Bia Simonassi 2014
A TÉCNICA DO
Foguete Manual do Gerente do Século XXI
“Um Método de TRABALHO que (R)Evoluciona a Produção ou um Método de PRODUÇÃO que (R)Evoluciona o Trabalho”
A Técnica do Foguete foi elaborada a partir da aplicação prática dos fundamentos teóricos e científicos do Gerenciamento de Projetos, uma metodologia de gestão inventada pela NASA, após a segunda Guerra Mundial, durante a “corrida espacial” e a “Guerra Fria”.
A Técnica do Foguete foi criada em 2002 e vem sendo utilizada, avaliada e aperfeiçoada durante as vinte edições do curso Oficina de Projetos (Project Lab). Mas as bases da técnica nasceram ainda nos anos 90, quando foram realizados os primeiros experimentos e observações.
A Técnica do Foguete foi testada em uma amostra de diferentes tipos e tamanhos de organizações, dos três setores sociais, e aprovada por uma rede de mais de 200 profissionais, até chegar em sua atual fórmula.
A Técnica do Foguete é uma técnica de trabalho, uma maneira de trabalhar, um jeito de produzir sistematizado e organizado em um manual prático.
A simplicidade é a principal característica da técnica, que, associada ao princípio cartesiano, garante a imediata aplicação e verificação de resultados.
Não é uma metodologia complexa de gestão, mas uma técnica orgânica que produz resultados a curto, médio e longo prazos. Pode ser adotada em qualquer contexto profissional, por qualquer tipo de organização, de todos os tamanhos.
Não é fruto de experimento científico ou de um estudo feito no âmbito universitário, mas é resultado de doze anos de experimentação prática, pesquisa de campo e estudo teórico em Administração.
O princípio básico da técnica é a lógica cartesiana e seu modelo analítico de dividir os problemas em partes menores até que elas se tornem de um tamanho facilmente executável.
Se aplicada sistematicamente, potencializa seus resultados no cotidiano administrativo, mas tambĂŠm pode ser adotada por projeto, uma Ăşnica vez.
A técnica é definida como orgânica porque mantém seu foco nas pessoas (peopleware), em detrimento de qualquer software ou hardware, que realizam um conjunto de ações, em prol de um objetivo comum (trabalho).
A técnica é valiosa porque permite manter o foco das ações e otimizar a gestão do tempo, a transparência nas comunicações, a economia de recursos, o cumprimento e o acompanhamento das metas, a visão geral e a tangibilização do trabalho cotidiano.
A Técnica do Foguete pode e deve ser utilizada por todos os Gerentes ou Administradores, em qualquer tipo ou tamanho de organização, que desejem melhorar seu desempenho e de suas equipes.
A técnica foi desenvolvida para os Gerentes e os Administradores, e suas equipes, para os Empreendedores e suas redes, e para os Empresários e os Líderes, e suas oganizações.
A TĂŠcnica do Foguete parte do pressuposto que:
1. Administrar ou gerenciar 茅 sin么nimo de planejar antecipadamente, desenvolver coletivamente, controlar sistematicamente e agir preventiva e corretivamente.
2. “Trabalho” compreende tudo aquilo que o Homem realiza em forma de processos e projetos. Projeto é um esforço finito para criar algo inovador. Processo é uma ação cíclica para manter algo em pleno funcionamento.
3. Existe o desejo de questionar o modelo de gestão atualmente adotado pela organização (ou pelo departamento) traduzido na flexibilidade e na descentralização do poder e na remodelagem da hierarquia organizacional e seu organograma funcional.
4. A Direção, os Patrocinadores e os Acionistas da organização apoiam explicitamente a adoção da técnica. Sem o apoio dos níveis superiores, a técnica pode não decolar e ser severamente boicotada.
5. Os responsáveis pelos setores de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Marketing e Finanças são, por definição, parceiros oficiais na implementação da técnica, independentemente do fato de que ela seja adotada por um único departamento ou em toda a organização.
6. Os demais envolvidos na adoção da técnica acreditam e estão devidamente sensibilizados para aderir à ela, no momento justo. O trabalho de sensibilização deve ocorrer anteriormente à fase de implementação da técnica, sob pena de encontrar “terreno árido, onde nada cresce”.
7. Os responsáveis pela adoção da técnica têm autonomia gerencial e alguma familiaridade (teórica ou prática) com os conceitos fundamentais de Gestão e Planejamento.
A autonomia gerencial vai permitir a reflexão da organização sobre seu estilo de gestão diante dos desafios estratégicos a superar. Conhecer os conceitos básicos de Administração pode auxiliar não só na compreensão da técnica, como também pode acelerar o tempo de execução dos sete passos que a compõem.
A Técnica do Foguete é composta de sete passos consecutivos, que podem ser representados em forma de pirâmide, começando de baixo para cima:
1.Definição do PORTFÓLIO de Trabalho 2.Detalhamento das SINOPSES dos Projetos e dos Processos 3.Cerimônia de APROVAÇÃO do Portfólio 4.Elaboração dos PLANOS DE AÇÃO dos Projetos (e Execução dos Procedimentos) 5.Elaboração do PAINEL de Metas (Matriz de Responsabilidades) 6.Execução, Controle e Correção das METAS 7.Apresentação dos RESULTADOS
Os sete passos formam um ciclo que dura aproximadamente doze meses (ou menos, dependendo do perfil e do tamanho da organização, do contexto e de outras variáveis internas e externas). A técnica costuma levar um ano para completar seu ciclo e produzir os resultados esperados.
Independentemente de sua duração, o ciclo dos sete passos forma uma espiral positiva, de baixo para cima, em que se reconhece o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e Agir) do Planejamento Estratégico.
O ciclo PDCA foi criado no Japão, durante a Segunda Guerra Mundial, e adotado por várias ciências, inclusive pelo Project Management.
A fase de planejamento (P) do ciclo PDCA corresponde aos três primeiros passos da Técnica do Foguete, enquanto o desenvolvimento (D), o controle (C) e a ação (A) correspondem aos quatro passos finais da fórmula.
É esta espiral positiva que está por trás do aperfeiçoamento contínuo organizacional, na prática. Para entender a afirmação, pode-se representar o desempenho da organização em um sistema cartesiano, que mede o seu desempenho (eixo Y) no decorrer do tempo (eixo X).
Se uma organização define e executa seus processos estratégicos com perfeição, seu desempenho pode ser representado por uma reta paralela ao eixo X, que permanece constante. Quanto mais consolidados os processos, mais estável será o desempenho da organização.
Esta reta paralela, porÊm, tende a declinar por causa da complexidade e dinamismo do meio ambiente e o desempenho da organização acaba diminuindo, mesmo que os processos sejam executados perfeitamente.
Este fenômeno ocorre porque o ambiente em que a organização está inserida muda em alta velocidade e é altamente competitivo.
Então, o único jeito de evitar o declínio do desempenho e manter a empresa competitiva é incluir no Portfólio de Trabalho um conjunto de projetos que possam alavancar sua performance, visto que são os projetos, e não os processos, os responsáveis pelo fenômeno da inovação.
A seguir a fórmula completa da Técnica do Foguete detalhada em 7 passos apresentados em forma de equação com ícones.
Definição do PORTFÓLIO de Trabalho
A Técnica do Foguete começa com a coleta e classificação das dúvidas, solicitações, pedidos, demandas e encomendas dos clientes internos e externos da organização. As demandas podem ser formais e/ou informais e podem vir em vários formatos.
Na fórmula, esta ação aparece como “pontos de interrogação”. Parece uma tarefa banal, mas não é. Não só porque existe muito gerente que começa a trabalhar sem tomar pé da situação, mas também porque existem situações em que as demandas são contínuas.
Nestes casos, o jeito é fixar um prazo para recolher as primeiras demandas e estabelecer uma periodicidade para repetir a operação. Esta providência pode culminar com a definição de um procedimento específico para manter atualizada a lista de demandas de trabalho.
Em seguida, a lista de demandas de trabalho deve ser confrontada com as informações estratégicas, representadas pelo símbolo da “informação”, na fórmula.
Por “informações estratégicas”, entende-se o Plano Estratégico, as Diretrizes Organizacionais, os estudos e pesquisas de mercado e toda informação relevante que possa nortear o trabalho a ser executado.
Se a organização não dispõe de um “Plano Estratégico” formal, a Diretoria poderá fornecer as linhas gerais de onde pretende chegar.
O objetivo deste confronto é verificar se existe alinhamento estratégico entre o que está sendo solicitado e o que a organização realmente pretende fazer, além de definir prioridades.
Uma das maneiras de realizar a tarefa é utilizar a matriz de relevância estratégica, em que a lista de demandas de trabalho é disposta na primeira coluna e comparada com os Objetivos Estratégicos nas colunas seguintes.
Para cada demanda relacionada, atribui-se um valor de zero a dois (sendo zero equivalente a “nada relevante” e dois a “muito relevante”), conforme sua relevância para a concretização do objetivo estratégico em questão. Em seguida, os valores de cada linha são somados para identificar as prioridades, na última coluna.
A soma dos valores das colunas, por sua vez, indica quais objetivos estratĂŠgicos estĂŁo mais ou menos descobertos, em termos de projetos e processos que os concretizem. Assim, pode-se acrescentar ou subtrair iniciativas na lista de demanda de trabalho para delinear um portfĂłlio de trabalho equilibrado e racional.
Pode-se saltar a tarefa de alinhamento estratégico, mas a lista de demandas de trabalho corre o risco de se tornar superficial e frágil, não atender de fato às necessidades da organização, além de virar alvo de críticas e questionamentos constantes por falta de fundamentos concretos.
Paralelamente ao alinhamento estratÊgico e à definição de prioridades, deve-se analisar a lista de demandas para separar os projetos dos processos.
Na fórmula, os projetos são representados pelos “pontos de exclamação”, por causa de seu caráter inovativo. Já os processos são representados pelo símbolo do “ciclo”, em razão de seu caráter repetitivo e constante.
A definição dos projetos e processos costuma ser uma tarefa bastante simples em relação à coleta de informações, mas pode se transformar em um pesadelo se o conceito de ambos – projetos e processos – não estiver claro.
O resultado final do primeiro passo da técnica é o “Portfólio de Trabalho”, que traduz as principais iniciativas (projetos e processos) a serem executadas pela organização para concretizar seu planejamento.
Detalhamento das SINOPSES dos Projetos e dos Processos
O segundo passo da Técnica do Foguete é o detalhamento do Portfólio de Trabalho, representado na fórmula pelo símbolo da “pasta de arquivo”, em sinopses de projetos e procedimentos relativos aos processos.
Enquanto no passo anterior, existe uma grande interação com o ambiente, a elaboração das sinopses dos projetos vai exigir uma boa dose de concentração, que vai ser refletida na qualidade dos documentos.
Se a organização já possui um modelo de sinopse para projeto, esta é uma boa oportunidade para usá-lo, testá-lo e, eventualmente, corrigi-lo. Caso um modelo de sinopse não tenha sido proposto, pode-se adaptar padrões pré-existentes.
Um formulário de sinopse de projeto deve conter informações mínimas que descrevam:
O QUE o projeto vai fazer exatamente e o que ele vai produzir, gerar, criar, melhorar, se obtiver sucesso; PORQUE a iniciativa estรก sendo proposta; QUEM serรฃo os beneficiados (direta e indiretamente) com os resultados do projeto; QUANDO, ONDE e COMO isso tudo serรก feito; e QUANTO a iniciativa vai custar.
Detalhar as sinopses dos projetos é uma tarefa relativamente fácil que, se cumprida com método, pode ser vencida sem grandes esforços, principalmente se o responsável pelo preenchimento das sinopses têm todas as informações de que precisa.
Traduzindo em poucas palavras, se o passo anterior foi dado de maneira correta, todas as informaçþes para o preenchimento das sinopses dos projetos estarão identificadas, datadas, organizadas, classificadas e preparadas para o trabalho.
Além das informações concretas, para preencher uma sinopse de projeto, geralmente deve-se empregar técnicas de incentivo à criatividade para encontrar soluções para os problemas levantados.
Uma das formas de incentivar a criatividade e a concentração nesta fase Ê o uso de mapas mentais.
Paralelamente à elaboração das sinopses do projetos, os processos também devem ser traduzidos em procedimentos, com prazos e responsáveis.
Na fórmula, os procedimentos que formam o processo produtivo corriqueiro da organização são representados pelo símbolo da “prancheta”.
A elaboração de um procedimento é uma tarefa bem mais simples que a elaboração da sinopse de um projeto.
Para elabprar um procedimento é necessária apenas a descrição da atividade, que deverá ser repetida, de tempos em tempos, por alguém para manter alguma rotina funcionando ou acontecendo, nos padrões estabelecidos.
Um procedimento pode ser facilmente descrito por se tratar de um ato (relativamente) conhecido de quem o executa. Portanto, para definir procedimentos não é necessário criatividade, mas observação e precisão.
Um procedimento é composto de passos e contém as informações necessárias para a execução de uma atividade cotidiana, incluindo sua periodicidade e os responsáveis.
Além de descrever uma sequência de passos, um procedimento pode apresentar, também, uma imagem ou um fluxograma para ilustrá-lo.
Por suas caracterĂsticas intrĂnsecas, um procedimento pode ser automatizado, sempre que for conveniente.
A elaboração dos procedimentos apresenta-se como uma grande oportunidade de padronização do processo produtivo da organização. Padronizar procedimentos é uma estratégia para consolidar as operações básicas.
Com uma base operativa sólida, a organização pode concentrar seus principais esforços no desenvolvimento de projetos. Quanto mais desenvolve e obtém sucesso com seus projetos, mais inovadora será a organização.
A Técnica do Foguete propõe justamente a gestão do equilíbrio destas duas forças: projetos e processos.
Cerimônia de APROVAÇÃO do Portfólio
Enquanto os dois primeiros passos da Técnica do Foguete são extremamente técnicos, o terceiro passo é fundamentalmente político e vai exigir boa capacidade de negociação e de resolução de conflitos do Gerente.
Chegou a hora de sair da frente dos papéis e convencer as pessoas a aderirem ou apoiarem seus projetos. Trata-se de um exercício de comunicação e estabelecimento de relações que deve culminar com a aprovação formal do Portfólio de Trabalho.
Os projetos só podem ser executados após a aprovação (formal) por quem de direito (clientes, financiadores, superiores, mídia, legisladores e todos os stakeholders que influenciam ou serão influenciadas pelo projeto).
Para aprovar os projetos ĂŠ preciso explicar suas bases de maneira que a audiĂŞncia entenda e, portanto, os aceite (com ou sem ressalvas), sem grandes malabarismos.
Na fórmula, a decisão de apoiar ou não determinado projeto está representada pelo símbolo dos dois “polegares” que indicam “aprovado (positivo)” ou “reprovado (negativo)”.
A avaliação e aprovação do Portfólio de Trabalho deve ser feita por representantes dos stakeholders, notadamente dos clientes dos projetos. Este grupo pode ser formalizado em um Comitê de Projetos, cuja missão é zelar pela gestão do Portfólio de Trabalho em sintonia com o Plano Estratégico da organização.
O terceiro passo da técnica costuma ser fácil de executar se os dois anteriores foram feitos da forma certa. Caso contrário, nem a maior habilidade de negociação para aprovação do Portfólio de Trabalho conseguirá resolver os problemas de levantamento de dados e diretrizes estratégicas.
Sinopses bem escritas refletem um trabalho de pesquisa baseado em dados relevantes e costumam ser aprovadas, com algumas ressalvas.
TambĂŠm ĂŠ durante este passo que os detalhes financeiros sĂŁo discutidos e adequadamente alocados, conforme um cronograma de desembolso a ser estabelecido, por projeto.
A assinatura, representada na fórmula pelo símbolo da “caneta”, é uma demonstração formal de confiança naquele conjunto de iniciativas e é por causa desta demonstração de adesão que existe a previsão de uma “Cerimônia de Aprovação do Portfólio de Trabalho”, representada na fórmula pelo símbolo da “taça de coquetel”.
Uma vez que o Portfólio de Trabalho foi formalmente aprovado e assinado por quem de direito, pode ser divulgado, inclusive como marco de sensibilização da equipe que deverá executar os planos.
A divulgação dos planos de trabalho é quase tão importante quanto a celebração dos resultados obtidos, no fim dos projetos: lembre-se de registrar a situação inicial para que ela possa ser comparada à situação final, criada graças aos projetos nos quais se acreditou e investiu.
A cerimônia de avaliação, aprovação e adesão ao Portfólio de Trabalho encerra oficialmente a fase de planejamento e inaugura a fase de desenvolvimento da Técnica do Foguete. A partir de agora, “está valendo”!
Elaboração dos PLANOS DE AÇÃO dos Projetos (e Execução dos Procedimentos)
O quarto passo da Técnica do Foguete dá início oficialmente à fase de desenvolvimento do Portfólio de Trabalho.
As iniciativas foram aprovadas formalmente, no passo anterior. Toda a documentação relativa ao Portfólio de Trabalho foi representada na fórmula pelo símbolo da “pasta de arquivo”.
Porém, para executar os projetos é preciso elaborar também seus Planos de Ação, representados na fórmula pelo símbolo dos “documentos com orelha dobrada”.
O “Plano de Ação de Projeto” é um documento elaborado a partir da sinopse e que contém um quadro, em que as metas são divididas em ações, com seus respectivos prazos e responsáveis.
Assim como a soma das metas deve levar ao cumprimento do objetivo do projeto, a soma das açþes deve levar ao cumprimento da respectiva meta.
O mesmo mecanismo é repetido para cada ação até que todas as metas tenham sido detalhadas.
Então, para cada meta são definidas tantas ações quantas necessárias para seu cumprimento.
Em seguida, cada ação é traduzida em sete perguntas-chave:
“O que será feito”? “Por que será feito”? “Como será feito”? “Onde será feito”? “Quanto custará fazer”? “Quem fará”? E “quando será feito”?
Observe que os prazos das ações não podem ser maiores que os prazos das respectivas metas, assim como os prazos das metas não podem ultrapassar a data final do projeto em questão.
O princípio de elaboração dos Planos de Ação é o cartesiano, ou seja, o cumprimento das partes menores, leva ao cumprimento automático das partes maiores.
Portanto, ao finalizar o detalhamento das açþes, verifique se elas, somadas, são suficientes para o cumprimento da meta.
Na fórmula, a digitalização ou ato de animar o Portfólio de Trabalho, composto de projetos e de processos, foi representada pelo símbolo das duas “setas yin e yang”.
Por sua vez, o software de gestão do Portfólio de Trabalho foi representado na fórmula pelo símbolo do “mouse”. Dependendo da quantidade de documentos que serão gerenciados, pode ser relevante o uso de um software, a partir de então.
A adoção de um software de gestão vai depender da quantidade de informação a ser gerenciada e da capacidade de gestão do Gerente.
Um software de gestão do Portfólio de Trabalho é um programa de computador que permite acompanhar o desenvolvimento das ações, no decorrer do tempo, identificando eventos dentro do prazo ou fora deles (atrasados ou adiantados) para correção.
Todo software de gestão de projetos se baseia no famoso “Gráfico de Gantt”, com mais ou menos funções de análise de dados e comunicação, conforme sua aplicação e uso.
No mercado, existem vários tipos de softwares para gerenciar projetos. O mais popular é o MS Project, que usa o gráfico de Gantt para medir quais atividades estão dentro do cronograma, quais estão atrasadas e quais estão adiantadas.
Existem também muitos softwares livres: a lista aumenta quase diariamente. Com o barateamento dos custos dos profissionais do setor e entendida a lógica por trás do programa, pode-se encomendar um sistema de gestão personalizado por um custo relativamente baixo.
Uma boa referência de software de gestão de projetos é o MOOV , de tecnologia brasileira, cujas bases filosóficas foram inspiradas na Técnica do Foguete.
Observe que somente no quarto passo da técnica, o elemento software foi mencionado. Somente quando se encontra nesta situação, a organização realmente necessita de um acessório para gerenciar melhor o Portfólio de Trabalho.
Ignorar a verdadeira posição do software na gestão inovativa é um erro clássico de administração. E ter consciência deste erro é a melhor forma de evitá-lo.
Elaboração do PAINEL de Metas (Matriz de Responsabilidades)
O quinto passo da Técnica do Foguete consiste na distribuição da responsabilidade pela execução das ações para os membros da equipe.
Um plano de incentivos relacionado ao cumprimento de metas, dentro do prazo e dos par창metros de qualidade, pode ser relevante para motivar o trabalho da equipe.
Trata-se de um passo relativamente fácil e rápido de executar, se a equipe contratada tiver sido sensibilizada e capacitada, com antecedência, para participar de um projeto, paralelamente à execução cotidiana de procedimentos típicos de suas funções.
Com o aumento do volume de trabalho (uma vez que a equipe passarĂĄ a executar tarefas relacionadas aos projetos e aos processos), pode ocorrer um impacto imediato negativo nos resultados, por causa do acĂşmulo de atividades.
Tratar com a devida relevância o fator comportamental e motivacional, representados na fórmula pelo símbolo das “pessoas”, é o ponto crucial do quinto passo: uma equipe sensibilizada, capacitada, instrumentalizada, coesa e motivada pode fazer toda a diferença na administração de qualquer Gerente.
O resultado final do quinto passo da técnica é a “Matriz de Responsabilidades”, representada na fórmula pelo símbolo da “etiqueta” para reforçar sua principal característica: negociação de prazos com os responsáveis pelas atividades.
A matriz apresenta a agenda de trabalho de cada membro da equipe, incluindo as atividades relacionadas aos projetos e aos processos e pode ser definida como um grande mural (eletrônico ou não) onde é possível visualizar o que cada membro da equipe deve fazer.
Serve como instrumento de gestão, porque indica o que cada um deve fazer, com prazos, mas também dá a visão panorâmica necessária para o acompanhamento gerencial.
A Matriz de Responsabilidades tem um papel ainda mais amplo na Técnica do Foguete porque funciona como mídia de comunicação e motivação, uma vez que o trabalho do grupo pode ser visualizado com absoluta transparência.
A consciência de que um colega depende do resultado parcial produzido por ele, no prazo acordado, gera comprometimento e senso de trabalho em equipe que facilitam a execução do projeto.
A possibilidade de entender onde sua parte se encaixa no todo ĂŠ fundamental para gerenciar os aspectos motivacionais.
Na Técnica do Foguete não há espaço para competição, simplesmente porque as pessoas que trabalham juntas não estão competindo, mas cooperando para um objetivo comum.
Execução, Controle e Correção das METAS
O sexto passo da Técnica do Foguete começa com o símbolo do “raio”, na fórmula, que indica “ação”!
O símbolo representa a situação de andamento dos projetos e dos processos que compõem o Portfólio de Trabalho da organização (ou do departamento): “atividades a pleno vapor!”.
Para que o Portfólio de Trabalho seja considerado “a pleno vapor”, os membros da equipe devem executar o que foi planejado e acordado anteriormente.
Ou seja, cada membro da equipe, ao iniciar o dia de trabalho, sabe exatamente o que e como fazer, porque estรก fazendo aquilo e para quem e quando deve entregar os resultados produzidos.
A Matriz de Responsabilidades elaborada no passo anterior contém todas as informações necessárias para colocar em prática o Portfólio de Trabalho.
O trabalho do Gerente, representado pelo símbolo do “olho”, na fórmula, é controlar se todos estão fazendo o que deveriam, conforme planejado, além de prever possíveis desvios e atrasos e tentar minimizá-los ou eliminá-los.
Enquanto os membros da equipe trabalham em “zoom in”, ou seja, nas ações, o Gerente trabalha em “zoom out”, ou seja, na visão panorâmica de todas as metas em curso, interferindo onde aparecem problemas e deixando a equipe livre para executar o que foi planejado e acordado.
É durante o desenvolvimento do Portfólio de Trabalho que o Gerente encontra as melhores oportunidades para demonstrar suas habilidades de gestão, controle e solução de problemas e conflitos, intervindo nos casos de ação preventiva e/ou corretiva e contribuindo para que a equipe execute o plano e produza resultados concretos.
O resultado do acompanhamento sistemático da execução do Portfólio de Trabalho deve ser divulgado periodicamente em relatórios, que contêm números, estatísticas, percentuais e gráficos comparativos que ilustram os resultados parciais e o andamento e a situação dos projetos e dos processos estratégicos.
Na fórmula, o “Relatório Parcial de Prestação de Contas” emitido periodicamente é representado pelo símbolo do “gráfico” para ressaltar que o objetivo do documento é informar sobre a situação real dos projetos e processos, com especial atenção para os problemas detectados e suas respectivas soluções.
A apresentação dos relatórios periódicos de prestação de contas pode ou não ocorrer durante as reuniões de avaliação parcial, mas certamente está relacionada ao cronograma de desembolso dos recursos dos projetos.
É provável que, durante a aprovação do Portfólio de Trabalho, o cronograma de desembolso dos recursos financeiros dos projetos tenha vinculado a liberação de novas parcelas de dinheiro à apresentação dos resultados parciais.
Portanto, o papel do Gerente é planejar, facilitar e favorecer o desenvolvimento das iniciativas, prevendo e corrigindo possíveis desvios, além de manter todos devidamente informados e seguros de que o Portfólio de Trabalho será cumprido conforme previsto.
Controlar, no sentido de gerenciar ou administrar, não significa apenas acompanhar datas e prazos, cobrando dos responsáveis, no último momento, os resultados parciais acordados, mas, sobretudo, prever possíveis desvios e sugerir soluções.
Controlar ou acompanhar significa tambÊm ser capaz de gerenciar aspectos comportamentais como conflitos de interesse e diferentes graus de motivação e envolvimento.
Corrigir é sinônimo de agir preventiva ou corretivamente para evitar ou minimizar atrasos no cronograma, problemas de qualidade e especificações do produto final, questões comportamentais, dentre outros.
Apresentação dos RESULTADOS
O sétimo e último passo da Técnica do Foguete encerra o ciclo. Trata-se de um passo conclusivo que não exige grandes esforços, além dos relativos aos preparativos para o encerramento do ciclo e a apresentação dos resultados e do balanço final. Começa com o símbolo do “item cumprido”.
De fato, à medida que o Portfólio de Trabalho é executado, os resultados parciais começam a aparecer porque as metas começam a ser cumpridas.
Recorrendo à lógica cartesiana, a somatória dos resultados parciais leva ao cumprimento do resultado final ou, em outras palavras, o cumprimento das metas leva ao cumprimento do objetivo do projeto.
O resultado final do Portfólio de Trabalho foi representado na fórmula pelo símbolo do “presente” e compreende a apresentação dos produtos dos projetos e um balanço resumido da situação dos processos estratégicos.
Mas o encerramento não compreende somente a demonstração de resultados, a entrega de produtos e o balanço final.
Durante o último passo da Técnica do Foguete, os beneficiados pelos resultados dos projetos (clientes) devem validar os produtos, ou seja, devem confirmar que aqueles resultados atendem objetiva e plenamente às suas expectativas, correspondem às exigências e resolvem os problemas para os quais os projetos foram criados.
A validação dos resultados é o melhor marketing que um projeto pode fazer. Se a definição e o detalhamento dos produtos, feitos durante as fases de planejamento, foram adequada e oportunamente corrigidos durante sua execução, a validação ocorrerá, sem grandes problemas.
Mas se as especificações do produto estão incompletas ou foram alteradas, a validação do produto final pode tomar proporções descabidas, atrasar a conclusão do projeto e revelar mais uma falha clássica de gestão.
Cabe ao Gerente administrar as expectativas dos clientes e dos stakeholders que influenciam ou s茫o influenciados pelo Portf贸lio de Trabalho.
De qualquer forma, no fim do ciclo, é fundamental medir e comparar oficialmente o desempenho atual da organização com o anterior para evidenciar os progressos obtidos, naquele período.
Se a TĂŠcnica do Foguete for aplicada de forma sistemĂĄtica, os resultados finais de um ciclo que termina representam parte das demandas de trabalho do ciclo seguinte.
O Gerente do Século XXI sabe que sua principal ferramenta de trabalho são sua habilidades e o principal ingrediente de uma administração bem-sucedida é a coragem. Para colocar a Técnica do Foguete em prática, basta começar pelo passo 1.
Boa sorte!
OBRIGADA!
bia.simonassi@gmail.com treebookgallery.blogspot.com.br
FIM