CMO INSIGHT - CMO EXECUTIVE FORUM MAGAZINE by twoHundred

INSIGHT CMO Executive Forum

”Vi skal bevise vores værd over for hver enkelt kunde”

ELIZABETH FJELLERUP

INSIGHT

CMO EXECUTIVE FORUM 1 2019 Chairman

Michael Stein

10:15 11:00

09:00 09:45

Head of Marketing at Semler Mobility Marketing Programme

Morten Holst Boye

VP, Marketing at Carlsberg Danmark The Development of Carlsberg Into a Purpose Brand

Mirella Vitale

SVP, Marketing, Communication & Public Affairs at Rockwool

11:30 12:15

Purpose Marketing â&#x20AC;&#x201C; transition from product benefits to personal/human benefits

Lena Dixen

SVP, Marketing & Product Development at LEGO System

13:15 14:00

Mette Nielsen

14:00 14:45

Marketing Innovation with an Audience First mindset

Elizabeth Fjellerup

Head of Marketing at PFA Pension Strategic Changes in Marketing

Group CMO at Nordea

From traditional Marketing budgetting to Zero based budgetting â&#x20AC;&#x201C; a 100% Agile Organization

Empower your brand now A trusted Adobe Experience Cloud expert

netcentric.biz

FORELØBIG DELTAGERLISTE PRIMO MAJ ‘19 Company

Name

Title

ALDI Danmark ApS ALDI Danmark ApS

Carsten Kure Thomas Bang

Alm. Brand A/S Also A/S Arla Foods a.m.b.a. Arriva Danmark A/S BMI Danmark A/S Carlsberg A/S CP Kelco ApS Daka Denmark A/S Danpo A/S Dansk Retursystem A/S Danske Bank A/S

Simon Steen-Petersen Henrik Asserhave Steen Sørensen Koch Sacha Lynard Monica Stocholm Morten Holst Boye Niels Thestrup Søren Mohr Jensen Morten Nielsen Marlene Holmgaard Fris Trine Hesselund Hopp Møller

Danske Bank A/S

Jeanette Fangel Løgstrup

Danske Bank A/S

Dorthe Krogh Jensen

Danske Bank A/S Danske Spil A/S Deloitte Demant A/S Demant A/S Demant A/S Dovista A/S DSB A/S DSV A/S DSV A/S Elgiganten A/S Eniig Food Folk Danmark ApS Food Folk Danmark ApS GEA, Process Engineering A/S GN Store Nord A/S Haldor Topsøe A/S Hewlett Packard Enterprise IKEA Danmark

Peter Tromholt-Qwist Søren Nielsen Jonas Juul Mortensen Rasmus Begtoft Janne Jakobsen Kristoffer Finsteen Gjødvad Christina Graversen Nikolaj Dahl Rendtorff Robert Husted Annalot Seligmann Jimmi Frederiksen Britta Indraccolo Mads Friis Kim Bagdonas Jørgensen Lotte Agneborn Calum MacDougall Peter Rosenstand Henriette Normann-Ekegren Sofia Helgstrand

Interdan Bil A/S Jeld-Wen Danmark A/S

Anders Larsen Tenna Knak

JP/Politikens Hus A/S KILROY International A/S

Natasha Brandt Christina Fahrenholtz

Head of Marketing Vicedirektør, CSR, Marketing & Kommunikation CMO Business Unit Manager VP, Marketing Excellence & Digital Marketing Manager Marketingdirektør VP, Marketing VP - Sales, Marketing & Supply Chain Marketing & Communiation Lead Marketingdirektør CCO First VP, Digital Marketing & Communications EVP Head of Group Societal Impact & Sustainability FVP, Head of Marketing Wealth Management FVP, Digital Sales Centre of Excellence Marketing Director Marketing Director Digital Marketing Manager Sr. Director, Global Marketing, Oticon VP Global Marketing Marketing Director, Velfac Digital Udviklingschef Salgschef, Transport Head of Global Marketing Marketing & Digital Manager Afdelingsleder, Privatsalg & Marketing Commercial Director Head of Media & Digital Marketingdirektør Senior VP Global Marketing Director, Global Marketing Country Marketing Manager Country Deputy Marketing & Communication Manager Chief Digital Officer Head of Marketing & Product Management Kommerciel direktør, Politiken CMO

Company

Name

Title

LEGO A/S

Lena Dixen

Maersk Drilling A/S Maersk Drilling A/S Maersk Drilling A/S

Philip Gosney Jacob Winther Johansen Tine Østergaard Hansen

Maersk Supply Service A/S

Christian Gadegaard Gullev

Nets Denmark A/S Nets Denmark A/S Nilfisk A/S NKT A/S

Nils Witt Niels Henrik Eriksen Peter Faaborg-Andersen Kristoffer Friis Gleberg

NNIT A/S Nordea Nordea

Lars B. Petersen Elizabeth Fjellerup Karina Nørgreen Jensen

Novozymes A/S

Frederik Mejlby

Novozymes A/S Nykredit A/S Nykredit A/S Pandora A/S PenSam A/S

Annegrethe Sylvest Jakobsen Morten Møller Madsen Christina Haupt Toft Helene Abel Hansen Jette Hartvig Stakemann

PFA Pension Radiometer Medical ApS

Mette Nielsen Vibeke Wollebekk

Rockwool A/S

Mirella Amalia Vitale

Rockwool A/S Royal Unibrew A/S Salling Group A/S SimCorp A/S Spar Nord Bank A/S Spar Nord Bank A/S

Jakob Hertz Lars Mejlgaard Birthe Wiberg Natascha Schøtt Anders Toftegaard Stendahl Ole Madsen

Spies A/S STARK GROUP A/S Stena Recycling A/S Sydbank A/S TDC A/S

Jan Vendelbo Mads Aagaard Jensen Jimmi Olsen Mette Daugård Mikkel Lind

TDC A/S Telenor A/S Terma A/S Thomas Cook Airlines Scandinavia A/S Toms Gruppen A/S TV2 Danmark A/S Unilever Danmark A/S Velux A/S Velux A/S Vestas Wind Systems A/S XL-BYG a.m.b.a. Aalborg Portland A/S

Malene Mørup Amini Michael Gamst Tonny Heelsberg Pedersen Helle Kjær

SVP, PG1 & Product & marketing Development Head of Bids, Contracts and Marketing Marketing Manager Head of Corporate Communication & Branding Commercial Director & Head of Tender Management Head of Marketing & Communications Head of Group Brand & Marketing VP, Commercial Management VP, Group Marketing & Commercial Excellence Vice President, Head of Marketing Group CMO Head of Go-to-Market, Marketing & Communication Global Marketing Director, Food & Baking Director, Digital Transformation EVP, Digital & Marketing First VP & Head of Content & Distribution VP, EMEA Marketing & Ecommerce Head of Customer Communication and Marketing Head of Marketing Global Director of MarCom & Digital Marketing SVP, Marketing, Communication & Public Affairs Head of Marketing & Digital Director Marketing Nordic Head of Marketing, Salling group Director, Customer Marketing Marketingchef SVP, Communication & Business Development Head of Brand & Marketing CMO Marketingchef Marketingdirektør VP, Head of TDC Group Brand & Marketing Strategy Marketingdirektør, TDC Erhverv Director, Brand & Marketing Marketing Director Head of Marketing

Lone Lyng Andersen Jacob Weinreich Eva Nowinski Lisbeth Meng Collignon Christian Fjeldsøe Magnus Bach Helene Birk René Fich Jespersen

Marketing & Innovation Director CMO Marketing Manager Senior Director, Market Communications CMO - Global VP, Global Marketing Marketingchef Commercial Director

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

2019

TAK TIL VORES PARTNERE

Franck Attia Managing Director, Nordics

Mads Rasmussen Bjørklund Enterprise Sales Director

Mobil +45 22704370 attia@adobe.com

Mobil +43 31105481 rasmusse@adobe.com

Mikkel Schmidt Senior Sales Executive

Martin Bonnor Territory Sales Manager

Mobil +45 28772525 mischmid@adobe.com

Mobil +45 31346900 bonnor@adobe.com

Brian Rosbøg Senior Account Executive

June Bille Account Executive

Mobil +45 31655476 rosbg@adobe.com

Mobil +45 20867672 bille@adobe.com

Nicolaj Vodsgaard Senior Key Account Executive

8 16 26 34

Mobil +45 22336535 vodsgaar@adobe.com

Mark van der Wal Executive Director, Business Developmen Mobil +31 6 22797566 mark.vanderwal@netcentric.biz

Thomas Djursø Digital Business Leader, Nordics

Mobil +45 25378189 Thomas.Djursoe@cognizant.com

Michael Stein

Head of Marketing, Semler Mobility Marketing Chairman

Morten Holst Boye VP, Marketing, Carlsberg Danmark The Development of Carlsberg Into a Purpose Brand

Mirella Vitale

SVP, Marketing, Communication & Public Affairs, Rockwool Purpose Marketing â&#x20AC;&#x201C; transition from product benefits to personal/human benefits

Lena Dixen

SVP, Marketing & Product Development, LEGO System Marketing Innovation with an Audience First mindset

Mette Nielsen Head of Marketing, PFA Pension Strategic Changes in Marketing

Elizabeth Fjellerup

Group CMO, Nordea

From traditional Marketing budgetting to Zero based budgetting â&#x20AC;&#x201C; a 100% Agile Organization

INSIGHT

Marketing-leder i Danmarks største bilkoncern: ”Vi skal have en relation med kunderne – i stedet for en transaktion” 8

INSIGHT

Michael Stein

Head of Marketing hos Semler Mobility 46 år gammel

Uddannelse - Han har en kandidatgrad i international marketing og ledelse fra CBS (1999), men har siden fået flere lederuddannelser på cv’et – blandt andet fra de internationale uddannelsesinstitutioner Insead (2005), IMD i Schweiz (2009) og Singularity University i Silicon Valley (2016).

Karriere - Han har været ’Head of Marketing’ i Semler Mobility i lidt over et år, men har siden 2013 været marketingchef for Volkswagen Personbiler i Danmark. I dag har han ansvaret for områderne Volkswagen Personbiler, Volkswagen Erhvervsbiler, SEAT, ŠKODA og Audi. Han har ansvaret for både marketing og PR, og han har 25 medarbejdere under sig. - Michael Stein har udover bilindustrien en længere karriere i mediebureauet OMD Danmark, hvor han var i næsten 14 år. I mere end seks år var han Director med ansvaret for halvdelen af de danske kunder. - Michael Stein er herudover aktiv i diverse netværk og uddannelsesinstitutioner. Han har blandt andet været underviser på CBS i marketing og har også undervist i Dansk Marketing Forum.

Privat - Han er gift og har to børn, en pige på syv år, og en dreng på fire år. Familien er bosat på indre Østerbro i København. - I sin fritid kan han godt lide at beskæftige sig med ting, man får sved på panden af – blandt andet fodbold, løb og skiture til Alperne. - På Michael Steins natbord ligger bogen ’Hvis dette er et menneske’ af Primo Levi.

INSIGHT

- Semler Gruppen er Danmarks største bilkoncern. Semler Gruppen håndterer import og detailsalg af følgende bilmærker fra Volkswagen Group i Danmark. - ’Semler Mobility’ håndterer import og detailsalg af mærkerne Volkswagen Personbiler, Volkswagen Erhvervsbiler, SEAT, ŠKODA, Audi, Porsche, Lotus, Lamborghini, Bentley og Ducati. Semler Mobility er et samlet forretningsområde, der har to underliggende selskaber, Skandinavisk Motor Co. A/S varetager importen af Semler Gruppens mærker samt detailkæden Semler Retail A/S. - Der er 2243 medarbejdere i Semler Gruppen i Danmark, og koncernen har hovedsæde i Brøndby. - Bilkoncernen omsatte i 2018 for 13,5 milliarder kroner og fik dermed en vækst i omsætningen på 6 procent, mens bundlinjen voksede med 2 procent, viser årsregnskabet for 2018. Herudover viser regnskabet et overskud på 342,9 millioner kroner, og det er dermed 6,8 millioner kroner højere end overskuddet i 2017. - Familierne bag Semler Gruppen overtog for nyligt salget af det verdenskendte traktormærke John Deere over hele Danmark – gennem datterselskabet Semler Agro. Tidligere har selskabet stået for 75 procent af salget. - Ud af de forskellige bilmærker, som Semler Gruppen forhandler, så klarer særligt Volkswagen sig godt. En opgørelse fra De Danske Bilimportører viser, at Volkswagen ligger henholdsvis nummer tre og fire på listen over de mest købte personbiler i 2018: Tredjepladsen gik sidste år til Volkswagen Golf med 6.209 nye solgte biler, mens fjerdepladsen gik til Volkswagen Polo med 5.458 solgte biler. Ifølge opgørelsen er Volkswagen det største bilmærke i Danmark med fem bilmodeller på top 20-listen over de mest købte personbiler.

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

2019

Q&A med Michael Stein fra Semler Gruppen: Det går godt i Danmarks største bilkoncern, som har leveret et solidt regnskab. Men den 46-årige Michael Stein, der er Head of Marketing i forretningsområdet ’Semler Mobility’, vil tættere på kunderne. Du kender med garanti bilmærkerne Audi, Porsche, SEAT, ŠKODA, Lamborghini, Bentley og Lotus. Danmarks største bilkoncern ’Semler Gruppen’ har haft et godt 2018, hvor næsten 10 procent flere fabriksnye biler kunne komme ud at køre på de danske veje end året før. Semler Gruppen har ikke kun præsenteret et solidt regnskab for 2018 med en omsætning på 13,5 milliarder kroner og omsætningsvækst på seks procent samt en bundlinjevækst på to procent. Den 46-årige Michael Stein er ’Head of Marketing’ i ’Semler Mobility,’som er et samlet forretningsområde med to underliggende selskaber: Skandinavisk Motor Co. A/S, der varetager importen af Semler Gruppens mærker, samt detailkæden Semler Retail A/S. Den 46-årige topchef har det øverste marketingansvar for bilmærkerne: Volkswagen Personbiler, Volkswagen Erhvervsbiler, SEAT, ŠKODA og Audi. Hvad er de største transformationer, I forventer inden for persontransport?

- Den største transformation, vi ser, er, at man flytter sig fra at eje sin bil til at have adgang til mobilitet, for eksempel delebiler, privatleasing og billeje – for eksempel ordninger som DriveNow, LetsGo og vores eget bilabonnement ’Dribe.’ Herudover er det også en omvæltning i branchen, at vi går fra benzin- og dieselbiler til elbiler. Vi skal derfor kunne tilbyde noget, som matcher de behov og den måde, man ønsker at binde penge på set fra forbrugersiden, siger Michael Stein. Volkswagen har i år lagt sig fast på, at 2026 bliver det sidste år, hvor der bliver sat en ny bil på markedet, som ikke er helt eller delvist elektrisk. Hvordan påvirker det jeres marketingindsats? - Lige nu sker der ikke så meget på marketingfronten, da der ikke kommer til at være et skift fra den ene dag til den anden. Der går faktisk lidt mere tid, før vi ikke skal sælge og servicere biler med konventionel drivkraft som diesel og benzin. Forbrugerne er dem, vi har øje på, og her er interessen der, men et skifte til anden drivkraft lader sig desværre vente lidt på. - Hvis vi kigger på salgstallene, så er det relativ begrænset, hvor mange elbiler, der bliver solgt. Sidste år blev der indregistreret 1545 elbiler ud af over 218.000 solgte biler. Og det er primært virksomheder, som er orienteret i

den retning, siger Michael Stein. - I 2020 sker der dog lidt mere, når vi lancerer vores helt nye elbil Volkswagen ID, som man kan forudbestille nu. ID-familien dækker over flere modeller, der alle har det fællestræk, at de er bygget på en helt ny platform, der adskiller dem fra de øvrige Volkswagen-modeller med forbrændingsmotor. - Volkswagen Group har samtidig planer om at introducere op mod 70 nye elbiler i de kommende 10 år i stedet for de kommende 50 år, som oprindelig var planen. De andre bilmærker er også på vej med elbiler, men skiftet kommer altså til at foregå over en årrække, lyder det. Hvad har været din største succes i din tid i Semler? - Min største succes har været at digitalisere marketing til at være blandt de globalt førende marketing-funktioner for Volkswagen. Da jeg startede for seks år siden, havde vi ni årlige kampagner i traditionel forstand, hvor man holdt pause, og så kørte man igen. - Når man kigger på den måde, som man kommunikerer i dag, så modsvarer man nok i langt højere grad den måde, som forbrugeren agerer på. Det er jo ikke sådan så folk stormer ned og køber vores

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

varer, når vi kører en kampagne – for de køber også imellem vores kampagner. Så vi er gået fra at have perioder med intensive kampagner til ”at være på” hele døgnet rundt på alle kanaler. Jeg vil tro, at vi har omkring 50-60 spor af aktiviteter om året i dag – alene for Volkswagen. Det har været et kæmpe stort skifte både internt, men også mediemæssigt med de partnere, vi har på reklame- og bureausiden. - Herudover er min succes også, at Volkswagen seks år i streg har været det mest solgte og det stærkeste bilmærke i Danmark. Alt dette har vi skabt uden at have den laveste pris eller det største marketingbudget. Sidst men ikke mindst så er det en stor succes for mig at have det skarpeste hold af marketingog PR-kollegaer, hvor vi har nået opnået alle disse ting sammen, lyder det. Hvad er den største udfordring, som I kæmper med i Semlers marketingafdeling lige nu? - Det, som vi arbejder på lige nu, er at kunne imødekomme forbrugernes forventninger og krav til relevans i kommunikationen og alle kontaktled. Internettet stiller større krav til, hvis du vil holde på kunderne og sælge mere til kunderne. Kunderne forventer en god oplevelse: De forventer, at vi kender dem, og at det budskab, man kommunikerer til dem, matcher den adfærd, som man har udvist. Alt dette kræver rigtig meget arbejde med data og teknologi – og at kunne integrere disse elementer med vores platforme og back end-systemer. - Herunder at insource media, marketing og teknologi. Det er nu ikke bare medier og reklame, men it og systemer, som fylder i hverdagen – på toppen af nye muligheder og udfordringer som for eksempel ’ITP 2.1’ (’Intelligent Tracking Prevention,’ der er skabt til beskytte brugerens privatliv ved

2019

at begrænse virksomhedernes evne til at spore folk rundt på nettet, red.), som er Apple, der har lavet nogle bump på vejen til os, der prøver at lave markedsføring, siger Michael Stein. Hvad betød det for jer, at Volkswagen i 2015 blev ramt af den internationale skandale ”dieselsagen,” hvor det kom frem, at der var blevet snydt med softwaren i bilerne for at få dem til at fremstå mere miljøvenlige, end de i virkeligheden var? - Vi blev primært påvirket af pressen, men reelt set ikke af forbrugerne – i hvert var det sådan for Volkswagen i Danmark. Sagen havde ikke noget med bilernes køreegenskaber eller restværdier at gøre – det vil sige det beløb, som man kan få for sin brugte bil. Sagen er for længst er forbi i Danmark, og for forbrugerne har Volkswagen bare vækstet lige siden. - Vi har et mærke, som er stærkt og vellidt og har været det i så mange år, at der var og er stor tillid. Kortvarigt var der meget mediestøj, og selvfølgelig blev mærket også påvirket, og det krævede på det tidspunkt en professionel indsats på mange fronter, men det er noget, som vi er kommet utrolig stærkt ud af igen. Danmark var et af de markeder, hvor vi var hurtigst tilbage, og kigger man på positioneringen nu, så slog Volkswagen rekord i 2018 i salget af biler, slår Michael Stein fast. Hvad synes du er den største udfordring i marketing-feltet generelt? - Jeg synes, at det er, hvordan man udnytter data og teknologi på et niveau, hvor vi imødekommer forbrugernes forventninger og krav. Vi mangler stadig at kunne få et 360 graders vue på vores kunder. Vi kan ikke nødvendigvis genkende en kunde alle de steder,

som vi gerne ville. Altså, man kan sammenligne det lidt med den oplevelse, som man kender fra den gammeldags købmandsbutik, hvor købmanden altid vidste, hvad kunden ville have. Det er den oplevelse, som vi gerne vil give vores kunder, men der er noget vej endnu, lyder det. Hvad har været den sværeste beslutning i dit arbejde? - Den sværeste beslutning har nok været at tage nogle skridt med markedsføring, hvor ingen andre har været før. For eksempel startede vi som de første i Nordeuropa med at sælge biler på nettet. Der var ikke mange, man kunne spørge om hjælp til det stykke arbejde. - Det har også været svært at skulle gå nye veje i forhold vores content, men det har vi altså turdet. Traditionelt set ville man bruge tv-reklamen og have 30 sekunder til at fortælle om ens produkter og services. I vores kampagne ’Generationer’ for Volkswagen Danmark i 2017, gik vi udelukkende online og lavede en kortfilm på seks minutter, som vi havde kæmpestor succes med at få folk til at se – frivilligt. Hvilke områder har I fokus på i Semlers marketingafdeling i de kommende 2-3 år – og hvorfor? - Vi har fokus på øget loyalitet og services omkring bilen, samt hvad vi kan tilbyde kunderne, efter bilen er solgt. Vi skal tættere på kunderne, og via relevans, timing og kanal skal vi kunne nå i denne retning. Hvilken bil har du selv – og hvorfor? - En ’Volkswagen Arteon Business R-Line 2.0 TDI’ en – mere moderne familiebil, der kører helt fantastisk. Og så har den en ”stop og stir”effekt, som gør, at folk ikke kan lade være med at kigge på den,

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes som topleder inden for marketing 1 ) Vær nysgerrig – og sørg for at holde dig opdateret. 2) Mål og vej – sørg for at følge og måle marketingog medieindsats, men altid med fokus på forbrugeren. 3) Forstå forbrugeren – alt foregår på forbrugerens præmisser, så brug tid på at lære forbrugeren at kende – ikke kun digitalt, men også analogt.

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

når den kører forbi, på grund af det flotte design. Du har lavet marketing i bilbranchen/Semler de sidste seks år. Hvorfor bliver du hængende? - Udfordringerne og mulighederne har aldrig været mere spændende. Der sker så meget i auto – eller rettere – mobilitetsbranchen. ”Disruption” er et godt brugt ord, men det kommer i den grad til sin ret i vores branche, hvor der er mere end 50 aktører og med masser af konkurrence, men også muligheder med data og teknologi. - Semler Mobility er en forholdsvis ny organisation, hvor vi går fra at arbejde i siloer til at have en portefølje med fem brands. Før var organisationen opdelt per mærke, men for lidt over et år siden samledes alle marketingfunktioner for de fem brands: Volkswagen Personbiler, Volkswagen Erhvervsbiler, SEAT, ŠKODA og Audi. Med samlingen af de fem brands er det vores ambition at udnytte og optimere det potentiale, der ligger i nutidens marketing. - Jeg har svært ved at se et mere spændende sted at være for én som mig, der brænder for medier, marketing og teknologi. Marketing fylder generelt meget i Semler Gruppen på direktionsgangen og blandt aktionærerne – så det er ikke bare balloner og flag, men forretning. Hvad er det fedeste ved dit job? - Jeg bliver udfordret og har en masse muligheder i en fantastisk organisation, der sprudler og bobler – samtidig med at jeg og mine kollegaer leverer og lærer sammen. Det er helt unikt. Ja, man kan faktisk sige, jeg glæder mig hver dag, når jeg kører til Brøndby. Selv når vejret ikke altid er godt, så er der mental solskin på Park Allé i Brøndby, siger Michael Stein.

2019

Hvad vil du gerne opnå personligt hos Semler i de kommende år? - Jeg vil gerne sætte nye standarder for, hvad man kan med marketing og medier. Det handler om at udnytte data og teknologi til at give vores kunder de bedste oplevelser og services. De skal føle sig velkomne og betjente af os. Det skal være nemt at være kunde i vores butik, og vi vil gerne undgå, at man som kunde starter forfra i nogle flows. I stedet for at kunderne har en transaktion hos os, så vil vi gerne have en relation med dem, lyder det fra Michael Stein. Du skal være ordstyrer til Executive Forum. Hvorfor har du sagt ja til rollen? - Jeg har sagt ja, fordi jeg skal stå over for et krævende emne og publikum. Marketing-folk er jo mine artsfæller, og man skal tænke sig godt om, når man siger noget – da alt bliver målt og vejet i et forum som dette. Men jeg elsker udfordringer og at lære af og med andre – og Executive Forum er et godt sted at holde sig opdateret omkring, hvad der sker i branchen, siger Michael Stein.

INSIGHT

EVENTKALENDER 2019 4/4 2019

CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

9/4 2019

Supply Chain Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

2/5 2019

CFO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

7/5 2019

CIO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

9/5 2019

HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

4/6 2019

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

10/9 2019

HR Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

11/9 2019

CMO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

18/9 2019

CIO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

26/9 2019

Supply Chain Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

3/10 2019

CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

8/10 2019

CFO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

10/10 2019

CIO Executive Forum

Grand Hotel, Stockholm

29/10 2019

Public IT & Digital Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

7/11 2019

HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

12/11 2019

HR Executive Forum

Grand Hotel, Stockholm

13/11 2019

CMO Executive Forum

Grand Hotel, Stockholm

21/11 2019

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

Ønsker du mere information om den enkelte event, eller vil du bare holdes opdateret, så send en e-mail til info@twohundred.dk eller besøg vores hjemmeside på www.twohundred.dk

INSIGHT

Morten Holst Boye

VP, Marketing hos Carlsberg 48 år gammel

Uddannelse - Han har en kandidatgrad i international forhandling fra Syddansk Universitet i Odense (1992-1997). Han har desuden flere lederuddannelser på cv’et fra de internationale uddannelsesinstitutioner INSEAD og IESE Business School.

Karriere - Han har titlen ’Vice President Marketing’ i Carlsberg Danmark. Foruden de traditionelle marketing-discipliner har han ansvaret for strategi, innovation, forretningsudvikling og ”value management”. - Morten Boye kom til Carlsberg Danmark i december 2013. Han kommer fra en stilling som Senior Marketing Director, Nordic & Benelux hos LEGO Group. Før det har han haft flere ledende marketingstillinger hos store brands, blandt andet har han været marketingdirektør for Cadbury Northern Europe samt for Stimorol Danmark. Derudover har Morten Boye erfaring fra detailhandlen, idet han fra 2009 til 2011 har haft det overordnede ansvar for marketing og forretningsudvikling i legetøjsgiganten TOP-TOY. - Udover det er han aktiv i flere bestyrelser: I byggefirmaet eurodanhuse er han medlem, mens han er formand for byggerådgivningsfirmaet SecondCity. - Morten Boye har været nomineret til årets CMO 2019, som er arrangeret af foreningen Dansk Markedsføring.

Privat - Morten Boye er født og opvokset i Vejle, og er også bosat der sammen med sin familie i dag. Han er gift på tyvende år, og har en pige på 19 år og en dreng på 14 år. Han er typisk i København fire dage om ugen. - I fritiden dyrker han landevejscykling og mountainbike, og udnytter gerne kulturelle tilbud. Desuden er han en flittig gæst på Roskilde Festival. - Morten Boye kan godt lide at læse bøger. Den seneste bog han færdiggjorde, var ’Det sidste brev fra din elsker’ af Jojo Moyes. Herudover ligger ’Velocity’ af Ajaz Ahmed & Stefan Olander samt ’Et liv, en tid, et menneske’ af Morten Albæk på natbordet klar til læsning.

INSIGHT

Marketing-topchef i øl-gigant: ”Vores DNA er det vigtigste for vores brand” 17

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

2019

Den 48-årige Vice President Marketing for Carlsberg Danmark har i de sidste år arbejdet på at føre Carlsberg tilbage til den stolte bryggertradition og samfundsansvar ved blandt andet at fortælle historien om den nye, ”gamle” øl ’Carlsberg 1883’. Bryggerigiganten Carlsberg har fundet tilbage til rødderne. Sådan lyder budskabet fra den 48-årige marketing-Vice President Marketing, Morten Boye, i Carlsberg Danmark. Carlsberg Danmark har adresse på Vesterbro – et stenkast fra Carlsberg Byen. Det er en uformel stemning, der møder én, når man træder ind i lokalerne. Receptionen er bygget op som en bar med et klassisk fadølsanlæg med guldhaner. Lige ved siden af receptionen ligger en kantine med grønne skydedøre, hvor der minsandten også er en bar med et udvalg af forskellige typer af fadøl, og hvor man nemt kan forestille sig nogle festlige timer udspille sig fredag efter fredag.

Et uformelt produkt I lokalerne på Vesterbro møder jeg Morten Boye, som er Vice President for marketing i Carlsberg Danmark. Han viser mig ind i et Coca-Cola tapetseret mødelokale. Og da jeg konkluderer, at stemningen er uformel, svarer Morten Boye med et smil, at de jo også arbejder med et ”uformelt produkt". Men trods den festlige atmosfære, er det en seriøs og talbevidst Morten Boye, der forklarer, om den

rejse, som Carlsbergs brand har været igennem i de sidste tre til fire år.

hvor Carlsberg-brandet er blevet tættere knyttet sammen med sine rødder, fortæller Morten Boye.

- Mange virksomheder leder efter, hvad der er deres formål. For os, er det ret tydeligt, fordi vi havde en stærk grundlægger, J.C. Jacobsen. Han havde nogle meget stærke holdninger omkring kvalitet og samfundsansvar. Vi er en kommerciel virksomhed, som skal tjene nogle penge til vores aktionærer, men vores hovedaktionær er altså en fond, som bidrager til samfundet i form af videnskab, kunst og kultur, slår Morten Boye fast.

- Carlsberg 1883 er et eksempel på, at vi tager vores historie – vores DNA – og fører det op i nutiden, og gør det til et konkret produkt. Af og til når vi beskæftiger os med marketing, så er det en lille smule skæg og blå briller. Vi finder nogle historier til at bygge rundt omkring produktet. Det som er interessant, er, at det var produktets subsans, som var historien, og derfor har det været rigtig sjovt at arbejde med. Og øllen er blevet taget rigtig godt imod af vores kunder, siger han og peger på, at den kun på halvandet år har fået to procents markedsandele på det danske marked.

Har brugt gær fra 1883 Ifølge Morten Boye har det i en periode i Carlsbergs historie i højere grad handlet om kvantitet frem for kvalitet. Men det har ændret sig markant de seneste år og tydeligst tilbage i 2017 med lanceringen af øllen ’Carlsberg 1883'.Baggrunden var, at der blev fundet en gammel flaske øl dateret 1883 i kælderen under Carlsberg. Forskere i Carlsberg Laboratorium valgte at rendyrke den originale gær ud fra en kompliceret genskabelse. Forbrugerne har derfor fået en øl, som er brygget med den oprindelige gær fra 1883, og som smager ligesom øllen gjorde dengang. Det har været startskuddet til en selvopfattelse,

- Det kan lyde af ikke særlig meget, men det er den næststørste øl inden for det segment, som vi kalder for ”crafted mainstream". Den er foreløbig primært tilgængelig i Danmark, men vi kigger på at lancere den i flere andre lande, slår han fast.

Glemte rødderne Danmark står for 8 til 10 procent af den samlede omsætning i hele Carlsberg Group. Samtidig er det danske marked også et slags ”pilot marked”, som betyder, at danskerne ofte kan smage nye

INSIGHT

- Carlsberg Group er et dansk bryggeriselskab grundlagt i 1847 af J.C. Jacobsen. I dag er Carlsberg blandt de fire førende bryggerier i verden med produktion i omkring 35 lande. Bryggeriets Carlsberg Pilsner sælges på mere end 150 markeder. - Mere end 46.000 ansatte arbejder for Carlsberg Group på verdensplan. - Carlsberg Danmark A/S er et datterselskab til Carlsberg Group, som er den tredjestørste bryggerigruppe i verden. Carlsberg i Danmark producerer og markedsfører nogle af Danmarks største brands inden for øl, vand og læskedrikke såsom Tuborg, Carlsberg og Coca-Cola. I den danske organisation er der omkring 1500 medarbejdere. - Carlsberg Danmark har hovedkontor på Vesterbro i København. Størstedelen af produktionen foregår i Fredericia, og derudover bliver Jacobsen varianterne produceret i Valby, og der bliver tappet vand i Saltum. Distributionen foregår fra Høje Taastrup, Aalborg og Fredericia. - Carlsberg Danmark omsætter for cirka fem milliarder årligt, og det danske marked udgør dermed 8-10 procent af den samlede omsætning for Carlsberg Group. I 2018 omsatte hele Carlsberg Group for 62,5 milliarder kroner og kom ud med et overskud efter skat på 6,1 milliard. Carlsberg Group havde dermed haft en organisk vækst på 6,5 procent. - Carlsbergfondet er Carlsberg Groups kontrollerende hovedaktionær, som samtidig er et af verdens ældste erhvervsdrivende fonde i verden, og som støtter kunst, videnskab og kultur i Danmark. Det Kongelige Danske Videnskabernes Selskab udpeger ifølge fondets fem professorer, som udgør bestyrelsen i Carlsbergfondet.

INSIGHT

- Emnet handler om den udvikling, som vi har været igennem i forbindelse med Carlsberg-brandet i de seneste år. Carlsberg er grundlagt af J.C. Jacobsen, og står for en stolt bryggertradition, som var lig med meget høj kvalitet. Han var en af de første bryggere, som brugte videnskabelige metoder i brygningen, og samtidig var han en af de første, som stiftede en erhvervsdrivende fond. - I de sidste par år er vi i stigende grad begyndt at orientere os imod vores formål. Og vi ser også, at det er vigtigt for ”millennials” at have et formål, så man ikke kun går på arbejde for at tjene penge. Jeg vil gerne dele emnet, fordi den måde at arbejde på har været definerende for Carlsberg både som brand og som virksomhed, og bliver det også fremadrettet. Vi går fra at være have defineret os selv som en ”fast moving consumer goods”- virksomhed til at definere os selv til et bryggeri, hvor det ikke bare er en industriel produktion, men et organisk produkt med en stolt bryggertradition.

Morten Holst Boye

INSIGHT

produkter, inden de bliver lanceret i resten af verden – ligesom Carlsberg ofte igangsætter nye måder at arbejde på i det danske marked. Med 1883-øllen mener den 48-årige Vice President, at man har kunnet genfortælle historien om den danske kvalitetstradition. - J.C. Jacobsen var en af de første bryggere, som brugte videnskabelige metoder i brygningen, og samtidig var han den første, som stiftede en erhvervsdrivende fond. Så på den måde ligger der nogle ting i vores DNA omkring kvalitet, bæredygtighed og en social bevidsthed, som er dybt rodfæstet i virksomhedens kultur. De ting har vi glemt i en periode. Alt det, som Jacobsen byggede op, er i virkeligheden noget, som i dag er vigtigt – både for forbrugere, men også medarbejdere. Vi brygger for et langsigtet formål, så vores DNA er det vigtigste for vores brand, slår han fast. Hvorfor tror du, at I ”glemte” jeres rødder? - Jeg tror, at det, der skete, var, at man havde en strategisk retning, hvor man rykkede Carlsberg væk fra at være et bryggeri til at ligne en traditionel FMCG-virksomhed (”Fast-Moving Consumer Goods,” red.). Så vi kiggede meget i retning af, hvad laver Unilever, hvad laver Procter & Gamble, og hvad laver Nestlé i forhold til den måde, som de udvikler deres produkter og brands på. Det har handlet meget om at finde ud af, hvad forbrugerne gerne ville have og så lave et produkt og pakke det ind i kommunikation – lidt uafhængigt af, hvor vi egentlig kommer fra, siger Morten Boye. - Nu starter vi et andet sted. Vi kigger på, hvad der er vigtigt for os som virksomhed, og hvad der var vigtigt for vores grundlægger, og som forbrugerne synes er interessant. Vi taler meget om

”founders mentality” – altså, hvordan kan vi videreføre de ting, som var vigtige for ham, lyder det.

Har kun arbejdet med sjove produkter Morten Boye har en fortid i legetøjsbranchen blandt andet Lego og Top-Toy. Før det har han haft flere ledende marketingstillinger hos store brands, som blandt andet har været Marketingdirektør for Cadbury Northern Europe samt for Stimorol Danmark. - Jeg har lidt en historik i forhold til kun at arbejde med sjove produkter. Så jeg har arbejdet med tyggegummi, chokolade og legetøj og nu øl og sodavand, siger han og griner lidt. - Jeg har taget en del med mig fra Lego i forhold til den måde, de arbejder med processer. Man stoler på sine kerneprocesser, og på den måde får man noget agilitet i forretningen. Lego har også en stærk tillidskultur – så processer og tillid er klart også noget, som jeg har taget med fra Lego. Men også måden at arbejde med nytænkning og innovation på – det kan kun lade sig gøre, fordi der er stærke processer. Man tænker måske, at processer er en hindring for agilitet og innovation, men for mig er det lige præcis det modsatte. For når der er tydelige processer for, hvornår man gør hvad, så kan man frigøre energi til at være agil inden for det, siger Morten Boye. Morten Boye kom til Carlsberg Danmark i december 2013, og har som en del af marketing ansvaret for strategi, innovation, forretningsudvikling og ”value management” foruden de traditionelle marketing-discipliner. I dagligdagen bruger han det meste af sin tid på at sætte strategisk retning for Carlsberg sammen med resten af ledelsen og kommunikere det til sit team

CMO Magasin nr. 1

2019

– og arbejde med initiativer, der understøtter strategien, fortæller han. - Jeg er meget fokuseret på at genskabe relevansen i ølkategorien og sikre, at øl bliver mere relevant for forbrugeren i flere forskellige situationer. Det gælder både den almindelige pilsnerøl, men også de øl, som har en bredere smagspalette. Det vil sige hele vores specialølportefølje og alkoholfrie øl. Så det her med at udvikle ølkategorien, og hvilke nogle greb, vi skal benytte for at gøre øl mere relevant for endnu flere forbrugere i flere forbrugssituationer, synes jeg, er en stor udfordring, lyder det fra Morten Boye.

Førende inden for bæredygtighed En af de ting, som Carlsberg virkelig har sat sig på, er bæredygtighed. Og det er noget, som trækker tråde tilbage til Brygger Jacobsens visioner for virksomheden, forklarer Morten Boye. Blandt andet er den nye ’Snap Pack’ blevet rullet ud i januar i år, hvor Carlsbergs sixpacks, i stedet for plastikforpakningen, er blevet klistret sammen via små limklatter. Med 26 millioner solgte sixpacks om året, betyder den nye indpakning, at bryggeriet kan sænke sit plastikforbrug med 76 procent – eller 150 tons – om året i Danmark alene. Snap Pack'en er en del af Carlsbergs bæredygtighedsprogram ’Together Towards ZERO', der sigter mod at reducere CO2 og vandspild i produktionen frem imod 2030. Herudover har Carlsberg Danmark på Tuborg-brandet i samarbejde med organisationen Plastic Change, igangsat en ambitiøs indsats for at reducere plastikforbruget på festivalerne Roskilde, Tinderbox, GRØN og NorthSide i år. Det gamle

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

engangsplastikkrus skal nemlig vige pladsen til fordel for et helt nyt og bæredygtigt genbrugsplastglas. - Jeg synes, at det en stor udfordring, hvordan vi opnår vores målsætninger for ”Together Towards ZERO". Men vi synes, at vi både med Snap Pack og nye plastikkrus på festivalerne sikrer forbrugeren en mindst lige så god oplevelse, samtidig med at vi reducerer plastikforbruget. Vi kigger meget på, hvordan vi kan reducere plastik og CO2 andre steder i forretningen, slår han fast. De fire festivaler tilsammen har typisk brugt to millioner engangsplastølkrus om året, og de nye genbrugsplastglas skal dermed indsamles og vaskes i nogle store maskiner med plads til op imod 9000 glas ad gangen. - Vi stiller krus og vaskemaskiner til rådighed, men festivalerne sørger selv for logistikken omkring det, og det gør de lidt forskelligt. Det er noget helt nyt, så det bliver spændende at se, hvordan det kommer til at fungere, lyder det fra Morten Boye.

Alkoholfri øl som positivt tilvalg Et andet tiltag i Carlsberg Danmark er den alkoholfrie ølkategori, hvor det førende brand er Carlsberg Nordic. Brandet har fået medvind i sejlene de sidste par år. Men da de startede med at udvikle øllen tilbage i 2013, var der en del stigmatisering om at drikke øl uden procenter, forklarer den 48-årige Vice President. - Hvis man førhen har stået med en alkoholfri øl, så var det enten, fordi man var gravid, eller var på antabus. Så vi har arbejdet med at markedsføre alkoholfri øl som et positivt tilvalg. Vi viste typiske ølsituationer i vores kommunikation, for eksempel efter havearbejde eller fodbold, hvor man normalt ville drikke en almindelig øl, men i stedet valgte

2019

alkoholfri øl, lyder det. - Da vi lancerede Carlsberg Nordic tilbage i januar 2014, var der en måling, som viste, at der var en ”rejector rate” på 68 procent. Altså 68 procent som sagde, at alkoholfri øl ikke er noget for dem. Den ”rejector rate” er i dag reduceret til 28 procent. Så vi ser en markant holdningsændring, og vi oplever nu, at folk er glade for den i alle mulige situationer, fortsætter han. Sidste år voksede alkoholfrie øl med 38 procent i dagligvarehandlen. Morten Boye fortæller, at den alkoholfrie ølkategori i dag har taget to procent af det danske marked, og at de forventer, at alkoholfrie øl inden for nogle få år vil fylde op imod 7-8 procent af markedet ligesom i vores nabolande Sverige og Norge.

"Hvis man førhen har stået med en alkoholfri øl, så var det enten, fordi man var gravid, eller var på antabus. Så vi har arbejdet med at markedsføre alkoholfri øl som et positivt tilvalg." Den 48-årige Carlsberg Vice President peger også på, at den alkoholfrie øl er blevet populær på grund af den gode smag. - Carlsberg Nordic er den første alkoholfri øl, som smager godt, og som rent faktisk smager af øl. Det skete på baggrund af en ændring i lovgivningen, hvor Carlsberg kunne ”claime” alkoholfri øl op til 0,5 procent, hvor det før var lavere – ligesom der er kommet nye brygmetoder hos Carlberg. Det betyder, at vi har kunnet lave en bedre øl, siger han. Jeg ved godt, at I har lavet alkoholfrie øl, men I sælger stadig

en masse øl og læskedrikke, som indeholder masser af sukker og kalorier. Har I ikke sundhedsbølgen imod jer? - Jeg ved ikke, om vi har den imod os, men vi forholder os til den. Og vi ser også, at trends som ”health” og ”moderation” bliver stærkere i fremtiden. Vi kigger på, hvordan vi kan lave nogle alternativer til de sundhedsbevidste forbrugere. Men til gengæld ser vi også, at de fleste forbrugere har et ”debit-kredit”forhold til øl. Det vil sige, at vi gerne vil leve et sundt liv, men når vi vil have det godt, så vil vi gerne have høj kvalitet – og så er det ok med en højere alkoholprocent, når blot kvaliteten og nydelsen følger med. Så vi er ikke ”health freaks” hele tiden, slår Morten Boye fast. Hvad betragter du som dine største succeser? - Jeg er stolt af, at vi i de sidste fem år, hvor jeg har været her, har været i stand til at vækste vores markedsandele i ølkategorien, og at vi har styrket vores to store brands: Carlsberg og Tuborg. Herudover har vi lanceret stærke brands inden for specialøl og alkoholfri øl. Jeg er stolt af, at vi er klar markedsleder på alkoholfri øl, og har været i stand til at vækste det segment. Endelig har vi været i stand til at vækste værdien af ølkategorien, så forbrugerne er villige til at betale mere for vores øl, fordi vi har været i stand til at udvikle vores produkt og brand, siger han.

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes som topleder inden for marketing 1) Lær det grundlæggende marketinghåndværk i en virksomhed med fokus på marketing – det vil danne grundlaget for at lykkes, og kunne levere stærke løsninger og resultater. 2) Skab værdi ved at være kommercielt funderet og tæt på salget – forstå kunder, forbrugere og driv produkt, løsninger og kommunikation baseret på denne viden. 3) Vær nysgerrig i din tilgang og konsistent i din eksekvering – dit brand og produkt er sjældent det vigtigste i verden for dine kunder og forbrugere. Så konsistent branding sikrer genkendelse og ”top-of-mind,” når købsbeslutningen tages.

INSIGHT

Sådan reducerer Carlsberg plastik Snap Pack Du har måske lagt mærke til, at forpakningen på din sixpack har ændret sig. Nu er plastikindpakningen nemlig blevet erstattet af en ny teknologi, som har fået navnet ’Snap Pack'. Øllene er i stedet for plastikforpakningen klistret sammen via små limklatter, som er stærke nok til at holde, når man skal transportere dem, men ikke stærkere, end at man ikke kan brække dem af. For med 26 millioner solgte sixpacks om året, betyder den nye indpakning, at bryggeriet kan sænke sit plastikforbrug med intet mindre end 76 procent – eller 150 tons – om året i Danmark alene. Snap Pack'en blev rullet ud i starten af 2019 i Danmark, Norge og Storbritannien, og er blot et af initiativerne i Carlsbergs bæredygtighedsprogram ’Together Towards ZERO', der sigter mod at reducere CO2 og vandspild i produktionen inden 2030. Fuldt implementeret kan den nye, bæredygtige emballage reducere mængden af plastikaffald med over 1.200 tons globalt, svarende til 60 millioner plastikposer om året. Nye festivalkrus Tuborg har i samarbejde med organisationen Plastic Change igangsat en ambitiøs indsats for at reducere plastikforbruget på festivalerne Roskilde, Tinderbox, GRØN og NorthSide. De fire festivaler tilsammen har typisk langet over to millioner engangsplastølkrus over bardisken, og nu skal det gamle engangsplastikkrus vige pladsen til fordel for et helt nyt og bæredygtigt genbrugsplastglas. Der vil være dog være en del logistik, som skal afprøves i forbindelse med de nye krus, da de skal indsamles og vaskes i en stor maskine. Opvaskemaskinen bliver 13,4 meter lang og kan vaske over 9000 genbrugsplastglas i timen. Glassene bliver således vasket på stedet, og når de bliver slidte, bliver de sendt tilbage til leverandøren, som sørger for, at materialet bliver genbrugt.

INSIGHT

“Attending the Executive Forum was a great experience. The combination of strong high-level participants from across industries, a highly relevant professional content as well as the informal setting made it a rewarding experience both from a networking and content point of view. I look forward to next year’s forum.”

CFO Sebastian Koks Andreassen, Ineos (tidligere DONG Energy)

Digital Transformation 2.0: Customer Experience Management By Giselle Abramovich, Adobe Customer experience

the seamless and real-time

“For example, let’s take the

management (CXM) is the next

management of those

enablement competency,”

stage of the customer-centric

experiences a must. And for

Parrish said.

business transformation. It is a

good reason: Organizations

grand orchestration of

that classify themselves as

customer experiences (CX)

“very advanced” at CX are

involving everyone in the

almost three times more likely

C-suite —CIOs, CMOs, chief

than their peers to have

digital officers, among other

exceeded their top 2018

customer-facing functions.

business goals by a significant margin, according to research

“CXM is the next category in the brand evolution,” said Augie Ray, vice president analyst at Gartner. “Whereas 20 years ago much of brand strategy was focused on positioning and communication strategy, today we use the tools and processes of CXM to understand how experiences—what our brand does and not just what it says—help to craft the brand perception in the mind of the customer.” These days, consumers move through the customer journey at the speed of light, making

by Adobe. An effective CXM strategy plays a huge role in

“Enablement is about making sure that your employees have the resources they need to provide the experiences that you’ve designed.

this success. People comes into play there, since you have to make sure

CXM’s 6 Competencies

your people have the right

To succeed at CXM,

training, the right skills, and the

companies first need to orient

right information. Process also

people, processes, and

comes into play since your

technologies in service of the

people need processes that

customer experience.

allow them to create good

According to Rick Parrish,

experiences. And, of course,

principal analyst at Forrester,

you’ve got to have the right

there are six “competencies” to

technologies to provide

the right CXM framework. They

customers with the right

are customer research,

information at the right time.”

prioritization, design, enablement, measurement,

Getting CXM right starts with

and culture. Each part of the

data and insight into the

framework comes into play for

customer journey, said

each competency.

Gartner’s Ray, adding that customer feedback is also key

to a strong CX foundation. The

CX need customer data that is

just one-point increases in CX

most successful brands, he

real-time, intelligent, and

scores, Forrester found, can

added, have a test-and-learn

predictive. That makes

translate into approximately

culture that relies on qualitative

choosing the right marketing

$10 million to $100 million in

research to inform both

technology crucial for

annual revenue. Since accord-

decisions and processes.

successful CXM execution.

ing to the same research, 90% of organizations see the CMO as the connective tissue be-

Ray’s sentiment: “Organizations

Meet The Customer Experience Manager

that want to get CXM right need

Who leads CXM? According to

business,

to be much more open to the

Gartner’s Ray, the role is still up

power of data,” he told

for grabs in many

CMO.com.

organizations, though CMOs

Accenture’s Zealley echoed

tween the different lines of the

up to the plate.

“it’s never been a better time to be a CMO,” Zealley said.

some data was available, but it

“CX is still developing in many

Everybody On Board

was typically retrospective or

organizations,” Ray said. “We

project-based. In today’s

see CX being led in a variety

fast-paced, digital world,

of ways, sometimes reporting

that won’t cut it, he said.

into the CMO, sometimes as

Investing in the data and

part of sales or customer care,

building that much-talked-

and sometimes as a standalone

about single view of the

team under the COO or CEO.

customer is going to be

But I think of CX as the CMO’s

key to CXM, he said.

game to lose. … The marketing

are well-positioned to step Historically, marketing leaned more on gut, Zealley said. Yes,

department is in the best

For a CXM strategy to be effective, it must be a topdown, cross-company initiative, Forrester’s Parrish said. Companies that do this really well, he added, have built active and strong CX executive committees or councils that involve IT, HR, marketing, sales, and other

“That’s the fundamental change

position to know the customer,

because once you get into the

to collect and use their data,

skin of understanding the

and to understand how

power of real-time data, then

different touch points impact

you can certainly open your

brand perception.”

together to manage the cus-

vations that you previously

The changing landscape is an

disciplinary way.

thought were sort of wonderful

opportunity for CMOs to grow

but impossible to address to

their roles to become

the market,” Zealley said.

architects of the customer

mind to a whole set of inno-

experience, and also to drive That granularity of insight, he

growth. Recent research by

added, is imperative.

Forrester Consulting, commissioned by Accenture,

Indeed, companies that want

found that CX impacts a

to provide truly transformative

company’s bottom line. In fact,

disciplines, Parrish said. This senior group of crossfunctional executives work tomer experience in a cross-

In addition, according to Gartner’s Ray, they prioritize training employees, encourage appropriate customer relationships, and provide processes, career and financial rewards, and systems that help them do their jobs better.

INSIGHT

Marketing-topchef: ”Vi skal ikke være kreative for kreativitetens skyld – vi skal skabe værdi” 28

INSIGHT

Mirella Vitale

SVP, Marketing, Communication & Public Affairs hos Rockwool 48 år gammel

Uddannelse - Hun har italienske forældre, men er født og opvokset i London. De insisterede på, at hun skulle lære italiensk, så derfor taler hun både flydende italiensk og engelsk. Hun har læst på universitetet i den syditalienske by Bari, tæt ved byen Martina Franca, som hendes familie kommer fra, og som hun flyttede til i 1989. Som barn tilbragte hun de fleste af sine sommerferier her med sin familie.

Karriere - Hun er Senior Vice President i ROCKWOOL Group med ansvar for Group Marketing, Kommunikation, Bæredygtighed og Public Affairs, og har været det siden 2016. Herudover har hun en lang karriere i Vestas, hvor hun var i knap 15 år i forskellige stillinger – senest som Vice President for Global Marketing (2012-2016). Hun startede sin karriere i Shell, hvor hun blandt andet fik en rolle som ’Executive Management Assistant'. - Hun har deltaget i lederudviklingsprogrammet ’High Performance Leadership’ på IMD i Lausanne, Schweiz (2012). - Mirella Vitale er også aktiv i flere netværk inden for marketing – blandt andet ’CMO Council’, og hun er i marts blevet medlem af ’Forbes Agency Council’. Sidstnævnte er en organisation for succesfulde ledere og iværksættere inden for PR-, kommunikations- og mediebranchen, hvor man inviteres til at deltage.

Privat - Mirella Vitale er gift og har været det i 26 år. Hun har to sønner på 25 og 21 år, begge bosat i Milano. Hun er selv bosat på Islands Brygge i København. - Hun læser en del i sin fritid, og indrømmer gerne, at hun også beskæftiger sig med populærkultur, og indimellem også ser film som ’A Star Is Born’. - Lige nu er hun i gang med at læse ’Becoming’ af Michelle Obama.

INSIGHT

- Selskabet tog sit udspring i Korsør Stenforretning, der i 1909 begyndte at drive grusgrav på Omø i Storebælt. I 1935 købte man rettighederne til at producere stenuld og etablerede senere produktion. - Stenuld bruges til blandt andet til isolering. Det fremstilles ved at smelte sten, kalksten og andre råmaterialer ved 1500 grader. - I 1962 blev selskabet splittet op, og Kähler-familien overtog stenuldsforretningen. På daværende tidspunkt var der allerede etableret fabrikker i udlandet, og det store boom kom med energikrisen i 1970'erne, hvor isolering af huse var med til at spare på varmen. I 1996 gik selskabet på børsen i København. - ROCKWOOL koncernen har fem hovedbrands: ROCKWOOL® isolering til bygninger, procesindustri, marine og offshore. Rockfon® akustiske lofts- og vægløsninger, Rockpanel® facadebeklædning. Lapinus® som er komponenter i fx pakninger og i bremseskiver; regnvandshåndtering som gør det muligt at opsamle og bortlede store mængder vand på kort tid ved ekstreme vejrforhold; støjhegnsløsninger til minimering af trafikstøj og løsninger til placering under skinneelementer til at optage vibrationer og støj fra jernbaner. Endelig er der Grodan® som er hydrokultur. Det vil sige en bæredygtig dyrkningsmetode, hvor stenuld anvendes som vækstmedium, så planterne gror uden jord og får plantenæringsmineraler tilsat direkte i vandet. - I dag har ROCKWOOL koncernen 11.600 ansatte i 39 lande. ROCKWOOL har fabrikker i Europa, Nordamerika, Rusland og Asien. Hovedkontoret ligger i Hedehusene mellem Roskilde og København. - Der var stigende efterspørgsel på isoleringsprodukter i 2018 hos ROCKWOOL, der særligt har haft fremgang i Europa. Selskabets omsætning er steget med 15 procent til 19,9 milliarder kroner over det seneste år. Det viser årsregnskabet for 2018. - Det stigende salg har også hjulpet til en højere indtjening. ROCKWOOLs overskud steg i 2018 med 24 procent til 1,98 milliarder kroner. Kilde: ROCKWOOL-koncernen

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

2019

Senior Vice President Mirella Vitale har bidraget til at gøre ROCKWOOL koncernen til en mere udadvendt organisation. Samtidig har stenuldsproducenten forbedret sit image væsentligt i offentligheden inden for det seneste år, viser en imageundersøgelse. Stenuldsproducenten ROCKWOOL er blevet mere udadvendt i de sidste par år. For marketing-Senior Vice President Mirella Vitale er der kun én strategi, som gælder: At ROCKWOOL er en succesfuld forretning. - Folk spørger mig tit, om jeg har en separat marketingstrategi, og det har jeg ikke. Marketingstrategien er nøjagtig den samme som ROCKWOOLs overordnede strategi, siger hun. Jeg møder Mirella Vitale i stenuldsproducentens hovedkontor i Hedehusene mellem Roskilde og København. Den 48-årige Senior Vice President, som har været i ROCKWOOL siden 2016, har italienske rødder. Af den grund forventer jeg, at hun taler engelsk med italiensk accent. Men da hun tager imod mig på sit kontor møder jeg en lyshåret kvinde iklædt en ternet habitjakke med en fin, britisk accent. Det skyldes, at hun er født og opvokset i London. - Da jeg startede i ROCKWOOL, var der en mulighed for, at jeg kunne ændre, hvad jeg ville i forhold til vores brand. Men jeg valgte kun at lave mindre ændringer i brand og logo, fordi jeg var af den opfattelse, at vi allerede havde et rigtig godt fundament og et stort uudnyttet

potentiale, forklarer Mirella Vitale. - Alle forventede, at jeg ville ændre farver og logo markant. Men man skal ikke være kreativ for kreativitetens skyld. Vi skal skabe værdi for forretningen, slår hun fast.

Et styrket image Selv om der kun er sket mindre forandringer i ROCKWOOLs look udadtil, skal man ikke negligere, at der på de tre år, som hun har været hos stenuldsproducenten, er sket en del inden for områderne marketing, kommunikation, bæredygtighed og public affairs, som Mirella Vitale er ansvarlig for. ROCKWOOL-koncernen var ikke så god til at brande sig selv, da hun startede. Men det er heldigvis vendt. For blandt andet viser Berlingske Business Magasins Imageundersøgelse, som er lavet i samarbejde med Instituttet for Opinionsanalyse, at ROCKWOOLs image har forbedret sig signifikant. I 2015 var stenuldsgiganten nr. 21, og ligger nu på en sjetteplads over danske virksomheder med et godt image. - Når det er et ”fast consumer”brand, så er du mere tilbøjelig til at acceptere den følelsesmæssige side af brandingen. Men marketingfolk kan generelt blive bedre til at arbejde på at skabe følelser i forhold til

”B2B-brands” (”business-tobusiness”, red.), hvilket også er tilfældet i ROCKWOOL. Når vi arbejder med B2B føler vi typisk, at vi skal være mere tekniske og ikke arbejde på de mere følelsesmæssige aspekter af brandet. Jeg synes, at alle brands kan have en følelsesbetonet side, og jeg arbejder meget på at menneskeliggøre de tekniske sider af vores brand, lyder det fra Mirella Vitale, der indimellem vifter entusiastisk med armene, når hun taler om den rejse, som stenuldsproducenten har været igennem i de seneste par år.

ROCKWOOL samlet under én paraply I 2015 før Mirella Vitale blev ansat, igangsatte ROCKWOOL koncernen et transformationsprogram, der fokuserede på organisatorisk smidighed, omkostningseffektivitet og kundefokus. Den oprindelige plan var, at programmet skulle øge isoleringsvirksomhedens indtjening med 50 millioner euro mod slutningen af 2017. Men allerede i 2016 slog effekten igennem, og ROCKWOOL tjente 166 millioner efter skat mod et nettooverskud på 91 millioner euro i 2015. Stenuldsproducenten har fem forskellige brands, som blandt

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

2019

andet bruges i isolering, akustiske lofts- og vægløsninger og til hydrokultur – altså en metode, hvor stenuld anvendes som vækstmedium, så planter gror uden brug af jord. Mirella Vitales rolle var blandt andet at lave en ny, digital indsats og refokusere de forskellige teams inden for områderne kommunikation, public affairs, bæredygtighed og marketing. Det er der kommet en ny, digital platform ud af, som blandt andet omfatter en ny hjemmeside, et nyt CRM-system samt mange nye digitale værktøjer inden for eksempelvis salg, fortæller Mirella Vitale.

Bari. Hun mødte også sin mand, som hun har været gift med i 26 år og har to sønner med, i Italien.

Herudover har hun samlet ROCKWOOLs fem brands under én paraply.

Hun startede i en salgsenhed i Italien, og blev senere Regional Director, hvor hun opholdt sig i Madrid, og havde ansvaret for kommunikation og public affairs i Middelhavsregionen. I forbindelse med en stor transformation i Vestas i 2011, blev hun samme år forfremmet til Group Vice President for Global Marketing, hvilket indebar, at hun måtte rykke teltpælene op og flytte til Aarhus og senere København. Hun refererede blandt andet til Morten Albæk, som på det tidspunkt var Senior Vice President i vindmøllevirksomheden. Mirella Vitale var glad for sit job i Vestas, og havde ikke regnet med, at en anden dansk virksomhed kunne vække hendes interesse.

- Vi havde meget forskellige brands, så vi har konsolideret dem til at være en gruppe – i stedet for fem forskellige brands uden nogen sammenhæng med hinanden. Vi har fået en sammenhæng i logoerne og har nu en fælles hjemmeside ROCKWOOLGroup. com. Vi kommunikerer om de fem brands i alle vores videoer. Så der er ingen leder i ROCKWOOL koncernen, der kun taler om et enkelt forretningsområde - eksempelvis Grodan (et af koncernens fem brands, red.). Transformationen har således i høj grad handlet om at binde de fem brands sammen, og arbejdet er stadig i gang, siger Mirella Vitale.

ROCKWOOL - blandt dem, der sætter dagsordenen inden for bæredygtighed Mirella Vitale har som nævnt italienske rødder, men er født og vokset op i Storbritannien med italienske forældre. Hun taler både flydende engelsk og italiensk – fordi hendes mor insisterede på, at hun skulle gå på italiensk aftenskole som barn. Noget, som hun i dag er meget ”taknemmelig” for. Hun tog tilbage for at læse på universitetet i den syditalienske by

- Jeg blev gift og fik børn tidligt. Men det har også betydet, at på det tidspunkt, hvor min karriere tog fart, har jeg haft store børn, som har været mindre afhængige af mig, siger hun. Mirella Vitale startede sin karriere i Shell, hvor hun fik sit første job mens hun stadig læste på universitetet, og efter nogle år kom hun til den danske vindmøllefabrikant Vestas, hvor hun gjorde karriere i 15 år.

- Jeg blev tilbudt et job hos ROCKWOOL. For at være ærlig så forventede jeg ikke, at jeg ville forlade Vestas for en anden dansk virksomhed. Jeg havde forestillet mig, at mit næste skridt ville være en virksomhed i et andet land, men det var en helt særlig, meget spændende rejse, som ventede forude i ROCKWOOL, så jeg kunne ikke lade være, lyder det. - Da jeg startede med at kigge på ROCKWOOL følte jeg, at der var så meget potentiale, som endnu ikke var udnyttet. ROCKWOOL var ikke ”top-of-mind” blandt danske

brands, men at få det til at ske, så jeg som en kæmpe mulighed. Jeg synes, at det er super spændende at få ROCKWOOL positioneret blandt de førende virksomheder, der sætter dagsordenen inden for bæredygtighed. Og i det mindste ser vi i imageundersøgelser, at det er begyndt at ske. Nu er vi der, hvor ROCKWOOL fortjener at være, siger Mirella Vitale, og henviser til sjettepladsen i Berlingskes imageundersøgelse. - Det er en fantastisk udvikling, slår Mirella Vitale fast.

Fik 360 graders syn på en forretning Hvis man spørger hende om de store vendepunkter i hendes karriere, har der været flere. Hun nævner, at hun tidligt i sin karriere var en del af et stærkt og meget performancedrevet miljø. Den første tid i Shell arbejdede hun med mange amerikanerne. I det miljø var man meget optaget – ”måske næsten besat” af KPI’er – men det var meget lærerigt, forklarer hun. - Både jobbet i Shell og dele af min karriere i Vestas var meget maskuline miljøer, og jeg havde udelukkende mandlige kolleger, siger hun og fortsætter med at fortælle om starten af karrieren i Vestas. Her ville hun gerne arbejde mere målrettet med marketing. Den øverste leder i den italienske enhed af Vestas spurgte hende imidlertid i stedet, om hun ville være hans assistent. Det var ikke noget, som hun umiddelbart havde lyst til. - Han var meget vedholdende, så jeg accepterede til sidst, så længe han samtidig lod mig have en marketingrolle, siger hun. - Det er den bedste beslutning, jeg har taget for min karriere, siger hun og slår let i bordet, da det i

INSIGHT

- Det drejer sig om, at vi skal tale til alle, der potentielt oplever vores løsninger. Tidligere har vi primært henvendt os til installatører og entreprenører, men hvad med de mennesker, som skal bo og opholde sig i de bygninger, vi bidrager til? Hvis du for eksempel skal vælge en skole til dit barn, så kigger du på lærerne, pensum og værdierne. Men du tænker ikke over brandsikkerhed, skimmelsvamp, indeklima, og om dit barn kan høre, hvad der bliver sagt. Ét ud af fire børn har faktisk svært ved at høre læreren på grund af dårlig akustik, og det var derfor, jeg så en mulighed for ROCKWOOL til at udvide sin målgruppe og også kommunikere til slutbrugerne og få dem til at forstå, hvorfor det er vigtigt at forholde sig til, hvad de bygninger, de opholder sig i, er lavet af. - Jeg vil gerne dele dette, fordi man godt kan glemme at tale til ”almindelige” mennesker, når man er en teknisk virksomhed. Vi kan tale til en meget bredere skare, hvis vi forklarer, hvad det betyder for dem.

Mirella Vitale

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes som topleder inden for marketing 1) Sørg for at holde dig opdateret – hvilket handler om at lære nye ting hele tiden. 2) Skab værdi for forretningen – forretningen kommer først – ikke marketingorganisationen. 3) Sørg for at arbejde med noget, du synes er sjovt – ellers er det ikke muligt at putte dit hjerte og din passion ind i dit arbejde. Og du kan ikke være autentisk, hvis du ikke kan lide dit arbejde.

INSIGHT

talestrømmen går op for hende, at det har været et afgørende valg. - Ved at være så tæt på en leder, som dækker alle områder, får du et 360 graders indblik i en forretning. Mange tænker, at det måske ikke er en ideel rolle, men rigtigt udnyttet er det en fantastisk mulighed, hvor du er dybt involveret i problematikker vedrørende salg, supply chain osv., og kommer dybt ned i mange områder af forretningen, lyder det fra Mirella Vitale. - Jeg får tit at vide, at jeg er for pragmatisk til at være i marketing, og jeg tror, at det kommer fra den tid, siger hun og griner lidt.

Bygninger og bæredygtighed på dagsorden Bæredygtighedsagendaen er noget, som fylder meget hos stenuldsgiganten. Mirella Vitale fortæller, at ROCKWOOL har ændret sin position som global spiller i forhold til bæredygtighed blandt andet gennem nye partnere som for eksempel C40, et netværk af storbyer med ambitiøse klimaplaner og mål, men også gennem partnerskaber i FN-regi og flere andre NGO'er. Og de partnerskaber bliver håndteret af hende direkte, forklarer Mirella Vitale. Mange tænker måske ikke over, at vi bruger 90 procent af vores tid i en eller anden form for bygning. Så en del af ROCKWOOLs marketingog kommunikationsindsats går ud på at få den enkelte til at forstå og forholde sig til vigtigheden af de materialer, som bygninger er lavet af – om de er bæredygtige og gode for dit helbred og velbefindende – eksempelvis om bygningerne kan modstå fugt, har en god akustik, beskytter mod støj, har et godt indeklima og er brandsikre. Mirella Vitale peger på, at branden i Grenfell Tower i London-bydelen Kensington i sommeren 2017,

CMO Magasin nr. 1

2019

hvor 71 mennesker omkom, gav anledning til at kommunikere omkring ROCKWOOLs brandsikre produkter. Årsagen til den voldsomme spredning af branden var blandt andet, at man havde brugt plastik og hårdt skum til at isolere det 70 meter høje bolighus på 24 etager, samt at bygningens konstruktion ikke var tilstrækkelig modstandsdygtig over for brand.

"Ved at være så tæt på en leder, som dækker alle områder, får du et 360 graders indblik i en forretning. Mange tænker, at det måske ikke er en ideel rolle..." - Kommunikationen omkring Grenfell var en udfordring, fordi der var tale om en stor tragedie, men samtidig også utrolig vigtig, så man kunne sikre, at en sådan katastrofe ikke ville ske igen. Der var behov for at skabe opmærksomhed om, hvorfor der i højhuse skal anvendes brandsikre materialer. At isolere med et ikke-brændbart materiale som stenuld er en mulighed, men bygningens konstruktion og alle materialer er vigtige, lyder det. Hvad er den største udfordring inden for marketing? - Når du arbejder med marketing, har verden forandret sig. Tidligere blev marketing ofte prioriteret lavere end salg. Men med de mange nye digitale muligheder og platforme har marketing fået en mere betydningsfuld rolle. Den største udfordring er at være opdateret og hele tiden lære om de nye digitale muligheder. Man kan ikke læne sig tilbage og antage, at hvad der tidligere var succesfuldt, også vil være det i dag. Tingene ændrer sig hele tiden og i et hurtigt tempo, og det er vigtigt hele tiden af følge med og tilstræbe at være på forkant, lyder det fra Mirella Vitale.

INSIGHT

Lena Dixen

SVP, Marketing & Product Development hos Lego System 50 år gammel

Uddannelse - Lena Dixen har en kandidat fra European University i Bruxelles i ’Business Communication’ og ’Public Relations’.

Karriere - Lena Dixens officielle titel i Lego er ’Senior Vice President’. Hun har 17 år på bagen i legetøjsgiganten, hvor hun har haft forskellige ledende stillinger inden for marketing, innovation og forretningsledelse – blandt andet Marketing Lead on Bionicle & Head of Global Digital Marketing. I mere end syv år har hun haft fokus på at målrette Lego til piger. - Før karrieren i legetøjsgiganten har hun arbejdet 10 år i Bang & Olufsen, hvor fem år var i Bruxelles, som blandt andet ’Concept Manager’.

Privat - Hun er opvokset i en lille landsby, Belle, som ligger mellem Vejle og Juelsminde. - Lena Dixen er gift og har fire børn på 13, 15, 18 og 21 år. De to ældste er Lena Dixens egne børn, mens de to yngste er bonusbørn. Familien bor sammen i Vejle. - Lena Dixen holder af at løbe og rejse, og så kan hun godt lide at ”få hænderne i jorden” i sin have.

INSIGHT

Marketing-topleder har ændret mindset i legetøjsgigant: ”Piger skal også lege med Lego” 37

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

2019

Det meste af Legos omsætning har været fokuseret på salg til drenge, og historisk set har kun omkring ti procent af omsætningen kommet fra salg til piger. Efter en målrettet produkt- og marketingindsats står målgruppen i dag for 25 procent af omsætningen. I bussen fra Vejle til ’Lego Innovation House’, som ligger i midten af Billund, ser man store legoklodser i vejkanten. Den store 12.000 kvadratmeter kontorbygning er mere ydmyg indeni i forhold til Legoudsmykningerne udenfor. En enkelt fugl bygget i farverige klodser på cirka en halv meter troner i Legos foyer. Jeg møder Legos 50-årige Senior Vice President, Lena Dixen, i et mødelokale. Hun har stillet mange Lego-kasser frem på bordet fra deres forskellige produktlinjer. Lena Dixen giver mig også et visitkort, som består af en Legofigur, der forestiller hende med blond hår. Der står hendes navn på maven af figuren samt mail og telefonnummer på ryggen af den.

Langsigtet strategisk rejse En af Lena Dixens største succeser i legetøjsgiganten er, at hun har fået pigerne på dagsordenen. Siden 2012 er pigerne nemlig blevet mere vilde med at købe de farvede klodser. Og legetøjskæmpen har haft succes med at lancere produkter såsom ’LEGO Friends’ og ’LEGO Disney Princess’. Salget til pigerne er nemlig steget fra ti til 25 procent af omsætningen efter syv års målrettet indsats. Men det har været en kæmpe udfordring at nå dertil, fortæller marketingtoplederen.

- Der var nogle gamle og meget dybtliggende forestillinger – både internt og eksternt – om, at Lego ikke var relevant for piger, siger Legos Senior Vice President. Lena Dixen har det globale ansvar for ’produktgruppe 1', der sidder med forskelligartede produktlinjer til blandede målgrupper – både store og små samt nye typer af målgrupper, som de skal få til at vækste. - Det handler om at få beskyttet de nye produkter længe nok, så de kan bevise, at de har en berettigelse. Jeg skal have tålmodighed og skabe tiltro, både internt og eksternt, når vi kommer med et nyt produkt, der ikke sælger lige så meget som de typiske drenge-linjer, som ’LEGO Star Wars', ’City’ og ’Ninjago', siger Lena Dixen, der for at få missionen til at lykkes, skulle overtale hele værdikæden i samarbejde med sine kollegaer. I Lego har de blandt andet forhandlet sig til et strategisk samarbejde med sine kunder i detailhandlen. Det lykkedes at få hyldeplads, så de kunne bevise at pigeforretningen var en rigtig god idé. Og det var samtidig ”okay”, at pige-koncepterne ikke gav så meget vækst i starten. - Vi har jo haft generationer efter generationer af drenge og nu

mænd, som er vokset op med Lego. Det har været naturligt for dem at introducere Lego til deres drenge. Mor har bare ikke den samme historik med Lego, som hun for eksempel har med Barbie, lyder det fra Lena Dixen. Efter at Lego til piger er blevet en fast del af legetøjskæmpens sortiment, arbejder Lena Dixen som det næste store skridt på at udligne kønsrollerne lidt mere. Så der ikke bliver snakket om drenge og piger, men om børn som en helhed. - Mit næste mål er, at vi skal være mere mangfoldige i Lego. Det er noget, som optager mig meget, lyder det.

Konkurrerer om børns tid Der sker rigtig mange ting på legetøjsmarkedet og i retaillandskabet. Toys ’R’ Us gik konkurs i slutningen af december i 2018, og klassiske legetøjsbutikker- og kæder udfordres meget på grund af e-commerce og digitalisering. - Vi er i ”the business of play”, hvor vi ikke kun nødvendigvis konkurrerer med legetøj. Men hvor vi i virkeligheden også konkurrerer om børns tid. Digitaliseringen har medvirket til, hvordan børn leger, siger Legos Senior Vice President. Det handler ikke kun om, at børn

INSIGHT

- Vi har haft en stor turnaround i Lego tilbage fra 2003-2004 og frem til nu, hvor vi har været meget fokuserede på slutbrugeren, og har været mere forbrugerorienterede. I dag taler vi mere med børnene og med deres forældre, og vi tester rigtig meget. Vi ser på vores ”audience” – for eksempel piger fra seks til otte år, og hvad, der interesserer dem. Vi tager udgangspunkt i kundens ”passions points” og går derefter ind og designer et produkt og markedsfører ud fra det. Før arbejdede vi ”indefra og ud”, og blev enige om, hvilke produkter der var en god idé for målgruppen – nu tager vi tingene udefra og ind. Vi starter altså helt ude hos forbrugeren og er 100 procent opsatte på at ramme, hvad de er interesserede i, og hvilke behov kunderne har. Det er hele vejen igennem værdikæden, at vi er ”audience”fokuserede”, og det er et stort skifte i vores måde at tænke på i Lego. Det er vigtigt at dele, da det har været en transformation for os. Vi har igennem undersøgelser fundet en måde, hvorpå vi mener, at vi kan være endnu mere relevante og effektive til at nå endnu flere børn i verden.

Lena Dixen

INSIGHT

- LEGO Koncernen er en international, men dansk, familieejet legetøjskoncern. Koncernen har kun været ejet af familien Kirk Kristiansen. - Grundlæggeren Ole Kirk Kristiansen etablerede virksomheden i 1932. I 1934 fik han ideen til navnet LEGO, der opstod ved, at han satte de to forbogstaver fra “leg” og “godt” sammen. Det var et tilfælde, at ordet også på latin betyder “jeg sammensætter”. LEGO® klodsen, som vi kender den i dag, blev lanceret i 1958. - LEGO Koncernen producerer og sælger en række forskellige legetøjstemaer, der alle har LEGO systemet til fælles, hvilket gør, at de kan sammensættes på kryds og tværs. Temaerne er for eksempel: LEGO City, LEGO Ninjago, LEGO Friends og LEGO Star Wars. - LEGO har siden 2012 haft succes med at lancere produkter såsom ’LEGO Friends’, ’LEGO Princess’ og ’LEGO Disney’ målrettet piger. Salget er steget, så pige-koncepterne nu fylder 25 procent af den samlede omsætning i verden, efter at have ligget på kun 10 procent i 2012. - LEGO Koncernen har hovedkontor i Billund, men har afdelinger over hele verden, og koncernens produkter sælges i mere end 140 lande. Andre globale kontorer finder man i Enfield i USA, London, Shanghai og Singapore. - LEGO Koncernen har omkring 18.000 ansatte verden over, hvoraf ca. 3800 er i Danmark. I 2017 ville virksomheden bygge en mindre kompleks organisation op. Det betød, at LEGO Koncernen reducerede antallet af ansatte globalt med otte procent – svarende til ca. 1400 stillinger. - 1. oktober 2017 fik LEGO Koncernen ny direktør i form af Niels B. Christiansen, der tidligere har været administrerende direktør i Danfoss. Han overtog fra Bali Padda. - LEGO Koncernen omsatte for over 36 mia. kr. i 2018, hvilket er fire procent højere end året før, målt i danske kroner.

INSIGHT

spiller på deres iPhone og ser YouTube. Men børn har en sult efter nyheder i forhold til legetøj, fortæller hun.

meget mere involverede i leg i dag, end de har været tidligere. Derfor bliver der i kontorerne i Billund arbejdet på at appellere mere til voksne.

- Vi ser i højere grad, at børn ønsker at være en central del af legen. Hvor børnene sætter sig selv i fokus – hvilket er kommet med de sociale medier. Medielandskabet er under kontinuerlig forandring, som vi prøver at tilpasse os og helst forudsige, inden det bliver en trend, lyder det fra den 50-årige Lego-leder, der fortsætter sin talestrøm.

- Det er skønt at se, at unge forældre er meget mere engagerede og involverede i børns leg. Vi ser også mange voksne, som bliver glade af at bygge med Lego, da der kan være elementer af nostalgi og ”mindfulness” i det. Det er meget mere accepteret, at en voksen bygger med Lego, lyder det fra Lena Dixen.

- Det er selvfølgelig en udfordring med konsoller og videospil, som kan være en tidsrøver. Det er noget, vi er meget fokuserede på, men vi bliver ved med – undersøgelse efter undersøgelse – at blive bekræftet i, at Legoklodsen specielt fysisk, men også digitalt, bliver ved med at have sin berettigelse, siger Lena Dixen.

- Vi har blandt andet ’LEGO Technic', som er et fantastisk byggesystem. Det er lidt mere udfordrende at bygge, og der er en fantastisk vækstrate på produktlinjen i hele verden. Med Lego Technic siger vi ”build for real”, så man bygger noget, der kommer meget tæt på virkeligheden, lyder det.

Den jyske legetøjsgigant er også begyndt at ramme børn i en tidlig alder. Der har været et større fokus på fireårige, hvor Lego har lanceret et produkt som hedder ’LEGO 4+’, og har lavet enkelte byggeelementer større. Det handler om ”consumer lifetime value”, som giver en værdi igennem hele forbrugerens levetid. - Vi har altid sat en ære i, at det skal være svært at bygge med legeklodser, da der skal være elementer af læring i legen. Men vi kan se, at legetøjsmarkedet er allerstørst for de tre til femårige, og her har Lego den mindste andel. Så det har været vigtigt for os at give dem en god byggeoplevelse fra de er helt små, så de kan få en selvtillid og appetit på at bygge videre senere i livet, lyder det fra Legos Senior Vice President.

Forældre leger også med Legetøjsgiganten ved også fra undersøgelser, at forældre er

"Der har hele tiden været nye udfordringer og muligheder for at dygtiggøre mig. Jeg føler et enormt ansvar over for Lego. Jeg føler, at det er mit eget firma, og derfor har jeg været her i så mange år". Lena Dixen viser mig et produkt fra Technic-linjen, som hedder ’Porsche 911 RSR', som er en model med mange funktioner i. Det er typisk noget, som store drenge eller voksne mænd synes er sjovt at bygge, fortæller hun. Lego byggede også sidste år en rigtig Bugatti med klodser fra LEGO Technic-konceptet, som endte med at komme ud at køre. - Man kan bygge alt ud af Lego, så hvorfor ikke en Bugatti?, spørger hun retorisk.

CMO Magasin nr. 1

2019

- Vi havde et fantastisk samarbejde med Bugatti, og bilen rejser nu rundt i hele verden og besøger mange af de store motorshows. Folk i Lego tænker innovativt, og der er ikke noget, som vores model shop ikke har lyst til at lave, lyder det fra Legos Senior Vice President.

Lego stjæler ens hjerte Lena Dixen er ansvarlig for produkt gruppe 1, i afdelingen Product and Marketing Development (PMD), hvor hun leder cirka 200 medarbejdere – designere, marketingfolk, projektledere, strateger og afdelingen for Licensing & Extended line, hvor de blandt andet laver produkter til deres egne LEGO-butikker og Legoland, laver bøger og magasiner, og håndterer partnerskaber med blandt andet Ikea. Samtidig skal hun håndtere stor diversitet – i form af forskellige slutbrugere og målgrupper. - Jeg elsker mit job udover alle grænser. Det er en gave at arbejde med noget så meningsfyldt, som Lego er i mine øjne. Det kan også være en udfordring nogle gange at skelne mellem, hvad der betyder noget derhjemme, og hvad der betyder noget på arbejdet. Fordi Lego stjæler ens hjerte, siger Lena Dixen og smiler. Marketing-toplederen har været i Lego i mere end 17 år, hvor hun blandt andet har haft stillinger, som Head of Global Digital Marketing, Vice President, og for to år tilbage fik hun jobbet som Senior Vice President - Jeg føler mig meget privilegeret at have arbejdet med brandet, produkterne, markedsføringen og min plads i ledelsen. Der har hele tiden været nye udfordringer og muligheder for at dygtiggøre mig. Jeg føler et enormt ansvar over for Lego. Jeg føler, at det er mit eget firma, og derfor har jeg været her i så mange år, lyder det fra Lego-

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

lederen. Det er dog ikke kun Lena Dixen selv, som ser det gode i virksomheden. Lego blev i starten af 2019 kåret til den anden bedste virksomhed med et godt omdømme af analysevirksomheden ’Reputation Institute'. - Vi lægger umådelig stor vægt på kvalitet og ansvarlighed. Det er fordi, vi arbejder med børn og tager det ansvar, som det kræver. Det giver en enorm forpligtelse at beskæftige sig med den målgruppe. Vi i Lego står for kvalitet, kreativitet, læring, ’caring’ og ”fun”, som er vores værdier. Det undrer mig ikke, at man også kan se vores ansvarlighed og ordentlighed eksternt, siger hun.

Kalder en spade for en spade Lena Dixen ser ikke sig selv som den konfliktsky type. Hun synes, at det er befriende, når man kan snakke lige ud af posen. - Jeg kan godt lide at læne mig ind i udfordringer, og jeg har ingen problemer med at ”række hånden op”, hvis der er noget, som jeg ikke er enig i. Når man samarbejder, handler det ikke om at tale hinanden efter munden, siger hun. Marketing-toplederen har taget meget af sin opvækst med sig i sit arbejde, hvor hun har været vant til at tage fat. - Folk skal mærke, hvad man mener, og jeg er heller ikke spor bange for at indrømme, hvis jeg har taget fejl. Jeg er interesseret i, hvad mine medarbejdere mener, og det handler om at være transparent, åben og ærlig, lyder det. For Lena Dixen er det vigtigt, at man er risikovillig, især i de ting som produktgruppe 1 arbejder med, hvor mange af tingene er nye og uprøvede.

2019

- Det handler om at forstå mennesker, og i virkeligheden bruger jeg måske min kvindelige intuition i mit lederskab. Jeg kan mærke, hvad der betyder noget for andre. Det er også vigtigt for mig at lede den store talentmasse, vi er så privilegerede at have i Lego, på den rette vej, lyder det konkluderende fra Lena Dixen.

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes i rollen som CMO-leder 1) Tag ”dig selv” med på arbejde. 2) Vær ikke konfliktsky. 3) Bevar din sult og ambitioner.

INSIGHT

Marketingchef vil have os til at gå op i pension: ”Jeg får energi af svære udfordringer” 44

INSIGHT

Mette Nielsen

Head of Marketing, hos PFA Pension 41 år gammel

Uddannelse - Mette Nielsen er uddannet markedsføringsøkonom fra Niels Brock.

Karriere - Hun har været Head of Marketing i PFA siden januar sidste år, men startede som marketing strateg i 2016. Hun har direkte ansvar for ti medarbejdere. - Hun har en baggrund fra teleindustrien, hvor hun har været Marketing Manager i TDC Erhverv samt projektleder i teleselskabet 3. Herudover har hun arbejdet i nogle år med medier og marketing i børshandelsselskabet Nasdaq. Her har hun blandt andet haft en rolle som Director.

Privat - Mette Nielsen har to sønner, Gustav, som snart fylder 18 år og Valdemar på 13 år. Hun bor med sønnerne på Østerbro i København. - Mette Nielsen får ikke læst bøger lige for tiden – det har hun kun tid til, når hun er på ferie – men hun holder sig opdateret via blandt andet Børsen og LinkedIn samt Podcast. I fritiden løbetræner hun, og når der er tid, ses hun med venner og veninder. Hun er vild med sociale medier, og er selv flittig bruger.

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

2019

Mette Nielsen, der er Head of Marketing i PFA, har brugt de sidste to et halvt år på at ændre pensionskæmpens brand, så det er blevet mere spiseligt og forståeligt – blandt andet ved hjælp af humoristiske kampagner. Alle bør gå op i deres pension. For den 41-årige marketingchef i PFA, Mette Nielsen, er det alt andet end et tørt og kedeligt emne. - Jeg vil gerne knække koden til, hvordan vi får den brede befolkning til at interessere sig for deres langsigtede opsparing og det liv, de ønsker som pensionist. Det er en svær opgave, men jeg får energi af svære udfordringer, lyder det fra Mette Nielsen. Marketingchefen med den officielle titel ’Head of Marketing’ tager imod mig i pensionskæmpens lokaler ved Nordhavn i København. Vi går ind i et lille mødelokale, og taler lidt om interviewet. Mette Nielsen er lyshåret og har mørke briller. Hun sidder med en lille lap papir foran sig, hvor hun har skrevet nogle pointer op, som hun gerne vil nå at fortælle om. - Jeg er simpelthen super glad for at være i PFA. Det giver bare så meget mening. Det har jeg aldrig prøvet før på det niveau, siger hun. Øjnene lyser lidt op bag det mørke brillestel, og Mette Nielsens energiniveau stiger tydeligt jo mere, hun fortæller om sit arbejde.

PFA er ikke kun pension Hun har været i kundeejede PFA i to år og syv måneder og

har i halvandet år været den øverste ansvarlige for marketing med direkte reference til pensionskæmpens COO, Jon Johnsen. Snakken falder på måske en af de mest markante ting, som er sket inden for marketing og PFA’s brand de sidste par år – nemlig pensionskæmpens logo: ’PFA – Mere til dig'. I efteråret 2017 skippede man det gamle logo, hvor der stod ’PFA Pension'. Med det nye logo ’PFA - Mere til dig’ – også kaldet ’kundeløftet’ – vil man gerne markere overfor omverden og kunderne, at PFA ikke kun tilbyder pension, men omfatter mange andre tilbud, som kan danne rammen om et godt liv - og ikke mindst, at PFA er til for dem. Det var Mette Nielsen, som stod bag den indsats. På det tidspunkt var hun ansat som marketingstrateg, og havde ikke fået cheftitlen endnu. - Jeg anbefalede til direktionen, i samarbejde med mange fantastiske, dygtige mennesker herfra, at vi skulle tage pension væk fra vores logo. For vi skulle ikke kun være kendte for pension, men mange flere ting. Vi skal være kendte for vores måde at investere kundernes penge på, og at vi deler vores overskud med dem. Vi skal være kendte for sundhed, tryghed via forsikringer, øget livskvalitet og

kvalificeret rådgivning hele livet – meget mere end det drønkedelige ord ”pension”, siger Mette Nielsen. Hun påpeger, at man tidligere har været meget mere fokuseret på at tale ”business-to-business”, fordi man sælger pensionsordninger via virksomheder. Men ved at lave kundeløftet ’Mere til dig’ kan PFA ramme privatkunderne tydeligere og mere nærværende med sin kommunikation.

Havde ikke været på tv i fire år Der blev lavet en del tiltag i forbindelse med ’Mere til dig'. Blandt andet blev der lavet humoristiske tv- og videokampagner ved navn ’Mit ældre jeg’ med skuespillerne fra satireprogrammet Rytteriet. Det digitale projekt ’Pensionstallet. dk’ blev også relanceret som en del af denne kampagne. Her kan man tjekke, på en humoristisk og brugervenlig måde, om man sparer nok op i pension i forhold til det liv, som man ønsker at leve som senior. Det var en indsats, som høstede opmærksomhed og branchehæder både i Danmark og udlandet. Blandt andet blev ’Mit ældre jeg’-kampagnen nomineret til en pris ved Danish Digital Awards 2018. - Vi havde ikke været ude at sige noget på reklame- og marketingfronten i fire år, og der

INSIGHT

- PFA er Danmarks største kommercielle pensionsselskab, som blev stiftet i 1917 (oprindeligt Pensionsforsikringsanstalten, Aktieselskab), da en række arbejdsgiverorganisationer og funktionærforeningen gik sammen for at danne et selvstændigt pensionsselskab med et almennyttigt formål. - PFA havde i 2018 37,4 milliarder kroner i indbetalinger og 21,3 milliarder kroner i udbetalinger. Årets resultat efter skat var 114 millioner kroner sidste år. - PFA har mere end 1,3 millioner kunder, og beskæftiger 1337 medarbejdere. PFA’s hovedkontor ligger i Nordhavn i København. - PFA agerer som kundeejede. De giver kun 50.000 tilbage til deres ejere, resten ryger tilbage til kunderne. KundeKapital er PFA Pensions model for overskuds- og risikodeling. I 2019 har kunderne i PFA Pension fået et samlet afkast på 27,3 milliarder kroner før skat i årets første tre måneder. Det er det højeste 1. kvartalsafkast i PFA i samme periode siden 2015. - PFA-koncernen har i dag en robust portefølje med store investeringer i blandt andet TDC, Nykredit, Danmarks Skibskredit og verdens største havvindmølleparker Walney Extension Offshore Wind Farm og Hornsea 1. Ligeledes har PFA på ejendomsområdet fået opbygget en bred portefølje af kvalitetsejendomme i hele Danmark og i udlandet. - I forbindelse med PFA 100 års jubilæum lancerede selskabet i efteråret 2017 et nyt logo, som indeholdt et kundeløfte: ’PFA – Mere til dig.’ PFA gik fra at hedde ’PFA Pension’ og ville med det nye logo gerne markere overfor omverden og sine kunder, at PFA ikke kun tilbyder pension, men omfatter mange andre tilbud, som kan danne rammen om et godt og trygt liv – hele livet. Kilde: PFA

INSIGHT

- Emnet handler om det at lære sin kunde endnu bedre at kende. I dag kan du ikke bare lave et nyhedsbrev og forvente, at din kunde vil respondere. De vil have noget, hvor de oplever, at det er til dem. Det ser du for eksempel på forskellige webshops, der afsætter tøj, madvarer mv., hvor de ved, hvad du godt kan lide at spise, eller hvor de kender dine præferencer i forhold til sko og tøj. Kunderne forventer, at vi kender dem bedre i dag end nogensinde. Og den rejse er vi meget optaget af i PFA lige nu. Den digitale kunderejse er noget, hvor vi kan meget mere i dag, og hvor der er nogle nye kompetencer, der kommer i spil i organisationen. Der kommer også nogle nye samarbejder i spil, hvilket jeg synes, at vi er virkelig gode til i PFA. Marketing, analyse og digital arbejder sammen næsten som en virtuel trekant af en organisation. Det er en organisation, som ikke har de samme chefer og direktørområder, men som alligevel formår sammen at skabe den bedste kundeoplevelse for vores kunder. Vi er godt i gang på denne rejse med blandt andet ”marketing automation”, og derfor vil jeg gerne dele vores erfaringere.

Mette Nielsen 48

INSIGHT

gik vi ind og fortalte om ’Mere til dig’ igennem den kampagne. Med pensionstallet har vi forsøgt at gøre det nemt for kunderne at tjekke, om deres pensionstal er, som det skal være. Vi taler stadig meget virksomhed-til-virksomhed i PFA, da vi har over 6000 virksomhedskunder, men det her har været et forsøg på at ramme vores 1,3 millioner privatkunder og tale til hele Danmark, siger Mette Nielsen.

Har vundet pris for digital indsats PFA har dog også høstet hæder for sin mere generelle digitale indsats. Både i år og sidste år vandt pensionskæmpen for at have lavet ”branchens bedste digitale kundeløsninger". Begrundelsen for prisen er blandt andet baseret på PFA’s hjemmeside, arbejdet med sociale medier, den personlige side ’Mit PFA’ og PFA’s innovationsevne. Prisen blev uddelt af FinansWatch og analysevirksomheden Wilke. - Vi høstede anerkendelse – blandt andet for vores indsats på de sociale medier. Vi lavede en seniorkampagne i efteråret, som performede helt vildt godt. Vi interviewede vores kunder omkring deres liv på pension, og lavede små content-film, som vores kunder interagerede meget mere med, end vi tidligere har set på sociale medier. Jeg tror, kunderne følte det relevant at se seniorer fremvist på en meget mere nuanceret måde end tidligere. Det viser, at vi kender vores kunder. Mange kan godt have et billede af, at man som pensionist læser avis, ser morgentv og spiser kaffe og kage dagen lang. Og det er jo slet ikke der, vi er i dag. Vores seniorer er friske og frejdige, og har et aktivt liv. Så hele agendaen, om at der stadig er et fedt liv, når du går på pension, går vi meget op i at formidle, siger Mette Nielsen og forsætter: - Vi har måske tidligere haft svært ved at gøre os forståelige, fordi det

er et svært emne, og PFA er et hus med fagligt dygtige mennesker. Så den agenda med at omsætte så svær viden til noget, hele Danmark forstår og er trygge ved, er noget, som jeg brænder for at være med til, lyder det. Også internt i PFA var der god opbakning omkring kundeløftet ’Mere til dig’. Mette Nielsen fortæller energisk om, hvordan hele PFA blev pyntet op med bannere, skilte og kaffevogne og ’Mere til dig’-magasiner til medarbejderne – så de også fik en følelse af, at de er en del af brandet, forklarer hun. - Det kom helt ind under huden på medarbejderne. Jeg synes, at når man laver noget udadtil, så skal man også kunne mærke det indadtil i PFA, slår hun fast.

"Jeg går meget op i, at man som kunde har lyst til at blive ved med at være en del af PFA frem for et andet pensionsselskab, og at man ved hvorfor. Der kan jeg se, at vi er i forhold til nogle kundegrupper". Vil gerne være CMO Mette Nielsen har lavet ”alt mellem himmel og jord inden for marketing". Hun har blandt andet arbejdet i Nasdaq og den farverige telebranche, som hun selv beskriver det, i form af teleselskaberne TDC Erhverv og Teleselskabet 3. Hun er vokset op ved Hareskoven og er enebarn i en kernefamilie. Hun gik i mange år på en ”rigtig hippieskole”, hvor man skulle samarbejde og præsentere sine projekter med plancher foran hele klassen. Derfor har det altid været nemt for hende at samarbejde, fortæller hun. De sidste år i folkeskolen kom hun på privatskole på Ingrid Jespersens

CMO Magasin nr. 1

2019

Gymnasieskole, hvor flere kreative fag som musik og mediekundskab skabte stor interesse. Men det tog lige lidt tid at finde frem til den rette karrievej. - Jeg flyttede hjemmefra som 18-årig, og vidste ikke rigtig, hvad jeg ville. Jeg troede, at jeg skulle være skuespiller, sanger eller psykolog, men jeg var skoletræt. Så jeg arbejdede i nogle år som phoner i TDC efter gymnasiet. Jeg tog en HH, og her fik jeg øjnene op for faget afsætning, og tænkte, at jeg skulle mere af det, da forbrugeradfærd og indsigter vakte stor interesse. På den måde endte jeg som markedsføringsøkonom, lyder det fra den 41-årige marketingschef. I dag er Mette Nielsens karriereplaner helt klare: - Jeg vil gerne være CMO i PFA, siger hun uden tøven og med et smil på læben. Men der er jo ikke nogen CMO? - Jeg gad da godt, at der bliver åbnet op for en CMO-stilling, siger hun endnu engang med et smil. - Jeg er selvfølgelig under Jon (PFA’s COO, red.), og er ikke på direktørniveau, men mange ting i min hverdag styrer jeg helt selv. Hvad vi gør hvornår, og hvordan budgetterne bliver allokeret, siger hun og fortsætter med at forklare, om hendes ambitioner for marketing. - Jeg går meget op i, at man som kunde har lyst til at blive ved med at være en del af PFA frem for et andet pensionsselskab, og at man ved hvorfor. Der kan jeg se, at vi er i forhold til nogle kundegrupper. Jeg sidder af og til med på lyt, og hører, hvad kunderne siger. Jeg bliver helt glad i mit hjerte, når jeg hører, at vi anbefaler kunderne at gøre det, der er rigtigt for netop dem – også selv om det betyder,

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

at nogle af deres opsparinger ikke skal være i PFA, lyder det. - Det skaber tryghed for vores kunder, at vi giver en kvalificeret rådgivning- altid, slår hun fast.

Skulle vænne sig til lederjobbet Mette Nielsen har i telebranchen været projektleder, og har haft studentermedhjælpere, som refererede til hende, men det er første gang, at hun agerer som leder med ansvaret for sin egen afdeling. Og dét at gå fra at være medarbejder til chef, skulle hun lige vænne sig til. - Jeg gik fra medarbejderniveau til chefniveau. Det vil sige, at jeg skulle være leder for dem, som jeg var på medarbejderniveau med tidligere. Det tog mig lige et par måneder at lande i det – og finde ud af, at nu havde man ikke den samme invitation til ”gossip” og frokost længere, siger hun med et grin og understreger, at hun i dag får god feedback fra dem. Hun får eksempelvis at vide, at hun skal blive ved med at være ”Mette". - Jeg er på min fuldstændig rette hylde i forhold til at være blevet chef. Jeg kan vildt godt lide at have det store ansvar og føler også, at der er opbakning til, at jeg har taget det. Det her med at lave forandring i en forretning synes jeg, er vildt spændende, siger hun og reflekterer selv videre over, hvad hun er god til. - Jeg er god til at tænke kunden først og sætte mig i kundens sted. Det er nok efter mine mange år i telebranchen, hvor der var en intensiv konkurrencesituation. Så man var nødt til at skille sig ud og være noget specielt. Man er nødt til at kigge på den adfærd, som mennesker har. Og det er jo det helt særlige som marketing kan – nemlig at gå ind og 'trigge' menneskers følelser og holdninger. Jeg er god til at give en mærkbar god kundeoplevelse, slår hun fast.

2019

Ikke kun farver og balloner For den 41-årige marketingchef er en af de store udfordringer at få ændret marketings ry og faglighed. - Der har ofte været en tendens til at tro, at marketing kun er farver, balloner og brandede kuglepenne – i stedet for at det også betyder at arbejde med en strategi. Det handler om at få formidlet sine budskaber forståeligt til de forskellige målgrupper i forskellige kanaler, og det kan vi. I marketing kan vi sagtens tænke strategisk, men marketing er generelt i den finansielle sektor blevet puttet i en kategori, som hedder form og farver. Men vi kan også favne det strategiske og forretningsmæssige – og det får jeg heldigvis også lov til i PFA. Men jeg kunne godt tænke mig, at området bliver respekteret lige så meget som andre faglige områder, siger Mette Nielsen. For eksempel er det vigtigt for den 41-årige marketingchef, at man beror sine argumenter og beslutninger på data. Hun mener, at det kan hæve niveauet, hvis man i højere grad har en faglig samtale om fakta og ikke holdninger og fornemmelser. - Der er generelt en ændring på vej i marketing, som kræver et større samarbejde på tværs af data, analyse og marketing. Og på den rejse er samarbejde, og forståelse og respekt af forskellige kompetencer vigtigere end nogensinde. Ændringen optager mig meget for tiden - for det er sjovt at være med til strategisk at berige de ændringer, der sker i marketing i PFA, siger Mette Nielsen.

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes som topleder inden for marketing 1) Sæt dig i kundens sted. 2) Hav fokus på et bredt samarbejde med hele organisationen. 3) Hav fokus på data – og lad være med at sætte af på mavefornemmelser.

Create the Best Commerce Experiences Possible by Understanding Your Audience By Adobe Experience-driven commerce

stories you curate and take

Map experiences to your

changes how we shop. In

similar actions in the customer

simple terms, this refers to a

journey. Audiences exist

customer’s journey

commerce model that is built

naturally, but it’s up to you to

around the consumer, rather

identify them and figure out

than starting from products or

what their needs and

processes. While an

preferences are. A customer

experience-led model uses the

experience management (CXM)

same assets – images, text,

platform, such as Adobe

videos, screens, design, fonts,

Experience Platform, not only

and words – to tell the story of

provides a unified real-time

a product or a brand, it is far

customer profile, but also

more transformative. The first

analyzes each profile to create

step to providing the best

powerful, usable segments in

commerce experience possible?

real time, grouping together customers who behave in

Get to know your audience In experience-based commerce, your customers are no longer just people who happen upon your store, but a specific subset of like-minded consumers who are served up products that appeal to their shopping needs. Products are directed to groups

similar ways.

Once you define an audience, you can craft an experience that speaks to its members in effective and personal ways.

defined not by arbitrary demo-

Once you define an audience, you can create engaging content that appeals to the specific wants and needs of its members. You can reach out to them as a group with targeted campaigns through email, social media, direct mail, or any other channel. You can also learn from each interaction how to improve their experience over time. You can craft an entire customer journey for each audience based on combinations of traditional attributes, but also much deeper demographics like preferred leisure activities, income levels, and brand affinities. The journey you create can then be tested, modified, optimized, and

graphics, but by more detailed

You can also use that segment

characteristics shoppers share.

to find and reach new

These characteristics predict

consumers with look-alike

When the audience is large

the group’s affinities,

modeling strategies, which

enough, with enough numbers

preferences, and behaviors.

allow you to build larger

to test and get valid results,

When done correctly, these

audiences - who all look like

advanced analysis can then

shoppers will identify with the

your very best customers.

show you how this audience

monitored for anomalies.

uses each channel on their

Today, personalization is less

commerce experiences they

collective paths, so you can

about special offers and more

desire.

see where a certain group is

about creating the right

struggling on your website and

experience. Research by Adobe

Adobe Experience Manager,

where they’re finding success.

shows that 63 percent of con-

when integrated with

Every round of testing is an

sumers want personalized rec-

Commerce Cloud, dynamically

opportunity to drive con-

ommendations and are willing

adapts content based on

versions and deepen

to share personal information

customer context. And

relationships.

to get them. Yet, an Accenture

commerce dashboards help

report showed that only 22

you make assessments to

Find new customers who fit the audience profile

percent of consumers believe

improve marketing,

brands tailor their experiences

merchandising, and experience

Knowing your audiences gives

based on a deep understand-

delivery. Integrated artificial

you powerful information that

ing of their needs, preferences,

intelligence monitors business

can help you reach untapped

and past interactions. This isn’t

health and can predict and

markets. Over time, you’ll build

particularly surprising,

optimize experiences, process

a data-driven understanding of

considering the degree of

efficiencies, and business out-

the messaging and media that

automation that’s required to

comes.

will reach your most profitable

create individual experiences

customers. Not only will this

across multiple channels for

Moving forward

make your marketing more

each customer.

An experience-driven

effective, but you’ll also be able

commerce model requires a full understanding of your con-

resources to purchase

Bring personalization to scale with automation

preexisting audiences that fit

In order to speak to the con-

needs. To do this, you’ll need to

your successful profiles.

sumer not as a group but as an

develop content that extends

Applying what you’ve learned

individual customer, you must

beyond simple strategies and

through analytics to external

automate the process of

really speak to customer

marketing will maximize the

getting acquainted. That

audiences on a personalized

impact of every dollar you

real-time customer profile we

level. Make it easier for your

spend.

spoke to above is going to be

business to automate at scale.

key to personalization at scale.

Use a solution that helps you

to more easily use third-party

sumers, and their wants and

Making the case for a personalized customer journey

With the Adobe Commerce

a targeted audience. And one

Cloud offering you have Adobe

that integrates with backend

Now that you’ve optimized

Target at your fingertips.

systems more seamlessly.

audience segmentation, the

Target can help you reach

next step to a successful

across all marketing touch-

In the end, it’s all quite simple.

experience-driven commerce

points to serve the right

Those who put the consumer

strategy is taking that valuable

experience, at the right time.

at the center will successfully

audience and customer

Give consumers relevant

out-perform the competition.

information and acting on it.

recommendations and person-

launch campaigns quickly to

alized journeys that lead to the

INSIGHT

Elizabeth Fjellerup

Group CMO hos Nordea 48 år gammel

Uddannelse - Elizabeth Fjellerup har en kandidatgrad (cand.merc.) i ’International Business’ fra CBS.

Karriere - Siden 2012 har hun været ansat i Nordea, og har det sidste år været marketingdirektør med den fulde titel ’Group CMO, Head of Group Marketing & Marketing Centre of Excellence’. Gennem sin tid i Nordea har hun udelukkende haft ledende stillinger. - Hun begyndte sin karriere i Dallas som forretningsudvikler i European Technologies Corp. Siden da har Elizabeth været nordisk marketingchef i IFS AB, arbejdet syv år med marketing og salg i IBM, været marketingdirektør i Netop og senest Head of Global Online Strategy, Sales & Services i Telia.

Privat - Hun er bosat i Rungsted nord for København med sin mand og deres tre store børn. - Elizabeth Fjellerup har kinesiske rødder, da hendes mor er kinesisk og far er dansk. - Hun har en stor passion for dyr. Hun og familien har haft alt fra vandrende pinde, kaniner, katte, hunde, hamstre og en fugleedderkop. Det har været lidt en stående joke, at hendes hjem er blevet betragtet som en zoologisk have, men hun synes, at dyr er sjove. I dag har hun ”kun” et par papegøjer, nogle undulater, en hund og to kaniner. - Elizabeth er en flittig sejler, og arbejder på at blive bedre til at mestre sejlads. Familien har både en motorbåd og en 40-fods sejlbåd, som de bruger i deres fritid. - Elizabeth Fjellerup har bogen ’Sapiens’ af Yuval Noah Harari liggende på sit natbord, men den har ligget der lidt længe, indrømmer hun.

INSIGHT

Marketing-topleder efter mediefokus i storbank: ”Vi skal bevise vores værd over for hver enkelt kunde” 55

INSIGHT

- Nordea blev grundlagt i 2001 ved fusionen mellem de fire nordiske banker; Merita Bank, Nordbanken, Unibank og Kreditkassen. Alle aktiviteter er siden 2001 drevet under navnet Nordea, som er en sammentrækning af Nordic + ideas = Nordea. - Nordea er den tredjestørste virksomhed i Norden, og er blandt de ti førende banker i Europa målt på markedsværdi. - Nordea er en universalbank med en bred vifte af bankydelser, som i 2018 havde samlede driftsindtægter på 9 milliarder euro, og samlede aktiver på 551,4 milliarder euro. - Banken er til stede i 20 lande – herunder de fire nordiske hjemmemarkeder, Danmark, Finland, Norge og Sverige. - Nordea er en finansiel stabil bank, og er derfor en af de få banker i Europa med en AA-rating, som er en anerkendt kreditvurderingsmodel. Nordea Bank Abp er noteret på børserne i Stockholm, Helsinki og København.

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

2019

48-årige Elizabeth Fjellerup har som CMO i Nordea måttet manøvrere gennem kritisk medieomtale, samtidig med at der er en stor digital transformation i gang. Nu arbejder banken på at få genskabt tilliden, lyder det. Det har føltes lidt som at sejle i en båd, der løbende er under ombygning, i meget omskifteligt vejr.

Elizabeth Fjellerup, der er vant til livet på havet fra sin fritid som ivrig sejler.

Sådan lyder metaforen fra den 48-årige marketingdirektør i Nordea, Elizabeth Fjellerup.

Brug for et reality-tjek Den 48-årige CMO arbejder til daglig i Nordeas hovedkontor i Ørestaden ved siden af DR-byen, når hun ikke er til møder i Nordeas andre kontorer i Sverige, Norge og Finland. Hovedkontoret er en moderne glasbygning tegnet af arkitekten Henning Larsen, hvor man fra stueetagen kan se medarbejderne myldre rundt på de forskellige etager. En stor bronzestatue troner ved en trappe til indgangen, hvor man skal have et adgangskort for at komme ind.

Hun har i de seneste år måttet navigere marketingafdelingens aktiviteter i forhold til bankens mediesager – der blandt andet tæller Panama-papirerne i 2016 og en faldende kundetilfredshed. Særligt sagen om Panamapapirerne blev en katalysator for en lang række sager i offentligheden om skattely. Men det har også været en katalysator for en markant ændring af virksomhedskulturen i Nordea og medvirket til, at banken har investeret milliardstore summer i sit forsvar mod finansiel kriminalitet. - Vi gennemgår en meget særlig tid med store transformationer internt og et øget fokus fra medierne. Det er lidt ligesom at sejle i et vejr, der er meget omskifteligt, og hvor høje bølger skyller ind over dækket. Bare dét at holde kurs og fart i den slags omstændigheder kan være svært, lyder det fra Elizabeth Fjellerup. - Jeg er stolt over, at vi kan transformere, digitalisere og fremtidssikre vores forretning, samtidig med at vi holder fast i at have fokus på kunden, siger

Finansfolk med oprullede skjorteærmer går forbi, og jeg føler mig pludselig en smule upassende i mine lyserøde sneakers. Elizabeth Fjellerup henter mig i foyeren og tager mig med op til Nordeas fælles café, hvor der serveres café latte og cappuccino. Jeg havde måske forventet et formelt interview i et mødelokale, men mine forestillinger bliver gjort til skamme. Vi slår os uformelt ned i caféen med hver vores kaffe, og Elizabeth har intet problem med at tale om ”elefanten i rummet” – nemlig, hvordan den negative medieomtale har påvirket Nordea og marketingafdelingen. - Det har ærlig talt været en svær tid, fordi alle mine kollegaer, inklusive jeg selv, går på arbejde

hver eneste dag med det formål at levere nogle fantastiske kundeoplevelser. Vi vil gerne hjælpe vores kunder med at tage nogle sunde, finansielle beslutninger og give dem nogle gode løsninger. Så jeg bliver ærgerlig over, at de kritiske sager overskygger det arbejde. Det har været sundt for banksektoren med et reality-tjek, og for Nordea har det været en god katalysator for vores omstilling, siger Elizabeth Fjellerup.

Skal bevise værd for kunderne Hun erkender også, at de kritiske mediesager har været en af de største udfordringer for hende som medarbejder og marketingchef i Nordea. - Vi er kede af det på alle måder. Men samtidig ser jeg det som et opgør, som måske var nødvendigt for at komme fornyet ud på den anden side, lyder det fra Elizabeth Fjellerup. - Vi siger til os selv, at hvis vi gennem vores daglige kontakt med kunderne fortsætter med at bevise, at man kan have tillid til Nordea som bank, så kan vi genopbygge den tillid, vi nogle steder har mistet. Vi skal bevise vores værd over for hver enkelt kunde - hver eneste dag, siger hun.

Har ansat 1500 til compliance og overvågning I dag prøver Nordea at være så

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes som topleder inden for marketing 1) Sæt dig et mål og klø på. 2) Vær modig – fejr dine fejl. 3) Sørg for at udvikle dig.

åben som muligt, og involverer sig i tiltag, som kan forbedre finanssektoren generelt. Blandt andet har banken i dag mere end 1500 medarbejdere, der udelukkende arbejder med bekæmpelse af finansiel kriminalitet. Derudover har man investeret i mere robuste it-systemer og procedurer til at overvåge mistænkelige transaktioner, ligesom banken efter sagen om Panamapapirerne er ved at lukke sin filial i Luxembourg og har ændret strategi for sine aktiviteter i Rusland. Alt sammen for at reducere risikoen og for at forbedre indsatsen mod hvidvask og andre former for finansiel kriminalitet. - Vi har fokus på kunden i alt, hvad vi gør. Mange kunder bliver bekymrede over den medieomtale, der har været, og derfor er vi nødt til at lægge en ekstra indsats for at styrke tilliden, siger hun og fortæller, at Nordea har valgt en klar kommunikationsstrategi om at være åben, indgå i dialog og erkende fortidens fejl. Elizabeth Fjellerup blev headhuntet til Nordea i 2012 fra en ledende stilling som ’Head of Online Sales & Service’ i telegiganten Telia. Herudover har hun adskillige ledende stillinger på cv’et fra it-branchen – for eksempel som nordisk marketingchef i IFS AB. Hun har desuden arbejdet syv år med marketing og salg i IBM, og så har hun været marketingdirektør i softwarefirmaet Netop.

Kundefokus er hjertebarn Springet fra telebranchen til banksektoren er en beslutning, som hun ikke har fortrudt. - Jeg synes, det er spændende at være ansat i Nordea. Det første år jeg var her, tænkte jeg godt nok lidt ”hvad sker der her?” siger hun, hvorefter hun smiler og fortsætter talestrømmen.

INSIGHT

- Igennem mange år arbejdede jeg med marketing på den måde, at jeg havde et årsbudget – og måske endda et femårs budget – som jeg lagde en plan ud fra. Der ville ligge en strategi, og så var det bare derudaf. Så ville jeg typisk fordele pengene til forskellige områder, og vi ville gå i gang med at føre de forskellige aktiviteter ud i livet. Den model har jeg kørt med i mange år - og gør det for så vidt stadig på nogle områder. Men på en eller anden måde virkede den model ikke så oplagt længere i en digital verden med mange forandringer. Vi har været igennem en spændende rejse – både i marketingafdelingen, internt hos Nordea og i banksektoren generelt - og vi har omlagt en masse ting for at møde nye krav og behov. Så jeg vil gerne dele vores erfaringer, og forhåbentlig kan det give lidt inspiration til andre.

Elizabeth Fjellerup

INSIGHT

CMO Magasin nr. 1

- Tilbage i 2012 var det nærmest et helt andet Nordea. Meget mere gammeldags. Men Nordea er virkelig kommet efter det og har moderniseret og digitaliseret sig. Det kundefokus, som altid har været mit hjertebarn, er altoverskyggende, og det trives jeg rigtig godt med, siger Elizabeth Fjellerup, der også peger på, at banken er ved at modernisere gamle it-systemer, som tidligere har voldet udfordringer. I de næste to til tre år vil hun fortsætte den kurs, der er lagt nu. Efter at have afholdt sig fra at lave større reklamekampagner i et par år, er Nordea nu begyndt at køre flere kampagner igen. - Vi har undersøgt reaktionen hos kunderne for at finde ud af, om vi kan køre marketing sideløbende med mediesagerne. Og de tager faktisk rigtig godt imod det. Så længe vi laver god og relevant marketing og ikke ”spammer” kunderne med irrelevante reklamebudskaber, får vi god respons, og det er med til at veje lidt op for andre kritiske vinde, konkluderer hun. - Jeg er ret kræsen, når det kommer til marketing, forklarer hun. - Alt for ofte oplever jeg reklamer, der er invaderende, irriterende, irrelevant og forstyrrende. Det er jeg ikke fan af. - Til gengæld oplever jeg, at vi har succes med mange både små og store ting. Det er virkelig motiverende, når vores marketinginitiativer giver positive resultater for kundernes opfattelse af Nordea. Jo mere kunderne bruger os, desto bedre synes de om os. Så vi skal have aktivitetsniveauet op. På den måde hjælper marketing med at vinde kundernes og samfundets tillid tilbage til Nordea – og de store banker generelt, siger Elizabeth Fjellerup.

2019

Arbejder agilt I Nordea arbejder de efter en agil metode, hvilket betyder, at der arbejdes i kortere sprint og uden en lang, ufravigelig plan. Elizabeth Fjellerup tager mig med op på fjerde sal i marketingafdelingen, hvor tavler med små farvede postits kommer til syne. Den agile metode gør, at medarbejderne arbejder i små teams på kryds og tværs og generelt reagerer hurtigere på markedets og kundernes behov. Samtidig bliver marketingbudgetterne allokeret efter behov.

"Det er virkelig motiverende, når vores marketinginitiativer giver positive resultater for kundernes opfattelse af Nordea. Jo mere kunderne bruger os, desto bedre synes de om os". - I den gamle verden havde man som marketingchef ofte et årsbudget – og måske endda et femårs budget – og man ville typisk lægge en plan og fordele pengene ud på forskellige aktiviteter fra start. Det har vi kørt med i mange år, men hvis man skal kommunikere rettidigt og relevant med kunderne, kræver det en helt anden tilgang i dag, hvor tingene går så stærkt, siger Elizabeth Fjellerup. Når I nu arbejder agilt og på sin vis kortsigtet, hvad gør det så ved jeres langsigtede strategier. I skal vel også være på forkant? - Ja, det er jo en balance. Vi har nogle udvalgte fokusområder, som vi arbejder strategisk med. Det gælder for eksempel temaer som bæredygtighed og samfundsansvar, som vi planlægger og arbejder med på

lang sigt. Men mange indsatser er relativt kortsigtede, fordi alting går så stærkt. Digitaliseringen og kundernes krav og forventninger er i rivende udvikling, og det forventes, at vi imødekommer de udfordringer i dag – ikke i morgen. Hvis vi havde været i en anden branche end banksektoren, som i disse år gennemgår en rivende udvikling, havde det nok været nemmere at være lidt mere strategisk og at have de lange briller på. Men det er svært at spå om fremtiden, så vi fokuserer på kunden og de behov, de har nu og her. Det er kunderne, der definerer, hvordan vi ser ud i fremtiden.

INSIGHT

EQUALS SHARING

Udgivet af twoHundred Denmark ApS info@twohundred.dk / Kalkbrænderiløbskaj 6A, 2100 København Ø

Magasin nr. 1

2019