Context is vernieuwing

Context is vernieuwing Het innovatieve vermogen van organisaties

Stephan Steins | Hans P Brandt TOTAL IDENTITY

Over de auteurs Stephan Steins (1960) is publicist en art manager in Berlijn. Vanaf 1972 houdt hij zich intensief bezig met kunst en filosofie. Tussen 1979 en 1990 was hij actief in de horeca. Hij werkte onder andere mee aan de opbouw van het wereldberoemde artiestencafé ­‘Restaurant Paris Bar’ in Berlijn. Van 1986 tot 1990 runde hij zijn eigen restaurant in Frankfurt/Main. Na een studie filosofie aan de Humbold Universität zu Berlin, werkte hij van 1992 tot 1996 voor het NachrichtenBureau MediaPress in Berlijn. Sinds 1997 is hij freelance publicist en art manager, voornamelijk voor de nalatenschap van de Duitse fotograaf Max Baur (1898–1988). Hij houdt zich bezig met de organisatie van tentoonstellingen, journalistiek werk, marketing en verschillende projecten mediadesign (2001: uitgave van de Max-Baur-monografie ‘Im Geist des Bauhaus’, in samenwerking met uitgeverij Edition Stemmle Publishers, Zürich/New York.) Sinds 2004 werkt hij freelance voor Total Identity, Amsterdam.

Hans P Brandt (1959) studeerde visuele communicatie aan de Berlijnse Universität der Künste (UdK). Nog tijdens zijn studie werd hij aangesteld als docent. In 1984 werd hij medewerker aan het Institut für visuele Kommunikation (Berlijn). Tussen 1986 en 1988 was hij werkzaam als designer bij Gottschelk+Ash Int’l in Zürich.

In 1988 kwam hij naar Total Design (tegenwoordig Total Identity), waar hij nu directeur/aandeelhouder is. Onder zijn leiding heeft het bureau een koerswijziging doorgemaakt van een bureau dat zich voornamelijk met design bezighield, naar een bureau dat werkt aan corporate identiteiten. Aan de basis van de werkzaamheden van Total Identity staan strategische verkenningen op het gebied van identiteit, imago en positionering en de communicatieve en visuele implicaties daarvan.

Context is vernieuwing Het innovatieve vermogen van organisaties Stephan Steins | Hans P Brandt

2007 TOTAL IDENTITY Amsterdam

Noodzaak leidt tot vernieuwing ‘Innovatie’ is de veelgehoorde strijdkreet van strategen in de meest uiteenlopende maatschappelijke posities en takken van wetenschap. Vandaag de dag wordt innovatie beschouwd als het antiserum voor die maatschappijen en nationale economieën die ernstig worden bedreigd door de opkomende markten in Oost-Azië. Niet alleen zijn er in de afgelopen decennia hele productietakken ontstaan achter de oostelijke horizon, het is de verre concurrentie ook gelukt om – tot dusver als exclusief Europees beschouwde – kwaliteitsstandaarden te realiseren of zelfs te overtreffen. Deze ontwikkeling heeft langzaam maar zeker de poten weggezaagd onder de klassieke WestEuropese economie als industriëel productiegebied.

De laatste decennia heeft zich een nieuwe mondiale competitie in gang gezet tussen een steeds groter aantal Aziatische landen en de traditionele westerse industriële grootmachten. Daarbij wordt scherp duidelijk dat de innovatiekracht uiteindelijk beslissend zal zijn, want gevestigde posities en bewezen kwaliteit voldoen niet langer. Tegelijkertijd is de competitie tussen Oost en West een krachtmeting tussen twee wereldbeelden. In het Westen geldt de vraag tot welk kritisch vermogen we in staat zijn om te kunnen komen tot een constant innovatieproces. Daarbij gaat het om de dynamiek tussen constant zoeken en op tijd weten te vinden. In het Oosten ligt dat anders. Daar geldt als opgave in hoeverre men gezamenlijk in staat is om zich de innovatieve kwaliteiten eigen te maken. En zo komen het oosterse ‘wat doen we’ en het westerse ‘hoe doen we het’ tegenover elkaar te staan. Het betekent dat de westerse communicatie, die ingaat op het innovatief ontwikkelen, niet langer bepaald wordt door informatieoverdracht (wat), maar door het duidelijk maken van een houding (hoe).

Deze opgave heeft direct gevolgen voor de relatie die met de klant en

4

consument wordt aangegaan en de daaruit voortvloeiende nieuwe vraagontwikkeling die ontstaat wanneer de interactie tussen producent en consument zich intensiveert. De nieuwe verantwoordelijkheid voor ondernemingen bestaat vervolgens uit de vraag hoe hun invloed op vraag- en aanbodontwikkeling zal worden aangewend.

Het effect van onovertroffen kwaliteit In deze situatie denken we graag terug aan de oude deugden uit vroegindustriële tijden, waar Europa ooit om bekend stond: vindingrijkheid, innovatie en vernieuwing. Deugden die in de naoorlogse periode een tijd lang uit de aandacht van ondernemingen verdwenen, omdat deze achterover leunden met een aanmatigende, ijdele ‘Made in ...’-mentaliteit. De onovertroffen kwaliteit van veel Europese producten en standaarden bleek immers al genoeg voor een langdurig concurrentievoordeel. Waarom investeren in de ontwikkeling van innovatiekracht, als de kwaliteit van de productie al voldoende was voor economisch succes?

Europa is zich pas in de competitie met de opkomende Aziatische markten weer gaan bezinnen op structurele concurrentievoordelen. Als het gaat om hoogkwalitatieve werkplekken, kennisontwikkeling, ecologisch verantwoorde toekomsttechnologieën en complexe productieprocessen, kan het Westen zijn traditioneel sterke punten benutten. Dit werd mede mogelijk door een verandering van ondernemingsculturen, die zichzelf in de nieuwe definitie van het begrip ‘innovatie’ op een actuele manier hebben leren begrijpen.

5

Exportkampioen China Eind januari 2007 stelde het Zwitserse Prognos dat China in 2009 de exportkampioenen van de tweede helft van de twintigste eeuw: Duitsland, VS en Japan, achter zich zal laten. In het onderzoek was te lezen dat, hoewel de Duitse export sneller zal groeien dan de economie, China in 2009 Duitsland voorbij zal streven als wereldkampioen export. Het economische gewicht van China, India en andere jonge, Aziatische industrielanden, zal enorm toenemen. Meer dan een derde van de wereldwijd uitgevoerde producten (35%) komt in 2015 uit deze regio, tegenover ruim een vierde (28%) in 2007.

In 2015 zal het aantal exporterende partijen uit China en India drie keer zo hoog zijn dan nu.

Dialoog tussen omgeving en onderneming We moeten innovatie leren begrijpen als een proces dat breder is dan vernieuwing op bedrijfstechnische en economische basis. Innovatie is een sociologisch fenomeen dat zich baseert op de traditie van de Verlichting, die als diepste verlangen had om – vanuit een kritische opstelling tegenover conventies en instituties en met een beroep op verstand en kennis – te komen tot ‘bevrijding van de mens uit de onmondigheid die hij aan zichzelf te danken heeft’ (Immanuel Kant).

Om in de dialoog tussen onderneming en omgeving in deze geest te kunnen voeren, is het nodig de handelingsrationaliteit van organisaties en individuen zeker te stellen. In de eerste plaats is het van belang dat de innovatieve ruimte en het vermogen hiertoe in de organisatie aanwezig is.

Dit ontstaat pas vanuit een open creatieve cultuur van divergent denken.

Een cultuur creëren waarin signalen uit de omgeving worden opgepikt en kennisverwerving prioriteit heeft, is dan ook de eerste voorwaarde.

Vervolgens moet men over de vaardigheden beschikken om relevante

6

ideeën en concepten op de beste manier uit te voeren. Kennis van de markt, de technologie, de maatschappij et cetera, vormen daarbij een onmisbare voorwaarde.

Communicatie is de sleutel in dit proces van aftasten en bijstellen. Het discours op vruchtbare wijze vormgeven en functioneel bruikbaar maken, dat is de uitdaging voor de disciplines van het moderne identiteits- en communicatieontwerp.

Speelveld bepalen Identiteit, merk en visuele verschijning dienen in de communicatieve ruimte als instrumentarium om de verworvenheden uit het gevoerde debat naar een bredere groep mensen over te dragen.

De doelgroep – individu, organisatie, maatschappij – heeft geleerd om in zijn communiceren te anticiperen op de functie van identiteit, merk en verschijning. Daarbij ontstaat speelruimte waarin het socialisatische fenomeen ‘innovatie’ gestalte krijgt.

Voor het proces van innovatie en de communicatie rond innovatie betekent dit dat de doelgroep moet worden bereikt waar deze zich mentaal bevindt en zich aangesproken voelt. De logica van vernieuwde businessmodellen wordt de consument aangeboden in de vorm van transformerende ervaringen in zijn traditionele context. Twee vraagstukken staan daarbij op de voorgrond: communiceren en initiëren van het innovatieproces binnen de onderneming en, daarmee corresponderend, het bereiken van maatschappelijke bewustwording.

7

eBay via traditionele middelen tot succes Om het marktleiderschap te veroveren en te consolideren, communiceert het innovatieve internetbedrijf eBay uitgerekend via de media die zij uiteindelijk in technologisch opzicht wil verdringen: de tv en een eigen tijdschrift.

Hoewel het businessmodel uitsluitend is gebaseerd op internet en daarmee interactief is – en op technologisch en conceptueel gebied innovatie in de oorspronkelijke cultuur voorstaat en uitdraagt – is het bedrijf voor zijn werving aangewezen de ontvangers daar aan te spreken, waar zij zich bevinden. Dat is vaak nog steeds voor de tv en in de winkel. De maatschappelijke communicatie rond innovatie en vernieuwing moet hier dus vertrouwen op de traditionele manier waarop doelgroepen met de media omgaan. Dit om hen in te voeren in de ‘nieuwe wereld’ van de technologische ontwikkelingen, hun ervaring en beleving te verbreden en een transitie van het communicatiegedrag te bewerkstelligen.

Uit communicatie komt telkens nieuwe cultuur voort Het nieuwe (de innovatie) vereist – om te kunnen ontstaan en in de praktijk voet aan de grond te krijgen – een bijbehorende (organisatie)cultuur.

Deze moet het mogelijk maken dat het idee in een stabiel innovatieproces kan groeien tot een marktrijp product. Vervolgens moet deze cultuur ervoor zorgen dat de consument het idee herkent en ook gelooft.

Het gaat om verbeteringen of vernieuwingen van bestaande oplossingen en de toepassing daarvan. Het gaat ook om service en dienstverlening, communicatie met klanten en doelgroepen en, niet in de laatste plaats, om verbeteringen van het productie-, marketing- en bedrijfsproces zelf.

Pas in de integratie van deze uitdagingen wordt een innovatiedynamiek bereikt die zich bewust is van de maatschappelijke context en daar haar uitgangspunt van maakt.

8

Gedeelde waarden Tijd Beleidsfocus op

Strategie

Methode

Structuur

Hyper-competitie Prijs-competitie

Beperkte groei

Onbeperkte groei

Paradigma shift

Stabiele innovatie Experimenteren Beleidsfocus op

Cultuur

Vaardigheden

Bemensing

Mogelijkheidszin

Werkelijkheidszin

Margeontwikkeling Verzadiging van de markt

Figuur 1 geeft de fasering van de marktdynamiek weer. In het begin van de productlevenscyclus heeft de organisatie nog een exclusieve pioniersrol; vanaf de marktintroductie kent het product eerst onbeperkte, dan beperkte groei en vervolgens prijs- en hypercompetitie. Halverwege begint de marge op het product terug te lopen, neemt het investeringsvermogen van de organisatie dus af. Waar de (streepjes)lijn van verzadiging de PLC-curve snijdt, komt de shake-out in de markt op gang.

Vlak voor het punt waar het verschil tussen de PLC-curve en de verzadigingslijn het grootst is, moet er een transitie plaatsvinden naar een nieuwe standaard.

Het innovatiemoment dat leidt tot een nieuwe product-levenscyclus is voor de paradigmashift cruciaal: hoe beter een organisatie het moment van innovatie kan creëren en door kan voeren tot de werkelijke implementatie van een nieuwe productstandaard, des te groter is haar toekomstbestedigheid.

McKinsey geeft zeven dimensies (7xS) aan om naar een organisatie te kijken.

– Shared Values Gedeelde waarden – Style Cultuur sfeer, stijl, houding, sociaal kapitaal – Skills Vaardigheden capaciteiten, niveau, competenties – Staff Bemensing human factor, medewerkers, psychologisch kapitaal – Strategy Strategie plan, perspectivische invalshoek – Systems Methoden procedures, functionele organisatie – Structures Structuur werkvorm, verantwoordelijkheden, model

9

Het peilen en benadrukken van maatschappelijke denkbeelden en behoeften (de metronoom van de markt) zijn hierbij centrale parameters, die de basis vormen voor een wisselwerking tussen producenten en afnemers, en die in dit spanningsveld de ondernemingscultuur blijvend inspireren.

Deze dynamiek tussen mogelijkheidszin en werkelijkheidszin vormt de drijfveer achter een gestage stroom van paradigmaveranderingen binnen een organisatie (zie figuur 1).

De corporate identity manifesteert zich in de mate waarin de organisatie in staat is de metronoom van de markt intern te vertalen in paradigmaveranderingen ĂŠn in het daarop gebaseerde innovatievermogen. De organisatie wordt door haar snelheid van anticiperen zichtbaar als innovator, early adapter of volger (zie figuur 2).

De marktleider in een branche bepaalt met zijn innovatief vermogen de (innovatie)metronoom van een markt. De volgers beleven deze kracht als richtinggevend dan wel de leidende dynamiek. De wijze waarop een organisatie zich verhoudt tot deze dynamiek kenmerkt haar corporate identity.

Als innovatie het doel is en, in lijn daarmee, communicatie het instrument om maatschappelijke processen op gang te brengen of erop in te spelen, kan een organisatie alleen tot bloei komen als ze zich op het culturele en ethisch-maatschappelijke discours oriĂŤnteert. Ondernemerschap op basis van een niet-maatschappelijk betrokken houding is in de huidige samenleving niet meer denkbaar.

10

Waarden 2.0

Waarden Waarden 1.0 Tijd Hyper-competitie Prijs-competitie

Beperkte groei Corporate identity Onbeperkte groei

Stabiele innovatie Experimenteren

Margeontwikkeling Verzadiging van de markt Innovatiedynamiek / ritme van paradigmaverandering

Figuur 2 Metronoom van de markt

Bertolt Brecht en Google In Bertolt Brechts toneelstuk ‘De goede mens van Sezuan’ komt de hoofdpersoon, de jonge vrouw ShenTe, tot het inzicht dat ‘goed zijn en toch te leven’ in deze wereld niet haalbaar is zonder dat de mens zich opsplitst in een goede privépersoon en een slechte economische persoon. De goden aan wie zij zich in het toneelstuk verantwoordt, wijzen dit besef van de hand. Brechts stuk kent een open einde en de toeschouwer wordt uitgenodigd zelf een oplossing te vinden, die slechts in de verandering van de maatschappij kan liggen.

Of de grondleggers van Google ‘De goede mens van Sezuan’ kenden toen ze hun centrale slogan ‘Don’t be evil’ (doe geen kwaad) creëerden, weten

11

we niet. Dat ze zich bewust zijn van het dilemma – het handhaven van de humanistische basiswaarden in het licht van de realiteit van de algemene economische voorwaarden – is echter overduidelijk. Deze dure belofte heeft Google in een identiteitscrisis gestort; dat het bedrijf zich onderwerpt aan de Chinese censuurbepalingen en daarbij zijn principes overboord zet, wordt het bedrijf van alle kanten voor de voeten geworpen. De waarderationele dialoog op het maatschappelijke vlak bepaalt momenteel dus meer dan ooit de culturele definitie en ethische consensus over de identiteit en de handelingsrationaliteit van ondernemingen.

De drie cultuurperspectieven De cultureel-maatschappelijke context waarbinnen een organisatie actief is, leidt tot het ontstaan van inzicht in en bewustzijn over het eigen functioneren. Dit vormt de basis voor zowel het strategisch, organisatorisch als anticiperend vermogen van de onderneming. De culturele context vormt het begin van alle innovatie: tegelijk is de innovatie zelf te begrijpen als cultuuruiting.

1e perspectief Organisatiecultuur op basis van maatschappelijke verantwoordelijkheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet meer betekenen dan alleen maar een positief imago; een geloofwaardige, authentieke benadering van maatschappelijke uitdagingen verandert steeds meer in een onontbeerlijk criterium voor het bestaansrecht van organisaties.

De integratie van normen en waarden, ofwel de organisatiebrede implementatie van de managementprincipes, wordt een wezenlijk onderdeel van de ontwikkeling van een kennisgestuurde organisatie in het algemeen, en van het innovatieproces in het bijzonder. Corporate Social

12

Maatschappelijk discours

Key insights: strategisch vermogen

Wetenschap

Netwerk- en organisatiecultuur

Key insights: anticiperend vermogen

Key insights: organisatorisch vermogen

Vitaliteit

Figuur 3

Responsibility (CSR) is een concept voor maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen, dat de aspecten van duurzaamheid op zich neemt en zich baseert op de drie nieuwe pijlers: welzijn, welvaart en milieu. CSR-initiatieven zijn bijdragen die ondernemingen leveren in het kader van hun bedrijfsvoering aan een maatschappij die op de toekomst is voorbereid. Ze komen voort uit de betrokkenheid van mensen en berusten足 op eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid. Maar het ethisch discours mag tegenwoordig dan uitgebreid gevoerd worden, objectivering van kennis en economisch succes blijft een absolute eerste vereiste voor de maatschappelijke betrokkenheid van ondernemingen en is daarmee het voornaamste doel van het ondernemerschap.

13

2e perspectief Organisatiecultuur op basis van wetenschap De wetenschap verheldert middels geobjectiveerde kennis het maatschappelijk besef en de sociale processen. Op deze manier heeft de wetenschap een belangrijke verbindende functie als het gaat om het gesprek tussen de mogelijkheidzin van de ondernemer (wil) en werkelijkheid van de markt (kunnen). Het maatschappelijk besef, dat opgevat kan worden als de uiting van de collectieve intelligentie van de consument, vraagt ook om objectieve bewijsvoering. De bewegingsvrijheid van het ondernemerschap wordt dan ook beperkt en tegelijkertijd gestimuleerd door de toenemende intelligentie van de consument. Voor de organisatiecultuur betekent dit dat deze voortdurend gelegitimeerd dient te worden door in overeenstemming te zijn met actuele maatschappelijk aanvaarde normen en waarden.

3e perspectief Organisatiecultuur op basis van vitaliteit?

De technologische mogelijkheden om innovatie te realiseren, zijn ongekend. Het verlenen van betere service en het optimaliseren van processen is door wetenschap en technologie verbeterd, ge誰ntensiveerd en geoptimaliseerd. Zonder deze kennis konden ketens niet worden gekoppeld.

De opkomst van virtuele werelden zoals Second Life zorgt ervoor dat een organisatie tweeledig moet communiceren. Naast de traditionele communicatie zal een organisatie ook in de virtuele wereld moeten kunnen vertellen waarvoor ze staan. De vraag is of een organisatie in staat is wisselende maatschappelijke omgevingen communicatief aan te kunnen, zonder zichzelf te verliezen.

14

Play it, baby…

In de wisselwerking van maatschappelijk discours, wetenschap en vitaliteit van mensen ontstaat de culturele context voor ons innovatief handelen en de basis voor een sterke corporate identity. Want er ontstaan nieuwe uitdagingen: het gaat niet langer om de vraag ‘Wie ben je?’, maar ‘Wat doe je?’ En vooral: ‘Hoe doe je dat?’ Merken worden verdrongen door het ethisch discours, suggesties worden vervangen door normen en waarden, marketing wordt verankerd in corporate publishing... Om het innovatieproces op te starten en uit te dragen, is het raadzaam dat organisaties zelf het podium opzoeken, stellingnemen en medespeler en handelend subject worden.

Vruchtbare interactie met de markt en de daaruit voortvloeiende impulsen die vernieuwingsprocessen in beweging brengen, kunnen niet per decreet worden verordonneerd. Zoals gezegd gaat het er om een vrije, conceptuele (mentale) ruimte te scheppen, waarin creativiteit zich zonder beperkingen kan uiten. Het nieuwe zou niet nieuw zijn als het voorspelbaar was. Een echt kwalitatieve verrijking van de kennis ontstaat vanuit een uitdagend proces. Verdwalen, mislukken, we lopen op de klippen om opnieuw een aanloop nemen – dit alles wordt niet als risico opgevat, maar als het losmaken van stuwende krachten, waaruit innovatie kan opbloeien.

Organisaties en ondernemingen worden zelf academies. We wachten niet langer alleen op impulsen van buitenaf om deze te kunnen assimileren, we ontwikkelen onszelf tot voortrekkers van maatschappelijke vernieuwing. Niet achter de schermen, maar transparant voor onze stakeholders, waarbij zichtbaar wordt hoe kennis en creativiteit hand in hand gaan.

15

Transformatie als weg en doel Voor het gewenste innovatieklimaat is daarbij een bewustzijnsverandering bij individuen en organisaties nodig. Als we serieus het plan nastreven om stelling te nemen in de maatschappelijke dialoog en daarbij zelf optreden als opiniemakers, gaan we deel uitmaken van sociologische processen, die we zelf mede initiëren, waarop we reageren en die ons vooral ook veranderen.

Communicatie zet maatschappelijke processen in gang; design maakt innovatie manifest. Organisaties kiezen een klimaat waarin ons gedrag verandert; van geleide organisaties tot gemeenschappen met zelfsturend vermogen, van medewerker (ik) tot inspirator (wij).

De persoonlijke achtergrond daar waar nodig verlaten We streven naar een bevrijding van achterhaalde anachronismen. Bevrijding wil hier zeggen: voorbij het eigen verhaal komen – voorbij het eigen gelijk. We creëren, veranderen weten in bewustzijn; dat is de basis van ons individueel handelen.

Organisaties verlaten hun positie als in zichzelf gekeerd oriëntatiepunt en veranderen zichzelf van een gesloten structuur naar een open entiteit.

Uit de ‘organisatiemens’ met zijn kwalitatieve functie en bekwaamheid die in het bedrijf vrij nauw werden opgevat, komt de ‘netwerkmens’ voort, die zijn capaciteiten overstijgt en zichzelf ziet als legger en gebruiker van verbindingen. De ‘organisatiemens’ werd aan de hand van zijn eigenschappen – kwalificatie, specialisatie en definitie – gemanaged en opgeleid; de ‘netwerkmens’ daarentegen komt tevoorschijn als min of meer vrij geassocieerde en handelende regisseur van zijn eigen, in het netwerk toepasbare kennis. In de relatie ligt zijn potentieel om andere individuen en processen te beïnvloeden en beïnvloed te worden (zie figuur 4).

16

Kennisontwikkeling

Complexiteit

Concept van het netwerk

Verwachting: Kennis die het (getransformeerde) individu in een netwerk aankan

Ontdoen (van beperkingen)

Concept van een organisatie

Steeds meer gedoe

Kennis die het individu aankan ƒ ƒ

Organisatie-mens; ƒ meten aan geschiktheid

Netwerk-mens; ƒ meten aan connectie

Tijd Figuur 4 Van organisatiemens naar netwerkmens (inzicht van Peter Verburgt)

17

Samenvattend In het geschetste innovatieklimaat staan het individu en organisaties voor de opgave op basis van de communicatie met de omgeving een scherp maatschappelijke bewustzijn te ontwikkelen. Onder invloed van deze communicatie worden resources ontsloten voor paradigmaveranderingen. Nieuwe denkbeelden en een veranderde attitude zijn de bron van innovatief vermogen en zorgen ervoor dat de organisaties intern werkelijk veranderen om zo de actuele mondiale concurrentie werkelijk aan te kunnen gaan.

Modern corporate identity management weet de verbinding aan te brengen tussen innovatiedynamiek van organisaties en het zelfbewustzijn van de netwerkmens.

18

Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Postbus 12480 1100 AL Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Postbus 12480 1100 AL Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS BelgiĂŤ www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943 Zuid Korea www.cdr.co.kr cdr@cdr.co.kr CDR Associates 60-12 Dongsung Bldg.

Nonhyun-dong, Gangnam-gu Seoul 135-010, Korea +822 518 2470