Portafoli estudiantil gestion de talentos humanos

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS CARRERA DE CHEFS

PORTAFOLIO ESTUDIANTIL GESTION DE TALENTO HUMANO

TUTOR: ING. MÓNICA ALARCÓN ALUMNO: FAUSTO SÁNCHEZ., NIVEL: QUINTO SEMESTRE Septiembre – Febrero 2017.

AMBATO – ECUADOR

COMPROMISO Yo Fausto Saá nchez me comprometo a cumplir todas mis tareas a tiempo, trabajar en equipo con todos mis companñ eros llegar puntual a clases y no atrasarme, no utilizar el celular en clases ser un buen estudiante responsable en todo momento, respetar a todos mis companñ eros y docentes apoyar en los buenos y malos momentos a mis companñ eros a mantener el aula siempre limpia, ser honrado, humilde y comprender y luego ser comprendido.

FIRMA

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES

Misión Somos una Universidad particular, orientada a la docencia e investigación, que tiene como propósito satisfacer las necesidades de profesionales de tercer y cuarto nivel, responsables, competitivos, con conciencia ética y solidaria capaces de contribuir al desarrollo nacional y democrático mediante una educación humanista, científica y tecnológica dirigida a bachilleres y profesionales nacionales y extranjeros.

Visión Ser un Institución reconocida a nivel nacional e internacional por su calidad, manteniendo entre sus fortalezas un cuerpo docente de alto nivel académico y un proceso de formación profesional centrado en el estudiante acorde con los avances científicos y tecnológicos, en vínculo permanente con los sectores sociales y productivos.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE LOS ANDES FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS CARRERA DE CHEFS

MISIÓN Formar de manera integral profesionales competitivos y comprometidos a lograr mejor calidad alimentaria y calidad de vida, a través de la enseñanza teórico-práctica transmitiéndoles la pasión por el arte culinario, con la aplicación de destrezas, actitudes y valores necesarios para la creación, dirección, planeación y operación de diversos centros gastronómicos así como para la preparación de alimentos y bebidas nacionales e internacionales, con tecnología de punta y docentes profesionales de alto nivel.

VISIÓN

Ser una carrera con reconocimiento a nivel nacional, impulsando el acceso seguro y permanente a la utilizacioá n de alimentos sanos y nutritivos con el rescate y difusioá n de productos tradicionales de nuestro paíás, articulados al programa nacional de alimentacioá n, con procesos de investigacioá n continua programas de estudios flexibles en víánculo con los sectores sociales y productivos, logrando profesionales emprendedores, creativos y con gran capacidad para desarrollar productos culinarios de excelente calidad.

PERFIL DE EGRESO DE LA CARRERA DE CHEFS.

Un estudiante de la Carrera de Chefs tendraá la capacidad de emprender su propia empresa, manejar conceptos en las aá reas de Administracioá n, Marketing, Contabilidad, Finanzas, Proyectos de Inversioá n, Emprendimiento y Desarrollo del Talento Humano, entre otras; y con una gran amplitud de funciones que puede desarrollar adecuadamente en la sociedad.

Dimensiones del Desarrollo Humano Evidenciar un alto desarrollo social, histórico, cultural, lingüístico y espiritual así como cognitivo psicomotor y afectivo en el desempeño laboral.

Competencias Genéricas que Alcanzará el Egresado Comprender la información textual y paratextual y reconocer la mejor expresión de ideas de los autores de las áreas de la profesión, usar las tics, investigar información relevante, analizar datos, resolver problemas, trabajar en equipo y en forma autónoma, auto reflexionar, autoevaluar, autocriticar y desarrollar diálogo social para una ciudadanía global.

Competencias Específicas 

Determinar los productos y servicios adecuados para una correcta alimentación.



Generar alimentación básica sana con productos de la localidad, con valores nutricionales, orientados a los diferentes grupos sociales.



Analizar los diferentes componentes de productos y servicios de la gastronomía nacional e internacional.



Identificar las tendencias del Mercado Gastronómico para la formulación de estrategias de Marketing.



Establecer criterios para la selección, capacitación y desarrollo de personal y asignar recursos a la empresa estableciendo prioridades.



Establecer programas de acción en el área de restaurantes con estándares nacionales e internacionales.



Determinar la estructura organizacional del sector gastronómico.



Proponer estrategias de Negocios Gastronómicos en función de las tendencias del Mercado.

PERFIL DE INGRESO DE LA CARRERA DE CHEFS.

El aspirante a ingresar a la carreara de Chefs deberaá :



Pensar rigurosamente. Razonar, analizar y argumentar de manera loá gica, críática y creativa.



Comunicarse efectivamente. Comprender y utilizar el lenguaje para comunicarse y aprender. Expresarse oralmente y por escrito, apreciar la Literatura y otras artes.



Razonar numéricamente. Conocer y utilizar la matemaá tica en la formulacioá n, anaá lisis, solucioá n de problemas teoá ricos - praá cticos, razonamiento loá gico.



Utilizar herramientas tecnológicas de forma reflexiva y pragmática. Utilizar las Tecnologíáas de la Informacioá n y la Comunicacioá n (TIC).



Conocer y valorar su historia y su realidad sociocultural. Investigar sobre su identidad, historia y aá mbito sociocultural.



Actuar como ciudadano responsable. Regirse por principios eá ticos-morales, que le permitan ser un buen ciudadano o ciudadana.



Manejar sus emociones en la interrelación social. Entablando buenas relaciones sociales, trabajando en grupo.



Cuidar de su salud y bienestar personal. Entender y preservar su salud fíásica, mental y emocional.



Emprender. Ser proactivo y capaz de concebir y gestionar proyectos de emprendimiento econoá mico, social o cultural.



Aprender por el resto de su vida. investigar, aprender, analizar, experimentar, leer de manera críática y creativa.

PERFIL OCUPACIONAL DE LA CARRERA DE CHEFS.

El profesional de la carrera de Chefs, puede desempenñ arse y prestar sus servicios en diversas aá reas como:



Empresas de servicios: Cadenas hoteleras, catering, restaurantes, cafeá s, discotecas, cadenas de fast food, clubes deportivos y sociales, resorts, centros de esparcimiento, empresas de eventos, departamentos de cocina y nutricioá n en clíánicas y hospitales, asíá como desarrollar un negocio propio en el sector.



Planificar, implementar, dirigir y controlar empresas de servicios de gastronomíáa.



Utilizar herramientas de gestioá n contable, financiera y de marketing, para el logro eficiente de los objetivos de su empresa.

PERFIL PROFESIONAL DE LA CARRERA DE CHEFS.

La carrera de Chefs, ofrece un gran campo de desarrollo profesional dotando a los estudiantes de los maá s avanzados conocimientos y las mejores teá cnicas de la gastronomíáa a nivel local, regional, nacional e internacional.

Un estudiante de la Carrera de Chefs tendraá la capacidad de emprender su propia empresa, manejar conceptos en las aá reas de Administracioá n, Marketing, Contabilidad, Finanzas, Proyectos de Inversioá n, Emprendimiento y Desarrollo del Talento Humano, entre otras; y con una gran amplitud de funciones que puede desarrollar adecuadamente en la sociedad.

Estas son: 

Dominio, conocimiento y praá ctica de la gastronomíáa nacional e internacional.



Manejo de diversas teá cnicas culinarias.



Manejo de diversas teá cnicas de servicio.



Dominio y conocimiento de panaderíáa, pasteleríáa y reposteríáa.



Conocimiento de bebidas y enologíáa.



Chef de Cocina que domina el ARTE CULINARIO.



Experto en Cocina Nacional, Internacional, Vegetariana, light.



Experto en la elaboracioá n de Tortas, Bocaditos, pasteleríáa, y decoracioá n de estos.



Conocedor de vinos y elaboracioá n de cocteles.



Conocedor de etiqueta.



Experto en la Administracioá n y direccioá n de restaurantes y afines.



Optimizador en la seleccioá n de proveedores.



Administrador de Bares y restaurantes.

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

DIRECCIÓN ACADÉMICA

Gestión del Talento Humano ECUADOR 2016

1. DATOS INFORMATIVOS 1.1. FACULTAD 1.2. CARRERA 1.3. ASIGNATURA 1.4. CÓDIGO DE ASIGNATURA 1.5. GRUPO

Dirección de Empresas Chefs Gestión del Talento Humano ESC05GTH

-

1.6. EJE DE FORMACION 1.7. SEMESTRE 1.8. PERÍODO ACADÉMICO 1.9. TIPO DE ASIGNATURA 1.10. TOTAL DE HORAS SEMESTRALES 1.11. TOTAL DE HORAS SEMANALES 1.11.1 Horas de teoría 1.11.2. Horas de práctica 1.12. HORAS DE TUTORIAS 1.12.1. Presenciales 1.12.2. Virtuales 1.13. PRERREQUISITOS Asignaturas 1.14. CORREQUISITOS Asignaturas 1.15. PROFESOR DE LA ASIGNATURA: 1.15.1. Título profesional 1.15.2. Grado de postgrado 1.15.3. Correo electrónico 1.15.4. PLATAFORMA MOODLE

Básico V Octubre 2016 – Marzo 2017 80 2 1 1 1 Ninguna Presupuestos

Ing. en Sistemas Magister Ejecutiva en Dirección de Empresas. monyalarcon7@gmail.com

2. DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA La asignatura Gestión del Talento Humano, de formación básico, de la carrera de Chefs es de naturaleza obligatoria tiene como propósito que los estudiantes puedan reconocer, identificar y describir la gestión clave aplicada en el Talento Humano de las empresas a fin de adquirir las competencias señaladas en el perfil de egreso, por lo tanto es de gran importancia para lograr en los estudiantes experticias en el campo y la práctica de la profesión que están estudiando .

3. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: La asignatura permite que el estudiante al término de la misma tenga competencias para administrar el cambio en las organizaciones mediante la combinación efectiva, eficiente y proactiva del capital humano que se constituye en el recurso meritorio de las empresas con el aporto significativo de sus habilidades, destrezas, conocimientos que generan vida, movimiento y acción en la institución. Alineadas con la normativa y regulación laboral vigente.

Objetivos Específicos: 1. En el campo cognitivo el estudiante analizará teorías de gestión administrativas aplicadas al Talento Humano de las empresas gastronómicas eficientes que promuevan el desarrollo sostenible de la región.

2. En el campo de habilidades y destrezas, el estudiante será competente para diseñar modelos de gestión aplicables en la Gestión de Talento Humano de empresas gastronómicas que se

enmarquen dentro de propuestas sostenibles y sustentables, alineadas con normativas laborales vigentes y demás estándares internacionales.

3. En el campo de los valores se fomentará en el estudiante la practicar de forma ética y responsable de las disposiciones consagradas en las normativas y reglamentos con el más elevado bien de la profesión gastronómica.

4.

ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS.

En el desarrollo de la asignatura se utilizarán estrategias metodológicas, que sean participativas e interdisciplinarias, que permitan el logro de los objetivos planteados interrelacionando su estructura con los ejes del macro, meso y microcurrículo, priorizando las técnicas didácticas participativas, sin descartar la utilización de exposiciones verbales y conferencias magistrales, vinculando la teoría con la práctica de manera dialéctica, de acuerdo a las exigencias del entorno con un criterio innovador, participativo, para desarrollar desempeños auténticos de los aprendizajes: Para ello se selecciona, prioriza y aplica los siguientes procesos de mediación pedagógica en el aula:

5. FORMAS La forma de que estar asociada de aprendizaje, participación activa, sustentada de los pues participamos que el ser humano hace, manipula análisis partiendo de los problemas u realidad Para ello se señalan de evaluación a

Exposición magistral………………. ( X Clase activa………………………… ( X Trabajo en grupos………………….. ( X Plenarias……………………………. ( Talleres……………………………… ( X Seminarios………………………….. ( Discusión……………………………. ( X Prácticas de campo………………... ( Prácticas de laboratorio………….... ( Estudio de casos…………………… ( X Trabajos de investigación…………. ( X Resumen……………………………. ( Ensayo………………………………. ( X Tutorías individuales………………. ( Exámenes……………………………… ( X Tutorías grupales………………….. ( Lecciones……………………………… ( Respuesta virtual a preguntas….... ( X Tareas extra clase……………………. ( X Foros………………......................... ( X Tareas intra aula……………………… ( X Videos………………....................... ( X Trabajo en grupos……………………. ( X Video Conferencia……………….... ( Informes……………………………….. ( Otras estrategias………………….................

Participación en clase……………….. ( X Prácticas de campo………………….. ( Prácticas de laboratorio……………… ( Estudio de casos…………………….. ( X Trabajos de investigación…………… ( X Resumen.…………………………….. ( Ensayo.……………………………….. ( X Mapas conceptuales………………… ( X Cuadros sinópticos…………………... ( X Diapositivas…………………………… ( X Videos…………………………………. ( X Otras estrategias………………….....................

) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

DE EVALUACIÓN evaluación estará con los resultados mediante la reflexiva y alumnos en clases, en la concepción aprende cuando objetos, o realiza su experiencia o de objetos de la

las siguientes formas utilizar:

6. CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA Se presentar la programación temática de la asignatura, por unidades. Los contenidos han sido seleccionados y se sistematizan en temas y subtemas para distribuirse en horas por semana, utilizando el formato de la Institución que se adjunta (Anexo Nro. 1 y A nexo Nro. 2).

7. RESULTADOS DE APRENDIZAJE Y DE LA EVALUACIÓN En la matriz del formato institucional se hace constar cuales son los resultados de aprendizaje que se espera en cada unidad, tema y subtema Anexo Nro. Y la forma de evaluación (Anexo Nro.3) así como los resultados de la evaluación (Anexo Nro. 4)

8. BIBLIOGRAFÍA En cada unidad se señala la bibliografía básica y la complementaria, de los libros existentes en las bibliotecas de la UNIANDES o en otros acervos bibliográficos, así como la bibliografía digital.

ANEXO 1 PROGRAMACIÓN TEMÁTICA DE CONTENIDOS: PRIMERA UNIDAD O ARTICULACIÓN NOMBRE DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN OBJETIVO DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN:

Introducción a la Administración de Recursos Humanos La unidad brindará al estudiante la competencia de identificar los criterios generales de la administración de Recursos Humanos, características y generalidades enfocadas desde la perspectiva de diferentes autores.

Identificar diferentes perspectivas de la administración de Recursos Humanos, caracterizada por enfoques conceptuales diversos, centrados en la responsabilidad, equidad, ética y valores a partir de un direccionamiento humanístico.

PROGRAMACIÓN N°

Horas Presenciales ASIS

COL

1

1

1

1

2

1

1

1

3

1

1

PRAC

Horas de Trabajo Autónomo

1

Contenidos Temáticos 1.1.- La Administracioá n de Recursos Humanos en trabajo.

1.2.- La Administracioá n Recursos Humanos en actualidad.

los el de la

1.3.- El entorno cambiante de la administracioá n de recursos humanos.

Estrategias Metodológicas Exposicioá n magistral Discusioá n

Estudio de casos

Formas de Evaluación

Resultado de Aprendizaje

Identifica diferentes perspectivas de la Trabajos en grupo administración de Recursos Humanos, caracterizada por enfoques conceptuales Participacioá n en clase diversos, centrados en la responsabilidad, equidad, Trabajos de ética y valores a partir de investigacioá n un direccionamiento

4

1

1

1

1.4.- El papel estrateá gico de la administracioá n de Recursos Humanos.

Exposicioá n magistral

Tareas intra aula

BIBLIOGRAFÍA 1. Básica 1.1.1 DESSLER, Gary Administracioá n de Recursos Humanos,

2009 editorial PEARSON

1.1.2 CHAVENATO, Idalberto, “Gestioá n del Talento Humano” 2011, Editorial McGraw Hill 2. Obras Complementarias 2.1 Koontz/Weinrich “Administracioá n”, 1996

Editorial McGraw-Hill

2.2 Stoner /Freeman “Administracioá n” 1994

Editorial Prentice Hall. Meá xico

3. Biblioteca Virtual 3.1 Nombre de la base de datos Link

3.2 Enlaces Web

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humanístico.

SEGUNDA UNIDAD O ARTICULACIÓN NOMBRE DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN OBJETIVO DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN:

Reclutamiento y Selección La unidad brindará al estudiante la competencia para identificar los procesos e instrumentos apropiados en el proceso de reclutamiento y selección del talento humano para que se alcance la competitividad empresarial.

Analizar desde una perspectiva de interdisciplinariedad los procesos e instrumentos del reclutamiento y selección del talento humano en las empresas acorde con las necesidades sociales y del mercado laboral para que se fundamente la competitividad en las organizaciones.

PROGRAMACIÓN N°

Horas Presenciales ASIS

COL

PRAC

Horas de Trabajo Autónomo

Contenidos Temáticos

Estrategias Metodológicas

Formas de Evaluación

Resultado de Aprendizaje Analiza

1

2

1

2

1

1.1.- Fundamentos del anaá lisis de los puestos de trabajo.

Exposicioá n Magistral

2

2

1

2

1

1.2.- Proceso de Reclutamiento.

Talleres

3

2

1

2

1

1.3.- Proceso de Seleccioá n.

Discusioá n

4

2

1

2

1

1.4. Reclutamiento de la fuerza laboral maá s diversa.

Trabajos en grupo

desde

una de los procesos e instrumentos del reclutamiento y selección del Trabajo en grupo talento humano en las empresas acorde con las Participacioá n en necesidades sociales y del mercado laboral para que se clase fundamente la competitividad en las Tareas extra clase organizaciones Trabajos en grupo perspectiva Participacioá n en interdisciplinariedad clase

BIBLIOGRAFÍA 1. Básica 1.1.1 DESSLER, Gary Administracioá n de Recuros Humanos, 2009 editorial PEARSON 1.1.2 CHAVENATO, Idalberto, “Gestioá n del Talento Humano” 2011, Editorial McGraw Hill 2. Obras Complementarias 2.1 Koontz/Weinrich “Administracioá n”, 1996

Editorial McGraw-Hill

2.2 Stoner /Freeman “Administracioá n” 1994

Editorial Prentice Hall. Meá xico

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TERCERA UNIDAD O ARTICULACIÓN NOMBRE DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN Capacitación, Desarrollo y Remuneración La unidad brindará al estudiante la competencia para desarrollar técnicas, planes, programas de capacitación y remuneración asociadas con las competencias del Talento Humano y Código de Trabajo vigente para que se alcance la eficiencia empresarial.

OBJETIVO DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN:

Desarrollar mediante lógica polivalente, propuestas innovadores enfocadas en técnicas, planes y programas de capacitación, remuneración, motivación que asociadas con las competencias del Talento Humano el Código de Trabajo y demás normativa vigente alcance la eficiencia empresarial.

PROGRAMACIÓN Horas N° Presenciales

1

ASI S

COL

PRAC

2

1

2

Horas de Trabajo Autónomo

Estrategias Contenidos Temáticos Metodológic as

1

1.1.El proceso capacitacioá n.

1.2.- Administracioá n del cambio y desarrollo organizacional

2

2

1

2

1

3

2

1

2

1

de

1.3.- Establecimiento de planes salariales estrateá gicos.

Formas de Evaluación

Resultado de Aprendizaje

Desarrollar mediante lógica polivalente, propuestas innovadores enfocadas en técnicas, planes y Taller Trabajo en grupo programas de capacitación, remuneración, motivación que de asociadas con las competencias del Estudio de Trabajos Talento Humano el Código de Trabajo casos investigación y demás normativa vigente alcance la Discusioá n Participación en clases eficiencia empresarial.

4

2

1

2

1

1.4. Remuneracioá n basada Taller en competencias

Tareas intra aula

BIBLIOGRAFÍA 1. Básica 1.1.1 DESSLER, Gary Administracioá n de Recuros Humanos, 2009 editorial PEARSON 1.1.2 CHAVENATO, Idalberto, “Gestioá n del Talento Humano” 2011, Editorial McGraw Hill 2. Obras Complementarias 2.1 Koontz/Weinrich “Administracioá n”, 1996

Editorial McGraw-Hill

2.2 Stoner /Freeman “Administracioá n” 1994

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CUARTA UNIDAD O ARTICULACIÓN NOMBRE DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN

Relaciones de los empleados (obrero-patronales)

OBJETIVO DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN

La unidad brindará al estudiante la competencia para identificar las nuevas tendencias administrativas que fortalecen la gerencia empresarial en la actualidad

RESULTADOS DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD O ARTICULACIÓN:

Fortalece los juicios de discernimiento para aplicar una gerencia de procesos que integren estándares de calidad internacionales que contribuyan en la sostenibilidad cultural, ambiental y social en ámbitos empresariales gastronómicos.

PROGRAMACIÓN Horas Presenciales ASIS

COL

PRAC

Horas de Trabajo Autónomo

1

1

1

2

1

1.1.- EÉ tica, equidad y trato justo en la Administracioá n de Taller recursos humanos.

2

1

1

2

1

1.2.- Manejo de despidos.

Estudio de casos

3

1

1

2

1

1.3.- Seguridad y salud de los empleados.

Discusioá n

N°

Contenidos Temáticos

Estrategias Metodológicas

Formas de Evaluación

Resultado de Aprendizaje

Aplicar una gerencia de procesos que identifique las nuevas Trabajo en grupo tendencias administrativas del Talento Humano enmarcadas en estaá ndares y protocolos de Trabajos de responsabilidad social investigacioá n internacional que promuevan el desarrollo sostenible de la Participacioá n en regioá n, lo cual contribuiraá a su clases formacioá n profesional en la

4

1

1

2

1

1.4.- Manejo de estreá s

Taller

BIBLIOGRAFÍA 1. Básica 1.1.1 DESSLER, Gary Administracioá n de Recuros Humanos, 2009 editorial PEARSON 1.1.2 CHAVENATO, Idalberto, “Gestioá n del Talento Humano” 2011, Editorial McGraw Hill 2. Obras Complementarias 2.1 Koontz/Weinrich “Administracioá n”, 1996

Editorial McGraw-Hill

2.2 Stoner /Freeman “Administracioá n” 1994

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3. Biblioteca Virtual 3.1 Nombre de la base de datos Link

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Tareas intra aula

carrera de Chefs., lo cual fortaleceraá a su formacioá n profesional en la carrera de

ANEXO 2: 2.1 HORARIOS DE CLASE Y ESCENARIOS DE APRENDIZAJE POR SEMANAS H° Clase

Lunes

1° 2° 3° 4° 5°

X X

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

X X X

2.2 NÚMERO DE SESIONES DE CLASE POR SEMANA Y ESCENARIOS DE APRENDIZAJE DURACIÓN DE CADA SESION Semana 1: 5 horas Semana 2: 5 horas Semana 3: 5 horas Semana 4: 5 horas Semana 5: 5 horas Semana 6: 5 horas Semana 7: 5 horas Semana 8: 5 horas Semana 9: 5 horas Semana 10: 5 horas Semana 11: 5 horas Semana 12: 5 horas Semana 13: 5 horas Semana 14: 5 horas Semana 15: 5 horas Semana 16: 5 horas Total horas: 80

ACTIVIDADES TEÓRICAS 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Total h. 32

ACTIVIDADES PRÁCTICAS 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Total h. 32

TRABAJO AUTÓNOMO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Total h. 16

ANEXO 3: RESULTADOS DE APRENDIZAJE. 3.1.- CONTRIBUCIÓN DEL CURSO A LA FORMACIÓN PROFESIONAL (Debe señalarse cuales son los resultados o logro de aprendizaje que se espera obtener con el desarrollo de la asignatura y con qué competencias contribuirá en las prácticas de la profesión, de acuerdo al perfil de egreso de la carrera) .

Los resultados o logro de aprendizaje que se espera obtener con el desarrollo de la asignatura contribuirán con las siguientes competencias en las prácticas de la profesión: 1. Identifica los factores que influyen en el entorno empresarial para contrarrestarlos o aprovecharlos efectivamente en el contexto empresarial gastronómico de la región.

2. Diseña estrategias innovadoras, efectivas, competitivas y factibles aplicables en las empresas gastronómicas y de esa manera contribuir con el fortalecimiento productivo de la región.

3. Aplica una gerencia de procesos que integren estándares de calidad internacionales que contribuyan en la sostenibilidad cultural, ambiental y social en ámbitos empresariales gastronómicos, lo cual contribuirá a su formación profesional en la carrera de Chefs., lo cual fortalecerá a su formación profesional en la carrera de Chefs.

3.2.- RELACION DEL CURSO CON EL CRITERIO RESULTADOS DE APRENDIZAJE (De conformidad con los criterios para la evaluación de carreras del CEAACES, los resultados de aprendizajes globales del curso deben contribuir con las categorías: ALTA, MEDIA o BAJA) (Ejemplo de ALTA: el estudiante debe argumentar críticamente los diferentes conceptos, fuentes y elementos de los contenidos de la asignatura, analizar todos los elementos que ofrecen las fuentes de información, destacar los aspectos fundamentales de los contenidos, interpretar y aplicar la fundamentación teórica y práctica para innovar la práctica profesional, relacionar la teoría con la práctica) RESULTADOS DE APRENDIZAJES GLOBALES Analizar desde una perspectiva de interdisciplinariedad los procesos e instrumentos del reclutamiento y selección del talento humano en las empresas acorde con las necesidades sociales y del mercado laboral para que se

CONTRIBUCION.:ALTAMEDIA-BAJA ALTA

RESULTADOS DE APRENDIZAJE DEL CURSO (redactar utilizando verbos en infinitivo) Analizar desde una perspectiva de interdisciplinariedad los procesos e instrumentos del reclutamiento y selección del talento humano en las empresas acorde con las necesidades sociales y del mercado laboral para que se fundamente la competitividad en las organizaciones.

fundamente la competitividad en las organizaciones Desarrollar mediante lógica polivalente, propuestas innovadores enfocadas en técnicas, planes y programas de capacitación, remuneración, motivación que asociadas con las competencias del Talento Humano el Código de Trabajo y demás normativa vigente alcance la eficiencia empresarial.

Aplicar una gerencia de procesos que identifique las nuevas tendencias administrativas del Talento Humano enmarcadas en estándares y protocolos de responsabilidad social internacional que promuevan el desarrollo sostenible de la región, lo cual contribuirá a su formación profesional en la carrera de Chefs., lo cual fortalecerá a su formación profesional en la carrera de Chefs.

ALTA

ALTA

Desarrollar mediante lógica polivalente, propuestas innovadores enfocadas en técnicas, planes y programas de capacitación, remuneración, motivación que asociadas con las competencias del Talento Humano el Código de Trabajo y demás normativa vigente alcance la eficiencia empresarial.

Aplicar una gerencia de procesos que identifique las nuevas tendencias administrativas del Talento Humano enmarcadas en estándares y protocolos de responsabilidad social internacional que promuevan el desarrollo sostenible de la región, lo cual contribuirá a su formación profesional en la carrera de Chefs., lo cual fortalecerá a su formación profesional en la carrera de Chefs.

ANEXO 4: RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN: La evaluación se hará en base a los logros de aprendizaje. Será inicial, formativa y sanativa. Habrá una evaluación parcial al término de cada unidad. Las evaluaciones parciales son de carácter improrrogable.

Son requisitos para la aprobación de la asignatura: - La asistencia a clases presenciales en un 90 %. La inasistencia superior al 10 % inhabilita al alumno para aprobar la asignatura - Obtener un promedio de 7 o más puntos sobre diez. Los que obtuvieren más de 6 puntos pueden dar un examen remedial de todos los contenidos de las unidades sobre 9. Para la aprobación se requiere mínimo 7 puntos.

Los docentes avaluarán a los estudiantes de conformidad con las siguientes formas de evaluación y pesos a utilizar por el docente en la tabla siguiente: -

Exámenes: 2/10 Lecciones: 1/10

-

Tareas extra clase (resumen, ensayo, mapas conceptuales, cuadros sinópticos, diapositivas, videos, estudio de casos) 2/10 Tareas intra aula (trabajo individual o en grupos) 1/10 Participación en clase: 1/10 Prácticas de campo o Prácticas de laboratorio 2/0 Trabajos de investigación: 1/10

Parámetro de evaluación

Primera Unidad

Segunda Unidad

Tercera Unidad

Cuarta Unidad

Exámenes

2

2

2

2

Lecciones

1

1

1

1

Tareas extra clase

2

2

2

2

Tareas intra clase

1

1

1

1

Participación en clase

1

1

1

1

Prácticas

2

2

2

2

Trabajos de investigación

1

1

1

1

Total

10

10

10

10

Nota Promedio: 10

Elaborado por: MSc. Mónica del Rocío Alarcón Quinapanta Docente Revisado por: MSc. Ana Isabel Utrera Director de la Carrera Aprobado por……………………………………………………… Director Académico Fecha: ………………………………………………… f) del Docente ............................................................

PRIMER PARCIAL

TRABAJOS DE GESTION DE TALENTOS HUMANOS

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS CARRERA DE CHEFS

GESTION DE TALENTO HUMANO

TUTOR: ING. MÓNICA ALARCÓN ALUMNO: FAUSTO SÁNCHEZ., NIVEL: QUINTO SEMESTRE Septiembre – Febrero 2016.

AMBATO – ECUADOR

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCION DE EMPRESAS CARRERA DE CHEFS

GESTION DE TALENTO HUMANO

TUTOR: ING. MÓNICA ALARCÓN ALUMNO: FAUSTO SÁNCHEZ., NIVEL: QUINTO SEMESTRE Septiembre – Febrero 2016.

AMBATO – ECUADOR

 TEST DE EVALUACION AL COLEGA

Se han efectuado numerosos estudios para comprobar la correlación que pueda existir entre la evaluación de colegas y la frecuencia de cita de sus miembros. Comparar la validez del recuento de citas y el juicio de expertos nos ofrece la misma conclusión: ambos métodos se complementan. Los estudios efectuados por algunos autores corroboran este hecho. Así, SE afirma que los recuentos de citas pueden destacar más en publicaciones recientes mientras que el juicio de colegas tiende a tomar más en consideración la carrera académica de las personas .

La evaluación por citas y la evaluación de colegas son mejores en el contexto de toma de decisiones pequeñas que producen resultados más estables. Esto presta indirectamente apoyo a la práctica de evaluar especialidades de investigación, no campos completos.

También según Lawani y Bayer, se han efectuado numerosos estudios de la relación entre evaluación de colegas de departamentos o instituciones y la frecuencia de cita de sus miembros: mientras se informa de correlaciones positivas estadísticamente significativas, el agregado evaluación de colegas ofrece sólo medidas indirectas de relaciones individuales y fallan al tratar las relaciones específicas de las variables para individuos en el marco del trabajo heterogéneo

 Formularios de evaluación Los formularios de evaluación crean un método de evaluación estandarizado para el lugar de trabajo. Podrás evaluar las habilidades y los hábitos específicos dividiéndolos en líneas separadas en el formulario. La evaluación estandarizada también crea una forma igualitaria para evaluar a todos los colegas o socios, por lo que es beneficioso si estás basando los aumentos salariales o bonificaciones en los resultados obtenidos. Este tipo de evaluación suele utilizar una escala de valoración donde el gerente asigna un puntaje para cada área. El gerente también podría agregar notas o sugerencias de mejora para apoyar las puntuaciones.

Las principales funciones de la posición tal como se describen en la descripción del puesto de trabajo te darán un punto de partida en el desarrollo del formulario de evaluación.

 Autoevaluaciones Una autoevaluación de colegas la oportunidad de compartir sus pensamientos sobre su rendimiento en el trabajo. Este método normalmente utiliza un formulario similar al documento que un gerente utilizaría para evaluar las habilidades de trabajo. La autoevaluación a menudo va de la mano con una evaluación realizada por un supervisor. El

empleado se clasifica en varias áreas. También se les puede pedir que escriban una declaración general acerca de su desempeño o que respondan a preguntas específicas acerca de sus habilidades de trabajo. Cuando los empleados están involucrados en el proceso de evaluación, tanto el empleado como su supervisor completarán el formulario y lo compararán o discutirán áreas de mejora. Establecer metas juntos en base a la evaluación es una manera de trabajar positivamente las áreas de necesidad.

 Pruebas de capacidades Las pruebas de capacidades forman una parte fija de casi cada tipo de evaluación de competencias, en que se le evalúa su capacidad de razonamiento lógico. Los diferentes tipos de pruebas de capacidades que pueden encontrarse tanto en internet como en los libros, se limitan generalmente a encontrar la relación entre tres formas: palabras, números o imágenes. Durante una evaluación estas diferentes formas se procesarán en una prueba de capacidades, resultando en las siguientes pruebas de capacidades más comunes:

 Pruebas de personalidad Un examen de personalidad generalmente se hace a través de cuestionarios en que se presentan planteamientos. Usted tendrá que indicar en qué medida usted está (o no) de acuerdo con un planteamiento determinado. El tamaño de estas pruebas puede variar de 30 a 300 preguntas, dependiendo del tipo de evaluación de competencia que esté tomando.

Para este tipo de pruebas no hay respuestas correctas o incorrectas, por lo que lo más importante es que usted sea sincero/-a y que sea como es. Es que pasa muchas veces que este tipo de pruebas contiene preguntas de control, de manera que, sin darse cuenta, se le presenta la misma pregunta más de una vez, pero de una manera levemente distinta. Así no reconocerá estas preguntas como una “repetición”, pero en principio todas las preguntas deberían llevar a la misma respuesta.

 Diálogo El diálogo es el juego de roles más utilizado durante una evaluación. Durante esta conversación se le evalúa por comunicación verbal, en que se observa si usted actúa enfocado/-a en los resultados y el objetivo, y de manera motivadora. Hay diferentes tipos de diálogos, entre los cuales los más importantes son: 1. Cargo directivo En este diaá logo tendraá que jugar el papel de un jefe frente a un empleado representado por un actor. A menudo en estas situaciones seraá la idea que usted le deá una mala noticia al empleado, como llamarle la atencioá n por comportamiento inadecuado o incluso despedirlo. Importante en estas situaciones es escuchar muy bien y hacer muchas preguntas, para asíá averiguar doá nde radica el problema real de su adversario 2. Colega Este diaá logo es similar al diaá logo ejecutivo, pero en este caso se observaraá su comportamiento como colega, dado que ahora usted es un igual. Aquíá el acento estaraá en su forma de actuar en determinadas situaciones, como por ejemplo conseguir algo de un colega. Importante aquíá es seguir siendo amable y no querer dominar. Intenta nuevamente de hacer muchas preguntas y ofrecer alternativas para que su oponente juegue para su lado.

3. Conversacioá n con clientes Conversaciones con clientes se daraá n generalmente cuando su futuro cargo implica mucho contacto con clientes. Central en este tipo de diaá logos son disputas o insatisfaccioá n sobre ciertos productos. Seraá su tarea tranquilizar al cliente y mostrar comprensioá n por la situacioá n de su cliente. De esta manera puede ir lentamente trabajando hacia una solucioá n para asíá satisfacer a ambas partes.

 Presentación El juego de papeles de presentación también es llamado “el caso de gerencia”, dado que usted tendrá que dar una presentación bien fluida con información limitada y una preparación corta. El contenido de esta presentación es usualmente general, como la presentación de un nuevo plan de mercadotecnia o la exposición de un nuevo producto.

Importante en esto es hacerse una buena idea del tipo de público, para que usted pueda adaptar la profundidad de su presentación a eso.

 

TEST DE EVALUACION AL COLEGA

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AMBATO – ECUADOR

ENSAYO

LIBRO: Gestión “El maestro de las fortalezas” AUTOR: Marcus Buckingham

El mensaje de Buckingham es innovador y positivo en esencia. Este se basa en su creencia de que es mucho mejor concentrarnos en potenciar nuestras fortalezas y talentos en lugar de estar preocupándonos en exceso en nuestras debilidades y tratar de corregirlas. De igual forma considera que los grandes líderes deben reconocer sus talentos y los de las personas que los rodean y no tratar de “poner cubos cuadrados en orificios circulares” tratando de hacer encajar los individuos a las tareas en lugar de lo inverso. Y este pensamiento no le viene de la nada o es el resultado de una corazonada. Este está basado en sus más de dos décadas como investigador líder de la Gallup Organization.

Vivimos en un mundo correctivo o remediador, y las corporaciones generalmente son un espejo de lo que se nos ha inculcado desde que éramos niños en la escuela. Tome el ejemplo de las notas escolares y del reporte de calificaciones. En encuesta tras encuesta, cuando se les pregunta si pasan más tiempo hablando acerca de las materias en las cuales sus hijos han obtenido calificaciones altas o acerca de aquellas en las que obtuvieron bajas calificaciones, los padres abrumadoramente responden que se enfocan en las calificaciones bajas, para remediarlas. Esto nos persigue al mundo de los negocios, donde los reportes de desempeño pasan un tiempo mínimo discutiendo lo que usted ha hecho bien y se enfocan principalmente en sus “áreas de oportunidad”, o cualquiera que sea el último eufemismo de moda para sus debilidades. Parece que nos enfocamos instintivamente en las deficiencias.

También vivimos bajo la ilusión de que las personas tienen que ser muy polifacéticas o talentosamente equilibradas para ser exitosas. Pero una persona completamente equilibrada o con muchos recursos y habilidades no existe. Las personas que se destacan en sus trabajos no son así. Son fuertes en una o dos áreas clave. En las áreas en las cuales no son fuertes, han aprendido a gestionarse alrededor de su debilidad para que ésta no entorpezca su camino, o se rodean de personas que tienen las fortalezas que ellos no tienen.



Cuáles son los mejores caminos para que las personas descubran sus fortalezas y por qué es tan importante que las personas estén conscientes de sus fortalezas

Es importante reconocer y estar conscientes de sus fortalezas no sólo por las razones que acabamos de mencionar en la pregunta anterior, sino porque usted está más feliz, satisfecho y con más energía en el trabajo y en la vida cuando tiene la oportunidad de jugar con sus fortalezas todos los días.



Cuáles son los pasos para llevarnos de ser un gran gerente a ser un gran líder

Tendemos a pensar que ser un líder es el próximo paso en la escalera corporativa luego de ser gerente, y, si bien es cierto que mucha gente sigue ese camino, los dos talentos de gerencia y de liderazgo no son necesariamente similares. Tomar a un gran gerente y decir que él o ella tienen lo necesario para ser un gran líder es casi como decir “Usted es un buen tenista, así que pienso que probablemente pueda ser un buen chef”. Las dos habilidades no son mutuamente excluyentes. Debe haber algunos tenistas que son buenos chef, y viceversa. Pero ser bueno en una de las habilidades no nos puede decir si será bueno en la otra.

La habilidad clave de un gerente es la individualización. Para ser buen gerente se requiere que reconozca las sutiles, pero importantes, diferencias entre las personas y que usted sepa cómo hacer que esas diferencias trabajen bien para su organización. Los buenos gerentes creen que cada persona está diseñada de una manera única y especial – y estos gerentes están fascinados por esta individualidad. En vez de buscar cómo disminuir esa individualidad, hacen todo lo que pueden para desarrollar y amplificar esa característica única. Y entonces esos gerentes trabajan con las personas para ayudarlas a entender sus fortalezas y a desarrollarlas, y en darles la confianza para que sean diferentes.

Los grandes líderes hacen exactamente lo opuesto de lo que los gerentes hacen. El trabajo del líder es el de descubrir que es lo universal y capitalizarlo. Los grandes líderes buscan verdades de mayor trascendencia, crean una visión del futuro, y unen a las personas alrededor de ese mejor futuro. Encuentran las palabras, las historias y las imágenes que lleven gran claridad a las personas. Y eso es diferente a ser un buen gerente. Usted puede tener ambos talentos, pero no todos los gerentes necesariamente serán buenos líderes.

SEGUNDO PARCIAL

TRABAJOS DE GESTION DE TALENTOS HUMANOS

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GESTION DE TALENTO HUMANO

TUTOR: ING. MÓNICA ALARCÓN ALUMNO: FAUSTO SÁNCHEZ NIVEL: QUINTO SEMESTRE Septiembre – Febrero 2016.

AMBATO – ECUADOR IDENTIFIQUE 10 PUNTOS IMPORTANTES DE LA SEGURIDAD LABORAL

1. DEL COMITÉ INTERINSTITUCIONAL DE SEGURIDAD E HIGIENE DEL TRABAJO.  Existirá un Comité Interinstitucional de Seguridad e Higiene del Trabajo que tendrá como función principal coordinar las acciones ejecutivas de todos los organismos del sector público con atribuciones en materia de prevención de riesgos del trabajo; cumplir con las atribuciones que le señalen las leyes y reglamentos; y, en particular, ejecutar y vigilar el cumplimiento del presente Reglamento. Para ello, todos los Organismos antes referidos se someterán a las directrices del Comité Interinstitucional. . Para el correcto cumplimiento de sus funciones, el Comité Interinstitucional efectuará, entre otras, las acciones siguientes: a) Colaborar en la elaboración de los planes y programas del Ministerio de Trabajo, Ministerio de Salud y demás Organismos del sector público, en materia de seguridad e higiene del trabajo y mejoramiento del medio ambiente de trabajo. b) Elevar a consideración del Ejecutivo los proyectos de modificación que estime necesarios al presente Reglamento y dictar las normas necesarias para su funcionamiento. c) Programar y evaluar la ejecución de las normas vigentes en materia de prevención de riesgos del trabajo y expedir las regulaciones especiales en la materia, para determinadas actividades cuya peligrosidad lo exija.

2. DEL MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA Y DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE OBRAS SANITARIAS.  Son funciones del Ministerio de Salud Pública, relacionadas con la Seguridad e Higiene del Trabajo, las siguientes:  Participar como miembro en el Comité Interinstitucional, por intermedio de la Dirección Nacional de Control Ambiental del Instituto Ecuatoriano de Obras Sanitarias.  Coordinar a través del Comité Interinstitucional las acciones en materia de prevención de riesgos, control y prevención de la contaminación ambiental.

 Definir normas sobre la seguridad e higiene del trabajo en el proyecto y en la instalación de futuras empresas.

3. DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL 

Vigilar el mejoramiento del medio ambiente laboral y de la legislación relativa a prevención de riesgos profesionales, utilizando los medios necesarios y siguiendo las directrices que imparta el Comité Interinstitucional.



Realizar estudios e investigaciones sobre prevención de riesgos y mejoramiento del medio ambiente laboral.

 Promover la formación en todos los niveles de personal técnico en estas materias, particularmente en el perfeccionamiento de prevención de riesgos.

4.

DEL SERVICIO ECUATORIANO DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL

 El Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional introducirá en sus programas de formación a nivel de aprendizaje, formación de adultos y capacitación de trabajadores, materias de seguridad e higiene ocupacional. 

Capacitará a sus instructores en materias de seguridad y salud de los trabajadores.



Efectuará asesoramiento a las empresas para formación de instructores y programación de formación interna.

5.   

OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES

Cumplir las disposiciones de este Reglamento y demás normas vigentes en materia de prevención de riesgos.

Adoptar las medidas necesarias para la prevención de los riesgos que puedan afectar a la salud y al bienestar de los trabajadores en los lugares de trabajo de su responsabilidad.

Mantener en buen estado de servicio las instalaciones, máquinas, herramientas y materiales para un trabajo seguro.

 Organizar y facilitar los Servicios Médicos, Comités y Departamentos de Seguridad, con sujeción a las normas legales vigentes.

6.   

OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES.

Participar en el control de desastres, prevención de riesgos y mantenimiento de la higiene en los locales de trabajo cumpliendo las normas vigentes. . Asistir a los cursos sobre control de desastres, prevención de riesgos, salvamento y socorrismo programados por la empresa u organismos especializados del sector público. . Usar correctamente los medios de protección personal y colectiva proporcionados por la empresa y cuidar de su conservación.



. Informar al empleador de las averías y riesgos que puedan ocasionar accidentes

de trabajo. Si éste no adoptase las medidas pertinentes, comunicar a la Autoridad Laboral competente a fin de que adopte las medidas adecuadas y oportunas

7.

ALMACENAMIENTO, MANIPULACIÓN Y TRABAJOS EN

DEPÓSITOS DE MATERIALES INFLAMABLES.  Los productos y materiales inflamables se almacenarán en locales distintos a los de trabajo, y si no fuera posible, en recintos completamente aislados. En los puestos o lugares de trabajo sólo se depositará la cantidad estrictamente necesaria para el proceso de fabricación.  . (Reformado por el Art. 51 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88) Antes de almacenar sustancias inflamables se comprobará que su temperatura no rebase el nivel de seguridad efectuando los controles periódicos mediante aparatos de evaluación de las atmósferas inflamables.  . El llenado de los depósitos de líquidos inflamables se efectuará lentamente y evitando la caída libre desde orificios de la parte superior, para evitar la mezcla de aire con los vapores explosivos.

 . Las tuberías y bombas de trasvase deben estar dotadas de puestas a tierra durante las operaciones de llenado y vaciado de los depósitos de líquidos inflamables.

8. PREVENCIÓN DE INCENDIOS.- NORMAS GENERALES

  

Los locales en que se produzcan o empleen sustancias fácilmente combustibles se construirán a una distancia mínima de 3 metros entre sí y aislados de los restantes centros de trabajo.

Cuando la separación entre locales resulte imposible se aislarán con paredes resistentes de mampostería, hormigón u otros materiales incombustibles sin aberturas. . Siempre que sea posible, los locales de trabajo muy expuestos a incendios se orientarán evitando su exposición a los vientos dominantes o más violentos.

 Deben estar provistos de una ventilación adecuada para todas las operaciones que comprenden el uso y almacenamiento de líquidos inflamables y de una adecuada ventilación permanente del edificio y tanques de almacenamiento. Deberán proveerse

de arena u otra sustancia no combustible para ser usada en la limpieza de derrames de líquidos inflamables.

9. INSTALACIÓN DE DETECCIÓN DE INCENDIOS



EQUIPO DE CONTROL Y SEÑALIZACIÓN.

Estará situado en lugar fácilmente accesible y de forma que sus señales puedan ser audibles y visibles. Estará provisto de señales de aviso y control para cada una de las zonas en que haya dividido la instalación industrial. 

DETECTORES. Situados en cada una de las zonas en que se ha dividido la instalación. Serán de la clase y sensibilidad adecuadas para detectar el tipo de incendio que previsiblemente pueda conducir cada local, evitando que los mismos puedan activarse en situaciones que no correspondan a una emergencia real.

10.

SEÑALIZACIÓN DE SEGURIDAD.- NORMAS GENERALES



La señalización de seguridad se establecerá en orden a indicar la existencia de riesgos y medidas a adoptar ante los mismos, y determinar el emplazamiento de dispositivos y equipos de seguridad y demás medios de protección



La señalización de seguridad no sustituirá en ningún caso a la adopción obligatoria de las medidas preventivas, colectivas o personales necesarias para la eliminación de los riesgos existentes, sino que serán complementarias a las mismas.

Su emplazamiento se realizará:

a) Solamente en los casos en que su presencia se considere necesaria. b) En los sitios más propicios. c) En posición destacada. d) De forma que contraste perfectamente con el medio ambiente que la rodea, pudiendo enmarcarse para este fin con otros colores que refuercen su visibilidad. 

Los elementos componentes de la señalización de seguridad se mantendrán en buen estado de utilización y conservación.  Todo el personal será instruido acerca de la existencia, situación y significado de la señalización de seguridad empleada en el centro de trabajo, sobre todo en el caso en que se utilicen señales especiales.  La señalización de seguridad se empleará de forma tal que el riesgo que indica sea fácilmente advertido o identificado.

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TUTOR: ING. MÓNICA ALARCÓN ALUMNO: FAUSTO SÁNCHEZ., NIVEL: QUINTO SEMESTRE Septiembre – Febrero 2016.

AMBATO – ECUADOR 10 PUNTOS IMPORTANTES DE LOS RIESGOS LABORALES Y PRESÉNTELOS ACOMPAÑADOS DE GRÁFICOS EN POWER POINT

1. EL TRABAJO Y LA SALUD •

La salud es un estado de completo bienestar fíásico, mental y social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Tres aspectos: La salud fíásica La salud psíáquica La salud Social

•

El trabajo tambieá n puede ser fuente de riesgos profesionales que afectan negativamente a la salud; por eso es necesario establecer un marco juríádico que aseguro la implantacioá n de unas medidas encaminadas a evitar que se produzcan estos danñ os y a proteger al trabajador.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

•

Se entiende por prevencioá n a las medidas adoptadas con el fin de evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo

•

Riesgo laboral es la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado danñ o derivado del trabajo.

•

Se consideran condiciones de trabajo, a cualquier caracteríástica laboral que pueda tener una influencia en la generacioá n de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador.

•

Las caracteríásticas generales de los locales y las instalaciones

Los equipos y productos •

La naturaleza de los agentes fíásicos, quíámicos y bioloá gicos

•

Los procedimientos para utilizar y manipular los agentes anteriores

La organizacioá n y ordenacioá n del trabajo.

• •

3.PRINCIPIOS Y TÉCNICAS DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES. Evitar los riesgos

•

Evaluar los riesgos que no se puedan evitar

•

Combatir los riesgos en su origen

•

Adaptar el trabajo a la persona.

•

La ergonomía

•

Tener en cuenta la evolución de la técnica

•

Sustituir lo peligroso por lo que entrañe poco o ningún peligro

•

Planificar la prevención

•

Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual

•

Impartir las debidas instrucciones a los trabajadores

5.EL ACCIDENTE DE ENFERMEDAD

TRABAJO Y LA PROFESIONAL

•

Enfermedad

profesional (EP)

•

Es el deterioro de la sobreexposicioá n insalubres medio ambiente de desarrollo.

salud del trabajador por la reiterada a situaciones producidas en el trabajo, el trabajo o la forma de su

•

5.2. Accidente de trabajo (AT)

•

Es aquella lesioá n corporal que sufre el trabajador por cuenta ajena, con consecuencia del trabajo. Para que sea AT:

•

Tiene que sufrirlo un trabajador por cuenta ajena

•

Debe existir una relacioá n de causalidad

•

Que efectivamente se produzca una lesioá n corporal

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