde titreme Duygusal olmak Gürültüye, sese karşı aşırı duyarlılık Uykusuzluk, aşırı ya da düzensiz uyku Bitkinlik Mide krampları Boyunda, ensede, belde,sırtta ağrı, gerginlik,kasılma ve eklem ağrıları.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

123

124

ZİHİNSEL BELİRTİLER

Unutkanlık Konsantrasyonda azalma Kararsızlık Organize olamamak Zihin karışıklığı İlgi azalması Matematik hataların artması Zihinsel durgunluk

YAYGIN BAŞA ÇIKMA STRATEJİLERİ Fiziksel Egzersiz: Düzenli yapılan egzersiz kas gerginliğini azalt-

makta yararlıdır ve kişinin kendisini iyi hissetmesini sağlar.

Aile, arkadaşlar, sosyal gruplar gibi varolan destek sistemleri, stresli olaylarla ilgilenirken yardımcı olabilirler.

Tatil: Kısa molalar (ya da uzun tatiller) vermek, stresin tepeye yükseldiği zamanlarda vücudumuzun dinlenmesine yardımcı olur.

Hobiler: İlginizi ve enerjinizi yoğunlaştıracağınız bir alan bulmak, stresin etkilerini oldukça azaltacaktır.

Danışmanlık: Bir danışmanla konuşmak, strese sebep olan problemlerin belirlenmesine ve stres yaratan negatif uyaran örüntülerinin kırılmasına yardımcı olacaktır.

Gevşeme Egzersizleri: Stresle baş etme grupları ve gevşeme egzersizleri, stresle başa çıkmada etkili olacaktır

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

125

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

126

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

YATIRIM YÖNETİMİ GİRİŞ Yatırım kararları, bir işletmede finans yöneticisinin finansman ve özel finans sorunlarının çözümüne ilişkin kararlar ile birlikte aldığı ve işletme için çok önemli olan kararlardır. İşletmeler çeşitli nedenlerden dolayı yatırım yapmaya yönelirler.

Yatırım politikalarının, finansman politikası içindeki yeri çok büyüktür. Yatırım kararları, uzun vadeli olarak alınan ve işletmenin bütününü etkileyen kararlardır. Bu sebeple kısıtlı kaynakların optimum biçimde kullanılması gerekir. Alınmış bir yatırım kararından vazgeçmek birçok olumsuzluğa rağmen mümkündür fakat bunun işletmeye olan zararı çok büyüktür.

Finans yönetiminin alacağı yatırım kararları, işletmenin karlılığını ve firmanın değerini direkt olarak ve yakından etkiler.

Yatırım kavramı, işletme faaliyetleri bir bütün olarak ele alındığından gerçekte hem dönen, hem de duran varlıklara yapılan yatırımları içerir. Çünkü duran varlıklara yapılan yatırımlar, dönen varlıkları etkilemekte, gerektiğinde arttırmakta veya azaltmaktadır. İşletmelerde sabit varlıklara yapılan yatırım, dönen varlıklara yapılan yatırımdan fazladır. Sabit varlık yatırımlarının planlaması, dönen varlıklarda olduğu gibi kısa vadeli değildir ve esneklik azdır. Duran varlıklar, dönen varlıklar gibi kolayca nakde çevrilemezler. Yani likit özellikleri fazla değildir. Duran varlıkların sağladığı fayda bir yıldan daha uzun süreli olup, bu amaçla işletmenin kaynakları uzun süreli olarak sabit varlıklara bağlanmaktadır. Finans yöneticileri, yatırım kararları alırken birden fazla alternatif proje arasından en iyi olanını tercih ederler. Böyle bir tercih yapabilmeleri için çeşitli yöntemlerle yatırım projelerini değerlendirmeleri gerekir. Yatırım projeleri; iktisadi, teknik ve mali yönlerden değerlendirilirler. Yatırım yönetimi, doğru zaman ve yerde, etkin ve verimli bir yatırımın gerçekleştirilmesidir. Yönetirken hesaplamaların çıktığı nokta, karlılık ve yatırımın en kısa sürede geri dönmesidir.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

127

128

Yatırım kavramı işletmecilikte, ekonomide, devlet yönetiminde uygulamada farklı anlamlarda kullanılmaktadır. Genel ekonomi açısından yatırım, milli geliri oluşturan kalemlerden birisi olup belirli bir dönem içerisinde üretilen ve ithal edilen mallardan tüketilmeyerek veya ihraç edilmeyerek gelecek döneme aktarılan kısma verilen addır.

Yatırımla ilgili bir başka kavram da sabit sermaye yatırımıdır. Üretim esnasında şekil değiştirmeden, birden çok dönem üretime yardımcı olan makine, bina ve tesis gibi varlıklara yapılan yatırımlara sabit sermaye yatırımı denir. Yenileme ve idame yatırımları, tamamlama yatırımları sabit sermaye yatırımı kapsamına girer. İşletme biliminde yatırım ise, en genel tanımıyla; nakdi değerlerin tesis mallarına dönüşümüdür. Bir işletmenin gelişimi ve büyümesi ancak yeni yapılacak yatırımlarla mümkündür. Bu yolla firma hem piyasada rekabet üstünlüğü sağlar, hem de piyasadaki gelişmelere ayak uydurarak en son teknolojiyi kullanma imkanına kavuşur. İşte bu öneminden dolayıdır ki işletme zamanında yapılamayan yatırım işletmenin geleceğini tehlikeye sokar, rekabet gücünü azaltır.

Yatırım projeleri bilgi ve verilere dayandığı için, bir yatırım projesinin analizinde gelecekle ilgili bu bilgi ve verilerin tahmin edilmesi gerekir. Fakat bu tahmin belirsizliği de beraberinde getireceğinden istenilenleri tam olarak tahmin etmek mümkün olmamaktadır. Özellikle hızla değişen piyasa, rekabet ve ekonomi koşulları tahmin işlemini zorlaştırmaktadır. Ülkemizde son yıllarda yatırım projesi konusunda uygulamada çeşitli kuruluşlar tarafından desteklenen planlama gayretleri görülmektedir.

Bunlar çoğu kez, herhangi bir yatırım projesinin çeşitli teşvik tedbirlerinden yararlanma kredi desteği imkanı sağlayacak kuruluşlar şekillendirilmiş standart bilgi elde etme formları niteliğindeki çalışmalardır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

YATIRIM YÖNETİMİ YATIRIM

Sermayenin ayni veya mali varlıkların derlenmesine harcanması.

YATIRIMCI

Yatırımı yapan, denetleyen, onun sahibi olan gerçek ya da tüzel kişidir.

YATIRIMIN ÖZELLİKLERİ

-Sermayenin varlıklara bağlanması.

-Avantaj ya da kazanç öngörmesi -Maliyetlerde ve getirilerde belirsizlik.

YATIRIM TÜRLERİ KAPASİTE OLUŞTURAN YATIRIMLAR Yeni Kuruluş Yatırımları Genişleme Yatırımları Yenileme Yatırımları Modernleştirme Yatırımları

KAPASİTE OLUŞTURMAYAN YATIRIMLAR Bütünleme Yatırımları Yenileştirme Yatırımları Darboğaz Giderme Yatırımları Büyük Bakım ve Onarım Yatırımları Yan Ürünlerin Oluşturulması Yatırımları Kaliteyi Düzeltme Yatırımları Üretim Maliyetlerini Düşürücü Yatırımlar

YATIRIM YÖNETİMİ ile İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR Sınai Yatırım Kavramı Sınai Yatırım Türleri Proje ve Yatırım Projesi Kavramı Yatırımlar ve Hesap İşleri Düzeni Yatırım Evreleri

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

129

130

YATIRIMIN EVRELERİ

-Yatırım düşüncesinin doğuşu ve ön inceleme.

-Esas inceleme (yatırım projesinin düzenlenmesi).

-Uygulamaya hazırlık.

-Uygulama, gözden geçirme, ve denetleme.

-Deneme çalışmaları, son denetleme ve işletmeye alma.

İŞLETME SEVİYESİNDE YATIRIM PROJELERİNİN DEĞERLENDİRME AMAÇLARI (A) -Yönetimin Proje Değerlendirmedeki Amaçları -Ortakların Proje Değerlendirmedeki Amaçları -Borç Verenlerin Proje Değerlendirmedeki Amaçları -Çalışanların Proje Değerlendirmedeki Amaçları

İŞLETME SEVİYESİNDE YATIRIM PROJELERİNİN DEĞERLENDİRME AMAÇLARI (B)

-Alıcıların Proje Değerlendirmedeki Amaçları -Tüketicilerin Proje Değerlendirmedeki Amaçları -Kamu Kuruluşlarının Proje Değerlendirmedeki Amaçları -Rakiplerin Proje Değerlendirmedeki Amaçları -Sosyal Çevre ve Proje Değerlendirilmesi

ULUSAL EKONOMİ AÇISINDAN YATIRIM PROJE DEĞERLENDİRME AMAÇLARI -Ulusal gelir artışının sağlanması, -Gizli ve açık işsizliğin önlenmesi, -Gelir dağılımının dengeli hale getirilmesi, -Sanayileşmenin ve kalkınmanın yaygınlaşması, -Dış ödemeler dengesindeki açık, -Yerli hammaddelerin değerlendirilmesi.

YATIRIM PROJESİNİN KAPSAMI

-Yatırımcı ve yatırım hakkında genel bilgiler -Teknik İnceleme -İktisadi İnceleme -Mali İnceleme -Sonuç Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

131

FİNANSMAN

-Para bulunması ve sermaye derlenmesi.

-Para bulmak ve parayı değerlendirmek.

-İşletmede parasal dengenin korunması için alınması gereken bütün önlemler.

FİNANSAL ANALİZ

-İşletmenin likidite durumu -İşletmenin karlılık durumu -Sermaye yapısı -Aktiflerin kullanım durumu -İşletme hakkında önemli trendler

FİNANSMAN KAVRAMLARI VARLIKLAR Duran Dönen

SERMAYE Para Bilgi Tecrübe

YATIRIM PROJESİ UYGULAMASININ YÖNETİMİ -Planlama -Kadrolama

-Denetleme

-Örgütleme -Yöneltme

TALEP TAHMİN YÖNTEMLERİ

-Anketle Piyasa İnceleme Yöntemi -İktisadi Göstergelerle İlişki Kurularak Yapılan Tahmin Yöntemi -Uluslararası Kıyaslama Yöntemi -Dışalıma Dayalı Tahmin Yöntemi -Dışsatım Olanağına Dayanan Tahmin Yöntemi -Talebin Gelir Esnekliğinin Hesaplanması Yoluyla Tahmin Yöntemi -Grafik Yöntemi -En Küçük Kareler Yöntemi -Korelasyon ve Regresyon Yöntemi

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

132

KAPASİTE TÜRLERİ -Kuramsal Kapasite -En Yüksek Kapasite -En Düşük Kapasite -İşgücü Kapasitesi

-Yararlanılabilen Kapasite -En Uygun Kapasite -Atıl Kapasite

İŞLETME OLANAKLARININ PAZAR PAYINA ETKİSİ -Üretim gücü -Pazarlama gücü

-Mali bünye sağlamlığı -Kârlılık

SATIŞ FİYATLARININ BELİRLENMESİ

-Mal Oluş Hesaplanması Yoluyla Satış Fiyatının Saptanması -Kuruluş Dışı Etkenler Yardımı ile Satış Fiyatının Saptanması -Yarışmacılarla İlgili Etkenler -Pazarlama Kanalları ve Koşullarıyla İlgili Etkenler -Tüketici Davranışlarıyla ilgili Etkenler

YATIRIM PROJESİNİN DÜZENLENMESİNDE FİYAT DEĞİŞİMLERİ

-Paranın iç değerindeki değişme, -Paranın dış değerindeki değişme, -Çapraz kurlardaki farklılıklar, -Yatırım ve mal oluş girdilerinin arz ve talep durumundaki değişmeler.

FİNANSAL TABLOLAR

“Muhasebe sistemi içinde kaydedilen ve toplanan bilgilerin, belirli zaman aralıklarıyla bu bilgileri kullanacak olanlara iletilmesini sağlayan araçlardır.”

Finansal Durum (Bilanço)

Finansal Durumdaki Değişme (Diğer Tüm Tablolar)

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

Temel Finansal Tablolar Bilanço Gelir Tablosu

Diğer Finansal Tablolar

Fon Akım Tablosu Nakit Akım Tablosu Kar Dağıtım Tablosu Özkaynaklar Değişim Tablosu

ÜRETİM MALOLUŞU HESAPLAMALARI

Tam Kapasiteye Ulaşma ve Bu Kapasiteden Yararlanma Süresi Yatırım Projelerinin Teknik Yönden Değerlendirilmesi

TAM KAPASİTEYE ULAŞMA

-Tam Kapasitede ve Dönemler İtibariyle Üretim Maloluşu -Üretim Maloluşu Hesaplamalarında Fiyat Artışı Etkeni -Masraf Türleriyle İtibariyle Üretim Maloluşu Hesaplamaları

ÜRETİM MALOLUŞU HESAPLAMALARI (A)

-Hammadde, Yardımcı Madde ve İşletme Malzemeleri Sarflarının Hesaplanması -Ücret, Aylık ve Eklerinin Hesaplanması -Genel Üretim Masraflarının Hesaplanması -Genel Yönetim Masraflarının Hesaplanması

ÜRETİM MALOLUŞU HESAPLAMALARI (B)

-Amortismanların Hesaplanması -Finansman Masraflarının Hesaplanması -Satış Masraflarının Hesaplanması -Dışarıya Yaptırılan İşlerin Belirlenmesi ve Hesaplanması

TEKNİK YÖNDEN DEĞERLENDİRME

-Teknik Yönden Değerlendirmenin Kapsamı -Temel Teknik Konularla İlgili Değerlendirmeler -Maloluş, Üretim ve Zamanlama Konularıyla İlgili Değerlendirmeler Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

133

134

TEMEL TEKNİK KONULAR

-Teknik Yönden Değerlendirmenin Kapsamı -Temel Teknik Konularla İlgili Değerlendirmeler -Kuruluş Yerinin Değerlendirilmesi -Teknolojik Değerlendirme -Kapasitenin Değerlendirilmesi -Makine ve Donatımın Değerlendirilmesi -Yapıların Değerlendirilmesi -Çalışanların Değerlendirilmesi -Hammaddeler ve Öteki Girdilerin Değerlendirilmesi

MALOLUŞ ,ÜRETİM ve ZAMANLAMA

-Yatırım Maloluşu İle İlgili Değerlendirmeler -Üretim Maloluşu ve Üretim Miktarı İle İlgili Değerlendirmeler -Zamanlama Konularıyla İlgili Değerlendirmeler

BELİRSİZLİK ORTAMLARINDA YATIRIM YÖNETİMİ -Sermaye Sınırlaması Durumunda Yatırım Kararları -Yatırım Kararlarında Belirsizlik -Bir Belirsizlik Durumu: KRİZ -Türkiye’de Risk Yönetimi

YATIRIM KARARLARINDA BELİRSİZLİK

Bir yatırım önerisinin taşıdığı belirsizlik bu yatırım önerisinin değerlemede kullanılan göstergenin, örneğin NBD’ in olasılık dağılımı ile belirlenir. Bu dağılım çeşitli dönemlerdeki nakit akışlarının olasılık dağılımını belirleyen, makro yada mikro iktisat düzeyinde pek çok değişken sayılabilir.

BİR BELİRSİZLİK DURUMU : KRİZ

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan, önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin,işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi bir şekilde tehdit altına aldığında yöneticiler/iş ortaklarınca durumun farkına varılmasıyla oluşan gerilim durumudur.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

YATIRIM SÜRESİNİN TAYİNİ ve KAPASİTENİN DENGELENMESİ

-Yatırımın Maliyetini Meydana Getiren Masraflar -Faaliyetlerin Maliyetlerinin Süreye Göre Değişimi -Yatırım Toplam Süresinin Kısaltılması

DÜŞÜK ENFLASYONDA İŞLETME YÖNETİMİ -Kurumsallaşma -Stok Politikalarını Düzenleme -Para Yönetimi -İnsan Kaynakları Yönetimi -Satış Yönetimi -Kar Yüzdelerinin Belirlenmesi -Ödemelerde Etkinlik

-Üretkenliği Arttırma -Yatırım Kararları -Dış Ticarete Yönelme -Maaş ve Ücret Yönetimi -Ürün ve Hizmet Fiyatlaması -Harcama Yönetimi

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

135

136

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM VE KURUMSALLAŞMA GİRİŞ Gerek Dünyada ve gerekse ülkemizde kurulmuş ve başarılı olmuş şirketlerin büyük oranda aile şirketi hüviyetinde olduğu, bu yüzden bu şirketlerin faaliyetlerini gelişerek devam ettirebilmelerinin ülkemizin ekonomik hayatı için çok önemli olduğu bilinmektedir. Türk ailelerindeki geleneksel çocuk yetiştirme kültürü ve eğitim sistemimizdeki ezberci ve baskıcı eğitim anlayışı, sebebiyle çok az sayıda insan girişimci olabilmekte, yine toplumuzda kollektif çalışma becerilerinin noksanlığı sebebiyle de bunların çok azı başarılı olup bu başarısını geliştirerek bir veya bir kaç kuşak sürdürebilmektedir.

Ekonomik girişim anlamında az sayıda başarılı olmuş kişilerin veya ailelerin başarı serüvenlerinin; kurucuların ölümü, kardeş veya yakınlar arasındaki fikir ayrılığı veya mirasçıların ilgisizliği veya kurumsallaşamama gibi sebeplerle kısa sürmesi sonucu ülkemizde zaten çok az bulunan firma ve üretim kültür birikim değerlerin yitirilmesi anlamına gelmektedir.

Aile en basit anlamda toplumun en küçük sosyal birimi, işletme ise insanlara mal ya da hizmet sunmak amacıyla oluşturulan bir kurumdur. Aile işletmeleri, kan bağı olan bireylerin mal ya da hizmet üretmek için bir araya gelerek kurdukları kâr amaçlı sosyal örgütlerdir. Ailenin tanımında duygu, ilişkiler, birlik, beraberlik, destek vardır; aile yaşamsal unsurları içerir. İşletme ise, başka bir ucu temsil eder; duygunun yerini akıl, ilişkilerin yerini sonuçlar, birlik beraberliğin yerini ise rekabet alır. İşletme ve aile, zıt unsurlarla aile işletmelerinde bir araya gelir. Aile şirketleri üzerine yayınlanan makalelerde, dünyadaki aile kontrollü şirketlerinin sayısının, tüm dünyadaki işletmelerin yüzde altmış beş ile seksen arası olduğu varsayılmaktadır. Bunların büyük bir bölümünün çok küçük ölçekli işletmeler olup, bir nesilden diğer bir nesle hiçbir zaman geçmeyeceği bilinmektedir. Ancak diğer bilinen bir gerçek Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

137

138

ise, dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin yüzde kırkını aile şirketleri oluşturmaktadır.

Günümüz yönetim anlayışı her geçen gün daha da yoğunlaşan ve küreselleşen rekabet ortamında hayatta kalabilmek ve gelecekte de var olabilmek için değişimi vazgeçilmez kılmaktadır.

Değişim konusunun önemini kavrayamayan şirketlerin mevcut rekabet ortamında varlıklarını korumaları ve sürdürebilmeleri her geçen gün zorlaşmaktadır. Ülkemizdeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin önemli bir bölümü aile şirketi özelliğindedir ve Türkiye ekonomisinde önemli yer tutarlar. Bu şirketlerin değişime açık olamamaları, değişime direnmeleri sürekliliklerini etkilemekte ve şirket faaliyetlerine son vermektedir Gerek Türkiye’de, gerek diğer ülkelerde üçüncü nesle devreden aile şirketi sayısı çok azdır ve bu durum araştırmalar tarafından vurgulanmaktadır. Aile şirketlerinin sürekliliği çok zor olsa da imkansız değildir. Aile şirketleri yöneticileri, süreklilik planlarını zamanında yapmalı ve değişim için gerekli olan stratejileri yine zamanında uygulamaya koymalıdır.

Aile şirketinin faaliyete yeni başladığı dönemlerde tüm işlevleri kendileri yerine getiren kurucu patronlar, faaliyet alanlarının genişlemesiyle, kendilerinin yerine getiremediği yönetsel eylemler için profesyonel yöneticiler istihdam etmek zorundadırlar. Büyümeyi devam ettirmek isteyen yöneticiler belli bir ölçekten sonra, büyümenin getirdiği sorunlarla başa çıkmak ve gerekli koşulları sağlayabilmek için girişimci yapıdan profesyonel ve kurumsal bir yapıya geçiş yapmak zorundadır. Aile üyesi yöneticiler, profesyonel yöneticilerin şirketlerine kendileri kadar bağlı olmayacağını düşünmektedir. Temel sorun, aile üyesi yöneticilerin aile içinde geçerli kurallar, kalıplar ve hiyerarşik yapı içerisine profesyonel yöneticileri de dahil etmek istemeleridir.

Buna direnen profesyonel yöneticiler ya işten ayrılmakta ya da aile üyeleriyle sürekli çatışma halinde olmaktadır. Profesyonel ve kurumsal çerçevenin yokluğu, yetki ve sorumlulukların dağıtılmasında belirsizliğe ve şirket içindeki rollerin birbirine karışmasına neden olmaktadır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA İŞLETME YÖNETİMİ ETKİNLİĞİNİN TEMELİ: KURUMSALLAŞMA

-her işin belli kurallara bağlı olarak yürütüldüğü, -kuralların olur olmaz değiştirilemediği, -işin gereğinin yapıldığı, herkesin performansına göre değerlendirildiği, -kişiler değişse bile yönetim tarzının değişmediği, -takım oyununun oynandığı, herkesin görevlerini bildiği, -yazılı olmasa da bir anayasası, davranış biçimleri ve kültürü olan organizasyonlara verilen isimdir.

21. YÜZYIL ŞİRKET YÖNETİMİ İÇİN

-Geleceği önceden tahmin edebilmek, -Etkin organizasyon yapılarını tasarlamak, -Etkin kararlar almak, -Çalışanlarla iletişim kurmak, -Organizasyon içinde teknolojiyi uygulamak, -Uluslararası alanda yönetimin anlayışına sahip olmak.

DOĞRU ÇÖZÜMLER İÇİN

-“Neden ? “ diye sormak ve olayların sebeplerini araştırmak, -Danışmak ve çevreden fikir almak. Ama bu fikirleri dikkatlice -Kendi akıl süzgecinizden geçirmek, -Piyasanın nabzını tutmak, -Zamanlamayı doğru yapmak, -Doğru kişileri dinlemek, -Geçmişten ders almak,

ŞİRKETİM

-Bunca emekle büyütüp bir yere getirdiğim şirkette çocuklar yönetime hazır değil ama ben de tek başıma işlere yetişemiyorum!

-Kardeşimle ben babama göre çok daha iyi eğitimliyiz ve O yaşlandı artık, ama çalışanlar gözünde biz babam kadar güçlü bir otoriteye sahip değiliz.

-Bu şirketin en büyük sorunu neyi kimin yapacağının belli Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

139

140

olmaması. ISO 9001 sistemi çare olur sandık, ama o da çok bir şey değiştirmedi.

-Yönetim Kurulu Toplantısı aile sorunlarının tartışıldığı bir ortama dönüşüyor, işle aileyi ayırmak lazım.

-Yönetimde olmayan aile üyelerinin de şirket üzerinde hakları olabilir ama işe karışmaları kabul edilemez çünkü işten hiç anlamıyorlar!..

AİLE ŞİRKETLERİNİN EN ÖNEMLİ 3 SORUNU -KONUŞAMAMK -DİNLEYEMEMEK -ANLAŞAMAMAK

AİLE ŞİRKETLERİNİN KURUMSALLAŞMASI İÇİN

-ORGANİZASYONU KURMAK -AMAÇ VE HEDEFLERİ BELİRLEMEK -STRATEJİK PLANLAR YAPMAK -İNSANA DEĞER VERMEK -PROFESYONEL DÜŞÜNCEYİ OLUŞTURMAK -İKİNCİ, ÜÇÜNCÜ VE N. KUŞAK PLANI YAPMAK -AİLE ANAYASASINI OLUŞTURMAK -KİŞİ (PATRON) ÖNCELİKLİ OLMAKTAN, ŞİRKET (KURUM) ÖNCELİKLİ OLMAYA GEÇMEK -SORUMLULUK VE YETKİNİN KARDEŞ OLDUĞUNU KABUL ETMEK, -YETKİ VE SORUMLUKLARI DEVREDEBİLMEK -TAKIM OLMAK -BAŞARI VE BAŞARISIZLIKLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ (ÖDÜLLER VE CEZALAR)

AİLE ŞİRKETLERİ SORUNLARI ve ÇÖZÜMLERİ AİLE İÇİ ŞİRKET ORGANİZASYONUNU KURAMAMAK

-BAŞKANI SEÇMEK -GÖREVLERİ BELİRLEMEK -BİRDEN ÇOK ŞİRKET VE SEKTÖR DURUMLARINDA SINIRLARI BELİRLEMEK -İŞİ EHLİNE VERMEK

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

ŞİRKET AMAÇ VE HEDEF BİRLİĞİNİ SAĞLAYAMAMAK -SEKTÖRLERİ BELİRLEMEK -BÜYÜMEYİ PLANLAMAK -FİZİBİLİTE YAPMAK -BAŞARI VE BAŞARISIZLIKLARIN ORTAK OLDUĞUNU KABUL ETMEK

AİLE İÇİ SORUNLARI İŞE KARIŞTIRMAK

-DUYGULARLA HAREKET ETMEMEK -DOĞRU KARARLARDA, FARKLI SÖYLEMLERDE BULUNMAMAK -KAFALARIN ARKASINDAKİ PROBLEMLERİ ATABİLMEK -ANLIK KARARLAR VERMEMEK -ÇOCUKLUK ALIŞKANLIKLARINI BIRAKMAK -YARIŞ YAPMAMAK

GÖRÜŞ FARKLILIKLARI 1. ÜYE: İŞTE 2. ÜYE: GERÇEKTE 3. ÜYE: HAYALDE 4. ÜYE: EVDE 5. ÜYE: TATİLDE

ŞİRKET İÇİ İLETİŞİM KURAMAMAK

-DİL BİRLİĞİNİ SAĞLAMAK -EMPATİ YAPMAK -SÜREKLİ KONUŞMAK VE SORUNLARI AİLE İÇİNDE ÇÖZMEK

ŞİRKET YÖNETİMİNDE PROBLEMLER

-ÇALIŞANLARIN İTİCİ GÜCÜNE GELMEMEK -ÇALIŞANLARIN DEDİKLERİNİ DEĞİL DOĞRU OLANLARI UYGULAMAK -BAŞARI SAĞLANDI DÜŞÜNCESİYLE BAŞKA SEKTÖRLERE ETÜT YAPMADAN GEÇMEMEK

ŞİRKET VE AİLE

-AKRABA DURUMLARI -EŞLER, GELİNLER/DAMATLAR -AİLE ÜYELERİNİN BAŞKALARINI FAZLACA DİNLEMELERİ Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

141

142

-AİLE ÜYELERİNİN YÖNETİM YETERSİZLİĞİ -EĞİTİM EKSİKLİĞİ

AİLE ANAYASASI İÇİNDEKİLER

-TEMEL DEĞERLER (İSRAF, KAZANÇ YOLLARI) -İSTİŞARE VE YÖNETİM (BAŞKANLAR, KUŞAKLAR) -PROBLEMLER VE ÇÖZÜMLERİ (HAKEMLER) -KİŞİSEL GELİŞİM (EĞİTİM) -MAAŞLAR (YAPILAN İŞ VE KARŞILIKLARI) -KAR DAĞITIM (HİSSE) -PROFESYONLLERLE İLİŞKİLER (ÇALIŞTIRMA KADEMELERİ, SEÇME) -SOSYAL AMAÇLAR (VAKIFLAR, YADIMLAR)

İÇİNDEKİLER

-Kimler hissedar olacak ?

-Yönetim nasıl paylaşılacak ?

-Başarılı olanlar nasıl belirlenecek ?

-İş ne kadar kazanç getirecek ?

-Kişisel istek ve anlaşmazlıklar nasıl sonuçlandırılacak ?

-İşi nasıl büyütebiliriz ?

-Firma ortaklarının hakları ve yetkileri ne olacak ?

-Ailenin değerleri iş ortamına nasıl ve ne derecede aktarılacak ?

-Ailenin amaçları nasıl belirlenecek ?

-Ailenin ortak amaç ve hedefleri nasıl idare edilecek ve desteklenecek ?

-Ailenin ilgisinin sürekli iş üzerinde kalması nasıl temin edilecek ?

-İşe Katılım , -Geleceğini Garanti Altına Alma (Emeklilik) , -Aile Yönetimi , -İletişim ve Eğitim Planı , -Başarı , -Gelirin Eşit Dağılımı , -Sermaye , -Yönetim Kurulunun Rolü ve Kompozisyonu , -Hisse Sahipliği ve Aile Sorumlulukları , -Topluluk İçinde Görev Alma , -Davranış Kuralları , -Eğlence Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

AİLE ŞİRKETLERİ BAŞARILI YÖNETİMLER İÇİN

-AİLE ANAYASASI OLUŞTURMAK -YÖNETİM VE İCRA KURULLLARINI ETKİN ÇALIŞTIRMAK, SINIRLARI BELİRLEMEK -YÖNETİM KURULLARINDA AİLE DIŞINDAN ÜYELER BULUNDURMAK

AİLE ŞİRKETLERİNİN BAŞARILI YÖNETİMLERİ İÇİN UYGULAMA ALANLARI -YENİDEN YAPILANMA -STRATEJİK YÖNETİM -PERFORMANS YÖNETİMİ -İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ -FİNANSAL YÖNETİM

-VERİMLİLİK YÖNETİMİ -HEDEFLERLE YÖNETİM -SÜREÇ YÖNETİMİ -BÜTÜNSEL KALİTE YÖNETİMİ

KURUMSAL AİLE ŞİRKETİ YÖNETİMİ

DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMAYI SAVUNAN, İŞLETME İÇERİSİNDE ETKİN/VERİMLİ ÇALIŞMAYI VE PROFESYONEL DÜŞÜNCEYİ HER SÜREÇTE UYGULMAYI ÖNGÖREN BİR ANLAYIŞTIR.

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

143

144

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

İŞLETMELERDE BÜYÜME STRATEJİLERİ GİRİŞ Organizasyon teorilerinde açık sistem düşüncesinin ortaya çıkışı ile birlikte, organizasyonların yaşayan birer organizma oldukları ve değişen çevre koşullarından etkilendikleri kabul edilmiştir.

Değişen çevreye adapte olabilmek ve bu çevrede varlıklarını devam ettirebilmek için işletmelerin değişime ayak uydurmaları ve değişimi yönetmeleri zorunlu hale gelmiştir.

Küreselleşme, ekonomik ve politik belirsizlikler, rekabet, değişen müşteri ve istekleri, teknolojik yenilikler işletmelerin sürekli olarak kendilerini yenileyerek, değişmelerini gerektirmektedir. İşletmelerin yeni stratejiler geliştirerek, gelecekteki eğilimleri ve çevrede yaşanan değişimleri önceden tahmin ederek plan oluşturma ve ihtiyaçlara göre sürekli yenilik yapabilme yeteneğine sahip olmaları başarıyı sağlayabilmeleri için temel teşkil etmektedir.

Bu nedenle değişen ihtiyaçlara cevap verebilen, yaratıcı, öğrenebilen bireylerden oluşan, daha esnek, daha dinamik organizasyon yapılarına ve iş yapma biçimlerine gerek vardır.

Bu yapıların oluşturulması ancak mevcut değişim yöntemlerini uygulayarak sağlanabilmektedir.

Bugünün işletmeleri gittikçe artan derecede rekabetçi ve küresel bir ekonomiyle karşı karşıya olduklarından, rekabet edebilmek ve başarıya ulaşabilmek için, var olan eski kuralları değiştirip zaman içinde yenilenmiş kuralları benimsemeye ve bu doğrultuda hareket eden işletmeler de öncelikle Toplam Kalite Anlayışı’nı, değişimin ilerisinde olmayı hedefleyen Öğrenen Organizasyon Anlayışını ve sürekli gelişme ile yenilenmeyi hedefleyen dünya sınıfında olabilme anlayışını benimsemeye başlamışlardır.

Günümüzde kullanılan büyüme stratejileri arasında yeniden yapılanma (restructuring), değişim mühendisliği (reengineering), Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

145

146

insan kaynaklarından indirim (downsizing), doğru büyüklüğe gelme (rightsizing) ve yeniden örgütlenme (reorganization) sayılabilir. Çevrede yaşanan değişime uyum için, organizasyonun yapısının değiştirilmesi ve yeni global yönetim ilkelerinin uygulanmasına olanak verecek bir yapıya kavuşturulması gerekir.

Bu aynı zamanda bir reorganizasyon sürecidir. Organizasyonun daha dinamik, daha esnek ve daha yaratıcı bir hale getirilmesi içinde reorganizasyon çalışmalarına ihtiyaç duyulur.

Reorganizasyon ile örgüt içerisindeki görevler yeniden açık seçik tanımlanır, çalışanlar amaçlar doğrultusunda birbirleri ile ilişkilendirilir, organizasyon şemaları yeniden düzenlenir. Bunun için bir organizasyon planına ihtiyaç duyulur. Planlama sürecinde hedefler ortaya koyulur, mevcut organizasyondaki personel, faaliyetler ve ilişkiler analiz edilerek ideal yapı ortaya çıkarılır. Bu yapıya göre yöntemler belirlenerek uygulamaya geçirilir.

Yeniden yapılanma baştan aşağı bir değişim sürecidir. İşletme yeniden yapılanma sürecine girerek çeşitli fonksiyonlarını yeniden düzenler. Bu süreç ilk olarak değişim ihtiyacının belirlenmesi ile başlar. İşletme, büyümeye gereksinim duyuyorsa yeniden yapılanma kararı verilir ve bu doğrultuda bir plan oluşturulur.

Yeniden yapılanma sürecinin bir gereği olarak organizasyonda bireylerin sürekli öğrenmeleri teşvik edilerek, örgütsel öğrenmeyi sağlamak ve sonuçta sinerji yaratılabilmek gerekir. Bireyler organizasyonun temel taşlarıdır. Değişimi yakından takip edebilmek ve adaptasyonu sağlamak için organizasyondaki bireylere ihtiyaç vardır. Ve bu da ancak bireylerin dışardan elde ettikleri bilgiyi örgüt içine taşıması ve bunu diğer üyelerle paylaşması sonucu elde edilebilir. Bu aşamada önemli olan unsurlardan biride çalışmaların ekip halinde gerçekleştirilmesidir.

Böylece ortaya çıkacak olan sonuç toplamdan daha büyük bir etki oluşturacaktır. Bu özelliklerin tüm örgüt içine yayılması şarttır.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

İŞLETMELERDE BÜYÜME STRATEJİLERİ BÜYÜMEK İÇİN

-DÜŞÜNCE YAPISI DEĞİŞİMİ -KURUMSAL ANLAYIŞ -MODERN YAKLAŞIMLAR -MÜŞTERİYİ ANLAMAK -DAHA KOLAY YÖNETİCİ DEĞİŞİMİ -HATALARI BAŞARIYA DÖNÜŞTÜRMEK

BÜYÜMEK

-TALEBE ÖZEL YENİLİK OLUŞTURMAK -EN HIZLI İKİNCİ OLMAK

SAĞLIKLI BÜYÜMENİN KURALLARI -Fırsatları doğru yerde arama -İyi hedefler belirlenmeli -Doğruları söylemek -Kalpleri kazanmak -Vazgeçmenin zamanını bilmek -Kopya çekmemek

BÜYÜK ŞİRKETLER BÜYÜMEK İÇİN NE YAPMALI ?

-Büyümeyi hazmetmeleri -Organizasyonlarını yapılandırmaları -Yeniliklere uyum süreçlerini yönetmeleri -Yeni takımlarla yola çıkabilmeleri

GEREKMEKTEDİR İŞLETMELERDE 7 ÖLÜMCÜL HATA

-Geçen sefer işe yarayanı tekrarlamak, -Sayıları yönetmede başarısızlık, -Detayları umursamamak, -Zor işleri başkalarına havale etmek -Problemleri fark etmek ama bir şey yapmamak, -Ana değerleri görmezden gelmek, -Zamanı geçmiş bir değişim modeline yapışıp kalmak.

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

147

148

İŞLETME BÜYÜKLÜĞÜ -CİRO -ÇALIŞAN SAYISI -STOK MİKTARI

-BAYİ SAYISI -ŞUBE SAYISI -KARLILIK

BÜYÜME BAŞARISININ KURALLARI

-Odak işinizi geliştirmeye devam ettirmek, -Çekici pazarlara kapılmamak, -Avantajların peşinde olmak, -Alçakgönüllü olmaya gayret göstermek, -Fırsatlar kadar insanlara da önem vermek, -Hırslarda gerçekçi olmak.

BÜYÜMEK İÇİN ANALİZ -Güçlü yanlar -Fırsatlar

-Zayıf yanlar -Tehditler

YENİ BİR İŞLE İLGİLİ SORULACAK SORULAR -Sektörde avantajlı mıyız?

-Kar ortalaması nasıl?

-Mevcut işi nasıl etkileyecek?

-Çalışanlar yeterli mi?

BÜYÜMENİN YÖNETİMİNDEKİ UYGULAMA ALANLARI -YENİDEN YAPILANMA -STRATEJİK YÖNETİM -PERFORMANS YÖNETİMİ -FİNANSAL YÖNETİM

-VERİMLİLİK YÖNETİMİ -HEDEFLERLE YÖNETİM -BÜTÜNSEL KALİTE YÖNETİMİ -İNSAN KYN. YÖNETİMİ

ETKİN ve KURUMSAL YÖNETİMİN SONUÇLARI -Mali verimlilik -İşgücü verimliliği -Kapasite verimliliği -Maliyetlerde azalma -Karlılıkta artış -Daha hızlı doğru büyüme

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

KURUMSAL ŞİRKET YÖNETİMİ

DEĞİŞİM VE YENİDEN YAPILANMAYI SAVUNAN, İŞLETME İÇERİSİNDE ETKİN/VERİMLİ ÇALIŞMAYI VE PROFESYONEL DÜŞÜNCEYİ HER SÜREÇTE UYGULMAYI ÖNGÖREN BİR ANLAYIŞTIR.

NOTLAR...................................................................................

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notları

149

150

Timder Akademi 2006 -2007 Ders Notlar覺

TİMDER AKADEMİ 2006 - 2007 SPONSORLARINA KATKILARINDAN DOLAYI TEŞEKKÜR EDERİZ