Pocket Book: Sputnik - Evolução dos Modelos Gerenciais 16a. Edição

UNICEUB PROFESSORA BIA SIMONASSI BsB 29, 30/4 e 14/5/2022 Ano X 16a. Edição

COM INDICAÇÃO DE 60 VÍDEOS

SPUTNIK EVOLUÇÃO DOS MODELOS GERENCIAIS: TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

bia.simonassi@gmail.com

ESTE POCKET BOOK (NOVO FORMATO PARA CELULAR!) FAZ PARTE DO MATERIAL DIDÁTICO DA DISCIPLINA “TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES E OS PROCESSOS GERENCIAIS”, DO CURSO DE PÓSGRADUAÇÃO DO UNICEUB “GESTÃO DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES”, REALIZADO EM BRASÍLIA, NOS DIAS 29 E 30 DE ABRIL E 14 DE MAIO DE 2022.

PROFESSORA BIA SIMONASSI.

UNICEUB

Brasília DF 29,30/4 e 14/15/2022 16a. Edição

BIA SIMONASSI. Brasiliense, 51 anos. Mais de 25 anos de experiência profissional. Quase 80% lecionando em sala de aula ou trabalhando c/ capacitação profissional: ESSO, Diários Associados, Senai, Confea, Americel etc. Especialista em Planejamento e Estratégia, Gestão de Projetos, Inteligência Compekkva & Markekng. Professora da Pós: Ceub, Laboro e Católica. Porpólio p a r c i a l : hqps://issuu.com/treebookgallery Contato: bia.simonassi@gmail.com (61) 98226 0022 Bia Simonassi 01

EMENTA Teoria das Organizações. O conceito de organização.

Tipologia das organizações. A empresa de sucesso.

Administração: O conceito de administração. Visão global do processo gerencial. O perfil e as funções do dirigente. Tendências da administração no Brasil e no mundo. História do pensamento administra_vo. Taylor e a administração cienbfica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo administra_vo. Max Weber e a burocracia. Relações humanas. O enfoque sistêmico. A escola da qualidade. O modelo japonês. Administração par_cipa_va. Novos modelos de Administração.

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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Conceito de Administração e Gestão.

Escolas, expoentes da administração e seus legados. As organizações do passado e a organização do terceiro milênio. Da Revolução Industrial à Revolução Digital. Conceito de Organização. Enfoque Sistêmico.

Conceito de sistemas, complexidade e estrutura organizacional. Ciclo PDCA de melhoria conbnua. Conceito e origens da Gestão de Projetos. PMI, PMBOK e PMP: carreira e perfil do gerente de projetos. Conceito de projetos e processos. Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos.

Ciclo de vida dos projetos.

Planejamento e acompanhamento de projetos. Sinopse de projeto: obje_vo, produtos e metas, além de outros elementos. Ferramentas de Gestão de Projetos: EAP e Gráfico de Gann.

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METODOLOGIA TEORIA ILUSTRADA Vídeo-Aula Pocket book “Sputnik” Debate digital interakvo Exemplos e casos ATIVIDADE PRÁTICA Exercícios p/ fixação Estudo de casos ATIVIDADES EXTRAS Indicação de vídeos, sites e leituras adicionais TRABALHO FINAL Trabalho final

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AVALIAÇÃO PRESENÇA Venha! Vai ser bom!

PARTICIPAÇÃO Não basta ser aluno: # tem que par7cipar REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FIXAÇÃO Aprendizagem é treino!

ENTREGA DO TRABALHO FINAL A hora da verdade!

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BIBLIOGRAFIA CÁPSULA

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EXTRA A ARTE DA GUERRA OS TREZE CAPÍTULOS ORIGINAIS – 1h30m20 hqps://www.youtube.com/watch? v=qqII3dStM9k THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING – BRUCE LEE (HD) ORIGINAL 2m20 hqps://www.youtube.com/watch? v=xNToJwKE4F0 "TROPA DE ELITE" "ELITE SQUAD " GRENADE SCENE – 1m38 hqps://www.youtube.com/watch? v=liHavlsy7dI OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE 1m46 hqps://www.youtube.com/watch? v=PTa_weeOPP4 PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC 5m14 hqps://www.youtube.com/watch? kme_conknue=4&v=e5xTBm9NfIw

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EXTRA PETER DRUCKER - EXECUTIVOS EFICIENTES – 52m28 hqps://www.youtube.com/watch? v=u00oVLRsvqo PETER DRUCKER - UMA JORNADA INTELECTUAL – 56m01 hqps://www.youtube.com/watch? v=m42ou2SyNSU MICHAEL PORTER – ESTRATÉGIA – 6m55 hqps://www.youtube.com/watch? v=os1n2Ea3wUs GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO UNIDADE V - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – 5m04 hqps://www.youtube.com/watch? v=GWJ6Gsr2T84 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA – 4m49 hqps://www.youtube.com/watch? v=gLe5lUAr7Oo

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EXTRA TEMPOS MODERNOS - CHARLIE CHAPLIN (FILME COMPLETO) 1h23m09 hqps://www.youtube.com/watch? kme_conknue=218&v=ieJ1_5y7fT8 CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 1 - 45m19 hqps://www.youtube.com/watch? v=oQ027lRAGtI&t=1227s CAFÉ FILOSÓFICO: MUNDO VIRTUAL RELAÇÕES HUMANAS, DEMASIADO HUMANAS – PARTE 2 - 49m16 hqps://www.youtube.com/watch? v=‚8f3y-wfMU AUGUSTO DE FRANCO | VIVER EM REDE E VIVER DA REDE - 2h05m51 hqps://www.youtube.com/watch? v=rQX3i6SWxe4&t=2841s REDES SOCIAIS - AUGUSTO DE FRANCO: - 14m58 hqps://www.youtube.com/watch? v=7ofxZHuWz9Q&list=WL&index=464 Bia Simonassi 09

EXTRA A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E AS REVOLUÇÕES EUROPEIAS - 12m15 hqps://www.youtube.com/watch? v=svFSnbWaYNE HISTÓRIA FORD - CARROS E MARCAS 5m10 hqps://www.youtube.com/watch? v=9gbUgCXbPNg GIGANTES DA INDÚSTRIA - EPISÓDIO 8 A NOVA MÁQUINA - 45m09 hqps://www.youtube.com/watch? v=gl3GUas5dRk AS CONSEQUÊNCIAS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - O MUNDO MATERIAL – EP1 - 29m14 hqps://www.youtube.com/watch? v=dYLNQyeDMwg AS CONSEQUÊNCIAS DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - CRIANDO MARAVILHAS – EP2 - 29m25 hqps://www.youtube.com/watch? v=rW4CR_WM-AA

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EXTRA PENSADORES DA ADMINISTRAÇÃO (FREDERICK W. TAYLOR) - 1m24 hqps://www.youtube.com/watch? v=M4LkfWTKKJw VIRTUDES E DEFEITOS DO TAYLORISMO NA ATUALIDADE - 4m42 hqps://www.youtube.com/watch? v=N3FAPQOPW2A SPUTNIK 1 - SINAL DE RÁDIO "BEEP" (1957) [ СПУТНИК-1 ] - 1m20 hqps://www.youtube.com/watch? v=ZtwgqpUibfU FIRST ORBIT - THE MOVIE - 1h39m14 hqps://www.youtube.com/watch? v=RKs6ikmrLgg THE FLIGHT OF GAGARIN, AT MOVIE THEATER! " FIRST IN SPACE ”, (THE BEST SEQUENCES) IN FULL HD, 2013 - 19m56 hqps://www.youtube.com/watch? v=TLBy-8vdeww

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EXTRA A TERRA É AZUL" (YURI GAGARIN) - 12 DE ABRIL DE 1961 - 2m26 hqps://www.youtube.com/watch? v=RnYFTc16iOo WE CHOOSE TO GO TO THE MOON 2m11 hqps://www.youtube.com/watch? v=g25G1M4EXrQ A HISTÓRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - 5m54 hqps://www.youtube.com/watch? v=le0GTYjlvl4&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04 GRÁFICO DE GANTT - 3m24 hqps://www.youtube.com/watch? v=n5x8qcCKOCw AULA 1-1 DE MS PROJECT 2016 CONFIGURAÇÕES INICIAIS DE CALENDÁRIO – COMPLETO - 7m42 hqps://www.youtube.com/watch? v=5ISwZ2VEpR4&list=PLdHAHijhID2JpxL K4ycUgaXmM4Jl8_tk7

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EXTRA COMO FAZER UM DIAGRAMA DE GANTT GRATUITAMENTE E NA NUVEM USANDO WWW.GANTTER.COM 29m11 hqps://www.youtube.com/watch? v=QPfstyXAI-g HENRY FORD - 44m43 hqps://www.youtube.com/watch? v=9nkHwX3dgU0 1961 - FIRST MAN IN SPACE (YURI GAGARIN WITH THE VOSTOK 1 ROCKET) - 10m23 hqps://www.youtube.com/watch? v=qQMZ-emCG-M YURI GAGARIN, FIRST HUMAN IN SPACE (1961) - 3m04 hqps://www.youtube.com/watch? v=7iMa03BApcQ LAST FLIGHT OF YURY GAGARIN: WHAT KILLED THE SPACE ICON - 23m36 hqps://www.youtube.com/watch? v=cV32c-yw2Wk

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EXTRA COMRADE GAGARIN THE FIRST MAN IN SPACE - 19m56 hqps://www.youtube.com/watch? v=ysKbRnMBe_g E-TALKS | GESTÃO DE PROJETOS INOVATIVOS - KARINA MURGEL [INTEGRATION] - 33m24 hqps://www.youtube.com/watch? v=zGxmcxodq5k&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04&index=3 VIDEOCAST - ELABORANDO A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) - 7m29 hqps://www.youtube.com/watch? v=TS9eciG-Ddw&list=PLPcSYdclJdCtAcaNMxqobk45Aj7kkg04&index=5 EAP OU WBS? ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO - COMO FAZER? TIPOS DE EAP - 23m55 hqps://www.youtube.com/watch? v=aIGBv4pIjc4

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EXTRA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 01 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: CONCEITOS BÁSICOS – 13m55 hqps://www.youtube.com/watch?v=j1lyOr4TAg ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 02 - ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – 20m54 hqps://www.youtube.com/watch? v=d510QYpKhF4 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 03 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (AI) – 19m28 hqps://www.youtube.com/watch? v=MdaOUmPVSGA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 04 – ESTRATÉGIA DE NÍVEL DE NEGÓCIO – 15m07 hqps://www.youtube.com/watch? v=2CTWBiRETr0

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EXTRA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 05 - ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO – 24m35 hqps://www.youtube.com/watch? v=bpo-N1fFQKg ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 06 - FERRAMENTAS PARA DIAGNÓSTICO – 22m17 hqps://www.youtube.com/watch? v=NbO0OP4CB7k ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 07 - FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO – 18m44 hqps://www.youtube.com/watch? v=34oqbkbwz3w OS 5 PS DA ESTRATÉGIA - CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – 11m51 hqps://www.youtube.com/watch? v=kAbWTcvibhg

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EXTRA ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO – 2m36 hqps://www.youtube.com/watch? v=D0o4FQkrGGc PROCESSO DECISÓRIO / TOMADA DE DECISÃO - AULA COMPLETA - RODRIGO RENNÓ – 1h02m56 hqps://www.youtube.com/watch? v=aMvX3vXQZbE CANVAS DE MODELO DE NEGÓCIOS: O QUE É, COMO USAR - GIOVANNA BACCARIN - MENTORA – AUTORA – 13m59 hqps://www.youtube.com/watch? v=XSsQXybl6O4 ANÁLISE SWOT - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 11 – 9m hqps://www.youtube.com/watch? v=nN--OB3J0Tg

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EXTRA BALANCED SCORECARD – BSC – 2m46 hqps://www.youtube.com/watch? v=yxqzJbotWhA MATRIZ GUT - FERRAMENTA DE PRIORIZAÇÃO - ADMINISTRAÇÃO AULA 12 – 4m59 hqps://www.youtube.com/watch? v=LGWZ0kppglk FERRAMENTA 5W2H - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 13 – 6m28 hqps://www.youtube.com/watch? v=TcsFFQQlmJQ DIAGRAMA DE ISHIKAWA: O QUE É?

COMO FUNCIONA O DIAGRAMA DE ISHIKAWA? – 6m22 hqps://www.youtube.com/watch? v=KlwsLSLC1J8

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EXTRA ÁRVORES DE DECISÃO - EXEMPLO COMPLETO COM CONSTRUÇÃO E CÁLCULO – 14m25 hqps://www.youtube.com/watch? v=PCTEn3hWDxA MATRIZ DA PRODUTIVIDADE DE EISENHOWER | SEJA UMA PESSOA MAIS EFICIENTE – 6m14 hqps://www.youtube.com/watch? v=afySCZw2KRE BRUCE LEE - SEJA COMO A ÁGUA, MEU AMIGO. (LEGENDADO) - 3m28 hqps://www.youtube.com/watch? v=pYNY7SEXkt0 O QUE FAZ UM GERENTE DE PROJETOS!? - 3m20 hqps://www.youtube.com/watch? v=knChWK0X2mw SEIS GRAUS DE SEPARAÇÃO | NERDOLOGIA - 7m14 hqps://www.youtube.com/watch? v=YMI3CrChwSk

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EXTRA TENDÊNCIAS 2020 FIEP hqps://observatoriosistemafiep.org.br/ blog/tendencias-sistema-fiep-.2020 THE ORACLE OF BACON hqp://oracleo‘acon.org/help.php

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O que faz da COMUNICAÇÃO um elemento estratégico do planejamento da empresa?

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REVOLUÇÃO INDUSTRIAL A administração é uma ciência social fruto da Revolução Industrial. Nasceu da engenharia: os primeiros administradores eram engenheiros. Quando a produção deixou de ser artesanal, a gestão teve que se profissionalizar. Desde então, o modo de administrar as organizações evoluiu muito. O principal legado de Ford é a linha de montagem. A burocracia de Weber garan_u formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Taylor é considerado o “Pai da Administração Cienbfica” assim como Peter Drucker é o “Pai da Administração Moderna”.

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OS PAIS DA ADM FORD * 1863 + 1947 Empreendedor “Mecânico”

WEBER * 1864 + 1920 Jurista Econosmista Sociólogo TAYLOR * 1856 + 1915 Engenheiro Mecânico

DRUCKER * 1909 + 2005 Escritor Professor Ecologista Social

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TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES A par_r da Revolução industrial, surge o atual conceito de trabalho nas organizações (na época, as fábricas). No decorrer do século XX, o trabalho recebeu a configuração que está hoje assumindo. Ao longo do século XX, pode-se iden_ficar 3 eras organizacionais dis_ntas: a Era da Industrialização Clássica, a Era da Industrialização Neoclássica e a Era da Informação.

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ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA 1900 a 1950

Paradigma = máquina, eficiência Início da industrialização e surgimento do proletariado Transformação das oficinas artesanais em fábricas Estabilidade, ro_na, manutenção e permanência Estruturas tradicionais e departamentalização funcional Modelo mecanís_co, burocrá_co, rígido Necessidade de ordem e ro_na

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ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA 1950 a 1990

Paradigma = compe_ção, “big corpora7on”, mul_nacionais Expansão da industrialização e da oferta de mão de obra Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial Início do dinamismo no ambiente: instabilidade e mudança frequente Estruturas mais flexíveis Modelo menos mecanís_co (busca da humanização) Necessidade de adaptação

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ERA DA INFORMAÇÃO após 1990

Paradigma = rede, digital Mercado de serviços supera o mercado industrial Unidades de negócio começam a subs_tuir grandes organizações Extremo dinamismo no ambiente: turbulência e mudança certa Estruturas orgânicas Modelo conectado, orgânico, em rede, digital Necessidade de mudança

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INFORMAÇÃO VALE OURO! O valor da “informação” depende de seu efeito no processo decisório.

Quanto mais gerar vantagem, mais valiosa é a informação. A mudança conbnua dos ambientes aumenta a complexidade d a g e s t ã o . O conhecimento da humanidade dobra a cada…

Em 1900

1945

100 ANOS

25 ANOS

2018

13 MESES

2019

12 HORAS

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MUDANÇAS E DESCONTINUIDADES O padrão dominante da sociedade em que vivemos é a incerteza, a mudança conbnua. A mudança conbnua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão. A complexidade da gestão reforça a necessidade da administração estratégica.

Se descon_nuidade é regra, então flexibilidade, planejamento e a p r e n d i z a g e m organizacional são requisitos estratégicos.

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O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? Organizações são organismos vivos em c o n s t a n t e desenvolvimento.

Quando bem-sucedidas, tendem a crescer. O crescimento acarreta maior complexidade e aumento do número de pessoas envolvidas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação dos conhecimentos, h a b i l i d a d e s e c o m p e t ê n c i a s indispensáveis à manutenção e à compe__vidade do negócio.

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ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS Um organização é um sistema dentro de outro sistema.

AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS VIVOS SEU PRINCIPAL ELEMENTO SÃO AS PESSOAS AS PESSOAS SÃO SISTEMAS VIVOS AS PESSOAS ESTÃO ORGANIZADAS EM REDES AS REDES SÃO AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO

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PARADIGMA DO SISTEMA Sistema é um conjunto de partes que interagem.

CÉLULA

SISTEMA SOLAR

SER HUMANO

ORGANIZAÇÃO

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O QUE É ADMINISTRAR?

Gerenciar ou administrar é o processo de tomar decisões sobre obje_vos e recursos. O papel da administração é assegurar a eficiência, a eficácia e a efe_vidade da organização. Eficácia significa que a organização cumpre seus obje_vos. Eficiência significa que ela u_liza, de forma é_ca, seus recursos.

Efe_vidade significa que ela faz isso no longo prazo, ano após ano.

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GESTÃO E CICLO PDCA

Gerenciar é rodar o ciclo PDCA. PDCA é um acrônimo para planejar, desenvolver, controlar e agir. O PDCA forma uma espiral posi_va, de baixo para cima, ao se completar.

Esta espiral é uma mola com uma força traduzida pela Lei de Hooke. Foi Deming quem propôs ao Japão adotar o ciclo PDCA, após a II Guerra.

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O QUE É PLANEJAMENTO? Planejamento é o P do ciclo PDCA. Planejamento é uma função da gestão como RH, Financeiro, Operações... É uma habilidade que dis_ngue o general do resto da tropa.

O PLANO

A REALIDADE

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DEVERES DO GERENTE

Planejar é um “dever do gerente”, segundo Henri Fayol, engenheiro reconhecido como o “Pai do Planejamento”, autor dos “16 Deveres do Gerente”.

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HENRI FAYOL

* 1841 + 1925

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O ANCESTRAL DO CICLO PDCA Foi Fayol quem definiu as 5 funções da administração (ou gestão) que traduzem as obrigações do gestor: PO3C que, mais tarde, foram incorporadas ao ciclo PDCA.

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PLANEJAR vs FAZER É mais fácil aprender a planejar (desenvolver conhecimentos e habilidades) do que mudar a a_tude de quem não tem o costume de planejar e sai executando.

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DESCULPAS CLÁSSICAS Planejar é muito caro. É muito burocrá_co. Não temos tempo. Demora muito. Não precisamos: está tudo na cabeça do chefe. No Brasil, não adianta, pois tudo muda.

Não temos cultura de planejamento. Não estamos acostumados com isso. Já planejamos e não deu certo ou não gostamos. Somos muito “diferentes” do mercado: não existe planejamento adequado para nós. Blá, blá, blá...

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POR QUE PLANEJAR?

Planejar para decidir bem (ou melhor) e tempes_vamente (na hora certa). Quem tem o hábito de planejar costuma decidir melhor/mais rápido.

Quem decide “melhor”/ mais rápido costuma ter mais vantagem compe__va.

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METÁFORA DO PLANEJAMENTO

O planejamento (raiz) dá sustentação aos projetos (frutos) da organização. Não há bom desempenho, nem compe__vidade, sem planejamento e projetos.

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TIPOS DE PLANEJAMENTO

O plano estratégico, mais abrangente e generalista, fornece uma visão de longo prazo. O plano tá_co proporciona uma visão de médio prazo. E o plano operacional, bem pragmá_co, mostra uma visão de curto prazo.

Cada um tem sua u_lidade no processo decisório da organização.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO P l a n e j a m e n t o estratégico é o processo de elaborar a estratégia.

Ele formaliza e esclarece a visão e os obje_vos que a organização pretende alcançar.

P l a n e j a m e n t o estratégico é um processo sistemá_co e constante que pode ser traduzido em um procedimento formal.

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DIRETRIZES E OBJETIVOS

IDENTIDADE INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

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PLANO DE MKT E COMUNICAÇÃO O Plano de Marke_ng e Comunicação é elaborado pelo respec_vo departamento e deve estar alinhado à Polí_ca de Comunicação e Marke_ng e ao Plano Estratégico da organização .

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DIRETRIZES E OBJETIVOS

IDENTIDADE INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

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ANÁLISE AMBIENTAL Todo plano começa com algum _po de análise do ambiente organizacional (diagnós_co). Para tanto, pode-se u_lizar várias ferramentas e técnicas: Matriz SWOT, Matriz de Ansoff, Análise de Tendências, Análise de Cenários, Diagrama de 5 Forças de Porter, Matriz BCG, dentre muitas. A combinação e uso de ferramentas e técnicas é habilidade gerencial e pode s e r “ v a n t a g e m compe__va”.

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ANÁLISE DE CENÁRIOS CENÁRIO POSITIVO

CENÁRIO PROVÁVEL

CENÁRIO NEGATIVO

O MELHOR DOS MUNDOS, POUCO PROVÁVEL

REALIDADE POR APROXIMAÇÃO

O PIOR DOS MUNDOS, TAMBÉM POUCO PROVÁVEL

A construção de cenários ajuda a enxergar melhor o futuro e alinha o pensamento estratégico.

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ANÁLISE DE TENDÊNCIAS

especialistas POLÍTICAS ECONÔMICAS SOCIAIS TECNOLÓGICAS

ECOLÓGICAS DIGITAIS …

A análise de tendências mostra quais delas afetam o negócio, através da ó_ca de especialistas.

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MATRIZ ANSOFF

DIVERSIFICAÇÃO DE MERCADOS

PRODUTO NOVO MESMO MERCADO

MERCADO NOVO

MESMO PRODUTO

PENETRAÇÃO DE MERCADO

PRODUTO NOVO MERCADO NOVO

MESMO MERCADO

MESMO PRODUTO

DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS

DIVERSIFICAÇÃO

GERAL

A matriz de Ansoff revela a melhor estratégia a seguir a par_r da análise dos produtos e dos mercados: penetração de mercado, diversificação de mercado, diversificação de produtos ou diversificação de ambos.

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MATRIZ BCG

A matriz BCG serve para analisar a carteira de produtos da organização e decidir o des_no de cada um deles: inves_r, abandonar ou manter.

Produto é um dos Ps do make_ng mix.

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5 FORÇAS DE PORTER

O Diagrama “5 Forças de Porter” serve para analisar o ambiente concorrencial da organização, considerando 4 outras forças, além dos concorrentes diretos.

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MATRIZ SWOT FORÇAS

AMEAÇAS

DIVERSIFICAR

ESPECIALIZAR

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

AUMENTAR

DIMINUIR

A matriz SWOT revela a melhor estratégia a seguir (aumentar, diversificar, especializar ou diminuir). Se mudarem os fatos do ambiente, necessariamente muda a estratégia organizacional também.

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TIPOS DE ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

(AUMENTAR ##) +OPORTUNIDADES

ESTRATÉGIA DE

DESENVOLVIMENTO (DIVERSIFICAR "!) +FORÇAS

ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

(ESPECIALIZAR !") +AMEAÇAS

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA (DIMINUIR $$) +FRAQUEZAS

PORTFÓLIO QTD CLIENTES No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS MARKET SHARE VENDAS INVESTIMENTO COMPRA DE ATIVOS …

NOVOS PRODUTOS NOVOS MERCADOS

NICHOS

PORTFÓLIO No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO VENDA DE ATIVOS …

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 1 CASO RONALDO

Leia o caso a seguir, iden_fique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. #VALENOTA!

RONALDO é descendente de japoneses e abriu uma frutaria no mês passado, esgotando suas reservas financeiras.

Seus fornecedores são ainda poucos mas bons e confiáveis. A equipe é pequena e jovem mas está mo_vada. A clientela já está começando a aparecer e a comentar com os vizinhos que procuram por produtos “diferenciados”, no bairro de classe média. Há duas novas quadras residenciais em construção nas redondezas e uma das vias foi interditada, desviando o trânsito para a rua onde a frutaria está localizada.

Além disso, não existe outra frutaria em um raio de 500 metros e o mercado mais próximo fechou.

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OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 57

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 2 CASO ANDRESSA

Leia o caso a seguir, iden_fique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. #VALENOTA! Em 2007, ANDRESSA abriu uma escola aproveitando o boom da indústria da educação. De lá para cá, outras escolas surgiram e duas delas fazem concorrência direta com a sua. Tanto que o número de alunos começou a cair junto com a receita. Apesar de ser uma escola tradicional, de marca conhecida, os baixos salários oferecidos tem sucateado o quadro de professores.

Para completar, veio a pandemia e a escola ficou fechada por vários meses pois não estava preparada para atuar no digital, além do site como vitrine.

Agora, a tendência aponta para EaD, mas isso exige disponibilidade de recursos para inves_mento. Será que Andressa vai arriscar?...

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OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 59

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 3 CASO RODRIGO

Leia o caso a seguir, iden_fique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. #VALENOTA! RODRIGO é gerente geral da empresa pública de reciclagem de sua cidade natal. O mercado de reciclagem está estável mas a pandemia exigiu mudanças internas que provocaram gastos extras para readaptação aos “novos tempos”. Novos concorrentes estão se instalando no mercado depois que uma lei permi_u a exploração econômica do serviço público por par_culares. Os novos concorrentes estão canibalizando a mão de obra especializada e, literalmente, “roubando” funcionários atraídos por salários mais atra_vos oferecidos pelo setor privado. Que situação...

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OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 61

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 4 CASO JOAQUIM

Leia o caso a seguir, iden_fique forças, fraquezas, ameaças e oportunidades – e a estratégia recomendada – segundo a matriz SWOT. #VALENOTA!

A padaria do Seu JOAQUIM é a melhor do bairro. Tradicional, vive cheia, apesar da concorrência acirrada.

Pudera, Seu Joaquim “importou” o irmão Manuel de Portugal para ensinar a receita dos famosos pastéis de nata, além de outras iguarias lusitanas. O café da manhã no balcão já virou ponto turís_co. Além disso, os clientes sempre reclamam que o mercadinho mais próximo fica muito longe. A saúde financeira da padaria vai bem, obrigado, mas Seu Joaquim tem perfil conservador e não sai “gastando dinheiro à tôa”, não!

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OPORTUNIDADES FORÇAS AMEAÇAS FRAQUEZAS

ESTRATÉGIA RECOMENDADA: ( ) Crescimento (AUMENTAR ##) ( ) Desenvolvimento (DIVERSIFICAR "!) ( ) Manutenção (ESPECIALIZAR !") ( ) Sobrevivência (DIMINUIR $$) Bia Simonassi 63

CONCLUSÃO

A matriz SWOT é uma ferramenta básica de planejamento e gestão: todo gerente (ou aspirante a) tem obrigação de saber usá-la, caso contrário pode se tornar um “gerente calhorda”! Para treinar, você pode começar fazendo uma matriz swot de si mesmo, do seu departamento, do seu grupo de xadrez, natação, ... boa sorte!

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DIRETRIZES E OBJETIVOS

IDENTIDADE INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Bia Simonassi 65

ANÁLISE DO NEGÓCIO O “ N e g ó c i o ” é o entendimento do cliente sobre o principal bene•cio esperado por ele mesmo quando compra este ou aquele produto ou serviço.

Quando foca no produto/ serviço em vez de focar no bene•cio pode gerar miopia estratégica. Geralmente aparece no texto da Missão.

Normalmente é confundido com o slogan ins_tucional.

Ajuda a definir a concorrência e orienta o posicionamento estratégico, dentre outros bene•cios.

Bia Simonassi 66

NEGÓCIO MÍOPE OU ESTRATÉGICO? NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO STATUS STATUS SAÚDE SAÚDE PRESENTE PRESENTE CONHECIMENTO CONHECIMENTO

MORAL DA HISTÓRIA: não importa o que a organização vende, mas o que o cliente compra.

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DIRETRIZES E OBJETIVOS

IDENTIDADE INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

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DECLARAÇÃO DE MISSÃO A “Missão” é a razão de exis_r da organização e traduz o mo_vo pelo qual a sociedade precisa dela. A Missão é a iden_dade da organização. A Missão de toda organização é suprir necessidades da sociedade, não importa o setor econômico em que ela atua. A declaração de Missão deve conter o Negócio da organização e funciona como farol alto durante a formulação de obje_vos e o engajamento de stakeholders, que remam na mesma direção, “embuídos da mesma missão”.

Bia Simonassi 69

EXEMPLOS DE MISSÃO Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpa_a, em um ambiente limpo e agradável.

Alegrar as pessoas.

Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando preparálos para a vida.

Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

Bia Simonassi 70

EXEMPLOS DE MISSÃO Transformar informação em conhecimento, dar sen_do a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos.

Promover a melhoria conbnua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos financeiros.

Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.

Bia Simonassi 71

DECLARAÇÃO DE VISÃO A “Visão de Futuro” é uma descrição sucinta de como a organização se vê no futuro. É um motor que impulsiona a organização para o futuro e funciona como referência mo_vadora e desafio estratégico. Deve ser desafiadora e, por isso mesmo, as vezes se torna inviável ou até megalômana.

Se a Missão é a iden_dade da organização, a Visão é o passaporte!

Bia Simonassi 72

EXEMPLOS DE VISÃO Matar a sede do mundo.

Criar um mundo onde todos possam se sen_r crianças.

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.

Bia Simonassi 73

EXEMPLOS DE VISÃO Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execu_vos do mundo.

Tornar-se a ins_tuição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influência que jamais exis_u.

Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

Bia Simonassi 74

MISSÃO vs. VISÃO MISSÃO

VISÃO

É o ponto de par_da

É para onde vamos

Carteira de iden_dade

Passaporte para o futuro

Iden_fica quem somos Dá rumo à organização É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

Projeta quem desejamos ser Mo_va a organização É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desafios Bia Simonassi 75

VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores (ou princípios) resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto para as decisões co_dianas, quanto para a tomada de decisão estratégica. Valores podem ser traduzidos em códigos de é_ca ou manuais de conduta e podem ser pontos fortes ou fracos.

Bia Simonassi 76

EXEMPLOS DE VALORES Qualidade Serviço Limpeza Valor Não ce_cismo; Cria_vidade, sonhos e imaginação; Atenção faná_ca à consistência e aos detalhes; Preservação e controle da magia Disney

Respeito pelo indivíduo Melhor atendimento Busca da excelência A vida é um conjunto de relações; Compromisso com a verdade; Busca permanente do aperfeiçoamento; Busca da beleza; A vida se manifesta através da diversidade; A empresa é um conjunto dinâmico de relações

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VALORES UNIVERSAIS SUSTENTABILIDADE FOCO LOCAL PROGRAMAS AMBIENTAIS PROGRAMAS SOCIAIS ÉTICA QUALIDADE AUSÊNCIA DE DEFEITO CONFORMIDADE REGULARIDADE DIFERENCIAL EFICIÊNCIA RESPONSABILIDADE INOVAÇÃO INCREMENTAL DISRUPTIVA FOCO NO CLIENTE FUNCIONÁRIOS STAKEHOLDERS FORNECEDORES REDES

Bia Simonassi 78

CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura da organização é como um iceberg porque parte de seus elementos não é visível. Os valores organizacionais fazem parte dos aspectos latentes da cultura e são mais di•ceis de mudar do que os aspectos patentes.

ASPECTOS PATENTES ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS, OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS… ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

Bia Simonassi 79

VALORES E COMPETITIVIDADE Valores compar_lhados e pra_cados formam a cultura organizacional, criam uma sinergia que nenhuma norma consegue superar, contribuem para a formação do “espírito de esquipe” e, portanto, geram vantagem compe__va para a organização. Valores divulgados e não pra_cados geram desvantagem, esquizofrenia organizacional e baixa produ_vidade.

Bia Simonassi 80

DIRETRIZES E OBJETIVOS

IDENTIDADE INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Bia Simonassi 81

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS “Obje_vos” são resultados q u a n _ fi c a d o s e mensuráveis que a organização precisa alcançar, em determinado prazo, para concre_zar sua Visão de Futuro. Sem a definição de obje_vos concretos e pragmá_cos, o plano estratégico não passa de um exercício intelectual e publicitário bem intencionado mas com poucas chances de sucesso.

Bia Simonassi 82

EXEMPLOS DE OBJETIVOS A_ngir o FATURAMENTO de X milhões em 2021 Aumentar y% a PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2020 A_ngir PRODUTIVIDADE de z% em 2022 Obter cer_ficado de QUALIDADE do selo tal até 2021 Ampliar em x% o QUADRO DE PESSOAL até 2020 Diminuir em y% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2022

Verbo que indica ação Tipo de Obje_vo Indicador Prazo Bia Simonassi 83

DEFINIÇÃO DE PROJETOS Na metáfora do planejamento comparado às raízes de uma árvore, os projetos são os frutos. Não há projetos sem planejamento prévio, assim como não há frutos em uma árvore sem raiz, pois ela não se sustenta e pode tombar a qualquer momento. A raiz fica escondida enquanto os frutos são exibidos orgulhosamente.

Bia Simonassi 84

TRABALHO EM GRUPO Forme um grupo de 3 pessoas e escolha uma marca famosa.

Iden_fique Missão, Negócio, Visão e Valores.

1. O texto da Missão traduz a razão de exis_r da marca?

Esclarece o negócio? Negócio míope ou estratégico?

Comente.

2. O texto da Visão traduz um estado futuro viável?

Comente.

3. Os Valores divulgados são genéricos ou específicos?

Estão alinhados ao negócio?

Comente.

Envie um powerpoint de 3 páginas respondendo às perguntas para bia.simonassi@gmail.com até dia 14/5/2022. #VALENOTA! Bia Simonassi 85

Estratégia é palavra-chave.

O que é estratégico “quer ser importante”.

Bia Simonassi 86

O QUE É ESTRATÉGIA?

hqps://www.menk.com/45ypm‚qoj

O QUE SIGNIFICA ESTRATÉGIA? A palavra estratégia veio do grego e significava “a arte dos generais”. O vocábulo surgiu oficialmente na língua inglesa, no final do século XVII e significava “algo feito longe da visão do adversário”.

Estratégia é um conceito complexo que nasceu das situações de concorrência como a guerra e migrou para os jogos e depois para os negócios. Significava organizar a tropa para vencer o inimigo.

Bia Simonassi 88

COMO A EMPRESA SE COMPORTARÁ?

Hoje, estratégia diz respeito a o d e s e m p e n h o organizacional. É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes:

FATALISTA

Não faz nada e finge que o futuro nem existe

REATIVISTA

Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro mas é refém dele

ATIVISTA

Não controla o futuro mas influencia sua construção Bia Simonassi 89

“A razão de exis_r da estratégia é o inimigo (concorrência)”.

Bia Simonassi 90

OS PAPAS DA ESTRATÉGIA O primeiro grande estrategista da história foi o general chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.) que inspirou o clássico da estratégia “A arte da guerra”, em 500 a.C.: o primeiro dos 13 capítulos fala sobre estratégia e planejamento. Outro grande estrategista foi Alexandre Magno, rei da Macedônia, aluno de Aristóteles. Para eles “a vitória é a finalidade da estratégia” e, de certa forma, não há muita diferença entre o trabalho de um general grego e o de um gestor.

Bia Simonassi 91

O QUE É ESTRATÉGIA? Hoje, estratégia diz respeito ao desempenho organizacional: quanto mais complexo, compe__vo, dinâmico e inconstante o ambiente, maior é a necessidade de p e n s a r e a g i r estrategicamente.

Portanto, estratégia significa “decidir como empregar recursos” ou “escolha de meios para realizar obje_vos”.

Bia Simonassi 92

ESTRATÉGIA É…

MÉTODO, ABORDAGEM, MANEIRA DE AGIR, CAMINHO POLÍTICA DE NEGÓCIOS, PLANO USO DOS MEIOS A PARTIR DE MODOS PREDEFINIDOS PARA OBTER OBJETIVOS POLÍTICA DE NEGÓCIOS ELABORADA PARA REDUZIR E CONTROLAR RISCOS PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONSTANTE A CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS DE INCERTEZA

Bia Simonassi 93

O FENÔMENO ESTRATÉGIA Para Mintzberg, a estratégia é um fenômeno complexo e orgânico: parte dela é planejada e controlável e parte dela é imprevisível.

Aceitar esta realidade faz parte do amadurecimento g e r e n c i a l e d o desenvolvimento do pensamento estratégico.

ZONA DE CONFORTO ESTRA PRETE TÉGIA NDID (PLAN A O)

ESTRATÉGIA DELIBERADA

TÉGIA ESTRA ADA REALIZ DE) A (REALID

ZONA DE APRENDIZADO

ESTRATÉGIA NÃO-REALIZADA

ESTRATÉGIA EMERGENTE

Bia Simonassi 94

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL No início do século XX, o conceito de estratégia e as técnicas de administração estratégica chegaram às empresas.

Pierre Dupont e Alfred Sloan foram os primeiros execu_vos a aplicar, de forma sistemá_ca, a a d m i n i s t r a ç ã o estratégica. Sloan separou a estratégia das operações ro_neiras.

Bia Simonassi 95

“Estratégia é o processo de construir um futuro”.

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO Durante os anos 60, começou a transição do conceito de estratégia como polí_ca de negócios para estratégia como planejamento de longo prazo e daí para estratégia corpora_va e, finalmente, para o c o n c e i t o d e p l a n e j a m e n t o estratégico, cuja ferramenta básica é representada pelo acrônimo SWOT (forças, f r a q u e z a s , oportunidades e ameaças).

Bia Simonassi 97

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A par_r de então, a disciplina “estratégia” se estabeleceu como uma temá_ca obrigatória para todos os _pos e tamanhos de organizações. A administração estratégica c o m p r e e n d e o planejamento, a implementação e o c o n t r o l e (acompanhamento e avaliação) da estratégia.

ADM EST = PLAN + IMP + CONT

PLANEJAMENTO

IMPLEMENTAÇÃO

CONTROLE

Bia Simonassi 98

SISTEMA DE ADM ESTRATÉGICA O S i s t e m a d e Administração Estratégica prevê 5 etapas: o diagnós_co estratégico, a análise da iden_dade ins_tucional, a definição de diretrizes e obje_vos, a implementação da estratégia e o controle (acompanhamento, monitoramento) e correção dos desvios e falhas, seguido de novo diagnós_co. Estas etapas ocorrem em sequência, de baixo para cima, de maneira conbnua, gerando uma força em forma de espiral posi_va.

Bia Simonassi 99

NOVO DIAGNÓSTICO

5 4

CONTROLE E CORREÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

3

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

2 1

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA: BSC

DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS, PLANOS OPERACIONAIS, PROJETOS, ESTRUTURA ETC

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS DE LONGO PRAZO

ANÁLISE DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL E SUAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

ANÁLISE DOS AMBIENTES

Bia Simonassi 100

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA As estratégias podem ser planejadas (explícitas) ou emergentes (implícitas). A formulação da estratégia planejada parte da análise dos ambientes. O processo de formulação da estratégia deve obedecer aos níveis hierárquicos: a estratégia operacional deve estar alinhada à estratégia funcional (tá_ca), que deve estar alinhada à estratégia organizacional.

Bia Simonassi 101

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Para Porter, o pai do M a r k e _ n g , a s estratégias podem ser classificadas em:

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

FOCO NAS VANTAGENS COMPETITIVAS DO PRODUTO

ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO

FOCO NOS PREÇOS BAIXOS DOS PRODUTOS

ESTRATÉGIA DE NICHO

FOCO EM UM PÚBLICO/NICHO OU UM SEGMENTO DE MERCADO ESPECÍFICO

Bia Simonassi 102

VANTAGENS COMPETITIVAS São bases de diferenciação em relação aos concorrentes. Vantagens compe__vas são atributos da organização, da marca, do produto ou do serviço que influenciam a decisão de compra do cliente. São mo_vos pelos quais o mercado prefere algo em detrimento dos concorrentes. É a “assinatura pessoal” pela qual uma organização, uma marca, um produto ou um serviço são conhecidos e com os quais são associados.

Bia Simonassi 103

ATRIBUTO

MARCA

QUALIDADE EFICÁCIA

BOEING HOSP. EINSTEIN

EFICIÊNCIA BAIXO CUSTO

TOYOTA WALLMART

LIDERANÇA INOVAÇÃO

BRASTEMP DISNEY

DISTRIBUIÇÃO CONVENIÊNCIA

COCA-COLA

PÓS-VENDA ASSISTÊNCIA

VOLKSWAGEN

RELACIONAMEN TO C/ CLIENTES

AVON NATURA

MATÉRIAPRIMA ESCASSA

PETROBRAS ESSO

STATUS

MERCEDEZ ROLEX

OUTRAS

…

Bia Simonassi 104

TRABALHO FINAL Baixe e analise o estudo sobre tendências no mundo póspandemia elaborado pela FIEP h n p s : / / observatoriosistemafiep.org.br /blog/tendencias-sistemafiep-2020 e grave um podcast de, no máximo 3 minutos, comentando quais e como as tendências apresentadas no estudo afetam o negócio da organização onde você trabalha. Comece o áudio dizendo seu nome e onde você trabalha. Envie seu podcast para bia.simonassi@gmail.com até dia 14/5/2022. #VALENOTA! Bia Simonassi 105

DIRETRIZES E OBJETIVOS

IDENTIDADE INSTITUCIONAL

DIAGNÓSTICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Bia Simonassi 106

PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES

Tudo que fazemos no trabalho ou é processo ou é projeto.

Separar as duas coisas é essencial para gerenciá-las adequadamente. Uma organização saudável gerencia a quan_dade de processos e projetos para se posicionar em um ambiente compe__vo, dinâmico e inovador. Sem projetos, a organização não sai do lugar, fica estagnada e pode até “morrer”.

Bia Simonassi 107

PDCA: MELHORIA CONTÍNUA

O “ciclo” PDCA também é conhecido como ciclo de Deming ou ciclo da melhoria conbnua. O Japão passou de catástrofe, após a Segunda Guerra, a potência mundial, em pouco tempo. É o PDCA que produz a mudança prome_da pelos projetos.

Bia Simonassi 108

PAINEL DE PROJETOS

Um painel de projetos que atenda aos obje_vos estratégicos da organização é a melhor maneira de tangibilizar sua Visão de Futuro e sua estratégia: quais projetos (primeira coluna na imagem) contribuem para quais obje_vos estratégicos da organização (demais colunas na imagem)?

Quanto mais o projeto contribui para cumprir os obje_vos e a estratégia organizacional, mais relevante/prioritário ele é.

Bia Simonassi 109

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Ao fazer projetos, a organização é obrigada a repensar sua estrutura.

Cada estrutura tem suas vantagens e desvantagens bpicas. Mudança de estrutura é transformação lenta e gradual, de longo prazo, que mexe com a cultura organizacional.

Bia Simonassi 110

O Homem sempre fez projetos, mesmo que não soubesse disso. Projetos transformam o impossível em uma equação e aproximam o Homem do futuro, pois permitem saltos d e m e l h o r i a e aperfeiçoamento.

Bia Simonassi 111

ESTRATÉGIA E PROGRAMAS Tanto a empresa, quanto seus departamentos devem ter projetos e processos, de acordo com a estratégia vigente. A diferença é que o programa estratégico (da empresa) envolve vários departamentos e muda a realidade organizacional como um todo, enquanto o programa tá_co costuma mudar a realidade do próprio departamento.

Lembrando: processos garantem o bom desempenho co_diano, enquanto projetos impulsionam a empresa em direção ao futuro.

Bia Simonassi 112

PROCESSOS E PROJETOS

PROCESSO

PROJETO

Projetos e processos são conceitos diferentes e complementares. O co_diano está para os processos e a melhoria está para os projetos.

Processos se repetem periodicamente, de preferência, do mesmo jeito, enquanto projetos são inicia_vas únicas, inéditas, sem igual. Processo não cria, não melhora, não muda nada. Quem faz isso é projeto. Os processos cuidam do co_diano e da sobrevivência. Os projetos permitem saltos de melhoria e aperfeiçoamento.

Bia Simonassi 113

O QUE SÃO PROJETOS?

Projeto é uma palavra “pros_tuída” e usada para definir muitas coisas. A definição que vamos adotar é a oficial do PMI – Project Management Ins7tute, aceita no planeta todo: “projeto é um esforço finito para criar algo único, inédito, espetacular”. Para ser considerada um projeto, uma ideia precisa: • Demonstrar relação com algo rela_vamente inovador, inédito; • Obedecer a um prazo pra_camente irrevogável; • Com recursos rela_vamente limitados e controlados.

Bia Simonassi 114

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 5 CASO GERÊNCIO

Leia o caso a seguir, iden_fique as 3 principais caracterís_cas dos projetos (rela_vo inedi_smo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA!

Gerêncio acaba de ser promovido a gerente. Seu superior imediato o deixou livre para montar sua própria equipe. Há 4 vagas que devem ser preenchidas, até o fim do mês. Como não tem experiência com processo de seleção, Gerêncio pediu ajuda à turma do RH, mas quem deve escolher os 4 funcionários, dentre os inúmeros candidatos, é ele mesmo. Um baita desafio para Gerêncio, ainda mais que os salários oferecidos não são lá grande coisa. [ ] PROJETO

[ ] PROCESSO Bia Simonassi 115

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 6 CASO MARY HELP

Leia o caso a seguir, iden_fique as 3 principais caracterís_cas dos projetos (rela_vo inedi_smo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA! Mary Help, do departamento de RH da mesma empresa onde trabalha Gerêncio, recebeu a incumbência de ajudá-lo a selecionar e contratar 4 pessoas para trabalhar no departamento dele. Mary Help usa um banco de dados de currículos da empresa, mas resolveu anunciar a oferta para captar novos CVs. O procedimento de contratação vigente inclui análise curricular e entrevista.

Tomara que ela consiga ajudar Gerêncio a encontrar os profissionais adequados para as vagas.

[ ] PROJETO

[ ] PROCESSO

Bia Simonassi 116

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 7 CASO DIRETORINO

Leia o caso a seguir, iden_fique as 3 principais caracterís_cas dos projetos (rela_vo inedi_smo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA!

Diretorino convocou uma reunião de planejamento com todos os gerentes para tratar da estratégia da empresa. Como ocorre historicamente naquela or g aniz aç ão, o tr abalho de planejamento vai durar 3 meses e prevê a definição de obje_vos e projetos. Após a definição do por”ólio da empresa, os gerentes receberão um orçamento para executar os projetos prioritários.

Gerêncio já conhece a fama destas reuniões… [ ] PROJETO

[ ] PROCESSO Bia Simonassi 117

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 8 CASO GERÊNCIO 2

Leia o caso a seguir, iden_fique as 3 principais caracterís_cas dos projetos (rela_vo inedi_smo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA!

Gerêncio ficou responsável pela atualização do site da empresa, que, a par_r de agora, deverá comercializar os produtos pela internet. A diretoria demorou para tomar esta decisão, mas se convenceu após contabilizar a previsão do aumento da receita com o inves_mento. Além de prazo curto, Gerêncio ainda não tem equipe e já ficou sabendo que a crise cortou parte do orçamento des_nado ao novo site. E agora, Gerêncio?! [ ] PROJETO

[ ] PROCESSO Bia Simonassi 118

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 9 CASO EMPREENDETRIZ

Leia o caso a seguir, iden_fique as 3 principais caracterís_cas dos projetos (rela_vo inedi_smo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA! Empreendetriz é consultora e tem uma empresa especializada em gestão empresarial. Fez uma proposta para assessorar a empresa de Gerentella na implementação da metodologia de Gestão de Projetos, porém não fechou negócio. Diante da crise, a empresa decidiu tratar do assunto internamente, para economizar.

Financeiramente, foi uma boa decisão, porém Empreendetriz sabe que Gerentella irá enfrentar um grande desafio.

[ ] PROJETO

[ ] PROCESSO

Bia Simonassi 119

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 10 CASO EMPREENDETRIZ 2

Leia o caso a seguir, iden_fique as 3 principais caracterís_cas dos projetos (rela_vo inedi_smo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA! Empreendetriz já foi funcionária.

Trabalhou na inicia_va privada como Analista de Recursos Humanos. Sua principal responsabilidade era manter o sistema de pagamento em dia. Era uma tarefa estratégica, porém já estava pra_camente toda informa_zada.

Cansada da ro_na de funcionária, Empreendetriz abriu sua própria empresa e passou a atender a empresa em que trabalhava como prestadora de serviços.

[ ] PROJETO

[ ] PROCESSO

Bia Simonassi 120

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 11 CASO MODERNINHA

Leia o caso a seguir, iden_fique as 3 principais caracterís_cas dos projetos (rela_vo inedi_smo, finitude explícita e escassez de recursos) e classifique o caso como projeto ou processo. #VALENOTA! Empreendetriz tem uma filha chamada Moderninha. Moderninha está fazendo pós-graduação e vai se formar assim que entregar seu Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). Há 3 meses, estudando e escrevendo sobre “a influência do aspecto comportamental humano na comunicação organizacional interna”, ela não vê a hora de apresentar o trabalho para, merecidamente, descansar, após tamanho esforço. Afinal, “o primeiro TCC a gente nunca esquece!”

[ ] PROJETO

[ ] PROCESSO

Bia Simonassi 121

GESTÃO DE PROJETOS

A Gestão de Projetos surgiu em plena Guerra Fria entre EUA e U R S S , q u a n d o a s superpotências transformaram seus mísseis de guerra em sondas espaciais, pois “quem dominasse o espaço sideral dominaria a economia mundial”. A URSS saiu na frente ao lançar os Sputniks 1 e 2, em 1957.

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“A TERRA É AZUL !”

Abril de 1961: um astronauta russo de 27 anos foi o primeiro Homem a navegar no espaço sideral, a bordo da Vostok 1.

Enquanto isso, os EUA con_nuavam tentando correr atrás do prejuízo mas nem _nham um foguete ainda...

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“HOUSTON!...”

A NASA foi criada em 1958 para “superar os feitos sovié_cos”.

Kennedy, em seu famoso discurso de 1961 desafiou o mundo: “we choose to go to the moon because it’s hard”. E em 1969, finalmente os americanos pisaram na Lua (“the eagle has landed”) e se declararam vencedores da corrida espacial, pois pousar na Lua era um feito nunca antes alcançado pela humanidade: “That's one small step for man, one giant leap for mankind”!

Bia Simonassi 124 107

PMI, PMBOK, PMP A Gestão de Projetos é filha da Administração com a Engenharia e u_liza ferramentas de ambas. A “bíblia” do Gerente de Projetos é o PMBOK que fornece os padrões. O livro é vendido pelo Project Management Ins7tute, que foi fundado em 1969, na Filadélfia (EUA). O PMI é uma referência internacional em gerenciamento de projetos.

Está presente em 185 países e conta com 10 mil profissionais cer_ficados (PMPs), conforme padrões internacionais. Na prá_ca, a cer_ficação é “opcional”. O que importa é entender bem a teoria para pra_car (experiência em campo).

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CICLO DE VIDA DOS PROJETOS

Todo projeto nasce, produz resultados previstos e termina, na data marcada. Cada fase tem suas próprias caracterís_cas e problemas bpicos: planejamento, execução e controle (PDCA).

Bia Simonassi 126

SINOPSE DE PROJETOS A sinopse (project chart) é a cer_dão de nascimento do projeto: uma vez aprovada, vira referencial e não pode mais ser alterada (exceto em casos previstos no manual de projetos da organização). É sua aprovação que dá o sinal verde para iniciar a execução e o controle do projeto.

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OBJETIVO DE PROJETO O obje_vo do projeto é a informação mais importante da sinopse. O obje_vo é “O QUE” o projeto pretende fazer, dito de maneira direta, cirúrgica, sem rodeios. É fundamental enxergar direito o que vai ser feito, antes de começar a fazer. Se o obje_vo não for claro e direto, o projeto pode sofrer de miopia. Obje_vo míope é indicador de falta de foco e fracasso do projeto, pois se o obje_vo for mal definido, todo o planejamento fica comprome_do.

O obje_vo do projeto Apollo era “levar o Homem à Lua” (e trazê-lo de volta com vida).

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MIOPIA DE OBJETIVO Era uma vez duas tribos que queriam conquistar o espaço sideral... uma delas inventou uma caneta espetacular que escrevia em qualquer ângulo, inclusive de cabeça para baixo. Afinal, naquela época, os astronautas precisavam de canetas espetaculares e inéditas para escreverem seus relatórios militares! A outra tribo manteve o foco do projeto e saiu na frente da conquista espacial, lançando os Sputniks 1 e 2, em 1957 e a Vostok 1, tripulada com Gagarin, em 1961. Mas e os relatórios, como eles escreveram? Com lápis! Olha o foco o projeto! Perdeu: já era...

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OLHA O FOCO!

Para a_ngir o obje_vo do projeto, portanto, é preciso manter o foco. Se houver desvios, o projeto não gera os resultados (produtos) esperados. Insis_ndo: obje_vo mal definido é meio caminho para o fracasso do projeto.

Portanto, o obje_vo SEMPRE começa com um verbo que indica ação: criar, lançar, mudar, aperfeiçoar, melhorar, alcançar, descobrir...

Bia Simonassi 130

PRODUTOS DE PROJETOS

Todo obje_vo alcançado produz resultados tangíveis e quan_ficáveis. Produto é o resultado do esforço do projeto. É algo mensurável e quan_ficável que comprova que aquele obje_vo foi a_ngido.

Bia Simonassi 131

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 12 Iden_fique 3 produtos tangíveis que comprovem que ele foi a_ngido. #VALENOTA!

OBJETIVO: LANÇAR O PRIMEIRO SITE DA EMPRESA.

Bia Simonassi 132

ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 13 Iden_fique 3 produtos tangíveis para o obje_vo que comprovem que ele foi a_ngido. #VALENOTA!

OBJETIVO: APRESENTAR O TCC DA PÓS DO CEUB.

Bia Simonassi 133

METAS DE PROJETOS

Metas são passos intermediários para se chegar ao des_no final (obje_vo). O cumprimento das metas dá uma sensação de aproximação do obje_vo. Para cada produto prome_do, defina, pelo menos, uma meta. Resumindo: defina primeiro o obje_vo do projeto, depois os produtos e, em seguida, as metas: Eureka!

Bia Simonassi 134

EAP OU WBS A EAP – Estrutura Analí_ca de Projetos ou WBS – Work Breakdown Structure ajuda a definir metas de um projeto, a par_r de um obje_vo. Trata-se de um método cartesiano de análise (detalhamento) do obje_vo em partes menores, mais fáceis de gerenciar.

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ATIVIDADE DE FIXAÇÃO 14 Iden_fique pelo menos 5 metas possíveis para o obje_vo proposto a seguir. #VALENOTA! OBJETIVO: APRESENTAR O TCC DA PÓS DO CEUB. (“Para que este obje_vo seja cumprido, que passos devemos tomar?”)

META 1: META 2: META 3: META 4: META 5:

Bia Simonassi 136

EXECUÇÃO E CONTROLE Uma vez que o projeto está sendo executado (em andamento), inicia-se o controle (e a ação corre_va ou preven_va). Controlar significa medir e comparar o que está sendo feito com o plano inicial.

Significa verificar periodicamente os resultados parciais (% das metas) para corrigir os desvios e manter os stakeholders informados. Agir significa reconhecer um desvio e corrigi-lo, a tempo. A ação pode ser preven_va ou corre_va e visa recolocar o projeto nos trilhos, conforme planejado.

Bia Simonassi 137

GRÁFICO DE GANTT

Para acompanhar o projeto, podese u_lizar o gráfico de Gann, que é a representação gráfica do que está acontecendo com o projeto, naquele momento. Existem muitos soVwares de gestão de projetos disponíveis no mercado, assim como a organização pode desenvolver internamente um sistema próprio de controle de seus projetos. Ambas as decisões trazem vantagens e desvantagens que devem ser consideradas.

Bia Simonassi 138

FIM DO PROJETO

O projeto termina quando cumpre seu obje_vo e entrega os produtos.

Os clientes devem validar os produtos, caso eles estejam dentro dos padrões combinados durante a fase de planejamento. Os produtos devem estar dentro dos prazos, custos e escopo (qualidade). Afinal, o projeto existe para atender às necessidades do cliente. No fim do projeto, a equipe se desfaz e as lições aprendidas são registradas.

Assim, a memória do projeto fica preservada para ocasiões futuras.

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MANUAL DE PROJETOS O projeto também pode ser paralisado ou cancelado, além de concluído, em alguns casos específicos. Mas tudo isso afeta o prazo, o custo e o escopo do projeto, portanto essas hipóteses devem estar previstas em um manual de projetos que a organização deve elaborar e promover durante a fase de planejamento. O ideal é encerrar o projeto dentro dos parâmetros planejados para poder comemorar e divulgar o sucesso da empreitada!

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OBRIGADA!

Profa Bia Simonassi

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