XEQUE-MATE Bia Simonassi 2013
Esta cartilha faz parte do material didático da disciplina TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES E OS PROCESSOS GERENCIAIS do curso de pós-graduação “Gestão da Comunicação nas Organizações”, realizado pelo UNICEUB, no período de 28 de setembro a 5 de outubro de 2013, totalizando 25 horas-aula, em Brasília DF.
O conteúdo deste eBook é baseado nos fundamentos e princípios divulgados no PMBOK do Project Management Institute (PMI), referência internacional em Gerenciamento de Projetos.
Pensar enlouquece. Pense nisso.
Planejamento ĂŠ o processo sistemĂĄtico traduzido em um procedimento formal...
...composto de um conjunto de ferramentas e metodologias...
...que produzem um resultado articulado na forma de um sistema integrado de decis천es.
“Planejamento é pensar no futuro.”
“Planejamento é controlar o futuro.”
“Planejamento é tomada de decisão.”
“Planejamento é tomada de decisão integrada.”
Planejamento é uma função da Administração, assim como Marketing, Recursos Humanos,...
TAYLOR (1856 – 1915) EUA | Engenheiro “Pai da Administração” Administração Científica “Taylorismo”
MAYO (1880 – 1949) Austrália | Psicólogo Sociólogo Experiência de Hawthorne Teoria das Relações Humanas
FAYOL (1841 – 1925) França | Engenheiro Teoria Clássica da ADM Visão Gerencial Funções da ADM (POCCC)
McGREGOR (1906 – 1964) EUA | Economista Psicólogo Teorias X e Y (e Z)
FORD (1863 – 1947) EUA | Empresário Ford Motor Co. Modelo T “Fordismo”
MASLOW (1908 – 1970) EUA | Psicólogo Teoria Comportamental Hierarquia das Necessidades
WEBER (1864 – 1920) Alemanha | Sociólogo Jurista | Economista “Fundador da Sociologia” Teoria da Burocracia
DRUCKER (1909 – 2005) Áustria | Administrador “Pai da ADM Moderna”
Administração é uma ciência humana que vem evoluindo desde a Revolução Industrial.
A Administração nasceu da Engenharia: os primeiros Administradores eram Engenheiros.
Desde então, são 4 as Escolas de Administração: Clássica, Neoclássica, Comportamental e Sistêmica.
A Escola Clássica de Taylor, Ford, Fayol e Weber colocava a ênfase na efciência da produtividade.
A ênfase da Escola Neoclássica se deslocou da eficiência para a competitividade.
Foi durante a Escola Neoclássica que surgiram as primeiras grandes corporações.
As tĂŠcnicas desenvolvidas durantes as duas primeiras escolas vigoram atĂŠ os dias atuais.
O fator humano s贸 foi considerado a partir do Enfoque Comportamental.
Diferenças individuais, motivação, liderança, ética e cultura organizacional eram tabus até então.
Mas os cientistas provaram que produtividade é uma equação complexa que vai além do salário.
O Pensamento Sistêmico é uma síntese das escolas anteriores.
E, segundo a Teoria Contingencial, não existe uma “receita” para administrar: depende da situação.
Hoje, segundo Drucker, “Administrar é gerenciar pessoas em um contexto organizacional”.
O Gerenciamento de Projetos é, atualmente, uma commodity em Administração e Gestão.
Gantt, Fayol, Sloan e Drucker são os “Pais do Gerenciamento de Projetos”.
Foi Gantt quem inventou a principal ferramenta da Gestรฃo de Projetos: o Grรกfico de Gantt.
A Gestão de Projetos é uma evolução da Administração por Objetivos (APO), de Drucker.
E a APO foi definida com base no modelo de administração de Sloan (GM), de 1920.
As Escolas de Formulação Estratégica acompanham a evolução das necessidades gerenciais.
Um dos primeiros estrategistas foi Sun Tzu, que escreveu “A arte da guerra”, no século IV a.C.
A obra composta de 13 capítulos tornou-se um clássico da Administração e do Planejamento.
O primeiro capítulo é dedicado ao Planejamento: “O líder planeja no início, antes de começar a agir”.
Para Sun Tzu, Estratégia é a “arte de lutar sem lutar”.
Estratégia é plano, padrão, posição e perspectiva.
A Formulação Estratégica é um elefante: o sistema é mais que a soma das suas partes.
As organizaçþes devem planejar para coordenar suas atividades.
As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração.
As organizações devem planejar para agir de forma racional e pragmática.
As organizaçþes devem planejar para controlar o que deve ser controlado.
O Planejamento Estratégico é como a raiz de uma árvore com ramificações táticas e operacionais.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Projetos Corporativos
PLANEJAMENTO TÁTICO-FUNCIONAL Projetos das Unidades de Negócio
PLANEJAMENTO OPERACIONAL Projetos Gerenciais
Do Planejamento Estratégico deriva o Tático-Funcional, que dá origem ao Operacional.
Assim, os trĂŞs nĂveis de planejamento ficam alinhados, com o mesmo foco.
O Planejamento Estratégico dá sustentação aos projetos representados pelos galhos da árvore.
Na metĂĄfora da ĂĄrvore, os frutos sĂŁo os produtos dos projetos.
Orçamento ĂŠ um dos produtos do Planejamento. Provavelmente o mais tangĂvel de todos.
O Sistema de Coordenadas EstratĂŠgicas ĂŠ uma metodologia composta de 7 elementos:
LEGENDA Análise Ambiental
Negócio Missão
Valores
Visão de Futuro
Objetivos Estratégicos Projetos Corporativos
Adaptado de: Vasconcelos e Pagnoncelli
Análise Ambiental, Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores, Objetivos e Projetos.
ANÁLISE AMBIENTAL é um conjunto de técnicas que permite monitorar as variáveis competitivas.
O NEGÓCIO é o entendimento do principal benefício esperado pelo Cliente.
Confundir o NEGÓCIO com os produtos/serviços é sinal de “miopia estratégica”.
Quem define o NEGÓCIO é o CLIENTE e não o produto ou serviço da empresa.
“O que a empresa pensa que produz não importa. O que importa é o que o cliente compra.”
O NEGÓCIO da Fedex não é transporte de documentos mas “paz de espírito”.
A definição do NEGÓCIO motivou o investimento em “rastreamento” de mercadorias.
O NEGÓCIO do McDonalds não é mais “hambuguer”, nem “fast food” mas “momentos felizes”.
O NEGÓCIO da Mont Blanc não é “caneta”, mas “escrever com arte”.
A partir de seu NEGĂ“CIO, a Mont Blanc diversificou o seu mix de produtos.
Quem é mesmo seu cliente? “Momento da verdade” Qual é o benefício que seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço? Quem são seus concorrentes? Quem serão seus concorrentes?
Passo 1 IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL
Evite a miopia estratégica. Pergunte e ouça o cliente. Não basta definir, é preciso divulgar.
Passo 2 CHECAGEM DE CONSISTÊNCIA
Passo 3 ADEQUAÇÃO DO NEGÓCIO
Com este NEGÓCIO a organização será bem-sucedida nos próximos anos? (Análise de Mercado)
Passo a passo para definir o NEGÓCIO da organização.
A MISSﾃグ ﾃｩ a razﾃ｣o de existir da empresa, dentro de seu Negﾃｳcio.
A MISSﾃグ deixa claro que soluﾃｧﾃｵes a empresa oferece para a sociedade em que estﾃ｡ inserida.
No texto da declaração da MISSÃO, é possível reconhecer a percepção de valor do CLIENTE.
A MISSÃO é a “carteira de identidade” da empresa ou organização.
“Uma empresa não é definida pelo seu nome ou pelo seu NEGÓCIO, mas pela sua MISSÃO.”
MISSÕES genéricas servem para qualquer empresa e não ressaltam seu diferencial competitivo.
A MISSÃO deve explicitar (conter) o NEGÓCIO da empresa.
A MISSﾃグ deve ser concisa e objetiva para motivar as pessoas automaticamente.
A MISSﾃグ, depois de explicitada, pode ser detalhada para assegurar seu entendimento.
Não basta explicitar a MISSÃO. É preciso divulgá-la!
Não basta divulgar a MISSÃO. É preciso executá-la!
O que a organização faz? Como ela faz? Onde ela faz? Com qual responsabilidade social deve fazer?
Passo 1 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO ATUAL
O que a organização deverá fazer? Como ela deverá fazer? Onde deverá fazer? Com qual responsabilidade social deverá fazer?
Passo 2 CHECAGEM DE CONSISTÊNCIA
Passo 3 ADEQUAÇÃO DA MISSÃO
Com esta MISSÃO a organização será bem-sucedida nos próximos anos? (Análise de Mercado)
Passo a passo para definir a MISSÃO da organização.
VISÃO é a descrição de como a organização pretende ser, no futuro.
A inovaﾃｧﾃ｣o nﾃ｣o acontece por decreto porque a empresa decidiu, mas por causa da sua VISﾃグ.
A VISﾃグ tem um componente racional, resultado de anﾃ｡lise, e um emocional, fruto dos valores.
Uma VISﾃグ funciona quando consegue criar compromisso com as pessoas.
O perigo de nﾃ｣o ter uma VISﾃグ ﾃｩ que as pessoas vﾃ｣o continuar operando na zona de conforto.
A VISﾃグ ﾃｩ o motor que coloca a organizaﾃｧﾃ｣o em movimento.
Uma VISﾃグ claramente definida consegue motivar, inspirar e promover equipes.
Uma organização sem VISÃO é como um avião sem plano de voo.
A importância da VISÃO está vinculada à crescente complexidade do ambiente competitivo.
A VISÃO funciona como fator de aglutinação e motivação da equipe, clientes e acionistas.
Inclui o Negócio
É o que se sonha no Negócio
É o ponto de partida
É para onde vamos
Carteira de identidade da organização
Passaporte para o futuro da organização
Identifica quem somos
Projeta quem desejamos ser
Dá rumo à organização
Motiva a organização
É orientadora
É inspiradora
Foco: do presente para o futuro
Foco no futuro
Vocação para eternidade
Muda conforme os desafios
Confira as diferenças entre MISSÃO e VISÃO de Futuro.
Ao contrário do NEGÓCIO, MISSÃO e VALORES, que são definidos a partir de uma situação inicial,
Esta VISÃO fará as pessoas se moverem naquela direção?
VISÃO DE FUTURO
A VISÃO irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe? As pessoas continuarão a se moverem mesmo na ausência dos atuais líderes?
...a VISÃO deve ser definida com base em projeções e tendências futuras.
VALORES são balizamentos para o processo decisório e o comportamento da organização.
O que define a organização são seus VALORES sobre os quais são construídas suas competências.
O conjunto de VALORES praticados cotidianamente forma a cultura organizacional.
Os VALORES são uma herança cultural transmitida e herdada de geração em geração.
Obter a adesão dos funcionários aos VALORES é um desafio e contribui para o bom desempenho.
VALORES divulgados e n達o praticados geram esquizofenia e insucesso empresarial.
VALORES n達o s達o mera propaganda ou promessa. VALORES n達o se resumem a palavras bonitas.
VALORES s達o compromissos e compromissos implicam em responsabilidade.
Os VALORES só serão úteis se forem praticados. Para serem praticados, precisam ser assimilados. Para serem assimilados, precisam ser poucos e concisos.
Passo 1 IDENTIFICAÇÃO E EXPLICITAÇÃO DOS VALORES
Modificação, substituição e/ou adição de novos VALORES aos inicialmente explicitados.
Passo 2 CHECAGEM DE CONSISTÊNCIA
Passo 3 ADEQUAÇÃO DOS VALORES
Avaliação dos VALORES explicitados à luz das tendências (Análise de Mercado).
Passo a passo para definir os VALORES da organização.
OBJETIVOS s達o resultados parciais que devem ser atingidos para concretizar a Vis達o de Futuro.
Definir e alcançar OBJETIVOS Ê essencial para se destacar em um ambiente competitivo.
Os OBJETIVOS contribuem para a longevidade e a continuidade da empresa.
A empresa s贸 atinge resultados se houver comprometimento gerado por OBJETIVOS.
Organizações de sucesso insistem na “clareza e transparência de OBJETIVOS”.
OBJETIVOS claros e alcançáveis ajudam a manter o entusiasmo e a motivação da equipe.
Verbo que indica Ação Tema Indicador Prazo
Atingir o FATURAMENTO de X milhões em 2014 Ter Y% de PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2015
Atingir PRODUTIVIDADE de z% em 2013 Ser certificado pelo selo de QUALIDADE tal até 2016
Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli
OBJETIVOS Estratégicos claros e alcançáveis obedecem a um padrão específico.
Crescimento Participação de Mercado Produtividade Resultado Econômico- Financeiro
Inovação Qualidade OBJETIVOS Estratégicos podem ser classificados em 6 (ou mais) tipos, conforme a organização.
PORTFÓLIO DE PROJETOS CORPORATIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PROJETO A
PROJETO E
PROJETO B
PROJETO F
PROJETO C
PROJETO D
PROJETO G
PROJETO X
Não confunda os OBJETIVOS Estratégicos com os PROJETOS corporativos para concretizá-los.
PROJETO é um esforço finito para criar algo inédito.
Para tangibilizar a MISSﾃグ e concretizar a VISﾃグ, ﾃｩ preciso um portfﾃｳlio de projetos.
Um portfólio de projetos é um conjunto de iniciativas inovadoras e temporárias...
...que, uma vez realizadas e bem-sucedidas, aproximam a organizaﾃｧﾃ｣o de sua VISﾃグ.
Portanto, um Plano Estratégico pragmático termina com PROJETOS a serem executados.
Stakeholders s達o todas as pessoas que influenciam ou s達o influenciadas pelo projeto.
Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos são coisas complementares.
Planejamento sem Gestão de Projetos é desperdício de recursos porque o plano fica na teoria.
GestĂŁo de Projetos sem Planejamento ĂŠ superficial pois os projetos ficam desconectados do plano.
O Planejamento traça os rumos para a organização. A Gestão de Projetos permite concretizá-los.
Se o Planejamento EstratĂŠgico for bem feito, hĂĄ uma boa chance de que os projetos decolem.
Projetos que decolam reforçam o Planejamento e a Estratégia da organização.
A organização prioriza certos projetos em detrimento de outros, usando algum critÊrio.
O critÊrio de priorização considera a viabilidade, o retorno do investimento e...
...a “relevância estratégica” do projeto, ou seja, sua aderência aos OBJETIVOS Estratégicos.
Fim