XEQUE MATE bia.simonassi@gmail.com CONCEITOS BÁSICOS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FACULDADE LABORO PROFESSORA BIA SIMONASSI BsB 24/9 e 1/10/2022 Ano III 3a. Edição
Professora BIA SIMONASSI. Brasiliense, 51 anos. Mais de 26 anos de experiência profissional. Quase 80% lecionando em sala de aula ou trabalhando com capacitação profissional: ESSO, Diários Associados, Senai, Confea, Americel etc. Especialista em Planejamento e Estratégia, Gestão de Projetos, Inteligência CompeTTva & MarkeTng. Professora da Pós: Ceub, Laboro e Católica. PorZólio: h[ps://issuu.com/treebookgallery Contato: bia.simonassi@gmail.com (61) 98226 0022 Bia Simonassi 01 MUITO PRAZER! FACULDADE LABORO Brasília DF 24/9/2022 3a. Edição
Aos alunos-guerreiros que decidiram presTgiar a aula no sábado: espero que o invesTmento valha a pena! J À Faculdade Laboro pela oportunidade! J OBRIGADA! Bia Simonassi 02
Conceitos de estratégia. Tipos de estratégia. Os limites da administração estratégica. Sistema de administração estratégica. DiagnósTco estratégico. Os Tpos da administração estratégica. Técnicas para planejamento estratégico. Análise de cenários. Processo decisório. Vantagens e estratégias compeTTvas. Planejamento e orçamento empresarial. Bia Simonassi 03 EMENTA
Ambiente dos Negócios e a Administração Estratégica. A Situação Atual - Mudanças e DesconTnuidades. Processo de formulação da estratégia. Modelos de Administração Estratégica. Administração Estratégica. Formulação da Estratégia . CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Bia Simonassi 04
TEORIA ILUSTRADA Vídeo-Aula Pocket book “XequeMate 3ª. edição” Debate digital interaTvo Exemplos práTcos ATvidades para fixação ESTUDO DE CASOS ATvidade avaliaTva ATIVIDADES EXTRAS Indicação de vídeos, sites e leituras adicionais Bia Simonassi 05 METODOLOGIA
Bia Simonassi 06 PRESENÇA Venha! Vai ser bom! PARTICIPAÇÃO Não basta ser aluno: # tem que par7cipar REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FIXAÇÃO (casos) Aprendizagem é treino! ATIVIDADE DE RECUPERAÇÃO A úl7ma chance… AVALIAÇÃO
Bia Simonassi 07 BIBLIOGRAFIA
A ARTE DA GUERRA OS TREZE CAPÍTULOS ORIGINAIS – 1h30m20 h[ps://www.youtube.com/watch? v=qqII3dStM9k THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING – BRUCE LEE (HD) ORIGINAL - 2m20 h[ps://www.youtube.com/watch? v=xNToJwKE4F0 "TROPA DE ELITE" "ELITE SQUAD " GRENADE SCENE – 1m38 h[ps://www.youtube.com/watch? v=liHavlsy7dI OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE - 1m46 h[ps://www.youtube.com/watch? v=PTa_weeOPP4 PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC - 5m14 h[ps://www.youtube.com/watch? Tme_conTnue=4&v=e5xTBm9NfIw Bia Simonassi 08 EXTRA
PETER DRUCKER - EXECUTIVOS EFICIENTES – 52m28 h[ps://www.youtube.com/watch? v=u00oVLRsvqo PETER DRUCKER - UMA JORNADA INTELECTUAL – 56m01 h[ps://www.youtube.com/watch? v=m42ou2SyNSU MICHAEL PORTER – ESTRATÉGIA – 6m55 h[ps://www.youtube.com/watch? v=os1n2Ea3wUs GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO - UNIDADE V - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – 5m04 h[ps://www.youtube.com/watch? v=GWJ6Gsr2T84 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA – 4m49 h[ps://www.youtube.com/watch? v=gLe5lUAr7Oo Bia Simonassi 09 EXTRA
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 01 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: CONCEITOS BÁSICOS – 13m55 h[ps://www.youtube.com/watch?v=j1lyOr4TAg ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 02 - ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – 20m54 h[ps://www.youtube.com/watch? v=d510QYpKhF4 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 03 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (AI) – 19m28 h[ps://www.youtube.com/watch? v=MdaOUmPVSGA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 04 – ESTRATÉGIA DE NÍVEL DE NEGÓCIO – 15m07 h[ps://www.youtube.com/watch? v=2CTWBiRETr0 Bia Simonassi 10 EXTRA
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 05 - ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO – 24m35 h[ps://www.youtube.com/watch? v=bpo-N1fFQKg ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 06 - FERRAMENTAS PARA DIAGNÓSTICO – 22m17 h[ps://www.youtube.com/watch? v=NbO0OP4CB7k ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 07 - FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO – 18m44 h[ps://www.youtube.com/watch? v=34oqbkbwz3w OS 5 PS DA ESTRATÉGIA - CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – 11m51 h[ps://www.youtube.com/watch? v=kAbWTcvibhg Bia Simonassi 11 EXTRA
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO – 2m36 h[ps://www.youtube.com/watch? v=D0o4FQkrGGc PROCESSO DECISÓRIO / TOMADA DE DECISÃO - AULA COMPLETA - RODRIGO RENNÓ – 1h02m56 h[ps://www.youtube.com/watch? v=aMvX3vXQZbE CANVAS DE MODELO DE NEGÓCIOS: O QUE É, COMO USAR - GIOVANNA BACCARIN - MENTORA – AUTORA – 13m59 h[ps://www.youtube.com/watch? v=XSsQXybl6O4 ANÁLISE SWOT - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 11 – 9m h[ps://www.youtube.com/watch? v=nN--OB3J0Tg Bia Simonassi 12 EXTRA
BALANCED SCORECARD – BSC – 2m46 h[ps://www.youtube.com/watch? v=yxqzJbotWhA MATRIZ GUT - FERRAMENTA DE PRIORIZAÇÃO - ADMINISTRAÇÃO - AULA 12 – 4m59 h[ps://www.youtube.com/watch? v=LGWZ0kppglk FERRAMENTA 5W2H - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 13 – 6m28 h[ps://www.youtube.com/watch? v=TcsFFQQlmJQ DIAGRAMA DE ISHIKAWA: O QUE É? COMO FUNCIONA O DIAGRAMA DE ISHIKAWA? – 6m22 h[ps://www.youtube.com/watch? v=KlwsLSLC1J8 Bia Simonassi 13 EXTRA
ÁRVORES DE DECISÃO - EXEMPLO COMPLETO COM CONSTRUÇÃO E CÁLCULO – 14m25 h[ps://www.youtube.com/watch? v=PCTEn3hWDxA MATRIZ DA PRODUTIVIDADE DE EISENHOWER | SEJA UMA PESSOA MAIS EFICIENTE – 6m14 h[ps://www.youtube.com/watch? v=afySCZw2KRE BRUCE LEE - SEJA COMO A ÁGUA, MEU AMIGO. (LEGENDADO) - 3m28 h[ps://www.youtube.com/watch? v=pYNY7SEXkt0 TENDÊNCIAS 2020 FIEP h[ps://observatoriosistemafiep.org.br/ blog/tendencias-sistema-fiep-.2020 Bia Simonassi 14 EXTRA
PLANEJAMENTO é… LINK PARA VOTAR: h[ps://www.menT.com/s6no3hepy4
O QUE É PLANEJAMENTO? Planejamento é o P do ciclo PDCA. Planejamento é uma função da gestão como RH, Financeiro, Operações... É uma habilidade que distngue o general do resto da tropa. O PLANO A REALIDADE Bia Simonassi 17
GESTÃO E CICLO PDCA Gerenciar é rodar o ciclo PDCA. PDCA é um acrônimo para planejar, desenvolver, controlar e agir. O PDCA forma uma espiral positva, de baixo para cima, ao se completar. Esta espiral é uma mola com uma força traduzida pela Lei de Hooke . Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra. Bia Simonassi 18
DEVERES DO GERENTE Planejar é um “dever do gerente”, segundo Henri Fayol, engenheiro reconhecido como o “Pai do Planejamento”, autor dos “16 Deveres do Gerente”. Bia Simonassi 19
HENRI FAYOL * 1841 + 1925 Bia Simonassi 20
O ANCESTRAL DO CICLO PDCA Bia Simonassi 21 Foi Fayol quem definiu as 5 funções da administração (ou gestão) que traduzem as obrigações do gestor: PO3C que, mais tarde, foram incorporadas ao ciclo PDCA.
PLANEJAR vs FAZER É mais fácil aprender a planejar (desenvolver conhecimentos e habilidades) do que mudar a attude de quem não tem o costume de planejar e sai executando. Bia Simonassi 22
POR QUE PLANEJAR? Planejar para decidir bem (ou melhor) e tempestvamente (na hora certa). Quem tem o hábito de planejar costuma decidir melhor/mais rápido. Quem decide “melhor”/ mais rápido costuma ter mais vantagem compettva. Bia Simonassi 23
PROCESSO DECISÓRIO Bia Simonassi 24 Decisão com D de DNA do gestor. Decisão integrada é aquela tomada em função do todo e não das partes. Decisão programada pode e deve ser automatzada. Decisão nãoprogramada gera aprendizagem que gera conhecimento que pode gerar vantagem compettva. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU DA OPORTUNIDADE INTUIÇÃO | RACIONALIDADE LIMITADA DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO CONCEPÇÃO DE ALTERNATIVAS JULGAMENTO & TOMADA DE DECISÃO APLICAÇÃO E AVALIAÇÃO DA DECISÃO TOMADA IDENTIFICAÇÃO DE NOVO PROBLEMA ISHIKAWA OUVIDORIA ÁRVORE DECISÃO MATRIZ GUT 5W2H
DESCULPAS CLÁSSICAS Planejar é muito caro. É muito burocrátco. Não temos tempo. Demora muito. Não precisamos: está tudo na cabeça do chefe. No Brasil, não adianta, pois tudo muda. Não temos cultura de planejamento. Não estamos acostumados com isso. Já planejamos e não deu certo ou não gostamos. Somos muito “diferentes” do mercado: não existe planejamento adequado para nós. Blá, blá, blá ... “eu curto o freestyle”... B-) Bia Simonassi 25
TIPOS DE
PLANEJAMENTO
O plano estratégico, mais abrangente e generalista, fornece uma visão de longo prazo. O plano tátco proporciona uma visão de médio prazo. E o plano operacional, bem pragmátco, mostra uma visão de curto prazo. Cada um tem sua utlidade no processo decisório da organização.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento (raiz) dá sustentação aos projetos (frutos) da organização. Não há bom desempenho, nem compettvidade, sem planejamento e projetos. Bia Simonassi 27
Bia Simonassi 28 Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia. Ele formaliza e esclarece a visão e os objetvos que a organização pretende alcançar. Planejamento estratégico é um processo sistemátco e constante que pode ser traduzido em um procedimento formal. PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Bia Simonassi 29 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CONTROLE E CORREÇÃO NOVO DIAGNÓSTICO IDENTIDADE INSTITUCIONAL 1 2 3 4 5 ANÁLISE DOS AMBIENTES ANÁLISE DO NEGÓCIO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE LONGO PRAZO MISSÃO VISÃO VALORES DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E PLANOS TÁTICOS DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO: BSC
ANÁLISE AMBIENTAL Bia Simonassi 30 Todo plano começa com algum tpo de análise do ambiente organizacional (diagnóstco). Para tanto, pode-se utlizar várias ferramentas e técnicas: Matriz SWOT, Matriz de Ansoff, Análise de Tendências, Análise de Cenários, Diagrama de 5 Forças de Porter, Matriz BCG, dentre muitas. A combinação e uso de ferramentas e técnicas é habilidade gerencial e pode ser“vantagem compettva”.
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS Bia Simonassi 31 MACROAMBIENTE MICROAMBIENTE ou AMBIENTE SETORIAL AMBIENTE INTERNO
REALIDADE POR APROXI- MAÇÃO CENÁRIO PROVÁVEL ANÁLISE DE CENÁRIOS A construção de cenários ajuda a enxergar melhor o futuro e alinha o pensamento estratégico. O MELHOR DOS MUNDOS, POUCO PROVÁVEL CENÁRIO POSITIVO CENÁRIO NEGATIVO O PIOR DOS MUNDOS, TAMBÉM POUCO PROVÁVEL Bia Simonassi 32
ANÁLISE DE TENDÊNCIAS A análise de tendências mostra quais delas afetam o negócio, através da ótca de especialistas. ECOLÓGICAS DIGITAIS … POLÍTICAS ECONÔMICAS SOCIAIS TECNOLÓGICAS especialistas Bia Simonassi 33
O “Negócio” é o entendimento do cliente sobre o principal beneácio esperado por ele mesmo quando compra este ou aquele produto ou serviço. Quando foca no produto/ serviço em vez de focar no beneácio pode gerar miopia estratégica. Geralmente aparece no texto da Missão. Normalmente é confundido com o slogan insttucional. Ajuda a definir a concorrência e orienta o posicionamento estratégico, dentre outros beneácios.
ANÁLISE DO NEGÓCIO Bia Simonassi 34
NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO MORAL DA HISTÓRIA: não importa o que a organização vende, mas o que o cliente compra. STATUS STATUS SAÚDE SAÚDE PRESENTE PRESENTE CONHECIMENTO CONHECIMENTO NEGÓCIO MÍOPE OU ESTRATÉGICO? Bia Simonassi 35
A “Missão” é a razão de existr da organização e traduz o motvo pelo qual a sociedade precisa dela. A Missão é a identdade da organização. A Missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade, não importa o setor econômico em que ela atua. A declaração de Missão deve conter o Negócio da organização e funciona como farol alto durante a formulação de objetvos e o engajamento de stakeholders, que remam na mesma direção, “embuídos da mesma missão”.
DECLARAÇÃO DE MISSÃO Bia Simonassi 37
EXEMPLOS DE MISSÃO
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpata, em um ambiente limpo e agradável.
Alegrar as pessoas. Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando preparálos para a vida.
Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.
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EXEMPLOS DE MISSÃO
Transformar informação em conhecimento, dar sentdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.
Promover a melhoria conànua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.
Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.
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DECLARAÇÃO
A “Visão de Futuro” é uma descrição sucinta de como a organização se vê no futuro. É um motor que impulsiona a organização para o futuro e funciona como referência motvadora e desafio estratégico. Deve ser desafiadora e, por isso mesmo, as vezes se torna inviável ou até megalômana. Se a Missão é a identdade da organização, a Visão é o passaporte!
DE VISÃO Bia Simonassi 40
EXEMPLOS DE VISÃO
Matar a sede do mundo.
Criar um mundo onde todos possam se sentr crianças.
Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.
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EXEMPLOS DE VISÃO
Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os executvos do mundo. Tornar-se a insttuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais existu. Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.
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MISSÃO vs. VISÃO Bia Simonassi 43 MISSÃO VISÃO É para onde vamos É o ponto de partda Passaporte para o futuro Carteira de identdade Projeta quem desejamos ser Identfica quem somos Motva a organização Dá rumo à organização É orientadora É inspiradora Foco no futuro Foco no presente Muda conforme os desafios Vocação para eternidade
Bia Simonassi 36 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CONTROLE E CORREÇÃO NOVO DIAGNÓSTICO IDENTIDADE INSTITUCIONAL 1 2 3 4 5 ANÁLISE DOS AMBIENTES ANÁLISE DO NEGÓCIO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE LONGO PRAZO MISSÃO VISÃO VALORES DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E PLANOS TÁTICOS DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO: BSC
VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores (ou princípios) resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões cotdianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores podem ser traduzidos em códigos de étca ou manuais de conduta e podem ser pontos fortes ou fracos. Bia Simonassi 44
EXEMPLOS DE VALORES
Qualidade Serviço Limpeza Valor
Não cetcismo; Criatvidade, sonhos e imaginação; Atenção fanátca à consistência e aos detalhes; Preservação e controle da magia Disney Respeito pelo indivíduo Melhor atendimento Busca da excelência
A vida é um conjunto de relações; Compromisso com a verdade; Busca permanente do aperfeiçoamento; Busca da beleza; A vida se manifesta através da diversidade; A empresa é um conjunto dinâmico de relações
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VALORES UNIVERSAIS Bia Simonassi 46 SUSTENTABILIDADE FOCO LOCAL PROGRAMAS AMBIENTAIS PROGRAMAS SOCIAIS ÉTICA RESPONSABILIDADE QUALIDADE AUSÊNCIA DE DEFEITO CONFORMIDADE REGULARIDADE DIFERENCIAL EFICIÊNCIA RESPONSABILIDADE INOVAÇÃO INCREMENTAL DISRUPTIVA FOCO NO CLIENTE FUNCIONÁRIOS STAKEHOLDERS FORNECEDORES REDES
CULTURA ORGANIZACIONAL Bia Simonassi 47 A cultura da organização é como um iceberg porque parte de seus elementos não é visível. Os valores organizacionais fazem parte dos aspectos latentes da cultura e são mais diáceis de mudar do que os aspectos patentes. ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES… ASPECTOS PATENTES ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…
COMPETITIVIDADE Valores compartlhados e pratcados formam a cultura organizacional , criam uma sinergia que nenhuma norma consegue superar, contribuem para a formação do “espírito de esquipe ” e, portanto , geram vantagem compettva para a organização. Valores divulgados e não pratcados geram desvantagem , esquizofrenia organizacional e baixa produtvidade.
VALORES E
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Bia Simonassi 49 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CONTROLE E CORREÇÃO NOVO DIAGNÓSTICO IDENTIDADE INSTITUCIONAL 1 2 3 4 5 ANÁLISE DOS AMBIENTES ANÁLISE DO NEGÓCIO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE LONGO PRAZO MISSÃO VISÃO VALORES DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E PLANOS TÁTICOS DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO: BSC
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS Bia Simonassi 50 “Objetvos” são resultados quantficados e mensuráveis que a organização precisa alcançar, em determinado prazo, para concretzar sua Visão de Futuro. Sem a definição de objetvos concretos e pragmátcos, o plano estratégico não passa de um exercício intelectual e publicitário bem intencionado mas com poucas chances de sucesso.
Atngir o FATURAMENTO de X milhões em 2021
Aumentar y% a PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2023
Melhorar a PRODUTIVIDADE em z% em tal até 2021
Ampliar em x% o QUADRO DE PESSOAL até 2020 y% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2022
EXEMPLOS DE OBJETIVOS Bia Simonassi 51
2022 Obter certficado de QUALIDADE do selo
Diminuir em
Verbo que indica ação Tipo de Objetvo Indicador Prazo
DEFINIÇÃO DE PROJETOS
Na metáfora do planejamento comparado às raízes de uma árvore, os projetos são os frutos. Não há projetos sem planejamento prévio, assim como não há frutos em uma árvore sem raiz, pois ela não se sustenta e pode tombar a qualquer momento. A raiz fica escondida enquanto os frutos são exibidos orgulhosamente.
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MATRIZ ANSOFF Bia Simonassi 53 PENETRAÇÃO DE MERCADO MESMO PRODUTO MESMO MERCADO DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS PRODUTO NOVO MESMO MERCADO DIVERSIFICAÇÃO DE MERCADOS MERCADO NOVO MESMO PRODUTO DIVERSIFICAÇÃO GERAL MERCADO NOVO PRODUTO NOVO A matriz de Ansoff revela a melhor estratégia a seguir a partr da análise dos produtos e dos mercados: penetração de mercado, diversificação de mercado, diversificação de produtos ou diversificação de ambos.
MATRIZ BCG A matriz BCG serve para analisar a carteira de produtos da organização e decidir o destno de cada um deles: investr, abandonar ou manter. Produto é um dos Ps do maketng mix. Bia Simonassi 54
5 FORÇAS DE PORTER O Diagrama “5 Forças de Porter” serve para analisar o ambiente concorrencial da organização, considerando 4 outras forças, além dos concorrentes diretos. Bia Simonassi 55
5W2H O 5W2H auxilia na elaboração de planos de ação, transformando metas em ações concretas, facàveis, quantficáveis e delegáveis. WHAT META HOW AÇÃO WHO PESSOA WHEN PRAZO HOW MUCH CUSTO WHY MOTIVO WHERE LOCAL Bia Simonassi 56
BENCHMARKING O Benchmarking estabelece referenciais de excelência em um processo de melhoria conànua (ciclo PDCA). … Bia Simonassi 57
MATRIZ SWOT A matriz SWOT revela a melhor estratégia a seguir (aumentar, diversificar, especializar ou diminuir). Se mudarem os fatos do ambiente, necessariamente muda a estratégia organizacional também. Bia Simonassi 58 AUMENTAR DIMINUIR DIVERSIFICAR ESPECIALIZAR FORÇAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS FRAQUEZAS
Bia Simonassi 59 ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO (ESPECIALIZAR !") +AMEAÇAS ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO (DIVERSIFICAR "!) +FORÇAS ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO (AUMENTAR ##) +OPORTUNIDADES ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA (DIMINUIR $$) +FRAQUEZAS TIPOS DE ESTRATÉGIA PORTFÓLIO QTD CLIENTES No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS MARKET SHARE VENDAS INVESTIMENTO COMPRA DE ATIVOS … NOVOS PRODUTOS NOVOS MERCADOS NICHOS PORTFÓLIO No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO VENDA DE ATIVOS …
CASO RONALDO
Leia o caso a seguir, identfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT.
RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras. Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está motvada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada. Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros e o mercado mais próximo fechou.
ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 1
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Bia Simonassi 61 ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS
CASO ANDRESSA
Leia o caso a seguir, identfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT.
Em 2007, ANDRESSA abriu uma escola aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, de marca conhecida, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores. Para completar, veio a pandemia e a escola ficou fechada por vários meses pois não estava preparada para atuar no digital, além do site como vitrine. Agora, a tendência aponta para EaD, mas isso exige disponibilidade de recursos para investmento. Será que Andressa vai arriscar?...
ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 2
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Bia Simonassi 63 ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS
Leia o caso a seguir, identfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT.
RODRIGO é gerente geral da empresa pública de reciclagem de sua cidade natal. O mercado de reciclagem está estável mas a pandemia exigiu mudanças internas que provocaram gastos extras para readaptação aos “novos tempos”. Novos concorrentes estão se instalando no mercado depois que uma lei permitu a exploração econômica do serviço público por partculares. Os novos concorrentes estão canibalizando a mão de obra especializada e, literalmente, “roubando” funcionários atraídos por salários mais atratvos oferecidos pelo setor privado. Que situação...
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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 3 CASO RODRIGO
Bia Simonassi 65 ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS
Leia o caso a seguir, identfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. Vamos corrigir no começo da próxima aula. CASO JOAQUIM
A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada. Pudera, Seu Joaquim “importou” o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turístco. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!
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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4
Bia Simonassi 67 ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS
CONCLUSÃO A matriz SWOT é uma ferramenta básica de planejamento e gestão: todo gerente (ou aspirante a) tem obrigação de saber usá-la, caso contrário pode se tornar um “gerente calhorda”! Para treinar, você pode começar fazendo uma matriz swot de si mesmo, do seu departamento, do seu grupo de futebol etc, ... boa sorte! Bia Simonassi 68
MUDANÇAS E
DESCONTINUIDADES
O padrão dominante da sociedade em que vivemos é a incerteza, a mudança conànua. A mudança conànua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão. A complexidade da gestão reforça a necessidade da administração estratégica. Se descontnuidade é regra, então flexibilidade, capacidade de adaptação e aprendizagem organizacional são requisitos estratégicos.
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O QUE SIGNIFICA ESTRATÉGIA?
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ESTRATÉGIA é… LINK PARA VOTAR: h[ps://www.menT.com/riss4wuxji
Bia Simonassi 73 Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA Bia Simonassi 74 FATALISTA Não faz nada e finge que o futuro nem existe REATIVISTA Improvisa à medida que os acontecimentos surgem PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro mas é refém dele ATIVISTA Não controla o futuro mas influencia sua construção Hoje, estratégia diz respeito ao desempenho organizacional. É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes:
ORIGENS DA ESTRATÉGIA? Bia Simonassi 75 A palavra estratégia veio do grego e significava “a arte dos generais”. O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII e significava “ algo feito longe da visão do adversário”. Estratégia é um conceito complexo que nasceu das situações de concorrência como a guerra e migrou para os jogos e depois para os negócios. Significava organizar a tropa para vencer o inimigo.
ESTRATÉGIA vs ESTRATAGEMA Bia Simonassi 76 A palavra estratégia também envolve uma conotação de astúcia, de tentatva de enganar ou superar o concorrente usando algum tpo de artácio ou “ilusão” (estratagema = ardil). Um dos estratagemas mais famosos é o episódio do Cavalo de Troia, idealizado e levado a cabo com êxito por Ulisses, heroi grego, rei de Ítaca e chefe militar.
OS AVÓS DA ESTRATÉGIA Bia Simonassi 77 O primeiro grande estrategista da história foi o general chinês Sun Tzu ( 544 a 496 a.C.) que inspirou o clássico da estratégia “A arte da guerra”, em 500 a.C.: o primeiro dos 13 capítulos fala sobre estratégia e planejamento. Outro grande estrategista foi Alexandre, da Macedônia, aluno de Aristóteles. Para eles “a vitória é a finalidade da estratégia” e, de certa forma, não há muita diferença entre o trabalho de um general grego e o de um gestor.
O QUE É ESTRATÉGIA? Bia Simonassi 78 Hoje, estratégia diz respeito ao desempenho organizacional: quanto mais complexo, compettvo, dinâmico e inconstante o ambiente, maior é a necessidade de pensar e agir estrategicamente. Portanto, estratégia significa “decidir como empregar recursos” ou “escolha de meios para realizar objetvos”.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Bia Simonassi 79 Para Porter, o pai do Marketng, as estratégias podem ser classificadas em: ESTRATÉGIA DE NICHO FOCO EM UM PÚBLICO/NICHO OU UM SEGMENTO DE MERCADO ESPECÍFICO ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO FOCO NOS PREÇOS BAIXOS DOS PRODUTOS ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO FOCO NAS VANTAGENS COMPETITIVAS DO PRODUTO
MANEIRA DE AGIR, CAMINHO ESTRATÉGIA É… PROCESSO DE ADAPTAÇÃO Bia Simonassi 80
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Bia Simonassi 81 No início do século XX, o conceito de estratégia e as técnicas de administração estratégica chegaram às empresas. Pierre Dupont e Alfred Sloan foram os primeiros executvos a aplicar, de forma sistemátca, a administração estratégica. Sloan separou a estratégia das operações rotneiras.
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO
Nos anos 60, começou a transi ção do conceito de estratégia como polítca de negócios para estratégia como planejamento de longo prazo e daí para estratégia corporatva e, finalmente, para o conceito de planejamento estratégico, cuja ferramenta básica seria representada pelo acrônimo SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
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O FENÔMENO ESTRATÉGIA Bia Simonassi 83 ESTRATÉGIA REALIZADA ESTRATÉGIA (REALIDADE) DELIBERADA ESTRATÉGIA PRETENDIDA (PLANO) ESTRATÉGIA NÃO-REALIZADA ESTRATÉGIA EMERGENTE Para Mintzberg, a estratégia é um fenômeno complexo e orgânico: parte dela é planejada e controlável e parte dela é imprevisível. Aceitar esta realidade faz parte do amadurecimento gerencial e do desenvolvimento do pensamento estratégico. ZONA DE CONFORTO ZONA DE APRENDIZADO
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Bia Simonassi 84 Desde a década de 60, a estratégia se estabeleceu como uma disciplina obrigatória para todos os tpos e tamanhos de organizações. A administração estratégica compreende o planejamento, a implementação e o controle (acompanhamento e avaliação) da estratégia. ADM EST = PLAN + IMP + CONT PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO CONTROLE
SISTEMA DE ADM ESTRATÉGICA Bia Simonassi 85 O Sistema de Administração Estratégica prevê 5 etapas: o diagnóstco estratégico, a análise da identdade insttucional, a definição de diretrizes e objetvos, a implementação da estratégia e o controle (acompanhamento, monitoramento) e correção dos desvios e falhas, seguido de novo diagnóstco. Estas etapas ocorrem em sequência, de baixo para cima, de maneira conànua, gerando uma força em forma de espiral positva.
Bia Simonassi 86 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA CONTROLE E CORREÇÃO NOVO DIAGNÓSTICO IDENTIDADE INSTITUCIONAL 1 2 3 4 5 ANÁLISE DOS AMBIENTES ANÁLISE DO NEGÓCIO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE LONGO PRAZO MISSÃO VISÃO VALORES DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E PLANOS TÁTICOS DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO: BSC
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Bia Simonassi 87 As estratégias podem ser planejadas (explícitas) ou emergentes (implícitas). A formulação da estratégia planejada parte da análise dos ambientes. O processo de formulação da estratégia deve obedecer aos níveis hierárquicos: a estratégia operacional deve estar alinhada à estratégia funcional (tátca), que deve estar alinhada à estratégia organizacional.
“A razão de existr da estratégia é o inimigo (concorrência)”. Bia Simonassi 88
VANTAGENS COMPETITIVAS Bia Simonassi 89 São bases de diferenciação em relação aos concorrentes. Vantagens compettvas são atributos da organização, da marca, do produto ou do serviço que influenciam a decisão de compra do cliente. São motvos pelos quais o mercado prefere algo em detrimento dos concorrentes. É a “assinatura pessoal” pela qual uma organização, uma marca, um produto ou um serviço são conhecidos e com os quais são associados.
QUALIDADE EFICÁCIA EFICIÊNCIA BAIXO CUSTO LIDERANÇA INOVAÇÃO DISTRIBUIÇÃO CONVENIÊNCIA PÓS-VENDA ASSISTÊNCIA RELACIONAMEN TO C/ CLIENTES BOEING HOSP. EINSTEIN TOYOTA WALLMART BRASTEMP DISNEY COCA-COLA VOLKSWAGEN AVON NATURA Bia Simonassi 90 MATÉRIAPRIMA ESCASSA PETROBRAS ESSO STATUS MERCEDEZ ROLEX OUTRAS … ATRIBUTO MARCA
“Estratégia é o processo de construir um futuro”. CONCLUSÃO Bia Simonassi 91
OBRIGADA! Profa Bia Simonassi 98226 0022 bia.simonassi@gmail.com hìps://issuu.com/treebookgallery
