HR EXECUTIVE INSIGHT - HR EXECUTIVE FORUM MAGAZINE by twoHundred

INSIGHT HR Executive Forum

Topuddannet HR-chef med passion for eksekvering

LIKA THIESEN Â© Copyright NKT 2019

INSIGHT

HR EXECUTIVE FORUM 1 2019 Chairwoman

Lika Thiesen

10:15 11:00

09:00 09:45

EVP & CHRO at NKT Programme

Michael Kehlet

VP, PO & Development, Talent at LEGO Group Leadership@LEGO Group – the Transformation the Organisation is asking for.

Birgitte Ladefoged VP, HR at Danfoss

”Innovation for All” – Creation of Speed and Agility in a Global Business requires Involvement, Co-creation and Empowerment.

11:30 12:15

Mille Borchorst

CVP, R&D People and Organisation at Novo Nordisk

13:00 13:45

Jørgen Wittenkamp

14:00 14:45

Peter Agergaard

14:45 15:30

Timely Transformation of the Business and P&O’s Strategic Role.

Thomas Hagen Stampe

Chief Transformation Officer at Danske Bank What’s in it for me? Working with agile independent Teams, demands High Performance.

SVP, Head of Global HR at Falck Being a Critical Strategic HR Partner in Falck’s Business Transformation.

CIO at Maersk Supply Service Crisis Management.

CMY

We have 5000 HR & global payroll professionals to help you with your growing business and your multi-country HR & payroll challenges.

Go to www.ngahr.com to discover how we do this and the research we do to global payroll complexity.

FORELØBIG DELTAGERLISTE APRIL ‘19 Company

Name

Title

Abena A/S

Dorthe Krøgh Nielsen

Group HR Manager

Aller Media A/S

Jette Skeem

HR Direktør

Also A/S

Susan Kaas

HR Manager

Alumeco A/S

Andreas Steenberg

HR Manager

Arla Foods a.m.b.a.

Michael Jensen Holm

HR Senior Director

Atea A/S

Annette Otto

SVP, Customer Engagement, Communications & HR

Bang & Olufsen

Christian Iversen

SVP, HR & Group Functions

Biomar A/S

Sif Rishøj

CHRO

Bravida Danmark A/S

Tinne Bertelsen

HR & HSE Manager

British American Tobacco

Mette Trope

HR Director, Northern European Cluster & Baltics

Denmark A/S Bunker Holding A/S

Alexander A. Jaffe

Group Director, HR & Communications

Carlsberg A/S

Christian Winberg

Senior Director for HR Teknologi

Coloplast A/S

Camilla Guldhammer Møhl

VP HR, Commercial

CO-RO A/S

Annette Kobberup Stougaard

EVP, Global HR & Communication

CP Kelco ApS

Christine Karsberg

Head of HR, EMEA

Daka Denmark A/S

Per Dunkelskov Thomsen

Business Development & HR Director

Damco International A/S

Marie Ropeid Arildsen

Head of HR Nordic & Eastern Europe

Danfoss A/S

Birgitte Ladefoged

VP, HR - Danfoss Drives

Danske Bank A/S

Jørgen Wittenkamp

Chief Transformation Officer

Danske Fragtmænd A/S

Frederik Madsbjerg

HR Chef

Demant A/S

Henrik Strunge Andersen

HR Director, Global Retail

DFDS A/S

Kasper Damgaard-Richardt

Vice President, Group HR

DSV A/S

Henrik Fleron

Director, HR

E-boks A/S

Nicklas Pyrdol

HR chef, Culture Facilitator

Energi Danmark A/S

Mads Skotte Jakobsen

HR Manager

Eniig

Ole Holm

HR Manager

Eniig

Stina Bonde

HR Chef

Falck Danmark A/S

Peter Agergaard

SVP, Global HR

FLSmidth A/S

Jacob Frahm

Head of HR - Operation & Maintenance

Flügger A/S

Annika Jacobsen

Chief People Officer

FOSS

Michael Almer

SVP, HR & Sustainability

GN Store Nord A/S

Pierre Berkmann

SVP, Head of Group HR

Grundfos A/S

Henrik Kirkelund Bæk

Senior HR Director

H. Lundbeck A/S

Ulrik Sørensen Tinggaard

VP, Corporate HR

Haldor Topsøe A/S

Pia Møller Appel

Group VP, HR

IKEA Danmark

Cornelia Kaufmann

Country HR Manager

Interdan Bil A/S

Ulla Egelund

Chief HR Officer

ISS Facility Services A/S

Karina Kaufeld Andreasen

Head of Talent & Development

ISS Facility Services A/S

Marie Koch

Head of People & Culture

Jet Time A/S

Gitte Schmidt

Head of HR

Company

Name

Title

Jonas Vidar Kristiansen

HR Chef

Kuehne + Nagel A/S

Anja Winther

Director, Human Resources

Københavns Lufthavne A/S

Kirstine Bergenholtz

VP, HR Direktør

Lb Foreningen F.m.b.a

Helle Sand

Afdelingschef - HR, jura & vilkår

LEGO A/S

Michael Kehlet

Vice President, Talent

LEO Pharma A/S

Birgitte Vinzentz Gade

Executive Director for Global People &

Kivi-Tex A/S (De Forenede Dampvaskerier)

Performance HR Leader REN LMWP-HR-Global

LM Wind Power

Monica Ghielmetti

Maersk Broker K/S

Jan Bille Jensen

VP, Head of HR

Maersk Drilling A/S

Nikolaj Svane

Chief Strategy & HR Officer

Maersk Supply Service A/S

Sine Juul-Olsen

Head of HR Global Partnering

Magasin A/S

Thor Palmhøj

HR Director

Matas A/S

Thomas Grane

Direktør, Teknologi og Organisation

Mercedes-Benz Danmark A/S

Sanne Linderod Bredsdorff

HR Chef

MHI Vestas Offshore Wind A/S

Stine Würtz Jepsen

VP, HR & HSE

Monjasa A/S

Tracy Palm

Head of HR

MSC Scandinavia Holding A/S

Gitte Melchert

Regional HR Director

National Oilwell Varco

Maria Kaer

HR Country Manager

NCC Danmark A/S

Louise Sjøntoft

HR Direktør

Nets Denmark A/S

René Noer-Henriksen

HR Director, Customer Services

Nic. Christiansen Holding A/S

Jan Johannesen

Head of Group HR

Nilfisk A/S

Jacob Blom

EVP, HR

NKT A/S

Lika Thiesen

CHRO

NLMK DanSteel A/S

Torben W. Skaaning

HR-chef / Head of HR & Internal

Nobia Denmark A/S

Charlotte Kruse

HR Director

Novo Nordisk A/S

Mille Borchorst

CVP, R&D - People & Organisation

Pandora A/S

Claus Elsborg

HR Director, Global Office (interim)

Per Aarsleff A/S

Gregers Pedersen

HR Chef

Salling Group A/S

Peter Poulsen

CHRO

Salling Group A/S

Lars Rønnov

Head of HR, Føtex

SAS Institute A/S

Anita Schellhorn

Senior Manager, HR DK

Saxo Bank A/S

Stig Christensen

CHRO

Scandinavian Tobacco Group A/S

Rene Christensen

Director & Strategic HR Business Partner

Scandlines Danmark ApS

Renée Mamsen-Svarter

VP, HR

Semler Gruppen A/S

Mads Smedegaard

HR Chef

Siemens Gamesa A/S

Thomas Bundgaard

HR Direktør

STARK GROUP A/S

Heidi Ethelberg

Head of HR Operations

STARK GROUP A/S

Ulla Nielsen

HR Director

Sund & Bælt Holding A/S

Marina Manniche Suhr

HR Manager

Svitzer A/S

Stine Thorup

Head of HR

Svitzer A/S

Mette Fogh

Head of Organizational Development

Sydbank A/S

Else Guldager

HR Direktør

Toms Gruppen A/S

Brian Lambrecht

Director HR

TV2 Danmark A/S

Lene Solberg

HR Chef

EQUIPMENT A/S

Mette Vistisen

Global HR Director

Aalborg Portland A/S

Rasmus Bing

Dir., HR & Internal Com. Nordic

Human Resources

Denmark

Communication

VIKING LIFE-SAVING

& Baltic Region

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

TAK TIL VORES PARTNERE

Casper KrĂŚfting Sales Director Mobil +45 53 55 81 23 casper.kraefting@peakon.com

Stefan Klein Regional Sales Manager Mobil +45 31 18 91 42 sklein@csod.com

Malte Cats-Abildgaard Community Marketing Manager Mobil +45 31 70 86 17 malte@peakon.com

Aaron Palmer Enterprise Sales Manager Nordics Mobil +45 53 61 86 27 apalmer@csod.com

8 18 26 34

Mette Drehn Senior Solution Sales Executive, HCM Mobil +45 25 10 15 70 mette.drehn@sap.com

Wilhelm HĂ¸yer Senior General Business Sales Executive Mobil +45 29 23 33 40 wilhelm.hoyer@sap.com

Ian Dunne Enterprise Sales Director Mobil +46 (0)734 281351 Ian.dunne@ngahr.com

Danny Temming Regional Director Northern Europe Mobil +31 6 53 46 07 97 Danny.temming@ngahr.com

42 52 60

Lika Thiesen EVP & CHRO at NKT Chairwoman

Michael Kehlet

VP, PO & Development, Talent at LEGO Group Leadership@LEGO Group – the Transformation the Organisation is asking for.

Birgitte Ladefoged

Vice President HR, Internal Communication at Danfoss ”Innovation for All” – Creation of Speed and Agility in a Global Business requires Involvement, Co-creation and Empowerment.

Mille Borchorst

CVP, R&D People and Organisation at Novo Nordisk Timely Transformation of the Business and P&O’s Strategic Role.

Jørgen Wittenkamp Chief Transformation Officer at Danske Bank

What’s in it for me? Working with agile independent Teams, demands High Performance.

Peter Agergaard

SVP, Head of Global HR at Falck

Being a Critical Strategic HR Partner in Falck’s Business Transformation.

Thomas Hagen Stampe

CIO at Maersk Supply Service Crisis Management.

INSIGHT

Â© Copyright NKT 2019

INSIGHT

Lika Thiesen EVP & CHRO hos NKT 44 år gammel

Uddannelse - Lika Thiesen er opvokset i Bjerringbro, Midtjylland, og har en Bachelor i Statskundskab fra Århus Universitet, en Master of Public Administration’ fra University of Northern Illinois (1998-2000) samt en ph.d. i ’Political Science’ fra Northern Illinois University (2000-2003).

Karriere - 'Executive Vice President, Chief Human Resources Officer’ (CHRO), og har været i NKT siden 2015. - Har haft HR lederstillinger i forskellige A.P. Møller-Mærsk-selskaber, herunder Mærsk Line og Damco. - Første job efter studiet var i Deloitte i 2003, hvor hun lavede konsulentarbejde indenfor social- og arbejdsmarkedsområdet.

Privat - Lika Thiesen er gift med Per Thiesen, som er Chief Finance and Operations Officer (CFOO) i Terma. Sammen har de en dreng på 14 og en pige på 11.

INSIGHT

- NKT A/S, tidligere Nordiske Kabel- og Traadfabriker, består af to selvstændige enheder: NKT er en førende leverandør af systemer og løsninger inden for energikabler og NKT Photonics, som er en førende leverandør af optiske komponenter, lasere og krystalfibre. - Der er 3.750 medarbejdere i NKT, og kabelkoncernen har hovedkontor i Brøndby. - Med salgs- og produktionsselskaber i Tyskland, Sverige, Polen, Tjekkiet, Norge og Danmark er NKT én af verdens førende producenter inden for energikabler. - Virksomheden blev grundlagt i 1891, ca. 14 år efter telefonen blev introduceret i Danmark. I 1960 introducerede NKT de første metoder til at genbruge kabelskrot. - I 1991 vandt NKT’s genbrugsanlæg i Stenlille EU’s miljøpris for den innovative brug af vaseline i genbrugskabler. - I 1993 introducerede NKT verdens første blyfri kabel. - I 2002 modtog NKT EU’s miljøpris for udvikling af PVC -og halogenfrie NOPOVIC®-kabler. - I 2010 åbnede NKT sin hypermoderne fabrik i Køln, der er udviklet til at reducere energiforbruget i en væsentlig grad. - I sommeren 2018 indgik NKT en aftale med Ørsted om levering af højspændingskabler til den kommende Hornsea 2-vindmøllepark. - 2018 var et hårdt børs-år for NKT. Selskabet har mistet mere end totredjedele – hele 69,5 procent - af sin markedsværdi. Siden årsskiftet er aktien dog steget 35%.

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

Topuddannet HR-chef med passion for eksekvering. Siden sin tiltrædelse i kabelkæmpen NKT som CHRO i 2015 har Lika Thiesen været med til at tage svære beslutninger om både at omstrukturere og trimme den 125 år gamle produktionsvirksomhed. Lika Thiesen er ikke kun den første kvindelige topchef i et af landets mest maskuline virksomheder: energikabelkoncernen NKT. Hun er også den første HR-direktør i NKT’s direktion. Det ser hun som et privilegium, for det har ikke altid været normen. Mange steder refererer HRdirektøren til direktionen, men sidder ikke med ved bordet. Det lavede den tidligere administrerende direktør om på. For første gang har man sådan en samlende figur, forklarer den 44-årige Lika Thiesen, hvis største opgave derfor har været at bygge HR-området op. - Det har jeg kunnet gøre meget mere effektivt ved at være medlem af direktionen, og fordi topledelsen fra start af har investeret og bakket op om området, understreger Lika Thisen. Hun er først og fremmest ansvarlig for at drive forretningen med en ”people ogorganization”-hat på og er med til at tage forretningsmæssige beslutninger i forhold til, hvordan forretningsstrategien skal udmøntes, og hvad retning NKT skal tage. Derudover har hun til opgave at drive en ”people and communications”-funktion, som kan supportere forretningen, så den kan koncentrere sig om det allervigtigste: kunderne. Og dem vil NKT gerne have mere fokus på. Det er mål

nummer et for den gamle produktionsvirksomhed, der blev grundlagt af ingeniør Hans Peter Prior, en sand pioner, der tildeles æren for at have grundlagt den danske kabelindustri. Men det oprindelige kabelværk fra 1906 på Frederiksberg er for længst nedlagt. I foyeren i den moderne kontorbygning i Brøndby, som NKT deler med andre virksomheder, er det svært ved første øjekast at få øje på den rå industri og produktion, virksomheden står bag. Indtil man kigger nærmere og får øje på en smukt patineret kobberdisk, der ifølge receptionisten er smeltet sammen af produktionsrester. Ligeledes fremvises en række aktuelle kabeltyper i glasmontrer sammen med det topmoderne kabeludlægningsskib NKT Viktoria. Lika Thiesen hiver mig over til vinduet på spørgsmålet, om det kan mærkes, at det er en virksomhed med en historie. - Derover bagved ligger fabriksområdet, hvor vi for en del år siden har haft produktion. Du kan for eksempel se en bygning med et gammelt NKT-logo, hvor man engang har testet kablerne. På vores fabrik i Asnæs ligger der en gammel skole, hvor nogle af vores ældste medarbejdere har gået engang, fortæller Lika Thiesen. - Den bruger vi stadig, når vi skal afholde arrangementer, så er vi i gymnastiksalen på realskolen med

plads til 100 elever, fortæller hun og griner. Den 44-årige Lika Thiesen har før været i Mærsk, som også har en lang historie. Mærsk er dog en større virksomhed, også fordi NKT med årene er blevet mere og mere fokuseret på kerneforretningen nemlig energikabler. NKT slanket gennem årerne Blandt andet har man solgt virksomheder fra. Senest er en fabrik i Tyskland, der producerer strømførende ledninger til tog, afhændet til et svensk firma. I 2017 blev det tidligere NKT Holding, som også ejede Nilfisk delt op i to, så det oprindelige NKT skulle stå som selvstændig aktie. I dag har kabelforretningen tre forretningsområder: energikabler, tilbehør og service. I 2017 købte NKT også en stor kabelfabrik i Karlskrona i Sverige, som specialiserer sig i offshore kabler. Det har betydet udfordringer både i forhold til integration af medarbejdere og foretningsmæssigt. - I øjeblikket er vi i en bakkedal, fordi flere store projekter er blevet udskudt, hvilket betyder at fabrikken i Karlskrona i år er delvis tom, siger Lika Thiesen. Der er dog håb for fremtiden. - De projekter, NKT vinder i år, går typisk først i produktion sidst i 2020. Og nogle af de projekter, man byder på i øjeblikket, har

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

været under udvikling i flere år. Så foretningscyklussen i højspændingsforretningen er lang, men det er også dér potentialet for vækst er, siger Lika Thiesen. I sidste halvår blev NKT tildelt højspændingsordrer for over 800 milioner euro indenfor primært offshore vind, men også olie- og gas-sektoren. Disse to sektorer, sammen med det såkaldte ’interconnector marked,’ hvor for eksempel store, nationale transmissionsnet bindes sammen for at øge udbredelsen af grøn energi, udgør det store vækstpotentiale for NKT. Forandring tager tid Siden Lika Thiesens tiltrædelse i NKT i 2015 har den største udfordring for den 44-årige topchef med ph.d. i offentlig ledelse og forvaltning været at skabe forandring i en industri, som har det svært. - Det er svært at skabe forandring, samtidig med at man hele tiden skal passe på og sørge for, at forretningen er solid. Det er vores udfordring for tiden. Nogle gange går det lidt for hurtigt med forandringerne, og det koster for mange penge, og så har du et dårligt resultat, hvilket skete for NKT sidste år. Andre gange får du ikke får investeret tids nok i ny teknologi, og så risikerer du at gå glip af muligheder i markedet. Hun ser frem til at videreføre den transformation, man påbegyndte for mere end tre år siden, hvor man ifølge Lika Thiesen kastede strukturen på organisationen op i luften og landede den et helt andet sted. Det har skabt en masse forandringer, som virksomhedens 3.750 medarbejdere skal vænne sig til. Lika Thiesens opgave er at have en HR-strategi for hele organisationen. - Spørgsmålet er, om man var lige

optimistisk nok, da man anslog processen til at tage tre år. Ja, det kan vi se kommer til at tage længere tid, vurderer hun. - Men jeg tror det er svært at finde en virksomhed i dag, der ikke er i gang med ændringer. Vi er alle i transformation. Jeg vil i hvert faldet gerne følge denne virksomhed et stykke længere på rejsen for både at korrigere undervejs og se effekten af de ting, vi har sat i søen. Men hun indrømmer samtidig, at hun ikke er noget driftsmenneske. Hun er mest til at bygge op, mobilisere og skabe forandring. - Jeg keder mig, hvis tingene bliver for ensartede. Jeg er ikke disciplineret til drift. Men jeg vil gerne være vedholdende nok til at gøre tingene færdige. Det har vi de næste år til at gennemføre, siger hun og smiler. Har bygget stærke HRcommunities I sine seneste ansættelser har Lika Thiesen arbejdet med at opbygge stærke HR-funktioner. Hun bruger ordet ”HR-community.” Det handler ikke bare om at lede en HR-afdeling, men om at sikre at man har de rigtige konstellationer af forskellige lokale og tværgående HR teams, som arbejder sammen for at sikre en god support til forretningen på tværs af forskellige lande. - Min vigtigste rolle i forhold til vores vores HR-community er, at skabe en retning for samt en forståelse af, hvad HR kan bidrage med, forklarer hun. I logistikfirmaet Damco, som er en del af Mærsk koncernen, hvor hun tidligere har arbejdet, havde man, hvad Lika Thiesen kalder en ”global implementeringsmaskine,” hvorigennem man drev HR i 100 lande. Og engang imellem bragte man så både regionschefer og HR landechefer sammen omkring

nye tiltag, som hovedkontoret ønskede rullet ud. Det kræver, at man får skabt en fælles forståelse blandt HR-folkene om, hvad deres rolle er, og hvordan man arbejder sammen, insisterer hun. Man kan ikke detailstyre en stor organisation, man er nødt til at sikre at de lokale teams og forstår det overordnede retning og kan eksekvere derefter. NKT har HR teams i otte lande i Europa. Og på tre år har hun bidraget til at ensrette forståelsen af HR på tværs af hele organisationen. Det betyder også at HR arbejder baseret på globale HR processer som så tilpasses til det enkelte land og forretningsområde. - HR skal forstå den forretning, den er del af, og som den er sat i verden for at understøtte, forklarer Lika Thiesen og fortsætter: - Men NKT HR er ikke større end 50 medarbejdere i det hele, og vi kan bringe folk sammen via Skype uden problemer. De skal kunne arbejde på tværs. Helt enkelt handler det for os om at supportere, at forretningen kan optimere og flytte produktionen mellem fabrikkerne efter behov, fortæller hun. NKT har skabt funktionelle teams. For eksempel har man en global kvalitetschef med ansvaret på alle fabrikkerne, og man har derfor brug for en HR-afdeling, som kan gøre det let for den enkelte at lede folk i forskellige lande. Derfor er man bl.a. gået fra otte forskellige lokale performance-systemer til én performance-model på tværs af alle lande. Bonus-og rekrutteringsprogrammer er også blevet harmoniserede. En omstilling, som HR-staben også skal vænne sig til, fortæller hun. Men hvordan havner en akademiker med både en master og ph.d. i offentlig forvaltning fra USA af alle steder som

INSIGHT

Lika Thiesen skal være ordstyrer ved Executive Forum - Jeg ser frem til de spændende indlæg og ønsker at skabe en rød tråd og en god fortælling omkring indholdet. Især vil jeg rose twoHundred's Executive Forum for at give plads til, at HR-folkene selv kommer til orde – og at det ikke er baseret på, hvad eksperter synes eller konsulenter vil sælge, men på folk som rent faktisk sidder med fingrene dybt begravet i de her problemstillinger. Der er en god åbenhed omkring at fortælle om, hvordan de har håndteret både succeser og udfordringer. Den erfaringsdeling HR-folk imellem er en god idé, og lige præcis det her forum giver rigtig god værdi ved at fremhæve konkrete cases, som man kan sammenligne sig med eller reflektere videre over i forhold til sit eget og andre brancher.

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

HR-direktør i en børsnoteret produktionsvirksomhed? Drevet af eventyrlyst Da Lika Thiesen i sin tid startede på statskundskab på Aarhus Universitet, kunne man ikke uddanne sig indenfor HR. Drevet af eventyrlyst rykkede hun midt i studierne til et universitet uden for Chicago med speciale i kommunal forvaltning. En eliteinstitution indenfor sit felt, der uddannede størstedelen af kommunaldirektørerne i Chicagoområdet. Udover en masse faglig viden fik hun også indblik i sammenhængen mellem teori og praksis. Desuden arbejdede hun ved siden af studierne i en kommune, hvor hun fik rig mulighed for at afprøve teorien i praksis. Og så var der en masse faglige netværk, husker Lika Thiesen – noget, hun fremhæver som en særlig amerikansk kvalitet. Masteren blev efterfulgt af en ph.d. kombineret med et konsulentjob i et lokalt firma. Hun lavede lønanalyser og rekrutterede kommunaldirektører for en headhunter. Ejeren husker hun som godt ”connected” og meget visionær. Når han skulle headhunte til en bestemt kommune, handlede det ikke kun om at tjene penge, men om at finde den helt rigtige direktør til stedet. Det var hendes spæde start ind i HR-faget. - Det er fantastisk med viden og kendskab til teori, men kun hvis det kan omsættes til noget praktisk, siger Lika Thiesen. Hun har altid vidst, at hun ikke skulle være forsker og skrive lange rapporter. Hun var derfor ikke i tvivl, da hun fik tilbudt sit første danske job hos Deloitte som seniorkonsulent indenfor offentlig forvaltning. Fik første erfaring med transformation i Ørsted En beslutning, der skulle blive

afgørende for hendes vej ind i HR-verdenen. Deloitte oprettede nemlig undervejs som noget nyt en ’Human Capital’-afdeling, hvortil Lika Thiesen blev flyttet, fordi hun havde sin HR-erfaring fra USA. - Jeg sad et helt år ude hos Dong Energy, i dag Ørsted, og hjalp dem med at lave ”post-merger”integration, fortæller Lika Thiesen. Det var tilbage i 2004, husker hun. Man havde netop lagt alle seks gamle elselskaber sammen.. - Dér fik jeg min første erfaring med integration og transformation, som jeg har lavet en del af siden.

"Det er fantastisk med viden og kendskab til teori, men kun hvis det kan omsættes til noget praktisk." Hvad sker der med en virksomhed, der gennemgår store ændringer? - Der er selvfølgelig en masse praktisk omkring at få skabt fælles strukturer og processer, det skal man ikke undervurdere, påpeger Lika Thiesen. Men så er der også udfordringen med at få de forskellige gamle enheder til at arbejde som en virksomhed og skabe samhørighed blandt medarbejderne. - Det er det gennemgående tema, vi arbejder med i dag i NKT. Vi er en sammensætning af en masse opkøb gennem de sidste 12-15 år. Tidligere har man haft en strategi om, at vores fabrikker drev sig selv og var autonome og decentrale. Nu har vi en strategi, hvor vi vil have hele vores set up til at agere som én virksomhed, fortæller Lika Thiesen. Vi lægger meget vægt på, at vores medarbejdere skal forstå vores strategi, og hvordan de passer ind i den.

En leder skal skabe mening Som leder bestræber Lika Thiesen sig på at skabe plads til sine medarbejdere, så de kan komme maksimalt på banen. Hun sætter en ære i at udfordre dem og kaste dem på dybt vand. - Nu har jeg så også meget erfarne folk, der kan tåle det. Der er megen læring i at være på usikker grund, så længe man får opbakning og får reflekteret undervejs. Og det håber hun, at folk også føler under hendes ledelse, siger hun. - En anden vigtig opgave som leder er at skabe mening for medarbejderne. De skal kunne svare på helt basale spørgsmål, som for eksempel: Hvad skal vi opnå med denne her opgave? Hvordan passer den ind i forhold til alt det andet og det større mål? Og kan de det, bliver det også meget lettere for dem at løbe efter målet. Medarbejdertilfredshed er tit en kæmpe udfordring i store organisationer, siger Lika Thiesen – fordi man hurtigt kan drukne i komplekse værdikæder og miste føling med, hvordan man selv tilfører værdi til virksomheden. Det er den kontekst, man som leder skal skabe. At være stenen i skoene HR skal sørge for, at lederne har de kompetencer, der skal til for at levere optimalt, fortæller hun. I sidste ende er det lederen, der sætter sit team. I NKT er HRstrategien bygget op omkring en ”leader lead”-organisation. - For hvis du havde perfekte ledere, ville du ikke have brug for HR, så kunne du bare have en rekrutteringsrobot og et system til løn og den slags. Lederen har ansvar for at finde de rigtige folk, instruere, coache og give dem feedback, siger Lika Thiesen og påpeger, at ikke alle NKT’s ledere er skolet i den form. Derfor er der også stadig brug for HR.

INSIGHT

- Vi er en teknisk branche domineret af især ingeniører, der har haft tendens til mest at gå op i detaljerne omkring projektet, tallene, maskinerne og de tekniske aspekter. Og på et tidspunkt bliver man måske leder, som regel fordi man var den bedste ingeniør, og pludselig finder man ud af, at det ikke længere handler om, hvad man selv er god til, men om ens team – og hvordan man motiverer folk til at yde deres bedste. Og det er sgu svært. Selv gode ledere falder i engang imellem og skal lige ”rette lidt på detaljerne”, konstaterer Lika Thiesen. Det er så hendes opgave at drive det mindset og være stenen i skoene til at minde organisationen om at leve op til netop de gældende principper for godt lederskab. Jeg kan ikke lade være med at spørge dig, om du kan mærke, at du er på et forholdsvist mandsdomineret felt? Et spørgsmål vi begge er enige om, at Lika Thiesens mandlige kollegaer ikke har fået. Det ærgrer hende at kønnet kommer til at spille en rolle. Men hun kan samtidig også godt se, at der ikke er nogen vej udenom det. - Havde du ikke bragt det op, var jeg ikke kommet ind på det. For jeg tænker ikke så meget over det i min hverdag. Da jeg startede som konsulent i Deloitte, var der 30 procent kvinder og 70 procent mænd, siger hun og fortæller, at hun altid har været i kønskæve miljøer. - Hvis man siger nej, lyver man – for selvfølgelig er det at være kvinde og have karriere på det her niveau, noget man tænker over. Jeg er super splittet på det her spørgsmål, om det er noget man mærker til. Jeg plejer at sige, jeg vil hellere behandles som et menneske – ikke som kvinde

HR Magasin nr. 1

2019

eller mand. Når det er sagt, så kan jeg jo ikke ignorere, at vi har ligestillingsproblemer. Det har vi også i NKT. Jeg var første kvinde i direktionen, og vi er ikke så langt på diversitetsagendaen, som vi måske burde være. Der er også enorm forskel på at arbejde for ligestilling i forskellige lande med forskellig kultur og sociale systemer. Hvis du som virksomhed vil drive ligestilling i en international kontekst, er det ret komplekst.

fik jobbet, manden passede børn, og hun gjorde det så godt, at hun i dag har en strålende karriere.

"Jeg plejer at sige, jeg vil hellere behandles som et menneske – ikke som kvinde eller mand. Når det er sagt, så kan jeg jo ikke ignorere, at vi har ligestillingsproblemer."

Hun er ikke i tvivl om, at man kan sætte nye dagsordener med de gode historier. Men man skal samtidig også adressere de blinde vinkler, vi alle lider af i mere eller mindre grad. Og hun går gerne forrest.

- Jeg var helt ny i jobbet, og det var nok første gang, at jeg sagde noget i det forum. Til mændenes – og kvindernes - forsvar, tror jeg det er et spørgsmål om blinde vinkler. Det kræver, at vi udfordrer os selv og hinandens fordomme engang imellem, og det gør jeg gerne, røber Lika Thiesen med et stort smil.

- I Danmark snakker og snakker vi om ligestilling, men min personlige holdning er, at hvis man vil ændre på de her spørgsmål fundamentalt, så skal man gøre det strukturelt som for eksempel øremærket barsel til mænd. Vi kan tale om diversitet fra ende til anden, men hvis ikke vi ændrer på nogle grundlæggende samfundsstrukturer, så tror jeg vi hænger fast i de gamle mønstre, slår hun fast. Men ubevidst bias er der hele tiden, og hun husker en oplevelse fra et tidligere job, hvor hun sammen med de øverste chefer diskuterede, hvem der eventuelt kunne forfremmes. På et tidspunkt faldt talen på en kvindelig medarbejder. Da jobbet krævede en flytning til et andet land, og hun var netop blevet mor, blev mændene enige om, at det kunne hun nok ikke klare – ”for hvem skulle så passe barnet?” ”Det kan jo være hun har en mand, der kan træde til”, fik Lika Thiesen sagt. Og sådan blev det. Kvinden

Make Better People Decisions

In recent years, employee engagement has emerged as a key focus area for business leaders. As a C-level executive, you have probably seen the impact that engagement can have on productivity, retention and company performance first-hand. We created Peakon to help businesses reap these

Casper Kraefting Sales Director

benefits, by offering a data-driven way to measure - and improve - employee engagement in real-time. Using Peakon, our customers have cut regrettable employee turnover by as much as 60%, and saved hundreds of thousands in recruitment and training costs.

Lucas Vinther Account Director Nordics

Working with hundreds of the worldâ&#x20AC;&#x2122;s best workplaces

INSIGHT

EVENTKALENDER 2019 4/4 2019

CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

9/4 2019

Supply Chain Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

2/5 2019

CFO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

7/5 2019

CIO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

9/5 2019

HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

14/5 2019

Public IT & Digital Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

4/6 2019

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

10/9 2019

HR Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

11/9 2019

CMO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

18/9 2019

CIO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

26/9 2019

Supply Chain Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

3/10 2019

CIO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

8/10 2019

CFO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

10/10 2019

CIO Executive Forum

Grand Hotel, Stockholm

29/10 2019

CFO Executive Forum

Gamle Logen, Oslo

31/10 2019

Public IT & Digital Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

7/11 2019

HR Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

12/11 2019

HR Executive Forum

Grand Hotel, Stockholm

13/11 2019

CMO Executive Forum

Grand Hotel, Stockholm

21/11 2019

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg

Ønsker du mere information om den enkelte event, eller vil du bare holdes opdateret, så send en e-mail til info@twohundred.dk eller besøg vores hjemmeside på www.twohundred.dk

INSIGHT

Michael Kehlet

Vice President hos ’Talent’ i LEGO Group 42 år gammel

Uddannelse - Han har en uddannelse fra International Business College i Aabenraa (1994-1997) og en bachelor i økonomi, strategi, marketing og ledelse fra Syddansk Universitet (1997-2000)

Karriere - Hans officielle titel er Vice President for ’Talent’ i LEGO Group. Han har siddet på posten i cirka halvandet år, men har en lang karriere i legetøjsgiganten. - Han har samlet set været i Lego i mere end 14 år, og det har i den grad givet muligheder: Som 29-årig blev han udnævnt til ’Operations Board’, hvor han kom med anbefalinger til, hvordan Lego bedst kunne optimere salg og produktion. Som 30-årig blev han taget med i Legos talentprogram. Siden 2012 har han siddet som Vice President inden for skiftende områder: Som General Manager/ Vice President i Centraleuropa og senere for ’LEGO Group PMO (Project Management Office, red.) & Transformation’. - I 2009 blev han udnævnt til erhvervstalent i Berlingskes magasin ’Talent 100’.

Privat - Michael Kehlet er fra den lille by Bov ikke langt fra Padborg i Sønderjylland. Han har siden barnsben talt tysk, og har i sin Lego-karriere været udstationeret i München i Tyskland, men karrieren har også budt på ophold i USA og England. - Michael Kehlet er gift med Sine og sammen har de tre drenge: Jesper på 13, Oliver på 10 og Jack på 2 år. Familien er bosat i en lille by uden for Skanderborg, som hedder Voerladegård. - Michael Kehlets fritid går med familien, men meditation, mindfullness og naturoplevelser bliver også prioriteret. Han mediterer mellem 15 og 60 minutter om dagen og sørger for at trække stikket helt ud en-to gange om året. Her mediterer han alene i familiens hytte i flere timer i træk fordelt over nogle dage. Tiltaget er inspireret af den indiske Vipassanameditationstradition, hvor man i stilhed og isolation mediterer i ti dage. - Lego-toplederen læser i øjeblikket bogen ’The Mind of The Leader’ af Rasmus Hougaard for anden gang.

INSIGHT

Nu udvikler Lego-talent selv talenter: â&#x20AC;?Jeg vil skabe energi i organisationenâ&#x20AC;? 19

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

42-årige Michael Kehlet har gennem det sidste halvandet år fået til opgave at transformere talent-agendaen i den jyske legetøjsgigant totalt. Vi kommer til at se en ny tilgang til ledelses- og talentudvikling samt fornyede rekrutteringsprocesser, lyder det. I den jyske legetøjsgigant Lego bliver alle nu betragtet som talenter. I spidsen for talentudvikling står den 42-årige Michael Kehlet, som er Vice President for ’Talent’, der er en del af ’People Operation & Development’. Det er en organisation, som arbejder med hele talentværdikæden: Rekruttering, læring og udvikling, ledelsesudvikling, ’Diversity & inclusion’ samt talent- og graduate-programmer.

mur, og væksten udeblev: Salget var faldende, og organisation var blevet for kompleks. Det betød blandt andet, at koncernen reducerede antallet af ansatte globalt med otte procent – svarende til cirka 1400 stillinger. Den nye rejse i HR startede umiddelbart efter det, der skete i 2017 med henblik på at skabe en mere progressiv og inspirerende HR-agenda, men den historie vender vi tilbage til.

Selv udråbt til talent Han er i samarbejde med sit team på 50 mand i gang med at transformere hele talentområdet i legetøjsgiganten. Og det er en rejse, som blev skudt i gang for cirka halvandet år siden.

- For fire-fem år siden havde vi meget fokus på at tage udvalgte talenter igennem nogle konkrete udviklingstrin. Og vi investerede meget tid og energi i toppen af organisationen. Det, vi gør nu, er, at vi går meget mere i retning af at skabe læringsmuligheder for hele organisationen, så alle medarbejdere har mulighed for at strikke deres egen læringspakke sammen. Så arbejder vi selvfølgelig også på talent- og graduateprogrammer. Men det kommer ikke til at være det traditionelle med at sætte folk på et kursus. Det bliver mere personspecifikt. Vi ser mere og mere at karrierevejen bliver flydende – eksempelvis kan det være, at man går ud af en retning først for så at skifte spor, og det skal der også være plads til, fortæller Michael Kehlet om den nye måde at arbejde med talenter på.

Tilbage i 2017 ramte Legokoncernen, efter massiv vækst, en

Den 42-årige Vice President har en mere end 14 år lang karriere i

- Vi har lige lavet definitionen om, så talent gælder samtlige medarbejdere i organisationen. Det her med, at talenter kun var dem, som sad i toppen – eller var udset til at komme til tops – det synes jeg ikke er tidsvarende længere. Det virkede måske for ti år siden at tænke sådan, men alle har et talent, og det er vores fornemste opgave som virksomhed at sikre, at vi udvikler det hos vores medarbejdere, siger en smilende Michael Kehlet på klingende jysk.

den jyske legetøjsgigant, og han blev selv udråbt til talent som 29-årig. Han kom med i et toårigt talentprogram, hvor han blandt andet fik ledertræning sammen med en række mere erfarne kollegaer – med Bali Padda som leder og mentor, som på det tidspunkt var COO, og som senere blev CEO for legetøjskoncernen i en kortere periode i 2017. I 2009 blev Michael Kehlet i Berlingske også udråbt som talent i magasinet ’Talent 100.’ Selv mener han, at det er sin nysgerrighed, og det at arbejde i en fantastisk virksomhed med utrolig dygtige kolleger som inspiration, der har skubbet ham fremad. - Jeg er en nysgerrig knægt, og er det stadigvæk. Men måske har størrelsen på organisationen også haft indflydelse på min udvikling. I den kultur jeg voksede op i, i Lego, var det okay, at foreslå ting, der var ”way above your pay grade”. Så jeg kunne rende direkte ind til vores EVP i Supply Chain og sige ”jeg har fandeme en idé”. Og så fik man lov til at løbe med den opgave. Det mangler vi lidt i dag, hvor der er mindre risikovillighed i forhold til talenter, siger han. HR er drømmejobbet Manglen på mod og risikovillighed i organisationen er en af de faktorer, der fik Michael Kehlet til at trække i HR-uniformen, og det

INSIGHT

- LEGO Koncernen er en international, men dansk, familieejet legetøjskoncern. Koncernen har kun været ejet af familien Kirk Kristiansen. - Grundlæggeren Ole Kirk Christiansen etablerede virksomheden i 1932. I 1934 fik han ideen til navnet LEGO, der opstod ved, at han satte de to forbogstaver fra “leg” og “godt” sammen. Det var et tilfælde, at ordet også på latin betyder “jeg sammensætter”. LEGO®-klodsen, som vi kender den i dag, blev lanceret i 1958. - LEGO Koncernen producerer og sælger en række forskellige legetøjstemaer, der alle har LEGO systemet til fælles, hvilket gør, at de kan sammensættes på kryds og tværs. Temaerne er for eksempel: LEGO City, LEGO Ninjago, LEGO Friends og LEGO Star Wars. - LEGO Koncernen har hovedkontor i Billund, men har afdelinger over hele verden, og koncernens produkter sælges i mere end 140 lande. Andre globale kontorer finder man i Enfield i USA, London, Shanghai og Singapore. - LEGO Koncernen har omkring 17.000 ansatte verden over, hvoraf ca. 3800 er i Danmark. I 2017 ville virksomheden bygge en mindre kompleks organisation op. Det betød, at LEGO Koncernen reducerede antallet af ansatte globalt med otte procent – svarende til ca. 1400 stillinger. - 1. oktober 2017 fik LEGO Koncernen ny direktør i form af Niels B. Christiansen, der tidligere har været administrerende direktør i Danfoss. Han overtog fra Bali Padda. - LEGO Koncernen omsatte for over 36 mia. kr. i 2018, hvilket er fire procent højere end året før, målt i danske kroner.

INSIGHT

- Det handler om vores transformation fra at have mange processer med meget tydelige, definerede forventninger til vores personaleledere til i stedet at fritstille vores ledere og skabe ejerskabet dér, hvor det skal være – så vi kan påvirke vores kultur og performe super godt i fremtiden. Min observation har været – og jeg siger ikke, at det er sådan alle steder – at HR kan være lidt centralistisk. Det vil sige, at HR for eksempel definerer et ”leadership tool”. Men HR skal ikke skabe det for bare at skabe et værktøj. Vi skal skabe det for at gøre en forskel hos vores kunder. Vores rejse startede i marts-april sidste år, og vi har smidt stort set alt, hvad vi har gjort tidligere, på hovedet. Jeg hører fra mange HRkollegaer fra andre virksomheder, at de egentlig gerne vil sætte en ny retning. Så hvordan skaber man et skridt ud i det nye? Jeg vil gerne give mine input til, hvordan vi i Lego har startet denne rejse

Michael Kehlet

INSIGHT

er blandt andet derfor, at alle nu udråbes til talenter. Han har ellers en lang erfaring inden for feltet ’Operations and Markets’, og har en baggrund som blandt andet General Manager igennem fem år for Centraleuropa, hvor han har været bosat i München med sin familie. Michael Kehlet var ikke klar over det tidligere i karrieren, men igennem de sidste år er HR som karrierevej blevet mere og mere aktuelt. Og nu sidder han i drømmejobbet, indrømmer han. - Jeg har altid brændt meget for ledelse, personlig udvikling og talentudvikling. Og det har altid været ledelse og medarbejdere, der har drevet de stærke resultater, blandt andet da jeg sad som General Manager. Jeg har længe været passioneret omkring at skabe en stærk performancekultur, hvilket har skabt gode resultater i mange år. HR som mulighed har jeg haft dialog omkring de sidste fem år, og da jeg blev spurgt af Loren Shuster (Legos Chief Product Officer, red.) om jeg var klar, var jeg ikke et sekund i tvivl om, at det var den rette vej for mig, lyder det.

at vi havde skabt nogle stærke partnerskaber med kunderne. Efter jeg havde nævnt adskillige ting, blev jeg gjort opmærksom af en kollega, at jeg ikke havde fremhævet, at vi havde taget markedsandele og havde haft vækst igennem alle de fem år, jeg havde været der, siger han og konstaterer, at han ”elsker at være sammen med mennesker”. - Selvfølgelig er jeg stolt af vækst, profit og øgede markedsandele. Det er centralt for at skabe succes - men det er jo medarbejderne, der skaber det. Og det er dér, at jeg får min energi. Jeg nyder, at jeg kan få lov at bruge så meget energi med folk, tilføjer han.

"Det er jo ikke processens skyld, at vi endte i en svær periode, det var mit og vores mindset på daværende tidspunkt, der gjorde, at vi fik problemer."

Den 42-årige Vice President fortæller, at han altid har målt sin egen succes i, hvordan menneskene omkring ham og kulturen har været. ”Success is not a destination – it is the train you leave behind” er blandt andet et citat, han bruger ofte.

Har gjort op med ”bare at følge processen” Netop energi er kodeordet i forhold til, hvad Michael Kehlet generelt ønsker at skabe i sin nye rolle og i legetøjsgiganten, hvor han skal nå ud til 17.000 medarbejdere. Det er en stor opgave, der kræver fokus, inspirerende ledelse og ikke mindst at lave en kommunikationsstrategi og en marketingplan, fortæller han.

Michael Kehlet fremhæver et eksempel fra en seance, efter at han var stoppet som General Manager i Tyskland, hvor han blev spurgt om, hvad han var mest stolt af.

- Det allervigtigste er at skabe energi. Så performer vi helt exceptionelt. Det har vi set i en lang, lang periode i Legos historie, hvor der har været vækst, lyder det fra den 42-årige Vice President.

- De første ting, jeg nævnte, var blandt andet, at vi fandt en masse af vores lederteams internt. Og at kulturen var blevet meget mere flydende og adaptiv og knap så hierarkisk som tidligere – og

Men for at komme dertil, hvor han er nu med sig selv og med HRområdet, skulle legetøjsgiganten rammes af en krise, som den offentligheden så i efteråret 2017, som førte massive fyringer og

HR Magasin nr. 1

2019

organisationsændringer med sig. Michael Kehlet beskriver tiden som en opvågnen for Lego. Til trods for den hårde tid og det kedelige faktum at gode medarbejdere måtte forlade legetøjsgiganten, er der i dag kommet fornyet energi og et ændret mindset ind i organisationen. - Da 13 år med tocifret vækst og konstant succes blev afløst af stagnation, måtte vi erkende, at vi havde mistet noget af den appetit, vi havde, da vi gik igennem vores turnaround, hvor vi efterfølgende vækstede kraftigt. Noget af det, der skete, var, at vi som organisation fik et ”wake up-call”. Det er ikke bare Niels Bjørn (Legos CEO, red.), der kommer ind og er redningsmand. Han har gjort – og gør det stadig – utrolig godt, men det er os alle i Lego, der er blevet mindet om, at vi skal tage teten i egen hånd, siger han. Michael Kehlet påpeger, at der forinden krisen også var en tendens til at følge processerne for meget, hvilket nedsatte den enkeltes initiativ og ansvarsfølelse. - Når jeg kigger tilbage på 20152016, var der en del eksempler på, hvor jeg som Vice President sagde: ”Det er det, som processen siger, så det følger jeg bare”. Det er jo ikke processens skyld, at vi endte i en svær periode, det var mit og vores mindset på daværende tidspunkt, der gjorde, at vi fik problemer. Jeg valgte nogle gange at ”gøre ting rigtigt i stedet for at gøre de rigtige ting”. Det var bestemt ikke den rette tilgang, selvom jeg tænkte: ”Det går jo okay alligevel”. Det var ganske enkelt ikke godt nok, og har helt klart ændret sig nu, siger han. Afholder 1:1-møder for at engagere Et af Michael Kehlets værktøjer til at skabe mere energi i organisationen er at afholde en masse 1:1-møder og såkaldte ”engagement sessions”, når han

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

rejser rundt i hele verden. Han bruger faktisk en stor del af sin tid på at tale med utrolig mange folk i organisationen, hvad enten det er til frokost eller på vejen hjem i bilen, afslører han. - Det er en udfordring at skabe energi, fordi der er 17.000 medarbejdere, man skal nå ud til. Det er en kæmpe organisation. Og man kan godt falde i en fælde, hvis man tror, at man kan nå ud til alle medarbejdere via de 12 øverste ledere. Så er sandsynligheden for, at jeg rammer 17.000 ikke så stor, siger Michael Kehlet, der derfor går op i at møde folk ansigt-til-ansigt. Det kan bare være ti minutters dialog, hvor han får lyttet til, hvor medarbejdernes energi ligger, og hvad de går og ”bøvler med for tiden”. - Det kan lyde meget banalt. Men lad os sige, at jeg rammer eksempelvis 300 talenter på et år enten i 1:1 eller i en relativ lille kreds – foruden de situationer, hvor man taler til store grupper. Hvis jeg lægger teammøder, enkeltsamtaler, frokostaftaler mv., sammen, hvor der har været en relativ intim dialog, så rammer du altså mange på et år, som også rammer andre, siger han. Formålet med 1:1-møderne er dog ikke helt for hyggens skyld: Formålet er at skabe en kultur i legetøjsgiganten, hvor initiativet og ejerskabet i højere grad bliver lagt ud til individet. - Vi lykkes kun i fremtiden, når vores medarbejdere møder op og siger, jeg vil det her og tager et personligt ansvar for at sikre LEGO's succes nu og mange år fremover. Det skal vi hele tiden arbejde med, lyder det. Får selv energi af meditation Selv om den 42-årige Vice President elsker at møde mennesker, har han også et mætningspunkt, og har brug for at

tanke op engang imellem. Det gør han blandt andet ved at meditere dagligt. Da jeg taler med Michael Kehlet har han netop haft et par alenedage i en hytte, hvor han har mediteret i ni timer fordelt over to dage. Tiltaget er inspireret af den indiske Vipasannameditationstradition, hvor man igennem 10 dage er i stilhed og mediterer op til 11 timer om dagen. Han har selv været på meditationsopholdet to gange – første gang var for nogle år siden i Indien. Og han har siden gjort det herhjemme i en mildere version - i nogle dage ad gangen, en-to gange årligt. - Jeg bliver helt renset mentalt af at tage de her afbræk, og det er ligesom om, at man får slukket baggrundsstøjen i hovedet, og fokus flytter sig automatisk over på det, der motiverer én og er vigtigt. Det var faktisk min kone, som for et par uger siden spurgte, om jeg ikke snart skulle tage et par dage i stilhed igen, siger han og smiler.

"Når jeg kigger tilbage i tiden, har vi i HR haft en stor rolle, og på mange områder har det været en del af vores succes." Talenter skal lege i Lego Tilbage i legetøjsgiganten i Billund skal den 42-årige HR-topleder i de kommende år i gang med ”at vende hele talent-området på hovedet”, som han selv formulerer det. Det betyder blandt andet et nyt rekrutteringssystem og en ny måde at ledelsesudvikle på. Michael Kehlet er ikke tilfreds med det nuværende rekrutteringssystem, som han kalder for ”frygteligt”. - Selve rekrutteringsprocessen

får god respons fra kandidater, men systemet, der bliver brugt nu, virker til at være en hæmsko. Det er tydeligt at mærke, at det har været et frustrationspunkt længe, siger han og fortæller, at han sammen med resten af HR-organisationen er i gang med at implementere en helt ny og anderledes måde, som det vil blive gjort på i fremtiden. - Vi vil gerne opnå en talentagenda om to år, hvor kandidaterne går igennem en rekrutteringsproces hos os, og siger, at ”denne her rekrutteringsoplevelse er helt unik, og selvfølgelig skulle jeg opleve den hos Lego”. Selvom vi er meget attraktiv som virksomhed, synes jeg ikke, vi har været gode til at præsentere os selv som arbejdsgivere til trods for, at vi ligger i top, når det kommer til et godt omdømme, siger han og afslører, at det nye rekrutteringssystem kommer til at omfatte leg – også med Legoklodser. På lederfronten har Lego lanceret konceptet ’Leadership Playground’, hvor 12 personer fra forretningen har været med til at definere, hvordan en ny ledelsesmodel skal se ud sammen med HR – hvor det før var HR, der definerede ledelsesudvikling sammen med topledelsen. - Når jeg kigger tilbage i tiden, har vi i HR haft en stor rolle, og på mange områder har det været en del af vores succes. Men i en periode har vi indtaget en forkert rolle – nærmest en ”bestemmerrolle”. Vi var meget præskriptive. Vi havde eksempelvis over 20 forskellige modeller, som lederen fik stukket i hånden, når han eller hun skal udvikles – og det er der jo ikke nogen, som kan overskue. Med den nye ledelsesmodel er det vigtigt, at vi arbejder med at spille en anderledes rolle overfor forretningen. Der skal selvfølgelig være nogle centrale ting, som skal komme fra HR, men jeg vil gerne

INSIGHT

gøre vores rolle mere fokuseret og inspirerende. Vi er her jo i sidste ende for at gøre en forskel for en kunde eller en konsument, slår han fast. Alle skal have lederkasket på Den første fase i transformationen mod den nye talentagenda er blevet rullet ud i midten af januar 2019, hvilket den 42-årige Vice President er super stolt af. - Vi startede for et år siden med et nyt team, og motivationen var meget lav. Vi skulle stabilisere og designe den nye verden. At kunne nå det på et år sammen med et team, som lynhurtigt tog ja-hatten på, det er fantastisk. Der er så mange, der kommer og siger til mig, at det var lige nøjagtig var dét, som vi havde brug for – og jeg er super stolt af, at det er lykkedes for os sammen, siger han. Michael Kehlet afslører, at det bestemt ikke har været en nem proces. Der har været masser af udfordringer, og til tider har han da også været i tvivl om retningen. Men grundlæggende er han overbevist om, at retningen for hele HR-agendaen er den rette, og at den vil hjælpe Lego til fremtidig vækst, fortæller han. - Det, at vi alle skal have lederkasketten på, og at vi alle sammen skal tage ansvar, er vigtigt. Retningen med, at alle er talenter, og ikke bare er forbeholdt toppen – og at vi investerer i læring for alle – er så vigtigt. Den positive energi, det har skabt i organisationen, er jeg mega stolt af at have været en del af. Jeg kan love, at der er mere i støbeskeen, slår Michael Kehlet fast.

Tre gode råd til at få succes i rollen som HR-topleder 1) Sørg for at forankre alt i, hvad der er resultatet for kunden – det, du gør, skal altid skabe værdi for kunden og konsumenten i sidste ende. 2) Skab energi i organisation. 3) Vær modig – når du tør tænke og gøre nye ting, så inspirerer du alle omkring dig.

INSIGHT

Tidligere fodboldlandstræner er topchef Danfoss: ”Talentudvikling står mit hjerte nært” 26

INSIGHT

Birgitte Ladefoged VP, HR hos Danfoss 54 år gammel

Uddannelse - Birgitte Ladefoged har to HD’er: En i regnskab og en anden i ’Organization & Leadership’ – begge fra Syddansk Universitet.

Karriere - Birgtte Ladefoged har været ’Vice President HR & Internal Communication’ i mere end fire år i Danfoss Drives, hvor hun sidder med i direktionen. Hun har arbejdet i virksomheden siden 2008, og hun startede i en rolle som ’HR Senior Director’ i ’Heating Solutions Divisions’. Hun har udover Danfoss haft ledende stillinger inden for HR i transportvirksomheden Freja Transport & Logistics A/S (2006-2008) og konsulentfirmaet AS3 Companies (2001-2006). - Hun har spillet divisionsfodbold som midtbanespiller, og så har hun været assisterende landstræner for kvindelandsholdet i 2003-2005 og træner for kvindernes U21-landshold. - Siden 2017 har hun været aktiv i Dansk Boldspils Unions bestyrelse i både Fodboldens Etiske Råd i DBU samt i Kvindekommissionen, som afsluttede deres arbejde sidste år. - Birgitte Ladefoged har også i sin tidlige karriere været underviser på Varde Handelsskole i 9 år, hvor hun underviste i økonomi og økonomistyring.

Privat - Hun er opvokset i Varde i Vestjylland, og er i dag gift med Ulrich og sammen har de to børn på 21 og 26 år.

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

HR-Vice President Birgitte Ladefoged er bannerfører for diversitet, og hun har blandt indført Kvinders Internationale Kampdag i Danfoss Drives verden over. Interessen kommer fra en fortid i fodboldverden. ”Alle kan udvikles”. Sådan lyder mottoet fra den 54-årige Birgitte Ladefoged, der er Vice President i Danfoss Drives for ’HR & Internal Communication’. Hele Danfoss-koncernen kan i disse dage glæde sig over, at den udvikler sig i den rigtige retning. For andet år i træk er der nemlig solid vækst i industrigiganten. I 2018 endte omsætningen på 45,5 milliarder kroner, som er fem procent højere end året før. Overskuddet på bundlinjen – når alt er betalt – er steget med knap 150 millioner kroner til 3,45 milliarder kroner. Birgitte Ladefoged er en del af topledelsen i Danfoss Drives, som er den forretningsenhed inden for koncernen, der udvikler og producerer frekvensomformere. Disse bruges til at styre en elektrisk motors hastighed – for blandt andet at reducere energiforbrug og generere energi effektivt. Danfoss Drives-afdelingen ligger placeret i Gråsten, en halv times kørsel sydvest fra hovedsædet i Nordborg på Als. Fortid som offensiv midtbanespiller Der er en særlig grund til, at Birgitte Ladefoged tror på, at alle kan udvikles. Det skyldes, at hun kommer fra fodboldverden, hvor man netop har fokus på at udvikle talenter. Hun har en fortid som divisionsspiller først for fødebyen

Varde og senere for Vejle, hvor hun var ”offensiv midtbanespiller”, som hun selv formulerer det. 350 divisionskampe blev det til som aktiv spiller. Og da hun selv stoppede med divisionsfodbold, blev hun assisterende landstræner for kvindelandsholdet og træner for kvindernes U21-landshold. Selv lægger hun ikke skjul på, at fodbold har været – og stadig er – en stor del af hendes identitet. Der er også ligheder at spore mellem hendes nuværende toplederjob og fortiden som fodboldtræner, fortæller hun. - Talentudvikling har altid stået mit hjerte meget nært. Det var det, der gjorde, at jeg havde lyst til springe ind i en international virksomhed og arbejde videre med det. Og det medvirkede nok også til, at jeg fik jobbet i Danfoss sin tid, siger Birgitte Ladefoged, som har været i Danfoss-koncernen siden 2008, udelukkende i ledende stillinger. Hvad har du taget med dig fra fodboldverden i Danfoss? - Jeg har taget med mig, hvordan man arbejder som et hold, og hvordan man er en del af en virksomhed. Noget af det, som jeg tit tænker over – som måske kan lyde lidt sjovt – det er, hvordan man laver de gode afleveringer til hinanden. Det taler jeg med mine medarbejdere og ledere om, så vi sørger for at gøre hinanden stærkere i dagligdagen. For så tror

jeg også, at vi står stærkere over for konkurrenterne, lyder det. En anden ting, hun har med sig fra fodboldfortiden, er evnen til at få sine medarbejdere ud af deres komfortzone og dermed gøre dem endnu dygtigere. - Jeg kan godt lide at se mine medarbejdere udvikle sig. Jeg er god til at skubbe dem videre til noget nyt, når de er 60 procent klar. Det har jeg også fra fodboldverden – det her med, ”hvad er det værste, der kan ske?” Så lad os nu prøve det af og have fuld tillid til, at det går. Oftest lander medarbejderen med begge ben på jorden med den rette støtte og sparring, lyder det fra Birgitte Ladefoged. Den 54-årige topleder har dog ikke vinket helt farvel til fodbold, selv om de sidste mange år har budt på toplederjob – ikke kun i Danfoss, men også i logistikvirksomheden ’Freja Transport & Logistics’. Hun sidder i dag i DBU’s Etiske Råd, og har også været en del af DBU’s Kvindekommission, der afsluttede deres arbejde med en rapport i 2018. Kommissionens formandskab bestod af tidligere statsminister Helle Thorning-Schmidt, tidligere klima- og energiminister Lykke Friis og Hummel-kongen Christian Stadil. - Vi blev spurgt, om vi ville være med til at sætte ekstra spot på kvindefodbold i DBU, og nu er det

INSIGHT

- Danfoss A/S er en international koncern, der er førende inden for forskning, produktion og udvikling af mekaniske og elektroniske komponenter samt systemløsninger. Virksomhedens mest kendte produkt er termostater til varmeregulering, men Danfoss har en bred produktportefølje inden for solog vindenergi samt fjernvarme og fjernkøling. Danfoss udvikler teknologier inden for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige løsninger. - Danfoss Drives, hvor Birigtte Ladefoged er Vice President, udvikler, producerer og leverer frekvensomformere. En frekvensomformer benyttes til at styre en elektrisk motors hastighed for blandt andet at reducere energiforbrug og generere energi effektivt, reducere mekanisk belastning på applikationer med motorstyring samt optimere driften af forskellige applikationer, der er afhængige af elektriske motorer. Frekvensomformere kan også anvendes til at konvertere energi fra naturlige og bæredygtige kilder som sol, vind eller tidevand og overføre energien til det elektriske netværk, eller bruge den til lokalt forbrug. - Mads Clausen grundlagde Danfoss på sine forældres gård i Nordborg på Als. Virksomheden har eksisteret siden 1. september 1933, og er i dag en global milliardvirksomhed, der ejes af grundlæggerens familie gennem en familiefond. - Danfoss har 71 fabrikker i 20 lande, og selskabet sælger sine produkter i mere end 100 lande. USA, Tyskland, Rusland og Kina er Danfoss’fire største markeder. - Der er mere end 27.000 medarbejdere i den samlede koncern. Heraf omkring 5.300 ansatte i Danmark. Hovedsædet er stadig beliggende i Nordborg på Als. - Danfoss har omkring 50 forskellige produktserier, og koncernen investerer cirka fire procent af deres nettoomsætning til at udvikle nye, innovative produkter, der kan spare verden for store mængder af energi og CO2-udledning. - I 2018 endte omsætningen på 45,5 milliarder kroner, som er fem procent højere end året før. Overskuddet på bundlinjen – når alt er betalt – er steget med knap 150 millioner kroner til 3,45 milliarder kroner. Det er andet år i træk, at Danfoss leverer stærk vækst. - I slutningen af 2018 fyrede Danfoss 300 medarbejdere, hvoraf 70 ansatte var i Danmark. Det skete på grund af handelskrigen mellem USA og Kina, som gør tilværelsen usikker for Danfoss.

INSIGHT

- Noget af det, som jeg tror bliver allervigtigst i fremtiden er, at kunne involvere medarbejderne – så alle 5000 medarbejdere får en følelse af, at de er med til at skabe det, der sker i Danfoss Drives. Hvordan gør man det, når man er en kæmpe stor global organisation? Det gør vi blandt andet ved, at vi kører et program, der hedder ’Innovation For All’, som er en ny måde at involvere alle vores medarbejdere på. Vi skaber nogle udfordringer, som vi har i Danfoss Drives, og så lægger vi dem ud på en digital platform, og beder vores medarbejdere om at være med i processen. Der kan jo sidde en salgsmedarbejder i Korea, som har et rigtig godt bud på, hvordan vi kan løse et eller andet element i vores strategi, eller hvordan vi forbedrer vores produkter. Det her med, at vi alle involverer alle fremadrettet, og særligt de næste generationer, er vigtigt. De næste generationer befinder sig ikke i boks, der hedder ”mit eget arbejde”. Nej, de ser det mere udvasket, og vil gerne byde ind og være mere involverede, og jeg tror, at det kommer til at betyde enormt meget for vores engagement og motivation fremadrettet. Ledelsen skal blive bedre til at se mere ”bottom-up”, hvis vi også skal have succes i fremtiden.

Birgitte Ladefoged 30

INSIGHT

op til DBU at føre de ideer, som vi har givet til dem i rapporten, ud i verden, siger Birgitte Ladefoged og fortsætter: - Ligestilling driver mig i at tage denne her dialog med DBU. Nogle af de elementer, som vi anbefalede, var, at der kommer flere kvinder i bestyrelsen, og at der bliver allokeret flere ressourcer til kvindefodbolden, siger hun. Indførte kvinde-kampdag verden over Ligestilling står ligesom talentudvikling også Danfosstoplederens hjerte nært. Da jeg taler med Birgitte Ladefoged, har hun været sammen med hele sit globale team i Hamborg få dage forinden. Og hun har fået feedback på, hvordan hun er som leder. Hun tager et stykke papir – et certifikat – frem, som hun har fået af teamet, hvor der blandt andet står ”positive”, ”persistent and engaged” og ”queen of diversity”. Det sidste ord dækker over, at hun fik Kvindernes Internationale Kampdag den 8. marts indført i Danfoss Drives verden over. Det betød, at udvalgte medarbejdere på fabrikkerne blev bedt om at fortælle om, hvordan det er at være kvinde i Danfoss på en video, som blev delt internt og på de sociale medier. Herudover var det op til hvert lokalt sted at fejre kampdagen på deres egen måde. På arbejdspladsen i Gråsten blev kampdagen fejret med et oplæg af sociolog Emilia van Hauen, og der blev serveret lagkage i kantinen, hvorpå der stod ’International Women Day’. Og så kunne ”mændene også få en bid af kagen”, fortæller Birgitte Ladefoged med lidt humor i stemmen. - Det har vi ikke gjort før i Danfoss på sådan en struktureret måde, men jeg bad om, at vi på alle vores fabrikker i hele verden - Kina, USA, Finland, Indien, Danmark,

Italien osv. – fejrede kvinderne for at få fokus på det. Det har været en rigtig spændende ting at sætte i gang, og vi har fået gode tilbagemeldinger fra kvinder verden over, siger hun og fortsætter med at tale om, hvad sætningen ”queen of diversity” mon dækker over. - Når vi taler om diversitet, så tænker jeg rigtig meget fra mine gamle fodbolddage over personligheder. For hvad er det for nogle personligheder, man har på sit hold?, spørger hun retorisk og understreger, at diversity er mere end en debat om ligestilling af køn. - Det er vigtigt ikke at have de samme typer på en arbejdsplads, og jeg har helt klart været med til at drive en diversitetsagenda i organisationen, lyder det.

"Når man ”merger” en stor virksomhed ind i anden stor virksomhed, så handler det hele om medarbejdere, fordi det i bund og grund er viden, man køber." Man skal være synlig i topledelsen En gennemgang af ledelsesstillinger og bestyrelsesposter, som mediet Berlingske har foretaget i år i forbindelse med kampdagen, viser også, at der er masser at kæmpe for på ligestillingsfronten: Kun syv procent af kvinderne sidder i CEO-stillinger i dansk erhvervsliv. Men til gengæld er kvinder overrepræsenteret i HR-stillinger, da 55 procent af stillingerne er besat af en kvindelig chef. Og da Birgitte Ladefoged selv kommer ind på, at man skal være synlig i en topledelse, kan jeg ikke lade være med at spørge, om HR-området bliver opfattet som mindre prestigefyldt i forhold til

HR Magasin nr. 1

2019

andre topledelsesområder. Bliver der generelt set ned på HR? - Nej, det synes jeg ikke. Det handler om, at man er kvinde i en mandeverden. Jeg har siddet i topledelser i mange år, og har været i fodboldverden. Så det er vigtigt, at man er synlig og bruger sin gennemslagskraft. HR er et vigtigt element i møderne hos topledelsen, og det er moderne topledelser udmærket klar over, siger hun. Fastholdt 1800 medarbejdere Det, som HR-Vice Presidenten beskriver som en af sine store succeser, er, da Danfoss opkøbte en børsnoteret, finsk virksomhed ved navn ’Vacon’ i december 2014. Opgaven bestod i at integrere 1800 medarbejdere ind i Danfoss, og Birgitte Ladefoged, som stod i spidsen for opgaven, formåede i samarbejde med sit team at fastholde en stor del af medarbejderne. - Når man ”merger” en stor virksomhed ind i anden stor virksomhed, så handler det hele om medarbejdere, fordi det i bund og grund er viden, man køber. Fire år ”down the road” så har vi ikke mistet mange medarbejdere – hverken talenter eller ledere. Det har været et succeskriterium, og jeg synes helt klart, at vi er lykkedes. Vi har en god forretning i forhold til omsætning og vækst, og vores bundlinje er også rigtig fin, siger hun og fortsætter: - Så det her med at kunne sige med oprejst pande, at fire år senere, der er vi nået rigtig, rigtig langt, og det går rigtig godt. Det er sjældent, man ser det, siger hun. Arbejdet bestod blandt andet i at lave 198 workshops under overskriften ”winning culture”, som handlede om, hvad både Danfoss og Vacon er for nogle virksomheder. Formålet var at få sat spot på deres forskelligheder,

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

ligheder samt deres ”legacy”, som Birgitte Ladefoged formulerer det. - Danfoss er en stor virksomhed og er ”modervirksomheden”, som købte Vacon med de 1800 medarbejdere, mens Vacon var en yngre og mere entreprenant virksomhed, som kom med en ny tilgang til kunderne og til produktudvikling. Og den tilførte virkelig noget nyt til Danfoss, som er en moden virksomhed med tungere processer. Så dér gav vi i virkeligheden noget godt til hinanden, siger hun. - Vi fik sat fokus på forskellighederne, og fik det italesat. Så det tror jeg var med til at sætte skub i kulturen. Og når man laver så stor ”merging”, er der ingen tvivl om, at fokus på det bløde er det, som gør den store forskel, siger hun konkluderende.

Tre gode råd til at få succes i rollen som HR-topleder: 1) Skaf dig stor viden om den forretning, du er en del af. 2) Skab det rigtige team – hav et stærkt team, du kan uddelegere opgaverne til. 3) Vær synlig på niveau med de andre topledere – selv om man er i HR, skal man tro på sig selv, være synlig og bruge sin gennemslagskraft.

Redefining HRM Performance: Insights for where to Optimize across people, processes and technology HR Tech Analyst with digitalised marked insight

Our Process Tracker, Sourcing concepts and Vendor Portal provides you with all it takes to optimise processes and technology.

200+ 5.000+ 125+

Pre-defined templates, processes, tasks and decision criteriaâ&#x20AC;&#x2122;s User requirements we have facilitated across industries Solution Providers we monitor to provide real time market insight Get more insights on how to optimise without compromising quality www.houseofimprovement.com/business-improvement

We help companies improve their business through optimising processes & technology and empowering people. We help suppliers improve their performance and enhancing their serviceofferings through strategic advise and analytics. www.houseofimprovement.com

INSIGHT

Mille Borchorst CVP, R&D for People and Organisation hos Novo Nordisk 42 år gammel

Uddannelse - Hun har en kandidat i psykologi fra Københavns Universitet, og hun er autoriseret erhvervspsykolog, og så har hun toårigt bifag i idræt på Københavns Universitet. Hun har også en fortid som reserveofficer og er uddannet på Flyvevåbnets Officersskole.

Karriere - Mille Borchorsts officielle titel er ’Corporate Vice President’ for ’R&D People & Organization’ i Novo Nordisk. Den nuværende position har hun haft i snart tre år, men hun har haft ledende stillinger inden for HR i mere end 14 år i Novo Nordisk. Siden 2013 har hun haft Vice President-titler. - Hun er ansvarlig for HR i Research & Development (R&D), som arbejder med at udvikle lægemidler, som er en proces, der foregår i forskellige faser: ’Discovery & Reserarch,’ ’Clinical & Manufacturing Development,’ som handler om at skalere produktet. Herefter går man i gang med teste patienter, og endelig søger man myndighedsgodkendelse. Til sidst skal produktet kommercialiseres, og her overleverer R&D produktet til de øvrige i afdelinger i Novo Nordisk. I R&D er der 5000 medarbejdere, og der er også et samarbejde med et område, der hedder ’Clinical Medical Regulatory’ (CMR), hvor der sidder omkring 2000 ansatte, som Mille Borchorst også er HR-ansvarlig for. Mille kom fra den kommercielle del af organisationen inden nuværende rolle, så hun kender værdikæden i Novo Nordisk godt. - Herudover er Mille Borchorst HR-partner inden for People & Organization (P&O) til Novo Nordisks Chief Science Officer, Mads Krogsgaard Thomsen. Hun har en medarbejderstab på 25 personer og arbejder tæt sammen med resten af P&O, hvor der pt. er 950 ansatte inklusive hendes egen medarbejderstab.

Privat - Mille Borchhorst er gift med Søren Borchorst, som er anæstesilæge, og sammen har de to piger: Molly på 11 og Anna på 8 år. Familien er bosat i Holte. - Mille Borchhorst bruger meget tid sammen med familien, der sammen laver meget fysisk aktivitet, eksempelvis mountainbiking og svømning. Hun er gammel konkurrence-tennisspiller, så der bliver også spillet tennis med den yngste datter. - Den seneste fagbog, hun har læst er ’Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag’ af Morten Münster. Men hun holder sig primært opdateret via nyheder og artikler.

INSIGHT

HR-topleder skal føre medicinalgigant igennem transformation: ”Vi har mestret at fortælle historien om, hvad vi skal og hvorfor” 35

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

Mille Borchorst, der er Corporate Vice President i Novo Nordisk, er i gang med at drive en transformation, som sidste år omfattede markant ændret fokus i strategien, nye kompetencer og afskedigelser. ”Vi var i kontrol, fordi vi handlede i tide, og dermed kunne vi sikre ordentlighed, refokusering af relevante kompetencer og en klar prioritering,” lyder budskabet. Den danske medicinalgigant, Novo Nordisk har gennem de sidste to år gennemgået en markant transformation – særligt inden for området ’Research & Development’(R&D). Og det har betydet to større fyringsrunder over de seneste to et halvt år, nye måder at arbejde på samt ændringer of organisationen, så den er tilpasset en ændret strategi. Men i den seneste fyringsrunde i september 2018, hvor omkring 400 mennesker måtte sige farvel til medicinalgiganten, fik den 42-årige Corporate Vice President inden for HR, Mille Borchorst ”tak” med på vejen. Årsagen var, at måden hun, HR-teamet og lederne i R&D havde foretaget de nødvendige fyringer på var ordentlig og var blevet gjort så mindeligt, som den slags nu kan. Der var flere af de berørte medarbejdere, som henvendte sig efterfølgende for at takke for måden, det blev gjort på og for de år, de fik, i Novo Nordisk. - Vi opnåede at kommunikere tydeligt, hvorfor vi havde besluttet at gøre, som vi gjorde, og hvorfor vi så os nødsaget til at refokusere vores ressourcer og sige farvel til gode medarbejdere. Så da

dagen kom, hvor vi sagde farvel, var vi også klar til at fortælle de tilbageblivende kolleger, hvordan vi så dem og deres kompetencer blive bedst brugt fremadrettet, siger Mille Borchorst. - Det blev troværdigt, fordi vi mestrede at balancere budskabet om refokusering inklusive afskedigelser og tydelig strategieksekvering med et behov for nye kompetencer og måder at arbejde på. Og så var vi godt forberedt, fordi vi havde tænkt afskedigelserne godt igennem i tæt samarbejde med vores fagforeninger, men også fordi, vi var forberedt på at fortælle folk, hvad der var næste skridt, lyder det fra Mille Borchorst. Hun mener, at Novo Nordisk var i førertrøjen, fordi transformationen blev gjort i tide, og R&D og HRorganisationen, som hedder ’People & Organisation’ i Novo Nordisk, ikke blev presset oppefra til at tage bestemte beslutninger. - Vi havde et formål med at ændre arbejdsstyrken. Det handlede ikke kun om det enkelte individ. Det handlede om, at vi gerne vil levere det bedste for vores patienter gennem en organisation, som er

fokuseret på, hvad der skal leveres, lyder det. Medicinalgigant gik med livrem og seler I de sidste 15 år har Novo Nordisk oplevet en enorm vækst. Tidligere har Novo Nordisk vækstet 1015 procent årligt, mens man nu oplever en vækst, der ligger omkring fem procent. Blandt andet vurderer eksperter, at kunstig intelligens rykker ind i farma-branchen og kommer til at erstatte mennesker, ligeså vel som at de amerikanske myndigheder vil have priserne sænket. Herudover skal der være fokus på andre og nye terapiområder, som skal omfatte mere end diabetes, der traditionelt set har været Novo Nordisk kerneområde. Det er en ny og mere risikovillig måde at arbejde på, fortæller Mille Borchhorst. - I Novo Nordisk har vi gået med livrem og seler. Vi er en reguleret branche, og selvfølgelig skal vi være i overensstemmelse med myndighedskrav, men vi har måske også haft nogle processer, som gav os tryghed, men som ikke var optimale. Så hvordan kan vi fjerne det, som giver os tryghed,

INSIGHT

- Det handler om, at vi er i gang med at udvide vores terapiområder til at omfatte mere end diabetes. Vi skal tilbyde hjælp til de følgesygdomme, der kommer med diabetes – og det er en ny og mere risikovillig måde at arbejde på, da vi skal udforske noget nyt. Vi har traditionelt set levet af at være en organisation, som har gået med livrem og seler og har leveret vækst kvartal efter kvartal. Det er en svær rejse, som blandt andet har omfattet afskedigelser to omgange i 2016 og i efteråret 2018. Anden gang gik det markant bedre, fordi vi ikke stod med ryggen mod muren ligesom første gang. Jeg vil blandt andet gerne dele mine erfaringer med afskedigelserne, fordi jeg synes, vi som team faktisk lykkedes: Medarbejderne synes, at vi gjorde det på en ordentlig måde. Dagen efter, at vi afskedigede knap 400 mennesker, var vi i gang med at kigge på fremtiden. Og det var ikke fordi, det var manglende respekt for dem, som var blevet opsagt, men det var fordi, det gav mening. Så vi mestrede at fortælle historien om, hvorfor vi skulle ændre retning.

Mille Borchhorst

INSIGHT

- Novo Nordisk er en global lægemiddelvirksomhed, som udvikler og fremstiller farmaceutiske produkter og serviceydelser til at bekæmpe diabetes og andre alvorlige kroniske sygdomme – Novo Nordisk fremstiller også blødermedicin, væksthormon, hormontabletter og medicin til behandling af overvægt. Et af de seneste produkter på hylden er diabetesmidlet ’Ozempic’, som er udråbt som fremtidens store væksthåb. - Novo Nordisk blev grundlagt på baggrund af to virksomheder: Nordisk Insulinlaboratorium og Novo Terapeutisk Laboratorium. De blev grundlagt i henholdsvis 1923 og 1925. I 1989 fusionerede de to virksomheder under navnet Novo Nordisk A/S. - Novo Nordisk mest anvendte behandlinger er mod diabetes. Type 1diabetes skal behandles med insulin – enten med en hurtigtvirkende insulin, måltidsinsulin, eller med et langtidsvirkende insulin, basisinsulin. Det bliver behandlet med insulinpenne, der ikke fylder mere end en kuglepen, og derved har Novo Nordisk gjort det nemt at injicere sig selv. Type 2-diabetes udvikler sig mere langsomt end type 1-diabetes, og skal behandles over tid med forskellige typer af medicin. Det kan behandles med GLP-1, som er et tarmhormon, der stimulerer cellernes insulinproduktion. Det giver mulighed for en tabletbehandling med GLP-1, som kan hjælpe kroppen med at opretholde ens egen insulinproduktion længst muligt. - Novo Nordisk har hovedsæde Bagsværd, hvor der er 17.071 ansatte. De har 42.600 medarbejdere på verdensplan (2018) i 79 lande og markedsfører deres produkter i mere end 170 lande. I 2018 havde Novo Nordisk en årlig omsætning på næsten 112 milliarder kroner.

INSIGHT

men som vi i virkeligheden ikke behøver? Og hvordan kan vi få fremtidige kapaciteter ind, som sikrer en balance mellem det, der gør os succesrige og samtidig åbner armene for den favre dynamiske verden udenfor?, lyder det. - I HR har vi brugt rigtig meget tid på at drive kulturforandringer. Så hvad er det for en organisation, vi har nu, og hvor vil vi gerne hen? Det er et hul, som vi forsøger at få lukket og blive bevidst om på alle ledelsesniveauer. Det har været sindssygt spændende, og vi er ikke færdige endnu. Så vi skal turde at eksperimentere, ændre og gøre lederne og de toneangivne medarbejdere bevidste om, at de har et kæmpe ansvar for kulturforandringerne, siger hun. Mille Borchhorst sidder i Novo Nordisks lyse hovedbygning i Bagsværd, som indvendigt minder lidt om Guggenheimmuseet i New York. Det er cirkulært hovedsæde tegnet af arkitekten Henning Larsen, hvor en spiralformet trappe løfter sig op igennem bygningen fra foyeren i stueetagen til direktionsgangen under taget. Et ovenlys giver kig til himlen og kaster et fint skær i hele atriumrummet. Mille Borchhorst er HR-ansvarlig for Research & Development (R&D), som er én af Novo Nordisk ældste afdelinger med 5000 mand fordelt på ti forskellige geografiske steder i verden. Der er et meget tæt samarbejde til søsterorganisationen ’Clinical Medical Regulatory’ (CMR), hvor der sidder omkring 2000 ansatte. Hun har også stort et ben inde i organisationen ’People & Organisation,’ der uformelt kaldes ’P&O,’ hvor hun repræsenterer R&D i det øverste P&O-ledelsesteam. Tog lang tid at få genskabt tillid Det var i afdelingen Research & Development, at mange måtte sige farvel til deres arbejde i 2018,

men også i 2016, da den første fyringsrunde i medicinalgigantens nyere historie startede. På det tidspunkt var Novo Nordisk ikke nær så godt forberedt som i fyringsrunden sidste efterår. - I 2016 var det et spørgsmål om at spare omkostninger, og vi blev i bakspejlet taget lidt med bukserne nede, og udfaldet var derefter. Jeg var en måned inde i Corporate Vice President-jobbet, da beskeden kom om behovet for nedskæringer. Det tog os lang tid kulturmæssigt at få genskabt tilliden til ledelsen. Og det tog os lang tid at få innovationen og motivationen helt op igen og få energien tilbage.

"Da jeg startede var det en virksomhed, som var nysgerrig, lidt dansk, og som voksede og voksede. Det var som en landsby, der voksede til at blive en storby..." Bare to år efter stod vi overfor en lignende situation – vi skulle igen afskedige en stort antal medarbejdere – hvilket hidtil har været uhørt i Novo Nordisk historie at gøre det. Det var dog en anden årsag i 2018, og dér var vi forberedt: Det var os, der satte dagsordnen for, hvordan vores organisation bedst muligt kunne levere på den strategi, der var besluttet. Og vi kunne se det dagen efter, siger Mille Borchhorst og fortsætter talestrømmen. - Jeg har sådan et billede af, at jeg den ene dag står og skal sikre afskedigelserne bliver foretaget så ordentligt som overhoved muligt – og den næste dag, så er lederne faktisk klar til at italesætte, hvad der skal ske i fremtiden, og hvorfor gårdagens afskedigelser var en del af en refokusering af R&D-ressourcer ”world wide.” Man

HR Magasin nr. 1

2019

kunne se i medarbejdernes blik, at de var påvirkede af situationen, men de forstod hvorfor, og de var med. Det var et meget afgørende øjeblik for mig, siger hun. Mille Borchorst kender næsten Novo Nordisk så godt som sin egen bukselomme. For hun har arbejdet med HR i medicinalgiganten i mere end 14 år i otte forskellige stillinger. I de sidste seks år har hun arbejdet på Vice Presidentniveau. Det betyder, at hun har fulgt medicinalgiganten igennem massiv vækst. Da Mille Borchorst startede tilbage i 2004 bestod organisationen af 25.000 ansatte til nu at rumme 43.000 medarbejdere på verdensplan. - Da jeg startede var det en virksomhed, som var nysgerrig, lidt dansk, og som voksede og voksede. Det var som en landsby, der voksede til at blive en storby – og Novo Nordisk har nærmest i alle årene været én stor familie, hvor man blev i sin karriere, og hvor alle kender alle. Det er en organisation, som nu skal være mere global og mere modig – og være ”et team” i stedet for en familie. Jeg synes, at Novo Nordisk gennem det sidste årti er blevet mere indadskuende, og vi skal nu have den åbnet mere op eksternt og forblive nysgerrige, lyder det. Hvordan kan det være, at Novo Nordisk er blevet mere indadskuende? - Vi har forsøgt at følge med vores egen succes. Vi har haft produkter, hvor vi har gjort det så fint, som vi overhovedet kunne. Vi skulle følge med væksten, og det har været nok, siger den 42-årige Corporate Vice President. Kun bange for at kede sig Mille Borchhorst har også nok at se til udover de ansatte i Research & Development. Sammen med resten af P&O-ledelsen står hun i spidsen for P&O, som omfatter 950 medarbejdere. Og det er en

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

organisation, som også er under transformation. Organisationen skal sikre, at Novo Nordisk får tiltrukket og udviklet de rigtig folk, og transformationen består i at få et global P&O til at effektivisere, standardisere og anvende ressourcer bedst muligt. Det betyder også en opgradering og investering i it-løsninger, og at der skal anvendes automatisering og digitale løsninger, hvor det er muligt. - P&O synes at være en mere kompliceret transformation. Det er altafgørende, at lederne er fuldstændig ”alignet” og står skulder ved skulder, men også hvor meget det betyder at have en fælles mission. Det synes jeg er tankevækkende i forhold til at få organisatoriske ændringer til at være vedvarende, siger den 42-årige Corporate Vice President, der generelt elsker udfordringer. - Jeg elsker at gribe mulighederne. Jeg er ikke bange for at fejle. Jeg er bange for at kede mig, slår hun fast med et lille grin. Som et eksempel nævner Mille Borchorst, at hun havde svært ved at gå på barsel med hendes to døtre, som nu er henholdsvis 11 og 8 år. Det var simpelthen for ”kedeligt,”- og så havde jeg nemme børn, afslører hun. - Jeg elsker mine børn, og jeg går højt op i deres liv, men jeg ret afklaret med, at jeg er en bedre mor, når jeg har noget at rive i også, lyder det. Og hun fik af den grund lov til at have nogle arbejdstimer under begge barselsperioder. Har en fortid i Flyvevåbnet Mille Borchorst har en kandidatgrad i psykologi fra Københavns Universitet og er autoriseret erhvervspsykolog, men har inden da en fortid i Flyvevåbnet, hvor hun har været reserveofficer. Hun beskriver sig

selv, som lidt af en ”drengepige.” Udover det har hun også spillet tennis på konkurrenceplan, så hun har altid været meget fokuseret på, hvad hun ville, fortæller hun. - Jeg kom for tidligt i skole, så jeg skulle have et sabbatår. Flyvevåbnet var en ledelsesuddannelse, så der var et formål. Og der en gennemgående rød tråd i mit liv: At tingene skal have et formål. Også på psykologi vidste jeg, at jeg skulle arbejde med organisationspsykologi i en HR-afdeling. Så jeg skrev et speciale om stress, og hvad HR kunne gøre, siger hun. Hvad har du taget med dig fra Flyvevåbnet, som du bruger i dag? - Jeg har taget med mig, hvordan man spiller et team godt. Forsvaret har også givet mig noget modstandsdygtighed. Jeg ved meget om mig selv, fordi jeg har været ude i situationer, hvor jeg har været presset både mentalt og fysisk. Så er der også rigtig meget HR, som også kommer fra Forsvaret. Blandt andet det her med at have klare linjer og klar ledelse. Og mandskabsbehandling er et stort fag på reserveofficeruddannelsen, og det er det, vi kalder medarbejderpleje i virksomheder, siger Mille Borchhorst og griner.

"Min største succes er, at jeg får individer og teams til performe bedre - og at blive højtperformende teams." Magter ikke rundkredsdemokrati Det her med at have klare linjer er også noget, som er vigtigt for den 42-årige Corporate Vice President den dag i dag. Hun bliver nemlig udfordret af, når beslutningerne tager for lang tid. - Jeg magter næsten ikke, når

vi snakker og snakker, og går i rundkreds, og vi alle sammen skal være enige. Jeg har det svært, når der ikke er klare roller, og alle mener, at de skal høres. For det dræber simpelthen initiativ og gåpåmod, siger hun. Er der meget rundkredsdemokrati i Novo Nordisk? - Ja, lyder det kontante svar, hvorefter Mille Borchorst uddyber. - Det er noget af det, som vi arbejder på. Vi skal være bedre til at turde at tage ansvar og turde at lade medarbejdere tage ansvaret for det de er ansat til. Det sidste skal jeg også selv blive bedre til. Jeg tager mig selv i nogle gange at sidde til et møde og tænke, ”at nu skal min mening også med.” Men jeg er blevet bedre til at spørge mig selv, om det reelt set gør en forskel, eller om det bare er fordi, jeg har en mening. Hvis min mening ikke gør en forskel, så jeg blevet bedre til at tie stille, lyder det. Men trods rundkredsdemokrati, organisationsforandringer og fyringer formår den 42-årige Corporate Vice President stadig at bidrage til et mere effektivt og fremtidssikret Novo Nordisk. Og det er en evne, som hun er stolt af. - Min største succes er, at jeg får individer og teams til performe bedre - og at blive højtperformende teams. Det gælder mit R&D-management team, og det gælder mine egne teams i de sidste tre roller, jeg har haft. Det, at komme op på det niveau, hvor jeg er nu – hvor jeg er med på den helt store organisationsrejse – det er en unik mulighed, som kun er de færreste forundt. Jeg skal tage mig selv i ikke at blive operationel og gøre tingene, men derimod dirigere slagets gang og lade mine dygtige medarbejdere udføre. Når det lykkes, at teamet lykkes, er det virkelig fedt at være i min rolle, lyder det fra Mille Borchorst.

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes i rollen som HR-topleder: 1) Grib mulighederne. 2) Du skal turde at ændre samtalen – HR er en del af det output, vi skal nå hen imod. 3) Se på det store billede – sørg for at samle trådene og have styr på delleverancerne.

INSIGHT

Udviklingschef: ”Jeg ser det ikke som et arbejde, men en vision om at gøre tingene bedre” 42

INSIGHT

Jørgen Wittenkamp CTO hos Danske Bank 58 år gammel

Uddannelse - Jørgen Wittenkamp er født i Danmark og har en kandidatgrad i statskundskab og økonomi fra Københavns Universitet og er udpeget medlem af SCIENCE Digitaliseringsråd 2018.

Karriere - Hans titel i Danske Bank er Chief Transformation Officer, en stilling han tiltrådte 2018 med ansvar for at lede Danske Banks Agile Transformation, der berører 2600 af de 20.000 medarbejdere (cirka 13 procent). - Jørgen Wittenkamp er desuden Executive Vice President og har været i Danske Bank siden 2007 og har både arbejdet med Financing, Funding og Credit i Group IT som udviklingsdirektør. I syv år var han CIO for Banking Denmark and Business Banking. - Første job efter studierne var som Direktionsassistent i F.E. Bording Koncernen. - Jørgen Wittenkamp har tidligere haft stillinger som CEO, Executive Sales Director, CFO og medlem af Board og Directors samt stillinger i England, Norge og Sverige. - Han fik sit første lederjob hurtigt og siden har han altid været leder og det har givet ham en god balance i forhold til at sætte retning og give medarbejderne de bedste vilkår for at løse opgaven. - Selv har han suget til sig fra dygtige bestyrelsesformænd: Den ene lærte ham om retning, rammer og ressourcer, den anden at reflektere og innovere ved at studere et blankt stykke papir og den tredje om ord og udholdenhed. Det har været ledetråde for ham. Siden har han bevæget sig i lederjob. Nogle gange øverst i en organisation og andre gange som del af et dygtigt team. Det har været lige fra salg, økonomi, IT og til topledelse. Det var hans tværfaglige baggrund, der skaffede ham sit seneste job som Chief Transformation Officer.

Privat - Jørgen Wittenkamp bor med sin kone Anette i København. Han kan godt lide at stå tidligt op om morgenen. Han er stor tilhænger af svømning og at padle i kajak.. - For tiden læser Jørgen Wittenkamp ‘Robot-Proof, Higher Education in The Age of Artificiel Intelligence‘ af Joseph E. Aouen. Den handler om, hvordan uddannelsesinstitutionerne skal stille sig i forhold til fremvæksten af kunstig intelligens.

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

CTO, Jørgen Wittenkamp, har som Chief Transformation Officer for Danske Bank en klar vision om tværfaglighed og teamwork som vejen frem mod bedre og mere tidssvarende bankoplevelser. Det er en temmelig afslappet topchef i landets største bank, der tager imod mig i blå habitbukser og hvid skjorte i døren til Danske Banks udviklingsafdeling i Hammerensgade på 4. sal i indre København. - Mindsettet gør forskellen, kommer det klare svar fra Jørgen Wittenkamp, for hvem arbejdet med udvikling ikke alene er et hjertebarn, men en måde at være i verden på – en proces, der i perioder vækker ham om natten med en tanke eller idé, som han må notere på et stykke papir. - Jeg ser ikke mit job som et arbejde, men som en stræben efter at forbedre det bestående. Jeg tænker, at jeg skal ud og møde glade og motiverede kollegaer, der laver fantastiske løsninger sammen med vores kunder, fremfor at tænke, ”jeg skal på arbejde”. Men som alle andre kreative processer må den rammesættes for at være produktiv, forklarer den 58-årige Chief Transformation Officer. Den ramme hedder ’Agile@ Scale i Danske Bank, og den har været en gældende arbejdsmetode de sidste ti år inden for organiseringen af bankens it-udviklingsprocesser. Det nyeste er, at man siden 2017 også har indført metoden i bankens andre udviklingsenheder

inden for Forretnings- og Operationsenheden. Tværfaglige teams Målet er at levere bedre og hurtigere løsninger på tværs af bankens geografiske markeder for i sidste ende at score højt i kundetilfredshed. Jørgen Wittenkamp forklarer, at transformationen er et svar på et marked, hvis kompleksitet vokser dag for dag. En uundgåelig omstændighed, som virksomheden må tage højde for, hvis den skal være konkurrencedygtig, vurderer Jørgen Wittenkamp. Derfor er man gået væk fra en traditionel opdeling af virksomheden i afdelinger og funktioner. - Inden for den agile arbejdsmetode opererer man med tværfaglige teams, der arbejder sammen på tværs af generationer og på tværs af funktioner med en fælles opgave og mission, de skal løse. De komplimenterer hinanden fagligt og er 100 procent allokeret til opgaven. De har ingen andre opgaver uden for deres teams, og teorien er, at de over tid bliver bedre og bedre til at arbejde sammen. Diversitet inden for faggrupperne Jørgen Wittenkamp viser mig rundt på afdelingens forskellige kontorer, der er spredt på flere etager. Rummene er

generøst forsynet med kaffe og ”konsulentslik”i form af pastiller og chokolade til hjernen. Det er sidst på eftermiddagen, og der sidder stadig en del ansatte fordybet foran skærmene. På væggene hænger der post-its i de klassiske farver og whiteboards, der er flittigt skrevet og tegnet på. Jørgen Wittenkamp er på hjemmebane her. Han peger på to forhold, der motiverer ham i jobbet. Det vigtigste handler om, hvorvidt medarbejderne kan lide det, de laver og er motiverede. Det drejer sig om at præge 2600 medarbejdere på tværs af forskellige lokationer inden- og uden for Danmark, forklarer Jørgen Wittenkamp. - Man kan godt komme til at tale om udviklingsmedarbejderne som en homogen gruppe, men virkeligheden er, at der også er masser af forskellige specialer eksempelvis inden for ”Operations”. Det vil sige alle dem, der sørger for, at papirerne kommer i orden, og at dit boliglån bliver tinglyst, for eksempel. Operations er en meget stor del af dét at drive bank, og skal også løbende udvikles og forbedres. - Dem, vi besøger i dag, er bankens udviklingsmuskel – altså dem, der skaber nye digitale løsninger, processer og forbedrer det eksisterende, lyder det.

INSIGHT

- Jeg vil tale om, hvad der skal til for at drive en forandringsproces med succes og hvordan man undgår at ende i de gængse faldgruber, der sker for mange transformations-programmer. Desuden vil jeg komme ind på motivationsfaktoren, som er helt afgørende, og som kan svinge kvalitativt fra person til person, fag til fag, om der er tale om en specialist eller leder.

Jørgen Wittenkamp

INSIGHT

- Danske Bank er Danmarks største bank og finansielle koncern med 20.683 medarbejdere og 2,8 millioner privat- og erhvervskunder. Banken har 1.819 store erhvervskunder og institutionelle kunder. - Banken blev grundlagt den 5. oktober i 1871 og har hovedsæde i Københavns kanal ved Holmens kanal. - Bankens kernemarkeder er Danmark, Norge, Sverige og Finland, men har også kontorer i Nordirland, og er til stede i 16 lande med 237 filialer. - Udover bankaktiviteter tilbyder Danske Bank også livsforsikrings- og pensionsprodukter, realkredit, kapitalforvaltning, ejendomsmæglerservice og leasing. - Et af Danske Banks nyere succeser er betalingsappen MobilePay fra 2013 og menes at have et brugertal på 3,8 millioner danskere - et antal ingen andre danske virksomheder er kommet i nærheden af. - Danske Bank havde et overskud på 15 milliarder kroner, ifølge årsregnskabet i 2018. Det er cirka seks milliarder kroner lavere end i 2017, hvor Danske Bank havde et overskud på 20,9 milliarder kroner.

INSIGHT

Engelsk som arbejdssprog Der er ikke kun diversitet inden for faglighed. Den gælder også på tværs af landegrænser. Som de fleste andre virksomheder med en vis størrelse rekrutterer banken også udenlandsk arbejdskraft. Afdelingen har i alt 1000 mand i Indien, 600 i Litauen og 1000 i Danmark. Det skyldes, at der ikke er tilstrækkelig talentmasse i Danmark. - I øjeblikket er der større efterspørgsel, end der er udbud. Det løser man på to måder: Den ene er ved, at man arbejder mere fokuseret, så man leverer mere, og derved sænker efterspørgslen. Den anden er ved at hente kompetencer andre steder. Vi importerer ikke arbejdskraft, men vi deler opgaven. Der er ingen forskel på, om man sidder her, i Odense, Århus, Vilnius eller Bangalore. Videoen er lige så god, opgaven er den samme og folk lige så dygtige. Der er lige tidsforskellen. Bangalore er fem timer foran os, siger han og fortsætter sin talestrøm. - Er det en udfordring? Ja, men det kan på den anden side også være en fordel, at de har haft et forspring, før vi kommer til, lyder det fra Jørgen Wittenkamp. Det forudsætter selvfølgelig, at engelsk er arbejdssproget. I dag kan alle engelsk – måske ikke lige godt, men tilstrækkeligt. Det kunne de ikke for fyrre år siden, skønner han. Hvordan forholder I jer til kulturforskelle? - Indenfor udvikling er det et kæmpe aktiv, fordi det giver flere vinkler på livet. Samtidig afspejler det den forskellighed, der også er blandt vores kunder, siger han og fortsætter: - Det ville være naivt at påstå, at det er uden udfordringer, og at der også findes medarbejdere og

ledere, der ikke har lyst til at høre eller lære om de nye muligheder, lyder det. Jørgen Wittenkamp lægger ikke skjul på, at det er en kæmpe udfordring, men det er samtidig også det, der har fået ham til at acceptere jobbet med at lede transformationen. - Alle skal ikke arbejde Agile@ Scale, men alle skal have muligheden for at få indblik i det, før de tager stilling. Og når man så først er gået i gang med udfordringen, må man være fleksibel, men også vedholdende med at gennemføre ændringen. Jørgen Wittenkamp oplever blandt andet, at der er fordele ved at bringe generationerne sammen. For eksempel den unge generation, de såkaldte ’millennials’, der ofte fremhæves som ”digitalt indfødte”.

"Jeg holder øje med markedet, og hvad der er ”best practice” i industrien. Vi er ikke ”frontrunnere”. - Vi har ikke problemer med at få ’millennials’ til at arbejde hos os. De vil os gerne og trives godt i denne her Agile@Scale konstruktion. Jeg er imponeret over deres evner til at være på flere ’devices’ og platforme, siger han, og betegner det som en tydelig forskel. Og forsætter så: - Tværfagligheden og det digitale falder dem naturligt. De tænker ikke over det og samtidig nærer de stor respekt for de mere erfarne medarbejderes dybe indsigt og viden. Til gengæld afviser han, at de skulle kræve mere ’nursing’, som det er blevet hævdet i debatten om Curling-generationen.

HR Magasin nr. 1

2019

- Hvem har ikke brug for anerkendelse og feedback på deres indsats? Det er en skrøne, at det ikke er et behov hos de fleste mennesker, indvender han. Håndholdte processer Feedback er en nøje formuleret metode i Danske Bank, og er ikke kun reduceret til en ledelsesopgave. Det er også noget, teamet gør indbyrdes med hvert enkelt medlem i en kontinuerlig proces. Også refleksiviteten er et nøgleelement i Agile@Scale - det vil sige at medarbejderne hele tiden er i dialog med processen og tænker over, hvad der bliver gjort, og hvad der ikke fungerer. Og så er vi fremme ved overskriften på Jørgen Wittenkamps oplæg til HR Executive Forum ’What's In It For Me?’, der handler om, hvordan man motiverer. For det er en forudsætning i al innovation. - Medarbejderne bliver motiveret af den tillid og frihed, vi stiller til rådighed, ved tydeligt at markere over for dem: ”I er eksperterne, vi kan kun give jer rammerne. I har den fulde frihed til at gribe det an, som I finder mest rigtigt". Og så må vi bakke denne frihed og tillid op med facilitering, støtte og coaching, så de også har de bedste rammer at performe inden for, lyder det fra Jørgen Wittenkamp. Men kan det ikke føre til stress at have så meget ansvar? - Jeg har ikke oplevet nogle, der er blevet stresset af at arbejde. Du bliver stresset, når du ikke kan overskue situationen, eller at der er en ubalance mellem fritid og arbejde. Min oplevelse er, at den risiko er meget mindre i de her teams, fordi man lytter til hinanden, når man løbende laver de evaluerende opsamlinger, og fordi man kommer tæt på hinanden, og tager hånd om hinanden, siger han.

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

Hvor henter du inspiration? - Jeg holder øje med markedet, og hvad der er ”best practice” i industrien. Vi er ikke ”frontrunnere”. Vi har kontakt med banker i Australien, Europa og USA, som er foran os, men vi kigger også på musikbranchen med Spotify og mange andre aktører. Især er det vigtigt at holde øje med, hvad der trender hos kunderne. I de nordiske lande er der høj grad af digitalisering hos forbrugerne og bankens kunder, hvilket giver et andet mønster end i andre lande. Så man skal kigge på, hvad der sker på det lokale marked. I Danmark tænker vi NemID, mens man i andre lande stadig går på posthuset for at betale regninger. Mens man herhjemme har haft elektronisk tinglysning i mange år, gør dette sig langt fra gældende andre steder, tilføjer Jørgen Wittenkamp. Kunsten at stille spørgsmål Jørgen Wittenkamp har en lang karriere af lederjobs bag sig. I Danske Bank var han gennem flere år CIO indtil han for et år siden fik udfordringen som Chief Transformation Officer. Da jeg for 12 år siden startede i Danske Bank, oplevede jeg en meget åben informationskultur med ubegrænset adgang til relevant viden og personer. I forhold til mine tidligere job, har vi stor adgang til læring og uddannelse – og det er for mig et klart udtryk for, at man fra virksomheden ser værdien i livslang læring, og at medarbejderne er det vigtigste aktiv i virksomheden, siger han.

betyder, at jeg kan lære en masse af dem. Det gør jeg ved blandt andet at gå i dialog og lytte til dem. En leder skal være dygtig til at stille spørgsmål – ikke at finde svarene, lyder det. Hvordan bliver man god til at stille spørgsmål – og så de rigtige spørgsmål? - Nu kom du med de rigtige spørgsmål. Det ved man ikke altid. Men man skal dyrke en god portion nysgerrighed. Nogle gange er det viden og erfaring, der hjælper. Så skal man være ekstrem god til at lytte og følge op med et nyt spørgsmål, som er bedre end det første, fordi der sker en kvalificering igennem spørgsmål-svar processen, en form for progression i afklaringen af problemstilling.

"Du skal arbejde positivt og konstruktivt. Det er den måde, du lærer på." Her peger Jørgen Wittenkamp på vigtigheden af, at man løbende evaluerer og justerer på indsatsen. Derfor arbejder han løbende med sine folk gennem undervisning, coaching og mentoring, og laver retrospektivt arbejde. - Det er mit job at gøre dem bedre, og når jeg ikke er her, er det dem, der viderefører arbejdet.

Det passer godt sammen med den agile metode, som vil gøre de tværfaglige teams selvkørende, mener Jørgen Wittenkamp.

Man skal profitere af fejl I Jørgen Wittenkamps arbejdsliv er der ikke to dage, der er ens. Nogle dage er det væg-til-væg-møder, der fylder det hele. Andre dage er der sat tid af til ren, struktureret sparring. Og nogle dage så tager CTO’en ud og taler med medarbejderne og får ufiltreret information og personlige oplevelser. Selv refererer Jørgen Wittenkamp til sin leder i bankdirektionen.

- Medarbejderne er eksperterne inden for hver deres område. Det

- Det er ikke mig, der siger, at vi skal lave en given dims eller

funktion. Jeg hjælper Danske Bank med, hvordan vi arbejdsmæssigt kan komme frem til det, som vi tror er det bedste produkt med størst værdi for kunden – og på en bedre og hurtigere måde. Så lige præcis mit job handler om at være facilitator for, hvordan vi arbejder. Jeg bestemmer ikke, hvad de laver, men hvordan vi arbejder for at finde løsningerne og svarerne, siger han og fortsætter: - Medarbejderne skal finde svaret ved blandt andet at teste det af med kunderne. Derfor har man indledt en række projekter, hvor man går i dialog med bankens brugere, eksempelvis via de sociale medier til at komme med forslag eller input til bankens forskellige tiltag. I vores komplekse samfund er der ikke noget sted, hvor en person alene kan vide nok til at komme med løsningen. Så kan det godt være løsningerne føles nemme på mobilen, men det er godt nok svært at lave noget nemt, fastslår han. Desuden skal man indstille sig på, at der kan være kriser. Det er uundgåeligt indenfor al udviklingsarbejde, vurderer Jørgen Wittenkamp. I de situationer er et positivt mind-set afgørende, så man også lærer af sine fejl - ligesom indenfor al klassisk forskning. Djævlen ligger for ham i de sproglige detaljer. Er man ikke opmærksom, kan brugen af ordet ”fejl” hurtigt få folk til at gå i forsvarsposition. Reformulerer man det derimod til, ”Prøv engang at komme med et eksempel på noget, du har lært af, og som ikke gik, som du troede”, får man til gengæld hjernen til at arbejde konstruktivt fremad, fortæller han. - Du skal arbejde positivt og konstruktivt. Det er den måde, du lærer på. Det andet begrænser dig bare, når vi er i det her komplekse miljø, lyder det fra Jørgen Wittenkamp.

INSIGHT

Jørgens tre gode råd: 1) Vær klar på, hvorfor du ønsker forandringen og formulér den så klart, at den kan forstås af alle. 2) Tænd den indre flamme til ønsket om forandringen hos hver enkelt. 3) Kæmp for at forankre forandringen ved vedholdende at følge adfærden i organisationen.

INSIGHT

EQUALS SHARING

Put people at the center of your organisation We help companies strategically manage their workforce and continuously develop their talent so people remain their true competitive advantage One unified cloud platform to recruit, develop, and manage people

Deliver an engaging candidate experience, streamline your hiring and onboarding processes, and make smarter hiring decisions. Engage employees for higher adoption, provide personalised learning, and connect learning to outcomes. Provide continuous career development with actionable development plans to improve productivity. Combine a single source of truth, rich self-service experiences, and streamlined HR admin with Talent Management.

Interested in how we can help - visit cornerstone.com/people or call +45 3337 7107

INSIGHT

Peter Agergaard SVP, Head of Global HR hos Falck 47 år gammel

Uddannelse - Han er uddannet cand.merc.( jur.) fra Handelshøjskolen (CBS) og Executive MBA fra SIMI (Scandinavian National Management Institute).

Karriere - Han har været Senior Vice President (SVP) og Head of Global HR i Falck siden 2018. Han har arbejdet med HR hele sin karriere, som startede i Falck i 1998. Han var blandt andet i G4S som Regional HR Director for Nord- og Vesteuropa (2007-2010) og senere hele Europa (2010-2015), inden han vendte tilbage til Falck i 2015 og fik titlen ’Director of Group HR’ (2015-2016) og ’Vice President, Group HR’ (2016-2018).

Privat - Peter Agergaard er vokset op i Aulum i Vestjylland. Han er gift med Rikke Agergaard, som han har været sammen med i 28 år. Rikke Agergaard kommer også fra det jyske, er cand.scient.pol. og programchef i KiAP (Kvalitet i Almen Praksis). De bor på Østerbro sammen med deres tre sønner på 11, 9, og 7 år. - Familien kan lide at spise spændende mad på nye restauranter og rejser et par gange om året. Peter Agergaard fortæller, at det er vigtigt for ham, at børnene får set og oplevet noget, der får dem til at tænke over deres egne privilegier og andres eksistensvilkår. De har lige været i Vietnam og var sidste år til bryllup i Filippinerne hos deres første au-pair, som de har et tæt forhold til. De har et sommerhus, som de holder meget af at være i, men de prioriterer børnenes interesser og følger dem til håndbold og fodbold mange gange om ugen.

INSIGHT

Brand New Transformation: ”Vi skal skabe en god global kultur” 53

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

Falcks nye ledelse har defineret et behov for tre transformationer i organisationen: En strategisk, en finansiel og en kulturel. HR-Senior Vice President, Peter Agergaard, er ansvarlig for den kulturelle transformation – og for at flytte Falcks medarbejdere fra en lokal til en global virkelighed. På verdensplan har Falck over 32.000 medarbejdere. Peter Agergaard er Head of Global HR i Falck, og hans afdeling har sæde i København. I hele Falcks globale fællesskab sidder over 250 HRmedarbejdere, og Peter Agergaard sidder med ansvaret for HRstrategien i 35 lande. Peter Agergaard tilbyder mig en kop kaffe, og på vej til køkkenet går vi gennem det åbne kontorlandskab. Den dumpe kontorlyd rammer øret. Folk arbejder koncentreret ved deres hæve-sænkeborde, og Peter Agergaard fortæller med dæmpet stemme om nærhed og synlighed i organisationen. I november 2018 blev Falcks to kontorer samlet på Falck-Center CPH, som er det nye hovedsæde i Københavns Sydhavn. Og selvom det tidligere Falck-Hus på Polititorvet var noget helt særligt, så har det nye sted sine klare fordele. - Skulle man op at se nogen, gik man ofte ad bagtrappen, og det skabte nogle barrierer for samtale. Tit foregik samtalen over telefon og mail. Nu er vi samlet, og det er lettere at se hinanden i øjnene her. Det fungerer rigtig godt – og det betyder virkelig noget for arbejdsmiljøet og sammenholdet, siger Peter Agergaard.

Fakta før fornemmelser Vi sætter os i en matteret glasboks midt i det åbne kontor. Med mild vestjysk accent fortæller Peter Agergaard entusiastisk løs om frivillige sports-initiativer og motivation på arbejdspladsen – både lokalt og internationalt. Han taler hurtigt, og der er ikke langt mellem smilene. Peter Agergaard er munter og hans tilstedeværelse afvæbnende, så det overrasker mig, da han siger, at HR egentlig handler mest om tal. - Jeg er meget tal-fokuseret i den måde, jeg arbejder på – i forhold til at få gjort initiativ op i penge. Vi går alle sammen rundt med fornemmelser, og vores fornemmelser kan godt være rigtige, men så snart vi får nogle fakta på bordet, er det meget nemmere at diskutere tingene. Falck har en personaleomsætning på omkring 30 procent. Det vil nogen mene er højt. Ifølge Peter Agergaard er procenten i bund og grund ligegyldig – det interessante er den omkostning, der er forbundet med den givne personalomsætning. Det er vigtigt hele tiden at få oversat tingene til noget, som giver økonomisk mening. Det er også sådan, man får taletid i forhold til organisationen, forklarer Peter Agergaard. - Vi skal ikke lave et lederudviklingsforløb, bare

fordi alle andre gør det. Vi skal gøre det, fordi vi arbejder målrettet på at nedbringe vores personaleomsætning. Vi skal analysere tingene igennem og blive meget mere faktabaserede. Hvis 18 procent af de medarbejdere, der forlader Falck i USA, gør det inden for de første tre måneder af deres ansættelse – så har vi ikke et ”retention”-problem, men et ”recruitment”-problem. Og så er det dét, vi skal fokusere på i vores ledelsesudvikling. Det er super vigtigt for HR at bruge data og ”insights” rigtigt, når vi skal udvikle teser for fremtiden. Global HR er nyt Peter Agergaard forklarer, at Falck kommer fra en meget lokal virkelighed. Hvor nyt er det globale HRperspektiv for Falck? - Det er helt nyt, at vi arbejder globalt. Vi lagde vores globale HRstrategi tilbage i maj 2018, og har fået den sidste person på plads i februar i år. Falck kommer fra en meget lokal virkelighed, og vi har ikke tidligere haft en rigtig ”global operating model”, hverken for operationen eller for HR. Nu har vi organiseret os i den globale HRafdeling, så vi kan supportere vores forretning globalt set. Global HR som afdeling bidrager både til centralisering og decentralisering. Afdelingen i sig

INSIGHT

- Falck er en dansk redningskoncern, stiftet af Sophus Falck i 1906. - Falck-koncernens hovedkontor flyttede i 2018 til det nye Falck-Center CPH i Københavns Sydhavn efter at have ligget på Polititorvet i hjertet af København siden 1962. - Falcks mission er at forebygge ulykker, sygdom og nødsituationer og at redde og hjælpe forulykkede og nødstedte, samt at rehabilitere syge og tilskadekomne. - Falck arbejder inden for fem forretningsområder: Ambulance, Assistance, Healthcare, Industrial Fire Services og Global Assistance. - Falck yder hjælp i 35 lande i tæt samarbejde med nationale myndigheder. - Falck har over 32.000 medarbejdere, heraf cirka 25.000 medarbejdere i udlandet. - Falck leverer ambulanceydelser i over 20 lande – og med over 2.500 ambulancer i drift er Falck i dag verdens største internationale ambulanceoperatør. - Falck leverer sundhedsydelser til knap fem millioner mennesker i Skandinavien og har over en million abonnenter, som kan trække på Falcks assistance til blandt andet bil, bolig og rejse. - Falck ejes af Lundbeckfonden (57,42 procent) og Kirkbi (27,75 procent). Øvrige aktionærer er TryghedsGruppen (14,34 procent) og øvrig ledelse (0,50 procent). - Fra 2015-2017 optog Falck et milliardlån hos sine to hovedaktionærer, og den nye ledelse arbejder nu på at transformere organisationen – strategisk, finansielt og kulturelt.

INSIGHT

- Vi står i en stor transformation. Vores udfordring er, at vi skal være meget skarpe i vores prioriteringer og optimere helt simple steder. Jeg oplever, at man på HR-området ofte får malet nogle rosenrøde billeder af, hvor man er henne. Og det synes jeg bare ikke er super interessant. Kradser man lidt i overfladen, så oplever vi de samme problemstillinger rundt omkring. Jeg er meget til åbenhed omkring de udfordringer, man står med – og til at kommunikere omkring dem.

Peter Agergaard

INSIGHT

selv er et udtryk for centralisering, men meningen er at lave globale koncepter, der skal implementeres decentralt. Peter Agergaard forklarer, at arbejdet skal løses mere ensartet, men at det skal gennemføres lokalt. Det handler også om ledelse – at skabe motivation og have tillid til hinanden. - Noget, vi bruger meget tid på er ”accountability”. Når man arbejder i en stor koncern, er det vigtigt at vide, hvem der har hvilket ansvar. Så vi udvikler vores ledere i frontlinjen til at være sig det ansvar bevidst. Samtidig skal vi sikre, at beslutningerne træffes på det rigtige niveau – at vi får skubbet tingene langt ud i organisationen. Og denne her ”empowerment” af vores lokale ledere skal være med til at skabe en god global kultur. HR er ikke kun personaleadministration Peter Agergaard gik ikke målrettet efter at arbejde med HR, og kunne nok godt have været endt et andet sted, men i sit sidste studieår arbejdede han på en hotline hos Dansk Handel og Service (Dansk Erhverv), hvor han rådgav medlemmerne om personalejura. Det var med til at forme ham, og det var dét, der skaffede ham det første job som HR-konsulent i Falck. Dét – og nok også det sammentræf, at personaledirektørens søn læste til cand.merc.(jur.), ligesom Peter Agergaard havde gjort. - Mange kan ikke lide at høre det, men karriere handler meget om tilfældigheder og held. Det handler tit om, at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt. Men man skal selvfølgelig have en god ”track record”, og så skal man være åben for nye muligheder. I 2001 blev Peter Agergaards afdeling lukket og han fik valget mellem at blive controller hos Falck Danmark eller HR direktør i

Falck Securitas. Han valgte HR og Falck Securitas – og det blev det første vendepunkt i hans karriere. - Jeg valgte rigtigt, og i processen lærte jeg, at HR ikke kun handler om personaleadministration, men om forretning. Havde det ikke være tilfældet, havde jeg nok siddet i en finansorganisation i dag – og sikkert været godt tilfreds med det. Har fået sat HR på agendaen I 2004 blev Falck skilt ud af Falck Securitas (G4S fra 2006). Peter Agergaard havde altså været helt ude af virksomheden i 11 år, da han vendte tilbage til Falck i 2015. Hvorfor vende tilbage til Falck? - Det, der virkelig betyder noget for mig er det ”purpose”, Falck har. I en ”engagement survey” sidste år scorede vi også klart højere end andre selskaber på det punkt. Mantraet ”people helping people” har altid været relevant for vores frontlinje-medarbejdere, men er det i stigende grad også for vores øvrige ansatte. Det betyder noget, at man kan fortælle sine børn, at man arbejder i en meningsfuld virksomhed.

HR Magasin nr. 1

2019

øverste ledelse. Og det er ikke mig, det handler om. Det afgørende er, at HR er en del af vores ”executive management”. I 2019 har vi fem prioriteter, hvor én er HR – ”people and culture”. Jeg synes, det er en succes, at HR er så tydelig en prioritet. - En succes er også, at jeg har bygget et stærkt, stærkt team op omkring mig, som virkelig leverer i forhold til den agenda, vi har. For mig er det teamets succes, der er det vigtige. Nyt brand-univers Peter Agergaard mener, at der skal bruges meget mere krudt på at kommunikere netop det meget stærke formål, som driver Falcks medarbejdere, også internationalt. - Den gamle korpsånd har ikke udviklet sig i takt med, at vi er blevet en international virksomhed. Helt konkret er det kun omkring halvdelen af Falcks selskaber globalt set, der overhovedet hedder noget med ’Falck’ – resten bærer andre navne og stærke brands, som ’Care Ambulance’ eller ’American Ambulance’.

Kan du sætte ord på din største succes?

I 2019 vil Falck introducere et revitaliseret brand-univers. Det betyder en ensretning af Falcks selskaber verden over. Det samme navn, et nyt logo og én fælles fortælling skal binde medarbejdere og kunder tættere sammen med Falck. Det er en bevægelse mod noget nyt, som Peter Agergaard siger. Hvor den gamle fugl skuede bagud, ser den nye fugl fremad. Det er symbolsk, og det er en kulturrejse, som også omfatter HR. For Peter Agergaard handler det ganske enkelt om at skabe verdens bedste arbejdsplads. Han erkender med et smil, at det kan være svært at måle på.

- Det har faktisk været at få sat HR på agendaen i Falck. Resultatet er, at HR er repræsenteret i vores

- En virksomhed som Falck har alletiders mulighed for at blive det. Hvis vi lige ser bort fra de

Hvad har været din største udfordring i Falck? - Det har været at forstå, hvad HR egentlig er. Vi kom fra et sted, hvor vi leverede godt, når vi lavede hurtige kontrakter og udbetalte den rigtige løn. Men at forstå den egentlige værdi af HR har været svær. Den positive udfordring er, at organisationen råber på mere og mere – og at vi samtidig skal prioritere meget, fordi vi angriber den fra så mange sider i denne her transformation.

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

sidste par måneder, så er Falck et sindssygt stærkt brand. Det ligger typisk i top 3-5 i Danmark. Men når vi ser på vores ”employer brand”, ser det helt anderledes ud. Sidste år fik vi en plads som nr. 87, og tidligere har vi slet ikke figureret på en top 100. Her tager vi nogle skridt – hvorfor skulle vi ikke kunne ligge i en top 5 med vores ”employer brand” også? Dér skal vi hen, og det er det vores transformation går ud på – at vi får skabt en ny kultur i Falck. At rejse sig igen I januar afgjorde Konkurrencerådet, at Falck i 2014 og 2015 misbrugte sin dominerende stilling for at ekskludere konkurrenten Bios Ambulance Service fra ambulancekørsel i Region Syddanmark. Peter Agergaards muntre mine bliver anderledes alvorlig, da snakken falder på sagen, men han er helt med på, at den ikke er til at komme udenom. Og på en måde har den gjort behovet for en kulturel transformation i Falck endnu tydeligere, siger han. Hvordan har sagen påvirket jeres medarbejdere? - Ligesom omverden har vores medarbejdere følt skuffelse. Selvom det var før min tid, oplever jeg også kæmpe skuffelse over det, man har gjort. Falck har hver dag folk i felten for at levere tryghed. Sagen i Region Syddanmark er udtryk for det direkte modsatte, og det ligger os meget fjernt. Hvordan rejser man sig efter sådan en sag? - Man leverer. Falck skal levere det, der er forventet. Høj kvalitet og dedikerede og veluddannede medarbejdere. Vi skal vise, at vi er dem, der har mest erfaring med at drive ambulancekørsel i Danmark. Vi har trods alt gjort det i næsten 100 år. Og det er vigtigt for mig

at sige, at vi hilser konkurrence velkommen. Konkurrencen skal vise, at vi er de mest effektive; at vi leverer god service til vores regioner – og til patienterne i sidste ende. Og det skal være på fuldstændig fair vilkår. Én af de største opgaver, siger Peter Agergaard, er at få genopbygget tilliden til Falck, for det fortjener medarbejderne. - Falck er noget, vi associerer med redning og tryghed – og noget, vi er vokset op med: Et besøg på en Falck-station eller førstehjælpskassen under bilsædet. - Falck har været så stærkt et brand, at muligheden for at komme tilbage igen er der. Og det ligger i vores hænder at vise, at vi er et helt andet sted nu. Folk skal igen sige: Arbejder du i Falck – ej, hvor fedt! Og hvis man tænker på at arbejde inden for ét af vores hovedområder, så skal det være Falck, man vælger. Hvad er Falcks største udfordring lige nu? - Vi er selvfølgelig farvet af situationen. Havde du spurgt mig for tre måneder siden, havde jeg nok været et andet sted. Det er en stor udfordring at genetablere den tillid, vi har haft – og skal have i det danske samfund. Danmark er klart vores største marked – og det er svært at forestille sig en global ambulance-forretning, som ikke er til stede på sit hjemmemarked. Det ville være for hult. Det er vigtigt for os, at vi har en god position på det danske marked. Hvad har overrasket dig mest ved Falck i hele denne her proces? - Jeg ved ikke, om noget har overrasket mig. Men jeg har oplevet, at folk står sammen. Og det synes jeg, er så vigtigt. Måske er det den gamle korpsånd.

Det store omdrejningspunkt Et andet vendepunkt i Peter Agergaards karriere var, da han under en Executive MBA både skiftede job – og blev far. - Det var på en måde blevet for ”convenient” hos G4S. Jeg var klar til at prøve noget nyt uden for HR, og MBA’en skulle jeg bruge som et trinbræt ud af organisationen. Men så blev jeg tilbudt en stilling, jeg ikke kunne sige nej til. Så jeg sad oppe om natten og skrev opgave, mens min kone ammede. Som Regional HR Director i G4S kom Peter Agergaard til at arbejde internationalt. Det var en spændende stilling, men med tiden havde han tre små drenge derhjemme og rejste 180-200 dage om året. Så da det regionale hovedkontor rykkede til Amsterdam, rykkede Peter Agergaard til Falck. - Vi havde nok vænnet os til det, eller jeg havde måske vænnet mig til mit eget afsavn. Den yngste var for lille til at forstå det, men da jeg fortalte de to ældste, at jeg skulle arbejde i København, græd de. Shit, mand – det skulle jeg bare have gjort væsentligt tidligere. Det er dejligt at rejse lidt, men det betyder rigtig meget for mig, at jeg kan være der for børnene. Da jeg møder Peter Agergaard, fortæller han, at det er vigtigt for ham at fremstå som et helt menneske. Han synes, det kan blive lidt for klinisk, hvis det hele handler om forretning. Jeg forlader da også den sandfarvede bygning i Sydhavnen med fornemmelsen af et menneske, som føler både for sin organisation og sin familie, og som formår at binde tingene sammen på en meningsfuld måde: - Mine sønner synes, det er fedt, at jeg arbejder i Falck – selvom jeg bare er papirnusser.

INSIGHT

Tre Gode Råd til hvordan man opnår succes som HR-topleder: 1) HR skal leveres for forretningens skyld. 2) HR skal underbygges med facts – ikke baseres på følelser og fornemmelser. 3) Vær dig selv – vær en autentisk leder.

INSIGHT

Krisekaptajn fra Maersk Supply Service: ”Jeg trives i brændpunkter” 60

INSIGHT

Thomas Hagen Stampe

CIO hos Maersk Supply Service 49 år gammel

Uddannelse - Thomas Hagen Stampe er født i København, og har en master i økonomi fra Københavns Universitet (1992-1999).

Karriere - Hans officielle titel i Maersk Supply Service A/S er Chief Information Officer, og han har været ansat på sin nuværende post i to år og fem måneder. - Hans første job efter studiet var Political Affairs Assistant ved Den Danske Ambassade i Beijing fra 1998-1999. - Efter hjemkomst blev Thomas Hagen Stampe ansat i TDC, hvor han igennem syv år skiftede mellem forskellige roller, og var med til at outsource dele af TDC til IBM, inklusiv ham selv. - I IBM Global Services får Thomas Hagen Stampe for alvor prøvet sig selv af i en hidtil uprøvet opgave. I første omgang får han ansvaret for at flytte det insourcede fra TDC til Indien, men det bliver siden til en hel del mere. Over en periode på to år flytter han syv af landets største virksomheders IT, som IBM har insourcet, til Indien. I løbet af sin tid i IBM bliver han ramt af stress og måtte sygemeldes i tre måneder. - I 2012 starter han i Telmore som CIO, hvor han skal stå for en gennemgribende forandring af virksomhedens it-infrastruktur til det hastigt vekslende telemarked. En måned inde i jobbet brænder serverrummet sammen og alt må udskiftes og genetableres.

Privat - Thomas Hagen Stampe har to børn, Malou på 13 år og Benjamin på 16 år. Han er gift med Brigitta gennem 17 år, som arbejder i Zebra Technologies. De bor sammen i Allerød nord for København. - Thomas Hagen Stampe har spillet fodbold hele sit liv, har været fodboldtræner fra han var 14-28 år og er formodentlig den yngste i Danmark indenfor det højeste amatørniveau. Han har også løbet meget, men løbeturene er nu kortere, da han kommer sig fra seneste operation i december 2018. - Inspireret af en kollega har han tvunget refleksion ind i sit skema, hvilket især finder sted i perioder, hvor han rekonvalescerer efter kemobehandlingerne.

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

Maersk Supply Services' 47-årige CIO, Thomas Hagen Stampe, er kommet helskindet i havn med styrkede prioriteringer trods hackerangreb og livstruende sygdom. I sommeren 2017 bliver Maersk Supply Service ramt af et globalt cyberangreb som lyn fra en klar himmel. Alt var kaos. Bag roret i Maersk Supply Service stod Thomas Hagen Stampe, der senest har eksekveret på den store omstilling og transformation af virksomhedens it-setup. Cyberangrebet tæller blandt et af Maersk-koncernens største kriser nogensinde med deraf følgende omkostning på omkring en milliard danske kroner. Den historie vender vi tilbage til. For 48 dage efter cyberstormen får den 47-årige leder, og far til to, konstateret kræft med meget lille sandsynlighed for at overleve. Jeg møder Thomas Hagen Stampe en solrig dag i det imponerende domicil på Lyngby Hovedgade med en sikkerhed på niveau med DR-byen. Og ligheden stopper ikke her, for begge bygninger er tegnet af ’Vilhelm Lauritzen Arkitekter’. Det er også blot få dage efter offentliggørelsen af Maerskkoncernens skuffende årsregnskab for 2018, der viser et underskud på 1 milliarder dollars. - Vi har løst vækstproblemet, men ikke indtjeningsproblemet, lød det fra øverste chef, Søren Skou i Børsen umiddelbart efter offentliggørelsen. Men årsregnskabet er ikke lige det, der optager den 47-årige it-direktør, da han tager imod mig i bygningens imponerende atrium, hvor selskabets tonstunge

vidundere på vand glider lydløst gennem azurblå oceaner på storskærme i baggrunden. Arbejdsmæssigt er han for længst holdt op med at bekymre sig om forhold, han alligevel ikke kan gøre noget ved. - Det er ikke dér arbejdsudfordringerne ligger for mig. De ligger i at levere de bedste og mest cost effektive it-løsninger i Maersk Supply Service, der gør en forskel, slår den 47-årige topchef fast uden omsvøb. Supply Service sat fri fra Maersk-gruppen Thomas Hagen Stampe blev headhuntet til stillingen i Maersk Supply Service i 2017 for at stå i spidsen for en transformation af hele it-delen. På det tidspunkt var der otte selskaber med Supply Service som det mindste med 1500 ansatte. I dag er det et selvstændigt selskab med 36 aktive skibe, der leverer service til offshore-sektoren. Det ambitiøse transformationsprojekt, der blev forsinket af cyberangrebet, gik i al sin enkelthed ud på at skære Supply Service som selskab fri fra Maersk gruppen og således bygge et helt nyt selvstændigt it-setup i selskabet fra bunden. En opgave, de havde ni måneder til. En hård deadline, erkender Thomas Hagen Stampe. - Inden for den tid skulle vi bygge et helt nyt it-system op fra bunden

uden nogle former for specifikke tilpasninger. Hvert skib har sin helt egen unikke it-installation, servere og netværk. Vi har kontorer i Canada, Brasilien, Angola, Skotland, Danmark, Australien, Singapore og Filippinerne. Og så har jeg noget it outsourcet til Indien. Vi skiftede det gamle ud, og erstattede det med nye it-systemer til markant lavere driftsomkostninger, som i dag performer langt bedre end før. - Helt ubeskedent sagt, så har jeg aldrig mødt nogen, der har gjort det på så kort tid. Det synes jeg, er imponerende. Specielt lige i halen på et cyberangreb. Der er også mange af mine medarbejdere, der synes, at det har været hårdt, lyder det fra Thomas Hagen Stampe. Har aldrig gået den lige vej Selv trives han godt dér, hvor der sker noget. - Jeg har altid været i brændpunkter, og har aldrig haft et job mere end to-tre år ad gangen, siger han, og er overbevist om, at han ville kede sig, hvis arbejdet blev for driftsorienteret. Har du en klar ambition om, hvor du skal hen? - Nej. Jeg er lidt skæv på alle punkter. Jeg har aldrig gået den lige vej, siger han. Thomas Hagens karriereforløb er da også en snørklet fortælling om tilfældighedernes puds. For eksempel dengang han havnede

INSIGHT

på økonomistudiet, fordi han forvekslede cand.scient.pol.-studiet med cand. polit. Alligevel valgte han at gennemføre det, så han i dag har en kandidat i økonomi. - Det var et meget tungt matematisk studie. Det interesserede mig ikke ret meget, og jeg fik en meget middelmådig eksamen, siger han. Under et studiejob i Udenrigsministeriet fik han den idé, at han ville være diplomat, og han arbejdede derfor et år på den danske ambassade i Beijing. Men han indså undervejs, at det ikke var vejen for ham alligevel. - Jeg elskede at være i Kina det var lidt som at rejse jorden rundt. Det skulle prøves, men ikke vare ved. Der var for mange rodløse familier. Jeg husker ambassadørens 10-årige dreng, der mutters alene hver weekend stod og slog en tennisbold op ad muren, fordi der ikke var nogen at lege med. Og jeg kunne ikke lade være at tænke, om jeg ville tilbyde mine børn det, når jeg selv skulle stifte familie, siger Thomas Hagen Stampe. Har ingen spidskompetencer Hjemme igen gik der ikke længe før, at et job i teleselskabet TDC kom i stand – også ved et tilfælde. - Det var en af mine venner, der havde tippet TDC om, at jeg lige var kommet hjem fra Kina og manglede et job, siger han. Dengang havde virksomhederne svært ved at tiltrække folk, siger Maersk-direktøren, og han slog til, da han ikke havde andre planer i ærmet, og der skulle tjenes penge. Men han vidste intet om virksomhedsøkonomi og havde ikke tænkt, at det var noget, han skulle arbejde med. Jobbet viste sig også at være noget, som han ikke var synderlig god til. Men en måned efter sad han pludselig med it grundet

- Jeg vil tale om, hvordan man ledelsesmæssigt styrer udenom kriser og gennemgår en række konkrete ledelsesværktøjer, som jeg har anvendt og forfinet gennem de snart mange brændpunkter og transformationsprocesser, som jeg har håndteret og eksekveret på. For at løse en opgave skal forudsætningerne være der. Jeg har stået i situationer, hvor dette ikke var tilfældet. Det vil jeg gøre alt for at undgå igen. Visse ting kan man selvfølgelig ikke gardere sig imod. Men det er altid godt at være forberedt og have værktøjerne klar, når udfordringerne kommer.

Thomas Hagen Stampe

INSIGHT

- Maersk Supply Service er en global selvstændig virksomhed under A.P. Møller-Mærsk Gruppen, der udbyder maritim service og integrerede løsninger til offshore-energisektoren. - Maersk Supply Service blev grundlagt i 1974, og er 100 procent ejet af Mærsk gruppen. - Koncernen Maersk Supply Service opererer 45 skibe bemandet af mere end 1100 besætningsmedlemmer og supporteret af cirka 200 ansatte på landjorden. - I 2020 skal en tredjedel af omsætningen komme fra nye forretningsområder og andre aktiviteter end olie og gas. - I jagten på mere lukrative markeder end olie og gas går Maersk Supply Service sammen med Vestas om transport af havmøller. Med udsigt til at efterspørgslen på grøn energi vil stige, og at prisen på vindenergi vil falde, forventes produktionen af vindenergi at blive fordoblet frem mod 2027. Projektet har fået 47 millioner kroner i støtte over en treårig periode fra EUDP-programmet under Energi-, Forsynings- og Klimaministeriet. - Maersk Supply Service er et af de selskaber, hvor der skal findes en ny ejerstruktur for at AP Møller Mærsk gruppen kan koncentrere sig om shipping og logistik.

INSIGHT

organisationsændringer. Igen, ikke noget han var særlig god til, bemærker han. På et tidspunkt ”fedtede han rundt med projektledelse”, og inden der var gået et år, sagde chefen op, og firmaet manglede en mand. Tilfældigvis havde Thomas Hagen Stampe gjort sig bemærket i en svær situation, der gjorde, at ledelsen fik øje på ham. - Jeg var meget ung, og så kom de og spurgte, om jeg ville være leder af den lille afdeling. Jo, det ville jeg da gerne. Og så havde jeg egentlig haft en del år i TDC – stort set hver 12. måned fik jeg nyt job. Hver anden gang i it og hver anden gang i forretningen, lyder det. I bakspejlet kan han godt se, hvorfor han er endt med it. - Jeg har ingen spidskompetencer. Men jeg er god til at sætte mål, prioritere, lave en plan, kommunikation, vilje og godt humør. Det, at jeg har vekselvirket ind og ud af forretning og it, og det, at jeg altid har arbejdet med kriser og transformationer, indikerer, at dét i virkeligheden er min spidskompetence. Jeg kommer formentlig altid til at arbejde med kriser og transformationer, konkluderer han. Outsourcing af TDC I 2005 blev dele af TDC outsourcet til IBM. Lysten til at prøve noget nyt fik Thomas Hagen Stampe til at gå med over i IBM, men da chefen fra det nye sted annoncerede, at staben skulle forsætte i samme dur de næste to år, protesterede Thomas Hagen Stampe.

og han endte med at påtage sig opgaven. På to år flyttede de syv af landets største virksomheders it, som IBM havde insourcet til Indien. Et felt, han kunne have specialiseret sig inden for. Dengang var der ikke mange, der havde den erfaring. Var du på noget tidspunkt bange for at fejle? - Næh. Det var skide skægt, lyder det fra Thomas Hagen Stampe, der dog må indrømme, at ikke alle opgaver lader sig løse. For eksempel gik han ned med stress i IBM, hvor han var syg i tre måneder. - Jeg havde en periode, hvor jeg arbejdede fra fem om morgenen til 23 om aftenen, og blev ved og ved – parallelt med at vi købte hus og havde to små børn. Det magtede jeg bare ikke. Lige pludselig havde jeg 40 i feber, men termometret viste 37. Det føltes bare som om, jeg havde 40 i feber. Jeg registrerede ikke alarmsignalerne, før de var der.

"Jeg har ingen spidskompetencer. Men jeg er god til at sætte mål, prioritere, lave en plan, kommunikation, vilje og godt humør." Hvad er det, der gør, at man finder det nødvendigt at lægge så mange timer?

”Jamen, så kunne jeg lige så godt være blevet i TDC. Jeg ville gerne lave noget andet”, fik han sagt på daværende tidspunkt.

- Jeg var ung og uerfaren dengang, og husker, hvor skræmt jeg blev af at indse, at stress mere var reglen end undtagelsen, og at hele ledelsen og alle andre også havde haft det. ”Nå endnu én”, var reaktionen.

Chefen for det nye sted foreslog, at Thomas Hagen Stampe i stedet kunne stå i spidsen for at lægge adskillige it-opgaver til Indien,

Selv vendte han tilbage efter tre måneder med en aftale om at gå 20 procent ned i tid, som hurtigt blev til fuldtid – dog kun

HR Magasin nr. 1

2019

til 37 timer om ugen – og ikke de 50-100 timer ugentligt som før, hvor han vitterligt ikke sov. Han har heller ikke udsat sig selv for noget lignende siden, men brændpunkter har der været rigeligt af. Nøglen er prioritering Som dengang i 2012 i rollen som CIO, hvor Telmore skulle transformeres fra et selskab på et mobilmarked, der handlede med simkort, taletid og data til et, der opererede med pakkeløsninger som Telmore Play, fortæller Thomas Hagen Stampe. Men hele it-setup’et var ikke gearet til at levere andet end det, man hidtil havde leveret. Efter blot en måned i stillingen brændte hele serverrummet sammen. - Jeg var i direktionen med ansvar for it. Alt skulle på rekordtid skiftes ud og genetableres. Hvordan undgik du selv at brænde sammen? - Der arbejdede jeg også meget, men prioritering er et nøgleord. Mine prioriteringer er ekstremt simple: Mest vigtig, mindst vigtig. Hvad kan jeg klare? Alt andet laver jeg ikke. Hvis min administrerende direktør kommer og siger, ”det dér Thomas, det er fandeme vigtigt, det skal du lave”. Så fjerner jeg noget andet fra listen, som jeg så ikke laver, siger han. Du stresser ikke over ting på listen? - Når jeg sidder med overbebyrdede medarbejdere, der er stressede eller på vej til at blive det, beder jeg dem liste alle de opgaver, de mangler, og lave et tidsestimat for hver. Det er det eneste, de skal gøre, før vi mødes igen. Så opsummerer vi. Når vi når til 37 timer, sætter vi en streg. Alt under, det laver du ikke. Det er utroligt, hvor svært det er for dem at acceptere det. Dukker der

INSIGHT

HR Magasin nr. 1

2019

noget presserende op, må man genprioritere, råder Thomas Hagen Stampe. Står det til ham, er der i teorien intet, der ikke kan prioriteres. Det samme gælder på hjemmefronten. - Min kone og jeg har klokkeklare prioriteringer. I mit tilfælde er det min familie og helbred, der er øverst, dernæst kommer arbejdet og så mine venner. Sådan ser prioriteringen ud lige nu, hvilket også meldes klart ud til omgivelserne, lyder det.

fortæller han. Det tredje opkald gik til en særlig it-kompetent person i hans netværk. Han blev bedt om at smide alt, hvad han havde i hænderne og ”ringe efter kavaleriet”. - Jeg var ligeglad med, hvad det krævede. De skulle bare stå på mit kontor senest klokken otte i morgen tidlig, fortæller han videre. Næste dag havde han landets dygtigste folk til sin rådighed.

Hvordan navigerer man ledelsesmæssigt i en krise som cyberangrebet?

- Og så løb jeg ud, og fik etableret war-room her, fortæller han, og peger ud i rummet.

- Som forretning er vi vant til at tænke operationelt, når noget går galt på et af vores skibe. På samme måde kom folk hurtigt i løsningsmode, lyder det, hvilket han også selv kom, da han fik opkaldet fra sikkerhedschefen under et strategiseminar.

- I en hel måned sad vi faktisk i det her lokale, og så mødtes vi mindst fem gange i døgnet fra klokken seks om morgenen til 22, indtil alt var oppe at køre igen, afslutter han.

”Vi er blevet ramt af et cyberattack. Alt er i sort. Du må nok heller komme ind på hovedkontoret”, lød beskeden. Derfra havde han 15 minutter til at lægge en plan. ”Hvad ved jeg? Hvad kan jeg gøre noget ved? Hvad skal jeg gøre nu?” Var nogle af de første tanker, som meldte sig i hovedet. Det første opkald foretog han til sin overordnede: Steen S. Karstensen, CEO for Maersk Supply Service. - ”Steen!” Det var i bydetone. Det ville jeg normalt ikke gøre. ”Vi er blevet ramt af et cyberattack. Jeg er på dit kontor om 30 minutter. Saml dén og dén, og så vil jeg opdatere jer”. Dernæst henvendte jeg mig til medarbejdere med ansvar for it-infrastrukturen og netværkene, som er de første steder, der rammes. Jeg sagde til dem: ”Skriv alt hvad I ved ned, og ikke hvad I tror, I ved! Og kom med forslag til, hvad fanden vi gør nu!”,

Men så bliver du ramt af sygdom kort tid efter. Hvordan håndterede du det?

"Tingene bliver ikke helt så formelle hos mig. Til gengæld får folk også at vide, hvis de har lavet noget, der ikke er godt." - For det første lavede jeg en omorganisering. Så jeg havde færre, der rapporterede direkte til mig, og nogle af mine mellemledere kom til at tage et større tryk. Og så sørgede jeg selvfølgelig for, at der var klare mål, prioriteringer og en plan, og at dette var kommunikeret ud til alle i virksomheden. Sådan at det skulle være nemmest muligt for alle i it at eksekvere, når jeg ikke var der. Og så har jeg i min kræftperiode indrettet mig i cyklusser af 14 dage, hvor jeg den ene uge kørte hård kemobehandling og arbejdede hjemme, og hen på slutningen

hoppede jeg af behandlingen, og restituerede en uge, hvor jeg var på kontoret. Det sidste halvandet år har Thomas Hagen Stampe været 17 uger væk på grund af kemobehandling. Derudover har han haft tre måneders orlov grundet operationer. Han glæder sig over, at han i sin position kan arbejde, hvor som helst i verden. Har du så let ved at parkere arbejde under sygdom og afgive kontrol? - Jeg har et meget fladt hierarki i it helt bevidst, og jeg har altid haft det, fordi det også er en del af mine guidelines at have det gode humør. Tingene bliver ikke helt så formelle hos mig. Til gengæld får folk også at vide, hvis de har lavet noget, der ikke er godt, understreger han. I det henseende er han blevet mindre konfliktsky med årene. Men han husker, hvordan han i sine unge år prøvede at undgå konfrontationerne, sneg sig udenom og forsøgte at glatte ud, så alle parter kunne stilles tilfredse. - Men i virkeligheden er der ingen, der bliver glade, fordi du ikke får løst nogle af deres problemer, bedyrer han og fortsætter: - Jeg synes, at der er en slagside ved at være 'pleasende', og jeg har lært qua de kriser, jeg har været igennem, at hvis man ikke er tydelig, transparent og gentager sig selv, så hører folk noget forskelligt. Og så er vi ikke alignet i forhold til, hvordan tingene skal være, lyder det. - Jeg skulle lige igennem nogle kriser, før jeg kunne komme dertil, indrømmer han. Det er blevet lettere at være tydelig og prioritere efter perioden med stress, cyberattack og canceren,

INSIGHT

der trumfer dem alle. Så ved man, det er tid til at stoppe op, konkluderer han. Det var netop, hvad han gjorde sidste sommer – efter syv operationer og 34 uger med kemoterapi. - Jeg sad i mit sommerhus, og reflekterede over, hvad fanden der egentlig var sket. For vi nåede ikke engang at rejse os fra cyberattacket, før jeg fandt ud af, at jeg havde kræft i det meste af kroppen. Der gik det også op for mig, at det havde været de samme fem værktøjer, jeg har vendt tilbage til, hver gang jeg har stået over for et problem, krise eller lignende, siger han. En erkendelse han siden har videregivet i diverse oplæg og foredrag – ligesom det, der venter i HR Executive Forum den 9. maj 2019. I oplægget vil Thomas Hagen Stampe redegøre for, hvordan han succesfuldt har brugt de fem værktøjer i håndtering af udfordringer som cyberangreb, store transformationsprocesser – og kræften ikke mindst.

For at lykkes med en transformation, skal man: 1) Du skal have et drive og en vindermentalitet – du skal kunne fortsætte, selvom alle fortæller dig, at det ikke kan lade sig gøre. 2) Prioritér altid vigtigst først – der er myriader af opgaver. 3) Tydelig og transparent kommunikation – alle omkring dig skal forstå formål, prioritering og aktiviteter i transformationen.

HR-funktionens digitale transformation Interview med Jens Bager, nordisk direktør for SAP SuccessFactors om HR-funktionens strategiske betydning og områdets nødvendige digitale transformation. Hvilke udfordringer står HR-funktionen overfor? ”Meget af det arbejde, der udføres i dagens virksomheder, kan - i et vist omfang - erstattes af nye teknologiske løsninger, som i vid udstrækning bygger på software robotter og kunstig intelligens. Vi skal altså lære at have denne software som vores naturlige support, og vi skal vænne os til hurtigere forandringer i jobindholdet. I svundne tider fik vi én uddannelse og derefter et job, som vi kunne passe resten af vores arbejdsliv, men er det normalt med flere jobskift i løbet af arbejdslivet. Dette skift kan sagtens ske i den samme virksomhed, hvis leder og medarbejder har de rigtige samtaler og løbende tager de rigtige skridt. Det er en kæmpemæssig udfordring, som er eksistentiel for den klassiske store virksomhed. Og svaret kan ikke komme fra HR alene. Jeg ser det som en fundamental kulturel forandring, for vi skal udvikle vores organisationer til at være læringsorienterede og gøre organisationen tiltrækkende for unge og nye medarbejdere.” Betyder det at HR-funktionen næsten automatisk har høj status i virksomhederne? ”Nej, det synes jeg ikke. Mange HR-funktioner er lagt ned af et operationelt arbejdspres, som handler om de konkrete medarbejder-relaterede transaktioner og en masse brandslukning. Forleden hørte jeg da også en HR-chef spørge, hvordan HR kan komme tættere på forretningen. Spørgsmålet hviler på en grundantagelse, som er fejlbehæftet. Rekruttering, trivsel og udvikling er – og skal være - en komplet integreret del af opgaveløsningen og af en forretningsplan. Det peger på en ny arbejdsdeling mellem HR-funktionen og de øvrige ledere. Hvis man som HRfunktion skal understøtte udviklingen, så skal man trække sig mere ud af den operationelle side af medarbejderadministrationen. I stedet skal HR fungere som leverandør af viden, forenklede systemer og best practice, når leder og medarbejder arbejder direkte sammen. HR skal eksempelvis bidrage med bedre teknologi, som giver medarbejder og leder en dynamisk platform for deres dialog.” Hvordan skal dialogen mellem leder og medarbejder forandre sig? Årlig MUS og årligt review er nu blevet for lidt og for stift til at håndtere udfordringen omkring kompetence. Vi får brug for hyppigere og smidigere dialog mellem leder og medarbejder, og vi skal have en god digital platform til at håndtere dialogen om vilkår, kompensation, opgaver og udvikling. Yngre mennesker i always-on-generationen forventer en fleksibel og digital ”samtale” med deres leder. Gerne i et set-up som minder om Facebook. Og HR og ledelsen skal tage imod denne tilgang med kyshånd, for den er ét af svarene på virksomhedens udfordring med at udvikle læringskultur og kompetence.” Hvad bliver HR-funktionens hovedopgave i fremtiden? ”HR-funktion er del af forretningsledelsen og bidrager til strategiplanen. Den etablerer de gode systemer, analyserer data og tænker langt frem. Strategisk HR er at understøtte ledere og medarbejdere med deres dialog, og HR-folkene bliver mere high-level rådgivere i forhold til kompetence og kultur. Vi får brug for intelligent en-til-en-kommunikation til kommende og eksisterende medarbejdere, og her kan vi helt klart trække på erfaringerne med digital kundedialog og kunderejser. Analytics og Big Data bliver givetvis også en helt naturlig del af at løse HR-udfordringer.” Er der også tale om generationsforskelle? ”Ja. Yngre medarbejdere forventer hyppigere og mere fleksibel feedback, og de vil arbejde for et godt formål. Store virksomheder skal i højere grad være i stand til at relatere opgaverne til en meningsfuld opgave. Digitalt indfødte forventer ikke bare en direkte dialog på deres foretrukne platform – fx mobilen – de vil også gerne have et meningsfuldt arbejdsliv, som rækker ud over at tjene penge. Ofte har små virksomheder med et klart værdigrundlag og nogle gode ideer godt fat i denne side HR-dimensionen. Større og ældre virksomheder skal blive mere agile og tilbyde større udfoldelsesmuligheder for at tiltrække de mest selvkørende og tænkende medarbejdere fremover. Det meningsfulde er at løse nogle reelle problemer.”

INSIGHT

Udgivet af twoHundred Denmark ApS info@twohundred.dk / Kalkbrænderiløbskaj 6A, 2100 København Ø

Magasin nr. 1

2019