Pocket book: Xeque-Mate - Planejamento Estratégico 2a. Edição

FACULDADE LABORO PROFESSORA BIA SIMONASSI BsB 23/10 e 6/11/2021 Ano II 2a. Edição

XEQUE MATE CONCEITOS BÁSICOS SOBRE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

bia.simonassi@gmail.com

MUITO PRAZER! FACULDADE LABORO Brasília DF 23/10/2021 2a. Edição

P r o f e s s o r a B I A S I M O N A S S I .

Brasiliense, 50 anos. Mais de 25 anos de experiência profissional.

Quase 80% lecionando em sala de a u l a o u t r a b a l h a n d o c o m capacitação profissional: ESSO, Diários Associados, Senai, Confea, Americel etc. Especialista em Planejamento e Estratégia, Gestão d e P r o j e t o s , I n t e l i g ê n c i a C o m p e R R v a & M a r k e R n g .

Professora da Pós: Ceub, Laboro e C a t ó l i c a . P o r X ó l i o : hYps://issuu.com/treebookgallery Contato: bia.simonassi@gmail.com (61) 98226 0022

Bia Simonassi 01

OBRIGADA!

Aos alunos-guerreiros que decidiram presRgiar a aula no s á b a d o : e s p e r o q u e o invesRmento valha a pena! J

À coordenadora do curso, professora Luciana Pistelli pelo apoio e pela paciência! J

À Faculdade Laboro pela oportunidade! J

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EMENTA Conceitos de estratégia.

Tipos de estratégia. Os l i m i t e s d a a d m i n i s t r a ç ã o estratégica. Sistema de a d m i n i s t r a ç ã o estratégica. DiagnósRco estratégico. Os Rpos da a d m i n i s t r a ç ã o estratégica. Técnicas p a r a p l a n e j a m e n t o estratégico. Análise de c e n á r i o s . P r o c e s s o decisório. Vantagens e e s t r a t é g i a s c o m p e R R v a s .

P l a n e j a m e n t o e orçamento empresarial.

Bia Simonassi 03

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Ambiente dos Negócios e a A d m i n i s t r a ç ã o Estratégica. A Situação Atual - Mudanças e D e s c o n R n u i d a d e s .

Processo de formulação da estratégia. Modelos d e A d m i n i s t r a ç ã o E s t r a t é g i c a .

A d m i n i s t r a ç ã o Estratégica. Formulação da Estratégia .

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METODOLOGIA TEORIA ILUSTRADA Vídeo-Aula Pocket book “XequeMate 2ª. edição” Debate digital interaRvo Exemplos práRcos ARvidades para fixação

ESTUDO DE CASOS Exercícios p/ fixação

ATIVIDADES EXTRAS Indicação de vídeos, sites e leituras adicionais

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AVALIAÇÃO PRESENÇA Venha! Vai ser bom!

PARTICIPAÇÃO Não basta ser aluno: # tem que par7cipar

REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FIXAÇÃO (casos) Aprendizagem é treino!

ATIVIDADE DE RECUPERAÇÃO A úl7ma chance…

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BIBIOGRAFIA

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EXTRA A ARTE DA GUERRA OS TREZE CAPÍTULOS ORIGINAIS – 1h30m20 hYps://www.youtube.com/watch? v=qqII3dStM9k

THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING – BRUCE LEE (HD) ORIGINAL - 2m20 hYps://www.youtube.com/watch? v=xNToJwKE4F0

"TROPA DE ELITE" "ELITE SQUAD " GRENADE SCENE – 1m38 hYps://www.youtube.com/watch? v=liHavlsy7dI

OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE - 1m46 hYps://www.youtube.com/watch? v=PTa_weeOPP4

PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC - 5m14 hYps://www.youtube.com/watch?

Rme_conRnue=4&v=e5xTBm9NfIw

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EXTRA PETER DRUCKER - EXECUTIVOS EFICIENTES – 52m28 hYps://www.youtube.com/watch? v=u00oVLRsvqo

PETER DRUCKER - UMA JORNADA INTELECTUAL – 56m01 hYps://www.youtube.com/watch? v=m42ou2SyNSU

MICHAEL PORTER – ESTRATÉGIA – 6m55 hYps://www.youtube.com/watch? v=os1n2Ea3wUs

GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO - UNIDADE V - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – 5m04 hYps://www.youtube.com/watch? v=GWJ6Gsr2T84

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA – 4m49 hYps://www.youtube.com/watch? v=gLe5lUAr7Oo

Bia Simonassi 09

EXTRA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 01 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: CONCEITOS BÁSICOS – 13m55 hYps://www.youtube.com/watch?v=j1lyOr4TAg

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 02 - ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – 20m54 hYps://www.youtube.com/watch? v=d510QYpKhF4

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 03 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (AI) – 19m28 hYps://www.youtube.com/watch? v=MdaOUmPVSGA

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 04 – ESTRATÉGIA DE NÍVEL DE NEGÓCIO – 15m07 hYps://www.youtube.com/watch? v=2CTWBiRETr0

Bia Simonassi 10

EXTRA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 05 - ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO – 24m35 hYps://www.youtube.com/watch? v=bpo-N1fFQKg

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 06 - FERRAMENTAS PARA DIAGNÓSTICO – 22m17 hYps://www.youtube.com/watch? v=NbO0OP4CB7k

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 07 - FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO – 18m44 hYps://www.youtube.com/watch? v=34oqbkbwz3w

OS 5 PS DA ESTRATÉGIA - CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – 11m51 hYps://www.youtube.com/watch? v=kAbWTcvibhg

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EXTRA ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO – 2m36 hYps://www.youtube.com/watch? v=D0o4FQkrGGc

PROCESSO DECISÓRIO / TOMADA DE DECISÃO - AULA COMPLETA - RODRIGO RENNÓ – 1h02m56 hYps://www.youtube.com/watch? v=aMvX3vXQZbE

CANVAS DE MODELO DE NEGÓCIOS: O QUE É, COMO USAR - GIOVANNA BACCARIN - MENTORA – AUTORA – 13m59 hYps://www.youtube.com/watch? v=XSsQXybl6O4

ANÁLISE SWOT - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 11 – 9m hYps://www.youtube.com/watch? v=nN--OB3J0Tg

Bia Simonassi 12

EXTRA BALANCED SCORECARD – BSC – 2m46 hYps://www.youtube.com/watch? v=yxqzJbotWhA

MATRIZ GUT - FERRAMENTA DE PRIORIZAÇÃO - ADMINISTRAÇÃO - AULA 12 – 4m59 hYps://www.youtube.com/watch? v=LGWZ0kppglk

FERRAMENTA 5W2H - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 13 – 6m28 hYps://www.youtube.com/watch? v=TcsFFQQlmJQ

DIAGRAMA DE ISHIKAWA: O QUE É?

COMO FUNCIONA O DIAGRAMA DE ISHIKAWA? – 6m22 hYps://www.youtube.com/watch? v=KlwsLSLC1J8

Bia Simonassi 13

EXTRA ÁRVORES DE DECISÃO - EXEMPLO COMPLETO COM CONSTRUÇÃO E CÁLCULO – 14m25 hYps://www.youtube.com/watch? v=PCTEn3hWDxA

MATRIZ DA PRODUTIVIDADE DE EISENHOWER | SEJA UMA PESSOA MAIS EFICIENTE – 6m14 hYps://www.youtube.com/watch? v=afySCZw2KRE

BRUCE LEE - SEJA COMO A ÁGUA, MEU AMIGO. (LEGENDADO) - 3m28 hYps://www.youtube.com/watch? v=pYNY7SEXkt0

TENDÊNCIAS 2020 FIEP hYps://observatoriosistemafiep.org.br/ blog/tendencias-sistema-fiep-.2020

Bia Simonassi 14

PLANEJAMENTO

é…

LINK PARA VOTAR:

hYps://www.menR.com/s6no3hepy4

O QUE É PLANEJAMENTO? Planejamento é o P do ciclo PDCA. Planejamento é uma função da gestão como RH, Financeiro, O p e r a ç õ e s . . . É u m a habilidade que distngue o general do resto da tropa.

O PLANO

A REALIDADE

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GESTÃO E CICLO PDCA

Gerenciar é rodar o ciclo PDCA. PDCA é um acrônimo para p l a n e j a r , d e s e n v o l v e r , controlar e agir. O PDCA forma uma espiral positva, de baixo para cima, ao se completar.

Esta espiral é uma mola com uma força traduzida pela Lei de Hooke. Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra.

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DEVERES DO GERENTE

Planejar é um “dever do gerente”, segundo Henri F a y o l , e n g e n h e i r o reconhecido como o “Pai do Planejamento”, autor d o s “ 1 6 D e v e r e s d o Gerente”.

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HENRI FAYOL

* 1841 + 1925

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O ANCESTRAL DO CICLO PDCA Foi Fayol quem definiu as 5 funções da administração (ou gestão) que traduzem as obrigações do gestor: PO3C que, mais tarde, foram incorporadas ao ciclo PDCA.

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PLANEJAR vs FAZER É mais fácil aprender a planejar (desenvolver c o n h e c i m e n t o s e h a b i l i d a d e s ) d o q u e mudar a attude de quem não tem o costume de planejar e sai executando.

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POR QUE PLANEJAR?

Planejar para decidir bem (ou melhor) e tempestvamente (na hora certa). Quem tem o hábito de planejar c o s t u m a d e c i d i r melhor/mais rápido.

Quem decide “melhor”/ mais rápido costuma ter m a i s v a n t a g e m compettva.

Bia Simonassi 23

PROCESSO DECISÓRIO Decisão com D de DNA do gestor. Decisão integrada é aquela tomada em função do todo e não das partes. Decisão programada pode e deve ser automatzada. Decisão nãop r o g r a m a d a g e r a a p r e n d i z a g e m q u e g e r a conhecimento que pode gerar vantagem compettva.

APLICAÇÃO E AVALIAÇÃO DA DECISÃO TOMADA JULGAMENTO & TOMADA DE DECISÃO CONCEPÇÃO DE ALTERNATIVAS DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU DA OPORTUNIDADE

5W2H

MATRIZ GUT

ÁRVORE DECISÃO

ISHIKAWA

INTUIÇÃO | RACIONALIDADE LIMITADA

IDENTIFICAÇÃO DE NOVO PROBLEMA

OUVIDORIA

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DESCULPAS CLÁSSICAS Planejar é muito caro. É muito burocrátco. Não temos tempo. Demora muito. Não precisamos: está tudo na cabeça do chefe. No Brasil, não adianta, pois tudo muda.

Não temos cultura de p l a n e j a m e n t o . N ã o estamos acostumados com isso. Já planejamos e não deu certo ou não gostamos. Somos muito “diferentes” do mercado: não existe planejamento adequado para nós. Blá, blá, blá... “eu curto o freestyle”... B-)

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TIPOS DE PLANEJAMENTO

O p l a n o e s t r a t é g i c o , m a i s abrangente e generalista, fornece uma visão de longo prazo. O plano tátco proporciona uma visão de médio prazo. E o plano operacional, bem pragmátco, mostra uma visão de curto prazo.

Cada um tem sua utlidade no p r o c e s s o d e c i s ó r i o d a organização.

Bia Simonassi 26

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento (raiz) dá sustentação aos projetos (frutos) da organização. Não há bom desempenho, nem compettvidade, sem p l a n e j a m e n t o e projetos.

Bia Simonassi 27

PROCESSO DE PLANEJAMENTO P l a n e j a m e n t o estratégico é o processo de elaborar a estratégia.

Ele formaliza e esclarece a visão e os objetvos q u e a o r g a n i z a ç ã o p r e t e n d e a l c a n ç a r .

P l a n e j a m e n t o e s t r a t é g i c o é u m processo sistemátco e constante que pode ser t r a d u z i d o e m u m procedimento formal.

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NOVO DIAGNÓSTICO

5 4

CONTROLE E CORREÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO: BSC

DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E PLANOS TÁTICOS

DA ESTRATÉGIA

3

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

2

IDENTIDADE

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE LONGO PRAZO

MISSÃO VISÃO VALORES

INSTITUCIONAL

1

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ANÁLISE DOS AMBIENTES ANÁLISE DO NEGÓCIO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

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ANÁLISE AMBIENTAL Todo plano começa com algum tpo de análise do ambiente organizacional (diagnóstco). Para tanto, pode-se utlizar várias ferramentas e técnicas: Matriz SWOT, Matriz de A n s o ff , A n á l i s e d e Tendências, Análise de Cenários, Diagrama de 5 Forças de Porter, Matriz BCG, dentre muitas. A combinação e uso de ferramentas e técnicas é habilidade gerencial e pode s e r “ v a n t a g e m compettva”.

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AMBIENTES ORGANIZACIONAIS MACROAMBIENTE

MICROAMBIENTE ou AMBIENTE SETORIAL

AMBIENTE INTERNO

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ANÁLISE DE CENÁRIOS CENÁRIO POSITIVO

O MELHOR DOS MUNDOS, POUCO PROVÁVEL

CENÁRIO PROVÁVEL

CENÁRIO NEGATIVO

REALIDADE POR APROXI- MAÇÃO

O PIOR DOS MUNDOS, TAMBÉM POUCO PROVÁVEL

A construção de cenários ajuda a enxergar melhor o f u t u r o e a l i n h a o pensamento estratégico.

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ANÁLISE DE TENDÊNCIAS

especialistas POLÍTICAS ECONÔMICAS SOCIAIS TECNOLÓGICAS

ECOLÓGICAS DIGITAIS …

A análise de tendências mostra quais delas afetam o negócio, a t r a v é s d a ó t c a d e especialistas.

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ANÁLISE DO NEGÓCIO O “ N e g ó c i o ” é o entendimento do cliente sobre o principal bene‡cio esperado por ele mesmo quando compra este ou aquele produto ou serviço.

Quando foca no produto/ serviço em vez de focar no bene‡cio pode gerar miopia e s t r a t é g i c a . G e r a l m e n t e aparece no texto da Missão.

Normalmente é confundido com o slogan insttucional.

Ajuda a definir a concorrência e orienta o posicionamento estratégico, dentre outros bene‡cios.

Bia Simonassi 34

NEGÓCIO MÍOPE OU ESTRATÉGICO? NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO STATUS STATUS SAÚDE SAÚDE PRESENTE PRESENTE CONHECIMENTO CONHECIMENTO

MORAL DA HISTÓRIA: não importa o que a organização vende, mas o que o cliente compra.

Bia Simonassi 35

NOVO DIAGNÓSTICO

5 4

CONTROLE E CORREÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO: BSC

DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E PLANOS TÁTICOS

DA ESTRATÉGIA

3

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

2

IDENTIDADE

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE LONGO PRAZO

MISSÃO VISÃO VALORES

INSTITUCIONAL

1

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ANÁLISE DOS AMBIENTES ANÁLISE DO NEGÓCIO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

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DECLARAÇÃO DE MISSÃO A “Missão” é a razão de existr da organização e traduz o motvo pelo qual a sociedade precisa dela. A Missão é a identdade da organização. A Missão de toda organização é s u p r i r n e c e s s i d a d e s d a sociedade, não importa o setor econômico em que ela atua. A declaração de Missão deve conter o Negócio da organização e funciona como f a r o l a l t o d u r a n t e a formulação de objetvos e o engajamento de stakeholders, q u e r e m a m n a m e s m a direção, “embuídos da mesma missão”.

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EXEMPLOS DE MISSÃO Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpata, em um ambiente limpo e agradável.

Alegrar as pessoas.

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando preparálos para a vida.

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

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EXEMPLOS DE MISSÃO Transformar informação em conhecimento, dar sentdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

Promover a melhoria conˆnua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.

Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.

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DECLARAÇÃO DE VISÃO A “Visão de Futuro” é uma descrição sucinta de como a organização se vê no futuro. É um motor que impulsiona a organização para o futuro e funciona como referência m o t v a d o r a e d e s a fi o e s t r a t é g i c o . D e v e s e r d e s a fi a d o r a e , p o r i s s o mesmo, as vezes se torna inviável ou até megalômana.

Se a Missão é a identdade da organização, a Visão é o passaporte!

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EXEMPLOS DE VISÃO Matar a sede do mundo.

Criar um mundo onde todos possam se sentr crianças.

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.

Bia Simonassi 41

EXEMPLOS DE VISÃO Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os executvos do mundo.

Tornar-se a insttuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais existu.

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

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MISSÃO vs. VISÃO MISSÃO

VISÃO

É o ponto de partda

É para onde vamos

Carteira de identdade

Passaporte para o futuro

Identfica quem somos Dá rumo à organização É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

Projeta quem desejamos ser Motva a organização É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios Bia Simonassi 43

VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores (ou princípios) resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto p a r a a s d e c i s õ e s cotdianas, quanto para a t o m a d a d e d e c i s ã o estratégica. Valores podem ser traduzidos em códigos de étca ou manuais de conduta e podem ser pontos fortes ou fracos.

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EXEMPLOS DE VALORES Qualidade Serviço Limpeza Valor Não cetcismo; Criatvidade, sonhos e imaginação; Atenção fanátca à consistência e aos detalhes; Preservação e controle da magia Disney

Respeito pelo indivíduo Melhor atendimento Busca da excelência A vida é um conjunto de relações; Compromisso com a verdade; Busca permanente do aperfeiçoamento; Busca da beleza; A vida se manifesta através da diversidade; A empresa é um conjunto dinâmico de relações

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VALORES UNIVERSAIS SUSTENTABILIDADE FOCO LOCAL PROGRAMAS AMBIENTAIS PROGRAMAS SOCIAIS ÉTICA

QUALIDADE AUSÊNCIA DE DEFEITO CONFORMIDADE REGULARIDADE DIFERENCIAL EFICIÊNCIA RESPONSABILIDADE

INOVAÇÃO INCREMENTAL DISRUPTIVA FOCO NO CLIENTE FUNCIONÁRIOS STAKEHOLDERS FORNECEDORES REDES

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CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura da organização é como um iceberg porque parte de seus elementos não é v i s í v e l . O s v a l o r e s organizacionais fazem parte dos aspectos latentes da cultura e são mais di‡ceis de mudar do que os aspectos patentes.

ASPECTOS PATENTES

ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS,

OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

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VALORES E COMPETITIVIDADE Valores compartlhados e pratcados formam a cultura organizacional, criam uma sinergia que nenhuma norma consegue superar, contribuem para a formação do “espírito de esquipe” e, portanto, geram vantagem compettva para a organização. Valores divulgados e não pratcados g e r a m d e s v a n t a g e m , esquizofrenia organizacional e baixa produtvidade.

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NOVO DIAGNÓSTICO

5 4

CONTROLE E CORREÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO: BSC

DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E PLANOS TÁTICOS

DA ESTRATÉGIA

3

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

2

IDENTIDADE

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE LONGO PRAZO

MISSÃO VISÃO VALORES

INSTITUCIONAL

1

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ANÁLISE DOS AMBIENTES ANÁLISE DO NEGÓCIO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

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DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS “Objetvos” são resultados q u a n t fi c a d o s e m e n s u r á v e i s q u e a o r g a n i z a ç ã o p r e c i s a alcançar, em determinado prazo, para concretzar sua Visão de Futuro. Sem a definição de objetvos concretos e pragmátcos, o plano estratégico não passa de um exercício intelectual e publicitário bem intencionado mas com poucas chances de sucesso.

Bia Simonassi 50

EXEMPLOS DE OBJETIVOS Atngir o FATURAMENTO de X milhões em 2021

Aumentar y% a PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2023

Melhorar a PRODUTIVIDADE em z% em 2022

Obter certficado de QUALIDADE do selo tal até 2021

Ampliar em x% o QUADRO DE PESSOAL até 2020

Diminuir em y% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2022

Verbo que indica ação Tipo de Objetvo Indicador Prazo

Bia Simonassi 51

DEFINIÇÃO DE PROJETOS Na metáfora do planejamento comparado às raízes de uma árvore, os projetos são os frutos. Não há projetos sem planejamento prévio, assim como não há frutos em uma árvore sem raiz, pois ela não se sustenta e pode tombar a qualquer momento. A raiz fica escondida enquanto os frutos são exibidos orgulhosamente.

Bia Simonassi 52

MATRIZ ANSOFF MESMO PRODUTO

DIVERSIFICAÇÃO DE MERCADOS

PRODUTO NOVO MESMO MERCADO

MERCADO NOVO

PENETRAÇÃO DE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS PRODUTO NOVO

MERCADO NOVO

MESMO MERCADO

MESMO PRODUTO

DIVERSIFICAÇÃO

GERAL

A matriz de Ansoff revela a melhor estratégia a seguir a partr da análise dos produtos e dos mercados: penetração de mercado, diversificação de mercado, diversificação de produtos ou diversificação de ambos.

Bia Simonassi 53

MATRIZ BCG

A matriz BCG serve para analisar a carteira de produtos da organização e decidir o destno de cada u m d e l e s : i n v e s t r , abandonar ou manter.

Produto é um dos Ps do maketng mix.

Bia Simonassi 54

5 FORÇAS DE PORTER

O Diagrama “5 Forças de Porter” serve para analisar o ambiente concorrencial da organização, considerando 4 o u t r a s f o r ç a s , a l é m d o s concorrentes diretos.

Bia Simonassi 55

5W2H HOW AÇÃO

WHO

WHEN PRAZO

PESSOA

WHAT META

WHY

WHERE LOCAL

MOTIVO

HOW MUCH CUSTO

O 5 W 2 H a u x i l i a n a elaboração de planos de ação, transformando metas e m a ç õ e s c o n c r e t a s , facˆveis, quantficáveis e delegáveis.

Bia Simonassi 56

BENCHMARKING

…

O B e n c h m a r k i n g estabelece referenciais de e x c e l ê n c i a e m u m processo de melhoria conˆnua (ciclo PDCA).

Bia Simonassi 57

MATRIZ SWOT FORÇAS

AMEAÇAS

DIVERSIFICAR

ESPECIALIZAR

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

AUMENTAR

DIMINUIR

A matriz SWOT revela a melhor estratégia a seguir (aumentar, diversificar, especializar ou diminuir). Se mudarem os fatos do ambiente, necessariamente m u d a a e s t r a t é g i a organizacional também.

Bia Simonassi 58

TIPOS DE ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

(AUMENTAR ##) +OPORTUNIDADES

ESTRATÉGIA DE

DESENVOLVIMENTO (DIVERSIFICAR "!) +FORÇAS

ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

(ESPECIALIZAR !") +AMEAÇAS

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA (DIMINUIR $$) +FRAQUEZAS

PORTFÓLIO QTD CLIENTES No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS MARKET SHARE VENDAS INVESTIMENTO COMPRA DE ATIVOS …

NOVOS PRODUTOS NOVOS MERCADOS

NICHOS

PORTFÓLIO No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO VENDA DE ATIVOS …

Bia Simonassi 59

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 1 CASO RONALDO

Leia o caso a seguir, identfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT.

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras.

Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está motvada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que p r o c u r a m p o r p r o d u t o s “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada.

Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros e o mercado mais próximo fechou.

Bia Simonassi 60

OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 61

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 2 CASO JOAQUIM

Leia o caso a seguir, identfique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. Vamos corrigir no começo da próxima aula.

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada.

Pudera, Seu Joaquim “importou” o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turístco. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

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OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 67

CONCLUSÃO

A m a t r i z S W O T é u m a f e r r a m e n t a b á s i c a d e planejamento e gestão: todo gerente (ou aspirante a) tem obrigação de saber usá-la, caso contrário pode se tornar um “gerente calhorda”! Para treinar, você pode começar fazendo uma matriz swot de si mesmo, do seu departamento, do seu grupo de futebol etc, ... boa sorte!

Bia Simonassi 68

MUDANÇAS E DESCONTINUIDADES O padrão dominante da sociedade em que vivemos é a incerteza, a mudança c o n ˆ n u a . A m u d a n ç a conˆnua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão. A complexidade d a g e s t ã o r e f o r ç a a n e c e s s i d a d e d a administração estratégica.

S e d e s c o n t n u i d a d e é regra, então flexibilidade, capacidade de adaptação e a p r e n d i z a g e m o r g a n i z a c i o n a l s ã o requisitos estratégicos.

Bia Simonassi 70

O QUE SIGNIFICA ESTRATÉGIA?

Bia Simonassi 71

ESTRATÉGIA é…

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Estratégia é palavra-chave.

O que é estratégico “quer ser importante”.

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CONCEITOS DE ESTRATÉGIA Hoje, estratégia diz respeito a o d e s e m p e n h o organizacional. É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes:

FATALISTA

Não faz nada e finge que o futuro nem existe

REATIVISTA Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro mas é refém dele

ATIVISTA

Não controla o futuro mas influencia sua construção Bia Simonassi 74

ORIGENS DA ESTRATÉGIA? A palavra estratégia veio do grego e significava “a arte dos generais”. O v o c á b u l o s u r g i u oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII e significava “algo feito longe da visão do adversário”. Estratégia é um conceito complexo que nasceu das situações de c o n c o r r ê n c i a c o m o a guerra e migrou para os jogos e depois para os n e g ó c i o s . S i g n i fi c a v a organizar a tropa para vencer o inimigo.

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ESTRATÉGIA vs ESTRATAGEMA A p a l a v r a e s t r a t é g i a também envolve uma conotação de astúcia, de tentatva de enganar ou superar o concorrente usando algum tpo de a r t ‡ c i o o u “ilusão” (estratagema = a r d i l ) . U m d o s e s t r a t a g e m a s m a i s famosos é o episódio do Cavalo de Troia, idealizado e levado a cabo com êxito por Ulisses, heroi grego, rei de Ítaca e chefe militar.

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OS AVÓS DA ESTRATÉGIA O p r i m e i r o g r a n d e estrategista da história foi o general chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.) que inspirou o clássico da estratégia “A arte da guerra”, em 500 a.C.: o primeiro dos 13 capítulos fala sobre estratégia e p l a n e j a m e n t o . O u t r o grande estrategista foi Alexandre, da Macedônia, aluno de Aristóteles. Para e l e s “ a v i t ó r i a é a finalidade da estratégia” e, de certa forma, não há muita diferença entre o trabalho de um general grego e o de um gestor.

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O QUE É ESTRATÉGIA? H o j e , e s t r a t é g i a d i z respeito ao desempenho organizacional: quanto m a i s c o m p l e x o , compettvo, dinâmico e inconstante o ambiente, maior é a necessidade de p e n s a r e a g i r e s t r a t e g i c a m e n t e .

P o r t a n t o , e s t r a t é g i a significa “decidir como empregar recursos” ou “escolha de meios para realizar objetvos”.

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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Para Porter, o pai do M a r k e t n g , a s estratégias podem ser classificadas em:

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

FOCO NAS VANTAGENS COMPETITIVAS DO PRODUTO

ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO

FOCO NOS PREÇOS BAIXOS DOS PRODUTOS

ESTRATÉGIA DE NICHO

FOCO EM UM PÚBLICO/NICHO OU UM SEGMENTO DE MERCADO ESPECÍFICO

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ESTRATÉGIA É…

MÉTODO, ABORDAGEM, MANEIRA DE AGIR, CAMINHO POLÍTICA DE NEGÓCIOS, PLANO USO DOS MEIOS A PARTIR DE MODOS PREDEFINIDOS PARA OBTER OBJETIVOS POLÍTICA DE NEGÓCIOS ELABORADA PARA REDUZIR E CONTROLAR RISCOS PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONSTANTE A CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS DE INCERTEZA

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL No início do século XX, o conceito de estratégia e a s t é c n i c a s d e administração estratégica chegaram às empresas.

Pierre Dupont e Alfred Sloan foram os primeiros executvos a aplicar, de forma sistemátca, a a d m i n i s t r a ç ã o e s t r a t é g i c a . S l o a n separou a estratégia das operações rotneiras.

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ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO Nos anos 60, começou a transição do conceito de estratégia como polítca de negócios para estratégia como planejamento de longo prazo e d a í p a r a e s t r a t é g i a corporatva e, finalmente, p a r a o c o n c e i t o d e planejamento estratégico, cuja ferramenta básica seria representada pelo acrônimo SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).

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O FENÔMENO ESTRATÉGIA Para Mintzberg, a estratégia é um fenômeno complexo e o r g â n i c o : p a r t e d e l a é planejada e controlável e parte dela é imprevisível.

Aceitar esta realidade faz parte do amadurecimento g e r e n c i a l e d o d e s e n v o l v i m e n t o d o pensamento estratégico.

ZONA DE CONFORTO ESTRA PRETE TÉGIA NDID (PLAN A O)

ESTRATÉGIA DELIBERADA

TÉGIA ESTRA ADA REALIZ DE) A (REALID

ZONA DE APRENDIZADO

ESTRATÉGIA NÃO-REALIZADA

ESTRATÉGIA EMERGENTE

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Desde a década de 60, a estratégia se estabeleceu c o m o u m a d i s c i p l i n a obrigatória para todos os t p o s e t a m a n h o s d e o r g a n i z a ç õ e s . A administração estratégica c o m p r e e n d e o p l a n e j a m e n t o , a i m p l e m e n t a ç ã o e o c o n t r o l e ( a c o m p a n h a m e n t o e avaliação) da estratégia.

ADM EST = PLAN + IMP + CONT

PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO

CONTROLE

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SISTEMA DE ADM ESTRATÉGICA O S i s t e m a d e Administração Estratégica p r e v ê 5 e t a p a s : o diagnóstco estratégico, a análise da identdade insttucional, a definição de diretrizes e objetvos, a i m p l e m e n t a ç ã o d a estratégia e o controle ( a c o m p a n h a m e n t o , m o n i t o r a m e n t o ) e correção dos desvios e falhas, seguido de novo diagnóstco. Estas etapas ocorrem em sequência, de b a i x o p a r a c i m a , d e maneira conˆnua, gerando uma força em forma de espiral positva.

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NOVO DIAGNÓSTICO

5 4

CONTROLE E CORREÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO: BSC

DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E PLANOS TÁTICOS

DA ESTRATÉGIA

3

DIRETRIZES

ESTRATÉGICAS

2

IDENTIDADE

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E PROJETOS ESTRATÉGICOS DE LONGO PRAZO

MISSÃO VISÃO VALORES

INSTITUCIONAL

1

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

ANÁLISE DOS AMBIENTES ANÁLISE DO NEGÓCIO FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA As estratégias podem ser planejadas (explícitas) o u e m e r g e n t e s ( i m p l í c i t a s ) . A formulação da estratégia p l a n e j a d a p a r t e d a análise dos ambientes. O processo de formulação d a e s t r a t é g i a d e v e obedecer aos níveis h i e r á r q u i c o s : a estratégia operacional deve estar alinhada à estratégia funcional (tátca), que deve estar alinhada à estratégia organizacional.

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“A razão de existr da estratégia é o inimigo (concorrência)”.

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VANTAGENS COMPETITIVAS São bases de diferenciação e m r e l a ç ã o a o s concorrentes. Vantagens compettvas são atributos da organização, da marca, do produto ou do serviço que influenciam a decisão de compra do cliente. São motvos pelos quais o mercado prefere algo em d e t r i m e n t o d o s c o n c o r r e n t e s . É a “assinatura pessoal” pela qual uma organização, uma marca, um produto ou um serviço são conhecidos e c o m o s q u a i s s ã o associados.

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ATRIBUTO

MARCA

QUALIDADE EFICÁCIA

BOEING HOSP. EINSTEIN

EFICIÊNCIA BAIXO CUSTO

TOYOTA WALLMART

LIDERANÇA INOVAÇÃO

BRASTEMP DISNEY

DISTRIBUIÇÃO CONVENIÊNCIA

COCA-COLA

PÓS-VENDA ASSISTÊNCIA

VOLKSWAGEN

RELACIONAMEN TO C/ CLIENTES

AVON NATURA

MATÉRIAPRIMA ESCASSA

PETROBRAS ESSO

STATUS

MERCEDEZ ROLEX

OUTRAS

…

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CONCLUSÃO

“Estratégia é o processo de construir um futuro”.

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OBRIGADA!

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