Pocket Book: Xeque-Mate - Planejamento Estratégico 1a. Edição by Bia Simonassi

FACULDADE LABORO PROFESSORA BIA SIMONASSI BsB 21/11/2020 Ano I 1a. Edição

XEQUE MATE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

bia.simonassi@gmail.com

FACULDADE LABORO Brasília 21/11/2020 1a. Edição

BIA SIMONASSI. Brasiliense, 49 a n o s . M a i s d e 2 4 a n o s d e experiência proﬁssional. Quase 80% lecionando em sala de aula ou t r a b a l h a n d o c / c a p a c i t a ç ã o p r o ﬁ s s i o n a l : E S S O , D i á r i o s Associados, Senai, Confea, Americel etc. Especialista em Planejamento e Estratégia, Gestão de Projetos, I n t e l i g ê n c i a C o m p e T T v a & MarkeTng. Professora da Pós: Ceub, Laboro e Católica. PorZólio p a r c i a l : h[ps://issuu.com/treebookgallery Contato: bia.simonassi@gmail.com (61) 98226 0022 Bia Simonassi 01

EMENTA Conceitos de estratégia. Tipos de estratégia. Os l i m i t e s d a a d m i n i s t r a ç ã o estratégica. Sistema de a d m i n i s t r a ç ã o estratégica. DiagnósTco estratégico. Os Tpos da a d m i n i s t r a ç ã o estratégica. Técnicas p a r a p l a n e j a m e n t o estratégico. Análise de c e n á r i o s . P r o c e s s o decisório. Vantagens e e s t r a t é g i a s c o m p e T T v a s . P l a n e j a m e n t o e orçamento empresarial. Bia Simonassi 02

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Ambiente dos Negócios e a A d m i n i s t r a ç ã o Estratégica. A Situação Atual - Mudanças e D e s c o n T n u i d a d e s . Processo de formulação da estratégia. Modelos d e A d m i n i s t r a ç ã o E s t r a t é g i c a . A d m i n i s t r a ç ã o Estratégica. Formulação da Estratégia .

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METODOLOGIA TEORIA ILUSTRADA Vídeo-Aula Pocket book “Xeque-Mate” Debate digital interaTvo Exemplos e casos ATIVIDADE PRÁTICA Exercícios p/ ﬁxação ATIVIDADES EXTRAS Indicação de vídeos, sites e leituras adicionais ESTUDO DE CASO Trabalho ﬁnal

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AVALIAÇÃO PRESENÇA Venha! Vai ser bom! PARTICIPAÇÃO Não basta ser aluno: # tem que par7cipar REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE FIXAÇÃO Aprendizagem é treino! ENTREGA DO TRABALHO FINAL A hora da verdade!

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BIBLIOGRAFIA

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EXTRA A ARTE DA GUERRA OS TREZE CAPÍTULOS ORIGINAIS – 1h30m20 h[ps://www.youtube.com/watch? v=qqII3dStM9k THE ART OF FIGHTING WITHOUT FIGHTING – BRUCE LEE (HD) ORIGINAL - 2m20 h[ps://www.youtube.com/watch? v=xNToJwKE4F0 "TROPA DE ELITE" "ELITE SQUAD " GRENADE SCENE – 1m38 h[ps://www.youtube.com/watch? v=liHavlsy7dI OS 7 SÁBIOS CEGOS E O ELEFANTE - 1m46 h[ps://www.youtube.com/watch? v=PTa_weeOPP4 PENSAMENTO ESTRATÉGICO – VÍDEO 6 – OUTRAS CARACTERÍSTICAS – IMVC - 5m14 h[ps://www.youtube.com/watch? Tme_conTnue=4&v=e5xTBm9NfIw Bia Simonassi 07

EXTRA PETER DRUCKER - EXECUTIVOS EFICIENTES – 52m28 h[ps://www.youtube.com/watch? v=u00oVLRsvqo PETER DRUCKER - UMA JORNADA INTELECTUAL – 56m01 h[ps://www.youtube.com/watch? v=m42ou2SyNSU MICHAEL PORTER – ESTRATÉGIA – 6m55 h[ps://www.youtube.com/watch? v=os1n2Ea3wUs GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO - UNIDADE V - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA – 5m04 h[ps://www.youtube.com/watch? v=GWJ6Gsr2T84 IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA – 4m49 h[ps://www.youtube.com/watch? v=gLe5lUAr7Oo

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EXTRA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 01 - PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: CONCEITOS BÁSICOS – 13m55 h[ps://www.youtube.com/watch?v=j1lyOr4TAg ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 02 - ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – 20m54 h[ps://www.youtube.com/watch? v=d510QYpKhF4 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 03 - ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (AI) – 19m28 h[ps://www.youtube.com/watch? v=MdaOUmPVSGA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 04 – ESTRATÉGIA DE NÍVEL DE NEGÓCIO – 15m07 h[ps://www.youtube.com/watch? v=2CTWBiRETr0 Bia Simonassi 09

EXTRA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 05 - ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO – 24m35 h[ps://www.youtube.com/watch? v=bpo-N1fFQKg ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 06 - FERRAMENTAS PARA DIAGNÓSTICO – 22m17 h[ps://www.youtube.com/watch? v=NbO0OP4CB7k ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE EMPRESAS - AULA 07 - FERRAMENTAS PARA DESENVOLVIMENTO – 18m44 h[ps://www.youtube.com/watch? v=34oqbkbwz3w OS 5 PS DA ESTRATÉGIA - CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – 11m51 h[ps://www.youtube.com/watch? v=kAbWTcvibhg Bia Simonassi 10

EXTRA ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO – 2m36 h[ps://www.youtube.com/watch? v=D0o4FQkrGGc PROCESSO DECISÓRIO / TOMADA DE DECISÃO - AULA COMPLETA - RODRIGO RENNÓ – 1h02m56 h[ps://www.youtube.com/watch? v=aMvX3vXQZbE CANVAS DE MODELO DE NEGÓCIOS: O QUE É, COMO USAR - GIOVANNA BACCARIN - MENTORA – AUTORA – 13m59 h[ps://www.youtube.com/watch? v=XSsQXybl6O4 ANÁLISE SWOT - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 11 – 9m h[ps://www.youtube.com/watch? v=nN--OB3J0Tg

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EXTRA BALANCED SCORECARD – BSC – 2m46 h[ps://www.youtube.com/watch? v=yxqzJbotWhA MATRIZ GUT - FERRAMENTA DE PRIORIZAÇÃO - ADMINISTRAÇÃO - AULA 12 – 4m59 h[ps://www.youtube.com/watch? v=LGWZ0kppglk FERRAMENTA 5W2H - ADMINISTRAÇÃO PARA TRAUMATIZADOS - AULA 13 – 6m28 h[ps://www.youtube.com/watch? v=TcsFFQQlmJQ DIAGRAMA DE ISHIKAWA: O QUE É? COMO FUNCIONA O DIAGRAMA DE ISHIKAWA? – 6m22 h[ps://www.youtube.com/watch? v=KlwsLSLC1J8

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EXTRA ÁRVORES DE DECISÃO - EXEMPLO COMPLETO COM CONSTRUÇÃO E CÁLCULO – 14m25 h[ps://www.youtube.com/watch? v=PCTEn3hWDxA MATRIZ DA PRODUTIVIDADE DE EISENHOWER | SEJA UMA PESSOA MAIS EFICIENTE – 6m14 h[ps://www.youtube.com/watch? v=afySCZw2KRE BRUCE LEE - SEJA COMO A ÁGUA, MEU AMIGO. (LEGENDADO) - 3m28 h[ps://www.youtube.com/watch? v=pYNY7SEXkt0 TENDÊNCIAS 2020 FIEP h[ps://observatoriosistemaﬁep.org.br/ blog/tendencias-sistema-ﬁep-.2020

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MUDANÇAS E DESCONTINUIDADES O padrão dominante da sociedade em que vivemos é a incerteza, a mudança c o n n n u a . A m u d a n ç a connnua dos ambientes aumenta a complexidade da gestão. A complexidade d a g e s t ã o r e f o r ç a a n e c e s s i d a d e d a administração estratégica. S e d e s c o n s n u i d a d e é regra, então ﬂexibilidade, capacidade de adaptação e a p r e n d i z a g e m o r g a n i z a c i o n a l s ã o requisitos estratégicos.

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ESTRATÉGIA é… LINK PARA VOTAR:

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ESTRATÉGIA é…

Estratégia é palavra-chave. O que é estratégico “quer ser importante”.

CONCEITOS DE ESTRATÉGIA A palavra estratégia v e i o d o g r e g o e signiﬁcava “a arte dos generais”. Estratégia é um conceito complexo q u e n a s c e u d a s s i t u a ç õ e s d e concorrência como a guerra e migrou para os jogos e depois para os negócios. Signiﬁcava organizar a tropa para vencer o inimigo.

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ESTRATÉGIA vs ESTRATAGEMA Estratégia é palavrac h a v e . “ O q u e é e s t r a t é g i c o q u e r s e r importante”. A palavra e s t r a t é g i a t a m b é m envolve uma conotação de astúcia, de tentasva de enganar ou superar o concorrente usando algum spo de ars~cio ou “ilusão” (estratagema = a r d i l ) . U m d o s e s t r a t a g e m a s m a i s famosos é o episódio do C a v a l o d e T r o i a , idealizado e levado a cabo com êxito por Ulisses, heroi grego, rei de Ítaca e chefe militar. Bia Simonassi 16

“A razão de exissr da estratégia é o inimigo (concorrência)”.

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OS AVÓS DA ESTRATÉGIA O p r i m e i r o g r a n d e estrategista da história foi o general chinês Sun Tzu (544 a 496 a.C.) que inspirou o clássico da estratégia “A arte da guerra”, em 500 a.C.: o primeiro dos 13 capítulos fala sobre estratégia e p l a n e j a m e n t o . O u t r o grande estrategista foi Alexandre, da Macedônia, aluno de Aristóteles. Para e l e s “ a v i t ó r i a é a ﬁnalidade da estratégia” e, de certa forma, não havia muita diferença entre o trabalho de um general grego e o de um gestor.

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O QUE É ESTRATÉGIA? H o j e , e s t r a t é g i a d i z respeito ao desempenho organizacional: quanto m a i s c o m p l e x o , compessvo, dinâmico e inconstante o ambiente, maior é a necessidade de p e n s a r e a g i r e s t r a t e g i c a m e n t e . P o r t a n t o , e s t r a t é g i a signiﬁca “decidir como empregar recursos” ou “escolha de meios para realizar objesvos”.

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ESTRATÉGIA É… MÉTODO, ABORDAGEM, MANEIRA DE AGIR, CAMINHO POLÍTICA DE NEGÓCIOS, PLANO USO DOS MEIOS A PARTIR DE MODOS PREDEFINIDOS PARA OBTER OBJETIVOS POLÍTICA DE NEGÓCIOS ELABORADA PARA REDUZIR E CONTROLAR RISCOS PROCESSO DE ADAPTAÇÃO CONSTANTE A CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS DE INCERTEZA

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O FENÔMENO ESTRATÉGIA Para Mintzberg, a estratégia é um fenômeno complexo e o r g â n i c o : p a r t e d e l a é planejada e controlável e parte dela é imprevisível. Aceitar esta realidade faz parte do amadurecimento g e r e n c i a l e d o d e s e n v o l v i m e n t o d o pensamento estratégico. ZONA DE CONFORTO ESTRA PRETE TÉGIA NDID (PLAN A O)

ESTRATÉGIA DELIBERADA

TÉGIA ESTRA ADA REALIZ DE) A (REALID

ZONA DE APRENDIZADO

ESTRATÉGIA NÃO-REALIZADA

ESTRATÉGIA EMERGENTE

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL No início do século XX, o conceito de estratégia e a s t é c n i c a s d e administração estratégica chegaram às empresas. Pierre Dupont e Alfred Sloan foram os primeiros execusvos a aplicar, de forma sistemásca, a a d m i n i s t r a ç ã o e s t r a t é g i c a . S l o a n separou a estratégia das operações rosneiras.

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“Estratégia é o processo de construir um futuro”. Bia Simonassi 23

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO Nos anos 60 começou a transição do conceito de estratégia como polísca d e n e g ó c i o s p a r a e s t r a t é g i a c o m o planejamento de longo p r a z o e d a í p a r a estratégia corporasva e, ﬁ n a l m e n t e , p a r a o c o n c e i t o d e p l a n e j a m e n t o e s t r a t é g i c o , c u j a ferramenta básica seria r e p r e s e n t a d a p e l o acrônimo SWOT (forças, f r a q u e z a s , o p o r t u n i d a d e s e ameaças). Bia Simonassi 24

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Desde a década de 60, a estratégia se estabeleceu c o m o u m a d i s c i p l i n a obrigatória para todos os s p o s e t a m a n h o s d e o r g a n i z a ç õ e s . A administração estratégica c o m p r e e n d e o p l a n e j a m e n t o , a i m p l e m e n t a ç ã o e o c o n t r o l e ( a c o m p a n h a m e n t o e avaliação) da estratégia. ADM EST = PLAN + IMP + CONT

PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO

CONTROLE

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SISTEMA DE ADM ESTRATÉGICA O S i s t e m a d e Administração Estratégica p r e v ê 5 e t a p a s : o diagnóssco estratégico, a análise da idensdade insstucional, a deﬁnição de diretrizes e objesvos, a i m p l e m e n t a ç ã o d a estratégia e o controle ( a c o m p a n h a m e n t o , m o n i t o r a m e n t o ) e correção dos desvios e falhas, seguido de novo diagnóssco. Estas etapas ocorrem em sequência, de b a i x o p a r a c i m a , d e maneira connnua, gerando uma força em forma de espiral posisva.

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NOVO DIAGNÓSTICO

5 4

CONTROLE E CORREÇÃO IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

DEFINIÇÃO DE MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA: BSC

DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS, PLANOS OPERACIONAIS, PROJETOS, ESTRUTURA ETC

FORMULAÇÃO

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS DE LONGO PRAZO

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

ANÁLISE DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL E SUAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ANÁLISE DOS AMBIENTES

DA ESTRATÉGIA

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FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA As estratégias podem ser planejadas (explícitas) o u e m e r g e n t e s ( i m p l í c i t a s ) . A formulação da estratégia p l a n e j a d a p a r t e d a análise dos ambientes. O processo de formulação d a e s t r a t é g i a d e v e obedecer aos níveis h i e r á r q u i c o s : a estratégia operacional deve estar alinhada à estratégia funcional (tásca), que deve estar alinhada à estratégia organizacional.

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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Para Michael Porter, pai do Markesng, as estratégias podem ser classiﬁcadas em:

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

FOCO NAS VANTAGENS COMPETITIVAS DO PRODUTO

ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA DE CUSTO

FOCO NOS PREÇOS BAIXOS DOS PRODUTOS

ESTRATÉGIA DE NICHO (FOCO)

FOCO EM UM PÚBLICO/NICHO OU UM SEGMENTO DE MERCADO ESPECÍFICO

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VANTAGENS COMPETITIVAS São bases de diferenciação e m r e l a ç ã o a o s concorrentes. Vantagens compessvas são atributos da organização, da marca, do produto ou do serviço que inﬂuenciam a decisão de compra do cliente. São mosvos pelos quais o mercado prefere algo em d e t r i m e n t o d o s c o n c o r r e n t e s . É a “assinatura pessoal” pela qual uma organização, uma marca, um produto ou um serviço são conhecidos e c o m o s q u a i s s ã o associados.

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ATRIBUTO

MARCA

QUALIDADE EFICÁCIA

BOEING HOSP. EINSTEIN

EFICIÊNCIA BAIXO CUSTO

TOYOTA WALLMART

LIDERANÇA INOVAÇÃO

BRASTEMP DISNEY

DISTRIBUIÇÃO CONVENIÊNCIA

COCA-COLA

PÓS-VENDA ASSISTÊNCIA

VOLKSWAGEN

RELACIONAMEN TO C/ CLIENTES

AVON NATURA

MATÉRIAPRIMA ESCASSA

PETROBRAS ESSO

STATUS

MERCEDEZ ROLEX

OUTRAS

…

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MATRIZ ANSOFF MESMO PRODUTO

DIVERSIFICAÇÃO DE MERCADOS

PRODUTO NOVO MESMO MERCADO

MERCADO NOVO

PENETRAÇÃO DE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS PRODUTO NOVO

MERCADO NOVO

MESMO MERCADO

MESMO PRODUTO

DIVERSIFICAÇÃO

GERAL

A matriz de Ansoff revela a melhor estratégia a seguir a parsr da análise dos produtos e dos mercados: penetração de mercado, diversificação de mercado, diversificação de produtos ou diversificação de ambos. Bia Simonassi 32

MATRIZ BCG

A matriz BCG serve para analisar a carteira de produtos da organização e decidir o dessno de cada u m d e l e s : i n v e s s r , abandonar ou manter. Produto é um dos Ps do makesng mix. Bia Simonassi 33

5 FORÇAS DE PORTER

O Diagrama “5 Forças de Porter” serve para analisar o ambiente concorrencial da organização, considerando 4 o u t r a s f o r ç a s , a l é m d o s concorrentes diretos.

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MATRIZ SWOT FORÇAS

AMEAÇAS

DIVERSIFICAR

ESPECIALIZAR

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

AUMENTAR

DIMINUIR

A matriz SWOT revela a melhor estratégia a seguir (aumentar, diversiﬁcar, especializar ou diminuir). Se mudarem os fatos do ambiente, necessariamente m u d a a e s t r a t é g i a organizacional também. Bia Simonassi 35

TIPOS DE ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

(AUMENTAR ##) +OPORTUNIDADES

ESTRATÉGIA DE

DESENVOLVIMENTO (DIVERSIFICAR "!) +FORÇAS

ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

(ESPECIALIZAR !") +AMEAÇAS

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA (DIMINUIR $$) +FRAQUEZAS

PORTFÓLIO QTD CLIENTES No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS MARKET SHARE VENDAS INVESTIMENTO COMPRA DE ATIVOS …

NOVOS PRODUTOS NOVOS MERCADOS

NICHOS

PORTFÓLIO No. FORNECEDORES No. EMPREGADOS ESPAÇO FÍSICO CANAIS REDUÇÃO DE CUSTOS DESINVESTIMENTO VENDA DE ATIVOS …

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O QUE SIGNIFICA ESTRATÃ&#x2030;GIA?

CONCEITOS DE ESTRATÉGIA Hoje, estratégia diz respeito a o d e s e m p e n h o organizacional. É a maneira como a organização decide se comportar nos ambientes:

FATALISTA

Não faz nada e ﬁnge que o futuro nem existe

REATIVISTA Improvisa à medida que os acontecimentos surgem

PROBABILÍSTICA Reduz os riscos do futuro mas é refém dele

ATIVISTA

Não controla o futuro mas inﬂuencia sua construção Bia Simonassi 37

PLANEJAMENTO

é…

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PLANEJAMENTO

é…

O QUE É PLANEJAMENTO?

Planejamento é o P do ciclo PDCA (gestão). Planejamento é uma função da gestão como RH, Financeiro, Operações... É uma habilidade que dissngue o general do resto da tropa. O PLANO

A REALIDADE

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DEVERES DO GERENTE

Planejar é um “dever do gerente”, segundo Henri F a y o l , e n g e n h e i r o reconhecido como o “Pai do Planejamento”, autor d o s “ 1 6 D e v e r e s d o Gerente”. Bia Simonassi 39

HENRI FAYOL

* 1841 + 1925 Bia Simonassi 40

PLANEJAR vs FAZER É mais fácil aprender a planejar (desenvolver c o n h e c i m e n t o s e h a b i l i d a d e s ) d o q u e mudar a astude de quem não tem o costume de planejar e sai executando.

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DESCULPAS CLÁSSICAS Planejar é muito caro. É muito burocrásco. Não temos tempo. Demora muito. Não precisamos: está tudo na cabeça do chefe. No Brasil, não adianta, pois tudo muda. Não temos cultura de p l a n e j a m e n t o . N ã o estamos acostumados com isso. Já planejamos e não deu certo ou não gostamos. Somos muito “diferentes” do mercado: não existe planejamento adequado para nós. Blá, blá, blá...

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POR QUE PLANEJAR?

Para decidir bem ( o u m e l h o r ) e tempessvamente (na hora certa). Bia Simonassi 43

PROCESSO DECISÓRIO Decisão com D de DNA do gestor. Decisão integrada é aquela tomada em função do todo e não das partes. Decisão programada pode e deve ser automaszada. Decisão não-programada gera a p r e n d i z a g e m q u e g e r a conhecimento que pode gerar vantagem compessva.

APLICAÇÃO E AVALIAÇÃO DA DECISÃO TOMADA JULGAMENTO & TOMADA DE DECISÃO CONCEPÇÃO DE ALTERNATIVAS DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU DA OPORTUNIDADE

5W2H

MATRIZ GUT

ÁRVORE DECISÃO

ISHIKAWA

INTUIÇÃO | RACIONALIDADE LIMITADA

IDENTIFICAÇÃO DE NOVO PROBLEMA

OUVIDORIA

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METÁFORA DO PLANEJAMENTO

O planejamento (raiz) dá sustentação aos projetos (frutos) da organização. Não há bom desempenho, nem compessvidade, sem planejamento. Bia Simonassi 45

TIPOS DE PLANEJAMENTO

O p l a n o e s t r a t é g i c o , m a i s abrangente e generalista, fornece uma visão de longo prazo. O plano tásco proporciona uma visão de médio prazo. E o plano operacional, bem pragmásco, mostra uma visão de curto prazo. Cada um tem sua uslidade no p r o c e s s o d e c i s ó r i o d a organização. Bia Simonassi 46

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO P l a n e j a m e n t o estratégico é o processo de elaborar a estratégia. Ele formaliza e esclarece a visão e os objesvos q u e a o r g a n i z a ç ã o p r e t e n d e a l c a n ç a r . P l a n e j a m e n t o e s t r a t é g i c o é u m processo sistemásco e constante que pode ser t r a d u z i d o e m u m procedimento formal.

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DIRETRIZES E OBJETIVOS

IDENTIDADE INSTITUCIONAL

DIAGNÃ&#x201C;STICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

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ANÁLISE AMBIENTAL Todo plano começa com algum spo de análise do ambiente organizacional ( d i a g n ó s s c o ) . P a r a tanto, pode-se uslizar várias ferramentas e técnicas: Matriz SWOT, Matriz de Ansoﬀ, Análise de Tendências, Análise de Cenários, Diagrama de 5 Forças de Porter, Matriz BCG, dentre muitas. A combinação e uso de ferramentas e técnicas é habilidade g e r e n c i a l e p o d e s e r “ v a n t a g e m compessva”. Bia Simonassi 49

ANÁLISE DE CENÁRIOS CENÁRIO POSITIVO O MELHOR DOS MUNDOS, POUCO PROVÁVEL

CENÁRIO PROVÁVEL

CENÁRIO NEGATIVO

REALIDADE POR APROXI- MAÇÃO

O PIOR DOS MUNDOS, TAMBÉM POUCO PROVÁVEL

A construção de cenários ajuda a enxergar melhor o f u t u r o e a l i n h a o pensamento estratégico. Bia Simonassi 50

ANÁLISE DE TENDÊNCIAS

especialistas POLÍTICAS ECONÔMICAS SOCIAIS TECNOLÓGICAS

ECOLÓGICAS DIGITAIS …

A análise de tendências mostra quais delas afetam o negócio, a t r a v é s d a ó s c a d e especialistas.

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ANÁLISE DO NEGÓCIO O “ N e g ó c i o ” é o entendimento do cliente sobre o principal bene~cio esperado por ele mesmo quando compra este ou aquele produto ou serviço. Quando foca no produto/ serviço em vez de focar no bene~cio pode gerar miopia e s t r a t é g i c a . G e r a l m e n t e aparece no texto da Missão. Normalmente é confundido com o slogan insstucional. Ajuda a deﬁnir a concorrência e orienta o posicionamento estratégico, dentre outros bene~cios.

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NEGÓCIO MÍOPE OU ESTRATÉGICO? NEGÓCIO MÍOPE

NEGÓCIO ESTRATÉGICO STATUS STATUS SAÚDE SAÚDE PRESENTE PRESENTE CONHECIMENTO CONHECIMENTO

MORAL DA HISTÓRIA: não importa o que a organização vende, mas o que o cliente compra. Bia Simonassi 53

DECLARAÇÃO DE MISSÃO A “Missão” é a razão de exissr da organização e traduz o mosvo pelo qual a sociedade precisa dela. A Missão é a idensdade da organização. A Missão de toda organização é s u p r i r n e c e s s i d a d e s d a sociedade, não importa o setor econômico em que ela atua. A declaração de Missão deve conter o Negócio da organização e funciona como f a r o l a l t o d u r a n t e a formulação de objesvos e o engajamento de stakeholders, q u e r e m a m n a m e s m a direção, “embuídos da mesma missão”.

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EXEMPLOS DE MISSÃO Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpasa, em um ambiente limpo e agradável.

Alegrar as pessoas. Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição ocidental, visando preparálos para a vida. Desenvolver pessoas e organizações para o mundo do trabalho, através de ações educacionais.

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EXEMPLOS DE MISSÃO Transformar informação em conhecimento, dar sensdo a coisas aparentemente desconexas, antecipar ideias e conceitos. Promover a melhoria connnua da qualidade de vida da sociedade, através da intermediação de recursos ﬁnanceiros. Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.

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DECLARAÇÃO DE VISÃO A “Visão de Futuro” é uma descrição sucinta de como a organização se vê no futuro. É um motor que impulsiona a organização para o futuro e funciona como referência m o s v a d o r a e d e s a ﬁ o e s t r a t é g i c o . D e v e s e r d e s a ﬁ a d o r a e , p o r i s s o mesmo, as vezes se torna inviável ou até megalômana. Se a Missão é a idensdade da organização, a Visão é o passaporte!

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EXEMPLOS DE VISÃO Matar a sede do mundo.

Criar um mundo onde todos possam se sensr crianças.

Ser a maior, melhor e mais feliz das empresas de assistência médica.

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EXEMPLOS DE VISÃO Ser um centro internacional de tecnologia de gestão, referência obrigatória para todos os execusvos do mundo. Tornar-se a insstuição ﬁnanceira mais poderosa, com mais serviços e mais inﬂuência que jamais exissu. Ser a primeira ou segunda em todos os mercados em que atua, com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa.

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MISSÃO vs. VISÃO MISSÃO

VISÃO

É o ponto de parsda

É para onde vamos

Carteira de idensdade

Passaporte para o futuro

Idensﬁca quem somos Dá rumo à organização É orientadora Foco no presente Vocação para eternidade

Projeta quem desejamos ser Mosva a organização É inspiradora Foco no futuro Muda conforme os desaﬁos Bia Simonassi 60

VALORES ORGANIZACIONAIS Os valores (ou princípios) resumem o modo de agir da organização e servem como balizamento tanto p a r a a s d e c i s õ e s cosdianas, quanto para a t o m a d a d e d e c i s ã o estratégica. Valores podem ser traduzidos em códigos de ésca ou manuais de conduta e podem ser pontos fortes ou fracos.

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EXEMPLOS DE VALORES Qualidade Serviço Limpeza Valor Não cescismo; Criasvidade, sonhos e imaginação; Atenção fanásca à consistência e aos detalhes; Preservação e controle da magia Disney

Respeito pelo indivíduo Melhor atendimento Busca da excelência A vida é um conjunto de relações; Compromisso com a verdade; Busca permanente do aperfeiçoamento; Busca da beleza; A vida se manifesta através da diversidade; A empresa é um conjunto dinâmico de relações

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VALORES UNIVERSAIS SUSTENTABILIDADE FOCO LOCAL PROGRAMAS AMBIENTAIS PROGRAMAS SOCIAIS ÉTICA QUALIDADE AUSÊNCIA DE DEFEITO CONFORMIDADE REGULARIDADE DIFERENCIAL EFICIÊNCIA RESPONSABILIDADE INOVAÇÃO INCREMENTAL DISRUPTIVA FOCO NO CLIENTE FUNCIONÁRIOS STAKEHOLDERS FORNECEDORES REDES Bia Simonassi 63

CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura da organização é como um iceberg porque parte de seus elementos não é v i s í v e l . O s v a l o r e s organizacionais fazem parte dos aspectos latentes da cultura e são mais di~ceis de mudar do que os aspectos patentes. ASPECTOS PATENTES ESTRUTURA, EQUIPAMENTOS,

OBJETIVOS, ORGANOGRAMA, COMPETÊNCIAS, POLÍTICAS E DIRETRIZES, TECNOLOGIAS, RECURSOS, PROCEDIMENTOS, NORMAS FORMALIZADAS, PRODUTOS E SERVIÇOS…

ASPECTOS LATENTES VALORES, CRENÇAS, GRUPOS INFORMAIS, PERCEPÇÕES, ATITUDES, SENTIMENTOS, RITUAIS, NORMAS IMPLÍCITAS, ÍDOLOS, MITOS, LENDAS, PARADIGMAS, MANIAS, VÍCIOS E VIRTUDES…

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VALORES E COMPETITIVIDADE Valores comparslhados e prascados formam a cultura organizacional, criam uma sinergia que nenhuma norma consegue superar, contribuem para a formação do “espírito de esquipe” e, portanto, geram vantagem compessva para a organização. Valores divulgados e não prascados g e r a m d e s v a n t a g e m , esquizofrenia organizacional e baixa produsvidade.

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DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS “Objesvos” são resultados q u a n s ﬁ c a d o s e m e n s u r á v e i s q u e a o r g a n i z a ç ã o p r e c i s a alcançar, em determinado prazo, para concreszar sua Visão de Futuro. Sem a deﬁnição de objesvos concretos e pragmáscos, o plano estratégico não passa de um exercício intelectual e publicitário bem intencionado mas com poucas chances de sucesso.

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EXEMPLOS DE OBJETIVOS Asngir o FATURAMENTO de X milhões em 2021 Aumentar y% a PARTICIPAÇÃO DE MERCADO em 2020 Asngir PRODUTIVIDADE de z% em 2022 Obter cersﬁcado de QUALIDADE do selo tal até 2021 Ampliar em x% o QUADRO DE PESSOAL até 2020 Diminuir em y% as FALHAS DE COMUNICAÇÃO com os clientes em todos os canais até 2022

Verbo que indica ação Tipo de Objesvo Indicador Prazo Bia Simonassi 67

DEFINIÇÃO DE PROJETOS “Projeto” é uma palavra “prosstuída” usada para definir muitas coisas. A definição que vamos adotar é a oficial do PMI, aceita no planeta todo: projeto é um esforço finito para criar algo único, inédito, espetacular. Projetos transformam o impossível em uma equação e aproximam o Homem do futuro, pois permitem saltos d e m e l h o r i a e a p e r f e i ç o a m e n t o . N a metáfora do planejamento comparado às raízes de uma árvore, os projetos são os frutos.

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