Treningo №6 (6) by Надежда Ершова

бизнес-образование начинается сейчас

№6 сентябрь 2013

и рск

ан т с н

Ко

Юрий Сырцов

и еон

Тат

а ьян

ол Кр

Тема номера командообразование

Х н и т

www.treningomag.com

ая

цк и ж

Му

Гал и

на

Сар

тан

№5

В этом номере Проведенное нами мини-исследование позволит оптимизировать процесс выбора тренинговой компании и избежать распространенных ошибок. Типология компаний Константина Харского даст возможность увидеть свою компанию по-новому и понять, какое обучение будет максимально эффективным. Татьяна Мужицкая разберет ситуативные трудности, возникающие между сотрудниками и поделится секретами создания команды.

Прочитав этот номер, вы сможете Увидеть «со стороны» свою компанию и найти оптимальный путь развития; Осознать потребности сотрудников и сплотить команду единомышленников; Научиться самостоятельно решать проблемы, на первый взгляд не решаемые без бизнес-тренера; Занять место лидера и поддерживать бодрость духа; Создать новые возможности для развития, как отдельных сотрудников так и компании и целом.

СОДЕРЖАНИЕ

№6 (6) сентябрь 2013

ОТ РЕДАКТОРА По душе команда...............................................................................................................8 Выдержки из статей номера...................................................................................................................9 Вместо вступления Простой подход к непростому выбору или как выбрать тренинговую компанию грамотно....................................10 ДОЙНЫЕ КОРОВЫ леонид кроль Команда мечты – реальна........................................................................................................................14 ЮРИЙ СЫРЦОВ Профессионал проблемы видит «на раз»....................................................................................................18 КОНстантин харский Цирк с командообразованием..................................................................................................................22 галина сартан Команда команде рознь!.........................................................................................................................26 игорь брук Командная игра.....................................................................................................................................30 татьяна мужицкая Движущая сила командных тренингов......................................................................................................34

ТЕМНЫЕ ЛОШАДКИ ВЕРОНИКА ЛОСЕНКО и ЕКАТЕРИНА ЧАШЕЧКИНА Командообразование как залог эффективности вашей компании.....................................................................38 ИВАН ПОЛЯКОВ Как организовать неформальное мероприятие.............................................................................................40 КОНСТАНТИН ШВЕДОВ Ударное командообразование...................................................................................................................42 ЛАРИСА ГАВРИЛЕНКО А всегда ли нужна команда?.....................................................................................................................46 НАТАЛЬЯ ГУЛЬЧЕВСКАЯ Командообразование своими силами.........................................................................................................50 МИХАИЛ БОРОДЯНСКИЙ Система психологических векторов. Зеленый вектор....................................................................................53 БИБЛИОТЕКА ИДЕЙ ГАЛИНА САРТАН Командообразование по-взрослому............................................................................................................66

№6 (6) август 2013

АЛЕКСЕЙ ИЩЕНКО 5 правил жизни сильной команды..............................................................................................................70 ТАТЬЯНА ГОРЮШИНА и НАТАЛЬЯ ШИКУНОВА «Нестандарт» качества............................................................................................................................72 АННА ЛАВРОВСКАЯ Выбираем, оцениваем, действуем..............................................................................................................76 ЛАРИСА ОРЛОВА «Паршивой овце» в стаде не место..............................................................................................................78

ВЕСТИ С ПОЛЕЙ КОНТРОЛЬНАЯ ЗАКУПКА Личное & деловое – не равно?.............................................................................82 АФИША Август....................................................................................................................................85

Редакция Россия, Москва, 105118, ул. 9-ая Соколиной Горы, 1, офис 61, e-mail: info@treningo.com Главный редактор Юлия Костюничева (julia@treningo.com) Выпускающий редактор Алексей Михайлов Журналисты Надежда Рогова, Игорь Шульгин, Александра Свободина, Марина Бабанская Корректор Романа Галицкая Визуальный редактор Надежда Ершова Дизайнер Ксения Сергеева Фотограф Ольга Шепелева Специалист по распространению Надежда Рогова – pr@treningo.com, т. (968) 588 31 38 Над номером работали: Надежда Рогова, Романа Галицкая, Юлия Костюничева, Леонид Кроль, Юрий Сырцов, Константин Харский, Татьяна Мужицкая, Игорь Брут, Лариса Гавриленко, Любовь Кузнецова, Людмила Головина, Лариса Орлова, Анна Лавровская, Татьяна Горюшина, Наталья Шикунова, Алексей Ищенко, Галина Сартан, Михаил Бородянский, Наталья Гульчевская, Константин Шведов, Иван Поляков, Екатерина Чашечкина, Вероника Лосенко. Иллюстрации / Инфографика Надежда Ершова По вопросам размещения рекламы в журнале: Юлия Костюничева – julia@treningo.com, julia1207@bk.ru, т. (926) 719 19 41 Надежда Рогова – journal@treningo.com, nadya2588@inbox.ru, т. (968) 588 31 38 Сайт журнала: treningomag.com Отпечатано в типографии Тволимедиа Журнал распространяется в Москве Общий тираж: 9 000 экземпляров Все фото опубликованы с разрешения авторов. Перепечатка материалов журнала «Treningo» невозможна без письменного разрешения редакции. При цитировании ссылка на журнал «Treningo» обязательна. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции.

От редакции

ЮЛИЯ КОСТЮНИЧЕВА:

НАДЕЖДА РОГОВА:

РОМАНА ГАЛИЦКАЯ:

НАДЕЖДА ЕРШОВА:

Главный редактор

Журналист

Корректор

Дизайнер

по душе команда Заканчивается время отпусков, отдохнувшие сотрудники возвращаются в родные офисы и мы также снова с вами, дорогие читатели! Сентябрь – месяц непростой. После трудовых перерывов многим сложно «втянуться» в работу и «вникнуть» в коллективные отношения. Хотя, перефразируя Конфуция: «Выбери себе команду по душе и тебе не придется работать ни одного дня в своей жизни». И это действительно так. Дружный, сработанный коллектив не только второй дом для сотрудников, но и двигатель успеха любой компании. Можно сказать, что успешная компания – это люди, которые чувствуют себя на своем месте и занимаются любимым делом. Такая команда – сила. Как сформировать такую команду? Кто-то годами работает с командой, как скульптор отшлифовывая лишнее или добавляя недостающие элементы. А кто-то наоборот считает, что отличную команду можно создать за месяц, проведя пару тренингов по командообразованию. Кто прав? В вопросе командообразования как ключа к эффективной работе компании аксиома «клиент всегда

прав» не совсем оправдана. Не трудно догадаться, что ключ к команде мечты – это довольный сотрудник. Термин «довольный», на мой взгляд, включает в себя следующие критерии: максимальная профессиональная и социальная реализация (любимая работа, карьерный рост и уважение коллег), приемлемый уровень оплаты труда, социальные гарантии. Ключевым пунктом «довольства» сотрудника является социальная реализация. Пусть даже недостаточно платят, работа тяжелая, но человек каждый день проходит путь от работы до дома с удовольствием, с ощущением собственной важности. Яркий пример – бригада шахтеров. Условия работы становятся тем скульптором, который, отсекая все ненужное, формирует команду-шедевр, в которой лишние люди просто не задерживаются. К сожалению, не все довольны своей работой. О том как сформировать команду-шедевр, читайте в сентябрьском номере treningo, посвященном командообразованию. С пламенным приветомкоманда «Treningo»: Юлия Костюничева, Надежда Рогова, Романа Галицкая, Надежда Ершова

Выдержки

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Леонид Кроль: «

Смысл командообразования состоит в том, что образуется среда, в которую люди привносят свои привычки независимо от обстоятельств. Задача тренера – оттенить реакцию от предвзятых привычек, то есть тех, с которыми человек входит в общество. А задача руководителя – учесть характеры и привычки людей, с которыми он работает...

Алексей Ищенко: «

Большая часть членов команды часто имеет тенденцию быстро «выгорать». Поэтому главное – правильно оценить силы участников команды и соизмерить их со всей длиной выбранного пути, дабы в определенный момент не получить равнодушную к успеху группу людей...

стр.16

стр.71

Лариса Гавриленко:

лариса орлова:

В абсолютном и неизмененном виде не бывает ни команды, ни коллектива. Перемены – естественная часть нашей жизни. Меняются обстоятельства, ситуация на рынке и внутри компании и в самой группе. Важно наладить такую адаптивную способность команды, чтобы она могла, в зависимости от обстоятельств, переходить из команды в коллектив и обратно...

» стр. 48

Негативизм распространяется как рак, и вскоре начинают жаловаться все. Более того, это чувствуют и клиенты, которые общаются с сотрудниками – а это уже влияет на бизнес. И отнюдь не в лучшую сторону...

стр. 78

Вместо вступления

Простой подход к непростому выбору

или как выбрать тренинговую компанию грамотно Прочитав эту статью, вы узнаете основные критерии выбора тренинговых компаний и научитесь обходить «острые углы». Тренинговых компаний в Москве более сотни. По версии интернет-портала «Мск Тренинги.ру», в первую десятку вошли Сити Класс, Институт Развития Личности, Бизнес-тренинг и консалтинг, Центр делового развития «Профи-карьера», Общество финансового и экономического развития предприятий, Бизнес-школа «SRC», Элкод, ФИНКОНТ, B&G Group Ltd и Тренинговая компания Михаила Казанцева. Но, независимо от популярности, задача всех тренинговых компаний одна: дать новые знания в сфере бизнес-образования, помочь справиться с теми или иными трудностями и выйти на новый уровень развития. Равно как и схожие цели компаний-заказчиков: получить, применить и эффективно использовать полученные знания и навыки. Чтобы оценить результаты взаимодействия тренинговых компаний и компаний-заказчиков, мы провели небольшое исследование. Что из этого получилось – судить вам, читатель. Роман Иглин, заместитель директора SAP-практики ООО «Сайнер»: «Мы учимся много и по разным направлениям: IT, административные навыки и поддержка клиентов. Поэтому выбор компании зависит от того, какие нам нужны компетенции, каков опыт работы тренера и репутация самой компании на рынке образовательных услуг. Были случаи, когда квалификация тренера оказывалась ниже квалификации наших сотрудников, но это редкие случаи. Я считаю, что к обучению нужно подходить стратегически. Так, мы планируем программу обучения на год, бюджетируем ее и понимаем, в какой момент и каким сотрудникам понадобится то или иное обучение. Очень

привлекательны вебинары: за меньшие деньги мы можем обучать большее число сотрудников или проводить обучение чаще. Хотя стоимость – это последнее, на что мы ориентируемся при выборе». Инна Деречей, руководитель пресс-службы ГК «РДВ-Медиа»: «Все зависит от поставленных задач. У нас есть свой учебный центр для менеджеров по продажам. Когда нужны знания в области брендинга или маркетинга, приглашаем стороннего специалиста. Свой центр хорош, особенно для ритейловых компаний, где много сотрудников и регулярно требуется обновление знаний. А как выбрать тренинговую компанию? Смотреть на компетенцию, на рейтинги, узнавать у знакомых... Не на последнем месте и цена: самая дорогая не значит лучшая, потому что если тренер имеет 35 лет опыта работы, то цену он почти всегда завышает. А тренер с 10-летним опытом ставит адекватную, хотя знания передает не хуже. И самое важное: при выборе тренинговой компании очень важно задать себе вопрос: зачем вам это нужно? Затем уже смотреть соответствующие отечественные и зарубежные (в зависимости от масштабов компании) программы. Таким образом получается продуманный, комплексный подход». Мария Сычева, директор по развитию и обучению компании «Ренессанс Страхование»: «Очень важно, чтобы тренинг-провайдер смог

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

отреагировать на запрос компании включить в обучающую программу материалы, учитывающие специфику конкретного клиента. Если эта просьба компании не находит отклика у консультанта, клиент рискует получить совсем не то, на что рассчитывал, даже если программа в целом была проведена на высоком уровне». Опросив подобным образом более десятка HR-специалистов и руководителей компаний-заказчиков, мы получили следующие результаты: ▶▶Звездный «тренерский состав» По словам HR-менеджеров компаний, активно привлекающих внешних консультантов в сфере образования, в первую очередь ведется поиск не консалтинговых компаний, а опытных бизнес-тренеров в интересующей компанию сфере с внушительной клиентской базой и положительными отзывами. Поэтому предпочтение отдается той компании-консультанту, чей тренерский состав зарекомендовал себя с лучшей стороны. На данном этапе отбора компании руководствуются рекомендациями дружественных организаций, работающих в том же сегменте рынка, или же изучают биографии тренеров и отзывы клиентов об их работе на сайтах тренинг-провайдеров. ▶▶Опыт тренинговой компании Некоторые компании, работающие на российском рынке, готовы полностью положиться на рекомендации тренинг-провайдера. Такие клиенты ожидают, что сама компания-консультант, изучив специфику бизнеса клиента и его пожелания, поможет выбрать подходящего тренера. В таком случае HR-менеджеры обращают внимание на опыт работы консалтинговой компании, при этом особенно тщательно анализируется опыт консультанта и линейка образовательных программ именно в сегменте компании-клиента. Так, фармацевтические компании ждут, что на сайте тренинг-провайдера будет предоставлена информация о проведении тренинга не просто в сфере логистики, а в сфере логистики фармацевтических препаратов или медицинского оборудования. Также компании-клиенты изучают клиентскую базу консалтинговой компании и, как правило, выбор делается в пользу тех консультантов, чей список

клиентов из интересующего сегмента рынка внушительнее. В свете этого, существенно облегчает поиски грамотное структурирование информации на сайте тренинг-провайдеров. В частности, разделение клиентов на блоки по сегментам рынка наглядно демонстрирует, насколько тот или иной тренинг-провайдер поднаторел в интересующей клиента сфере. ▶▶Творческий подход Гибкость при составлении образовательной программы, готовность перекроить собственный материал в соответствии с ожиданиями клиента, включить в курс материалы, подготовленные самим клиентом, разработать кейсы и практические задачи для сотрудников компании, наиболее приближенные к их трудовой реальности – все эти критерии были упомянуты опрошенными HR-директорами. Чем гибче тренинг-провайдер, тем скорее клиент попросит его приступить к подготовке обучающей программы. ▶▶Деньги Последний по очереди, но не последний по значимости критерий, упомянутый респондентами – стоимость услуг тренинг-компаний. В данном вопросе золотое правило – разумность. Большое внимание клиенты обращают на наличие системы скидок для компаний, ранее обращавшихся к тренинг-провайдеру. Как неоднократно было замечено, гораздо предпочтительнее обратиться к тренинг-провайдеру, с которым уже имелся успешный опыт взаимодействия. Поэтому скидки и программы лояльности в отношении постоянных клиентов играют немаловажную роль при выборе консультанта. Как видим, требований не так уж много, и все они довольно просты. Каждый из упомянутых пунктов давно возведен в аксиому и, может быть, поэтому все наши респонденты отметили, что они довольно редко ошибаются в выборе консультанта и почти всегда довольны результатом.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Дойные коровы КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

Дойные коровы

Интервью взяла: Александра Сухина

Интервью

Команда мечты – реальна

Из этой статьи вы узнаете два оригинальных способа создать команду мечты, научитесь смягчать субординацию в компании и обращать «подсиживание» в свою пользу.

Леонид Кроль Бизнес-тренер, консультант, коуч. Кандидат медицинских наук. Психолог Леонид Маркович Кроль – один из лидеров российского коучинга. Он тонко чувствует аудиторию и отдельного человека, видит картину целиком и в мельчайших деталях. Отличительная черта его консультирования – ориентация на интеллектуальное соинвестирование в развитии бизнеса, умение донести смысл яркими и живыми образами и создание оптимальной атмосферы для профессионального и личностного роста. В одном из интервью с телеведущим Александром Гордоном Вы назвали коучинг «швейной машинкой». Почему? Коучинг, на мой взгляд, только хороший маркетинговый ход, а сам по себе он не представляет ничего нового. Иными словами, коучинг – квалифицированный продукт консультирования, помощь одного человека другому.

Или же – способ концентрировать время, качество ответов и смысла. Меньше слов за единицу времени – коучинг, возможность выйти из оперативной линии ответов на вопросы и посмотреть на ситуацию со стратегической и тактической стороны. И возможность рассказать человеку в короткое время то, что он про себя не знает. Дать ощущение, что мир объемнее, чем кажется. Как-то Вы говорили, что групповой коучинг – нонсенс. Сейчас я не столь категоричен. Лично убедился, что эффективно работать в группе можно. Перейдем к командообразованию. Все крупные компании построены по принципу иерархии. При этом вертикальный иерархический принцип присущ и малым организациям. К примеру, крестьянский дом в России – налицо жесткая вертикальная организация: глава семьи – сыновья. Ничего нового в этом нет. И задача консультанта или коуча состоит в том, чтобы на 5-7% сдвинуть представление руководства о привычном контроле и управлении. Не все понимают,

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

что внизу вертикали власти находятся не секретари и люди, которые разговаривают по телефону, а клиенты. Именно на них отразится недостаточная отрегулированность системы: кто-то что-то не договорил, кто-то куда-то не дозвонился и прочее. Командообразование помогает построить отношения, при которых часть интересов людей находится на горизонтали, а не уходит только вверх и вниз. Кроме того, это еще и обмен опытом, процедура высказывания своих мыслей наравне с другими. Подобных инструментов много. Один из них – «час чувств». Раз в месяц в крупной организации собираются, к примеру, 100 сотрудников разных должностей, и каждый высказывает все, что хочет, от критики до похвалы. Такая возможность равенства помогает руководству лучше понимать проблемы компании, а работникам – высказываться. Еще одним механизмом снятия жесткости вертикали является специальное время для приема всех желающих. Начальники становятся этаким «свистком» для вывода накопившегося напряжения. Подобные методики помогают управляющим почувствовать себя в роли обычного сотрудника. В начале 90-х я приехал в один западный психиатрический госпиталь, где проводилась что-то вроде «часа чувств». Это был госпиталь для людей, совершивших легкие правонарушения с невысоким уровнем отклонения. Поразительно, но просидев на конференции 1,5 часа, я не смог понять, кто главный врач, кто психолог, а кто клиент. Они практически одинаково говорили и выглядели. А уровень контакта был очень высок. Опишите схему наиболее эффективного командообразования. Как создать команду мечты? Существует два подхода. Первый можно назвать как «давай-давай». Считается, что когда люди работают дружно, как на советском субботнике, их опыт и отношения друг к другу можно перенести в сферу профессиональной деятельности. Второй подход заключается в том, чтобы лучше понимать и рефлексировать. Здесь изучается влияние характера и психологии на социальную организацию. Люди приносят свои привычки в компанию, и необходимо научить их учитывать свои привычки в работе. Есть целый ряд подобных концепций. Я был участником недельной конференции во Франции, куда приезжали топ-менеджеры со всей Европы. Расписание строилось для разных типов групп: в одной люди делали проект, через который они получали сведения о конференции; в другой – анализировали, «почему ты сказал вот это, а я сказал это» и т. д. То есть ярко прослеживалось, как

«Коучинг, на мой взгляд, только хороший маркетинговый ход, а сам по себе он не представляет ничего нового»

15 работают разные механизмы командной работы на конкретных примерах. На собственном опыте могу сказать, что при работе с группой топ-менеджеров или акционеров варианты очевидных вещей выглядят иначе. К примеру, молодой человек привык всех перебивать. Он действует по примеру отца. Банальность, но перебиваемый собеседник воспринимает это как неуважение и покушение на личное пространство. Допустим, руководитель строит совещание по жесткому принципу. Он одновременно является и фигурой власти, и модератором, и экспертом, тем самым собирая на себе все властные функции. Но таким образом он отнимает слово у своей команды, и люди ждут, когда их спросят. Если же руководитель действительно хочет заняться командообразованием, он разделит роли. Каждая группа развивается по определенным законам. Она имеет четкие границы (рамки). Чем лучше базовые правила, тем выше свобода в группе. Развитие происходит по следующим фазам: ▶▶1 фаза – псевдосплочение (социальные роли распределены, люди играют свою роль); ▶▶2 фаза – группирование (люди делятся на группы, каждый считает свою группу лучшей. Например, «маркетологи – бездельники, продавцы дают всю прибыль»). Происходит процесс отторжения и неприятия. Как в любом обществе: кто-то кого-то раздражает, кто-то кого-то не принимает и пр.; ▶▶3 фаза – идеальная команда (все друг друга слушают, информацию передают метафорами и образами, имеются паузы, шутки, свой язык и др.) Появляются неписаные нюансы, которые свидетельствуют о том, что люди действительно работают в команде. Но до этого этапа доходят очень немногие команды. Отсюда – основная задача грамотного командообразователя: провести людей через 1-й и 2-й этап к игровой форме командообразования, когда креативные идеи и голос каждого может быть услышан. Естественно, за один тренинг нужных результатов не достичь, это длительный процесс. Но в противном случае реального процесса сплочения не происходит. Катализатором успешного командообразования являются тренер, тренинг, осознанные установки, реконструированные взгляды и заказы и т. д. Стоит помнить, что легко провести «какой-нибудь» тренинг или

Дойные коровы Леонид Кроль

«какое-нибудь» мероприятие. Замечательно, но работу всегда можно разделить на случайную и системную, что принципиально разные вещи. Случайный командообразующий тренинг вещь полезная, но бессистемная. Одно дело – причудливые ожидания hr-специалиста или заказчика-директора, и другое – тренера. Не надо понимать заказчика буквально, необходимо читать «сквозь строчки», понять, что он вкладывает в смысл командообразования. И помнить, что разовый тренинг по командообразованию – несерьезно! Какой инструмент не подходит для командообразования? Однозначно, корпоративы, потому что ктото любит тусоваться, а кто-то – нет. Я много общался с эйчарами, и по их словам, опросы сотрудников показывают, что многие люди ненавидят корпоративы больше всего остального. Корпоративы – один из инструментов с весьма ограниченным «сроком годности»: выпили, подружились, выпили, на следующий день все забылось. Упражнения по командообразованию должны нести некоторый элемент странности – люди должны быть выведены из своей псевдорациональной действительности. Можно ли сделать вывод, что без тренера работа по командообразованию неэффективна? Нет, почему же? На должность тренера берут людей порой интуитивно. Это тот человек, которому удается общаться с сотрудниками, эффективно выстраивать команду. Никто же не запрещает вам вне рабочей жизни стричь свою подругу или шить ей комбинезон. Но, тем не менее, иногда вы ее отсылаете к знакомому парикмахеру. Просто если у вас есть к этому вкус, то у вас есть хобби парикмахера. Конечно, как и в любом виде деятельности, есть своя мода, свои мастера, свои непрофессионалы. А как совместить интересы отдельного человека с интересами корпорации? Есть люди, которые в принципе не могут работать в корпорации. У человека есть ресурс в виде характера, личностной истории и привычек. Одни люди не хотят себя «ломать», другие по своему характеру могут отдать свою жизнь офису, третьи хотят чего-то другого. Этот вопрос я постоянно решаю для разных людей по-разному.

Вы говорили, что руководитель для эффективного командообразования должен отойти от привычных моделей поведения на 5-7%. Почему так мало? Потому что это дает некий стимул к утилизации привычек. У человека есть определенные привычки, например, повышать голос, смотреть прямо, раздражаться и т. д. Поле прохождения тренинга по командообразованию человек лучше понимает не то, что он декларирует, а какими привычками он пользуется. Они автоматизируются, а тренеру нужно убрать автоматизм, чтобы руководитель понимал, что он делает хорошо, а где давит. Только это уже отдельная работа – донести до человека мысль о том, что привычки надо менять. От того, что вы кому-то что-то сказали, ничего не изменится. Может ли корпорация обойтись без «подковерных» игр, «подсиживания», зависти? Нет. Это важная часть жизни корпорации. Для примера: на цельном дереве, в отличие от досок, имеются сучки. Их можно строгать как угодно. И если вы делаете продукт из дерева, то иногда сохраняете природные сучки и как-то их обыгрываете. Точно так же происходит и с «закулисными» интригами. Как вы помогаете руководителям в плане командообразования? Я объясняю, как манеры и невербальный почерк считываются другими людьми. Суть тренинга заключается в том, чтобы это увидели отдельные люди в группе. Цель тренинга – показать, как влияет чувство и командообразование. Смысл командообразования состоит в том, что образуется непривычная среда, в которую люди привносят свои привычки независимо от обстоятельств. Задача тренера – оттенить реакцию от предвзятых привычек, то есть тех, с которыми человек входит в общество. А задача руководителя – учесть людей, с которыми он работает.

«Случайный командообразующий тренинг – вещь полезная, но бессистемная. Одно дело – причудливые ожидания hr-специалиста или заказчика-директора, и другое – тренера»

Дойные коровы Интервью

Интервью взяла: Надежда Рогова

Профессионал проблемы видит «на раз»

Эта статья познакомит вас с самыми распространенными проблемами командообразования и даст практические рекомендации для их разрешения.

Юрий Сырцов Бизнес-тренер, консультант. Автор более 40 тренинговых курсов и программ обучения. Тренер-контрактер фонда «Counterpart Consortium» (США). Креатор и копирайтер. Вы имеете большой практический опыт управления в реальном бизнесе, рекламной и маркетинговой деятельности, журналистской и редакторской работы, а также опыт по проведению исследований и анализа деятельности отделов, работающих с клиентами. Расскажите об этом несколько подробнее. Все просто. Лет в 14 я пришел в журналистику. Деньги зарабатывал и до этого, на УПК. А журналистика была моей первой профессиональной деятельностью, за которую я получал гонорары. Через пару месяцев я стал редактором молодежных полос. Мои учителя в журналистике – Леонид Кузнецов (главный редактор еженедельника)

и Надежда Мохова (выпускающий редактор). Мне вообще всегда везло на профессионалов и друзей. Во всех отраслях, профессиях и проектах. Но с тех пор я постоянно работал. Как запущенный и хронический трудоголик, всегда совмещал до 5-ти проектов одновременно. Сам активно развивался и пробовал новое, да и звали везде. Мою визитку передавали как особый дар: «только этот человек реализует твой проект». Так, меня пригласили главредом телеканала. Затем, в другие годы, главредом радио. Журналистика, реклама, театр, коммерция и многие другие вещи... Я не просто попробовал, а добился достаточно весомых результатов. Первый консалтинговый проект, затем перешедший в работу в должности директора по развитию холдинга и директора

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

одной из компаний холдинга – это постановка работы колл-центра городской информационной службы. Эрик Ротхофф (канадско-американский предприниматель) – один из первых моих бизнес-заказчиков. Когда исполнилось 40 лет, решил, что художественный фильм я уже не сниму. Мечта была такая. Снимал телепередачи, работал в прямом эфире, снимал рекламные споты для центральных каналов, снял три документальных отраслевых фильма, даже пару клипов для рокеров, а фильм никак «в руки не шел». Но, похоже, идет... Странное ощущение... Вдруг стали просить идеи для сценарных заявок полнометражного кино. Не знаю, как и реагировать. А как стали заниматься тренингами? Много лет совмещал тренинг с остальной деятельностью, и только последние лет 10 занимаюсь исключительно бизнес-тренингом. Как-то он «выдавил» все остальное. Опыт стал темами тренингов и консалтинговых проектов. Владение, в разные годы, собственным бизнесом помогает находить общий язык с группой. Начинал в 90-х. Светлана Волкова (великолепная поэтесса и самобытная певица, однажды я поставил ее моноспекталь) рассказала мне, что побывала на каком-то мероприятии. Туда можно было прийти свободно и поучиться. Преподаватели были из какого-то фонда. Света с жаром убеждала меня присоединиться к группе. Показывала свои записи в блокноте. Человечки. Гораздо позже я узнал, что это – ситуационное лидерство. Тогда я не заинтересовался. Да и отлучиться на день, будучи главным редактором радиостанции, не мог. Днем вел Информационно-музыкальную панораму, 2,5 часа прямого эфира. Через пару месяцев на радио пришло официальное приглашение на тренинг, где руководители НКО должны были обучаться работе с прессой. Устроители приглашали действующих редакторов СМИ в качестве экспертов. Мы с коллегами оценивали пресс-релизы участников, их новостные материалы и «затравки» для журналистов. Понятие «тренинг» мне уже было известно из театрального цеха. А с «Public Relations» столкнулся впервые. Все происходящее меня захватило. Работали Марат Айтмагомбетов и Татьяна Седова (ставшие моими первыми учителями в тренинге). В последний перерыв я подошел и спросил: «Как можно стать тренером»? Они поулыбались загадочно и не ответили ничего внятного.

«90% называющих себя так тренерами не являются, так как не слышали о технологии навыкового тренинга; «читают» лекции, а не «ведут» тренинг; сделали свои тренинги «на коленке» или взяли упражнения у более продвинутого коллеги»

19 Перезвонили через пару недель. Сказали, что проект «Каунтерпарт интернейшнл» международного фонда собирает первую команду тренеров, и не хочу ли я к ним присоединиться. Вот так я попал в профессию. Учили нас бесплатно, за свой счет возили по всей стране, еще и платили неимоверные, по тем временам, деньги. Я с ребятами, которых подбирали по всему Союзу, прошел 16 четырехдневных ТоТ (Тренингов для Тренеров). Первый – технологический, последующий «с передачей методики», разработческие – когда мы сами, под руководством экспертов, разрабатывали новые тренинги. «Каунтерпарт» дал очень хорошую методическую и технологическую базу для всей последующей работы. Занимались мы по методике и программе Института политических исследований – Johns Hopkins University (Johns Hopkins University Institute for Policy Studies) (Балтимор, USA). Там мастерство тренинга осваивают в Университетах. Учили нас люди со всего мира, от филлипинцев в платьях до американцев. Ничего подобного по размаху, профессионализму, технологичности (а прошло почти 20 лет) в России до сих пор нет. Наш рынок все еще не дорос… Так я стал тренером. Я был единственным в программе бизнесменом, а не представителем некоммерческого сектора. И еще некоторое время работал в основном с НКО, пока отечественный бизнес дорастал до тренинговых технологий. Юрий, взгляды на командообразующие тренинги самые разные: от игр до серьезных комплексных мероприятий. Какого мнения придерживаетесь Вы? Давайте разберемся. Командообразования в отрыве от заказа и реальности клиента для профессионального тренера не существует. Неважно, какого мнения придерживается тренер, оно его сугубо личное. Важно, какой инструмент может решить задачи заказчика. С этой точки зрения вопрос не имеет смысла. Тренеры (90% называющих себя так тренерами не являются, так как не слышали о технологии навыкового тренинга; «читают» лекции, а не «ведут» тренинг; сделали свои тренинги «на коленке» или взяли упражнения у более продвинутого коллеги) просто предлагают клиенту то, что сами умеют. Глупо свои ограничения выставлять как «взгляды» на направление.

Дойные коровы Юрий Сырцов

«Психолог ничего не знает о технологии бизнес-тренинга. Психолог = плохой тренер, как учат в любой международной программе, но только не в русской» В командообразовании я владею не только веревочными курсами. Да и навыковый тренер обычно ими не занимается. Это прерогатива спортсменов или массовиков-затейников. Остальное возможно, если именно данный инструмент поможет достигнуть целей заказчика. Аудиторные тренинги (to door), как более игровые, сплачивающие участников или обучающие руководителей уже после тренинга строить команду в собственном подразделении, вне аудитории (in door) – от игры для маленькой группы и до массовых мероприятий на природе. Другой вопрос, что это только «меню» инструментов, команда за одно мероприятие не рождается. Ее построение – длительный, не имеющий окончания процесс. И здесь необходимы многие пролонгированные нетренинговые подходы. Консалтинг, программа нетренинговых мероприятий, работа с лидерством и лидерами, корпоративной культурой, применение геймификации и т. д. Третий аспект. Я всегда сразу оговариваю с заказчиком, что веселое времяпрепровождение (столь распространенное у нас) командообразующим мероприятиям не является по определению и по итогам. Это пустая трата времени, сил и средств компании. Вы – разработчик более 40 оригинальных тренинговых курсов и программ обучения. Какие из них командообразующие? Командообразование – первый тренинг, который получает каждый профессиональный тренер. Раз и навсегда договоримся, что профессиональных тренеров в СНГ очень мало.

Психолог ничего не знает о технологии бизнес-тренинга. Психолог = плохой тренер, как учат в любой международной программе, но только не в русской. Командообразующий – самый простой тренинг для тренера. И технологически тоже. Мало того, любой хороший навыковый тренинг имеет командообразующий эффект, а серия обучающих мероприятий его только усиливает. Нет необходимости в большом процентном соотношении в пользу тимбилдинга. Я специализируюсь на разработке и реализации длительных программ развития и обучения персонала. Сколько места это может занимать в общей программе? 5% – 10%, не больше. Вы проводите тренинги во многих городах России и СНГ. Зависят ли от местоположения компании ее проблемы? 50% на 50%. Большинство проблем бизнеса типичны. Независимо от континента, страны, города. Совсем нетипичных случаев процентов 10%, не более. Типичные проблемы могут иметь местный колорит. Качество персонала, внешнее воздействие на компанию, компетенции руководства – все может сильно отличаться, а значит, и менять некоторые нюансы проявлений типичных проблем. Консультант это видит на раз. Какие, на Ваш взгляд, самые распространенные проблемы в командообразовании? ▶▶Отсутствие необходимости в команде. Иногда технология командной работы не нужна, она требует времени и вложений, а необходимый результат легко достигается и без нее. Но из-за моды или хорошей продажи идеи тренером команду создают искусственно. ▶▶Отсутствие лидерства (и/или просвещенного лидерства). ▶▶Подмена реального командообразования развлечением. ▶▶Попытка решить все проблемы разовым мероприятием.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

▶▶Неумение руководства поддержать результаты тренинга. ▶▶Непрофессионализм тренера. Спортсмены делают зарядку, массовики – анимацию, психологи – доводят группу до слез. ▶▶Сопротивление реальной Корпоративной Культуры командной работе. И многое другое… Каковы основные причины их возникновения? ▶▶Непонимание технологии работы в команде как инструмента, имеющего свои положительные и отрицательные черты. ▶▶Отсутствие программы взращивания лидеров в компании. ▶▶Отсутствие внимания к эффективности вложений в персонал. ▶▶«Экономия», а не «вложения». Лучшая экономия – вообще ничего не делать. Просто распустить персонал и закрыть компанию, большей экономии не придумать. Но если нужен результат, то экономичнее получить большую отдачу от вложенного. Не снижая саму сумму вложений, так как это приводит к снижению эффективности. ▶▶Отсутствие комплексной программы развития компетенций менеджмента в компании. ▶▶Отсутствие необходимых компетенций у заказчика (например, службы персонала), необходимых для постановки заказа и выбора подрядчика / исполнителя. ▶▶Отсутствие систематической работы с КК (Корпоративной Культурой). Все это легко решить при наличии управленческой воли. И хорошего консультанта. Можно ли решить проблемы? Например, в ситуации, когда сотрудники конфликтуют? Сначала стоит решить: надо разрешать конфликт или управлять им. Отсутствие конфликтов может означать начало загнивания и отсутствие жизни в корпорации. Рекомендации ▶▶Понять причину возникновения конфликта. Иногда это личностные особенности сторон. Иногда – противоречия, заложенные в неправильном построении структуры компании. От причины будет зависеть решение. ▶▶Устранить причину трений. Иногда дешевле не сводить людей, которые не терпят друг друга. Как вариант – индивидуальный коучинг с конфликтующими. Этим может заняться как внешний специалист, так и внутренний.

«Большинство проблем бизнеса типичны. Независимо от континента, страны, города. Совсем нетипичных случаев процентов 10%, не более»

21 В некоторых случаях поможет совместное мероприятие. Например, классический тимбилдинг. Если конфликт происходит из-за структурных проблем, поможет совместная разработческая сессия, где будут выявлены пути решения. Это можно провести самостоятельно или с помощью специалиста из корпоративного Учебного Центра. Но лучше пригласить специалиста со стороны. Конфликты, втянувшие в себя множество участников и сторон, но не дошедшие до прямого столкновения, можно разрешить, или начать управлять ими в проектной деятельности на благо компании. Заниматься этим должен исключительно специалист со стороны. Если развернулась прямая война, помогут специальные модерационные и медиационные мероприятия. Заниматься ими должны так же только сторонние специалисты. ▶▶В любом случае, поможет общий позитивный и конструктивный подход руководителя. Смелость в активном подходе. Внимание к нуждам персонала. Дерзайте!

Дойные коровы

Интервью взяла: Надежда Рогова

Интервью

Цирк с командообразованием

Статья поможет вам понять тип вашей компании по построению взаимодействия с сотрудниками: цирк, театр или церковь (интересная классификация, не так ли?). Вы поймете, какой тренинг командообразования лучше подойдет для каждого из типов компании, а соответственно, и для вас!

Константин Харский: Бизнес-тренер. Советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса. Автор концепции «Ценностное управление». Автор книг и публикаций. Как Вы стали заниматься командообразованием? В общепринятом смысле я не занимаюсь командообразованием. Я не играю в командообразующие игры, не предлагаю участникам тренинга пройти полосу препятствий. При этом кое-какое отношение к построению команд я все же имею. Нужно сделать шаг назад, чтобы объясниться. Итак, компания для сотрудника является источником энергии. Эту энергию компания может передавать через три канала. Первый канал – еда.

В смысле – съедобная еда? Да, съедобная еда. Еда – это первый канал передачи энергии. Получает сотрудник немного еды, ест ее. Еда придает ему сил, и он может прийти на работу завтра. И послезавтра. Некоторые прогрессивные компании вместо еды выдают сотрудникам деньги, на эти деньги сотрудники покупают еду сами. Компании, которые остановились на этом уровне энергетики, мы называем «Цирк», но не потому что смешно, а потому что если хочешь, чтобы «тигры» прыгали с тумбы на тумбу, дрессировщику нужно мясо, то есть – материальная мотивация. Второй канал энергии – эмоции. Компания, работающая с эмоциями, называется «Театр». Театр не отменяет еду, он к еде добавляет эмоции. В «Театр» сотрудники приходят

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

не за едой, а чтобы сыграть свою роль. Кто-то играет роль директора, кто-то – роль портье, кто-то – роль продавца... Много ролей. Третий канал передачи энергии от компании сотрудникам называется смысл. Компания, способная дать сотрудникам смысл деятельности, называется «Церковь». Она не отменяет ни еду, ни эмоции. Смысл отодвигает и еду и эмоции на второй план. А на первом плане остается служение. Сотрудники приходят на работу, чтобы служить той идее, тому смыслу, который объединяет весь коллектив. Это вкратце, и вот к чему мы ведем: есть компании «Цирки», есть «Театры», есть «Церкви». Первых большинство. Подавляющее большинство. Последних – единицы. Единицы на миллион. Какой тренинг командообразования проводить для компании, которая заряжает своих сотрудников исключительно едой? Пикник? Точно – пикник. Но мне не интересно проводить пикники. Пикники они и без меня могут провести. А какой тренинг командообразования подойдет Театру? Капустник! Видите, как просто. Конечно, капустник. Если на капустнике будут натянуты веревки – пусть. Вероятно, мешать не будут, но на капустнике важно помнить, что главное – не веревки, а люди. А какой тренинг командообразования нужен Церкви? Какой? МонолитЕдиномышленников. Именно так: с больших букв и без пробела. МонолитЕдиномышленников – это процесс, в результате которого из коллектива уходят инакомыслящие и остаются единомышленники. Когда внутри больше нет пустот и чужеродных включений, коллектив становится монолитом. И этот процесс, хотя и является командообразованием, меньше всего похож на тренинг в привычном понимании. Как выглядит эта работа? Лидер определяет приоритеты, которым намерен присягнуть. Прямо присягнуть? Да. Все гораздо серьезнее, чем это можно себе представить. Лидер должен присягнуть, и должен присягнуть первым. Когда он определит приоритеты, которым будет следовать его компания, он должен «обратить в свою веру»

«Есть компании «Цирки», есть «Театры», есть «Церкви». Первых большинство. Подавляющее большинство. Последних – единицы. Единицы на миллион»

23 ближайшее окружение. То есть после того как примут приоритеты и станут ими руководствоваться, «обращают в свою веру» подчиненных. Так одна идеология проникает от верхнего уровня управления до самого низа корпоративной иерархии. Когда количество обращенных перейдет некоторое критическое значение, формирование МонолитаЕдиномышленников примет стремительный и необратимый характер. Вы можете спросить: как узнать, что процесс идет и идет правильно? Спрашиваю. Такой признак есть – это нетерпимость к инакомыслию. Насколько терпима к инакомыслию корпоративная культура вашей компании? Видимо, терпима. Мы ценим разнообразие мыслей и суждений. Мы не хотим быть одинаковыми. Разнообразие мыслей – это одно. И культовая компания поощряет разнообразие мыслей. Инакомыслие – это разные оценки одного и того же события. В МонолитеЕдиномышленников каждый член команды одинаково оценивает происходящее, они принимают одинаковые решения, глубоко понимают друг друга, и все потому, что руководствуются они в оценках и решениях одними и теми же приоритетами. Так вот, по мере укрепления монолита, по мере укрепления корпоративной культуры компания становится все более и более нетерпимой к инакомыслию. Это и есть тот самый признак: растет нетерпимость – значит формируется монолит. Про нетерпимость понятно, хотя и не гуманно звучит. Тут главное не сама нетерпимость, тут важно, вокруг каких приоритетов все крутится. Представьте, что некая компания решила быть самой клиентоориентированной, и нетерпимость они проявляют к тем, кто не хочет предоставлять клиентам образцовый сервис. К примеру, ресторан выбрал себе в качестве приоритетов чистоту и неповторимый вкус. Вы согласны, чтобы они проявляли нетерпимость к неряхам и пофигистам? Наверное. Тогда я резюмирую. Мы занимаемся формированием МонолитаЕдиномышленников. И если это будет признано одним из

Дойные коровы

Константин Харский

форматов командообразования, значит, мы занимаемся командообразованием. Да, у Вас необычный подход к командообразованию. Это еще не все (улыбается). Я считаю, что команда обладает пятью признаками. ▶▶Первый – общая цель. Тут, думаю, все понятно. ▶▶Второй – общие и согласованные способы достижения цели. Помните: «Однажды лебедь, рак и щука...» – у них была общая цель. Они планировали вести воз с поклажей, но вот общих и согласованных способов достижения цели у них не было. ▶▶Третий признак – наличие лидера. Лидер не требуется группе, у которой нет общей цели. Если лидера поставить раньше общих и разделяемых целей, то получим его диктат. Поставить можно, но мы против диктата. ▶▶Четвертый признак – наличие границы «Мы – Они». Группа должна понимать, где она начинается и где заканчивается. Группа должна знать, кто ее член, а кто нет. Границу должен очертить лидер. Когда через границу проходит новый член команды, он проходит инициацию, или, проще сказать, адаптируется к группе, а группа к нему. Граница может быть проницаемой, а может быть непреодолимой. В некоторые команды вход стоит рубль, а выход, говорят – два. ▶▶Пятый признак команды – наличие общего врага. Если у каждого из пяти членов команды свой враг, что они будут делать? Каждый будет биться со своим врагом. А если у них не будет врагов вовсе, что тогда? Тогда будет мир и процветание. Мир – да, а процветание под вопросом. В леность и вялость я верю больше. Когда у команды нет общего врага, когда ничто не угрожает целостности, благополучию, то можно отдохнуть и расслабиться. Большинство тренеров придерживаются прямо противоположного мнения. Уместно ли говорить о «правильном» и «неправильном» командообразовании? Во-первых, разве это не прекрасно, что есть разнообразие? На мой взгляд – здорово. Пусть клиенты выбирают. Я не осуждаю ни один, ни другой подход к командообразованию. Так сказать, проявляю терпимость. Но будут и другие мнения, вот увидите.

Эффективная, профессиональная команда – какая она? Прямо по пунктам? Вопрос предполагает, что есть один список пунктов эффективной профессиональной команды. Я такого одного списка не знаю. Команда сотрудников отеля, чтобы считаться эффективной, должна разделять общие ценности, руководствоваться ими, быть нетерпимой к нарушителям священных правил. Тут можно говорить о взаимозаменяемости и эмоциональной поддержке, но эти феномены появляются сами по себе, когда у работы есть смысл. Заставить тигров взаимозаменяться, репетировать, даже когда у дрессировщика выходной, невозможно. А теперь ответ на ваш вопрос. Эффективная, профессиональная команда – МонолитЕдиномышленников настолько нетерпимый к инакомыслию, что каждый новичок встает перед выбором: влиться в команду или уйти в другую компанию, в которой руководителю дела нет до приоритетов, которыми он будет руководствоваться во время выполнения своих профессиональных обязанностей. Что нужно для создания качественной команды? ▶▶Понимание того, следование каким приоритетам приведет компанию к намеченным целям. ▶▶Верность выбранным приоритетам. ▶▶Последовательность в следовании избранным приоритетам. ▶▶Оценка каждого члена команды: сначала на способность следовать приоритетам и готовность это делать, и лишь затем на профессиональные способности. Научить профессии проще и быстрее, чем изменить мировоззрение. Это – главное. Остальное – детали и технология. Если следование и верность своим принципам не представляется кому-то краеугольным камнем, то ему и технологии не помогут, да и не понравятся. Одна присяга чего стоит. Если кто-то понимает, что приоритеты – то, с чего все начинается, тот придет ко всем технологиям и сам. И начнет, конечно, с присяги. С чего еще начинать?! Какие методы Вы используете в формировании команды? Я не формирую команду. Это должен делать лидер. Если команду сформирую я, то я и стану ее лидером. Я могу помочь лидеру в формировании его команды. Это – да. Я могу команде, которую сформировал и продолжает формировать лидер, помочь что-то понять, сделать, сформулировать. Детальное описание дать невозможно. Причины: Как бы ни старался автор, как бы он ни преуспел в детальном описании технологии игры на гитаре, но без гитары, практики, личного примера учителя – мало что выйдет. Текст украдет детали, сделает картинку плоской и неубедительной. Нет шаблона, который можно было применять ко всем

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

случаям формирования команды. Есть некоторые профессиональные секреты, которые я пока не готов раскрыть. Можно было бы привести еще несколько аргументов, но и первых трех вполне достаточно. Методы: ▶▶Долгие разговоры о том, чем следует руководствоваться. Сначала с лидерами, затем с его окружением. Эти разговоры не могут быть быстрыми и не могут быть простыми. Поэтому долгие поиски веры... Долгие поиски того, во что следует верить компании следующие 10-50-200 лет. ▶▶Техника «Простой лист бумаги». Она подробно описана в книге «Ценностное управление для бизнеса». Книга, в электронном виде, распространяется бесплатно (goo.gl/ MVdob), и я бы предпочел не пересказывать ее. В интернете есть как минимум одно видео, где презентуется данная техника. Она выглядит возмутительно простой, но эффекты, которые вы можете получить, потрясают: люди пересматривают свою систему ценностей и меняются прямо во время выполнения этой техники. Я не сказал, что все люди пересматривают систему ценностей и все меняются, я сказал, что это порой происходит прямо во время работы с этой техникой. Она позволяет визуализировать текущую систему ценностей. Позволяет моделировать то,

25 что произойдет, если система ценностей изменится определенным образом. Эта техника позволяет просто и однозначно объяснить новым сотрудникам доминирующие приоритеты и много чего еще, включая воспитание детей, хотя к теме командообразования это не относится. Один из способов применения данной техники называется «Разбор полетов», но он применяется только в случае, если что-то пошло не так. ▶▶Некоторый арсенал игр и упражнений из арсенала «Organization development». ▶▶Некоторый арсенал игр и упражнени по теме коммуникации между членами группы. ▶▶Членам команды могут потребоваться знания об управлении проектами, личной эффективности и прочее (не что-то, что команду делает, а нечто инструментальное). Такие методики могут быть востребованы и в команде, и просто в коллективе. Таков мой взгляд на командообразование в целом и формирование команды в частности. Изучите предложенные материалы и попробуйте построить свою команду!

Дойные коровы Интервью

Интервью взяла: Александра Свободина

Команда команде рознь! С помощью этой статьи вы научитесь избегать «подводных камней» в командообразующих тренингах, а также сможете решить вопрос «личных» деловых отношений.

Галина Сартан Кандидат психологических наук. Руководитель консалтинговой компании «Katarsis Business Group» www.katarsis.ru Определений командообразования существует немало, как Вы, Галина, понимаете этот термин? Командообразование – это объединение вокруг руководителя сотрудников, обладающих доступом к единому информационному полю и уровню принятия решений. Каждый из членов команды понимает, что он может оптимально реализовать в ней свои достоинства и компенсировать через работу всей команды свои недостатки. Цель подобного объединения – наиболее оптимальное достижение поставленных целей. Команда существует в одном составе и с необходимым набором функционала для достижения целей, ради которых она была создана. После этого ее состав, функционал перераспределяются

под достижение других целей, или она прекращает свое существование. Тренинги по командообразованию достаточно популярны. Почему, ведь некоторое время назад компании обходились без них? В основном популярны тренинги командообразования развлекательного характера, например, веревочные, игровые и т. п. Достаточно часто слышу от HR-директоров жалобы на руководителей, которые хотят создать команду за 1-2 дня и ставят достаточно расплывчатые цели ее создания. Чаще всего через подобное командообразование они хотят быстро достичь целей улучшения коммуникаций, повышения мотивированности и работоспособности персонала, но при этом не желают прилагать системных усилий для их действительной реализации. Поэтому получается кратковременный эмоциональный эффект, и он, как

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

правило, подменяет реальное командообразование, которое требует затрат времени, усилий и кардинальных изменений в области управления персоналом. Правильно подобные тренинги можно называть тренингами улучшения коммуникаций, тренингами знакомства и т. п. Реальные тренинги командообразования полностью меняют работу в коллективе. На создание команды уходит от 3-х месяцев и более. Изменение правил, ценностей, принципов управления и взаимодействия требует времени для внедрения. Переход на командные принципы работы происходит постепенно. Ключевыми факторами понимания того, что будет меняться и зачем, являются командообразующие тренинги и бизнес-сессии, но основная работа ведется в виде поддержки, коучинга и сопровождения на рабочих местах. Их заказывают продвинутые руководители, которые понимают, что реальные изменения возможны только при системном подходе и быстро они не происходят. А так как эта работа дает длительный эффект повышения результативности до 30%, то подобные тренинги становятся все более популярны у прогрессивных руководителей. Всегда ли нужно создавать команду? Не всегда. Перечислю ключевые моменты, когда следует создавать команду. Их, конечно, больше, но основными я считаю следующие: ▶▶Нужно за короткое время сплотить сотрудников разных подразделений для работы в проекте. ▶▶Руководитель перерабатывает из-за того, что на нем замыкается большинство решений по рабочим вопросам. ▶▶Сотрудники не проявляют инициативы и ждут решений от руководителя. ▶▶Индивидуальная материальная и нематериальная мотивация, выстроенная оптимально, перестает стимулировать на повышение производительности. ▶▶Корпоративная культура компании начинает тормозить развитие бизнеса, т. е. при внедрении изменений сотрудники сопротивляются и защищают свои собственные интересы в ущерб интересам компании. Приведу примеры, когда браться за создание команды не стоит. ▶▶Руководитель хочет, чтобы его сотрудники изменились, а его стиль управления остался прежним. Звучит примерно так: «Сделайте команду под меня, но без моего участия». ▶▶Корпоративная культура компании направлена на поддержание индивидуализма и внутренней конкуренции.

«Реальные тренинги командообразования полностью меняют работу в коллективе. На создание команды уходит от 3-х месяцев и более»

27 ▶▶Стратегия компании направлена на частую смену персонала и она полностью устраивает руководство. ▶▶Руководитель подбирает персонал, который слабее его, боясь, что его «подсидят». ▶▶Руководитель подменяет понятия: любой коллектив, собранный вместе, он называет командой. Как правило, таких начальников устраивают однодневные тимбилдинги с играми, которые не являются тренингами командообразования. ▶▶В подразделении/компании нет прозрачных бизнес-процессов, сотрудники плохо понимают свой функционал, контроль за результатами отсутствует, есть нечеткая система мотивации. В этом случае командообразование не поможет. Нужно сначала навести порядок в системе управления, а затем заниматься созданием команды. ▶▶Команда уже есть и успешно работает. Если руководитель принял решение «командообразовываться», на что следует обратить внимание при выборе тренинга и тренера? ▶▶На наличие методологии создания команды, того, что лежит в основе всех действий тренера. Не путайте методологию с приемами. Методология – теоретическая основа тренинга/консалтинга, например, в основе проведения тренинга командообразования может лежать теория Курта Левина о групповой динамике или проблемно-ориентированный подход Гербера Саймана. Если говорят о приемах, то часто перечисляют упражнения и игры, которые собираются провести. Это показатель того, что тренер не понимает основы командообразования, и, как следствие, не сможет предсказать результаты. ▶▶Наличие примеров реальных результатов после проведения командообразования не сразу после тренинга, а через несколько месяцев на рабочем месте. Изначально отслеживаются только эмоциональные реакции, которые быстро угасают и часто не переносятся в реальную работу. Поэтому эмоциональные отзывы о хорошо проведенном отдельном тренинге командообразования не стоит брать за основу хорошего построения команды. ▶▶Как ни парадоксально будет звучать, но отсутствие явной харизмы у тренера – он не должен брать на себя функции руководителя команды. В противном случае, когда тренер уйдет, руководство командой останется на

Дойные коровы Галина Сартан

прежнем, «дотренинговом» уровне, так как руководитель не имел возможности изменить свое поведение по отношению к членам команды. Тренер должен сопровождать процессы изменений, а не подменять их своей «блестящей» работой. ▶▶Знание групповой динамики, основных критериев каждого этапа и навыков перехода от одного этапа к другому. Это покажет, насколько тренер владеет навыками управления группой и может довести ее развитие до того уровня, которое необходимо руководителю для достижения поставленных целей. Для каждого уровня развития команды нужны определенные приемы работы с ней. ▶▶Наличие разработанной системы предтренинговой подготовки, в которую в обязательном порядке входит разработка тренинга и последующего постренингового сопровождения под индивидуальные проблемы, цели и задачи заказчика. Какие самые распространенные ошибки в командообразовании и как избежать их? Начну с ошибок, по пунктам. Никогда не нанимайте тренера, который: ▶▶Однажды разработанный тренинг командообразования проводит совершенно одинаково для разных компаний. ▶▶Не чувствует группу, а работает индивидуально с каждым ее членом. ▶▶Использует упражнения Фоппеля и тому подобные, которые к командообразованию имеют очень отдаленное отношение. ▶▶Работает не на руководителя, показывает его слабые стороны во время тренинга, понижает его значимость перед сотрудниками. ▶▶Не работает на поставленные цели создания команды, а использует известные ему приемы, которые, по его мнению, подходят под любые коллективы. Чтобы избежать перечисленных ошибок, нужны следующие действия: ▶▶Уделить много времени уточнению, для чего нужна команды и нужна ли она на самом деле. Возможно, ваши проблемы можно решить другими, более эффективными способами. ▶▶Понимать, что в бизнесе руководитель не только лидер, но и формально поставленный на это место управленец. У тренера нет прерогатив в решении, хорош он или плох в рамках бизнеса компании. Он не имеет права

решать вопросы увольнения, перестановок и др. Его задача – показать руководителю и коллективу пути оптимального взаимодействия в рамках объективных условий бизнеса. ▶▶Должен быть разносторонне образованным человеком, со знанием философии, психологии, социологии группового развития. Это необходимо для того, чтобы в каждом конкретном случае у него был гибкий набор методов и приемов достижения поставленных целей наиболее оптимальным образом. Эффективная команда – какая она, на Ваш взгляд? Эффективная команда – та, которая возглавляется непосредственным руководителем, одновременно являющимся и ее неформальным лидером. Члены команды разделяют принципы, ценности, соответствующие принципам и ценностям компании. Мы имеем в виду компанию, в принципы и ценности которой входит командная работа. Руководитель команды знает стратегические планы владельцев или более высших по иерархии руководителей. Он обладает необходимыми информационными и материальными ресурсами, чтобы в свою очередь создать логичную, четкую, понятную и прозрачную схему для своей команды – куда мы идем и что мы для этого делаем. Далее уже члены команды находят оптимальные способы, как это сделать. Руководитель команд создает так называемые «дорожные карты» – дополнительные мотиваторы и индикаторы, которые будут на промежуточных этапах показывать, насколько успешно команда продвигается к намеченным целям, каких результатов уже достигла. Эти показатели являются необходимым условием сплочения и отслеживания ее результативности, а также создают дополнительную командную мотивацию на достижения. Все остальные показатели командной работы вытекают из вышеперечисленных: общее принятие цели, под которую команда создана; распределение ответственности между членами команды и ее руководителем; мотивация на коллективный успех; высокий уровень доверия; вера в потенциал команды; самоорганизация под поставленные цели; групповая ответственность и разделенные ценности. Процитирую высказывание Максима Чернина, генерального директора компании «Сбербанк Страхование» (проект E-xecutive «Секреты команд в бизнесе от лучших». В этом проекте я брала интервью у известных владельцев бизнеса и топ-менеджеров): «Команда – это группа людей, которые объединены едиными ценностями, единым взглядом на развитие бизнеса, при этом они имеют разные точки зрения, но взаимодополняют друг друга; и каждый член команды должен быть сильнее других в чем-то, чтобы вносить в ценность команды, ценность организации свой вклад. Я всегда подбираю людей, которые в чем-то сильнее меня, иначе какой смысл принимать их на работу,

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

если я могу все сделать за них». Полностью поддерживаю это определение, тем более что его дал руководитель бизнеса, который неоднократно производил построение команд в своих компаниях. В одной из своих статей Вы приводили пример неудачного командообразования. Сотрудники компании (от директора до уборщицы) выехали на природу, весь день провели в играх, нашли общие интересы. В итоге субординация перестала соблюдаться, а коллектив стал обсуждать в рабочее время общие интересы. В чем ошибка и как не допустить ее? Распространенная ошибка многих руководителей. Перед проведением намеченного мероприятия нет четкого понимания, для каких целей оно проводится и каковы будут последствия. Под командой понимается просто коллектив компании, то есть происходит подмена понятий. Руководитель должен четко понимать, кого и под какие цели он хочет объединить. Что положительного это даст для его бизнеса и какие риски могут быть. Такое обсуждение должно в обязательном порядке проводиться с исполнителями перед проведением командообразующих мероприятий. Тренеры или консультанты должны предупредить руководителя о возможных рисках и положительных моментах. Если мероприятие проводится без подобного обсуждения, то результаты становятся непредсказуемыми. В общем, это – показатель непрофессионализма исполнителей. Тренеры ивент-подразделения моей компании проводят тимбилдинги и другие мероприятия развлекательного характера. Но они в обязательном порядке обсуждают с заказчиком, каких целей тот хочет достичь, предупреждают его, что команды как таковой сформировано во время подобных мероприятий не будет, оговаривают риски после проведения. Если заказчик проинформирован и хочет провести командообразующее мероприятие развлекательного типа, то только тогда они его проводят. Проблема некоторых коллективов: дружеские отношения. Либо сотрудники изначально дружат, либо – в процессе рабочей деятельности. Но личные отношения однажды начинают перевешивать деловые, и в итоге страдает компания. Например, подчиненный начинает обижаться на своего друга-начальника, срывает сроки, а начальник терпит – не может высказать «другу». Как быть в такой ситуации? Дружба сотрудников – не проблема. Дружеские отношения должны быть. Это эмоциональная составляющая

«Когда в компании не прописаны и нечетко понимаются и выполняются необходимые бизнес-процессы, все переходит в область личных взаимоотношений»

29 комфортности пребывания в компании сотрудников. Проблема возникает только тогда, когда они начинают негативно влиять на результативность бизнеса. Как правило, это происходит в двух случаях – отсутствие четкого исполнения ключевых бизнес-процессов и отсутствие надлежащего контроля со стороны руководства. Когда в компании не прописаны и нечетко понимаются и выполняются необходимые бизнес-процессы, все переходит в область личных взаимоотношений. Договорился – значит, выполнили, не договорился – не выполнили. То же самое и по отношению к системе контроля. Распространенное явление в российских компаниях, когда есть система мотивации, но нет системы ее контроля. Выводы по поощрению или наказанию сотрудников делаются на основании личных отношений. Более лояльным руководителю сотрудникам достается бонусов больше, менее лояльным – меньше. Лояльность компании в этих случаях подменяется лояльностью непосредственному руководителю. Алгоритм ▶▶Пропишите ключевые бизнес-процессы и отследите их четкое исполнение. ▶▶Обратите внимание на то, на основании чего в вашей компании поощряют или наказывают сотрудников. Введите систему контроля по основным ключевым показателям. Она должна быть простой, доступной, прозрачной для всех сотрудников. ▶▶Сделайте разграничения между рабочими и дружескими взаимоотношениями. Во время планерок, совещаний и т. п. мероприятий должна быть рабочая атмосфера, пресекайте высказывания личного характера. Сотрудники должны понимать, что во время работы их общение направлено на достижение целей компании, во время корпоративов, перерывов и т. д. они могут получать удовольствие от общения друг с другом. Действуйте, и у вас все получится. Успехов вам и вашему делу!

Дойные коровы

Текст: Игорь Брук Фото: из архива автора

Командная игра

Прочитав статью, вы научитесь делать зарядку для мозга, избегать таких явлений как «дружба против начальника» и «итальянская забастовка» и получите рекомендации по созданию команды из коллектива. Команда предполагает наличие единой системы ценностей и интересов. Но для их выявления нужно четко понимать ценности свои и окружающих. Основа – доверие, которое нужно сформировать в компании и команде. Любая совместная деятельность влияет на командообразование. Помните мультик про Чебурашку и крокодила Гену, где они строят домик? Это самый лучший пример командообразования. Создается особый психологический климат, который позволяет людям не только научиться чему-то новому, но и «раскрыться». Зачем нужна команда? Представьте, что вам нужно быстро найти нестандартное решение. Что будете делать? Скорее всего – проводить мозговой штурм. Его преимущества и недостатки во многом зависят от модерации. Но вместе с тем большую роль играет работа в команде. Если идет война авторитетов, когда каждый отдельно взятый участник компенсируется за счет окружающих, мозговой штурм будет малоэффективен. Подумаем: у кого результаты будут лучше? У отдельно взятого человека или команды единомышленников, при совместной работе дающей эффект синергии? Фактически – это как разница между креативностью и творческим потенциалом. Творческий потенциал – врожденная способность всех людей создавать новое. Креативность (в моем понимании) – реализованный творческий потенциал. Один из моих семинаров носит название «Эффективное использование творческого потенциала». Дело в

том, что значительная часть руководителей в российском бизнесе имеют техническое образование. Они хорошо считают, но не используют творческие способности. А между тем такие способности являются важным ресурсом, дающим существенное конкурентное преимущество. Например. Одна из российских компаний по производству творожных сырков поставила на линию аэратор – прибор, который обычно используется при производстве сосисок и фарша. Творожная масса стала более воздушной, но в объеме вместо 45 гр. стало получаться 25 гр., а цену можно было ставить значительно дороже. Другой пример. В Россию сейчас начал поставляться английский семенной картофель. Фиолетового цвета

внутри. И фермеры стали буквально записываться в очередь! Таким образом, с любым продуктом можно сделать что-то необычное и интересное. Но задача – найти это нестандартное решение. Зарядка для мозга Есть простое упражнение на развитие креативности. Берем два совершенно разных предмета и пытаемся найти между ними связь. Что общего между карандашом и ботинком? Базовый ответ – они оба оставляют след. Обнаружить что-то общее можно между любыми предметами, просто для каждого человека связь будет своя. Удалось найти ту, которая значима для большого количества людей, но не

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

ДЛЯ ЧИТАТЕЛЕЙ

TRENINGO

СКИДКИ

ВОСЕМЬ КОЛОНН СОВРЕМЕННАЯ И СТИЛЬНАЯ ПЛОЩАДКА

ПРЕМИУМ-КЛАССА ПРЕДНАЗНАЧЕННАЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ –

БАНКЕТОВ, ЧАСТНЫХ И КОРПОРАТИВНЫХ ТОРЖЕСТВ, КОНФЕРЕНЦИЙ СЕМИНАРОВ, ВЫСТАВОК

Дойные коровы Командная игра

замечена ими? Это и есть одна из граней креативности. Перечень вопросов на развитие креативности Что общего между бананом и башенным краном? (могут быть желтые, длинные, с хвостиком, всегда на виду, ...) Что общего между компьютером и авторучкой? (можно писать и рисовать, находятся на столе, есть выключатель, ...) Вопрос читателям: Что общего между командообразованием и бальными танцами? Возьмите любое существительное и напишите к нему десять прилагательных, которые подходят, а затем которые не подходят. Например, стол: 1

деревянный

снежный

большой

вселенский

красивый

романтичный

оригинальный

говорящий

красный

летающий

письменный

танцевальный

обеденный

ранний

круглый

изометрический

шведский

финский

паспортный

билетный

Задание читателям: написать то же про ноутбук. Еще можно написать про свой товар или услугу – так часто получается весьма эффективная реклама. Пуд соли Процесс командообразования может быть не только регулируемым, но и

стихийным. Самый худший вариант, когда отдел дружит против отдела или руководителя. Да, это тоже команда, но ее действия направлены в русло разрушения. Начальник посмотрел «не так» или зарплату на день задержали – дружба «против» может сыграть злую шутку. Часто такие сотрудники устраивают «Итальянскую забастовку» – когда все делается раз в 10-15 медленнее. Для ее эффективности тоже необходима своего рода работа в команде. Сотрудники раскачивают свой негативный потенциал, подзуживая друг друга. У таких мероприятий всегда есть неформальный лидер. Можно его уволить, а можно перетянуть на свою сторону. В одной из компаний объем продаж вырос вдвое в течение трех месяцев, когда просто выявили и уволили такого лидера. Поэтому образование команды нужно модерировать. Тогда ее действия будут созидательными, приносящими пользу. Рекомендации Изначальная работа с тренером/ психотерапевтом – чтобы люди не боялись «раскрыться». Причем начинать нужно с руководства. Открытая коммуникация – основа любой качественной команды. Общая мотивация. Общность интересов. Упражнение 1. Один человек 10 – 15 минут рассказывает другому о себе то, что второй не знает, а второй затем это представляет всей группе. Упражнение 2. Коллеги закрывают глаза и ищут друг друга в небольшой комнате. Поиск происходит путем встречи рук. Нашедшие «свои» руки остаются в паре. Упражнение

«Процесс командообразования может быть не только регулируемым, но и стихийным. Самый худший вариант, когда отдел дружит против отдела или руководителя»

заканчивается, когда все нашли пару. Другая важная проблема – у нас в стране, к сожалению, есть множество эйчаров и тренеров с полузападным образованием или совсем без образования, которые дают формы, теряя суть. В итоге получается что? Один товарищ рассказывал, как спустя некоторое время после тренинга по личностному росту к нему пришла сотрудница и попросила увеличить зарплату – с 500 $ до 2 000 $. Причина: ей надо покупать квартиру. Товарищ задал вопрос – какие дополнительные обязанности хочет взять девушка, но оказалось – никаких… В результате сотрудница обиделась, перестала выполнять свою работу, и через месяц ее пришлось уволить. Я много лет дружу и сотрудничаю с известным психотерапевтом и коучем Екатериной Филоновой. И мы придумали термин – брейнвантузинг (в противовес брейншитингу). То есть после доморощенных тренингов приводим человека в чувство. Например: дама после лайфспринговского тренинга заявляет: «Я все могу». Сначала было предложено укусить себя за локоть, затем сделать стойку на руках – она ответила, что это ей физически невозможно, а все, что возможно, она может. Мы предложили ей станцевать в одиночку перед коллегами бальный танец, она опять отказалась. Проблема здесь намного глубже – представляете, что будет, если такой «всемогущий» начнет рулить продажами или не дай бог компанией? Готовность и способность к развитию и преодолению трудностей, несомненно, важны, однако есть и другая сторона медали – четкое осознание границ реальности и собственных ограничений. Кстати, дама эта в потенциале, конечно, могла сделать все предложенное, вот только не «здесь и сейчас». Просто каждое хорошее чудо должно быть хорошо подготовлено.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Возвращаясь к тренингам, важно понимать, зачем они проводятся, каковы цели и задачи компании. Предварительная подготовка оказалась почти потеряна. Если ранее она была обязательным этапом (выяснение потребностей клиента), то теперь только редкие тренеры это делают. Хотя требуется не так уж много: поговорить (можно даже по скайпу) с будущими участниками, почитать их резюме и пр. Тогда получится не «ширпотреб», а качественный, результативный тренинг, настроенный индивидуально под компанию. Важно помнить! От тренинга есть эффект, который проявляется сразу, и

пост-эффект – который, как правило, заметен через пару-тройку месяцев. Когда вы выбираете тренера по командообразованию, обращайте внимание на рекомендации и отзывы. Если они избыточно эмоциональны, то, скорее всего, написаны сразу после тренинга и не всегда реалистичны. Не стесняйтесь позвонить в 2-3 другие компании, где проводился тренинг, и спросить о результатах. Ведь вам нужны изменения, а не запоминающееся шоу? Пример из практики. Когда я в 1990-ом году начал подбирать продавцов, то тратил три часа, чтобы понять каждого человека. В 1995 году стал давать различные тесты.

Это занимало час. В 1998-99 – давал авторучку и смотрел, как человек будет ее продавать, и обходился 15 минутами. А последние 5–7 лет смотрю на кандидата и 15 секунд думаю: хочу ли я у него что-то купить и захочет ли у него что-то купить мой клиент? Поэтому отвечаем себе (только честно!) на вопрос: «Я хочу у него купить (сотрудничать с ним в рамках его профессиональной компетенции как клиент/контрагент): да или нет?» Если решение принимает эйчар, то он спрашивает себя от своего имени, а потом от имени руководителя. Потому что компания – это проекция личности владельца на бизнес.

Дойные коровы Интервью

Интервью взяла: Александра Свободина

Движущая сила командных тренингов Данное интервью познакомит вас с различными видами командообразующих тренингов и поможет избежать ошибок, которые могут стать фатальными.

Татьяна Мужицкая Сертифицированный бизнес-тренер. Международный тренер НЛП. Автор и соавтор более 50 тренинговых программ. Бард, писатель. Телеведущая. Татьяна, Вы настолько разносторонний, творческий человек, мама двоих детей, неужели все успеваете? Мне кажется, из того, что я хочу, успеваю очень мало (улыбается). Но я так организовываю свою жизнь, что она превращается в игру. Например, книги мы пишем вместе с Ирой Белышевой, она замечательный писатель! И можно просто сидеть, пить кофе и разговаривать с хорошим другом, а можно и записывать. Сейчас, пока мы с вами беседуем, я еду за рулем. И поэтому не замечаю московских пробок. Я всегда занята – тем, что мне интересно. Семья, конечно, поддерживает! Детей (сыновья 12 и 8 лет) я стараюсь брать в интересные командировки. Мы ездили в

Таиланд, во Владивосток… Недавно отмечали 11-летие московского центра. Дети тоже участвовали: раздавали задания, показывали, что и где находится и т. д. Как рыба не замечает воду, в которой плавает, так и они: чувствуют себя комфортно и уверенно! Наверное, бизнес-тренерами хотят стать? Нет. Младший – самым-самым главным, а старший еще не определился (улыбается). А кем Вы хотели быть? Профессионалом. Но не знала, в какой области. Мне очень хотелось учиться, самореализовываться, и однажды я случайно попала на тренинг и поняла, что хочу посвятить свою жизнь именно тренерскому делу. Сменила вуз и уже более 20 лет занимаюсь тренингами.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Свой первый тренинг помните? Хорошо помню, конечно: тренинг командообразования для менеджеров рекламной компании. У меня было очень много энергии, драйва и абсолютная уверенность, что все получится. Группа дала мне обратную связь, и она превзошла мои ожидания! Я была абсолютно счастлива! Татьяна, на Ваш взгляд, какие проблемы решают тренинги командообразования? Это очень смешной для меня вопрос, на самом деле. Один раз мне сказали: «У нас по плану тренинг командообразования, и не надо спрашивать, какая ситуация в компании и что будет на занятии, это нас не касается». Я не веду отдельные тренинги командообразования, а всегда решаю бизнес-задачи, которые можно назвать как угодно. Их я подразделяю на несколько классов: ▶▶Формирование стартапа или новой проектной группы. Необходимо сплотить команду, замотивировать и дать огромную внутреннюю энергию. ▶▶Компания с множеством филиалов. Здесь важно выстроить между людьми такое взаимодействие, чтобы они начали друг друга слышать, понимать и вообще коммуницировать. Бывает, что даже в одной компании сотрудники не общаются: например, менеджеры по рекламе и логисты. Подобные тренинги я никогда не называю командообразующими, только как обучение управлению и пр. В ином случае люди думают, что у них проблемы с коммуникацией, начинают все отрицать и «уходят в глухую защиту». Я даю множество упражнений на умение договариваться. И после занятий многие говорят: «Я думал, вы (коллеги) другие, а вы хорошие». ▶▶Обновление коллектива, приход нового руководителя, слияние или поглощение компаний. В этом случае важно перераспределить лидерство и снять напряжение. ▶▶Перевод на систему оплаты труда не за личный, а за командный результат. Цель – научить мыслить системно. Зачем? Пример. В компании четыре человека занимаются входящими звонками. Один сотрудник выходит из кабинета. Его телефон начинает звонить, но никто из трех оставшихся не берет трубку. Причина: «Это не мой клиент и я за него процент не получу». Яркий пример, подобное отношение сотрудников друг к другу, к сожалению, не редкость. Какие образом Вы решаете подобные проблемы? Серьезной формы проведения тренингов у меня не бывает: всегда игры, движение, творчество.

«Конкуренция – это лишь установка в голове. И действуя сообща, можно гораздо быстрее выполнить задачу»

35 Игровое упражнение У каждой команды (допустим, их 4) есть части пазлов (5 цветов, например). Они перемешаны и раздаются в конвертах. Задача: собрать общий пазл. Это очень активное, веселое упражнение. Команды, вместо того чтобы объединить усилия, начинают торговаться, обманывать друг друга, и в итоге никто ничего не собирает. А выигрывают – довольные, счастливые! Затем разбираемся: конкуренция – это лишь установка в голове. И действуя сообща, можно гораздо быстрее выполнить задачу. И, по словам участников, время летит незаметно, а «состояние такое, словно в отпуск съездили». Татьяна, приход нового руководителя, особенно в сплоченном коллективе, часто воспринимается не самым лучшим образом. Руководитель решает провести тренинг. Имеет право. И если тренер хороший, то он поможет. Основная задача – донести до людей идею, что любая конфронтация неконструктивна. Это можно сделать на примере тех же пазлов. Привести кейсы, где руководство позволяет достичь успехов, и сымитировать такую ситуацию. Дать много разных упражнений на взаимодействие. Подобный тренинг я бы назвала «Эффективными переговорами» и цель бы обозначила как клиентоориентированность, например. Для того чтобы сознательно увести внимание в данную область и позволить руководителю показать себя с лучшей стороны. Важный момент: заведомо проигрышная позиция, когда руководитель говорит: «Тренируйте, а я посмотрю». Таким образом он уже отделяет себя от коллектива. Поэтому ему однозначно надо участвовать в тренинге! Тогда он будет взаимодействовать с сотрудниками и в итоге получит те результаты, которые нужны.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Темные лошадки КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

Темные лошадки

Залог эффективности

Командообразование как залог эффективности вашей компании Из этой статьи вы сможете взять алгоритм построения команды «от и до».

вероника лосенко

Системный интегративный терапевт. Расстановщик. Ведущая тренингов и семинаров.

Екатерина Чашечкина

НЛП-практик. Коуч. Практик Эннеаграммы. Бизнес-тренер.

Сегодня «тимбилдинг», или командообразование, является модным словом. Практически каждый руководитель организации пользуется данным методом менеджмента или хотя бы знает о нем. Однако не все задумываются, зачем его использовать. Когда мы работаем с организацией, то представляем ее как единый организм, и рассматриваем его в фокусе эффективности и результативности. Организм человека – это система, множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое (от др.греч. σύστημα – целое, составленное из частей; соединение). Представьте свое тело. Все органы, части тела, сосуды в нем взаимосвязаны. И если у вас болит зуб, то можете ли вы быть действительно эффективны, постоянно отвлекаясь на боль? Или серьезнее: сломана правая нога. На левую ляжет двойная нагрузка, в результате чего с ногой начнут происходить изменения. А эффективность и результативность такого человека резко снизятся. В нашем организме все влияет на все. Организация тоже представляет собой систему взаимосвязанных элементов. На эффективность и результативность компании влияют абсолютно все сотрудники: от директора до уборщицы. Команда «от» и «до» Говоря о команде, мы имеем в виду абсолютно всех ее членов. Говоря о «командообразовании», мы подразумеваем процесс, в который входит несколько составляющих:

1 этап. Формирование команды (teambuilding – создание команды). Механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения: ▶▶эффективное использование сильных сторон состава команды; ▶▶распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; ▶▶формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия; ▶▶создание рабочей обстановки при формировании проектных команд; ▶▶налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений. 2 этап. Формирование командного духа (team spirit). Совокупность психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на: ▶▶усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»; ▶▶развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга, ▶▶создание мотивации на совместную деятельность;

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

▶▶создание опыта высокоэффективных совместных действий; ▶▶повышение неформального авторитета руководителей; ▶▶развитие лояльности участников программы по отношению к организации. 3 этап. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills). Они являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки: ▶▶гармонизация общей цели с целями персональными; ▶▶принятие ответственности за результат команды; ▶▶ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи; ▶▶конструктивное взаимодействие и самоуправление; ▶▶принятие единого командного решения и согласование его с членами команды. Проблемы и ошибки компании Несмотря на использование метода «командообразование», часто эффективность и результативность организации не удовлетворяют ее руководство. А кроме того, в компании происходят «непонятные вещи»: высокая текучка кадров, конфликты среди персонала или отделов, повторяющиеся проблемы в подразделениях независимо от начальника, высокая деструктивная внутренняя конкуренция, массовое нарушение трудовой дисциплины, перепутанный функционал сотрудников, дисфункциональные неформальные отношения и т. д. Часто подобные проблемы настигают компанию в связи нарушением основных принципов функционирования системы (Б. Хеллингер): 1. Принадлежность. Все в равной степени принадлежат системе. Здесь важно: ▶▶кто принадлежит организации, а кто нет;

▶▶насколько прозрачны или закрыты внешние границы системы; ▶▶насколько четкие или размытые внутренние границы между отделами; ▶▶есть ли незаслуженно исключенные из организации; ▶▶есть ли пустые места, и кто работает с двойной нагрузкой (пример со сломанной ногой). 2. Баланс между «брать» и «давать». Насколько уравновешены в организации эти два аспекта: ▶▶есть ли незаслуженно обиженные; те, чьи заслуги не оценили, кого недостаточно уважали; ▶▶справедливо ли распределена нагрузка между сотрудниками. 3. Иерархия. В системе должен быть определенный порядок. ▶▶кто кому подчинен; ▶▶кто за что отвечает; ▶▶значимость членов организации не только по должности, но и по стажу работы, по авторитету в коллективе, по отношению к финансам, по какой-то иной важной роли в коллективе. Человеческий организм (система) появляется на свет биологически. И даже к рождению ребенка родители сейчас готовятся и стараются сделать так, чтобы система жизнедеятельности его организма функционировала эффективно. Однако при создании компании иногда упускается значимость ее элементов. Так, существенной ошибкой является нивелирование значимости командообразования, как на стартапе, так и позже. Иногда руководители выделяют 3 дня на тимбилдинг, а потом благополучно забывают о его необходимости. Тогда как командообразование – это перманентный процесс, в связи с тем что любая система динамична. Алгоритм 1. Исследование существующих проблем (диагностика): ▶▶на каком этапе командообразования «зависла» компания?

▶▶какие из принципов функционирования системы нарушены? ▶▶какие личностные аспекты руководства, сотрудников снижают эффективность компании? ▶▶какие есть нарушения в структуре организации? ▶▶какие существуют коалиции внутри коллектива, какие скрытые конфликты? ▶▶есть ли неформальные лидеры? ▶▶все ли сотрудники идут к одной цели? 2. Составление коррекционной программы. В нее обычно входит комплекс методов: ▶▶мероприятия по улучшению функционирования в команде (веревочный курс, корпоративные праздники); ▶▶организационные расстановки (метод групповой работы, который разработан Гунхтардом Вебером на базе метода семейной расстановки и системно-феноменологического подхода Берта Хеллингера); ▶▶коучинг менеджерского состава. ▶▶Дополнительно по необходимости и по согласованию в программу входят: ▶▶индивидуальная психотерапия; ▶▶семинары и тренинги в области специализации компании. 3. Реализация коррекционной программы, то есть вторичное командообразование. Резюмируя вышесказанное, можно выделить следующие положения: ▶▶Организация – это система взаимосвязанных элементов. ▶▶Команда – это эффективно функционирующая система. ▶▶Командообразование – это необходимый перманентный процесс. ▶▶Вторичное командообразование – процесс трудный, болезненный, но крайне важный при дисфункциональной работе команды.

Темные лошадки

Неформальное мероприятие

Как организовать неформальное мероприятие Прочтя статью, вы узнаете, какое командообразующее предприятие стоит проводить на каждом этапе развития предприятия и для чего это нужно.

иван поляков

Руководитель направления MICE и командообразования Группы компаний АЛМАЗ

Пытаясь сэкономить, помните, что это может отразиться на качестве всего мероприятия. Но и видя явно завышенные позиции (например, простую минеральную воду по 200 рублей за бутылку), смело говорите о скидке

В любой компании рано или поздно встает вопрос о необходимости организации неформального мероприятия для сотрудников. И каждый специалист по работе с персоналом начинает думать, как это должно произойти. Основываясь на практическом опыте, в данной статье рассмотрим, как правильно подходить к подобному вопросу. Во-первых, перед проведением мероприятия необходимо поставить себе четкие задачи – для чего проводится мероприятие? Если коллектив в процессе формирования и многие сотрудники не знакомы друг с другом, если очно ваши коллеги общаются нечасто (большинство времени по электронной почте и телефону), то можно выделить следующие основные задачи мероприятия: ▶▶Знакомство и сплочение коллектива; ▶▶Формирование навыков межличностного взаимодействия в команде; ▶▶Формирование и поддержка позитивного настроя участников на совместную деятельность. Значит, оптимальным становится проведение командообразующего мероприятия. К нему необходимо готовиться заранее. Вначале нужно определиться с форматом проведения мероприятия. Обычно используются следующие форматы: ▶▶Тренинг «Веревочный курс» Наиболее популярный формат. Участники проходят испытания, установленные на трех уровнях различной высоты (1-5 метров, 5-8 метров и 8-15 метров). При этом весь комплекс заданий

образует веревочный город вашей компании. Основная направленность «Веревочного курса» – преодоление себя и личный вызов. Сплочение коллектива происходит посредством межличностной поддержки при прохождении испытаний. Главное – обеспечение безопасности участников. Поэтому его организацией занимаются сотрудники, имеющие сертификаты альпинистов с допуском работы с группами. Очень важно (на всякий случай) сделать медицинскую страховку для каждого участника. ▶▶Классический тренинг командообразования Коллектив компании делится на малые группы в произвольном игровом порядке или согласно пожеланиям. Все команды проходят определенные задания и испытания, работая на единый результат. Задания и испытания доступны абсолютно всем и подразделяются на физические, логические и творческие. Кульминацией становится достижение общей цели. По итогам предоставляется отчет о межличностном взаимодействии в коллективе, выраженных и скрытых лидерах, сильных и слабых сторонах команды. ▶▶Сценарный тимбилдинг Это создание индивидуальной программы, основанной на корпоративных ценностях и идеологии компании, с учетом направления и рода деятельности. Индивидуальный сценарий позволяет транслировать заложенную в него информацию в игровом формате, что

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

способствует быстрому вовлечению всех участников в процесс командообразования. Готовые сценарии, без адаптации под конкретную компанию, неэффективны. ▶▶Ролевое и интеллектуальное сплочение команды Разгадывая загадки и находя подсказки в самых необычных местах, взаимодействуя с самыми необычными людьми и персонажами, команда движется к общей цели. Для каждого предусмотрена отдельная роль, следуя которой необходимо выполнить определенные задания. Это приводит к достижению командой общего результата. ▶▶Творческое командообразование Такое событие запомнится сотрудникам надолго. Все участники делятся на команды для выполнения большого творческого задания. Это может быть съемка фильма или ролика, театральная постановка в любой форме и многое другое. Каждая группа создает только часть общего действия, которое будет объединено в кульминации. Реализовать можно как на открытом воздухе, так и помещении. При этом помимо подготовки индивидуального сценария инструкторы проводят профессиональный мастер-класс по сценическому и актерскому мастерству. ▶▶Командообразование в формате «Квест» Симбиоз классического и сценарного создания команды с элементами «Веревочного курса» в виде поиска и приключения. Команды по подсказкам и контрольным точкам идут к одной цели. На каждой точке необходимо выполнить задание. Достигнуть общей цели можно только сообща. Какие же форматы подходят, если необходимо просто собрать сотрудников в неформальной обстановке? Это различного рода развлекательные мероприятия, так называемый event. К ним можно отнести: ▶▶Спортивные развлечения и соревнования; ▶▶Концертные развлекательные программы;

▶▶Приключения различного рода и уровня; ▶▶Мотивационные программы и т. д. В любое развлекательное мероприятие возможно внесение элементов командообразования, но полноценным по своей сути оно являться не будет. Можно выделить следующие форматы корпоративных событий: Творческие мероприятия Совместная деятельность участников. Примером творческих мероприятий могут быть распространенные программы «Корпоративный театр», Съемка корпоративного игрового фильма («Премия Оскар») и «Корпоративный КВН». ▶▶FamilyDay Совместный семейный праздник для сотрудников и их близких может стать примером лояльности компании к поддержанию семейных ценностей и важности каждого сотрудника. Праздник можно провести в самых различных форматах, от спортивного до экстремального. Примером идей подобных мероприятий может быть программа «Древний город мастеров». Концепция программы строится на различных мастер – классах, доступных любому возрасту, и ярмарочном приключении для всей семьи. ▶▶Экстремальное приключение Зачастую в некоторых компаниях принято вносить элементы экстрима в свои мероприятия: речной сплав с элементами квеста, джиппинг, поход, рафтинг, каньонинг и пр. Рассмотрим в качестве примера джиппинг. Мероприятие проводится в живописных окрестностях лесных дорог. Представляет собой внедорожное ориентирование на весь день по специально подготовленной трассе. Наполнение может быть как согласно определенной легенде (участники погружаются в заданную тематику – например, поиск сокровищ, разминирование города и т. д. – с тематическим

антуражем и формой одежды), так и просто в виде соревнования между командами (прохождение контрольных точек на скорость и точность). ▶▶Познавательный формат Участники смогут пройти ряд мастер-классов и заданий, которые расширят кругозор и максимально заинтересуют их. Примером подобного формата может быть программа «Ночь в музее», «Кулинарный поединок» и многие другие. ▶▶Социальный формат Социальные мероприятия для каждого участника становятся значимыми и немного личными. Например, мытье окон в детском доме, высадка деревьев в городском парке, выступление для ветеранов… Они позволяют каждому участнику чувствовать свою значимость и показывают корпоративную ответственность. Как правило, социальные мероприятия становятся традиционными для компании и собирают максимальное число участников. ▶▶Вечернее развлекательное мероприятие Так же может состоять из самых различных концепций. Наиболее интересным примером служит формат нескольких карнавалов или творческое «корпоративное Евровидение». Вы перенесетесь на концертную площадку и организуете музыкально-песенное шоу по своим правилам. Коллеги и руководство оценят ваши таланты. ▶▶Спортивное корпоративное мероприятие Спорт, как часть нашей жизни, присутствует так или иначе рядом с любым человеком. Важно просто правильно выбрать время и распланировать его, отведя какое-то место именно спорту, потому что свободного времени много не бывает. И у кого-то желание заниматься спортом велико, а у кого-то наоборот – очень близко к нулю. Спортивные корпоративные мероприятия являются не только

42 прекрасным отдыхом, но и возможностью развития здорового образа жизни. Если вы определились с необходимым форматом мероприятия, то настало самое время его реализовать. Алгоритм ▶▶Необходимо примерно понимать то, что хотелось бы организовать. Приблизительно определить количество участников и день проведения корпоративного события. ▶▶Для понимания того, каким должно быть наполнение мероприятия, необходимо обратиться в 4-5 компаний, предлагающих подобные услуги, и попросить подготовить предложение. Там должна быть программа, возможное место проведения мероприятия и дополнительные услуги (трансфер, питание и т. д.).

Темные лошадки Иван Поляков

▶▶После анализа рынка у вас будет представление о предложениях, стоимости и возможном креативном наполнении мероприятия. ▶▶Выбрать понравившиеся предложения и попросить исполнителя детализировать их. Указать все возможные расходы и налоги. Если вам непонятна какая-либо позиция – требуйте развернутого ответа. Обратите внимание, что у многих компаний те или иные услуги могут предоставляться по акции бесплатно или со скидкой. ▶▶Выбираете понравившегося подрядчика и продолжаете работу с ним. Постарайтесь сделать сценарий выбранного формата мероприятия индивидуальным, написанным непосредственно для вашей компании. ▶▶Пытаясь сэкономить, помните, что это может отразиться на качестве

всего мероприятия. Но и видя явно завышенные позиции (например, простую минеральную воду по 200 рублей за бутылку), смело говорите о скидке. ▶▶Выбирая место проведения мероприятия, стоит обратить внимание на его удаленность от города и качество питания на площадке. Оптимальный средний чек – 4 000 рублей на человека, включая кофе-паузу, обед и вечерний банкет. Это будет сытное вкусное меню, но без излишеств. ▶▶Если ваш подрядчик – профессионал, то подготовка будет только в радость. Надеюсь, данная статья поможет организовать и провести ваше корпоративное мероприятие на самом высоком уровне и с минимумом затрат! Удачных вам начинаний!

Ударное командообразование Эта статья познакомит вас с уникальной методикой командообразования и расскажет подробности о барабанном тренинге и его применении.

константин шведов Бизнес-тренер Совладелец сайта drumtrain.ru.

Барабанные тренинги – нечто особенное, удивительное. Как и почему возникла идея их создания? Корни барабанного тренинга лежат, конечно же, в барабанном круге. Барабанный круг – это массовый совместный спонтанный ритм, играемый на различных ударных инструментах, без подготовленных партий. Самый древний барабанный круг – ритуальный ритм, отбиваемый на первых барабанах, на камнях и костях нашими предками у костра после удачной охоты. Барабанный круг в нынешнем его понимании получил большое развитие во времена хиппи, когда они

объединялись в спонтанные группы где-нибудь на природе и устраивали совместные джемы. А те, кто не умели ни на чем играть, брали в руки барабаны. И всем было хорошо. Затем барабанные круги стали возникать в городах. Каждый приносил свой ударный инструмент, и все вместе создавали общий ритм. Появились различные форматы, правила и ведущие. Барабанный круг стал выходить за пределы небольших групп энтузиастов. Логично, ведь извлечь одиндва звука из барабана, в отличие от других музыкальных инструментов, может каждый. Значит, и поиграть

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Развлечение, командообразование, повышение креативности, обучение командной работе и даже групповая психотерапия – далеко неполный список сфер применения барабанного тренинга

совместный ритм на 50 человек могут новички, особенно под руководством опытного ведущего. Барабанным кругом заинтересовались психологи, а после и специалисты по бизнес-обучению. Они зафиксировали глубокий уникальный эффект, который оказывает барабанный круг на участников процесса. Это и расслабление, и раскрепощение, и снятие стресса, и позитивный настрой, и, конечно же, командообразование. И родился барабанный тренинг. Он отличается от круга тем, что имеет относительно жесткую структуру, рассчитан на новичков и процессы запускаются и контролируются тренером. Благодаря многочисленным исследованиям, был выделен ряд работающих методик, упражнений, процессов с предсказуемым эффектом, которые, будучи выстроены в правильной последовательности, как раз и образуют собой барабанный тренинг. Барабанный тренинг появился в США и прочно занял свое место в корпоративном обучении. Популярность его растет год от года вместе с количеством форматов. Развлечение, командообразование, повышение креативности, обучение командной работе и даже групповая психотерапия – далеко неполный список сфер применения барабанного тренинга. Какова методика барабанных тренингов? Какие направления существуют?

Есть две основных сферы воздействия. Первая заключается в воздействии собственно барабанного ритма, исполняемого большим количеством инструментов, и громкого звука. Он взывает к чему-то древнему, общинному, что позволяет открыться, сбросить маски и почувствовать себя частью большого и целого. Второе воздействие более интеллектуальное. Создание общего ритма разными людьми с помощью разных инструментов очень похоже на командную работу на единый результат, выполняемую сотрудниками с разными качествами и навыками. Говоря кратко, общий барабанный ритм – метафора командной работы. С помощью тренера участники проводят параллели между этими двумя сферами, выделяют эффективные стратегии и переносят их с одной сферы на другую. Все это сопровождается многочисленными упражнениями, задействующими разнообразные качества участников. Пример. Участнику предлагается присоединиться к уже существующему ритму на своем инструменте. Как он будет это делать? Будет ли он подстраиваться к существующему ритму или попытается задать свою волну? Будет ли копировать чужой ритм или, поддерживая основные удары, играть свою партию? Будет ли он играть громко или тихо и в какие моменты? Все эти вопросы сначала проходят на практике, а потом обсуждаются, но речь идет уже не

о барабанах, а о приходе нового сотрудника в уже сформированную рабочую группу. Если говорить о направлениях барабанных тренингов, то их так же два. Первое развлекательное и называется “барабанный интерактив”, он длится 30–40 минут. В нем нет вдумчивой работы, зато есть драйв и позитив. Обычно это направление используется на корпоративах или, наоборот, слишком серьезных обучениях и долгих конференциях, чтобы дать участникам хорошую встряску и зарядить энергией. Второе – командообразующий тренинг, с теорией и более индивидуальной работой, со сложными упражнениями и разбором полетов. Обычно мы предлагаем найти свой тренинг на шкале от 1 до 100, где 1 – развлекательный интерактив, а 100 – серьезный барабанный тренинг. Также существует несколько смежных форматов, которые дополняют барабанный тренинг или используются отдельно. Это мастер-классы, в которых упор делается скорее на обучение первичным навыкам игры на барабанах. Также барабаны используются в качестве “станции” в командообразующих квестах. Еще BP – Body Percussion, перкуссия тела, формат, позволяющий создать ритм, используя только звуки тела. И напоследок – формат а-ля STOMP, где участники создают ритм не на инструментах, а на любых предметах, часто имеющих отношение к деятельности компании.

Темные лошадки

Интервью взяла: Надежда Рогова Фотографии: из архива drumtrain.ru

Drum Training

Я думаю, что самая необычная сторона барабанного тренинга – его ритмическое воздействие. Оно позволяет поселить ощущение команды и командообразующую теорию в глубокие и искренние уголки сознания человека

В чем отличие результатов барабанного тренинга от обычного? ▶▶Участники взаимодействуют в действительно новых условиях (кроме тех немногочисленных индивидуумов, которые уже проходили барабанный тренинг). ▶▶Барабанный тренинг позволяет создать команду из любого количества человек. У нас был тренинг на 400 участников, и это не предел. ▶▶Барабанный тренинг благодаря использованию ритма первого инструмента планеты Земля взывает к глубинам нашего сознания и позволяет раскрыться максимально и выразить такие эмоции, которые трудно затронуть другими методами. Совместное выражение глубоких эмоций сближает и объединяет участников. ▶▶Позволяет как использовать соревновательную мотивацию, так и обойтись без соревнования, что иногда бывает необходимо для командообразующего мероприятия. ▶▶Сочетает эмоциональное и интеллектуальное воздействие в рамках одного формата, что редко возможно в других видах командообразования. Что касается результатов, говорить сложно, так как для этого нужны долгосрочные исследования. Я думаю, что самая необычная сторона барабанного тренинга – его ритмическое воздействие. Оно позволяет поселить ощущение команды и командообразующую теорию в глубокие и искренние уголки сознания человека. А это, в свою очередь, дает возможность для существования

долгосрочного и устойчивого результата. Много ли людей отдают предпочтение барабанному тренингу и почему? Количество компаний, использующих барабанный тренинг, растет с каждым месяцем. По моим представлениям, барабанный тренинг в России только развивается. Частично потому, что этот формат только становится известным в корпоративных кругах. Он достаточно нетрадиционный и поэтому многих пугает. Но я уверен, что барабанный тренинг – замечательный инструмент для командообразования – будет становиться все популярнее и популярнее. Почему стоит выбрать барабанный тренинг? ▶▶Прекрасный инструмент для командообразования и развлечения. ▶▶Гибкий инструмент, который органично встраивается в любое корпоративное мероприятие. ▶▶Новый, необычный формат. ▶▶Достаточно бюджетный вариант, с учетом количества задействованных участников. ▶▶Занимает мало времени. ▶▶Это событие, которое участники не забудут никогда. Кому нужен барабанный тренинг? Каковы его плюсы и минусы? Барабанный тренинг обладает всеми плюсами командообразования. Минусы есть тоже. Плюсы:

▶▶Перезнакомить и сплотить новый коллектив; ▶▶Перезнакомить и сплотить новый коллектив ▶▶Разгрузить людей после длительного обучения или сложной конференции ▶▶Раскрепостить и «зажечь» сотрудников на корпоративе Минусы: ▶▶Непродолжительность и специфичность теоретической части ▶▶Действует быстро – через аффект, через озарение ▶▶Подходит не всем типам темпераментов Как проходит барабанный тренинг? Каждый тренинг отличается от предыдущего: длительность разная, динамика разная, запросы разные. Я попробую описать средний вариант полуторачасового барабанного тренинга с пониманием блоков.Вначале мы немного рассказываем о барабанном тренинге и используемых инструментах. Затем делаем несколько игровых упражнений, чтобы люди привыкли к своим инструментам. После – разминка, где участники учатся существовать в общем ритме, понимать свое место в нем и связь с другими участниками. В разминке используется множество упражнений, подводящих к теоретическому блоку. Далее, в зависимости от формата, мы даем теоретический блок, подкрепляемый практикой, часто в малых группах. Собираем обратную связь. Выделяем выгодные стратегии. Пробуем их использовать в общем ритме. Проводим параллели с рабочим процессом. Даем пару раскрепощающих игровых упражнений, при необходимости – еще один теоретический блок. И через финальное обсуждение полученных знаний завершаем тренинг большой барабанной композицией, в которой используем и «празднуем» все приобретенные навыки.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Темные лошадки

А всегда ли нужна команда?

А всегда ли нужна команда? Прочтя статью, вы увидите разницу между командой и коллективом и сможете выбрать для себя оптимальный вариант.

лариса гавриленко Генеральный директор компании STC. Фасилитатор, бизнес-тренер, коуч. Член Международной Ассоциации Фасилитаторов (IFA). Участник Американской ассоциации обучения и развития (ASTD).

При противопоставлении общего и личного мы выберем второе. А если и не выберем в силу правил морали или формальности, то уж точно не станем от этого счастливее

Мы все знаем, что в самом общем виде команда – группа людей, объединенных целями и задачами, для реализации которых разрабатывается такая система ролей, которая позволяет им успешно достигать поставленных целей. В десятках книг по менеджменту определены различные принципы и признаки команды. Однако все согласятся с главным: ключевым остается принцип общих целей, для чего команда и создается. И на этом строится все остальное. Современное поколение руководителей едва ли помнит то прекрасное пионерское время, когда старшие товарищи рассказывали про общие ценности, дружбу и взаимную выручку. Но уже тогда складывалось ощущение, что едва ли можно создать общие ценности в отрыве от личных – что уж говорить про современное общество. Такова природа человека, что при противопоставлении общего и личного мы выберем второе. А если и не выберем в силу правил морали или формальности, то уж точно не станем от этого счастливее. Это универсальное уравнение ни разу не изменилось со времен древности. А при работе в области командообразования мы можем свести к минимуму противоречие либо его вообще устранить, можем помочь людям осознать как свои общие, так и командные цели и максимально свести их воедино. Например. На стратегических сессиях по планированию выполнения поставленных руководством задач иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда стратегические цели компании не соответствуют личным целям некоторых сотрудников. Такую проблему обязательно нужно

выявлять и работать на сближение целей. Когда у людей есть определенные общие цели, они заинтересованы в том, чтобы их достичь. Реализуя общее, каждый из нас делает «за себя и за того парня». Конечно, никто не отменяет прямую связь между своими действиями и личным результатом из общего пирога. В конце концов, общие задачи – мои задачи тоже. Но у нас всегда есть разумное сомнение в том, равна ли наша личная эффективность эффективности другого звена в команде. Именно поэтому важнейшим фактором существования команды является доверие – очень хрупкий и ценный ресурс. Многие из нас неоднократно либо проводили, либо заказывали тренинги или деловые игры по командообразованию. Все они построены на процессе отлаживания связей между членами команды так, чтобы опора на другого члена команды была крепче. Для этого мы взываем к тем самым общим целям группы. «Посмотри, – говорим мы, – ему можно доверять, с ним можно работать, его цели совпадают с твоими, ваши общие цели – это твои цели». Например. При проведении деловой игры «Ралли: Большие гонки» одним из главных результатов, помимо развития навыков работы в команде, является укрепление доверия в коллективе. Игра представляет собой соревнование команд. Каждая команда – участники ралли. В составе членов экипажа – водители, штурманы, механики, а также запасные участники, менеджеры команды и врач. В игре команда рассматривается именно

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Темные лошадки

в таком составе и выполняет задания исходя из ролей членов экипажа. Задача команды – правильно выполнить предложенные задания, уложившись в отведенное для этого время. Взаимодействие членов экипажа построено таким образом, что без доверия друг к другу команда просто не дойдет до финиша. В России слабо развиты такие объединения, как товарищества. А ведь, например, в США именно в таких формах существует весь консалтинговый бизнес и многие виды услуг. Смысл объединения в том, что каждый работает на себя и своими успехами достигает результата для всех – в форме процентов от выручки или в форме предоставления различных уникальных ресурсов (например, знаний в узкой области). При наличии взаимного интереса в слаженной работе не возникает та степень формальной взаимозависимости, которая присуща при внедрении принципа «все – для общих целей!», однако задачи бизнеса решаются эффективно. Например. Когда консультант в области программирования сайта передает клиента консультанту в области контента, каждый из них взаимодействует от своего имени и ответственность одного не ложится на плечи другого. Система премирования и распределения благ строится аналогичным образом. Команда ли это с точки зрения общих целей? Спорно, ведь наличие общих целей второстепенно. Есть ли результат такого разделения ролей? Несомненно.

Разумеется, бизнес в России исторически далек от форм товарищества. У нас используются другие механизмы с более формальным вертикальным и горизонтальным взаимодействием. Но указанный пример отлично иллюстрирует то, каким образом наличие общих целей группы влияет на ее эффективность. Мы ясно видим, что и без явных общих целей члены группы в состоянии эффективно взаимодействовать как команда. Что такое команда без явных общих целей? Коллектив. Своего рода «команда без общих целей», а точнее – с их наличием, но без их ключевой роли для сплочения группы. Самое важное, что объединяет людей в коллективе – заинтересованность друг в друге. Она может основываться на профессионализме нашего коллеги, либо его особых знаниях, умениях, творческих способностях или иных ресурсах, необходимых не только клиенту, но и лично нам для того, чтобы успешно работать и реализовывать свой потенциал. Изначально такая система кажется неустойчивой и практически нежизнеспособной. Я соглашусь с этой точкой зрения. Практика показывает, что работа по поддержанию коллектива в хорошем функциональном состоянии сложна, поскольку поддерживать баланс системы всегда сложнее, чем направлять ее в одно и то же русло. Но важно понимать следующее. В абсолютном и неизмененном виде не бывает ни команды, ни коллектива. Перемены – естественная часть нашей жизни. Меняются обстоятельства, ситуация на рынке и внутри компании и, как следствие, в самой группе. Коллективам приходится реагировать на изменение обстоятельств, что зачастую требует изменения или корректировки модели команды. Вследствие этого часто происходит отход от чистой команды – с тем, чтобы в формате коллектива переосмыслить роли и задачи, а затем вернуться в команду, обновленную и более слаженную. Поэтому важно

Лариса Гавриленко

Разумеется, бизнес в России исторически далек от форм товарищества. У нас используются другие механизмы с более формальным вертикальным и горизонтальным взаимодействием

наладить такую адаптивную способность команды, чтобы она могла, в зависимости от обстоятельств, переходить из команды в коллектив и обратно. Так все же команда или коллектив? На этот вопрос можно ответить только после детального анализа: ▶▶Бизнес-стратегии компании; ▶▶Организационной структуры; ▶▶Ситуации на отраслевом рынке компании; ▶▶Целей и задач руководства; ▶▶Четкого представления результатов деятельности компании. В результате консультанты в сфере обучения и развития персонала смогут подобрать инструментарий работы с группой, учитывая широкое понимание существования команды и коллектива, что поможет заказчику либо развить и укрепить команду, либо улучшить эффективность коллектива. При таком подходе компания получит максимальный эффект от командообразующих мероприятий без лишних трат финансовых, временных и эмоциональных ресурсов – эффект совместного сотрудничества людей, которые работают вместе не ради формального и временного достижения целей, а людей, у которых есть доверие, интерес и уважение друг к другу.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Темные лошадки Своими силами

Командообразование своими силами Прочитав эту статью, вы пройдете по каждому этапу тренинговых мероприятий и получите четкие рекомендации для проведения тренинга собственными силами.

Наталья Гульчевская Бизнес-тренер

Почему вас может заинтересовать этот вопрос? Ведь не секрет, что на рынке очень много компаний, предлагающих тренинги командообразования. Один из очевидных ответов – наличие (вернее, отсутствие) в компании бюджета на такое масштабное мероприятие. Возможно, вы уже изучали цены и отложили идею командообразования «до лучших времен»... Как бывший руководитель проектов и тренер, могу сказать, что цены вполне реальны. Это действительно столько стоит. Ведь если заказчик платит деньги сторонней компании, он ожидает увидеть что-то особенное, стоящее затрат. И тогда закупается или арендуется красивое оборудование, нанимаются альпинисты, приглашаются профессиональные ведущие. Значит ли это, что при отсутствии выделенного бюджета вы не можете провести командообразование? Нет! Вы можете его сделать при минимальных материальных затратах. И достигнуть при этом тех же эффектов, что и при проведении «дорогого» тренинга – налаживания неформальных отношений, повышения командного духа, выработки стратегии слаженных действий в сложных ситуациях, повышения лояльности сотрудников к компании. Основные принципы и секрет успеха Существуют разные типы и сценарии тренингов командообразования. Но в основе любого из них лежат базовые, открытые еще в древние времена, этапы. Потому что, по

сути, тренинг командообразования является современным, корпоративным вариантом обряда инициации. Когда группа людей трансформируется в команду, когда что-то меняется в каждом участнике. И, понимая архетипичные принципы, легко составить общий план мероприятия, которое будет создавать желаемый эффект трансформации. Ученый-исследователь древних культур Антон Платов выделяет пять основных важных этапов инициации: ▶▶Выход за пределы (в лес). ▶▶Испытания. ▶▶Получение знания, секрета. ▶▶Пир, волшебный напиток. ▶▶Возвращение в новом статусе. Как видим, эти этапы естественным образом описывают программу эффективного выездного тренинга. Поясним некоторые пункты. ▶▶Выход за пределы (в лес). Что значит «выход за пределы», и почему он важен? Почему нельзя провести тренинг командообразования прямо на рабочих местах, сэкономив на дороге и аренде? Или, например, в привычном тренинговом зале? Почему именно лес? Попробуйте сначала сами интуитивно ответить. Вспомните из своего опыта яркий момент командного взаимодействия. Скорее всего, это была или критическая ситуация, или поход на природу, верно? В привычной среде мы настолько плотно окружены стереотипами, что очень трудно взглянуть на своего коллегу другими глазами, увидеть в нем не «раздражающий фактор», а интересного человека, члена

51 ЧИТАТЕЛЬСКАЯ

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

команды, на которого можно положиться в трудной ситуации. Поэтому первым обязательным условием тренинга командообразования является кардинальная смена обстановки и формы одежды. Причем не обязательно арендовать загородную базу отдыха – можно провести мероприятие просто в лесу, совершенно бесплатно. ▶▶Испытания. Есть упражнения командообразования, требующие от участников проявления командного духа, поддержки и проявления самых лучших личностных качеств. Как правило, для прохождения испытаний участники объединяются в команды по 6-12 человек и начинают соревноваться между собой. ▶▶Получение знания, секрета. Именно поэтому важен третий этап – финал тренинга, получение секрета. Объединяем все команды и с помощью различных «уловок» показываем, что соревнование – да, это весело, но чтобы достигать выдающихся результатов, нужно объединять усилия всех. Также полезно, если в финале участники выразят накопленную энергию в совместном творчестве. ▶▶Пир, волшебный напиток. Важная составляющая, ведь мы традиционно отмечаем достижения общим застольем. Организовать праздник можно тоже вполне бюджетно: совместная жарка шашлыков, нарезание салатов – это тоже командные действия, и укрепление неформальных отношений, начатых на испытаниях. Очень важно соблюдать умеренность в алкоголе, чтобы не перечеркнуть все эффекты тренинга. ▶▶Возвращение домой в новом статусе. Завтра уже никто из сотрудников не будет прежним. Наладились новые отношения, и руководству нужно

бережно поддерживать состояние командного духа и напоминать коллегам о том, что они вместе испытали. Хорошо, если некоторые атрибуты тренинга будут присутствовать на рабочих местах (например, фотографии или подарочные кружки). Успешного тренинга вам и вашим коллегам!

АУДИТОРИЯ

ПОСТОЯННО РАСТЕТ

НРАВИТСЯ ЖУРНАЛ?

Значит ли это, что при отсутствии выделенного бюджета вы не можете провести командообразование? Нет! Вы можете его сделать при минимальных материальных затратах. И достигнуть при этом тех же эффектов, что и при проведении «дорогого» тренинга

РАЗМЕСТИ РЕКЛАМУ

СИСТЕМА ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ВЕКТОРОВ Еще в начале прошлого века Зигмунд Фрейд предположил, что характер человека может быть связан с восемью чувствительными отверстиями (рот, нос, ухо, глаз, анус, уретра, кожа, пупок). Сто лет назад Фрейд не знал (или был не готов открыто заявить), что чувствительность этих отверстий влияет на множество сфер жизни человека: от состояния здоровья до сексуальных пристрастий, от выбора профессии до стиля ведения бизнеса. В 80-х годах ХХ века группой российских ученых во главе с академиками Владимиром Ганзеном и Виктором Толкачевым был разработан прикладной системный психоанализ, ставший продолжением идеи Фрейда о чувствительных отверстиях. Эта теория получила развитие в работах Михаила Бородянского: его Система психологических векторов является практическим приложением этого учения к различным сферам жизни, в том числе к бизнесу. Мы попросили Михаила познакомить наших читателей с этой системой. В каждом номере он будет рассказывать об одном из векторов, раскрывать особенности поведения и отношения к работе каждого из психотипов. На сайте treningomag.com в разделе «Темные лошадки» вы можете найти ссылку и пройти тест на психологические векторы, а также узнать о том, что у каждого вектора есть два параметра: Значение (закладывается генетически и не меняется в течение жизни) и Принятие (закладывается в детстве и может сильно меняться в разные периоды жизни).

Зеленый Вектор

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Темные лошадки Зеленый вектор

Зеленый вектор

(чувствительное отверстие – глаз) Прочитав статью, вы узнаете среди своих коллег ярких представителей зеленого вектора, поймете, как направлять их энергию в нужное русло, и выясните, где больше всего пригодятся их качества.

Сегодня речь пойдет о людях, которые умеют добавить в любой процесс красоту и гармонию, даже если речь идет о деньгах или конфликтах. Знакомьтесь: самый добрый, эмоциональный и душевный вектор – Зеленый.

МИХАИЛ БОРОДЯНСКИЙ

Врач-психотерапевт, консультант, бизнес-тренер, директор психологического фонда «ИМАГО», соавтор Системы психологических векторов

Даже наедине с собой Зеленые не станут ковырять в носу или зевать во весь рот. Их одежда и аксессуары гармонично сочетаются с лицом и телом: глядя на Зеленую женщину, можно подумать, что природа сразу придумала ее такой – одетой и с макияжем

Внешность Узнать таких людей не составляет труда: они сами делают все возможное, чтобы вы обратили на них внимание. Их движениям и мимике свойственны театральность и изысканность: даже наедине с собой Зеленые не станут ковырять в носу или зевать во весь рот. Их одежда и аксессуары гармонично сочетаются с лицом и телом: глядя на Зеленую женщину, можно подумать, что природа сразу придумала ее такой – одетой и с макияжем. Они следят за модой и обожают любые красивые вещи. Зеленый не пожалеет никаких денег, чтобы приглянувшаяся безделушка оказалась в его гардеробе или на рабочем столе. Его автомобиль внутри напоминает «музей красивых ненужных вещей», а снаружи является полотном для дизайнерского креатива: все это должно подчеркнуть, что владелец авто – человек, умеющий ценить прекрасное. Сотрудник Зеленые люди находят себя в создании интеллектуального и творческого продукта. Именно они делают мир вокруг нас прекрасным: рисуют

картины или моделируют одежду, фотографируют или снимают кино, создают красивые сайты или журналы. Но из-за врожденной непрактичности Зеленые не умеют «продвигать» самих себя и свои продукты. Они настолько возвышенны, что плохо умеют обращаться с приземленной энергией денег. Им трудно оценить себя и свою работу, трудно просить о повышении зарплаты: логической аргументации не хватает, а слова «я же такой замечательный!» редко приводят к успеху. Поэтому Зеленому человеку обязательно нужен рядом некий «менеджер», который будет продвигать его таланты и способности, отстаивать его интересы и материализовывать его творческие продукты. Зеленый – один из самых лояльных сотрудников, разумеется, если в компании считаются с его интересами. Он никогда не разрушает команду, более того, старается сглаживать острые углы в общении и примирять участников любого конфликта. И надо заметить, это у него неплохо получается. Стоит осознавать, что такой работник слабо мотивируется деньгами. Для него важнее внимание со стороны коллег и руководителя, комплименты и красивая похвала, особенно на публике. Это, кстати, распространенный способ манипуляции: наговорив Зеленой сотруднице кучу комплиментов, хитрый начальник дает ей дополнительное задание, а вместо премии за

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

56 переработку – красивый букет цветов. А она не может ему сказать, что «это вообще-то реальных денег стоит». Покупатель Зеленый покупатель сильно отличается от всех остальных: прежде всего, он смотрит на внешнюю сторону вещей. Иногда красивая упаковка может стать решающим фактором при выборе товара, даже если функционал оставляет желать лучшего. То же самое можно сказать о магазине: никакое разнообразие и качество товара не замотивирует Зеленого на покупку, если все это продается в окружении обшарпанных стен, выкрашенных в красные и черные тона. Кстати, если вы думаете, что Зеленый пришел в магазин только за товаром, то, скорее всего, не сможете ему ничего продать. Он пришел за вниманием! Да, ему, как и всем остальным, нужны продукты и товары, но их можно купить в Интернете или попросить сходить в магазин кого-то из близких. А если он (она) пришел в магазин сам, это означает, что он долго готовился. Только не подумайте, что Зеленый (подобно Коричневому) подробно изучал историю вашей компании и описание товарного ряда. Конечно, он посмотрел сайт, если ваш дизайнер не поленился залить туда 3D-картинки или HD-видео. Но гораздо дольше он смотрел в зеркало на самого себя, приводя к гармонии каждый миллиметр на своем лице и теле. И лишь когда он убедился в собственной неотразимости, то направился к вам в магазин. Теперь вам, наверное, понятно, с чего нужно начинать общение с таким клиентом. Зеленые люди чувствительны не только к комплиментам, но и к любому проявлению внимания в их сторону. Поэтому Желтый продавец, центрированный на самом себе, или Оранжевый, озабоченный планом продаж, не смогут подобрать ключик к такому клиенту. Ведь Зеленые очень хорошо чувствуют, насколько

Темные лошадки

Михаил Бородянский искренен их собеседник, и могут мгновенно разочароваться, если их красоту никто не оценит. Еще один фактор, привлекающий Зеленого клиента, – это идея благотворительности и мира во всем мире. Если ваша компания действительно тратит часть прибыли на детей, бездомных животных или сокращение Красной книги, то в лице Зеленого человека вы найдете своего ярого поклонника. Так как решение о покупке Зеленый принимает на 95% эмоционально, то не стоит «приземлять» его разговорами о ценах и скидках. Если ваш товар или услуга цепляет его за живое, то он обязательно купит, даже если придется взять деньги в долг. Поэтому программы лояльности, основанные на накопительных скидках, не работают с Зелеными клиентами. А вот если ваш менеджер поздравил Зеленого с днем рождения (заметьте, не просто с Новым Годом или 8 марта!) и сообщил о маленьком красивом подарке, то это будет прямым способом увеличения продаж. Продавец Благодаря прекрасному интеллекту и умению подстраиваться под людей, зеленый вектор идеален для работы в системе «человек–человек». Такой продавец по малейшим движениям на лице клиента может понять его потребности и желания. Его неподдельный интерес к людям способен творить чудеса: покупатель выходит из магазина не только с покупкой, но и с прекрасным настроением, а это ценнее любых бонусов и программ лояльности. Но стоит появиться в магазине недовольному клиенту, который громко кричит или давит своей тяжелой энергией, Зеленый продавец тут же «сворачивается»: он совершенно не способен противостоять агрессии и на конфликт часто реагирует слезами. Зеленый – как нежный цветок: если его оберегать и заботиться о нем, то он будет радовать окружающих

своей красотой, добротой и творчеством. Но если обстановка вокруг конфликтная или агрессивная, то зеленый вектор увядает очень быстро. Руководитель Зеленый шеф очень внимательно относится к своим подчиненным: для него персонал – это не просто набор функций, а яркие и интересные личности, чья жизнь ему не безразлична. Так как Зеленый редко руководит большим коллективом, то ему нетрудно быть в курсе событий своих сотрудников: он помнит дни рождения детей, знает о здоровье членов семьи и всегда готов прийти на помощь в трудной ситуации. Одна из проблем Зеленого шефа (и любого человека с ярким зеленым вектором) – неумение говорить «нет». Отказывая в чем-то, Зеленый чувствует, что теперь кто-то будет к нему не так хорошо относиться, а этого он боится больше всего. Ведь с раннего детства для него (нее) было так важно чувствовать себя хорошим мальчиком (хорошей девочкой). Если вы встречали руководителей, которые плачут, увольняя сотрудников, то вы понимаете, о ком идет речь. Зеленому начальнику трудно принимать решения, которые могут обострить его отношения с коллективом или отдельными сотрудниками. У этого вектора минимальный лидерский потенциал: Зеленый не готов решать вопросы директивно и строить команду. Он склонен мирно договариваться со всеми, искать компромиссные варианты, наивно полагая, что есть «точка», в которой всем будет хорошо. Из-за природной доверчивости такой руководитель может стать жертвой Фиолетового манипулятора, который поведет компанию в нужную ему сторону. Реклама для Зеленых Создавая визуальные образы в рекламе, имейте в виду, что Зеленые предпочитают всем формам круг, и даже квадраты и прямоугольники должны быть со сглаженными

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

(закругленными) углами. Понятно, что они любят зеленый цвет и все образы, которые ассоциируются с живой природой. Именно в природных формах часто можно увидеть пропорции «золотого сечения», которое привлекает зеленый вектор на уровне подсознания. А вот симметрия неосознанно воспринимается ими как что-то простое, примитивное и недостаточно изысканное. Зеленые также не терпят любой вульгарности и даже малейшего намека на пошлость, поэтому рекламные послания с подростковой «изюминкой» вызывают у них отторжение. Телевизионная реклама работает для зеленого вектора эффективнее, чем для всех остальных. У таких людей изначально очень трепетное отношение к телевизору: возможно потому, что еще в детстве этот аппарат давал им огромнейшее количество переживаний и эмоций. Поэтому некоторые Зеленые даже во взрослой жизни относятся к телевизору излишне доверчиво, полагая, что он – отражение реальной жизни во всем мире. Общение с Зеленым ▶▶Как и с другими верхними векторами (синим, фиолетовым), с Зеленым человеком важно соблюдать увеличенную физическую дистанцию. Он подсознательно отходит от собеседника на полшага, чтобы лучше вас разглядеть, и если вы настойчиво сокращаете дистанцию, Зеленый расценит это как вторжение в личное пространство. ▶▶Еще один важный фактор – это взгляд в глаза. Так как Зеленый воспринимает окружающий мир через зрение, то контакт глазами ему необходим, чтобы понять и почувствовать собеседника. Но если вы будете смотреть в его глаза слишком долго, то вызовете негативную реакцию: такой пристальный взгляд становится уже дискомфортным. Не случайно в Японии, где зеленый вектор

представлен в популяции очень сильно, считается неприличным долго смотреть в глаза собеседнику, особенно в деловых отношениях. Так что если Зеленый во время разговора отводит глаза в сторону, это совсем не означает, что он лукавит или хочет что-то скрыть. ▶▶Не пытайтесь донести до Зеленого информацию в виде текста, цифр или логических схем. Все эти варианты «коричнево-оранжевого» структурирования совершенно не подходят для человека, мыслящего образами. Ему нужны яркие картинки, образные сравнения, фотографии в 3D, а еще лучше голограммы. Логическое мышление у яркого зеленого вектора отсутствует вовсе. ▶▶Как это ни банально звучит: «Лучше один раз увидеть…» Не забывайте, что это характерно именно для зеленого вектора. Синему нужно послушать, Оранжевому – потрогать. В этом месте НЛП работает безотказно. Главный инструмент – «мечта» У каждого вектора есть свой вариант достижения цели. Коричневые берут усидчивостью и упорством, Красные – скоростью и оригинальностью идей, а Оранжевые – точным расчетом и выносливостью. Желтые плывут по течению и просто не напрягаются. Синие тоже не напрягаются, но совсем не просто: их напряжение, в основном, внутреннее. Фиолетовые плетут свою «паутину» и держат всех под контролем, а Черные (о них будет рассказано в следующем выпуске) движутся к цели упорным трудом. Если же говорить о Зеленых, то они могут просто мечтать о чем-то, и в их жизни происходит чудо – мечта сбывается. И им для этого ничего не надо делать! Если вы – один из пяти человек, у которых после фильма «Секрет» сразу все произошло, то это как раз

про зеленый вектор. Лишь ему доступна мгновенная «материализация чувственных идей». Но эти чудеса происходят, конечно, не с каждым Зеленым, а лишь с тем, у кого данный вектор полностью принят и гармоничен. Если вы решите попробовать такой путь достижения целей, то не забудьте, что вторым непременным фактором является снижение важности (значимости) цели, – иначе пресловутая визуализация не сработает. Это, кстати, подтверждено остальными пятью миллионами зрителей фильма «Секрет».

Если вы – один из пяти человек, у которых после фильма «Секрет» сразу все произошло, то это как раз про зеленый вектор. Лишь ему доступна мгновенная «материализация чувственных идей

Контекстная реклама для E-commerce: планирование рекламной кампании. Дополнительные инструменты и аналитика Прочитав эту статью, вы узнаете, как тактически планировать рекламные размещения, и получите четкие рекомендации.

Екатерина Семенова Ведущий веб-аналитик РА ADLABS

Классическое планирование контекстной рекламной кампании в представлении многих рекламодателей представляет собой подбор запросов и расчет бюджета. С появлением множества автоматизированных систем процесс планирования требует минимума времени и усилий. Но насколько такие расчеты гарантируют эффективность рекламной кампании – большой вопрос. Рассмотрим моменты, которые не имеют широкого применения при планировании контекстных рекламных кампаний на данный момент, но очень сильно могут влиять на их эффективность. Особенно это важно для крупных интернет-магазинов, которые часто планируют рекламный бюджет на год вперед, но при этом сами рекламные размещения планируют не стратегически (как должно быть), а тактически. Итак, на какие данные надо опираться при разработке стратегии контекстной рекламной кампании и какие инструменты и аналитику использовать? Правило №1: Изучайте тренды аудитории интернета В процессе развития бизнеса вы изучаете изменение клиентского спроса на те или иные товары, новинки в платежных системах и многое другое, чтобы в итоге обеспечить рост прибыли. То же самое касается интернета: важно отслеживать тренды, учитывать их

в своей рекламной стратегии и делать ее максимально эффективной. Например, один из ярких трендов последнего года – рост мобильной аудитории. И самое главное – рост количества заказов на сайтах, сделанных с мобильных устройств. Прирост мобильной аудитории в 2012 году составил 51%:

На фоне этого тренда набирают обороты сервисы размещения мобильной рекламы – как отдельные сервисы, так и таргетинги в системах размещения контекстной рекламы, например, Google AdWords и Бегун. При этом по оценкам Google стоимость

клика на мобильную аудиторию ощутимо ниже, а качество трафика примерно такое же (часто даже лучше), как у посетителей с остальных устройств. Данные по сектору «Шоппинг»:

Можно спрогнозировать ежегодный естественный прирост трафика и учесть его при расчете бюджета РК и количества кликов, продаж. В конце года у вас уже не будет возникать вопросов: «А почему у меня рекламный бюджет на контекстную рекламу закончился в октябре, а не в декабре, как по прогнозу?» Правило №3: Используйте бенчмарки от рекламных площадок! Изучайте показатели среднего лидера. Сравнение ваших показателей и средних показателей по рынку даст понимание вашей позиции среди конкурентов с точки зрения размещения контекстной рекламы. Сравнение показателей рекламодателя в Google AdWords со средним лидером по сектору рынка (данные Google). Количество кликов:

Около 16% кликов по объявлениям в системе Google AdWords было сделано с мобильных устройств. При этом стоимость клика на 27% дешевле. Показы контекстной рекламы на аудиторию мобильных устройств имеют свои нюансы: короткие тексты, более общие короткие запросы, а также необходимость лэндинга в виде мобильного сайта или хотя бы странички. Очевидно, что уже сейчас имеет смысл задуматься о мобильной версии интернет-магазина, об эффективной рекламной кампании на мобильную аудиторию, так как уже в ближайшее время это направление ждет взрывной рост. А сейчас, пока клик стоит дешевле, вы потратите на эксперименты гораздо меньше денег, чем через год – в период, когда уже все поймут необходимость наличия мобильного сайта и размещения мобильной рекламы. Правило №2: Используйте аналитику рекламных площадок по вашему сектору! Используйте аналитику площадок по вашему сектору – средний CPC, CTR и прочие показатели. Прогнозы продаж с рекламной кампании, построенные с учетом этих данных, будут более точными. Данные Google по сектору «Компьютеры и Электроника» (сравнение основных показателей рекламных кампаний за три года):

Четко видно, что лидер отрасли использует мобильную рекламу гораздо больше, чем исследуемый рекламодатель. Это как минимум повод задуматься и взглянуть непосредственно на контекстную рекламу ваших конкурентов из отрасли, направленную на мобильную аудиторию – почему кто-то использует данный канал гораздо активнее? Вероятно, он эффективен? Стоит подумать, какие настройки

рекламной кампании у конкурентов делают ее высокоэффективной – изучив саму рекламную кампанию. По опыту, подобный анализ дает довольно много пищи для размышлений, которую важно учитывать при планировании контекстной рекламной кампании. Правило №4: Следите за конкурентами! Существуют специальные сервисы для оценки контекстных рекламных кампаний, например, spywords.ru. С его помощью можно узнать ориентировочные бюджеты, запросы, ставки и примерную стратегию, а также почерпнуть полезные идеи для текстов объявлений. Как и во всех подобных оценочных сервисах, данные имеют некоторую погрешность, но общую картину дают довольно подробно. Пример сравнения основных показателей контекстных рекламных кампаний в системах Яндекс Директ и Google AdWords для интернет-магазинов Евросеть, Связной и Сотмаркет:

Пересечение списка запросов для трех доменов в Яндекс Директе:

Для каждого домена или вариантов их пересечений можно узнать уникальные запросы, которые другие домены не используют в РК – вы можете сравнить себя с конкурентами и увидеть, какие еще запросы они используют. Довольно часто можно почерпнуть идеи для расширения списка запросов. Правило №5: Планируете выход в регионы? Используйте данные о региональной популярности (аффинити индекс)! Не секрет, что многие московские интернет-магазины планируют начать работу с регионами и, соответственно, планируют показы контекстной рекламы на них. Рекомендуем использовать данные о региональной популярности, которые предоставляет сервис подбора слов Яндекса wordstat.yandex.ru «Региональная популярность» – доля, которую занимает регион в показах по данному слову, деленная на долю всех показов результатов поиска, пришедшихся на этот регион. Популярность слова/словосочетания, равная 100%, означает, что данное слово в данном регионе ничем не выделено. Если популярность более 100%, то в данном регионе существует повышенный интерес к этому слову, если меньше 100% – пониженный. Региональная популярность на карте (более темные регионы – региональная популярность выше 100%):

Если по названию вашего бренда аффинити индекс выше 100% в конкретном регионе, то ваша узнаваемость в регионе на достаточном уровне, и рекламировать можно сразу конкретные спецпредложения с целью прямых продаж. Если он заметно ниже 100% – направьте рекламную кампанию в том числе и на повышение охвата и узнаваемости в плюс к продажам. То же самое касается конкретных видов продукции – если аффинити индекс выше 100% на телевизоры, значит,

заинтересованность в них выше – начинайте экспансию с них.

Рассмотрим другой тренд прошлого года – джинсовые куртки:

Правило №6: Учитывайте сезонность товаров, а также тренды покупательского спроса. Известно, что многие товары имеют ярко выраженную сезонность. Но кроме них есть, к примеру, тренды покупательского спроса. Особенно это ярко выражено у интернет-магазинов одежды. Например, яркий тренд прошлого сезона – длинные юбки плиссе. Вот как выглядит кривая пользовательского спроса по этому запросу:

Встает закономерный вопрос – а как будут вести себя пользователи в этом сезоне? Будет ли такой же резкий скачок спроса, который нужно учесть при расчете бюджета рекламной кампании на предстоящий летний период? Если сравнивать скачок спроса март 2012 / февраль 2012 и март 2013 / февраль 2013, то мы увидим, что в прошлом году скачок был резким – количество запросов выросло почти в три раза. В 2013 году в марте такого скачка не произошло – рост составил всего лишь 20%. Конечно, для полноты картины нужно сравнить также данные за апрель 2012 и апрель 2013, но, к сожалению, таких данных пока нет. В итоге можно говорить о том, что резкого скачка, скорее всего, не будет. И, соответственно, нужно учесть это при планировании рекламной кампании, а также и при наполнении склада.

Здесь видно, что спрос в марте 2013 года почти достиг пикового уровня в мае прошлого года. Можно говорить о том, что с большой долей вероятности пик 2012 года будет превышен, что нужно обязательно учесть при расчете бюджета рекламной кампании, а также наполнении склада соответствующими моделями. Кроме того, для этого товара можно с высокой эффективностью использовать тексты в объявлениях в духе «Не купили в прошлом году? Так же актуально этим летом!». Планирование контекстной рекламной кампании, особенно в случае крупных интернет-магазинов – глубокий процесс, в котором важно использовать аналитику размещений по вашему сектору, мониторить активность конкурентов, следить за трендами в интернет-рекламе и в целом изучать массу информации. Действуя таким образом, вы обеспечите себе стратегический подход к планированию и уменьшите всевозможные риски и лишние траты. Важно также понимать, что сервисы и доступ к аналитическим данным – это еще далеко не все. Нужно уметь эти данные грамотно интерпретировать и использовать. В статье приведены общие примеры, которые нельзя рассматривать как однозначные рекомендации для любых интернет-магазинов и рекламных кампаний. В каждом конкретном случае на основе имеющихся данных для каждого рекламодателя могут быть избраны совершенно разные стратегии размещения контекстной рекламы в зависимости от его целей и задач.

Материалы опубликованы на правах рекламы.

Год основания: 2004 Количество сотрудников: 51-100 Месячный бюджет: от 100000 РА ADLABS — профессиональное агентство perfomance маркетинга с многолетними традициями. Наша визитная карточка – ориентация на результат. Экспертная веб-аналитика и собственные рекламные технологии в руках опытных специалистов позволяют нам добиваться максимальной отдачи от рекламных кампаний, блестяще реализовывать проекты любого уровня сложности, а нашим клиентам — строить успешный бизнес. Нам доверяют: МТС, Quelle, Este Lauder, Ренессанс Кредит, AutoDesk, Комус, Hitachi, X-Fit и др. Наши ключевые проекты: ADLABS.TARGET — технология для управления рекламой в социальных сетях. target.adlabs.ru KEYVISION — веб-аналитика для вашего digital-проекта: повышение отдачи от вложений в рекламу и сайт. keyvision.ru Россия, Москва, ул. Большая Новодмитровская, дом 12, стр.1 (495) 77-55-145 www.adlabs.ru Вы когда-нибудь задумывались о том, что делают посетители на вашем сайте, и почему заказы делает 1% посетителей, а не 5%? Что нужно изменить на сайте, чтобы повысить количество заказов? Вы знаете, что сделать, чтобы реклама приносила больше прибыли? На все эти вопросы поможет дать ответы веб-аналитика. Веб-аналитика давно уже не является чем-то новым в сфере интернет-рекламы. Это, скорее, необходимость, без которой рекламный бюджет будет расходоваться нерационально. Однако самостоятельно освоить это направление бывает сложно — метки, настройка целей, сотни графиков, обработка и анализ полученных данных — всё это требует глубокого знания предмета. Аналитическое подразделение ADLABS – команда KeyVision — накопила серьезный опыт работы с основными системами веб-аналитики, и, чтобы помочь и вам разобраться с тонкостями использования этих мощных инструментов, мы открыли обучающие семинары по Google Analytics.

Наша программа семинаров Google Analytics включает в себя как базовые знания по созданию аккаунта и установке кода отслеживания, так и более продвинутые такие, как расширенная настройка кода отслеживания и создание пользовательских отчетов и сегментов. Один из слушателей семинара, сотрудник www.rutube.ru Максим Сидоров отмечает: «Семинар отвечает интересам большинства пользователей, а возможность получить ответы на вопросы, выходящие за программу курса, делают семинар особенно ценным. Семинар проведён на высоком техническом и организационном уровне, и я рекомендую его всем, кто хочет быстро поднять степень владения Google Analytics с начального до уровня опытного пользователя». Естественно, семинары не ограничиваются настройкой — они также включают в себя приемы работы с отчетами Google Analytics и интерпретацию полученных данных. В программе семинара показываются реальные кейсы, которые были выполнены для наших клиентов. Стоит также упомянуть о том, что в ходе семинара слушатели не просто смотрят слайды

с голосовым сопровождением, а вовлечены в обучение, задают вопросы из своей практики, и получают решения своих задач в режиме онлайн. «Формат общения был построен таким образом, что можно было задать вопрос и получить ответ в формате realtime, докладчики были хорошо подготовлены. На семинаре можно было не только услышать о том, как работает Google Analytics, но и посмотреть в реальном времени, как работать с интерфейсом сервиса. В общем, я, как представитель компании, которая занимается веб-разработкой и аналитикой, оцениваю семинар на 5 из 5», — делится свои мнением о семинаре Андрей Суховой, компания OWOX. Как результат семинара, каждый слушатель приобретает необходимые знания для того, чтобы начать использовать Google Analytics на своем сайте с нуля, получая корректную статистику и правильно интерпретируя полученные данные. При этом те, кто уже работает с Google Analytics, найдут для себя много нового, что позволит им упростить себе работу и более детально оценивать эффективность работы сайта. Кроме того, мы проводим обучение веб-аналитике не только по стандартным семинарским программам, но и разрабатываем индивидуальные курсы обучения для сотрудников различных компаний. Программа курса формируется после обсуждения задач, стоящих перед вами. Как правило, программы бывают с упором либо на общие принципы веб-аналитики и методологии анализа, либо на изучение возможностей систем веб-аналитики – Google Analytics, Яндекс Метрики, Google Website Optimizer и др. Например, в 2011 году мы разрабатывали и проводили корпоративный курса обучения

работе с Google Analytics для сотрудников компании Бегун. Курс состоял из нескольких лекций, специально разработанных заданий для слушателей, а также проверки заданий и комментариев по ним с нашей стороны. Виктория Дунина, руководитель службы по работе с клиентамикомпании "Бегун", комментирует сам курс и его результаты для сотрудников компании: «Обучение оказалось информативным и продуктивным. Ведущие курса рассказали об основных принципах работы с данными GA. А также детально проработали ситуации с настройками фильтров, прописыванием кодов на сайт, составлением отчётов и многое другое, и в теории и на практике. Особое внимание специалисты ADLABS уделили вопросам, которые были заданы в ходе программы по темам: определение KPI проекта, формирование инструкции по настройке счетчика GA для клиентов, формирование отчетов по индивидуальным требованиям клиентов, а также отслеживание показателей конверсии и действий посетителей на сайте клиента. Полученные знания сотрудники «Бегуна» активно применяют в ежедневной практике, что позволяет достигать максимально эффективных результатов рекламных кампаний». Приходите и вы – будем рады помочь в приобретении полезных навыков, которые помогут повысить отдачу от сайта и вложений в рекламу. С нами интересно! Контакты: http://keyvision.ru http://www.adlabs.ru info@keyvision.ru +7 (495) 77-55-145

Материалы опубликованы на правах рекламы.

ИЖЛТ - ваш счастливый билет в мир журналистики и литературы Приёмная комиссия с 1 июля 2013 года с понедельника по пятницу с 12:00 до 17:00

Мы всегда вам рады! ИЖЛТ — негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования (бессрочная лицензия № 0595 от 14 марта 2013 года, свидетельство о государственной аккредитации № 0556 от «01» апреля 2013 года). Выпускники получают государственный диплом по направлению подготовки высшего образования «Журналистика». Чему у нас можно научиться, какие специальности приобрести, что получить для общего развития? Да, мы учим писать, используя для этого самые разнообразные методики и подходы и по-своему оспаривая утверждение, что писать научить нельзя. Можно! Но мы не считаем это обязательным для всех. ИЖЛТ прежде всего – высшее гуманитарное образование. Но: образование фундаментальное, и от каждого зависит, каким он станет – средне, хорошо или блестяще образованным человеком, знающим мировую культуру, иностранные языки. Таким образом, знать – это главное. Но при этом можно ещё и научиться писать – и для газет, и для разных издательств, которых ныне великое множество. Иными словами, стать журналистом или даже писателем, или заниматься и тем и этим, что тоже нередко случается. Сегодня журналистика не ограничивается написанием статей и очерков. Поэтому вы можете стать теле-, радио-, фотожурналистом, редактором, оформителем газеты, специалистом по рекламе и менеджером – то есть освоить и смежные с журналистикой специализации. Можно стать журналистом-психологом, журналистом-искусствоведом, журналистом-востоковедом, специалистом по той или иной стране. В ИЖЛТ очень сильная школа художественного перевода, возглавляемая признанным мастером – Владимиром Борисовичем Микушевичем: у него переводят с пяти европейских языков. Имеется

возможность заниматься восточными переводами. Есть мастерские прозы, поэзии, драматургии, фантастики и детектива, занятия в которых ведут известные мастера – Лев Аннинский, Виталий Бабенко, Леонид Бежин, Дмитрий Веденяпин, Борис Евсеев и другие. Конечно, не все студенты станут прозаиками, поэтами и драматургами. Но полученные ими уроки оставят след в душе и ещё не раз вспомнятся и пригодятся. Книги. В ИЖЛТ учат не только их писать, но и редактировать, оформлять и издавать: издательское дело представлено у нас целым рядом направлений. Мы и сами издаём ежегодный альманах «Этажерка», журнал «Cвободный доступ», книги наших преподавателей. Студенты проходят практику на канале «Культура», в информационных и рекламных агентствах, на радио «Маяк» и «Говорит Москва», в «Литературной газете» и, конечно, TRENINGO. Кроме того, регулярно участвуют в пресс-конференциях и круглых столах, проводимых Центральным домом журналиста, знаменитым Домжуром, рядом с которым мы, собственно, и находимся. В распоряжении студентов компьютерный центр, видеоаппаратура, библиотека. И конечно, студенческая жизнь имеет место быть. Участие в летних фестивалях молодёжных СМИ, творческие вечера, концерты классической музыки, спектакли, маскарады, автобусные экскурсии по древним русским городам – словом, обо всём и не расскажешь. Если интересуют подробности – заходите на наш сайт, звоните, мы вам с радостью ответим! www.iglt.ru Калашный переулок, д. 3 8 (495) 691-50-87 e-mail: iglt@iglt.ru

на правах рекламы

Справки по телефону: 8 (495) 691-50-87 e-mail: iglt@iglt.ru

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Библиотека идей КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

Библиотека идей

Командообразование по-взрослому

командообразование по-взрослому С помощью этой статьи вы сможете ответить себе, как, зачем и для чего создавать команду и научитесь делать это эффективно и качественно.

Галина Сартан – бизнес-тренер. Кандат психологических наук. Руководитель консалтинговой компании «Katarsis Business Group».

Основная ошибка многих тренеров, которые занимаются командообразованием – использование одних и тех же технологий и отсутствие методологии при их построении. На самом деле команды различаются по целям, которые они должны исполнять. И, следовательно, отличается методология и технология их построения. Все команды можно разделить на три направления: команды стартапов, команды проектов и управленческие команды. Рассмотрим подробнее. Почему мы считаем, что тимбилдинги и прочие развлекательные групповые мероприятия не являются командообразующими?

Что на самом деле создается на «развлекательных» тренингах? В первую очередь – видимость команд под названием «улучшение взаимоотношений». Проводят их в виде корпоративов или по заказу руководителей, которые не очень понимают или не хотят серьезно подойти к вопросу, зачем им нужна команда. Часто слышу жалобы директоров учебных центров: «Руководство заказало тренинг командообразования за 1 или 2 дня. При этом точных целей не поставили, но ждут от нас несколько предложений стандартных тренингов командообразования от провайдеров, из которых хотят выбирать. По каким критериям выбирать? Что на выходе хотят получить? Ничего не понятно».

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Как правило, подобные заказы заканчиваются «развлекухой на свежем воздухе», после которой некоторое время у сотрудников держится хорошее настроение. Но не более. О реальном командообразовании речи не идет. Группы под команды не сегментируют по рабочим целям, полученные результаты не отслеживают. Сотрудники после проведения подобных тренингов командообразования на своих рабочих местах продолжают общаться, как и раньше; руководители продолжают так же, как и прежде, руководить; принципы, ценности компании не изменяются. А главное, при проведении подобных мероприятий нет точного понимания, что на самом деле хотят получить на выходе. Говорят, как правило, подобное: «Чтобы сотрудники начали лучше общаться, чтобы были более лояльны компании, чтобы узнали друг друга лучше и т. п.». Всего это можно достичь тренингами коммуникаций или корпоративами, но не стоит называть тренингами командообразования. Что мы понимаем под командообразованием по-взрослому? В своем интервью для Treningo я уже упоминала определение управленческой команды, данное Максимом Чер-

проекта. Например, в своем интервью порталу E-xecutive Алексей Гидирим (основатель портала YouDo) сказал: «Ценность – фундаментальная основа построения команды. Если ценности кандидата не совпадают с ценностями команды, то, наверное, не стоит, каким бы профессионалом человек ни был, брать его в проект…» Сплачивание в команду стартапа не должно занимать много времени. Достаточно ввести традиционные корпоративные мероприятия и собрания, направленные на понимание и принятие сотрудниками целей и задач определенного этапа проекта, а также на комфортное эмоциональное взаимодействие во время работы с целью более быстрой срабатываемости. Несколько больше времени нужно уделить руководителю стартапа, так как основная нагрузка по подбору и поддержанию нужного уровня работы ложится на него. С ним можно провести ряд консультаций и коучинговых сессий, чтобы он понимал, на что в первую очередь нужно обращать внимание при работе с командой на разных этапах развития стартапа. Очень важно в начале стартапа создать атмосферу определенности у сотрудников. Делается просто – определяется функционал, зоны взаимодействия, пересечения, основные бизнес-процессы и времен-

«Основная ошибка многих тренеров, которые занимаются командообразованием –

использование одних и тех же технологий и отсутствие методологии при их построении»

ниным, генеральным директором компании «Сбербанк Страхование». Он говорил о том, что члены команды должны дополнять друг друга, и в то же время каждый ее участник должен быть в чем-то сильнее остальных, даже своего начальника – иначе работа будет непродуктивной. В этом случае руководитель четко понимает, какая команда ему нужна, кто в нее будет входить и для чего ее нужно создавать. Как создавать истинные команды в зависимости от поставленных целей бизнеса? Вопрос методологии, от которой зависит, какие технологии будут применяться. Мы выделили три вида: команды стартапов, команды проектов и управленческие команды. Под каждую из них подходит определенная методология. И из нее вытекают технологии командообразования. Команды стартапов. Успешная команда стартапа отличается мобильностью, быстрыми изменениями и оперативной заменой персонала под новые цели и задачи. На ее создание не нужно тратить много времени. Подбор подобной команды можно проводить по ролевым предпочтениям, например, опираясь на классификации Белбина или Адизеса. Но к ним нужно в обязательном порядке добавлять профессиональные компетенции. Это важно, так как на каждом этапе развития будут изменяться требования к профессиональной квалификации сотрудников. Многие руководители стартапов подчеркивают, что для них при подборе персонала важно разделение ценностей

ные ориентиры. Сотрудники должны понимать, что входит в их зону самостоятельности, а что не позволительно решать без согласования с руководителем. В этот период необходима технология обратной связи – индивидуальной и групповой. Направлена она на выявление того, насколько точно сотрудники поняли руководителя, каковы разногласия. Это помогает постепенно приучать сотрудников к командному взаимодействию. И лишь затем стоит вводить групповые обсуждения отдельных задач, разборы сложных случаев. Для лучшего общения сотрудников можно вводить традиции проведения корпоративных мероприятий. Команды проектов. Для создания команд проектов нужно выделять больше времени, так как в проекты, как правило, сотрудников не подбирают извне, их руководителю «дают». Иногда он подбирает состав проекта из уже работающих в компании сотрудников. И от того, как сложится взаимодействие в команде проекта, по большому счету зависит его успешность. Поэтому на первых этапах работы проекта нужно основное время уделить срабатываемости и нахождению общего языка его участниками. Для этого можно проводить тренинги коммуникаций с целью создания общей терминологии и более глубокого понимания между участниками проекта. Необходимо помнить, что сотрудники, объединенные в команду проекта, будут работать в команде до достижения поставленных проектных целей, далее они

Библиотека идей Галина Сартан

распадутся. В основе создания проектных команд, как правило, лежит проблемно-ориентированная методология, построенная на теории «Ограниченной рациональности» Гербера Саймона (за которую он в 1978 году получил Нобелевскую премию). Суть идеи заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений: ▶▶ограниченных познавательных способностей человека; ▶▶политических факторов в организации; ▶▶организационных факторов. Поэтому носители разных информационных потоков и ресурсов должны работать в команде для более эффективного решения поставленных задач. Этот метод воплощается в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий и стратегических сессий. Иначе говоря, во всем, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов: ▶▶процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений; ▶▶выбор лучшего решения; ▶▶принятие согласованного решения; ▶▶разделение ответственности за реализацию.

Развитие команды зависит от личностных управленческих предпочтений ее руководителя и от целей и задач, под которые она создается. Если руководителю сложно полностью придерживаться командных принципов управления, то тогда команда может оставаться на начальных этапах своего развития в соответствии с этапами групповой динамики (по К. Левину). На этих этапах приемлем смешанный стиль управления, то есть сочетание индивидуального и командного. Для создания управленческой команды важна работа с ее руководителем в области постановки командных целей, определения функционала членов команды, решения личных проблем, связанных с командным лидерством. Для срабатываемости управленческой команды также можно использовать технологии, основанные на проблемно-ориентированном подходе: проведение мозговых штурмов, стратегических бизнес-сессий и т. п. Но к ним добавляется периодическая оценка работы команды по выделенным критериям: миссия, видение и цели компании; командные роли; операционные процессы; межличностные отношения; межгрупповые отношения. Членов управленческой команды необходимо обучать отслеживанию групповых эффектов, решению групповых конфликтов, управлению информацион-

«Что на самом деле создается на «развлекательных» тренингах? В первую очередь –

видимость команд под названием «улучшение взаимоотношений». Проводят их в виде корпоративов или по заказу руководителей, которые не очень понимают или не хотят серьезно подойти к вопросу, зачем им нужна команда» Все вышеперечисленные этапы необходимы для успешной реализации проекта. Во время подобной работы с командой формируются навыки анализа информационных потоков из разных подразделений, которые соединяются в успешной командной работе. Управленческие команды. Самое затратное по времени – создание управленческих команд под руководителя подразделения или компании. Это более длительно работающие команды с большой долей ответственности за цели и результаты. От слаженной работы зависит успешность работы всей компании. В основе создания управленческих команд лежит методология Курта Левина (групповая динамика), соединенная с проблемно-ориентированной методологией Гербера Саймона. Создание управленческой команды есть постепенный переход от индивидуального стиля управления к командному, с заменой системы ценностей, принципов управления. Во время этого перехода формируется определенный уровень командного взаимодействия.

ными потоками и коммуникацией, знаниям критериев основных этапов развития команды, особенностям командного стиля управления. Это важно еще и потому, что каждый член управленческой команды, в свою очередь, является руководителем своего собственного подразделения. Он должен осознанно понимать, как строится командное управление, на что обращать внимание, как развивается команда, в каком случае может распасться. Итак, мы выделили три основных направления в построении команд. Обобщим это в единой сравнительной таблице (см. на стр. 59). Таким образом, понимание вида создаваемой команды облегчит выбор методов и техник командообразования и, следовательно, внесет существенную экономию в ресурсы руководителя, финансовые и временные. Команды создавать необходимо, так как это порождает те самые инновационные изменения в управлении персоналом. Важно понимать, когда, для чего и каким способом вы будете их создавать.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

№ п/п

Основные показатели

Команда стартапа

Команда проекта

Управленческая команда

Методология

Ролевые теории Белбина, Адизеса и т. п.

Проблемно-ориентированный подход Гербера Саймона.

Групповая динамика Курта Левина и проблемно‑ориентированный подход Гербера Саймона.

Технологии

Отбор по ролям. Навыки управления: обратная связь; делегирование; распределение ответственности и т. п. Коучинг руководителя. Корпоративы.

Мозговые штурмы, бизнес-сессии, стратегические сессии. Коммуникативные тренинги.

Коучинг руководителя. Мозговые штурмы, бизнес-сессии, стратегические сессии. Обучение командным принципам управления.

Время на создание команды

Минимальное, 1-2 недели

Среднее, до 1 месяца

Максимальное, 1-6 месяцев

«Жизнь» команды

Короткая, частая смена команд в соответствии с развитием проекта, сменой целей и задач.

Зависит от сложности проекта, прекращается по достижении целей проекта.

Длительная, изменения в команде частичные в зависимости от смены состава и целей.

Изменения привычных стратегий со стороны руководителя

Минимальные, приемлемо частично индивидуальное управление.

Средние, сочетание индивидуального управления с командным.

Максимальные, обязательный переход на командное управление.

Ресторан “Красная мельница” • Уютная атмосфера • Удобное месторасположение • 5 банкетных залов от 20 до 100 человек

Москва, ул. Трифоновская д.24, стр.1 Тел.: +7 (495) 681-71-05 redmill@mail.ru, www.redmill.ru

Библиотека идей 5 правил

5 правил жизни сильной команды Из этой статьи вы узнаете секреты формирования сильных команд и научитесь применять их на практике.

Алексей Ищенко – бизнес-тренер, входящий в пятерку лучших тренеров по лидерству в России. Эксперт в области формирования эффективных команд. Коуч федеральных и региональных руководителей бизнеса и государственных служащих. Ведущий программ обучения ЕМВА. Доктор экономических наук. Профессор.

Ключевой успех действующих команд, по моему опыту, определяют правила. Для себя я выделяю 5 из них, которыми поделюсь с читателями. 1. Имейте действующего, а не номинального лидера команды Посмотрим в суть вопроса. Словосочетание «ключевой успех» в основе своей имеет слово «ключ». Вставил ключ в стартер, крутанул моховик, и все дальше закрутилось. Так, ключом любой команды является ее Лидер. Это тот человек, за которым каждый из команды готов следовать вперед и хотел бы стать его последователям, потому что Лидер берет ответственность за вектор развития. Начало любой команды начинается с ее Лидера. Он не тот, кто назначен сверху и лидирует на основе должности, на которую удалось «вскарабкаться», а тот, кто готов взять ответственность за команду и ее результаты. Это можно назвать первым правилом командного успеха – важно правильно выбрать человека, который будет ключевым «движком» группы людей, идущих к единой цели. Но роль движка сводится не только к тому, чтобы весь механизм закрутился: нужен стабильный вектор движения

к выбранной цели. Поэтому лидеру важно не только доверять «на слово» членам команды, но и своевременно отслеживать и проверять результаты их работы для того, чтобы быть в постоянной реальности происходящих событий. Конечно, большинство членов команды обычно против такого вида контроля. Некоторые из них иногда даже высказывают свои опасения в переходе к формату микроменеджмента, который вреден, на их взгляд, по форме командному духу. На практике это не так. Для людей возникает явный и живой эффект командной работы – все однозначно понимают, где они находятся и какие у них результаты. И самое ценное – есть четкая и прозрачная для всех привязка: получен явный результат, каждый получил настолько, насколько вкладывал свою лепту. Таким образом, мы исключаем вариант, когда кто-то в команде получает деньги за одно только нахождение в ней. 2. Точно знайте самих себя, компенсируя минусы Работая в команде, особенно на первом этапе, необходимо набирать сотрудников по модели «свой – чужой». Выбирая «своих» членов команды, мы рассматриваем их реальную эмоциональную и психологическую совместимость,

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

где каждый есть сильная личность, но не угнетает и эмоционально не давит другого члена команды. Один предлагает идеи по поиску решения, а другой может высказывать риски по их реализации в реальности. Этим мы компенсируем деятельность каждого члена команды, ориентируя всех на общий результат. Таким образом, один подталкивает команду к развитию, другой ее сдерживает, балансируя динамику роста. Поэтому важно использовать потенциал каждого участника, верящего в себя и готового к очередной ступеньке новых результатов. 3. Проверяйте «топливные баки» команды Работая с лидерами успешных компаний и их командами, я обратил внимание на их уникальную особенность – каждый увлечен той целью и тем результатом, который они вместе создают. Думаю, это связано с созданием особой среды, в которой раскрывается потенциал членов команды. Когда человек полностью себя раскрывает в команде, у него начинают гореть глаза. Однако на первоначальном этапе работы команды людей зачастую оценивают по профессиональным компетенциям, а в последующие месяцы приходится бороться с возникающим равнодушием участников. Большая часть членов команды часто имеет тенденцию быстро «выгорать». Поэтому главное – правильно оценить силы участников команды и соизмерить их со всей длиной выбранного пути, дабы в определенный момент не получить равнодушную к успеху команду. 4. «Катапультируйте» участников команды, которых нужно постоянно «поддомкрачивать». Мне часто руководители задают вопрос – а чего необходимо избегать при работе с командой? Мой ответ прост. Команда – прежде всего Люди. Которые не изменяя себе и оставаясь самими собой готовы идти на взвешенный и обдуманный компромисс. Не наступать себе на горло ради принятого мнения команды, а идти вперед, все взвесив и отстаивая свою позицию ради единственно правильного решения, к которому пришла вся команда. Они открыты к диалогу и могут не только слышать, но и слушать друг друга. Одна из главных бед команд на рынке – большое количество участников, которые не привносят ничего нового, а только участвуют в работе, и за которыми необходимо постоянно «подруливать» и «поддомкрачивать». От таких участников необходимо избавляться, и чем быстрее вы сделаете это, тем для бизнеса будет лучше. И неважно, насколько долго этот участник находится в совместной работе над результатом.

71 5. Избегайте выражать признательность членам команды только деньгами Многие лидеры считают материальное вознаграждение лучшим способом быстрой обратной связи на достигнутые командные результаты. Что не является мотивацией сотрудников. Это – стимулирование сотрудника за определенное вознаграждение добиваться целевых амбициозных показателей, получая зарплату и (иногда) премию или бонус. Людей мотивирует на дальнейший рост признание результативных членов команды руководителями и сообществом компании и особая благодарность им. Именно это позволяет им сформировать авторитет, который будет полезен для перехода на новые горизонты развития.

«Один предлагает идеи по поиску решения, а другой может высказывать риски по их реализации в реальности. Этим мы компенсируем деятельность каждого члена команды, ориентируя всех на общий результат»

Библиотека идей

«Нестандарт» качества

«нестандарт» качества Прочитав эту статью, вы узнаете, как наиболее быстро и качественно провести набор персонала при открытии одновременно большого количества рекламных мест.

Профессионалы в сфере HR, ежедневно применяющие на практике знакомые и ставшие уже привычными инструменты, рано или поздно сталкиваются с задачами, которые невозможно решить стандартными способами. Мы попросили поделиться своим взглядом на решение таких задач Татьяну Горюшину и Наталию Шикунову, управляющих партнеров компании «Территория ума», специализирующейся на поиске нестандартных решений в области T&D.

В процессе работы мы сталкиваемся с различными клиентами: кто-то предпочитает уже готовые, проверенные временем решения, кто-то, наоборот, стремится решать каждую задачу своим уникальным способом… И сказать, кто прав в вечном противостоянии новаторов и консерваторов, невозможно. Наверное, в каждом конкретном случае выбор за вами, но есть ситуации, когда без новых решений не обойтись. Давайте отвлечемся и попробуем ответить на вопрос совсем из другой, скажем так, более бытовой области. В каких случаях люди обращаются в ателье?

▶▶Во-первых, когда человек решает заказать себе одежду индивидуального пошива, так как ему хочется иметь неповторимый, уникальный образ; ▶▶Во-вторых, когда купленную в магазине готовую одежду необходимо подогнать по фигуре: тут укоротить, там ушить, в общем, сделать так, «чтобы костюмчик сидел»; ▶▶Ну, а в-третьих, когда у человека действительно нестандартная фигура, тогда для него визит к портному это не стремление к уникальности, не доведение готового варианта до совершенства, а просто жизненная необходимость.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

И сегодня мы хотим рассказать о проекте как раз последнего типа – когда поиск нового решения был необходимостью – разработанной нами для Kонсалтинговой группы «Кворум» технологии массовой оценки производственного персонала.

Информация о компании-заказчике:

Kонсалтинговая группа «Кворум» (QUORUM CG) – первый в России проектный офис в области управления персоналом, универсальный оператор, осуществляющий комплексную HR-поддержку промышленных green field* проектов и бизнес-стартапов. Миссия компании – «Одушевляем проекты!»

Григорий Котомин, партнер консалтинговой группы «Кворум»: В конце прошлого года к нам обратился клиент, соучредитель нового завода по производству стекла, строящегося в столице республики Дагестан, городе Махачкале. В рамках нашего проекта нужно было, помимо прочего, отобрать линейный технический персонал, операторов производства. Основная проблема заключалась в том, что в данном регионе такие специалисты отсутствуют как класс и, соответственно, привычным образом опираться на опыт кандидатов становится невозможным. Компания забюджетировала значительные средства на обучение нового персонала, но требовалось исключить возможные ошибки подбора и минимизировать риски, связанные с несоответствием кандидатов-финалистов новой должности, а также возможность их последующего «перегорания». Было непонятно, как существующие оценочные инструменты смогут дать нужные результаты, и я решил, что нам необходимо создавать свою методику. После встречи с Григорием и анализа ситуации мы выделили несколько ключевых факторов, которые необходимо было учесть при разработке оценочной процедуры: ▶▶Массовость и территориальная разобщенность. По мнению экспертов консалтинговой группы «Кворум», для замещения существующих 300 вакантных позиций требовалось оценить порядка 5000 человек, отобранных по формальным критериям. Кроме того, предполагалась оценка разных по численности групп кандидатов

в нескольких приближенных к месту производства территориях, а значит, процедуре следовало быть масштабируемой и легко отчуждаемой, т. е. пригодной как для малочисленных, так и для многочисленных аудиторий, а также передаваемой для использования третьим лицам без значимых временных затрат на обучение. ▶▶Отсутствие очевидных критериев оценки. Из-за отсутствия в данном регионе аналогичных производств было очевидно, что профессиональный опыт кандидатов не будет являться критерием, а личностные качества, выделяемые клиентом, довольно размыты и в нашем случае обозначались как «обязательность, честность и постоянство». ▶▶Высокие риски скорого увольнения отобранных кандидатов. Кандидаты имели самое общее представление о будущей работе, следовательно, технология оценки должна была приоткрыть соискателям завесу тайны над спецификой деятельности оператора производства, помочь им ответить на вопрос: «А действительно ли это то, чем я хочу заниматься ближайшие несколько лет?» Помимо этого, следовало учесть и другие риски, связанные с тем, что кандидат не сможет быстро и качественно освоить большой объем новой для него информации, будет допускать ошибки из-за невнимательности; либо справится, но быстро «перегорит» и отправится на поиски места, где «трава зеленее, а начальство добрее». ▶▶Специфика региона. Что касается региональной специфики, это отдельная и довольно непростая тема. Ограничимся здесь тем, что для нас важно было создать максимально понятную и прозрачную оценочную технологию, которая бы не вызывала сомнений в своей объективности ни у руководителей, ни у участников отбора. Это было обусловлено характерной для региона семейственностью и в то же время соревновательностью, когда участники отбора готовы бороться за вакантное место, и при этом изначально испытывают некоторое недоверие к процедуре оценки, ожидая, что работу в конечном итоге получат «свои» люди, вне зависимости от их способностей. ▶▶Ограниченность ресурсов. В данном случае всю процедуру оценки предстояло провести силами 5 специалистов по подбору персонала за 3 месяца, чтобы представить на суд работающих в компании функциональных менеджеров тех финалистов, из которых будут отобраны 300 новых сотрудников. При этом соотношение отобранных на промежуточном этапе и принятых в компанию должно стремиться к единице, чтобы минимизировать временные затраты руководителей, проводящих финальное интервью.

* green field проект - создаваемый с нуля индустриальный проект в экономически неосвоенной/непромышленной зоне.

Библиотека идей

«Нестандарт» качества

Итак, нашей задачей было: Разработать технологию массовой оценки производственного персонала, которая: ▶▶Должна быть непосредственно связана со спецификой будущей деятельности; ▶▶Сможет отбирать лучших кандидатов вне зависимости от их предыдущего опыта; ▶▶Позволит учитывать специфику региона; ▶▶Потребует минимальных временных и человеческих ресурсов на ее проведение. Реализованное решение Шаг 1. Разработка критериев оценки Проведя анализ работы и приняв во внимание цели заказчика и существующие ограничения, мы выделили восемь критериев оценки и распределили их по трем блокам: ▶▶ Пороговые качества: внимательность, готовность к рутинной деятельности; ▶▶ Необходимые качества: нормативность, способность усваивать новую информацию; ▶▶ Желательные качества: ответственность, обязательность, честность. В блок «пороговых качеств» вошли те характеристики, не имея которых человек не способен будет справляться с работой оператора в принципе. Здесь расположились такие качества как «Внимательность» и «Готовность к рутинной деятельности». Без них невозможно выполнение функций оператора, чья задача – в течение рабочей смены тщательно контролировать показания приборов для поддержания производственного процесса. В блок «необходимых качеств» были выделены еще два критерия, которые будут непосредственно влиять на успешность кандидата как при освоении будущей работы, так и при ее последующем выполнении. Речь идет о «Способности усваивать новую информацию» и «Нормативности». Наконец, в блок «желательных качеств» попали еще три критерия: ответственность, обязательность и честность то, что важно для конкретной компании-работодателя с точки зрения личности сотрудника. Помимо указанных качеств, было решено еще и учитывать ведущие мотивационные факторы кандидата. Этот критерий не являлся определяющим, но помогал отследить возможные риски, связанные с преждевременным увольнением сотрудника из компании. В случае выявления таких рисков, на них следовало обратить особое внимание при формировании пула кандидатов-финалистов и при принятии итогового решения о приеме. Таким образом, мы ответили на вопрос «Что оценивать?», теперь предстояло ответить на еще один немаловажный вопрос – «Как?» Шаг 2. Разработка процедуры оценки Процедуру оценки было решено разбить на два этапа – групповой и индивидуальный. Она была построена таким

образом, что позволяла каждый из критериев оценить не менее 2-х раз. ▶▶ Процедура из процедуры: имитация деятельности оператора, проективный текст; ▶▶ Промежуточный отсев: дилеммы, структурированное интервью; ▶▶ Отбор финалистов; ▶▶ Интервью с функциональными руководителями. Схема процесса оценки Групповой этап состоял из трех заданий, занимал всего один час и мог проводиться для любого количества участников. В рамках первого задания группа кандидатов знакомилась с видеороликом о процессе производства стекла. После его просмотра участникам предлагалось пройти проверочное тестирование, результаты которого позволяли здесь же, на месте, и в кратчайшие сроки оценить их способность к усвоению новой информации. Групповой этап состоял из трех заданий, занимал всего один час и мог проводиться для любого количества участников. В рамках первого задания группа кандидатов знакомилась с видеороликом о процессе производства стекла. После его просмотра участникам предлагалось пройти проверочное тестирование, результаты которого позволяли здесь же, на месте, и в кратчайшие сроки оценить их способность к усвоению новой информации. Второе задание было направлено на оценку сразу трех качеств «порогового» и «необходимого» блоков: внимательности, готовности к рутинной деятельности и нормативности. Оно имитировало основную деятельность оператора производства. Участники отбора видели на экране изображение приборной панели с различными показателями. Опираясь на предложенную инструкцию, они отслеживали текущие значения различных датчиков и отмечали в бланке те, которые отклонялись от нормы. Демонстрация слайдов производилась таким образом, чтобы отследить успешность кандидатов как в режиме монотонности, без серьезных изменений и ограничений по времени, так и в стресс-режиме – быстрые изменения, наличие внешних воздействий (шума, перебоя в освещении и т. п.) Данное задание, так же как и предыдущее, требовало минимальных затрат времени на обработку результатов.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Третьим заданием стал проективный тест, целью которого было определить ключевые мотивационные факторы и ценностные установки участников. Данная методика имеет известные ограничения, поэтому для оценки качеств из блока «желательные» мы использовали еще и другие инструменты оценки – диллемы (ситуации ценностного выбора) и мини-интервью. Однако к этому – индивидуальному – этапу были допущены только те, кто успешно справился с заданиями группового блока. Таким образом, на индивидуальный этап попадали только те кандидаты, которые обладали требуемым уровнем развития «пороговых» и отчасти «необходимых» качеств. Это позволило без ущерба качеству значительно сократить время проведения отборочного мероприятия. Индивидуальный этап представлял собой двадцатиминутное интервью, в первой части которого участника знакомили с некоторыми ситуациями-дилеммами и просили выразить свое отношение к ним или дать оценку действиям героев. Смоделированные ситуации были неоднозначными и требовали определенного морального выбора. Данный инструмент был направлен на оценку таких качеств как ответственность, обязательность и честность. Для того чтобы максимально упростить процедуру для кандидатов и сократить время на ознакомление с ситуациями-дилеммами, последние были представлены в виде комиксов. Вторая часть беседы подразумевала проведение структурированного мини-интервью, затрагивающего качества всех трех блоков: готовность к рутинной деятельности, нормативность, ответственность, обязательность и честность. Еще одно нестандартное решение было использовано за рамками группового и индивидуального этапов. Им стала так называемая «Процедура из процедуры». Суть его в следующем: при входе на отборочное мероприятие каждый кандидат получал лист с регламентом всей процедуры и подробной инструкцией относительно его действий на каждом из этапов. Объектом оценки стало умение кандидата следовать этим правилам, в том числе правильно и точно заполнять документы, действовать в строгой последовательности, обращать внимание на детали. Это был еще один сквозной оценочный инструмент, использовавшийся в рамках проекта для оценки необходимых качеств у кандидатов.

Итоги. Григорий Котомин, партнер консалтинговой группы «Кворум»: На сегодняшний день процесс отбора оперативного персонала проводится нами полным ходом, уже известны промежуточные результаты. Функциональные руководители, проводившие интервью с финалистами, отметили, что не ожидали столь высокого уровня кандидатов в неразвитом в промышленном смысле регионе – по окончании интервью предложение о работе получило более 60% допущенных к этому этапу претендентов. Я считаю, что это хороший показатель. Кроме того, нами был сформирован внешний кадровый резерв из тех претендентов, которые получили баллы, пусть и не самые высокие, но близкие к результатам финалистов. И это оцифрованные показатели, которые удобны в обработке и всегда под рукой. Конечно же, на первом этапе без сомнений не обошлось: для всех участников процесса (и кандидатов, и рекрутеров, и функциональных руководителей) подобная система отбора была в диковинку, однако в итоге проведенное массовое мероприятие стало имиджевым для Предприятия, задало высокую планку в отношениях с персоналом и обеспечило справедливый, прозрачный, качественный отбор. Со своей стороны хочу отметить, что, к сожалению, на этапе start-up далеко не все топ-менеджеры производственных предприятий осознают важность работы с персоналом в целом и этапа рекрутмента в частности. Проблема, в решении которой мы прибегли к помощи консультантов, не единична. Не редки случаи, когда завод уже наполовину построен, и только в этот момент руководители бизнеса начинают задаваться вопросом: «А кто работать будет?» Возможно, это связано с тем, что расходы на мобилизацию производственного персонала невелики и составляют всего 2-3% от стоимости всего проекта. В то же время на этапе запуска производства затраты на персонал превращаются уже в 20% от бюджета, и это без учета расходов на обучение! Я убежден, что тот подход, который используется сейчас в Махачкале, с соответствующей адаптацией может быть востребован и на других проектах. Главное – не бояться использовать смелые, нестандартные решения и привлекать людей, действительно готовых воплощать их в жизнь. «Одушевляйте» свои проекты, и результат не заставит себя ждать!

Библиотека идей

Выбираем, оцениваем, действуем!

Выбираем, оцениваем, действуем! Из этой статьи вы узнаете о том, как найти «свой» тренинг и как оценить результаты бизнес-обучения.

Анна Лавровская – бизнес-тренер, супервизор, коуч. Автор и разработчик ряда учебных программ, статей и публикаций.

Почти каждая средняя и крупная компания время от времени проводит корпоративное обучение для своих сотрудников. Часто возникают ситуации, когда своими силами (силами внутреннего тренера) справиться не получается или неудобно. В таких случаях ищут внешнего тренера. Он приходит и проводит нужный тренинг. Но ведь что самое важное в бизнес-обучении? Поддержка программой обучения целей организации-клиента! Практичность, применимость и понятность. Поэтому не все так просто, как может показаться. Во-первых, каждая компания ищет именно своего тренера, кто-то интуитивно, кто-то тщательно продумывая

критерии отбора. Ведь помимо опыта, образования, регалий существует важнейший фактор – личность тренера. Кто-то предпочитает логичный, четко аргументированный подход, кто-то хочет сочетать обучение и шоу. Для некоторых клиентов важен психологический подход, а иные ищут, напротив, только специалистов узкого профиля. На мой взгляд, важно всесторонне оценить кандидатуру тренера. Собрать информацию о нем, познакомиться с его портфолио, но и не забывать слушать свою интуицию. Сейчас – важный момент, на который стоит обратить внимание. Дело в том, что не всем хочется учиться,

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

некоторые очень скептически относятся к тренингам. Поэтому в самом начале тренинга я всегда спрашиваю участников о том, чего бы хотели они. Прошу поделиться «наболевшим», также у меня есть комплекс «актуализирующих» упражнений, помогающих людям включиться. Крайне важно в тренинге ориентироваться на актуальность для участников. В процессе подготовки программы хороший тренер учтет и цели организации, и интересы самих сотрудников, но каждый раз, собравшись, новая группа будет расставлять новые акценты. Во-вторых, чтобы определиться в выборе тренинга, нужно задаться вопросом, какие стратегические и, соответственно, тактические цели стоят перед организацией. Соотнести долгосрочные и краткосрочные цели, выявить, какие навыки необходимы сотрудникам для их достижения. У многих компаний обучение поставлено на поток и служит различным задачам. Сейчас у меня, например, одна из основных компаний-клиентов заказывает обучение не только для достижения рабочих целей. Обучение встроено в систему мотивации компании, а также поддерживает внутреннюю ценность – «постоянное развитие». Перейдем к «наболевшему». Вопрос о том, как оценить изменения, которые произошли в компании после тренинга и как понять, не зря ли были затрачены средства – один из важнейших. Конечно, можно отшутиться: если ситуация не ухудшилась, значит, не зря. Но если серьезно, то считается, что обучение не только влияет на развитиеиконкретных навыков, но имеет еще и ряд косвенных положительных моментов: мотивирует сотрудников («компания нас учит, значит, мы ценны»); в принципе, расширяет кругозор сотрудников, но с точки зрения затрат компании, этого, конечно, не достаточно. Важно делать оценку проведенного обучения. С 1959 г. в международной практике корпоративного тренинга используют модель Дональда Киркпатрика (Kirkpatrick), названную по имени ее автора. Четыре шага оценки результатов тренинга ▶▶Реакция: насколько обучение понравилось участникам. ▶▶Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения. ▶▶Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке. ▶▶Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т. п. Считается важным то, какие предложения стали поступать от сотрудников в плане улучшения работы, появились ли конструктивные применимые идеи. А также учитывается реакция клиентов, если компания проводит такой мониторинг.

77 Бывает и так, что тренинг прошел и ничего не изменилось. Тогда нужно проанализировать, провести посттренинговую поддержку. Иногда ошибка заключается не в выборе тренера или тренинга. Для любых изменений важна внутренняя поддержка. Порой руководство, чтобы снять с себя миссию донесения до подчиненных, например, нового алгоритма продаж, нанимает тренера и ставит задачу: провести обучение по заданной теме. Но что происходит, если специалист приходит с новой схемой на старое место с таким же техническим оснащением и прежним отношением руководства? И порой даже сами руководители не понимают, что за новые схемы работы внедрены, и продолжают проводить контроль по-старому. Если новая модель (неважно, продаж, отношений или планирования) не встречает поддержки внутри компании, она фактически обречена. Значит, необходимо более широко взглянуть на общую систему организационного устройства и впредь учитывать ее при подготовке программы обучения. Учитесь и достигайте целей!

«Вопрос о том, как оценить изменения,

которые произошли в компании после тренинга и как понять, не зря ли были затрачены средства – один из важнейших»

Библиотека идей

«Паршивой овце» в стаде не место

«Паршивой овце» в стаде не место Из этой статьи вы узнаете о том, как вычислить «паршивую овцу» на этапе собеседования и о других нюансах правильного командного отбора.

Лариса Орлова – Руководитель проекта «Школа эффективных менеджеров» компании «АВТО ЭЛЬ ДОРАДО» BUSINESS FORVARD International Expert Company

Чтобы компания была успешной, ее сотрудники долж«обеззаразить» отравленную атмосферу. Если всего лишь ны быть успешными. Никакого негатива! Старая истина один человек постоянно занимается поиском виновных, верна и по сей день: «паршивая овца все стадо портит». то постепенно он заражает всех тех, кто сидит и слушает Человек с негативным отношением к жизни распростраего нескончаемые жалобы. И вот уже весь офис поражен няет свой негативизм как смертельно опасный вирус. Он негативизмом, и работать в нем становится очень неприопасен тем, что может полностью разрушить здоровую и ятно. Это чувствует каждый. Негативизм распространяетфункциональную команду. ся как рак, и вскоре начинают жаловаться все. Более того, Порой меня называют человеком, увольняющим всех наэто чувствуют и клиенты, которые общаются с сотруднилево и направо, считают, что на интервью с соискателями ками – а это уже влияет на бизнес. И отнюдь не в лучшую я не всегда справедлива. Но важно, что я сосредоточена сторону. на том, чтобы нанять достойных людей и продвигать их Поэтому важно определить настрой потенциального совверх по карьерной лестнице своей компании. С годами я трудника на этапе собеседования, которое проходит сленаучилась неплохо разбираться в людях. дующим образом: Интересный факт и, насколько могу судить по собствен- ▶▶Заполнение анкетных данных. Анкета разработаному опыту, абсолютно верный: несколько негативно нана с учетом определения на этом этапе таких качеств, строенных людей могут тотально отравить атмосферу в как правдивость, целеустремленность, умение работать в команде, а также отображение достигнутых ранее офисе. Причем даже самые позитивные сотрудники после результатов. этого ничего не могут сделать – им не удается

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

▶▶Устное собеседование. Определяет, какое хроническое эмоциональное состояние у соискателя. Не социальное, которое он временно на себя «натягивает», чтобы понравиться работодателю, а именно то состояние, в котором он будет находиться, когда приступит к работе. ▶▶Этап тестирования. ▶▶Личное собеседование. После теста проясняются вопросы, которые возникли по результатам теста. Есть кандидаты, которые не совсем понимают вопросы в тесте, поэтому проясняется их уровень знания значения слов. ▶▶Соискатель, прошедший собеседование, оформляется по ученическому договору на определенный срок. Он проходит этапы обучения по индивидуальной программе, а затем сдает экзамен. Если это испытание пройдено успешно, соискатель становится сотрудником компании. В ином случае мы вынуждены распрощаться. Коротко о главном: анкета – это серьезно ▶▶Какие качества вы считаете самыми ценными в себе? ▶▶Чем из того, чем вы занимались раньше, вы гордитесь (ваши личные достижения)? ▶▶Зарплата на предыдущих местах работы. Сколько вы хотите зарабатывать сейчас? Сколько хотите зарабатывать через 6 месяцев? Сумма, с которой, вы считаете, можете начать работать? ▶▶Опишите критерии хорошей работы в вашем понимании. ▶▶Был ли у вас опыт работы в продажах? Если да, то от-

79 ▶▶Ориентированность на результат. В этом пункте имеется в виду то, что в группе, к которой вы принадлежите, вы занимаете активную позицию, желаете показать результат, отличиться от других, сделать намного больше, чем другие, и не просто хотите этого, но и всегда достигаете, даже если приходится справляться с большими трудностями. ▶▶Ориентированность на клиента. В этом пункте имеется в виду то, насколько для вас важно, что вы продаете и какого качества, имеет ли это для вас значение? 10 баллов здесь будет – «да, мне важно то, что я продаю и насколько это полезно тому человеку, которому я это продаю». 1 балл или 0 баллов будет здесь то, что вам все равно, что продавать, главное продать и получить свою зарплату. ▶▶Честность. Насколько вы честны с людьми. 10 баллов здесь будет следующее: «я всегда говорю правду и никогда не поддаюсь искушению соврать в своей работе клиенту или руководителю». 5 баллов здесь будет то, что «да, я поддаюсь искушению соврать клиенту или руководителю, чтобы приукрасить свой результат (для руководителя), продукт, который я продаю (для клиента)». ▶▶Легкое отношение к жизни. Здесь имеется в виду, насколько быстро и легко вы справляетесь даже с тяжелыми проблемами повседневной жизни. 10 баллов здесь будет – «да, проблемы есть, и иногда приходится нелегко; но проблемы – это жизнь, они всегда есть и я

«Порой меня называют человеком, увольняющим всех налево и направо, считают, что

на интервью с соискателями я не всегда справедлива. Но важно, что я сосредоточена на том, чтобы нанять достойных людей и продвигать их вверх по карьерной лестнице своей компании. С годами я научилась неплохо разбираться в людях»

ветьте, пожалуйста, на следующие вопросы: Сколько вы занимались продажами по времени (1-2-3 года)? Что вы продавали? Были ли это холодные звонки, активные продажи в магазине, продажи при встрече, продажи по телефону постоянным клиентам? Вы сами находили клиентов или принимали входящие звонки? Каким образом вы сами находили клиентов? Какая была стоимость продукта, который вы продавали? ▶▶Занимались ли вы каким-либо спортом, побеждали в соревнованиях (сюда также относятся танцы)? Соискатель: оцени себя по 10-балльной шкале ▶▶Общительность. В этом пункте имеется в виду не просто умение общаться, а именно умение быстро находить общий язык с клиентами компании, заговаривать людей, умение продолжать разговор, даже если клиент говорит вам «нет», «не хочу», «не интересно».

с легкостью с ними справляюсь, они меня нисколько не расстраивают, и когда они появляются, мне становится интересно, так как теперь мне есть, с чем справляться». ▶▶Напористость. Здесь оцените, насколько вы умеете «прошибать стены лбом», то есть несмотря ни на что добиваться того, что вам нужно. ▶▶Настойчивость. Здесь оцените, насколько вы не соглашаетесь с жизнью. Напишите, насколько вы получаете в жизни именно то, чего вы хотите. Пример – вы хотите иметь машину BMW, но купить можете только Chevrolet; так вот – насколько в вас есть силы для того, чтобы не согласиться с тем, что вы можете купить только Chevrolet и сделать все, чтобы в максимально быстрые сроки у вас былa BMW. ▶▶Сообразительность. Как быстро вы соображаете, то есть как быстро вы реагируете на поручение, насколько быстро подхватываете то, что вам сказали сделать и насколько быстро после того, как вы это подхватили, вы делаете это.

Библиотека идей Лариса Орлова

▶▶Способность держать удар. Здесь посмотрите, насколько вы устойчивы к проблемам. Сгибаетесь ли вы очень быстро, когда у вас что-то не получается, или, наоборот, пробиваете проблемы лбом, ничему не даете себя смутить или расстроить. При интервью с соискателем мы используем тестирование, но не как приоритетную составляющую. Оно помогает определить 10 основных характеристик человека, и правильность определения этих характеристик верна только тогда, когда человек честно отвечает на вопросы. Этот тест – наша интеллектуальная собственность, труд и опыт 15 лет управления людьми и собственным бизнесом. Вопросы теста позволяют определить 10 характеристик соискателя: ▶▶Стабильность – прочность, устойчивость, постоянность. ▶▶Счастье – чувство и состояние полного, высшего удовлетворения, созидания; успех, удача во всем. ▶▶Самообладание – способность владеть собой, выдержка и хладнокровие. ▶▶Уверенность, то есть человек твердый, не колеблющийся, не сомневающийся; уверенный в себе, не сомневается в своих силах и возможностях. ▶▶Активность – оживление, интенсивность, инициативность, предприимчивость, усилия, напористость, деловитость.

выискиваю признаки потенциальной «паршивой овцы». Признаки негативизма ▶▶Жалобы соискателя на предыдущую работу. ▶▶Агрессия. ▶▶Упрямство, несогласие с фактами. ▶▶Тщеславие. Таких людей я стараюсь отсеять на собеседовании. Предпочитаю брать в компанию людей честных и лояльных. Мне нравится, если человек открыто говорит о себе, если он честен и прям. Я избегаю людей с завышенной самооценкой. Уверенность в себе – это одно, а претенциозность – совсем другое. Сама я не тщеславна и не люблю окружать себя тщеславными людьми. На работе все обычно слишком заняты, чтобы угождать таким сотрудникам и тешить их тщеславие. Мое правило при поиске сотрудников в компанию: люди, любящие работать «от души», желающие учиться новому, лояльные, любящие преодолевать препятствия. Эти качества нелегко рассмотреть в незнакомых людях, поэтому я и полагаюсь на свой инстинкт и, иногда, на результат теста.

«Некоторые соискатели приходят на собеседование в офис, и кажется, что они

просто находка: классно говорят, классно ведут себя, классно одеты. Берешь его с испытательным сроком, а он показывает, что они не созидатели, а потребители. А иногда приходит «неряха». Одет кое-как, неважно смотрится, а на испытательном сроке показывает себя гением»

▶▶Энергичность – решительность, настойчивость. ▶▶Чувство ответственности. Необходимость, обязанность отдавать отчет в своих действиях и поступках и принимать на себя вину за возможные их последствия. Серьезность, важность чего-либо. Способность ощущать, испытывать, воспринимать внешние воздействия. ▶▶Правильность оценки реальности – верность, точность, справедливость, четкость, неискаженность; отношение к социальным явлениям, человеческой деятельности, поведению, установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам. Учет мотивов, средств и целей действия, его условий, места в системе поведения личности – необходимое условие правильной оценки этого действия. ▶▶Дружелюбие – доброжелательное отношение, приязнь. ▶▶Общение – деловая или дружеская связь. Все эти качества чрезвычайно важны. Без них человек просто не может достигнуть тех или иных успехов. Зато от их отсутствия может пострадать коллектив и, как следствие, компания. Поэтому на собеседовании я старательно

Я давно решила, что дипломы и аттестаты для меня ничего не значат. Люди с лучшими оценками далеко не всегда самые умные. Важно другое: слышат ли они голос собственного инстинкта, руководствуются ли чутьем. Некоторые соискатели приходят на собеседование в офис, и кажется, что они просто находка: классно говорят, классно ведут себя, классно одеты. Берешь его с испытательным сроком, а он показывает, что они не созидатели, а потребители. А иногда приходит «неряха». Одет кое-как, неважно смотрится, а на испытательном сроке показывает себя гением. Однажды я поняла, что жизнь состоит из побед и поражений. Может, я не смогла рассмотреть в ком-то способного, лояльного будущего сотрудника, а бывало и так, что брала в компанию специалиста, а он оказывался слабым и безответственным. Закончить хочу словами Лао Цзы, III век до н. э.: «Трудность управления царством не в том, чтобы самому быть умным, а в том, чтобы находить умных и опираться на них».

Вести с полей КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

Вести с полей

Контрольная закупка

Личное & деловое не равно? В сегодняшнем номере мы возвращаемся к контрольно-закупочной рубрике. Это не случайно, ведь лето - время отдыха и расслабленности. Как отразилось оно на бизнес-обучении? Итак, знакомьтесь: очередная «жертва» - тренинговая компания «Движения».

Текст: Надежда Рогова

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

Клиент №1: «Удобный сайт, странный сервис» Надежда Рогова, журналист TRENINGO Знакомство с тренинговой компанией «Движение» началось, конечно же, с сайта. Приятно порадовали простота и удобство дизайна, четкость и лаконичность предложений. Действительно, на редком сайте можно встретить (особенно на главной странице) принцип действия работы компании, а также – указание реквизитов (главный плюс – экономия времени). Занимательным выдался разговор с секретарем. Вместо делового приветствия – безликое «алло». Поздоровавшись и уточнив название компании, я представилась, но имя собеседника так и не услышала. Вдобавок

телефонный номер (он же указан на сайте) оказался мобильным. Девушка записала мой номер и пообещала передать его менеджеру, который перезвонит «в ближайшее время». Через 10 минут раздался телефонный звонок, и Дмитрий, как представился сотрудник компании, кратко рассказал о программе тренинга, о блоках, из которых он состоит. На вопрос о соотношении теории с практикой незамедлительно ответил: 20% – теория, 80% – практика. К сожалению, назвать компании, уже прошедшие тренинг, а также отзывы, Дмитрий не смог и пообещал выслать информацию на почту. Подробное письмо с описанием программы тренинга, резюме тренера и перечислением компаний-клиентов пришло на почту через 10 минут. Отзывы, к сожалению, «затерялись».

Клиент №2: «Иметь дело можно» Любовь Кузнецова, руководитель департамента «Строительство и недвижимость» рекрутингового агентства Penny Lane Personnel Общее «аудиальное» впечатление от тренинг-центра – на 7-8 баллов. По каким-то причинам трубку подняла не офис-менеджер, а сразу же менеджер проектов. С фоновой музыкой компании я не успела «познакомиться», а голос сотрудницы отличали игривые нотки, дающее понять, что их обладательница жизнерадостна,

с отменным чувством юмора и общительна. Оказалось, что целенаправленных тренингов по командообразованию у них нет. Однако менеджер любезно записала мой телефон с тем, чтобы в дальнейшем связаться и предложить варианты. В ходе разговора насторожила фраза: «Не знаю, что вам сказать…» Несмотря на вежливое общение, удивила некая степень панибратства, раскованности: так обычно общаются с постоянными клиентами или хорошо знакомыми людьми. Для первой коммуникации не хватило деловитости, бизнес-стиля, чтобы осталось идеальное послевкусие. В целом иметь дело с компанией – можно вполне.

Клиент №3: «Вежливость на уровне» Людмила Головина, менеджер по персоналу ООО «Торговый дом - СИТНО» Трубку взяли не сразу. Приятный женский голос. Фоновой музыки не было. Трубку взяли со словом «Алло», не представились. Похоже, что девушка находилась не в офисе и

ей не очень удобно было говорить. Сначала разговор был не очень располагающий. Не спросили кто я, чего хочу и зачем звоню. Но когда я сама представилась и проговорила, что хочу тренинг для организации, но живу в Челябинской области – девушка очень мило попросила меня прислать краткую информацию о нашей компании и потребности на электронный адрес, который «есть на сайте». Я переспросила: «На сайте

Вести с полей

Личное & деловое

я могу увидеть адрес?» Девушка абсолютно без раздражения повторила – «Да, адрес можно найти на сайте», и сказала, как он звучит. Несколько раз (искренне заинтересованно) попросила прислать информацию на почту, и после этого она может сделать нам какое-то предложение по тренингам, потому что специалисты компании работают по всей России, в частности «в Уфе тоже».

Вежливость могу оценить на 10 баллов. Информации полной не получила, но, думаю, потому, что девушке было не очень удобно говорить. Однако приятно, что даже в этой ситуации звонок был принят и меня «удержали» на связи. Думаю, я бы обратилась в эту компанию еще.

Резюме. Несмотря на недостаток деловитости, компания произвела приятное впечатление. Вежливость, оперативные ответы и отсутствие раздражительности при разговоре вне офиса многого стоят. А знания – дело наживное, профессионалами не рождаются, ими становятся.

treningo номер 6 (6) – 2013 www.treningomag.com

TRENINGO АФИША сентябрь 14 сентября Деньги. Как стать богатым и успешным Формат Авторский тренинг Место проведения Москва Организатор Елена Бурлай Цена вопроса От 6 000 руб.

19 – 20 сентября Формирование и развитие кадрового резерва Формат Семинар Место проведения Москва Организатор УчКом РФ Цена вопроса От 14 694 руб.

18 сентября «Методика «7Радикалов». Психологическая технология управления персоналом в организации. Формат Семинар-практимум Место проведения Москва, ул.Энергетическая, д.6 Организатор ООО «НТК Консалтинг» Цена вопроса От 16 740 руб.

21 сентября «Интуиция времени. Эффективный тайм-менеджмент» Формат Тренинг Место проведения Москва Организатор Консалтинговая компания «Нестандартные решения» Цена вопроса От 5 000 руб.

23 сентября Успешный руководитель Формат Курс Место проведения Москва, ул. Большая Новодмитровская, д. 14, корп. 7 Организатор Институт повышения квалификации ИКТ Цена вопроса От 46 314 руб.

26 сентября «Навыки эффективного управления» Формат Семинар Место проведения Москва Организатор Центр делового развития «Профи-карьера» Цена вопроса От 11 625 руб.

№6

В следующем номере Михаил Молоканов поделится собственным опытом достижения целей и обретения внутреннего равновесия; Заур Джахмишев расскажет, что влияет на результативность и как ее достичь; Юлия Есина рассмотрит управленческую эффективность как закономерное развитие личной эффективности и даст рекомендации, помогающие руководителям перейти на новый уровень лидерства.

Прочитав следующий номер, вы сможете Узнать об особенностях национальной эффективности русского человека и о том, насколько хорош Западный опыт. А также: новости бизнес-образования, прикладные статьи и интервью ведущих тренеров и исследования, позволяющие увидеть привычные вещи новым взглядом.