Van taakstelling naar klantwaarde

Van taakstelling naar klantwaarde Over de ontwikkeling van woningcorporaties

Ingrid de Boer | Marc Eggermont WOONBEDRIJF Hans P Brandt | Caro van Dijk TOTAL IDENTITY

Over de auteurs Ir. Ingrid de Boer (1961), algemeen directeur Woonbedrijf heeft een bouwkundige achtergrond. Zij heeft veel werkervaring bij woningcorporaties en gemeentelijke overheid in vrijwel alle facetten van stedelijke ontwikkeling en maatschappelijke gebiedsontwikkeling. Binnen Woonbedrijf is zij bestuurlijk verantwoordelijk voor de portefeuilles Vastgoed, HRM en Communicatie.

Drs. Marc Eggermont RA (1959), algemeen directeur Woonbedrijf heeft een bedrijfseconomische achtergrond en heeft lange tijd in de accountancy gewerkt. Binnen Woonbedrijf is hij bestuurlijk verantwoordelijk voor de portefeuilles Wonen, Bouwservice, Controlling, Financieel Management & Services en Secretaris.

Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de Berlijnse Hochschule der Kunste. Sinds 1988 werkzaam bij Total Identity, waar hij nu DGA is. Aan de basis van de werkzaamheden van Total Identity staan strategische verkenningen op het gebied van identiteit, imago en positionering en de visueel-communicatieve implicaties daarvan.

Caro van Dijk (1973) studeerde Autonoom Sculptuur aan de Rietveld Academie en Beleid, Communicatie & Organisatie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Zij was o.a. werkzaam op de Rietveld Academie en realiseerde diverse onafhankelijke tentoonstellingen en projecten. Sinds 2007 is zij als advisor werkzaam bij Total Identity.

Van taakstelling naar klantwaarde Over de ontwikkeling van woningcorporaties Ingrid de Boer | Marc Eggermont WOONBEDRIJF Hans P Brandt | Caro van Dijk TOTAL IDENTITY

2010 Eindhoven | Amsterdam

Beste lezer, In het kader van de ontwikkeling van de corporate story van woningcorporatie Woonbedrijf in Eindhoven zijn intensieve gesprekken gevoerd tussen de directie van Woonbedrijf, te weten Ingrid de Boer en Marc Eggermont en Hans P Brandt van Total Identity.

De hier gepresenteerde tekst beschrijft het gedachtegoed dat in dit proces is gevormd. Op enkele punten nog niet uitgedacht. Op andere aspecten prikkelend. Sommige uitspraken worden stellig gedaan waar mogelijk enige nuance op zijn plaats zou zijn. Met andere inzichten zijn we tevreden.

Deze tekst wil een bijdrage leveren aan het denken van woningcorporaties in termen van ontwikkeling en is een verkenning van een gewenste ontwikkeling in een beter functionerende woningmarkt. Externe factoren en interne waarden worden tegenover elkaar gezet om scenario’s te schetsen. De beelden die zo ontstaan in model en tekst kunnen dienen als ijkpunt voor woningcorporaties om te reflecteren op hun eigen voortgang richting werkelijke klantwaarde.

Graag maken wij u deelgenoot van ons discours. In het najaar 2010 willen we enkele rondetafelgesprekken organiseren en u – als u dit op prijs stelt – met onze verder ontwikkelde inzichten confronteren.

We wensen u veel leesplezier en inspiratie voor uw werk.

Ingrid de Boer Marc Eggermont Hans P Brandt Caro van Dijk

4

De maatschappelijke context waarin woningcorporaties opereren is volop in beweging Door de kredietcrisis en recessie neemt de druk op woningcorporaties om hun maatschappelijke bijdrage te leveren toe. Daarnaast maakt het falend toezicht bij een aantal corporaties en de hieruit voortvloeiende excessen, dat de politiek zich in toenemende mate weer met het functioneren van woningcorporaties bemoeit. Woningcorporaties worden dus momenteel uitgedaagd om niet langer te reageren, maar zich sterker te richten naar de eigen gedachten omtrent het gewenste functioneren van de woningmarkt.

De woningmarkt in Nederland zoals wij die kennen is een product van een jarenlang proces dat sterk gereguleerd is door huurbescherming, huurtoeslag en huurindexering. Deze regulering bepaalt het gedrag van consumenten op deze markt. Daarnaast is sprake van sterke prijsstijging van (koop) woningen als gevolg van een combinatie van factoren aan vraag- en aanbodzijde: vertraging planontwikkeling, toenemende kwaliteitseisen voor nieuwbouw, dalende rente, groei van het aantal tweeverdieners, sterke stijging van de (residuele) grondprijs en de uit de hand gelopen hypotheekrenteaftrek.

Wanneer het systeem niet logisch is, leidt dit tot onwenselijk gedrag zoals stagnatie van de doorstroming. Aan corporaties om zich tot deze maatschappelijke context te verhouden en zich hierin te blijven ontwikkelen.

Voor woningcorporaties draait het om het behalen van maatschappelijk erkende en gewaardeerde resultaten: het werken aan goed wonen in goede en prettige buurten. Tegelijkertijd zijn hierbij bedrijfsmatige aspecten als transparantie en een juiste afweging van (her)bestedingen gericht op continuĂŻteit van de voorraad van het vastgoed van groot belang.

5

Samenvatting van het gedachtegoed Met het klantwaarde model kunnen corporaties hun oriĂŤntatie ten opzichte van de maatschappelijke context bepalen. Het model brengt in kaart wat de huidige situatie is ĂŠn wat de gewenste optimale situatie zou zijn. In verschillende fasen van ontwikkeling wordt per dimensie naar zowel de fundamentele keuzes als de concrete uitwerking hiervan gekeken. Zo ontstaat een helder beeld van de mate van overeenstemming tussen de waarden van de organisatie en het feitelijk handelen.

Uitgangspunt van het model zijn drie dimensies: de sociale, de identiteit en de prestatie dimensie. De sociale dimensie schetst de verantwoordelijkheid van de organisatie voor de externe en de interne omgeving. De prestatie dimensie koppelt rendementen aan de visie die ten grondslag ligt aan het handelen van de organisatie. De identiteits dimensie zet de fysieke herkenbaarheid (thematiek) af tegen de psychosociale betekenis (waarden).

De uitkomsten geven zicht op de bewegingsopgave richting werkelijke klantwaarde. Het model is een basis voor synergie en biedt daarmee een handvat om grip te krijgen op het proces van ketenomkering. In dit proces komt de klant en de door de klant gewenste en beleefde waarde steeds meer centraal te staan. De focus van de corporatie verplaatst daarmee van een excellent biedingspatroon naar de ontwikkeling van het vraagpatroon.

Politiek Den Haag gaat in de beleidsontwikkeling volledig voorbij aan dit klantdenken. Aldus de uitdaging aan woningcorporaties om de eigen rol en het functioneren van de woningmarkt pro-actief te formuleren. Vanuit de gedachte van waardebewust en duurzaam bouwen gaat het om de ontwikkeling van optimale co-creatie en verregaande dynamisering vanuit gedeelde verantwoordelijkheden. De sociale rol van de woningcorporatie krijgt een nieuwe, meer invloedrijke en duurzame invulling. Dit betekent de ontwikkeling richting de rol van sociaal ingenieur.

6

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Gedrevenheid

Missie-gedreven = bewezen uitgangspunt

Visie-gedreven = onderbouwde analyse

Ambitie-gedreven = realistische koers

Werking-gedreven = waargemaakte ambitie

Van reputatie naar waarde (in 4 fasen)

Woonbemiddelaar

Vastgoedmanager

Buurtregisseur

Host

fundamentele keuze: Sociale verant­ woordelijkheid

Marktspeler

Gangmaker

Procesmanager/ marktmeester

Cultuurproducent/ sociaal ingenieur

concrete uitwerking: Werkomgeving

Draagvlakcreatie

Bedrijfsmatig denken en ondernemen Klant = belanghouder

Klantbelang als basis van ondernemerschap Klant bepaalt waardering

Processen werken voor ons

Sociale dimensie

Bewoner = klant

Klantbeleving centraal

Identiteit-dimensie fundamentele keuze: Emotionele ­aantrekkingskracht

Van wonen naar thuis

Zakelijk verhuurbedrijf met sociaal hart

Van dienst­ verlening naar woonkwaliteit

Sociaal ingenieur vanuit co-creator

concrete uitwerking: Producten en diensten

Van woningen naar woonomgeving Voor de mensen

Hybride aanbod

Interventies plegen

Lifestyle communities

Rond de mensen

Naast de mensen

Tussen en met de mensen

fundamentele keuze: Visie en leiderschap

Gebaseerd op verantwoordelijkheid

Vanuit kracht

Vanuit overzicht

Door invloed / vanuit co-creatie

concrete uitwerking: Financiële prestaties

Waarde­ transparantie

Prestatie-dimensie

Identificatie van relevante issues in markt en omgeving Return on investment en continuïteit

Van segmenten naar individuen

Serviceniveau en Focus op vraag­ financiering o.b.v. patroon en klant- klantbehoefte en gestuurd ­opereren - klantwaardering

Fases in de ontwikkeling van de oriëntatie op klantwaarde Uitgebreide beschrijving van de fases in de toelichting achterin dit boekje.

7

Een korte terugblik op de geschiedenis van de woningmarkt Ter verdieping van het hier voorgestelde gedachtegoed, volgt nu een korte uiteenzetting van de ontwikkelingen in het verleden van de woningmarkt.

De inrichting van de woningmarkt, zoals wij die nu nog kennen, kreeg vorm in de na-oorlogse periode van wederopbouw. De overheid stuurde sterk op stimulering van de productie en de verdeling van de woningvoorraad. Dit kreeg vorm in de huurbescherming, subsidiĂŤring en de aftrekbaarheid van de hypotheekrente. Wonen werd beschouwd als iets waar de burger op grond van zijn behoefte recht op had en dus niet op basis van zijn vermogen of bereidheid om ervoor te betalen. De effectieve prijs die voor de schaarse voorraad werd betaald, lag beneden de kostprijs en beneden de marktprijs zoals die zonder regulering tot stand zou komen.

Het aanbod tekort werd door distributie beheerd.

Vanaf 1992 veranderde het instituut corporatie totaal door de verzelfstandiging en de daarmee gepaard gaande professionalisering van de woningcorporaties. Het marktdenken deed zijn intrede en de corporaties fungeerden als woonaanbieder met een dienstenpalet gericht op consumptie.

Naast het reguliere huuraanbod werden dure huurwoningen en koopwoningen geproduceerd. Het ontstaan van grootstedelijke problematiek in bepaalde wijken versterkte de focus op kwalitatief onderhoud.

De meeste corporaties waren organisaties met een grote betrokkenheid die zorgden en dachten voor hun bewoners. PotentiĂŤle bewoners c.q. klanten werden nog volledig buiten beschouwing gelaten. Men ontwikkelde aanbodgedreven diensten en producten en zette deze in de markt. Extern werden corporaties gezien als invloedrijke en financieel krachtige spelers

8

in het complexe maatschappelijk speelveld. Onder invloed van de snelle maatschappelijke en economische ontwikkelingen, eisten de gemeenten een actieve rol van corporaties bij wijkvernieuwing. Dit bracht nieuwe professionaliseringsvraagstukken met zich mee, waarbij schaalgrootte een voordeel betekende om deze vraagstukken aan te pakken. De uitbreiding van de prestatievelden en de ontwikkeling van de betrokkenheid bij het ‘wonen’ van de klant richting een meer omvattende betrokkenheid bij het ‘thuis’ van de klant (gebiedsgericht ondernemen), noodzaakte de corporaties tot uitbreiding van hun dienstenpakket om meer toegevoegde waarde te realiseren. Door het streven naar ultieme kwaliteit werd de kwaliteitsnorm enorm opgedreven waarbij het evenwicht tussen kosten en baten uit balans raakte.

Onder minister Dekker leek er ruimte te ontstaan voor een gedifferentieerd huurprijsbeleid op basis van de prijs-kwaliteitsverhouding. Echter, bij het aantreden van het kabinet Balkenende IV ging het woningmarktbeleid, inclusief huurprijsbeleid en hypotheekrenteaftrek volledig op slot.

In deze periode groeide bij corporaties het inzicht dat wonen meer is dan een dak boven het hoofd bieden. In dezelfde ontwikkeling nam het terrein waarop corporaties geacht werden te presteren, sterk toe. Leefbaarheid in wijk en buurt en het combineren van wonen en zorg werden expliciet tot prestatievelden benoemd. De integrale wijkvernieuwing kreeg naast de fysieke pijler nu ook een sociale en een economische pijler. Corporaties ontwikkelden ook maatschappelijk vastgoed, werkten samen met intramurale instellingen in gezondheids- en ouderenzorg en gingen vervolgens in de Krachtwijken samen met zorg- en hulpverleners tot ‘achter de voordeur’. De noodzakelijke schaalvergroting en professionalisering van deze maatschappelijk geaarde organisaties, vereiste interne ontwikkeling van

9

persoonlijk ondernemerschap om zo meer te doen met dezelfde middelen.

Tegelijkertijd was er sprake van een focus op de financiële én de maatschappelijke balans.

Fase 1: Woonbemiddelaar Missie-gedreven Als we kijken naar het denken en handelen van de wonincorporaties tot nu toe, dan zien we dat vanuit een missie werd geopereerd. Er lag een overheidsopdracht, te zorgen voor maatschappelijk evenwicht tussen draagkracht en woningaanbod. De oplossing van het vraagstuk lag in het fysieke domein: het bieden van acceptabel vastgoed voor een acceptabele prijs.

Het verleden voorbij In de brief van Van der Laan van 12 juni 2009 (ABC 2009008155) worden de contouren van een nieuw corporatiestelsel geschetst. Opvallend is dat hierin met geen woord over ‘de klant’ of ‘de consument’ gerept wordt. Dit betekent dat de ambtenaren in Den Haag het beleid baseren op een verouderd paradigma waarin de corporaties denken en zorgen voor mensen.

Of men vreest de marktwerking die de afgelopen jaren niet onverdeeld succesvol is geweest. Duidelijk is dat men in Den Haag de aansluiting op het heden mist. Immers, er is zowel bij marktpartijen als bij maatschappelijke organisaties sprake van de ontwikkeling richting een meer duurzame waardecreatie gebaseerd op aansluiting en samenwerking met de individuele klant. Maatschappelijk rendement vormt daarbij een wezenlijk onderdeel van de waardecreatie.

10

Intermezzo: de logica van verleden en toekomst Uit de geschiedenis vallen altijd lessen te trekken. Niet alleen de ad-hoc lessen van het constateren van denk- en weeffouten teneinde die in de toekomst te voorkomen, maar vooral ook het leren van de logica. Als deze manier van denken ons van daar naar hier gebracht heeft, waarheen brengt deze ons dan in de toekomst?

Anders gesteld: wie identiteit opvat als herkenbaarheid die ontstaat uit handelen en de betekenis daarvan, kan de daarin te onderkennen dynamiek vervolgens toepassen als een sturend principe. Zo ontstaat een zichtbare logica die ons vanuit het verband tussen verleden en heden de weg wijst naar de toekomst. Wat hierna volgt, zijn onze gedachten over drie fasen in de toekomst van woningcorporaties, zoals die een logisch gevolg zouden zijn van de geschiedenis.

Actualiteit: waardecreatie door klantwaardering Corporaties worden zich bewust dat het positief beĂŻnvloeden van de klantbeleving leidt tot klantwaardering. Deze klantwaardering wordt als essentieel onderdeel van de waardecreatie beschouwd.

Dit alles noodzaakt corporaties doelen te formuleren om richting te geven aan dit nieuwe werken vanuit een integrale aanpak. Corporaties hebben nu andere uitgangspunten nodig dan voorheen: een integrale aanpak van het wonen en het leefklimaat, een begrip van de huurder als klant die kan kiezen voor een bepaalde prijs-kwaliteitsverhouding en het begrijpen en transparant maken van de eigen gecreĂŤerde waarde, niet alleen in financiĂŤle zin, maar ook in de zin van waardering. De klant komt centraal te staan, de medewerker wordt mede-ondernemer, de corporatie wordt zich bewust van haar plaats en rol in het maatschappelijke netwerk.

11

Fase 2: Vastgoedmanager Visie-gedreven Corporaties hadden een missie: corporaties waren woonbemiddelaars.

De geschetste verruiming van het werkterrein en de professionaliseringsvraagstukken betekenen een veranderende (markt)context en vereisen een duidelijke visie om tot onderscheidend en/of verbindend vermogen te komen.

Onderbouwde analyse Geleidelijk groeit het inzicht dat er geen sprake is van een kwantitatief woningtekort, maar dat er wel vraagstukken liggen van kwalitatieve matching tussen vraag en aanbod.

Nadat de Amerikaanse woningmarkt, waar de problemen lang geleden zijn begonnen, lijkt op te leven, blijkt dat onvoldoende om het internationale vertrouwen te herstellen. Voor een echt herstel is een fundamentele verandering van de groeirichting nodig: van meer naar beter, van duur naar duurzaam, van Amerika en Europa naar wereldwijd.

Het Angelsaksische model, waarin de kapitaalmarkt van alle markten waarmee een onderneming te maken heeft, de meest efficiënte is en daarmee de beste benchmark levert voor de kwaliteit van het bestuur van die onderneming, krijgt minstens een enorme knauw. Een aantal grote boekhoudschandalen (Enron, Parmalat, Ahold) leidt tot grote twijfel over de betrouwbaarheid van toezicht op financiële rapportage. Het blijkt nu jaren te kosten om de waarde van complexe samengestelde financiële producten betrouwbaar vast te stellen. De performance op andere markten blijkt vaak betrouwbaarder om de kwaliteit van een onderneming te

12

beoordelen dan de beurswaarde van vandaag. Het onderscheid tussen profit en not-for-profit begint daarmee te vervagen.

Corporaties hebben in deze turbulente tijden de kans om op eigen wijze de vorm en inhoud van zichzelf als maatschappelijk bedrijf te definiëren: met heldere doelen, doelgericht, efficiënt, effectief, afrekenbaar en transparant. Dit betekent uitgaan van rechtvaardigheidsmechanismen (rechtvaardig verdelingsprincipe) en tegelijkertijd denken vanuit de marktdynamiek, die gericht is op continuïteit en return on investment.

Corporaties opereren als zakelijke verhuurbedrijven met een sociaal hart.

Dat betekent dat het grootste deel van de klanten bestaat uit consumenten die kiezen of moeten kiezen voor een corporatiewoning. Slechts een kleine groep klanten is minder of niet zelfredzaam. Dit spectrum aan taken vereist focus op return on investment én maatschappelijk rendement.

Dergelijke maatschappelijke ondernemingen kenmerken zich door hybriditeit. Enerzijds worden gelijksoortige en soms middelmatige producten en diensten aan grote groepen geboden, terwijl anderzijds een gedifferentieerd portfolio van producten en diensten aan specifieke klantgroepen wordt aangeboden. Concreet betekent dit dat een gedifferentieerd portfolio moet worden gerealiseerd en aangeboden, een zelfstandige en authentieke rol ten opzichte van de overheid moet ontstaan, er ruimte gecreëerd moet worden voor professionals en ondernemerschap binnen de organisatie én gezorgd moet worden voor een stevige maatschappelijke inbedding door verantwoording aan belanghebbenden. Anders gezegd dienen bedrijfsmatige en maatschappelijke aspecten met elkaar in overeenstemming te worden gebracht en dienen de eigen ambities en waarden met

13

elkaar te worden verbonden: hoe zijn wij nu werkelijk een maatschappelijk verantwoorde partij die economisch duurzaam opereert?

Corporaties opereren als maatschappelijke ondernemingen rond de mensen vanuit eigen en gezamenlijke kracht. Door de wijkaanpak is een corporatie een betrouwbare partner die opereert als gangmaker en die inspeelt op klantbehoeftes. In dit proces krijgt de verhuurfunctie steeds meer een secundaire plaats. Primaire focus van een corporatie is de woonwaarde die de klant ervaart. In samenwerking met andere belanghouders worden ontwikkelingen rond beleefde woonwaarde in gang gezet.

Zo worden corporaties moderne verhuurbedrijven, die vanuit de rol van vastgoedmanager assetgedreven aan actief portfoliobeleid doen.

Er wordt actief gehandeld met financieel kapitaal, vastgoedkapitaal, menselijk kapitaal en sociaal kapitaal. De vastgoedmanager werkt bewust met langetermijnbeleggingen en met geld dat op de middellange termijn wordt ingezet voor ontwikkeling.

De rol als vastgoedmanager wordt vormgegeven op basis van een heldere visie op de markt.

Fase 3: Buurtregisseur Ambitie-gedreven De fixatie op shareholder value heeft definitief plaatsgemaakt voor een oriĂŤntatie op waardecreatie voor alle belanghouders bij een onderneming.

Het kapitalisme in zijn klassieke, rauwe vorm bestaat niet meer. Economie gaat niet meer over geld, macht en dominantie maar vooral over waarde en verbinding. En de immateriĂŤle component van (klant)waarde (van een goed product of een dienst) wordt steeds belangrijker.

14

Kwaliteit, duurzaamheid en beleving zijn steeds belangrijker ten opzichte van de materiële en technische specificaties. Bedrijven die vooral immateriële goederen voortbrengen zijn minder kapitaalintensief en minder aan een plaats of vaste structuur gebonden dan ‘ouderwetse’, op kapitaal en kapitaalgoederen gebaseerde bedrijven. Daarmee neemt de betekenis van de factor kapitaal in enge zin (financieel kapitaal) verder af, ontstaan bedrijven in de vorm van zich steeds wijzigende coalities van belanghouders en worden klassieke arbeidsrelaties steeds meer vervangen door zzp-achtige vormen. Ondernemingen blijven zichtbaar en belangrijk als concentratiepunten van creativiteit, maar worden in steeds hogere mate virtuele, levende netwerkorganisaties.

De traditionele profit-onderneming zoekt de realisatie van haar doelstelling in de vergroting van de gerealiseerde marge ,het product van afzet en verkoopprijs minus kostprijs: q *(p – k) Verlaging van kostprijs,vergroting van afzet en verhoging van de verkoopprijs hebben allemaal hetzelfde effect. De waardering van de klant is vooral belangrijk om de prijs te verhogen of hoog te houden, de afzet te vergroten of om door ontwikkeling en introductie van nieuwe producten de eigen markt te vergroten. De klant is hierbij het middel om het doel van de onderneming (aandeelhouderswaarde) te vergroten. In onze directe omgeving is Philips een uitstekend voorbeeld, maar wie vandaag ziet hoe Steve Jobs zijn iPad in de markt zet, ziet deze kunst tot in de perfectie verheven!

Een op waarde (in plaats van winst) gerichte onderneming kijkt ook naar het surplus van de klantwaarde boven de omzet. Rekent de meerwaarde die klanten aan het product toekennen boven de betaalde prijs q *(v – p) ook tot de door de onderneming gecreëerde waarde. Beschouwt dit als door de onderneming gecreëerde waarde die direct, als dividend in natura, aan de belanghouder ‘klant’ is uitgekeerd. Realiseert zich dat daar de echte basis voor de continuïteit van de onderneming ligt. En daarmee de mogelijkheid om ook medewerkers en kapitaalverschaffers een eerlijk salaris en een stabiel rendement op de investering te betalen. Bespaart zich kostbare bonussen en onzekerheidspremies. Verkoopt zijn mooiste producten misschien wel beneden de kostprijs of geeft ze misschien zelfs gratis weg. Dat lijkt op het wonderlijke gedrag van woningcorporaties. Maar ook op dat van banken, die nauwelijks kosten in rekening brengen voor het gebruik van hun betalingssystemen. En Google brengt de hele wereld tot op straatniveau in beeld en geeft dat gratis weg!

15

Door een permanente en gerichte focus op inhoud ĂŠn momentum zijn corporaties de ultieme operationalisatie van het nieuwe maatschappelijk bedrijf. Om dit te realiseren worden onverwachte, verrassende en verfrissende combinaties gemaakt tussen interne partijen (medewerkers, teams, organisatie) en externe partijen (maatschappelijke partners, huurders, leveranciers, etc.). In het kader van het leggen van verbindingen is het voor de corporatie essentieel een podiumfunctie in de markt in te nemen. Zo kan de markt gericht vormgegeven ĂŠn wordt zichtbaar bewijs van maatschappelijk rendement getoond. Door deze wijze van agendasetting en issuemanagement toont de corporatie ambitie, gefundeerd met een helder en realistisch wereldbeeld.

Naast de dienstverlening voor de klant (vanuit verantwoordelijkheid), werkt de corporatie aan woonkwaliteit in de buurt (vanuit belang). De corporatie wordt zich daarbij bewust van haar rol als matchmaker tussen klant en product. Dit betekent vanuit een klantgestuurde houding heldere prioritering aanbrengen en bewuste keuzes maken. De corporatie hanteert hierbij bewust een gedifferentieerd serviceniveau, gebaseerd op klantwaardering en klantbehoefte. Daarbij gaat het er om te weten wie de klant is, wat zijn buurt- en woonprofiel is zodat prijs, aanbod, locatie en communicatie optimaal op deze klant kunnen worden afgestemd. Dit betekent actief verwachtingsmanagement bij de klant, het bewust gebruik maken van merkstrategieĂŤn en actief werken met locatiebranding. In dit proces worden buurtimago en buurtactivatie ingezet als communicatiemiddel.

Als buurtregisseur werkt de corporatie vanuit een integrale aanpak om de gewenste dynamiek te realiseren. Dit betekent interventies plegen in de buurt vanuit een positie naast alle belanghouders in dit gebied. Op het

16

economisch, het ruimtelijk, het financiële, het participatie en het identiteitsproces. De individuele klantwens wordt vertaald naar buurt en wijk niveau zodat een integrale en duurzame gebiedsvisie ontstaat.

Met een economische interventie wordt een scenario in gang gezet dat gebaseerd is op de specifieke marktpotentie van een bepaalde locatie.

Kern van de ingreep is de bewuste locatie vanuit de oorspronkelijke dynamiek aansluiten op de nieuwe vraag die zich vanuit de markt voordoet.

De ontwikkeling van de identiteit stimuleren betekent met behulp van interventies het communicatief vermogen van een bepaalde locatie verhogen, de locatie dusdanig transformeren en programmeren dat deze in staat is zichzelf te uiten. Gevolg is een toenemende profilering en herkenbaarheid op basis van de echt aanwezige ambities en identiteit(en) waardoor bestaande en toekomstige gebruikers van het gebied zich er sterker mee zullen identificeren. Een ruimtelijke interventie bestaat uit het doen van een specifieke (beperkte) materiële ingreep waarvan wordt ingeschat dat deze van beslissende invloed is op een hernieuwde dynamiek van het gebied. Deze materiële ingreep vormt vervolgens de nieuwe sociaal maatschappelijke inhoud van het gebied. Wanneer de (toekomstige) waarde van de locatie hoger (of lager) blijkt te zijn dan initieel ingeschat, kan een financiële ingreep zorgen voor nieuwe financiers. Door samenwerkingsverbanden aan te gaan, ontstaat nieuwe dynamiek waardoor de gebiedswaarde toeneemt. Dit betekent sturen op de financiële vastgoedwaarde. Het gaat hierbij om het uitbouwen en intensiveren van bestaande en potentiële successen van de locatie. Op participatie kan invloed uitgeoefend worden door een scenario te laten ontstaan dat is gebaseerd op de behoefte, interesse, inspanningen en verantwoordelijkheid van spelers die zich juist op deze locatie wensen te ontwikkelen.

17

Dit in het besef dat goed afgestemde individuele dynamiek leidt tot een succesvol geheel. Dit betekent daar waar nodig een geschikte aanpak van bedrijven, instellingen, individuen enzovoort ondersteunen in het participeren in een identiteit.

Met dit alles streeft de corporatie haar ambities na en ontwikkelt zich tot buurtregisseur.

Fase 4: Host Werking-gedreven Wáár je woont zal steeds minder bepaald worden door waar je geboren bent of waar je werkgever is gevestigd. Mensen zullen kiezen voor een plaats waar ze datgene vinden wat betekenis voor ze heeft. Ze zullen niet voor een huis kiezen, maar voor een manier van leven. Buurten zullen ‘lifestyle communities’ worden. Daarbij zal niet voor eens en altijd worden gekozen voor een bepaalde leefomgeving. Dit betekent dat verschillende levensfases op verschillende plaatsen geleefd en beleefd worden. In dit proces is er niemand die de volledige regie zal voeren, geen instantie die het geheel zal organiseren, indelen of distribueren. In plaats daarvan zijn het de individuele mensen, burgers of bewoners die aan dit alles inhoud en betekenis gaan geven. Dit organische proces komt uit zichzelf tot werking. Bedrijven zullen voortdurend met individuele belanghouders in verbinding staan en zich steeds richten op hún waardering. Of die bedrijven hun oorsprong hebben in de profitsector of, zoals corporaties, in de not-for-profit sector, zal nauwelijks nog relevant zijn.

18

Grootste uitdaging zal zijn om klanten niet meer te zien als marktsegmenten of ze in te delen in demografische groepen, maar om ze als mensen te begrijpen in hun complexiteit, verrassendheid en eigenwijsheid.

De medewerkers van corporaties zullen de essentiële schakels blijken te zijn die als antennes in de markt volledig op scherp staan om ontwikkelingen te signaleren. De medewerkers verschaffen zo de toegang op maat voor zowel voor de klant tot de gewenste dienst, als voor de corporatie tot de (potentiële) klant.

Als host zal de corporatie de klantrelatie en de diensten die men levert doelbewust en gericht vormgeven. Hierbij zal de focus liggen op het vergaren van inzichten over de beleving van de klant en interactie mét de klant. Alles zal erop gericht zijn een goed beeld te vormen van het gehele proces waarin een dienst zich bevindt. Hierbij zullen de behoeften van mensen steeds centraal staan. Het streven zal zijn diensten te ontwikkelen die een natuurlijke plek innemen in het leven van mensen, niet per toeval maar omdat ze doelbewust zo zijn ontworpen.

Vanuit een positie tússen en mét alle belanghouders brengt de corporatie de belangen van de hoofdspelers bij elkaar. Door middel van een onderhandelingsproces onderzoekt men wat de beste oplossing is en bereikt consensus. Via een rationeel proces wordt vervolgens planmatig geïmplementeerd. In dit dynamiserend proces wordt de spontane evolutie van ontwikkelprocessen een handje geholpen door ruimte te geven waar energie zit en blokkades doelmatig te slechten.

De organisatie van corporaties zal een geoliede machine dienen te zijn, die zich tegelijkertijd constant bewust is van de omgeving en zich gericht aan kan passen aan nieuwe situaties. De lerende organisatie is ingebed

19

in het reguliere proces en geeft de organisatie extra slagkracht. De routine van de corporatie zit in het beheren van de voorraad op basis van de behoeften van de klanten (sociaal kapitaal). Onderdeel hiervan is huurbetaling (financieel kapitaal), onderhoud (vastgoedkapitaal) en overlast en sociale cohesie (menselijk kapitaal). Aangezien deze kapitaalvoorraden steeds beweeglijker zijn, is het actief assembleren van voorraad en zoekgedrag essentieel voor corporaties. De focus van de organisatie verplaatst hiermee van een excellent biedingspatroon naar de focus op het vraag-patroon en de ontwikkeling hiervan. Hiermee is daadwerkelijk sprake van ketenomkering. De diensten van de corporatie zijn steeds meer immaterieel en spelen zich af door de tijd heen. De gerichte interactie en het werkelijk met de klant in verbinding staan, geeft de organisatie de mogelijkheid direct in te spelen op wat de klant belangrijk vindt en te weten naar welke leefomgeving men streeft.

Door deze nauwe samenwerking met de klant is de organisatie vanuit overzicht en expertise de vraag vooruit en kan zo dus nog meer toegevoegde waarde creëren. Niet meer door de laagste prijs of de meeste mogelijkheden te bieden, maar door de gewenste beleving op maat te faciliteren.

In co-creatie met alle belanghouders, gebaseerd op andere, nieuwe en onverwachte verbindingen ontwikkelt de corporatie nieuwe flexibele en duurzame gemeenschappen. Men is toonaangevend, differentiërend, op orde, fantasievol en inventief. De corporatie geeft klanten maximaal de ruimte om zelf initiatieven te ontwikkelen en zo hun leven vorm te geven.

De corporatie weet dat ‘het een van ‘onze’ woningen is, maar het is de klant zijn huis’. De emotionele waarde van het product-en dienstenaanbod van de corporatie is de échte waarde. Vanuit haar positie tussen én

20

inzicht in de klantbehoeftes en de klantbeleving is de corporatie zich bewust van haar rol in het creëren van deze waarde.

De corporatie geeft haar verantwoordelijkheid en haar belang hierbij anders vorm. Niet langer invloed uitoefenen door actief besturen, maar in plaats daarvan beïnvloeden door actief ‘culturen’. Dit betekent in permanente dialoog mét alle relevante partijen komen tot vruchtbare en dynamische leefomgevingen op maat. Op maat voor de klant, voor de corporatie en haar mensen en voor de corporatie als bedrijf. Vanuit een zelfbewuste houding en een permanente en toekomstgerichte dynamiek geeft de corporatie van vandaag zichzelf steeds opnieuw vorm in relatie tot haar omgeving.

De werking van het proces bepaalt doorlopend de rol van de corporatie als host. Daarbij is iets fundamenteel veranderd: de corporatie heeft ten langen leste haar klassieke opdracht van het stapelen van stenen losgelaten en vervangen door het bieden van een visie, een wereldbeeld dat zij heeft zowel op basis van haar eigen afkomst, als op basis van haar aansluiting op en toegang tot haar (markt)omgeving en de maatschappij.

Het zal moed vereisen om de klassieke regierol (‘Wij bepalen met onze fysieke producten wat goed is voor de maatschappij’) los te laten en te vervangen door die van kennisdrager en verbinder van het maatschappelijk ‘proces’ dat wonen in een leefomgeving is geworden. De woningcorporatie geeft vorm aan dit proces door de maatschappij als het ware voor te zijn – niet op basis van vastgoed, maar op basis van visie. De corporatie stimuleert en faciliteert de organische werking van dit proces en wordt in die rol ook zonder meer geaccepteerd, juist op basis van de historie en de bewezen rol.

21

Met focus op een duurzame toekomst en vanuit betrokkenheid, werken corporaties samen met alle belanghouders aan leefculturen op maat. De sociale rol van de woningcorporatie is absoluut niet verdwenen, maar heeft een nieuwe, meer invloedrijke en duurzame invulling gekregen.

Er wordt met oprechte kennis van zaken en een breed draagvlak bij de bewoners naar een ideaalbeeld gestreefd. Vanuit de gedachte van waardebewust en duurzaam bouwen streeft men naar het gelukkig maken van mensen, die trots zijn op hun leven en hun gezamenlijk vormgegeven en samengestelde buurt. Door deze optimale co-creatie, verregaande dynamisering en gedeelde verantwoordelijkheden acteert de woningcorporatie met recht als sociaal ingenieur.

Betekenis geven Dit stuk wil zoals gezegd een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van zowel woningcorporaties, als een beter functionerende woningmarkt. De geschetste fases spelen een sleutelrol als handvatten voor het gesprek.

We pakken als voorbeeld één van de meetaspecten er uit, die van de emotionele verbindingskracht van identiteit. In de verschillende stadia van ontwikkeling ziet die waarde er als volgt uit: Fase

Waarde

Vanuit de missie

‘Van wonen naar thuis’

Vanuit de visie

‘Zakelijk verhuurbedrijf met sociaal hart’

Vanuit de ambitie

‘Van dienstverlening naar woonkwaliteit’

Vanuit de werking

‘Sociaal ingenieur vanuit co-creatie’

Wat zien we hier nu precies gebeuren? In de ‘missie’-fase ontstond bij de corporaties een begrip van de doelgroepbelangen. Er was sprake van

22

een specifieke opdracht voor een specifieke doelgroep. Dit betekende een toenemende neiging om uit te gaan van de leefwereld van de bewoners en op basis daarvan te handelen. In de ‘visie’-fase worden daarvan de consequenties getrokken voor de eigen rol: de corporatie is niet almachtig maar vervult de rol van betrokken en betrouwbare verhuurder binnen een groter geheel. Dat betekende verantwoordelijkheid nemen voor het duurzaam voortbestaan van de corporatie in deze veranderende context: het vervullen van een sociale opdracht binnen een marktomgeving. In de ‘ambitie’-fase zien we de opvatting dat de eigen invloed op het geheel bescheiden is: de corporatie is in staat om interventies te plegen vanuit het eigen domein, maar niet in staat om de volledige regie in handen te houden. En in de ‘werkings’-fase wordt het ‘wonen’ als zelfstandig proces opgevat, waarbij de corporatie samen met de gehele (markt)omgeving opereert om leefomgevingen vorm te geven. Daarbij gebruikt men kennis en visie die ontstaan zijn uit de eigen geschiedenis om de ambitie daadwerkelijk waar te maken.

Op deze wijze kijkend naar de ontwikkeling van woningcorporaties van organisaties met een extern opgelegde taakstelling richting organisaties die draaien om werkelijke klantwaarde, is het mogelijk deze te betrekken op uw eigen handelen en gewenste betekenis. Wat betekenen ‘zakelijk verhuurbedrijf met een sociaal hart’ of ‘co-creator’ in uw situatie, context en ontwikkelingsfase? Hoe vult u deze begrippen voor u zelf in, welke betekenis hebben ze voor uw omgeving, hoe bepalen ze uw maatschappelijke rol? Welke voorbeelden van de diverse soorten denken en handelen kent u van uzelf? Enzovoort.

23

Op die manier is het mogelijk, betekenis te vinden en te geven aan uw handelen, uw rol en uw ontwikkeling als maatschappelijk relevante onderneming.

Vraag om reflectie op klantwaarde oriëntatie Woningcorporaties staan met hun vragen rond visie, missie en ambitie niet alleen voor een ‘communicatieve’ opgave, maar vooral ook voor een ‘visionaire’ opgave. In het kader van de Brede Heroverweging wordt immers hardop nagedacht over een verkleining van het corporatiebezit door gedwongen verkoop, gevolgd door sterkere publieke sturing op de resterende kleine corporaties. Men zal dus in de komende jaren zowel intern als extern van strategie moeten veranderen om op de veranderde vraag van klanten en stakeholders in een dynamische omgeving in te kunnen blijven spelen. Daarvoor moet het ‘communicatief’ gedachtegoed voldoende visie, energie en kracht in zich hebben om mensen aan zich te binden, betrokken te houden om het gedachtegoed in te vullen en te versterken.

Om de visie aannemelijk te maken, beleidsmatige keuzes acceptabel en de authenticiteit van het werk te onderbouwen, is een helder verwoorde argumentatie belangrijk. Deze moet vervolgens actief worden uitgedragen in alle voorkomende communicatiemiddelen en -momenten.

24

8

6

4

2

in

g+

ete

sie

n me

i le d

a oci

S

=

cr con

uit

rk we

dam 2

ze

eu

le k

te en

0

Fundamentele keuze + concrete uitwerking = identiteit dimensie

10

Fun

dam

tel2 ek eu

en

fun

ze

4

6

8

+c

on

4

cre

te

uit

we

rki

6

ng

=p

res

tat

ie d 8 im e

nsi

10

e

10

Klantwaarde onderzoek Opdracht: Scores tussen 1 en 10 waarbij 1 het minste belang en herkenning aangeeft en 10 de hoogste prioriteit en herkenning. Geef voor iedere dimensie aan wat het belang van de fundamentele keuzes is voor uw organisatie. Verbind deze punten tot een driehoek. U ziet de ambitie van uw organisatie. Geef vervolgens voor de concrete uitwerking per dimensie aan in hoeverre er sprake is van herkenning. Verbind ook deze punten met elkaar tot een driehoek. U ziet hier de huidige situatie van uw organisatie. Het verschil in vorm tussen beide driehoeken is de bewegingsopgave van uw organisatie.

25

Toelichting op fases in de oriëntatie op klantwaarde Fase 1: Woonbemiddelaar Sociale dimensie – Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): De corporatie is zich als actieve marktspeler bewust dat het positief beïnvloeden van klantbeleving leidt tot klantwaardering en beschouwt dit als essentieel onderdeel van de waardecreatie.

– Werkomgeving (concrete uitwerking): ): De corporatie organiseert het voorraadproces als bemiddelaar rond de klant. Dit betekent voorzien in goede woningen en impulsen in de wijk geven. De corporatie toont zo bewustzijn dat het om meer dan wonen gaat. De bewoner is de klant.

Identiteit-dimensie – Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): De focus verschuiving van het wonen van de klant naar het thuis van de klant betekent een rolverschuiving van aanbieder die dénkt voor mensen naar bemiddelaar die wérkt voor mensen.

– Producten en diensten (concrete uitwerking): De beweging van woningen naar woonomgeving betekent werken aan leefbaarheid in wijk en buurt en het combineren van wonen en zorg. Dus integrale wijkvernieuwing vanuit een fysieke, een sociale en een economische pijler.

Prestatie-dimensie – Visie en leiderschap (fundamentele keuze): De rol als marktspeler betekent voor de organisatie een focus op verantwoordelijkheid. Door anders en (op)nieuw samenwerken met een focus op efficiëntie en de balans tussen kosten en baten. Bewustzijn dat deze efficiëntie niet alleen wordt bereikt door bezuinigen, maar ook door het stimuleren van persoonlijk ondernemerschap.

– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Dit betekent een meer bedrijfsmatige insteek van de werkprocessen. Uitgangspunt bij het meten van financiële prestaties is waardetransparantie.

26

Fase 2: Vastgoedmanager Sociale dimensie – Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Betrouwbare partner die met wijkaanpak inspeelt op klantbehoeftes. Door in samenwerking met andere belanghouders ontwikkelingen rond beleefde woonwaarde (primaire focus) in gang te zetten. De verhuurfunctie is steeds meer secundair.

– Werkomgeving (concrete uitwerking): Wonen wordt gezien als maatschappelijke verantwoordelijkheid (extern). Tegelijkertijd is er het belang van de onderneming om hier ook bedrijfsmatig mee om te gaan (intern). Dus daadwerkelijke verbinding van het ‘wat’ en het ‘hoe’ te realiseren. De klant is belanghouder.

Identiteit-dimensie – Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): Het grootste deel van de klanten van het zakelijk verhuurbedrijf met een sociaal hart bestaat uit consumenten die kiezen of moeten kiezen voor een corporatiewoning. Slechts een kleine groep klanten is minder of niet zelfredzaam.

– Producten en diensten (concrete uitwerking): Het palet aan diensten en producten is hybride. Dit betekent: – Zelfstandige en authentieke rol ten opzichte van de overheid realiseren; – Creëren van ruimte voor professionals en ondernemerschap binnen de organisatie; – Zorgen voor een stevige maatschappelijke inbedding door verantwoording aan belanghebbenden.

Prestatie-dimensie – Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Visie en leiderschap is gericht op het opereren rond de mensen vanuit eigen en gezamenlijke kracht. Dit betekent dicht op alle belanghouders (dus inclusief klanten) opereren en zo aanbod realiseren.

– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Er is sprake van een portfoliobeleid waarbij actief gehandeld wordt met financieel kapitaal, vastgoedkapitaal, menselijk kapitaal en sociaal kapitaal. Daarbij wordt bewust gewerkt met lange termijn beleggingen en met geld dat op de middellange termijn wordt ingezet voor ontwikkeling.

27

Fase 3: Buurtregisseur Sociale dimensie – Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Onverwachte, verrassende en verfrissende combinaties maken tussen zowel interne partijen (medewerkers, teams, organisatie), als externe partijen (maatschappelijke partners, huurders, leveranciers, etc.) betekent permanente en gerichte focus op inhoud én momentum vanuit een integrale aanpak.

– Werkomgeving (concrete uitwerking): Vanuit de rol als matchmaker tussen klant en product betekent met een klantgestuurde houding heldere prioriteiten aanbrengen en bewuste keuzes maken. Niet denken en werken vanuit het dienstenpalet en het vastgoedportfolio, maar vanuit de klant en zijn wensen. Dit betekent voor de organisatie dat er sprake is van ketenomkering.

Identiteit-dimensie – Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): In de rol als schatbewaarder van lokale identiteit en buurtontwikkeling is de corporatie een voorspelbare en betrouwbare partner. Naast de dienstverlening voor de klant (vanuit verantwoordelijkheid), werkt de corporatie aan woonkwaliteit in de buurt (vanuit belang).

– Producten en diensten (concrete uitwerking): Interventies plegen vanuit een positie naast alle belanghouders in het gebied. De individuele klantwens wordt vertaald naar een integrale en duurzame gebiedsvisie. Dit betekent verwachtingsmanagement bij de klant, het bewust gebruikmaken van merkstrategieën en actief werken met locatiebranding.

Prestatie-dimensie – Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Verbindingen leggen door een podiumfunctie in de markt in te nemen. Betekent de markt gericht vormgeven én zichtbaar bewijs van maatschappelijk rendement tonen. Deze agendasetting en dit issuemanagement toont ambitie, gefundeerd met een helder en realistisch wereldbeeld.

– Financiële prestaties (concrete uitwerking): Het bewust hanteren van een gedifferentieerd serviceniveau, gebaseerd op klantwaardering en klantbehoefte. Het draait om weten wie de klant is en wat zijn buurt- en woonprofiel is. Zo kan prijs, aanbod, locatie en communicatie optimaal op deze klant worden afgestemd.

28

Fase 4: Host Sociale dimensie – Sociale verantwoordelijkheid (fundamentele keuze): Met oprechte kennis van zaken, vanuit breed draagvlak en in permanente dialoog met alle relevante partijen naar een ideaalbeeld streven. Betekent waardebewust en duurzaam bouwen aan gezamenlijk vormgegeven en samengestelde leefomgeving op maat.

– Werkomgeving (concrete uitwerking): Voor de wendbare organisatie staat de klantbeleving centraal. De routine zit in het beheren van de voorraad op basis van de behoeften van de klanten (sociaal kapitaal). Aangezien kapitaalvoorraden steeds beweeglijker zijn, is het actief assembleren van voorraad en zoekgedrag essentieel.

Identiteit-dimensie – Emotionele aantrekkingskracht (fundamentele keuze): In co-creatie met alle belanghouders, vanuit andere, nieuwe en onverwachte verbindingen, ontwikkelt de corporatie flexibele en duurzame gemeenschappen. Klanten krijgen maximaal de ruimte om zelf initiatieven te ontwikkelen en zo hun leven vorm te geven.

– Producten en diensten (concrete uitwerking): Op maat gemaakte en passende oplossingen per individuele klantbehoefte. Eigendomssituatie, woningtype, voorzieningenniveau: de klant bepaalt. Op buurtniveau collectief particulier opdrachtgeverschap ontwikkelen betekent dat men door ergens te gaan wonen, aandeelhouder of belanghouder in deze buurt wordt.

Prestatie-dimensie – Visie en leiderschap (fundamentele keuze): Mensen begrijpen in hun complexiteit, verrassendheid en eigenwijsheid. Medewerkers zijn de essentiële schakels en antennes in de markt. Als sociaal ingenieur opereren vanuit een positie tussen en met alle belanghouders: – Brengt de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces; – Onderzoekt wat de beste oplossing is en implementeert deze planmatig in een rationeel proces; – Prikkelt mensen op de juiste manier, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces;

29

– Brengt mensen in leersituaties, maakt ze bewuster en bekwamer waardoor hun vermogens toenemen; – Helpt de spontane evolutie een handje door ruimte te geven waar energie zit en blokkades te slechten in een dynamiserend proces; – Financiële prestaties (concrete uitwerking): De emotionele waarde van het producten dienstenaanbod is de échte waarde. Niet de laagste prijs of de meeste mogelijkheden, maar exact de gewenste beleving op maat bieden. De wendbare organisatie kent de klant werkelijk, loopt zo zelfs op de vraag vooruit en creëert zo meer en sneller toevoegde waarde.

30

Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Postbus 12480 1100 AL Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 TOTAL ACTIVE MEDIA Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Postbus 12480 1100 AL Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS BelgiĂŤ www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943 Zuid Korea www.cdr.co.kr cdr@cdr.co.kr CDR Associates 60-12 Dongsung Bldg.

Nonhyun-dong, Gangnam-gu Seoul 135-010, Korea +822 518 2470