TİMDER Akademi Ders Notları Kitabı 2010-2011

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Eğitim Yayınları TİMDER AKADEMİ 2010 - 2011 DERS NOTLARI

SPONSORLARIMIZ

TİMDER (Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği) tarafından yürütülen eğitim faaliyetleri çerçevesinde Eylül 2010 - Şubat 2011 tarihleri arasında gerçekleştirilen TİMDER AKADEMİ eğitimlerine kaynak teşkil eden sunumlardan derlenerek hazırlanan TİMDER AKADEMİ DERS NOTLARI’nın yayını TİMDER tarafından gerçekleştirilmiştir.

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Adres : Telefon : Faks: Web : e-mail :

Ortaklar Cad. No:14 K:3 D:5 Mecidiyeköy - İstanbul (0212) 274 28 42 - 43 (0212) 217 90 48 www.timder.org.tr info@timder.org.tr

Grafik Tasarım ve Uygulama : Basım Yeri ve Tarihi :

Güray Ergün (guray@timder.org.tr) Ömür Matbaacılık A.Ş / Ağustos 2011

TİMDER Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ali Tung’un Önsözü TİMDER, “Eğitim ve Öğretime Katkıda Bulunmak” misyonu çerçevesinde sektörde yer alan işletmelere sunduğu eğitim faaliyetlerinin 2010-2011 dönemini başarıyla sonuçlandırmıştır.

Bir şeyler üretebilmek ve çalışma hayatına dair nitelik ve niceliklerin bireye kazandırılması için herkesin iyi bir eğitime ihtiyacı vardır. Günümüzde gelişen ülkelerde eğitim ön safhadadır.

Rekabete dayalı yeni dünya düzeninde eğitime en fazla yatırım yapan ve eğitilmiş insan gücüne sahip işletmeler avantaj sağlayacaktır. Böylece eğitim, her zaman olduğu gibi, insan davranışlarını değiştiren, insanların birbirleriyle ve toplumla ilişkilerini sağlayan bir araç olacaktır. İşletmeler bilgi çağının şartlarına ayak uydurabilecek yenilikçi, görev yaptıkları alanda üst düzeyde bilgi birikimine sahip olan, sistemli çalışmaya uyumlu profesyonellerle çalışmak zorundadır. Ancak işletmeler, çalışanların bilgi ve becerilerini geliştirebilecek, gelişim ve değişime önem vererek sürekli yenilenen bir yapıda bulunmalıdır. Bu ise eğitim ile mümkün olabilmektedir.

Rekabetin daima var olduğu ve zaman zaman acımasız olarak etik dışı davranışların da sergilendiği ticaret ortamında başarı en’lerle mümkün olabilmektedir. “en iyisini yapmak”, “en iyi hizmet vermek”, “en çok çalışmak” gibi. Ticari hayatımızda piyasa verilerini değerlendirerek ürün ve/veya hizmet tasarlamak şüphesiz ki üreticilerimizin en önemli görevleri arasındadır.

Ancak piyasa verilerinin oluşumunda değerli satıcılarımızın da çok önemli katkıları vardır ve olmalıdır da. Müşterilerle iletişim kuran, talepleri konusunda bilgi sahibi olan tabii ki satıcı gruplardır. Bu nedenle Timder Akademi kapsamında Pazarlama ve Satış konulu eğitimlerle satıcıların becerilerin geliştirilmesi amaçlanmıştır. Bununla birlikte kişisel gelişim eğitimleri de akademinin kapsamında değişik konularda yer almıştır. Önceki yıllara göre katılımcı firma ve kişi sayılarında önemli artış sağlanan 2010-2011 dönemi eğitimlerimize toplam 88 firmadan 315 kişi katılmış ve ortalama sınıf yoğunluğu 66 olarak gerçekleşmiştir. Sınava katılan 40 kişiden 10’u Başarı sertifikası almaya hak kazanmıştır. İlk üç dereceyi paylaşan katılımcılarımız ayrıca TİMDER Özel Başarı Ödülünü almaya hak kazanmıştır. Ayrıca tüm katılımcılarımıza, katıldığı eğitim konusunun belirtildiği “Katılım Sertifikaları” gönderilmiştir.

2010-2011 dönemi eğitim programı Satış Eğitimleri ve Kişisel Gelişim Eğitimleri olmak üzere iki ana grupta verilmiştir. Bununla birlikte akademi olmanın gereği Kurumsal İşletme Yönetimi eğitimleri de programda sunulmuştur. Satış konusunda bir vaka analizi, aynı zamanda bilanço ve gelir tablosu üzerine diğer bir vaka analizi ile program tamamlanmıştır.

2011-2012 dönemi için konunun uzmanları ve eğitmenler ile çeşitli toplantılar yapılmış ve bilgi edinilerek konular belirlenmiştir. Bu belirlenen konular 2010-2011 dönemi sonunda yapılan “Akademi Algı ve Beklenti Araştırması”nda katılımcılara sunulmuştur. Katılımcılarında fikir ve düşünceleri alınarak yeni program Yönetim, Pazarlama ve Satış, Kişisel Gelişim olmak üzere üç ana konseptte hazırlanmıştır.

2010 - 2011 Ders Notları

TİMDER ve eğitime gönül veren değerli sponsorlarımızın katkı ve destekleri ile gerçekleştirilen eğitimlerimizde, her geçen yıl katılımlarda önemli artışlar sağlanmaktadır. Ancak sektörümüz çalışanlarına sunulmakta olan bu hizmete katılımın daha da yoğun olmasının sektörümüze fayda sağlayacağını hatırlatıyor, saygıdeğer işletme sahipleri ve profesyonel yöneticilerin bilgi ve dikkatlerine sunuyorum.

Bizlere böyle bir hizmeti sunma fırsatı veren, katkılarıyla eğitimlerin oluşumuna desteklerini esirgemeyen değerli sponsorlarımıza, değerli eğitmenlerimize, eğitim programlarına katılarak eğitimlere değer katan tüm katılımcılarımıza ve işletme sahip ve yöneticilerine teşekkürlerimi sunuyorum.

Saygılarımla

TİMDER Akademi Onursal Eğitmeni Dr. Hayri Baraçlı’nın Önsözü Dünyadaki hızlı değişim ve bu değişimin her gün farklı bir alanda ortaya çıkması şirketleri de bir dönüşüme, hatta bu dönüşümü sürekli kılmaya zorlamaktadır. Şirketi güvenli ve başarılı bir şekilde bugüne getiren iş süreçleri artık yetersiz kalmakta ve bu durum yararlanmasını bilen şirketler için bir fırsata, diğerleri için ise bir tehdite dönüşmektedir. Her geçen gün, şirketlerin dayanıklılığı başka bir şekilde sınanmakta ve bu zorlukları hissedarları, iş ortakları ve çalışanları için sıkıntı yaratmadan aşabilen şirketler başarılı sayılmaktadır.

Firmaların rekabet güçlerini geliştirebilmeleri piyasayı iyi anlayıp yorumlayabilmekle olacaktır.

Bu nedenle yapı malzemeleri sektöründe yer alan firmaların geleceğe emin adımlarla yürüyebilmeleri ancak bulundukları pazarın mevcut durumunu net bir biçimde tanımaları ile mümkündür. Piyasada, sadece firmaların iç çevreleri ile sınırlı olmadığını, dış çevredeki aktörlerinde etkisinin yüksek olduğunu unutmamak gerekir. Sektörde yer alan firmaların iç ve dış çevrelerinden kaynaklanan sorunları nedeniyle gelecekteki konumları iyice irdelenmelidir. İşletmelerin yararına olabilecek her türlü önerinin sistematik şekilde toplanıp, değerlendirilmesi, tüm gelişmiş ülkelerde yirminci yüzyılın başından bu yana uygulanmaktadır. Ancak dünyada hızla artan rekabet kurumları giderek daha verimli ve daha etkin çalışmaya yöneltmektedir.

Bu durumdan hareketle etkin yönetim, yenilikçi bakış açısı günümüzde çok önemli bir hale gelmiştir. İşletmelerin rekabet avantajlarını koruyabilmeleri için sürekli olarak yenilikçi yönetim anlayışıyla çalışmaları gerekir. Bunun için de ürettikleri ürünleri ve sundukları hizmetleri daha iyi, daha yararlı, daha kaliteli ve daha çekici hale getirmenin; yaptıkları işleri daha iyi, daha etkin ve daha verimli yapmanın yollarını ararlar. Müşterilerin değişen ihtiyaçları, yeni müşteri istekleri, teknolojideki gelişmeler gibi pek çok fırsat onların yeni fikirleri geliştirmelerini sağlar.

Organizasyonlarda stratejilerin icraatı ve yeni fikirlerin ticarileştirilmesi, en az bunların ortaya konması kadar önemlidir.

Türkiye’deki ekonomik büyümeden doğrudan etkilenen ve hem istihdamın hem de ekonominin lokomotifi olan inşaat sektörünün kurumsallaşmasına katkıda bulunması ve agresif rekabet ortamında kurum ve kuruluşların fark yaratmasına destek olması açısından etkin yönetim büyük önem taşımaktadır. Bir fikri uygulamaya almak, müşteriler ve satıcı için yeni bir değer yaratma sürecinde ‘iş odaklı’ düşünmenin öneminin altını çizmek gerekir.

Etkin bir yönetim ve başarı için sektörel bazlı bakış açısının yanı sıra genel durumun analizini yapabilmek adına bütünsel bakış açısı önem taşır.

Yenilik için şirket içindeki bilginin yanı sıra dışardaki entelektüel birikimi de kullanmak gerekir ki bu da ilave beyin gücü, farklı bakış açıları ve düşük maliyetle yüksek performans anlamına gelir. Değişime ayak uydurmayı ve kurumsallaşmayı sağlayan en önemli etkenlerden biri eğitimdir. Bu noktada TİMDER Akademinin önemi ortaya çıkmaktadır. TİMDER Akademi, 6 yıldır üyelerini donanımlı ve tecrübeli eğitmen ve eğitimlerle buluşturarak, sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin günümüz koşullarında geçerli olan bilgiye rahatça ulaşabilmeleri ve etkin bir biçimde uygulayabilmeleri için, eğitim faaliyetlerine devam etmekte şirketlerin değişim ve kurumsallaşma sürecine katkıda bulunmaktadır. Geçtiğimiz yıl eğitimlerde işlenen konuların notlar haline getirilmesi ile oluşan bu kitapçık, sektör içinde ve dışında faaliyet gösteren herkesin yararlanabileceği kalıcı bir yayındır. Önümüzdeki dönemlerde de olmasını öngördüğünüz eğitim faaliyetleri sektöre büyük faydalar sağlamaya, diğer sektörlere de örnek olmaya devam edecektir.

2010 - 2011 Ders Notları

İÇİNDEKİLER

1 - Bir İşletme Nasıl Kurumsallaşır?

01 - 14

15 - 28

3 - Zor İnsanlarla Kolay İletişim, “Çatışma Yönetimi”

29 - 38

4 - Yeni Nesil Pazarlama Trendleri ve Pazarlamada İnovasyon

39 - 46

5 - Performans Yönetimi ve Motivasyon

47 - 52

6 - Bayi ve Müşteri Düzeyinde İlişki Yönetimi

53 - 58

7 - İşletmelerde “Biz” Bilinci

59 - 66

8 - Etkili İletişim Teknikleri, Beden Dili, Doğru ve Etkili Konuşma

67 - 68

9 - A’dan Z’ye Protokol ve Görgü Kuralları

69 - 72

10 - Finansçı Olmayanlar İçin Finansal Yönetim

73 - 76

11 - Satışçılar İçin Davranış ve Müzakere Teknikleri

77 - 80

12 - İdeal Yönetici Oluşturma ve Etkileyici Sunum

81 - 88

2 - Küresel Kriz Sonrası Yeni Finansal Mimari

2010 - 2011 Ders Notları

1

BİR İŞLETME NASIL KURUMSALLAŞIR?

1990’lı yıllardan itibaren ekonomik ve sosyal alanda yaşanan gelişmeler nerdeyse takip edilemeyecek hıza ulaşmıştır. Bu gelişmeler işletmeleri bir çok alanda etkilemeye başlamıştır. Planlama, araştırma, hesaplama ve stratejiden uzak durarak, yönetim kalitesini ve işlerin akış verimliliğini azaltmıştır. Dünya piyasalarında yaşanan kriz ve küresel değişim hareketlerinin yaşanması, iç piyasalarda uygulanan yanlış ekonomi ve siyasi politikaların birleşmesiyle işletmeler için daha zorlu bir piyasa ortamı oluşmuştur. Değişimlerin ve rekabet ortamının gittikçe zorlaştığı bir ortamda işletmelerin eski strateji ve politikalarını değiştirerek kurumsallaşmış bir kimliğe ve yönetime sahip olmaları zorunlu hale gelmektedir.

Kurumsallaşma kavramı, bu gelişmelere paralel olarak, son dönemlerde oldukça yaygınlaşan ve özellikle de büyük ve çok uluslu şirketlerce en iyi şekilde uygulanan kavramlardan birisidir.

Faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması hedeflenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır.

Kurumsallaşma; kararlı olmayan ya da gevşek organize olmuş dar teknik faaliyetlerden düzenli, kararlı ve sosyal olarak entegre olmuş yapıların ortaya çıkmasıdır. Bir başka deyişle kurumsallaşma, işletmenin ambleminden, üretilen ürüne, fiziki yapıya, üretilen ürüne kadar kuruluşa ait herşeyin standart hale getirilmesidir. Kurumsallaşma kavramının farklı bakış açılarına göre farklı tanımlarının yapılabileceği bir gerçektir. İşletme sahipleri ya da yöneticiler kurumsallaşmayı “işletmelerin kişilerden bağımsız olarak, uzun yıllar ayakta kalabilmesi ve bürokratik yapısı” olarak tanımlarken, çalışanlar kurumsaallaşmayı “işletmeye olan güven, işletmenin çalışanlar üzerindeki imajı, çalışanları güdüleme yeteneği, onlara maddi ve manevi güven vermelerine” bağlamaktadır. İş ilişkisinde bulundukları kişi ya da kuruluşlar ise bir işletmenin kurumsallaşmasını “o işletmenin faaliyetlerinin etkinliğine ve sürekliliğine, işletmenin kendilerine karşı olan hak ve sorumlulukları yerine getirebilme yeteneğiyle” özdeşleştirmektedirler. Müşteriler ise kurumsallaşmış bir işletmeyi “mal ve hizmetlerine güven duyulmasıyla, hatalarını zamanında telafi etme yeteneğine sahip olmasıyla, sürekliliği olması ve çevreye verdiği değerle” ölçmektedir. Kamu ise kurumsallaşmış bir işletmeyi “ürettiği mal ve hizmetlerin yasal olmasına, güvenilir servis ağının bulunmasına, işletmenin devlete ve topluma karşı olan bazı yükümlülüklerini yerine getirmesine” göre değerlendirmektedir.

2010 - 2011 Ders Notları

2

İŞLETME NEDİR?

Ekonomik mal ve hizmetler, üretim faaliyeti sonucunda elde edilirler. Çünkü, doğada, çok az sayıda veya miktarda mal veya hizmetler mevcut biçimiyle ve hiç bir emek harcamadan insan ihtiyaçlarını tatmin eder. İşte insanların ihtiyaç duyduğu ekonomik mal ve hizmetlerin üretimini üstlenen birimlere işletme adı verilir. İşletmeler mal ve hizmetlerin üretimi yanında, bunların tüketicilere ulaşması veya pazarlanması faaliyetini de yürütürler. O halde, işletmeler mal ve hizmetlerin üretimini ve/veya pazarlanmasını üstlenen birimler olarak düşünülmelidir. Sonuç olarak işletme, üretim faktörlerini planlı ve sistemli bir şekilde bir araya getirerek mal ya da hizmet üretimi amacı güden üretim birimine denir.

İŞLETMENİN VARLIK NEDENLERİ

İşletmenin genel olarak üç tane amacı bulunmaktadır:

Kar elde etme: İşletmenin başarı derecesinin ölçülmesinde ve

denetlenmesinde ölçü olarak kullanılmasının yanında devlete ödenecek vergi vb. yasal yükümlülüklerin yerine getirilmesini de sağlayan bir araçtır. İşletmelerin temel amacı olarak karşımıza çıkar.

Topluma hizmet etme: İşletmeler, elde ettikleri kârın bir bölümünü devlete vergi

olarak verirken, diğer bir bölümünü de ortaklarına ve çalışanlarına dağıtarak sosyal sorumluluklarını yerine getirmeye çalışır. Böylece daha başarılı ve uzun ömürlü olma avantajını elde eder.

İşletmenin yaşamını devam ettirme: İşletmeler, kâr elde etme ve topluma hizmet etme amaçlarını gerçekleştirmek için tutarlı bir denge kurmak zorundadır.

Bu denge kurulduğu zaman işletme uzun süreli olur. İşletme kısa sürede aşırı kâr elde etmeyi amaçlarsa ya sunduğu mal ve hizmetlerin fiyatını yüksek tutacak ya da ucuz ve kalitesiz mal sunacaktır ki bunun sonucunda işletme belirli bir süre sonra piyasadan çekilmek zorunda kalacaktır.

Diğer bir taraftan işletmenin varolmasının nedenini, pay sahiplerinin ve işletme ile doğrudan veya dolaylı olarak ilişki içinde olan grupların bakış açılarına göre de açıklayabiliriz: Pay Sahipleri Yaklaşımı Bu görüşe göre, işletmenin hak ve dolayısı ile söz sahipleri, onu kuran, sermayesini sağlayan ve riske girerek toplum gereksinimlerini karşılamaya çalışan pay sahipleridir. Bu nedenle işletme, toplumun gereksinimlerini karşılarken, aynı zamanda onu kuran, sermayesini sağlayan, riske giren pay sahiplerinin çıkarlarını da öncelikle gözetmek zorundadır.

3 Paydaş Grup Yaklaşımı Pay sahiplerinin koyduğu sermayeye ek olarak, çalışanlar, tedarikçiler, kredi sağlayanlar, tüketiciler, vergi daireleri, resmi makamlar da çeşitli nedenlerle işletmenin faaliyetlerini yürütebilmesi için girdiler sağlamaktadır. İşletmenin misyonu, üst düzey yönetim tarafından hazırlanırken her çeşit paydaş grubun oluşturduğu koalisyonun çıkar ve amaçlarına uygun olarak hazırlanmalıdır.

İŞLETMELERİN İŞLEVLERİ

İşletme tanımından da anlaşılacağı şekilde, işletmelerin mal ve hizmet üretme faaliyetlerini yönlendirebilmesi dolayısı ile hayatını idame ettirebilmesi için belirli işlevlerin yerine getirilmesi gerekir. Sistem yaklaşımını da dikkate alarak bu işlevleri şu şekilde belirterek açıklayabiliriz.

Yönetim

İnsan kaynakları Finansman

Üretim Teknoloji Pazarlama

YÖNETİM

İnsanlar yolu ile bir şeyler yapma, organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek üzere işletmenin tüm kaynaklarını kullanarak, çalışanların çabalarını planlama, organize etme, liderlik ve kontrol etme, sevk ve idare sanatıdır.

Yönetimin Fonksiyonları Planlama Organizasyon Yöneltme Koordinasyon Denetim İşletme Yönetiminin Amaçları

Etkinlik

Sorumluluk ve İş Ahlakı

Çalışma Hayatının Niteliğini Geliştirme

Süreklilik Karlılık Esneklik ve Uyum

İŞLETME

Verimlilik

2010 - 2011 Ders Notları

4 Yönetici Rolleri Yönetici, bir zaman dilimi içinde bir takım amaçlara ulaşmak için insan, para, hammadde, malzeme, makine, demirbaş vb. üretim araçlarını bir araya getiren onlar arasında uygun bir bileşim, uyumlaşma ve ahenkleşmeyi sağlayan bir kimsedir.

Böyle bir görevi yerine getirme sorumluluğu verilen kişinin bazı özelliklere sahip olması gereklidir:

İletişimci

Problem Çözücü Stres azaltıcı

Motive edici

Lider

Disiplin sağlayıcı

Çatışma çözümleyici Değerlendirici Eğitici Takım kurucu Yönetmen Planlayıcı

LİDER

YÖNETİCİ

Gücü kişilik özelliklerinden ve kişisel ilişkilerinden alır.

Gücünü bulunduğu makamın yeterliliğinden alır.

Bir örgütün her basamağında bulunabilir.

Örgütün genellikle yüksek kademelerinde bulunur.

Başarı için insanlara dayanır.

Başarı için sisteme dayanır.

Kendi tasarlamış olduğu hedeflerle örgütü daha iyi duruma götürür.

Örgüt tarafından belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba harcar.

İnsana güvenir.

Denetime güvenir.

Doğru işleri yapar.

Kuralları izler ve uygular.

Sonuçlar için çalışır ve yenilik getirir.

Örgütün durumunu muhafaza etmeye çalışır ve süreklilik sağlar.

Değerler ve taahhütler gibi konuları vurgular.

Koordinasyon, Fabrika ve Malzeme gibi konuları vurgulamaya eğilimlidir.

Değişiklik yapmaya ve risk almaya eğimlidir.

Dikkatli hareket eder ve kesin olmayandan korkar.

Uzun vadede örgütün neyi başarabileceğinin hayalini kurar.

Kısa vadede başarılacak hedef ve amaçlara odaklanır.

5

İŞLETME YÖNETİMİNİN AMAÇLARI

Etkinlik

Çalışma Hayatının Niteliğini Geliştirme

Süreklilik Karlılık Esneklik ve Uyum

İŞLETME

Sorumluluk ve İş Ahlakı

Verimlilik

KARLILIK

İşletmenin elde ettiği toplam gelirlerden sarfettiği toplam giderlerin çıkarılmasıyla meydana gelen olumlu farka kar denir. Karlılık ise işe yatırılan sermayeye bakılarak belirlenebilen bir durumdur. Yani bir işletmenin elde ettiği karın doyurucu, yeterli ve ölçülü olup olmadığı konusundaki değerlendirmedir. Karlılık değerlendirmesini yaparken şu hususlar dikkate alınır:

Genel ekonomik yapıdaki gelişmeler ve dalgalanmalar, Aynı sanayi dalında çalışan benzer işletmelerin kar oranları, İşletmenin kar hedefleri ve geçmiş yıl kar oranları, Başka alanlarda kullanıldığı zaman, sermayenin sağlayacağı gelir.

KARLILIK = NET KAR / ÖZSERMAYE KARLILIK = NET KAR / NET AKTİF TOPLAMI Kar etmek, stratejik kalkınmanın temeldir çünkü işletme ürettiği ürün veya hizmeti satarak elde edeceği kar ile yapılacak yatırımlar işletmeyi daha üst seviyelere taşınır.

ETKİNLİK

Etkinlik, işletmenin amaçlarını gerçekleştirebilmek için kaynaklarını, sinerjik güçlerini değerlendirerek, çevre ile ilişkileri dikkate alıp, örgütün yapısını buna göre biçimlendirmeyi ifade etmektedir. Yapılan faaliyetlerin sonucunda istenilenin elde edilmesidir.

ETKİNLİK = ÇIKTILAR / PLANLANAN AMAÇLAR

2010 - 2011 Ders Notları

6

VERİMLİLİK

Verimlilik genel olarak üretim süreci sonunda elde edilenlere bu sonucu elde etmek için üretim sürecine alınanlar, bir başka deyişle çıktılarla girdiler arasındaki bir katsayı, bir orandır. Çıktılarla girdiler arasındaki oranın fiziksel ya da parasal ifade edilişidir.

VERİMLİLİK = ÇIKTILAR / GİRDİLER

KURUMSALLAŞMA

Faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması hedeflenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır. Güçlü, uzun ömürlü ve değer yaratabilen bir şirket olmak için kurumsallaşmak şarttır.

Amaç: İşletmenin sürdürülebilir başarıyı sağlayacağı biçimde kurumsal yapıya kavuşmasıdır.

Kurumsallaşma Sürekli Eğitim

Sürekli Eğitim Stratejik Planlama

DEĞİŞİM İÇİN STRATEJİLER

Değişim için kararlılık, organizasyona sistem olarak bakılması,müşteri (sonuç) odaklılık, kurumsallaşma, insan kaynaklarının en iyi şekilde değerlendirilmesi ve sürekli gelişim gereklidir.

Değişimde 5 N 1 K

Değişim Ne’dir?(Organizasyon yapısını ve problemlerini inceler.)

Değişim Niçin gereklidir?

Değişim yapılarak Nereye ulaşılmak istenilmektedir?

(Bir vizyon belirlemelidirdir.)

Değişim Ne zaman gerçekleştirilmelidirdir?

(Zaman akış şeması oluşturur.)

Değişim Nasıl yapılacaktır? (Stratejik planlamayı içerir.)

Değişimi Kim gerçekleştirecektir?

7 Yeniden Yapılanma Mevcut organizasyonun analizi Gerekli organizasyonun oluşturulması Görev, yetki ve sorumlulukların belirlenmesi Stratejik Yönetim Stratejik yönetim; kısa ve uzun dönemli iç ve dış çevre faktörleri gözetilerek örgütün amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve örgütün amaçlarına ulaşması için geliştirilmesi gereken etkin stratejilere ilişkin kararların tümüdür. Bu kavram, işletme ve yönetim alanına 20. Yüzyılın ikinci yarısında girmiştir.

Stratejik yönetimin ana görevi; bir işin misyonunu baştan sona düşünmek ve “Bizim işimiz nedir, ne olmalıdır?” sorularını sorarak, belirlenen amaçlar doğrultusunda, belirlenen kararların yarın ki sonuçları vermesini sağlamaktır.

Vizyon ve misyon belirlenmesi Kurumsal kültürün oluşturulması Stratejik amaçların belirlenmesi Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi Fırsatlar ve tehditlerin belirlenmesi Gelecek dönem analizlerinin belirlenmesi

Hedeflerle Yönetim Hedeflerle yönetim ya da hedeflere göre yönetim (Management by objectives = MBO), yöneticiye işletmenin hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmasını sağlayacak faaliyet planlarını hazırlama, bu faaliyetler arasında koordinasyon sağlama, faaliyetleri denetleme ve elde edilen sonuçları değerlendirme sorumluluğunu veren bir yönetim biçimidir. En önemli özelliği yönetime katılmaya imkan tanımasıdır. Ast ve üst bir araya gelerek ulaşılacak amaç ve sonuçlar hakkında karar alırlar. Hangi amaçların ve sonuçların gerçekleştirileceğine karar verilmesine imkan tanıdığından aynı zamanda bir planlama ve kontrol aracıdır.

Faaliyetleri Belirleme

Performans Ölçümü

Hedefleri Belirleme

2010 - 2011 Ders Notları

8 Performans Yönetimi Performans yönetimi süreci, performansın planlanması, performansa ilişkin izleme ve yol gösterme işlevleri, yıl sonunda bireyin ve örgütün performans durumunu ortaya koymak amacıyla yapıları değerlendirme ve buna bağlı olarak ücret, ödüllendirme kariyer planlama, geliştirme gibi insan kaynakları yönetiminin işlevlerinin programlandığı bir bütünlük sergilenmektedir.

Hedeflerin belirlenmesi Ölçülebilir performans hedeflerinin belirlenmesi Performans ölçümlerinin izlenmesi Performans sonuçlarına göre yeniden düzenlemelerin yapılması

İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Yönetimi sistemi, yalnızca o işletmenin işletme kültürüne, çevresel ve fiziksel koşullarına ve değer yargılarını da içine alan bir yaklaşımla o işletmeye özgü olarak kurulan, taklit ve transfer edilemeyen bir sistemdir. İnsan Kaynakları Yönetimi, bireyi işletme içinde ve dışında tüm boyutlarıyla incelemeyi amaçlar. İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamında birey, yalnızca işletme içindeki konumuyla değil, tüm varlığı ve yaşantısıyla bir “durum” olmaktan çok “süreç” olarak kabul edilmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmenin insan kaynağı aracılığıyla amaçlarını gerçekleştirme süreciyle ilgilenmektedir. Bu süreçte insan ilişkileri, verimlilik, kalite gibi unsurların oluşturduğu işletme kültürünün yaşama geçirilmesi üzerinde durulmaktadır, yalnızca bir personel teknikleri dizisi değildir.

İnsan kaynakları planlaması (Norm Kadro) Eleman seçimi İnsan kaynakları potansiyelinin ortaya çıkarılması Çalışanları Eğitimi Performans yönetimi ve değerlendirilmesi Kariyer planlaması Ücret Yönetimi Çalışanları verimliliğinin artırılması Motivasyon İletişim

Bütünsel Kalite Yönetimi Bir kuruluşta üretilen ürün ve hizmetlerin işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirme ve geliştirme yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde önceden belirlenmiş olan müşteri istek ve beklentilerinin tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri yolu ile karşılanarak işletme performansının iyileştirilmesi stratejisi, olarak tanımlanabilir. Bütünsel Kalite Yönetimi’nde “Doğruyu ilk seferde yapmak”,

9 “İnsan faktörü” ve “Bilimsellik” ilk planda yer almaktadır. Yönetim stratejisinin geliştirilmesinde liderlik, üst yönetimin bağlılığı, müşteri odaklılık ve toplam katılımcılık faktörlerinin bir bütün dahilinde ele alınması ve sürdürülmesi gerekmektedir.

Kalite yönetimi Ürün ve hizmette kalite standardı Kalitede süreklilik Uluslararası standartlara geçiş (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001) ve uygulamaları

Verimlilik Yönetimi Verimlilik, belirli kaynaklarla en çok üretimi veya hizmeti sağlamak, ya da belirli üretim miktarını veya hizmeti en az kaynakla gerçekleştirebilmektir.

Her işletmenin hedefi, tüm ekonomik ve doğal üretim kaynaklarından en yüksek verimliliği sağlamak olmalıdır. Bu hedefe, üretime katılan çeşitli öğelerin işbirliği ile ulaşılabilir. İşçinin gayretini arttırması, işverenin sermayesini üretken yatırımlara, modern makine ve donanıma yatırması, organizasyonu geliştirmesi, devletin ekonomik anlamda gerekli önlemleri alması, çeşitli araştırma ve geliştirme çalışmaları, kısacası üretim sürecinin çeşitli basamaklarında görev yapan her bireyin kendi çapında verimlilik artışına katkıda bulunması gerekir.

İşgücü Verimliliği

KARLILIK Sermaye Verimliliği

Süreç Yönetimi Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir. Süreç yönetimi ile herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı açıklanır, sürecin sonuçlarını gösteren performansı sürekli ve düzenli olarak izlenir ve performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyiş biçimi yeniden tasarımlar. İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler,

2010 - 2011 Ders Notları

10 işletilme yöntem ve becerilerine göre iyi ya da kötü sonuçlar üretir.

Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir. Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve işleyişlerini korur. İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilmediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.

“Sistemin bir amacı olmalıdır. Amaç olmazsa kalıcı bir sistemden söz edemeyiz.

Kurumsal farklılaşmanın sırrı organizasyonu oluşturan parçalar arasında ortak hedefe dayalı bir işbirliği kurulmasında yatar.”

W. Edwards Deming Kriz Yönetimi Kriz yönetimi kavramı diğer yönetim kavramlarından yapı olarak biraz farklılık gösterir. Çünkü krizin herhangi bir aşamasında alabileceğiniz çok yanlış bir karar, size bir daha karar alma hakkı doğurmayabilir. Kriz yönetiminde yer alan kriz yöneticisinin zamanında harekete geçmesi, inandırıcı bir yapıda olması, çalışanlarına çok zor bir dönem olan kriz döneminde güven vermesi gibi faktörler kriz ortamında şirketin doğru yönlendirilmesi için bir hareket noktasıdır. Örgüt İçi Faktörler

Örgüt İçi Faktörler

KRİZ

Masada yakalamak Havada yakalamak Yerden temizlemek

11

KURUMSAL YÖNETİM

Bir şirketin yönetim kurulu, ortakları ve diğer menfaat sahipleri arasındaki ilişkiler dizinidir.

Tarafların şirket üzerindeki haklarının ve sorumluluklarının dağılımını belirler. Şirketle ilgili konularda karar almanın kural ve prosedürlerini tanımlar. Şirket hedeflerinin, bu hedeflerin gerçekleştirilme yollarının ve performans gözetiminin oluşturulmasını temin eder.

İyi Kurumsal Yönetimin Unsurları; disiplin, şeffaflık, bağımsızlık, hesap verebilirlik, sorumluluk, eşitlik, sosyal sorumluluktur.

Neden Kurumsal Yönetim? Ülkeler açısından bakıldığında;

Ülkenin imajını yükseltir, Ülke ekonomisinin ve sermaye piyasalarının rekabet gücünü arttırır, Krizlerin daha kolay atlatılmasına yardımcı olur, Kaynakların daha etkin bir şekilde dağılmasına yardımcı olur, Şirketlerin daha etkin ve etkili çalışmasına ve dolayısıyla ülke

refahının artmasını sağlar.

Şirketler açısından bakıldığında;

Daha düşük sermaye maliyeti ile birlikte firmanın

performansını artırır,

Finansman imkanlarını arttırır,

Şirketin likiditesini artırır,

Krizlerin daha az hasarla atlatılmasına yardımcı olur,

İyi yönetilen şirketlerin sermaye piyasalarından

daha çok yararlanmasını sağlar.

Dünyadaki Gelişmeler

Her ülke için geçerli tek bir kurumsal yönetim modeli yoktur.

Oluşturulacak modeller, ülkeye özgü koşulları da dikkate almalıdır

(Dünya Bankası + OECD + GCGF)

Ancak her kurumsal yönetim modelinde dikkate alınması gerekli

dört temel unsur bulunmaktadır. Bunlar; Eşitlik (adalet), hesap

verebilirlik, sorumluluk, şeffaflıktır.

2010 - 2011 Ders Notları

12 Kurumsal Yönetimin Temel Unsurları Eşitlik: Tüm faaliyetlerde pay ve menfaat sahiplerine eşit davranılmasıdır. Şeffaflık: Ticari sır dışında şirket ile ilgili bilgilerin, zamanında, doğru ve eksiksiz şekilde kamuya duyurulmasıdır.

Hesap Verebilirlik: Yönetim kurulu üyelerinin pay sahiplerine hesap verme zorunluluğudur.

Sorumluluk: Şirket yönetiminin tüm faaliyetinin mevzuata, esas sözleşmeye ve şirket içi düzenlemelere uygunluğunu ve bunun denetlenmesidir.

Kurumsal Yönetim Kavramının Doğuşu İlk işletmelerde;

Şahıs şirketleri

Kurucu hem sermayedar, hem de yönetici

Kurucunun ailesi işi ve şirketi yönetmektedir.

Bilgi ve becerilerin aktarılması usta/çırak ilişkisine göre

Şirketin sermayedarı, sahibi ve yöneticisi aynı olduğundan ilave bir

yönetim mekanizmasına ihtiyaç yoktur.

Zamanla işlerin ve şirketlerin gelişmesi ve büyümesi sonucu;

Kurucu ve ailesi şirket yönetimini, ücret karşılığında, profesyonel

yöneticilere bırakmaktadır.

Kurucu ve ailesi, artan sermaye ihtiyacını karşılamak için önce

ortaklara sonra kurumsal yatırımcılara ve çok sayıda küçük

yatırımcıya açılmaktadır.

Sahiplik ile yönetimin ayrılması kurumsal yönetim ihtiyacını

gündeme getirmektedir.

Profesyonel yöneticilerin şirketi sermayedarın menfaati

doğrultusunda yönetmesini sağlamak ve kontrol etmek görevi

yönetim kuruluna verilmektedir.

Hissedarlar Kurulu

Yönetim Kurulu

İcra Kurulu

13 Hissedarlar Kurulu Şirket hissedarlarının / pay sahiplerinin tümünün, iş değerleri, politikalar ve geleceğe ilişkin kararlar almak üzere düzenli aralıklarla bir araya geldiği, örgütsel ve stratejik bir planlama organıdır.

Yönetim Kurulu Pay sahibi sayısının artması sonucunda her pay sahibi yönetimde bulunamayacağı için, işletme pay sahipleri tarafından vekalet ilişkisi ile görevlendirilen yönetim kurullarınca yönetilir.

Yönetim Kurulu Yapısı

Yönetim Kurulunun Bileşimi

Yönetim Kurullarının Görev ve Sorumlulukları Yönetim Kurulunun Fonksiyonları

Genel kurulun da görüşünü alarak, şirketin, vizyonunu, misyonunu,

kısa ve uzun vadeli stratejik hedeflerini oluşturmak

Adil, hesap verebilir, sorumlu ve şeffaf olmak

Her alanda uluslararası standartlara karşı duyarlı davranması ve

uyum sağlamaya çalışmak

Şirketin hedeflerine ulaşma derecesini, faaliyetlerini ve geçmiş

performansını gözden geçirmek (uluslararası standartlar, risk

yönetimi, komiteler vb.)

Her konuda gecikmeden ve sorun ortaya çıkmadan önlem almak Yönetim Kurulunun Oluşumu ve Seçimi

Yönetim kurulunun en üst düzeyde etki ve etkinlik sağlayacak

şekilde yapılanmalıdır.

Yönetim kurulu başkanı ve icra başkanın ayrı kişiler olmalıdır.

Yönetim kurulu üyelerinin en az üçte biri bağımsız üyelerden

oluşmalıdır.

Yönetim kurulunda icracı veya icracı olmayan üyeler bulunmalı

ve yönetim kurulu üyelerinin yarısından fazlası icrada görevli

olmayan üyelerden oluşmalıdır.

Kurumsal Yönetimin Yararları

İşletmenin finans piyasalarından daha kolay finansman teminine

imkan sağlar; bir işletmene kadar iyi yönetilirse sermaye maliyeti o

ölçüde azalır.

Likidite sıkıntısı içerisinde bulunan şirkete nakit para girişi sağlar,

Yerli ve yabancı yatırımcıların güveni kazanılır ve böylece uzun

vadeli sermaye girişi hızlanır,

Finansal krizlerin daha kolay atlatılmasına imkan sağlar,

Şirket faaliyetlerinde uzun dönemli istikrar sağlar,

2010 - 2011 Ders Notları

14

Şirket varlıklarının değeri yükselir. Bir şirket ne kadar iyi yönetilirse şirket varlıklarının getirisi o kadar yüksek olur. Şirket yönetiminde şeffaflık ve hesap verme sorumluluğu

dolayısıyla yolsuzluklar azalır, Şirkette güç ve yetki istismarını engeller ve keyfi yönetimi ortadan kaldırır, Tüm paydaşların çıkarlarına hizmet edeceği için şirket ile paydaşlar arasındaki ilişkilerin ve diyalogun artmasına katkı sağlar, Şirketin rekabet gücünü arttırır, Şirket karlılığında artış sağlar.

Kurumsal Yönetim İlkeleri

Disiplin

Bağımsızlık

Sorumluluk

Sosyal Sorumluluk

Şeffaflık Hesap Verebilirlik Eşitlik

Etkin ve Kurumsal Yönetim Sonuçları

Mali verimlilik İşgücü verimliliği

Kapasite verimliliği Maliyetlerde azalma

Karlılıkta artış Daha hızlı doğru büyüme NOTLAR..................................................................................................................................................................

15

KÜRESEL KRİZ SONRASI YENİ FİNANSAL MİMARİ

Kriz kelimesi Türk insanın belki de en sık kullandığı kelimelerden bir tanesidir. Ülkemizde sosyal ve ekonomik şartlar o kadar değişken ki her an bir kriz durumuyla karşı karşıya kalınabilmekte ve insanlarımız bu kelimeye günden güne daha çok alışmaktadır.

Peki, nedir bu kriz kavramı? Nedir bu kavramı bu kadar etkili yapan?

Dünyanın diğer milletlerinde de durum böyle midir? Kriz kavramı elbette milletten millete aşın boyutlarda değişecek ya da bazı milletlerde ya da işletmelerde az etkili diğerlerinde daha fazla etkili olacak değildir.

Günümüzün değişen ve globalleşen çalışma hayatında ve işletmelerde krizler her geçen gün daha da çeşitlenmekte ve öngörülebilirlikleri de azalmaktadır. İşletmeler açısından krize bakarsak; rekabetin gelecekteki rolleri belirlediği yeni dünya düzeninde, iş yaşamının aktörleri olan şirketler için, karşılaşabilecekleri en tehlikeli olasılık “Kriz” dir. En başarılı şirketlerin bile potansiyelinde kriz ihtimali vardır. Krizle baş edebilmek için en etkili yöntem ise etkili bir Kriz Yönetimidir.

Krizi rutin durumlardan ayırt eden ne önemli özellik, acil cevap verme mecburiyetidir. Hem cevap vermek hem de çabuk hareket etmek zorunluluktur. Bu açıdan kriz durumu “çabuk ve acele uyum sağlamayı gerektiren değişiklikler” olarak tanımlanabilir. Kriz durumunda en çok boşluk yaratan, hatta işletme yönetimini gerilim içine iten husus, olan veya olması muhtemel olayların belirsizliği ve bu belirsizliğin “çok geç kalmadan” bir şeyler yapma ihtiyacı doğurmasıdır. Kriz, belirsizlikle doğru orantılı olarak şiddetlenir. Buna karşılık yönetim, az zaman ve sınırlı girdilerle hızlı gelişmeleri takip etmekte yetersizleşir. Dolaysıyla meydana gelen değişme ve gelişmelere uyum sağlamak, örgüt için daha acil bir hale gelir ve hayati bir önlem kazanır.

Krizin bir başka özelliği ise, İşletme yönetiminin sınırlı kaynaklarla öncelikle ulaşılması gereken amaçlan ve yapılacak faaliyetleri belirlemede yetersiz kalmasıdır. Değişen durum önceden tahmin edilemediği ve çabuk hareket etmek gerektirdiği için amaçlar çeşitlenir. Önceden başarıya götüren ya da başarısızlık getiren faaliyetlerin, yeni durumda değişmesi söz konusudur.

Meydana gelen değişeme ve gelişmeler organizasyonun devamlılığını, ister olumsuz ister olumlu yönde etkilesin, organizasyonun temel değer ve

2010 - 2011 Ders Notları

16 amaçlarının değişmesi gerektirdiği için onun krizi önleme mekanizmalarını yetersiz hale getirecektir. Zaten bahsettiğimiz gibi; kriz durumu, işletmenin krizi tespit etmede ve önlemede veya değişikliklere uygun cevap vermede yetersiz kalması halinde ortaya; çıkacaktır.

Dünya Finans Krizi Nedir?

Finansal kriz, 2007 yılında ABD’de milyonlarca kişinin su yüzüne çıkmaya başlayan; emlak almak için bankalardan kredi çeken vatandaşların borçlarını ödeyememesinden kaynaklanan bir gelişmeydi.

Mali krizle birlikte ABD ekonomisi ciddi bir sarsıntı geçirdi, buradan Asya ve Avrupa ekonomilerine sıçradı. Tabii kriz başka ülkeleri etkilemek üzere yol alırken, yolunun üzerindeki büyük bankaları ve finansal kuruluşları devirerek ilerledi.

Krizin Patlak Vermesi ABD’de Eylül ayının ortasında patlak veren krizin üçüncü haftasında uzmanlar, ABD ekonomisinin tarihinin en şiddetli sarsıntılarından birini yaşadığını kaydetti. Bu krizde, geçmişi on yıllara dayanan devasa kurumlar birer birer yok olurken, henüz yıkılmamış olanlar da başlarına aynı şeylerin geleceği kaygısıyla birleşme kararı aldılar. Ancak kriz bununla da kalmadı, Amerikan finans piyasasıyla yatırım bağlantıları nedeniyle kaçınılmaz bir şekilde Asya ve Avrupa ülkelerine sıçradı.

Krizin En Önemli Kurbanları

Washington Mitchell Mali Hizmetler Kurumu, kredi ve stoklama

alanında çalışan en büyük fonlardan biri olan JP Morgan Chase

bankasına 109 milyar dolara satıldı.

Amerikan Yatırım Bankası olan Lehman Brothers, Hazine Bakanlığı

ve Amerikan Birleşik Rezervindeki Amerikan yetkililerinin

çalışmalarının başarısız olduğunu ilan etmelerinin ardından

iflasını açıkladı.

ABD’deki en büyük yatırım bankalarından biri olan Merrill Lynch,

iflas edeceği korkusuyla Bank of America?nın kendisini alma teklifini

kabul etmek zorunda kaldı.

Amerikan hükümeti, dünyanın en büyük sigorta şirketi olan

AIG’nin 85 milyar dolarlık borcunu satın alarak şirketin önemli bir

bölümünü (%80’ini) devletleştirmiş oldu.

Dünya finans piyasalarında sert düşüş

İngiltere hükümeti, HSBC bankasının başka büyük firmalar

tarafından satın alınmasından kurtardı.

ABD ve İngiltere’deki finansal kurum ve bankalarda çalışan on

binlerce görevli işlerinden oldu.

17

Taahhütlerini yerine getirebileceği konusundaki şüphelerden dolayı bir Hollanda-Belçika ortaklığı olan Fortis Bankası’nın borsada dip yapması.

Wachovia Bankası ABD’deki en büyük dördüncü banka olan Citi Group’a satıldı.

KRİZ

ICM tarafından yapılan analize göre iki temel kriz türü vardır:

Uyarı olmadan ortaya çıkan ani kriz

Fark edilmeden veya kontrol dışı ortaya çıkan ve büyüyerek ya da

kamunun fark edebileceği boyutlar kazanarak ciddi sonuçlara yol

açabilen sinsi kriz

KRİZİN GENEL ÖZELLİKLERİ

Beklenmeksizin ortaya çıkması Acil kararlara ihtiyaç duyulması Sürenin kısa olması Belli tehditlerin belirlenmesi Acil bilgi talebinin olması Kontrolün kaybedildiğinin hissedilmesi Kendini müdafaa etme ve mazeret öne sürme ihtiyacının duyulması Zaman içinde baskıların artması Gündelik işin giderek daha zor hal alması Suçlanacak birini bulmaya yönelik girişimlerde bulunulması Organizasyon dışındakilerin eskiye nazaran daha ilgili olması İmajın zedelenmesi İletişimin yönetilmesinin giderek zorlaşması

Durumu büyütme veya daha kötü hale getirme korkusundan dolayı organizasyonun veya personelin ortada bir kriz olduğunu inkar etmeye temayül etmesi de mümkündür.

BU NOKTAYA NASIL GELİNDİ?

1. GÖRÜŞ: KÜRESEL LİKİDİTE KOŞULLARI 2000 yılının sonlarında dünya ekonomilerinde yavaşlama belirtilerinin ortaya çıkması ile birlikte, başta ABD olmak üzere Avrupa ve Japonya merkez bankaları uyguladıkları para politikalarında önemli bir gevşemeye giderek faiz oranlarını düşürdüler.

3 yıllık aradan sonra Amerikan Merkez Bankası, enflasyonist baskıları azaltmak amacıyla 2004 yılının ikinci çeyreğinden itibaren faiz artırımlarına başladı.Başta değişken faizli konut kredileri olmak üzere tüm konut

2010 - 2011 Ders Notları

18 kredilerinde ödeme zorlukları ortaya çıktı. Konut talebi 2005 yılı ortalarından başlayarak yavaşladı ve konut fiyatlarındaki artış yerini durgunluğa bıraktı.

Aynı dönemde, konut fiyatlarındaki yükseliş eğiliminin tersine dönmesi de müşterilerin konutlarını satarak kredi borçlarını kapatma imkanını sınırladı.

2. GÖRÜŞ: ŞEFFAF OLMAYAN İŞLEMLER Genişleyen global likidite arzı ile birlikte uzun dönemli faizlerin düşük seviyelerde seyretmesi, yüksek getiri sunan riskli varlıklara olan talebin artmasına neden oldu.Bu tip varlıklardan biri de yüksek riskli ipoteğe dayalı konut kredileriydi. Bu varlıklar, menkul kıymet haline getirilip tekrar pazarlanarak global finans sistemi içinde yaygın olarak işlem görmeye başladı.

Türev ürünlerin işlem hacmi hızla artarak astronomik seviyelere ulaştı.

Ancak, bu tür menkul kıymetlerin likit bir ikincil piyasaya sahip olmaması ve yeterince denetlenememesi risklerin denetlenememesi risklerin doğru olarak fiyatlanmasını engelledi. Finans sektöründe denetim, düzenleme ve bilgilendirme faaliyetleri ile özel sektörün risk yönetiminin, iş dünyasındaki hızlı değişimin gerisinde kalması, aşırı risk alma, vade uyumsuzlukları ve varlık fiyatları enflasyonu gibi sorunlara zemin hazırladı.

2006 yılından itibaren konut kredilerinde ortaya çıkan ödeme zorlukları, kredi dönüşlerine bağlı olarak ihraç edilen menkul kıymetlerde fiyatlandırma güçlüğüne yol açtı. Yatırımcılar, güven kaybı nedeniyle varlığa dayalı menkul kıymetlere ve ticari kağıtlara olan taleplerini azalttılar ve daha az riskli olan hazine kağıtlarına yöneldiler. Finansal kuruluşlar, kısa vadeli likidite ihtiyaçlarını karşılamak için sahip oldukları varlığa dayalı menkul kıymetleri teminat göstermek konusunda problemler yaşamaya başladılar.

Piyasalarda önceleri likidite sıkışıklığı olarak ortaya çıkan problemler, bir süre sonra finansal kuruluşların bilançolarında yüksek miktarda zararlar yazmaları ile birlikte bu kuruluşları iflas tehlikesi ile karşı karşıya getirdi.

Gelinen noktada, yaşanan finansal çalkantının nedeni olarak ortaya atılan bu görüşler birbirlerinin alternatifi olarak algılanmamalıdır. Her iki görüş de birbirlerini tamamlayarak, finans piyasalarında yaşanan sorunların iki farklı yönünü açıklamaktadır.

FİNANSAL KRİZİN NEDENLERİ

2002 internet balonunun patlamasından sonra A.B.D. Merkez bankası tarafından likidite bolluğu ve dolayısıyla kredi alma kolaylığı yaratıldı. 2003 sonrası emlak fiyatlarında uzun vadede artış olacağı beklentisi ve, bu kredileri geri ödeme zorluğu çekeceği bilinen müşterilerin de kredi talep etmesine neden oldu.

19 Bankaların yaratıcı yöntemlerle bu kredileri bilanço dışına taşıyabilmesi ve kağıt üzerinde risksiz görünmesiyle riski yüksek müşterilere bile kredi verilmeye başlandı (“subprime lending”).

Yatırım bankaları, MBS portföylerini teminat olarak gösterip para piyasalarından ucuza borçlanıp, yeni MBS’lere yatırım yapıyordu.

MBS’lerin ve buna baglı türev ürünlerin trade edildiği piyasalarda yeterli denetimin olmayışı ve pazar payı arttırma yarışı bankaların risk iştahını arttırdı.Banka bilançoları normalde sermayenin 8-12 misli büyüklükte olması gerekirken 30-40 misline çıktı.Artan yükümlülüklerle müşteriler borçlarını ödeyemeyecek konuma geldiler.Emlak fiyatları hızlı bir şekilde düşmeye başladı.Verilen kredilerin geri alınamaması bir zincirleme tepki yarattı ve tüm menkul fiyatlarını etkiledi. Yatırımcıların, paralarının geri dönmeme endişesiyle satışa geçmesi piyasalardaki likiditenin daralmasına neden oldu. MBS’lerin fiyatları düştü.MBS’lerin fiyatlarının düşmeye başlaması ve likiditenin daralması bankalarının piyasa borçlanmalarını zorlaştırdı.

Borçlanamayan bankalar, borçlarını ödeyemez hale geldiler.

KRİZİN BAŞLANGICINDAN BU YANA ALINAN ÖNLEMLER FED, bankaların likidite sorununu rahatlatmak için Vadeli İhale Kolaylığı (TAF) programını onayladı.

Ayrıca FED, ECB ve İsviçre Merkez Bankası ile döviz takas hatları artırdı (12 Ara 2007).

FED, TAF ihalesinin miktarını US$ 20 milyardan US$ 30 milyara yükseltti (3 Oca 2008). FED, iki haftalık TAF ihalelerine devam edeceğini açıkladı (1 Şub 2008) FED, menkul kıymet borç verme kolaylığı programını oluşturdu, ayrıca ECB ve İsviçre Merkez Bankası ile var olan döviz takas hatlarını artırdı (11 Mar 2008) FED, iskonto faiz oranını düşürdü ve Piyasa Yapıcısı Kredi Kolaylığı (PDFC) programını kurduğunu açıkladı.

FED, JPM Chase’in Bear Sterns’ü almasını kolaylaştırmak için iskontolu kredilerin maksimum vadesini 30 günden 90 güne yükseltti (16 Mar 2008) FED, teminat türünü genişleterek acil durum kredilerini kabul etti (14 Eyl 2008) FED, takas hatlarını US$ 247 milyara yükseltti, iskonto penceresini finansal kuruluşlara açarak, oluşturulacak yeni bir şirketle üç aylık teminatsız ve varlığa dayalı ticari kağıtları uygun şirketlerden doğrudan satın alacağını açıkladı (18 Eyl 2008) Dünyanın yerel hükümetlere en büyük borç veren bankası olan Dexia SA, kurtarma kapsamında kamudan EUR 6.4 milyarlık destek aldı. Fon, Belçika federal ve bölgesel hükümetlerinden, Fransa’dan ve şirketin büyük hissedarlarından sağlandı (30 Eylül 2008) Hollanda hükümeti, Fortis’in Hollanda’daki kısmını kamulaştırdı (3 Ekim 2008) BNP Paribas SA, Fortis’in Belçika ve Lüksemburg’taki kısımlarının kontrolünü alma kararı verdi (4-6 Ekim 2008) Almanya hükümeti ve finansal kuruluşlar, Hypo Real Estate Holding AG’yi kurtarmak için € 68 milyarlık bir pakette anlaştılar. İtalyan bankası UniCredit SpA, yatırımcıların endişelerini dindirmek için sermayesini € 6.6 milyar artırmayı planladığını açıkladı. İngiltere, mevduat garantisini 35,000 sterlinden 50,000 sterline yükseltme kararı aldı (3 Ekim 2008).

Almanya, mevduat çekişleri önlemek amacıyla mevduatlar garantisi verdiğini açıkladı. İrlanda, bankaların mevduatına ve borçlarına iki yıllığına garanti verdiğini açıkladı.

Fransa ve İtalya, mevduat sahiplerinin zararlarını karşılamaya söz verdi.

A.B.D. Temsilciler Meclisi’nde US$ 850 milyarlık kurtarma paketi kabul edildi. İngiltere, 200 milyar sterlinlik bankalara özel likidite paketini açıkladı.

FED, ECB, BoE, İsveç ve İsviçre MB (50 baz puan), Çin (27 baz puan) Merkez Bankası CBTJ sayfasını tekrar açtı.

2010 - 2011 Ders Notları

20

AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ’NDE KURTARMA PLANI

Kredi piyasalarında yaşanan daralma karşısında, Amerikan Merkez Bankası 2007 yılı Eylül ayından itibaren faiz indirimlerine başladı. Politika faiz oranları %5,25 seviyesinden 2008 yılı Nisan ayı itibarıyla %2 seviyesine çekildi.Krizin başlangıcında, merkez bankası likiditesine yönelik güçlü bir talep oluştu ve bu talep gelişmiş ülkelerin merkez bankaları tarafından karşılandı.Ancak, krizin devamında likidite ihtiyacının giderek artması üzerine Amerikan, Avrupa ve İngiltere Merkez Bankaları piyasalara koordineli olarak müdahale ettiler.Likidite operasyonları için kabul edilen teminat kapsamı genişletildi, vadeler uzatıldı ve iskonto penceresine ek olarak yeni likidite araçları oluşturuldu.ABD’de ekonomik büyümeyi desteklemek amacıyla genişleyici mali politikalar içeren bir ekonomik paket devreye sokuldu. 1970’li yıllardan bu yana ilk defa İngiltere’de, likidite sorunu yaşayan ve iflas eşiğine gelen bir banka kamulaştırılarak iflastan kurtarıldı.

ABD ve Avrupa Birliğinde kredi koşullarında sert bir sıkılaşma yaşanmaktadır.

Gelişmiş ülkelerin para piyasalarında yaşanan sorunlar nedeniyle, 2007 yılının ikinci yarısında, bu piyasalarda olup kinci yarısında faizler belirgin bir şekilde yükselmiş, kısa vadeli hazine kağıdı getirilen ile aralarında önemli bir fark oluşmuştur.

Karmaşık menkul kıymetlerin ihracı azalmış ve özel sektör tahvil piyasasında risk primi önemli ölçüde yükselmiştir.Küresel Risk İştahı Endeksi verilerine göre, Ekim ayı ortalarında risk algılamalarında belirginleşen bozulma eğilimi, yatırımcıların riski düşük araçlara yönelmeye devam etmesi sonucu “panik” durumunu yansıtan seviyeye kadar gerilemiştir.Ocak ayı sonlarında başlayan iyileşme uzun soluklu olmamış, endeks tekrar “panik” seviyesine yakınsamıştır.Son bir aylık dönemde gözlenen göreli toparlanma eğilimine rağmen risk algılamalarında olumsuz seyir devam etmektedir.

Eşik altı konut kredileri piyasasında başlayan sorun, zamanla konut kredisi piyasasının diğer bölümlerini ve diğer finans piyasalarını da kapsayan geniş bir alana yayılmıştır.Uluslararası Para Fonu tarafından 2008 yılı Nisan ayında yayımlanan Küresel Finansal İstikrar Raporunda, ortaya çıkacak toplam zararın 945 milyar ABD dolarına ulaşabileceği tahmin edilmektedir. Aynı kuruluşun Ekim 2007 tarihli raporunda oluşabilecek toplam zarar 240 milyar ABD doları olarak öngörülmüştü.

Geçtiğimiz dokuz aylık dönem zarfında yaşanmış olan gelişmeler, küresel finans sisteminin kırılganlığını ortaya koyarken, alınan önlemlerin etkinliğinin de sorgulanmasına neden olmuştur.Merkez bankaları, bugün itibarıyla, likidite probleminin çözülmesinde başarı sağlamışlardır. Ancak merkez bankaları, işlemleriyle sadece likidite sağlayabilir, kredi sorunlarını tamamen çözemez. Ayrıca, alınan önlemlerin ileride finans piyasalarında ahlaki

21 çöküntü problemi yaratma potansiyeli taşıdığı unutulmamalıdır. Politika yapıcılar, 2007 yılı ortasından bu yana yaşanan gelişmelere neden olan faktörleri iyi analiz ederek, etkin risk yönetimi tekniklerinin uygulanması ve şeffaflığın artırılması konusunda özel sektörü teşvik etmelidirdir. Önümüzdeki dönemde oluşabilecek benzer kırılganlıkların asgari seviyeye indirilebilmesi için, düzenleme ve denetleme fonksiyonlarının gözden geçirilmesi gerekmektedir.

Ahlaki çöküntü problemi dikkate alınarak, önlemlerin seçici, açık bir şekilde tanımlanmış ve geçici olması büyük önem taşımaktadır.Yaşanan finansal dalgalanmanın büyüme ve istihdam performansına yansıması kaçınılmazdır.

Nitekim 2007 yılının son çeyreğinde ve 2008 yılının ilk aylarında ABD ve Avrupa ülkelerinde açıklanan ekonomik veriler, finans piyasalarında yaşanan gelişmelerin reel sektöre de yayılmaya başladığına dair sinyaller vermiştir.

Finansal dalgalanmanın, başta ABD olmak üzere dünyada büyüme hızlarını önemli ölçüde düşüreceği tahmin edilmektedir.

ABD’de reel sektör güven endeksi 2007 yılının ortalarından itibaren gerileyerek 2001 yılından bu yana en düşük seviyesine inmiştir.Avrupa Birliğinde ise reel sektör güven endeksi, düşüş eğiliminde olmakla beraber, ABD’ye kıyasla yüksek seviyesini korumaktadır. Öncü göstergeler, ABD ekonomisinde yaşanan yavaşlamanın AB’ye göre daha şiddetli olduğunu göstermektedir.Uluslararası Para Fonu tahminlerine göre ABD ekonomisinin 2008 yılı sonunda resesyona girmesi beklenmektedir. Son tahminler, gelişmekte olan ülkelerin yaşanan finansal dalgalanmadan geçmiş dönemlere kıyasla daha az etkileneceği yönündedir.

Bu öngörüyü destekleyen unsurların başında, gelişmekte olan ülkelerin makroekonomik istikrar konusunda aldıkları mesafe gelmektedir.Ayrıca, kurumsal yapının güçlendirilmesine yönelik hayata geçirilen reformlar, iyi yönetişim ilkelerinin benimsenmesi ve gelişmekte olan ülkelerin kendi aralarında yaptıkları ticaret hacminin artması da diğer önemli etkenlerdir.

Yaşanmakta olan çalkantı basit bir likidite sıkışıklığından ibaret değildir.

Etkilerinin daha geniş, daha derin ve daha karmaşık olması beklenmektedir.

Önümüzdeki döneme ilişkin başlıca dört risk bulunmaktadır:

1. ABD ekonomisinde resesyon ve dünya ekonomisinde öngörülenden daha şiddetli bir yavaşlama, 2. Emtia ve konut fiyatlarında yaşanabilecek büyük çaplı dalgalanmalar, 3. Finansal kuruluşların zayıflamış durumda olan sermaye yapılarının yarattığı kırılganlıklar, 4. Fon kaynaklarına erişimin güçleşmesi.

2010 - 2011 Ders Notları

22 Uluslararası Para Fonu, dünya ekonomisindeki büyümenin önümüzdeki dönemde %25 ihtimalle %3 seviyesinin altına inebileceğini öngörmekte ve bunun küresel bir resesyon durumu anlamına geleceğini belirtmektedir.

ULUSLAR ARASI GELİŞMELERİN TÜRKİYE EKONOMİSİNE YANSIMALARI

2002 yılından bu yana gerek büyüme gerekse enflasyon konusunda alınan mesafede, izlenen sıkı maliye politikası ile saydamlık, birlik, genellik ve hesap verebilirlik ilkelerine uygun bir bütçe idaresinin büyük katkısı olmuştur (5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu).

Yurt dışı kaynaklı risklerin belirginlik kazandığı son dönemde, mali disiplinden sapma olacağına yönelik izlenimlerin ortaya çıkması halinde Türkiye ekonomisine ilişkin risk algılamalarında bir bozulma olabileceği unutulmamalıdır.

Türkiye ekonomisinin dış şoklara karşı dayanıklılığının artırılması için, kamu maliyesinde elde edilmiş kazanımların ve kurumsal alt yapıda gerçekleştirilen reformların korunması ve daha da iyileştirilmesi zorunluluktur.

Finans piyasalarındaki dalgalanmaların etkileri tüm dünya ekonomilerinde hissedilmektedir. Ancak etkilenmenin derecesi ve süresi ülkeden ülkeye farklılık gösterecek, ülkelerin izleyeceği ekonomi politikaları tarafından belirlenecektir.

2008 ve 2009 yıllarına ilişkin dünya ekonomisi görünümü, diğer ülkelerde olduğu gibi Türkiye’de de iyi yönetişim ilkelerine azami özen gösterilmesinin ve büyümeye destek olacak reformların kararlılıkla uygulanmasının önemini ortaya koymaktadır.

Ekonomik programın kararlı bir şekilde uygulanmaya devam edildiği, sürdürülebilir büyümenin tesisine yönelik politikalardan taviz verilmediği ölçüde Türkiye ekonomisi şoklara karşı daha dayanıklı hale gelecek, şokların etkisi daha az hissedilecektir. Bu çerçevede:Kısa vadede büyüme hızını geçici ve yapay olarak artıracak politikalar yerine, uzun vadeli bir bakış açısı ile bir reform gündemi oluşturulması, bu gündem kapsamında yapılacak düzenlemelerin şeffaf bir şekilde listelenmesi ve kamuoyuna açıklanması bir çapa işlevi görecek ve Türkiye ekonomisine yönelik bekleyişleri olumlu yönde etkileyecektir.Açıklanan reform gündeminin hayata geçirilmesi için yol haritası oluşturulması ve uygulama takvimine ilişkin zaman ve performans kriterleri belirlenmesi kritik bir önem taşımaktadır.

23 Hesap verebilirlik ilkesine bağlı kalınarak, koyulan hedefler zamanında gerçekleştirilemediği takdirde bunun nedenlerinin ve alınacak önlemlerin kamuoyu ile paylaşılmasını sağlayacak mekanizmalar oluşturulması ekonomik programa olan güveni artıracaktır.

Türkiye’nin son yıllarda, önceki dönemlere kıyasla, makroekonomik istikrarın sağlanmasında önemli başarılar elde ettiği açıktır.Bununla birlikte, fiyat istikrarına ulaşılması ve yüksek büyüme oranlarının kalıcı hale getirilmesi konusunda çabaların sürdürülmesi gerekmektedir.Bu çerçevede, Avrupa Birliğine uyum ve yakınsama sürecinin devam etmesi ve programda öngörülen yapısal reformların hayata geçirilmesi konusundaki çabaların devamlılığı önemini korumaktadır.

Bankacılık sektörü, risk oluşturacak bir yabancı para açık pozisyonu taşımamaktadır. Bankaların yabancı para cinsi net pozisyonları, öz sermayelerine oranla düşük seviyededir. Sermaye yeterlilik oranı yasal sınırın ve Avrupa Birliği ortalamasının (%12,1) oldukça üzerinde seyretmektedir.

Bununla birlikte, reel sektörün yabancı para cinsinden açık pozisyonunun bankacılık sektörü için dolaylı kredi riski oluşturduğu unutulmamalıdır.

Bankaların yabancı para likidite yeterlilik oranları, %80 olarak belirlenen yasal oranın oldukça üzerindedir.Benzer bir şekilde, toplam likidite yeterlilik oranları da yüksek seviyesini korumaktadır.Son dönemde küresel piyasalarda yaşanan dalgalanmalar likidite riski yönetiminin önemini bir kez daha ortaya koymuştur. Bu kapsamda bankalar açısından etkin likidite yönetiminin özenle sürdürülmesi büyük önem taşımaktadır. Tahsili gecikmiş alacaklar dönüşüm oranı 2003-2007 arası dönemde 8 puan azalarak %3,5’e gerilemiştir. Mevcut seviyesi diğer gelişmekte olan ülkelerin ortalamasının altındadır.

Tahsili Gecikmiş Alacaklar Dönüşüm Oranı (2003 ve 2007, yüzde) 14

8 6 4 2

Türkiye

10

4,9

3,9

3,5 Türkiye

12

* Gelişmekte olan ülkeler: Arjantin, Brezilya, Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti, Hırvatistan, Macaristan, Letonya, Litvanya, Polonya, Romanya, Rusya, Slovakya, Ukrayna ** Gelişmiş ülkeler: Fransa, Almanya, <talya, <ngiltere, ABD Kaynak: IMF

11,5

3,8 2,8

0

2010 - 2011 Ders Notları

24 Banka dışı kesimin yabancı para açık pozisyonu 2007 yılının 2. çeyreğinde 51 milyar ABD Doları olmuştur. Kur riski her iki yöndedir. Firmaların tek yönlü kur varsayımlarında bulunmamaları, çeşitli finansal araçların yardımı ile kendilerini kur riskine karşı korumaları önem taşımaktadır.

PARA POLİTİKASI NEDİR?

Para politikası; paranın miktarını (para arzını), paranın maliyetini (faizleri),bekleyişleri etkileyerek temel amaçlara ulaşmaya yönelik stratejiler bütünüdür.

MERKEZ BANKACILIĞINDA TEMEL HEDEF(1): Fiyat İstikrarı

Para politikası amaçları ve hedefleri

Fiyat istikrarı; düşük enflasyon

Reel değişkenler: Büyüme, üretim, işsizlik

Hazineye destek: Bütçe açığının finansmanı, DİBS piyasasına destek

Döviz kurlarında istikrar

Finansal piyasalarda istikrar

Öncelikli sektörlerin, örneğin ihracatın desteklenmesi

Ödemeler bilançosu denkliği Sadece para politikası ile bu amaçların hepsinin hedeflenmesi mümkün değildir. Zira bu amaçlar birbirleri ile çelişir (Bir taşla, bir kuş vurulabilir).

Tarihsel süreç, tüm dünyada ve özellikle ülkemizde merkez bankalarının diğer hedeflere en büyük katkıyı ancak fiyat istikrarını sağlayarak yapabileceğini göstermiştir. Günümüz modern merkez bankacılığında temel amaç fiyat istikrarının sağlanmasıdır.

PARA POLİTİKASI NE YAPAR NE YAPMAZ?

Bölgesel ve sektörel sorunlara çözüm üretemez. Merkez Bankası fiyat istikrarı ile ilgili kararlarını alırken ekonomik durumu ülke genelinde bir bütün olarak ele alır ve makro ekonomik hedefleri gözetir.

Merkez Bankası’nın önceliği fiyat istikrarıdır. Fiyat istikrarı ile büyüme birbiri ile çelişen unsurlar değildir, tam tersine sürdürülebilir ve yüksek büyüme hızları için fiyat istikrarı gerekli bir önkoşuldur.Para politikasının gevşetilerek büyümenin hızlandırılacağı yanılgısı vardır. Oysa;

• Sürdürülebilir büyüme, üretim faktörlerinin miktarının artması ve

niteliğinin iyileşmesi ile gerçekleşir, ki bu ekonominin arz tarafıdır.

• Üretim faktörlerindeki artış ve iyileşme; reel faizlerin düşmesi, güven ortamının oluşması, piyasa mekanizmasının ve yatırım ortamının iyileştirilmesi ve verimliliğin artırılmasına yönelik eğitim ve araştırma faaliyetleri ile mümkündür.

25

• Para politikası ise ekonominin talep tarafındadır ve fiyat istikrarı için

toplam talebin ekonominin üretim kapasitesi ile uyumlu gitmesini ve böylece büyümede istikrarı hedefler.

• Para politikası gevşetilerek üretim faktörlerinin miktarı artırılamaz.

Sadece enflasyonun yükselmesine, belirsizliklerin artmasına, reel fazilerin yükselmesine, gelir dağılımının bozulmasına ve üretimde ve yatırımda kullanılacak olan kaynakların üretken olmayan alanlara; örneğin dövize ve gayrı menkule yönelmesine, dolayısıyla üretimin azalmasına yol açar.

Strateji seçiminde belirleyici olanlar;

Aktarım mekanizması,

Bütçe açıkları ve kamu borçları,

Bankacılık sisteminin yapısı,

Merkez Bankasının teknik kapasitesi,

Ekonominin genel yapısı Politika Aracı Kısa Vadeli Faiz Oranları

Kararlar Nasıl Alınır?

Sadece Gelecekteki Enflasyon

Merkez Bankası, kısa vadeli faiz oranları ile ilgili kararlarını enflasyonun gelecekteki izleyeceği seyrin enflasyon hedefi ile uyumunu gözeterek vermektedir.

Gelecekteki enflasyonu öngörebilmek için nelere bakılır?

Enflasyon bekleyiş anketleri ve Merkez Bankası’nın

içsel enflasyon tahminleri,

Kamu ve özel sektörün fiyatlama davranışları,

Döviz kurları ve ödemeler dengesi,

Ücretler, istihdam ve işgücü birim maliyetleri,

Toplam arz ve talep; maliye politikası göstergeleri, parasal

göstergeler ve kredi büyüklükleri,

Dış ekonomik gelişmeler; örneğin petrol ve

diğer hammadde fiyatları.

TCMB Faiz Oranları ve Reel Faizler Merkez Bankası, enflasyondaki düşüş eğilimindeki olumlu gelişmeleri dikkate alarak faiz oranlarını gittikçe artan oranlarda indirmektedir. Merkez Bankası enflasyonun gelecekteki olası seyrini dikkate alarak, faizleri, 2002 yılında 6, 2003 yılında da 6 defa düşürmüş, düşürüş oranı 2003 yılında artan bir eğilim izlemiştir.Uzun vadeli DİBS faiz oranları ile Merkez Bankası’nın kısa vadeli faiz oranları arasında beklenenin aksine birebir ilişki yoktur.Uzun dönemli faiz oranları, istikrar programının nasıl uygulandığından, dolayısıyla,

2010 - 2011 Ders Notları

26 ekonomideki enflasyon ve özellikle borç çevirilebilirliği risklerinden etkilenmektedir.Son dönemdeki olumlu gelişmelere paralel olarak TCMB faizlerinin reel karşılığı en düşük düzeye inmiştir.Merkez Bankası, faiz oranlarını, bundan sonra da enflasyondaki düşüş eğilimi ve programın kararlılıkla uygulanması çerçevesinde belirlenecektir.

TCMB PARA POLİTİKASI ARAÇLARI TCMB’deki Para Politikası Araçları Standart modern araçlar:

Açık piyasa işlemleri: En etkin araçtır.

Zorunlu karşılıklar: Etkin, ancak demodedir.

Reeskont penceresi: Terkedilmiş bir araçtır.

Döviz alış / satışları: Asli para politikası aracı değildir.

Açık Piyasa İşlemleri Repo: Likidite sıkışıklığında, piyasa kısa vadede geçici süre için fonlanır. DİBS karşılığı yapılır.

Ters Repo: Piyasada fazla likidite varsa, geçici süre için piyasadan çekilir. DİBS karşılığı yapılır.

Doğrudan Alım: Piyasada kalıcı bir likidite sıkışıklığı varsa, piyasaya kalıcı olarak likidite verilir.

Doğrudan Satım: Piyasada kalıcı likidite fazlası varsa, kalıcı olarak çekilir.

Likidite Senetleri İhracı: Piysadan likidite çekilmesi için kullanılabilir.

TL Depo Verilmesi: Likidite sıkışıklığında, Bankalararası para piyasasında bankalara geçici süre için borç verilir. Karşılığında teminat alınır.

TL Depo Borçlanılması: Likidite fazlası varsa, bankalardan teminat verilmeksizin borçlanılır.

2009 IMF- DÜNYA BANKASI TOPLANTISI SONRASI REKABET Toplantıda Ele Alınan Temel Konular

Krizle ilgili tespitler

G 20’ lerin ve IMF’ nin yeni rolü (İstanbul Kararları)

Sağlanan veya sağlanması hedeflenen mutabakatlar

Geleceğin ekonomik ve sosyal düzeninin temel özellikleri

Toplantıda rekabet sorunlarına doğrudan atıf yapılmamıştır.

Ancak rekabet ortamının geleceği konusunda önemli ipuçları

ortaya konulmuştur.

27 İstanbul Kararları

1) IMF’ nin rolünün ve görev tanımının değiştirilmesi: IMF’ nin görev tanımının küresel istikrara yön veren bütün makro ekonomik ve finansal sektör politikalarını kapsayacak şekilde gözden geçirilmesi (Arttırılması ve değiştirilmesi). Fon ve Dünya Bankası’nın yeni küresel şartlara göre reforme edilmesi.

2) Esnek kredi hattı ve küresel garanti sistemi: Daha fazla ülkenin borç alabilmesi için esnek bir kredi hattının (daha az şarta bağlı ve daha hızlı)oluşturulmasının sağlanması. Bu tip kredi enstrümanlarının ülkelerin kendilerini garantiye almak için büyük rezerv tutmalarını gereksizleştirmek için kullanılması.

(Böylece Çin ve Japonya gibi ülkelerin trilyonlarca dolara ulaşan ve global dengesizliklere yol açan rezervlerine gerek kalmayacak).

3) MF, G 20 işbirliği: IMF’ nin Uluslararası Para ve Finans Komitesinin, (IMFC),bazı

yetkilerini devralması ve G 20 lerin politikalarına yardımcı olabilecek şekilde gözetim ve denetim hakkının genişletilmesi. (Bu, IMF ve G 20 nin işbirliği ile yeni bir çok taraflı gözetim sisteminin oluşturulması anlamına geliyor).

4) Temsil hakkı az olanların kotalarının arttırılması: G 20’ de daha önce üzerinde anlaşılan kotaların 2011 yılına kadar % 5 oranında gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere doğru kaydırılması kararı ile ilgili ilerleme sağlanması.

Sağlanan Mutabakatlar Güven ortamının yeniden tesis edilmesi ve önceden var olan kırılganlıkların ortadan kaldırılması için Banka, Fon ve üye ülkelerin işbirliğine dayalı daha uzun vadeli çabalarla çalışılması gerektiği.Gelişmekte olan ülkelerin Bretton Woods kurumlarının yönetiminde hak ettikleri yeri alması.

Sürdürülebilir büyümenin desteklenmesi ve gelişmekte olan ülkelerde yaşam standartlarını iyileştirmek için özenle ve sabırla çalışmaya devam edilmesi.Her türlü korumacılığın önlenmesi ve ticari akımların yeniden canlandırılması için gerekli adımların atılması.İklim değişikliğinin olumsuz etkilerinin azaltılması için bu konuda çıkarılan derslerin paylaşılması ve küresel diyalogun arttırılması.Çıkış stratejilerinin koordinasyonu ve sürdürülebilirliğin gözetilmesi.Muhtemel krizlere karşı küresel bir erken uyarı ve izleme sisteminin oluşturulmasıdır.

Toplantıda Yeni Olan Neydi?

ABD’ de G 20 toplantısında gerekli kararlar alınmıştı. İstanbul toplantısında bu kararlar üye ülkelere (186 ülke) daha iyi anlatılmış oldu. Onların da görüşleri alındı. Yani bu toplantı bir çeşit G 186 toplantısı oldu.

Krizin sürdürülemez bir küresel rekabet düzeninden kaynaklandığı vurgulandı ve sürdürülebilir bir küreselleşmenin koşulları ortaya konuldu.

2010 - 2011 Ders Notları

28 Canlanma ve krizden çıkış sürecinde sürdürülebilirlik koşullarına mümkün olduğunca uyulması önerildi.

Sürdürülebilirliliğin Yedi Koşulu

Sürdürülebilir tüketim –tasarruf- büyüme dengesi

Sürdürülebilir finansal- reel sektör dengesi

Sürdürülebilir küresel piyasa bütünleşmesi

ve kurumsallaşma dengesi

Sürdürülebilir yeşil-siyah dengesi

Sürdürülebilir zenginleşme -adalet dengesi

Sürdürülebilir yönetici-yönetilen dengesi,

Sürdürülebilir harmonizasyon ve regülasyon rekabeti

(serbestlik-düzenleme) dengesi.

Sürdürülebilir Tüketim - Tasarruf - Büyüme Dengesi: Bundan böyle ABD’nin sürekli bütçe açıkları, cari denge açıkları ve negatif tasarruf oranlarıyla dünyanın tüketim ve büyüme motoru görevini görmesi, bunun için de cari denge fazlası veren ülkelerin tasarrufunu kullanması söz konusu olamayacaktır.Bu nedenle Çin ve Hindistan başta olmak üzere cari fazla veren tüm ülkelerde iç tüketimin önem kazanmasıyla makro dengelerin sürdürülebilir bir temele oturtulması söz konusu olacaktır.

Aslında yüksek gelirli ülkelerin düşük tasarruf, düşük gelirli ülkelerin de yüksek tasarruf yapması bir paradokstur. Bu paradoks, sürdürülebilir değildir.

NOTLAR..................................................................................................................................................................

29

ZOR İNSANLARLA KOLAY İLETİŞİM, “ÇATIŞMA YÖNETİMİ”

Hayatın akışında insanoğlu, çağlar boyunca çözülmesi gereken problemlerle ve çeşitli risklerle karşılaştı. Bu problemlerin üstesinden gelmek kimi zaman yıllar kimi zaman yüzyıllar aldı; ama insanoğlu sürekli olarak çözümler aradı; bulduğu çözümleri uyguladı ve zorlu engelleri aşarak, yeni buluşlara imza atarak yaşamını sürdürdü, geliştirdi. Problem, hedeflenen sonuçların alınmasını engelleyebilecek veya aksatabilecek çözümlenmesi gereken durum, çözülmesi, yanıtlanması veya düşünülmesi gereken durum, zorluk ve belirsizlik yaratan bir kişi, nesne veya durum şeklinde tanımlanır.Risk, zarar verebilecek kayıp veya tehlike olasılığı, belirsiz, tehlike içeren durum veya faktör olarak tanımlanır.

PARADİGMALARIMIZ

İş ortamlarında yönetim paradigmalarla yürür. Özellikle yeniden yapılanma sürecindeki organizasyonlarda değişen ya da değişmeyen değer yargılarını ve farklı bakış açılarını anlatır.

ÇATIŞMANIN SUÇLUSU KİM?

Problem kimin kontrolünde?

Karşı tarafın payı nedir?

Benim payım/ yapabileceklerim nelerdir?

Çatışma Döngüsü Çatışmaya ilişkin tutum ve değerlerim

Sonuçlar

Çatışmalarım

Çatışma oluştuğunda tepkilerim

2010 - 2011 Ders Notları

30 Çatışmayı Önlemenin Yolları

Etkili bir biçimde bilgi sağlamak

Astlardan bilgi almaya zaman ayırmak

Sizin veya astlarınızın hangi eylemlerinin çatışmaya neden

olduğunu sorgulamak

Üstleriniz ve astlarınızla düzenli olarak görüşerek beklentileri,

öncelikleri ve acil olanları belirlemek

Performansı sürekli olarak değerlendirmek Çatışma Belirtileri

İletişimde isteksizlik göstermek

Görünürde hiçbir neden olmadığı halde kızmak

Verimliliğin sürekli olarak düşmesi

Moral bozukluğu

Hastalık gerekçesiyle işe gelmeme, rapor alma olaylarında artış

İş kazalarının ve hataların artması

Görüş ayrılıkları olduğunda bağırıp çağırmaya başlamak,

kapıyı çarpmak Eğer astlar bir bilgiyi paylaşıyor, ama karşılığında üstlerden aynı paylaşımı ve yeterli açıklamayı bulamıyorlarsa;

Üstlerine güvenmeyebilirler,

Açık iletişimden çekinebilirler,

Daha az risk alırlar,

Kendi gelecekleri konusunda belirsizlikler yaşayabilirler,

Kendilerine güvenlerini kaybedebilirler.

Pozitif Çalışma İLETİŞİM Açık, sürekli Gerçek duygu ve düşünceler VERİMLİLİK Verimlilik artar Problemlere sinerjistik yaklaşım

İLİŞKİLER Karşı tarafa saygılı Güvene dayalı

ÇATIŞMA Açık biçimde tanımlanabilir Kazan-kazan merkezli

Negatif Çalışma İLETİŞİM Yalnızca zorunlu olunca Üstü kapalı imalar VERİMLİLİK Verimlilik azalır Acil olana öncelik verir ÇATIŞMA Birey merkezli Kazan-kaybet odaklı

İLİŞKİLER Tek yönlü Korkuya dayalı

31

KIZGINLIK

Kızgınlığı değerlendirmek ve üstesinden gelmek için sorulması gereken sorular; Niçin kızıyorum ?

Nelere kızıyorum ?

Kızma gerekçelerim başkalarına göre de haklı görülebilir mi?

Kızgınlık Nedenleri

Haksız engelleme

Düşünme biçimimizin çarpıklığı:

Abartma

Etiketleme

Zorunluluk yükleme

Zihin okuma Kızgınlığın Yönetimi

Kızgınlığın farkına varılması.

Kızgınlık uyarımının anında kontrol edilmesi.

Alternatif varsayımların belirlenmesi.

Kızgınlığın nedeninin tanımlanması

Bireyin kendini güçlendirmesi

Kızgınlığın yapıcı bir biçimde ifade edilmesi Kızgınlığı İfade Ederken Dikkat Edilmesi Gerekenler

Varsayımları gözden geçirmek

Açık ve net olmak

Tutarlı olmak

Kızgınlığın sorumluluğunu kabul etmek

Karşı tarafı kızdırmaktan kaçınmak

Düşüncesizce davranmaktan kaçınmak

Haklılık ve üstünlük duygusuna kapılmamak

Duyarlı olmak

İfadeleri kızgınlığı boşaltmak için kullanmak

Pozitif duyguları ifade etmek

Çözümü ve başarıyı birlikte kutlamak

2010 - 2011 Ders Notları

32

ÇATIŞMA YÖNETİMİ STRATEJİLERİ İLİŞKİ KURULUR YA DA GELİŞTİRİLİR

UZLAŞMA Bizim zorunda kaldığımız KAÇINMA Hiçbir şekilde

Kendini tanımak

İŞBİRLİĞİ Bizim istediğimiz

HÜKMETME Benim istediğim

AMAÇ GERÇEKLEŞİR

AMAÇ GERÇEKLEŞMEZ

UYMA Senin istediğin

Güçlü Yanlarım

Zayıf Yönlerim

Başarılarım Zayıflıklarım

Korkularım

Sahip Olduklarım

İletişim sürecinde empatik iletişim kurabilmek için;

Olaylara karşımızdaki kişinin bakış açısıyla bakabilmelidir Onun duygu ve düşüncelerini doğru anlayabilmelidir Onu anladığımızı hissettirmelidiyiz

Çatışma Nedir?

Birbirinden bağımsız iki kişi veya taraf arasındaki ihtiyaç amaç fikir farklılıklarından doğan bir rekabettir.

Çatışmayı yönetmek için; çatışmaları negatif bir güçten pozitif bir güce çevirmek için ekip üyeleri birbirini dinlemelidir, farklı bakış açılarını anlamaya istekli olmalı, varsayımlar objektif bir şekilde sorgulanmalıdır. Ekip liderleri çatışmaların kişiselleşmesine engel olmalıdır. Çatışmaları avantaja dönüştürmek için; İnsanları zor konuları tartışmaya teşvik eden bir ortam yaratın. Kimin değil, neyin ilerlemeyi aksattığını bulun.

Sorunu fark eden kişiyi yüreklendirin ki daha da detaylandırsın.

Ne yapılabileceği hakkında görüş alışverişi yaparak tartışmayı sonlandırın. İyimserlerin iç motivasyonu yüksektir. Ekip çalışmasına yatkın bireylerin en önemli özelliği iyimser olmalarıdır. Yüksek iç motivasyon, işe bağlılık,değişime istek duymak,başkalarını da düşünen bir iş anlayışı hayata karşı olumlu bakış ile birleştiğinde ekip çalışması başarılı olur. İYİMSERLER

KÖTÜMSERLER

NASIL YARARLI OLACAĞINI GÖSTERMEYE ÇALIŞIRLAR

NEDEN İŞE YARAMAYACAĞINI GÖSTERMEYE ÇALIŞIRLAR

Zorlukların nasıl üstesinden gelinebileceğini anlatarak söze başlarlar.

Neden zor olduğunu anlatarak söze başlarlar.

Karşı fikrin işe yarar tarafını bulmaya çalışırlar.

Karşısındaki fikri çürütmeye çalışırlar.

Söze hiçbir zaman “ama” diye başlamazlar.

Söze “ama” diye başlarlar.

33 Sempatinin Gücü Sempati; başkaları tarafından kabul edilmek beğenilmek ve saygı duyulmaktır.

Sempatik insanlar kimi zamanlarda farklı ve özgün davranışlar gösterirler.

Herkes sıcaklık duyduğu kişilerle iş yapmak ister.

Dış görünüşte sıcak ve sevecen bakmak, ortak noktaları ön plana çıkarmak, güzel konuşmak, karşınızdakilere ismiyle hitap etmek,onları onların çerçevesiyle değerlendirmek, abartı hareketlerden kaçınmak,neşeli olmak sizi rahatlatmakla kalmaz yaratıcılığı geliştirir insanlara güzel görünürsünüz. İyi İletişim Kurmanın 11 Yolu

Bilinç

Bilinçaltı

Ras (Reticular Activating System, Ağ Yapısı )

Tutarlılık Ve Tutarsızlık

Aynı Dili Konuşmak

Egoya Karşı Temkinli Olmak

Dinlemeyi Öğrenin

Karşınızdaki Kişinin Önem Derecesi

Alternatif Üretin

Karşınızdakinin Olumlu Yönlerini Görün

Zevk Alın Keyif Verin Duygu ve düşünceden kaynaklanan ve bilincine vardığımız her şey Bilince aittir. Sağduyu, eleştirel yargı, hedef ve strateji belirleme, tasarı vb. bilinç düzeyine ait olmayan şeyler bilinçaltına aittir. ilham, duyarlılık, duygusallık, sezgi, hissetmek gibi.

Tutarlılık ve Tutarsızlık Evet derken başı yukarıdan aşağıya sallamak

Evet derken başı sağdan sola sallamak

• •

• •

•

Birini tebrik ederken gülümsemek Bir şey açıklarken samimi bakışlarla kendinden emin bir şekilde konuşmak Doğal davranmak

•

Dudaklar sımsıkı kapalı olarak tebrik etmek Bir şey açıklarken samimi bakışlarla kendinden emin bir şekilde konuşmak Sahte davranışlar göstermek

Aynı sektörden kişilerin aynı dili konuşması kolaydır. Asıl önemli olan farklı iş ve sektörde olan kişilerle aynı iletişimi kurabilmektir. İlerlememizi, daha iyiye gitmemizi ve hayatta kalmamızı sağlayan egodur.

Ego olmasaydı insanın kişiliği gururu ve özsaygısı da olmazdı. Ancak alaycı ve sürekli şaka yapan kişiler pimpirikli, huysuz kişiler zayıf egolara sahiptir.

Sürekli rekabet halinde olan başkalarını küçük düşürenler de zayıf egoludur.

2010 - 2011 Ders Notları

34 Güçlü bir ego anlayışlı ve hoşgörülüdür. Güçlü bir ego; Her zaman ve her koşulda kazanmak zorunda olmadığını bilir. Gerektiğinde vazgeçebilir. İnsanların iyi yönlerini görür.

“Zayıf Bir Egonun Güçlü Bir Egoyu Yaralaması İmkansızdır.”

Etkili Dinleme

Karşınızdaki kişiye bakarak onu dinleyin hatta eğilerek

İlgilendiğinizi gösterin

Sözünü kesmeden tamamlayıcı sorular sorun

Konudan konuya atlamayın

Karşılıklı konuşurken onun söylediği kelimelerden bazılarını

kullanın ki gerçekten dinlediğinizi anlasın

Beden dilini izleyin Telefonda Öfkeli Kişiler İçin Püf Noktaları

Arayanı konuşmak istediği kişiye bağlamayacağını asla söyleme

Bol bilgi al

Arayanı işleyiş hakkında

Bilgilendir

Kabul et ,empati göster, özür dile, yardımcı ol

Mazeret değil çözüm sun

Sözünü kesme

Sakin olun deme

Gerginseniz, yavaş ve düzenli soluk alıp verin.

Sakin bir tarzda konuşun ve AÖÇ uygulayın.

AÖÇ (Anlama/ Özür Dileme/ Çözümleme) Olumsuz insanlar üstelik öfkeli de olurlar, başkalarının kendilerini dinlemesi ihtiyacındadır sizi dinlemezler. Bu nedenle onları dinleyerek bu ihtiyaçlarını gidermelisiniz. Ona mazeretler sunmayın. Dinleyin ve geri bildirim verin. Öfkeli insanlar çok duyarlıdır, duyguları kolay ve çabuk incinebilir. Örneğin, sadece üzgünüm kelimesini kullanmayın, özür diliyoruz daha etkilidir.

Sorunu belirlediğinizde eylem planınız için belli bir süreye ihtiyacınız olacak. İnsanların bunu anlamasına izin verin ve gerektiğinde size ulaşabileceklerini bilsinler.

KAÇINMA

Uygun olduğu durumlar:

Konu basit/önemsiz

Diğer tarafla karşı karşıya gelmenin potansiyel olumsuz etkileri

çözümün sağlayacağı yararlardan daha fazla

Durulma süresine ihtiyaç var

35 Uygun olmadığı durumlar:

Konu sizin için önemli

Karar sizin sorumluluğunuzda

Taraflar geri adım atmaya isteksiz ve çözüm zorunlu

İvedilikle çözüm gerekli

UZLAŞMA - ORTAYI BULMA

Uygun olduğu durumlar

Tarafların amaçları birbirini dışlıyor

Her iki taraf eşit ölçüde güçlü

Görüş birliği sağlanamıyor

Bütünleştirme ve hükmetme stratejileri başarısız

Karmaşık bir soruna geçici bir çözüm ihtiyacı var Uygun olmadığı durumlar

Bir taraf diğerinden daha güçlü

Sorun problem çözme yaklaşımı gerektirecek kadar karmaşık

BÜTÜNLEŞTİRME İŞBİRLİĞİ

Uygun olduğu durumlar

Konu karmaşık

Çözüm için görüşlerin sentezi gerekli

Çözüm için karşı tarafın katkısına ihtiyaç var

Problem çözme için yeterli zaman var

Bir taraf problemi tek başına çözemez

Ortak bir problemi çözmek için tarafların

sahip olduğu kaynaklara ihtiyaç var Uygun olmadığı durumlar

Problem basit

Acilen karar verilmesi gerekli

Diğer taraf sonuçla pek ilgilenmiyor

Diğer taraf problem çözme becerilerine sahip değil

ÇATIŞMA YÖNETİMİNİN AŞAMALARI

Çatışma Yönetiminde 1. Aşama Kızgınlığınızı kontrol altına alın.

Taraflar sağlıklı düşünemeyecek kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz. Çatışma Yönetiminde 2. Aşama Karşı tarafa yaklaşmadan önce bir kez daha düşünün!

Çatışma tarafları nasıl etkilemektedir?

2010 - 2011 Ders Notları

36

Çatışmada taraflar için çıkarlar ve değerler nelerdir?

Taraflardan her birinin diğerine ilişkin önyargıları ve varsayımları nelerdir?

Söz konusu çatışmayı yönetmede ya da çözümlemede en iyi yaklaşım nedir? İşbirliği yapılacaksa, bunu başlatmak için en uygun yer ve zaman nedir?

Çatışma Yönetiminde 3. Aşama Olumlu bir hava oluşturun.

Karşı tarafı uzlaşmaya-konuşmaya davet edin.

İyi niyetli olduğunuzu gösterin.

Karşı tarafı dikkate aldığınızı ve önem verdiğinizi gösterin. Çatışma Yönetiminde 4. Aşama Temel kurallara dikkat edin.

Karşı tarafı dikkatle dinleyin ve sözünü kesmeyin.

Durumu iyileştirmek için çalışın.

Sakinliğinizi koruyun. Çatışma Yönetiminde 5. Aşama Problemi tartışarak tanımlayın.

Taraf için önemli olan hususları ortaya koyun ve duyguları paylaşın.

Etkili konuşma ve dinleme tekniklerini kullanın.

İhtiyaçları ve çıkarları belirleyin.

Gerekiyorsa değerleri, varsayımları ve kaygıları paylaşın.

Ortaya çıkan yeni algı ve anlayışı gözden geçirin. Çatışma Yönetiminde 6. Aşama Olası çözümler için beyin fırtınası yapın.

Tarafların ihtiyaç ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için

düşünceleri açıkça ortaya koymak.

Bu aşamada henüz düşünceleri eleştirmemek ve yargılamamak

Düşüncelere açık olmak

“Sen” yerine “biz”, kullanmaya özen göstermek. Çatışma Yönetiminde 7. Aşama Olası çözümleri değerlendirin ve uygun çözümleri belirleyin.

Çözümler şu nitelikleri taşımalıdır:

Her iki taraf için de kabul edilebilir,

Gerçekçi ve gerçekleştirilebilir,

Belirgin ve dengeli olmalıdır. Çözümler her iki taraf için de önemli ana hususları içermelidirdir.

37 Çatışma Yönetiminde 8. Aşama Çözümlerin işlerliğini izleyin.

Belirli bir süre sonra çözümlerin işleyip işlemediğini kontrol etmek

İşlemiyorsa, yukarıdaki basamakları tekrarlayarak çözümleri

yeniden gözden geçirmek

Problemleri Zamanında Çözmenin Önemi Küçük problemler, zamanında etkili olarak çözülmezse, boyut ve yön değiştirerek kontrolümüzden çıkabilir. Problemler ortaya çıktıklarında, onların varlığını algılayıp, kabullenip harekete geçmezsek, zaman içinde dallanıp budaklanacak, daha da çetrefilli bir hal alacaklardır. Bir problemle karşı karşıya kaldığımızda bilgimizi, enerjimizi ve bu süreçte uygulamamız gereken problem çözme tekniklerini uygun bir zamanlamayla ve yoğunlaşmayla kullanabilirsek, çözüme ulaşmamız kolaylaşacaktır.

Problem çözme, insanın bilgisini, deneyimlerini, tutumunu, sezgi ve yeteneklerini bir arada, uyum içinde kullanmasını gerektiren bir süreçtir.

Problemi kalıcı ve etkili olarak çözebilmek, başka problemler yaratmamak için problemin gerçek nedenlerini belirlemelidiryiz ve mutlaka gerekli inceleme ve değerlendirmeyi yapmalıyızBu inceleme ve araştırmalar, bizi problemi çözmek için gerek duyduğumuz bilgiye götürür. Her problem bir öğrenme fırsatıdır. Yaşadığımız problemleri çözmeye çalışırken, bizim için çok değerli olan bilgi ve deneyimler ediniriz. Problemi öğrendikten sonra olası çözüm yolları geliştiririz. Problemin varlığını kabulleniriz; ne olduğunu tanımlarız; bilgi toplayıp analiz ederiz ve çözümünü buluruz. Bulduğumuz çözümleri uygulamaya geçiririz.

Problemler Karşısındaki Olumlu Davranış Tutumları

1.Akılcı olmak

Problemi diğer ilgili unsurlarla ilişkilendirerek değerlendirmek ve geniş bir bakış açısıyla mantıklı olarak ele almak.

2.Tarafsız olmak

Kişisel yargı ve koşullanmalardan arınarak problemin gerçek nedenlerini irdelemek

3.Kontrollü olmak

Problemin analiz ve çözüm aşamalarında, gerekli bilgileri sürekli gözden geçirerek değerlendirmek ve olabilecek belirsizlik ve olumsuzluklardan en az etkilenerek çözüm arayışını sürdürmek.

2010 - 2011 Ders Notları

38

4.Etkili olmak

Problemi hedeflenen sürede çözmeye yönelik bütün uygun araçları ve kaynakları verimli olarak kullanarak, kalıcı çözüm sağlamak ve çözümün yeterli ve etkili olup olmadığını izleme Problemi Algılamanın ve Tanımlamanın Önemi Karşı karşıya olduğumuz problemi zamanında algılamak ve ne olduğunu belirlemek, problem çözme sürecindeki ilk aşamadır.

Bu aşamada gerekli gözlemlerde bulunarak, bilgi alarak ve elde ettiğimiz veriler ışığında tahminler yaparak, problemle ilgili temel unsurları değerlendirmeliyiz.

Etkili Planlama ve Deming Çevrimi Sistematik bir iş akışı oluşturmak PLANLA UYGULA için istatistikçi E. Deming tarafından Problemin Çözümün geliştirilen ve onun adıyla anılan “Deming tanımlanması, uygulanması çözümün Çevrimi” çok etkili bir yöntemdir. geliştirilmesi Deming, 1950li yıllarda kalite yönetimi belirlenmesi DEMİNG ile ilgili önemli kavramlar geliştirdi ve bu ÇEVRİMİ alanda dünya çapında yankı uyandırdı. İş süreçlerini sürekli bir çevrim içinde Önlem alınması Değerlendirme yönetilmesi, problemlerin bu akışla çözülmesi ve sürekli iyileştirilmesi için ÖNLEM AL KONTROL ET basitleştirilmiş bir diyagram oluşturdu.

PUKÖ olarak da bilinen bu çevrim bir işin dört aşamada yürütülerek başarıyla sonuçlandırılabileceğini gösteren bir adımlar zinciridir. Deming, bu aşamalarda ilk olarak planlama adımını ele almıştır. Dolayısıyla, problem çözme sürecinde başarılı olabilmek için de etkili ve titiz bir planlama yapmak gereklidir.

Planla: Problem çözme adımlarında bu aşama problemin tanımlanması,

çözüm geliştirilmesi ve en uygun çözümün belirlenmesi aşamalarını kapsar.

Uygula: Problem çözme sürecinde seçilen çözümün uygulanmasını kapsar.

Kontrol Et: Problem çözme adımlarında bütün aşamalarda sürekli olarak gözden geçirme ve değerlendirmeyi kapsar.

Önlem Al: Uygulamanın başarılı olmasından sonra, bu uygulamanın

standartlaşması veya problemin çözümünün getirebileceği yeni ve farklı durumlar için gerekli önlemlerin alınmasını kapsar.

39

YENİ NESİL PAZARLAMA TRENDLERİ ve PAZARLAMADA İNOVASYON

Pazarlama temelde insanların ihtiyaç ve isteklerini karşılamaya yönelik bir değişim işlemidir. İki veya daha fazla taraftan her biri kendi ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla diğer tarafa değerli bir şeyler verip değerli başka şeyleri almaktadır. Değişim işlemi tamamen gönüllü olarak ve ilgili tarafların birbirleriyle iletişim kurması yoluyla gerçekleşmektedir. Ayrıca bu işleme katılan her tarafın birtakım değerleri başka değerlerle değiş tokuş etmekten fayda sağladığına inanması gerekmektedir.

“Pazarlama, mal ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye veya kullanıcıya doğru akışını yönelten işletme faaliyetlerinin yerine getirilmesidir.” Hemen her yerde dar kapsamlı ve yetersiz olmasına rağmen sadece üretim sonrası faaliyetler olarak ele alınıp, satış işlemi üzerinde durulmamaktadır. Pazarlama, işletme amaçlarına ulaşmayı sağlayacak değişimleri gerçekleştirmek üzere, ihtiyaçları karşılayacak malların hizmetlerin ve fikirlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama sürecinde işletmeler için gerekli bir yapılanmayı sağlanması gerekmektedir.

Bir ürünün üretilmiş olması, başlı başına tüketicinin ihtiyaçlarının karşılanması sonucunu doğurmamakta; malın var olması fayda yaratmaya yeterli olmamaktadır. Ürünün tüketicinin talep ettiği bir ürün olması gereği yanında, ayrıca istenilen yerde ve zamanda hazır bulundurulması da gerekmektedir. Bunlarda, talebin karşılanması için pazarlamanın üretime rehberlik etmesi, onu yönlendirmesi gereğini ortaya çıkarır.

Zira pazarlama kararları, hangi mal ve hizmetlere, ne miktar, nerde, ne zaman ihtiyaç olduğunu da belirtmeye çalışır. Üretimin yaratacağı fayda, pazarlama faaliyetlerinin yaratacağı faydalarla bütünleştirilmesi ile anlam kazanmaktadır. Sonuç olarak sadece malların üretilmesiyle değil bunların uygun şekilde markalanması ve pazarlanmasıyla ile tüketici ihtiyaçları karşılanmaktadır. 70 ve 80’lerin aksine üretimde bilgi düzeyinin çok da farklı olmadığı ve her üretilenin “nasıl olsa satılıyor” mantığına bürünemediği günümüzde kesinlikle en önemli dallardan biri pazarlamadır.

Pazarlama trendleri, global trendlere paralel olarak değişim göstermektedir.

Global trendler;

Dünya nüfusu artışı 10 Yılda 1 Milyar Global Isınma – Çevrecilik Ayrı yaşayan bireyler

2010 - 2011 Ders Notları

40

Artan ortalama yaşama süresi

Etnik kökene bağlılık

Küçük İşletmeler

Kadınların İşGücüne katılımı

Internet/Teknoloji ve e-yaşam

Sosyal Network – Facebook

Tempolu bir yaşam iken bununla bağlantılı olarak Pazarlama trendleri;

1980’ler için KALITE

1990’lar için ESNEKLIK (ürün, fiyat, tutundurma, yer)

2000’ ler için İNOVASYON (insan, hizmete dair her şey,

hizmetin sunumu) şeklinde değişim göstermiştir.

2000’li yıllarla birlikte internetin yaygın ve etkin kullanımıyla pazarlamanın mantığı tamamen değişmiş ve yepyeni, öngörülemeyen pazarlama biçimleri ortaya çıkmıştır.

Pazar Bölümünün Yapısal Çekiciliğini Belirleyen Beş Güç

Potansiyel Giriciler (Hareket Tehdidi)

Tedarikçiler (Tedarikçi Gücü)

Alıcılar (Alıcı Gücü) Endistri Rakipleri (Bölüm Rekabeti)

İkame Mallar (İkame Malların Tehdidi)

41 Geleneksel Organizasyon Şeması

ÜST YÖNETİM ORTA KADEME YÖNETİM CEPHE PERSONELİ MÜŞTERİLER

Müşteriye Yönelik Organizasyon Şeması

MÜŞTERİLER CEPHE PERSONELİ

İLER TER MÜŞ

ÜST YÖNETİM

MÜŞ TER İLER

ORTA KADEME YÖNETİM

2010 - 2011 Ders Notları

42 Pazarlamanın Gelişen Rolünün Görünümü

Üretim

Finans

Pazarlama

İnsan Kaynakları

Üretim

Finans

Pazarlama

a) Eşit Bir Fonksiyon Olarak Pazarlama

İnsan Kaynakları

b) Daha Önemli bir Fonksiyon Olarak Pazarlama

Üretim Üretim Pazarlama İnsan Kaynakları

Finans Müşteri

Finans

Pazarlama

c) Temel Fonksiyon Olarak Pazarlama

İnsan Kaynakları

d) Denetleyici Faktör Olarak Müşteri Üretim Pazarlama

İnsan Kaynakları

Müşteri

Finans

e) Denetleyici Faktör Olarak Müşteri ve Bütünleyici Fonksiyon Olarak Pazarlama Tatmin olmuş Müşteri

Daha uzun süre sadıktır.

Daha fazla satın alır, (yeni ürünler &gelişmiş ürünler)

Şirket hakkında övücü sözler söyler

Markaya daha fazla bağımlıdır (fiyata daha az duyarlıdırlar.)

Feedback sağlarlar

İşlem maliyetini azaltırlar.

43 Müşteri Geliştirme Şüpheliler

Olası Müşteriler

İlk Defa Gelenler

Tekrarlayan Müşteriler

Elenen Olası Müşteriler

Müşteriler

Taraftarlar

Ortaklar

Faal Olmayan veya Ayrılan Müşteriler

Araştırmalara Göre 100 tatmin olmamış müşterinin; 4 tanesi firmaya şikayet eder, 91 tanesi müşteri olmayı bırakır, 100 tanesi 8-10 kişiye tatminsizlik nedenini anlatır. %4 şikayet eder.

100 Tatmin Olmamış Müşteri

%96 şikayet etmez.

75% geri kazanılır.

25% kaybedilir.

5% geri kazanılır.

95% kaybedilir.

3 1

5 91 100

Tatmin olmayan müşteriyi şikayet etmeye yöneltin.

Tekrar satınalmayı etkileyen faktörler; müşteri tatmini, alternatifler, ürün/marka

değiştirme maliyetidir. Alternatifler arttıkça ve değiştirme maliyeti azaldıkça tekrar satınalma açısından müşteri tatmini o kadar önem kazanır.

Nihai hedef; ilgi çek, tatmin et, tekrar satın aldır şeklindedir.

2010 - 2011 Ders Notları

44 Müşteri Tipleri

Karlı

Karsız

Sadık

Temel Müşteriler

Karsız Müşteriler

Sadık Olmayan

Riskli Müşteriler

Uzaklaşılacak Müşteriler

EN KARLI MÜŞTERİLER (EKM) Yoğun ilgi göster.

BÜYÜME POTANSİYELİ OLAN MÜŞTERİLER (BPOM) Uzun vadede ilgi göster.

ZARAR VEREBİLECEK MÜŞTERİLER (ZVM) Rakiplere geçmelerini önlemek için erken müdahale et.

EN BELALI MÜŞTERİLER (EBM) Karsız veya düşük karlı müşteriler Bazılarından kurtulmak gerekir.

Onlardan kurtulmadan önce son bir şans ver. (fiyatı arttır/hizmeti azalt) Hala firmaya bağlı kalırlarsa, artık karlı hale geçmiş olurlar.

Müşteri Tatmini Müşterilerinizi tatmin etmek yetmez.Firmalar tatmin olmuş müşterilerini kaybedebilirler. Tatmin olmuş müşteriler, kendilerini daha fazla tatmin edecek firmalara dönebilirler. Bir firma rakiplerinden daha fazla tatmin sağlamalıdır. Yeni müşteri elde etmek, eski müşterileri tatmin etmek ve elde tutmaktan 5-10 kat daha maliyetlidir. Sıradan bir işletme her yıl müşterilerinin %10-%30’unu kaybediyor. Müşterinin rakip ürünlere yönelmesinde %5’lik bir azalma, sektörden sektöre %25’le %85 oranında bir kar artışı sağlıyor. Elde tutulan müşterinin hayatı boyunca, o müşterinin kar oranı artıyor.

Farklılaştırma

Fiziksel Farklılaştırma:

Ölü bir tavuğu faklılaştırabiliyorsanız her şeyi farklılaştırabilirsiniz!

Ürünler farklı görünebilir. (Farklı boy, şekil, renk ve tatlar, vs.)

Marka Farklılaştırma:

Ürünler farklı marka adları taşıyabilir. (Motorola, Siemens cep telefonları gibi.)

İlişki Farklılaştırma:

Müşteri tedarikçilerinden biriyle tatmin edici bir ilişkiye sahip olabilir.

(Bir firma ilişkilerinde daha iyi olabilir.)

45

Hampton Inn, müşteri odalardan tam olarak memnun kalmazsa oda için ücret almıyor.

Loblaws (Kanada) müşteri beğenmezse özel yiyecek markalı

ürünlerini milli markalı ürünlerle değiştirmeyi taahhüd ediyor.

Xerox müşteri menun olana kadar ürünlerini üç yıla kadar

değiştirmeyi taahhüd ediyor.

A.T. Cross kalemlerini hayat boyu değiştiriyor. Müşteri bozuk/kırık kalemi yolluyor tamir edilmiş birini veya yenisini alıyor.

Saturn müşterileri tatmin olmazsa 30 güne kadar arabalarını geri alıyor.

Allied Van Lines müşterilerin mallarını taşımada her bir günlük

gecikme için $100 ödüyor.

BBBK Post Control eğer bütün böcekleri imha edemezse parayı geri veriyor ve bir sonrai ilaçlama parasını da ödüyor.

Pazarlama Ölçüleri Müşteri Tatmin Satış Hacmi Pazar Payı

İLERİ DÖNÜK: Müşterilerin firmaya karşı tutumu gelecekte nasıl olacaktır?

GERİYE DÖNÜK: Firma geçmişte ne kadar başarılı oldu?

Amaç Ve Performans Ölçüleri Performans sadece satış hacmi ve pazar payı değildir.

Yeni müşterilerin müşteriler içindeki oranı Kaybedilen müşterilerin bütün müşterilere oranı Geri kazanılan müşterilerin bütün müşterilere oranı Son derece tatminsiz, tatminsiz, nötr, tatmin olmuş, son derece tatmin olmuş kategorilerine düşen müşteri oranı.

Firmayı başkalarına tavsiye edecek müşteri oranı.

Firmadan tekrar satın alacağını söyleyen müşteri oranı.

Firmanın ürünlerinin kendi kategorisinde en çok tercih edilen ürün olduğunu söyleyen müşterilerin oranı Firmanın hedeflenen konumlandırma ve farklılaştırma temalarını doğru bir şekilde tanımlayan müşteri oranı.

En büyük rakibe kıyasla, firma ürün kalitesinin algılanma düzeyi.

En büyük rakibe kıyasla, firmanın hizmet kalitesinin algılanma düzeyi.

Müşteri Tatminsizliğinin Kar Etkisi Bir kredi kartı firması olan MBNS America müşteri elde tutma oranını %90’dan %95’e arttırmıştır. Küçük bir fark gibi görünse de, bunun sonucunda kar 16 kat artmış, endüstri sıralamasında firma 38’den dördüncülüğe yükselmiştir.

2010 - 2011 Ders Notları

46

Elde Tutmanın Belirleyicileri:

Müşteri Tatmini Alternatifler Değiştirme maliyetleri

Alternatifler fazlalaştıkça, tüketicinin değiştirme maliyetleri azaldıkça elde turma için tatmin o kadar önemli hale gelecektir. Nihai amaç;dikkat çek, tatmin et, elde tut.

Bir Müşterinin Yaşamboyu Değeri GM’in Cadillac bölümü bir müşterinin hayatı boyunca otomobil alımı ve bakımı için yaklaşık $350.000 para harcayacağını tahmin etmektedir.

Cadillac’ın bu müşteriyi erken kaybetmesi durumunda gelecekte nakit olarak akacak binlerce dolar kaybeder. Yeni müşteri elde etmek eski müşteriyi elde tutmaktan 5 kat daha pahalıdır. Müşteri elde tutma oranı arttıkça, ortalama müşteri hayat beklentisi ve müşteri değeri de o kadar artar.

Müşteri Tipleri: Bağlılık ve Tatmin Matrisi Tatmin Olmuş

Tatmin Olmamış

Bağlı

Firmayla güçlü ilişkiler Daha fazla satınalma isteği Ortaklığı geliştirme isteği Firmayı destekleyen tavır

Tuzağa düşmüş Uygun alternatif yokluğu Sıkı değiştirme engelleri

Bağlı Değil

Fiyat uygunsa gelirler Tedarikçi değiştirmek İstediklerinde gelirler

Firmayla kötü deneyim sahibi Bunu başkalarına anlatmaya hazır ve istekli

Yeni Müşteri Elde Etme

Hedef Müşteriler (Yüksek kar potansiyeli – Temel Müşteriler)

Hedeflenmeyen müşteriler (Düşük kar potansiyeli – Karsız

müşteriler veya fiyat avcıları) Bunlardan uzak durmak toplam yeni

müşteri elde etme maliyetini düşürecek ve müşteri elde tutma

oranını arttıracaktır)

İlk Defa Satınalan Müşteriler (İyi kar potansiyeli) Daha önce firmadan

satınalma deneyimi yok. Farklı yönetilmeleri gerekiyor)

Kazanılmış Müşteriler (Yüksek Kar potansiyeli) Zamanında yanlış

yönetilmiş müşteriler. Bunkları firmadan uzaklaştıran tatminsizlikleri

giderecek özel bir ilgi gerekiyor.)

Kötü yönetilmiş müşteriler (Karlı ama firmayı terketmiş).

Riskli müşteriler.

Bırakılmış Müşteriler (Karsız ve terkedilmiş)

47

PERFORMANS YÖNETİMİ ve MOTİVASYON İşletmelerin artan rekabet ortamında başarıyı hedeflemeleri açısından “insan” faktörünün gözden kaçırılmaması düşüncesi çalışma hayatında özellikle son yıllarda kabul görmüş ve bu düşünce işletmelerin misyon ve vizyon gibi temel örgüt kültürü unsurlarında yer almıştır. Değişen şirket yapıları içinde insan kaynakları bugüne kadar olduğundan daha stratejik bir rol oynamaya başlamıştır. Bu yüzden günümüzde stratejik bir kaynak olarak benimsenen insan kaynaklarının yönetimi organizasyonlarda giderek önem kazanmakta ve şirketler bu yönde çalışmalarını hızlandırmaktadırlar.

Takım kavramı; önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş, birbirine bağımlı ve birlikte hareket eden iki veya fazla kişinin oluşturduğu topluluğu ifade eder. Takımın tanımında üç önemli nokta bulunmaktadır.

Bunlardan birincisi, takımın oluşturulabilmesi için iki veya daha fazla kişiye ihtiyaç duyulmasıdır. İkincisi, takımı oluşturan kişilerin sürekli karşılıklı etkileşim halinde olmalarıdır. Birbirleriyle etkileşim halinde olmayan kişiler bir takım oluşturmazlar. Üçüncüsü ise, takımı oluşturan kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek için çalışmalarıdır. İnsan Kaynakları Yönetimi, takım kavramını tam olarak benimsemelidir ve buna uygun politikalar geliştirmelidirdir. Tüm yönleriyle işletme kültürü ile bütünleşmelidir ve bu kültürü güçlendirmelidirdir. Burada en önemli nokta, her işletmenin insan kaynakları sisteminin işletmenin diğer girdilerinden farklı olarak, sadece o işletmeye özgü olmasıdır. Bu durum işletmenin rekabet gücünü doğrudan etkileyecek bir öneme sahiptir. Bir işletmenin sahip olduğu teknoloji ve sermaye bir başka işletmenin de sahip olabileceği faktörlerdir. İnsan kaynaklarından optimum düzeyde yararlanmanın yolu, tutarlı ve uyumlu politikalar geliştirmektir. Performansı geliştirici bir takım önlemler arasında; çalışanların yaratıcılık ve enerjisini göstermesine olanak sağlamak da yer almaktadır.

Performans yönetimi süreci, performansın planlanması, performansa ilişkin izleme ve yol gösterme işlevleri, yılsonunda bireyin ve örgütün performans durumunu ortaya koymak amacıyla yapıları değerlendirme ve buna bağlı olarak ücret, ödüllendirme kariyer planlama, geliştirme gibi insan kaynakları yönetiminin işlevlerinin programlandığı bir bütünlük sergilenmektedir.

Performans Değerlendirme Performans değerlendirme; tanımlanan başarım seviyesinin yine daha önceden tanımlanan standart kriterlere göre ölçülmesi ve ölçüm

2010 - 2011 Ders Notları

48 sonuçlarının belirli bir doğrultuda işlenmesidir. Bir ölçme ve değerlendirme sürecidir. İşgörenin başarısından söz etmek için; önce kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, bu işin işgörenin özellik ve yeteneklerine uygun olması ve kişinin işini gerçekleştirme derecesinin göstergesi olan bir standardın bulunması gerekir.

Performans Yönetimi Kurumun kendisine özgü belirlediği performans kriterlerine göre uyguladığı bir performans değerlendirme çalışması ile bütünleşik bir geliştirme ve iyileştirme sürecidir.

Amaç; mevcut durumu tespit ederek olunması gereken noktaya varmak için yapılması gerekenleri ortaya koymak ve uygulanmasını desteklemektir.

Performans Yönetiminin Kuruma Faydaları

Şirket ve takım hedeflerinin kişisel hedeflerle birleştirilmesini sağlar.

İş görenlerin kariyer planlamalarının yapılabilmesini sağlar.

Kârlılığı, etkinliği, kaliteyi geliştirir.

Kısa ve uzun dönemli iş gören planlaması için gerekli bilgileri sağlar.

Kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesini kolaylaştırır.

Misyon, vizyon ve temel değerler tabana yayılır.

Bireysel katkılar ayırt edilebilir.

Çalışanların sorumluluk bilinci ve kuruma aidiyeti artar.

Kurumun iç işleyişi disipline olur.

Kurumun sahip olduğu entelektüel sermaye artar.

Katılımcı yönetim desteklenir.

Eğitim ve geliştirme süreçleri için gerekli somut veriler elde edilir

Öğrenen organizasyon olma konusunda destek sağlar

Müşteri hizmetleri ve TKY çalışmalarına destek olur Performans Yönetiminin Yöneticilere Faydaları

Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkin olabilirler.

Çalışanlar ile daha sağlıklı ve birebir iletişim sağlarlar.

Daha kolay yetki devredebilirler (delegasyon).

Çalışanların güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini daha kolay ve

daha gerçekçi olarak belirleyebilirler.

Yönetsel becerilerini daha da fazla geliştirebilirler.

49 Performans Yönetiminin Çalışanlara Faydaları

Kurumun ve yöneticilerin kendilerinden beklentilerini daha net

olarak bilirler.

Kendi performanslarını yönetmeyi öğrenirler.

İşletme içinde daha iyi tanımlanmış rol, görev ve sorumluluklara

sahip olurlar.

Performanslarının nasıl değerlendirildiğini açık olarak bilirler.

Bireysel olarak güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini görme

imkânına sahip olurlar.

Bireysel performansa ilişkin olumlu geri besleme ile iş tatmini ve

kendine güven duygularını geliştirirler.

Kendi hedefleri ile sınırlı olsa da yeni fikirler üreterek yönetime

katılım sağlarlar.

Yöneticileriyle verimli zaman geçirme ve koçluk desteği

alma fırsatı bulurlar.

PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİ

VERİLERİN KULLANILDIĞI ALANLAR

Yaratıcılığını kullanır, insiyatif kullanır, değişimleri kabul etmeye başlar, liderliğe soyunabilir, pozitif iletişimi artar

ÇALIŞANIN TATMİNİ

KLASİK

Eğitim İhtiyacı Mesleki Gelişim Ücret Yönetimi Kariyer Planlaması Kişisel Gelişim Organizasyon Gelişimi

ÇAĞDAŞ

•

Tek yönlü

•

Diyalog esaslı

•

Kişilik özelliklerine odaklanan

•

Yetkinliklere ve hedeflere odaklanan

•

Değerlendirmeye kapalı

•

Değerlendirilene açık

•

Performansı kontrol etmeye dayalı

•

Performansı geliştirmeye dayalı

•

Geçmiş dönemi baz alan

•

Geçmiş ve gelecek dönemi baz alan

•

Yargılayıcı

•

Yönlendirici ve destekleyici

•

Bireysel

•

Bireysel, takım veya proje

•

Standartlara bağlı

•

Yenilikçiliği ve yaratıcılığı destekleyen

2010 - 2011 Ders Notları

50

PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ HAZIRLIĞI 1. Performans değerlendirme komitesi oluşturulması.

Görevleri:

Prosedür oluşturmak Performans değerlendirme sürecini uygulamak ve kontrol etmek Her yıl sistemi güncellemek Performans değerlendirme üst kurulunu oluşturmak Performans değerlendirme sonuçlarını yayımlamak ve bilgilerin gizli olarak saklanmasını sağlamak

2. Sistem ile ilgili alınacak kararlar

Genel kriter kararı; (kriterler herkes için aynı mı; her iş için ayrı mı;

yöneticiler için ayrı çalışanlar için ayrı mı; v.b. ?)

Sıklığı (1ay-3ay-6ay-12ay)

Değerlendirme yöntemi (grafik dereceleme, hedeflerle yönetim,

karma v.b.)

Değerlendiren kişi seçimi

(ilk amir, bölüm yöneticisi, üst yönetici, kendi kendini

değerlendirme, karma)

Değerlendirme şekli; (birebir görüşme, form doldurma)

Geri bildirim şekli 3. Performans kriterlerinin seçimi;

Anahtar performans kriter alanları belirlemek

Aday kriterlerin açıklamalı soru haline getirilmesi

Kurum içi anket çalışması ile kriterlerin belirlenmesi

Kriterlerin ağırlıklandırılması;

* Her kriter eşit ağırlıkta

* Her kriter ayrı ağırlıklandırılır Yetkinlik Değerlendirme Adımları Süreç Adımları

Çalışan

Yöneticisi

1

Değerlendirici seçimi

Aday önerebilir

Değerlendirici belirler

2

Değerlendirme

Kendisini değerlendirir

Çalışanı değerlendirir

3

Raporlama

- Kendisinin kuvvetli ve geliştirmeye açık yönleri hakkında geribildirim alır.

- Bireysel gelişim görüşmesine hazırlanmak için kullanır.

- Çalışanının kuvvetli ve geliştirmeye açık yönleri hakkında geribildirim alır.

- Çalışan için takdir puanını belirlerken yetkinlik seviyelerini dikkate alır.

- Çalışanın bireysel gelişim görüşmesine hazırlanmak için kullanır.

Diğerleri

Çalışanı değerlendirir

51 4. Performans değerlendirmenin değerlendirme kriterlerinin seçimi: Sayısal veya Sözel 5. Astın üstüne değerlendirmesinin seçimi: İç müşteri memnuniyet anketi 6. Performans değerlendirme sonuçlarının: - Performansa bağlı ödüllendirme (prim, ödül, hediye, kök ücrete etki) - Eğitim planlamasına yönelik veri - Kariyer yönetimine ve organizasyonel gelişmeye yönelik veri - Sonuçların toplu halde yayınlanması (isim belirtmeden)

DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

1. Grafik Dereceleme Yöntemleri

** Çalışanın özelliklerinin derecelendirilmesi

** Çalışanın davranışlarının derecelendirilmesi (BARS) 2. Karşılaştırma Yöntemleri

** Zorunlu dağılım, Sıralama, Adam adama karşılaştırma 3. Liste Yöntemleri

** Kontrol listesi, zorunlu seçim listesi 4. Kritik olay yöntemi 5. Performans raporu 6. Amaçlara göre yönetim (MBO) Bazı Temel Performans Değerlendirme Yanlışları

A. Hale etkisi:

Elemanların sadece tek bir yönden veya yaptığı tek bir işten dolayı olumlu veya olumsuz değerlendirmek.

B. Gereğinden düşük değerlendirmek:

Elemanları gerçek dışı olarak, güya daha iyi performansa zorlamak veya terfi veya transferlerini önlemek için düşük değerlendirmek.

C. Gereğinden yüksek değerlendirmek:

Sempati duyulanları korumak, transfer veya terfi güçlüklerini önlemek, insanları mutlu tutmak veya çatışmayı önlemek için yüksek değerlendirmek.

2010 - 2011 Ders Notları

52

D. Merkezi eğilim yanlışı:

Herhangi bir taahütte bulunmamak ve sorumluluk almamak için çoğunluğu ortalama olarak değerlendirmek.

E. Önceki değerlendirmeleri tekrarlamak:

Kolay yolu seçmek, güya tutarlı olmak.

F. Son dönem yanlışı:

Çalışanların performansının son dönemde yaptıkları ile değerlendirmek.

G. Bana benziyor yanlışı:

Çalışanları yöneticinin kendi veya benzer özellikleri ile yüksek olarak değerlendirmek.

H. Karşılaştırma yanlışı:

Çalışanları başarılıdan başarısıza doğru sıralamak ve gerçek dışı değerlendirme yapmak.

MOTİVASYON NEDİR?

Motivasyon, kısaca insanı çalışmaya sevketmek, çalışmak için bireyi harekete geçirmek ve isteklendirmek anlamına gelmektedir.Motivasyon yönetimi ise organizasyonda çalışanların daha istekli ve arzulu iş yapmalarına yönelik çeşitli araçlar (para, eğitim, takdir, ödüllendirme, başarı vs.) ile çalışanların harekete geçmesi ve isteklendirilmesi demektir. Büyük bir Kanada vaşağı sık bir ormanda beyaz bir tavşanı 200 m. kovaladıktan sonra bırakır. Çünkü devam ederse, tavşanı yakaladığı taktirde elde edeceği yiyecek, koşuda harcadığı enerjiyi karşılamayacaktır. Aynı hayvan bir geyiği kovalarken vazgeçmeden önce daha uzun bir yol kateder.

Yönetici Olarak Astlarınızı Motive Edebilmek İçin

Grubunuzu tanımak için yeterli zamanı ayırınız

Grubunuzun çalışma alışkanlıklarını, işteki ilişkilerini ve çeşitli

durumlardaki tepkilerini gözleyiniz

İyi yapılan bir iş için grubunuzun (takımınızın) her bir

üyesini takdir ediniz

İş hakkındaki fikirleri (işi daha iyi yapmak için görüşler vb.) takım

üyelerinizle paylaşınız

Her asta iletişim yapma olanağı tanıyınız (Dürüst ve açık bir

iletişimin sağlanması gereklidir)

Beklenen performans için amaç ve hedefleri saptayınız

Güven duyacağı bir iş ortamı yaratınız

Astlarınızın özellikleri veya işle ilgili olmayan davranışları hakkında

fikir yürütmekten kaçınınız

53

BAYİ VE MÜŞTERİ DÜZEYİNDE İLİŞKİ YÖNETİMİ İlişki yönetimi, stratejik kararları ve taktik hamleleri de içeren, akıl ve felsefe temelidirnde, mantıklı ve doğru kararlardan oluşur.

Yönetimin ve yöneticinin en temel idarî görevi, ilişki yönetimidir. Stratejik, hukukî, ahlakî, mantıklı ve adil doğrular, ilişkilerin olmazsa olmazlarıdır.

Kararların doğuracağı sonucun, ilişkiler üzerindeki etkisi yönüyle bakılıp, ilişki yönetiminin sorumluluğunun özgür iradeyi kısıtlayacağı sonucuna varılmamalıdır. İlişki yönetimi bilinmesi gereken beceriler

Bilgi

Karakter

Cevap ve Tepki Verme Yeteneği Beğenilme, Kendini Sevdirme Özel Yetenekler

Yetkin bir çalışanın gösterdiği üstün ve etkin performans, rastlantısal değildir, süreklidir.

2010 - 2011 Ders Notları

54 Temel yetkinlikler Üstün ve etkin performansı sürekli kılan; bayinin; bilgisi, becerisi, benlik algısı tutum,değer,motive ve davranışlardır. ölçüt olarak alınan davranışlar mutlaka; somut, ölçülebilir, rakamsal çıktıya dayalı olmalıdır.

• • • • • • • • • • • • • • •

Önemini kavramak İhtiyaç duymak Saptamak Öfke duymak Gelişmek Hatırlamak Bağlı olmak Yoluna koymak Sempati duymak Sezmek Düşünmek Gözlemek Karar vermek Olgun olmak Görmek ÖLÇÜLEMEZ

• • • • • • • • • • • • • • •

Yazmak Bulmak Fikir geliştirmek Takip etmek Eşleştirmek Karşılaştırma yapmak Ders vermek Toplamak Sınıflandırmak Kurmak Tamir etmek İnşa etmek Çizmek Yerleştirmek Çalıştırmak ÖLÇÜLEBİLİR

Durumsal Lider Davranışçısı (DLD) farklı yetkinlik düzeyindeki bayileri, yine birbirinden farklı durumlarda yönetme becerisine sahip olmak durumundadır. Bu da ancak farklı tarzlar sergileyerek mümkün olabilir. DLD tarzının iki önemli bileşeni vardır:İşe yönelik olma,İlişkiye yönelik olma İşe yönelik DLD:

Hedef ve sonuçlarla ilgili,

Veriye dayalı,

Kontrol eden,

Tarafsız ve sürükleyici,

Kaynakları en üst düzeyde kullanmaya özen gösterir. İlişkiye yönelik DLD:

Daha çok bayilerin motivasyonuna önem verir,

Dost ve sıcak ilişkiler geliştirmeye çalışır,

Bağlılığa değer verir,

İki yönlü iletişimi etkin kullanır,

Sevgi ve saygıyı hesaba katar.

55

İşe yönelik

4 temel DLD tarzı

Yüksek İş Düşük İlişki

Yüksek İş Yüksek İlişki

TALİMAT VERME

YÖNLENDİRME

Düşük İş Düşük İlişki

Düşük İş Yüksek İlişki

DELEGE ETME

DESTEKLEME

İlişkiye yönelik TALİMAT VERME (İşe yönelik yüksek-ilişkiye yönelik düşük)

Bu tarzda DLD, yapılacak işleri bayiye açık seçik tanımlar ve bunları bire bir uygulamasını bekler.

DLD;

Kararları verir.

Tek yönlü iletişim kurar.

Becerileri ve şevki takdir eder.

Hedefleri, beklenen sonuçları ve zaman sınırlarını belirler.

Problem çözmede inisiyatif sahibidir.

Sıkı bir kontrol ve geri bildirim sağlar.

Bu tip bayilerin yetkinlik düzeyi düşükse, DLD talimat verme tarzını seçer.

Düşük yetkinlik düzeyindeki bayilerin ihtiyaçları:

Açık hedefler,

İşin iyi yapılabilmesi için gerekli standartlar,

Görev ve organizasyon hakkında bilgi,

Uygulamalı eğitim,

Hareket planları,

Öncelikler,

Zaman sınırları,

Yetki ve sorumluluğun sınırları,

Sonuçlarla ilgili geribildirim.

2010 - 2011 Ders Notları

56

YÖNLENDİRME (İşe yönelik yüksek-ilişkiye yönelik yüksek)

Bu tarzı seçen DLD işi Bayi ile birlikte tanımlar ve işin gelişimi sırasında ona yol gösterir.

DLD;

Problem çözme ve hedefleri koyma sürecine bayilerin katılımını sağlar.

Tanımlamaktan çok açıklar, söylemekten çok aydınlatır.

Performansı bayi ile birlikte izler.

“Nasıl” dan çok “neden”e önem verir.

DLD bu tarzı, gelişmekte olan yetkinlik düzeyindeki bayilere uygular Gelişmekte olan yetkinlik düzeyindeki bayilerin ihtiyaçları:

Açık hedefler

Perspektif

Nedenin açıklanması,

Sorunların tartışılmasına olanaklar sağlanması,

Karar verme ve problem çözmeye katılma,

Sonuçlarla ilgili geribildirim

DESTEKLEME (İşe yönelik düşük-ilişkiye yönelik yüksek)

Bu tarzda DLD, bayinin yaptığı işe kendi tarzını yansıtmasını bekler. Bayiye kendi fikirlerini ve değer sistemini ortaya koyma şansı verir.

DLD;

Problem belirleme ve hedef koyma sorumluluğunu bayilerle paylaşır.

Bayiden planlama yapmasını ve problem çözmede inisiyatif almasını bekler Bayinin de karar vermesini teşvik eder.

Güven, destek ve cesaret verir.

Anlatmaktan çok sorar.

Bayinin yaklaşımını doğru anladığından emin olmak için dinler, gerekirse yardım ve kaynak sağlar

Bayiler gelişmiş yetkinlik düzeyindeyseler lider bu tazı seçer.

57 Gelişmiş yetkinlik düzeyindeki Bayilerin ihtiyaçları:

Yaklaşılabilir bir danışman,

Sorunlarının dinlenmesi,

Problem çözme becerilerini geliştirmek için destek ve cesaret,

Yetenek ve performans düzeylerini takdir,

Hedefe ulaşma yolundaki engellerin kaldırılması,

Ortak hedefleri olan kişilerle ekip çalışması yapma fırsatı.

DELEGE ETME (İşe yönelik düşük-ilişkiye yönelik düşük)

Bu tarzda lider, işi tüm aşamalarıyla astına bırakır, organizasyona ve sisteme dair düşünce ve davranışlarını ortaya koyması için çalışanı teşvik eder.

DLD;

Problem belirleme ve hedef koyma sorumluluğunu bayilerle paylaşır.

Bayinin sorumluluk almasına olanak tanır.

Bayinin hedef koyma, planlama ve karar vermede başa geçmesini bekler.

Bayinin performansını daha üst düzeyde sergileyebilmesi için onu mücadeleye sevk eder.

Dikkatini günlük problemlere değil, geleceğe yoğunlaştırır.

Bayinin işletmeye olan katkılarını değerlendirir ve ödüllendirir.

DLD mükemmel yetkinlik düzeyindeki çalışanlarla bu tarzı uygular.

Mükemmel yetkinlik düzeyindeki bayilerin ihtiyaçları:

Rekabet,

Bayi sorumluluğundan daha çok iş arkadaşı ve

nezaretçi olan bir DLD,

Takdir,

Kendi kendini yönetme ve yetki,

Güven Zaman içinde bayilerin yetkinlik düzeyi zaman içinde değişikliğe uğrar veya bayiler, farklı konularda farklı yetkinlik düzeylerine sahip olabilir. DLD, tarzını çalışanın farklı yetkinlik düzeylerine göre belirlemedir.DLD teorisinin vurguladığı en önemli noktalardan biri:Bayilerin yetkinlik düzeyinin yükseltilebilir olması ve bunun da DLD sorumluluğunda olmasıdır.DLD’nin temel görevi: Belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak için bayinin yetkinlik düzeyini sürekli olarak geliştirmek ve bayinin yetkinlik düzeyine uygun DLD tarzını uygulamaktır.

2010 - 2011 Ders Notları

58 NOTLAR..................................................................................................................................................................

59

İŞLETMELERDE “BİZ” BİLİNCİ Yönetim, bir kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmek üzere, kuruluşun tüm kaynaklarını etkin ve verimli kullanarak, çalışanların çabalarını planlama ve koordine etme, organize etme, liderlik ve kontrol etme sürecidir. Kısaca, insanlar yoluyla birşeyler yapmak şeklinde tarif edilebilir.

Katılımcı Yönetimde: İşletmenin önceden belirlediği vizyon ve uzun vadeli

planlar çerçevesinde çalışılmalıdır. Dağıtılmış yetki ve karar mekanizmaları olmalıdır. (hiyerarşik kademeler azaltılmalıdır).Kişilerin kendi kendilerini denetlemeleri sağlanmalıdır. Üst yönetimin tam ve uzun vadeli desteği sağlanmalıdır. Katılım ve dağıtılan sorumluluk ve yetkiler ile yaratıcılık özendirilmelidir. Dikey ve yatay yönlü iletişim sağlanmalıdır.Öneri sistemleri geliştirilmelidir.Aidiyet kavramı geliştirilmelidir.

Aidiyet Bir yere, kuruma ya da bir kişiye ait olma, ona dahil olma duygusudur. Aidiyet duygusu gelişmeyen çalışanlarla bir kurum kültürü oluşturulması da mümkün değildir. İletişim, üst yönetimle çalışanlar arasında iletişim, başarıların kutlanması, üzüntülerin paylaşılması, destek, sosyal ilişkiler çok önemlidir.

Güven Duygusu

“İnsan bilmediğinin düşmanıdır”

İş güvencesi

Bilhassa performan değerlendirmede adil olmak

Tutarlılık

Güçlendirme ile, hem organizasyona duyulan güven hem de

özgüven artar, bağlılık gelişir

“Biz bilinci” için gerekli yöneticilik ve liderlik kavramları;Yetki ve sorumluluk, delegasyon, ademi merkeziyetçi yapı (desantralizasyon), disiplindir.

Yetki ve Sorumluluk Yetki, kişilerin belirlenen amaçlara ulaşmak için, gereken işlerin yapılmasını isteme hakkıdır.

Sorumluluk, kişinin işiyle ilgili çalışmaları, kendisine verilen görevleri başarma yükümlülüğüdür. Yetki devredilebilir, ama sorumluluk asla.

2010 - 2011 Ders Notları

60 Delegasyon Diğer bir şahsa, belirli görevlerin yürütülmesinde gerekli otorite ve sorumlulukların (formel) devridir.

Etkin Bir Delegasyonun Önündeki Engeller Delege etmekten çekinmek

“Ben daha iyisini yaparım”, “Astlarım yeterli değiller” fikri

Otoritenin kaybından korku ve güvensizlik

Amirin delege etme yeteneğinin olmayışı, dağınık olması ve

organize bir şekilde hareket edememesi

Astlara güvensizlik

Delegasyonu kabullenmede çekimserlik

Sorumluluk ve riskten kaçmak, kararları amire bırakmak

Astların ilave bir sorumluluğu yüklenmeleri için yeterli bir maddi

teşviğin olmaması Engellerin Üstesinden Gelmek

Astlara delege edilen işin amacının açıklanması

Astların motive edilmesi

Amirin gerektiğinde yardımcı olup bilgi vermesi, ama sonuçta işin

tamamlanmış olmasını istemesi

Eğitim sağlanması

Uygun kontrollerin kurulması Ademi Merkeziyetçi Yapı (Desantralizasyon) Kuruluş içinde delegasyonun ve yetkilerin verilmesi derecesinde desantralizasyon olduğu söylenebilir.Avantajları:

Üst kademe yönetimin yükünün azaltılması Karar vermenin eylem noktasına yakınlığı nedeni ile daha gerçekçi ve etkin oluşu Daha iyi eğitim ve moral ile inisiyatifin alt kademelerde kullanılışı Değişen çevreye ve ortama süratle uyabilecek esnek ve çabuk kararların alınabilmesi

Disiplin Disiplin, bireye kazandırılan alışkanlıklar yoluyla onu, kendisi ve çevresi ile uyumlu yaşamaya hazırlama sürecidir. Farklı anlamları olmakla beraber burada, kurum içinde yapılan yanlış davranışlara karşı verilecek tepki anlamı incelenecektir.

61 Başarılı Disiplinin 10 Anahtarı

Usulleri ve beklentilerinizi çalışanınıza iyice açıklayın

Daima iyi bir örnek olun

Çalışanın performansını sürekli takip edin

Gerektikçe olumlu desteğinizi esirgemeyin

Ceza verilmesi gerektiğinde derhal harekete geçin

Durumu belgeleyin

Karar vermeden önce amirinizle görüşün

Cezayı yalnızken bildirin

Öfkenizi ve hislerinizi belli etmeyin

Tarafsız, adil ve tutarlı olun

TAKIM ÇALIŞMASI Takım Üyeleri

Takımın normalde üç ile yedi arası üyesi vardır.

- Yediden fazla üye olduğunda, ilişkiler karmaşıklaşır,

tartışmalar ve ayrımlar oluşur, grup zaman kaybeder.

- Tek sayıda üye sayıları daha iyidir.

Uyumlu kişilerin seçimi Gönüllülük Fikirlerin rahatlıkla ifade edilebilmesi Takım içi gruplaşma Takım liderliği, hiyerarşik farklılıklar

- Yöneticilerin kendilerini geliştirmesi

Takım Üyelerinin Özellikleri

En azından ürün veya çalışma alanı ile alakalı olmalıdırdırlar.

Uzman bilginin kaynağını bilmelidirdirler.

Görevi başaracak ilgi, motivasyon ve çabaya sahip olmalıdırdırlar.

Değişime açık olmalıdırdırlar.

Takım çalışmasına uygun olmalıdırdırlar.

LİDERLİK TİPLERİ Liderler; otoriter, dominant, işbirliği ruhlu, demokrat ve laissez-faire yani

oluruna varır şeklinde davranabilirler. Bu liderlik tiplemeleri ne doğru ne de yanlıştır. İyi bir lider içinde bulunan durum ve zamana göre uygun olanı seçer. Aynı şekilde liderin etkisi altındaki grubun yapısı ve ortam da hangi tipin geçerli olmasında etkendir.

Otokrat Liderler

Kararlarını yalnız başına alır

Bütün otorite ve sorumluluğu yüklenmiştir

2010 - 2011 Ders Notları

62

Çalışanlar genellikle güvencesiz olur ve korkarlar Herkesin işini kontrol eder Emirlerine disiplinli bir şekilde uyulmasını ister Çalışanları takdir etmenin gereksiz olduğunu, zaten ücretlerin bunu yaptığını düşünür

Grubun Otokrat Lidere Tepkisi

Otoriteye boyun eğmek fakat altında kin beslemek Gereğinden fazla çalışmamak, fırsat buldukça kaytarmak ve işi başkalarına yıkmak Koordinasyon noksanlığı, işte isteksizlik Düşük verim, amir yokken işlerin aksaması

İşbirliği Ruhlu Otokrat Liderler

Personele, dediğini, uygulamalarına rağmen kararlarına fiilen

katılma hissini verir

Diktatör veya disiplinci olmadığına inanır

Çalışanlara ilgi duyar, iyiliklerini ister

Bir baba gibi hem sever hem döver

Mutlu olmalarını ister, sadakat bekler

Bütün astlarının gözünde ölçü standardının kendisi olmasını ister

Böyle Bir Yöneticiye Grubun Tepkileri

Kişiler işlerinde mutludurlar, çoğunluk amiri sever Her kararda kendisine danışmak söz konusudur. Kimse inisiyatif kullanıp sorumluluk almak istemez Grup itaatkardır, kişisel gelişme yok denecek kadar azdır Amir başlarında iken verimlilikleri artar

Demokrat (Katılımcı) Liderler

Alakalı oldukları ve katkıda bulunabilecekleri

konularda gruba danışır

Bazı kararlar yine de otokratça alınmalıdırdır

Başarı için grubun sorumluluk duygusunu geliştirmeyi dener

Kendisi bir karar verdiğinde, astlarına nedenlerini açıklar

Herkesle ayrı ayrı ilgilenir

Takdir ve eleştirilerini nesnel kıstaslara göre yapar

Astlarını yeni fikirlere teşvik eder

Demokrat Liderlere Karşı Grubun Tepkileri

İşe karşı ilgi çok yüksek İş miktar ve kalitesi çok yüksek Takım faaliyeti mevcut

63

Çalışanlar daha yüksek sorumluluk ister Problemler en aza inmiştir Motivasyon üst düzeydedir Yönetici planlamaya daha çok zaman ayırabilir

Laissez-Faire (Neme Lazımcı) Lider

Yönetici proje veya kararları astlarına bırakmaya çaba sarfeder

Ancak üst düzeyde motive olmuş ve kendi kendilerini

yönlendirebilen astlarla başarılı

Bağımsız düşünceyi teşvik bakımından araştırma

gruplarında kullanılır

Liderin kendine inancı yoktur, kırtasiyecidir

Astları ile birlikte çalışmaktan kaçınır

Astlarına gerektiğinden fazla sorumluluk verir

Kesin ve açık hedefler veremez, gidişine bırakır

Grubun Böyle Bir Lidere Karşı Tepkileri

Moral ve üretkenlik en aza inmiştir Çalışma derbeder olup kimse kendi işini geliştirmek istemez Çalışanlar arasında işleri başkasının üstüne yıkma, ihbar ve geçimsizlik vardır Takım çalışması, birlik ve beraberlik yoktur

Kontrol Süreci 1. Kademe: Standartların oluşturulması Tavır, moral, imaj ve çalışanların geliştirilmesi gibi standartlar soyuttur.

Anket, mülakat vb. yaklaşımlarla ölçülebilirler.

Objektif olmak oldukça güç.

2. Kademe: Performansın ölçülmesi 3. Kademe: Performansı standartlarla karşılaştırmak 4. Kademe: Sapmaların düzeltilmesi Problem Çözme

Problem çözmenin adımları:

Problemi açık ve belirgin bir şekilde tarifleyiniz İlgili bütün bilgileri toplayıp analiz ediniz Mümkün olabilecek bütün sebepleri listeleyiniz Problemin muhtemel nedenlerini belirleyiniz Alternatif çözümleri geliştiriniz ve değerlendiriniz En iyi alternatifi seçiniz Bir eylem programı uygulayınız Takip ediniz ve sonuçları değerlendiriniz

2010 - 2011 Ders Notları

64

Problem Çözümünde Önemli Değişkenler; Aciliyet,önem derecesi (problem

çözülemezse ne gibi sonuçlar doğuracaktır),sorumluluk,çözümlenebilirlik (problem çözülemezse onunla yaşamayı öğrenmek).

Problem Çözümünde Engeller; Arazları problemden ayıramama,işi sürüncemede bırakma eğilimi,zaman kısıtları, baskı ve bilgi noksanlığı ile başa çıkmada yeteneksizlik,problem çözme için formel bir yapı veya tariflenmiş prosedürlerin olmayışı.Risk almaktan kaçınan ve korkan yöneticiler, çoğunlukla hiçbir şey yapamazlar. Bunun bir sonucu olarak da basit bir problem bile bir krize dönüşebilir.

Kişiler Arası Çatışmayı Çözümlemenin Adımları

Çatışmayı belirleyin

Çatışmaya hazırlıklı olun (geçmişten öğrenmek)

Çatışmayı, mümkün olabildiği açıklıkta tarifleyin

Çatışmayı bir “ortak problem” olarak görün

Her şahsın durumu nasıl algıladığını açıklığa kavuşturun

Bu kişilere duygularını açıklatın

Problemin mümkün olabilen çözümlerini ortaya koyun

Çözümleri değerlendirin

Taraflarca uygun olarak kabul gören çözümü elde edin

Çözümü uygulayın ve değerlendirin Performans Değerlendirme

Performans değerlendirme; tanımlanan başarım seviyesinin yine daha önceden

tanımlanan standart kriterlere göre ölçülmesi ve ölçüm sonuçlarının belirli bir doğrultuda işlenmesidir. Bir ölçme ve değerlendirme sürecidir. İşgörenin başarısından söz etmek için; önce kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, bu işin işgörenin özellik ve yeteneklerine uygun olması ve kişinin işini gerçekleştirme derecesinin göstergesi olan bir standardın bulunması gerekir.

Performans Yönetimi; Kurumun kendisine özgü belirlediği performans kriterlerine göre uyguladığı bir performans değerlendirme çalışması ile bütünleşik bir geliştirme ve iyileştirme sürecidir. Amaç; mevcut durumu tespit ederek olunması gereken noktaya varmak için yapılması gerekenleri ortaya koymak ve uygulanmasını desteklemektir.

65 Performans Değerlendirme Çalışmalarında Dikkat Edilecek Noktalar

Şirketin ve çalışılan bölüm/birimin amaç ve hedefleri

çalışana açıklanmalıdırdır

Gelecek döneme ait çalışandan beklenen performans hedefleri

çalışana açıklanmalıdırdır

Performans hedefleri erişilebilir, anlaşılabilir, başarıyı ölçen ve

objektif olmalıdırdır

Hedefe ulaşma süresi belirtilmelidirdir

Gerektiğinde ara hedefler belirlenmelidirdir

Çalışanla, bu günkü durumu ve gelişimi hakkında

fikir alışverişinde bulunulmalıdırdır

Performans hedeflerine ulaşmaya yönelik koşullar sağlanmalıdırdır

Diğer çalışanlardan alınacak destek belirlenmelidirdir

Değerlendirme adil, dengeli ve açık olmalıdırdır

Görev tanımları ve görevli profilleri doğru ve güncel olarak

tutulmalıdır ve çalışana verilmelidirdir

Performans değerlendirme belirtilen süre içindir, daha önceki

dönemlere ait değerlendirmenin etkisinde kalınmamalıdırdır.

NOTLAR..................................................................................................................................................................

2010 - 2011 Ders Notları

66 NOTLAR..................................................................................................................................................................

67

ETKİLİ İLETİŞİM TEKNİKLERİ, BEDEN DİLİ, DOĞRU ve ETKİLİ KONUŞMA İletişim; karşılıklı ilişkilerin kurulma biçimidir. Şirket yapısının işleyişini düzenleyen bir araçtır. Başarılı bir yönetim sürecidir. Bilgi ve düşüncelerin herkesçe aynı biçimde ve değerde anlaşılması, paylaşılması ve karşılıklı etkinin sağlanmasıdır.

Konuşmadaki İncelikler

İnsanları yüzlerine karşı övmekten vazgeçmelidir

Argodan kaçınmak gerekir

Topluluk içinde özellikle din, siyaset ve spor gibi konularda uluorta

konuşulmamalıdır.

Bunlar tehlikeli konulardır:

Kimseyi aşağılayıcı konuşmayın Muhatabınızı iyi dinleyin unutmayın mesaj iletişimde her zaman en sondadır Söylediklerinizde samimi olun Dinleyicinizin yüzüne bakarak konuşun bu karşınızdakine güven vermenizi sağlar İnsan ilişkilerinde konuşurken yapmış olduğunuz şakalar nazik ve ölçülü olmalıdır.

Davranış Döngüsü

Anlayışlı Olmak :

Saygı Sempati

Sabırlı Davranmak

Ölçülü İlgili

Hoşgörülü Olmak

İçten, Nazik Sevgi Dolu

2010 - 2011 Ders Notları

68 Bazı Hatalar

ZANNEDİYORUM, KESİNLİKLE BAŞARILI OLACAKTIR

(Anlamca çelişen sözcüklerin aynı cümlede kullanımı)

SAYGIDA HÜRMETTE KUSUR ETME

(Aynı cümlede eş anlamlı sözcüklerin kullanımı)

DEDİKODU SAYESİNDE KİŞİLERİN ARASI BOZULUYOR

(Yanlış sözcük seçimi)

İDEAL KONUŞMA (SUNUM) PLANI Giriş: Ne anlatacağını anlat Gelişme: Anlat Sonuç: Ne anlattığını anlat Emin değilseniz kullanmayın: HERŞEYDE BİR HAYIR VARDIR SÖZ BÜYÜĞÜN SU KÜÇÜĞÜN GÖZ VAR, NİZAM VAR DARMAN DUMAN

HER ŞERDE BİR HAYIR VARDIR SÖZ BÜYÜĞÜN SUS KÜÇÜĞÜN GÖZ VAR, İZAN VAR DARMADAĞIN

Beden Dili;

Kendimizi ifade etmeyi kolaylaştırır

Karşımızdaki insanı daha kolay anlamamızı sağlar

Konuşmaya bütünlük katar

Kendimizin ve ilişkide olduğumuz insanların iç dünyalarını

anlamada önemli ipuçları verir

Karşınızdaki kişinin hareketlerini daha iyi okur ve

ona uygun strateji geliştirirsiniz

Kendimizi avantajlı hissettirir

Konuşmamıza bütünlük iletişime renk ve ahenk katar

Kendinizi doğru ifade eder, görüşmelerde bir adım öne geçersiniz.

Tokalaşmak Normal bir el sıkışma süresi 3 saniyeyi geçmemelidir. El sıkışma süresince elleri sallayarak konuşmayı sürdürmek,yaşanan olumlu duyguları karşılıklı yansıtma ihtiyacından kaynaklanır.

69

A’DAN Z’YE PROTOKOL VE GÖRGÜ KURALLARI Araç Protokolü

Makam otomobillerinde ve resmi otomobillerde arka SAĞ KOLTUK

ONUR YERİDİR. Eşi konuğu yardımcısı vb. SOL KOLTUKTA oturur

Makam otomobilinde ÖN SAĞ KOLTUĞA koruma

görevlisi, mihmandar, tercüman veya özel kalem müdürü oturur

Makam sahibi otomobilde olmadığında, makam sahibinin eşi,

yardımcısı, arkadaşı veya akrabası makam otomobiline bindiğinde

arka SOL koltuğa oturur.SAĞ koltuk boş kalır.

Bahşiş Adabı

Mönüler kapanıp masaya konmadan garson siparişi almaya

gelmemelidirdir

Gelen hesap didik didik incelenmez

Bahşiş %5-10 arasında değişir

Cep Telefonu Protokolü

Cep telefonu direkt açılır.

Açıldığı an selamlaşmanın hemen ardından uygun olup

olunmadığı sorulmalıdırdır.

Başkasının cep telefonunu açmak zorunda kalındığında;

“Merhaba,…hanımın telefonu,kendisi şu an burada değil

ben…..buyrun” denilmelidir.

Davetiye Protokolü Yazılı davetiyede mutlaka;tarih,saat,yer,sebep belirtilmelidir.Şahsi bir davetiye mutlaka elle imzalanmalıdır.

El öpme-tokalasma adabı

Resmi karşılama ve uğurlamalarda yanaktan

öpüşmek doğru değildir

El öpülürken saygılı bir biçimde gözlere bakılarak el dudağa

yaklaştırılır,dudak temas ettirilmez,baş eğilmez

Öpülen el ayrıca sıkılmaz

Eldivenli hanımın eli öpülmez

Sosyal ortamda hanımlar tokalaşırken ayağa kalkmaz resmi

ortamlarda kalkarak tokalaşırlar

2010 - 2011 Ders Notları

70 Hediyeleşme Adabı

Seçilen hediye çok pahalı olmamalıdır

Elden getirilen hediye hemen açılır

Gönderilen bir hediyeye alır almaz telefon açılarak teşekkür edilir

Elden sunulan hediyeye (kitap dışında) ) kartvizit koymak yanlıştır

Elden verilen çiçeğe kart iliştirilmez

Erkeklere ancak beyaz çiçek sunulabilir Masa ve Menü Protokolü

Gelen menüler önce müşterilere takdim edilmelidirdir

Garsonla iletişim kurması ve sipariş vermesi gereken erkektir

Menüler geldiğinde arkalarına gömülmek ve uzun dakikalar

boyunca dünyadan kopuk bir şekilde menü ile iletişimi fazla

uzatmamak gerekir

İlk menü, hanıma verilir.

Protokol Türleri

Devlet Protokolü

Saray Protokolü

Diplomatik Protokolü

Siyasi Protokolü

Askeri Protokolü

Mülki Protokolü

Adli Protokolü Akademik Protokolü Dini Protokolü Spor Protokolü Sosyal Protokolü Kurumsal Protokolü

Resmi Yazışma Protokolü

Yönetim Dilinde:“Rica Etmek”, emir vermek; “Arz Etmek” sunmak veya talep etmektir.

Gereğini arz ederim……………………Talep ederim Bilgilerinize arz ederim……………….Sunarım

“RİCA EDERİM” ifadesi kullanarak yazı gönderen bir kuruluşa

karşılıklılık ilkesi gereğince “RİCA EDERİM” ifadesiyle;“ARZ EDERİM” ifadesi ile yazı gönderene eş düzeydeki bir kuruluşa “ARZ EDERİM” ifadesiyle cevap verilir.

Gönderilen bir yazıda hiçbir zaman“ARZ/RİCA EDERİM” veya “ARZ VE RİCA EDERİM” denmez. Sadece “Arz ederim” ya da “Rica ederim” denir. “Arz ve rica ederim” yalnızca dağıtımlı yazıda kullanılır.

Bir yazıda “ARZ” veya “RİCA” Konusunda sorun olduğunda

“SAYGILARIMLA RİCA EDERİM” ifadesi sorunu çözecektir.

Eş düzeyde veya üst düzeyde olduğu halde, “SAYGILARIMLA” ifadesini kullanarak yazı gönderen bir kuruluşa gönderilen yazıda “SAYGILARIMLA” İfadesini kullanmak gerekir.

71 Kurumlararası yazışmalarda; İmza konusunda düzey eşitliği ve denklik esastır.

Müdürün imzasıyla gelen bir yazı yine müdürün imzasıyla;Genel Müdürün imzasıyla gelen bir yazı da yine Genel Müdürün imzasıyla cevaplandırılır.

Yazışmalar’da,

Kısa zaman içinde cevap verilmelidirdir Tanıdıklarla ve özel yazışmalarda el yazısı daha sıcak bulunur İşle ilgili olduğunda antetli kağıt kullanılmalıdır Kartvizitleri zımbalamak yanlıştır İmla kuralarına dikkat edilmelidir

Törenlerde Takdi, Hitap ve Konuşma Kuralları Konuşmacıları takdim sırasında, önce konuşmacının kurumunu ve/veya unvanını, varsa akademik titrini ya da rütbesini, sonra “Sayın” sözcüğü,Adı ve Soyadı Örnek:

- Maliye Bakanı

Sayın Kemal UNAKITAN

- Millî Eğitim Bakanlığı Müsteşarı

Prof. Dr. Sayın İsmail Bircan

- İstanbul Büyükşehir Belediye Başk

Mimar Sayın Kadir Topbaş Takdim şekilleri

Takdimde, ast konuşmacıları kürsüye davet ederken,

“… davet ediyorum”;

Üst konuşmacıları ve onur konuklarını davet ederken

“… teşriflerini arz ediyorum” demek uygundur. Örnek: Konuşmalarını yapmak üzere, Devlet Bakanı Sayın Ali BABACAN’ın teşriflerini arz ediyorum ya da “Kürsüyü teşriflerini arz ediyorum” denmelidirdir. Kürsüye teşrif olmaz.

Törenlere çağrılı olduğu halde katılamayanların telgraflarından yalnızca, törendeki onur konuğunun üstünde olanların mesajları, açılış konuşmasından sonra, program sunucusu tarafından okunur.

Onur konuğu ile eşdüzeyde olanlardan telgraf çekenlerin sadece adı, soyadı ve/veya unvanları zikredilir.

2010 - 2011 Ders Notları

72

Onur konuğunun altında olup telgraf çekenlerin hepsine sadece teşekkür edilir.

Hitapta; törene katılan tüm konuklar en üst’ten astlara doğru

öndegelme sırasına göre zikredilir: Sayın bakan, sayın müsteşar, sayın genel müdürler, sayın

müfettişler, sayın mühendisler, sayın konuklar Törende en uygun hitap yöntemi, yalnızca törene katılan onur

konuğu ile tüm konukları ve varsa basın mensuplarını zikretmektir: “Sayın bakan, sayın konuklar”.

Onur konuğu (1 numara), konuşmasında yalnızca “Sayın konuklar” diye hitap eder.

NOTLAR..................................................................................................................................................................

73

FİNANSÇI OLMAYANLAR İÇİN FİNANSAL YÖNETİM Finans, işletmenin gereksinim duyduğu fonların en uygun koşullarda ele geçirilmesi ve ele geçirilen fonların en etkin kullanımını sağlamaktır.1950’li yıllara kadar, finansın fon bulma fonksiyonu ön plandayken, bu tarihten sonra, fonların kullanımı daha fazla önem kazanmıştır.

Bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki gelişmelere ve küreselleşmeye bağlı olarak son yıllarda finanstaki gelişmeler; uluslararası finansman, türev ürünler ve türev piyasalar, finans mühendisliği, risk yönetimidir.

Finansın kapsamına giren konular; finansal yönetim veya işletme finansı, para ve sermaye piyasaları, yatırımdır.

Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler

YATIRIMLAR

PARA ve SERMAYE PİYASALARI

FİNANSAL YÖNETİM

Fonlar

Yatırımcılar

Firmalar

Menkul Kıymetler

Karlar

Finansal Yönetimin Fonksiyonları

1. Finansal Analiz

2. Finansal Planlama ve Denetim

3. Fonların Sağlanması

4. Fonların Yatırımı

5. Özel Finansal Sorunların Çözümü

2010 - 2011 Ders Notları

74

Finansal analiz, işletmenin finansal tablolarından yararlanarak, mevcut

durumunun değerlendirilmesi ve geleceğe ilişkin tahminlerin yapılmasıdır.

Finansal planlama, işletmenin faaliyeti sırasında ortaya çıkacak her türlü fon giriş ve çıkışının önceden planlanmasıdır.Finansal denetim, finansal planlama ile uygulamaların karşılaştırılması ve sapma varsa düzeltici önlemlerin alınmasıdır.

Fonların Yatırımı; İşletmedeki fonların, beklenen gelir ve risk göz önünde

bulundurularak ve işletme amaçlarına en uygun şekilde; menkul kıymetlere, alacaklara, stoklara veya duran varlıklara yatırılmasıdır. İşletme Amaçları

Ortakların refahının maksimizasyonu

Pay başına kazancın maksimizasyonu

Kar maksimizasyonu Finansal yönetim açısından işletmelerin amacı, ortakların refahını maksimize etmektir.

Finansal Kararlar İle Firma Değeri Arasındaki İlişki

KARARLAR 1- Firmanın faaliyette bulunacağı sektör 2- Firmanın büyüklüğü 3- Firmanın kullandığı teknoloji 4- İşletmenin sermaye yapısı 5- İşletmenin likidite durumu 6- İşletmenin gerçekleştireceği yatırım projeleri vb.

Karlılık Firma Değeri Risk

Finans Yöneticisi Finans yöneticisi, bir işletmenin yatırım ve finans kararlarından sorumlu olan kişidir.

Finans yöneticisi, iki temel sorunla karşı karşıyadır:

1.İşletme, hangi tür varlıklara, ne miktarda yatırım yapacaktır?

(Sermaye Bütçelemesi veya Yatırım Kararı) 2.Yatırım için gerekli fonlar nasıl elde edilecektir?

(Finanslama Kararı) Ekonomi, finans piyasalarının işleyişi, finansal kurumlar ve finansal araçlar, fon maliyetleri, vergiler, merkez bankası ve hazine politikası, enflasyon ve faiz oranları vb. konularda bilgi sahibi olmalıdır.

75 Finans yöneticisinin temel görevi; işletmenin piyasa değerini veya işletme ortaklarının servetlerini maksimum yapacak şekilde, yatırım ve finanslama kararlarını almaktır.

Bir İşletmede Finans Yöneticisinin Görevleri

İşletmenin uzun dönem planlamasına katılmak

Muhasebe faaliyetlerinin düzenli şekilde yürütülmesini sağlamak

Kısa vadeli fon gereksinimleri için bankalarla ilişkiler kurmak ve

sağlıklı bir şekilde yürütmek

Uzun vadeli finansal bütçeleri hazırlamak

Yapılacak yatırımlarla ilgili önerilerde bulunmak

Nakit bütçesini hazırlamak

Hisse senedi ve tahvil ihracını planlamak,

Kâr payı dağıtım politikası konusunda önerilerde bulunmak

Finansal Yönetimin Diğer Disiplinlerle İlişkileri

Finansal Yönetimin Diğer Disiplinlerle İlişkileri Finansal Karar Sahası 1- Yatırım analizleri 2- İşletme sermayesi yönetimi 3- Fon kaynakları ve maliyeti 4- Sermaye yapısının belirlenmesi 5- Kar dağıtım politikası 6- Risk ve getiri analizi

Destek Destek

Yakın Disiplinler - Muhasebe - Mikro Ekonomi - Makro Ekonomi Diğer Disiplinler - Pazarlama - Üretim - İstatistik

Ortakların Servetinin Maksimizasyonu

Enflasyonun Finansal Kararlara Etkisi

Enflasyon, faiz oranlarını artırdığı için, işletmelerin fon maliyetlerinde

artışa neden olur.

Muhasebe kayıtlarında, fiktif karlara yol açar.

Finansal planlarda sapmalara yol açar.

İşletmelerin sermaye gereksinimini artırır.

Tahvil fiyatlarını düşürür.

2010 - 2011 Ders Notları

76 NOTLAR..................................................................................................................................................................

77

SATIŞÇILAR İÇİN DAVRANIŞ ve MÜZAKERE TEKNİKLERİ Satış sanatı, satışçıların, sahip oldukları ikna yeteneği, pozitif enerji ve bilgi birikimiyle müşterilere ürün/hizmetleri satmasıdır. İnsanların karşılıklı kazanmasına ve mutlu olmasına hizmet eder. Burada müşterilere karşı dürüst olmak, yalan söylememek ve kandırmamak temel prensiptir. Satışı bir yaşam biçimi olarak benimsemiş profesyonellerin bu sanatı uygularken bu ilkelere uyması hem kendi başarıları hem de temsil ettikleri şirketlerin imajı açısından son derece önem taşır.

Satış sanatını değişen ekonomik koşullara uyarlayarak geliştiren işletmeler tüketiciler tarafından öncelikli olarak tercih edilmektedir. Bu işletmeler uzun yıllar boyunca çizdikleri başarılı grafiklerle tanınırlar.

Geçmişten günümüze satıcı, alıcı ve pazarlık üçlüsü hep süregelmiştir. Bu gelişme karşılıklı olarak iki tarafın da pazarlık yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarını sağlamıştır. Günümüzün tüketicisi artık daha sorgulayıcı ve bilinçlidir. Bu nedenle satışçılar eskiye oranla daha donanımlı olmak zorundadır. Tüketicilerin beklentilerini, düşüncelerini iyi analiz edebilmeli ve satış müzakeresini sonuca ulaştırmalıdır.

Her satışçı, satış hayatı boyunca mutlaka müşteri itirazlarıyla karşılaşmaktadır.

Masa başında oturarak planlanan projelerde ve önceden hesaplanmamış aksiyonlarda müşteri itirazlarıyla çok daha sık karşılaşılır.

Kurumsal olmayan işletmelerin pazarlama departmanları, ürünler pazara sunulduğu anda herkesin satın almak için sıraya gireceğini hayal etmektedir. Çünkü onlara göre ürünün reklamı yapılmış ve dağıtım kanallarına zamanında ulaştırılmıştır. Kısacası her şey hazırdır, artık iş satışçılara kalmıştır.

Sahadaki satışçı ise gerçeklerin (ofiste eline tutuşturulan satış projelerinden) çok farklı olduğunun farkındadır. Dışarıda kendisini birçok zorluk ve engel beklemektedir. Bu engellerin en önemlilerinden biri ise müşteri itirazlarıdır.

Peki, satışçı bu itirazlara karşı nasıl yöntemler uygulamalıdır?

Bu sorunun yanıtı sektöre ve müşteriye göre değişkendir. Ancak, bazı temel verilerden (ipuçlarından) hareket ederek güçlü çıkarımlar yapılabilir. Örneğin, müşteri itirazlarına karşı, tartışma ve gerginlik yaratma yerine onları ikna etmeye çalışarak sorunun üstesinden gelinmelidir.

2010 - 2011 Ders Notları

78 Müşterilerin satın almayı reddetmesinin nedenleri şunlardır: Satıcı firmaya karşı duyulan güvensizlik, Müşteride ürünü satın alabilecek paranın olmaması, Ürünün ihtiyaçları tam olarak karşılayamayacağı endişesi, Ürünün, değerinden çok daha yüksek bir fiyata satıldığı düşüncesi, Başka alternatiflerinin daha iyi olduğunun sanılması, Müşterinin ürüne gerçekten ihtiyacının olmaması, Böylece satın almayı reddetmenin doğal bir sonucu olarak itirazlar ortaya çıkar. Önemli olan, itirazın gerçek nedenlerini bulmaya çalışmak ve onları ortadan kaldırmaktır. Birçok deneyimsiz satış temsilcisi müşterinin itirazlarını karşılarken düşünmeden, hızlı karar vermektedir.

Böylece satışı kaçırmaktadır.

Globalleşen dünyada, müşteri eksenli pazarlama anlayışının yaygınlaşması ile birlikte, satış kavramlarında da köklü değişiklikler meydana gelmektedir.

“Bugün artık tam donanımlı satışçılara ihtiyaç vardır; satışçı, eğitimiyle, deneyimiyle ve yüksek motivasyonuyla diğerlerinden çok farklı olmalıdır.

Gerçekten de satışta başarılı olmak için, tam donanımlı satışçılar çalıştırmak ve iyi planlanmış bir satış stratejisi oluşturmak gerekmektedir. Bunun için de satış ve pazarlama departmanlarının uyum içinde hareket etmesi sağlanmalıdır. Ancak, birçok işletmede bu departmanlar birbirini rakip olarak görmekte ve işbirliği yapmaktan kaçınmaktadır.

Müzakere süreci; günlük yaşantımızın ayrılmaz bir parçasıdır. İki komşu/ bahçe duvarı/ödenecek para, çocuk/TV/otomobil yıkama,ev sahibi/ su tesisatı/peşin para vb. Kapsamları ve konuları farklı fakat hepsinde insanlar ile müzakere vardır.Kişiler arası iletişimin önemli bir parçasıdır. İş dünyasında karar alma sırasında:Formal ve İnformal müzakere yolları kullanılıyor.Tartışmak ve ikna etmek, birini etkileyerek pozisyonunu kabul ettirmek,tutumunda değişiklik yaratmak müzakere sürecinin temel faaliyetleridir.Müzakere belirli bir zaman diliminde devam eder ve bir aşama için uygun olan strateji ve beceriler diğer aşamalar için uygun olmayabilir.

Amaç Belirleme Müzakereden ne beklediğimizi belirlemek çok önemlidir:

İsteklerle ihtiyaçları ayırt etmek,

Amaçları yazmak ve öncelendirmek,

Ödün verilecek/verilmeyecek konuları belirlemek,

Her amacı tek bir cümle ile tanımlamak,

Gerçekleşmesi mümkün olmayacak amaçları baştan elemek

“Öncelendirmede en alt sırada yer alan amaç en önce ödün

verilecek konudur”

79 Kişisel Hazırlık

Amaçlarımızı destekleyecek verileri araştırmak ve öğrenmek

Verilerin üzerinden geçerek mantıksal hazırlık yapmak

Karşı taraf ve talep edebileceklerini araştırmak

Başkalarının müzakere süreçlerinde izleyici olmak Karşı Tarafı Tanıma

Karşı taraf nasıl bir müzakerecei?

Güçlü ve zayıf noktaları neler?

Zaman kısıtı var mı?

Buna ulaşmadaki yetkisi ve gücü ne?

Bu amaçlarını destekleyecek yeterli veriye sahip mi?

Strateji Seçimi

Basit ve esnek bir strateji oluşturmak

Uç noktadaki duyguları kontrol altına almak

Ekip olarak yer alınacaksa rolleri belirlemek ve birlikte çalışmak

“Akıllı” ve amaca uygun giyim tarzı seçmek

Prova yapmak Müzakereci Tipleri - ROLLER LİDER

İYİ ADAM

KÖTÜ ADAM UZLAŞMAZ KİMSE TOPARLAYICI

Deneyimli

Herkes Böyle Olsa! İyinin Tersi

Deve-Hendek Olayları Toparlar

Kıdem Gerekmez Tek Muhalif O Olmasaydı Keşke!

Karmaşık Cevap Verir İkna Eder

Masada Yapılan 10 Hata

Ön koşul ileri sürmek

Dalgınlık veya bilgisizlik

Söz düellosu

Şov

Dikte

Lafı uzatmak

Kişiler/Problem

Anlaşma yetkisi

Durumu anlatmadan el sıkışmak

Uzlaşı niyetiniz

2010 - 2011 Ders Notları

80 NOTLAR..................................................................................................................................................................

81

İDEAL YÖNETİCİ OLUŞTURMA ve ETKİLEYİCİ SUNUM İş hayatında hiç kimse yalnız değildir genellikle doğru ekiplerle doğru işler yapılır. İnsanlarla birlikte çalışmak makinelerle çalışmaya benzemez bu nedenle çok daha zordur ve emek ister. İşte bu nedenle yönetimi bir sanat gibi düşünmek mümkündür. Ayrıca yönetici, tıpkı bir orkestra şefi gibi yönetimi doğru yapabilmelidir ancak bunun için de kendini doğru tanımalı doğru ifade etmeli ve altında çalışan kişilerin sevgi ve saygısını kazanmalıdır.

Bu eğitimle yöneticiler belki çok yakınlarında olan ama görmedikleri bazı ipuçlarını yakalayacaklar.

Yönetici olmanın zorluğuna ek olarak, yaptığı işle ve her davranışı ile örnek olması gereken insanlardır yöneticiler. Yapılan her işin verimliliği yöneticilerin bilgi ve becerisine bağlıdır. Nasıl ki bir yöneticinin kimliği kurum üzerine bir örtü gibi yayılırsa kurumun imajını destekleyen en önemli faktör de onlardır. Herkesin saygı duyduğu hayranlıkla izlediği bir yönetici olmak bazı önemli şeylere dikkat etmekle mümkündür. Amaç, çalışanların verimini iyi bir yönetici ile arttırmak motivasyonu sağlamak ve şirketlerin başarısında yöneticilerin önemli bir pay sahibi olduğunu göstermek.

Doğru ve etkin iletişim kurabilmek ve insanları etkileyebilmenin yolu sunum tekniklerini bilmekten geçer. Gerçek ve unutulmayan bir etki bırakmak, güvenle iletişim kurmak, profesyonellik sergilemek ve kendi özgün tarzınızı yaratıp farklılaşmak için sunum tekniklerini bilmek son derece önemli olup günümüzde hemen herkesin konuşma ve sunum yapması gerektiği göz önüne alındığında çok büyük bir önem kazanmaktadır.

MESAJLARIN hedef kitle için ;

Etkileyici

İlgi uyandırıcı

Anlaşılır

Dikkat çekici

Eyleme yönlendirici olması gerekir. Yönetici;Her duyduğunu dinlemelidir ama her duyduğuna inanmamalıdır. Doğruluğundan emin olmadığı şeyleri birebir kişilerle görüşüp doğrulamalıdır objektif davranmalıdır.

Bir Yöneticinin Başarısının Bağlı Olduğu Etkenler

%30 kişiliği

%25 bilgi ve becerisi

%45 protokol (temsil yeteneği)

2010 - 2011 Ders Notları

82

Liderlik;

İnsanları değerlendirmeyi ve doğru yerlere yerleştirmeyi gerektirir Önemli engellere rağmen insanları doğru yönde harekete geçirir İnsanların duygularına ve değer sistemlerine seslenir İnsanları motive eder onlara ilham verir ve böylelikle istediği

vizyona da ulaşır

Etkin Lider

Değişiklikleri destekler Çevresindeki kişileri dinler Hatalardan ders çıkarır Açık bir vizyon ve değerlere sahiptir Kendi yetenek ve bilgisinin farkındadır ve kullanır Sadece kendinin değil çevresindekilerin başarılarından da mutluluk duyar Bir liderin en önemli özelliği HEYECAN yaratmasıdır İletişim becerileri yüksek olmalıdırdır Mutlaka bir mesajı olmalıdır ve bu mesaja uygun davranmalıdır

Liderlik, başarıya ulaşmak için; Vizyonunu anlayabilecek

olanlara yeni ufukları anlatabilmek ve heyecan yaratarak onları

harekete geçirebilmektir. Gerçek bir lideri taklit bir liderden ayıran en önemli özellik resmi olarak o koltuktan ayrılmış olsa bile insanların o kişiyi lider olarak algılamaya devam etmeleridir.

Geleceğe dönük vizyon sahibi olmak nedir ? Şirketin geleceğiyle ilgili olarak süreli yeni fikirler geliştirmeyi kurumun amaçları ile ilgili görüşler sunmayı gelecekteki imkanlar konusunda öngörü sahibi olmak demektir. Şirketin geleceğiyle ilgili olarak süreli yeni fikirler geliştirmeyi kurumun amaçları ile ilgili görüşler sunmayı gelecekteki imkanlar konusunda öngörü sahibi olmak demektir.

Kendini Güçlü Bir Şekilde İfade Etmek

Bir karizmatik lider özelliğidir

Bu özelliğe sahip insanlar topluluk önünde heyecan

yaratan konuşmalar yaparlar

Karizmatik bir lider çalışanlarının başarısını onları motive edici

bir şekilde anlatırken dinleyicilerde de o kişilere karşı

saygı ve hayranlık uyandırır

83 Güç, Etki ve Otoriteyi Anlamak Güç, diğer insanların hareketlerini etkileme olanağıdır.

1. Mevkii gücü (Meşru Güç) Bulunduğunuz mevkiden dolayı sahip olduğunuz güçtür.Kısa vadede olumlu sonuç alınmasını sağlar Örn: Orduda yıldızı fazla olan veya bir org.da hiyerarşide üst sırada yer alan kişiler sahiptir 2. Zorlayıcı Güç Zorlama şeklinde istediklerimizi yaptırmaya çalışmaktır. Kısa vadede işe yarar ancak uzun vadede zorlanan kişi öç almaya çalışır.Değişen sosyal değerler gereği zorlayıcı gücü kullananlar bunu gizli yaparlar ve mevkilerini kullanırlar 3. Bilgi Gücü Bilgi sahibi olan ve sürekli okuyarak kendini ve bilgilerini yenileyen kişiler işlerinde de başarılı olurlar.

4. Kaynak Gücü Değerli kaynaklara ya da bunların kontrolüne sahip olmaktan doğar. Maddi ya da manevi olabilir. Örn: Bütçeyi ve harcamaları elinde bulunduran yönetici önemli ölçüde kaynak gücüne sahiptir 5. Sembolik Güç Bu güç başkalarının resmi statüsünden ve bu kişilerle olan ilişkisinden kaynaklanır. Kişiye verilir ya da verilmez. Örn: Patronunun altında bulunan yöneticilerine karşı sergilediği tutumun aynısını uygulamaya çalışan sekreter örneği 6.Tanışıklık Gücü Bu güç tanıdığınız kişilerden kaynaklanır. Bu ilişki resmi bir ilişki değildir kişinin yönetici üzerinde mevkisinden kaynaklanan bir gücü olmasa da eğer tepe yönetici ve firmanın büyük rakipleriyle olan tanışıklığı varsa bunu güç olarak kullanabilir 7.Uzmanlık Gücü Uzmanların organizasyondaki rolü çok önemlidir. Uzmanlık bir güç kaynağıdır, astlarla olan ilişkilerin iyi bir şekilde kurulmasında önemli rol oynar.

2010 - 2011 Ders Notları

84 DESTEKLEYİCİ: Kişisel ilişkilerin önemine inanırlar, başkalarıyla birlikte çalışmayı sever ve destek olurlar.

Nasıl Etkilenir?

Uzun vadedeki işe yarar sonuçlar üzerinde durmak önemlidir. Onları eleştirirken dikkatli olun, alaya alınmaktan korkarlar. bir problem karşısında yardımını isteyin.

Nasıl Yönetilir?

Başkalarıyla çalışmak için fırsat verilmesi faydalı olur. Eldeki bilgileri paylaşın, paylaşıma açıktır.

REKABETÇİ: Yetki ya da mevkiiden kaynaklanan gücüne güvenir, onun için sonuç elde etmek ve diğerlerine meydan okumak kaçınılmazdır.

Nasıl Etkilenir?

Yetki verirseniz olumlu sonuç alırsınız zayıflıklara tahammülü yoktur. Direkt yaklaşımlara olumlu cevap verirler.

Nasıl Yönetilir?

Özerklik tanıyın ve kişisel sorumluluk verin yalnız rolünün sınırlarını mutlaka belirleyin. Diğerlerine müdahale edememeli. Sınırı içinde insiyatife izin verin.

SABIRSIZ: Değişiklikten hoşlanır göz önünde olmak için her fırsatın üstüne atlar. Yeni farklı insanlarla ve durumlarla kolayca baş edebilir.

Nasıl Etkilenir?

Yeni fikirlere çok sıcak bakacaklarından yapılan tekliflerdeki heyecan ve coşkuyu bu kişilere hissetirmek gerekir.

Nasıl Yönetilir?

Esnek bir yaklaşım kullanın. destekleyici olmakta fayda var. Aralara mizahı karıştırmayı ihmal etmeyin.

SAĞLAMCI: İstikrar tercih sebebidir rutin çalışma ve ayrıntılara yöneliktir, Organizasyon ya da otoritenin çıkarı için davranmak onlar için önemlidir.

Nasıl Etkilenir?

Dikkatli ve tedbirli bir tutum kullanılmalı

Nasıl Yönetilir?

Belirli sorumluluklar verin ancak bunlar bol miktarda ayrıntı ve planlama içeren görevler olsun.

85 Sinerji Nedir Nasıl Sağlanır ? İşbirliği veya görevdeşlik anlamına gelir. İkiden fazla kişinin bir araya gelerek çalışmaları sonunda tek tek oluşturacakları etkilerin toplamından daha fazlasını elde etmeleridir.

Sinerjiyi destekleyen kavramlar

Birlikte Çalışma Becerileri

Uzlaşma Çatışmalara Fırsat Verme Karar Verme Toplantı Yönetimi Yaratıcı Problem Çözme

2010 - 2011 Ders Notları

86 Ekip Başarısında İnsan Unsuru İnsan Kişiliğine Bağlı Performans Profesyonel Olmayanlar

İş tanımlarıyla sınırlı kalır.

Sorunun etrafında dolaşır, hedefe ulaşamaz.

“Bu şirkette işler bugüne kadar hep böyle yapılmıştır” der.

“Cevabı kimse bilmiyor” der.

“Dünyanın neresinde görülmüş” der.

“Benim bir kabahatim yok, asıl kabahat onların” der.

Ya sabırsızca bekler ya da söz keser

Karşısındakinin verdiği tepkiye göre davranır.

Çok konuşarak ikna edeceğine inanır

Kazanan taraf olmak için çaba harcar.

Belki ben kötüyüm, ama benden ‘daha kötüleri de var” Profesyoneller

Görev tanımlarından daha fazla sorumluluk duygusu taşır.

Sorunların üzerine gider.

“Bu işi yapmanın daha iyi bir yöntemi olması gerekir” diye düşünür.

“Araştırıp bulalım” der.

“Bir deneyelim” der.

Bir hata yapınca, “Yanılmışım” der.

Sükûnetle dinler.

Dinleyerek, amaca yönelik davranır.

Dinleyerek ikna edeceğine inanır.

İki tarafın da kendini iyi hissedeceği çözümler bulmaya çalışır.

“İyiyim ama daha iyi olabilirim” diye düşünür.

Konuşmacının Bıraktığı Etki Dış görünüm %55 Ses tonu %38 Sözler %7 Herhangi bir grubun karşısına çıktığınızda aklınızdan binlerce düşünce geçer. Bu esnada bulunduğunuz ortamın kontrolünün sizde olduğunu göstermek için herkesin gözlerine bakın.

3 Önemli Adım 1.Salona erken gelmek ve tüm salonu gezmek 2.İzleyicilerin oturacakları koltuklarda oturmak ve sahneye bakmak 3.Erken gelip salonu göremediyseniz, eşyaların yerlerini değiştirin, sandalyeleri çekin veya masayı hafif kenara itin. Salon sizinmiş izlenimi yaratın!

87 Sunumda Çerçeveyi Oluşturmak SORUN-ÇÖZÜM: Öncelikle bir sorun incelenir ardından bir çözüm önerilir, sorunu anlatır, olası çözümleri inceler,avantaj ve dezavantajlarını vurgular en sonda da kendi çözümünüzü sunarsınız.

KRONOLOJİK ÇERÇEVE: Kilit noktaları tarihsel bir sıralama içinde sunmaktır. Ele

aldığınız sorunu tarihsel bir bağlam içinde sunmanıza en büyük yardımcıdır.

KONUYU DERİNLEŞTİRME: Üzerinde durmak istediğiniz noktaları en önemliden en önemsize doğru sıralamak. Burada amaç, dinleyicilerin konuşmanın başında daha dikkatli olmalarından faydalanmaktır.

UZAMSAL ÇERÇEVE: Bu yöntemde özelden başlayıp genele gidebileceğiniz gibi

genelden de özele gidebilirsiniz. Örneğin; son altı ayın satış çizelgesini inceleyip ardından bunu son üç yıllık satışlar bağlamında ele alabilirsiniz.

TEORİ / UYGULAMA: Bu çerçevede önce teoriyi açıklar ,sonra bunun pratikte

nasıl işlediğini gösterirsiniz.Örneğin; eğitimlerde önce konu hakkında bilgi aktarımında bulunup sonra uygulamalıdır workshop uygulamak vb.

Dikkat Çekme Teknikleri

Soru Sorma

Anekdotlar

Tarihsel Arka Plan

Güzel Sözler Şok Açılışlar Bugünkü Durum

Sorular dinleyicilerin zihinlerini işgal eder ve onların konuşmaya odaklanmasını sağlar.“Hatırlıyor musunuz?“Biliyor musunuz? Vb. Sorduğumuz soruya yanlış cevap aldığımızda hayır yanlış dememeliyiz.

Araştırıp bulacağınız güzel sözleri konuyla ilgili bölümlerde kullanmaya özen gösterin.Güzel sözler konunuzu anlam itibariyle güçlendirir.

Yine konuşma ile ilgili dinleyicilerinize sunacağınız kısa hikayeler olarak adlandırdığımız anekdotlar sunumunuzu zenginleştirir. Bu hikayeler kısa ve konuyla ilgili olmalıdır.

Bu açılış şekli için kendinize büyük güveniniz olmalıdır.Bu tip bir açılış yapmak risklidir ancak çok etkilidir.Burada önemli olan vurgu, ses tonu, güven verici tavırlar etkendir.

2010 - 2011 Ders Notları

88 Sunumda Kart Kullanımı

Kartların sadece bir yüzü kullanılır.

Kısa notlar alınabilir.

Kartların hepsi aynı ebatta olmalıdır.

Sizden daha fazla dikkat çekmemelidir.

Ölçüsü 102*152 olmalıdır.

Kart Kullanmanın Yararları

Kulağa daha doğal gelirsiniz

Beden dilinizi rahatça kullanabilirsiniz

Kendinize daha fazla güven duymanızı sağlayacaktır

Göz temasınızı etkilemez

Hazırlıklı olduğunuzu gösterir Topluluk önünde konuşma yaparken;

Göz teması önemli

Kürsü arkasından çıkılmalıdır

Mimik ve jestler yerinde ve dozunda kullanılmalıdır

Notlar’a bakmak sezdirmeden olmalıdır

Bilgi sahibi olduğu belli olmalıdır

Giyimi, kuşamı

Vurgu ve tonlamalar

Heyecan ve canlılık önemli Konuşmayı Bitirirken Yapılmaması Gerekenler 1. Süreyi kesinlikle aşmayın vaktinde bitirin 2. Sona yaklaştığınız halde hala cümlelerinizi uzun tutuyorsanız bu hatadır 3. İnsanları boşlukta bırakmayın 4. ”Umarım başka sorunuz yoktur” şeklinde yaklaşımlar olumsuz etki bırakır 5. “Beni dinlediğiniz için teşekkür ederim” tarzı kelimeler kullanmayın Yapılması Gerekenler 1. Mutlaka bir mesajla ya da akılda kalıcı bir sözle bitirin 2. Selam vererek sözlerinizi noktalayın 3. Sözünüzün bittiğini kalmadığını söylemeyin 4. Sorusu olan varmı? Şeklinde bir final çok alışılagelmiş ve sıradandır 5. Gelen kitleyi önceden öğrenip onlarla ilişkilendirerek son cümlelerinizi seçin