B_2_2010

KĂ…RE VALEBROKK | side 12 Gir seg aldri uten kamp

Suksess er mer enn rask profitt | side 02 Ny modell for prosjektstyring | side 18

No.2 2010

02

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

03

Samler mennesker for å skape nye løsninger

“Vårt utgangspunkt er at i fremtiden vil ikke det offentlige klare å ta seg av alle de oppgavene vi i dag ser på som en selvfølge.”

Skal verden bli et bedre sted, må flere se de mulighetene som ligger i samfunnets mange utfordringer. Det vil The Hub i Bergen bidra til.

AV TORGEIR HÅGØY

GRÛNDER: SILJE GRASTVEIT ER GRÜNDER OG DAGLIG LEDER AV THE HUB I BERGEN. FOTO: TORGEIR HÅGØY

- The Hub er for gründere og virksomheter som ser på suksess som mer enn rask profitt og internasjonalt potensial. Det er et møtested og en inspirasjonskilde for mennesker og virksomheter som har ideer og løsninger som kan bidra til å løse samfunnsmessige utfordringer, sier Silje Grastveit.

Hun snakker om sosialt entreprenørskap, ideer og virksomheter som ligger i krysningspunktet mellom tradisjonell business og ideelle virksomheter.

- Vårt utgangspunkt er at i fremtiden vil ikke det offentlige klare å ta seg av alle de oppgavene vi i dag ser på som selvfølgelige. Derfor trenger verden ideer som ser på samfunnsmessige utfordringer med nye øyne. Vi ønsker å stimulere, inspirere og bidra til at flere slike ideer får se dagens lys, og ikke minst til at ideene slår skikkelig igjennom, sier Grastveit.

ÅPENT FOR ALLE

NY MÅTE Å TENKE PÅ

SOSIALT: HUBEN SKAL FUNGERE SOM ET SOSIALT MØTESTED HVOR MENNESKER MED GODE IDEER KAN MØTES. DETTE BILDET ER FRA EN HUB I LONDON. FOTO: HUB WORLD

Silje Grastveit er utdannet kaospilot fra Aarhus i Danmark og har jobbet flere år både i Aarhus, Chicago og Havanna. Da hun kom tilbake til Bergen oppdaget hun at det var noe som manglet, og etter et besøk i London fikk hun ideen om å etablere en Hub i hjembyen.

- Da jeg jobbet i utlandet hadde jeg vært del av flere spennende miljøer hvor man ble oppmuntret til å leve ut sine ideer. Da jeg kom hjem opplevde jeg at det var vanskelig å få gjennomslag for ideer som var litt annerledes enn det vi vanligvis tenker på når vi tenker business. Mange måler fremdeles suksess i rask profitt, men det finnes mange glitrende ideer som bidrar til høy samfunnsmessig verdiskaping i et mer langsiktig perspektiv. Slike ideer trenger ofte litt modningstid. Her opplevde jeg at det var et hull i eksisterende støtteapparat, og det fantes få virkemidler for slike initiativer. Derfor fikk jeg lyst til å etablere et miljø som tok i mot mennesker med ideer og gode løsninger på flere av de største utfordringene vi har, sier Grastveit.

Hun mener at det innenfor dette segmentet finnes mange private initiativ som har livets rett, men som sliter med å slå igjennom på egenhånd.

- Vi ønsker derfor å være en møteplass, et arbeidsfellesskap, en inspirator og en støttespiller som gjør at gründerbedrifter får større gjennomslagskraft enn det de klarer alene, sier Grastveit.

I utgangspunktet fungerer The Hub som en medlemsklubb, og det er ingen andre krav til medlemmene annet enn at de støtter opp om visjonen til Huben, nemlig at de ønsker å bidra til en bærekraftig utvikling, både sosialt, økonomisk og miljømessig.

- Vi vil gjerne ha alt fra gründere i en tidlig fase til konsernsjefer og veletablerte større selskaper som medlemmer, sier Grastveit, og utdyper: - Vi ønsker å ha medlemmer fra så mange ulike bransjeretninger som mulig, da ulike perspektiver og kompetanse gir grobunn for innovasjon.

The Hub Bergen er ennå ikke etablert i egne lokaler, men Grastveit har allerede fått mange med seg. I medlemsdatabasen er det gründere som jobber med løsninger innenfor emner som eldrebølgen, hjelp for å få innvandrere raskere i arbeid, økologisk butikk, IT-konsulenter og investorer.

- Vi har allerede knyttet til oss mange spennende prosjekter med flere nye tilnærminger til velkjente problemstillinger, sier Grastveit.

Målet hennes er at Huben skal være oppe og gå med egne lokaler i løpet av høsten 2010, og hun er nå på jakt etter passende lokaler i Bergen sentrum.

TILGANG PÅ KOMPETANSE

Som medlem betaler man en medlemsavgift som avhenger av hvor man er i utviklingsfasen, men også av hvor mye man ønsker å bruke Hubens lokaler. Man får da, i tillegg til kontorfasiliteter, tilgang på lokalt og globalt nettverk med spennende grundere, fagpersoner og investorer - Vi legger opp til at det skal være et rikt utvalg av kompetanse innenfor mange områder som er nyttige i en gründerfase. Vi vil også ha et vertskap i lokalene som knytter de enkelte medlemmene opp mot aktuelle miljøer og fagpersoner som kan ha nytte av hverandre. Målet er at miksen av ulike mennesker og kompetanse skal bli et inspirerende miljø hvor nye bærekraftige ideer kan blomstre opp, utvikle seg og realiseres, sier Grastveit.

04

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

02

06

08

09

10

12

16

18

20

22

24

ARBEIDSLIV

KUNDECASE

5 BEERENBERGERE

KRONIKK

TEKNOLOGI

B-INTERVJUET

ARBEIDSLIV

ARBEIDSLIV

TJENESTE I FOKUS

UTVIKLING

B-SIDEN

Skaper ny møteplass

Bedre HMS med OPC-senter

INNHOLD & LEDER

Om ny teknologi

Sosiale medier

Nye bruksområder for habitat

05

Kåre Valebrokk

Hvorfor har Tandberg landets mest fornøyde arbeidstakere?

Ny modell for prosjektstyring

Ringhorne for ExxonMobil

Oljeprisfall fører til satsing på ny teknologi ANSVARLIG UTGIVER

Beerenberg Corp. AS ADRESSE

Postboks 273 Slåtthaug 5851 Bergen TELEFON

55 52 66 00 E-POST

redaksjonen@beerenberg.com REDAKTØR

Einar Sandal REDAKSJON

Einar Sandal Roger Kjeilen Anne C. Olsen Torgeir Hågøy (Distinkt kommunikasjon) Bente Souter (Nor PR) Toralf Rutledal (Nor PR) Trond Albert Skjelbred (Nor PR) DESIGN OG PRODUKSJON

Nor PR Orangeriet AS FORSIDEFOTO

Fred Jonny™ TRYKK

Grafisk Trykk AS

MORTEN WALDE FOTO: FRED JONNY™

Oljebransjen er konservativ, og etterspørselen har som regel vært dynamoen for den teknologiske utviklingen. I perioder med stabilt høy oljepris har viljen til å prøve ny teknologi ofte vært liten.

Offshore-teknologien de utenlandske oljeselskapene hadde med seg til Nordsjøen rundt 1970 tålte ikke naturkreftene særlig godt. De store funnene ble dessuten oppdaget på dypt vann. Etter at oljeprisen ble firedoblet i 1973 var det derfor lett å skaffe penger til utvikling av ny teknologi.

Produksjonsplattformer i betong er et godt eksempel på en slik teknologisk nyvinning fra denne perioden. Prisøkningen i 1980 ble deretter en sovepute for vilje til nyskaping. Kjent teknologi ga tilfredsstillende avkastning.

Etter oljeprisfallet i 1986 ble mange oljeutbygginger ulønnsomme, og oljebransjen fikk kniven på strupen. Dette skapte behov for ny teknologi som ga lavere investeringer og driftskostnader. Fjernstyrte undervannsinstallasjoner og produksjonsskip fikk sitt gjennombrudd i denne perioden. De store betongkolossene ble utkonkurrert. Oljeprisfallet i 1986 gjorde også at lønnsomheten i nye byggeprosjekter ble enda viktigere enn tidligere. Det oppstod behov for kostnadseffektive løsninger. Samarbeidsprosjektet Norsok (norsk sokkels konkurranseposisjon) ble etablert i 1993 for å styrke konkurransekraften i

et internasjonalt perspektiv. Norsok fikk stor betydning for den videre utvikling av norsk offshoreindustri, og var en sentral pådriver for innføring blant annet av EPC-kontrakter (Engineering, Procurement & Construction). Nye rammebetingelser kombinert med støtte og press fra norske myndigheter førte også til en ny satsing på forbedret ressursutnyttelse og økt utvinningsgrad.

Store svingninger i oljeprisen skaper usikkerhet om framtidig prisutvikling, utfordrer energiindustri og myndigheter og gjør langsiktig planlegging svært krevende. Usikkerhet omkring framtidig pris gir økt risiko og reduserer derved investeringene i nye olje- og gassprosjekter. På den annen side er det i slike tider vi alle blir tvunget til å tenke kreativt, nytt og grensesprengende. For historien gjentar seg ikke, og nye utfordringer krever nye løsninger. Derfor ser vi i Beerenberg, som en genuint innovativ aktør, større muligheter enn begrensninger til tross for et utfordrende marked. Petroleumstilsynet sitt fokus på nye løsninger som hindrer korrosjon under isolasjon treffer Beerenbergs egenutviklede Benarxprodukter meget godt. Operatørselskapenes fokus på økt standardisering-, forutsigbarhet- og effektiv organisering av vedlikeholdsutførelse treffer likeledes vår fremtidige, integrerte operasjonsorganisering meget godt.

Beerenberg samarbeider med Cal Dive

I fokus

I 2009 markerte Norge at det er 40 år siden det første oljefunnet ble gjort på norsk sokkel.

Gjennom denne perioden har Norges viktigste petroleumspolitiske mål ligget fast. Fra starten av var det bred politisk enighet om at petroleumsressursene skulle bidra til verdiskaping i Norge, velferdsøkning for hele befolkningen og skape grunnlag for næringsutvikling. I dag er petroleumssektoren vår viktigste næring. Den har bidratt vesentlig til norsk velstandsutvikling.

Sektoren står for omtrent en fjerdedel av brutto nasjonalprodukt (BNP) og statens inntekter fra petroleumssektoren utgjør nesten en tredjedel av statens totale inntekter.

Beerenberg er et produkt av norsk oljeindustris historie og utvikling, og vi har vært en aktiv del av denne bransjen siden 1977. Vi er den største ISO-leverandøren i Norge samt en betydelig aktør også langt utenfor Norges grenser. Evnen til nytenkning, engasjement, kreativitet og det å se muligheter snarere enn begrensninger er Beerenbergs medisin mot negative ringvirkninger av svingende oljepriser. Det er et faktum at kvalitet selger i både gode og dårlige tider. Kanskje spesielt i dårlige. Det er vår oppfatning at glasset på norsk sokkel ikke er halvtomt, men snarere halvfullt!

Morten Walde Konsernsjef, Beerenberg

06

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

KUNDECASE

07

Styrer aktivitetene fra land

OPERATIVT 365 DAGER I ÅRET

I tre år har ConocoPhillips styrt overflatevedlikeholdet fra et operasjonssenter i Stavanger. Det har bidratt til en klar forbedring av både HMS-resultatene og effektiviteten.

LEDER: KNUT OLAI SLETTEBØ ER LEDER FOR OVERFLATEVEDLIKEHOLD OG TILKOMST HOS CONOCOPHILLIPS.

AV TORGEIR HÅGØY

FOTO: CONOCOPHILLIPS

- Vi har målinger som helt tydelig viser at vi har hatt en veldig god forbedring når det gjelder antall uønskede hendelser. Statistikkene våre ser ganske enkelt bedre ut etter at vi etablerte operasjonssenteret, sier leder for overflatevedlikehold og tilkomst hos ConocoPhillips, Knut Olai Slettebø. ØNSKET BEDRE PLANLEGGING

Høsten 2007 etablerte selskapet et landbasert operasjonssenter for overflatevedlikehold på Forus like utenfor Stavanger. Ni leder- og planleggingsstillinger ble da flyttet i land. Dermed samlet man kompetansen i et operasjonssenter.

- Det første senteret var en forsøksordning som gikk over vel et halvt år, men i mai 2008 gjorde vi dette til en permanent løsning. Samtidig flyttet vi senteret fra Forus til Tananger, sier Slettebø.

Bakgrunnen for etableringen av senteret var et ønske om å øke kvaliteten på planleggingen av prosjektene offshore. Selskapet var av den oppfatning at det ville bidra både til økt forutsigbarhet og effektivitet. Målet var også at dette skulle ha en positiv effekt på HMS-arbeidet.

- I stedet for å ta jobbene etter hvert som de dukket opp var ambisjonen å utarbeide konkrete og detaljerte jobbpakker som ikke bare beskrev i detalj hva som skulle gjøres, men også hva man måtte passe på i forhold til sikkerheten for personellet, sier Slettebø.

I dag blir alle aktiviteter som har med stillasbygging, sandblåsing, maling, isolering, passiv brannbeskyttelse, teknisk rengjøring og preventivt og korrektivt arbeid på branndører styrt fra operasjonssenteret, som er lokalisert hos Beerenberg i Oljeveien. Andre aktiviteter blir styrt fra tilsvarende operasjonssentre. Bruken av teknologi er utstrakt i samtlige av sentrene.

- Vi bruker teknologi til å viske ut den geografiske avstanden mellom hav og land. Vi kjører for eksempel videokonferanser flere ganger per dag. All planlegging og prosjektledelse blir gjort fra operasjonssenteret. I land har vi dermed full kontroll over det som til enhver tid skjer offshore. Vi har også gode planer som gir oss god forutsigbarhet, sier Slettebø.

En forutsetning for at konseptet skal fungere optimalt er at operasjonssenteret er bemannet 365 dager i året, og at det er folk til stede i senteret når det er aktivitet i prosjektet.

- Dersom man flytter administrative oppgaver til land, men senteret ikke er operativt, vil ikke beslutningene være koordinert. Skal dette konseptet fungere må det derfor til enhver tid være folk tilstede som kan svare på de utfordringene som dukker opp offshore, sier Slettebø.

En annen faktor som er svært avgjørende er at dialogen mellom operasjonssenteret på land og organisasjonen i havet hele tiden er god.

- Vi legger derfor stor vekt på at det er en god tone mellom hav og land. Vi oppfordrer, og til en viss grad pålegger, folk til å sette seg ned og snakke sammen. Dette gjør vi fordi det er viktig at folk kjenner hverandre. Det senker også terskelen for å ta opp vanskelige ting, sier Slettebø.

INTEGRERT PLANLEGGING

En naturlig videreføring av integrerte operasjoner er det som kalles integrert planlegging. I stedet for å tenke ett og ett prosjekt isolert vil man i større grad se flere prosjekter i sammenheng.

- Vi ser at vedlikeholdsaktivitetene, og spesielt stillas, ofte er en avgjørende faktor for andre aktiviteter. Å se på andre aktiviteter som skal gjøres i forhold til byggingen av stillas er derfor noe vi kommer til å se mer på i fremtiden.

Kan man benytte stillaset til to jobber i stedet for én så sier det seg selv at det er positive effekter både rent kostnadsmessig, men også når det gjelder HMS, sier Slettebø.

OPERASJONSSENTER: FRA SLIKE OPERASJONSSENTER STYRER CONOCOPHILLIPS SINE AKTIVITETER.

OPERASJONSSENTER: FRA SLIKE OPERASJONSSENTER STYRER CONOCOPHILLIPS SINE AKTIVITETER.

FOTO: BEERENBERG

FOTO: BEERENBERG

08

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

5 BEERENBERGERE

Hva er det mest nyskapende du har tatt i bruk den siste tiden?

KRONIKK

Hoppsideisi er en digital Che Guevara “Brukerne er i ferd med å skape en ny internasjonal kommunikasjonsorden”

THOMAS MERENYI (37) INGENIØR OPC

SIV ÅSE EIANE (39) PERSONALKOORDINATOR

Vi nærmer oss shutdown 2010 på Ekofisk og i den forbindelse skal vi gjøre mye innvendig arbeid i tanker. Stillasbygging i innvendige tanker er alltid en utfordring med tanke på sårskader på overflater forårsaket av stillasene. Jeg har derfor innført og standardisert en liten plastplugg som vi skal bruke under stillasspirene, slik at malingsoverflaten ikke blir ødelagt. Plastpluggene koster cirka 12 kroner per stk. Reparasjonskostnader for innvendig malingsarbeid i tanker kan beløpe seg til mange titalls tusen kroner.

Jeg tror det må være Onix, Beerenbergs dataløsning for personellhåndtering. Innimellom slagene med streik, flyforbud, ombookinger og så videre, så prøver jeg også å finne ut av alle finessene på min nye HTC2-telefon. Det har imidlertid ikke vært mye fritid til sånt den siste uken.

SYLWIA GANSKA (36) ARKITEKT

ANDERS WOLD (32) LAGERMEDARBEIDER

Det er kanskje ingen teknisk innovasjon i dag, men det jeg setter mest pris på er internett.

Jeg kan ikke finne noen andre teknologiske oppfinnelser som har en like viktig rolle i min hverdag. Det er en rask og komfortabel måte å kommunisere med medarbeidere på, men for meg og min familie som bor i utlandet, gjør internett det også mulig å ha daglig kontakt med resten av familien. Uten internett ville det blitt svært vanskelig.

Jeg holder for tiden på med IDGM-Code Offshorekurs på DGM på Sola. Dette er et kurs for avsendere, materialmenn og øvrig personell involvert i transport av farlig gods på forsyningsskip til og fra og mellom installasjoner på norsk sokkel. Dette er et nyttig kurs som jeg får bruk for i hverdagen.

NR. 1 ÅRG. 2

Sven Egil Omdal er journalist i Stavanger Aftenblad, mediekommentator i Bergens Tidende, Adresseavisen og Fædrelandsvennen og universitetslektor ved Universitetet i Bergen. Han har tidligere vært leder av Norsk Journalistlag og Pressens Faglige Utvalg, og har vært nyhetsredaktør, kulturredaktør og multimedieredaktør i Stavanger Aftenblad. Han ble i 2010 tildelt Riksmålsforbundets gullpenn.

LENE MARIE HJELLE (26) INTERIØRKONSULENT

Det mest nyskapende jeg har tatt i bruk i det siste må være ArchiCAD 13. Dette er et fantastisk tegneprogram vi har tatt i bruk hvor man kan tegne 2D og 3D i samme tegning. Dette gir store fordeler for kunden som raskt kan se det ferdige resultatet.

Det var først da Hoppsideisi gjorde sin entré i storpolitikken at det ble åpenbart at det norske demokratiet er i ferd med å flytte seg fra partienes fylkesårsmøter til Facebook. Og det var først da Dell leverte en dårlig maskin til Jeff Jarvis at verdens største produsent av pc-er oppdaget at elfenbenstårnet har revnet i en slik grad at de faktisk er nødt til å snakke med kundene sine.

Jeff Jarvis er siden blitt kjent som forfatteren av bestselgeren ”What would Google do?”. I 2005 var hans berømmelse begrenset til leserne av hans blogg om media og teknologiutvikling; ”The Buzz Machine”. Der ventilerte han sin frustrasjon over ikke bare å ha fått en mandagsmaskin fra Dell, men også over at Dell virket totalt uinteressert i klagen hans.

Viral markedsføring er tidens nye trylleord.

Salgssjefer og markedsdirektører sikler over mulighetene til å spre det glade budskap som et virus gjennom de sosiale mediene. Men det er ikke bare de gode nyhetene som reiser fort i våre dager.

I løpet av noen dager spredte klagen til Jeff Jarvis seg over hele kloden. Tusenvis av andre bloggere lenket til ham, andre sluttet seg til med egne erfaringer. Arrogansen i Dells kundebehandling ble demonstrert inntil det kjedsommelige Jeff Jarvis kvittet seg med Dell-maskinen og kjøpte en Mac. Samtidig skrev han et åpent brev til Michael Dell personlig hvor han foreslo at selskapet begynte å lese blogger, skrive blogger, spør kundene om råd og i det hele tatt delta i den diskusjonen som kundene uansett førte om selskapets produkter. Dell lyttet til rådet, snudde kundebehandlingen sin 180 grader, og opplevde at de, ved å diskutere åpent og livlig med kundene, ikke bare kunne styrke omdømmet , men også forbedre produktene.

21. januar i år reiste Fremskrittspartiets

B-MAGASINET

09

kulturpolitiske talsmann Ib Thomsen seg i Stortingets spørretime og ba kulturministeren redegjøre for hva hun ville foreta seg for å tvinge NRK til å flytte ”Drømmehagen” tilbake til gammel sendetid klokken 17.30. Han talte ikke på egne vegne, men viste til at 23.000 mennesker hadde sluttet seg til en gruppe på Facebook som forlangte Hoppsideisi og de andre figurene i serien, tilbake til klokken-litt-før-leggetid.

Kulturministeren fastslo klokelig at hun ikke hadde tenkt å følge Frps råd om å krenke kringkastingssjefens redaktøransvar, men hun erkjente tyngden i det folkelige trykket.

Uansett hvor lavt listen ligger for å melde seg på en Facebookgruppe, er slike tall i ferd med å få politisk tyngde. Samtidig som myndighetene strammer inn sin kontroll med all digital kommunikasjon, utsettes de selv for motpress som ikke ville vært mulig for fem år siden.

Samfunnet gjennomgår en revolusjon som i sin dybde og potensial for omveltning, fullt ut kan måle seg med opplysningstiden eller den industrielle revolusjon, og endringene skjer langt raskere enn på 1700 – og 1800-tallet. Det kullet som skal bruke stemmeretten sin for første gang under kommunevalget neste høst, er de første digitale innfødte, en gruppe som ikke har noen erindring om livet uten internett.

De blir en annen type borgere enn de som skapte og utviklet dagens lokaldemokrati og kommunale forvaltning. De har andre forventninger, andre krav og en helt annen kompetanse.

De søker informasjon på en annen måte, og de bruker den annerledes.

Vi ser allerede tydelige tegn i den offentlige meningsdannelsen. I en undersøkelse som Infact gjorde i stortingsvalgkampen i fjor, sa hver fjerde voksne person at de hadde skiftet mening i et politisk spørsmål som følge av noe de hadde lest i en nettdebatt eller en blogg. Blant de unge sa halvparten at informasjon de hadde mottatt digitalt, hadde fått dem til å skifte mening én eller flere ganger.

På samme måte som de tradisjonelle mediehusene stort sett diskuterer hvordan de kan få spredt sine tradisjonelle budskap på nye teknologiske plattformer, diskuterer næringslivet hvordan de kan flytte sin tradisjonelle markedsføring ut i de nye nettverkene. Begge diskusjonene er dømt til å ende i mislykkete strategier, penger ut vinduet og mindre innflytelse. Brukerne er i ferd med å skape en ny internasjonal kommunikasjonsorden. De plukker fra hverandre medienes kløktig sammensatte redaksjonelle produkt og deler de bitene de liker med hverandre, og de organiserer seg lynraskt i grupper hvis de er misfornøyd med et produkt, et politisk vedtak eller en offentlig handling.

Når leseplatene nå gjør sitt inntog, med Apples Ipad som lokomotiv, vil denne utviklingen sannsynligvis skyte fart. Platene innbyr til kollektive handlinger: Vi kan lese samme artikkel samtidig, mens vi chatter med hverandre på den samme skjermen. Den politiske handlingen, eller forbrukerprotesten, kan starte der og da, og lynraskt vokse til noe som blir en sak i Stortinget, eller som tvinger selv store selskaper til å endre seg. Det er fremdeles ikke slik at kunden alltid har rett, men han har uansett fått betydelig mer makt.

10

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

TEKNOLOGI

11

Habitat sprenger stadig nye grenser

HABITAT: BEERENBERGS HABITATER BIDRAR TIL AT VARMT ARBEID KAN GJENNOMFØRES UTEN Å STENGE NED AKTIVITETEN I PROSJEKTET. DETTE BILDET ER TATT PÅ STATFJORD A. FOTO: BEERENBERG

Beerenberg avslutter snart den største og mest krevende habitatjobben på norsk sokkel gjennom tidene. Jobben blir et referanseprosjekt for fremtidige habitatprosjekter.

EGEN HJERNE

For et par år siden var det ingen som trodde at det var mulig å designe og bruke så store habitater og samtidig ta vare på sikkerheten. Det er imidlertid mye mer enn størrelsen som er spesielt med habitatløsningen på Statfjord A. For det første har habitatet akkurat de samme tekniske kravene og spesifikasjonene som et annet habitat. Det er deretter blitt modifisert og forsterket, blant annet med et ”tak over tak-system”. Det innebærer i praksis at man først lager en egen hall av skinner og duker, og så bygger man habitatet inne i denne hallen.

Det mest unike er likevel en MGD-unit (mobil gassdetektorenhet) som fungerer som en hjerne i systemet. Alt utstyr som er i bruk på kjøkkenet blir kjørt gjennom denne. Det innebærer at dersom en gassalarm går et eller annet sted på plattformen, så blir kjøkkenet og annet utstyr med potensielle tennkilder automatisk stengt ned.

I tillegg har Beerenberg designet egne poweruniter som også er koblet opp mot MGDuniten. Disse powerenhetene forsyner habitatet og utstyret med den energien som er nødvendig.

Under hele prosjektet har det vanlige arbeidet i kjøkkenet foregått som normalt. Det innebærer blant annet at alle matvarer har blitt fraktet inn og ut av habitatet. Dørene har derfor vært større enn på normale habitater. For å unngå fall i trykket har Beerenberg utviklet sluser som man må gjennom for å komme i teltet. På den måten holder man oppe trykket. Faller trykket stenges også anlegget ned, og det startes ikke opp igjen før overtrykket er der det skal være.

AV TORGEIR HÅGØY

Et habitat er i utgangspunktet et spesialtelt med overtrykk som monteres over et sted hvor det skal utføres arbeid som kan medføre varme eller gnister. Ved hjelp av en luftdrevet vifte, som plasseres i sikker sone, opparbeides det et overtrykk i habitatet. Dette gjør at eventuelle eksplosjonsfarlige gasser ikke trenger inn. Det hele styres og overvåkes av en sentral styringsenhet som er koblet sammen med mobile gassdetektorer som plasseres rundt habitatet. Dermed kan man utføre varme arbeider uten å stenge ned installasjonen.

TIDENES MEST KREVENDE: HABITATET BEERENBERG LEVERTE PÅ STATFJORD A ER IKKE BARE ET AV DE STØRSTE DE HAR LEVERT NOEN GANG, MEN OGSÅ DET MEST KREVENDE. FOTO: BEERENBERG

14 X 14 X 4 METER

Tradisjonelle habitatløsninger kommer i standardstørrelser fra 1x1x2 meter og oppover. De vanligste habitatene ligger på 2x2x2 meter. Habitatene flyttes fra sted til sted etter hvert som arbeidet forflytter seg. Dette er det de fleste ser for seg når de tenker på habitater. Beerenberg har imidlertid tatt habitatteknologien flere skritt videre. Selskapet har nettopp gjennomført tidenes mest krevende habitatjobb på Statfjord A-plattformen. Habitatet var 14 meter bredt, 14 meter langt og fire meter høyt. Det hadde også et ”tak over tak”, som bidro til å forsterke konstruksjonen. Dette er ikke bare et av de aller største habitatene som noen gang er tatt i bruk, det er også det desidert mest krevende.

Utgangspunktet for jobben var at kjøkkenet på Statfjord A skulle skiftes. I innledende faser ble flere ulike løsninger vurdert, blant annet var det snakk om å prefabrikere et kjøkken, som skulle sveises fast på en terrasse på utsiden av plattformen.

Dette skulle fungere som et midlertidig kjøkken mens man skiftet ut det gamle kjøkkenet. Denne løsningen viste seg imidlertid å bli både kompleks og krevende. Aker Solutions ble derfor kontaktet for at de skulle se på om de kunne komme opp med en bedre løsning. De igjen kontaktet Beerenberg, som presenterte sin habitatløsning. Dette var altså løsningen som ble valgt.

FÅ BEGRENSNINGER

SVEISOLAT® = HABITAT + MGD-UNIT + OPERATØR Et habitat er et telt med overtrykk som monteres over stedet hvor arbeidet skal utføres. Ved hjelp av en luftdrevet vifte, som plasseres i sikker sone, opparbeides det overtrykk i habitatet, som gjør at eventuelle eksplosjonsfarlige gasser ikke kan trenge inn. Dermed kan man utføre varme arbeider uten å stenge ned installasjonen. Beerenberg har landets største og mest kompetente miljø for habitatløsninger.

Selskapet leverer ikke utstyr uten at sertifisert operatør til bygging og drifting er med. Årsaken er at kravene til montering og gjennomføring er strenge.

Selv den minste feil kan få fatale konsekvenser. Det kan ikke Beerenberg akseptere. Samtlige av selskapets sveisolatoperatører har lang erfaring og kompetanse på dette området.

Jobben på Statfjord A slår fast en gang for alle at habitat er en fullgod løsning som er kommet for å bli. Løsningen ivaretar sikkerheten både for personell og utstyr, samtidig som man kan gjennomføre arbeidet uten å stenge ned installasjonen. Varmt arbeid pågår parallelt med den normale driften.

Prosjektet på Statfjord A er et referanseprosjekt som har fått stor oppmerksomhet.

Beerenberg er i dialog med andre selskaper som ønsker å benytte seg av selskapets fleksible og sikre habitater, og ikke minst kompetansen selskapet har på dette området.

12

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

B-INTERVJUET

13

SKINNET BEDRAR

FOTO: FRED JONNY™

14

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

B-INTERVJUET

15

Kåre Valebrokk (69) ser noe søvndrukken ut der han sitter og koser seg med halvliteren på Theatercaféen.

Sjelden har skinnet vært mer bedragersk.

AV TORGEIR HÅGØY

BEGYNTE MED Å SPARKE LEDELSEN

- Tilsynelatende kan han nok virke veldig avslappet, men bak det saktmodige utseendet finner man en jernneve. Han er litt som en skilpadde. Den rusler av gårde i sitt eget tempo og ser seg litt om i verden, men kom den ikke for nære, for den har et skarpt nebb, sier hans venn gjennom mer enn 30 år, Eric Cameron.

- DEN SOM GIR SEG HAR TAPT

Kåre Valebrokk er en av landets mest respekterte pressemenn. Han kan vise til en lang rekke suksesser, og noen få nederlag. Begge deler skyldes nok i stor grad hans vilje til å gjennomføre det han har bestemt seg for. Uredd og målbevist gyver han løs på oppgavene, uansett hvor uoppnåelige de kan virke for andre. Grensen mellom det å være en fandenivoldsk gjennomfører og det å bare være sta er kanskje ikke alltid like lett å oppdage.

- Da vi var små sa vi at ”den som gir seg har tapt”.

Jeg har ikke klart å legge dette av meg, og synes det er vanskelig å gi seg. Det er en karakterbrist, humrer Kåre Valebrokk.

Denne ”karakterbristen” spilte en sentral rolle da han som ansvarlig redaktør og administrerende direktør i TV 2 nektet å gi opp kampen for Kanal 24. Resultatet var at mediehuset satt igjen med et tap på svimlende 390 millioner kroner.

- Jeg har av og til litt problemer med å se fakta i øynene, og burde sett tidligere at dette ikke gikk riktig vei. Men jeg liker ikke å tape, og derfor holdt jeg nok liv i Kanal 24 lenger enn jeg burde. Men man får tåle et bomskudd, selv om det var veldig surt å ikke få det til, sier Valebrokk.

LIKTE FRIHETEN

Valebrokk begynte sin journalistiske karriere mens han studerte i Oslo på begynnelsen av 60-tallet. Han var frilansjournalist for flere ulike redaksjoner. Etter endte studier på BI valgte han likevel å gå en helt annen vei. Sammen med en kamerat begynte han å importere maskiner. Dette hadde han suksess med, og på det meste hadde selskapet hans 50 ansatte.

På slutten av 70-tallet fant han veien tilbake til avisene, og han begynte å jobbe som fast frilanser for blant annet VG, Økonomisk Rapport og Kapital.

Valebrokk trivdes godt som frilanser, og han tjente godt. Derfor takket han nei til flere tilbud om fast jobb.

- Jeg likte friheten til å kunne skrive hva jeg ville, for hvem jeg ville, sier Valebrokk.

I 1999 ble han headhuntet til TV 2. En jobb han tok fatt på med å avsette fire av kanalens toppledere.

- Det ble litt skriving ut av det, men jeg kaller ikke det bråk. Internt var det ikke en krusning, sier Valebrokk.

Bakgrunnen for avskjedigelsene var uenighet om veivalg og hvem som var sjef på huset.

Valebrokk ville gjøre kanalen mer nyhetstung, mens den gamle ledelsen ville fokusere mer på underholdning.

- Både for huset og for meg var det nødvendig å få en avklaring på dette. Jeg sammenkalte derfor styret hjemme hos meg og fortalte hva jeg hadde tenkt. Dersom de mente at jeg ikke burde gjøre det, så ville jeg vite det der og da. Jeg ville ikke ha noe plunder dagen etterpå. Det var straight som en strek. Jeg sier ikke at de som gikk gjorde en dårlig jobb, men med to ledelser ville huset vært ferdig, sier Valebrokk.

Kanalen gikk godt under hans ledelse og både når det gjaldt seertall og økonomi var resultatene gode. Stasjonen satset også tungt på salg av nyhetsgrafikk, internett-tjenester (Nettavisen), mobiltjenester og radio.

FRA 20.000 TIL 75.000

I 1984 fikk han likevel et tilbud han ikke kunne takke nei til. Han begynte som journalist i det som da het Norges Handels- og Sjøfartstidende.

Allerede året etter overtok han som redaktør, sidestilt med sin venn Eric Cameron. Da sistnevnte sluttet et drøyt år senere, ble Valebrokk sjefredaktør. Omleggingen av avisen var allerede begynt da Valebrokk tok over, men han videreførte endringen og foretok noen radikale grep. Den gikk fra å være et talerør for shippingbransjen til å bli en hardtslående næringslivsavis.

- Det jeg gjorde i Dagens Næringsliv var tvingende nødvendig. Norges Handels- og Sjøfartstidende var utelukkende et talerør for rederne.

Slik kunne det ikke fortsette, sier Valebrokk.

Avisen ble lagt om til tabloidformat og den ble rosa. Samtidig ble staben skiftet ut til fordel for en haug med unge og sultne journalister.

- Vi sluttet med mikrofonjournalistikken. Vi måtte være på næringslivets side, men vi skulle også være kritiske der det var nødvendig, sier Valebrokk.

Dette skulle vise seg å være en suksessoppskrift.

Under hans regjeringstid økte opplaget fra 20.000 til 75.000. Noe lignende hadde aldri skjedd før. Dagens Næringsliv var blitt landets ledende finansavis.

- Vi traff planken så det holdt. Et år økte vi opplaget med 10.000 aviser. Vi måtte slutte med å feire for å ikke lage fylliker av hele gjengen, ler Valebrokk.

DIRTY IN THE BOARDROOM

“Det ble litt skriving ut av det, men jeg kaller ikke det bråk. Internt var det ikke en krusning.”

Selv om innsatsen han har gjort i DN og TV 2 er de som er mest kjent, er det ikke de jobbene han er mest stolt av. Hans største stolthet er den internasjonale shippingavisen TradeWinds som han etablerte i 1990.

- TradeWinds startet med et brak. Vi hadde en annonse som vi kjørte i flere av verdens største finanstidsskrifter. Annonsen hadde teksten, ”It might be shining in the engine room, but it is dirty in the boardroom.” Med det tråkket vi ut i den store verden. Shippingbransjen hadde aldri opplevd kritisk norsk journalistikk. Vi fortalte ikke bare solskinnshistoriene, og det betydde trøbbel. Det var ikke den historien som ikke ble fortalt om oss, sier Valebrokk.

Det var imidlertid ikke bare blant rederne at han møtte problemer. TradeWinds tapte 200

millioner kroner de tre første årene, og hadde ikke Valebrokk hatt Fred Olsen som hovedeier hadde det ifølge ham selv aldri gått. Etter flere år med solide tap begynte styret etter hvert å vakle, og da de vaklet så mye at det var fare på ferde tok Valebrokk en prat med hovedeieren.

- Jeg sa til Fred Olsen at de innfødte begynte å bli skjelvne, men jeg tror vi er på rett vei. Han responderte med; ”Det tror jeg også, og har vi da et problem?”. Jeg måtte innrømme at nei, det hadde vi ikke, sier Valebrokk.

Like etter fikk de et bud fra Pearson-gruppen i England, som blant annet eier Financial Times.

- De ville gi 200 millioner kroner for liket. Det var en fornøyelse å takke nei, flirer Valebrokk.

I år har avisen 20-års jubileum og den er den største internasjonale shippingavisen i verden. De 17 siste årene har den gått i pluss.

VED SITT STAMBORD: KÅRE VALEBROKK ER STAMGJEST PÅ THEATERCAFEEN I OSLO. HER NYTER HAN GJERNE EN KALD HALVLITER, MEN FAVORITTEN ER LUTEFISKMIDDAGENE I ROMJULSTIDEN. FOTO: FRED JONNY™

FARVEL TEDDY

Selv om han nå er pensjonist er ikke hverdagen blitt så veldig mye roligere. Avtaleboken er fylt opp med møter, foredrag og bokprosjekter. Han er derfor ikke bekymret for å få dagene til å gå. Det er imidlertid noe annet som bekymrer ham aldri så lite om dagen.

- Teddy er tatt ut av produksjon, og det vil om ikke lenge være umulig å oppdrive Teddysigaretter. Jeg har røykt Teddy i 50 år og jeg lurer på om jeg kommer til å overleve. Min lege er også bekymret, forteller Valebrokk.

Han har derfor raidet ulike utsalgssteder for å sikre forsyningen fremover, og i kjøleskapet hjemme ligger det nå 40 pakker Teddy. Men med et forbruk på 40 sigaretter om dagen varer ikke det lenge.

- Dette ser ut til å være en kamp jeg ikke kan vinne. Det kan se ut som jeg ikke har noe annet valg enn å slutte. Det er Teddy eller ingenting, sier Kåre Valebrokk.

16

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

KUNNSKAP

17

Hvorfor har Tandberg landets mest fornøyde medarbeidere?

Ingen får jobb i Tandberg før de har vært gjennom ti til tolv intervjurunder. Selskapet har landets mest fornøyde ansatte.

Hvorfor?

AV TORGEIR HÅGØY

- Jeg er ofte ute og forteller om akkurat dette - hva vi gjør for å få de ansatte til å trives så godt. Når jeg forteller at det hele begynner med ansettelsesprosessen, og at vi intervjuer alle ti til tolv ganger før vi ansetter, så ler folk av meg, sier Tandbergs regiondirektør for Nord-Europa, Kjell Skappel.

Tandberg har de to siste årene kommet ut som vinneren av Norges største sammenliknende arbeidsmiljøundersøkelse, Great Place to Work.

De deltar i kategorien for selskaper med mer enn 250 ansatte og har vært med tre ganger. Første gangen kom de på andre plass.

- I år var vi noe overrasket over resultatet. Vi fikk et bud på selskapet rett før undersøkelsen ble gjennomført, noe vi trodde ville føre til usikkerhet blant de ansatte, sier Skappel.

Det gjorde det altså ikke og Tandberg kom ut som vinneren av undersøkelsen hvor over 120 norske virksomheter har deltatt.

VIKTIG FOR BEGGE PARTER

De fleste synes nok at det å intervjue potensielle arbeidstakere så mye som tolv ganger er noe i overkant, men Tandberg har en klar oppfatning om hvorfor det er så viktig.

- Det er ikke slik at vi griller kandidatene hele tiden, men poenget vårt med å gjøre det så grundig er at kandidatene får treffe de menneskene de kanskje skal jobbe sammen med og omgi seg med. De får en mulighet til å bli kjent både med menneskene og deres nye arbeidsplass. På den måten får de dannet seg et reelt bilde av oss, og vi får et mye bedre bilde av dem, sier Skappel.

Dermed luker man bort mulighetene for negative overraskelser senere.

- Dette bidrar til at selskapet har en veldig lav turnover. Den ligger for tiden på i underkant av to prosent, noe som veldig lavt med tanke på at snittalderen i selskapet bare er på 34 år, sier Skappel.

“Vi legger stor vekt på at våre ledere skal gi av seg selv.”

TRYGGHET TIL Å VÆRE SEG SELV

Når man har lykkes med å få jobb i Tandberg legger selskapet opp til en tett oppfølging av alle nyansatte.

- Hver måned samler vi alle nyansatte, uansett hvor de kommer fra i verden, på Lysaker til en fire dagers workshop. Vi går gjennom selskapets historie, hvordan vi er bygget opp og hvordan vi forventer at man skal behandle hverandre, sier Skappel.

De har en plan om oppfølgingen av de nyansatte de første 100 dagene. Deretter tar linjeleder over oppfølgingen av den enkelte.

- Vi legger veldig stor vekt på at våre ledere skal gi av seg selv. Klarer de ikke det, så skaper de heller ikke trygghet hos de ansatte og dermed er det vanskeligere for nyansatte å være seg selv 100 prosent, sier Skappel.

FAGLIG UTVIKLING

“Mange bedrifter stiller ikke så store krav til sine ansatte, og da er det kanskje ikke så lett å føle seg verdifull heller.”

Når alle nye ansatte er godt integrert og har funnet sin plass blir de tilbudt tre ulike veier videre i selskapet. De tre veiene kalles ”Ekspert”, ”Entreprenør” og ”Leder”.

- Dette er tre likestilte veier. Uansett hvilken vei man velger å gå, så tilrettelegger vi med kursing og mentorer innenfor de forskjellige områdene, sier Skappel.

Han forteller at dette er en fantastisk mulighet til å få satt mennesker med forskjellig bakgrunn sammen.

- Jo flere hudfarger og religioner vi mikser, jo større innovasjon og åpenhet får vi. Det kan nok for noen være en kulturkollisjon å begynne hos oss, men vi ønsker et levende miljø med bredde, sier Skappel.

Selv om Tandberg to år på er rad er blitt kåret til landets beste arbeidsplass er det ikke slik at de ansatte går rundt på skyer og drikker champagne.

- Vi stiller veldig høye krav til våre ansatte, noe som også gjør at vi har en bevisst holdning til vår læringsagenda. Det er med og bidrar til at hver enkelt føler at de er med og gjør en forskjell.

Mange bedrifter stiller ikke så store krav til sine ansatte, og da er det kanskje ikke så lett å føle seg verdifull heller, sier Skappel.

FAKTA Tandberg designer, utvikler og tilbyr systemer og programvare for audiovisuell samhandling, det vil blant annet si videkonferanseløsninger og mobile videoprodukter og tjenester. Selskapet har hovedkontor i Oslo og New York. Selskapet selger, supporterer og tilbyr slike tjenester i mer enn 90 land.

LANDETS BESTE ARBEIDSPLASS: TANDBERG KOMMER UT PÅ TOPP I EN KÅRING AV LANDETS BESTE ARBEIDSMILJØ. REGIONDIREKTØR FOR NORD-EUROPA, KJELL SKAPPEL, ER GODT FORNØYD. FOTO: TANDBERG

18

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

PROSJEKTSTYRING

Ny struktur skal bidra til bedre ressursutnyttelse og effektivitet

19 17

INTEGRERTE OPERASJONER

B-QUIZ

IO - BERGEN

SPØRSMÅL 5: HVA HETER ANLEGGET? FOTO: ØIVIND LEREN

Beerenberg har over tid arbeidet med å få på plass en ny modell for prosjektstyring. Dette skal bidra til en mer forutsigbar, enhetlig og effektiv utførelse av flerfeltsoperasjoner.

FREMSKUTT OPERASJONSSENTER

VEDLIKEHOLDSGRUPPER

AV TORGEIR HÅGØY

RETT KOMPETANSE PÅ RETT STED OG TID

Under de Fremskutte Operasjonssentrene ligger vedlikeholdsgruppene. Det er de som står for den fysiske gjennomføringen av prosjektene. På de fleste prosjekter blir det bare én vedlikeholdsgruppe, mens det på større prosjekter vil bli etablert flere slike klynger. En vedlikeholdsgruppe inkluderer som et minimum disiplinene stillas, overflate og isolering. Hver gruppe får ansvaret for alt arbeidet i ett avgrenset geografisk område.

- Vi får dermed ett tettere samarbeid på tvers av disipliner, noe som igjen vil reduserer risiko for uønskede hendelser og sekvensproblematikk mellom disiplinene. Vi får således bedre kontroll over vedlikeholdet på tvers av disiplinene, noe som igjen gir mulighet for bedre koordinering av arbeidet, sier Angelskår.

Den nye modellen er også et verktøy for økt kvalitet, og Beerenberg ser mange åpenbare fordeler med en standardisert modell for gjennomføring av prosjekter.

- Vi samler ikke bare kompetansen på plan- og engineeringsnivå i et sentralt IO, men også ute i de operative enhetene. Det fører til bedre kvalitet og høyere effektivitet i alle ledd. Samtidig bidrar modellen til at vi får en bedre utnyttelse av ressursene våre. Vi vil på et tidligere stadium se når vi vil få en topp i et prosjekt og kan planlegge i forhold til det. Det betyr at vi kan disponere ressursene våre bedre på tvers av prosjektene og dermed få en bedre ressursutjevning, sier Angelskår, som forteller at ressurspersoner også i større grad vil bli nyttet på tvers av prosjekter.

- Noe av målet er riktig kompetanse på riktig sted til riktig tid, sier Angelskår.

- Bakgrunnen for restruktureringen er at vi ønsker en standardisert modell for gjennomføringen av våre prosjekter. I dag gjennomføres de ulike prosjektene til en viss grad på ulike vis. Det ønsker vi oss bort fra. Våre prosjekter skal planlegges, engineeres og gjennomføres etter en enhetlig og forutsigbar lest, sier EVP, Development & Maintenance Services hos Beerenberg, Tore Angelskår.

EN MODELL FOR OPERASJONELL DRIFT

Beerenberg er et operativt selskap med mange, og parallelt pågående prosjekter. Historisk har prosjektene i noe grad vært styrt individuelt, med egen lokal prosjektledelse for planlegging og gjennomføring. Dette har også vært malen til våre oppdragsgivere. Med OPC-filosofien til ConocoPhillips, og Apos-filosofien til Statoil som nyvinninger, er det også for Beerenberg på tide å tenke nytt.

- Vår restrukturering innebærer at det blir opprettet et sentralt Integrert Operasjonssenter (IO). Dette er et sentralisert ekspertsenter hvor direkte driftstøtte utføres. Dette inkluderer blant annet overordnet planlegging, engineering, rotasjon og anskaffelser. I IO samler vi kompetanse og erfaringer, noe som betyr at vi i større grad drar synergieffekter mellom ulike prosjekter. På denne måten får vi også større mulighet til å utnytte stordriftsfordeler, sier Angelskår.

Beerenberg er inne i en prosess for å etablere et IO i Bergen, på mange vis tilsvarende det allerede etablerte OPC-senteret selskapet har driftet i tre år ved avdelingskontoret i Stavanger. Som en forlenget arm av IO etableres det parallelt Fremskutte Operasjonssentre (FO), som kan sammenlignes med dagens lokale prosjektledelse. FO er fysisk etablert på de aktuelle lokasjonene (oppdragsgiveres

driftslokasjon) og vil ha ansvar for lokal koordinering av plan og engineering, materialhåndtering og logistikk, prosjektadministrasjon og HMS. - FO blir dermed bindeleddet mellom IO og utførende vedlikeholdsgrupper på prosjektet, samt stedlige representanter og koordinatorer opp mot kunde og andre aktører, sier Angelskår.

AVHENGIG AV GOD KOMMUNIKASJON

ØKT EFFEKTIVITET: NY MODELL FOR PROSJEKTSTYRING OG GJENNOMFØRING SKAL BIDRA TIL ØKT EFFEKTIVITET OG BEDRE HMS-RESULTATER. DET MENER EVP, DEVELOPMENT & MAINTENANCE SERVICES HOS BEERENBERG, TORE ANGELSKÅR. FOTO: PAUL BERNHARD

For at modellen skal fungere optimalt, er Beerenberg helt avhengig av gode kommunikasjonssystemer.

- Det er viktig at det er tett dialog mellom FO og IO, men også mellom FO og vedlikeholdsgruppene.

Vi planlegger derfor med robuste IKT-løsninger som håndterer dette på en god måte, sier Angelskår.

Målet er at den nye modellen skal være operativ senest ved årsskiftet.

- Da skal alt være på plass, men går gjennomføringen som vi håper, så begynner implementeringen av den nye modellen lenge før den tid, sier Angelskår.

1.

Verdens største offshoremesse avvikles hvert år i Houston, nærmere bestemt i Reliant Center. Hva er navnet på denne messen?

2. Norsk Hydro åpnet nettopp et av verdens største smelteverk for aluminium i Qatar. Navnet?

3. Hvor ligger Norsk Oljemuseum?

4. Hvilket norsk skipsverft har fått priser for sitt nyskapende ”X-bow” konsept, som brukes på en del nybygde supplyfartøyer?

5. Gassen fra Ormen Lange-feltet ledes i land til et prosesseringsanlegg i Møre og Romsdal. Hva heter anlegget?

6. Hva heter det amerikanske selskapet som er Beerenbergs partner på Green Turtle-prosjektet?

7. Er Norge medlem av OPEC? 8. Hva er verdens største oljeselskap målt i oljeproduksjon og påviste reserver?

9. Norskeide ”Knock Nevis” var verdens lengste av sitt slag.

Hva var det for noe?

10. Upton Sinclairs roman Oil! ble filmatisert under en annen tittel i 2007. Hva heter filmen?

Delta i vår Quiz og vinn 5000 kroner til et godt formål som du velger.

Kanskje idrettslaget ditt trenger nye drakter, eller kanskje er det instrumentene til korpset som er modne for utskifting? Hva og hvem du ønsker å bruke pengene på er opp til deg, alt vi krever er at de blir gitt til noen som trenger dem.

Svarene på Quizen sender du til: redaksjonen@beerenberg.com innen 10. juni 2010.

20

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

TJENESTE I FOKUS

21 17

Ringhorneprosjekt ferdig ett år før tiden

INTENSJONSMELDING FRA SEADRILL Beerenberg har mottatt en intensjonsmelding fra Seadrill om videreføring av eksisterende vedlikeholdskontrakt på plattformene West Venture og West Phoenix. Avtalen gjelder for en periode på tre år og vil tre i kraft umiddelbart.

Beerenberg har de siste årene utført oppdrag innen overflatebehandling, tilkomstteknikk og stillas for Seadrill, og det er disse aktivitetene som vil inngå i den nye avtalen. I tillegg gir avtalen mulighet for oppdrag innen Beerenbergs øvrige disipliner. Beerenberg ser på intensjonsmeldingen som en bekreftelse på det gode samarbeidet som har vært med Seadrill, og en tillitserklæring for framtiden.

Beerenberg hadde prosjektert med tre års arbeid på Ringhorne, men avslutter nå prosjektet ett år før tiden.

AV TORGEIR HÅGØY

- Dette har vært et suksessprosjekt fra begynnelse til slutt. Alt har gått over all forventning, sier operasjonsdirektør for onshore sør, Harry Leirvoll.

90.000 TIMER

Beerenbergs arbeid har vært å male hele hovedstrukturen på Ringhorne-plattformen. Prosjektet startet i 2008 og etter planen skulle det avsluttes sommeren 2011.

- Vi har hatt god tilkomst og fått god arbeidsro. Vi har samtidig vært veldig heldige med både vær og vind. Det innebærer blant annet at vi har kunnet kjøre med full bemanning gjennom hele vinteren, noe vi ikke hadde regnet med. Vi har snart utført 90.000 arbeidstimer uten noen alvorlige hendelser, sier Leirvoll.

Dette var selskapets første jobb for ExxonMobil og det var derfor litt spenning forbundet med prosjektet.

- Vi har blitt godt tatt imot og personellet har følt seg veldig godt inkludert. God trivsel og positive holdninger har vært med å bidra til at dette har vært et svært effektivt prosjekt, hvor sykefraværet har vært på under fire prosent, sier Leirvoll.

POPULÆR FAGBREVORDNING

- VIL VÆRE PÅ TOPPEN AV LISTEN

Prosjektleder hos ExxonMobil, Iain Quinn, er svært begeistret for den jobben Beerenberg har gjort og sier at uansett hvor han arbeider i fremtiden, så vil Beerenberg være på toppen av hans liste.

- Når jeg ikke er fornøyd så sier jeg det, men når det gjelder Beerenberg så er jeg veldig fornøyd.

De har imponert oss, sier Quinn.

Han sier at prosjektledelsen fra selskapets side hele tiden har vært profesjonell og at det derfor har vært lett for ExxonMobil å samarbeide med Beerenberg.

- Offshore ser vi på oss selv som en stor familie, og guttene fra Beerenberg er også blitt godt integrert med resten av de andre operasjonsteamene på plattformen. Det er viktig for miljøet på plattform, så det er noe vi setter stor pris på, sier han.

Quinn mener at en av Beerenbergs største styrker er at de genuint ønsker å gjøre en god jobb.

- Det viktigste er likevel at deres proaktive holdning til helse, miljø og sikkerhet sammenfaller med ”Nobody Gets Hurt”-filosofi. Det er viktig, og bare det faktum at prosjektledelsen i selskapet er på flyplassen før hvert lag reiser ut, bare for å minne dem på tenke på sikkerhet, forteller oss at dette er noe som er viktig for dem også, sier Iain Quinn.

Beerenberg opplever rekordstor interesse for fagbrevordningen i egne rekker. Etter at det ble innført bonusordninger for beståtte fagbrev som praksiskandidat, har hele 37 ansatte bestått fagprøven hittil i år. Gjennom en målrettet satsing på rekruttering av fagarbeidere i egne rekker, begynner en nå å se gode resultater. For bestått fagbrev får praksiskandidatene en støtte på 10.000 kroner. I tillegg får de fri til å avlegge prøven samt støtte i form av opplæringsmateriell og anledning til å trene på den praktiske delen.

BEERENBERG DELTAR PÅ OTC Oljemessen OTC gikk av stabelen 3.-6. mai i Houston i USA. Hvert år besøkes den av 60.000 personer og mer enn 2000 utstillerbedrifter.

Beerenberg deltok med nøkkelpersoner fra konsernledelsen. Foruten ledelsen ved konsernets datterselskap i Houston, deltok konsernsjef Morten Walde, CTO Baste Tveito og EVP International Projects Gary Kolderup fra Norge.

88.300 FAT OM DAGEN

“God trivsel og positive holdninger har vært med å bidra til at dette har vært et svært effektivt prosjekt, hvor sykefraværet har vært på under fire prosent.”

HARRY LEIRVOLL

RINGHORNE: BEERENBERG HAR GJENNOMFØRT SIN FØRSTE JOBB FOR EXXONMOBIL PÅ RINGHORNEPLATTFORMEN. JOBBEN HAR GÅTT OVER ALL FORVENTNING. FOTO: EXXONMOBIL

Ringhornefeltet består av en plattform med vanninjeksjons- og prosesseringsanlegg.

Produksjonen på feltet startet i februar 2003.

Samme år ble det ble gjort to nye funn like ved Ringhorne fra Ringhorne-plattformen. Ringhorne Vest ble satt i produksjon i april 2004, kun et år etter at funnet ble gjort, mens Ringhorne Øst startet produksjonen i mars 2006. I 2008 var gjennomsnittlig produksjon på Ringhorne 88.300 fat olje per dag.

ExxonMobil er operatør og har 100 prosent eierinteresse i Ringhornefeltet, bortsett fra Ringhorne Øst der ExxonMobils eierandel er 77,4 prosent. De andre Ringhorne Øst-partnerne er Statoil ( 14,8 prosent) og Petoro (7,8 prosent).

Bedre muligheter i Russland Beerenberg har hatt aktiviteter i Russland i mange år, og selskapet tror at den norsk-russiske næringskonferansen, som ble arrangert i forbindelse med president Dmitrij Medvedevs besøk i Norge i april, kan bidra til bedre muligheter for selskapet.

- Medvedevs budskap var klart; behovet for utenlandsk venture kapital er stort i Russland. De jobbet derfor nå med å endre det russiske systemet for å gjøre det både mer attraktivt og trygt for utenlandske selskaper å gå inn. Vi er tilfreds med det som kom frem under konferansen. Dette er positive signaler for vår videre satsing i Russland, sier salgsog markedsdirektør i Beerenberg, Roger Kjeilen.

Under konferansen, som ble arrangert av Norwegian-Russian Chamber of Commerce, ble flere viktige momenter for selskaper som ønsker suksess i landet trukket frem. Et av de viktigste momentene var at arbeid i det russiske markedet krever en langsiktig forpliktelse. Beerenberg har vært i Russland siden 2005, og var dermed et av de første selskapene fra Hordaland som etablerte seg i landet. Selskapet har gjennomført en rekke prosjekter i forskjellige regioner i Russland.

OPPDRAG FOR SHELL SBM Offshore har tildelt Beerenberg Corp. AS et oppdrag i forbindelse med vedlikehold av fortøyingssystemet på Shell EA-feltet i Nigeria.

Oppdraget består i kirurgisk kutting av fortøyningsstruktur i forbindelse med oppgraderinger av fortøyningssystemet. Selve oppdraget forventes å starte i mai 2010.

22

B-MAGASINET

NR. 2 ÅRG. 2

UTVIKLING

23

Maksimerer mulighetene i Mexicogulfen

REDUSERER OPERASJONSTIDEN

En av verdens største undervannsentreprenører, Cal Dive, og Beerenberg har gått sammen om sin satsing på fjerning av brønnrør i Mexicogulfen.

SIKKERHET: EN AV ÅRSAKENE TIL AT CAL DIVE INNGIKK ET SAMARBEID MED BEERENBERG ER AT GREEN TURTLE BIDRAR TIL ØKT SIKKERHET FOR PERSONELLET. HER ER ALLAN PALMER, VICE PRESIDENT DIVING.

AV TORGEIR HÅGØY

FOTO: CAL DIVE

- Vi er svært begeistret for partnerskapet med Beerenberg. Basert på begge selskapenes samlede erfaring og kunnskap er det ingen tvil om at vi står sterkere sammen. Samarbeidet maksimerer markedsmulighetene for oss begge, sier Vice President Diving hos Cal Dive International, Allan Palmer.

Green Turtle har det siste året gjennomgått en rekke grundige tester. Utstyret fungerer slik at det senkes ned over brønnrøret og borer/graver seg ned til cirka tre meter under havbunnnivå, hvor det låses fast til brønnrøret. Diamantkniver skjærer så kontrollert over røret og tar det med seg opp til overflaten. Hele prosessen er fjernstyrt og overvåkes via monitorer fra moderskipet på overflaten.

- En av de åpenbare fordelene med Green Turtle, i tillegg til vesentlig bedre sikkerhet for de involverte, er at denne typen jobber nå kan gjøres langt raskere enn ved tradisjonelle metoder. Vanligvis er dette en jobb som tar rundt en uke, men vi klarer det på under en dag. Sikkerhet og effektivitet er tungtveiende argumenter, sier Nilsen.

Nå venter de to selskapene på at den første offshoreoperatøren skal kontraktsfeste det første virkelige kuttet.

- Operatørene viser stor interesse for verktøyet og trolig vil vi få vårt første kutt i løpet av kort tid.

Utstyr og personell er på plass. Vi kan mobilisere raskt, sier German Nilsen.

BLIR EN INNOVATØR I INDUSTRIEN

Da Beerenberg etablerte seg i Mexicogulfen begynte de umiddelbart å lete etter en partner.

I stedet for å bruke lang tid og mye krefter på å erobre markedet på egenhånd valgte selskapet i stedet å finne den rette samarbeidspartneren.

I Cal Dive fant de nøyaktig det de lette etter; kompetanse, kontrakter og kontakter, og ikke minst en gjensidig gevinst av et samarbeid.

- For oss var det svært lite hensiktsmessig å tilby våre løsninger direkte til operatørene i og med at dette var kontrakter som var satt bort til andre aktører allerede. Cal Dive har en rekke langtidskontrakter som vi kan samarbeide om.

For oss er dette samarbeidet svært viktig, sier president i Beerenberg Inc., German Nilsen.

Cal Dive har flere tiårs erfaring med undervannsoppdrag både fra Mexicogulfen og resten av verden. Selskapet har også en av verdens største flåter av marine/subsea konstruksjonsskip.

- Vi tilfører samarbeidet lang erfaring, en verdensomspennende tilstedeværelse og store marine ressurser. Beerenberg har omfattende kunnskap om skjæreverktøy, forskning, utvikling og ny teknologi. Sammen vil vi være en innovatør i den marine industrien, sier Allan Palmer.

TESTES: GREEN TURTLE HAR DEN SISTE TIDEN GJENNOMGÅTT GRUNDIGE TESTER. HER ER ET BILDE FRA EN AV DE SISTE TESTENE SOM BLE GJORT I MEXICOGULFEN. FOTO: BEERENBERG

ØKT SIKKERHET

De to selskapene skal i første omgang samarbeide om fjerning av brønnrør som står igjen på havbunnen.

Her er mulighetene i Mexicogulfen mildt sagt enorme.

9000 brønnrør står igjen på havbunnen og skal bort, i tillegg til over 750 utrangerte plattformer.

Cal Dive har et solid fotfeste innenfor dette markedet. Sammen med Beerenberg ser de for seg ytterligere å styrke denne posisjonen. Det skal de gjøre først og fremst ved hjelp av Beerenbergs kutteverktøy, Green Turtle.

- Dagens metode for fjerning av brønnrør krever at man, for å komme til brønnrøret, graver en stor grop rundt røret. Deretter må man installere en diamantwiresag eller andre skjæreenheter.

Dette er et risikofylt arbeid og de tradisjonelle skjæreverktøyene lykkes ikke alltid med å gjennomføre kuttet, sier Palmer.

Green Turtle eliminerer behovet for utgraving, noe som er tidsbesparende, men som også gjør at man slipper å sende ned dykkere.

- Verktøyet har flere fordeler når det gjelder sikkerhet. I tillegg har Green Turtle målere som kontinuerlig forteller hvor langt en er kommet i kutteprosessen og om kuttet er gjennomført. Når instrumenteringen bekrefter et vellykket kutt, blir verktøyet og rørstubben løftet til overflaten, sier Palmer.

“Dette er risikofylt arbeid og de tradisjonelle skjæreverktøyene lykkes ikke alltid med å gjennomføre kuttet” ALLAN PALMER

RETURADRESSE

Beerenberg Corp. AS

Postboks 273, Slåtthaug N-5851 Bergen

JAKTER PÅ DET UNIKE

SELVPORTRETT: VANLIGVIS TAR FRED JONNY BILDER AV ANDRE, MEN HER HAR HAN PORTRETTERT SEG SELV. FOTO: FRED JONNY™

Hver gang han trykker på utløseren er han på jakt etter det unike. Fred Jonny Hammerø er bare 28 år, men allerede en av landets beste fotografer.

AV TORGEIR HÅGØY

- For meg handler foto om å formidle noe ekte og unikt. Uansett hvem jeg tar bilder av så forsøker jeg derfor å finne det som på en tydelig måte formidler hvem vedkommende er, sier Fred Jonny.

Han er oppvokst på Aukra i Romsdalen, et forblåst sted som ligger så langt vest man kan komme uten å bli våt på beina.

- Uttrykket mitt er nok litt røft, men samtidig er det ærlig. Det er viktig at det forteller en historie som er ekte og som folk tror på. Er det ingen som tror på det, så har man mislykkes, sier Fred Jonny.

VIKTIG Å KJENNE KUNDEN

Han begynte å ta bilder for lokalavisen da han var 15 år, og hadde egentlig bestemt seg for at han ville bli pressefotograf. Etter hvert fant han imidlertid ut at det var mye mer spennende med reklame og mote. Han begynte derfor på fotofagskolen i Trondheim før han ble assistent for den kjente fotografen Lasse Berre i samme i by. I dag har han kunder som Devold, Shell, Avinor, Arbeiderpartiet og Beerenberg, og bildene hans blir lagt merke til både av kolleger og konkurrenter.

- For å lykkes med et bilde er det viktig å ha en god forståelse for hvem kunden er. Uten denne forståelsen er det vanskelig å formidle hvem de er og ikke minst hvem de ønsker å være, sier Fred Jonny.

MÅ HELE TIDEN UTVIKLE SEG

Utviklingen innenfor fotografyrket er som på mange andre områder, den går lynraskt. Skal man henge med er det derfor viktig at man følger med i timen.

- Man er aldri bedre enn sitt siste bilde. Er man ikke i stand til å utvikle seg vil noen ta deg igjen, og de vil ta kundene dine. For å overleve må man derfor hele tiden utvikle seg og være best, sier Fred Jonny.

Ifølge fotografen er det heller ikke nok å bare være flink til å ta bilder og på etterbehandling i photoshop. Det handler like mye om kundepleie.

- Fokuset ligger selvfølgelig på å ta så gode bilder som mulig, men klarer man ikke å selge inn bildene sine og seg selv som person, så kan man være så god fotograf man bare vil, sier Fred Jonny.