Pocket Book: Radar Gestão do Conhecimento e da Inteligência Competitiva 9a. Edição

FACULDADE LABORO PROFESSORA BIA SIMONASSI BsB 20/11 e 4/12/2021 9a. Edição

RADAR

GESTÃO DO CONHECIMENTO &

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

bia.simonassi@gmail.com

MUITO PRAZER! FACULDADE LABORO Brasília DF 20/11 e 4/12/2021 9a. Edição

P r o f e s s o r a B I A S I M O N A S S I .

Brasiliense, 50 anos. Mais de 25 anos de experiência profissional.

Quase 80% lecionando em sala de a u l a o u t r a b a l h a n d o c o m capacitação profissional: ESSO, Diários Associados, Senai, Confea, Americel etc. Especialista em Planejamento e Estratégia, Gestão d e P r o j e t o s , I n t e l i g ê n c i a C o m p e R R v a & M a r k e R n g .

Professora da Pós: Ceub, Laboro e C a t ó l i c a . P o r X ó l i o : hYps://issuu.com/treebookgallery Contato: bia.simonassi@gmail.com (61) 98226 0022

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OBRIGADA!

Aos alunos-guerreiros que decidiram presRgiar a aula no s á b a d o : e s p e r o q u e o invesRmento valha a pena! J

À coordenadora do curso, professora Luciana Quintas pelo apoio e pela paciência! J

À Faculdade Laboro pela oportunidade! J

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EMENTA Noção de Trabalho nas organizações. A relação e n t r e t e c n o l o g i a e trabalho. Fundamentos da gestão do conhecimento.

A a p r e n d i z a g e m n a s organizações. Noção de competências. Tipos de competências: individuais, g e r e n c i a i s e organizacionais. Gestão de competências. Culturas e valores organizacionais n a g e s t ã o d o conhecimento. Capital Intelectual e gestão de c o m p e t ê n c i a s .

Inteligência organizacional e compeRRvidade.

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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO O trabalho após a Revolução Industrial. A evolução do conceito de organização. A relação entre as organizações, as pessoas e os stakeholders. A evolução da Gestão de Pessoas na organizações e seus papeis.

C a p i t a l h u m a n o e c a p i t a l intelectual. Noções básicas sobre G e s t ã o d e C o m p e t ê n c i a s : conhecimento, habilidade e a R t u d e . G e s t ã o d o Conhecimento e aprendizagem nas organizações. Clima, cultura e valores organizacionais. Gestão d o c o n h e c i m e n t o e compeRRvidade. Espiral do C o n h e c i m e n t o , R p o s d e conhecimento. Sociedade da Informação: dado, informação e conhecimento. Inteligência c o m p e R R v a e a l g u m a s ferramentas.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

CONHECIMENTO

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

CONHECIMENTO é… (uma palavra) h`ps://www.menb.com/uf3tso9ea5

METODOLOGIA TEORIA ILUSTRADA Vídeo-Aula Pocket book “Radar 9ª. edição” Debate digital interaRvo Exemplos práRcos ARvidades para fixação

ESTUDO DE CASOS ARvidade avaliaRva

ATIVIDADES EXTRAS Indicação de vídeos, sites e leituras adicionais

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AVALIAÇÃO PRESENÇA Venha! Vai ser bom!

PARTICIPAÇÃO Não basta ser aluno: # tem que par7cipar

REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES (casos) Aprendizagem é treino!

ATIVIDADE DE RECUPERAÇÃO A úl7ma chance…

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BIBLIOGRAFIA

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EXTRA GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 01 - FUNDAMENTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO - 16m03 hYps://www.youtube.com/watch? v=sriEhPFwKj0&t=295s

GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 02 - APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES - 24m08 hYps://www.youtube.com/watch? v=Ui3sCyngS7g

GESTÃO DO CONHECIMENTO – AULA 03 - MAPAS DE CONHECIMENTO - 36m17 hYps://www.youtube.com/watch? v=IpAkTROAxAI

GESTÃO DO CONHECIMENTO | ADMINISTRAÇÃO - 10h21 hYps://www.youtube.com/watch? v=_JCEnRzoDHM

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EXTRA CORTELLA E DIMENSTEIN | INFORMAÇÃO VERSUS CONHECIMENTO - 7m53 hYps://www.youtube.com/watch? v=p2JgJ7deNrc

CONTEÚDO E CONHECIMENTO│MARIO SERGIO CORTELLA - 8m49 hYps://www.youtube.com/watch? v=Y9aImcSqp2U

CORTELLA | O QUE IMPORTA É SABER O QUE IMPORTA! - 1h03m20 hYps://www.youtube.com/watch? v=jjZrTltzlvg

GESTÃO DO CONHECIMENTO - MARIO SÉRGIO CORTELLA - 4m25 hYps://www.youtube.com/watch? v=M19fuvUm6-E

GESTÃO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL - 34m40 hYps://www.youtube.com/watch? v=mcPOHdFW_80&list=WL&index=380

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EXTRA ESTUDANDO COM O AUTOR GESTÃO DA INFORMAÇÃO, INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 10/04/2013 - 42m50 hYps://www.youtube.com/watch? v=9779ll1KSYk

SUA EMPRESA TEM INTELIGÊNCIA COMPETITIVA? CARLOS HILSDORF FALA ESSE ASSUNTO COM INÁCIA SOARES - 10m45 hYps://www.youtube.com/watch? v=WieF-svta24

POR DENTRO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA VOL. 1: IDENTIFICAÇÃO DA NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO - 7m30 hYps://www.youtube.com/watch? v=xNyZTcn1cbU

A HISTÓRIA DA INFORMAÇÃO - DOCUMENTÁRIO (2012) - 59m06 hYps://www.youtube.com/watch? v=ppNCQ5cC5uA

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EXTRA INTELIGÊNCIA: COMO O CÉREBRO APRENDE - PALESTRA DO PROF PIERLUIGI PIAZZI (PEQUENOS TRECHOS) - 11m15 hYps://www.youtube.com/watch? v=Uc4foy84MGc

PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC - 5m14 hYps://www.youtube.com/watch?

Rme_conRnue=4&v=e5xTBm9NfIw

CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1 - 45m19 hYps://www.youtube.com/watch? v=oQ027lRAGtI&t=1227s

CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL - RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2 - 49m16 hYps://www.youtube.com/watch? v={8f3y-wfMU

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EXTRA OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE - 1m46 hYps://www.youtube.com/watch? v=PTa_weeOPP4

TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO) - 1h23m09 hYps://www.youtube.com/watch?

Rme_conRnue=218&v=ieJ1_5y7fT8

O PROFISSIONAL DO FUTURO | MICHELLE SCHNEIDER | TEDXFAAP - 17m46 hYps://www.youtube.com/watch? v=9G5mS_OKT0A

FUTURO DO TRABALHO - O QUE NÃO MUDA? | MAIRA HABIMORAD | TEDXFAAP - 16m13 hYps://www.youtube.com/watch? v=Dy9O3oOVnho

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EXTRA OS EMPREGOS ACABARAM (E ISSO É UMA EXCELENTE NOTÍCIA) | LULI RADFAHRER | TEDXSAOPAULOSALON - 14m11 hYps://www.youtube.com/watch? v=VZwzZFICI6Y

O TRABALHO NA ERA DIGITAL | GUSTAVO MOTA | TEDXUNISUAM – 11m25 hYps://www.youtube.com/watch? v=DNYBrs_a9wk

S24E4. TRABALHO E TECNOLOGIA – 10m18 hYps://www.youtube.com/watch? v=_dSRr4mQiJE

S24E5. O FUTURO DO TRABALHO – 14m55 hYps://www.youtube.com/watch? v=pf0CtWJfVuE

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EXTRA POCKETBOOK: A QUINTA DISCIPLINA (PETER SENGE) - 15m10 hYps://www.youtube.com/watch? v=WLd8uKLBCNU&list=LLU7jDaUjQauP QmotStpur0w&index=6&t=0s

OS HUMANOS ESTÃO ROUBANDO O EMPREGO DOS ROBÔS | DANIEL TOZADORE | TEDXUFTM - 15m16 hYps://www.youtube.com/watch? v=Spg8aBbFkTs&list=LLU7jDaUjQauPQ motStpur0w&index=3&t=0s

THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING – BRUCE LEE (HD) ORIGINAL - 2m20 hYps://www.youtube.com/watch? v=xNToJwKE4F0

BRUCE LEE - SEJA COMO A ÁGUA, MEU AMIGO. (LEGENDADO) - 3m28 hYps://www.youtube.com/watch? v=pYNY7SEXkt0

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TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES A parbr da Revolução industrial, surge o atual conceito de trabalho nas organizações (na época, as fábricas). No decorrer do século XX, o trabalho recebeu a configuração q u e e s t á h o j e assumindo. Ao longo do s é c u l o X X , p o d e - s e i d e n b fi c a r 3 e r a s o r g a n i z a c i o n a i s d i s b n t a s : a E r a d a Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica e a Era da Informação.

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ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA 1900 a 1950

Paradigma = máquina, eficiência Início da industrialização e surgimento do proletariado Transformação das oficinas artesanais em fábricas Estabilidade, robna, manutenção e permanência Estruturas tradicionais e departamentalização funcional Modelo mecanísbco, burocrábco, rígido Necessidade de ordem e robna

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ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA 1950 a 1990

Paradigma = compebção, “big corpora7on”, mulbnacionais Expansão da industrialização e da oferta de mão de obra Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial Início do dinamismo no ambiente: instabilidade e mudança frequente Estruturas mais flexíveis Modelo menos mecanísbco (busca da humanização) Necessidade de adaptação

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ERA DA INFORMAÇÃO após 1990

Paradigma = rede, digital Mercado de serviços supera o mercado industrial Unidades de negócio começam a subsbtuir grandes organizações Extremo dinamismo no ambiente: turbulência e mudança certa Estruturas orgânicas Modelo conectado, orgânico, em rede, digital Necessidade de mudança

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O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? O r g a n i z a ç õ e s s ã o organismos vivos em c o n s t a n t e d e s e n v o l v i m e n t o .

Quando bem-sucedidas, tendem a crescer. O crescimento acarreta maior complexidade e aumento do número de pessoas envolvidas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação d o s c o n h e c i m e n t o s , h a b i l i d a d e s e c o m p e t ê n c i a s i n d i s p e n s á v e i s à m a n u t e n ç ã o e à c o m p e b b v i d a d e d o negócio.

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ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS Um organização é um sistema dentro de outro sistema.

AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS VIVOS SEU PRINCIPAL ELEMENTO SÃO AS PESSOAS AS PESSOAS SÃO SISTEMAS VIVOS AS PESSOAS ESTÃO ORGANIZADAS EM REDES AS REDES SÃO AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO

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PARADIGMA DO SISTEMA Sistema é um conjunto de partes que interagem.

CÉLULA

SISTEMA SOLAR

SER HUMANO

ORGANIZAÇÃO

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PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

MISSÃO VISÃO OBJETIVOS

OBJETIVOS PROFISSIONAIS E PESSOAIS

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SIMBIOSE CAPITALISTA A s o r g a n i z a ç õ e s precisam das pessoas p a r a c u m p r i r s u a Missão, abngir sua Visão de Futuro e alcançar s e u s o b j e b v o s organizacionais. Por outro lado, as pessoas d e p e n d e m d a s o r g a n i z a ç õ e s o n d e trabalham para abngir s e u s o b j e b v o s profissionais e pessoais.

Entre as pessoas e as organizações existe uma f o r t e r e l a ç ã o d e interdependência, uma verdadeira simbiose.

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PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES Embora as organizações não sejam criadas apenas para ter pessoas, não existem organizações sem elas. Organizações são conjuntos integrados de pessoas conectadas. As pessoas contribuem com c o m p e t ê n c i a s q u e proporcionam vantagem compebbva que assegura c o m p e b b v i d a d e e s u s t e n t a b i l i d a d e a o negócio.

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O PAPEL DAS PESSOAS A maneira como as o r g a n i z a ç õ e s denominam as pessoas que nelas trabalham tem u m s i g n i fi c a d o importante: o termo u b l i z a d o p e l a s organizações sinaliza claramente qual é o papel e o valor que elas atribuem às pessoas. Há v á r i a s p a l a v r a s e expressões ublizadas p a r a s e r e f e r i r à s pessoas que trabalham nas organizações:

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO Como você definiria os seguintes t e r m o s u s a d o s p e l a s organizações para se referir às pessoas que trabalham para ela:

PAPEL SUGERIDO DENOMINAÇÃO

PELA DENOMINAÇÃO

MÃO DE OBRA OPERÁRIO TRABALHADOR EMPREGADO FUNCIONÁRIO RECURSO HUMANO COLABORADOR CAPITAL HUMANO SERVIDOR

MORAL DA HISTÓRIA: Bia Simonassi 26

6 PROCESSOS BÁSICOS DE GP Existem 6 processos básicos na Gestão de Pessoas:

AGREGAR PESSOAS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

APLICAR PESSOAS

MODELAGEM DO TRABALHO

RECOMPENSAR PESSOAS

INCENTIVOS E BENEFÍCIOS

DESENVOLVER PESSOAS

TREINAMENTO E APRENDIZAGEM

MANTER PESSOAS

ENGAJAMENTO E QUALIDADE VIDA

MONITORAR PESSOAS

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

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PESSOAS SÃO STAKEHOLDERS

Todo processo produbvo somente se realiza com a p a r b c i p a ç ã o d e diversos stakeholders (do ing lê s: stake = interesse e holder = aquele que possui).

D e n t r e t o d o s , o stakeholder mais ínbmo da organização é o colaborador.

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QUEM SÃO OS STAKEHOLDERS? C o l a b o r a d o r e s , prestadores de serviço, terceirizados, parceiros, f o r n e c e d o r e s , invesbdores, shareholders, a c i o n i s t a s , a l t a administração, diretores, gerentes, proprietários do negócio, sindicatos, ONGs, comunidade, cidadãos, formadores de opinião, g r u p o s d e p r e s s ã o , influenciadores, imprensa, s o c i e d a d e , a g ê n c i a s reguladoras, governo, legisladores, mercado, concorrentes diretos e i n d i r e t o s , c l i e n t e s , prospects etc...

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EVOLUCÃO DO “RH” As 3 eras ao longo do s é c u l o X X t r o u x e r a m diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas nas organizações.

Cada abordagem estava ajustada aos padrões da sua época, aos paradigmas p r e d o m i n a n t e s e à s n e c e s s i d a d e s d a s organizações. As mudanças são tantas que até o nome da área vem mudando: ver as pessoas como recursos d a o r g a n i z a ç ã o é “coisificar” as pessoas. As pessoas consbtuem o c a p i t a l h u m a n o e i n t e l e c t u a l d a s organização.

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CADA ERA, UM “RH” NOVO O invesbmento agora está s e n d o f e i t o n ã o e m máquinas e ferramentas mas nas pessoas.

ERA DA INFORMAÇÃO

INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA

INDUSTRIAL CLÁSSICA

PESSOAS = PARCEIROS, STAKEHOLDERS

CONSULTORES ESPECIALIZADOS NO LUGAR DO DEPARTAMENTO DE RH/GP

PESSOAS = RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PESSOAS = MÃO DE OBRA

DEPARTAMENTO DE PESSOAL

DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES INDUSTRIAIS

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ADEUS, RH! OLÁ, GP! A administração de recursos humanos é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças n o m u n d o : a s o r g a n i z a ç õ e s p e r c e b e r a m q u e a s pessoas consbtuem o elemento de seu sistema que introduz inteligência nos negócios. Tratar pessoas como recursos é um desperdício. Hoje se fala em GP e não mais em RH exatamente para disseminar uma nova v i s ã o d a s p e s s o a s (stakeholders).

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ESTRATÉGIA DE GP A s p e s s o a s p o d e m consbtuir o ponto forte (vantagem compebbva) ou o p o n t o f r a c o d a s organizações, dependendo da maneira como elas são gerenciadas. A estratégia organizacional mexe com toda a organização: a parbr da Missão e da Visão de Futuro, a estratégia de Gestão de Pessoas deve d e fi n i r q u a i s s ã o a s caracterísbcas da força de trabalho necessária para concrebzar a estratégia organizacional.

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PESSOAS E TALENTOS Talento era o nome de uma moeda valiosa. Talento é uma pessoa dotada de competências. Nem toda pessoa é um talento. Para s e r c o n s i d e r a d a u m talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Talento envolve conhecimento, habilidade e abtude.

TALENTO = PESSOA + COMPETÊNCIAS

CONHECIMENTO HABILIDADE (SABER) (SABER FAZER)

ATITUDE (FAZER)

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CAPITAL HUMANO O capital humano é a fonte primária de inovação e, portanto, patrimônio da organização. O dinheiro fala mas não pensa. As m á q u i n a s t r a b a l h a m , muitas vezes bem melhor d o q u e q u a l q u e r s e r humano poderia trabalhar, mas não criam. Pensar e criar são abvos fixos imprescindíveis para as organizações do século XXI. K HUMANO = TALENTOS + CONTEXTO

CULTURA

ARQUITETURA

MODELO DE GESTÃO

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CAPITAL INTELECTUAL O capital intelectual é um abvo organizacional porque gera valor. Ele gera valor porque o conhecimento só pode ser obbdo pelas pessoas.

O capital intelectual é invisível e intangível, por isso é diŠcil d e s e r q u a n b fi c a d o e gerenciado. Ele é composto pelo capital humano, pelo capital interno e pelo capital externo.

K INTELECTUAL = K HUM + K INT + K EXT

K HUMANO (TALENTOS + CONTEXTO)

K INTERNO PROCESSOS MODELOS SISTEMAS CONCEITOS

K EXTERNO IMAGEM REPUTAÇÃO RELAÇÕES C/ CLIENTES E FORNECEDORES Bia Simonassi 36

AGENDA DA GP As etapas de transformação nos passos da cadeia de valor da GP:

RESULTADOS

K INTELECTUAL

K INTERNO K EXTERNO K HUMANO

TALENTOS

AMBIENTE FAVORÁVEL: CULTURA ARQUITETURA MODELO DE GESTÃO

COMPETÊNCIAS: CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE PESSOAS

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NOÇÃO DE COMPETÊNCIAS C o m p e t ê n c i a é u m c o n j u n t o d e c o n h e c i m e n t o s , habilidades e abtudes que diferencia um talento de uma “pessoa comum”. As competências não estão soltas, elas estão nas p e s s o a s e n ã o n a t e c n o l o g i a , n e m n o s artefatos ou nos arquivos da organização.

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AMBIENTE FAVORÁVEL A s c o m p e t ê n c i a s dependem do envoltório que as cerca (cultura e a r q u i t e t u r a organizacionais, modelo de gestão, modelagem do trabalho etc). Sem esses elementos que consbtuem o s e u a m b i e n t e d e trabalho, o talento se torna impotente para realizar q u a l q u e r c o i s a q u e acrescente valor para a organização. Não basta cuidar das pessoas, mas também do contexto na q u a l t r a b a l h a m : i s s o amplifica a ação da Gestão de Pessoas e a torna mais estratégica.

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“O senhor... Mire v e j a : o m a i s importante e bonito, do mundo, é isto: que as pessoas não estão sempre iguais, ainda não foram terminadas - mas que elas vão sempre mudando.

Afinam ou desafinam.

Verdade maior.”

(ROSA, João Guimarães. Grande Sertão: Veredas. 19. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001.).

DE ONDE VÊM AS COMPETÊNCIAS? A s c o m p e t ê n c i a s organizacionais podem ser criadas e desenvolvidas internamente ou atraídas e captadas externamente. No primeiro caso, o processo de “desenvolver pessoas” se torna estratégico para a organização. No segundo caso, o processo de “agregar pessoas” também passa a ser estratégico.

FONTE: COMPETÊNCIAS EXTERNAS AGREGAR PESSOAS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

DESENVOLVER PESSOAS

TREINAMENTO E APRENDIZAGEM

FONTE: COMPETÊNCIAS INTERNAS

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CASCATA DE COMPETÊNCIAS A s c o m p e t ê n c i a s d a organização se desdobram e m c o m p e t ê n c i a s f u n c i o n a i s ( d o s departamentos ou áreas), que se desdobram em competências gerenciais ou administrabvas de cada execubvo (como o gestor de pessoas, por exemplo), que se desdobram em competências individuais d e c a d a c o l a b o r a d o r .

Resultado: um sistema integrado e dinâmico que reúne um complexo e v a l i o s o e l e n c o d e c o n h e c i m e n t o s , h a b i l i d a d e s e competências.

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Trata-se de alinhar talentos (pessoas + competências) com as necessidades estratégicas da organização.

MELHORIA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL T&D

R&S AGREGAR COMPETÊNCIAS EXTERNAS

CRIAR COMPETÊNCIAS INTERNAS

CASCATA DE COMPETÊNCIAS MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS

LACUNA DE COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS ATUAIS VS REQUERIDAS

VISÃO DE FUTURO

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

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APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES A organização que aprende está apta a criar o futuro que deseja. A organização que não aprende fica e s t a g n a d a , o b s o l e t a , ultrapassada, refém das mudanças do ambiente e p o d e , i n c l u s i v e , s e r “devorada” pelo mercado e p e l o a m b i e n t e compebbvo.

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APRENDIZAGEM OU MORTE!!!

A organização que aprende se renova para se manter viva em um ambiente dinâmico e em constante m u d a n ç a . A p r e n d e r sempre, com terceiros, consigo mesmo, inclusive com os próprios erros, e se r e i n v e n t a r constantemente, de acordo com as necessidades, não é um luxo para poucos e ricos. É uma questão de v i d a o u m o r t e (sobrevivência)! Ou a organização se adapta ou ela está fora!

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FALTOU GESTÃO DO CONHECIMENTO? Exemplos de sintomas de organizações que não fazem gestão do conhecimento: HISTÓRICO DE REPETIÇÃO DOS MESMOS ERROS: NÃO EXISTEM LIÇÕES APRENDIDAS FORMAÇÃO DE FEUDOS, DUPLICAÇÃO DE ESFORÇOS E DESPERDÍCIO DE RECURSOS DESCONHECIMENTO DO CLIENTE GERANDO DIFICULDADE DE RELACIONAMENTO FALTA FÔLEGO PARA COMPETIR E ACOMPANHAR AS INOVAÇÕES DO MERCADO OPERAÇÃO REFÉM DE DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS “INDISPENSÁVEIS” BAIXO ÍNDICE DE INOVAÇÃO DO PRODUTO OU DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM C i c l o d a c r i a ç ã o d e c o n h e c i m e n t o n a s organizações: MELHORIA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL APLICAÇÃO COTIDIANA DO CONHECIMENTO TRANSFERÊNCIA INDIVIDUAL DE CONHECIMENTO

PARTILHA COLETIVA DE CONHECIMENTO REPERTÓRIO (MEMÓRIA) DA ORGANIZAÇÃO

REFINAMENTO ADAPTAÇÃO INTERNALIZAÇÃO CRIAÇÃO INTERNA DE CONHECIMENTO

CAPTAÇÃO EXTERNA DE CONHECIMENTO

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CULTURA ORGANIZACIONAL A organização que aprende vai precisar encarar, e muitas vezes mudar (a longo prazo), sua própria cultura. A cultura é um sistema de valores que dá idenbdade a um grupo de p e s s o a s . A c u l t u r a organizacional ocidental d i f e r e d a o r i e n t a l , p o r exemplo. A cultura define a personalidade (arquébpo) da organização:

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CLIMA ORGANIZACIONAL Se a cultura equivale à p e r s o n a l i d a d e , o c l i m a organizacional corresponde ao seu humor pois reflete o e s t a d o d e e s p í r i t o predominante. Idenbficar o clima organizacional ajuda a aumentar a produbvidade pois colaborador desmobvado u s a a p e n a s 8 % d a s u a capacidade produbva! O clima organizacional varia muito mais que a cultura, pode ser comparado a um termômetro e medido por indicadores específicos: ROTATIVIDADE ABSENTEÍSMO DEPREDAÇÃO DO PATRIMÔNIO GREVES CONFLITOS DESPERDÍCIO QUEIXAS NO SERVIÇO MÉDICO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO CONFIANÇA CREDIBILIDADE RESPEITO IMPARCIALIDADE PRODUTIVIDADE ETC

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CULTURA E VALORES A cultura é como um iceberg p o r q u e p a r t e d e s e u s elementos não é visível. Os valores organizacionais fazem parte dos aspectos latentes da cultura e são mais diŠceis de mudar do que os aspectos patentes.

ASPECTOS PATENTES

ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

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VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores (ou princípios) resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto p a r a a s d e c i s õ e s cobdianas, quanto para a t o m a d a d e d e c i s ã o estratégica. Valores podem ser traduzidos em códigos de ébca ou manuais de conduta.

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EXEMPLOS DE VALORES Qualidade Serviço Limpeza Valor Não cebcismo; Criabvidade, sonhos e imaginação; Atenção fanábca à consistência e aos detalhes; Preservação e controle da magia Disney

Respeito pelo indivíduo Melhor atendimento Busca da excelência A vida é um conjunto de relações; Compromisso com a verdade; Busca permanente do aperfeiçoamento; Busca da beleza; A vida se manifesta através da diversidade; A empresa é um conjunto dinâmico de relações

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VALORES UNIVERSAIS SUSTENTABILIDADE FOCO LOCAL PROGRAMAS AMBIENTAIS PROGRAMAS SOCIAIS ÉTICA RESPONSABILIDADE

QUALIDADE AUSÊNCIA DE DEFEITO CONFORMIDADE REGULARIDADE DIFERENCIAL EFICIÊNCIA RESPONSABILIDADE

INOVAÇÃO INCREMENTAL DISRUPTIVA FOCO NO CLIENTE FUNCIONÁRIOS STAKEHOLDERS FORNECEDORES REDES

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VALORES E COMPETITIVIDADE Valores comparblhados e prabcados formam a cultura organizacional, criam uma sinergia que nenhuma norma consegue superar, contribuem para a formação do “espírito de esquipe” e, portanto, geram vantagem compebbva para a organização. Valores divulgados e não prabcados g e r a m d e s v a n t a g e m , esquizofrenia organizacional e baixa produbvidade.

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 1

QUALIDADE SERVIÇO LIMPEZA VALOR 1 ) Q u a i s d e s t e s v a l o r e s s ã o universais e quais deles são próprios de uma empresa da indústria de fast food?

2) Se você fosse o dono do Méqui quais valores você definiria para ele?

Por quê?

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 2

RELAÇÃO APERFEIÇOAMENTO VERDADE DIVERSIDADE LIBERDADE COMPROMISSO 1 ) Q u a i s d e s t e s v a l o r e s s ã o

universais e quais deles são próprios de uma empresa da indústria da beleza?

2) Se você fosse o dono da Natura quais valores você definiria para ela?

Por quê?

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 3

NÃO CETICISMO CRIATIVIDADE E IMAGINAÇÃO ATENÇÃO AOS DETALHES MAGIA E SONHOS

1 ) Q u a i s d e s t e s v a l o r e s s ã o universais e quais deles são próprios de uma empresa da indústria do entretenimento?

2) Se você fosse o dono da Disney quais valores você definiria para ela?

Por quê?

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4

PRECISÃO SEGURANÇA INOVAÇÃO EXCELÊNCIA

1 ) Q u a i s d e s t e s v a l o r e s s ã o universais e quais deles são próprios de uma empresa da indústria financeira?

2) Se você fosse o dono do Cibbank quais valores você definiria para ele?

Por quê?

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 5

INTEGRIDADE VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS PARCERIA AGILIDADE E FLEXIBILIDADE ENTUSIASMO 1 ) Q u a i s d e s t e s v a l o r e s s ã o universais e quais deles são próprios de uma empresa da indústria automobilísbca?

2) Se você fosse o dono da Fiat quais valores você definiria para ela? Por quê?

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 6

ÉTICA COMPROMISSO EXCELÊNCIA SUSTENTABILIDADE RESPONSABILIDADE SOCIAL RESPEITO 1 ) Q u a i s d e s t e s v a l o r e s s ã o universais e quais deles são próprios de uma empresa da indústria da educação?

2) Se você fosse o dono da Laboro quais valores você definiria para ela?

Por quê?

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“Conhecimento é s a b e r q u e tomate é fruto.

Sabedoria é não m i s t u r á - l o à salada de frutas.”

(Revista Bula).

GESTÃO DO CONHECIMENTO A Gestão do Conhecimento é um processo (con•nuo) e sistemábco que formaliza experiências, conhecimentos e experbses de maneira que se tornem acessíveis para a organização. A missão da GC é promover a construção de conhecimento no ambiente organizacional para obter vantagem compebbva no mercado onde atua. Quanto mais construir conhecimento, m a i s c o m p e b b v a a organização se torna.

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CONHECIMENTO EXPLÍCITO O conhecimento explícito (formal) é o que pode ser documentado, arbculado e transmibdo. É facilmente c o d i fi c a d o , p o d e s e r p r o c e s s a d o p e l o computador e transmibdo e l e t r o n i c a m e n t e . É s u p e r v a l o r i z a d o p e l a s organizações porque gera vantagem compebbva.

Porém o conhecimento e x p l í c i t o n ã o s u r g e espontaneamente. Ele precisa ser culbvado a parbr das sementes do conhecimento tácito. O conhecimento explícito é só a ponta do iceberg do corpo de conhecimento da pessoa.

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CONHECIMENTO TÁCITO O conhecimento tácito é pessoal como uma digital e e s t á i n c o r p o r a d o à experiência de cada um. É diŠcil de ser arbculado na linguagem formal (falada ou escrita), portanto é diŠcil de ser transmibdo. O c o n h e c i m e n t o t á c i t o envolve fatores intangíveis c o m o c r e n ç a s , experiências, intuição, perspecbvas e valores. É aquele conhecimento que fi c a a r m a z e n a d o n a s entranhas do cérebro de cada um, portanto é diŠcil de ser acessado inclusive pela própria pessoa que o possui: “Não sei explicar, mas sei fazer!”

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ESPIRAL DO CONHECIMENTO A conversão con•nua dos dois bpos de conhecimento (tácito e explícito) forma a espiral de criação de conhecimento. A construção do conhecimento é pressuposto para a tomada de decisão. O processo decisório produz aprendizagem. E não viceversa!

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CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ZONA DO MEDO

ZONA DE CONFORTO

ZONA DE CRESCIMENTO ZONA DE APRENDIZAGEM

Na zona de conforto, o indivíduo se sente seguro e no controle. Na zona do medo, ele tem pouca autoconfiança, é afetado pela o p i n i ã o a l h e i a e i n v e n t a d e s c u l p a s . N a z o n a d e aprendizagem, ele lida com desafios e problemas e adquire novas habilidades. Na zona de c r e s c i m e n t o , e l e a c h a u m propósito, define e conquista novos objebvos.

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INFORMAÇÃO E SOCIEDADE A informação sempre teve valor para o Homem mas a d q u i r i u v o c a ç ã o estratégica na Sociedade da Informação porque a hegemonia não é mais e x e r c i d a p e l o s proprietários dos meios de p r o d u ç ã o ( t e r r a s e máquinas) mas por quem gerencia a informação e p r a b c a a i n t e l i g ê n c i a c o m p e b b v a . H o j e , o padrão dominante é a m u d a n ç a c o n • n u a . A mudança con•nua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão.

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INFORMAÇÃO VALE OURO! O valor da “informação” depende de seu efeito no processo decisório. Quanto mais gerar vantagem, mais valiosa é a informação. A m u d a n ç a c o n • n u a d o s a m b i e n t e s a u m e n t a a complexidade da gestão. E não vai parar: ao longo dos séculos, a quanbdade de informação ( c o n h e c i m e n t o ) d a humanidade dobra a cada…

Em 1900

1945

100 ANOS

25 ANOS

2018

2019

13 12 MESES HORAS

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O QUE É INFORMAÇÃO? “Informação” é o nome genérico para “dado”, “ i n f o r m a ç ã o ” e “conhecimento”. Dados são sinais coletados e ainda não processados para produzir informação.

Informação são dados processados, formatados, traduzidos. O processo de transformação de dados em informação pode ser a u t o m a b z a d o . J á a t r a n s f o r m a ç ã o d e i n f o r m a ç ã o e m conhecimento depende de avaliação das pessoas, pois o conhecimento somente é obbdo pela interpretação humana.

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DADO NÃO É INFORMAÇÃO! Dado é fruto de observação e/ ou registro de fatos ainda não p r o c e s s a d o s , f a c i l m e n t e registrável por máquinas e frequentemente quanbficado.

I n f o r m a ç ã o é d a d o processado. Conhecimento é output (“saída”) da mente h u m a n a . S a b e d o r i a é conhecimento aplicado e envolve tomada de decisão. + COMPLEXIDADE + VALOR SABEDORIA Então eu vou…

CONHECIMENTO A rotabvidade está alta!

INFORMAÇÃO 2019: 25% rotabvidade DADO Ex: 25%

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INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL Enquanto o foco da Gestão d o C o n h e c i m e n t o é aumentar a eficiência organizacional, o foco da Inteligência Compebbva é dar suporte às decisões.

Inteligência Compebbva é o processo de gerenciar certas “informações” que p o s s a m t o r n a r a o r g a n i z a ç ã o m a i s c o m p e b b v a ( m e l h o r posicionada). O papel da Inteligência Compebbva é antecipar o futuro da organização.

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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA O s g e s t o r e s f a z e m inteligência desde a idade m é d i a p a r a o b t e r vantagem compebbva. Na I d a d e M o d e r n a , p o r e x e m p l o , f a t o s c o m e n t a d o s p e l o s frequentadores dos coffee houses (locais onde os homens de negócios se encontravam para tomar café e conversar) eram colhidos e sistemabzados e m u m b o l e b m c o m informações estratégicas.

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TIPOS DE INFORMAÇÃO A s o r g a n i z a ç õ e s d e v e m priorizar a gestão de “certas” i n f o r m a ç õ e s . N e m t o d a informação é relevante!

CRÍTICA: sem ela, a organização não sobrevive MÍNIMA: garante que a organização se mantenha viva mas não gera vantagem compeRRva POTENCIAL: pode gerar vantagem compeRRva IRRELEVANTE: desperdício Bia Simonassi 76

COMPETITIVIDADE A função da Inteligência Compebbva é subsidiar o processo decisório pois t o m a d a d e d e c i s ã o sistemábca aumenta a c o m p e b b v i d a d e .

Inteligência Compebbva não é espionagem, não é sinônimo de banco de dados, nem de pesquisa de mercado, não é privilégio de organização rica. Mas atenção! Não se chega à inteligência pois ela é um caminho, um processo.

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INTELIGÊNCIA É UM PROCESSO A Inteligência Compebbva é um processo (con•nuo) de transformação de dados e m i n f o r m a ç ã o , i n f o r m a ç ã o e m c o n h e c i m e n t o e conhecimento, a longo prazo, em sabedoria.

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (data mining)

SABEDORIA CONHECIMENTO INFORMAÇÃO DADOS

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COMPETIÇÃO A compebção já exisba muito antes da estratégia.

E l a c o m e ç o u c o m o aquecimento da própria v i d a : o s p r i m e i r o s organismos unicelulares exigiam certos recursos para sobreviver. Quando duas espécies competem pelos mesmos recursos essenciais, somente uma d a s d u a s t e n d e a sobreviver. A cada espaço de tempo, muitas espécies estão se exbnguindo e o u t r a s t a n t a s e s t ã o surgindo no planeta. A mesma coisa acontece com os organismos vivos que são as organizações.

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BANCOS DE DADOS

Do datamining (mineração d e d a d o s b r u t o s ) a o d a t a w a r e h o u s i n g (integração de bancos de dados operacionais), o uso de bancos de dados virou commodity na Sociedade da Informação.

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BENCHMARKING

…

O b e n c h m a r k i n g é u m a ferramenta/boa prábca básica de Inteligência Compebbva que estabelece um referencial de excelência em um processo de melhoria con•nua (PDCA).

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MAPAS MENTAIS Um mapa mental é uma representação gráfica de uma ideia. A construção d o m a p a m e n t a l esbmula o pensamento não linear, ublizando a técnica de “associação de ideias” para produzir “conhecimento inédito”.

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TECNOLOGIAS E TRABALHO O futuro chegou. O futuro é hoje (presente). A Quarta Revolução Industrial traz mais perguntas que respostas, por enquanto. Mas uma coisa é c e r ta: o m aquinár io de trabalho de hoje será obsoleto amanhã. Algumas tendências e realidades:

TRABALHO HOME OFFICE? INTERMITENTE DATACRACIA?

INTERNET DAS COISAS

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL?

ROBOTIZAÇÃO INDÚSTRIA 4.0

FIM DO PLENO EMPREGO?

TERCEIRIZAÇÃO LEGALIZADA

RENDA MÍNIMA?

ORGANIZAÇÃO FLEXÍVEL/ENXUTA

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OBRIGADA!

Profa Bia Simonassi

98226 0022

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