B_mag_no1_2010

Kristin Clemet | side 12 - Oljen har dopet oss litt ned

Barn om lĂŚring | side 02 Beerenberg hever kompetansen | side 16

No.1 2010

02

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

03

- Kan være vanskelig, men det er jo gøy også

“Forskjellen på barn og voksne når det gjelder læring er liten” Marte Mostervik

Å lære nye ting er ikke alltid like enkelt.

Det vet 4. klassingene på Nattland skole alt om.

Av Torgeir Hågøy

Foto: Bente Souter

- Denne uken har vi lært om omkrets og areal og slike ting, sier Aurelia Massacand (10).

- Og vi skal ha om kropp og helse i naturfag, sier Ellen Lovise Ravneberg Grove (9).

Livene til 4. klassingene på Nattland skole består i stor grad av å lære nye ting, og halvparten av tiden i våken tilstand er de på skolen. De er kanskje ikke helt klar over det selv, men omgivelsene har i praksis bare ett mål for dem i løpet av denne tiden.

Nemlig at de sakte, men sikkert skal forstår noen flere sammenhenger som i fremtiden gjør dem i stand til å møte de kravene og forventningene som samfunnet har til dem.

- Matte er det viktigste faget. Det bruker man uansett hvilken jobb man har. Derfor må vi for eksempel lære å regne på penger, sier Aurelia.

Viktig med trygghet

- Må høre etter

Men å lære nye ting er ikke alltid like enkelt. Det er så mye som skjer og aller helst skulle de jo vært ute og lekt i skolegården. Elevene har noen tanker om hva som kreves for at ny kunnskap skal snike seg inn og feste seg i hjernebarken.

- Det er viktig at vi hører etter, sier Astrid Klyve (8), som går i tredje klasse.

- Dessuten må vi jobbe med det selv. Læreren kan ikke bare putte det inn i hodene våre, sier Ellen, riktignok etter litt hjelp fra lærer, Gunnhild Svendsen.

- Det kan være vanskelig å lære nye ting, men samtidig er det gøy, sier Aurelia.

- Det hjelper for eksempel å skrive det vi skal lære på et ark, men da er det viktig at vi forstår hva vi skriver, for vi kan ikke skrive noe som vi ikke forstår. Det får vi ikke lov til, sier Ellen.

- Vi kan også lage små prøver hvor vi tester oss selv, sier Astrid.

- Eller vi kan bruke internett, sier Aurelia.

- Går vi inn på It’s Learning finner vi mange oppgaver som vi kan gjøre, sier Ellen.

LIKER Å LÆRE: Elevene på Nattland skole synes det er gøy å lære, men innrømmer at det også kan være litt vanskelig. Her er (f.v.) Ellen Lovise Revneberg Grove (9), Astrid Klyve (8) og Aurelia Massacand (10).

Foto: Paul Bernhard

Lærer for 4. klasse, Gunnhild Svendsen, har også noen tanker om hva som skal til for å skape et godt læringsmiljø. Hun har vært lærer i elleve år og har fulgt 4. klassingene fra de begynte på skolen.

- Det aller viktigste er trygghet. Uten en grunnleggene trygghet hos barna er det umulig å få til et godt læringsmiljø, sier Svendsen.

Trygghet skapes ifølge henne av forutsigbarhet og tydelige rammer. Det innebærer for eksempel en konsekvent lærer som behandler alle barna likt og rettferdig.

- Barna liker å vite hva som skjer og hvilke krav som stilles til dem, sier Svendsen.

Dette handler om å se hver enkelt elev, men også om god klasseledelse. Har man ikke ro i klassen er det heller ikke mulig å lære noe. Det første året på skolen bruker lærerne derfor mye tid på å lære barna hva som tolereres og ikke.

- Det som også er viktig er å gjøre en god kartlegging av elevene. Alle er på ulike nivåer, og det er viktig å tilpasse undervisningen til den enkelte slik at ingen enten kjeder seg eller får oppgaver som de ikke behersker, sier Svendsen.

Ytterligere et viktig moment er at foreldrene støtter opp under skolens læreplan. Foreldrene må vite hva skolen forventer at barna kan av for eksempel rettskriving og leseferdigheter.

- Kravene er der og det er viktig at foreldrene støtter opp om dette, sier Svendsen.

Klare fellestrekk

Læringsmomentene Svendsen trekker opp er ikke veldig forskjellige fra de som er vanlige i voksenverdenen. Også vi voksne er avhengige av trygghet, forutsigbarhet og at det stilles krav til oss.

- Forskjellen på barn og voksne når det gjelder læring er liten. Skal vi for eksempel få til noen endringer hos personalet her på skolen er det de samme prosessene som gjelder. Voksne er, på samme måte som barna, avhengige av trygghet for å lære. Man skulle kanskje tro at voksne i større grad enn barn kan takle frie oppgaver, men min erfaring er at de også må styres i riktig retning, sier Svendsen.

04

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

02

06

08

09

10

12

16

18

20

22

24 24

Kunnskap

KUNDECASE

5 BEeRENBERGere

KRONIKK

TEKNOLOGI

B-INTERVJUET

Kunnskap

Kunnskap

Tjeneste i fokus

Lederutvikling

B-SIDEN

Kan være vanskelig

Integrerte operasjoner

innhold & LEDER

Hva var det siste du lærte?

Oljeindustrien som kunnskapsfabrikk

Bassiv brannbeskyttelse

05

Kristin Clemet

Målrettet fokus på kompetanseheving

Bra for kunden

Engineering

Samfunnsansvar er ikke noe vi tar - det er noe vi har ansvarlig utgiver

Beerenberg Corp. AS adresse

Postboks 273 Slåtthaug 5851 Bergen telefon

55 52 66 00 e-post

redaksjonen@beerenberg.com redaktør

Einar Sandal redaksjon

Einar Sandal Roger Kjeilen Gro Hatleskog Torgeir Hågøy (Distinkt kommunikasjon) Bente Souter (Nor PR) Toralf Rutledal design og produksjon

Nor PR Orangeriet AS forsidefoto

Fred Jonny™ trykk

Havel Trykkeri AS

Morten Walde FOTO: fred jonny

Den norske velstanden kan i stor grad tilskrives mennesker som har stått med ryggen mot fjellet og blikket mot havet. I tidligere generasjoner handlet det om Norge som stormakt innen fiskeri, sjøfart og redervirksomhet. Disse tradisjonene skriver seg like tilbake til Vikingtiden. Også i moderne tid har mye av norsk verdiskapning handlet om eksport av råvarer beskattet fra havet, da med olje og gass som en vesentlig tilleggsdimensjon.

Norge var ett av Europas fattigste land ved midten av forrige århundre. Dette er bare 50 år siden. I dag er vi blant verdens rikeste nasjoner.

Vi er altså å regne som en nyrik nasjon, og nyrike har lett for å bli både navlebeskuende og selvgode.

Mange later således til å tro at Norge lever i en egen boble, helt skjermet for utviklingen i resten av verden. Finanskrisen viste imidlertid hvor sårbar Norge egentlig er for svingninger i internasjonal økonomi. Krisen medførte at oljeprisene sank dramatisk, dette påvirket umiddelbert vårt samlede BNP og reduserte særskilt aktivitets­ nivået innen norsk industri. Statens Pensjonsfond – Utland sin gjennomsnittlige eierandel i internasjonale aksjemarkeder nærmer seg 1 prosent.

De dramatiske fallene på børser verden rundt reduserte således i en periode verdivurderingen av våre oppsparte midler i pensjonsfondet like dramatisk. Krisepakkene som ulike nasjoners

ledere iverksatte har gjenreist tilliten til finans­ institusjoner og aksjemarkeder. Mekanismer langt utenfor norsk påvirkningskraft ble altså redningen for det norske oljefondet.

For å videreføre det norske velferdssamfunnet kan vi således ikke stole på oppsparte midler.

Vi må derimot stadig utvikle nye, etterspurte og eksportrettede løsninger. I Beerenberg har vi den oppfatning at norsk næringsliv har konkurransedyktige vilkår i så henseende.

Et offentlig finansiert helsevesen sikrer hele befolkningen tilgang til helsetjenester, og slik unngår næringslivet kostnadsdrivende forsikrings­ ordninger. Vårt sosiale sikkerhetssystem inn­ befattet offentlig finansierte pensjonsordninger begrenser også næringslivets omkostninger hva gjelder lokale pensjonsavtaler. Ikke minst har næringslivet, gjennom en velutviklet og offentlig finansiert skole- og utdanningssektor, god tilgang på kompetanse.

Kompetanse som benyttes til å utvikle ny teknologi, skape innovasjon og eksportere etterspurte løsninger, er i et høykostland helt essensielt for å kunne opprettholde en høy levestandard. Norge er i en slik situasjon, og vi er intet unntak fra regelen. Det påhviler derfor enhver beslutningstaker å tilrettelegge for utklekking av morgendagens løsninger. Det være seg innen mer

Skal lære beerenbergerene å lede

Marit Breivik

miljørettet teknologi, for å bedre kommersielle resultater eller for å sikre en stabil og forutsigbar sysselsettingsgrad. For de som måtte se motsetninger i de tre overnevnte målsetninger er det i min verden ikke slik. Målsetningene går tvert i mot hånd i hånd, og er gjensidig avhengig av hverandre.

I Beerenberg er satsingen på forskning og utvikling av ny teknologi tung. Tretten patenter med påfølgende og kommersiell suksess på flere områder har vi registrert de fem seneste årene.

Og i 2010 står nye kapitler klar til å skrives. Vår satsing innen kurs, opplæring og etterutdanning av selskapets medarbeidere videreføres også med uforminsket styrke. Målsetningen for 2010 er 100 nye fagbrev på operatørnivå, samt en videreutvikling av selskapets lederkompetanse gjennom våre dedikerte lederutviklingsprogrammer.

Slik bygger Beerenberg kompetanse for å møte fremtidens forventninger til vårt selskap og våre leveranser. Og slik opptrer Beerenberg for å være en aktiv og ansvarlig del av det fremtidige, norske velferdssamfunnet.

Morten Walde Konsernsjef, Beerenberg

06

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

kundecase

07

Oljebransjen taper millioner hver dag Hver eneste dag taper petroleumsindustrien millioner av kroner fordi bransjen ikke jobber smart nok. Det mener Torbjørn Forthun i Odfjell Drilling Technology.

Ønsker å ta integrerte operasjoner et skritt videre

Økt attraktivitet

Integrerte Operasjoner har vært et populært ord i olje- og gassbransjen i mange år, men foreløpig er det bare de få som har tatt det i bruk, og da i svært begrenset grad.

- Nå må bransjen etter hvert få øynene opp for hvilke enorme muligheter som ligger i det å jobbe smartere, sier Torbjørn Forthun.

Av Torgeir Hågøy

Misforstått oppfatning

Han er daglig leder i Odfjell Consulting AS, et datterselskap hos Odfjell Drilling Technology.

Selskapet har siden 2003 jobbet intensivt med å bygge opp et av landets ledende miljøer innen integrerte operasjoner. De er i dag i verdenstoppen på dette feltet når det gjelder boreoperasjoner, men har også mye å fare med innenfor andre typer operasjoner.

- Integrerte operasjoner handler ganske enkelt om å jobbe smart, og med det mener jeg effektivt og kostnadsbesparende. Erfaringene vi har gjort oss med egne boreoperasjoner kan enkelt overføres til en rekke andre operasjoner, sier Forthun.

Han mener mange har en misforstått opp­fattning av at integrerte operasjoner først og fremst handler om videokonferanser og avanserte teknologiske løsninger.

- Man kan kjøpe så mye utstyr man vil, men endrer man ikke arbeidsprosessene så har utstyret ingen verdi, sier Forthun.

Default å ikke reise

Integrerte operasjoner handler altså om å gjøre ting på en smartere og mer effektiv måte enn det man tradisjonelt har gjort. Den mest åpenbare løsningen kan være at man legger så mange aktiviteter som mulig onshore. Årsaken er at offshore-døgn er vesentlig dyrere enn tid på land. Men man må vite hva man gjør. Å flytte folk hjelper lite alene. Det er fokuset på HMS og effektivitet som alltid må være rettesnoren.

- I Odfjell Drilling er det derfor default å ikke reise ut. For å få til det har vi selvfølgelig vært nødt til å investere i en del utstyr, men hovedfokus har vært på endring av prosedyrer og arbeidsprosesser.

Fra 2008 til 2009 økte for eksempel bruken av videokonferanser med 270 prosent, sier Forthun.

På land samles de ulike ekspertene som før reiste rundt omkring på de ulike prosjektene i forskjellige supportsentre. Ved å samle ekspertene i slike sentre kan man raskt og effektivt løse utfordringer som dukker opp på tvers av disipliner.

Vi har nå rundt 70 slike virtuelle samhandlingspunkter i vår organisasjon.

- Dermed sparer man ikke bare tid, men man løser også eventuelle problemer rasker og bedre.

Samtidig får man tid til å håndtere flere prosjekter.

Men denne forbedringen hadde vi aldri klart å realisere om vi ikke jobbet tett sammen med organisasjonen mot et felles mål, sier Forthun.

Mange blir skeptiske når de hører ord som effektivisering og kostnadseffektivitet. De tror det handler om at deres arbeidsplasser forsvinner.

- Det er ikke tilfelle. Årsaken er at man ved å bli bedre og å tenke nytt blir mer attraktiv som leverandør. Kostnadseffektivitet og økt lønnsomhet er de eneste begrepene kundene skjønner. De selskapene som evner å være både mer effektive og øke kundens lønnsomhet er dermed de som vinner frem og dermed vil få flere kontrakter, sier Forthun.

Dermed sikrer man altså arbeidsplasser i stedet for å fjerne dem.

- Kostnadseffektiv er imidlertid ikke det samme som at man er billigst. Mest mulig utført på minst mulig tid bør være målet. Da sier det seg selv at timepris ikke er den variabel man burde ha fokus på, sier Forthun.

Pott på 250 milliarder kroner

Han mener det er på høy tid at bransjen nå tar dette på alvor. Og da mener han ikke bare hver for seg, men at man også må se på den totale driften av for eksempel en plattform.

- En plattform er en installasjon med en rekke pågående aktiviteter samtidig. Sitter hvert enkelt selskap og planlegger egne aktiviteter hver for seg blir det svært lite effektivt. Kan man i stedet planlegge ulike aktiviteter sammen med de andre aktørene vil effektiviteten økes betraktelig. Ved hjelp av tilgjengelig teknologi kan man bryte ned de tradisjonelle geografiske og selskapsmessige barrierer. Vi har gjort beregninger som viser at det er potensial for å øke effektiviteten med opp til 20 prosent i forhold til dagens arbeidsmåte, sier Forthun.

Oljeindustriens Landsforbund har beregnet at integrerte operasjoner kan gi en gevinst for de som opererer på norsk sokkel i størrelsesorden 250 milliarder kroner.

- Klarer man å redusere varigheten på prosjektene gjennom bedre samhandling og bedre planlegging, vil man helt logisk også kunne øke effektiv riggtid og opprettholde produksjon og fremdrift på et høyere nivå. Vi snakker om at oljeselskapene kan investere en krone og få igjen en tier, sier Forthun.

TENK SMARTERE: Torbjørn Forthun i Oddfjell Drilling Techonologies mener oljebransjen må tenke og jobbe smartere.

Foto: Oddfjell Drilling Tecnologies

Beerenberg har siden sommeren 2007 styrt alle sine aktiviteter på Ekofisk fra et operasjonssenter på land. Nå er de klar til å ta Integrerte Operasjoner (I/O) et skritt videre.

Av Torgeir Hågøy

- Alt av jobbforberedelse, planlegging, verifikasjoner og materialanskaffelser blir gjort på land.

Det som gjenstår å gjøre offshore er egentlig bare det fysiske arbeidet, sier visekonsernsjef i Beerenberg, Leif Helge Eriksen.

Den nye måten å organisere arbeidet på har vært en stor suksess. Ikke bare er det kostnads­ effektivt for kunden, selskapet har også fått en mye større fleksibilitet i bruken av personell.

- Ytterligere en svært viktig faktor er at HMSstatistikken også har vist en svært fin utvikling etter at en rekke av de ledelsesmessige og administrative funksjonene ble flyttet til land, sier Eriksen.

Beerenberg ønsker nå å ta denne nye arbeidsmetoden et skritt videre.

- Vi ønsker i enda større grad å inkludere integrert planlegging i konseptet. Med det mener jeg at vi vil se våre aktiviteter inn i det totale plan­bildet til operatørselskapene. Vi må komme inn på et mye tidligere trinn i planleggingen for å kunne bidra på en mest mulig optimal måte for at den enkelte jobb skal bli gjort mest mulig effektivt, sier Eriksen.

Odfjell Drilling Technology, som har lang erfaring med Integrerte Operasjoner i forbindelse med boring, har vært en ekstern samtalepartner i videreutviklingen av Beerenbergs konsept.

- Det handler ganske enkelt om å se de ulike leverandører og kontraktører som arbeider på en installasjon i en sammenheng. Beerenberg ønsker på denne måten å ta et integrert ansvar for å få til en bedre og mer effektiv løsning for kunden og som i tillegg også ivaretar HMS området på en bedre og mer optimal måte, sier Eriksen.

Han forteller at stillas i mange tilfeller er en forutsetning for at andre kontraktører skal kunne utføre sine oppgaver og at det derfor er naturlig at denne aktiviteten tar et overordnet ansvar.

- Mange aktiviteter trenger adkomst og da er de avhengig av stillas. Stanser denne aktiviteten opp, rammer det derfor fort også andre kontraktører, sier Eriksen.

Han tror at dette er måten planlegging og gjennomføring av drifts- og vedlikeholdsoperasjoner kommer til å bli gjennomført i fremtiden - Signalene fra våre kunder som har blitt presentert denne måten å organisere og drifte arbeidet på, er at de finner dette svært interessant, sier Eriksen.

08

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

5 beerenbergere

Hva var det siste du lærte og hva kan du bruke det til?

KRONIKK

Oljeindustrien som kunnskapsfabrikk

Anika Nilsen (24) operatør overflatebehandler

Zoltan Ludvig (34) fagarbeider overflate

Vi hører ofte at det er arbeidskraften vi lever av, og at den er verd mye mer enn naturressursene, selv olje og gass - men det er bare delvis sant.

- Jeg lærte mye om malingsssystemer og sprøytemaling. Jeg skal ta fagbrev i overflatebehandling og det er i den forbindelse at jeg har lærte dette, sier Nilsen.

- Det siste jeg lærte var å lage disse chartek-kassene.

Den kunnskapen gjør at jeg kan overvintre her på Kokstad. Målet er å komme meg i Nordsjøen igjen, sier Ludvig.

Baste Tveito (45) direktør teknisk avdeling

Samson Fugleberg (23) teknisk tegner

- Jeg har nettopp lært mer om et program som heter Inventor Studio. Programmet har en del fordeler som blant annet gir bedre perspektiver og flere vinkler på tekniske tekninger. Det er nyttig når vi skal lage gode presentasjoner, sier Fugleberg.

Ekaterina Glebova (26) ingeniør

- Det siste jeg lærte var eksplosjonsberegning og kalkulering. Det er viktig å kunne dette når man skal beregne hvor tykk isolering man trenger, sier Glebova.

NR. 1 ÅRG. 2

Det siste jeg lærte var at noen av de epoxybaserte isoleringsproduktene våre faktisk har flere og nye anvendelsesområder. Har man for eksempel bærende søylestrukturer som er beskyttet med gammeldags betongisolasjon, så kan det være en god løsning å bruke chartek-paneler som isolering i stedet. Dette kan monteres enten rett på betongen eller ved at man fjerner betongen først. Dette er rask og effektiv metode, sier Baste Tveito.

Hans Henrik Ramm er en uavhengig bedriftsrådgiver innenfor olje, gass og energi. Han har tidligere bl. a. vært statssekretær i Olje- og Energidepartementet (1981-83), petroleumsrådgiver i Finansdepartementet (1983-85), og redaktør for Norsk Oljerevy (1990-98).

Det er riktig i den forstand at de fleste av oss har kompetanse som sammen med kapitalgrunnlaget gjør vi har meget høy produktivitet og kan skape verdier som gjør oss til et av verdens rikeste land. Men det mange glemmer, er at kompetansen er spesialisert og tett knyttet til selve arbeidsgrunnlaget.

Alle land vil utvikle en kunnskapsøkonomi.

Alle satser på utdanning. Ressursene de kan sette inn varierer, men kunnskapen man får på lære­ stedene er stort sett den samme overalt. Den må foredles og spesialiseres i bedrifter for å gi høy verdiskapingsevne.

Spesialisering og varebytte øker velferden for alle. I vår tid skjer det særlig ved at land eller regioner utvikler hver sin spesialiserte kunnskap.

Når noen er spesialister, blir resten av verden et stort marked som gjør at kunnskapen får betydelige skalafordeler og høy avkastning. Dette gir samtidig grunnlag for sterke næringsklynger som skaper selvforsterkende kunnskapsvekst ved at mange beslektede firmaer både samarbeider og konkurrerer, utveksler arbeidskraft osv.

Verdien av den opprinnelige kunnskapen fra lærestedene blir dermed multiplisert opp i to omganger, først innenfor klyngen, og deretter gjennom et stort globalt marked. Å finne og utvikle sine spesialiteter er nøkkelen til kunnskapssamfunnet for alle land. Mange u-land ligger fortsatt utenfor. Å få dem i gang med kunnskapsbasert klyngevekst er en stor utfordring.

Norge har vært både dyktig og heldig ved at vi har kunnet bygge verdensledende klynger innenfor olje/gass, sjømat og shipping (der de mest dynamiske delene også jobber med olje og gass).

Disse klyngene er samtidig sterke og krevende kunder for mange andre sektorer, spesielt den norske IKT-industrien som er verdensledende

B-magasinet

09

innenfor tilsvarende nisjeområder. Slik blir de ledende klyngene lokomotiver for hele landet.

Særlig oljeindustrien er en kunnskapsfabrikk som foredler humankapital fra utdanningssystemet. Etter 40 år er den blitt en enorm kunnskapsbase i stadig utvikling. Det meste sitter ganske riktig i hodene på de par hundre tusen menneskene som jobber i bransjen, men vi kunne ikke ha multiplisert opp kunnskapen på samme måte innen hvilken som helst bransje. Denne kunnskapen kan ikke overføres til annen bruk, men den kan utvikles naturlig inn i beslektede områder.

Petroleum er derfor en stor innsatsfaktor i produksjonen av kunnskapen som gjør arbeids­ kraften så verdifull, også langt utenfor bransjen selv. Denne verdien kommer i tillegg til den regnskapsmessige verdien av selve naturressursen.

En av de viktigste klyngemekanismene er at bedrifter i næringskjeder arbeider sammen mot et felles mål. Oljeselskaper stiller krav til sine leverandører, som stiller krav til sine underleverandører, og så videre. Ny forskning viser at kanskje den største delen av innovasjonen skjer mellom bedrifter i slike kjeder. Spesialiseringen tillater hver enkelt av dem å spisse sin kunnskap, og samarbeidet skaper store synergier.

En annen viktig konklusjon er at det skjer vel så mye innovasjon i de ”myke” delene av produksjonsprosessen, som organisasjon, kultur, tjenesteyting, kundeoppfølging, HMS osv, som i den rene ”harde” teknologiutviklingen. En tredje er at det også skjer mye innovasjon ”on the job”, dvs i selve produksjonslinjen der den ikke blir formalisert, og slett ikke bare i forsknings- og utviklingsstaber.

Det siste er svært bransjeavhengig. Typiske motsetninger er en norsk leverandørbedrift som f eks Aker, som innoverer kraftig i det daglige i løsningen av konkrete oppgaver der alle kostnader bokføres i prosjektet, og et farmasøytisk selskap som praktisk talt bare har formell innovasjon i stab og bokfører utgiftene som FoU. Ut fra dette har forskerne rettet kraftig kritikk mot de mest brukte målemetoder for innovasjon (særlig EUs), som fokuserer på det lett observerbare: Innenfor bedrifter fremfor mellom bedrifter, ”hardware” fremfor ”software”, og bokført FoU fremfor uformell innovasjon. På toppen av dette gjør disse målemetodene forutsetninger om hva som er ”høyteknologisk” produksjon som på en rekke delindekser utelukker ”råvare­ produksjon” som olje, gass og fisk, bare fordi teknologien sitter i produksjonsprosessen og ikke produktet.

Disse manglene rammer alle de tre norske klyngene. Dette er en viktig forklaring på det som ofte kalles ”det norske paradoks” - at vi scorer så lavt på innovasjonsindeksene (f eks langt bak Sverige) selv om vi har meget høy produktivitet.

Innovasjonen er der i høyeste grad, den blir bare ikke målt. Og olje og gass er den viktigste katalysatoren.

10

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

teknologi

11

Brenner for bedre beskyttelse F Protection SteelBox

F Flange Epoxy Box

God brannbeskyttelse av olje- og gassinstallasjoner er alfa og omega. Derfor bruker Beerenberg hvert år store ressurser på forskning og utvikling av nye produkter og løsninger.

Ingeniør

Beerenberg er et av Europas ledende selskaper på passiv brannbeskyttelse. Våre ingeniører har bransjeledende erfaring og kompetanse innenfor området og kan ta seg av alt av beregning og prosjektering i forbindelse med et brannbeskyttelsesprosjekt. Våre fagfolk har, i tillegg til omfattende kursing internt, også gjennomgått spesiell opplæring hos våre leverandører i både inn- og utland. Dette er en faglig oppdatering av ansatte som pågår kontinuerlig. Divisjonen disponerer til enhver tid det mest moderne utstyr som finnes for påføring og montering av alle typer produkter.

F Flexi Roll XP

Konsekvensene av en brann på en plattform eller et prosessanlegg kan være fatale. Riktig beskyttelse er derfor viktig, og oljeselskapene bruker hvert år betydelige ressurser til forebyggende beskyttelse av både installasjoner, personell, miljø og utstyr mot eventuelle branner og eksplosjoner.

F Protection Epoxy Box

En ”buffer” mot brann

Fram vest Truss

Jet-brann kasse

Benarx

Den tredje typen, som også er en tørr variant er Benarx, som er en hel produktserie med en rekke isolerings- og passiv brannbeskyttelses­ produkter. Produktserien er utviklet og patentert av Beerenberg. Det unike med et av disse produktene er at det er en kombinasjon av ”våt” og ”tørr” brannbeskyttelse. Kjernen i produktet (Benarx F Cellular Glas XP) er tradisjonelt celleglass (Foamglas), men utenpå er det lagt en fleksibel matte av brannhemmende epoxy. Det gir produktene unike brannbeskyttende egenskaper.

Produktene tilfredsstiller alle kravene som olje- og gassindustrien har til et slikt produkt. Det er plass- og tidsbesparende, det beskytter bedre mot fuktighet enn tradisjonelle isoleringsløsninger, det ivaretar sikkerheten på en mye bedre måte og den har enklere logisstikk enn tradisjonelle løsninger. Samtlige av produktene i serien prefabrikeres på land og kan enkelt og effektivt monteres. Benarx er i dag et av de beste brannbeskyttende produktene som finnes på markedet, og produktserien er i dag godt innarbeidet som en anerkjent løsning hos selskaper som Statoil, ConocoPhillips, Aker Solutions og Petrobras.

Av Torgeir Hågøy

F Cellular Glass XP

F Epoxy Cable Tray

F Protection Jacket

Brannbeskyttelse deles inn i to kategorier, aktiv og passiv beskyttelse. Aktiv brannbeskyttelse er for eksempel overrislingssystemer og andre systemer som aktiv har som hensikt å bekjempe eventuelle branner. Den andre kategorien er passiv brannbeskyttelse. Passiv brannbeskyttelse er, som navnet indikerer, materialer og løsninger som passivt beskytter mot brann og eksplosjoner.

Hensikten er å redusere varmetilførsel og sikre at temperaturen på rør, beholdere og utstyr er lavere enn spesifisert kritisk temperatur for et gitt branntilfelle. Dersom branntilfellet og kritisk temperatur ikke er spesifisert, skal denne temperaturen settes til 400 °C i en hydrokarbonbrannsituasjon med en varighet på 30 minutter.

Beerenberg bruker hvert år store ressurser på forskning og utvikling av nye produkter for å gjøre petroleumsindustrien tryggere.

Tre ulike typer

Passiv brannbeskyttelse kan i praksis deles inn i tre forskjellige typer. Det som enkelt fortalt skiller dem er måten de blir montert eller påført på. Den første gruppen er de ”våte” materialene.

Dette er brannbeskyttelse som ligner på maling og dermed sprayes eller smøres på. Et eksempel på denne typen beskyttelse er Chartek, som er et epoxy­basert materiale. Chartek er den typen passiv brannbeskyttelse som har vært mest vanlig å bruke på norsk sokkel. Når materialet blir varmt, eser det ut og får på den måten en brann­ beskyttende effekt. Et annet eksempel på ”våt” beskyttelse er betong. Dette er i dag ikke brukt i særlig stor grad på norsk sokkel, men det er fremdeles mye brukt andre steder, for eksempel i Kasakhstan.

Den andre typen brannbeskyttelse er det man kan kalle ”tørr” beskyttelse. Den kan minne litt om tradisjonell isolasjon av samme typen som man finner i husveggen hjemme. Forskjellen er at den brannhemmende effekten er langt bedre og at isolasjonen som regel blir kapslet inne med en metallkapsel. Denne typen brannbeskyttelse kan komme i skreddersydde kopper og former, alt etter hva som skal beskyttes. Eksempler på denne typen brannbeskyttelse er mineralull (Rockwool) eller AES fiber (Firemaster).

Passive brannbeskyttelser De mest benyttede produktsystemer som brukes i dag er: * Chartek * Benarx * Firetex * Thermolag * Mandolite * Pyrocrete * Fendolite * Flammastic * Brannhemmende maling * Pittchar

Hvorfor brannbeskyttelse?

Hensikten med passiv brannbeskyttelse er å redusere varmetilførselen og begrense temperaturen til et akseptabelt nivå på rør, beholdere og tanker, og utstyr i et spesifisert branntilfelle. Krav til isolasjonstykkelse og kombinasjon av isolasjonsmaterialer, skal beregnes og baseres på relevante branntester. Noen av de viktigste momentene som skal vurderes ved brannbeskyttelse er: type og varighet av brann- og eksplosjonstilfeller, materialegenskaper til rør og beholdere/tanker (kritisk temperatur for aktuell materialkvalitet i rør), innholdet i rør og beholdere/ tanker (kritisk temperatur, driftstemperatur), trykkavlastningstid for det utsatte systemet og isolasjonens materialegenskaper. En tilleggsdimensjon som også er viktig å vurdere er hvilke korrosjons­ beskyttende, akustiske og termiske egenskaper det brannbeskyttende materialet har.

12

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

B-INTERVJUET

13

- Vi kunne vært verdens smarteste land

14

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

b-intervjuet

15

Hadde oljepengene fungert slik de burde, kunne Norge vært verdens smarteste land. Det er vi ikke.

Av Torgeir Hågøy

Fravær av konsekvenser

- Oljen har ikke bidratt til å gjøre oss til en kunnskaps­nasjon i toppklassen. I stedet har den til en viss grad dopet oss ned og gjort oss mindre sultne på kunnskap, sier Kristin Clemet.

Hun er daglig leder i Civita, en arena for formidling av kunnskap og ideer på viktige samfunnsområder. Gjennom sitt arbeid skal tankesmien bidra til økt forståelse og oppslutning om de verdiene som ligger til grunn for en fri økonomi, det sivile samfunn og styrket personlig ansvar.

- Innenfor petroleumsfagene er vi uten tvil verdensledende, og her har selvfølgelig oljen spilt en avgjørende rolle. Men likevel, oljen har ikke bidratt til et generelt kunnskapsløft her i landet.

Jeg vil ikke si at den har gjort oss dummere, men jeg tror den har bidratt til at vi som nasjon er mindre ”sultne” på innovasjon og kunnskap enn vi ville vært uten, sier Clemet.

- Vi anstrenger oss ikke

Hun viser til både Sverige, Danmark og Finland, som ikke har disse ekstrapengene, men som likevel slår oss på de fleste parameter som gjelder innovasjon og kunnskap.

- Og de har klart det uten oljepengene. Skal man oppsummere de siste 10 til 20 årene, er det Danmark som vinner de fleste statistikker over hvor det er bra å bo. Hadde oljepengene fungert som de burde, så kunne vi vært best på mange parametre, men det er vi ikke. Tvert i mot gjør vi det på viktige områder dårligere enn flere av de landene vi liker å sammenligne oss med, sier Clemet.

Hun påpeker at situasjonen, når det gjelder utdanning og kompetanse, på mange områder er veldig bra her i landet. Alle går på skole, og alle har tilgang til utdanning. Det er også mange som har høy utdanning, spesielt av de unge, og vi har alle de ressursene som trengs.

- Men det er også åpenbare grunner til bekymring. Vi får mindre ut av pengene enn andre land, og vi gjør det dårligere på inter­nasjonale tester. Statistikker viser også at vi studerer mindre, og at vi heller ikke anstrenger oss nok for å oppnå gode resultater, sier Clemet.

Kunnskap er ikke avgjørende

FOR LITE KONSEKVENSER: Kristin Clemet mener at det er for lite konsekvenser i norsk skole. Ingen blir stilt skikkelig til ansvar.

FOTO: fred jonny

Et annet problem er at vi har hatt en utdanningskultur som ifølge Clemet har manglet konsekvenser og ansvarliggjøring.

- Det har vært en slags ettergivenhetskultur, der man ikke ble stilt skikkelig til ansvar, sier Clemet.

Hun forteller at man for eksempel kunne komme seg gjennom videregående med minimal innsats og så bli belønnet med en studieplass på lærerutdanningen. Innsatsen tok seg kanskje ikke vesentlig opp der, og resultatet kunne bli en lærer med dårlige karakterer.

- Likevel fikk man en jobb i norsk skole.

Gjorde man en elendig jobb, ble man i verste fall belønnet med en ny jobb på en annen skole. Det var med andre ord fravær av konsekvenser. Skal vi heve kompetansen, må det stilles krav, og det må være konsekvenser. Får man elendige karakterer i norsk, så skal man ikke være norsklærer, sier Clemet, som understreker at det nå skjer mye positivt i norsk skole for å forandre denne kulturen.

Hun sier at for en norsk 20-åring i dag er livs­ utsiktene omtrent de samme om han tar utdannelse eller ikke og om han anstrenger seg eller ikke.

- En god utdanning er altså ikke avgjørende for å få et godt liv. I andre land er det viktigere at du tar utdanning, og at du anstrenger deg for å oppnå gode resultater, sier Clemet.

Noe av forklaringen på hvorfor det er slik har med lønn å gjøre. Som oljenasjon har vi hatt råd til å skru opp lønningene til de ufaglærte og de med lav kompetanse. Høykompetent personell har imidlertid blitt hengende etter, dersom vi sammenligner oss med andre land.

- De fleste i dette landet tjener stort sett det samme. Det er veldig liten lønnsforskjell på en professor og en ufaglært. En professor tjener imidlertid vesentlig mindre enn sine kolleger i utlandet, mens en ufaglært tjener vesentlig mer.

Dette gir et signal om at utdanning ikke verdsettes like mye som i andre land, og derfor er det kanskje ikke så rart at unge mennesker ikke betrakter utdanning som så viktig, sier Clemet.

“Olje og maskiner er knapphetsressurser, men ikke kunnskap.”

Må ta kompetanse på alvor

Hva vil fremtiden kreve av kunnskap og kompetanse? Vi vet at oljen en gang vil ta slutt og at vi blir stadig færre som skal foresørge stadig flere.

Må vi da øke skattene, kutte i velferden eller jobbe mer for at velferdsstaten skal overleve? Noe må i alle fall gjøres.

- Vi må jobbe smartere, men det krever kunnskap og innovasjon. Jeg mener derfor at vi arbeide for at næringslivet skal bli mer kunnskapsintensivt.

Selv om vi i dag er verdensledende innenfor petroleumsindustrien, er det mange bransjer som ikke er veldig kunnskapsintensive, sier Clemet.

Hun viser til at Norge i dag bruker mindre penger på forskning og utvikling enn våre naboland, selv om vi altså har et hav av penger å ta av. Målet er tre prosent av bruttonasjonalprodukt, noe våre naboland klarer med god margin, men selv er vi langt unna. I 2009 lå vi rett over 1,5 prosent.

- Vi må også bli flinkere til å dele den kunnskapen vi har. Olje og maskiner er knapphets­ ressurser, men ikke kunnskap. Jo mer vi deler og jo mer vi bruker, jo mer kunnskap får vi, sier Clemet, som mener at kunnskap ganske enkelt må få økt prioritet på alle nivåer i samfunnet.

- I dag er det ingen som synes det er flaut å si at de aldri har lest en bok, mens det er flaut å si at vi aldri trener. Dette er ikke holdninger som er med og bygger en kunnskapsnasjon, sier Clemet.

16

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

Kunnskap

17

Satser tungt på målrettet kompetanseheving Beerenberg satser tungt på kompetanse, og konsernet kjører for tiden en rekke opplærings- og lederutviklingsprogram som målrettet skal heve kompetansenivået i selskapet.

Av Torgeir Hågøy

- I 2010 vil vi ha cirka 90 ledere som deltar på toårige lederutviklingsprogrammer. Dette er prosjektledere, supervisorer og formenn. I tillegg har vi som mål å i utdanne 100 nye fagarbeidere hvert år de neste årene, sier HR-direktør i Beerenberg, Gro Hatleskog.

Vinn-vinn for alle

HR-direktøren mener at målrettet satsing på kompetanse lønner seg både rent forretnings­ messig og overfor den enkelte medarbeider, og at en slik satsning gir Beerenberg et konkurransefortrinn overfor kunder så vel som ansatte.

- I tillegg stiller våre kunder store kompetanse­ krav til oss som leverandør, sier Hatleskog.

Derfor brukte konsernet i fjor rundt 20 millioner kroner på kompetanseheving. Årets beløp blir ikke mindre.

- En av de største fordelene med økt kompe­tanse er naturlig nok at vi samlet sett blir dyktigere og kan levere høyere kvalitet raskere. Dermed blir vi mer attraktive for kundene, samtidig som vi blir mer leveringsdyktige. For medarbeiderne er dette positivt både fordi de får utvikle seg og får flere muligheter rent jobbmessig, samt at de får større mulighet til å påvirke sin egen arbeidsdag.

De blir dermed mer motivert og fornøyd med egen arbeidssituasjon. Økt kompetanse er slik sett vinn-vinn for alle parter, forutsatt en målrettet innsats, sier Hatleskog.

- Målet vårt er at vi skal være bransjeledende på kompetanse og på den måten også den mest attraktive leverandøren og arbeidsgiveren, sier hun videre.

Lærer å ta ansvar

Ett av de viktigste satsingsområdene til Beerenberg er å utvikle gode ledere. Mellomledere, prosjektledere og formenn har ifølge Hatleskog nøkkelposisjoner i selskapet og stor påvirkning på de ansattes prestasjon og motivasjon.

- Kompetente ledere er av vesentlig betydning for at vi fortsatt skal lykkes og utvikle oss som selskap. Det å være leder har mange aspekter.

Ledere skal skape resultater, og derigjennom bidra til at selskapet når sine forretningsmessige mål. Samtidig skal de ta vare på medarbeiderne og sørge for at de føler seg sett og verdsatt, med andre ord både være saksorientert og oppgaveorientert.

En leder bør slik sett både tenke kort- og langsiktig.

Det er ingen oppskrift på god ledelse, men prestasjonssterke ledere som skaper langsiktige resultater har en balansert tilnærming til ledelse.

Hva lederen vektlegger må i tillegg være avhengig av situasjon og kultur, sier Hatleskog.

“Målet vårt er å utdanne 100 nye fagarbeidere årlig de neste årene” Marte Mostervik

100 nye fagarbeidere hvert år

Det andre området, som også er et tungt satsingsområde, er fagbrevsdekningen i selskapet. I dag ligger dekningen innenfor ISO-fagene på rundt 50 prosent. Konsernet har satt seg som mål å øke fagbrevsdekningen betraktelig de kommende årene. For å få til det har Beerenberg satt i gang et massivt utdanningsprogram for selskapets personell.

- Målet vårt er å utdanne 100 nye fagarbeidere årlig de neste årene. Vi utdanner innenfor isolering, stillas og overflatebehandling, sier opplærings­ ansvarlig i Beerenberg, Marte Mostervik.

Hun forteller at lysten til å etterutdannelse er stor. Mange motiveres av mulighetene for å i større grad kunne påvirke egen arbeidsdag, samt at det med fagbrev også åpner seg opp flere muligheter.

- Fagbrevet er også et bevis på at de kan det de holder på med, sier Mostervik, som legger til at de selvfølgelig dekker alle kostnader forbundet med utdanningen samtidig som alle får lønn og en bonus på 10.000 kroner.

- For medarbeiderne koster det ingenting, bortsett fra den innsatsen de legger ned for å ta fagbrevet, sier Mostervik.

Mange som bidrar

“Kompetente ledere er av vesentlig betydning for at vi fortsatt skal lykkes og utvikle oss som selskap”

Det er mange som er med og bidrar for å øke fagbrevdekningen i selskapet. Først og fremst er det selvfølgelig kandidatene selv som gjort en stor innsats med å ta steget fullt ut og melde seg opp til prøven, men det er mange som bidrar før og under en fagprøve.

- Det er prosjektledere, supervisorer og formenn som motiverer og pusher på for å få ansatte til å melde seg opp. Koordinatorene tilpasser den ansattes rotasjon dersom det er nødvendig. Våre flinke kursholdere som gjennomfører teorikurs i forkant av eksamen har også en viktig rolle. Det er også andre ansatte som, ofte i sin egen friperiode, trår til som hjelpere på stillasfagprøvene. Alle disse brikkene, sammen med bedriftens støtteordninger har gjort at bedriften får rekordmange nye fagarbeidere, sier Mostervik.

Dette er Beerenbergs lederutviklingsprogram Beerenbergs lederutviklingsprogram tar utgangspunkt i deltakernes utfordringer i hverdagen. Programmet skal samtidig bygge opp under selskapets strategi og forretnings­ messige mål, samt støtte opp under og videre­utvikle HMS-kulturen i selskapet. Visjon og verdier skal være ”den røde tråden” i all lederutvikling i selskapet.

Programmet er en kombinasjon av teori, gruppearbeid og trening med stor vekt på praktiske og relevante øvelser.

Sentrale tema vil være:

Gro Hatleskog

HEVER KOMPETANSEN: Opplæringsansvarlig i Beerenberg, Marte Mostervik, og HR-direktør, Gro Hatleskog, jobber hardt for å øke kompetansen i selskapet.

Foto: Paul Bernhard

• Hva er ledelse?

• Forventninger og krav til lederrollen i Beerenberg • Hva vil det si å lykkes som operativ leder?

• Hvordan motivere medarbeider?

• Hvordan få til endring?

• Bruk av visjon og verdier som praktisk beslutningsverktøy • Forholdet mellom å være profesjonell, personlig og privat • Modell for konfrontasjonsteknikk • ”Den vanskelige samtalen”

18

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

Kunnskap

Økt kompetanse er økt trygghet

- Ville oppnå noe for meg selv

Av Torgeir Hågøy

Enhetlige leveranser

Et viktig element for Beerenberg er å ha størst mulig enhetlige leveranser. Det betyr at kvaliteten på selskapets leveranser skal være den samme uavhengig av kunde og prosjekt.

- Økt fagbrevdekning er med og sikrer at kvaliteten på samtlige av våre leveranser er god.

For oss som selskap er dette viktig fordi det har med vår konkurransedyktighet å gjøre. Leverer vi god kvalitet en gang, men dårlig en annen går det også ut over vårt omdømme. Derfor er stabil og god kvalitet på tvers av samtlige prosjekter avgjørende, sier Angelskår.

- Min motivasjon for å ta fagbrevet var først og fremst at jeg ville oppnå noe for meg selv. I tillegg til at jeg får et bevis som dokumenterer at jeg kan det jeg holder på med står jeg også tryggere som ansatt. Skulle jeg en gang få lyst til å finne på noe annet er det også en stor fordel med fagbrev, sier Herfindal. Han har jobbet som stillasbygger i fem år og tok derfor fagbrevet som privatist. Det vil si at han leste teorien selv, hadde en teoretisk eksamen, før han så gikk opp til en praktisk fagprøve.

- I tillegg fikk vi et tre dagers kurs av Beerenberg som var veldig bra. Det lærte vi mye av, sier Herfindal.

Han forteller at arbeidsdagen etter at han fikk fagbrevet har endret seg.

- Jeg har lov til å gjøre mer uten å spørre mine overordnede om lov. Jeg kan skrive under på godkjenningspapirer og har fått større ansvar.

Arbeidsdagen er ganske enkelt blitt mer tilfreds­ stillende, sier Herfindal.

Han forteller at han har flere arbeidskolleger som den senere tiden også har tatt fagbrevet.

- Han ene hadde ikke kommet til å ta det dersom jeg ikke hadde mast på ham. I ettertid er han glad for at jeg maste, sier Herfindal.

I stand til å ta rett vurdering

“Jobber man riktig, så jobber man også raskere...”

b-quiz ET AV DE STØRSTE: Det kinesiske skipet, Hay Yang Shi You 117, er et flytende produksjonsskip og et av de største i verden.

Even Herfindal (26) tok sist sommer fagbrev i stillasbyggerfaget. Han gjorde det først og fremst for sin egen del.

Økt kompetanse gir en rekke fordeler for Beerenbergs kunder. Den viktigste er kanskje at det gir kundene økt trygghet for at kvaliteten i leveransene er slik den skal være.

- Med økt kompetanse øker også kvaliteten i det vi gjør, sier divisjonsdirektør Tore Angelskår.

Med kvalitet mener han ikke bare resultatet på sluttproduktet, men også hvordan man kommer dit.

- Alt handler om kvalitet. All erfaring tilsier at økt kompetanse ikke bare forbedrer kvaliteten på jobben vi gjør, men også HMS-statistikkene og effektiviteten. Jobber man riktig, så jobber man altså også raskere, samtidig som antall uønskede hendelser går ned, Angelskår.

19 17

For Beerenberg er det viktig at selskapets med­ arbeidere i størst mulig grad skal kunne utføre flere operasjoner innenfor sine fag.

- Økt kompetanse er med og bidrar til dette.

Ikke bare kan personellet utføre flere operasjoner, de har også en teoretisk kompetanse og en forståelse for hvorfor man velger en løsning fremfor en annen. På den måten kan de velge den løsningen som til enhver tid og totalt sett gir best resultat hva gjelder HMS, kvalitet og effektivitet, sier Angelskår.

- Ulike metoder gir tilnærmet likt resultat, sier Angelskår.

KVALITET: Kompetanse og kvalitet henger veldig tett sammen. Beerenbergs satsing på kompetanse skal gi et bedre produkt for kundene, mener direktør onshore nord, Tore Angelskår.

NY HVERDAG: Even Herfindal har fått mye mer ansvar etter at han tok fagbrev i stillasbyggerfaget.

Foto: Beerenberg

Foto: Paul Bernhard

Foto: REUTERS

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Hva står FPSO for?

Gjøa er et oljefelt der Beerenberg er engasjert, men det er også navnet på et kjent skip. Hva er dette skipet kjent for?

Beerenberg sponser blant annet Nærbø Idrettslag på Jæren. Hvilket kjølig anlegg er det som er valgt ut til å smykkes av Beerenbergs logo?

Hva er navnet på Beerenbergs hovedsamarbeidspartner i Kasakhstan?

Hvilket stort norsk oljeselskap ble kjøpt opp av daværende Norsk Hydro i 1999 Hvilket felt på norsk sokkel regnes som det mest verdifulle målt i samlet utvinnbar energimengde?

Når ble Statoil opprettet?

Og hva het Statoils første toppsjef, som satt ved roret i hele 16 år?

Hvilket statlig tilsynsorgan har det ansvaret for sikkehet, beredksap og arbeidsmiljø for norsk petroleumsvirksomhet?

Norge har per 2010 to operative oljeraffinerier. Hvilke er de?

Delta i vår Quiz og vinn 5000 kroner til et godt formål som du velger.

Kanskje idrettslaget ditt trenger nye drakter, eller kanskje er det instru­mentene til korpset som er modne for utskifting? Hva og hvem du ønsker å bruke pengene på er opp til deg, alt vi krever er at de blir gitt til noen som trenger dem.

Svarene på Quizen sender du til: redaksjonen@beerenberg.com innen 10. mars 2010.

20

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

tjeneste i fokus

21 17

Vil helst ha full kontroll

STOLT: Kjell Rune Birkaas leder Beerenberg engineeringsavdeling, og han er stolt over avdelingen sin.

Foto: Beerenberg

Beerenbergs engineeringsavdeling ønsker å ha et totalansvar for de prosjektene de er involvert i.

Det er til det beste for kunden.

Fra eksplosjonsberegninger til inspeksjon

Av Torgeir Hågøy

- Vi ønsker i størst mulig grad å ha et engineerings­ ansvar for våre prosjekter. På den måten kan vi gjennomføre jobben på en mest mulig logisk og effektiv måte, sier leder av engineeringsavdelingen i Beerenberg, Kjell Rune Birkaas.

PLANLEGGER: Beerenberg engineeringsavdeling planlegger og beregner de ulike prosjektene.

Foto: Fred Jonny

Blir bedre på alt

Beerenberg har en stor og kompetent engineerings­ avdeling innenfor ISO-fagene. Avdelingen teller rundt 200 ingeniører, inspektører og arkitekter med spisskompetanse innenfor sine fagområder.

Engineeringsavdelingen har kontor både i Bergen og i Stavanger, men de er også ute på prosjektene når de har behov for faglig assistanse. Ifølge Birkaas er det klare fordeler ved å gi Beerenberg et totalt engineeringsansvar.

- Kvaliteten blir bedre, jobben blir gjort raskere og det er mer kostnadseffektivt for kunden. I tillegg tilsier all erfaring at HMS-statistikkene blir bedre på de prosjektene hvor vi har et totalansvar.

Sikkerheten til personellet blir rett og slett bedre, sier Birkaas. Å ha et totalansvar innebærer alt fra prosjektering, planlegging, utarbeiding av jobbpakker, praktisk gjennomføring av jobben, inspeksjon, verifikasjon og sluttdokumentasjon.

- En av våre store styrker er at vi ser på tvers av disiplinene og samkjører disse slik at jobben blir mest mulig effektivt utført. En rekke av våre kontrakter er slike EPC-kontrakter og det er noe vi gjør stadig mer av. Årsaken er at stadig flere kunder får øynene opp for fordelene ved å gjøre det på denne måten, sier Birkaas.

“Kvaliteten blir bedre, jobben blir gjort raskere og det er mer kostnads­ effektivt for kunden.”

Ingeniørene har en svært sentral rolle i Beerenbergs prosjekter. De planlegger og beregner prosjektene fra a til å. De vurderer for eksempel ting som isolasjonstykkelse, hvordan stillaset skal bygges for at det skal være sikkert og funksjonelt, samt hva som er riktig overflatebehandling av et rør.

- Vi driver med alt fra eksplosjonsberegning, som er avansert fysikk, til termiske- og struktur­ elle beregninger. Vi har også et eget laboratorium som beregner ”life cycle cost”, og ut i fra det de kommer frem til kan vi bedre ta stilling til hva som er riktig produkt og metode for eksempel innenfor overflatebehandling, sier Birkaas.

Selskapet har også en lang tradisjon innenfor studie og preengineering. Dette innbefatter ut­arbeiding av spesifikasjoner, modellering, teknisk tegning, samt utarbeidelse av plan, metode og sekvens. Beerenberg tilbyr også et bredt spekter av inspeksjons- og arkitekttjenester.

Forskning og utvikling

Utvikling av nye produkter og løsninger har alltid vært viktig i Beerenberg. Derfor bruker selskapet hvert år store ressurser på forskning og utvikling.

- Vi jobber mye med nye løsninger som selvfølgelig skal være billigere for markedet, men først og fremst mer effektive og miljøvennlige, sier Birkaas.

Selskapet har en rekke patenter på samvittigheten. For eksempel har ingeniørene sammen med FOU utviklet en produktserie innenfor isolering og passiv brannbeskyttelse som overgår bransjens krav til denne typen produkt.

- Benarx er en egenutviklet høyteknologisk produktserie som blir brukt i stadig større grad i markedet. Vi driver også mye med testing av nye produkter fra våre leverandører. Dette for å være helt sikker på at produktene tilfredsstiller de kravene vi og kundene stiller, sier Birkaas.

Han legger ikke skjul på at han er stolt over medarbeiderne sine.

- Det er veldig flinke folk med bred bransje­ erfaring og en løsningsorientert kultur.

Beerenberg er heldige som har en slik solid gjeng med ingeniører og inspektører, sier Birkaas.

Oppdrag for Aibel Aibel har tildelt Beerenberg Frontier et større oppdrag i forbindelse med modifikasjonen av prosessmodulen på Oseberg D. Oppdraget består i kutting og maskinering av diverse struktur og rør på GTP- og HRSG-modulene i forbindelse med oppgradering av prosessmodulen.

Mange fagarbeidere I løpet av 2009 har mellom 80 og 100 personer avlagt fagprøve som praksiskandidater hos Beerenberg Corp. AS. Beerenberg yter en støtte på kroner 10.000 for alle som består fagprøven som praksiskandidater. I tillegg legger konsernet til rette for både ekstra teoriundervisning, samt praktisk trening og støtte før fagprøven.

Brannkasser til Gjøa Beerenberg Corp. AS har inngått avtale om levering av mer enn 2000 brannkasser til Gjøa.

Beerenberg skal utføre både engineering, oppmåling og produksjon av kasser. I tillegg vil Beerenberg få ansvar for å montere kassene på Gjøa-plattformen som ligger ved Aker Solutions verft på Stord. Løsningen er Benarx F Expoxykasser, både brannklasse 5 og kombinasjonsklasser.

7 millioner visninger 2,6 millioner unike seere har sett Beerenbergfilmen ”Beyond Expectations”. Totalt hadde filmen over 7 millioner visninger i tiden rett etter merkeskiftet i vår, noe som tilsier at hver enkelt av de unike seerne så den 3 ganger i snitt. Filmen gikk på TV2, Discovery og National Geographics i april måned, like etter merkeskiftet.

Miniseminar hos Aker Solutions Torsdag 14. januar var det duket for årets første miniseminar i regi av Beerenberg hos Aker Solutions i Stavanger. Dette var det første i rekken av muligens flere seminarer som vi ønsker å gjennomføre. Først og fremst for å vise vår kompetanse og teknologi, men ikke minst bygge relasjoner inn i ingeniørmiljøene.

22

B-magasinet

NR. 1 ÅRG. 2

hms

Skal lære Beerenbergerne å lede

23

Forutsigbar og målbevisst

Hva er det da som skiller en god leder fra en dårlig? Ifølge Astad er det flere ting, men et av de viktigste kriteriene er at vedkommende er en tydelig representant for selskapet og det selskapet ønsker å stå fram som. Samtidig bidrar ved­ kommende til å gjøre medarbeiderne sine stadig bedre. Mestring gir trivsel.

- Medarbeidere og kunder skal kunne forvente et høyt og forutsigbart kvalitetsnivå enten det er mandag eller fredag, enten det er i Stavanger eller i USA, enten det er i møte med en prosjektleder eller i møtet med en formann. Store variasjoner i kvalitet så vel i ledelse som i leveringer er kanskje fiende nummer én for et selskap. Slike svingninger skaper ofte situasjoner som det senere må ryddes opp i på ulike måter med ekstra kostnader og synkende effektivitet som resultat, sier Astad.

En profesjonell leder skal i kommunikasjon og ved valg av handlingsalternativ kunne referere til Beerenberg sin visjon, verdier, mål eller plan.

Slik bidrar hver leder til å bygge selskapet innad og utad og etter hvert skape en tydelig selskapsidentitet - Klarer man det vet alle hva de kan forvente.

I motsatt fall refererer vi til egne private standarder og blir privatpraktiserende og handler ikke til det beste for selskapet, sier Astad.

For at programmet han kjører for Beerenberg skal være så relevant som mulig er det derfor skreddersydd ut i fra selskapets visjoner, verdier og målsetninger. Eksempler som det vises til er også hentet fra selskapet.

- Vi trener på hendelser og episoder som er vanlige, og som det er stor sannsynlighet for at man som leder kan komme opp i, sier Astad.

Å være leder er ikke noe man kan, det må læres. Raadvill AS er nå i ferd med å trene opp Beerenbergs ledere.

Av Torgeir Hågøy

Lærer å bruke verdiene som et arbeidsverktøy Jon Ullaug er prosjektleder for Beerenberg på Sture-terminalen.

Han er en av selskapets mest erfarne prosjektledere, men likevel ser han at han har mye å lære som leder.

Riktig fokus

- En god leder er en som er der for å gjøre medarbeiderne sine bedre. Vedkommende er selvfølgelig opptatt av å skape gode resultater for bedriften, men ikke for enhver pris. Koster resultatene for mye i form av stor slitasje i organisasjonen lykkes man ikke som leder, sier Erik Astad.

- Å være god leder er å skape høy kunde­ tilfredshet, høy medarbeidertilfredshet og gode økonomiske resultat, sier han.

- Mange ville misunt Beerenberg

Raadvill AS har lang og bred erfaring med ledertrening og har bidratt til å gjøre ledere i en rekke små og store nasjonale og internasjonale selskaper bedre. Nå er det Beerenberg som står for tur.

- Mitt første møte med ledere i Beerenberg var spennende og preget av at mange av lederne har mye erfaring og er meget reflekterte. Dette er mennesker som kan nå så langt som de selv vil, og mange selskaper ville misunt Beerenberg disse lederne, sier Astad.

Uansett nivå er det alltid mer å lære, og det er avgjørende at hele lederkorpset etter hvert kommer opp på et meget høyt prestasjonsnivå, noe som er med og gir den nødvendige konkurransekraften. Det nivået er et langt stykke oppe på skalaen. Lederutvikling er en kontinuerlig prosess, og arbeidet må være bestemt av klare læringsmål og gå over minimum to år for å få

resultat som varer. Det er også Raadvill sin visjon; å skape varige forbedringer for kundene.

- Et lederprogram består av samlinger med teori og trening inne og ute, coaching i periodene mellom samlingene og kontinuerlig måling av resultat i grensesnitt mot kunde og mot medarbeidere og ledere. Mange kurs har for korte tidsperspektiv og for svakt formulerte læringsmål, og da blir kurs ofte et løft der og da, men så faller deltakerne fort tilbake til opprinnelig atferd igjen, sier Astad.

Mye av programmet er knyttet opp mot konkrete verktøy og tydelige modeller som deltakerne trener på å bruke mot cases fra virksomheten i Beerenberg. Nye måter å tenke og handle på må innarbeides på ulike måter.

- Teori og trening må inn under huden på hver enkelt. Først da kan vi tro på varig endring, sier Astad.

RIKTIG FOKUS: Å være en god leder handler blant annet om å ha riktig fokus. Det mener Erik Astad som gjennomfører Beerenbergs lederutviklingprogram.

Foto: paul bernhard

Mange er opptatt av at rammebetingelsene ofte ikke er som vi kunne ønsket. Faktisk er det slik at rammebetingelsene for de fleste virksomheter over tid slett ikke er ideelle. Da er det om å gjøre å ha et ”internt fokus” i stedet for et ”eksternt fokus”. ”Intern fokus” betyr vi først og fremst skal fokusere på oss selv og det vi kan gjøre noe med.

- Det kan godt være at det er andre som er skyld i at jobben din blir vanskeligere enn nød­ vendig, men som leder er det din oppgave å gjøre det beste ut av det, sier Astad.

Dette var kanskje også en utfordring i første møte med ledere fra Beerenberg der det nettopp ble pekt på at rammebetingelsene for å gjøre en jobb ”beyond expectations” ikke akkurat var til stede.

- Det er ikke vanskelig å lede når alle rundt deg gjør en god jobb, men jeg har aldri vært i en organisasjon hvor rammebetingelsene over lengre tid har vært perfekte. Det er nesten alltid noe som ikke er optimalt. Men poenget er at det finnes ingen oppside ved hele tiden å fordele skyld. Det hjelper ikke deg om det var naboens skyld. Det må ryddes opp i forholdet uansett. Som leder må man klare å leve med at livet er urettferdig og samtidig by på seg selv, sier Astad.

- Jeg synes tiltaket med et lederutviklings­ program er veldig positivt, sier Ullaug.

Han har jobbet som prosjektleder på Sture i fem år og vært i Beerenberg siden 1994.

- Jeg håper programmet skal føre til at jeg blir tryggere i den jobben jeg gjør til daglig. For eksempel er det veldig positivt at vi bruker verdiene i selskapet som et arbeidsverktøy i hverdagen. Det vil være å bløffe å si at jeg tenkte på verdiene som nyttige verktøy tidligere, sier Ullaug.

Han er den første på Sture-prosjektet som deltar i programmet. Han mener det er svært viktig at også flere i ledelsen og formennene får tilsvarende opplæring.

- Når dette blir skikkelig implementert i organisasjonen vil det gi flere åpenbare fordeler. Vi som ledere vil vite hvordan vi skal handle for å være i tråd med visjoner og verdier.

Det vil også være lettere å jobbe på andre prosjekter fordi ting i større grad blir gjort på samme måte. Det vil også føre til at kvaliteten på det arbeidet vi gjør blir bedre, sier Ullaug.

NYTTIG: Jon Ullaug er en av de som deltar på lederutviklingsprogrammet. Han opplever det som svært nyttig.

Foto: Torgeir Hågøy

b-siden

- Ingen fortjener å høre til et bedre landslag enn de er villige til å være med å skape selv De norske håndballjentene var overlegne under Marit Breiviks ledelse. Men resultatene kom ikke av seg selv.

Av Torgeir Hågøy

- Å være en del av landslaget innebar under min ledelse en altomfattende forpliktelse til å yte sitt aller beste. Ingen av spillerne kunne bare bli dratt med av de andre, sier Norges mestvinnende lands­ lagstrener uansett idrettsgren, Marit Breivik.

Må bidra selv

Hun kan vise til en imponerende seiersrekke. På merittlisten står ett OL-gull og en OL-bronse, ett VM-gull og tre VM-sølv, fire EM-gull, to EM-sølv og en EM-bronse. Slike prestasjoner krever spillere som gir alt for laget, og Breivik stilte derfor store individuelle krav.

- Kravene og forventningene bunner ut i at ingen fortjener å være med på et bedre lag enn det de er villige til å være med å skape selv. Det for­ plikter den enkelte til god selvinnsikt og vilje til å legge det beste av seg selv inn i laget og yte stor innsats i å gjøre hverandre gode. Hver enkelt må yte ut i fra sine egne forutsetninger, både sportslig og sosialt, sier Breivik.

FORPLIKTELSE: Under Marit Breivik måtte spillerne forplikte seg til å yte minst 100 prosent Foto: Scanpix

Økt selvinnsikt

Blir flere sittende og vente på at alle andre skal ta ansvar, blir resultatet et fattigere miljø både sportslig og miljømessig. Breiviks erfaring er at manglende involvering ofte resulterer i at noen få sterke personligheter preger og dominerer miljøet i for stor grad.

- Det er ikke godt nok. Vi stimulerte derfor veldig til at alle skulle legge det beste av seg selv inn i laget både faglig og sosialt, dette i kombinasjon med stort pågangsmot til utvikling og læring, sier suksesstrener. Man må finne ut hva en er god på og bruke det beste av seg selv i samspill for å nå felles mål. Pågangsmot og trygghet til å gå nye veier øker når man er trygg i sin egen rolle, sier Marit Breivik.