B-Mag_no2_2009 by Torgeir Hågøy

KÅRE WILLOCH | side 12 - Jo bedre det går, jo større blir grådigheten

Fra kommuniststat til klondyke | side 02 Tapet av omdømme er det verste | side 18

No.2 2009

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 1

Fra kommuniststat til klondyke Kasakhstan har på rekordtid gått fra å være en republikk styrt fra Kreml, til å være et klondyke for olje og gass. AV TORGEIR HÅGØY

ET AV VERDENS STØRSTE: OLJEFELTET SOM LIGGER I DET KASPISKE HAV ER ENORMT. PÅ BILDER SER EN HVORDAN OLJEPRODUKSJONEN FOREGÅR. FOTO: ENI

GODE MULIGHETER: EVA LJOSLAND ER INTSOKS REGIONALE DIREKTØR FOR KASAKHSTAN. HUN SER GODE MULIGHETER FOR EN REKKE NORSKE SELSKAPER.

Det råder for tiden den reneste klondykestemningen i Kasakhstan. Landet har en av verdens største olje- og gassreserver og er nå i ferd med å innta en posisjon som en av de ledende oljenasjonene i verden. Det er liten tvil om at landet, som er det niende største i verden når det gjelder areal, men en knøtt i befolkning, kommer til å være blant de som spiller førstefiolin i symfonien av olje- og gassproduserende land de kommende årene. ”SMIRRE” OG GAGARIN

Folk flest vet imidlertid svært lite om Kasakhstan. Mange forbinder kanskje landet mest med den legendariske skiløperen Vladimir Smirnov, som sammen med Vegard Ulvang og Bjørn Dæhlie har sørget for en rekke uforglemmelig øyeblikk i skisporet. Noen husker kanskje også skøytearenaen i Alma Ata, Medeobanen. Johan Olav Koss debuterte som seniorløper på denne banen i 1988. Færre har nok fått med seg at det var fra Kasakhstan at mennesket tok sitt første skritt ut i rommet. 12. april 1961 ble Juri Gagarin skutt opp fra det sovjetiske romfartssenteret i Bajkonor i Kasakhstan. Du visste kanskje heller ikke at epler og tulipaner kommer fra Kazakhstan? Geografisk er Kasakhstan et enormt land og det største av de tidligere Sovjetrepublikkene. Størstedelen ligger i Asia, mens den vestlige delen, det som ligger vest for Uralelven, ligger i Europa. Området har opp gjennom

FOTO: INTSOK

historien vært scene for konkurrerende interesser. I århundrer har området vært under russisk kontroll, første gang i tsartiden. Da kommunistene kom til makten, under den russiske revolusjon i 1917, ble landet en kort periode selvstendig. Men gradvis tok Stalin over kontrollen, og i 1936 var landet helt og holdent en republikk under Sovjetunionens herredømme. Kasakhstan ble ikke en selvstendig stat igjen før Sovjetunionen kollapset og falt i 1991. Under Sovjettiden var Kasakhstan en atommakt, men da unionen gikk i oppløsning og landet ble selvstendig, signerte de en ikke-spredningsavtale og leverte fra seg atomvåpnene. ET AV VERDENS STØRSTE FELT

Oljeeventyret begynte i 1979. Da gjorde sovjetiske geologer et stort funn like nord for det Kaspiske hav. Feltet ble kalt Tengiz, og selskaper fra USA, med Chevron i spissen, har siden 1990 vært sterkt engasjert i utbyggingen. Feltet inneholder mellom seks og ni milliarder fat utvinnbar olje, noe som gjør det til et av de ti største feltene i verden. Totalt er det mer enn 200 oljefelt i landet, men de tre største produsentene i dag er Uzen, Karachaganak og altså Tengiz.

I 2000 fant imidlertid geologene noe som fikk dem til å sette kaffen i halsen, det største oljefeltet som er oppdaget de siste 30 årene. Feltet heter Kashagan og ligger i Det Kaspiske hav. Anslått tilstedeværende ressurser er på mellom 30 og 50 milliarder fat. Til sammenligning kan det nevnes at Norges totale ressurser er anslått til å utgjøre rundt 13 milliarder standard kubikkmeter, eller cirka 80 milliarder fat. Dette er inkludert over 20 milliarder fat som ennå ikke er funnet, men som man antar blir funnet. Så langt har vi produsert rundt 30 milliarder fat. Hvor mye som kan produseres av det resterende er usikkert. Man anslår at utvinnbare reserver for Kashagan-feltet er på rundt 15 milliarder fat. Produksjonsstarten for feltet har flere ganger blitt utsatt, men man har nå som mål å komme i gang med produksjonen i løpet av 2014. Ambisjonen er at man innen 2015 skal produsere 1,5 millioner fat olje i døgnet fra dette feltet alene. Hvor mye fossile reserver som finnes i Kasakhstan kan man bare spekulere i, men noen anslår at det kan være så mye som 120 milliarder fat.

Store utfordringer Olje- og gassutvinning i Kasakhstan er ingen enkel affære. Streng kulde og høyt reservoartrykk er med å komplisere produksjonen. Det er kaldt i Kasakhstan – veldig kaldt, og om vinteren kan temperaturen komme helt ned i 50 minusgrader. I tillegg er Det Kaspiske hav veldig grunt. I området hvor Kashagan-feltet er, er dybden bare på tre til ni meter. Det har den konsekvensen at havet bunnfryser om vinteren. Å etablere rigger og bore under slike forhold er ikke enkelt. Man bygger derfor opp kunstige øyer som oljen skal pumpes opp til. Om sommeren er problemet det motsatte. Da er det høy temperatur som er utfordringen. I tillegg er reservoartrykket i Kashagan-feltet høyt, noe som ytterligere kompliserer boreprosessene. En kombinasjon av en rekke

utfordringer gjør at utvinningsgraden av feltet er relativt lav. Selv om feltet inneholder mellom 30 og 50 milliarder fat olje er det ikke sikkert at mer enn ni til 16 milliarder fat kan utvinnes. Ytterligere en utfordring har vært å få transportert oljen fra Kasakhstan til markedene i Vesten. Gjennombruddet som oljeeksportør kom imidlertid i 2001 da en 50 mil lang rørledning fra Tengiz til den russiske svartehavshavnen Novorossijsk ble åpnet. Man arbeider også med å etablere supplerende transportløsninger som skal øke kapasiteten og samtidig være uavhengige av Russland.

Enorme muligheter Mulighetene i Kasakhstan er store, og så å si alt av olje- og gassrelaterte virksomheter banker nå på døren til landet for å ta del i eventyret. - Feltene som skal utvikles i Kasakhstan er gigantiske og det er klart at det her ligger gode muligheter også for norske selskaper, sier INTSOKs regionale direktør for Kasakhstan, Eva Ljosland. Hun forteller at alle typer leveranser som vi har på norsk sokkel, bortsett fra subsea- og andre dypvannsleveranser, er aktuelle. - Det handler egentlig bare om å komme seg inn, sier Ljosland. En rekke norske selskaper er allerede på plass i landet, og Aker Solutions er blant annet en av hovedentreprenørene på Kashagan-feltet. StatoilHydro har også et kontor, og det samme har Beerenberg. For å få innpass er man imidlertid nødt til å tilfredsstille de kravene som myndighetene stiller. Det gjelder både sertifiseringer, men også grad av lokalt innhold. - Myndighetenes krav er at det skal være halvparten lokalt innhold ved en feltutbygging. Dette gjelder ikke nødvendigvis hver underleveranse, men den totale utbyggingen. Tallet er heller ikke klart uttrykt. Vi forventer at lokalt innhold vil være et av flere kriterier ved anbudsvurdering, og vi oppfordrer våre partnere til å søke partnerskap med lokale selskap, og for øvrig skaffe underleveranser lokalt i den grad det går an, sier Ljosland. Referanser fra tidligere arbeid i land i området er også nyttig, men når det gjelder sertifiseringer, må alt skaffes fra Kazakhstan, ingen sertifikater fra naboland gjelder. Kontrakter utdeles både av operatørene av feltene, men for underleveranser også av hovedentreprenørene. Dette kan det være lurt å ha i bakhodet dersom man ønsker å få en fot innenfor i landet. - Man må også være klar over at det er utfordringer i forhold til kulturen i landet. Byråkratiet og hierarkiet er mye sterkere enn det vi er vant til, det gjelder både i det offentlige, men også i oljeselskapene. Ting tar derfor ofte litt lenger tid enn det gjør her hjemme, sier Ljosland.

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 1

KASAKHSTAN

KUNDECASE

5 BEERENBERGERE

KRONIKK

TEKNOLOGI

B-INTERVJUET

BEDRIFTSKULTUR

PROSJEKTNYTT

SMÅNYTT

ETIKK

B-SIDEN

Fra kommuniststat til klondyke

Denholm Zholdas

INNHOLD & LEDER

Hva synes du om Beerenbergs nye profil?

Lev og jobb ansvarlig

Pyrogel XT og Cryogel Z

Kåre Willoch

Gro Hatleskog

Rigger seg for tidenes heftigste sveisolatjobb

Vi skal forme fremtiden ANSVARLIG UTGIVER

Beerenberg Corp. AS ADRESSE

Postboks 273 Slåtthaug 5851 Bergen TELEFON

55 52 66 00 E-POST

redaksjonen@beerenberg.com REDAKTØR

Einar Sandal REDAKSJON

Einar Sandal Roger Kjeilen Gro Hatleskog Torgeir Hågøy (Distinkt kommunikasjon) Bente Souter (Nor PR) DESIGN OG PRODUKSJON

Orangeriet AS Nor PR FORSIDEFOTO

Berit Roald / SCANPIX TRYKK

Havel Trykkeri AS

MORTEN WALDE FOTO: FRED JONNY

Norge er helt i verdenstoppen hva gjelder å tilrettelegge for næringsvirksomhet og forretningsutvikling. Etter mitt syn er de sosialdemokratiske tankesettene og politiske styringsmekanismene den viktigste forutsetningen for dette. Gjennom en velutviklet skole- og utdanningssektor som tilbyr utdanning for alle lag av befolkningen har næringslivet god tilgang på kompetanse. Gjennom et offentlig finansiert helsevesen som sikrer hele befolkningen lik rett til helsetjenester unngår næringslivet kostnadsdrivende forsikringsordninger for sine medarbeidere. Et velutviklet sosialt sikkerhetssytem for den delen av befolkningen som ikke er arbeidsfør i kombinasjon med relativt sett små lønnsforskjeller i forhold til resten av verden sikrer høy kjøpekraft i store deler av befolkningen. Dette gir åpenbart et kjøpekraftig marked som næringslivet nyter godt av når vi skal tilby våre produkter og tjenester i hjemmemarkedet. Kultur, arv og moraletiske verdier er således etter mitt syn selve limet i denne skandinaviske, sosialdemokratiske organiseringen av samfunnet. En av forutsetningen for å kunne videreføre den skandinaviske modellen er at grådighetskulturen holdes i sjakk, at vi alle er villig til å bidra for at også de de svakeste i samfunnet kan tilbys verdige levevilkår og ikke minst at alle betaler sin

skatt med visshet om at nettopp ditt bidraget blir benyttet til beste for fellesskapet. For å kunne videreføre tankegangen om fellesskap til våre etterkommere er bekjempelse av korrupsjon kanskje den viktigste grunnsteinen. Korrupsjon er en kreftbyll som river ned all felleskapstenkning. Det finnes en rekke eksempler på land som har enorme naturressurser helt på høyde med hva vi har i Norge, men da i kombinasjon med en lav toleransegrense hva gjelder korrupsjon. Angola og Nigeria er et eksempel fra den 3dje verden, Mexico et annet fra det amerikanske kontinentet og Russland et nærmere og mer dagsaktuelt eksempel på stater som har et velutviklet problem hva gjelder korrupsjon. Felles for alle disse landene er at de sliter med store ulikheter i befolkningen, stor sosial nød i forhold til de rikdommene man besitter og ikke minst et demokratisk system som synes lite utviklet i forhold til de standarder den vestlige verden tilstreber. Etter mitt syn er det slik at hvis alle gjør ”litt”, blir også lite gjort! Det gjelder å ta et klinkende klart standpunkt. Det har også Beerenberg tatt konsekvensen av. Hos oss er det nulltoleranse hva gjelder korrupsjon uansett hvilket geografisk område vi opererer i. Det er helt avgjørende for konsernets fremtid lokalt, og å spre slike holdninger er også avgjørende for hvilket samfunn vi ønsker å videreføre til våre etterkommere.

Rett eller galt er ikke alltid selvsagt

Tom Henning Øvrebø

Selskapet Beerenberg og dets 2000 medarbeidere skal således ikke bare være en del av det norske sosialdemokratiet, vi skal også være med på å forme det fremtidige samfunnet med våre etiske holdninger og moralske standpunkter. Det er en innstilling som forplikter. For meg, for deg og for alle andre som har aktiviteter tilstøtende Beerenberg. Kåre Willoch sa en gang at ”det er langt kjekkere å ha vært statsminister enn å være det”. Det er et fantastisk sitat. Jeg bruker å si at de som virkelig vil være konsernsjef i Beerenberg er sannsynligvis ikke den rette for jobben. Å ta ansvar i en fremskutt posisjon er ikke alltid enkelt. Det stille krav 24 timer i døgnet. Hvis man i etterkant av en ansvarsfull periode kan lene seg tilbake og se på epoken med glede har innsatsen og resultatene etter all sannsynlighet vært tilfredstillende. Husk at historie fremdeles er den eneste eksakte vitenskap men at historien aldri gjentar seg, det er det bare historikerne som gjør. Slik er det for oss alle i Beerenberg. Hvis vi kan se tilbake på tiden vi har tilbragt i konsernet så langt med glede har innsatsen sannsynligvis vært konstruktiv og viktig. Hvis ikke gjelder det å engasjere seg, ta ansvar, tenke nytt, se framover og huske at det kommer en ny dag i morgen, med nye utfordringer og ikke minst nye muligheter. Morten Walde Konsernsjef, Beerenberg

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 1

- Lar ikke denne sjansen gå forbi

KUNDECASE

- Vi er et ledende Kasakhstansk selskap. Det er en posisjon vi har tenkt å beholde. Vi kommer derfor ikke til å lene oss tilbake og la andre selskaper ta oss igjen, verken når det gjelder ekspertise eller utstyr, sier administrerende direktør i Denholm Zholdas, Graeme Milne. STERKERE SAMMEN

Kasakhstan står foran sin største oppgangstid noen gang. Det Kasakhstanske selskapet Denholm Zholdas har ikke tenkt å la denne muligheten gå dem hus forbi. AV TORGEIR HÅGØY

Denholm Zholdas ble etablert i 1999 da det britiske selskapet Denholm Industrial Services og det kasakhstanske selskapet Zholdas & Co slo seg sammen. Morselskapet er britiske Denholm Group Denholm, et privat selskap som ble etablert i 1866 og er eid av etterkommerne til John Denholm of Greenock. Siden sammenslåingen med Zholdas har selskapet hatt en formidabel vekst, og de er i dag ledende innenfor sine virksomhetsområder i Kasakhstan. - De to selskapene hadde jobbet sammen på Tengiz-feltet, og vi så etter hvert at vi ville stå sterkere sammen. Kombinasjonen av Denholms finansielle styrke og industrielle kompetanse, sammen med Zholdas lokalkunnskap og erfarne stab, har hjulpet oss til få den posisjonen vi i dag har, sier Milne.

HAR MILLIARDAMBISJONER

STOR AKTIVITET: KRANER ER ET VANLIG SYN I KASAKHSTAN OM DAGEN. LANDET HAR OPPLEVD EN VOLDSOM OPPBLOMSTRING ETTER AT DET FIKK SELVSTYRE I 1991. FOTO: © ISTOCKPHOTO.COM

Antall ansatte har vokst kraftig og selskapet teller i dag rundt 2000 operatører innenfor en rekke ulike virksomhetsområder. Selskapet investerer også mye i utdanning av eget lokalt personell, og de har utdanningsopplegg innenfor ni forskjellige disipliner. Parallelt med veksten i antall ansatte og den generelle økonomiske utviklingen i landet, har Denholm Zholdas økt omsetning fra i overkant av to millioner dollar i 1999, til å passere 65 millioner dollar i 2008. Som for resten av de olje- og gassrelaterte selskapene i Kasakhstan har imidlertid oppturen nettopp begynt. Forventet vekst for de kommende årene er derfor intet mindre enn formidabel. - Vi kommer til å pushe vårt potensial og strekke oss enda lenger. Innen 2013 kan vi være et milliardselskap, sier Milne. STRATEGISKE ALLIANSER

STOR BREDDE OG ERFARING

DETTE ER DENHOLM ZHOLDAS Denholm Zholdas ble etablert i 1999 da det britiske selskapet Denholm Industrial Services og det kasakhstanske selskapet Zholdas & Co slo seg sammen. Morselskapet er britiske Denholm Group Denholm, et privat selskap som ble etablert i 1866 og er eid av etterkommerne til John Denholm of Greenock. Selskapet opererer i Kasakhstan og tilbyr tjenester innenfor en rekke virksomhetsområder. Noen av de viktigste rørinspeksjon og testing, ventilservice og testing, industriell rengjøring, overflatebeskyttelse og isolering og stillas. DENHOLM ZHOLDAS: SLIK SER SELSKAPETS HOVEDKONTOR I ATYRAU UT.

Denholm Zholdas tilbyr tjenester innenfor en rekke virksomhetsområder. Noen av de viktigste er rørinspeksjon og testing, ventilservice, industriell rengjøring, overflatebeskyttelse, isolering og stillas. Et eksempel på hva selskapet har gjort, var da de gjennomførte en av de største revisjonsstansene i 2006. Arbeidet inkluderte inspeksjon og høytrykks vannjetting av 160 fartøyer, internt og eksternt stillasarbeid på samtlige av disse, fjerning av gammel isolasjon og påføring av ny, maling og coating, installering av nye “flare tips”, samt forsyning av utstyret som krevdes under arbeidet. De møtte i tillegg en ny utfordring da 16 ekstra fartøyer skulle sandblåses og males. - Selv om vi bare fikk seks ukers varsel før oppstart og det oppstod ekstra arbeidsoppgaver underveis, fullførte vi på anslått tid. Oppdraget var en stor suksess, sier Milne.

For å muliggjøre denne veksten, men også for å hele tiden få flere bein å stå på, ønsker Denholm Zholdas å inngå strategiske samarbeidsallianser med andre selskaper. De samarbeider i dag med flere internasjonale selskaper, og nylig signerte de en samarbeidsavtale med Beerenberg. Selskapene har hatt samtaler siden Atyrau Oil & Gas Exhibition i 2007, hvor man så at det kunne være strategisk lurt å inngå et samarbeid. Prosessen har blitt forsinket på grunn av Beerenbergs rebrandingprosess, men siden sommeren 2008 har Gary Kolderup og Roger Kjeilen fra Beerenberg og ledelsen i Denholm Zholdas jobbet tett for å komme frem til en god samarbeidsavtale. Samarbeidet vil først og fremst være om Benarx, brannbeskyttelse, stillas og tildekking, men muligheter ut over dette vil også diskuteres i hvert enkelt tilfelle. - Mulighetene i Kasakhstan er store, og vi så det derfor som formålstjenelig for begge selskaper med et samarbeid, sier Milne. GODE MULIGHETER

Etter at Kolderup i januar i år reiste til Kasakhstan har de to selskapene hanket inn et felles prosjekt for Karachaganak Petroleum Operating B.V. Prosjektet har en verdi på vel en million kroner. De har også ute tilbud på flere andre prosjekter. Mulighetene for at noen av disse kan gå inn vurderes som gode. - Ved å kombinere Beerenbergs verdensledende kompetanse på sitt felt, vår lokale kunnskap, ekspertise og suksess, så er vi overbevist om at begge selskapers muligheter i Kasakhstan bare er blitt forsterket, sier Milne.

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 1

5 BEERENBERGERE

Hva synes du om Beerenbergs nye profil?

KRONIKK

Vi har alle ansvar, enten det er på jobb, i hjemmet eller i samfunnet forøvrig.

- Jeg synes den nye profilen er veldig bra. Jeg liker godt at den verken er glossy eller fancy, men solid. Navnevalget var litt overraskende, men når man får vendt seg til det så sitter det, og jeg føler at det gir et godt inntrykk, sier Taranger.

- Jeg synes den nye profilen er røff, maskulin og moderne. Navnet Beerenberg må jeg bli vant med, men det gir assosiasjoner til krevende forhold, og det gjenspeiler jo mye av det vi holder på med, sier Nygaard.

INGE BOGE PROSJEKTLEDER

- Jeg liker både navn og logo. Det klinger bra og det gir gode assosiasjoner. Det er i grunnen ikke noe jeg skulle ønske var annerledes, sier Boge.

RANDI NORDÅS FAGLEDER, LØNN

- Den nye profilen er røff, tøff og maskulin, men ikke så mye at jeg reagerer på det. Jeg ser også at den nye profilen åpner opp for grafiske muligheter som vi ikke hadde tidligere. Navnet liker jeg veldig godt, sier Nordås.

B-MAGASINET

Lev og jobb ansvarlig

HÅKON TARANGER OPPLÆRING STAVANGER

LENE NYGAARD GRUPPELEDER HR STAVANGER

NR. 1 ÅRG. 1

CATHRINE BRINCHMANN-HANSEN CONTROLLER

Ola Johannes Jordal (34) jobber til daglig som HMS/K-direktør hos Beerenberg Corp. AS. Han er teolog av utdanning, og har tidligere jobbet som sjømannsprest i både Belgia og USA.

På jobb har vi ansvar for at oppgaver blir utført på best mulig måte, men også for å legge til rette for et godt arbeidsmiljø. I hjemmet har vi ansvar, for hus og kanskje familie. Vi er også medlemmer av samfunnet, og derfor medansvarlige for dette. Vi betaler skatt, velger landets ledere, er med i frivillig arbeid, bygger møteplasser for oss selv og de rundt oss, og er altså medansvarlige i både stort og smått.

I denne kronikken forteller Ola om sine erfaringer som den ansvarlige ved Sjømannskirken i New Orleans da orkanen Katrina herjet som verst i 2005. Om det brede ansvaret det er å skulle ivareta både sin egen familie, ansatte ved sjømannskirken, og norsk publikum generelt - alt på en gang.

PÅ VEI UT

Som nyutdannet prest flyttet jeg med kone og ett barn til Antwerpen. Her skulle jeg jobbe som kapellan på Sjømannskirkene i Benelux. Vi hadde en spennende tid i Belgia. Etter ett og et halvt år fikk vi imidlertid tilbud om å flytte til New Orléans, for øvrig verdens mest spennende by, for å jobbe på Sjømannskirken der. Dette var selvfølgelig kjempespennende, men var det ansvarlig å ta barnebarna så langt bort fra besteforeldre? Vi dro, ansvarlig eller ikke. Etter fem år ute stod vi ved et veiskille. Skulle vi reise hjem eller bli ett år til? Vi bestemt oss for å bli værende ett år til i sjømannskirkens tjeneste, før vi vendte nesene våre hjemover. Dette skulle bli året der vi skulle ”flyte” på alt det arbeidet vi hadde lagt ned tidligere. Vi hadde vært ansvarlige og etablert gode rutiner, nyttige nettverk og mange gode venner. Endelig skulle vi få se fruktene av langsiktig og godt arbeid.

- Det tok litt tid å venne seg til den nye logoen, men nå synes jeg den er kjempetøff. Jeg synes hele profilendringen virker vellykket. Vi gir inntrykk av å være et litt røft firma, og jeg synes det er kjekt å fortelle andre hvor jeg arbeider.om resultat. OLA JOHANNES JORDAL FOTO: PAUL BERNHARD

KATASTROFEN RAMMER

Fire dager inn i det siste arbeidsåret - høsten 2005, kom orkanen, kjent som ”Katrina”. Dette endret alt. Igjen tok vi imidlertid ansvar og reist fra byen, det var uansvarlig å bli værende, selv om beredskapsplanen vår tilsa at Sjømannsprest/Daglig Leder skulle bli værende ved en eventuell evakuering. Denne gangen var det tvungen evakuering, Borgermesteren beordret alle å komme seg langt vekk. Katastrofen kom til å bli et faktum denne gang. Det var mange som ikke fulgte rådet fra de som satt med fagkunnskapen, de hadde vært gjennom en krise eller to før – dette kom nok også til å gå bra. Det gikk ikke bra, 80 prosent av byen ble satt under vann og absolutt all kommunikasjon var satt ut av drift. Alle butikker, banker, bensinstasjoner var ødelagt eller stengt. Dette utløste panikkhandlinger, og man burde ikke gå inn byen ubevæpnet. NY SITUASJON, NYE OPPGAVER

Vi evakuerte til Sjømannskirken i Houston, hvor vi og opprettet et evakueringssenter. Vi hadde navnene på over 200 nordmenn som befant seg i New Orléans i dagene før katastrofen. Hvor var disse nå? Dette var bare åtte måneder etter Tsunamien som rammet Phuket. Erfaringen derfra gjorde at man fikk inn en ny tekst på siste side i norske pass: ”Norske statsborgere som i krise- og katastrofesituasjoner er i utlandet, bør snarest mulig ta kontakt med nærmeste norske utenriksstasjon.” Du har nok ikke lest dette, og det hadde heller ingen av New Orléans 200 nordmenn gjort. Noen mente at det var uansvarlig ikke å melde fra til Det Norske Generalkonsulatet. Selv tror jeg at de fleste hadde nok med seg selv, og dermed ikke tenkte på at de var ansvarlige overfor andre enn seg selv. ANSVAR I FLERE RETNINGER

I min jobb hadde jeg ansvar for menigheten og alle nordmenn jeg kjente til. Jeg hadde også ansvar for å rapportere til min norske arbeidsgiver, som ville vite hvordan det sto til med både folk og materielle verdier på eiendommen i New Orléans. Sist, men ikke minst, hadde jeg også et ansvar ovenfor min kone og våre tre barn – deriblant minstegutten Matias som var ti uker gammel da vi evakuerte. Det var absolutt ingen drømmesituasjon å være evakuert, i alle fall ikke med småbarn, og det ble nok min kone som tok det største ansvaret for barna våre. Dette er min historie om ansvar. Jeg er bare en av 2000 ansatte i Beerenberg, alle med hver sine historier og sine opplevelser. Alle har vi tatt ansvar på ulike områder, og sammen viser vi ansvar for hverandre. Vi har også alle et ansvar for at Beerenberg fremstår som en foretrukket foretningspartner i alle situasjoner. Vis ansvar, ta ansvar – lev og jobb ansvarlig.

B-MAGASINET

NR. 1 ÅRG. 1

TEKNOLOGI

Verdens beste isolasjon Tradisjonell isolasjon trekker vann, den er tykk og den blir ødelagt dersom du tråkker på den. Produktene Pyrogel XT og Cryogel Z har egenskaper som overgår alt du har sett av isolasjonsprodukter tidligere.

TYNN: PYROGEL ER TYNN, MEN ISOLERER BEDRE ENN NOE ANNET ISOLERINGSPRODUKT. (FOTO: ASPEN AEROGEL)

Vanlig isolasjon, som mineralull og AES-fiber, har mange gode egenskaper, men også helt klare begrensninger. En av svakhetene er at både mineralull og AES-fiber trekker til seg store mengder vann. Dette fører igjen til korrosjon på konstruksjonen den ligger utenpå. For å opprettholde ønsket temperatur må det ofte store mengder isolasjon til, noe som betyr tykke rør og dernest at det gjerne blir trangt om plassen. Dessuten er tradisjonell isolasjon sårbar for støt. Tråkker noen på den blir den ofte ødelagt. Et fjerde moment er at den som regel heller ikke kan benyttes om igjen ved en senere anledning.

TYNNERE, STERKERE OG TREKKER IKKE VANN

FRA NASA TIL KOKSTAD

FAKTA Pyrogel og Cryogel er basert på et stoff som heter arerogel. Dette stoffet ble funnet opp i USA i 1930. Produktene har en ekstrem isoleringsevne og har derfor blitt brukt av NASA i romdrakter. Pyrogel XT er et vameisolerende produkt med temperaturspennvidde fra minus 40 grader til pluss 649 grader celsius. Cryogel Z brukes til kuldeisolering og har et temperaturspenn fra minus 273 til 93 grader celsius. Bruksområdene innenfor olje- og gassbransjen er mange.

NASA: PYROGEL HAR PÅ GRUNN AV SIN ENORME ISOLERINGSEVNE BLANT ANNET BLITT BRUKT I ROMDRAKTER.

Svaret på hvorfor slik isolasjon fremdeles brukes er at det ikke har vært noen gode alternativet. Mange har prøvd å komme opp med alternative løsninger, men ingen har lykkes. I 1930 fant imidlertid noen kloke hoder i USA opp et stoff som heter aerogeler. Dette er et nanoporøst stoff som lages ved at man tørker en del gel under ekstreme forhold. Når den kjemiske oppløsningen fjernes sitter man igjen med det som best kan beskrives som “oppblåst sand”. Denne sanden har opptil 99 prosent porøsitet. Nanoporøsitetens langsomme varme og massetransport gjør at stoffet får en rekordlav termisk varmeledningsevne. Fra 1930årene til 1980-tallet forsøkte flere større kjemikonsern å få til produksjon av aerogeler, men uten å lykkes. Det amerikanske selskapet Aspen Aerogel har imidlertid lykkes i sine forsøk og har nå videreutviklet stoffet slik at det har beveget seg ut fra laboratoriet til å bli et industrielt produkt. På grunn av sin ekstreme isoleringsevne har aerogeler blant annet blitt brukt av NASA i romdrakter. To typer aerogeler er nå tilgjengelig på det skandinaviske markedet gjennom Beerenberg, som i fjor høst sikret seg agenturene på produktene. Pyrogel XT er et vameisolerende produkt med temperaturspennvidde fra minus 40 grader til pluss 649 grader celsius. Cryogel Z brukes til kuldeisolering og har et temperaturspenn fra minus 273 til 93 grader celsius.

Fordelene med disse produktene er like mange som svakhetene ved de tradisjonelle løsningene. Dette er de isoleringsproduktene i verden med høyest isoleringsevne i forhold til en viss mengde masse. Det betyr at dersom man skal isolere for eksempel et rør så klarer man seg med langt tynnere isolasjonslag enn ved bruk av tradisjonell isolasjon. Har man et seks tommer tykt rør, hvor temperaturen på innsiden er 315 grader, ville man ved bruk av mineralull eller glassfiber vanligvis brukt 60 til 70 millimeter med isolasjon med en kapsling utenpå. Ved bruk av Pyrogel reduseres isoleringstykkelsen til 20 millimeter. Jo større dimensjoner man snakker om, jo større blir reduksjonen i tykkelse.

En annen stor fordel er at verken Pyrogel eller Cryogel trekker vann. Glava har testet produktet og konkludert med at det trekker 1 prosent, noe som i praksis er lik null. Tradisjonell isolasjon trekker til seg bort i mot 100 prosent vann. Aerogelene slipper imidlertid ut damp, slik at det ikke oppstår kondens under isolasjonen. I en bransje hvor det årlig korroderer bort verdier for milliarder av kroner, vil disse produktene kunne bety formidable besparelser. Stoffene er også svært motstandsdyktige mot trykk og slag. Får tradisjonell isolasjon press på seg er den som oftest ødelagt. Pyrogel og Cryogel har ingen forringelse verken om de skulle bli tråkket på eller bli lagret sammen med andre rør og komponenter før montering. Det betyr også at preisolering er en mulighet. Dessuten er påføringsprosessen vesentlig enklere enn ved tradisjonell isolering. Med tradisjonelle metoder er det ofte både fem og seks ulike komponenter som legges utenpå hverandre før jobben er gjort. Ved bruk av Pyrogel eller Cryogel er det nok med montering av dette stoffet alene. Man påfører bare så mange lag som man trenger for å få ønsket isolering. Produktene kommer på lagringseffektive ruller, dermed blir det også store besparelser når det gjelder logistikk og frakt, samt at det er mindre å ha kontroll over. Beregninger som Aspen Aerogel har gjort viser at man kan redusere lagerkapasiteten med mellom fem og seks ganger.

PARES MED BEERENBERGPRODUKTER

Produktene har en rekke bruksområder, og så langt er de blant annet blitt brukt innenfor fabrikkert isolasjon, LNG og kryogenikk, raffinerier og petrokjemiske fabrikkanlegg, subsearørledninger, innenfor romfart og det militære, innenfor byggebransjen, men også til bekledning og fottøy. Exxon Mobil har bestemt at de fra nå av skal bruke disse produktene på alle sine anlegg over hele verden. I Norge har produktene så langt hatt en begrenset utbredelse, men de har blitt brukt for eksempel både på Mongstad og Ekofisk. Beerenberg holder nå på å pare aerogelene med sine egen utviklede produkter, blant annet Benarx Cellular Glass XP, som er et passivt brannbeskyttelsesprodukt. Ved å først påføre Pyrogel eller Cryogel isolasjon og deretter Benarx Cellular Glas XP, får man en isolering som både har de beste termiske egenskapene i verden, men også de beste egenskapene når det gjelder brannbeskyttelse. Produktene er nå inne til lydtesting og trolig kommer resultatene fra disse testene også til å være helt i toppskiktet. Ser man noen år frem i tid er det mye som tyder på at dette vil være de dominerende isoleringsproduktene innenfor olje- og gassbransjen.

Calcium Silicate 3”

6” pipe at 600°F (315°C)

Pyrogel XT 20 mm (0.8”)

2.5”

Mineral Wool or Fiberglass

3.5”

Expanded Perlite

ISOLERINGSEVNE Illustrasjonen viser hvor mye isolasjon som må til for å oppnå ønsket effekt. Den tynne gule isolasjonen til venstre, som dekker halve røret, er Pyrogel XT. Den lyseblå er tilsvarende isoleringsevne med ekspandert perlitt, den brune mineralull eller glassfiber og den øverste til høyre er kalsiumsilikat. Som illustrasjonen viser er tykkelsen på isolasjonen i alle tilfeller mer enn halvparten så tynn. (Illustrasjon: Aspen Aerogel)

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 1

B-INTERVJUET

- JO BEDRE DET GÅR, JO STØRRE BLIR GRÅDIGHETEN “Oppgangstider er en påkjenning for næringslivets moral.” KÅRE WILLOCH

FOTO: BERIT ROALD / SCANPIX

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 1

B-INTERVJUET

MYE Å GLEDE SEG OVER

– Det er en tendens at den moralske motstandskraften blir svekket når ting går veldig bra, sier Kåre Willoch. AV TORGEIR HÅGØY

MÅ REGULERES

Kåre Willoch (80) er en av våre aller mest respekterte politikere. Han ledet partiet Høyre fra 1970 til 1974, var parlamentarisk leder 1970-81 og var Norges statsminister fra 1981 til 1986. Det er nå 20 år siden han formelt gav seg som toppolitiker. Likevel er han fortsatt en aktiv deltaker i samfunnsdebatten. Han har helt klare oppfatninger om hva som forårsaket den finansielle krisen som nå skyller over verden. - Grådighet. Det er liten tvil om at kortsiktighet, uforstand og mangel på etikk er en av årsakene til den krisen vi nå ser, sier Willoch. NEDSATTE MORALSKE EVNER

Ballen begynte å rulle i USA og har så spredd seg til hele verden. For å illustrere sitt eksempel viser Willoch til noe Charles B. Morris, som har lang fartstid fra Wall Street, skriver i sin siste bok: ”banksjefers grådighet og ønske om kjempebonuser gjorde at de ikke ønsket motforestillinger mens de styrte bedriftene sine mot stupet” …. ”. ”I fjor (2007) betalte finanshusene i New York ut 60 milliarder dollar i bonus til sine ansatte. Lehman Brothers alene ga sine 6 milliarder dollar. I høst (2008) gikk banken konkurs”. - Dette er bunnløs umoral, som har medvirket til overveldende ulykker for millioner av mennesker, sier Willoch. Men grådighet og uforstand kjenner ingen landegrenser, og Norge er ifølge Willoch heller ikke fri for slike problemer. - Det er flere lignende eksempler her hjemme, om enn i mindre målestokk. Se bare på Acta og Terra-skandalen, ja endog DnB Nor. Det ser ut til at oppgangstider svekker den moralske motstandskraften. Når så meget går, så går enda mer, virker til å være moralen noen lever etter, sier Willoch.

FINANSKRISEN KAN BEDRE MORALEN

Det finnes en rekke definisjoner av hva etikk er, men et sentralt moment er evnen til å sette andres interesser foran den personlige egennytten. - En side av dette er medarbeidernes evne til å sette bedriftens interesser foran egen persons, kort sagt lojalitet. Men når flere arbeidsgivere viser mindre lojalitet mot sine ansatte, bør man ikke bli overrasket om lojaliteten svikter begge veier, sier Willoch. Han mener at man heller ikke skal undervurdere virkningene av at for eksempel Norsk Hydro ga sine ledere en opsjonsordning som betød at høyere oljepris ga dem mange uventede millioner. - Når noen kommer opp i viktige posisjoner, som for eksempel styrer i store konserner, kan det virke som de mister kontakt med alminnelige menneskers virkelighet. En virkelighet som er en avgjørende forutsetning for det sosiale samhold som samfunnet er avhengig av, sier Willoch, som påpeker at han ikke mener at dette ene og alene er årsaken til finanskrisen. - Men slike forholde var sterkt medvirkende, sier den tidligere statsministeren. Dersom hans betraktninger stemmer, skulle man tro at moralen hadde gode vekstforhold akkurat nå. Finanskrisen har fått en rekke selskaper til å gå overende, og flere titalls tusen mennesker har mistet jobbene sine. Det er definitivt ikke snakk om oppgangstider for øyeblikket. - Man skal ikke se bort fra at finanskrisen kan styrke næringslivets moralske bevissthet. Det er med andre ord ”aldri så galt at det ikke er godt for noe.” Dette er ikke noen anbefaling av kriser, men de kan altså ha sine virkninger, sier Willoch.

Som politiker var Willoch en ivrig forkjemper for en mer konservativ og markedsliberalistisk politikk, og under hans lederskap vokste partiet til å bli landets nest største. Da Høyre tok over makten i 1981 var partiets visjon å skape et mer åpent samfunn med mindre offentlig detaljstyring og regulering. Den offentlige inngripen skulle begrenses. Det betyr ikke at han er for fullt ”frislipp”. Markedskreftene må ifølge ham reguleres, også gjennom etiske retningslinjer. - Etikken skal sette grenser for de midler man kan bruke i jakten etter lønnsomhet. Etikken skal sikre at det lønnsomme samfunn ikke blir vunnet på bekostning av det gode samfunn, som det tydeligvis er vanskeligere å få til enn det rike samfunn. Samfunnet er avhengig av gode holdninger, av god etikk. Man kan ikke vente god etikk i lavere grader i samfunnet, hvis man ser at ledere setter snevre interesser foran samfunnets, sier Willoch.

Selv om mange ledere er grådige og ser ut til å tenke mest på sin egen lommebok, eller i alle fall gjorde det før finanskrisen kom, er det ifølge Willoch også mye å glede seg over i norsk næringsliv. - Jeg er ikke av dem som mener at alt var mye bedre før. Det er ikke så lenge siden Vesten så på vår vestlige moral som overlegen de fleste andre, og derfor ønsket mange å få fradrag ved skattelikningen for kostnader til korrupsjon i andre land. I dag kan vi trekke på smilebåndet av dette, men poenget mitt er at det går fremover. Et slik ønske er selvfølgelig helt utenkelig i dag, sier Willoch. Han mener også at det finnes en rekke flotte næringslivsledere som går foran med gode eksempler. - Ta for eksempel Trond Mohn som kontinuerlig deler ut av sitt overskudd til samfunnsnyttige formål. Et annet eksempel, blant flere, er Olav Thon. Han har varslet at hans imperium går til allmennyttige formål. Det viser en kombinasjon av næringsdyktighet og samfunnsengasjement som vi trenger, sier Willoch.

“Det er liten tvil om at uforstand og mangel på etikk er en av årsakene til den krisen vi nå ser.”

STARTEN: LEHMAN BROTHERS GIKK KONKURS HØSTEN 2008.

KRITISK: KÅRE WILLOCH ER SVÆRT KRITISK TIL MANGE SELSKAPERS KYNISME OG MENER AT MANGELEN PÅ ETIKK ER EN AV GRUNNENE TIL KRISEN VERDEN NÅ GÅR GJENNOM.

FOTO: MARY ALTAFFER / AP

FOTO: KNUT FALCH, SCANPIX

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 1

ETIKK

- Våre etiske retningslinjer skal forankres i hele organisasjonen Beerenberg har jobbet lenge med å utarbeide etiske retningsliner for selskapet. Men slike retningslinjer er lite verd, dersom de ikke er godt forankret i organisasjonen. AV TORGEIR HÅGØY

- Det er viktig at alle forstår at vi ikke har utarbeidet et sett med etiske retningslinjer bare for at det er noe vi ”må ha”. Etterlevelse av etiske retningslinjer betyr faktisk noe for selskapets forretningsdrift og omdømme, sier HR-direktør i Beerenberg, Gro Hatleskog. HANDLER OM BEVISSTGJØRING

GRO HATLESKOG HR-DIREKTØR I BEERENBERG FOTO: PAUL BERNHARD

Selskapet har derfor brukt en del tid og ressurser på å utarbeide et sett med etiske retningslinjer (Code of Conduct). Retningslinjene skal veilede selskapets ansatte i hvordan en skal oppføre seg når en representerer Beerenberg. Reglene er de samme om en arbeider på Kokstad eller i Stavanger, eller om en er på tjenestereise i Kuala Lumpur. - Dette er regler som sier noe om hvordan vi skal oppføre oss og hva vi kan tillate oss som ansatte i Beerenberg. Konsekvensen av å ta snarveier er gjerne at det slår tilbake på en selv, og det kan i verste fall skade selskapet. Det handler i bunn og grunn om å bevisstgjøre medarbeiderne slik at de tenker gjennom hva de gjør før de handler, nærmest en slags risikovurdering, sier Hatleskog.

TRE TRINNS IMPLEMENTERINGSPROSESS

Retningslinjene er på plass, men på mange måter er det nå den store jobben begynner. Nå skal retningslinjene forankres i organisasjonen, slik at samtlige er klar over hvilke regler som gjelder, og enda viktigere, tar dem på alvor. For å få til dette har Beerenberg lagt opp til en tretrinns implementeringsprosess. - Det første vi må gjøre er å trene ledelse og annet nøkkelpersonell i ulike dilemma som kan oppstå. Det vil være ekstra viktig at våre ledere og andre nøkkelpersoner forstår og etterlever verdiene, skal øvrige ansatte gjøre det samme. Her er det viktigste hva vi gjør, ikke hva vi sier at vi skal gjøre, sier Hatleskog.

HVA TROR VI PÅ?

MÅ SIGNERE

Videre er det laget en folder i lommeformat som alle ansatte skal få. Den vil både være på norsk og engelsk og om nødvendig også andre språk, slik at samtlige av selskapets ansatte skal forstå innholdet. Det blir også informert om retningslinjene på intranett, samt at det blir tema på HMS-dager. - Vår utfordring er at mange av våre ansatte er ute på prosjekter og dermed er de vanskelige å få fatt i. Ved å ha dette som månedens tema på HMSmøter, som arrangeres i prosjektene, håper vi å løse dette problemet, sier Hatleskog, som legger til at planen er å gjennomføre dette i august. I tillegg er det planlagt å gjennomføre en ”sign off”-prosess hvor alle ansatte må signere på at de har mottatt og forstått selskapets etiske retningslinjer. Dette kan for eksempel gjøres via elektroniske spørreundersøkelser. - Retningslinjene vil også bli lagt ved ansettelseskontrakten når vi ansetter nye medarbeidere. De må dermed signere på at de aksepterer og har forstått retningslinjene, sier Hatleskog.

“Det første vi må gjøre er å trene ledelse og annet nøkkelpersonell i ulike dilemma som kan oppstå.”

VEDLIKEHOLD

Når samtlige ansatte har fått med seg retningslinjene, må de vedlikeholdes slik at de ikke glemmes. Dette vil blant annet skje gjennom periodiske informasjonsskriv der toppledelsen setter fokus på spesielle tema eller etterlevelsen av de etiske retningslinjene. - Vi vil også opprette en egen stilling som såkalt compliance-officer. Blant annet vil denne stillingen ha som ansvar å bistå den enkelte i aktuelle etiske problemstillinger som en kan stå overfor. Ved spørsmål skal nærmeste overordnede eller compliance-officer kontaktes, sier Hatleskog. I tillegg vil det bli utarbeidet en overordnet plan for vedlikehold og kontroll av de ansattes kunnskap om og forståelse av innholdet i Beerenbergs etiske retningslinjer. EN VARIG PROSESS

“Konsekvensen av å ta snarveier er gjerne at det slår tilbake på en selv, og det kan i verste fall skade selskapet.”

Å integrere og skape forståelse for et sett med nye retningslinjer er ikke noe som er gjort over natten. Det krever systematisk arbeid over lang tid. - Verdiarbeid i en bedrift er en langvarig prosess, og en kan vel egentlig aldri slå seg til ro med at en er i mål, sier Gro Hatleskog.

HVORDAN UTØVER VI LEDELSE? HVA ER RIKTIG/GALT? HVORDAN SKAL VI OPPFØRE OSS? HVORDAN SKAPER VI RESULTATER? HVORDAN FORHOLDER VI OSS TIL HVERANDRE? HVORDAN FORHOLDER VI OSS TIL OMVERDENEN?

B-MAGASINET

NR. 2 Ă&#x2026;RG. 1

ETIKK

- Tapet av omdĂ¸mme er det verste

19 17

â&#x20AC;&#x153;Det er viktig at â&#x20AC;?tonen fra ledelsenâ&#x20AC;? er i trĂĽd med selskapets retningslinjer.â&#x20AC;?

B-QUIZ

FOTO: ÂŠ ISTOCKPHOTO.COM

De Ă¸konomiske konsekvensene av ĂĽ bli tatt for korrupsjon og annen uetisk forretningsadferd kan svi, men omdĂ¸mmeskaden kan vĂŚre den mest alvorlige konsekvensen.

ET STYRINGSVERKTĂ&#x2DC;Y

AV TORGEIR HĂ&#x2026;GĂ&#x2DC;Y

KORRUPSJONSEKSPERT: HELGE KVAMME ER LEDER FOR PRICEWATERHOUSECOOPERS GRANSKINGSENHET OG MENER AT KORRUPSJON ER ET TEMA ALLE BEDRIFTER BĂ&#x2DC;R TA SVĂ&#x2020;RT ALVORLIG.

- Man risikerer ĂĽ tape sitt gode navn og rykte. Ofte blekner de Ă¸konomiske sidene ved selve hendelsen, og straffen som fĂ¸lger, i forhold til det omdĂ¸mmetapet man opplever som en fĂ¸lge av ĂĽ bli involvert i en korrupsjonsskandale, sier partner og leder for PricewaterhouseCoopers granskingsenhet, Helge Kvamme.

(FOTO: PWC)

KREVER TRENING

STORE KONSEKVENSER

Kvamme er en av landets fremste korrupsjonseksperter og har blant annet bistĂĽtt StatoilHydro med trening og opplĂŚring av ledere innen antikorrupsjon. IfĂ¸lge ham finnes det flere eksempler pĂĽ at selskaper har gĂĽtt overende pĂĽ grunn av tvilsom etisk oppfĂ¸rsel og korrupsjon. Som regel er det ikke fĂ¸rst og fremst de direkte Ă¸konomiske faktorene som er ĂĽrsaken. - Ett eksempel, og starten pĂĽ en rekke internasjonale skandalesaker, er Enron-saken i USA. Den tok knekken ikke bare pĂĽ Enron, som ett av verdens stĂ¸rste selskaper, men ogsĂĽ andre virksomheter som ble berĂ¸rt, blant annet revisjonsselskapet Arthur Andersen. Et nasjonalt eksempel, og den fĂ¸rste av flere skandalesaker her hjemme, er Finance Credit-skandalen, som fikk store konsekvenser for involverte virksomheter, sier Kvamme.

Det viktigste man kan gjĂ¸re for ĂĽ forhindre slike skandaler, er ĂĽ vĂŚre seg bevisst at virksomheten faktisk kan komme i etiske dilemmasituasjoner og ĂĽ forberede seg pĂĽ hĂĽndteringen av slike. Man mĂĽ derfor utarbeide et sett med etiske retningslinjer som fungerer som styringsverktĂ¸y for lĂ¸se dilemmaer pĂĽ best mulig mĂĽte. - Retningslinjene bĂ¸r gjenspeile en systematisk refleksjon over hva som skal vĂŚre rett og galt i virksomhetens omgang med forretningsforbindelser. Disse retningslinjene skal veilede hver enkelt medarbeider i mĂ¸te med etiske dilemmaer, sier Kvamme. Det er i fĂ¸lge ham viktig at retningslinjene er lĂ¸sningsorienterte, men samtidig tydelige i forhold til hvor grensene gĂĽr nĂĽr det gjelder fordeler, gaver og representasjon. - Skal man basere virksomhetens etikk pĂĽ den enkelte medarbeiders tro pĂĽ hva som er rett og galt, uten slik veiledning, vil man vĂŚre utsatt for en vesentlig omdĂ¸mmerisiko hver eneste dag, sier Kvamme. Han pĂĽpeker at det bĂ¸r vĂŚre en solid buffersone mellom hva som er strafferettslige grenser og de grenser som bedriftens etiske regelverk setter.

NOE SKJEDDE I 2001

Han mener at det skjedde noe da vi entret det 21-ĂĽrhundre. Enron-saken var den fĂ¸rste internasjonale korrupsjonssaken. Etter den har lignende saker, ogsĂĽ i Norge, om enn i noe mindre skala, kommet nesten som perler pĂĽ en snor, bĂĽde i privat og offentlig sektor. Kvamme sier at dette har medfĂ¸rt at Norge, som en rekke andre land, har strammet inn regulatorisk nĂĽr det gjelder anti-korrupsjon, for eksempel ved at: Ć&#x20AC;É ., Ĺ¤ &)0 (É ĹŚ( , ,É %),,/*-$)(É -., (!.Ĺş Ć&#x20AC;É % - ,-. .(#(!-&)0 (É & É .#&& !.É (É ! (É bestemmelse om korrupsjon 1. mars 2008 med krav om aktive preventive tiltak internt i virksomhetene for ĂĽ unngĂĽ Ă¸konomisk ansvar for ansattes korrupsjon. Ć&#x20AC;É , # -'#&$Ăż&)0 (É %, 0 É *,É ĹąĹşÉ $ (/ ,É 2007 at alle virksomheter har en intern varslingsordning. Ć&#x20AC;É !$ ,#(! (É /.. &. É Ĺ˛ĹłĹşÉ $ (/ ,É Ĺ˛Ĺ°Ĺ°ĹšÉ #É .),.#(!-Ć? melding nr. 10 (2008-2009) om virksomhetenes samfunnsansvar, at den forventer at norske selskaper aktivt motarbeider korrupsjon. - Det vil ogsĂĽ bli foreslĂĽtt ytterligere lovgivning der selskapene mĂĽ rapportere pĂĽ bruken av etiske retningslinjer internt i virksomheten, sier Kvamme.

EN EKSTRA DIMENSJON

Korrupsjonssaker fĂĽr ofte stor oppmerksomhet fordi slike saker har en ekstra dimensjon ut over det rent Ă¸konomiske og strafferettslige. Det handler om virksomhetenes samfunnsansvar. - Det er viktig ĂĽ bekjempe korrupsjon av flere grunner. Det utfordrer blant annet bĂĽde rettsstaten, demokratiet og en uavhengig og objektiv offentlig sektor. Korrupsjon kan ogsĂĽ medfĂ¸re forskjellsbehandling, sosial urettferdighet og konkurransevridning, samt at korrupsjon i et globalt perspektiv, er blant de stĂ¸rste hinder for sosial og Ă¸konomisk utvikling i den tredje verden, sier Kvamme.

â&#x20AC;&#x153;...retningslinjene skal veilede hver enkelt medarbeider i mĂ¸te med etiske dilemmaer.â&#x20AC;?

En ting er imidlertid ĂĽ ha et etisk regelverk. Noe helt annet er ĂĽ fĂĽ de ansatte til ĂĽ leve etter det. For ĂĽ fĂĽ det implementert og â&#x20AC;?under hudenâ&#x20AC;?, mĂĽ de trenes i ĂĽ tenke riktig. Dilemmatrening er derfor en sentral del av det ĂĽ integrere slike etiske retningslinjer i en virksomhet. - Det er viktig at â&#x20AC;?tonen fra ledelsenâ&#x20AC;? er i trĂĽd med selskapets retningslinjer. BĂĽde ledelse og beslutningstakere mĂĽ derfor trenes i hva som er rett og galt og etisk forsvarlig. Ă&#x2026; gĂĽ gjennom aktuelle og vanskelige dilemmaer er en svĂŚrt nyttig mĂĽte ĂĽ gjĂ¸re dette pĂĽ, sier Kvamme. Han mener at alle ansatte bĂ¸r fĂĽ trening og opplĂŚring. Hvor omfattende vil variere avhengig av virksomhetens risikobilde, men det finnes eksempler pĂĽ store selskaper som har gjennomfĂ¸rt slik dilemmatrening med alle ansatte, blant annet ved bruk av e-lĂŚringsverktĂ¸y. - Dette er en del av virksomhetens styring og kontroll. Har man kurset samtlige, sĂĽ vet man ogsĂĽ at samtlige kan noe om slike utfordringer. Dermed har man redusert risikoen for at etisk tvilsomme episoder skal finne sted, sier Kvamme.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Hvilket land kommer skilĂ¸peren Vladimir Smirnov fra? Hva er anslĂĽtte utvinnbare reserver fra Kasaghan-feltet? Hvor mange kontorer har Beerenberg i Kasahstan? Hvilke to land stammer firmaet Denholm Zholdas fra? Utenfor hvilket kontinent ligger det som kalles subsea-kysten? Hvor mange prosent vann trekker Pyrogel og Cryogel? Hva heter Beerenberg Frontiers kutteverktĂ¸y for foringsrĂ¸r? Hvilket yrke har Helge Kvamme? Hva heter hovedstaden i Kasakhstan? Rangert etter areal - hvilket nummer i rekken er Kasakhstan?

Delta i vĂĽr Quiz og vinn 5000 kroner til et godt formĂĽl som du velger. Kanskje idrettslaget ditt trenger nye drakter, eller kanskje er det instrumentene til korpset som er modne for utskifting? Hva og hvem du Ă¸nsker ĂĽ bruke pengene pĂĽ er opp til deg, alt vi krever er at de blir gitt til noen som trenger dem. Svarene pĂĽ Quizen sender du til: redaksjonen@beerenberg.com innen 30. juli 2009.

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 1

TJENESTE I FOKUS

21 17

Rigger seg for tidenes heftigste sveisolatjobb 150 kilo sveisefuge og et ti meter høyt habitat er noen av ingrediensene i det som blir tidenes største sveisolatjobb. AV TORGEIR HÅGØY

SVEISOLAT: BEERENBERGS SVEISOLATER ER HELE TIDEN UNDER UTVIKLING, OG LEDER AV BEERENBERGS SVEISOLATDIVISJON, TOM LYNGDAL, MENER AT DET ER SVÆRT FÅ TYPER PROSJEKTER SOM IKKE KAN GJENNOMFØRES VED HJELP AV ET SVEISOLAT.

- I løpet av en uke skal fire mann sveise dag og natt, 24 timer i døgnet. Til sammen kommer det til å bli sveiset mellom 130 og 150 kilo sveisefuge, sier leder av Beerenbergs sveisolatdivisjon, Tom Lyngdal. I september skal kran 3 på Statfjord B byttes ut. Arbeidet skal, ved hjelp av Beerenbegs Sveisolatløsning, gjennomføres uten produksjonsstans. Det er flere måneder til jobben skal gjennomføres, men forberedelsene er for lengst godt i gang. - Dette er en heftig jobb som krever mye forberedelser. Noe lignende har aldri blitt gjort før ved hjelp av et habitat, sier Lyngdal.

ØKER TILSTEDEVÆRELSEN I KASAKHSTAN Avdelingsleder Engineering, Kjell Rune Birkaas skal bemanne bedriftens nye kontor i Aktau i Kasakhstan fra midten av juli.

STOR VARMEUTVIKLING

Under operasjonen vil varmeutviklingen være enorm. I tillegg til selve sveisarbeidet vil sveiseområdet blir forvarmet til mellom 600 og 700 grader. - For å bli kvitt den voldsomme varmen som uvikler seg under arbeidet, er habitatet nødt til å være ti meter høyt. Temperaturen vil bli holdt nede ved hjelp av fire kraftige vifter som også sørger for å skape et overtrykke inne i teltet, sier Lyngdal. På utsiden av habitatet vil en av Beerenbergs egenutviklede Benarx-produkter, en Benarx FWH, bli montert. Firewallen skal monteres opp foran en gass skip, og vil fungere som en eksta barriere, mellom gass skip og habitat. - Dette er altså en jobb hvor vi får kombinert flere av våre fagområder, sier Lyngdal.

STATFJORD B: KRAN 3 PÅ PLATTFORMEN SKAL TIL HØSTEN BYTTES UT. VED HJELP AV BEERENBERGS SVEISOLAT KAN JOBBEN GJENNOMFØRES UTEN Å STANSE PRODUKSJONEN.

RAMMEKONTRAKT MED AKER SOLUTION

FOTO: ØYVIND HAGEN, STATOILHYDRO

ENORMT STRØMFORBRUK

Et Sveisolat® består av et habitat (selve teltet), overvåkningsenhet (MGD) og operatør. På grunn av store krav til sikkerhet, leverer Beerenberg aldri ut bare selve habitatet. Et standard habitat er på to ganger to meter, og Beerenberg har, dersom man gjør samtlige habitat om til standardhabitater, cirka 400 slike. På Statfjord B er det imidlertid ikke de minste habitatene som skal monteres. Det største blir ti meter høyt, 6 meter bredt og 8 meter dypt. - Operasjonen er krevende. Energibehovet vil være enormt, sier Lyngdal. For å få nok strøm til å kunne gjennomføre oppdraget har Beerenberg utviklet en spesialdesignet power unit. Disse unitene vil kobles direkte mot plattformen, men de vil bli styrt av MGD. - På grunn av disse uniten kan vi ta ut 600 kw i stedet for 40 som vi ville fått dersom vi hadde gjort det på vanlige måte. Uten denne enheten ville det vært så godt som umulig å gjennomføre denne jobben, sier Lyngdal.

“Noe lignende har aldri blitt gjort før ved hjelp av et habitat.”

Beerenbergs sveisolatdivisjon opplever for tiden svært god etterspørsel etter sine tjenester. Et eksempel er en nylig inngått rammeavtale med Aker Solution. Dette er en viktig avtale for Beerenberg. - Vi har hatt rammeavtale med Aker Solutions i mange år, men det spesielle nå er at vi har inngått en avtale som går over 3+1+1 år. Tidligere har vi hatt avtaler som har vart i ett år om gangen, sier Lyngdal. Dette gir Beerenberg forutsigbarhet og mulighet til å gjøre investeringer fordi man har en viss formening om hva som kommer av oppdrag. Verdien på kontrakten over hele femårsperioden er på rundt 100 millioner kroner. - Kontrakten gjelder for Aker Solutinons offshore og onshoreaktiviter og det ligger ingen begrensninger i den. Det betyr at vi, som en fast leverandør til Aker Solution på denne tjenester, også kan komme til å entre markeder som for oss er nye, sier Lyngdal. MULIGHETER I SINGAPORE

Beerenberg har gjort salgsfremstøt i Singapore Dette har resultert i mange nye forespørsler. Vi har også i denne regionen muligheter til å gjøre ting sammen med Aker. - Men dette er for tidlig å si noe om dette ennå, men det jeg kan si er at i markedet rundt Singapore, så er Sveisolat® ,et produkt som er blitt lagt merke til. Når man så vet at bassenget rundt Singapore er dobbelt så stort som her hjemme, så sier det seg selv at det er gode muligheter i dette området, sier Lyngdal.

GREEN TURTLE SLUTTMONTERES Green Turtle, Beerenberg Frontiers revolusjonerende kutteverktøy for conductorer sluttmonteres i disse dager i Port of Iberia i Louisiana USA. Alle seksjonene settes nå sammen, før de avsluttende testene. Green Turtle skal settes i produksjon innen kort tid.

NYTT KONTOR I ATYRAU Gary Kolderup er nå på plass i bedriftens nye kontor i Atyrau i Kasakhstan. Dermed har Beerenberg nå kontorer i begge de to store oljebyene i landet.

GOD HMS PÅ EKOFISK Overflategruppen på Ekofisk har passert 200 dager uten en eneste rapporterbar hendelse.

BEDRE VERKTØY FOR ARKITEKTAVDELINGEN Arkitektavdelingen i Beerenberg tar nå i bruk ny programvare for å utarbeide innredningsog designkonsepter. Dette muliggjør bedre oversikt og kontroll underveis, og vil gjøre selskapet bedre i stand til å møte morgendagens utfordringer innen utforming og design av områder.

B-MAGASINET

NR. 2 Ă&#x2026;RG. 1

ETIKK

Rett eller galt er ikke alltid selvsagt

â&#x20AC;&#x153;Kan man sitte i styret i en bedrift som er inne og konkurrerer om oppdrag for Beerenberg?â&#x20AC;?

Hver og en av oss kan komme i situasjoner hvor vĂĽr etiske vurderingsevne blir satt pĂĽ prĂ¸ve. Men det er ikke alltid like lett ĂĽ vite hva som er rett eller galt. Som ansatt i en bedrift, men fĂ¸rst og fremst som menneske, mĂĽ man hele tiden gjĂ¸re noen valg. Noen valg er trivielle og fĂĽr derfor ingen nevneverdige konsekvenser. Andre valg kan gĂĽ ut over egen integritet, men ogsĂĽ skade omdĂ¸mmet til selskapet du jobber for. Derfor er det viktig at alle har klart for seg hva som er Beernebergs etiske retningslinjer. Der stĂĽr det hvilken etisk standard vi forventer at vĂĽre ansatte skal holde. Men â&#x20AC;&#x201C; ikke alle situasjoner man kommer opp i har noe tydelig svar pĂĽ hva som er rett utgang. Her er en del eksempler pĂĽ situasjoner som kan oppstĂĽ og som man derfor bĂ¸r ha tenkt igjennom.

â&#x20AC;&#x153;Kan man bruke forretningsforbindelser til ĂĽ oppnĂĽ private fordeler?â&#x20AC;?

1) MIDDAGER OG GAVER

La oss si at du er ansvarlig for ĂĽ kjĂ¸pe inn materiell til bedriften. Selskapet du pleier ĂĽ kjĂ¸pe materiellet hos ringer deg og forteller at de har fĂĽtt inn en del nye produkter som du mĂĽ komme ĂĽ ta en kikk pĂĽ. Det kan vĂŚre at noe av det kan vĂŚre aktuelt for din bedrift. Du setter deg pĂĽ flyet og reiser for ĂĽ besĂ¸ke bedriften. NĂĽr synfaringen er over har du ennĂĽ ikke bestemt deg for om produktene er noe for dere. For ĂĽ avslutte dagen inviterer imidlertid bedriftens salgsrepresentant deg med ut pĂĽ en bedre middag pĂĽ en av byens beste restauranter. Du vil ikke vĂŚre uhĂ¸flig, dessuten mĂĽ du ha mat fĂ¸r du reiser hjem. Litt relasjonsbygging er heller ikke dumt. Du lar derfor dem betale for bĂĽde middag og drikke. Er det greit at de betaler? Burde du ikke heller betalt regningen selv, eller skulle du takket hĂ¸flig nei til salgssjefens invitasjon? Svaret er at dette er pĂĽ grensen av hva som er greit. For det fĂ¸rste blir man pĂĽspandert i forbindelse med en mulig kontrakt, og middagen kan derfor bidra til en fĂ¸lelsesmessig forpliktelse overfor den andre parten. For det andre er restauranten â&#x20AC;?en av byens besteâ&#x20AC;? og dermed ikke det som defineres som â&#x20AC;?innenfor rimelighetens grenserâ&#x20AC;?. Det beste hadde kanskje vĂŚrt ĂĽ bli med, men ĂĽ betale mat og drikke selv. Ă&#x2026; bli pĂĽspandert en middag etter at man for eksempel har vĂŚrt pĂĽ kurs, eller hatt annet faglig innhold, er som regel innenfor det som regnes som akseptabelt. Et annet problemomrĂĽde er julegaver. Er det greit ĂĽ ta i mot den tradisjonelle vinflasken eller konfekten? Beerenberg mener at man kan motta gaver sĂĽ lenge verdien ikke overstiger 200 kroner, men som en hovedregel skal slike gaver loddes ut blant de ansatte. Det vil si at man som regel kan takke ja til en flaske vin, men ikke en kasse vin. Er det uhĂ¸flig overfor giver og kulturen i landet sier at dette er vanlig, sĂĽ kan man takke ja, men da skal gaven gis videre til Beerenberg. FĂĽr man gaven i forbindelse med en kontraktssituasjon vil alle typer gaver vĂŚre uetiske. Kommer imidlertid gaven som en takk for et bidrag, for eksempel et foredrag, sĂĽ stiller det seg ogsĂĽ annerledes.

2) PERSONLIGE FORDELER

Beerenberg har kundeforhold til mange leverandĂ¸rer. Dette er en relasjon det som privatperson kan vĂŚre fristende ĂĽ dra nytte av. La oss for eksempel si at selskapet nettopp har gjort en stĂ¸rre rehabilitering og dermed kjĂ¸pt inn en rekke nye mĂ¸bler. For mĂ¸belbutikken resulterte dette i en voldsom omsetningsĂ¸kning, noe de selvfĂ¸lgelig er svĂŚrt glade for. Du trenger selv en ny sofa og er ute etter ĂĽ fĂĽ den sĂĽ billig som mulig. Du sjekker mange butikker, ogsĂĽ den selskapet brukte da de handler mĂ¸bler. Du snakker med salgsansvarlig i selskapet og fĂĽr vite hvem det er som har hĂĽndtert salget hos butikken. Du tar en telefon, sier hvem du er, hvor du jobber og hva du er pĂĽ jakt etter. Resultatet er at du fĂĽr 30 prosent rabatt pĂĽ sofaen, noe du ikke hadde fĂĽtt dersom du ikke hadde opplyst om at du jobbet i Beerenberg. Kan man bruke forretningsforbindelser til ĂĽ oppnĂĽ private fordeler? Er det greit med en sofa til 10.000 kroner, men dersom vi hadde snakket om en bil til 400.000 sĂĽ hadde det stilt seg annerledes? Dette er ikke greit. Som ansatt skal man ikke utnytte sin stilling for ĂĽ fĂĽ private fordeler. Hadde mĂ¸belbutikken kommet med et generelt tilbud til samtlige ansatte i Beerenberg, ville situasjonen imidlertid vĂŚrt en annen.

3) EIERSKAP OG STYREVERV

Mange sparer i aksjer og noen har til og med en egen aksjeportefĂ¸lje som de forvalter pĂĽ egenhĂĽnd. Flere av selskapene Beerenberg jobber for og samarbeider med er bĂ¸rsnoterte eller mulig ĂĽ fĂĽ fatt i eierandeler i. GĂĽr det bra for disse selskapene vil det med andre ord pĂĽvirke aksjeeierens private Ă¸konomi i stĂ¸rre eller mindre grad. Er det greit ĂĽ eie aksjer i selskaper som samarbeider med Beerenberg? Konklusjonen er at dette er greit sĂĽ lenge det dreier seg om aksjefond og mindre portefĂ¸ljer. Har man imidlertid store eierandeler og dermed klare egeninteresse av at det gĂĽr bra for et selskap, sĂĽ bĂ¸r saken tas opp til diskusjon. Et annet eksempel er styreverv. Kan man sitte i styret i en bedrift som er inne og konkurrerer om oppdrag for Beerenberg? Man kan da sitte inne med informasjon som kan brukes til dette selskapets fordel og som dermed kan sikre dem kontrakten. PĂĽ den annen side er det ikke styret som tar de daglige beslutningene, det er det ledelsen i selskapet som gjĂ¸r. Styret sier bare noe om retning og mĂĽl. Er det dermed greit ĂĽ ha slike verv utenfor jobben? Dette er en situasjon som mĂĽ vurderes nĂ¸ye. Det er ogsĂĽ svĂŚrt viktig at den som har styrevervet, er helt ĂĽpen om det og legger et lĂ¸p ut fra det.

TENK FĂ&#x2DC;R DU HANDLER Eksemplene viser at man kan komme opp i mange situasjoner hvor det er viktig at man tenker nĂ¸ye gjennom situasjonen fĂ¸r man tar et valg. SpĂ¸rsmĂĽl alle ansatte derfor mĂĽ tenke nĂ¸ye gjennom er: Ć&#x20AC;É ,É $ !É . (%.É (Ăż3 É !$ (()'É #((")& .É )!É 0 (./ && É %)(- %0 (- ,É av beslutningen? Ć&#x20AC;É Ăż& -É -&/.(#(! (É ,#%.#!Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É 0), ),É ,É .. É (É !) É -&/.(#(!Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É ,É .É #É - '-0 ,É ' É , ( ,!-É 0 , # ,É )!É #(. , -- ,Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É ,É .É #É - '-0 ,É ' É , ( ,!-É .#-% É , !& ,Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É ,É -&/.(#(! (É &)0&#!Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É #&É -&/.(#(! (É %/(( É " É ( ! .#0 É %)(- %0 (- ,É ),É , ( ,!Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É #&É /É &#É ,3 É ,-)'É ( , É k,É %/((-% *É )'É -&/.(#(! (Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É É k& ,É -&/.(#(! (É kÉ &#É )'. &.É #É 0#- (Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É 0 É 0#&& É (É (( (É ),(/ .#!É * ,-)(É !$),.Ć&#x201E;É Ć&#x20AC;É #(( -É .É ( , É " ( &#(!- &. ,( .#0 ,Ć&#x201E;É

B-SIDEN

- FEIGER MAN UT, ER MAN FERDIG

MÅ STOLE PÅ SEG SELV: SOM FOTBALLDOMMER MÅ MAN STOLE PÅ SIN EGEN KOMPETANSE OG VURDERINGSEVNE. BEGYNNER MAN Å GÅ PÅ TVERS AV EGEN OVERBEVISNING ER MAN INNE PÅ FARLIG VEI, SIER ØVREBØ. FOTO: TROND REIDAR TEIGEN / SCANPIX

Fotballdommer, Tom Henning Øvrebø, har både blitt utskjelt og spyttet på, men uansett hvor mye det stormer, så står han ved sine valg. AV TORGEIR HÅGØY

- Har man valgt å være fotballdommer på toppnivå, ja så må man også tåle at det blir litt hett noen ganger. Det er en del av jobben, sier Tom Henning Øvrebø. Lar man som fotballdommer seg påvirke av spillere, trenere, fans eller andre, er man ute på en farlig vei. - Takler man ikke presset, bør man finne seg noe annet å bruke tiden på. Man må stå for de valgene man tar, sier Øvrebø.

DEN ULTIMATE TESTEN

Han er en av landets mest erfarne fotballdommere og har dømt fotballkamper på internasjonalt nivå siden 1994. Sjelden har temperaturen vært like høy som da han nylig dømte semifinalen i Champions League mellom Chelsea og Barcelona. Mye stod på spill og temperaturen blant spillerne var på kokepunktet. For Øvrebø var dette kanskje den ultimate testen på egen dømmekraft og integritet. - Det viktigste for meg er å ta de rette valgene, basert på de reglene som gjelder for spillet. Om det ikke alltid stemmer overens med alle spillernes eller trenernes oppfatning, så betyr ikke det så mye. I slike situasjoner må man ganske enkelt stole på seg selv, sin egen kompetanse og vurderingsevne. Begynner man å gå på tvers av egen overbevisning er man inne på farlig vei, sier Øvrebø.

TILFREDSSTILLENDE

Alle som har spilt fotball, eller annen lagidrett, vet at enhver kamp, uavhengig av nivå, er en potent konfliktsituasjon. Dommerens avgjørelse kan fort føre til at det går en kule varmt hos noen av spillerne. - Å håndtere den mulige konflikten mellom partene er kanskje den største utfordringen for en fotballdommer. Begge lagene ønsker som regel å vinne kampen og dermed er både spenningsog tenningsnivået ofte rimelig høyt. Det er veldig tilfredsstillende de gangene jeg klarer å håndtere vanskelige og krevende situasjoner på en god og ryddig måtes, sier Øvrebø.