CUALISALUD 2014

Enhorabuena a las profesionales de enfermer铆a del Hospital Universitario de Traumatolog铆a y Rehabilitaci贸n del Virgen de las Nieves de Granada que han llevado al IX Congreso Internacional de Investigaci贸n Cualitativa en Salud Cualisalud 2014 sus trabajos.

Felicidades.

PARANINFO DIGITAL MONOGRÁFICOS DE INVESTIGACIÓN EN SALUD ISSN: 1988-3439 - AÑO VIII – N. 20 – 2014 Disponible en: http://www.index-f.com/para/n20/269.php PARANINFO DIGITAL es una publicación periódica que difunde materiales que han sido presentados con anterioridad en reuniones y congresos con el objeto de contribuir a su rápida difusión entre la comunidad científica, mientras adoptan una forma de publicación permanente.

Este trabajo es reproducido tal y como lo aportaron los autores al tiempo de presentarlo como COMUNICACIÓN DIGITAL en “JÓVENES Y SALUD ¿Combatir o compartir los riesgos?” Cualisalud 2014 - XI Reunión Internacional – I Congreso Virtual de Investigación Cualitativa en Salud, reunión celebrada del 6 al 7 de noviembre de 2014 en Granada, España. En su versión definitiva, es posible que este trabajo pueda aparecer publicado en ésta u otra revista científica.

Aplicación del Modelo REDER de Excelencia en la implantación hospitalaria del protocolo de contención mecánica Autores Noelia Martín González, Mª Angustias Navarro Guzmán, Mónica Lara Montero, Jessica Ansaldi Ansaldi, Beatriz Pajares Pérez, Encarna Rubio Sousa Título

Centro/institución Ciudad/país Dirección e-mail

Hospital Universitario Virgen de las Nieves Granada, España nomagon@hotmail.com

RESUMEN Resultados esperados. Aumentar el grado de implantación del protocolo conjunto de contención mecánica en una Unidad del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada.

Enfoques. En nuestro estudio de serie de casos, intentamos aplicar el esquema lógico REDER de Excelencia, fundamento del Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. La población sobre la que hemos intervenido directamente es todo el personal que presta sus servicios en la Unidad, a los que ofrecimos una actividad formativa de 35 horas, sobre el protocolo en formato semipresencial.

Evaluación. Tras la formación, se realizaron observaciones, revisando cada paciente contenido según el método tracer de la Joint Comission, haciendo una auditoria de la historia clínica. Tras 8 observaciones en el mes de Abril del 2014 obtuvimos una incidencia de pacientes sometidos a contención del 1.5%. Se detectaron 3 pacientes y pasamos a revisar sus historias respecto a la contención. Nuestra impresión es que es muy posible que una vez que “dejemos de mirar” se volverá a caer en la rutina de no seguimiento de protocolo, ya que como expresaba una líder, es más trabajo para los profesionales, sin tener un reconocimiento del mismo y ninguna presión para el cambio, ni por parte de la institución ni por parte de los familiares, que aceptan de buen grado que a su paciente se le sujete.

Revisión de los enfoques. Quizás sea un error intentar implantar este protocolo sin un apoyo de los líderes de la institución mucho más enérgico, porque se trata de la difícil tarea de cambiar nuestra forma de trabajar.

Palabras clave: Contención mecánica/ Trazado del aprendizaje/ Comunicación interdisciplinaria.

ABSTRACT Expected results: to increase the stage of mechanical set implementation protocol in the Neurosurgery Unit of Virgen de las Nieves University Hospital of Granada. FOCUSING. In our study we will try to apply REDER logical schema of Excelence, Model of European Foundation for Quality Management basis. The population we directly interverne in, is all the staff that provides their services in the Unit, to whom we offer a 35-hour training activity about the protocol, in semipresential format. Previously, we have studied the reasons why the protocol and the working group were not kept on, identifying the leaders and their attitude to the implantation.

Evaluation. After training, observations were made, by reviewing each patient content in accordance with Joint Comission tracer method, performing an clinical history audit. After 8 observations in the month of April 2014, we obtained an incidence of patients submitted to containment of 1.5%. Three patients were detected so we reviewed their medical histories concerning with containment. Our impression is that it is quite possible that once we "stop looking" it will fall back in non-follow protocol routine, as a leader expressed: it is more work for professionals, without having any recognition of it and any preassure for change, by the institution or family who willingly accept that his patient was fastened.

Focusing reviews. Maybe it is a mistake to try to implant this protocol without a much more energic support from leaders of institution, because changing our way of working is a difficult task.

Key-words: Mechanical containment/ Learning path/ Interdisciplinary communication.

TEXTO DE LA COMUNICACIÓN Introducción De los pacientes que acuden al Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada al menos al 2.5%1 se le somete en algún momento a contención mecánica, aumentando la incidencia hasta el 6% si ingresan en la Unidad de Neurocirugía, en la que hemos centrado nuestro trabajo. Quiere decir que se le aplican dispositivos de sujeción mecánica para limitar su movilidad física mientras permanece en la cama o el sillón2.

Esto plantea dilemas éticos3, al menos en relación con el principio de no maleficencia, beneficencia y autonomía. La preocupación por respetar estos principios lleva a regular esta práctica asistencial mediante protocolos, siendo en Salud Mental donde empiezan a aparecer, pero encontramos pacientes susceptibles de contención, en todas las Unidades, aunque la causa principal es la necesidad de aplicarle medidas terapéuticas (sueros, drenajes, sondas...) que por el estado confusional del paciente, se quita continuamente.

Nuestro hospital decidió adoptar el protocolo de Contención Mecánica de la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, revisado en el año 20102, elaborando un documento de mano, en un solo folio que ayudara a la toma de decisiones. (Anexo 1).

En el 2011, se realizó un estudio de pacientes sometidos a contención mecánica, obteniendo una incidencia global del 2.5%1 variando desde el 0.08% de Cirugía Plástica4 al 26% de Cuidados Intensivos, reflejando que no ordenaba el tratamiento un facultativo, no se empleaban medidas alternativas, no se registraba en la historia la intervención, no siempre se usaba material homologado, y no se realizaba un plan de cuidados enfocado a emplear la contención el menor tiempo posible. Creamos un grupo de trabajo para descubrir las posibles causas de nuestro problema: el no seguimiento por parte de los profesionales del protocolo de contención mecánica, (Figura 1), proponiéndonos la implantación intensiva del protocolo conjunto de

contención mecánica de los Hospitales Universitarios de Granada en la Unidad de Neurocirugía.

Figura 1. Posibles causas del problema: no seguimiento por los profesionales del protocolo de contención mecánica. Elaboración propia.

Material y métodos. Enfoques y desplegar los enfoques.

Intentamos en un estudio de serie de casos, aplicar el esquema lógico REDER5 de Excelencia, fundamento del Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad que responde a las iníciales de: resultados que queremos lograr, enfoques de lo que queremos hacer, desplegar los enfoques, - la acción-, evaluar y revisar.

Empezamos estudiando al equipo6 visto como el conjunto de personas que tiene definidas sus propias funciones y tiene asumidos los intereses comunes del colectivo, para implementar el protocolo. Lo formaban todos los profesionales de la Unidad de Neurocirugía, un total de 53 profesionales especializados, 22 de ellos formados (41.22%). Su predisposición al cambio fue valorada positivamente, aunque algunos no se conocen y hay pocos lazos personales establecidos.

Entendíamos como líderes las personas que debían hacer que el equipo consiguiera el objetivo propuesto. Queríamos conseguir que hicieran suyo este proyecto para lo que intentamos crear alianzas, reuniéndonos durante el mes de Enero del 2014 con ellos, solicitando su colaboración.

Desplegar los enfoques.

Acordamos explicar nuestro proyecto a todo el personal de la Unidad, ofreciéndoles la formación, enriquecida por la interdisciplinariedad, siendo la impresión general de los alumnos que el nivel formativo fue alto. En los criterios de evaluación figuraba como actividad obligatoria la divulgación del protocolo mediante la impartición de una sesión clínica.

Resultados- evaluación Tras la formación se realizaron observaciones, acudiendo al control de enfermería y preguntando si había pacientes contenidos. Si los había, se revisaba cada caso según el “método tracer de la Joint Comission” 7, que pretende tener una visión general del proceso de asistencia a un paciente, realizando una auditoria de la historia clínica, en nuestro caso enfocado a la contención mecánica.

Tras 8 observaciones en el mes de Abril, la incidencia fue del 1.5% (4 veces menos que en la anterior medición), con 3 casos de pacientes contenidos.

Caso 1.Se le recordó el protocolo a la enfermera informante, -ya que todavía Subdirección de cuidados no lo había distribuido por la Unidades-, quien visualizó en la cartelera con un punto naranja al paciente, y anotó en DIRAYA -en requerimientos terapéuticos- la sujeción física proponiendo actividades para su cuidado. Se le recordó igualmente el protocolo al médico de guardia, quien puso la orden por escrito en el plan terapéutico. Tenía anotaciones en observaciones de enfermería de que se le había aplicado sujeción desde 6 días antes por arrancarse la vía y tirarse de la sonda vesical, ocasionándole sangrado por la uretra de varios días de evolución. El paciente estaba acompañado en todo momento, siendo el familiar quien avisó en la madrugada de lo ocurrido. Hubo consentimiento verbal por parte de la familia para realizar la técnica, pero no de alternativas previas a la contención.

Caso 2. Permanecíó ocasionalmente con contención mecánica unas horas la noche del día 11 de Abril. El familiar informó que había intentado levantarse en varias ocasiones, debiendo estar en reposo y consiente la sujeción. No hubo orden médica ni se visibilizó con punto naranja. No hubo registro de alternativas a la sujeción.

Caso 3. Se le recordó el protocolo al médico de guardia, quien puso la orden por escrito. Tenía anotaciones en observaciones de enfermería de que se le había aplicado sujeción de manera intermitente a petición del cuidador cuando éste tuvo que ausentarse (por haberse quitado la sonda nasogástrica previamente), a pesar de la contención se la vuelve a quitar dos días después.

Discusión-revisión En el primer caso escribió el enfermero responsable en observaciones que” la familia consiente verbalmente la contención”, pero el protocolo determina con absoluta claridad que es función del médico pedir el consentimiento tras informar a la familia, en este mismo caso se arrastra durante 3 días “pendiente de que el neurocirujano escriba la orden”. Creemos que esto puede estar relacionado con el diagrama de Ishikawa, en el que aparecía como una de las causas de no seguimiento del protocolo alegado por una enfermera “me da vergüenza llamar al médico para esto”. Creemos que esto es a lo que Ana Urrutia8 llama cambio cultural necesario para el control de las sujeciones.

Dos auxiliares formadas anotan en las observaciones, que el paciente está contenido, pero no hablan del material utilizado ni de su estado de conservación, tampoco del estado de la piel de la zona sujeta, ni de si se le ha ofrecido al paciente comida, bebida, se le ha preguntado si quiere eliminar o necesita alguna cosa, todo competencias suyas.

Creemos que puede estar relacionado con lo que Paul Glasziou9 dice respecto a llevar la mejor evidencia a la práctica. Establece estas fases: conocimiento de la evidencia, (la única conseguida en nuestro caso), aprobación, aplicación, disponibilidad y posibilidad, acción, acuerdo y cumplimiento.

Nuestra impresión es que es muy posible que una vez que “dejemos de mirar” se volverá a caer en la rutina del no seguimiento de protocolo, ya que como alegaba una

líder de la Unidad “es más trabajo para los profesionales” sin tener un reconocimiento del mismo y ninguna presión para el cambio, ni por parte del hospital, ni por parte de los familiares, que aceptan de buen grado que a su paciente se le sujete.

Conclusiones Quizás sea un error este proyecto sin un apoyo de los líderes del hospital mucho más enérgico, porque la implantación intensiva del protocolo de contención no requiere trabajar más sino cambiar nuestra forma de trabajar, creernos que mejora la seguridad del paciente y la calidad de la atención que le prestamos. Nos queda un largo camino que recorrer.

Bibliografía 1. Romerosa Arias, Purificación; Navarro Guzmán, Mª Angustias; Romero Calle, Luisa Mª; Reyes Pérez, Francisco; Rodríguez Gálvez, Rafael; González Urcelay, Carmen.

Recuento de pacientes sometidos a sujeción mecánica en el Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada. Rev. Paraninfo Digital, 2012; 16. Disponible en: <http://www.index-f.com/para/n16/026p.php> Consultado en Junio 2014.

2. Servicio Andaluz de Salud. Protocolo de Contención Mecánica. Sevilla: Consejería de Salud, Junta de Andalucía; 2010 Servicio Andaluz de Salud, 2010.

3. Servicio Andaluz de Salud. Estrategia de Bioética del Sistema sanitario público de Andalucía 2011-2014.Consejeria de salud 2011. Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/salud/export/sites/csalud/galerias/documentos/c_2_c_1 9_bioetica_sspa/Libro_estrategia_Bioetica_SSPA.pdf Consultado en marzo del 2014.

4. Muñoz Peregrina, Sonia, Domínguez Morales, MªÁngeles. Incidencia de pacientes con sujeción mecánica en una Unidad de Cirugía Plástica de Granada. Libro de Actas II Congreso ASENHOA.2013.Pág. 113. Disponible en: http://www.slideshare.net/sujecionmecanicacurso/asenhoa-sujecin-mecanica- 2013 Consultado en Enero 2014.

5. Introducción al modelo EFQM de Excelencia. Documento Técnico. SINERGY 2010.Ingenieria de Gestión. Facilitado por Jaime del Palacio en la XI Edición Experto en Calidad y Seguridad del paciente en Instituciones Sanitarias.2014.

6. Davins Miralles, Joseph; Calvet Junoy, Silvia; Pareja Rosell, Clara; Experiencia del plan de mejora de la calidad del Centro de Salud La Mina. (1989-2004) Atención primaria: Publicación oficial de la Sociedad Española de Familia y Comunitaria, ISSN 0212-6567, Vol. 38, Nº. 9, 2006, Disponible en: http://zl.elsevier.es/es/revista/atencionprimaria-27/experiencia-plan-mejora-calidad-centro-salud-la-13095054-originales-2006 7. Documentación entregada por D. José Antonio García Ruiz en la XI edición del Experto en calidad asistencial y seguridad del paciente realizado en la Escuela Andaluza de Salud pública.

8. Ana Urrutia Baeskoa. Norma Libera–ger. Fundación cuidados dignos. Consultado en Mayo del 2014 en http://www.cuidadosdignos.org/norma_libera_ger.html

9. Glasziou, Paul; El camino desde la investigación hasta mejorar la atención médica.

EMB (Ed. Esp.) Volumen 4 Marzo/Abril 2005.

Anexo 1.-Protocolo de contención mecánica conjunto de los hospitales de Granada. Disponible en http://issuu.com/tutasnavarro/docs/conjunta_11.docx .

PARANINFO DIGITAL MONOGRÁFICOS DE INVESTIGACIÓN EN SALUD ISSN: 1988-3439 - AÑO VIII – N. 20 – 2014 Disponible en: http://www.index-f.com/para/n20/258.php PARANINFO DIGITAL es una publicación periódica que difunde materiales que han sido presentados con anterioridad en reuniones y congresos con el objeto de contribuir a su rápida difusión entre la comunidad científica, mientras adoptan una forma de publicación permanente.

Este trabajo es reproducido tal y como lo aportaron los autores al tiempo de presentarlo como COMUNICACIÓN DIGITAL en “JÓVENES Y SALUD ¿Combatir o compartir los riesgos?” Cualisalud 2014 - XI Reunión Internacional – I Congreso Virtual de Investigación Cualitativa en Salud, reunión celebrada del 6 al 7 de noviembre de 2014 en Granada, España. En su versión definitiva, es posible que este trabajo pueda aparecer publicado en ésta u otra revista científica.

Análisis de la de la participación en un estudio de satisfacción de las enfermeras contratadas en verano en un hospital de Granada Autores Mónica Lara Montero, Noelia Martín González, Mª Angustias Navarro Guzmán, Lydia Rodríguez Cárdenas, Jessica Ansaldi Ansaldi, Estefanía García Villegas Título

Centro/institución Ciudad/país Dirección e-mail

Hospital Universitario Virgen de las Nieves Granada, España tbdesi15@hotmail.com

TEXTO DE LA COMUNICACIÓN Introducción La llegada del verano ocasiona en el Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada la contratación de personal (aunque nada comparado con el volumen de los años anteriores a la crisis), para cubrir las vacaciones de las profesionales de enfermería.

La satisfacción de estos profesionales sustitutos, al igual que la de los antiguos, es un aspecto que creemos puede influir en la calidad de los cuidados, pudiendo estar relacionada directamente con el esfuerzo de integración que hagan todos: el equipo de trabajo de la Unidad a la que van destinados, la institución y el propio profesional.

En el Hospital de Traumatología y Rehabilitación se hizo en el año 20131 un intento de favorecer este proceso de acogida para las profesionales auxiliares de enfermería de la Unidad de traumatología y Cirugía ortopédica sin buenos resultados, por lo que no se ha repetido la experiencia.

Desde el 1 de Julio empiezan las profesionales de enfermería contratadas a incorporarse, y se palpa la necesidad de un plan de acogida2 real, no sólo teórico que permita compaginar la misión de nuestro hospital, de mejorar el estado de salud de nuestra población prestando unos cuidados de calidad, con el derecho de los profesionales3 de disfrutar de su periodo de vacaciones. A pesar de los problemas que da esta planificación del descanso estival, no parece estar en la mente de nadie- ni trabajadores, ni empresa, ni sindicatos- distribuir en el año las vacaciones.

La política de contratación del Servicio Andaluz de Salud 4 y 5 ha hecho que profesionales con bastantes años de servicio tengan actualmente contratos de escasa duración y nos encontramos en nuestro hospital sustitutos para medio mes, un mes, mes y medio, 2 meses y 3 meses, lo que pone bastante difícil a los afortunados su integración en las Unidades de destino. No menos difícil es la labor de los responsables de adecuar las plantillas de las unidades, intentando un maridaje imposible entre las competencias de los sustitutos y el trabajo. Que esta situación no causase estrés sería un milagro.

Objetivo Analizar la satisfacción de la experiencia laboral vivida, por las 18 enfermeras y 18 auxiliares de enfermería, contratadas por periodos que van de 15 a 45 días entre el 1 de Julio y el 31 de Agosto del 2014, adjudicadas a las Unidades de Traumatología y Cirugía Ortopédica, Neurocirugía y Neurología del Hospital Universitario de Traumatología y Rehabilitación Virgen de las Nieves de Granada.

Metodología Hemos pretendido hacer un estudio descriptivo retrospectivo. Nuestra muestra está formada por las 18 enfermeras y 18 auxiliares de enfermería contratadas como sustitutas para medio mes, un mes, mes y medio y dos meses, que comenzaron su contrato el 1 de Julio de 2014, adjudicadas a las Unidades de Traumatología y Cirugía Ortopédica, Neurocirugía y Neurología del Hospital Universitario de Traumatología y Rehabilitación Virgen de las Nieves de Granada.

A todas las que disponían de la aplicación WathsApp en su teléfono móvil les propusimos participar en este estudio tras haber finalizado su contrato o estar próximo este hecho. Utilizamos la encuesta que figura en el Anexo 1, con preguntas abiertas y cerradas. Los datos cuantitativos obtenidos los trabajamos estadísticamente con el programa Microsoft Excel. Las respuestas abiertas las analizamos de forma cualitativa.

Resultados Presentados en la tabla 1. Omitimos las respuestas a algunas preguntas por haber obtenido un porcentaje muy bajo de respuestas por parte de los encuestados.

Tabla 1. Resultados de la encuesta de satisfacción.

Resultados

Globales

Total de personal contratado: Porcentaje de personal contratado con WathsApp en su móvil: Porcentaje de personal contratado que aceptaron participar en el estudio eliminadas previamente las que no tenían aplicación en su móvil: % Porcentaje de personal contratado que aceptaron unirse al equipo de investigación. % Respuesta a pregunta 1.- Si 0 es muy a disgusto y 10 muy a gusto, ¿con qué número valorarías cómo te has sentido en la Unidad en la que has trabajado en nuestro hospital?

36

Auxiliares enfermería 18

de Enfermeras

66.85

61.5

72.2

55.5

55.5

55.5

11.2

5.8

16.6

8.01

8.4

7.6

Respuesta a pregunta 5.- Sí en el 83% ¿Consideras que la jefatura te ha ayudado a integrarte?

SI/No

Si en un 66%

100%

Respuesta a pregunta 11.- Sí en el 100% ¿Crees que tienes las competencias necesarias para trabajar en la Unidad de destino? SI/NO

100%

100%

18

5.-Las profesionales valoran la facilitación de jefatura a la hora de integrarse, el 83% de las respuestas son afirmativas, aunque añaden: ”La Jefatura lo único que me han dado son los turnos y ya está. Yo creo que no nos deben poner en tantos sitios pues como ya he dicho nosotros sufrimos más fatiga mental que los demás.” ”Si, la supervisora, me ha facilitado la integración, pero sólo a nivel personal, humano”.

“Mi supervisora A., es una profesional como la copa de un pino, es supervisora y ejerce como tal”.

“La jefatura se ha portado bien conmigo, A. (supervisora) es una excelente persona y una buena compañera me ha facilitado el cambio de algunos turnos y se lo agradezco.

C. (Jefe de Bloque) intentó en todo momento darme aquella unidad que se adaptara a mis necesidades 6.-¿Crees que el hospital puede hacer algo para facilitarte el trabajo?

“Si, considerar nuestra experiencia previa, darnos más preaviso respecto al contrato, dejarnos por lo menos algunos días de adaptación con un programa “(Enfermera) “Yo para nosotras las contratadas lo que mejoraría sería que el contrato fuera como mínimo de 3 meses y si pudiera ser estar en una unidad para que nosotras también pudiéramos formar grupo o equipo”.

“El personal que trabaja es escaso”.

“Si, poner más personal y no dejarnos sola de tardes con la planta llena como es mi caso que he estado todas las tardes sola y no es para facilitarme sino para trabajar mejor y dar mejor servicio” 7.-¿Qué mejorarías?

"Pondría a las sustitutas todo el tiempo en la misma planta".

“La manera de empezar el contrato, mejoraría la inserción”.

"Sí creo que pueden hacer muchas cosas para mejorar entre otras un plan de acogida al nuevo personal y no estaría mal que cuando se firma el contrato los supervisores acompañarán a los sustitutos y le mostrarán la unidad donde van a trabajar”.

“Mejoraría el compañerismo entre el personal auxiliar de enfermería y el equipo de enfermería. No hay implicación por parte de ""algunas"" auxiliares en el trabajo diario y en la ayuda a la enfermera, se definen las tareas de lavado y sólo se dedican al lavado en cama y después no ayudan a la enfermera en las curas por ejemplo. También cambiaría ese hábito que hay de que haya 8 familiares por pacientes en la habitación, implantaría un horario de visitas que se respetara, prohibiría la entrada de niños en la unidad, y a la hora de pasar sala invitaría a todos los familiares a que abandonarán la unidad, creo que se mejoraría y se le ofrecería una mayor calidad en la atención al paciente”.

“La organización” "No poner turnos de noche sola (sin compañera) cuando todavía no se conoce bien el servicio”.

11.-Todas las encuestadas que responden consideran que tienen las competencias requeridas, aunque a la hora de autovalorarse las enfermeras lo hacen de diferente manera que las auxiliares: “Si tengo las competencias para trabajar en esa unidad y en todas las unidades ya que llevo trabajando 14 años y he pasado por casi todas las unidades del hospital.

Y tengo mi título de Auxiliar enfermería”.

“Si, aunque no se mucho de neurología, me siento cómoda con el manejo de mis técnicas y conocimientos de enfermera relacionados”.

“Sí tuviera que valorarme a mi misma durante el paso por la unidad creo que la adaptación ha sido buena y que tengo las competencias enfermeras necesarias para trabajar en ella, pero todo es mejorable en la vida y que cada día se aprenden cosas nuevas. Para mí el balance ha sido positivo” 12.-¿Quieres añadir algo?

“Yo formaría equipo con todas mis compañeras tanto enfermeras como auxiliares.”

"Me gustaría añadir que el comentario permanente de algunas compañeras con respecto al paso de las sustitutas por la unidad ha sido "" que están cansadas de las nuevas y que

ya no pueden más con las nuevas "" , todo el mundo, incluidas ellas hemos sido nuevas en los servicios que hemos estado y no por eso ineficaces o no válidas , las "" nuevas"" tenemos ganas de trabajar, y no sé yo sí algunas de ellas pueden decir lo mismo porque no colaboran con nosotras, no se implican en el trabajo, están gran parte del turno sentadas en el office y cuando les pides algo te dicen que ""no inventes y que de eso no hay en la unidad "", no cumplen su horario de trabajo y les dicen a las nuevas que la que hace la primera mañana es la que tiene que quedarse a dar el revelo, para eso no importa que seamos nuevas no??, yo no digo que de alguna forma puntual se facilite la salida a alguna compañera que tenga que marcharse antes pero lo que no me parece justo es que se tiren toda la mañana sentadas renegando porque tiene mucho trabajo y que encima se vayan a las 14 h porque la "" nueva"" ya se queda a dar el relevo.

Para finalizar también me gustaría añadir que pienso que es importante tratar con un poco de humanidad y amabilidad a la gente (pacientes), no están allí por gusto, la gente suele reaccionar mejor ante una palabra amable que un desaire. Si de algo sirve esta encuesta para mejorar me alegro de poder participar y gracias por tener en cuenta nuestra opinión y brindarnos la oportunidad de facilitarla."

“Es una planta complicada pero todas las personas que trabajan allí son grandes profesionales tanto las enfermeras como las auxiliares, lo que yo conozco. También tengo que decir que hay algunas cosas que no me gustan. No se deben de decir las cosas delante de los enfermos, hace mal efecto y crea inseguridad en el enfermo. También los contratados son grandes profesionales. A pesar de los contratos que nos dan.”

“Gracias a todos, me he sentido muy a gusto y he aprendido mucho, ojala me pudiese quedar más tiempo...gracias "Gracias. Me gustaría que funcionara más la meritocracia!!!!. Estaría bien ofrecer a los jóvenes una oportunidad más" Discusión Las profesionales de enfermería adjudicadas al Hospital Universitario de Traumatología y Rehabilitación Virgen de las Nieves de Granada contratadas entre el 1 de Julio al 31 de Agosto del 2014 tienen poco interés en participar en esta experiencia, alrededor de un 56% lo que contrasta con el estudio de Joana Teresa Arteche 6, en el que encuentra al sustituto de enfermería con “sobrada disposición”. Las autoras creemos que puede deberse al poco tiempo que ha durado su contrato, lo que habría producido una baja fidelización del profesional con la empresa y/ o a una baja motivación para vincularse al hospital.

También creemos que el uso de la aplicación del Smartphone como herramienta vehiculizadora del estudio puede haber generado desconfianza por lo inusual, a pesar de identificarse la profesional responsable, del mismo como ha aparecido en otros estudios1.

Creemos importante destacar que algunos profesionales no facilitaron el teléfono, o sólo dieron su teléfono fijo y que algunas enfermeras estaban pluriempleadas en residencias geriátricas y en una Empresa Pública de Emergencias Sanitarias.

Los deseos de unirse al grupo de trabajo son muy escasos, en especial los de las auxiliares. En ocasiones los que respondían no expresaban que “no tengo tiempo”, “me lo pensaré” o “vivo lejos”, estos resultados nos sorprendieron porque teníamos un estereotipo de sustituta de verano concebido como una persona con mucho tiempo libre y con anhelo de vincularse a un grupo que puede facilitarle beneficios profesionales en lo referente a producción científica.

Es destacable que las enfermeras se unen al grupo de trabajo en un 300% más que las auxiliares. Coincide este dato con el aportado7 por un supervisor del mismo hospital, en el que destacaba la pasividad a la hora de participar en sesiones clínicas de las auxiliares de enfermería. En esta línea también se sitúa el perfil de estas profesionales en experiencias previas en la Unidad de Traumatología y Cirugía Ortopédica1.

Las autoras y las encuestadas detectamos la falta un plan de integración real de las profesionales, esto ya se refleja en el estudio de Mª Ángeles Cidoncha8 en el que habla de la necesidad de dedicar al menos 2 días del contrato a adaptarse a la Unidad. Esta carencia intenta sustituirse por el buen hacer de algunos cargos intermedios,-en especial la supervisora A. Detectamos también una posible tendencia a movilizar a las sustitutas antes que a las antiguas, por manifestar menos resistencia.

La fatiga mental a que hace referencia una profesional, es mencionada por otros autores como el estrés que ocasiona la incorporación al nuevo puesto de trabajo. Puede estar relacionado con la resistencia de las antiguas a la movilidad, a salir de su zona de confort9 incluso dentro de la misma Unidad.

Nos sorprenden las diferentes percepciones de enfermeras y auxiliares respecto a un mismo tema, unas comentan más la falta de personal y otras la falta de ganas de trabajar.

Aparecen algunas malas prácticas, como el trato incorrecto a pacientes, el aferrarse a rutinas, la falta de colaboración dentro del equipo, la falta de cultura de equipo, los comentarios desafortunados o el incumplimiento de horarios.

Conclusión Preguntar al personal contratado sobre la experiencia laboral vivida nos arroja gran información sobre las grandes áreas de mejora que tiene nuestro hospital en este tema, siendo a nuestro parecer imprescindible: la implantación de un plan de acogida a los nuevos profesionales, la estimulación para tomarse las vacaciones estivales a lo largo del año y la poca operatividad de los contratos muy cortos.

Bibliografía 1. Navarro Guzmán, Mª Angustias; Sánchez Navarro, Carmen; Blanco Navarro, Cristina; Navarro Romero, Miguel; Martín Martínez, Mercedes; Martínez Hernández, Mª José. Experiencia e-learning del curso "Acogida en la unidad de gestión clínica de cirugía ortopédica y traumatológica de auxiliares de enfermería de nueva incorporación". Rev. Paraninfo Digital, 2013; 19. Disponible en: <http://www.indexf.com/para/n19/004d.php> Consultado el 4 de Agosto del 2014.

2. Hospital Universitario Virgen de las Nieves, [Internet] Disponible en http://www.hvn.es/recursos_humanos/unidad_atenc_personal/planAcogidaTrabajadores HVN.pdf Consultado el 24 de Agosto del 2014.

3. Ley 55/2003, de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los servicios de salud, (B.O.E. nº 301, de 17 de diciembre). Artículo 53. Disponible en http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/l55-2003.html Consultado el 24 de Agosto del 2014.

4. Periódico La Vanguardia. Día 24 de Junio del 2014. Disponible en

http://www.lavanguardia.com/local/sevilla/20140624/54410342120/ugt-denunciacontratacion-masiva-de-trabajadores-a-tiempo-parcial-en-el-sas.html 5. Periódico El Ideal de Granada. Día 11 de Junio del 2014. Disponible en http://www.ideal.es/granada/20110615/local/granada/busca-enfermeras-para-trabajar201106142134.html 6. Arteche Eguizábal; Joana Teresa. La enfermera sustituta y su adaptación. Enfermería Global n.15 Murcia feb. 2009. ISSN 1695-6141 Disponible en http://scielo.isciii.es/scielo.php?pid=S1695-61412009000100017&script=sci_arttext Consultado en Septiembre 2014.

7. Lamas Hoces, Elena; Navarro Guzmán, Mª Angustias; Sánchez Navarro, Carmen; Estrategia de implantación del protocolo de sujeción mecánica en un hospital de Granada. Libro de Actas II Congreso ASENHOA.2013.Pág. 173. Disponible en: http://www.slideshare.net/sujecionmecanicacurso/asenhoa-sujecin-mecanica-2013 Consultado en Agosto 2014.

8. Cidoncha Moreno, Mª Ángeles; Campo Martínez, Camino. De la rotación de enfermeras a la salvaguardia de los cuidados. Gestión hospitalaria, Vol. 15, Nº. 1, 2004 , págs. 22-26, ISSN 0214-8919 Disponible en http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=810049 consultado en Septiembre del 2014 9. Blog Serafín Fernández Salazar. Disponible en http://www.cuidando.es/liderazgoenfermeria-politica-salud/ Consultado el 25 de Agosto del 2014.

PARANINFO DIGITAL MONOGRÁFICOS DE INVESTIGACIÓN EN SALUD ISSN: 1988-3439 - AÑO VIII – N. 20 – 2014 Disponible en: http://www.index-f.com/para/n20/215.php PARANINFO DIGITAL es una publicación periódica que difunde materiales que han sido presentados con anterioridad en reuniones y congresos con el objeto de contribuir a su rápida difusión entre la comunidad científica, mientras adoptan una forma de publicación permanente.

Este trabajo es reproducido tal y como lo aportaron los autores al tiempo de presentarlo como COMUNICACIÓN DIGITAL en “JÓVENES Y SALUD ¿Combatir o compartir los riesgos?” Cualisalud 2014 - XI Reunión Internacional – I Congreso Virtual de Investigación Cualitativa en Salud, reunión celebrada del 6 al 7 de noviembre de 2014 en Granada, España. En su versión definitiva, es posible que este trabajo pueda aparecer publicado en ésta u otra revista científica.

Análisis de la predisposición al cambio del equipo de trabajo de una Unidad de Hospitalización Autores Mª Angustias Navarro Guzmán, Carmen Sánchez Navarro, José Navarro Romero, Cristina Blanco Navarro, Miguel Ángel Navarro Romero, Noelia Martín González Título

Centro/institución Ciudad/país Dirección e-mail

Hospital Universitario Virgen de las Nieves (HUVN) Granada, España sujecionmecanica@gmail.com

RESUMEN La predisposición al cambio o no del equipo de trabajo de una Unidad de hospitalización puede hacer (y así lo ha hecho) arruinar los esfuerzos de implantación de un protocolo, en nuestro caso el de contención mecánica. La necesidad ética y profesional de prestar unos cuidados de calidad al paciente lleva a los autores a intentar estudiar al grupo multidisciplinar de trabajo y las relaciones entre ellos al objeto de diseñar una estrategia para abordar éste y futuros problemas de implantación de cambios en la práctica asistencial.

ABSTRACT ANALYSIS HOSPITALIZATION UNIT

OF THE TEAM PREDISPOSITION TO CHANGES WITHIN THE

Summary: The team predisposition to changes within the Hospitalization Unit may ruin all efforts to implement a new protocol, in our case to develop the mechanic fastening. The ethical and professional necessity of providing a quality care to patients guides the authors to study the multidisciplinary working group and their inner relationship in order to design strategies to solve future situations with the aim of full-filling the well being of in patients.

TEXTO DE LA COMUNICACIÓN La implantación del protocolo de contención mecánica1 en el Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada no ha dado los resultados esperados a pesar del esfuerzo formativo llevado a cabo durante 2 años2.

De los pacientes que acuden a nuestro Hospital al menos al 2.5%3 se le somete en algún momento a contención mecánica, aumentando la incidencia hasta el 6% si ingresan en la Unidad de Neurocirugía, en la que vamos a centrar nuestro trabajo.

Esto quiere decir que se le van a aplicar, dispositivos de sujeción mecánica para limitar su movilidad física mientras permanece en la cama o el sillón1, en lenguaje coloquial decimos que “lo vamos a atar”.

Esto no debe ser una cuestión menor para el buen profesional que ordena el tratamiento, por muchas veces que lo haya aplicado, se le deben plantear dilemas éticos4, al menos en relación con el principio de no maleficencia, beneficencia y autonomía.

Tras realizar un análisis de las causas por las que no se sigue el protocolo mediante el diagrama de Ishikawa encontramos que había presión en el equipo de trabajo para no aplicarlo. Para afrontar esta situación decidimos centrarnos en una sola unidad, la de Neurocirugía, donde nos propusimos trabajar este protocolo de manera intensiva.

Consideramos el equipo5 como el conjunto de personas que tiene definidas sus propias funciones y tiene asumidos los intereses comunes del colectivo, para implementar el protocolo nuestro equipo lo forman todos los profesionales de la Unidad de Neurocirugía del Hospital Universitario Virgen de las Nieves, formado por 20 Auxiliares de enfermería, 21 Enfermeras, 1 Supervisora de enfermería, 8 Facultativos Especialistas del Área, 4 Médicos Internos Residentes con 1 Jefe de Servicio, un total de 53 profesionales especializados.

Sus funciones vendrían definidas por sus competencias, estando recogidas:  Las de enfermeras del Hospital Universitario Virgen de las Nieves (Anexo 1).  Las de auxiliares de enfermería del Hospital Universitario Virgen de las Nieves (Anexo 2).  Las de Neurocirujanos del SAS (Anexo 3).

Los intereses comunes del colectivo son los de la institución, ya que por el hecho de trabajar en ella se entiende que se aceptan y se vela por ellos, y están recogidos en el contrato-programa del Hospital con la Consejería (Anexo 4).

Hay 22 profesionales formados en el protocolo de contención mecánica (41.20%), destacando que ninguno de ellos es enfermera del ala par.

Tabla 1. Profesionales pertenecientes a la Unidad de Neurocirugía con formación en el protocolo. Elaboración propia.

AÑO

TOTAL 2013 2014 TOTAL FORMADOS PORCENTAJE

AUXILIARES E. ENFERMERAS MÉDICOS 4ª PAR 4ªIMPAR PAR IMPAR FEA MIR 10 10 10 11 8 4 5 6 0 4 0 0 0 1 0 1 4 1 5 50%

7 70%

0 0%

5 45%

4 50%

53 15 7

1 22 25% 41,20%

Entendemos como líder la persona,- en este caso las personas-, que deben hacer que el equipo consiga el objetivo propuesto, con la capacidad de comunicación que hace que transmitan los objetivos y con su comportamiento, que sirve de ejemplo al resto del equipo y transmite los “valores” del protocolo a implantar.

El liderazgo está formado:  por los líderes formales internos (Supervisora y Jefe de Unidad que cambió en el mes de marzo).  Por los líderes formales externos a la Unidad (Subdirector médico,relevado el mes de febrero - y de enfermería).  Por los autores del proyecto.

Nuestro objetivo fue saber qué opinaban profesionales, de distintas categorías de la Unidad de Gestión Clínica de Neurocirugía del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada, sobre la predisposición del equipo ante la introducción de un cambio en la práctica clínica, como actividad previa a su implantación de forma intensiva.

El proceso metodológico que seguimos, partió de conocer la opinión de los profesionales mediante la encuesta que figura en Anexo 5, en la que se analizan las resistencias y ayudas y que fue pasada a profesionales de distintas categorías.

Definimos 6"Ayudas" como catalizadores, fuerzas positivas, procesos, personas o factores que pueden FACILITAR o ACELERAR el cambio.

Definimos: "Barreras" como fuerzas negativas o procesos, personas o factores que pueden BLOQUEAR o ENLENTECER el cambio. Esperamos encontrar aquí parte del personal no formado, en particular a personas resistentes a los cambios, que se sientan más seguras en la rutina del “siempre se ha hecho así”.

Debíamos conseguir que los líderes hicieran suyo este proyecto, sin lo cual, estaba abocado al fracaso, por lo que intentamos crear alianzas con los líderes formales de la Unidad internos y externos, para lo que durante el mes de Enero del 2014 hemos tenido reuniones con todos ellos y les hemos expuesto nuestro proyecto, solicitando su colaboración. Posteriormente los hemos mantenido informados del desarrollo de las actividades de implantación.

Hemos utilizado el mayor nº de canales de comunicación disponibles, tanto oficiales como extraoficiales.  La comunicación verbal en las entrevistas con los líderes, y en los contactos diarios en la Unidad.  La exposición verbal apoyada por material audiovisual, que hemos usado en la sesión clínica conjunta en la que se presentó el protocolo, y en el curso de formación, destacar que usamos una dramatización de una situación real.  Las nuevas tecnologías cuando ha sido posible, teniendo en cuenta la brecha digital7 que ya ha aparecido en otros estudios en nuestro hospital. o Mediante e-mail con los antiguos alumnos para promocionar el curso, e informarles de las novedades y con los nuevos en la plataforma MOODLE. o Hemos creado un wathsapp con los alumnos del curso que ha estado muy activo.

Los resultados obtenidos fueron que los profesionales tienen una actitud positiva hacia el cambio. Incluidos los líderes formales, pero en el ala par es previsible que haya barreras para el cambio, ya que se adivinan 2 líderes negativos, tambien llamados piedras. Destaca que a casi la mitad de profesionales se les puntúa como neutro o con interrogación, creemos que es porque no hay grandes lazos personales entre los miembros y se desconocen unos a otros, lo que puede ser un indicador de que se trabaja poco en equipo. Esto se ratificó en el foro al preguntar sobre las dificultades del trabajo en equipo (Anexo 6).

Los resultados muestran a nuestro parecer un equipo poco cohesionado. No hay apenas relaciones entre miembros de diferentes categorías profesionales, y pocas entre los miembros de la misma categoría e incluso se desconocen algunos profesionales entre sí.

Es posible que la rotación de personal favorezca esta situación, pero no se detectan alianzas entre profesionales con muchos años de servicio en la unidad, aunque si lideres negativos ante una propuesta de cambio. Quizás los líderes formales no han podido aprovechar el talento y la capacidad de influencia de estas personas para crear sinergias.

Por lo anterior, se hace necesario diseñar una estrategia dirigida hacia los líderes negativos detectados, para aplicar el protocolo de contención mecánica, basada en la comunicación, la formación e intentar convencer con argumentos de la conveniencia del cambio en la práctica para el beneficio del paciente.

Bibliografía 1. Servicio Andaluz de Salud. Protocolo de Contención Mecánica. Sevilla: Consejería de Salud, Junta de Andalucía; Servicio Andaluz de Salud, 2010.

2. Navarro Guzmán, Mª Angustias; Rodríguez Medina, Mª Teresa; Membrilla Rodríguez, Félix; Rodríguez Cuesta, Ana Mª; Domínguez Morales, Mª Ángeles; Sánchez Navarro, Carmen. EXPERIENCIA E-LEARNING DEL PROTOCOLO DE SUJECIÓN MECÁNICA EN UN HOSPITAL DE GRANADA. Libro de actas de las III Jornadas Internacionales y V Nacionales de Ciencias de la Salud. ISBN: 978-8415450-15-3 2013. Disponible en http://www.jornadasccsalud.com/documentos/pdf/Libro%20Captulos%20de%20Comun icaciones%20Jornadas%20CCSalud(2).pdf. Consultado el 4 de Julio del 2014.

3. Romerosa Arias, Purificación; Navarro Guzmán, Mª Angustias; Romero Calle, Luisa Mª; Reyes Pérez, Francisco; Rodríguez Gálvez, Rafael; González Urcelay, Carmen.

Recuento de pacientes sometidos a sujeción mecánica en el Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada. Rev. Paraninfo Digital, 2012; 16. Disponible en: <http://www.index-f.com/para/n16/026p.php> Consultado en Agosto 2014.

4. Servicio Andaluz de Salud. Estrategia de Bioética del Sistema sanitario público de Andalucía 2011-2014.Consejeria de salud 2011. Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/salud/export/sites/csalud/galerias/documentos/c_2_c_1 9_bioetica_sspa/Libro_estrategia_Bioetica_SSPA.pdf Consultado en Julio 2014.

5. Davins Miralles, Joseph; Calvet Junoy, Silvia; Pareja Rosell, Clara; EXPERIENCIA DEL PLAN DE MEJORA DE L ACALIDAD DEL CENTRO DE SALUD LA MINA. (1989-2004) Atención primaria: Publicación oficial de la Sociedad Española de Familia y Comunitaria, ISSN 0212-6567, Vol. 38, Nº. 9, 2006, Disponible en: http://zl.elsevier.es/es/revista/atencion-primaria-27/experiencia-plan-mejora-calidadcentro-salud-la-13095054-originales-2006 Consultado el 4 de Julio del 2014.

6. Basagoiti, Ignaci; ALFABETIZACIÓN EN SALUD, DE LA INFORMACIÓN A LA ACCIÓN. Sección Catalizadores y barreras hacia el futuro. Editado por Itaca. 2014 7. Navarro Guzmán, Mª Angustias; Sánchez Navarro, Carmen; Blanco Navarro, Cristina; Navarro Romero, Miguel; Martín Martínez, Mercedes; Martínez Hernández, Mª José. Experiencia e-learning del curso "Acogida en la unidad de gestión clínica de cirugía ortopédica y traumatológica de auxiliares de enfermería de nueva incorporación". Rev. Paraninfo Digital, 2013; 19. Disponible en: <http://www.indexf.com/para/n19/004d.php> Consultado el 4 de Julio del 2014.