Bia Simonassi 2013
Construindo
Estruturas Organizacionais
Este eBook foi idealizado e produzido por Bia Simonassi especialmente para os DiĂĄrios Associados, em 2013, como parte do material de nivelamento de conceitos, durante o processo de planejamento estratĂŠgico.
No inĂcio do sĂŠculo XX, Taylor e Ford haviam sistematizado a atividade produtiva.
Nascia a Administração Científica, com ênfase na eficiência do emprego dos recursos.
Porém as empresas começaram a crescer e a demandar mais que a gestão do chão de fábrica.
A administração deveria se preocupar com o desempenho total da companhia.
E nĂŁo apenas com a eficiĂŞncia do trabalho nas linhas de montagem.
Este foi o legado deixado pelos pioneiros da administração científica para seus sucessores:
O desenvolvimento de tĂŠcnicas para estruturar empresas que estavam crescendo, porĂŠm...
...ainda eram administradas como empreendimentos familiares.
O imigrante escocĂŞs Daniel McCallum (1815-1878), Diretor Geral de uma ferrovia norteamericana,...
...desenhou o primeiro organograma oficial da história da Administração.
Em forma de ĂĄrvore, atribuĂa a cada chefe responsabilidade e autoridade sobre um grupo.
PRODUÇÃO ARTESANAL: 5 Funcionários generalistas produzem, do começo até o fim, 5 carros, em um dia de trabalho.
LINHA DE MONTAGEM: 5 Funcionários especializados produzem (partes de) 10 carros, em um dia de trabalho.
A técnica proposta por ele acabou virando o padrão da época para representar a divisão do trabalho.
Se funcionava no sistema ferroviário, a coisa mais fantástica da época, imagine na grande empresa.
Harrington Emerson (1873-1931), fundador da primeira consultoria em administração,...
...inventou o princĂpio da assessoria que foi aplicado nas ferrovias e depois nas siderĂşrgicas.
“Cada assunto relevante para o empreendimento deve ser tratado por especialistas.�
A assessoria estabelece padrĂľes e a linha opera com base neles e com o auxĂlio dela.
Mas quem inventou a estrutura organizacional hierรกrquica centralizada foi Pierre du Pont.
Du Pont (1870-1954) era s贸cio e tesoureiro da empresa familiar de p贸lvora fundada em 1802.
A Dupont foi comprada em 1902 e diversificou seus neg贸cios para a qu铆mica.
Du Pont criou departamentos funcionais para administrar o grupo: financeiro, vendas...
A estrutura conferia autonomia aos gerentes, sem prejudicar o consenso sobre as diretrizes gerais.
Nascia a departamentalização e a descentralização das decisões do topo da pirâmide.
Em 1914, a Dupont comprou açþes da GM, que decidiu se profissionalizar e se reestruturar.
Em 1920, Du Pont assumiu o comando da GM e nomeou Alfred Sloan como seu Presidente.
Assim como Du Pont, Sloan inventou tĂŠcnicas gerenciais que sĂŁo praticadas ainda hoje:
Centralização na definição de políticas e descentralização na hora de executá-las.
A tradição em estruturas organizacionais é formada por departamentalização funcional, ...
...divisão do trabalho, cadeia de comando, descentralização e assessoria, dentre outros.
PorĂŠm o futuro aponta para enxugamento, estruturas matriciais, projetos e redes.
Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opçþes de gerenciamento.
E exercem influência positiva ou negativa nos resultados das operações.
A estrutura organizacional ĂŠ um fator ambiental que afeta diretamente os resultados organizacionais.
O modelo mecanicista de organização estå se tornando cada vez mais inadequado...
... para enfrentar a complexidade de mercado e os desafios atuais impostos às organizações.
A resposta é a construção de uma estrutura organizacional orgânica capaz de...
...alavancar criatividade, gerar conhecimento e fomentar aprendizado e realização.
A organização não é uma máquina, mas um organismo vivo, uma “comunidade” de pessoas.
A governanรงa nรฃo estรก baseada na cadeia de comando e controle.
Mas no diĂĄlogo sistemĂĄtico que faz emergir a inteligĂŞncia coletiva.
A organização mecanicista aparece em ambientes eståveis e mercados pouco competitivos.
Funciona segundo os princĂpios clĂĄssicos desenvolvidos por Taylor, Ford, Weber e Fayol.
A empresa org창nica aparece em ambientes din창micos, cheios de desafios e oportunidades.
Ela deve investir em P&D para se adaptar às frequentes mudanças e demandas do mercado.
Hรก mudanรงas revolucionรกrias ocorrendo agora mesmo nas estruturas organizacionais.
PODER AUTORIDADE DECISÃO COMUNICAÇÃO
PODER AUTORIDADE DECISÃO COMUNICAÇÃO
A principal mudança está relacionada a descentralização de poder...
...e ao surgimento da “liderança 360°” que é bem diferente da noção de “comando e controle”:
LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS
1º LIDERANÇA SOBRE SI MESMO 2º LIDERANÇA SOBRE OS SUPERIORES 3º LIDERANÇA SOBRE OS PARES 4º LIDERANÇA SOBRE OS SUBORDINADOS
Liderança sobre si mesmo, sobre os superiores, sobre os pares e também sobre os subordinados.
O relacionamento entre as pessoas se dá pela cooperação: chega de competição!
A colaboração estimula a comunicação e está relacionada com a motivação para realizar.
A comunicação não é mais top-down. Flui, sem entraves, por toda a rede de pessoas.
A especialização cede espaço ao profissionalismo e à capacidade de realização prática.
A padronização cede espaço à diversidade individual, cultural e associativa.
COLABORAÇÃO ENTRE ESPECIALISTAS GRUPOS AUTÔNOMOS DE TRABALHO
ORGANIZAÇÃO POR PROJETOS
RELAÇÃO CLIENTEFORNECEDOR DENTRO DA ORGANIZAÇÃO
MODELO DE ORGANIZAÇÃO IDEAL
COORDENAÇÃO HORIZONTAL OU MATRICIAL
RACIONALIZAÇÃO DOS PROCESSOS
ORGANIZAÇÕES EM REDE VALORIZAÇÃO DA CAPACIDADE DE DIALOGAR
Fonte: http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Paginas/tese_GestaodoConhecimento_42.aspx
O modelo de organização “ideal” prevê oito elementos fundamentais.
PRINCÍPIO BUROCRÁTICO
RAZÃO DO SUCESSO NO PASSADO
PORQUE NÃO FUNCIONA MAIS
FOI SUBSTITUÍDO POR
CADEIA HIERÁRQUICA DE COMANDO
Ordem em larga escala. Chefe mantinha a ordem por dominação.
Não consegue lidar com complexidade. Dominação não gera inteligência.
Descentralização. de poder. Clareza de propósito. Redes.
ORGANIZAÇÃO POR ESPECIALIZAÇÃO (OU FUNÇÕES)
Gerou eficiência a partir da divisão do trabalho.
Trava a comunicação Intra-funcional e entre os pares.
Especialistas com múltiplas habilidades.
PROCEDIMENTOS UNIFORMES
Permitiu a criação de uma memória organizacional.
Trabalhadores não qualificados. Morosidade.
Cooperação, equipes autônomas e autogestão.
CARREIRA VERTICAL
Comprava lealdade. Favorecia elite de Gerentes.
O amadurecimento dos trabalhadores requer menos gerentes.
Meritocracia. Gestão de metas.
RELAÇÕES IMPESSOAS
Combateu o nepotismo. Ajudou a manter a disciplina.
Complexidade requer profundidade de relacionamentos.
Redes. Foco em resultados.
COORDENAÇÃO SUPERIOR
Poder centralizado. Mão de obra Desqualificada.
Descentralização. Funcionários bem preparados.
Cooperação. Motivação.
Fonte: http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Paginas/tese_GestaodoConhecimento_42.aspx
Organizações mecanicistas “burocráticas” perdem espaço para empresas “orgânicas”.
Existem 3 tipos de estruturas organizacionais mecanicistas: funcional, matricial ou projetizada.
FUNCIONAL
MATRICIAL FRACA
MATRICIAL BALANCEADA
MATRICIAL FORTE
PROJETIZADA
AUTORIDADE DO GERENTE DE PROJETOS
POUCA OU NENHUMA
LIMITADA
BAIXA A MODERADA
MODERADA A ALTA
ALTA A QUASE TOTAL
DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
POUCA OU NENHUMA
LIMITADA
BAIXA A MODERADA
MODERADA A ALTA
ALTA A QUASE TOTAL
QUEM CONTROLA O ORÇAMENTO DO PROJETO
GERENTE FUNCIONAL
GERENTE FUNCIONAL
MISTO
GERENTE DE PROJETOS
GERENTE DE PROJETOS
PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
TEMPO PARCIAL
TEMPO PARCIAL
TEMPO INTEGRAL
TEMPO INTEGRAL
TEMPO INTEGRAL
EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TEMPO PARCIAL
TEMPO PARCIAL
TEMPO PARCIAL
TEMPO INTEGRAL
TEMPO INTEGRAL
Cada um deles se adequa a uma determinada situação e perfil organizacional.
A estrutura funcional foi desenvolvida por Fayol e aprimorada por seus sucessores neoclรกssicos.
A estrutura funcional é útil até a organização crescer e se diversificar.
Ou quando predomina o trabalho contĂnuo e repetitivo (processos) no cotidiano.
Na organização funcional, cada funcionário possui um superior bem definido.
Os funcionĂĄrios sĂŁo agrupados por especialidade: financeiro, marketing, recursos humanos...
Cada departamento faz seu trabalho de modo independente dos demais.
A principal vantagem da hierarquia funcional é a especialização técnica.
A especialização permite um avanço na aprendizagem e na redução dos custos.
A organização funcional tira vantagem do conhecimento dos funcionários.
Eles s達o agrupados conforme perfil e habilidades comuns para formar unidades produtivas.
Como os funcionários obedecem a um único superior, não há conflitos de autoridade.
Por outro lado, a estrutura funcional dificulta a visão sistêmica da organização.
Cada departamento ĂŠ quase uma empresa independente dentro de uma empresa maior.
Formam-se feudos onde a comunicação é difícil e burocratizada.
Em uma hierarquia rígida e fragmentada, a coordenação é feita no topo e atrasa as decisões.
Há, pelo menos, 5 sintomas que indicam a exaustão ou a obsolescência da estrutura funcional:
Centralização excessiva no topo, que compromete a agilidade e a tomada de decisão organizacional.
Excesso de especialização e comprometimento da visão/gestão sistêmica da organização.
Dificuldade de coordenação, sem o apoio de grupos de trabalho e comitês.
Excesso de nĂveis na pirâmide, que contribui para o aumento da burocracia.
Falência dos processos de comunicação, que enrigece relações e estimula a “rádio-corredor”.
Quando a estrutura funcional não atende mais às necessidades da organização, é hora de mudar!
As organizações matriciais são uma transição entre as estruturas funcionais e as projetizadas.
Conforme aumenta a competição e a necessidade de inovar para sobreviver...
...a organização necessita flexibilizar sua estrutura para ser capaz de realizar projetos.
PRESIDĂŠNCIA
Gerente Funcional X
Gerente Funcional Y
Gerente Funcional Z
Gerente Projeto A
Especialista em X
Especialista em Y
Especialista em Z
Gerente Projeto B
Especialista em X
Especialista em Y
Especialista em Z
Gerente Projeto C
Especialista em X
Especialista em Y
Especialista em Z
Na estrutura matricial, os empregados obedecem a um gerente funcional...
...e a um gerente de projetos, contemporaneamente.
Conciliar as demandas dos processos e dos projetos ĂŠ o principal desafio desta estrutura.
A estrutura matricial pode ser fraca, balanceada ou forte, conforme a maturidade da empresa.
Na estrutura matricial fraca, a autoridade ĂŠ exercida pelo gerente funcional.
O gerente de projeto ĂŠ um gerente funcional que, eventualmente, realiza algum projeto.
Este tipo de matriz se encaixa para as organizaçþes com poucos projetos e muitos processos.
Na estrutura matricial balanceada, existe a figura do gerente de projetos (que nĂŁo ĂŠ gestor funcional).
O gerente de projetos trabalha em tempo integral mas “sua� equipe responde ao gerente funcional.
Neste tipo de matriz, o conflito da dupla cadeia de comando ĂŠ muito comum.
Na estrutura matricial forte, o gerente de projetos trabalha como tal 100% do seu tempo.
O gerente de projetos, portanto, tem mais poder que o gerente funcional.
Esta estrutura é ideal para organizações que executam mais projetos que processos.
Quanto mais projetos bem-sucedidos a organização contabiliza, mais competitiva ela se torna.
A estrutura projetizada está no extremo oposto da organização funcional.
N達o existe gerente funcional e as equipes se formam, temporariamente, por projeto.
Terminado o projeto, as equipes se desfazem at茅 a pr贸xima empreitada coletiva.
Este tipo de estrutura é ideal quando a organização é madura, sólida e inovadora.
Quando sua estratégia a posiciona à frente da concorrência.
E seu modelo de neg贸cios lhe permite prescindir de uma estrutura fixa de processos.
Diagramas de Paul Baran: os nodos estão no mesmo lugar. O que muda nos três desenhos é a topologia, a configuração dos fluxos.
Podendo, inclusive, converter-se em outros tipos de estrutura organizacional como as redes.
A organização do futuro transita harmoniosamente entre caos e ordem: são sistemas “caórdicos”.
Tirando proveito de ambos. Mas isso ĂŠ conversa para outro eBook...
De qualquer forma, o ingrediente principal para mudar a estrutura da organização Ê coragem!
O resto é consequência. Alea Jacta Est!
Fim